Aproximación descriptiva y econométrica del ecosistema del "startups" en España: un análisis de los principales factores de éxito

UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA Doctorado en Ciencias Económicas y Empresariales DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Programa de Gestión en la Nueva Economía TÍTULO DE LA TESIS Aproximación descriptiva y econométrica del ecosistema de startups en España: Un análisis de los principales factores de éxito Tesis doctoral presentada por D. Carlos Cristian Díaz Santamaría Dirigida por el Profesor Doctor D. Jacques Bulchand Gidumal y por el Profesor Doctor D. Juan Luis Jiménez González Anexo II UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA Departamento/Instituto/Facultad: Economía y Dirección de Empresas Programa de doctorado: Gestión en la Nueva Economía Título de la Tesis Aproximación descriptiva y econométrica del ecosistema de startups en España: Un análisis de los principales factores de éxito Tesis doctoral presentada por: D. Carlos Cristian Díaz Santamaría Dirigida por el Dr. D. Jacques Bulchand Gidumal Codirigida por el Dr. D. Juan Luis Jiménez González El Director El Codirector El Doctorando D. Jacques Bulchand D. Juan Luis Jiménez D. Carlos Díaz Gidumal González Santamaría Las Palmas de Gran Canaria, a 6 de noviembre de 2015 UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA Doctorado en Ciencias Económicas y Empresariales DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Programa de Gestión en la Nueva Economía TÍTULO DE LA TESIS Aproximación descriptiva y econométrica del ecosistema de startups en España: Un análisis de los principales factores de éxito Tesis doctoral presentada por D. Carlos Cristian Díaz Santamaría Dirigida por el Profesor Doctor D. Jacques Bulchand Gidumal y por el Profesor Doctor D. Juan Luis Jiménez González A Elena, Cristian, David, Fernando y Luis A mi familia. Agradecimientos Ahora mismo, escribiendo estas palabras, se me pasan por la cabeza múltiples recuerdos y anécdotas que he vivido durante este tiempo. Soy consciente que sin el apoyo que he recibido, no hubiese sido posible alcanzar la meta que en su día me marqué. Es por ello, por lo que quiero mostrar mis más sinceros agradecimientos a las siguientes personas: Mi primer AGRADECIMIENTO es para ti, Elena, por dejarme todo el tiempo que necesitaba quitándoselo a la familia. Sin tu apoyo, no hubiese sido posible dedicar tantas horas a este trabajo. Gracias por tu amor incondicional y comprensión. Siempre te estaré enormemente agradecido. A mis padres, por haberme inculcado muchos valores y haberme enseñado muchas cosas de la vida y sobre todo, por saberme disculpar cuando más difícil se estaba poniendo todo, ayudándome sin pedir nada a cambio. A mis hermanos, por tenerlos siempre ahí cada vez que los he necesitado. A mis hijos, Cristian, David, Fernando y Luis, por la fuerza y vitalidad que me dan todos los días, esperando que entiendan el por qué en muchos momentos su padre se iba a “estudiar” a la Universidad. A mi amigo Aday, porque sin él hubiese sido complicado acabar esta tesis doctoral. Por sus horas de apoyo y por su profesionalidad. A mis dos magníficos directores de tesis, Juan Luis y Jacques, por confiar en mí cuando más lo necesitaba. Por su paciencia, dedicación y aprendizaje con ellos, todo un lujo para mí. A todos los emprendedores de startups que durante estos años he conocido y con los que aprendido infinidad de cosas, así como a los que sin conocerles, me han ayudado a la hora de completar el cuestionario. Y a todos aquellos que han estado cerca de mí y han estado en los buenos y en los malos momentos. Tabla 27. Fases en la que se encuentran las startups ........................... 182 Tabla 28. Relación entre fases y pivotar .......................................... 183 Tabla 29. Mercados objetivos de las startups .................................... 183 Tabla 30. Nivel de facturación actual ............................................. 184 Tabla 31. Startups que han alcanzado el break-even ........................... 184 Tabla 32. Escalabilidad de las startups ............................................ 185 Tabla 33. Facturación futura de las startups ..................................... 185 Tabla 34. Fuentes de financiación utilizadas ..................................... 186 Tabla 35. Aportación en efectivo de los socios promotores .................... 187 Tabla 36. Cantidad media de financiación por fases ............................ 187 Tabla 37. Definición de variables y estadísticos descriptivos .................. 197 Tabla 38. Estimación del exit sin efectos fijos ................................... 199 Tabla 39. Estimación del exit con efecto fijo y cluster ......................... 200 Tabla 40. Estimación del break-even sin efecto fijo ............................ 202 Tabla 41. Estimación del break-even con efecto fijo y cluster ................ 204 Tabla 42. Estimación de facturación ............................................... 206 Tabla 43. Estimación de facturación con efecto fijo y cluster ................. 207 Tabla 44. Estimación de conseguir financiación ................................. 209 Tabla 45. Estimación de conseguir financiación con efecto fijo y cluster ... 210 Índice de gráficos Gráfico 1. El ecosistema emprendedor ............................................. 55 Gráfico 2. El ciclo de aceleración .................................................. 101 Gráfico 3. Fases de desarrollo en una startup .................................... 129 Gráfico 4. Las comunidades de startups en un ecosistema de emprendedores .......................................................................................... 136 Gráfico 5. Relación de empresas con formación de postgrado ................. 175 Gráfico 6. Relación de empresas con formación superior ...................... 176 Gráfico 7. Motivaciones para emprender .......................................... 188 Gráfico 8. Claves vitales para que las startups tengan éxito................... 189 Gráfico 9. Problemáticas que impiden conseguir financiación a las startups 189 Gráfico 10. Factores que están obstaculizando la actividad emprendedora en startups ................................................................................ 190 Introducción y objetivo de investigación Introducción y objetivo de investigación 21 Si observamos la historia, se puede constatar que el hombre ha atravesado períodos de progreso y de cambios en la sociedad en la que ha vivido. En la actualidad, el mundo se encuentra modificándose de manera muy rápida y fenómenos como el de emprender están cada vez más presentes entre nosotros. Durante la elaboración de esta tesis doctoral, han ido apareciendo datos que mostraban lo complicado que estaba siendo para los emprendedores el cambio de ciclo económico que estábamos viviendo en España. La Ley 14/2013, de 27 de septiembre, de apoyo a los emprendedores y su internacionalización, indica en su preámbulo que entre 2008 y 2012 se han destruido casi 1,9 millones de empresas en España, más del 99,5 por ciento de ellas con menos de 20 asalariados. Adicionalmente, el número de empresarios de 15 a 39 años había registrado una caída de más del 30 por ciento desde 2007 a 2012. No obstante, ese dato se complementa con el de creación de empresas. Pese a la grave situación vivida, la creación de empresas en España alcanzaba la cifra de 1,7 millones de empresas en el período 2008-2012, tal y como nos señala el preámbulo de la mencionada ley. En la actualidad, el emprendimiento está de moda y no tiene barreras ni fronteras. En las actividades relacionadas con las nuevas tecnologías, se han empezado a visualizar grandes oportunidades y es ahí donde el emprendedor se está posicionando. El emprendedor con un espíritu especial que le caracteriza (autoestima, confianza en sí mismo, elevada necesidad de logro), intenta crear algo nuevo o dar un uso diferente a algo que ya existe, de tal manera que le permita dar respuesta a esas oportunidades. El emprendedor siempre ha existido, y así ha sido identificado por diferentes investigadores, siendo el economista Richard Cantillón (1755) la primera persona que hablaba del emprendedor, definiéndolo como un individuo que asume riesgos en condiciones de incertidumbre, pudiéndose identificar como un empleador o una persona de negocios que trabaja en condiciones donde los gastos son conocidos y ciertos y los ingresos son desconocidos e inciertos. Introducción y objetivo de investigación 22 En la actualidad, la Real Academia Española de la Lengua define el adjetivo emprendedor como aquel individuo “que emprende con resolución acciones dificultosas o azarosas” y el verbo emprender como “cometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro”. Dentro de la figura del emprendedor y de la creación de empresas, está empezando a proliferar en los últimos años la figura del emprendedor tecnológico y, en concreto, la aparición de empresas que se denominan startups: compañías impulsoras de una innovación continuada y del cambio técnico que habitualmente surgen en espacios físicos donde la combinación de talento, conocimiento y tecnología es un factor común (March-Chorda, 2011). La literatura académica reciente está empezando a mostrar bastante interés en esta área, analizando cómo se están creando, comportando y desarrollando los ecosistemas de emprendimiento, y estudiando sus puntos fuertes y débiles (Isenberg, 2010; March-Chorda, 2011; van Weele et al., 2014). Así mismo, dentro de los ecosistemas están empezando a proliferar startups que han tenido éxito en sus negocios y están siendo mostradas como casos de éxito a numerosos emprendedores. Adicionalmente, numerosas entidades públicas y privadas en España, siguiendo el ejemplo de otros países, están dedicando una gran cantidad de esfuerzos, medios y personal a desarrollar programas de creación de empresas y a investigar cada vez más sobre aspectos relacionados con esta temática. Con todo ello, el problema de investigación que abordamos en esta de tesis se plantea debido a que existe un nuevo campo como es el de la creación de empresas denominadas como startups que empiezan a generar un impacto reseñable en la economía y en la que no hay demasiados autores que hayan analizado en profundidad este fenómeno. En concreto, el presente trabajo de investigación se posiciona en el área del emprendimiento, y particularmente en esta figura del emprendedor que crea una empresa denominada startup así como en las características de este tipo Introducción y objetivo de investigación 23 de compañía. Con este trabajo de investigación se pretende responder a las siguientes cuestiones: • ¿Cómo se forma un ecosistema de emprendimiento? ¿Están funcionando correctamente? • ¿Qué diferencias existen entre las incubadoras y las aceleradoras de empresas? ¿Cómo funcionan y qué aportan al ecosistema de emprendimiento? ¿Se deberían seguir apoyando desde la iniciativa pública? • ¿Existe alguna relación entre el éxito de una startup y su ubicación en incubadoras o aceleradoras? • ¿Qué perfil o atributos debe tener un emprendedor para que su startup pueda tener éxito? Y, en definitiva, • ¿Por qué tienen éxito las startups? Por ello, este trabajo de investigación tiene como objetivo analizar de manera descriptiva y econométrica cómo es el ecosistema de emprendedores en general y de las startups en particular, analizando los principales factores que causan el éxito de las startups, tratando de contribuir a este campo de conocimiento. Este trabajo de investigación se ha realizado con un alcance nacional, en concreto para España. En este sentido, analizar los factores de éxito que puede tener una startup proporciona un enorme valor a los agentes que componen el ecosistema. Por un lado, para la propias startups, ya que les permite identificar claves para un mejor funcionamiento en el presente y en el futuro. Por otro lado, para las administraciones públicas que cada día están apostando en mayor medida por este tipo de empresas poniendo a su disposición tanto recursos físicos e infraestructuras (incubadoras, espacios de coworking, aceleradoras), como recursos económicos (financiación, formación, consultoría, mentorización, etc.). Por último, para agentes claves como son los inversores de este tipo de Introducción y objetivo de investigación 24 compañías, dado que les permitirá tener una mejor información sobre el tipo de compañías en las que podría ser más aconsejable invertir. Tras esta introducción a la situación actual del emprendimiento, y en concreto al fenómeno de las startups, y tras identificar diferentes lagunas conceptuales a las que esta tesis pretende dar respuesta, se identifican los siguientes objetivos específicos para la investigación: • Identificar cómo son los ecosistemas de emprendimiento y los elementos que componen los mismos, analizando cómo se crea un ecosistema y cuáles son sus principales problemas y riesgos. • Analizar uno de los elementos clave del ecosistema de emprendimiento como son las incubadoras y aceleradoras de empresas, con el objetivo de tener identificados sus objetivos y los servicios que prestan a los emprendedores, de tal manera que nos permita averiguar si el que una startup esté o no ubicada en ellas influye positivamente a la hora de lograr tener éxito con su compañía. • Abordar el fenómeno reciente de las startups analizando lo que significa tener éxito para un emprendedor, cuándo poner en marcha este tipo de compañías así como analizar cómo de diferentes son las startups que han tenido éxito respecto a las startups que han fracasado, observando cuales son los motivos principales por lo que este tipo de compañías triunfan o fracasan. A todos ellos se dará respuesta a lo largo de la presente tesis. Estructura de la tesis Una vez que hemos expuesto brevemente los antecedentes teóricos, el planteamiento del problema de investigación que ha dado lugar a esta tesis, y los objetivos e importancia del estudio, a continuación procederemos a describir los aspectos más relevantes del contenido de esta investigación que se estructura en los siguientes capítulos. En primer lugar, en el Capítulo 1, daremos un visión de los ecosistemas de emprendimiento, analizando sus principales elementos (el propio Introducción y objetivo de investigación 25 emprendedor, sus características, la cultura emprendedora, las políticas de emprendimiento, las empresas) analizando si existe un único modelo de ecosistema de emprendimiento a seguir. Seguidamente, en el Capítulo 2, haremos un resumen del fenómeno de las incubadoras y aceleradoras de startups como un elemento clave dentro de los ecosistemas de emprendedores. En el Capítulo 3 analizaremos con mayor profundidad lo que son las startups y describiremos qué entendemos por tener éxito en este tipo de compañías. En el Capítulo 4 describiremos la metodología utilizada, y realizaremos un análisis descriptivo de las variables que pueden influir en el éxito de una startup, en base a una encuesta realizada a las startups del territorio español. En el Capítulo 5 desarrollaremos un análisis econométrico para explicar el éxito de las startups. Posteriormente, daremos respuesta a cuestiones que a nuestro juicio son fundamentales a la hora de entender cuáles son los factores de éxito que tienen las startups. En el Capítulo 6, reflexionaremos sobre los resultados obtenidos en los análisis llevados a cabo en los capítulos precedentes. En este apartado expondremos las conclusiones más relevantes de nuestro estudio, conectando nuestros resultados obtenidos con los argumentos y resultados previos presentados en la literatura, para de esta manera poder contribuir al conocimiento acumulado sobre la cuestión que nos ocupa, el análisis de los principales factores de éxito de las startups. En el Capítulo 7 se presentan, a modo de resumen y conclusiones, las aportaciones originales de la tesis doctoral, así como las futuras líneas de trabajo que pueden ser abordadas a partir de esta investigación. Por último, se incluye una relación bibliográfica que permitirá, por un lado, identificar las referencias citadas en el trabajo y, por otro, ayudar a futuros investigadores que deseen investigar en esta área. Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 32 innovación, aportando que, además de ser creador de una empresa, el emprendedor se encuentra siempre en la búsqueda de una oportunidad para crear nueva riqueza. En esta misma línea también se posiciona Galindo (2009), indicando que los emprendedores son aquellos que crean empresas, y, por consiguiente, empleo y crecimiento, lo que genera una mayor riqueza y bienestar en el país. En la actualidad, las definiciones más recientes sobre el término emprendedor las encontramos en el informe Global Entrepreneurship Monitor 2011 (en adelante, GEM) y en la definición elegida por Salas (2010) y propuesta por la OCDE (2009). De esta forma, de acuerdo a la terminología del GEM, en el que se pretende medir la actividad emprendedora, el perfil del emprendedor es definido como el de un adulto de entre 18 y 64 años que se encuentra inmerso en el proceso de arrancar un negocio o empresa (entre cero y tres meses trabajando en ello) o consolidando el mismo (de tres a cuarenta y dos meses). De acuerdo a la definición elegida por Salas (2010) y propuesta por la OCDE (2009), los emprendedores son aquellas personas que han creado y son propietarias de empresas que tienen como objetivo generar valor a través de la creación o expansión de actividad económica, identificando y explotando nuevos productos, procesos y/o mercados. Llegados a este punto, una vez analizada la literatura, y ante las diferentes definiciones existentes del término emprendedor, en el marco de nuestra tesis adoptaremos la siguiente definición integradora del concepto de emprendedor, basada en las aportaciones realizadas por los distintos autores examinados: Persona que se encuentra inmersa en el proceso de arrancar un negocio o empresa o consolidando el mismo, identificando y explotando nuevos productos y/o mercados, haciendo frente a un nivel alto de incertidumbre así como a otras dificultades, adoptando decisiones con riesgo con el objetivo de tener un beneficio económico. Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 33 1.2. Factores determinantes para ser emprendedor Una vez definido el concepto de emprendedor, pasamos ahora a analizar los factores que son determinantes para que una persona sea o no sea emprendedora. El análisis de los factores que impulsan a una persona a ser emprendedor nos da lugar a cuestionarnos si el emprendedor “nace o se hace”. Hay autores que apoyan ambos puntos de vista. A continuación los revisaremos. El emprendedor definido por Schumpeter era una especie de superhombre individualista que surge debido a una serie de aptitudes innatas (Carrasco y Castaño, 2008), con lo que la opinión del autor se centra en que el emprendedor nace como tal. Sin embargo, otros autores, tal y como señala González (2004), coinciden en que el emprendedor se hace, es decir que se puede aprender a ser emprendedor. Aranzadi (1992) afirma que cualquier persona puede ser emprendedor debido a que, más allá de ser un rasgo de la personalidad o del carácter que pueda tener una persona, el ser un emprendedor tiene que ver más con una conducta que se aprende, y en cuya activación intervienen diferentes variables y factores. En esta línea, existen una serie de factores que inciden en el propio emprendedor, que lo identifica como tal y que le hacen actuar de una determinada forma como son, entre otros, la propia experiencia, las vivencias, y la educación (Amatet al.,1996). Adicionalmente, el entorno familiar es otro factor muy importante a considerar, y en concreto, el tener padres o familiares muy cercanos que tengan la experiencia de haber sido emprendedores. Si se analiza al emprendedor desde un punto de vista individual, tal y como expone Gartner (1985), diferentes investigaciones apuntan a que las personas emprendedoras son diferentes de las personas que no son consideradas como emprendedoras (Shapero, 1975) debido a que poseen unas características propias y particulares relacionadas directamente con las motivaciones. En esta línea, en los estudios pioneros sobre las motivaciones del emprendedor, como los de McClelland (1968) y Genesca y Veciana (1984), se Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 34 pone de manifiesto que los motivos y, por lo tanto, los factores más relevantes para ser emprendedor son la necesidad de logro y la independencia personal. Otros autores como Hawkins y Turla (1987) destacan como principales características del emprendedor su independencia, autodisciplina, creatividad y deseo de alcanzar los objetivos y las metas, así como la predisposición a la hora de asumir riesgos. Scherer (1987) destaca que, tras una revisión de otros autores, en la mayoría de ellos aparecen como recurrentes las capacidades del emprendedor, su necesidad de logro, su responsabilidad y control personal, su capacidad creativa y de innovación así como la capacidad y ganas de asumir riesgos. Ramoset al. (2007), por su parte, indica que los factores que influyen sobre el espíritu emprendedor se pueden agrupar de dos formas. Por un lado, los factores del entorno y, por otro, los factores personales del propio emprendedor, ambos con demostrada influencia en la creación y desarrollo de nuevas empresas (Audretsch y Fritsch, 1994; Keeble y Walker, 1994; Comisión Europea y OCDE, 2003). Adicionalmente, otras características individuales y factores claves del emprendedor han sido reveladas como son el tener una experiencia previa laboral (Collins y Moore,1970; Cooper, 1970), la edad (Liles, 1974), la educación (Collins y Moore, 1964; Roberts, 1991), y la autoconfianza (Krueger y Brazeal, 1994; Busenitz y et al., 2000; Arenius y Minniti, 2004). Uniendo alguno de estos factores, como pueden ser la edad y la autoconfianza, algunas investigaciones proponen que las personas con menor edad (jóvenes) poseen mayor autoconfianza (Bonnett y Furnham, 1991), con lo que son más propensas a ser emprendedoras. Esta autoconfianza está relacionada, en ocasiones, directamente con el atrevimiento por ser joven de hacer cosas sin tener en cuenta los riesgos reales que están asumiendo (Arenius y Minniti, 2004). Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 35 En esta línea, autores como Honjo (2004) resaltan que la formación se presenta como un elemento principal y clave para impulsar la autoconfianza a la hora de ser un emprendedor. Esta conclusión se puede relacionar directamente con que en los últimos años, los jóvenes se han formado profesionalmente más y mejor que las personas de generaciones anteriores, lo que ha permitido a la juventud tener una mayor confianza para crear y asumir sus propias empresas (Gómez, 2014). González (2004) describe que han sido muchos los trabajos orientados a identificar los factores de mayor importancia que inciden en la gestación de “un espíritu emprendedor”. En este sentido, destaca el autor Eisenhauer (1995), el cual identifica los siguientes nueve factores esenciales que provocan la vocación emprendedora y que recoge en un modelo matemático que denomina “ecuación emprendedora”: • El nivel de riqueza actual del individuo. Según el autor, el índice de riqueza incide positivamente en la predisposición emprendedora del individuo, debido a que a mayor nivel de riqueza se reduce la necesidad de financiación ajena y la aversión al riesgo. • El nivel salarial actual del individuo. Cuanto más elevado y satisfactorio sea para la persona, menos incidirá en una actitud positiva para ser emprendedor debido a que la persona tendrá una mayor seguridad y tendrá cubiertas sus necesidades. • Las condiciones actuales del trabajo por cuenta ajena (horario, ambiente laboral, etc.) de tal manera que cuanto más favorable le resulten a la persona, menos probabilidad habrá de que el individuo se decante por ser emprendedor. • La probabilidad de quedarse en paro (en caso de que el individuo se encuentre trabajando) o de no encontrar un buen empleo en un horizonte próximo. Cuanto mayor sea esta probabilidad, mayores serán las posibilidades de que el individuo se decante por ser emprendedor. Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 36 • El subsidio de desempleo (tanto la posibilidad de tenerlo como la cuantía y duración). Cuanto mejor en términos cuantitativos sea esta variable, decrecerá la probabilidad de ser emprendedor por parte del individuo. • La vida laboralmente activa de la persona. Cuantos más años le falten a la persona para alcanzar la jubilación, menos probabilidades de que sea emprendedora. • El coste del dinero. Cuanto más cara sea la financiación ajena (préstamos, hipotecas, etc.) menos posibilidades de que la persona emprenda. • Los beneficios esperados de una nueva empresa. Si se espera tener un beneficio rápido, mayor probabilidad de que la persona quiera emprender. • Las condiciones de trabajo en la nueva situación de empresario, de tal manera que cuanto mejores sean las expectativas, mayor será posibilidad de crear una empresa por parte del individuo. En resumen, González (2014:175) señala que “debe verse al emprendedor en el contexto de un tipo de conducta y que existen toda una serie de factores que forman parte de un esquema de actuación o comportamiento, factores que colaboran para conformar el sujeto una actitud emprendedora (predisposición a crear una empresa), que junto a factores motivadores provocarán un comportamiento positivo (o neutro) a la creación de la empresa, como decisión última, tal y como expone Clouse (1990)”. Como conclusión, una vez analizada la literatura podemos afirmar que cada vez tiene más aceptación el hecho de que el emprendedor no “nace”, dado que no existen características “innatas” que identifiquen a una persona que quiere ser emprendedor, pero sí se dan unas características en los emprendedores que pueden adquirirse y desarrollarse. Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 37 En este contexto, la aportación realizada por González (2014) comentada anteriormente debe completarse con el desarrollo de capacidades o atributos que le hagan sentirse en condiciones favorables para afrontar el reto de poner en marcha una empresa, cuestión que abordaremos en el siguiente apartado. 1.2.1 Atributos de un emprendedor para crear una empresa Si analizamos los factores que pueden influir en la decisión de constituir una empresa, llevar a cabo un análisis en profundidad de las motivaciones que llevan a los emprendedores a crear una empresa contribuiría a entender mucho mejor los factores que pueden influir en el proceso (Shabbir y Di Gregorio, 1996). Algunos autores, tal y como apunta Morales (2008), han llevado a cabo profundas revisiones de la literatura en este ámbito. Cooper (1982) señala como factores que afectan al proceso de decisión de crear una empresa los siguientes: la raza y el género, la ocupación que tengan los padres, el nivel de experiencia, los objetivos personales, la edad, las características psicológicas del emprendedor, las fuentes de ideas y las redes que pueda tener el emprendedor. Otros autores como Veciana (1988) analizan los factores expuestos anteriormente de cara a poder agruparlos. En este sentido, el autor señala como factores más importantes que pueden influir en la decisión para un emprendedor a la horade constituir una empresa, las características vinculadas al emprendedor antes de poner en marcha la empresa (contexto familiar, las experiencias en la infancia y los valores personales), atributos personales (motivaciones, formación, experiencia profesional, características sicológicas) y entorno (el mercado, la localización geográfica, la disponibilidad y acceso a la financiación, la disponibilidad de personal cualificado, la disponibilidad de tecnologías, el nivel de impuestos, entre otras). En esta misma línea de pensamiento se encuentra Gartner (1988) y Dyer (1994) que complementan lo apuntado por Veciana. El primer autor, clasifica Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 38 los factores en varios grupos; por un lado los factores relacionados con el propio individuo (que los identifica como los más importantes y críticos), y por otro lado los factores vinculados con el entorno y con la propia empresa. En relación a los individuales destaca prácticamente los mismos factores que indica Veciana (1988) en su categoría de atributos personales. En relación con el entorno añade a los anteriores, la existencia de emprendedores experimentados y la actitud que pueda tener los ciudadanos hacia la creación de empresas. El segundo autor citado, Dyer (1994),clasifica en tres grupos los factores que puedan impulsar a un emprendedor a tomar la decisión de constituir una empresa: factores individuales, factores sociales (el apoyo de la comunidad, el apoyo de la familia, la legitimación de la función empresarial, el prestigio social del emprendedor, entre otros) y factores económicos (la falta de oportunidades de empleo, la demanda de los consumidores, el crecimiento económico, entre otros). Estos dos últimos grupos de factores, aunque no están ligados directamente con el emprendedor entendido de manera “individual”, también son tratados y tenidos en consideración por Urbano (2003). Por su parte, de Pablo López et al. (2004) van un paso más allá respecto a los anteriores autores, realizando una revisión de la literatura de cara a identificar los rasgos más significativos del perfil del emprendedor y de esta manera poder evaluar las cualidades, capacidades y condiciones que ha de tener un potencial emprendedor para llevar a cabo su proyecto empresarial desde la perspectiva de quien ha pasado por ello con cierto éxito. Después de un análisis de cuarenta y tres factores, éstos quedan agrupados en tres categorías: la personalidad del individuo, los aspectos motivacionales y las capacidades/competencias. Identifican como más relevantes del perfil del emprendedor con éxito la toma de iniciativa, el trabajo duro, la perseverancia y el compromiso, la creatividad, la capacidad de estar orientado hacia la oportunidad, la aceptación de riesgo y las redes de contactos. Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 39 Ramoset al.(2007) resaltan, que existen varios aspectos que coinciden siempre en la figura del emprendedor tales como la capacidad para percibir oportunidades (Shane 2003; Lundström y Stevenson, 2005), la tendencia a asumir riesgos y el no tener miedo a fracasar (Gartner 1990; Lambing y Kuehl, 1997; Cross y Travaglione, 2003), así como la formación recibida y la experiencia acumulada (Reynolds, 1997; Timmons 1999), el control interno (Gartner, 1990; Kaufman et al., 1995), la necesidad de independencia (Shane et al., 1991; Jensen y Kolvereid, 1992) y el temor a situaciones como el quedarse sin empleo o quedarse sin poder seguir escalando profesionalmente en el puesto de trabajo (Ripollés, 1995). Como última aportación a los atributos esenciales de un emprendedor para crear una empresa, consideramos interesante citar a Morales (2008), que identifica una lista de factores que pueden afectar a la decisión por parte del emprendedor de crear una empresa. Estos factores se resumen en una lista de atributos individuales (propios del emprendedor) y otra serie de factores que influyen en la decisión de constituir una empresa, tal y como se puede observar en la Tabla 1. En concreto, este autor clasifica estos factores en tres grupos. El primer grupo se refiere a características propias del individuo (tanto a nivel psicológico como sociodemográfico) que permiten la elaboración de perfiles de emprendedores. El segundo grupo se refiere a factores relacionados con la percepción de viabilidad de la empresa. El tercer grupo se refiere a los factores que afectan a la percepción de deseabilidad por parte del emprendedor. Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 40 Tabla 1. Factores que influyen en las decisiones de crear una empresa Características del individuo Percepciones de viabilidad Percepciones de deseabilidad Sociodemográficas: • Edad, género • Edad en la que se crea la empresa • Nivel educativo / tipo de formación • Estado civil • Estatus socioeconómico • Número de hijos • Ocupación de los padres • Orden de nacimiento (en la familia) • Raza, religión • Experiencias de la infancia Psicológicas: • Autoestima, confianza • Liderazgo, dinamismo • Capacidad de toma de decisiones • Comprensión de la realidad • Compromiso/determinación • Estilo de resolución de problemas • Habilidades de comunicación • Iniciativa y entusiasmo • Innovación, creatividad,inteligencia, visión • Juicio • Control interno • Necesidades de autonomía en independencia • Necesidad de logro y poder • Nivel de energía • Propensión hacia el riesgo • Toleran cia a la ambigüedad • Accesibilidad al transporte y comunicaciones • Acceso a clientes • Acceso a proveedores • Barreras de entrada • Disponibilidad de infraestructuras y facilidades • Diversidad de actividades económicas • Fuente de la idea • Fuerza laboral disponible • Influencia gubernamental • Nivel de impuestos • Poder de negociación de los compradores • Poder de negociación de los vendedores • Presión de los productos sustitutos • Proximidad de las universidades • Rivalidad entre competidores • Servicios de apoyo y condiciones de vida aceptables • Globalización • Política estatal • Crecimiento económico • Experiencia laboral • Experiencia en la creación de empresas • Reglas y regulaciones gubernamentales • Financiación • Apoyo del gobierno a la financiación y desarrollo • Disponibilidad de incubadoras • Hechos (ejemplos) que hagan aparecer verosímil la posibilidad de crear una empresa • Modelos de rol (familia y emprendedores exitosos) • Número de instituciones a las cuales debe reportarse el emprendedor • Procedimiento para el registro y licencias • Programas de apoyo /entrenamiento • Recompensas a la función empresarial (no sólo económicas) • Redes de emprendedores • Actitud de la población hacia la creación de empresas • Cultura y creencias • Normas sociales • Redes sociales • Valores sociales (consumo y participación en la sociedad) Fuente: Adaptado a partir de Morales (2008) Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 41 Antes de cerrar este apartado es importante señalar una advertencia. Tal y como expone González (2004), tenemos que tener en cuenta que los estudios sobre los emprendedores y en concreto aquellos que buscan los atributos o capacidades ideales que deben tener, reflejan las preferencias personales de sus autores y se realizan desde el punto de vista de la investigación y se centran en colectivos específicos de emprendedores (innovadores, mujeres, colectivos universitarios, emprendedores de éxito, entre otros). En este último caso, el de los emprendedores de éxito, a pesar de los numerosos estudios realizados y las mejoras de los índices de medición, no se puede todavía afirmar que exista un vínculo entre un determinado perfil (conjunto de capacidades o características) y el emprendedor de éxito. Otra advertencia importante a tener en cuenta es que cuando nos centramos en el caso del emprendedor exitoso, la mayor parte de los estudios se han desarrollado cierto tiempo después de que los individuos hayan creado su empresa, por lo que es difícil saber si el emprendedor creó su empresa teniendo esas características o si, por el contrario, las adquirió como consecuencia de su experiencia como emprendedor (Scherer, 1987). Como se ha podido observar, tras una revisión de la literatura ésta nos proporciona un elevado número de capacidades/atributos/factores del que resulta complicado realizar una selección objetiva de aquellas más relevantes, dado que todas y cada una de las relaciones que podamos realizar recoge en gran medida, y desde la perspectiva de los autores, un conjunto de cualidades psicológicamente deseables (Muñoz, 1997). 