Sozialisiert durch Google, Apple, Amazon, Facebook und Co. – Kundenerwartungen und –erfahrungen in der Assekuranz. Proceedings zum 20. Kölner Versicherungssymposium am 5. November 2015 in Köln

ivwKöln Institut für Versicherungswesen Forschung am IVW Köln Band 3/2016 Sozialisiert durch Google, Apple, Amazon, Facebook und Co. – Kundenerwartungen und –erfahrungen in der Assekuranz Proceedings zum 20. Kölner Versicherungssymposium am 5. November 2015 in Köln Michaele Völler (Hrsg.) Forschung am IVW Köln, Band 3/2016 Michaele Völler (Hrsg.) Forschungsstelle Versicherungsmarkt Sozialisiert durch Google, Apple, Amazon, Facebook und Co. – Kundenerwartungen und –erfahrungen in der Assekuranz. Proceedings zum 20. Kölner Versicherungssymposium am 5. November 2015 in Köln Zusammenfassung Die neue Welt ist intuitiv und leicht. Die Toleranz der Kunden gegenüber Umständlichkeit und Intransparenz sinkt. Andere Branchen bemühen sich schon heute darum, Kundenbedürfnisse jenseits der Industriegrenzen zu erkennen und zu bedienen. Erfahrungen, die Kunden in der digitalen Welt in anderen Branchen machen, prägen zunehmend ihre Erwartungen auch an Versicherungsunternehmen. Dies stellt die Assekuranz vor enorme Herausforderungen , da sie oft noch eher produktorienti ert als kundenzentriert agiert. Der vorliegende Symposiumsband fasst die Kernaussagen der Fachvorträge des 20. Kölner Versicherungssymposiums zusammen. Es werden Ansätze von Versicherungsunternehmen vorgestellt, die sic h schon heute darum bemühen, Kundenorientierung zu verbessern und positive Kundenerlebnisse zu ermöglichen. Abstract Today’s world is intuitive and simple. Customers do not accept inconvenience and lack of transparency any longer. Some industries are already striving for identifying and fulfilling customer needs beyond their traditional industry borders. Experiences made by customers in these industries have an impact on customer expectations towards insurance companies. This is an enormous challenge for the insurance industry as it is still acting in a more product-oriented way than with a focus on the customer. The proceedings give a summary of the talks of the 20th Cologne Insurance Symposium. It presents approaches of German insurance companies that are already striving for improvement of customer orientation and positive customer experiences. Schlagwörter Digitalisierung, Innovation, Kundenorientierung, Kundenzentrierung, Kundenerwartungen, Kundenerfahrungen, Kundenzufriedenheit, Net Promoter Score , Versicherungswirtschaft, Wert, Wertarchitektur III Vorwort Am 5. November 2015 fand das 20. Kölner Versicherungssymposium statt, das diesmal von der Forschungsstelle Versicherungsmarkt zum Thema „Sozialisiert durch Google, Apple, Amazon, Facebook und Co. – Kundenerwartungen und –erfahrungen in der Assekuranz“ gestaltet wurde. Die neue Welt ist intuitiv und leicht. Die Toleranz der Kunden gegenüber Umständlichkeit und Intransparenz sinkt. Andere Branchen bemühen sich schon heute darum, Kundenbedürfnisse jenseits der Industriegrenzen zu erkennen und zu bedienen. Erfahrungen, die Kunden in der digitalen Welt in anderen Branchen machen, prägen zunehmend ihre Erwartungen auch an Versicherungsunternehmen. Dies stellt die Assekuranz vor enorme Herausforderungen, da sie oft noch eher produktorientiert als kundenzentriert agiert. Im Rahmen des Symposiums wurden Ansätze von Versicherungsunternehmen vorgestellt, die sich schon heute darum bemühen, die Kundenorientierung zu verbessern und positive Kundenerlebnisse zu ermöglichen. Der vorliegende Symposiumsband fasst die Kernaussagen der Fachvorträge des 20. Kölner Versicherungssymposiums zusammen. Mein Dank gilt allen Referenten und Autoren, die durch ihre interessanten Vorträge und Texte zum Erfolg der Veranstaltung beigetragen haben, und den vielen Helfern, die für einen reibungslosen Ablauf am Tag des Symposiums gesorgt haben. Besonders danke ich Frau Brigitte Brettschneider und Frau Monika Linden, die bei der Organisation des Symposiums mitgewirkt haben. Köln, Januar 2016 Michaele Völler IV Autorenverzeichnis Professorin Dr. Michaele Völler Leiterin der Forschungsstelle Versicherungsmarkt am ivwKöln Michaele Völler (47) ist Professorin am Institut für Versicherungswesen der TH Köln und vertritt dort die Lehrfächer Strategische Unternehmensführung und Marketing. Sie ist Mitgründerin und Leiterin der Kölner Forschungsstelle Versicherungsmarkt und beschäftigt sich intensiv mit der Digitalisierung der Versicherungswirtschaft, speziell mit dem veränderten Konsumentenverhalten in der digitalen Welt. Vor ihrer Tätigkeit am ivwKöln hat sie über zehn Jahre als Strategieberaterin bei The Boston Consulting Group gearbeitet, zuletzt als Principal im Kölner Büro. Als Kernmitglied der BCG Praxisgruppe Versicherungen hat sie im Laufe ihrer Beraterkarriere zahlreiche Projekte für deutsche und internationale Versicherungsunternehmen durchgeführt. Dr. Thomas Zabel Bereichsleiter Marktund Kundenanalysen LVM Versicherung Dr. Thomas Zabel (40) ist Bereichsleiter Marktund Kundenanalyse, Abteilung Kommunikation der LVM Versicherung. Er verantwortet dort die Teams Marktforschung und Data Mining. Im Mittelpunkt beider Teams stehen Analysen hinsichtlich Marktund Kundenverhalten. Unterschiedliche mathematische Methoden werden für die Analysen verwendet und haben zum Ziel, Marktbzw. Kundenpotenziale für die Unternehmung bzw. für den Vertrieb offen zu legen. Die Mitarbeiter beider Teams arbeiten in vielen fachübergreifenden Projekten. Thomas Zabel hat Wirtschaftsinformatik an der WWU Münster studiert und am Institut für Wirtschaftsinformatik im Forschungsgebiet Künstliche Intelligenz promoviert. Er ist verheiratet, hat zwei Kinder und lebt mit seiner Familie in Münster. V Stefan Göbel Leiter Unternehmenskommunikation CosmosDirekt Vor seinem Eintritt bei CosmosDirekt 2010 setzte Stefan Göbel (50) seine beruflichen Erfahrungen in der Unternehmens-, Markenund Produktkommunikation für verschiedene Unternehmen der Markenartikelindustrie ein. So war er von 2008 bis 2010 Bereichsleiter Unternehmenskommunikation beim Kameraund Sportoptikhersteller Leica, zuvor verantwortete er 16 Jahre die Corporate Communications beim Mineralwasserproduzenten Gerolsteiner. Vorangegangen waren Stationen bei den Sektund Spirituosenherstellern Henkell & Söhnlein und Söhnlein Rheingold. Bei CosmosDirekt verantwortet Stefan Göbel die externe und interne Kommunikation, Marktbeobachtung und Ratings. Martin Meyer-Gossner Social Selling Strategist Allianz SE Martin Meyer-Gossner (46) ist Webstrategieberater für zukunftsorientiertes Sales-, Marketingund Change-Management. Er ist Gründer und Geschäftsführer von The Strategy Web™ und war Mitbegründer sowie Partner von silicon.de, einer der führenden B2B IT Entscheider Communities (2006 verkauft an CBS Interactive). In seiner Funktion bei Allianz SE fungiert er als Social Sales Stratege und berät das dortige Team im Social Media For Sales Team. Auf Grund seiner Expertise spricht er regelmäßig auf Business-Veranstaltungen und moderiert zahlreiche internationale Digital-Veranstaltungen (u.a. dmexco). VI Dr. Degenhard Meier Leiter Neue Geschäftsfelder HUK-COBURG Dr. Degenhard Meier ist 40 Jahre alt, verheiratet und hat drei Söhne. Er studierte Betriebswirtschaftslehre in Vallendar bei Koblenz, Siena und London. 