Análisis de viabilidad para la puesta en marcha de la empresa "Canarias Premium Class"

J Nl\ft:DAO OC U.S P:.1...'MS DE CANARIA Grado en Turismo Análisis de viabilidad para la puesta en marcha de la empresa "canarias premium class" Presentado por Javier Fernández Rosete Bajo la tutela de Rosa María Batista Canino Las Palmas de Gran Canaria de jul io de 2014 ESTRUCTURA DE TELEFORMACIÓN / U GR.AH 1 ÍNDICE 1 INTRODUCCIÓN 2 1. VIABILIDAD ESTRATÉGICA 4 1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO 5 1.1.1. Análisis del Entorno General o Macro entorno 5 1.1.2. Análisis del Entorno Específico 13 1.2. ANÁLISIS DE LOS CLIENTES 17 1.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 21 1.4. ANALISIS DAFO 23 1.5. MODELO DE NEGOCIO 22 2. VIABILIDAD COMERCIAL 29 2.1. SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO 29 2.2. ESTIMACIÓN DE VENTAS 30 2.3. VARIABLES DEL MARKETING 30 2.3.1. Producto / Servicio 30 2.3.2. Precio 32 2.3.3. Comunicación y Distribución 33 3. VIABILIDAD TÉCNICOORGANIZATIVA 34 3.1. EL PROCESO SERVUCTIVO 34 3.2. NECESIDAD DE RECURSOS 34 3.2.1. Recursos Materiales 34 3.2.2. Recursos Humanos 35 3.3. PROVEEDORES 37 4. VIABILIDAD ECONÓMICOFINANCIERA 37 4.1. PLAN DE INVERSIONES Y FINANCIACIÓN 37 4.2. ESTIMACIÓN DE CUENTA DE RESULTADOS 39 5. TRÁMITES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LA EMPRESA 40 5.1. FORMA JURÍDICA 40 5.2. TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN 41 6. CONCLUSIONES Y RESUMEN EJECUTIVO 41 7. BIBLIOGRAFÍA. WEBGRAFÍA 43 ANEXOS 45 Anexo 1. Relación empresas prestadoras servicios de lujo 45 Anexo 2. Carta presentación envío cuestionarios 46 Anexo 3. Modelo de negocio Canarias Premium Class 47 Anexo 4. Cuestionario Expertos para estudio de mercado 48 Anexo 5. Cuestionario Clientes potenciales para estudio de mercado 50 2 Anexo 6. Detalle de gastos de personal y Servicios Externos 51 Anexo 7. Funciones y tareas de los socios de CPC 52 INTRODUCCIÓN El proyecto empresarial que deseamos desarrollar consiste en la creación de una empresa de servicios basados en la explotación de la ventaja colaborativa win2win entre proveedores de servicios en el sector turístico a modo de central de compraras para el alto nivel. La plataforma estará dirigida a prestar un servicio completo de asistencia a hoteles de gama alta, AAVV, TTOO y empresas del sector, las cuales conformarán un club de compradores al que poder ofrecer nuestros servicios de alto nivel para sus clientes, segmento integrado por turistas de alto poder adquisitivo, siendo la plataforma web nuestra carta de presentación, vía de distribución y comunicación de la empresa. Bajo una única marca, “Canarias Premium Class”, ofertaremos nuestros productos y servicios, teniendo como meta el ser referente de los servicios de lujo y alto nivel en Gran Canaria, especialmente para aquellos que nos visitan. La base de este proyecto será la excelencia, en torno a ella se construirá todo el modelo de negocio, con un único fin, el poder crear un valor para la marca, siendo ésta sinónimo de calidad en el sentido más amplio. El ámbito geográfico inicial de actuación será la isla de Gran Canaria, y en un periodo no superior a 24 meses se pretende operar a lo largo de toda la geografía del Archipiélago, fruto de la política de captación de oferta que pretendemos desarrollar. El valor añadido que proponemos es el agrupamiento de toda una serie de servicios y productos, muchos de ellos ya existentes (alquiler de yates, villas de lujo, limusinas, helitour, asistente personal 24h, servicios médicos, seguridad privada, personal shopper, etc.), pero que, por falta de promoción adecuada y falta de relación entre todos los agentes de esta oferta, carecen de las sinergias que la plataforma tratará de crear, facilitando el uso de todos estos servicios a nuestros clientes objetivo. La sencillez de acceso y la garantía de calidad tendrán como resultado la excelencia para nuestros clientes finales, así como para los TT.OO, AA.VV y hoteles de 4 y 5 estrellas. En el afán de encontrar nuevos productos y servicios para el sector turístico, y más concretamente para el segmento de mayor poder adquisitivo, el denominado Gran Lujo o alto Standing (según GESTHA, Sindicato de Técnicos del Ministerio de Hacienda, en España se considera rico a la persona que tiene un patrimonio superior a 750.000€, excluyendo la vivienda, y una renta anual de 600.000€), se ha detectado una oportunidad de negocio en el continuo aumento de los cruceristas llegados a la provincia de Las Palmas, que cerró 2013 con 830.000 cruceristas (se ha pasado de 115 naves en 1998 a 445 naves en 2013, un número similar al del año anterior, pese a recibirse un 5,12% 3 menos de barcos). Por su parte, las 169 nuevas rutas aéreas de Canarias para este 2014, con varias capitales europeas (Manchester, Berlín, París, Praga, Moscú), suponen un aumento del 27% de turistas llegados con rentas económicas elevadas con respecto 2013, así, el aeropuerto de Gran Canaria contará con 55 nuevas rutas, el de Tenerife Sur con 51, el de Lanzarote con 28, el de Fuerteventura con 32 y los de La Palma y Tenerife Norte con 6 rutas nuevas cada una, sumando un total de 212 compañías aéreas operando en estos aeropuertos con una oferta de más de 9 millones de asientos, las cuales, aumentan la conexión de Canarias con mercados de origen de prestigio singular. El proyecto pretende prestar especial atención a los mercados emergentes como Italia, Rusia y Francia, cuyo número de visitantes creció en 2013 un 64%, 49% y 17%, respectivamente. Muchos de los nuevos productos y destinos citados mueven un colectivo importante de turistas de alto poder adquisitivo. En este sentido, los turistas Gran Lujo suelen demandar una serie de servicios especiales o personalizados que en las islas, o bien se ofertan de forma fragmentada o bien no especializada. En muchos casos, se trata de servicios de baja calidad, basados fundamentalmente en la competencia vía precios, siendo esta estrategia poco apropiada para el segmento al que estos servicios pretenden dirigirse. Por otro lado, es destacable también el importante número de producciones cinematográficas que vienen llevándose a cabo en Canarias. Estas han ido recalando en las islas desde la aprobación en 2009 por el Parlamento Canario de la Zona Especial Canaria, aplicable en todo el Archipiélago, que permite un tipo impositivo fijo del 4% frente al 23% de la media europea, lo que sumado a la bonanza del clima han supuesto un innegable atractivo, aportando cuantiosos ingresos (el rodaje de Moisés ha dejado más de 7 millones de euros en Fuerteventura), siendo sus estrellas de Hollywood y sus equipos técnicos los demandantes de un tipo de servicios especiales, como villas privadas, transporte de lujo, seguridad, servicios de catering, asistentes personales, y todo tipo de excentricidades a las que la empresa que proyectamos pretende prestar atención. En esta misma línea queremos resaltar la posición intermedia ideal para empresas que operen con Europa, América y África y la plena seguridad jurídica que otorga la ZEC, lo que está propiciando el aumento del segmento del turismo de negocio. Prueba de ello son los equipos norteamericanos y canadienses (compañía minera Kinross) que han fijado en África su punto de mira para la expansión de sus empresas, así como los gerentes y equipos de negociación de las grandes petroleras que pueden utilizar las islas como centro de operaciones y reuniones, demandando alojamientos con unos servicios mínimos de muy alto nivel. 4 Si logramos introducirnos en el sector y demostrar que la atención personalizada sumada a la profesionalidad pueden mejorar el servicio ya prestado por las empresas existentes, las cuales carecen de esos valores intangibles que anteriormente se comentaban, podremos irrumpir en el mercado con mucha fuerza y mejorar estos aspectos en el sector. Somos conscientes de la presión ejercida por la competencia, pero no por ser los últimos en llegar renunciaremos a luchar por una cuota de mercado (Yahoo fue el primer buscador y Google supo mejorarlo). La singularidad del mercado local difícilmente se puede comprender desde las oficinas centrales en la Península, actuando simplemente como una máquina de realizar promociones. Pretendemos ofrecer trato personalizado directo y profesionalidad ajustada a las necesidades de nuestros clientes en destino. Finalmente, y considerando la evolución de los mercados emisores y la demanda real en destino, teniendo en cuenta que Canarias como destino debe buscar la excelencia, queda aún como asignatura pendiente adaptar y mejorar los productos y servicios a las preferencias y necesidades del cliente más exigente. Este proyecto empresarial pretende contribuir a este propósito. 1. VIABILIDAD ESTRATÉGICA En este apartado se procederá a evidenciar la sostenibilidad y capacidad del negocio a largo plazo y su desarrollo futuro, centrándonos de manera especial en la capacidad de adaptación a las exigencias de un mercado en constante cambio y evolución. Mediante el análisis del entorno empresarial que circunda a la empresa, así como del estudio de mercado que procedimos a realizar, trataremos de comprender las necesidades y preferencias de los clientes. En primer término realizamos un análisis del entorno socioeconómico general de los países emisores con mayor cuota de crecimiento en llegadas de turistas a Canarias desde el año 2013, prestando especial atención a las rentas más altas, al ser la demanda potencial para la empresa que proyectamos. Además analizamos el entorno específico interesándonos por la oferta ya existente, las necesidades cubiertas por los productos y servicios turísticos ya comercializados y la capacidad del sector para acoger la nueva iniciativa, (según GESTHA, en España se considera rico a la persona que tiene un patrimonio superior a 750.000€, excluyendo la vivienda, y una renta anual de 600.000€). EI ISTAC solo ofrece datos de rentas superiores a 84.000 €/anuales, por lo que en el estudio consideraremos a los turistas con rentas superiores como ricos. Tras este análisis trataremos de definir la estrategia competitiva adecuada a la empresa, así como definir el posicionamiento de la misma en el mercado para su puesta en marcha. 