1.3. Impulsar el espíritu emprendedor Como se ha visto anteriormente, existen una serie de factores que influyen en la decisión del emprendedor a la hora de crear una empresa. En la actualidad, un elevado número de estudios continúan demostrando que las pequeñas y medianas empresas son piezas claves en el desarrollo de un país (Busenitz et al., 2000; Wennekers et al., 2005) y que no son solo las grandes empresas las que lideran principalmente el crecimiento económico. Autores, entre otros, como Gartner (1985), Bygrave y Hofer (1991), Shane y Venkataraman (2000) y Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 48 Respecto al acceso a la financiación, se pretende que los emprendedores puedan acceder de manera más fácil y ágil a la misma. Según una consulta pública que se realizó por parte de la Comisión Europea en julio del año 2012, el poder acceder a la financiación es una de las principales claves para el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas (Acta del Mercado Único. Doce prioridades para estimular el crecimiento y reforzar la confianza. Juntos por un nuevo crecimiento, COM (2011) 206 final). En esta línea, la Comisión Europea presentó en el 2011 un plan de acción para mejorar el acceso a la financiación de las PYME (COM 2011870 final) así como el Programa para la Competitividad de las Empresas y para las Pequeñas y Medianas Empresas (COSME) en donde la financiación aparece como uno de los ejes más importantes de estos programas. En lo que se refiere al apoyo de los emprendedores en aquellas fases iniciales e importantes de su ciclo vital, la Comisión Europea expone que cerca del 50 por ciento de las nuevas empresas fracasan dentro de sus cinco primeros años de vida. Adicionalmente, apunta que para evitar este dato se debería dedicar más recursos a ayudar a las empresas durante ese período de cinco años. Para ello, propone una serie de medidas como reducir los costes de cumplimiento de las obligaciones fiscales y eliminar los obstáculos al mercado único, permitiendo a las pequeñas empresas desarrollar actividades fuera de sus fronteras así como creación de agrupaciones empresariales (clústers), redes de empresas u otro tipo de asociaciones que permitan ofrecer entornos favorables a las empresas y favorezcan el conocimiento técnico que puedan ayudarles a desarrollar ventajas competitivas. Respecto a las nuevas oportunidades que se encuentran las empresas en la era digital que se está viviendo, la Comisión aboga por que las empresas utilicen de manera mejor y eficientemente las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) dado que si se hace de esta manera, supondrá un mayor impulso al crecimiento de las empresas. En concreto, la Comisión señala que “invertir en tecnológicas digitales ya no es una opción, las empresas de hoy en día sólo pueden ser competitivas si recurren al mundo digital”. Adicionalmente la Comisión apunta que “los emprendedores digitales son los Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 49 que explotan plenamente los productos y servicios digitales, incluyendo la virtualización (computación en nube) para reinventar sus modelos empresariales y aumentar su competitividad” (COM-2012, 529, Liberar el potencial de la computación en nube en Europa). En lo que se refiere al área de procesos de quiebra y segunda oportunidad para los emprendedores, por un lado la Comisión establece que son las empresas pequeñas las que más sufren o están expuestas en mayor medidas a traspasos fallidos, argumentando que los traspasos de empresas deben ser más fáciles tanto para el emprendedor que quiera hacerlo como para el comprador. Adicionalmente, la Comisión apunta que aunque algunos países europeos han ido avanzando hacia un régimen regulatorio que haga más ágil el proceso de traspaso, todavía sigue existiendo un nivel bajo de conocimiento por parte de los emprendedores y otros agentes (abogados, asociaciones profesionales, consultores) sobre las posibilidades de traspasar una empresas y los preparativos y trámites para la realización de este tipo de operaciones (Business Dynamics: Startups, Business Transfers and Bankruptcy - 2011). Diferentes estudios (Stam et al., 2006)resaltan que aquellas empresas que vuelven a comenzar una actividad tienen un mayor éxito y una mayor supervivencia que la media de las empresas emergentes, creciendo de una manera más rápida y creando más empleo; es por ello que la Comisión enfatiza que “en consecuencia, el fracaso de un emprendedor no debe llevarle a una condena de por vida que le prohíba cualquier actividad empresarial futura sino que debe considerarse como una oportunidad para aprender y mejorar”. Por último si analizamos el aspecto de la reducción de los trámites administrativos, la Comisión Europea (Flash Eurobarómetro nº 354: Entrepreneurship) indica que el 75 por ciento de los europeos consideran muy complicado crear una empresa debido a la elevada complejidad administrativa que conlleva. Eso ha llevado a la Unión Europea a tomar una serie de medidas en este ámbito como son la de reducir las cargas normativas innecesarias, suprimir o reducir al máximo en la medida de lo posible la burocracia para los emprendedores y crear una ventanilla única para los Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 50 emprendedores que les permita recibir información clara y concisa sobre licencias, procedimientos administrativos, financiación y apoyo público. Un claro ejemplo de este tipo de ventanilla única para emprendedores ha sido la gestionada por el ayuntamiento de Barcelona a través de su empresa pública “Barcelona Activa” que ganó el Premio a la Promoción empresarial en el año 2011. Para conseguir los objetivos marcados en esta área, la Comisión expone las siguientes acciones, que desarrollará durante el período de ejecución del Plan de Acción sobre Emprendimiento 2020 tal y como quedan representadas en la Tabla 3. Tabla 3. Resumen de acciones Plan de Acción sobre Emprendimiento 2020Área 2. ÁREA 2: Crear un entorno en los que los emprendedores puedan desarrollarse y crecer Resumen de acciones a desarrollar Acceso a la financiación: • Financiar programas destinados a desarrollar un mercado de microfinanciación en Europa y facilitar los recursos para que la microfinanciacion este disponible en los Estados miembros y las regiones. Facilitar el acceso directo de las PYME a los mercados de capitales. Apoyo a las nuevas empresas: • Identificar y promover las mejores prácticas de los Estados miembros con miras a crear un entorno fiscal más favorable para los emprendedores. • Revisar las normas que prohíben determinadas prácticas comerciales engañosas. • Ayudar a los Estados miembros a desarrollar sistemas integrados de apoyo mediante seminarios de capacitación. Convertir los fracasos en éxito: • Efectuar una consulta pública acerca de las cuestiones indicadas en la comunicación sobre el nuevo enfoque europeo frente a la insolvencia y el fracaso empresarial. Normas claras y más sencillas • Proponer una legislación que suprima los requisitos de autenticación de documentos públicos que las PYME tienen que presentar para poder hacer negocios transfronterizos en el mercado único. • Crear un grupo de trabajo que evalúe las necesidades específicas de los emprendedores de profesiones liberales en relación con cuestiones como la simplificación, la internacionalización, o el acceso a la financiación. • Tomar medidas para garantizar que un mayor número de empresas obtengan ayuda; analizar todos los recursos existentes para los emprendedores al nivel de la UE. Fuente: Elaboración propia en base a información del Plan de Acción sobre Emprendimiento 2020. Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 51 Área 3: Establecer modelos y conseguir llegar a grupos específicos En esta área se refleja la importancia de tener como referencia a modelos de emprendedores que han tenido éxito. La Comisión sugiere que un elemento importante para producir un cambio en la cultura empresarial podría ser el de provocar un cambio en la percepción positiva de los emprendedores mediante una mayor visibilidad de los logros que éstos alcancen. Por otro lado, la Comisión aboga por apoyar y llegar a grupos específicos que se encuentran infrarrepresentados en la población emprendedora como son los jóvenes, las mujeres, desempleados, personas mayores, las personas con discapacidad y los inmigrantes. Los objetivos marcados en esta área, quedan representados en la Tabla 4. Tabla 4. Resumen de acciones Plan de Acción sobre Emprendimiento 2020Área 3 ÁREA 3: Establecer modelos de emprendedores y conseguir llegar a grupos específicos Resumen de acciones a desarrollar Establecer modelos de emprendedores • Establecer un «día del emprendimiento de la UE» en Europa, dirigido a estudiantes de último curso de secundaria. Organizar eventos que podrían incluir reuniones con emprendedores, conferencias, seminarios y jornadas de puertas abiertas en empresas. Conseguir llegar a grupos específicos • Grupo de mujeres: Crear una plataforma de apoyo, en línea(online) a escala europea de redes de tutoría, asesoramiento, enseñanza y empresa para emprendedoras, fomentando el intercambio de las mejores prácticas entre Estados miembros. • Grupo de personas mayores: Fomentar el intercambio de las mejores prácticas para ayudar a los ejecutivos y emprendedores mayores a tutelar a nuevos emprendedores. • Grupo de emprendedores inmigrantes: Proponer iniciativas de atracción a emprendedores inmigrantes. Proponer medidas legislativas destinadas a suprimir los obstáculos legales a la creación de empresas y a conceder permisos de residencia a los emprendedores inmigrantes cualificados. • Grupo de desempleados, en particular jóvenes: Poner en marcha un instrumento de microfinanciacion que se dirigirá a los grupos vulnerables, como aquellos que han perdido su empleo o se encuentran en riesgo de perderlo, o tienen dificultades para incorporarse o reincorporarse al mercado laboral. Facilitar, asistencia técnico centrada a nuevos empresarios jóvenes y emprendedores sociales. Realizar foros sobre microfinanciacion y emprendimiento social Fuente: Elaboración propia en base a información del Plan de Acción sobre el Emprendimiento 2020. Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 52 1.4. Ecosistema de emprendimiento Una vez visto en los apartados anteriores cómo se define a un emprendedor y qué atributos esenciales tiene que tener para crear una empresa y analizar cómo la Unión Europea está trabajando en el fomento de una cultura que propicie e incentive la actividad emprendedora, en este apartado analizaremos los ecosistemas de emprendimiento con el objetivo de entender qué son y cómo funcionan. Debido a que el reciente desarrollo de los ecosistemas de emprendimiento en todo el mundo está generando unas consecuencias muy significativas para el futuro de la economía desde el punto de vista económico, del empleo y de la competitividad de las regiones (Startup Genome Report, 2012), es muy importante para los agentes económicos tener claro en qué consiste un ecosistema de emprendedores, identificar sus elementos, así como los factores claves que propician la generación de un buen ecosistema de emprendedores en un territorio. 1.4.1 Definición de ecosistema de emprendimiento El término ecosistema fue apadrinado por Roy Clapham (1930) para denominar al conjunto de componentes físicos y biológicos que se encuentran en un entorno. Posteriormente, Tansley (1935) compartió y defendió esta definición, refinando el término, y lo describió como un sistema completo, en el que no solo forma parte el complejo de organismos sino que también forma parte todo el complejo de factores físicos que forman lo que entendemos como medioambiente. En concreto, este autor define ecosistema como un conjunto o comunidad biótica asociado en un entorno físico en un lugar específico. Por otro lado, la Real Academia Española de la Lengua define un ecosistema como la comunidad de los seres vivos cuyos procesos vitales se relacionan entre sí y se desarrollan en función de los factores físicos de un mismo ambiente. Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 53 Si ligamos el concepto de ecosistema al área del emprendimiento, podemos observar la existencia de una amplia literatura que analiza y define dicho término. Es de reseñar que históricamente el emprendimiento estaba focalizado únicamente en la figura individualizada del emprendedor en la que éste era la única unidad de análisis, ignorando la interacción de otros actores que constituían un ecosistema (van de Ven, 1993; Spilling 1996). En la actualidad, ya no todo se enfoca en la figura individualizada del propio emprendedor, sino que se tiene en cuenta la interacción con otros actores. De esta manera, diferentes autores(van de Ven, 1993; Spilling, 1996, Cohen, 2006) definen el concepto de ecosistema de emprendimiento de manera muy parecida, como una comunidad interactiva dentro de una región geográfica, compuesto por una variedad de actores interdependientes (por ejemplo, emprendedores, instituciones, organizaciones) y factores (por ejemplo, mercados, marco regulatorio, cultura emprendedora, recursos de apoyo y asesoramiento) que con el paso del tiempo coexisten e interactúan para promover la creación de empresas. Como se puede observar con esta primera definición, el ecosistema se identifica en una región geográfica. En esta línea, otros autores (Fogel 2001; Goetz y Freshwater, 2001; Turok, 2005) definen un ecosistema de emprendimiento como el conjunto de factores ambientales tangibles e intangibles que dan forma a la actuación de las micro, pequeñas y medianas empresas en un área geográficamente y políticamente definida. Como puede observarse, esa definición limita los ecosistemas de emprendimiento a áreas geográficas específicas, es decir, que aunque existan elementos comunes, el funcionamiento de un ecosistema será diferente en un territorio o en otro. En los últimos años, han seguido proliferando diferentes aportaciones al concepto de ecosistema. Isenberg (2010) plantea que un ecosistema de emprendimiento consiste en un grupo de elementos individuales (el liderazgo, la cultura, el mercado de capitales) que interactúan entre sí, junto a la aparición de los denominados consumidores de menta abierta (open minded customers), mediante una serie compleja de relaciones. Isenberg destaca que cada uno de estos elementos puede servir como elemento catalizador para el Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 54 emprendimiento por sí mismo, pero que ninguno de ellos puede servir para asegurar de manera autónoma la viabilidad del ecosistema. Creemos interesante destacar también, en esta exposición, la aportación de Peña (2011),que incorpora en la definición de ecosistema el concepto entorno, de tal manera que el autor asume el concepto de ecosistema como una combinación exitosa de las condiciones del entorno (tecnológico, económico) que propiciará un aumento en el nivel de innovación y competencia en el mercado, generando un efecto positivo en la economía y en el crecimiento económico. Otro punto de vista que consideramos interesante es el de Kelley et al. (2012),que une el concepto a la responsabilidad que tiene que tener la parte pública y la académica. De esta manera, señalan, que lo público y la academia están alineados en que el emprendimiento es un factor clave para promover el desarrollo y el bienestar de los territorios. Los emprendedores crean trabajo y fomentan cambios estructurales en la economía, impulsando el crecimiento económico y la competitividad. En esta línea, apuntan que la parte pública se encuentra obligada a examinar y a mejorar las condiciones del ecosistema emprendedor mediante la activación de unas políticas eficientes. En resumen, podemos definir un ecosistema de emprendimiento como: El conjunto de elementos y relaciones complejas entre entidades y personas emprendedoras con sus entornos tecnológicos, académicos, sociales, políticos y económicos que se cohesionan en torno a un territorio o área geográfica específica que sirven para fomentar el desarrollo de iniciativas emprendedoras. En el siguiente apartado analizaremos los elementos de un ecosistema así como las relaciones entre los miembros que lo componen. 