2004 promovierte er in Aachen an der RheinischWestfälischen Technischen Hochschule. Der gebürtige Münchner war die letzten 13 Jahre für die Beratungsfirma „Bain & Company Inc.“ tätig. Im März 2014 wechselte Dr. Meier zur HUK-COBURG als Leiter der neuen Organisationseinheit „Neue Geschäftsfelder“. Dr. Jörg Rheinländer Generalbevollmächtigter Komposit HUK-COBURG Dr. Jörg Rheinländer ist 46 Jahre alt, verheiratet und hat vier Kinder. Er studierte Physik in Göttingen und promovierte 1997 dort anschließend in Mathematik. Es folgten Beschäftigungen als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Georg-August-Universität in Göttingen und an der FriedrichAlexander-Universität in Erlangen. Im August 1999 wechselte der gebürtige Tübinger zur HUKCOBURG. Die Leitung der Abteilung Aktuariat Komposit wurde ihm 2008 übertragen. Von Januar 2010 bis Juni 2011 führte er zusätzlich die Abteilung Kraftfahrt. Seit 2013 ist er Generalbevollmächtigter der HUK-COBURG zuständig für die Abteilungen Kraftfahrt Betrieb, H/U/S-Betrieb und Aktuariat Komposit. VII Dr. Astrid Stange Mitglied des Vorstand der AXA Konzern AG Ressort Strategie, Personal, Organisation Dr. Astrid Stange (49) studierte Wirtschaftswissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum und promovierte zum Dr. rer. pol. am Institut für Volkswirtschaft der Technischen Universität Braunschweig. Ihre berufliche Karriere begann Astrid Stange 1993 bei der Bertelsmann Buch AG zunächst als Assistentin der Bereichsleitung. 1995 übernahm sie die Leitung Direktmarketing Service. 1998 wechselte sie zur Boston Consulting Group GmbH, wo sie 2011 zum Senior Partner und Managing Director ernannt wurde. Zum 1. Oktober 2014 wechselte Astrid Stange in den Vorstand der AXA Konzern AG. Hier verantwortet sie das Ressort Strategie, Personal und Organisation. VIII Inhaltsverzeichnis VORWORT ....................................................................................................................................................................... III AUTORENVERZEICHNIS ............................................................................................................................................ IV 1 DER KUNDE IN DER DIGITALEN WELT ........................................................................................................... 9 2 DREIKLANG IM CRM – DREI GEWINNER!? ................................................................................................. 26 3 DER KUNDE ENTSCHEIDET – DIE NAHTLOSE VERZAHNUNG VON ONLINE UND OFFLINE .... 29 4 VON VERTRETERN UND KUNDEN – ÜBER BRÜCKEN UND GRENZEN DES SOCIAL SELLING .. 35 5 NEW MOBILITY WORLD – HERAUSFORDERUNGEN IN DER AUTOVERSICHERUNG .................. 43 6 KUNDENZENTRIERUNG IST PROGRAMM! ................................................................................................. 54 - 9 - 1 Der Kunde in der digitalen Welt Professorin Dr. Michaele Völler Leiterin der Forschungsstelle Versicherungsmarkt am ivwKöln Der Begriff „Digitalisierung“ ist derzeit eines der häufigsten Schlagwörter in der Versicherungsbranche. Kaum ein Tag vergeht, ohne dass auf neue Veröffentlichungen, Studien oder Kongresse zu diesem Thema verwiesen wird. Als Branche mit einem immateriellen Produkt und als datenund wissensbasierte Disziplin ist die Assekuranz prädestiniert für Digitalisierung [vgl. Müller-Peters/Völler 2014a, S. 331]. Der ursprüngliche Begriff aus der Datenverarbeitung steht lediglich für die „Überführung von Informationen von einer analogen in eine digitale Speicherung“ (engl: digitizing) [Hess 2014] – und in diesem Sinne ist die Versicherungswirtschaft schon lange digital. In der neueren Interpretation umfasst der Begriff Digitalisierung auch den Änderungsprozess aufgrund der verstärkten Nutzung digitaler Möglichkeiten, der bei den Konsumenten zu neuen Arbeitsund Handlungsweisen sowohl im Berufsals auch im Privatleben führt (engl. digitalization) [vgl. Hess 2014]. Beleuchtet man den Kunden in der digitalen Welt, so sind also nicht nur die neuen technologischen Möglichkeiten, sondern auch die veränderten Kundenerwartungen und das veränderte Kundenverhalten zu untersuchen. Die Digitalisierung liefert hierbei besondere Chancen in den drei Kernbereichen „Processes“, „Analytics“ sowie „Experience“. 5 Prof. Dr. Michaele Völler 2015 Forschungsstelle Versicherungsmarkt Die Digitalisierung liefert besondere Chancen in den drei Kernbereichen Processes, Analytics und Experience. Digitalisierung Experience AnalyticsProcesses Risiken, Bedürfnisse & Profile Effizienz & (Self-) Services Wert & Interaktion Quelle: Forschungsstelle Versicherungsmarkt, ivwKöln Abb. 1: Die drei Pole der Digitalisierung - 16 - 13 Prof. Dr. Michaele Völler 2015 Forschungsstelle Versicherungsmarkt Quelle: Forschungsstelle Versicherungsmarkt, ivwKöln Kunden werden durch GAAF & Co. sozialisiert: Die GAAF-Welt ist intuitiv und leicht und bietet Werte. Erfahrungen (Ist) > Das C/D-Paradigma wird in der GAAF-Welt verschärft. Erwartungen (Soll) Abb. 8: „Negative Disconfirmation“ nach dem C/D-Paradigma Dass es tatsächlich schon Bemühungen in der Versicherungswirtschaft gibt, Kundenerfahrungen zu verbessern, zeigen die in diesem Symposiumsband vorgestellten Praxisbeispiele der Gastreferenten aus Deutschland sowie die nachfolgenden Beispiele aus anderen Ländern. Der Krankenversicherer Oscar, der 2012 in den USA gegründet wurde und derzeit in ausgewählten Regionen von New York, New Jersey, Kalifornien und Texas1 tätig ist, strebt danach, unter Einsatz neuer Technologie sämtliche Erfahrungen mit Krankenversicherungen zu vereinfachen2. Dies zeigt sich schon beim Angebotsund Antragsprozess, der nach dem Vorbild der einfachen und intuitiven Google-Suche sehr übersichtlich lediglich fünf Parameter des Kunden abfragt, um ein Angebot zu erstellen (vgl. Abb. 9). Er arbeitet aber nicht nur an der Nutzerfreundlichkeit und Transparenz des Online-Angebots und -Antrags („Wie?