5 El resultado del estudio nos ayudará a precisar mejor las características del segmento o target al que nos dirigimos, el tipo de producto/servicio y el ámbito de mercado más adecuado dentro de las Islas Canarias para el nuevo negocio. 1.1.- ANÁLISIS DEL ENTORNO 1.1.1.- Análisis del Entorno General o Macroentorno. El entorno general es el conjunto de factores o circunstancias que afectan por igual a todas las empresas que operan en el mismo ámbito geográfico o especifico. Por lo general, el analista de estas circunstancias puede echar mano de una sistemática de trabajo extendida para el análisis del macroentorno cuyo propósito es facilitar el reconocimiento del mismo, agrupando las circunstancias que pueden afectar a las empresas en torno a un conjunto de dimensiones generales. A saber: factores demográficos, económicos, socioculturales, político-legales, tecnológicos y ambientales, por citar los de uso más común que detallaremos a continuación en el conocido como análisis PEST (véase Batista 2012). Factores demográficos: En primer lugar analizaremos las características de población de referencia para nuestro proyecto, que está constituida por los individuos y empresas que operan en el sector turístico de Canarias. Teniendo en cuenta las especificidades de nuestro proyecto, se muestran las llegadas de turistas a Canarias en los últimos años, a modo de datos de referencia genéricos. En la tabla 1 mostramos la estadística de los turistas llegados a Canarias (ISTAC no ofrece datos de Gran Canaria por separado) por trimestres, en los años 2012, 2013 y 2014, centrándonos en las rentas anuales más altas. Tabla 1. Llegadas de turistas a Canarias por trimestres (2012-2013-2014 ) Países 2013 4º Trimestre 2013 3º Trimestre 2013 2º Trimestre 2013 1º Trimestre 2012 4º Trimestre 2012 3º Trimestre 2012 2º Trimestre 2012 1º Trimestre Alemania 88.994 44.378 44.351 65.665 58.929 59.087 55.032 70.516 Bélgica 3.890 4.527 3.695 5.460 3.343 3.044 3.278 3.275 España 11.534 17.864 14.159 15.702 12.080 22.298 21.079 15.320 Francia 5.745 8.966 4.674 7.140 3.947 6.870 4.142 7.692 Holanda 16.662 13.539 12.733 18.136 8.791 6.911 12.126 14.290 Irlanda 10.748 9.127 9.152 8.217 9.667 9.797 9.236 12.821 Italia 1.678 3.659 2.725 3.479 1.310 4.541 2.840 3.884 P. Nórdicos 101.404 24.875 27.612 110.656 110.109 16.973 25.689 115.522 G.B. 97.439 88.178 99.655 73.976 80.851 81.773 88.284 81.807 Suiza 16.151 17.849 10.374 8.383 12.586 11.779 15.406 11.254 Otros Países 13.552 27.085 14.505 13.705 14.630 15.546 13.209 11.426 Fuente : ISTAC (Serie turistas por ingresos superiores a 84.000€/anu. 2012 y 2013). 6 Viajeros alojados /Hotel 5* Alemania Austria Bélgica Canada Dinamarca Estados Unidos Finlandia Francia Gran Bretaña Holanda Irlanda Italia Noruega Suecia Suiza Otros países Se puede apreciar claramente que son tres las nacionalidades que mayor número de turistas con rentas elevadas anuales nos visitan, lo que no quiere decir que el resto no sean potencialmente atractivas. Estos países emisores con rentas elevadas se corresponden con Reino Unido, Países Nórdicos y Alemania. También dentro del entorno general, Frontur, en su informe para el mes de enero del 2014 nos muestra el número total de turistas llegados a Canarias según su nacionalidad, en dicho informe puede observarse que la entrada de turistas procedentes de Reino Unido ha crecido un 14%, Países Nórdicos un 11%, Alemania un 18,2%, Italia un 19,9%, Francia un 63,5%, Suiza un 7%, República Checa un 46%, Polonia un 53,2% y Portugal un 215%, respecto al mismo mes de enero del 2013, confirmando la consolidación de la tendencia al alza de la entrada de turistas. Este aumento en la llegada de turistas de países con rentas económicas elevadas, también se aprecia al tiempo, una casi total desaparición del turismo ruso en Gran Canaria (ausencia de vuelos directos) y un aumento casi proporcional en la isla de Tenerife. En general, la tendencia al alza del turismo nos dibuja un futuro próximo halagüeño, al tiempo que nos desvela el interesante potencial para la expansión de los servicios de la empresa a otras islas del Archipiélago, al trabajar con mayor intensidad mercados especialmente interesantes para nuestra empresa. Por otro lado, y prestando ahora atención al alojamiento hotelero, y más concretamente al segmento de los 5* de lujo o gran lujo, en la tabla 2 mostramos las siguientes cifras de pernoctaciones en Hoteles 5* en el 2013 por nacionalidades: Tabla 2. Pernoctaciones hoteles 5* en G.C y TF. por nacionalidades (marzo y abril 2014). Gran Canaria Tenerife Marzo 2014 Febrero 2014 Marzo 2014 Febrero 2014 7.107 6.687 7.975 8.324 163 530 480 720 1.124 962 3.018 2.211 12 14 52 48 101 281 391 570 192 82 290 255 201 498 591 883 859 518 2.008 1.435 4.420 3.820 18.681 16.629 1.707 1.651 1.143 1.014 117 244 606 676 427 607 395 670 356 1.039 766 810 2.352 3.068 1.374 1.459 448 604 1.200 1.414 842 718 2.591 2.977 Fuente : ISTAC (Serie pernoctaciones según isla, categoría y nacionalidad turistas 2014). Se incluye a Suiza, dado el alto poder adquisitivo del turista medio que nos visita. Además, es necesario tener presente que el número de hoteles de 5* abiertos en febrero de 2014 en las Islas es de 43, según el ISTAC (marzo 2014), de un total de 635 establecimientos hoteleros, lo que supone solo un 6,8 % de la oferta total hotelera. Este 7 Gráfico 1. Evolución PIB Alemania, Gran Bretaña, Países Nórdicos y España. conjunto de hoteles son el objetivo prioritario para la captación de clientes por parte de la empresa. No obstante, la oferta aún es modesta, por lo que, cualquier crecimiento de la misma en las islas supondrá para la empresa una oportunidad como lo será la construcción de dos hoteles de Gran Lujo en Pasito Blanco por parte de la cadena Seaside en un plazo no superior a 3 años. Factores económicos: Podemos distinguir entre los factores de tipo estructural, que son los que afectan de forma más permanente en la empresa, tales como el grado de desarrollo económico de un país, de una región, o de sus infraestructuras, y los de tipo coyuntural, como pueden ser las variables que determina en cierta medida los ciclos económicos, la evolución de los tipos de interés, la inflación, el desempleo, etc. Cabe destacar el creciente aumento de la llegada de cruceristas a Canarias como actividad económica incipiente relacionada con el comercio en los puertos de escala y gasto medio por crucerista y día es de 67€ según el Estudio de Mercado de Cruceros (un estudio encargado por el Gobierno de Canarias a las autoridades portuarias de Las Palmas y Santa Cruz de Tenerife en el año 2012) propiciada en gran parte por la inestabilidad de del norte de África. Además el traslado de varios puertos base del Mar Mediterráneo y Mar Rojo, por parte de los TT.OO, a Canarias, supone que para el 2016 Tenerife cuente con la mayor estación de cruceros de todo el Atlántico (La Opinión de Tenerife 23/01/2014). Es importante resaltar que la demanda de cruceros creció a un ritmo anual de un 30% durante el último trienio, un 180% en la última década y, según los datos publicados por Puertos del Estado, el número de pasajeros de cruceros que recaló en puertos españoles repuntó un 29,18% durante el primer trimestre del 2014. Además el Puerto de Las Palmas tiene un proyecto de adecuación para trasatlánticos que, junto con la remodelación de la antigua estación del Jet-foil y la construcción del Acuario, suponen una clara apuesta por este tipo de turismo. Entre los factores coyunturales de los países de Europa con mayor peso en las llegadas de turistas por tratarse de nuestro target, así como de España para poder comparar la evolución nacional es de destacar que en el 2014 se superarán las cifras record del año pasado y se estima llegar a los 63 millones de turistas recibidos en todo el territorio nacional. 8 Fuente:datosmacro.com (Evolución PIB). Elaboración Propia. El gráfico 1 ilustra la tendencia al alza de las economías en los principales mercados emisores desde el año 2009, año de la recesión económica mundial, si bien la evolución del mercado nacional es de estancamiento en la evolución del PIB. Tabla 3. Tasa de desempleo % años 2012/2013 según país. País 2014 2013 2012 Alemania 5,1% 5,1% 5,4% Gran Bretaña 6,9% 7,2% 7,8% Países Nórdicos 6,77% 6,77% 6,65% España 25,6% 25,9% 26,3% Fuente :datosmacro.com (Evolución Tasa Desempleo). En la tabla 3 se muestra la tasa de desempleo en tantos por ciento y de los países objetivo para nuestro proyecto empresarial. En ella se observa cómo, a diferencia de España (con un elevado 25%) las tasas de desempleo se han mantenido casi constantes y en niveles inferiores al 10% en todos los países de referencia. Grafico 2. Evolución Tasa Desempleo Alemania, G.B, P. Nórdicos y España Fuente :datosmacro.com (Evolución Tasa Desempleo). Elaboración Propia En el grafico 2, podemos comprobar la evolución de las tasas de desempleo de los principales países emisores. La tasa de desempleo está comprendida entre el 6,77% de los Países Nórdicos y el 5,1% de Alemania, muy por debajo de la tasa nacional, la cual se encuentra en el 25,6%. Frente a estos datos, encontramos también según JP Morgan (el confidencial 22/01/2014) datos positivos y que hacen pensar en una recuperación 15 empresas orientadas a la calidad, y en un hermetismo empresarial que están implica a todos lo agentes intermediarios. La constante desaparición de líneas regulares y su directamente proporcional aumento de las Low Cost, está propiciando la desaparición de ese tipo de turistas que viaja en primera clase y que no pregunta precios, tan solo, demanda buen servicio. La oferta de nuestra empresa como ya hemos indicado se hará de forma unificada, una parte de nuestras comisiones recaerán en el cliente y otra en los prestadores de servicios. Si tomamos el ejemplo de celebración de una boda de alto nivel, la cual requiere de muchos y distintos tipos de servicios, tales como vuelos, alojamientos, transporte, lugar para el evento, banquete, y muchos servicios complementarios, nos topamos con que en la actualidad todo esto se realiza por los propios hoteles, o portales del tipo de “bodas.net” que presenta un diseño obsoleto, poco acorde y estático del site que para nada facilita la decisión de contratación del público objetivo