1.4.2 Elementos de un ecosistema de emprendimiento La Fundación de la Innovación de Bankinter, en su XIV informe denominado “El arte de innovar y emprender” (2011) recoge las aportaciones realizadas Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 55 por Isenberg (2010) en las cuales señala que un ecosistema emprendedor se compone, tal y como se ilustra en el Gráfico 1, por los siguientes trece factores: liderazgo, gobierno, cultura, historias de éxito, capital humano, capital financiero, organizaciones emprendedoras, instituciones educativas, infraestructura, clústeres, redes de personas, servicios de apoyo y clientes. Gráfico 1. El ecosistema emprendedor Fuente: Elaboración propia en base a la información de la Fundación de la Innovación Bankinter (2011:80) Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 56 Estos factores, según apunta Isenberg (2010), de acuerdo a la función que desarrollen, pueden clasificarse en las siguientes seis dimensiones: • Dimensión política. Isenberg señala que debe existir un liderazgo público y privado, que cuente con un compromiso extraordinario para poner en marcha el ecosistema y consolidarlo y que tenga una legitimidad por parte de la sociedad. En esta línea, apunta que las instituciones de gobierno central, regional y local deben de ser capaces de generar un ambiente regulador que incentive la actividad emprendedora, mediante la aplicación de beneficios fiscales, mediante la creación de instituciones de investigación y desarrollo, así como mediante el apoyo a instituciones que jueguen el papel de financiar a los proyectos de los emprendedores. Este último punto es apoyado por van Weele et al.(2014), los cuales abogan porque las instituciones públicas deben estar presentes en el ecosistema para proporcionar recursos, infraestructuras así como para favorecer regulaciones en materia de emprendimiento. Desde el punto de vista de generar un ambiente regulador, autores como Foster et al. (2013) se postulan de la misma manera, argumentando la necesidad de crear un marco regulatorio claro y ágil. • Dimensión financiera. En este apartado se engloba la actuación de instituciones de microcréditos, ángeles inversores (business angels) y entidades de capital riesgo que faciliten el acceso al capital semilla a diferentes segmentos de emprendedores. Isenberg (2010) señala que un aspecto a considerar es la existencia de un mercado de capitales dinámico que atraiga capital privado y que pueda ser una alternativa para el exceso de dinero que puedan tener los inversores de cara a que inviertan en los emprendedores. Foster et al.(2013) apuntan también la necesidad de que ese mercado de capitales sea accesible para el ecosistema. Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 57 • Dimensión cultural. En esta dimensión se intenta recoger el aspecto cultural del emprendimiento. Se requiere que existan normas comunes de tolerancia al riesgo, que puedan incentivar la innovación y la creatividad y que la creación de empresas sea vista como una forma de carrera profesional por parte de la sociedad. Esa cultura, según apunta el autor, deberá complementarse por las historias de éxito en el contexto nacional e internacional que tengan los emprendedores. • Dimensión de los servicios. En esta dimensión se incluye la infraestructura de telecomunicaciones, transporte y energía, así como la existencia de parques tecnológicos. También se incluyen los servicios profesionales de apoyo a las nuevas iniciativas en diferentes áreas jurídicas como son la legal, laboral y fiscal así como en las áreas tecnológicas. Foster et al.(2013) añaden a esos servicios profesionales las figuras de los consultores y mentores que estarán presentes en las incubadoras y aceleradoras de empresas. • Dimensión del capital humano. Isenberg (2010) aboga por incluir en este apartado a la capacitación de la fuerza laboral así como el apoyo del sistema educativo en sus diferentes niveles, de tal manera que se vayan identificando competencias específicas para emprender y se siga promoviendo y difundiendo la cultura emprendedora en la sociedad. El capital humano es una variable indispensable para el funcionamiento del ecosistema, tal y como apuntan Foster et al.(2013), siendo las universidades las que deben jugar el rol de suministrar conocimiento y formar talento (van Weele et al.,2014). • Dimensión de los mercados. En este apartado el autor hace referencia a la existencia de los clientes. Para Isenberg, los clientes deben de ser exigentes y arriesgados a la hora de adquirir los nuevos productos y servicios que ofrecen los emprendedores. Adicionalmente, es sumamente importante la existencia de redes de emprendedores nacionales e internacionales. Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 64 del ecosistema y los líderes del ecosistema deben comprometerse y no tener una visión a corto plazo, sino que deben tener una visión a largo plazo. En esta línea de pensamiento se encuentra el CIPE (Center for International Private Enterprise), el cual en su estudio denominado Creating the Environment for Entrepreneurial Success, realizado en el año 2014, analiza la dimensión y la forma en la que debe funcionar un ecosistema, señalando una serie de variables claves. Entre las variables más importantes se encuentran la tolerancia al riesgo, el acceso a los mercados de capital y la creación de sistemas educativos fuertes con un alto nivel de excelencia de las universidades (sistemas que fomenten la unión entre las universidades y las empresas privadas). Adicionalmente, señala el estudio, es de vital importancia que exista un sistema de creación de empresas ágil y eficiente, con un sistema regulatorio y fiscal con unas barreras bajas y que exista un acceso fácil a mentores y asesores, que faciliten el crecimiento de los emprendedores. Otra línea de pensamiento es la expuesta por Mason y Brown (2014), que realizan diferentes apreciaciones y señalan cómo deberían funcionar los ecosistemas de emprendimiento. Según los autores, en el corazón de un ecosistema de emprendimiento normalmente debe haber como mínimo varias empresas grandes establecidas, con importantes funciones de gestión (por ejemplo, la oficina central o divisiones de oficina/subsidiaria). Estas empresas aportan un elevado conocimiento en tecnología, jugando un papel importante en el desarrollo del ecosistema, siendo imanes de talentos, reclutando un gran número de trabajadores cualificados, muchos de ellos recién graduados, que vienen fuera del territorio (Feldman et al., 2005). Por otra parte, mientras que la mayoría de los efectos secundarios de estas grandes empresas establecidas en su entorno son positivos también puede existir el caso de que si estas empresas se encuentran con dificultades, esta situación pueda tener un impacto positivo en el ecosistema mediante la liberación de los trabajadores con alto nivel de talento que o bien inician su propio negocio convirtiéndose en nuevos emprendedores o son reclutados por empresas de un menor tamaño. Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 65 Otra de las características para el buen funcionamiento de los ecosistemas de emprendimiento es que el crecimiento esté impulsado por un proceso de reciclaje empresarial (Mason y Harrison, 2006). En ocasiones, aparecen casos en los que los emprendedores que han creado con éxito empresas pueden proceder a venderlas. En ese proceso, el emprendedor puede decir abandonar la empresa antes de su venta o decidir permanecer como empleado durante un corto tiempo para aprovechar la oportunidad de ganar experiencia de gestión. Este fenómeno aporta un enorme valor al ecosistema dado que los emprendedores permanecerán de una manera u otra involucrados en el ecosistema, pudiendo reinvertir sus riquezas y experiencia para crear más actividad empresarial. Algunos de estos emprendedores se convertirán en empresarios que repiten la experiencia, creando nuevas empresas. Otros se convertirán en inversores, proporcionando financiación inicial para nuevas empresas y pudiendo aportar conocimiento y experiencia a la nueva empresa pudiendo formar parte de su consejo de administración. Otros se podrán convertir en asesores y mentores, miembros del consejo de la empresa y participar en la iniciativa empresarial. Adicionalmente, Mason (2006) señala que los ecosistemas deben ser capaces de generar y compartir elevada información dado que éstos son ricos en información. Los emprendedores pueden acceder a la información y el conocimiento que se está generando en el ecosistema, conocimiento sobre tecnologías, productos y servicios, estrategias de marketing de las empresas, que le permitirá enfocar y gestionar mejor su empresa. La proximidad geográfica y el intercambio de conocimiento tácito a menudo van mano a mano (Gertler, 2003), por lo que para un emprendedor estar dentro de un ecosistema por regla general le va a favorecer. Los tres últimos aspectos que apunta Mason relacionados con la manera que deberían funcionar los ecosistemas de emprendedores, están centrados en la cultura, la financiación y la presencia de proveedores de servicios. En relación a la cultura, el autor incide en que el ecosistema debe tener una cultura de intercambio de experiencias. La cultura impregnada en los ecosistemas debe tener una filosofía de inclusión (todos los emprendedores Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 66 pueden caber) y una cultura de “dar antes de que otro te de” (los emprendedores pueden dar cosas antes de recibir nada a cambio). Existe también una cultura de intercambio de experiencias y conocimientos. La actitud ante el fracaso también es fundamental. La comunidad local debe absorber rápidamente a las personas que han fracasado en otras empresas, sin tener que ser rechazados (Feld, 2012). Los emprendedores no deben sentirse avergonzados cuando fallan y en ocasiones muchos toman un breve descanso para con posterioridad volver a crear empresas y a participar en el ecosistema (Feld, 2012). Respecto a la financiación, el ecosistema debe facilitan y fomentar la disponibilidad de financiación. Es sumamente importante, señala, tener o desarrollar una masa crítica de inversores en las fases iniciales del proyecto (fase semilla). La creación de fondos de capital semilla así como la presencia de fondos de capital riesgo es un valor importante para el ecosistema. Por último, la presencia de proveedores de servicios (abogados, auditores, consultores, agencias de contratación y consultores empresariales) que entienden y facilitan las necesidades de los emprendedores y que pueden ayudarles a evitar obstáculos y a realizar actividades no esenciales donde el emprendedor no aporta tanto valor y que pueden externalizarse. En ocasiones, tal y como comenta el investigador, estas empresas proveedoras de servicios están dispuestas a ofrecer su apoyo a empresas de nueva creación sin coste alguno, ofreciendo a cambio una relación comercial a largo plazo que incluso puede derivar en la participación de éstos en las compañías. 1.4.5 Razones de fracaso de un ecosistema de emprendimiento Para finalizar este apartado de ecosistema de emprendimiento, en el que se ha intentado explicar qué es un ecosistema, qué elementos lo compone y cuál debe ser su funcionamiento, vamos a analizar brevemente cuáles podrían ser las causas que podrían hacer fracasar un ecosistema de emprendimiento. Una vez que se ha definido cómo se debe crear un ecosistema así como los elementos y su funcionamiento, es obvio pensar que cualquier fallo que se Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 67 tenga en una de estas áreas podrá hacer que fracase el ecosistema creado, de ahí las recomendaciones realizadas por Isenberg (2010),Feld (2012), Vogel (2013) y Mason (2014) que han sido comentadas en los apartados anteriores. En este sentido, la Fundación de la Innovación Bankinter, señala que el fracaso de los ecosistemas proviene fundamentalmente de que la mayoría de los gobiernos persiguen un ideal de ecosistema muy complicado de conseguir y buscan las mejores prácticas en territorios muy diferentes a los suyos. La mayoría de los gobiernos, como inciden los autores, sufre de “silinconitis” es decir, buscan repetir el éxito de Silicon Valley. Los intentos de reproducir el modelo han sido numerosos; ejemplos comoSilicon Hills (Texas, EE.UU.), Silicon Prairie (Kansas, EEUU), Silicon Forest (Oregón, EEUU), Silicon Glen (Escocia), Silicon Dominion (Virginia, EEUU), Silicon Fen (Cambridge, Reino Unido) y Málaga Valley (España), entre otros, han sido comentados por diferentes autores, señalando que los resultados de estas iniciativas han sido variados, con Israel como caso de éxito, pero la mayoría han derivado en errores embarazosos. Como aportación propia, y en la línea de las recomendaciones realizadas por los autores Isenberg (2010), Feld (2012), Vogel (2013) y Mason (2014), y que han sido comentadas en los apartados anteriores, se identifican una serie de debilidades comunes y no excluyentes que pueden hacer que los ecosistemas fracasen, entre las que destacamos las siguientes: • El apoyo financiero existente en ocasiones es limitado, no existiendo una gran variedad de fuentes de financiación. En ocasiones el mercado de capitales no es dinámico y no permite la atracción de capital privado. • No existen o en su caso no se identifican los agentes claves del emprendiento en el territorio. En ocasiones no se sabe quién es el agente o los agentes que deben liderar los ecosistemas. • Un sistema educativo con un escaso nivel de formación en ámbito del emprendimiento; no se trasladan la cultura y los valores emprendedores. Capítulo 1. Los ecosistemas de emprendimiento 68 • No existe una visión de carácter internacional; predominan las medidas de apoyo a empresas de carácter local, frente a aquellas que puedan tener una visión internacional. • Las empresas nuevas suelen tener un recorrido limitado en el tiempo: prevalece un bajo grado de novedad de los productos y servicios y la orientacióninternacional de los mismos todavía no está totalemnte desarrollada. • Existencia de una limitada proyección internacional de los territorios como lugar propio al emprendimiento. 69 Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 70 Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 71 Una vez delimitados en el Capítulo 1 los conceptos de emprendedor y de ecosistema de emprendimiento, pasamos en este segundo capítulo a analizar las incubadoras y aceleradoras de empresas como componentes del ecosistema emprendedor y como un elemento clave para las empresas. Las incubadoras y aceleradoras están jugando un papel importante en la fase de creación de nuevas empresas. Dentro del marco de la creación de empresas, Gartner (1985) señala cuatro dimensiones para explicar el fenómeno de creación de nuevas empresas: el individuo, el proceso, la organización y el entorno. Las incubadoras están identificadas, por estos autores, dentro de esta última dimensión, junto a otras variables como son la disponibilidad de recursos financieros, personal cualificado, accesibilidad de proveedores y consumidores, regulaciones gubernamentales, relación con universidades y parques científicos y tecnológicos. Las externalidades positivas que provocan las empresas de nueva creación (Ortega, 2012) han llevado a las administraciones a implicarse activamente y dedicar un elevado número de recursos al impulso de la creación de empresas, entre los que destaca el destinado a la creación de incubadoras. No solo porque tener más empresas en un territorio ayuda más y mejor al desarrollo del mismo (Carree y Thurik, 2002), sino porque es importante darse cuenta que para obtener un mejor tejido empresarial se tiene que luchar contras las elevadas tasas de mortalidad de las empresas de nueva creación. Según Ortega (2012), las causas de una elevada mortalidad no solamente recaen en los fallos de mercado que puedan existir, sino que, tal y como apuntan Maroto y García (2004), dicha mortalidad está relacionada con la falta de recursos que tiene el emprendedor para contar con una asistencia especializada. En ese sentido, el autor apunta que la incubación de empresas juega un papel importante en el ecosistema de emprendimiento que hay que resaltar y no olvidar. No obstante, aclara que la incubación empresarial por sí misma aporta muy poco si no se encuentra alineada con los diferentes actores que conforman el ecosistema emprendedor. Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 72 Para Lewiset al. (2011) la mortalidad de las empresas reside en una serie de carencias que tienen los emprendedores como son el acceso al mercado de capitales, la falta de capacitación y la experiencia en el mercado. Para paliar esta falta de recursos, se están realizando esfuerzos por parte de las administraciones públicas en el apoyo específico a los emprendedores mediante el uso de diferentes instrumentos. Uno de estos mecanismos de apoyo son las incubadoras de empresas, también denominadas comúnmente semilleros de empresas, viveros de empresas o centros de empresas. Lewis apunta que políticas como las incubadoras de empresas son la única herramienta que actúan en las carencias mencionadas anteriormente dado que han demostrado ser un mecanismo eficiente para incrementar tanto la velocidad de nacimiento como el desarrollo de las empresas, así como la tasa de éxito de las mismas a medio plazo (Comisión Europea, 2002). El análisis de las incubadoras de empresas ha sido realizado en profundidad por diferentes autores (Autio y Kolfsten, 1998; Adegbite, 2001; Rice, 2002), destacando la literatura que las incubadoras tienen como objetivo facilitar y prestar servicios a las empresas alojadas en ellas con la misión de facilitar su estancia así como el objetivo de apoyar el desarrollo y crecimiento de las empresas durante el período en el que éstas permanezcan dentro de la incubadora. Otro de los mecanismos de apoyo son las aceleradoras de empresas, que son una nueva clase de organización frecuentemente ligada a empresas tecnológicas, y que aparecen como concepto nuevo hace justo una década, en el año 2005. Las aceleradoras de empresas, como se podrá observar en los siguientes apartados, en términos generales, ayudan a los emprendedores durante un tiempo limitado al desarrollo de sus productos y/o servicios mediante un asesoramiento muy específico y cualificado. No obstante, algunos autores (Lotti et al., 2001) han cuestionado la adopción por parte de las administraciones públicas de políticas de apoyo a las empresas de nueva creación así como políticas destinadas a que éstas puedan Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 73 sobrevivir varios años, dado que pueden causar externalidades negativas en otras empresas. En los siguientes apartados de este capítulo, nos aproximaremos de manera teórica al fenómeno de las incubadoras y aceleradoras de empresas. Para ello se ha realizado una revisión exhaustiva de la literatura, partiendo de una descripción donde se presentan los orígenes de la incubadoras y aceleradoras así como conceptos relacionados con su definición. Empezaremos primeramente por analizar las incubadoras, para en un segundo apartado adentrarnos en el análisis de las aceleradoras de empresas. 2.1. Las incubadoras de empresas Desde los años noventa, el interés por motivar el espíritu emprendedor y la creación de empresas, y en concreto por las empresas innovadoras y tecnológicas, ha ido creciendo por la importancia que tienen en el desarrollo económico de un territorio. En este esquema, las incubadoras de empresas están jugando un papel muy importante como catalizadores de nuevas experiencias y como elementos inequívocos de creación de empleo (Wennekers y Thurik, 1999). Adicionalmente, las incubadoras de empresas se han caracterizado por ser centros donde se fomenta el emprendimiento, dado que se encuentran abiertas a cualquier persona interesada en crear una empresa, si se trata de una actividad con un alto nivel de innovación y con elevadas expectativas de éxito. Reynolds et al. (1999) señalan que la actividad emprendedora se origina por una combinación de oportunidades para el emprendimiento, en concreto para iniciar nuevos negocios, junto a la capacidad que tienen los ciudadanos de un territorio para explotarlas. Estos autores apuntan que junto a esta combinación se tiene que tener cuatro factores adicionales a tener en cuenta para incrementar la tasa de actividad emprendedora de un territorio. Entre estos factores, destaca la infraestructura, entendida en sentido muy amplio englobando desde el acceso al crédito hasta la disponibilidad de locales o suelo, hasta el precio de la energía o las ventajas fiscales. Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 80 alcanzar los objetivos previstos por las empresas apoyándolas en su fase de arranque hasta mejorar sus capacidades. En este camino, las incubadoras juegan el papel de madre con las empresas (García, 2013) ya que protegen y dan fuerza a la idea. La incubadora se convierte en un elemento impulsor de desarrollo económico y generación de empleo en cualquier localidad o región donde se localice, facilitando que las empresas nazcan, evolucionen, se consoliden y que consigan una ventaja competitiva de tal forma que permita a los emprendedores conseguir sus objetivos y participar con garantías en mercados más globales. Adicionalmente, es importe destacar que la capacidad innata de creación de redes que tienen las propias incubadoras permite la cooperación entre empresas y entre las diferentes instituciones que conforman el ecosistema de emprendimiento. Hay momentos en los que los emprendedores no tienen claro el camino que deben tomar y es ahí donde la incubadora aparece como una institución de apoyo con el propósito de establecer contactos formales e informales que faciliten a los emprendedores acceder a recursos y conocimientos críticos (García, 2013). Por último, señalar que cada incubadora presenta su propia tipología e idiosincrasia en función del objetivo que tenga. Así mismo, la literatura muestra que estas entidades carecen de una entidad universal y que la tipología de las incubadoras de empresas es variada, en función entre otros factores, de las necesidades de las empresas que pretenda ayudar. Esta cuestión será analizada en el siguiente apartado. 2.1.3 Tipos de incubadoras de empresas Una vez definido el concepto de incubadoras de empresas, pasamos ahora a identificar la tipología de las mismas con el objetivo de entender mejor su funcionamiento y misión. En el apartado anterior hemos analizado el concepto de lo que se entiende como incubadoras de empresas. Tal y como hemos señalado, la literatura muestra que las incubadoras no poseen una denominación universalmente Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 81 reconocida. Acorde con ello, como se podrá observar a continuación, existen diferentes tipologías o clasificaciones de las incubadoras de empresas, que no son excluyentes entre sí, en función de factores como son el objetivo de obtener beneficio o no de la incubadora, la tipología de servicios prestados, el sistema de propiedad de la incubadora, así como según al sector al que se dirigen las mismas. 2.1.3.1 Incubadoras de empresas orientadas al beneficio Este tipo de incubadoras son definidas por Becker y Gassman (2006) como aquellas que generan una rentabilidad a sus propietarios o personas que contribuyeron a la fundación de las mismas. Dentro de este tipo de incubadoras se pueden identificar dos tipologías diferentes: las incubadoras corporativas y las incubadoras independientes. En lo que se refiere a las incubadoras corporativas, éstas se caracterizan por ser incubadoras que son impulsadas por grandes empresas, en ocasiones multinacionales, con el objetivo de transferir tecnologías y servicios a las empresas que surgen de ella o viceversa. Respecto a las incubadoras independientes, el rasgo común es que son creadas por iniciativa privada, de manera individual por un empresario o por inversores con el objetivo de que en ellas se instalen empresas que puedan crecer rápidamente y puedan ser susceptibles de obtener una rentabilidad mediante la participación en las mismas. Estos dos tipos de incubadoras están más orientadas a facilitar recursos financieros así como activos a los emprendedores (Grimaldi y Grandi, 2005). Además son impulsoras de la generación de redes dado que una de las actividades principales que se desarrollan en estos tipos de incubadoras se centra en facilitar las relaciones entre las empresas y emprendedores que inician la puesta en marcha de su proyecto con entidades de todo tipo, generando redes sociales importantes (Hansen et al., 2000). Este tipo de facilidades que ofrecen están encaminadas a añadir valor económico para los fundadores o socios de las incubadoras (Allen y McClusckey, 1990). Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 82 En este sentido, Ruping y von Zedtwitz (2001) señala que las empresas incubadas extienden sus relaciones, desarrollan sus mercados, transfieren sus conocimientos y tecnología así como comparten sus experiencias ya sean exitosas o de fracaso. 2.1.3.2 Incubadoras de empresas no orientadas al beneficio Este tipo de incubadoras se caracterizan por no tener ánimo de lucro siendo promovidas por diferentes instituciones, generalmente administraciones públicas, con el objetivo de apoyar a los emprendedores sin esperar nada a cambio, siendo subsidiadas como parte de políticas económicas con fondos dirigidos al desarrollo socioeconómico de la región en donde se ubican (Nielsen et al., 1985). Dentro de este tipo de incubadoras se identifican los Centros de Innovación de negocios (BICs) y las incubadoras de negocios universitarias (UBIs), teniendo como característica principal que se financian, por un lado, con las cuotas de los incubados y, por otro lado, por aportaciones que hacen las administraciones públicas mediante subvenciones. 2.1.3.3 Incubadoras de empresas en base a la tipología de los servicios prestados Según Lalkaka (2001), las incubadoras han prestado siempre servicios a las empresas y emprendedores que se ubican en las mismas. No obstante, el paso del tiempo ha propiciado que las incubadoras hayan ido avanzando en cuanto a servicios se refiere, de tal forma que podamos encontrar incubadoras de primera, de segunda y de tercera generación. Las incubadoras de primera generación son las que mantienen las características de los años 80 en las que, principalmente, se ofrecía a las empresas un espacio físico y una serie de facilidades y servicios mínimos que compartían entre ellas, todo ello a un precio muy asequible. Las incubadoras de segunda generación nacen en la década de los 90, teniendo como objetivo complementar el espacio de trabajo que facilitaban a Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 83 las empresas con diferentes servicios más cualificados como son el asesoramiento, la potenciación de habilidades y destrezas de los emprendedores y el apoyo en la búsqueda de contactos de cara a acceder a poder acceder a diferentes fuentes de financiación. Por último, las incubadoras de tercera generación son las que surgen a principios del siglo XXI y que tienen como objetivo dar entrada a las tecnologías de la información y de las comunicaciones. Estas incubadoras se nutren fundamentalmente de empresas tecnológicas y están en una fase continua de contactos con inversores. Como se observará en un siguiente apartado de esta tesis, estas incubadoras están muy próximas al concepto de aceleradoras de empresas. 2.1.3.4 Incubadoras de empresas según el sector al que se dirijan La Dirección de Política Regional de la Comisión Europea de las Comunidades Europeas (DG XVI) definió las incubadoras de empresas como aquellos organismos públicos y privados que ponen en funcionamiento un sistema completo de servicios y actividades en un área, región y/o sector económico en aras del interés público, con el objetivo de ofrecer una amplia cartera de servicios para ayudar a los emprendedores, contribuyendo de tal modo al desarrollo local y regional del territorio. En este sentido, y atendiendo al sector al que se dirijan o los servicios que preste las incubadoras así como a la estructura operativa de las mismas (Toril y Valenciano, 2009), éstas se pueden clasificar en: i) incubadoras clásicas o generales, ii) incubadoras industriales, iii) incubadoras-centros de exportación, iv) incubadoras tecnológicas, y v) incubadoras de microempresas. A continuación describiremos cada una de ellas. i) Las incubadoras clásicas o generales son las que también se denominan centros de negocios (business centers) y son aquellas en donde se alojan a las empresas ofertándoles una infraestructura básica para la puesta en marcha de la actividad. En este tipo de incubadoras se alojan cualquier tipo de empresa Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 84 y los servicios ofertados son comunes para todas, no teniendo por regla general servicios individualizados. ii) Las incubadoras industriales se caracterizan por que contribuyen al desarrollo económico del lugar donde se ubican, su objetivo fundamental es favorecer al desarrollo regional mediante la creación de empresas y pequeñas industrias, con lo que la mayor parte de las empresas que se ubican tienen que pertenecer a un mismo sector. iii) Las incubadoras-centros de exportación centran sus objetivos en la comercialización internacional, ofreciendo servicios de alto valor añadido en el área de fiscalidad internacional y en el área de exportación-importación. iv) Las incubadoras tecnológicas se caracterizan por crear un ecosistema de empresas de alto valor añadido, con un componente elevado de innovación y de desarrollo tecnológico. Generalmente se encuentran ubicadas en parques tecnológicos especializados en I+D+i. Estas incubadoras están especializadas en ayudar a las empresas de base tecnológica (EBT) y en concreto a las startups (empresas innovadoras, que hacen uso de la tecnología y que son capaces de crecer rápidamente). v) Las incubadoras microempresas facilitan la creación de empresas en territorios o lugares en los que existen grandes problemas de desempleo y de subsistencia. Este tipo de incubadoras son impulsadas por la administración pública dado que el sector privado difícilmente apostaría por ellas debido a que no observarían rentabilidad alguna. 2.1.3.5 Incubadoras de empresas según la estructura operativa Si atendemos a la estructura operativa de las incubadoras de empresas, podemos distinguir entre aquellas que están orientadas a tener influencia en las empresas de las que no tienen ningún tipo de influencia. En concreto, entre las primeras se encuentran las incubadoras tutoras que se caracterizan por tener una influencia en las empresas que se encuentran en sus instalaciones, dado que éstas son tutorizadas o sometidas a un plan de Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 85 formación continuo. En esta misma línea se encuentran las que se denominan incubadoras participativas, que se caracterizan por participan en la estructura financiera de la empresa, mediante la adquisición de acciones o participaciones en el capital social de la misma, normalmente mediante una sociedad de capital riesgo. Por otro lado, se encuentran las denominadas incubadoras libres, que se caracterizan por ser meras arrendadoras de espacios, sin dar ningún tipo de valor añadido a las empresas que se encuentran alojadas en ellas. 2.1.3.6 Incubadoras de empresas en base al sistema de propiedad Según la fuente de financiación que sustentan las incubadoras éstas se pueden clasificar en incubadoras públicas, incubadoras privadas e incubadoras mixtas (Toril y Valenciano, 2009). Las incubadoras públicas, son aquellas cuya financiación para el funcionamiento viene dada por las administraciones públicas o entidades que son intermediarias pero que reciben fondos públicos para la gestión del centro. Además de ofrecer espacio y equipamiento físico, ofrecen servicios de información y asesoramiento a los emprendedores. Por regla general, todos los servicios se ofrecen de manera gratuita aunque en determinadas ocasiones cobran un precio muy asequible para los emprendedores. Por el contrario, las incubadoras privadas son promovidas por empresarios que cobran por cada uno de los servicios que prestan. Su funcionamiento es similar al de un centro con servicios comunes y alquiler de oficinas. Por último, entre un tipo y otro de incubadoras, se encuentran las incubadoras mixtas, cuya titularidad de las mismas recae en organizaciones sin ánimo de lucro o en sociedades que tienen un alto componente público siendo su funcionamiento muy similar al de las incubadoras públicas. 