“), sondern bietet erste wertschaffende Zusatzservices wie beispielsweise eine kostenfreie 24-Stunden-Ärzte-Hotline (Smartphone-Dienst „Doctor on Call“), eine Online-Suche zu Ärzten, Krankenhäusern und Medikamenten in einer gewählten Postleitzahlen-Region sowie einen smartphone-basierten Schrittezähler („Wie?“ und „Was?“). Hierdurch wird Oscar jeden Tag erlebbar. 1 Stand November 2015, vgl. https://www.hioscar.com/about [Zugriff am 3.11.2015] 2 Vgl. “We’re using technology to simplify the entire health insurance experience“, https://www.hioscar.com/about [Zugriff am 3.11.2015] - 17 - 14 Prof. Dr. Michaele Völler 2015 Forschungsstelle Versicherungsmarkt Bsp.1: Usability zählt. Intuitiv und leicht. Keine Toleranz gegenüber Umständlichkeit und Intransparenz. Quelle: www.hioscar.com [Zugriff am 2. Mai 2015] Abb. 9: Der US-amerikanische Krankenversicherer Oscar Die Gründer des US-amerikanischen Unternehmens „The Climate Corporation“3, zwei frühere Google-Mitarbeiter, entwickelten auf Basis umfangreicher historischer Wetterdaten ein überlegenes Wetterprognosemodell. Unter Ausnutzung der aus Big Data gewonnenen Einsichten über lokale Wetterverhältnisse schufen sie eine neuartige Ernteausfallversicherung, die Farmern hochindividualisierten Versicherungsschutz für einzelne Felder unter Berücksichtigung der Produktionsziele und der lokalen Wetterrisiken bietet. Im Schadenfall sind die Vorteile ihres ausgeklügelten Datenmodells noch stärker erlebbar. Durch die tägliche Erfassung von Daten in einem feinmaschigen Geonetz in den USA liegen der Climate Corporation stets detaillierte aktuelle Informationen über lokale Wetterverhältnisse vor. Somit kann die Schadenregulierung besonders schlank und zufriedenstellend für den Kunden erfolgen, da das Unternehmen letztlich schon von einem wetterbedingten Schaden weiß, bevor er gemeldet wird. [vgl. Funk 2014] Das Versicherungsprodukt an sich bietet durch den hohen Individualisierungsgrad und die unkomplizierte schnelle Schadenregulierung bereits besondere Werte für den Kunden. In der Frequenz-Wert-Matrix (vgl. Abb. 4) läge die Climate Corporation damit dennoch zunächst nur im oberen linken Bereich. Tatsächlich hat sie für amerikanische Farmer sogar den Sprung in den grünen Bereich gemeistert, indem sie einen täglich erlebbaren, mit dem Unternehmen verknüpften Zusatzservice schuf: Sie bindet die Erkenntnisse aus ihrem anspruchsvollen Datenmodell in eine 3 Vgl. https://climate.com [Zugriff am 4. November 2015]; 2006 gegründet als Weatherbill, 2011 umfirmiert in The Climate Corporation - 18 - entscheidungsunterstützende Anwendung ein, die Farmer für die tägliche Optimierung ihrer Farmarbeiten einsetzen können. Damit bietet sie einen hochfrequent erfahrbaren Nutzen, sowohl im „Wie?“ als auch im „Was?“, den der Versicherungsnehmer mit dem Versicherungsprodukt bzw. der Versicherungsmarke in Verbindung bringt. 14 Prof. Dr. Michaele Völler 2015 Forschungsstelle Versicherungsmarkt Quelle: www.climate.com [Zugriff am 2. Mai 2015] Quelle: www.climate.com [Zugriff am 2. Mai 2015 und 4. November 2015] Bsp. 2: Damit die Kunden eine gute "digital experience" erleben können, muss überhaupt eine "experience" stattfinden. Abb. 9: Der (frühere) Ernteversicherer The Climate Corporation Nach den Anfängen in der Verzahnung von Big Data, Datenanalysen und Versicherungen für Farmer entwickelte sich die Climate Corporation immer mehr zum Anbieter im Bereich der Präzisionslandwirtschaft. Bereits im Oktober 2013 wurde die Übernahme durch die Monsanto Company, einem führenden Unternehmen für technologiebasierte Lösungen und Landwirtschaftsprodukte, angekündigt.4 Am 31. Juli 2015 veröffentlichte die Climate Corporation schließlich, dass sie das komplette Versicherungsgeschäft an AMTrust Financial Service verkauft.5 Die früheren Zusatzservices, nämlich die entscheidungsunterstützenden Anwendungen, bietet sie Farmern weiterhin unter der neuen Marke Fieldview an. Sie konzentriert sich aber nun in ihrem Kerngeschäft auf Präzisionslandwirtschaft. Der frühere Produktkern Versicherung wurde abgestoßen und durch die ehemaligen Zusatzservices ersetzt. Es stellt sich die Frage, ob die Entwicklung der Climate Corporation symptomatisch für die Versicherungsbranche sein könnte: Sobald man einen hochfrequent erfahrbaren und 4 Vgl. Pressemeldung vom 2. Oktober 2013 der Monsanto Corporation, http://news.monsanto.com/pressrelease/corporate/monsanto-acquire-climate-corporation-combination-provide-farmers-broad-suite [Zugriff am 4. November 2015] 5 Vgl. Pressemeldung vom 31. Juli 2015 von The Climate Corporation, https://www.climate.com/company/press-releases/climate-sells-crop-insurance-to-amtrust/ [Zugriff am 4. November 2015] - 19 - wertvollen Zusatznutzen für den Kunden gefunden hat, ist dieser letztlich interessanter und profitabler als das alte Kerngeschäft in Versicherungen. Abb. 10: The Climate Corporation mit der neuen Produktmarke Fieldview6 Ein drittes Beispiel, wie Versicherer für hochfrequent wahrnehmbare Werte sorgen, stammt aus Südafrika. Dort bietet Momentum mit Multiply7 (ebenso wie Discovery mit Vitality8) ein Wellnessund Prämien-Programm als Zusatz zur klassischen Krankenversicherung. Die Kunden werden zu einer gesünderen Lebensweise incentiviert, indem sie beispielsweise Prämien für den Einkauf gesunder Lebensmittel in kooperierenden Geschäften, für Aktivitäten in angeschlossenen Fitnessstudios und für nachgewiesene, gute Gesundsheitsdaten bei medizinischen Checks erhalten. Zudem erhalten sie Rabatte auf die Angebote kooperierender Unternehmen aus verschiedensten Bereichen wie etwa „Fitness & Sport“, „Food & Clothing“ oder „Lifestyle“. 6 https://climate.com [Zugriff am 4. November 2015] 7 https://www.momentum.co.za/for/you/multiply [Zugriff am 2. November 2015] 8 https://www.discovery.co.za/portal/individual/vitality-home [Zugriff am 14. November 2015] - 20 - Somit ergeben sich im Alltag der Kunden vielfältige positive Kontakte mit Multiply. Zudem wandelt sich der Krankenversicherer von einem reinen Kostenerstatter zu einem echten Gesundheitshelfer. Klassische Krankenversicherungen treten für den Versicherten in erster Linie in Erscheinung, sobald ein gewisser Gesundheitszustand unterschritten wird, also nachdem eine schlechte Situation eingetreten ist. Das Programm Multiply wirkt hingegen oberhalb der Linie dieses kritischen Gesundheitszustands (vgl. Abb. 11): Der Kunde erhält Hinweise und Hilfestellungen, wie er seinen Gesundheitszustand und sein Wohlgefühl verbessern kann. Verhaltensbedingte Einbrüche im Gesundheitszustand werden vermieden, andere Krankheitsfälle sind durch den verbesserten Allgemeinzustand in der Regel leichter zu therapieren. Multiply verändert den Fokus somit von dem, was schlecht ist, auf das, was gut für den Kunden ist. Dieser Wert wird offensichtlich von den Mitgliedern wahrgenommen: Die Zufriedenheit