que nos interesa. Poder de negociación con los proveedores ………………………………………Valor = 3 Los proveedores de servicios son empresas en su gran parte consolidadas y con muchos años de experiencia en el sector, pero ante los nuevos modelos de negocio que está exigiendo el mercado, muchos no están preparados para utilizar todas las herramientas empresariales y comerciales existentes, ni para aprovechar las sinergias que una plataforma web puede proporcionar. En un principio requerirá trabajo atraer su interés y poder trabajar juntos, ya que la empresa dependerá de su apoyo en la fase inicial (se tratará de alianzas clave porque sin su servicio no habrá negocio). Con sólo introducir la palabra lujo en Canarias en buscadores del tipo “Google”, podemos comprobar cómo los resultados que se repiten con mayor frecuencia son los coches, los hoteles, las villas y los servicios scort, por este orden. La búsqueda de proveedores de servicios, como pueden ser alquiler de coches de lujo, con chófer y sin chófer, un helitour por la isla, alquilar un yate de lujo, o un sin fin de actividades y servicios, nos remitirán a grandes portales de alquileres de coches como “Autoeurope”, “Alquiler de coches manía”, “limousinecc.com”, “Bodas.net”, etc. con presencia y operatividad internacional y nacional, o a las webs propias del prestador de servicios, como es el caso de “Islas Helicopters” que ofrece los servicios de viajes y tours personalizados. También existen portales a nivel nacional que agrupan oferta de lujo, como “Spainselecta.com”, que ofrece toda una amplia gama de productos y servicios de la más alta categoría, desde hoteles, clubs de golf, clubs náuticos, turismo, bodegas, etc. Toda esta amplia oferta si operara unificada y desde las propias islas, generaría más seguridad y sensación de calidad. Por su parte en Canarias existe gran variedad de proveedores de servicios que serán también input con nuestra actividad (creación y desarrollo web, diseño gráfico, grabación 16 y edición de video…) de entre los que podemos citar, por orden de preferencia, a RCANET, Azul Flojo, Web Las Palmas, etc. Poder de negociación con los clientes…………………………………………….Valor = 4 Los clientes de Canarias Premium Class principalmente serán los turistas de alto poder adquisitivo, los hoteles de 5* y 5* Gran Lujo, además de los TT.OO y AA.VV a los cuales se les ofrecerá una serie de productos nuevos especialmente orientados a los cruceristas (en las entrevistas con clientes potenciales de este segmento se ha detectado el interés por factores culturales y gastronómicos). En base al posicionamiento alcanzado y número de visitas, ejerceremos un poder negociación acorde a las mismas basado en la transparencia y el beneficio mutuo (según volumen de facturación se aplicarán distintos tramos de comisiones). En el caso de las AA.VV de lujo tipo “Nuba” que traten con el tipo de clientes al que aspiramos, se tratará de alcanzar acuerdos de mutuo beneficio. El poder otorgado es de 4, por la dificultad que implica el poder acceder a este tipo de clientes que demanda servicios de lujo (son muy inaccesibles y requieren de anonimato). Mediante las entrevistas realizadas a directores de hoteles de 5* se detecta la opacidad y máxima discreción exigida por parte de estos clientes de lujo que son requisitos implícitos en todos los servicios. Amenaza de productos sustitutos……………………………………………....….Valor = 5 En nuestro caso entendemos por sustituto la autogestión del servicio. La amenaza de productos sustitutos es real, y puede surgir en cualquier momento un competidor. El alto nivel de los clientes usuarios de los establecimientos Gran Lujo hace que en su mayoría cuenten con asistentes personales propios, los cuales forman parte del grupo con el que se desplazan, encargándose estos de todo tipo de gestiones requeridas, realizándose muchas de ellas desde el país de origen. En la entrevista en profundidad a clientes potenciales (véase Anexo 5), no se detecta autogestión en sus viajes, pero sí en las actividades complementarias en destino, delegando siempre estos aspectos en sus personas de confianza (personal de la propia empresa o AAVV con las que trabajan habitualmente). Dado el índice de lealtad de los turistas que visitan la Isla, si se ofrece un servicio que supere las expectativas, casi se puede asegurar que se ha fidelizado un cliente. La principal tarea para la empresa en un primer momento es el poder convencer a los diferentes proveedores, de que, operando bajo nuestra marca, los resultados serán mejores al poder aprovechar las sinergias que la plataforma creará. En lo referente al modelo de negocio del club de compradores Canarias Premium Class, no cabe duda de que si el proyecto tiene éxito, no tardarán en aparecer en el mercado local imitadores del mismo. 17 Como resultado al anterior análisis obtenemos una valoración media del sector de un 4,2 en una escala del 1 al 10, por lo que deducimos que se trata de un sector con un atractivo bajo por la puntación resultante obtenida de las cinco fuerzas. 1.2 Análisis de los clientes Dada la amplitud de distintos tipos de clientes que pretendemos abarcar desde nuestra actividad empresarial, prestaremos una especial atención a este apartado. Del informe de la Cátedra Meliá de estudios Turísticos (19/02/2014) para mejorar el conocimiento sobre “Las Palancas del Sector” se puede concluir que, pese a que España logra tener unas puntuaciones altas en factores tangibles como el clima, las playas, la naturaleza, el patrimonio cultural y la gastronomía, las puntuaciones obtenidas en lo relativo al trato y servicio no alcanzan las expectativas esperadas, por lo que no se produce la excelencia al no poder superar las mismas, aún así, la nota obtenida es de notable. Pero es justo en este aspecto donde hay que evolucionar para así diferenciarse de la competencia. Dicho estudio ha sido realizado sobre un universo de turistas europeos que han visitado España en una o más ocasiones, por medio de más de 3.000 entrevistas representativas de 7 nacionalidades distintas y una precisión estadística mayor al 98%. Hay que tener presente que son este tipo de factores intangibles los más asociados a la calidad del servicio al cliente, el trato, la profesionalidad en la prestación del servicios y la calidad de la experiencia vivida por el cliente. Por su parte las empresas de servicios serán consideradas colaboradoras y proveedoras de servicios a un tiempo ya que sin ellos no habrá negocio para la empresa (en base a la relación interorganizativa surgida por el interés común por captar hoteles, agencias de viaje y turoperadores, entre CPC y las empresas proveedoras de servicios). Estas empresas serán consideradas clientes en dos conceptos: en caso de cobro por servicios de intermediación, así como por los gastos derivados de la producción de su video promocional y los gastos publicitarios de la empresa en web). La investigación comercial la hemos centrado en los hoteles de 5 estrellas y Gran Lujo, que son los que más contacto tienen con este tipo de clientes al que nuestra empresa se dirige. Se justifica la investigación comercial en las siguientes razones:  Necesidad de conocer el verdadero estado de este tipo de turismo en Canarias y más concretamente en Gran Canaria.  Indagar si las necesidades reales de este tipo de turismo están cubiertas o, por el contrario, no se satisfacen por falta de oferta apropiada. 18  Conocer el número y tipo de proveedores de servicios en Canarias para este segmento de clientela.  Descubrir el tipo de servicios más demandados por este segmento. La utilidad potencial de los resultados del estudio es, entre otras, aproximarnos al volumen de ventas potencial de la empresa lo que nos permitirá reducir la incertidumbre que conlleva tomar decisiones en los inicios del proyecto empresarial, en lo que a su viabilidad y enfoque comercial se refiere. En la tabla 6, se muestran los 11 hoteles de 5* de Gran Canaria, lo que nos permite conocer a su vez los facilitadores o intermediarios de servicio, quienes se encuentran directamente en contacto con los usuarios del mismo. El método escogido para acercarnos al cliente potencial, que por su puesto de trabajo consideramos tiene más contacto directo con este segmento, ha sido el dirigirnos a los Directores de Hoteles de 5* y Gran Lujo de Gran Canaria con el fin de concertar entrevistas en profundidad. Entendemos que es la vía idónea para conocer aspectos que, de otra forma, vía encuestas, por ejemplo, no serían accesibles. Para la realización de las mismas se utilizó el cuestionario que figura en el Anexo 4. Tabla 6. Hoteles de 5* y Gran Lujo de Gran Canaria Establecimientos Hoteleros 5* y Gran Lujo Categoría Localidad Nº habit. Seaside Gran Hotel Residencia 5*G L Maspalomas 94 Bohemia Suits & Spa 5* Playa del Ingles 67 Radison Blu Resort 5* Arguineguin 189 Seaside Palm Beach 5* Maspalomas 328 Lopesan Baobab Resort 5* Costa Meloneras 677 Lopesan Villa del Conde Resort & Thalaso 5* Costa Meloneras 561 H10 Playa Meloneras 5* Maspalomas 374 Sheraton Salobre Golf Resort & Spa 5* Maspalomas 313 Meliá Tamarindos 5* San Agustín 279 Hotel Riu Palace Oasis 5* Maspalomas 332 Hotel Santa Catalina 5* Las Palmas 202 Hotel Cristina Las Palmas 5* Las Palmas 306 Fuente : Booking.com (Elaboración Propia). Como ya se anticipo, en este caso utilizaremos la entrevista personal y en profundidad como fuente de información primaria que será el método de carácter cualitativo que nos permitirá conocer las motivaciones del cliente potencial, ya que ésta nos proporcionará detalles más ricos y profundos que los obtenidos por medio de una encuesta. El objetivo de una investigación cualitativa se centra, precisamente, en conocer cuál es el marco de 19 referencia interno que guía el proceso de compra o consumo de los individuos o empresas (Beerli 2012). Además en esta parte del estudio hemos centrado los objetivos de la investigación en: OBJETIVO PRINCIPAL OBJETIVO ESPECÍFICO En este sentido las razones para justificar el uso de la técnica son las siguientes:  Identificar las razones que justifican la actitud de compra o consumo determinados.  Buscar nuevas oportunidades de negocio por medio del reconocimiento y estudio de las necesidades insatisfechas de los individuos o búsqueda de nuevos segmentos de mercado.  