2.1.3.7 Otras clasificaciones de las incubadoras de empresas En estos últimos años, el concepto de incubación está evolucionando (Ortega, 2012), apareciendo otras modalidades de incubadoras de empresas que la Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 86 literatura las clasifica teniendo en cuenta otro tipos de factores, distintos a los que hemos comentado en los anteriores apartados, como son el lugar en donde se ubican (en parques científicos o no) o la edad de las empresas que se encuentran ubicadas en ellas (preincubadoras, incubadoras y de consolidación) (Dubó et al., 2004). De esta forma, aparecen nuevas clasificaciones como son las incubadoras virtuales, el coworking y las aceleradoras. Por un lado, las incubadoras virtuales se caracterizan por ofrecer servicios de forma virtual conectando empresas y clientes a través del uso de plataformas tecnológicas. Los servicios son prestados en línea, disminuyendo la parte presencial. Por otro lado, aparece el concepto de coworking, que son identificados como espacios de trabajo donde no existen despachos como ocurre en el modelo tradicional de incubadoras. El coworking es un modelo de oficina compartida en el que el ahorro de costes es su principal virtud, lo que ha ayudado en gran medida a los emprendedores sobre todo en época de crisis. Desde el sector se señala que compartir local ha llevado a las empresas de tener unos ahorros de hasta un 60 por ciento en gastos fijos en partidas como electricidad, teléfono, alquiler o limpieza. Las posibilidades de ahorro son aún mayores si el emprendedor tiene un trabajo flexible, dado que puede alquilar un puesto de trabajo por días o contratar determinados servicios que necesiten de manera puntual (Revista Emprendedores, 2011). Los emprendedores más afines a esta modalidad de incubadoras son emprendedores con negocios innovadores, generalmente del sector tecnológico y autónomos creativos, tales como diseñadores web, arquitectos y periodistas, entre otros (Revista Emprendedores, 2011). Por último, las aceleradoras aparte de los servicios propios que ofrecen un vivero, añaden como valor añadido un sistema de maduración a los proyectos consistente en un programa en el que, durante tres y cinco meses, se incluye mentorización, formación y financiación. Este caso de las aceleradoras será Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 87 analizado con más detenimiento en un apartado específico de esta tesis doctoral. 2.1.4 Objetivos de las incubadoras de empresas Como se puede apreciar de lo expuesto en el apartado anterior, las incubadoras de empresas van más allá de una simple oferta de espacios físicos a unos precios muy asequibles para las empresas que se ubican en ellas. En ocasiones los emprendedores no tienen claro el camino que deben seguir (García, 2013) y son las incubadoras las que les pueden ayudar y orientar. Las incubadoras deben ser capaces de aportar más cosas al ecosistema de emprendedores y ser capaces de actuar como agentes de transferencia de información, de nuevas ideas y proyectos entre los emprendedores y los inversores. En este sentido, las incubadoras de empresas se focalizan en ser una herramienta clave en el proceso de puesta en marcha y consolidación de las empresas, debido a que son capaces de ofrecer a las empresas una batería de servicios tales como formación, entrenamiento, consultoría, asesoramiento tecnológico y financiero, sobre todo en el momento en el que las empresas son más vulnerables y tienen menos experiencia. Es por ello que el objetivo principal de las incubadoras se centra en crear las condiciones idóneas para que las empresas que se localicen en ellas puedan conseguir ser económica y financieramente viables (Grimaldi y Grandi, 2005; Branstad, 2010). En esta línea, teniendo en cuenta que una de las principales características que tienen las incubadoras es su versatilidad (Maroto y García, 2004), las incubadoras de empresas persiguen unos objetivos específicos que giran en torno a mejorar las oportunidades de los emprendedores, mejorar el ecosistema emprendedor, generar redes y prestar apoyo a las empresas ubicadas en ellas. En la Tabla 6, se hace un resumen en base a diferentes autores de los principales objetivos específicos que persiguen las incubadoras de empresas. Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 88 Tabla 6. Objetivos específicos de las incubadoras de empresas • Mejorar las oportunidades para la creación de nuevas compañías, en especial para aquellas empresas que tienen un alto componente innovador, apoyando nuevas iniciativas empresariales mediante la oferta de instalaciones y una consultoría especializada. • Mejorar el ecosistema emprendedor así como contribuir al crecimiento y diversificación del territorio local, potenciando y dinamizando el tejido empresarial y creando nuevos puestos de trabajo. • Aumentar la tasa de crecimiento de las nuevas empresas constituidas. • Ofertar un entorno laboral que sume valor a las empresas que se ubican en las incubadoras, tanto por las prestaciones ofertadas como por la imagen de sus instalaciones. • Mejorar las relaciones entre los centros de investigación públicos, los agentes privados del ecosistema y las propias empresas ubicadas en las incubadoras. • Prestar apoyo a las empresas a través de consultoría y asesoramiento especializado. • Generar redes de cooperación interempresarial e interinstitucional. • Optimizar y mejorar los costes de las empresas. Fomentar la consolidación de nuevas empresas minimizando los costes al inicio o puesta en marcha de la actividad. Fuente: Elaboración propia en base a Maroto y García (2004);Ferreiro (2008). 2.1.5 Servicios de las incubadoras de empresas Los servicios que se prestan en una incubadora de empresas suelen estar inmersos en los programas que éstas diseñan. Estos programas son el eje principal de una incubadora dado que se plasman en ellos las líneas estratégicas de funcionamiento que éstas deben tener. Los programas de incubación juegan un papel clave en la creación y la consolidación de empresas dado que proporcionan un entorno apropiado para que las empresas y emprendedores que se encuentran en la incubadora Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 89 puedan movilizar los recursos que necesitan (Grimaldi y Grandi, 2005; Marques et al., 2006). En esta línea, tal y como señala Ortega (2012), la NBIA (2007) ha identificado una serie de características que debe tener un programa de incubación de tal manera que las incubadoras puedan cumplir la mayor parte de los objetivos que se mencionaron con anterioridad. Por un lado, el programa de incubación ha de tener como misión asistir a las empresas recién constituidas a través de un continuo asesoramiento empresarial. Para ello, se debe de disponer de un equipo especializado que pueda ser capaz de realizar esa tarea. Por otro lado, el programa de incubación debe orientar a los emprendedores hacia la autosuficiencia una vez que haya finalizado el periodo de incubación. Por último, el programa de incubación debe evaluar el impacto de sus actuaciones para que de esta manera se puedan identificar puntos fuertes y puntos débiles en el mismo y pueda ser comparados con otros programas. En este contexto, Ortega (2012) señala que los más importantes benchmarkings realizados (EDA, 1997; Lewis et al., 2011) otorgan un nivel de cumplimiento de objetivos para los diferentes programas de incubación siempre que se satisfagan los tres aspectos anteriormente mencionados. De manera resumida, tal y como se observa en Tabla 7, los principales servicios que ofrecen las incubadoras de empresas se pueden clasificar en tres grandes bloques. El primero de ellos está relacionado con los servicios administrativos y logísticos que son ofrecidos a las empresas para facilitar el funcionamiento diario de las mismas. Adicionalmente a este servicio, a las empresas, por regla general, se les ofrece a lo largo de su estancia en la incubadora la posibilidad de acceder a servicios de consultoría y formación empresarial con el objetivo de apoyarlas en sus fases iniciales. Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 96 Adicionalmente, diferentes autores, señalan que dentro del ecosistema de emprendimiento, las incubadoras son un elemento principal formando parte del crecimiento, productividad (Carree y Thurik, 2003) y supervivencia de las empresas. Así mismo, desde el punto de vista del emprendedor, Aerts et al. (2007) exponen que los emprendedores no deben de tener reparos a la hora de pertenecer a una incubadora dado que éstas son generadoras de valor añadido. Llegado a este punto, parece evidente que la apuesta por las incubadoras de empresas es clara desde el punto de vista económico y social. No obstante algunos autores critican de manera moderada algunos aspectos. Grimaldi y Grandi (2005) postulan que las incubadoras deben ejecutar estrategias de especialización que se ajusten a la variedad de las demandas que necesitan los emprendedores, cosa que en ocasiones no ocurre. Así mismo, advierten a los emprendedores que es necesaria una mejor selección de la incubadora, dado que en ocasiones éstas no aportan toda la información, debido a que el ubicarse en la incubadora correcta favorecerá el crecimiento inicial y la consolidación de la empresa. En esta línea, algunos autores han reflexionado respecto a si la creación de nuevas incubadoras de empresas tendrá un efecto positivo o no desde el punto de vista económico y social. Monkman (2010) apunta en su estudio que cada dólar público invertido en las incubadoras del NBIA, generaba treinta dólares en impuestos locales. Otro autor, como Ortega (2012) analiza desde el punto de vista del costebeneficio el rol de las incubadoras, justificando los beneficios económicos que generan las incubadoras de empresas a un territorio y en sí a las políticas públicas. Del estudio realizado en los viveros de empresas municipales del Ayuntamiento de Madrid, confirma la sostenibilidad de esta herramienta de política económica como son las incubadoras, pero aún así realiza una serie de recomendaciones para la gestión más eficiente de las incubadoras. La primera recomendación que realiza el autor es que se debe aumentar la participación del capital privado en la financiación de los gastos de las Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 97 incubadoras. Así mismo, señala que se debe incorporar el copago en aquellos servicios que las incubadoras están ofreciendo de manera gratuita, de tal manera que los emprendedores que reciben el servicio sepan valorar esa prestación y aunque sea de manera no muy significativa, aumentar los ingresos de las incubadoras y, por ende, su rentabilidad. Por otro lado, la segunda recomendación viene dada por la necesidad que las incubadoras reduzcan sus gastos recurrentes. Una vía puede ser la de beneficiarse de economías de escala (por ejemplo, en los contratos de mantenimiento) y otra vía podría ser la de tener sinergias en los servicios prestados por las incubadoras. Por último, recomienda plantearse la posibilidad de que las administraciones públicas subvencionen las incubadoras mediante la modalidad de pago por retorno, de tal manera que, en función de los resultados de cada incubadora, se reciba un montante económico u otro de ayuda pública. De esta forma, se incentivaría la eficiencia de las incubadoras de empresas. Adicionalmente al análisis coste-beneficio sobre el rol de las incubadoras comentado anteriormente, otros autores han analizado el ratio de supervivencia de empresas de nueva creación que han formado parte de una incubadora de empresas. Carre y Thurik (2003) analizan los diferentes estudios sobre la supervivencia de las empresas de nueva creación, e identifican tres causas principales por las que las empresas fracasan: dificultades de acceso a la financiación adecuada, falta de capacidad de gestión y una baja evaluación de los riesgos empresariales. En este contexto, Lewis et al. (2011) señalan que los programas de incubación desarrollados en las incubadoras deben estar claramente orientados a afrontar los tres problemas comentados anteriormente. Otros estudios en EE.UU., tal y como señala Fernández e Hidalgo (2012), apuntan a que el ratio medio de supervivencia para proyectos se establece en general en un 50 por ciento a los cinco años, aumentando para las empresas que han pasado por incubadoras en unos ratios del 68 por ciento y el 86 por ciento (Digiovanna y Lewis, 1998; Lewis, 2013). Otros trabajos realizados en el ámbito de la Unión Europea (Comisión Europea, 2002) apuntan a que la tasa Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 98 de supervivencia de las empresas que se ubican en incubadoras son significativamente superiores en relación con empresas de nueva creación que no se encuentran ubicadas en incubadoras. Como resumen de lo expuesto hasta el momento, parece lógico pensar que las incubadoras juegan un papel importante para la puesta en marcha y crecimiento de las empresas. El mayor defecto que podemos encontrarnos es que, en muchas ocasiones, y sobre todo en las incubadoras de titularidad pública, éstas no tienen un mecanismo de medición de cómo están funcionando. Adicionalmente, aunque Ortega (2012) demuestra la sostenibilidad de esta herramienta de política económica (las incubadoras de titularidad pública), sus recomendaciones no se deberían obviar, dado que si se consigue una mayor participación del capital privado en la financiación de los gastos de las incubadoras, una reducción de los gastos recurrentes y la implementación de una modalidad de pago según los resultados de cada incubadora, el ecosistema emprendedor se vería ampliamente mejorado dado la mayor eficiencia de las incubadoras. 2.2. Las aceleradoras de empresas 2.2.1 Historia y definición de las aceleradoras de empresas Las aceleradoras de empresas son una nueva clase de organización frecuentemente ligadas a empresas tecnológicas, en concreto a las startups (empresas innovadoras, que hacen uso de la tecnología y que son capaces de crecer rápidamente). Aparecen como un concepto nuevo, promovido por Paul Graham, que creó la primera aceleradora de empresas en EE.UU., denominada Y Combinator, en el año 2005. Una vez que apareció la primera aceleradora, este fenómeno no ha dejado de crecer por todo el mundo (Cohen y Hochberg, 2014). En el año 2007, David Cohen and Brad Feld, dos inversores de startups, crearon en EE.UU. la segunda aceleradora más importante de aquella época, la conocida como TechsStars con el objetivo de transformar el ecosistema de empresas Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 99 tecnológicas mediante un modelo de aceleración que sería aplicado a las empresas. En el año 2014 se estima que existen más de dos mil aceleradoras expandidas en los cinco continentes, y el número sigue creciendo año tras año (Cohen y Hochberg, 2014). Aunque se detallará con mayor precisión el término de aceleradora de empresas en los siguientes apartados, podemos hacer una primera aproximación destacando que las aceleradoras, en términos generales, ayudan a las empresas a definir y construir sus productos iniciales, identificando segmentos prometedores de clientes, asegurando por regla general a las empresas capital y formación cualificada en términos de recursos. En concreto, cuando se habla de aceleradoras de empresas, la literatura las identifica con programas de aceleración de empresas de duración limitada (de aproximadamente entre tres y seis meses), en los que mediante una selección de empresas con proyectos tecnológicos, se ayudan a éstas ofreciéndoles una pequeña cantidad de capital semilla y de un espacio de trabajo para poder desarrollar su producto y/o servicio (Cohen, 2013). Adicionalmente, a las empresas que entran a formar parte del programa de aceleración se les ofrece una formación cualificada de alto nivel así como oportunidades de trabajo en red, junto a mentores y tutores especializados que normalmente son emprendedores de éxito, inversores o incluso ejecutivos de grandes compañías que atesoran una elevada experiencia en la creación y ejecución de empresas tecnológicas (Cohen, 2013). Por último, la mayoría de los programas de aceleración terminan con un evento (denominado “Demoday”) en el que los emprendedores que forman parte del programa de aceleración muestran los productos desarrollados durante el período del programa a una gran audiencia de público en el que se encuentran inversores cualificados (Cohen, 2013). Respecto a las características que puedan tener las aceleradoras, Miller y Bound (2011), en su informe denominado The Startup Factories, muestran que las aceleradoras tienen características comunes, identificando una serie de Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 100 criterios para definir los programas de aceleración, así como el ciclo o pasos que tiene un programa de aceleración. Estas características son avaladas también con posterioridad por diferentes autores (Barrehag et al., 2012). Aunque el propósito y el objetivo de los programas de aceleración no están claramente identificados de manera única por la literatura, algunos autores sugieren que el acceso al capital y a la red de contactos es el principal beneficio para los emprendedores (Christiansen, 2009).Otros autores apuntan que hay una clara evidencia que la interacción social existente entre los emprendedores seleccionados con el equipo que gestiona el programa de aceleración, así como con los mentores y los otros participantes del programa es lo que estimula claramente a los emprendedores a participar en el mismo (Miller y Bound, 2011; van Huijgevoort, 2012). Respecto a la tipología de aceleradoras, es importante señalar que inicialmente muchos programas de aceleración han sido generalistas (Cohen y Hochberg, 2014), aceptando a emprendedores cuyas ideas de negocio estaban orientadas a diferentes sectores. En la actualidad, los programas de aceleración se han diversificado, siendo más específicos dentro de cada sector. Es decir, se desarrollan programas de aceleración para sectores concretos (por ejemplo, el sector energético, el turismo, la salud o los videojuegos) y en ellos se seleccionan proyectos cuyo modelo de negocio únicamente gira en torno a ese sector. Es lo que comúnmente se denomina aceleradoras o programas de aceleración verticales. De igual manera, están proliferando aceleradoras denominadas corporativas dado que son impulsadas por grandes compañías internacionales para identificar proyectos que puedan ser transferidos posteriormente a dichas corporaciones. Un ejemplo muy significativo es el caso de la aceleradora Wayra, del grupo Telefónica, que opera en la actualidad en más de once países del mundo. Como se verá en los siguientes apartados, las aceleradoras se encuentran normalmente vinculadas a inversores interesados en apostar por un reducido y selecto grupo de proyectos tecnológicos con un alto potencial de crecimiento Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 101 que son apoyados de manera constante. Su modelo ha generado interesantes casos de empresas de éxito. La versión española no se ajusta de forma precisa a todas las características mencionadas anteriormente, ya que no todas poseen un fuerte apoyo financiero que las respalde, salvo en los casos en que la aceleradora sea de gestión exclusivamente privada. Por último, indicar que en la literatura también se hace referencia a la confusión existente entre aceleradoras e incubadoras analizándolas y comparándolas (Isabelle,2013). En los siguientes apartados se desarrollarán con más amplitud todas estas cuestiones que se han ido enunciando. 