der Multiply-Kunden drückt sich nach Aussage einer Führungskraft von MMI International in einer signifikant höheren Kundenbindung aus. Der Vorteil besteht also nicht nur in den Einsparungen bei den Leistungsausgaben auf Seiten des Unternehmens, sondern führt zu hochfrequent erlebten Werten auf Seiten der Kunden. Abb. 11: Der südafrikanische Versicherer MMI und sein Programm „Multiply“ Für die Entwicklung solcher Produkte und Services ist ein „Out oft he box“-Denken erforderlich, da die wahren Bedürfnisse des Kunden außerhalb der traditionellen Industriegrenzen liegen [vgl. Heuskel 1999, S. 30f]. Kein Kunde hat das originäre Bedürfnis, ein Versicherungsprodukt zu kaufen. Er sucht nach Mobilität und braucht hierfür neben einem Fahrzeug auch Komponenten wie eine Finanzierung, eine Pflichtversicherung und ein Navigationssystem. Nicht die Kostenerstattung für Ärzte und Heilmittel, sondern die damit wiedererlangte Vitalität ist das primäre Bedürfnis eines Krankenversicherten. Ein Farmer verspürt nicht das originäre Verlangen nach einer Ernteversicherung, sondern will seinen Farmalltag und seine Farmerträge optimieren. - 21 - Die Assekuranz muss sich also von ihrem Produktfokus lösen und alte Grenzen durchbrechen, sowohl was das „Wie?“ angeht (wie etwa beim intuitiven und leichten Zugang zu Oscar und der mühelosen Schadenregulierung bei The Climate Corporation), als auch was das „Was?“ angeht. Die Herausforderung besteht darin, die Kundenzentrierung und damit den Wert für den Kunden zu verbessern. Hierfür sind zunächst die echten Bedürfnisse zu erkennen, um dann wertbringende Services mit dem "traditionellen" Produkt zu verknüpfen oder „Bisoziationen“ zu erfinden [vgl. Müller-Peters/Völler 2014b, S. 16]. 18 Prof. Dr. Michaele Völler 2015 Forschungsstelle Versicherungsmarkt FarmOptimierung Mobilität Vitalität Eigentlich ein alter Hut: Versicherungen sind kein originäres Bedürfnis von Kunden… Versicherungsindustrie Automobilindustrie Banken Fitnessindustrie Pharmaindustrie Agrarindustrie Angelehnt an: Dieter Heuskel: Wettbewerb jenseits von Industriegrenzen:Aufbruch zu neuen Wachstumsstrategien, Campus Verlag Juni 1999, S. 32 Bedürfnisse liegen jenseits der traditionellen Industriegrenzen! Anforderung: Alte Grenzen durchbrechen, sowohl beim "Wie?" als auch beim "Was?" Abb. 12: Bedürfnisse jenseits der alten Industriegrenzen Auch die digitalen Giganten haben meist außerhalb ihres Kerngeschäfts weitergedacht. Google, Apple und Amazon haben sich deutlich weiterentwickelt und damit Wachstum durch Veränderung erreicht. Die frühere Suchmaschine Google setzt alles daran, zu verstehen, wie und wo der Kunde ist, um ihm dann als überlegener Helfer im Alltag zu begegnen. Um den Wert für den Kunden zu maximieren, nutzt Google natürlich seine besondere Datenund Analyseexpertise, experimentiert aber auch und besitzt dabei den Mut, dass Initiativen misslingen oder (noch) keine soziale Akzeptanz finden (wie beispielsweise 2014 Google Glasses). Auch der frühere PC-Hersteller Apple strebt nach einem tiefen Kundenverständnis, um dem Kunden das Alltagsleben leicht und schön zu machen. Apple ist heute ein überlegener Alltagshelfer, der zudem stark auf Emotionen setzt. - 22 - Der frühere Buchhändler Amazon versucht zu verstehen, was dem Kunden gefällt und nützt, um ihm dann den Kauf durch individualisierte Empfehlungen und Online-Bewertungen zu erleichtern. Er wird damit zum Ratgeber und Rundum-Versorger mit einer Produktpalette, sie sich schon lange nicht mehr auf Bücher beschränkt. Facebook nutzt digitale Chancen zur Beziehungspflege und Selbstdarstellung und hat dem heutigen „Sharing“ in der Breite Impuls gegeben. Das Wachstum ist aber nicht so deutlich wie bei den anderen digitalen Giganten auf eine Weiterentwicklung der Kernidee zurückzuführen. Facebook hat als „digitale Gartenparty“ begonnen und ist es letztlich heute noch. Abb. 14: Wachstum durch Veränderung Für die Versicherungswirtschaft ist ein Wechsel von der Produktorientierung zur Kundenzentrierung zwingend. Es gilt, den Kunden besser zu verstehen und seine (nicht nur digitalen) Erfahrungen zu verbessern, sowohl im Wert als auch besonders in der Frequenz. Wie bei den großen digitalen Giganten wird ein besonderer, individualisierter und erlebbarer Wert für den Kunden sehr sicher eine stärkere Datennutzung erfordern. Andernfalls hinken das Kundenverständnis und damit die Wertarchitekturen der Assekuranz stets den anderen Branchen hinterher. Wert vom Kunden für das Unternehmen im ökonomischen Sinne kann man dauerhaft nur erhalten, wenn man Wert für den Kunden bietet. - 23 - 20 Prof. Dr. Michaele Völler 2015 Forschungsstelle Versicherungsmarkt Digitalisierung Experience AnalyticsProcesses Altes Spiel: Stelle den Kunden in den Mittelpunkt… Neue Regel: … und zwar so wie die "Digital Giants" es tun. Folge dem GAAF-Ansatz! • Kundenzentrierung •Datennutzung für erlebbaren Wert für den Kunden •Out-of-the-box: Mut zu Veränderungen Frequenz der Interaktion Wert für Kunden niedrig hoch hoch niedrig Wow! Abb. 15: Herausforderung für die Versicherungswirtschaft Der Blick über die traditionellen Industriegrenzen hinaus erfordert allerdings Mut. Die Gestaltung von neuen Werten bedingt eine gewisse Experimentierfreudigkeit und Kultur des Scheiterns sowie Innovationskraft. Gelänge der Versicherungsbranche, dies anzugehen und tatsächlich hochfrequent erlebbare Werte zu bieten, so wäre das ein wichtiger Schritt im Kampf um die Kundenschnittstelle, die neue (teils branchenfremde) Anbieter zu besetzen versuchen. - 24 - Literaturverzeichnis Bain & Company (Hrsg.) (2014): Deutscher Versicherungsreport 2014: Das Erfolgsrezept – loyal und „digical“, München. Funk, McKenzie (2014): The Climate Corporation’s Hyper-Local Weather Insurance, The business of risk, 10. Juli 2014, auf: Conservation, The Source for Environmental Intelligence, Universiy of Washington, http://conservationmagazine.org/2014/07/the-climate-corporations-hyper-local-weather-insurance/ [Zugriff am 3.11.2015] Hess, Thomas (2014): Digitalisierung, in: Kurbel, Karl et. al. (Hrsg.): Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik. Achte Auflage. München : Oldenbourg 10.10.2013, http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de (Abruf: 02.11.2015). Heuskel, Dieter (1999): Wettbewerb jenseits von Industriegrenzen: Aufbruch zu neuen Wachstumsstrategien, Campus Verlag, Frankfurt/New York. Hippner, Hajo/Wilde, Klaus D. (2002): CRM – Ein Überblick, in: Helmke, Stefan/Dangelmaier, Wilhelm (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, 2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, S. 3-37. Homburg, Christian/Bruhn, Manfred (2013): Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Bruhn, Manfred/Homburg, Christian (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 8. Auflage, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden, S. 3-39. Homburg, Christian/Stock-Homburg, Ruth (2012): Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Homburg, Christian (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte – Methoden – Erfahrungen, 8. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, S. 17-52. Müller-Peters, Horst/Völler, Michaele (2014a): Chance Innovation? Wie viel Neuerung braucht der Versicherungsmarkt? In: Zimmermann, Gabriele (Hrsg.): Change Management in Versicherungsunternehmen - die Zukunft der Assekuranz erfolgreich gestalten, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden, S. 315-333. Müller-Peters, Horst/Völler, Michaele (2014b): Vom Getriebenen zum Treiber - wie viel Neuerung braucht der Versicherungsmarkt? In: Müller-Peters, Horst/Völler, Michaele (Hrsg.): Innovation in der Versicherungswirtschaft, Forschung am ivwKöln, Band 10/2014, S. 5-22. Niewerth, Bert/Thiele, Hansgeorg (2014): Praxishandbuch Kundenzufriedenheit: Grundlagen – Messverfahren – Managementinstrumente, Erich Schmidt Verlag, Berlin. Reichheld, Frederick (2003): The One Number You Need to Grow, Harvard Business Review, 81, 46-54. - 25 - Reichheld, Frederick/Seidensticker, Franz-Josef (2006): Die ultimative Frage. Mit dem Net Promoter Score zu loyalen Kunden und profitablem Wachstum, Carl Hanser Verlag, München/Wien. Völler, Michaele (2012): Die Social Media Matrix – Orientierung für die Versicherungsbranche, Forschung am ivwKöln, Band 7/2012. Internetquellen Discovery, Website zu „Vitality“, https://www.discovery.co.za/portal/individual/vitalityhome [Zugriff am 14. November 2015] Momentum, Website zu „Multiply“, https://www.momentum.co.za/for/you/multiply [Zugriff am 2. November 2015] Monsanto Corporation, Pressemeldung vom 2.10.2013, http://news.monsanto.com/pressrelease/corporate/monsanto-acquire-climate-corporation-combination-provide-farmersbroad-suite [Zugriff am 4. November 2015] Oscar Insurance Corporation, https://www.hioscar.com [Zugriff am 3.11.2015] Oscar Insurance Corporation, Website “About Oscar”, https://www.hioscar.com/about [Zugriff am 3.11.2015] The Climate Corporation, https://climate.com [Zugriff am 4.11.2015] The Climate Corporation, Pressemeldung vom 31.7.2015, https://climate.com/company/press-releases/climate-sells-crop-insurance-to-amtrust/ [Zugriff am 4.11.2015] - 32 - gilt sowohl für die Konfiguration der Produkte als auch für den gesamten Servicebereich, der einfach, transparent und dabei flexibel sein muss. Einfache und flexible Produkte Erste Website Erster Online-Antrag Tagesgeld Plus Suche Kauf Gestaltung 1996 2014 2003…2009 …… Rente Plus Flexible Vorsorge Abschluss aller Produkte im Internet Abb. 5 Neben den Online-Serviceund Gestaltungs-Möglichkeiten stehen dem Kunden auch persönliche Berater von CosmosDirekt zur Verfügung. Schon seit vielen Jahren gibt es einen Telefonservice rund um die Uhr an 365 Tagen im Jahr. Dabei zeigt sich, dass CosmosDirekt-Kunden sowohl im Internet als auch in der Nutzung der persönlichen Beratungsleistung weder Unterschiede zwischen Werktagen und Wochenenden noch zwischen den Tageszeiten machen. Interne Messungen zeigen eine nahezu gleichmäßige Nutzung über die gesamte Woche. Es treten lediglich Rückgänge zwischen Mitternacht und den sehr frühen Morgenstunden auf. Kundenbedarf rund um die Uhr –in allen Versicherungsfragen Abb. 6 - 33 - Der 24/7-Service wurde 2015 mit der Bildung einer neuen Serviceeinheit auf die Beantwortung von schriftlichen Kundenanfragen ausgeweitet. Dieser Kundenservice beantwortet Emails innerhalb einer Stunde und Briefe innerhalb eines Tages, im Idealfall fallabschließend. Das komplette Angebot aus Onlineund Offlineservices schafft die Voraussetzungen für eine hohe Kundenzufriedenheit. Die Erwartungen der Kunden an den Service ihres Versicherers werden hinsichtlich Geschwindigkeit und Inhalt nicht nur erfüllt, sondern sogar übertroffen. Das bestätigen Kunden in jährlich mehr als 20.000 Telefonaten, in denen die Kundenzufriedenheit überprüft wird – mit einem ähnlichen Verfahren wie beim Net Promoter Score. 24/7 -Online-Versicherer mit dem Plus an persönlicher Beratung Online Kanal Telefon Email Schrift 24/7 Online Persönliche Beratung Kundenbegeisterung 24/7 Abb. 7 Menschen teilen ihre Erfahrungen oft mit ihrem Umfeld und geben Empfehlungen ab. Früher erfolgte dies in Form von „Mund-zu-Mund-Propaganda“ bei Freunden und Bekannten im (räumlich beschränkten) privaten Umfeld, heute mit einer höheren Reichweite in den sozialen Netzwerken. CosmosDirekt macht auf ihrer Website authentische Kundenstimmen nach einem vom TÜV zertifizierten Verfahren transparent und erreicht dabei gegenwärtig einen Durchschnittswert von 4,5 von 5 möglichen Sternen im KFZBereich. Die unabhängige Befragung von Kunden nach dem Vertragsabschluss erfolgt hierbei durch den TÜV Saarland (vgl. Abb. 8). - 34 - Social Proof onsite: Authentische Kundenstimmen Abb. 8 Die konsequente Ausrichtung von Produkten, Prozessen und Kontaktund Abschlusskanälen auf das Profil der Kunden schlägt sich in einer hohen Zufriedenheit nieder. Die Weiterempfehlungsbereitschaft der CosmosDirekt-Kunden ist hoch und äußert sich u. a. im Kunden-werben-Kunden-Programm. So profitiert CosmosDirekt doppelt von ihrer Kundenorientierung: Sowohl durch eine höhere Kundenbindung und Vertragsdurchdringung bei den zufriedenen Bestandskunden als auch durch ein gutes Wachstum bei Neukunden. - 35 - 4 Von Vertretern und Kunden – Über Brücken und Grenzen des Social Selling Martin Meyer-Gossner Social Selling Strategist, Allianz SE In einer dezentralen Versicherungsorganisation wie der Allianz ist es eine große Herausforderung, alle Vertreter in den verschiedenen Ländern auf einen gemeinsamen digitalen Nenner zu bringen - vor allem, wenn die Vertreter unterschiedliche Produkte vertreiben und mannigfaltige Regularien in den jeweiligen Märkten herrschen. Schon allein das Thema Social Media an sich erfordert zahlreiche Prozesse und Trainings, um alle auf einen gemeinsamen professionellen Wissensstand zu bringen. 