Testar conceptos, productos o servicios. De las distintas técnicas cualitativas, como ya hemos indicado, utilizaremos la entrevista en profundidad mediante cuestionarios remitidos vía e-mail, junto con una carta de presentación, que con fecha 22/04/2014 (véase Anexo II), anticipaba los objetivos de la misma. Los entrevistados fueron preguntados siguiendo el guión de la entrevista de la investigación, tratando en todo momento que se sintieran cómodos y que, de esta forma, mostrarán libremente cómo y a quién solicitan este tipo de servicios, cuáles son sus proveedores habituales, qué procedimientos siguen en la contratación de los citados servicios y los tipos de relaciones comerciales que se establecen entre proveedor y hotel. Consideramos informantes clave del estudio a los directores de los hoteles de 5 estrellas de la tabla 7, los cuales contestaron afirmativamente a la solicitud de entrevista, de un total de 12 solicitadas. 1. Recopilar información acerca de la situación general y las expectativas sobre el turismo de Lujo y GL en Gran Canaria. 2. Conocer qué tipos de servicios de lujo son demandados en los hoteles de esta categoría. 3. Recopilar información sobre la frecuencia con que son demandados dichos servicios. 4. Conocer la operativa de trabajo ante una solicitud de servicios Premium. 5. Averiguar los proveedores actuales de estos servicios Premium para los hoteles de la isla 6. Conocer si están dispuestos a disponer de expertos asesores externos en el sector para consultar y poder trabajar y cubrir las necesidades que este tipo de servicios Premium requiere. OBTENER INFORMACIÓN DE LOS PROFESIONALES TURÍSTICOS DE LOS HOTELES DE 5* Y GL. PARA JUSTIFICAR EL MERCADO Y LAS VENTAS POTENCIALES DEL PROYECTO ASÍ COMO SU VIABILIDAD. 20 Tabla 7. ENTREVISTAS REALIZADAS A EXPERTOS. Maspalomas Seaside Gran Hotel Residencia Subdirectora. Dª A. M. 5*GL. Playa del Ingles Bohemia Suits & Spa Directora. Dª C.C. 5* Maspalomas H10 Playa Meloneras Management Team G. M. 5* Datos extraídos de las entrevistas realizadas a expertos. (Elaboración propia) Tabla 8. CUADRO SINÓPTICO CONCLUSIONES GENERALES DE LAS ENTREVISTAS. PUNTOS TRATADOS EN EL CUESTIONARIO OBETIVOS ( a conocer) TENDENCIAS Estado actual segmento lujo ¿Se espera crecimiento? Leve incremento Oferta existente aloja. y ocio ¿Es suficiente? Ocio insuficiente Motivos de viaje ¿Es por ocio, trabajo? Ocio y deporte Proveedores de servicios Premium ¿Son eficientes? Desconoce. La recepción lo gestiona sin control directo del hotel. Clubs Premium existentes ¿Son conocedores? No conocen Trabajo con plataf. de Serv. Premium ¿Esta dispuestos a trabajar? Sí Valoración Canarias Premium Class Tipo feedback Positivo Datos extraídos de las entrevistas realizadas a expertos. (Elaboración propia) En la tabla 8 se muestra un resumen de las conclusiones generales obtenidas en las entrevistas realizadas a expertos. Una vez concluidas las reuniones con los directores de los hoteles 5* confirmamos una sospecha personal y esta es: El de difícil acceso al mercado y opacidad en este sector tan altamente especializado, lo que supone una gran barrera de entrada de cualquier nueva empresa al mismo, exigiéndonos un enorme esfuerzo de networking. La falta de cooperación por parte de los proveedores y de los hoteles ha sido lo más decepcionante de la investigación, pero ha supuesto una toma de contacto con la dura realidad de un mercado con férrea y agresiva competencia, en el que ninguna de las partes quiere mostrar sus estrategias. Sí que hemos podido detectar, aún así, la ausencia de una marca que englobe la oferta de servicios de lujo y gran lujo en Gran Canaria, sospechando que la causa de la misma sea la total incompatibilidad de los propios intereses de los proveedores, los cuales, en lugar de intentar generar sinergias y ofertar el destino y sus cualidades de forma homogénea, prefieren hacerlo por separado, basándose tan sólo en captar o mantener cuota de mercado a corto plazo y olvidando la sostenibilidad de sus empresas a medio y largo plazo. Entendemos además que la diferencia entre el cliente Vip y el Low Cost es cada vez mayor, la diferenciación en precios es muy agresiva y persiste también en el segmento por el, que se interesa este proyecto. Creemos que los resultados de esta lucha 21 competitiva no tardarán en verse reflejados en la pérdida de prestigio e imagen del destino. En las 3 entrevistas realizadas a clientes potenciales con un perfil socioeconómico muy elevado (véase Anexo 5), la tendencia es la búsqueda de relax y desconexión de su rutina diaria, mostrando un sorprendente interés por la cultura local (folclore y gastronomía canaria), oferta ésta muy descuidada y a penas considerada por parte de los agentes turísticos implicados. Durante sus estancias buscan información del destino vía web, valorando de forma muy positiva el clima, la seguridad y la calidad de los servicios médicos. Destacan particularmente la gran diferencia existente entre Canarias con Marruecos, Cabo Verde, etc. Como conclusión personal, destacar la gran dificultad en el acceso a cualquier tipo de información primaria por parte de los hoteles y de los proveedores. El mercado local es tan hermético que resulta sumamente complicado obtener un presupuesto por escrito, señal de la desconfianza y la competencia existente entre los proveedores de servicios turísticos de alto nivel en Gran Canaria. 1.3.-Análisis de la competencia En un primer intento de acercamiento a la competencia se procedió al envío de e-mails desde el correo de la ULPGC, identificándome como estudiante y exponiendo las intenciones de investigación que me inspiraban en una breve presentación, solicitando entrevista. El resultado de este intento fue la ignorancia más absoluta de mi solicitud por parte de los entrevistados. Posteriormente, se procede al envío de una segunda tanda de correos (no me identifico como estudiante) y se reciben 4 respuestas. A pesar de este esfuerzo de acercamiento al mercado, finalmente, el análisis de la competencia se ha debido realizar por el método de cliente ficticio o pseudocompra, solicitando presupuestos on line, no obteniendo tan siquiera respuesta de los proveedores de alquiler de vehículos de lujo con y sin chófer (Magar, El Sao, Mylo for Ever), ni de las web con modelos de negocio similar (Nhue Concierge, Premium Class Barcelona, Quintessentialy). Como puede constatarse en el Anexo I (Relación Empresas Prestadoras Servicios de Lujo), se han detectado 10 empresas dedicadas a la prestación de servicios de alta gama, las cuales en este primer estadio de análisis debemos considerar como competencia a la espera de poder fidelizar a cada uno de ellos para poder considerarlos colaboradores. La tarea ha tenido resultados negativos en lo que a recopilación de datos e información se refiere, resultando como única fuente primaria fiable la simulación de clientes ante “Viajes Tara” para solicitar presupuesto para una excursión personalizada y de alto nivel para 4 22 personas por la Isla para la que nos presupuestaron un precio total de 400€ con una duración de unas 7 horas con guía en el idioma solicitado, sin incluir comida ni bebida. Así, las conclusiones que se derivan de nuestro estudio, detectan que hay dos tipos de agentes implicados en este tipo de servicios: por un lado, está el hotel al cual se dirige el huésped y, por el otro, el cliente que por sus propios medios (muchos traen su equipo y asistente personal) realizan las gestiones oportunas para contratar los servicios. Las recepciones de los hoteles son las que, en el 90% de los casos, se encargan de todo (la dirección no está implicada en las contrataciones de los servicios), ya que los proveedores ejercen mucha presión por medio de atractivas comisiones para los recepcionistas. Si tenemos presente la información facilitada por la Subdirectora de Hotel Gran Residencia (Seaside Hotels) de la inminente construcción en Pasito Blanco de 2 nuevos Hoteles Gran Lujo, podemos pensar que en un periodo de 3-5 años la oferta actual de camas de esta categoría se duplicará, siendo necesario disponer de una red de servicios y proveedores adecuados a esa demanda. La ubicación de los hoteles en primera línea, con muelle deportivo y campo de golf, resultará un atractivo único en el Archipiélago con gran poder de atracción para este segmento. Hemos podido percibir, eso sí, que las empresas existentes ejercen una presión muy fuerte que impide la entrada de nuevos competidores, para ello no dudan en utilizar los pagos de comisiones directas al personal de recepción de los hoteles de 5*, muy acostumbrados a generosas propinas en años pasados las cuales, en la actual coyuntura económica, han descendido en casi un 75%, por lo que estas contrataciones extraordinarias les suponen casi la única fuente de ingresos extra a las que pueden aspirar en estos tiempos. La colaboración obtenida, por tanto, ha sido escasa pero nos ha facilitado información valiosa del sector. Sí podemos concluir que el efecto inmediato de la consolidación de esta relación es de total desinterés por parte de los recepcionistas a facilitar información y ejecutar pedidos a proveedores que no les procuren una contraprestación. Por tanto, y para minimizar el riesgo de fracaso del proyecto por esta causa, los recepcionistas deben ser incorporados al modelo de negocio de manera particular. 1.4Análisis DAFO. 23 Figura 1. ANALISIS DAFO CANARIAS PREMIUM CLASS DEBILIDADES FORTALEZAS AMENAZAS OPORTUNIDADES Fuente: Elaboración propia. 1.5.