2.2.2 Fases de trabajo en una aceleradora de empresas Las fases por la que pasan las empresas han sido resumidas por diferentes autores en la literatura. Barrehag et al.(2012) sintetiza estas fases (Gráfico 2) en: i) fase de interés, ii) fase de solicitud y selección, iii) fase de desarrollo del programa de trabajo, iv) fase de presentación de los proyectos, y v) fase posterior a la finalización del programa. Gráfico 2. El ciclo de aceleración Fuente: Elaboración propia a partir de Barrehag et al. (2012) A continuación se describirán cada una de estas fases. Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 102 i) Fase de interés por la aceleradora Esta primera fase se produce cuando el equipo promotor del proyecto tiene conocimiento de la existencia de una aceleradora o programa de aceleración. Para la aceleradora es muy importante darse a conocer de tal manera que las empresas no duden en presentarse a la fase de selección. El éxito de la aceleradora en esta fase depende de la fuerza que tenga su marca y cómo comercialice sus servicios. Aunque la estrategia no es la misma para todas las aceleradoras, por regla general éstas utilizan las redes sociales para aumentar su penetración en el mercado y generar tráfico e interés en el ecosistema. El riesgo para la aceleradora en esta fase es el de atraer proyectos que no encajen con la filosofía de la aceleradora y dejar de contactar con empresas interesantes para el programa de aceleración. Para ello, muchas aceleradoras realizan una estrategia de exposición de sus mentores e inversores para aumentar de esta manera su atractivo e interés. ii) Fase de solicitud y selección de aspirantes Esta es la fase en la que las empresas tecnológicas presentan la solicitud para entrar dentro del programa de aceleración. Normalmente la solicitud es realizada de manera telemática rellenando un formulario de solicitud junto a la presentación, en ocasiones, de un video que explique el proyecto y las capacidades y habilidades del equipo de la empresa. La última fase del proceso de solicitud consiste en entrevistas que realizan los gestores del programa de aceleración a los emprendedores. Por regla general, como se ha comentado con anterioridad, las aceleradoras no suelen seleccionar a equipos de una sola persona, buscando equipos con más de un miembro y que tengan características complementarias. Miller y Bound (2011) clasifican esta fase como la fase más competitiva, dado que la tasa de aceptación para entrar a formar parte del programa de aceleración es muy baja. El proceso es abierto para todos los emprendedores Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 103 que cumplan el perfil de la convocatoria. Normalmente suelen entrar a formar parte del programa entre 5 y 10 proyectos. Los anteriores autores también señalan que la mayoría de las aceleradoras priorizan el tener un equipo sólido en lugar de una idea buena, dado que el proceso que se va a seguir en una aceleradora es un proceso destinado a ser iterativo. Las características que se valoran en el equipo son la pasión, la dedicación, la diversificación y la capacidad de adaptación. La mayoría de los responsables de un programa de aceleración opinan que la ejecución y el desarrollo a realizar durante el período del programa es de una carga de trabajo muy elevado para ser realizado por una sola persona. Por lo tanto, es muy poco probable que un programa de aceleración acepte a un único emprendedor sin un equipo detrás de la idea (Barrehag et al., 2012). Adicionalmente, para las aceleradoras, dado su visión tecnológica, es importante que dentro del equipo se encuentre una persona con perfil técnico vinculado al mundo de la programación. Cuando las aceleradoras seleccionan a los equipos son conscientes que la idea inicial del proyecto es probable que cambie durante el programa (Lewis et al., 2011). Una vez seleccionadas las empresas, las aceleradoras normalmente invierten entre 10 y 50 mil euros en cada una de ellas (Miller y Bound, 2011) al principio del programa, durante el desarrollo del programa o, en ocasiones, a la finalización del mismo. Estas inversiones son realizadas generalmente a cambio de acciones de la compañía. iii) El programa Durante esta fase las empresas se centran en avanzar en el desarrollo continuo de sus productos, contando para ello con el apoyo de los mentores y con un programa muy práctico de formación. Por regla general, los programas tienen una duración de tres meses, aunque hay aceleradoras con programas que llegan hasta los cinco meses. El primer mes se dedica a dar forma a la idea y a interactuar con los mentores que Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 104 ayudan a los equipos a perfilar la idea y a darles una visión de cómo pueden hacer el modelo de negocio escalable (Miller y Bound, 2011). Pasado el primer mes, la atención se centra en el desarrollo del producto, pasando rápidamente a una siguiente fase en la que se establecen técnicas y formas de trabajo para que el producto pueda ser vendido. El proceso de venta es el momento más importante, y es donde los mentores ponen un mayor énfasis. Se preparan a los equipos para que, en una presentación de un tiempo muy corto (generalmente no más de cinco minutos), sean capaces de convencer a potenciales inversores de que su producto es muy bueno (a esto es lo que en el programa de aceleración se conoce como preparar el pitch) y de esa manera poder conseguir financiación. La mayor parte de las aceleradoras requieren que los equipos participantes vivan en la ciudad donde se celebra el programa. Esto permite una participación más activa, incrementando las oportunidades de los equipos para interactuar con los demás. Si se observan muchas aceleradoras (Miller y Bound, 2011) la mayoría de ellas no tienen un programa estricto, dado que, en función de los proyectos seleccionados desarrollan un modelo adecuado a cada empresa, debido a que éstas tienen diferentes necesidades y el estado del proyecto puede estar más o menos avanzado respecto de otro equipo. La mayor parte de las aceleradoras organizan diferentes tipos de eventos o jornadas temáticas en las que se invita a oradores experimentados a dar conferencias sobre temas comunes válidos para todos los equipos. En resumen, las aceleradoras utilizan una estructura de programa general donde el enfoque se centra desde el desarrollo de la idea de producto hasta el argumento de venta final. No hay dos aceleradoras que utilicen un mismo programa y no hay dos empresas que reciban el mismo tratamiento dentro una aceleradora (Miller y Bound,2011), debido a las diferencias existentes entre ellas, tal y como se ha comentado anteriormente. Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 105 iv) Demoday El programa generalmente termina con un día en el que los participantes tienen la oportunidad de mostrar sus productos ante inversores (demoday). Para ello, las empresas preparan una presentación que no debe durar más de diez minutos. El objetivo de la jornada es que las empresas puedan conseguir financiación, aunque por regla general ese día es muy difícil conseguir financiación por parte de los inversores, dado que es la primera toma de contacto. Miller y Bound (2011) argumentan que en Europa es todavía más difícil conseguir que se invierta en ese día en las empresas dado que los inversores en Europa parecen ser más cautelosos que los de EE.UU. No obstante, los autores señalan que es un buen día para hacer contactos importantes que posteriormente puedan dar lugar a conseguir una mayor financiación. v) Post demoday Una vez que se ha acabado el programa, las empresas empiezan su andadura de manera real. Las empresas se tienen que manejar de una manera independiente. Si los fundadores de la aceleradora han invertido en alguna de las empresas(en alguna de las aceleradoras no ocurre este hecho, como ha sido comentado anteriormente), éstas siguen siendo apoyadas y tutorizadas durante un período de tiempo. En muchos casos este tipo de empresas se quedan en incubadoras que les ofrecen espacios de alquiler. En ese sentido, en la mayor parte de las veces, los programas de aceleración acuerdan con incubadoras para ceder espacio a las empresas para que sigan desarrollando sus productos. En resumen, los aspectos más importantes dentro del ciclo de la aceleradora se centran en realizar una buena selección de los participantes, ofrecer un programa hecho a medida, incluyendo mentores con experiencia y preparación de cara a que los equipos desarrollen sus productos y realicen una buena puesta en escena en el demoday. Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 112 muchas ocasiones necesarios para la sociedad. Es por ello que la sociedad tiene interés en las aceleradoras y, por tanto, representa la capa más externa de la red de agentes claves, y en muchos territorios sus administraciones están impulsando la creación de las mismas. 2.2.5 Situación actual de las aceleradoras en Europa y en España Diferentes opiniones apuntan a que Europa está perdiendo el tren de la innovación y la tecnología, debido a que existen muy pocas empresas europeas reconocidas a nivel mundial. En este sentido, diferentes autores han analizado el fenómeno de las aceleradoras para observar qué está ocurriendo con ellas en Europa. Santiso, (2014) realizaron un amplio estudio en diez países europeos (Reino Unido, Irlanda, Francia, Holanda, Alemania, España, Italia, República Checa, Eslovaquia y Suecia), identificando un mapa completo de todas las aceleradoras e incubadoras que existían con el objetivo de identificar las mejores prácticas. Según el autor, los resultados han servido para aclarar algunos mitos sobre Europa. La primera sorpresa fue que España contaba con un elevado número de iniciativas de emprendimiento que le situaba como el segundo país de Europa en número de aceleradoras e incubadoras dentro de los diez países que fueron analizados. Desde el año 2007 hasta el año 2013 en España, el número de aceleradoras se incrementó en más de un 600 por ciento, pasando de 5 aceleradoras a una cifra de 35. En el caso de Europa ocurría algo similar, creciendo en número de aceleradoras en un 400 por ciento en plena crisis. Lo interesante que nos relata el autor es que existían más aceleradas e incubadoras en estos diez países de Europa que se analizaron que en todo EE.UU. Adicionalmente, destacan los autores que Europa no es un continente atrasado desde el punto de vista del emprendimiento; el estudio demuestra que es todo lo contrario. Europa en el año 2013 contaba con más de 260 aceleradoras de empresas, situándola un 30 por ciento por delante de Estados Unidos con una cifra aproximada de 200 aceleradoras según los principales Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 113 estudios realizados. Esto implica, que desde el punto de vista per cápita Europa tenía más aceleradoras que EE.UU. Por otro lado, los autores apuntan que la crisis económica afectó de menor manera al ecosistema de emprendimiento. Desde el inicio de la crisis en el año 2008, los programas de aceleración de empresas en Europa se incrementaron en una cifra próxima al 400 por ciento, teniendo tasas de crecimiento interanual del 29 por ciento duplicándose la tasa de crecimiento respecta a la de los años anteriores al 2007. La crisis contribuyó a incrementar la velocidad de crecimiento del ecosistema, apareciendo muchas aceleradoras en toda Europa, generándose dos grandes modelos regionales. En un extremo se encuentran Francia y el Reino Unido que se caracterizan por concentrar las aceleradoras en una sola ciudad (las capitales de esos países) y por el otro extremo se encuentran países como Suecia o España, con aceleradoras ubicadas en más de una ciudad del país. El Reino Unido en el año del estudio, 2013, era el país con más aceleradoras existentes y España era la segunda con un total de 38 aceleradoras. Por último, los autores señalan una serie de recomendaciones, en base a los resultados del estudio, centrándose en cómo debe ser el ecosistema emprendedor, las startups europeas y cómo deben tratarse aspectos como la formación y el futuro de las aceleradoras. La primera recomendación se centra en que Europa presenta un ecosistema variado. Cada país debe pensar en diferentes soluciones dado que un modelo único para toda Europa es complicado de implantar. Desde el punto de vista de las empresas de nueva creación, cada país debe tener en cuenta el nivel de centralización del ecosistema, los diferentes problemas que afrontan, la madurez y la especialización de cada ecosistema. En relación a las empresas europeas, la recomendación viene dada en que según los autores, éstas deben tener más presencia internacional. Tal y como apunta Blanco (2014) el uso de aceleradoras con un claro componente internacional hará que las empresas se ubiquen con mayor facilidad en Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 114 territorios no europeos. En ese sentido, desde el punto de vista de las aceleradoras, los autores apuntan que deben tenerse más en cuenta las aceleradoras de las escuelas de negocio y aprovechar su potencial para el desarrollo de nuevas ideas y negocios, dado que estas tienen mucho conocimiento que transferir. Respecto a la formación, el estudio indica que las carreras tecnológicas universitarias dejan de ser una preferencia para los nuevos alumnos. Es por ello, que proponen canalizar el talento técnico hace la creación de nuevos proyectos como podrían ser crear un Erasmus específico para alumnos que les guste el mundo de la programación (coders) y para hackers. Esto haría disminuir la fuga de cerebros hacia otros países. Como conclusión, los autores señalan que el reto para Europa debe ser anclar muy bien estas iniciativas emprendedoras entre las que destacan las aceleradoras de empresas, que prosperen y que crezcan. Lo primero que hay que hacer, recalcan, es consolidar las aceleradoras existentes, debido a que no todas tienen fondos de capital semilla (para el arranque de las empresas), y algunas proveen más servicios que otras. En definitiva, consolidar las aceleradoras con un propósito internacional. 