2 Group Market Management © Copyright Allianz SE Aktive Vertreter Digitale VertreterInaktive Vertreter Die Vertreterwelt. Was sind Argumente für Social Media? Wie überzeugt man vom Nutzen von Social Media? Warum in sozialen Netzwerken aktiv sein? Was bringt etwas in Social Media? Wie kann man sie erfolgreicher machen in Social Media? Warum mehr machen als nur in Social Media aktiv zu sein? Was sind digitale Aktivitäten außerhalb Social Media? Wie lassen sich digitale Aktivitäten verbinden? Warum werden diese Vertretertypen die Zukunft bestimmen? Hätte man eine Digital-Akademie schon vor Jahren gegründet… Abb. 1 Gleichzeitig tauscht sich die Kundenwelt immer stärker in sozialen Medien aus, vertritt Meinungen oder holt sie von Freunden und Verwandten dort ein. In der interaktiven Infografik in Abb. 2 - basierend auf statistischen Hochrechnungen und projiziert auf EchtzeitNiveau – wird deutlich, wie schnell soziale Netzwerke wachsen, welche Interaktion sie auslösen und wie viele Inhalte und Daten Menschen dort teilen. Dieses Engagement seitens der Kunden und Konsumenten bietet Finanz-Vertrieblern ganz neue Möglichkeiten, in der heutigen Zeit viel häufiger mit dem Kunden zu kommunizieren als früher. - 36 - Group Market Management © Copyright Allianz SE Die Kundenwelt. Abb. 2 Auf strategischer Ebene hat sich auch die Allianz überlegt, inwieweit man via Social Media dem Kunden einen Mehrwert bieten kann. Dabei sind natürlich auch die eigenen Anforderungen abzuwägen: Kann man (und wenn ja, wie) über soziale Medien Leads generieren? Lässt sich darüber die Loyalität der Kunden steigern? Oder sind Social Media sogar als Touchpoint für den Kundenservice zukünftig unerlässlich? Die Herausforderung hierbei war vor allem, die digitale Roadmap der Länder zu berücksichtigen, die dezentrale Struktur der Länder zu bedenken sowie auch einem Silodenken entgegen zu treten, das die Verantwortung für Social Media allein im Bereich Marketing ansiedelt. Group Market Management © Copyright Allianz SE Lead Generierung?Kundenservice?Loyalität? Länder-Strategie. Dezentralität. Silodenke. Die Allianz-Erwartung. Abb. 3 - 37 - Beschäftigt man sich mit einer solchen Social Media Strategie für Vertriebseinheiten und der Frage nach dem Vertrauensgewinn, empfiehlt sich eine Studie von Nielsen zu Rate zu ziehen, die alle zwei Jahre durchgeführt wird. Diese besagt, dass Kunden „vorwiegend auf Empfehlungen von Menschen vertrauen, die sie kennen“. An zweiter Stelle folgen unmittelbar „Konsumenten-Meinungen“, die online geteilt werden. Sprich: Wer nicht auf sozialen Medien die Zufriedenheit seiner Kunden spiegelt, lässt eine große Chance aus, das Vertrauen in eine Marke oder eine Dienstleistung auf weiteren Konsumenten-Plattformen zu platzieren und die Kraft des Networking zu nutzen. 5 Group Market Management © Copyright Allianz SE Ratings, Reviews, Recommendations nutzen. Das Vertrauen. Abb. 4 Doch auf welche soziale Kunden-Plattform sollen sich die Vertreter fokussieren? Welche Technologie kann das Leben der Vertriebseinheiten mit Social Media vereinfachen? Und mit welcher Content-Strategie geht man an den Start? Welche Inhalte muss man als Marke oder im jeweiligen Land den Vertretern zur Verfügung stellen, damit das Thema nicht ins Hintertreffen gerät neben allen anderen Aufgaben eines Vertreters? Man kann sich vorstellen, welcher Aufwand in Sachen RFI/RFP dahinter steckt und wie viele Technologien hierzu identifiziert und bewerten werden müssen. - 38 - Group Market Management © Copyright Allianz SE Netzwerkwahl.Content-Wahl.Technologiewahl. Kundennutzen? B2B oder B2C? Social Media Technologie? Die Plattformen. Abb. 5 Und wenn man all das für sich strukturell und strategisch auf eine Linie gebracht hat, kommen Probleme und Aufgabenstellungen hinzu, mit denen man am Projektstart gar nicht gerechnet hat. Wie schaffen es die Ländereinheiten, den Compliance-Anforderungen gerecht zu werden, damit Vertreter nicht Inhalte posten, die der Marke schaden könnten? Ist Sponsoring-Content überhaupt das, worauf die Kunden auf Vertreterseiten reagieren? Muss man den Vertretern sogar eigenen Content zur Verfügung stellen, der sich klar vom Sponsoring differenziert? Oder: Wie handelt man in den Ländern eine Qualitätssicherung der Inhalte, die auf den sozialen Seiten der Vertreter publiziert und distribuiert werden? Group Market Management © Copyright Allianz SE Die Content-Frage. Die Kür: Compliance. Sponsoring Content. Qualitätssicherung. Abb. 6 - 39 - Die größte Herausforderung an einen neu zu installierenden Social Media-Prozess mit zahlreichen Vertretern stellt sich dann, wenn ein Netzwerk seine Schnittstellen-Strukturen zu Dritt-Plattformen verändert und das Unternehmen darauf schnell reagieren muss. So war Facebook in den letzten Jahren eine Plattform, die als im Grunde „kostenfrei“ betrieben werden konnte. Mittels Status Updates erreichte man über Facebook Pages zahlreiche Fans und potenzielle Kunden. Allerdings wurde das auch Facebook irgendwann klar, und man stellte den Algorithmus um. Dadurch wurde aus einer organischen Reichweite eine zu bezahlende Reichweite. Somit musste man sich überlegen, ob und wenn ja, mit wie viel Budgets man seine Vertreter ausstattet bzw. ob sie diese neuzeitlichen Werbe-Maßnahmen selbst finanzieren müssen. Aber auch dies erfordert Schulung und Training der Vertreter, die vielleicht immer noch in lokalen Zeitungen mit Printanzeigen auf sich aufmerksam machen. 8 Group Market Management © Copyright Allianz SE Die Netzwerk-Evolution. Permanente Adaption: % von Owned Media, Earned Media, Paid Media. Organische Reichweite Vertreter zu Kunden? Social Media Marketing Vertreter zu (Neu)Kunden? Social Branding Marketing zu (Neu)Kunden? Abb. 7 Insgesamt ergibt sich daraus ein langfristiges Programm innerhalb eines Konzerns, das nicht nur zahlreiche Menschen beschäftigt, sondern auch das klare Commitment des TopManagements und entsprechende Budgets benötigt. Das Management will dann irgendwann auch Zahlen sehen, es muss also erwiesener Maßen auch ein Business Impact generiert werden. Das heißt nicht nur Likes, Comments und Shares, sondern eher Calls, Meetings und letztendlich Umsatz. Am Ende geht es darum, den Wert z. B. eines Likes zu verstehen, zu bewerten und zu konvertieren. - 40 - Group Market Management © Copyright Allianz SE Die Nachhaltigkeit. Endloser Prozess: Relevanz. Incentives. Weiterbildung. Abb. 8 Und selbst wenn der Prozess definiert und alle Vertreter geschult und eingebunden sind, kann bei den Beteiligten Social Media Müdigkeit eintreten, etwa dann, wenn nach einigen Wochen nicht gleich der erste Abschluss erfolgt. Gerade in solchen Phasen sind die Programm-Manager gefragt, ihre Strategien zur Reaktivierung und Motivation auszupacken, um die Aufmerksamkeit dieser Vertreter wieder in Richtung digitale Welt zu drehen. 10 Group Market Management © Copyright Allianz SE Von Omnichannel, Social Media Müdigkeit und Zeit der Vertreter. Die neue Herausforderung. Abb. 9 - 41 - Die Allianz-Ambition war klar: Die Wertschöpfungskette der Vertreter sollte mittels Social Media erweitert werden: realistisch, pragmatisch, „compliant“ und mit entsprechender Begeisterung für einen neuen Touchpoint, der vorher von wenigen Vertretern genutzt wurde. Es gibt allerdings zahlreiche Netzwerke, in denen die Vertreter unterwegs sein können – und es kommen neue hinzu. Deshalb steht ein solches Programm nie still – ebenso wenig wie der Kunde, der zunehmend seine Meinungen und Bewertungen aktiv teilt. 