- Modelo de negocio CANARIAS PREMIUM CLASS Tras analizar los resultados del estudio de mercado en una primera etapa de la empresa se ha decidido redireccionar el modelo de negocio proponiendo la creación de “Canarias Premium Class” como “Club de Compradores”, operado a través de una plataforma web para la compra on-line de bienes, productos y servicios ofrecidos con precios especiales, la cual se centrará en productos y servicios de gama alta en Gran Canaria orientada a la exclusividad y el cliente de alto nivel (destinatario final). La web ofrecerá el club de compra “Canarias Premium Class” (en adelante CPC) destinado a los hoteles, turoperadores, agencias de viajes y equipos de agenda del turista de alto nivel pero cuyo cliente final será el turista. CPC no será fabricante, proveedor o distribuidor de los productos, ni prestará directamente los servicios ofertados. Para la compra en las ofertas y su formalización, CPC facilitará en la web de forma previa las condiciones específicas de los productos y servicios a adquirir, como condiciones particulares que deberán ser aceptadas expresamente por el cliente y que formarán parte íntegra de las condiciones de uso. La plataforma actuará única y exclusivamente como intermediaria en la venta de los productos o servicios (se tratará de captar productos y servicios realmente atractivos basados en la calidad-precio), por lo que la inversión estará limitada a la creación y mantenimiento de la propia plataforma. La forma de acceso a la plataforma será gratuita para mayores de 18 años, si bien alguna de la promociones sólo se realizarán de forma privada a clientes que formen parte del club CPC (hoteles, TTOO, AAVV y los turistas de alta gama que deseen adquirir directamente los productos y servicios). Un plus importante será la posibilidad de formar parte del Club, para los hoteles que quieran adherirse, ya que dispondrán de un espacio propio en el que se mostrará un video de 2-3 minutos y publicidad constante, por un coste anual de 1.000€ (los primeros videos no los cobraremos para poder utilizarlos como herramienta de captación). La plataforma contará con una sección de comentarios para que todos aquellos que han utilizado un servicio o adquirido un producto, puedan reflejar su opinión, favoreciendo de • Ausencia de posicionamiento de la marca • Dependencia tecnológica por ser empresa on line • Elevada cuota de mercado de los competidores • Buenas relaciones con el entorno empresarial • Clara orientación al cliente • Uso de plataforma joomla • Personal mínimo. • Estructura de costes mínima • Crecimiento de la marca en prestigio y ventas • Atracción de nuevos clientes • Competidores internacionales (Quintessentialy…) • Competidores Nacionales Nhue Concierge, Premium Barcelona • Competidores locales (Agencias incoming de los TT.OO..) • Rechazo de nuestro modelo de negocio • Riesgo de descenso de este tipo de turista • Apertura de nuevos mercados insulares • Ampliación y diversificación de negocio • Sinergias creadas en el club de compradores • Recuperación económica con Canarias a la cabeza del PIB (3,6%) 24 esta manera el feedback directo entre los que prestan el servicio exclusivo y los hoteles y turoperadores con el fin de alcanzar la excelencia y reflejar una puntuación general con escalas de la calidad-precio, del servicio, del personal y si es recomendable o no el mismo. Sobre la base de esta idea damos paso pues a la presentación del modelo de negocio (véase Anexo 3): -Segmento de mercado: Estaremos orientados a un target formado por todos los hoteles de 5* (especialmente a sus recepcionistas), turoperadores, y AAVV, no considerando a los proveedores de servicios como clientes en esta fase, ya que serán nuestra alianza clave para poder garantizar un flujo económico constante con nuestra actividad de intermediación (sin su cooperación en la prestación de los servicios de lujo, no sería posible desarrollar la actividad). Los clientes finales serán los destinatarios últimos de los servicios. Los beneficiarios de CPC serán los hoteles, turoperadores y agencia de viajes y turistas de lujo que también podrán configurar su viaje en la propia plataforma en base a sus preferencias y a la oferta existente. En temporada baja podemos ofertar productos atractivos para clientes exigentes, pero no tan exclusivos con el fin de rentabilizar los picos ociosos del sector, ya que en periodos estivales la demanda es mucho menor y se puede crear algún tipo de oferta alternativa que nos permita una viabilidad económica óptima y duradera. -Propuesta de valor: Será la oferta conjunta de productos y servicios de lujo. Contaremos con unos buenos precios para los clientes y unos ingresos óptimos para los proveedores, aprovechando la sinergia creada en el seno del Club de Compra y del prestigio que pretendemos que adquiera progresivamente. Nuestra diferenciación frente a la oferta ya existente será nuestra proximidad al cliente, tanto a las empresas como a los consumidores finales, ya que nuestro carácter local frente a otras ofertas de carácter nacional, nos otorgará una ventaja en lo que a conocimiento de la singularidad del mercado de Gran Canaria se refiere. -Relación con los clientes: Los clientes de la plataforma CPC, serán los hoteles, agencias de viajes, los turoperadores y los agentes intermediarios, que serán los que realmente contraten los servicios ofertados en la misma y excepcionalmente los grupos de gestores de agenda también podrán contratar los mismos. Las relaciones con ellos serán mediante visitas comerciales realizadas entre todo el listado de empresas existentes, en una primera fase, en Gran Canaria. Nuestra metodología de trabajo estará basada en la confianza y en la excelencia. La honestidad y transparencia de nuestra actividad será una premisa para las buenas relaciones comerciales. Seremos exigentes en el cumplimiento 31 el objetivo será ampliar la base de ofertas y el ámbito geográfico de actuación. Nuestros servicios serán: -La esponsorización del site, para la cual trataremos de alcanzar acuerdos con compañías de peso y un perfil de gran empresa (Binter, Canary Fly, Domingo Alonso, Corte Inglés, BMW, Mercedes, etc.) por un importe de 2.400€/año (200€/mes), que será revisable con carácter semestral, en base a los números que avalen el progreso de la web y el posicionamiento de la empresa en el mercado. -Banners de publicidad, que tendrán dos opciones: la simple, con un precio de 650€/año (54,20€/mes) por la que disfrutaran de un lugar privilegiado con enlace a su propia web (pase continuo a modo de carrusel) y la de miembro del Club Canarias Premium Class, en la que por una cuota anual de 1.000€ se ofrece la posibilidad de mostrar un mini reportaje de entre 2-3 minutos sobre su negocio en primera persona (la grabación y producción del mismo correrán a cargo de Canarias Premium Class). El formar parte del Club, supondrá ventajas para los prestadores del servicio, que se beneficiarán de campañas promocionales de márketing personalizadas y disfrutarán de tarifas más ventajosas (a medida que el Club adquiera prestigio, no cabe duda se producirá un efecto llamada, por lo que la intención es crear un canal de venta ideal para todas aquellas empresas adheridas, de tal modo que las que no estén dentro del Club, sientan la necesidad de hacerlo para no sentirse excluidas del sector). -Campañas de promoción y venta accesibles a todo tipo de empresas y negocios, con unos estándares mínimos de calidad exigidos para su promoción por parte de la plataforma (nuestra segmentación será la gama alta y debe estar presente en todo momento), no descartamos la posible creación de otra plataforma más orientada al Outlet o descuentos si la demanda permite su viabilidad, a la que llamaremos Canarias Exclusive (más en la línea de las ofertas tipo Lets bonus). En estas campañas, el cliente se beneficiará de las sinergias creadas por la plataforma gracias al uso de las técnicas más novedosas de márketing on line empleadas mensualmente, de nuestras tarifas que le proporcionarán ingresos superiores por venta a los ofrecidos por la competencia (Let’s bonus, aunque su segmentación es a otro tipo de turista de menor poder adquisitivo) y de darse a conocer en unos canales que puede que no estén utilizando por desconocimiento o por complejidad. El posicionamiento adquirido por la empresa hará que muchas empresas, que en un principio no decidan trabajar con nosotros, terminen decidiendo usar nuestros servicios. Las estimaciones para un posible escenario optimista estarán basadas en el efecto de “bola de nieve” que se espera conseguir sobre todo entre los empresarios de Gran 32 Canaria, al comprobar que los resultados de nuestras campañas son eficaces y ajustadas a las características del destino. 2.3.2.- El Precio. Dentro de la gestión de la empresa, el precio es uno de los elementos más importantes, ya que afectará a nuestras ventas y rentabilidad. El precio es la única variable del marketing mix que es capaz de generar ingresos, al contrario que los demás componentes, la publicidad, la promoción, producto y distribución, que generan gasto, si bien con la expectativa de incentivar la venta. La fijación del precio es un aspecto clave para nuestra empresa y por eso practicaremos una política de “win2win”, en la que nuestra intención es la de ganar si el cliente gana. En la tabla 10 se resumen a través de una simulación como se llevará a cabo el reparto del precio. Tabla 10. FLUJO ECONÓMICO CPC SIMULACION SERVICIO PRECIO 100€ PVP % Reparto en Canal Distribución AGENTE FLUJO ECONOMICO ACTIVIDAD DESARROLLADA INTERMEDIACION CPC 20% PVP -CPC Cobra 100€ del intermediario 2 Intermediación -Paga 70€ a 1 y 10€ a 2 -Se queda 20€ por concepto de intermediación y servicio 2.0 70% PVP - 1 Empresas prestatarias últimas del servicio (limusinas, cenas de alto nivel, servicios diversos…) CPC cobra 70€ por el servicio que va a prestar al turista Presta al turista el servicio final que aquel quiere contratar. -CPC le paga 70€ en concepto de prestación del servicio al cliente final 10% PVP -2 Hotel, AAVV, TTOO, equipo de gestión de agenda del cliente, … Cobra de CPC 10€ por su labor de contratación directa para el cliente final (en el caso del gestor de agenda lo que recibe es la misma cuantía pero en descuento del precio final) Reserva para sus clientes en la web y cobra directamente el servicio (puede pagarlo en Pay Pal o pactar el pago directo a CPC) -CPC le paga una comisión de gestión e intermediación de 10€ -3 Turista Paga el servicio = 100€ por Pay Pal o tarjeta a CPC ó a 2 Solicita los servicios a su hotel o su equipo personal (gestor de agenda) 100% PVP Fuente: Elaboración propia Nuestra tarifa al cliente consistirá en un 20% del precio de venta en la web. Somos conscientes de que el público es cada vez más exigente, y por ese motivo ofertaremos productos tan sólo con excelente relación calidad-precio. La evolución y fluctuación de los precios dependerá de nuestra habilidad para atraer clientes y de la respuesta de estos a la plataforma, pero durante todo el proyecto la calidad pretendemos que sea constante y elevada. En la figura 3 se ilustran las fuentes de ingresos de CPC. Nuestra propuesta es novedosa en lo que a segmentación y ausencia de este tipo de Club de Compradores en las Islas se refiere, pero no podemos dejar de tener en cuenta la competencia nacional y local existente (enfocada a un público más generalista). Nuestro valor añadido estará en la capacidad de transmitir calidad tanto a las empresas como a los consumidores finales. 33 Figura 3. FUENTES DE INGRESOS CANARIAS CPC Fuente: Elaboración propia 2.3.3.- Comunicación y distribución Estas dos variables de la empresa, resultan claves para nuestro cometido, la distribución se hará on line a través de la plataforma y de las empresas colaboradoras (hoteles 5* y GL, TT.OO, AA.VV de lujo) y la comunicación estará orientada a los clientes finales y consumidores que adquieran sus productos o servicios vía web y a los colaboradores (distribuidores, proveedores), a los que tendremos que dirigirnos personalmente, ya sea por medio de entrevistas concertadas telefónicamente o por el canal que en cada caso resulte más apropiado. Nuestra comunicación puede parecer compleja por tener que llegar al público general y a las empresas o profesionales previamente seleccionadas, pero ya sean unos u otros, la fidelización nos ayudará a la consolidación de una buena imagen corporativa, que con el tiempo sea sinónimo de calidad y compromiso. Canarias Premium Class Por dedicarse nuestra empresa a la intermediación on line, prestaremos una especial atención al equipo de ventas, ya que a través de él nos daremos a conocer en fases iniciales y será nuestra principal vía de comunicación con el entorno con el fin de hacer saber a los clientes de nuestra presencia en el mercado. El márketing será directo con visitas personalizadas a cada distribuidor, proveedor, extraídos de las bases de datos existentes y de la propia web, que servirá como tarjeta de presentación, dejando muy claro a través de su diseño e imagen la filosofía que la empresa quiere imponer y el segmento de mercado al que está enfocada. En el apartado de distribución, únicamente seremos los intermediarios en las ventas de los productos o servicios, pero no cerramos las puertas a nuevas estrategias y modelos de negocio que puedan surgir con la experiencia adquirida en el día a día. Nuestra red de distribución en un principio está conformada por las empresas colaboradoras a quienes se reserva una comisión inicial del 10% sujeta a estudio y revisión posterior. Canarias Premium Class Socio 1.000€/año Sponsor Web 2.400€/año Banner 650€/año 34 3. VIABILIDAD TÉCNICO-ORGANIZATIVA Dado que CPC sólo prestará funciones de intermediación, no precisando de procesos productivos ni de localización física, precisando de mucha importancia el proceso servuctivo desplegado en la red. Nuestra actividad puede verse afectada por dos condicionantes: uno de carácter externo, por la gran complejidad de los sistemas informáticos y técnicos utilizados, ya que los resultados frente a un simple apagón, ataque de hackers o un fallo informático, pueden tener graves consecuencias; el otro tipo de condicionantes son los de carácter interno, como pueden ser los derivados de la mala gestión de la plataforma, fallos en la prestación del servicio. Este ultimo nos liga de una manera fundamental al proveedor de servicios al que debemos ejercer un control férreo. 3.1.- El Proceso Servuctivo Producir un bien o servicio supone el llevar a cabo todas las operaciones necesarias para que este llegue hasta el cliente en las mejores condiciones posibles. Nosotros no tendremos procesos productivos por no necesitar fabricar ni transforma nada, ya que tan solo ejerceremos labores de intermediación, publicitarias y de gestión. No obstante dibujamos en la figura 5 el proceso servuctivo. Directamente a la dirección web Figura 4. Proceso Servuctivo Colaborador entra en la red Vía buscador 3.2. Necesidad de recursos 3.2.1. Recursos Materiales Los requerimientos necesarios y básicos para nuestro negocio son los soportes informáticos, licencias y equipos para poder gestionar diariamente de forma correcta las funciones propias de la actividad. Se adquirirán 2 tablets, 1 ordenador, 1 impresora y 2 Smartphone de última generación que permitan realizar las operaciones básicas del negocio en cualquier lugar y mostrar in situ al cliente como sería su espacio publicitario, su campaña, etc. Estos recursos supondrá una inversión en inmovilizado de 3.527€ (véase detalle en figura 6). Figura 6. Relación inmovilizado material A los que hay que sumar los recursos necesarios para el consumo diario de la actividad (material fungible y de oficina), los cuales ascienden en promedio a 360€/año. Además debemos añadir los costes asociados a la explotación, la amortización de los equipos, los gastos de comunicaciones y de transporte. En los gastos de transporte sólo incluiremos  Ipad air 32gb Wifi +Tlf X 2………………….1.278€  Imac 27” 8Gb Ram HDD 1Tr……………...1.899€  Impresora multifunción HP …………..…....350€ 35 los gastos correspondientes a los combustibles (utilizaremos vehículo propio) y lo haremos en base a 60€/persona/semana (60€/semana/2 pax)=5.760€/año. La ausencia de local físico para la ubicación de la empresa en un primer momento se solventa con la celebración de reuniones en el domicilio de uno de los socios, por disponer de un lugar habilitado a tal efecto. En caso de requerir un espacio físico, la opción que se adoptará es la de un espacio coworking con un coste aproximado de unos 120€/mes. Una de las fuentes más importantes de suministro para el negocio es la dotación referente a las telecomunicaciones. Se ha decidido contratar con la compañía Orange que por 82,2€/mes nos ofrece ADSL 50Mg, 2 Smartphone gratuitos y servicio de llamadas ilimitadas con 2G de datos y 2 tarjetas nano Sim con 1,2 Gb por 12,10€/mes/tarjeta, lo que nos da un coste total de 106,4 €/mes (1.276,8€/año). En el apartado web y todo lo referente a la plataforma nos apoyaremos en la empresa RCANET, que estará encargada del desarrollo de la misma con un precio total (diseño imagen corporativa, creación web, campaña márketing, hosting, Joomla , etc.) de 549€ el primer año, luego pagaran 149€ por campaña de márketing/mes para la web (1.788€/año) y 40€/año por hosting (nos da un total de 2.377€/año) ya que la página será propiedad de Canarias Premium Class. La gestión laboral, fiscal, contable y jurídica, se realizará online con la empresa AYUDA-T PYMES, por un coste de 75€/mes. Todos estos conceptos, han sido trasladados a la cuenta de resultados (servicios, suministros, etc.) por un importe total de 10.313€. En el apartado de las compras, consideraremos la producción y realización de los banner, sponsor y videos de los socios del club con unos precios de 40€ ,80€ y 250€ por unidad respectivamente. El coste de todos ellos ha sido trasladado a la cuenta de resultados para el primer ejercicio por un importe de 5.670€. A continuación se detallan los costes de producción de: 3.2.2. Recursos humanos Los recursos humanos, así como sus capacidades, forman parte del componente intangible que el cliente actual tanto comienza a valorar, y es justo en este aspecto donde la empresa quiere destacar con el fin de fidelizar al cliente. Cabe destacar la personalidad de cada uno de los socios (trato educado, con facilidad para la conversación y habilidades sociales para la comunicación, las cuales manejan hábilmente para llegar al colaborador como un verdadero socio y amigo que quiere lo mejor para su negocio). La filosofía empresarial de la empresa es “yo gano, si tú ganas”, por lo que en los primeros Patrocinadores: 4 x 20€ = ………...80€ Banner: 10 x 35€ = ………………..350€ Video socio: 20 x 250€ = ………5.000€ 36 momentos las acciones estarán orientadas a ofrecer servicios y promociones de forma gratuita para poder sondear el mercado y obtener un feedback objetivo de la situación real del mismo. Las actividades directivas y administrativas serán desempeñadas en base al siguiente organigrama mostrado en la figura 7. Figura 7. ORGANIGRAMA CANARIAS PREMIUM CLASS La selección del socio ha sido fruto de una larga amistad forjada en un ámbito laboral anterior, en el cual su honestidad y valores personales han sido decisivos para conformar la empresa, junto con su experiencia adquirida en Londres en el ámbito de las RR.PP en años pasados. Sus capacidades, habilidades, actitudes, conocimiento y carácter extrovertido, junto a su dilatada trayectoria profesional en el Sur de Gran Canaria, han cobrado mucho peso a la hora de su elección como candidato ideal para el puesto de Socio y Asesor Comercial del negocio. Algunas de las habilidades del equipo son:  Profundo conocimiento del entorno comercial del segmento medio-alto de Gran Canaria.  Experiencia comercial y elevada capacidad de trabajo.  Capacidad de asumir retos y responsabilidades.  Perfil con clara orientación al cliente.  Valores humanos como la lealtad, compromiso, honestidad, claves para fundar una asociación de tipo mercantil.  Buena imagen. La confianza y predisposición, unida a la ilusión y compromiso adquirido por los socios frente a este proyecto, suponen un factor decisivo para poder trabajar muy motivados en el día a día del mismo. SOCIO PROMOTOR: JAVIER F.R. / Administrador /Autónomo. SOCIO TRABAJADOR: ARMANDO N.C. / Socio trabajador / Autónomo. Los puestos de trabajo están configurados en base a las capacidades y cualidades de cada uno de los socios para poder afrontar de forma satisfactoria todas las funciones. Los Administrador Javier Marketing y Comercialización Gerente Javier Asesor Comercial Armando Gestión Plataforma Javier 37 Estatutos definirán el grado de implicación, tareas y tipo de relación laboral de cada socio y sus retribuciones fijas o variables. El reparto de beneficios de la empresa, se distribuirá de forma proporcional entre los socios en el final de los ejercicios en base a los estatutos de la sociedad. La dedicación por parte de Javier y Armando será a media jornada durante todo el proyecto. En caso de que la carga de trabajo sea elevada, se procederá a el cambio a dedicación completa por parte de Armando, para poder sentar los cimientos de la empresa y comenzar a forjar las alianzas clave y contactar con los primeros socios. En el Anexo 7 se muestra tabla con las tareas a realizar por cada socio. 