11 Group Market Management © Copyright Allianz SE Twitter ±270m users WhatsApp ±500m users YouTube ±1bn users Google+ ±300m users Facebook ±1.3bn users LinkedIn ±300m users Tumblr ±200m users Instagram ±200m users Pinterest ±70m users Xing ±14m users Der Allianz Ambition. Der Wunsch: Mehr Leads, mehr Meetings, mehr Kunden, mehr Umsatz. Abb. 10 Am Ende noch ein Wort zum ROI: Die Systematisierung der ROI-Messung ist schwierig, da sie komplett abhängig ist von den KPIs, Technologie-Schnittstellen (API) und einem „Social Selling Index“, wie man ihn seit kurzem von LinkedIn kennt. Wie hier eine Automatisierung zu generieren ist, erscheint selbst den Anbietern von Social CRM-Lösungen und -Prozessen noch etwas unklar. Der Hintergrund ist klar: Niemand will Geschäftspartner in seine Daten und Vorgehensweisen schauen lassen. Und so wird vermutlich der Vertreter auch zukünftig die Schnittstelle bleiben, die den Wert eines solchen Programms einschätzen und verstehen kann. - 48 - Aber auch in weiteren Bereichen der Mobilitätsdienstleistungen versuchen Aggregatoren Zugangswege zu besetzen. Prominent zu nennen sind hier Neu-/Gebrauchtwagenplattformen, aber z. B. auch das Angebot von Servicedienstleistungen über Vergleichsplattformen. zu iii) die technische Entwicklung bei den Fahrassistenzsystemen in Richtung autonomen Fahrens bewirkt eine Veränderung der Unfalllandschaft und insbesondere eine Reduktion der Schadenfälle bei den Kfz-Versicherern Die Entwicklung von Fahrassistenzsystemen ist bereits weit fortgeschritten, die Durchdringung im Fahrzeugbestand jedoch nicht: Das Schadenverminderungspotenzial von Fahrassistenzsystemen der aktuellsten Generation ist hoch. Untersuchungen haben ein hohes Vermeidungspotenzial insbesondere bei (Not-)Bremsassistenzsystemen und (teilautonom agierenden) Einparkassistenten festgestellt. Es wird davon ausgegangen, dass bei einer Verbauung in der gesamten Fahrzeugflotte ungefähr die Hälfte aller Unfälle in der Kfz-Haftpflichtversicherung vermieden werden könnte. Allerdings ist die aktuelle Flottendurchdringung aufgrund der hohen Kosten für diese Systeme noch gering und mit nennenswerten Anteilen kann auch erst in einigen Jahren gerechnet werden (vgl. Abb 6). Seite 15 Autonomes Fahren & Fahrassistenten -Unfälle werden mit zunehmender Durchdringung des Bestands weiter reduziert Gemäßigte, aber kontinuierliche Durchdringung des Fahrzeugbestands mit Fahrassistenzsystemen Stetiger Rückgang der Schadenhäufigkeit prognostiziert Schadenhäufigkeit KH (in ‰) Abbildung 6 Der prognostizierte Rückgang der Unfallzahlen wird die Versicherungsbranche vor zusätzliche Herausforderungen stellen. Die sinkende Schadenhäufigkeit in Verbindung mit nicht im gleichen Maße ansteigenden Schadendurchschnitten wird zu einem Absinken - 49 - der durchschnittlichen Prämien in der Kfz-Versicherung führen. Rückgänge in der Schadenhäufigkeit lagen zwar auch in der Vergangenheit vor, damals wurden diese – mit Blick auf die gesamten Prämieneinnahmen – durch die Volumenzuwächse im Fahrzeugbestand überkompensiert. Da der Pkw-Bestand in den nächsten Jahren jedoch kein großes Wachstum aufweisen wird, sollte das gesamte Prämienvolumen in der Kfz-Versicherung in Deutschland abschmelzen. Damit würde zusätzlicher Druck auf die Kostenpositionen der Versicherer entstehen. Eine weitere Intensivierung des Wettbewerbs könnte insgesamt die Folge sein (vgl. Abb. 7). Seite 16 Sinkende Unfallzahlen? Sinkende Schadenbedarfe? Sinkende Beiträge? Sinkende Personalbedarfe? € € Autonomes Fahren & Fahrassistenten: Rückgang der Unfälle stellt Versicherungsbranche vor zusätzliche Herausforderungen … Weitere Intensivierung des Wettbewerbs zu erwarten Abbildung 7 Angesichts dieser Herausforderungen werden die Kfz-Versicherungen, die zukünftig erfolgreich sein möchten, sich positionieren müssen. Als eine Option erscheint die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells hin zu einer hocheffizienten, kostenoptimierten Zulieferung von Versicherungsprodukten/Schadenabwicklungen an z. B. OEM und Vergleichsplattformen denkbar. Eine andere Option wäre die Weiterentwicklung hin zu einem Versicherer mit breitem Dienstleistungsprofil und starker Marke (vgl. Abb. 8). - 50 - Seite 18 Angesichts dieser Herausforderungen: K-Versicherer am Scheideweg in eine neue Welt heute morgen Lieferant von White-label-Produkten an Over-the-top und All-in-Player Klassischer Versicherer mit Produktion, Vertrieb & Regulierung Versicherer mit breitem Dienstleistungs-Profil und starker Marke Versicherer Lieferant Versicherer & All-in-Player Abbildung 8 2. Unsere Antworten auf neue Technik und Geschäftsmodelle Eine Weiterentwicklung des Dienstleistungsprofils insbesondere über Branchengrenzen hinaus sollte von einem starken, tragfähigen Kerngeschäft ausgehen. Mögliche Entwicklungspfade sollten bewertet und anschließend erprobt/pilotiert werden. Bei der Bewertung erscheint eine Einordnung der aktuellen aber auch zukünftig angedachten Produkte/Dienstleistungen entlang der beiden Dimensionen Produktqualität/Erfüllung der Kundenbedürfnisse und Kundenkontaktfrequenz hilfreich10. Herkömmliche Versicherungsprodukte befinden sich in dieser Darstellung im unteren linken Quadranten (vgl. Abb. 9). Produkte und Dienstleistungen, über die man als Anbieter die Kundenschnittstelle nachhaltig und dauerhaft besetzen kann, liegen in dieser Darstellungsweise jedoch im oberen rechten Quadranten. 10 Auf diese Analyse und Darstellungsweise machte uns Prof. Dr. M. Völler, Institut für Versicherungswesen (ivwKöln) der TH Köln, dankenswerter Weise aufmerksam. - 51 - Seite 19 Bestimmung des Kerngeschäfts Bewertung der Stärken: „Baue niemals auf einen schwachen Kern“ Entwicklungspfade (ausgehend vom Kerngeschäft) festlegen Unsere Stoßrichtung Dienstleistungs-/Produktentwicklung: Weiterentwicklung Qualität und Steigerung Kontakt-Frequenz Bewertung der Entwicklungspfade: Dimensionen Qualität, Frequenz Ziel: Abdeckung der Kundenbedürfnisse / Qualität und Kontaktfrequenz steigern Herkömmliche Versicherungsprodukte üblicherweise im unteren linken Quadranten 1 2 Abbildung 9 Drei unserer aktuellen Aktivitäten sollen die Weiterentwicklungsmöglichkeiten des Produkt-/Dienstleistungsangebots eines Kfz-Versicherers veranschaulichen: i) Autoservice zum Festpreis sowie weitere Kfz-Serviceleistungen zu vergünstigten Stundensätzen als Angebot SERVICE SELECT: Seite 20 Mehrwertdienst für unsere Kunden Kfz-Service mit OEM-Qualität – garantiert durch