3.3. Proveedores La relación con los proveedores para CPC y CE se centrarán en las relacionadas con los servicios de hosting, desarrollo web, futuros diseños y trabajos de mantenimiento de la plataforma llevados a cabo por la empresa RCANET y la grabación de videos por la empresa Azul Flojo. La selección de estas empresas ha sido tras largas búsquedas y peticiones de presupuestos. En el caso de RCANET su equipo formado por ingenieros, diseñadores gráficos y especialistas en Marketing & SEO, nos infunde confianza por su profesionalidad y su vinculación previa a la ULPGC, de la que han sido estudiantes. Se estará en contacto con otros proveedores de servicios del mismo tipo, para evitar posibles contratiempos o incumplimientos de contrato por parte de las seleccionadas. En el apartado de telecomunicaciones, tras comparar precios hemos optado por la compañía Orange, si bien dada la gran oferta actual no supone ningún problema pasar de una compañía de servicios ADSL a otra. Así mismo para los servicios finales se contará con prestadores de Servicios Premium como son El Sao y Transportes Magar (alquiler de coches lujo con chofer), Islas Helicopters (empresa de helicópteros dedicada a tours privados, grabación de videos), etc. 4. VIABILIDAD ECONÓMICO-FINANCIERA En este aparatado se procederá a realizar las previsiones financieras de los próximos 3 ejercicios. En primer lugar, cuantificaremos las inversiones que son necesarias realizar, para la puesta en marcha para decidir la estrategia de su financiación, posteriormente se mostrará la cuenta de resultados a 3 años vista. 4.1.-PLAN DE INVERSIONES Y FINANCIACIÓN En la tabla 11 se refleja la inversión para el inicio de la actividad de la empresa que, como se puede comprobar, no requiere de una elevada inversión en inmovilizado ya que tan 38 sólo asciende a 4.727€, que incluye, las aplicaciones informáticas propias para poder operar y realizar la gestión administrativa (Facturaplus, Contaplus y Nominaplus). El inmovilizado material está compuesto por los Ipad, el Imac y la impresora (véase figura 6). No es necesaria la compra de mobiliario por disponer Javier de una oficina completa en su casa con espacio adecuado de trabajo para dos personas. El activo total inicial para el primer ejercicio correspondiente al año 2015, será de 35.019,8€. El fondo de maniobra es de 16.541€ en el que se incluyen los gastos de personal fijos durante 6 meses (5.049,38€ Javier y 4.051,50€ Armando), gastos de combustible (2.880€) ya que cada socio utilizará su vehículo propio y los gastos de servicios y suministros externos (3.402€). Tabla 11. INVERSIÓN INICIAL CANARIAS PREMIUM CLASS Fuente: Elaboración propia La inversión está más que cubierta con la aportación por parte de los socios de 20.000€, que constituirán el capital de la empresa, debiendo solicitar un microcrédito de 20.000€ para emprendedores. Tabla 12. FINANCIACIÓN CANARIAS PREMIUM CLASS FINANCIACIÓN DESEMBOLSO RECURSOS PROPIOS 20.000,0 Capital 20.000,0 Aportaciones no dinerarias 0,0 Préstamos de socios a la sociedad 0,0 RECURSOS AJENOS 20.000,0 Préstamos bancarios 20.000,0 Leasing 0,0 Subvenciones 0,0 0,0 Otros TOTAL 40.000,0 Total a financiar 22.768,88 Fuente: Elaboración propia La Cámara de Comercio de Las Palmas ofrece este tipo de créditos a un tipo de interés del 8,25%, con un sistema de amortización, a cuota constante y un TAE del 8,570% y una cuota mensual de 408€ (60 mensualidades). Tal como indica la tabla 12, el total a financiar es de 22.768€ (financiación propia 50%, y ajena un 50%). Para finalizar, procederemos a calcular las amortizaciones de las inversiones efectuadas siguiendo los coeficientes de amortización de las tablas oficiales de la Agencia Tributaria (véase la tabla 13), lo que nos da una cuota anual de 1.181€ para el inmovilizado contemplado en estas paginas. INVERSIÓN INICIAL INVERSIONES INTANGIBLES Aplicaciones informáticas Otro inmovilizado inmaterial INVERSIONES MATERIALES Construcciones Maquinaria Otras instalaciones Mobiliario Equipos procesos información Elementos de transporte Otro immovilizado material FIANZAS Y DEPOSITOS A LARGO PLAZO Fianzas a largo plazo Depósitos a largo plazo OTROS CONCEPTOS Derechos por traspaso Acondicionamiento del local PROVISIÓN DE FONDOS Exitencias iniciales Tesorería (Estimación gastos PMM) Gastos de constitución y puesta en marcha TOTAL 2015 DESEMBOLSO 1.200,0 1.200,0 1.200,0 100,0% 0,0 0,0% 3.527,0 3.527,0 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 3.527,0 100,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0 0,0 100,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0 0,0 0,0% 0,0 100,0% 18.041,9 1.500,0 0,0 0,0% 16.541,9 0,0% 1.500,0 100,0% 22.768,9 6.227,0 39 Tabla 13. AMORTIZACIÓN INMOVILIZADO CANARIAS PREMIUM CLASS Fuente: Elaboración propia. 4.2.-ESTIMACIÓN DE CUENTA DE RESULTADOS En la tabla 14 se presentan tres posibles escenarios, uno optimista, basado en la buena aceptación del modelo de negocio, uno pesimista con Q al 50% y el más probable. Tabla 14. POSIBLES ESCENARIOS CANARIAS PREMIUM CLASS AÑO 2015 2016 2017 % Revisión ingresos anuales 15% 20% Ventas ESCENARIO OPTIMISTA 46.100 53.015 63.618 % Revisión ingresos anuales 0% 5% Ventas ESCENARIO PESIMISTA 46.100,00 46.100,00 48.405,00 % Revisión ingresos anuales 5% 10% Ventas ESCENARIO PROBABLE 46.100,00 48.405,00 53.245,50 Fuente: Elaboración propia. En el escenario optimista, confiamos en el posicionamiento adquirido para poco a poco poder adquirir cuota de mercado y en el 3º ejercicio sumar un incremento del 35%. En el pesimista, la falta de accesibilidad de las grandes cadenas y hermetismo de los prestadores de servicios, harán que solo podamos crecer un 0% con respecto al 1º ejercicio. En el escenario que consideramos más probable gracias a nuestras herramientas de márketing, consideramos un lento, pero firme incremento del 5% y 10% en el 2º y 3º ejercicio respectivamente. En la tabla 15, se presentan los resultados previstos para los 3 primeros años de vida de la empresa, que reflejan los gastos y los ingresos desde enero del 2015. De los distintos escenarios elaborados, tomaremos como referencia el escenario más probable, si bien el número de ventas y el posicionamiento adquirido por la empresa, éste puede variar a mejor o a peor. Se confía en la buena acogida del modelo de negocio por parte de los empresarios, así como de los usuarios finales, esperando obtener en un período de prueba de no más de tres meses, un feedback positivo y comenzar con la fidelización. La estimación del incremento de ventas anual es del 5%, 10% y 15%, basándonos en que los empresarios se decanten por nuestro modelo y podamos acaparar cada vez una mayor cuota de mercado que progresivamente iremos arrebatando a otros, basándonos en la calidad del trato y servicio AMORTIZACIÓN INMOVILIZADO ACTIVO NO CORRIENTE INVERSIONES INTANGIBLES Aplicaciones informáticas Otro inmovilizado inmaterial INVERSIONES MATERIALES Construcciones Maquinaria Otras instalaciones Mobiliario Equipos procesos información Elementos de transporte Otro immovilizado material TOTAL AMORTIZACIÓN ANUAL TIPO ANUAL 1.200,0 0,0 25,0% 25,0% 300,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3.527,0 0,0 0 3,0% 10,0% 10,0% 15,0% 25,0% 15,0% 30,0% 0,0 0,0 0,0 0,0 881,8 0,0 0,0 1.181,8 40 prestado. La estructura Low Cost de la empresa, nos permite obtener unos beneficios el primer ejercicio entorno a 6.637,81€. Tabla 15.CUENTA DE RESULTADOS DE CANARIAS PREMIUM CLASS AÑO 2015 2016 2017 2018 Fuente: Elaboración propia Dado el planteamiento y la estrategia de crecimiento de la empresa, esperamos que estas cifras queden escasas en los primeros 18 meses de vida del proyecto, esperando poder replicar el modelo de negocio en Tenerife, una vez la facturacion se estabilice lo que estimamos puede suceder en el primer año de actividad. En el Anexo 6, se procede a comentar el apartado de Gastos de Personal en los que se muestra el sueldo a media jornada asignado a cada uno, con el cálculo del pago a la Seguridad Social acogiéndonos a la tarifa plana para emprendedor de 53€/mes durante el primer semestre, el segundo semestre seria por importe de 131,36€/mes y en el tercer semestre por importe de 183,55€/mes. El cálculo para los siguientes semestres se realiza por importe de 261,83€/mes, no cerrando la posibilidad de pasar a jornada completa en caso de aumento de la carga de trabajo. Para alcanzar los objetivos de 30 socios anuales y 10 banner, será necesario conseguir una media de 3-4 socios/mes, para lo que se pueden organizar visitas a razón de 3-4 clientes semana. La dedicación de los dos socios para la vida de este proyecto, será a tiempo parcial (media jornada). 5 TRÁMITES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LA EMPRESA 5.1 LA ELECCIÓN DE PERSONALIDAD JURÍDICA El número de socios será de 2. La opción elegida para este proyecto es la creación de una Sociedad Limitada (SL). El capital mínimo requerido para la creación, el cual y que deberá estar totalmente desembolsado en el momento de la constitución de la sociedad es de 3.000€. En la tabla 16 se reflejan las aportaciones dinerarias de los socios, las cuales ascienden a 20.000€ (la suma de los 10.000€ aportados por cada socio). Los Estatutos de la empresa serán fijados teniendo en cuenta la aportación y la implicación de cada socio, la cual será de media jornada para Javier y Armando, en base a su categoría Total ingresos 46.100,00 48.405,00 53.245,50 61.232,33 % Revisión IPC Compras Gastos de personal (ss, sueldos, etc.) Servicios y suministros exteriores (agua, luz, ...) Arrendamientos Impuestos (excepto I.S.) Gastos financieros Intereses de préstamos Gastos de establecimiento Amortización de bienes Total gastos 8.170,00 18.601,00 8.485,00 0,00 0,00 0,00 1.524,44 1.500,00 1.181,75 39.462,19 0,00% 8.578,50 18.601,00 8.485,00 0,00 0,00 0,00 1.235,60 0,00 1.181,75 38.081,85 0,00% 9.436,35 18.601,00 8.485,00 0,00 0,00 0,00 922,01 0,00 1.181,75 38.626,11 0,00% 10.851,80 18.601,00 8.485,00 0,00 0,00 0,00 581,55 0,00 1.181,75 39.701,10 Beneficios o Pérdidas (Ingresos - Gastos) BAII 6.637,81 8.162,25 10.323,15 11.558,75 14.619,39 15.541,40 21.531,23 22.112,77 ESTIMACIÓN DE GASTOS FIJOS (1ER AÑO) 31.532,19 % Revisión ingresos anuales 5,0% 10,0% 15,0% Ventas 46.100,00 48.405,00 53.245,50 61.232,33 Otros ingresos 0,00 0,00 0,00 0,00 47 ANEXO 3 MODELO DE NEGOCIO DE CANARIAS PREMIUM CLASS !WEB PROPIA. !VISITAS PERSONALES !FIDELIZAR CLIENTES POR CALIDAD DEL SERV. !TRANSPARENCIA. !CUMPLIMIENTO CONDICIONES CALIDAD DEL SERVICIO (EXCELENCIA) INTERMEDIACION VENTA PORDUCTOS Y SERVICIOS GAMA ALTA - CLIENTES ALTO PODER ADQUISITIVO !COLABORADORES PRESTADORES DE SERVICIOS DE LUJO !INTERMEDIADORES EN LA PRESTACION DE SERVICIOS DE LUJO !EL SAO !MAGAR !QUINTESSENTIALLY !ASESORAMIENTO PERSONALIZADO ! PERSONAL CUALIFICADO !UBICACIÓN LOCAL PUBLICIDAD WEB !CREACION DE CLUB DE COMPRAADORES !EXPORTABLE. PORTAL PROPIO PERSONAL RECEPCIONES DE HOTEL FACEBOOK !EQUIPO COMERCAL !EQUIPO INFORMATICO !SOPORTE TECNICO PORTAL. !GRABACION Y EDICION VIDEO PROXIMIDAD Y EXCLUSIVIDAD !HOTELES 5* Y GL !TTOO !AAVV DE LUJO !CLIENTES PARTICULARES MARKETING ON LINE !DESARROLLO WEB !GESTION SERVICIOS ON LINE !INGRESOS POR SERVCIOS PRESTADOS DE INTERMEDIACION EQUIPOS INFORMATICOOS GRABACION VIDEOS !INGRESOS POR ESPONSOR , PATROCINIOS Y PUBLICIDAD WEB 48 ANEXO 4 ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD A EXPERTOS 2 ¿Podría indicar, de entre los siguientes motivos, cuáles son los principales de sus huéspedes a la hora de viajar a Gran Canaria? -Trabajo. -Placer. -Deporte. -Combinación de ambas. 4 ¿Cree suficiente la oferta complementaria de ocio y actividades para este segmento en Gran Canaria? 6 De los diferentes tipos de clientes que acuden a su hotel, ¿cuáles cree usted que son los más predispuestos a demandar este tipo de oferta de servicios personalizados? 8 ¿Qué tipo de servicios que ustedes no ofertan les son más demandados? 10 Para complementar la oferta de su hotel, ¿qué servicios exclusivos de la siguiente relación y en qué medida les sería beneficioso poder encontrarlos todos bajo la misma plataforma de servicios? -Transporte Vip con chofer. -Transporte Vip sin chofer. -Alquiler de Yates/veleros. -Seguridad personal. -Servicios médicos personalizados. -Servicios jurídicos. -Eventos especiales deportivos. -Eventos de empresa. -Eventos musicales. -Servicios concierge . -Asistentes personales. -Personal shopper. -Guías turísticos. -Servicios Scort . -Caprichos y peticiones imposibles. -Accesos preferentes a todo tipo de instalaciones. 11 ¿ Quiénes serían los interlocutores más adecuados dentro de su organigrama para establecer colaboraciones y poder crear una oferta conjunta innovadora para el segmento del Lujo/Gran Lujo. 9 ¿Cómo proceden ante una demanda de un cliente para un servicio especial de valor elevado? 7 ¿Cuáles son, por orden de importancia, en promedio de días de estancia, las nacionalidades con más peso en su establecimiento? 5 ¿Acuden a su establecimiento grupos de empresas para celebrar congresos, convenciones, jornadas profesionales, etc.? 3 ¿Cree suficiente la oferta de alojamiento existente en Gran Canaria para este segmento de clientes? 1 ¿Cómo describiría la situación actual del turismo de lujo /Gran Lujo en Canarias y en Gran Canaria en particular? (Debe entenderse este turismo como aquel de alto poder adquisitivo con rentas anuales superiores a los 600.000€ y que demandan un tipo de servicios muy superiores a la media). 49 12 ¿Ve viable la cooperación mutua entre su establecimiento y la plataforma de servicios Premium, para este tipo de segmento que estamos poniendo en marcha, para alcanzar un “win to win” y que las dos obtuviesen beneficios, ya sean económicos o aportando valor añadido a su oferta ya existente? 14 ¿Estarían dispuestos a trabajar con una empresa que les facilite y les proporcione de forma homogénea toda la oferta de actividades exclusivas existentes en la isla, sin tener que perder tiempo con varias llamadas a distintos proveedores? 16 ¿Cómo valoraría el poder trabajar con una plataforma web actual, dinámica e intuitiva y además poder tratar personalmente con un equipo profesional con alta formación y experiencia para todo tipo de consultas en esta materia? 18 ¿Qué acuerdo mantiene actualmente con sus proveedores? ¿Qué acuerdo entiende usted sería ideal en esta materia? 20 En base a su experiencia del sector, ¿qué opinión le merece la creación de dicha empresa? ¿por qué? 22 ¿Podría indicar algún ejemplo de relación actual con clientes y los tipos de acuerdos que mantienen con ellos para tratar de encajarlos en nuestra oferta de la forma más eficiente posible? 24 Para finalizar, si hubiera una empresa que pudiera ofrecer todo lo anteriormente planteado, basada en la eficacia, calidad y excelencia en el servicio, ¿estaría dispuesto a trabajar con ella ? -¿Qué condiciones propone usted para trabajar conjuntamente? -¿Qué le parece una relación de sponsor y patrocinador en la plataforma, colaborando con unas cuotas anuales, que le permitirán ocupar puestos privilegiados en la misma? -¿Qué opina trabajar por medio de comisiones por servicios ? 23 ¿Conoce “quintessentially”, un grupo de 32 agencias por todo el mundo que cubren las necesidades del mercado dentro del estilo de vida lujoso, que ofrece los mejores proveedores y tarifas, bajo un asesoramiento profesional en todos los campos? 21 ¿Estarían dispuestos a trabajar conjuntamente con la plataforma en otras localizaciones turísticas en las que ambas operen? 19 ¿Cómo mejoraría los servicios de sus proveedores y qué es lo que más valora de sus clientes? 17 ¿Cómo valora la profesionalidad y el servicio prestado por los proveedores actuales? 15 Los proveedores actuales de este tipo de servicios con los que trabaja el hotel, ¿forman parte de una empresa canaria o son parte de empresas internacionales? 13 ¿Piensa que este sector está en crecimiento en Canarias, como así lo hace suponer el cada vez mayor número de millonarios, o por el contrario, cree que está abocado al fracaso a causa de la inseguridad legal que las continuas modificaciones de las Leyes Canarias están produciendo en sector, con las limitaciones para edificar, las moratorias turísticas, o el descenso en el número de líneas aéreas regulares que operan en Canarias? 50 ANEXO 5. ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD A CLIENTES POTENCIALES 1 ¿Cómo describiría la situación actual del turismo de lujo /Gran Lujo en Canarias y en Gran Canaria en particular? (Debe entenderse este turismo como aquel de alto poder adquisitivo con rentas anuales superiores a los 100.000€ y que demandan un tipo de servicios muy superiores a la media). 2 ¿Podría indicar, de entre los siguientes motivos, cuál o cuáles tienen más importancia a la hora de viajar para un turista de lujo/GL? -Trabajo. -Placer. -Deporte. -Combinación de ambas 3 ¿Cree suficiente la oferta de alojamiento existente en Gran Canaria para este segmento de clientes? 5 Cuándo viaja, ¿acude a un establecimiento hotelero, o prefiere otros alojamientos del tipo villas o mansiones de uso exclusivo? 7 ¿Suele planificar usted los viajes y salidas o delega en profesionales especializados que lo/la asesoran? 9 ¿Cómo procede ante la necesidad de conseguir un servicio especial de valor elevado? 11 ¿Considera que los estándares de calidad del Gran Lujo son homogéneos en todos los destinos? 13 ¿Si hubiera una empresa en Canarias que pudiera ofrecer toda la oferta de lujo de forma homogénea y bajo una misma marca, que facilitase su acceso y uso, la recomendaría a sus amistades? 14 ¿Estarían dispuestos a trabajar con una empresa canaria que les facilite y les proporcione de forma homogénea toda la oferta de actividades exclusivas existentes en las Islas Canarias con un alto nivel de calidad y confianza? 12 ¿Suele hacer uso o pertenece a algún club de estilo de vida de lujo tipo Quintessentially? 10 ¿Qué servicios exclusivos de la siguiente relación requiere durante sus viajes o vacaciones? -Transporte Vip con chofer -Transporte Vip sin chofer -Alquiler de Yates/veleros -Seguridad personal -Servicios médicos personalizados -Servicios jurídicos -Eventos especiales deportivos -Eventos de empresa -Eventos musicales -Servicios concierge -Asistentes personales -Personal shopper -Guías turísticos -Caprichos y peticiones imposibles -Accesos preferentes a todo tipo de instalaciones 8 ¿Qué tipo de servicios solicita durante sus viajes o vacaciones? 6 Durante su estancia, ¿acostumbra a salir y conocer la cultura y gastronomía local, o prefiere el relax y disfrutar solo de las instalaciones del alojamiento? 4 En base a su conocimiento de otros destinos y experiencia personal ¿considera suficiente la oferta de alojamiento, de ocio y complementaria para este segmento en Gran Canaria? 51 ANEXO 6 DETALLES DE GASTOS DE PERSONAL, SERVIVIOS EXTERNOS Y COMPRAS Compras (Grabación videos, creación banners y sponsor) y comisiones comerciales Comisión comercial socio anual……………...………….100€ Video socio (anual)…………………………………………150€ Banner…..……………………………………………………..30€ Sponsor……………………………………………………….40€ Servicios y Suministros Externos Orange (anual)……………………………………………………..………………1.276,8€ Hosting + Marketing + Diseño Web (año)=………………………………….2.377€ Combustible 60€ x Semana x 2 per. x 12 meses=…………………………..5.760€ Gestoría AYUDA-T PYME 75€ x 12 meses=………………...............................900€ Gastos Personal JAVIER: 1.500€ 1º Semestre ( ½ jornada)= (750€ +53€ )x 6 meses Tarifa plana= …………………4.818€ 2º Semestre (½ jornada)= (750+131,3€) x 6 meses Tarifa plana)=…………………………...……5.280.16€ ARMANDO: 1.166€ 1º semestre (583€+53€)x 6 meses Tarifa plana=…………………………....…...3.817€ 2º semestre ½ jornada=(583+131,3)x6meses Tarifa plana=………..…….....…………………………4.286€ 52 ANEXO 7. TAREAS Y FUNCIONES DE LOS SOCIOS DE CANARIAS PRMIUM CLASS JAVIER ARMANDO VENTAS: Visitas comerciales Presupuestos Facturación TESORERIA: Gestión y control de cobros y pagos Control de saldos bancarios Previsiones de tesorería Compras/Ventas: Ventas de campaña/ Banners/Sponsor Control de documentación Comprobación de facturas clientes GESTION CONTABLE: Mantenimiento de la aplicación contable Registro de asientos y elaboración de balances Comprobación saldos contables y conciliación bancaria. RRHH: Pago de nóminas Liquidaciones pagos a S.S.