HUK Für einen günstigen Preis Zusätzlich Rabatt auf Autoversicherung bei Inanspruchnahme Ziel: Sicherung der Kundenschnittstelle, Erweiterung des Dienstleistungsangebots und Stärkung Partnerwerkstätten u. Werkstattnetz Service Select: Autoservice zum Festpreis und weitere Kfz-Serviceleistungen zu vergünstigten Stundensätzen Abbildung 10 - 52 - ii) Günstige Autofinanzierung – insbesondere im Gebrauchtwagen-Segment – bieten wir zusammen mit unserem Partner Postbank an: Seite Autokredit Seit 2015 prominent auf Startseite HUK.de positioniert Kondition ab 2,79% im Vorderfeld der Anbieter Kundeninteresse wird durch zwischenzeitlich 30.000 Kreditrechneraufrufe bestätigt 21 Autokredit für HUK-Kunden zu besonders günstigen Konditionen Ziel: Erweiterung des Dienstleistungsangebots –Festigung der Kooperation mit Postbank Abbildung 11 iii) Ein Telematikprodukt befindet sich aktuell in Entwicklung: Seite 22 Telematikbox liefert zusätzlich Fahrdaten Im Auto fest installierte Telematikbox Integrierte SIM-Card zur Datenübertragung Automatische Unfalldetektion mit Notruf Übermittlung von Fahrdaten zur Nutzung für neue Geschäftsmodelle (z.B. Pay as you drive, Schadensteuerung usw.) Ziel: Relevanz von Fahrdaten verstehen – Datenhandling erlernen, Kontakt-Frequenz erhöhen Vernetztes Kfz: Telematikbox mit Unfalldetektion, Notruf-Funktion und Fahrdatenübermittlung Abbildung 12 - 53 - Das Ziel bei der Produkt-/Dienstleistungsentwicklung sollte also sein, eine Steigerung entlang der Dimensionen Qualität und Kontaktfrequenz vorzunehmen und Produkte schließlich im oberen rechten Quadranten zu positionieren (vgl. Abb. 13). Nur wenn die Kundenbedürfnisse vollumfänglich befriedigt werden und die Kontaktfrequenz hinreichend hoch ist, kann aus unserer Sicht den neuen Wettbewerbsanforderungen erfolgreich begegnet werden und der eigene Kundenzugang verteidigt werden. Seite 23 Mehrwerte durch umfassendes Dienstleistungsangebot schaffen Qualitätsund Preisstandards setzen Kontakt-Frequenz erhöhen Level playing field bei Datenzugang sicherstellen Zielrichtungen Unsere Antworten: mit digitalen Komponenten –aber nicht immer nur „digital“ Fazit: Neue Angebote zur besseren Abdeckung der Kundenbedürfnisse und mit höherer Kontakt-Frequenz als Antwort auf die aktuellen Herausforderungen Abbildung 13 - 54 - 6 Kundenzentrierung ist Programm! Dr. Astrid Stange Mitglied des Vorstands der AXA Konzern AG, Ressort Strategie, Personal, Organisation Was wissen wir heute über unsere Kunden? Wie betrachten wir heute unsere Kunden? Versicherungsunternehmen haben heute immer noch einen sehr produktbezogenen Blick auf ihre Kunden. Sie kennen und nutzen primär die Kundeninformationen, die für den Vertragsabschluss von Bedeutung sind. Statt vom Kunden spricht man heute immer noch eher vom Versicherungsnehmer. Aber wer ist unser Kunde wirklich und was bewegt ihn? Das wissen wir heute nicht. Vom Verkäufer zum Käufermarkt Digitalisierung schafft Transparenz. Kunden nutzen heute ihre Smartphones, Tablets oder Laptops, um Angebote und Lösungen zu finden und direkt miteinander zu vergleichen. Somit sind sie bereits über das Internet vorinformiert und daran gewöhnt, Angebote miteinander zu vergleichen. Das bedeutet, dass der Versicherungsvermittler nicht mehr „Gate-Keeper“ auf der Kundenreise ist! Zudem suchen Kunden heute Mehrwerte und Lösungen statt einfach nur ein Produkt mit einem guten Preis. Und sie entscheiden sich für Marken und Leistungsversprechen – darauf müssen sich Versicherer und Vermittler einstellen. Die Erwartungshaltung der Kunden hat sich grundlegend geändert. Kunden erwarten heute, dass wir sie kennen: Dass wir wissen, welche Frage sie letzte Woche im Chat gestellt haben oder dass sie gestern ein Angebot auf unserer Website gerechnet haben. - 55 - Diese Veränderungen der „Kundenmacht“ zwingt die Versicherungsbranche zu einem fundamentalen Umdenken. Was ist Kundenzentrierung? Kundenzentrierung bedeutet, dass das gesamte Geschäftsmodell am Bedarf des Kunden ausgerichtet ist. Dies gilt für die Kundenkontakt und -interaktionspunkte, für Angebote und Lösungen und auch für Prozesse und Technik. Die Realität sieht jedoch oft anders aus. Für Unternehmen liegen in einer stärkeren Kundenzentrierung Chancen: Sie können Kunden als „Challenger“ des Bestehenden und/oder als Innovatoren nutzen. Als „Challenger“ kann der Kunde mit seinem Feedback klare Hinweise für ein kontinuierliches Verbessern des Status quo geben. Als Innovator kann der Kunde dem Versicherer innovative Impulse auf Basis seiner Bedürfnisse („Pain points“) geben. - 56 - Es gibt heute bereits viele Unternehmen (z. B. Google, Apple, Facebook, Amazon), die den Kunden als Challenger nutzen: In diesen Unternehmen ist die aktive Frage nach Kundenfeedback Standard und fest in der Unternehmenskultur verankert. Das Feedback wird systematisch erfasst und mit anderen Mitarbeitern im Unternehmen geteilt und diskutiert. Nur so können Veränderungen persönlicher und struktureller Art zeitnah umgesetzt werden. Eine Möglichkeit dies zu tun, ist die Messung des sog. Net Promoter Scores (NPS). Dieser misst die Kundenzufriedenheit und Loyalität zum Unternehmen durch eine zentrale Frage „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Produkt/Unternehmen/ Dienstleistung XYZ an jemanden weiterempfehlen". Im Anschluss beginnt dann idealerweise ein Feedback-Kreislauf: Einige Versicherer haben damit begonnen, ihre Kunden nach Feedback zu fragen, Kundenmeinungen auszuwerten oder Social Media Kanäle konsequent auszuwerten. Das Thema Kundenorientierung steht damit heute auch für Versicherer ganz oben auf der Management-Agenda. Die konsequente und vor allem nachhaltige Umsetzung wird noch bewiesen werden müssen. Es besteht eine Chance darin, den Kunden als Innovationstreiber zu nutzen. Ausgangspunkt dafür ist es, die tatsächlichen Bedürfnisse des Kunden in der gesamten Customer Journey zu kennen: Was sind die Interaktionspunkte mit dem Kunden und wie erlebt er diese? In engem Austausch mit dem Kunden können dann Lösungen entwickelt werden, z. B. mit Hilfe der Design Thinking-Methode. Genau mit dieser Methode hat AXA gemeinsam mit Kunden ein erstes Produkt entwickelt und am 1. Oktober auf den Markt gebracht: smartPARKING. Mit der smartPARKING Karte können Kfz-Versicherungskunden im Raum Düsseldorf günstig und komfortabel in Parkhäusern parken. Die Karte sorgt dafür, dass sich die Schranken der teilnehmenden Parkhäuser automatisch bei Einund Ausfahrt öffnen. Per App kann monatlich bezahlt - 57 - werden. Über die App kann sich der Kunde auch zum nächsten Parkhaus navigieren lassen und bekommt die dortigen Preise, Öffnungszeiten und freien Parkplätze in Echtzeit angezeigt. Wie geht Kundenzentrierung?