2.2.6 La selección de la mejor aceleradora Muchos expertos han analizado el fenómeno de las aceleradoras en nuestro país, entre ellos inversores, mentores y fundadores de empresas. En España, Blanco (2014) realiza un estudio en el que identifica más de cincuenta aceleradoras, y en las que por orden de importancia, antigüedad y repercusión cita a Seed Rocket, Wayra, Plug and Play, Lanzadera o Conector como las principales aceleradoras del país, pero también selecciona algunas que están teniendo mucha popularidad como Business Booster, Tetuan Valley, Cink Emprende, Bolt o Zarpamos. Ante este panorama de un mapa de aceleradoras bastante amplio y diverso, las empresas se encuentran ante la dificultad de saber cuál es la que mayor valor añadido le puede dar a su empresa. Para ello, Blanco (2014) recalca que Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 115 es muy importante que para una empresa antes de decirse a entrar a una aceleradora u otra tenga en cuenta una serie de características principales en torno a los mentores, la conexión de la aceleradora en el ecosistema de emprendedores, la formación que se imparte en la aceleradora y la existencia de inversores o no. Respecto a los mentores, es muy importante analizar la cantidad y calidad de éstos, así como la dedicación de estos durante el proceso de aceleración. En su opinión es muy bueno que existan mentores con todo tipo de conocimientos (técnicos, financieros, marketing) pero también se tiene que valorar la capacidad que tienen esos mentores para ser inversores en las primeras fases de arranque de la empresa. Por otro lado, es importante analizar si la aceleradora y sus directivos o fundadores se encuentran conectados al mejor ecosistema (redes de inversores, fondos de capital riesgo, emprendedores de alto nivel, escuelas de negocio). Los emprendedores tienen que valorar las redes de contacto y la visibilidad que pueden dar y facilitar las aceleradoras. Muchas aceleradoras tienen un alto nivel de contactos con determinadas industrias y sectores de negocio que podrán favorecer el desarrollo y consolidación de la empresa. Desde el punto de vista de la inversión, hay que valorar si existe inversión inicial o no y qué piden a cambio a la empresa. Cada vez menos aceleradoras suelen poner una inversión inicial de dinero a las empresas que entren en el programa de aceleración. Por el lado de lo que piden a cambio, las aceleradoras de mayor prestigio piden a las empresas una participación inicial de la compañía, entre el 4 y el 10 por ciento de su valor, por la aportación de dinero y servicios. En ese sentido, es importante que se analice el tipo de contrato y los pactos de socios dado que en ocasiones las empresas firman unos compromisos y contratos complejos dependiendo del nivel de la aceleradora. En esta línea, es importante valorar si la aceleradora ayuda a buscar inversión. Blanco (2014) señala que hay que diferenciar dos aspectos muy claros, uno es querer y el otro es poder. Algunas aceleradoras quieren ayudar Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 116 a las empresas pero no están suficientemente bien conectadas con inversores y fondos de capital riesgo. Para los emprendedores que están en las aceleradoras lo importante es que estén conectados con inversores de capital que invierten en compañías que están en una fase inicial del negocio, lo que se denomina capital en fase semilla, ya sean privados o públicos. Respecto a la formación, hay que tener en cuenta el tipo de formación y las charlas que se realizarán. En algunos casos algunas aceleradoras imparten sesiones de formación de mayor o menor duración siendo docentes personas con un elevado prestigio y experiencia. Por último, Blanco (2014) recomienda analizar si el programa de aceleración será presencial o virtualmente. En algunas ocasiones, algunas aceleradoras obligan a las startups a estar presencialmente durante el proceso de aceleración. La clave para el caso de las virtuales es que las startups puedan recibir el mentoring y la formación a través de sistemas de conferencia digital. 2.2.7 El futuro de las aceleradoras de empresas Aunque su crecimiento ha sido rápido y el modelo ha empezado a extenderse a nuevos países, todavía es muy temprano en la historia de las aceleradoras para decir si han o no han tenido un impacto positivo en la economía en general y en los ecosistemas de emprendedores en particular (Miller y Bound, 2011). No obstante, a pesar que las valoraciones generalmente han sido positivas, de los datos emergentes así como de las valoraciones de los inversores, las aceleradoras no están exentas de críticas. Varias áreas requieren futuras investigaciones si se quiere controlar el rendimiento y el impacto que están teniendo las aceleradoras (Miller y Bound, 2011) y entender como este modelo se puede comparar con otros medios de apoyo que existen dentro de los ecosistemas de startups. Una de las críticas a la que están expuestas las aceleradoras está relacionada con el tamaño de las empresas que en ellas se crean. Se suele decir que las Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 117 aceleradoras sólo crean empresas relativamente pequeñas. Autores como Miller y Bound (2011) se plantean la siguiente pregunta: ¿Podría un programa de aceleración crear una empresa como Google o Facebook? Su respuesta es quizás, pero que lo que realmente ocurre es que las aceleradoras tienen un incentivo para apoyar startups que ya tienen un modelo de ingresos y tal vez le falta una gran ambición para ser empresas globales. Otra de las críticas que se acentúan es que las aceleradoras desvían el talento de unas empresas a otras de alto crecimiento. Según Miller y Bound (2011) atraer el talento es una preocupación constante de las empresas de nueva creación. Éstas tienen que ir a competir a los grandes centros de negocios para conseguir ingenieros y programadores cualificados y con talento. Según los autores, varios inversores han identificado que las aceleradoras están haciendo el emprendimiento tan accesible que están drenando el talento de empresas de nueva creación. Todos estos perfiles prefieren trabajar en este tipo de empresas que en empresas tractoras y consolidadas que tienen una gran recorrido en el mercado internacional. Adicionalmente, los autores apuntan que los inversores se quejan de que una vez que finaliza el programa de aceleración, las buenas empresas siguen sin programa y no se encuentran correctamente dirigidas y asesoradas. Hay que darse cuenta, resaltan los autores, que cuando una startup termina un programa de aceleración, sigue siendo una empresa muy joven, generalmente sólo lleva funcionando una media de noventa días (lo que suele durar en general un programa de aceleración), son bastantes frágiles y se encuentran en el proceso más duro como es el de la conquista del mercado. Todavía no han alcanzado la consolidación con el fin de averiguar si son realmente viables. Por otro lado, a menudo se argumenta que si una empresa se siente atraída por una aceleradora es porque probablemente no será tan exitosa como las empresas que no necesitan apoyo. Además, los programas siempre van a tener poca información sobre las empresas en el momento en que se presentan al programa, en parte porque no toda la información relevante se puede transmitir en un formulario y en una entrevista corta sino también porque es Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 118 difícil juzgar el desempeño futuro de cualquier empresa en esa etapa de inicio. Con todo ello, el gran riesgo es que se esté ayudando a crear una burbuja en el ecosistema. Es cierto que el mercado de este tipo de empresas está siendo consolidado poco a poco, pero no hay que perder de vista que las aceleradoras todavía se limitan a crear cientos de empresas de menor tamaño cada año. Adicionalmente, el enfoque de las aceleradoras también se compara de una manera crítica con la práctica de los inversores denominada “'spray and pray”. Lánzame (2015) apunta que los grandes fondos de inversión, clubes de inversión así como inversores particulares, aluden que invertir en startups es muy difícil dado que es muy poco probable averiguar qué empresa será exitosa y cual será ruinosa. Su sistema de inversión vendría a ser un “invierte en todas las que creas que pueden ser buenas, y reza para que alguna salga buena”, lo que se denomina como “spray and pray“. Algunos inversores, señalan, son críticos con este sistema de inversión debido a que consideran que es como jugar a la ruleta rusa mientras que otros consideran que las inversiones en este tipo de compañías no dista mucho de un juego de alto riesgo. Adicionalmente apuntan, que en el mercado existe la creencia en muchos inversores que un gran número de inversiones es más probable que genere unas pocas empresas de gran éxito. Por último, Miller y Bound (2011) critican que los programas de aceleración no dejan de ser una manera de cubrir las deficiencias del sistema de educación universitaria en la creación de los fundadores técnicos y comerciales adecuados. Adicionalmente, señalan que el sistema educativo a todos los niveles no logra seguir el ritmo de las necesidades del sector tecnológico, dado que éste avanza muy rápido. En esta línea, Lacy (2011) argumenta que han existido programas impulsados por personas de reconocido prestigio dentro del mundo de los emprendedores (por ejemplo, el cofundador de la empresa PayPal) que han alentado a estudiantes menores de veinte años a Capítulo 2. Las incubadoras y aceleradoras de empresas 119 abandonar sus estudios y empezar a crear empresas nuevas a cambio de una suma de dinero, teniendo estos programas una gran aceptación. En resumen, el modelo de aceleradoras de empresas es un modelo que no está exento de problemas y de aspectos críticos y podría ser una valiosa oportunidad para las administraciones públicas para amplificar los esfuerzos de los programas de aceleración, mejorar su rendimiento y potencialmente aprender cómo apoyar mejor a las empresas tecnológicas de alto crecimiento en un entorno económico que cambia rápidamente. En este contexto, es crítico saber medir el rendimiento y el impacto de los programas de aceleración, comparar el rendimiento de las aceleradoras con otras aceleradoras, reflexionar en que podrían las aceleradoras enseñarnos sobre la creación de empresas de alto crecimiento, y valorar en todo caso si las aceleradoras podrían ser utilizadas como una herramienta de desarrollo económico. Por último, como hemos comentado al principio de este apartado, las aceleradoras de empresas son una nueva clase de organización frecuentemente ligadas a empresas tecnológicas en concreto startups. Este tipo de empresas merecen una atención especial por sus características y por su influencia en el ecosistema emprendedor siendo analizadas en el siguiente capítulo. Capítulo 3. El fenómeno de las startups Capítulo 3. El fenómeno de las startups 128 mercado objetivo lo suficientemente grande. Se empieza a pensar en un primer plan de negocio para identificar como se puede ganar dinero en un futuro y, a su vez, se empieza a formar un pequeño equipo, sin apenas estructura y complementariedad en el mismo, intentando identificar un mercado hipotético para la idea o solución. En la siguiente fase, denominada fase de concepto, el equipo tiene que identificar un objetivo claro y significativo. Tiene que decidir los plazos para el desarrollo del producto y mantener la dirección para llegar allí. En esta fase se empieza a identificar la financiación necesaria. Para ello, es fundamental encontrar la fuente correcta del capital con el fin de empezar a desarrollar el producto y/o servicio. Generalmente esta fuente de financiación viene del ahorro de los fundadores, de la familia, de los amigos, así como de subvenciones y de campañas de crowdfunding. En la fase de compromiso es cuando se desarrolla un prototipo del producto y/o servicio (producto mínimo viable). Normalmente se procede a cerrar un acuerdo entre los fundadores en el que se firman los hitos, plazos y el uso del dinero que tenga la empresa. Se empiezan a identificar nuevas fuentes de financiación que se podrían utilizar, como pueden ser inversores privados, también denominados business angels. En la fase de validación es cuando se empieza a demostrar los primeros síntomas de crecimiento, en base al incremento en número de usuarios o a la entrada de los primeros ingresos. Se contrasta con los usuarios las funcionalidades del producto o servicio. En esta fase, el papel de los inversores empieza a ser crucial para el desarrollo del producto. Se revisa el modelo de negocio con el fin de satisfacer mejor las expectativas de los clientes así como para mejorar la eficiencia del proceso de adquisición de los mismos. En la fase de escalabilidad es cuando la startup comienza a ir a una velocidad muy rápida y a tratar de impulsar el crecimiento de la empresa de una manera más rápida y escalable. La empresa ya visualiza que tiene por delante un mercado objetivo grande que se encuentra en rápido crecimiento, por lo Capítulo 3. El fenómeno de las startups 129 que medir la tracción (en términos de venta y/o en términos de adquisición de usuarios) es fundamental para el proceso de escalabilidad. La empresa se encuentra en un momento de posibilidad de atraer elevadas cuantías de financiación dado que empieza a existir una masiva adquisición de clientes, estableciéndose una mejora en la implementación de todos los procesos de la compañía (mayor eficiencia) de tal manera que se mejora la escalabilidad de la empresa. La última fase, la de establecimiento y consolidación, ocurre una vez que la empresa ha logrado un elevado crecimiento, esperándose que ese crecimiento se mantenga al mismo ritmo. En esta fase, la empresa requiere una financiación mínima, ya que puede confiar en sus propios ingresos. La empresa seguirá creciendo y comportándose como una startup el tiempo que le sea posible, dado que es al final de esta fase donde se suele producir el momento de que los fundadores vendan la compañía. Gráfico 3. Fases de desarrollo en una startup Fuente: Elaboración propia en base a la información de Startupcommons (2013) 3.3. Tipos de startups Una vez definida lo que es una startup, en este apartado identificaremos las diferentes variedades o tipos que existen. Capítulo 3. El fenómeno de las startups 130 Según el estudio Un nuevo marco para entender por qué las startups tienen éxito elaborado por Startup Genome (2013), es de vital importancia para los emprendedores identificar cuáles son los patrones de repetición que conducen al éxito o fracaso recurrente cuando se crea una startup. La obtención de un conocimiento más profundo de dichos patrones hace que los emprendedores mejoren significativamente su rendimiento y su capacidad para innovar. Para ello, es esencial la comprensión de qué tipo de startup está poniendo en marcha el emprendedor (Marmer et al., 2012). De esta manera, StartupGenome señala que las startups pueden crear productos innovadores en diferentes sectores y mercados, como el de las TIC, salud, electrónica, software, entre otros. A pesar de esto, es indudable que uno de estos sectores ha sido ampliamente predominante en los últimos años, como es de las TIC, y en concreto el de Internet, aunque al ser un fenómeno reciente, todavía existen dudas sobre la verdadera naturaleza de estas empresas de nueva creación. Es por ello que la clasificación por tipos de startups que hacen diferentes autores suelen variar de unos a otros. En nuestro análisis sobre la tipología de startups, hemos seleccionado a StartupGenome (2013) y Blank (2011) como fuentes principales para clasificar las startups. Startup Genome (2013) identifica cuatro tipo de startups: i) automatizadoras, ii) transformadoras sociales, iii) integradoras y iv) retadoras. A continuación las describimos. Las startups automatizadoras se caracterizan porque la adquisición de clientes se realiza de forma automática. Los procedimientos están enfocados en el consumidor y en automatizar; frecuentemente automatiza un proceso manual. Su foco principal está en el consumidor y el producto, y su proceso de ejecución es muy rápido. Generalmente tienen costes fijos bajos y un proceso de crecimiento más rápido que cualquier otra startup. Ejemplos de este tipo de startups son Google, Dropbox, Eventbrite y SlideShare. Capítulo 3. El fenómeno de las startups 131 Las startups transformadoras sociales, al igual que las anteriores, se caracterizan por la adquisición de clientes de manera automática. Son startups que adquieren muchos clientes, teniendo un crecimiento de usuarios muy rápido. Este tipo de startups necesitan definir muy bien el comportamiento del usuario (lo que se denomina la experiencia de usuario) dado que ese comportamiento suele ser muy complejo. La startup que logre posicionarse en el mercado, se queda con casi la totalidad de los potenciales usuarios. El objetivo de estas nuevas empresas es crear nuevas formas para que las personas interactúen. Este tipo de empresas son las que tienen que enfrentar más desafíos, pero también tienen las mayores recompensas. Tienen que estar centradas en el producto y su valor radica en atraer a un gran número de usuarios mediante la creación de valor para los demás. Ejemplos de este tipo de startups son Skype, Twitter, Paypal,YouTube, Airbnb, Uber, Blablacar LinkedIn, Facebook y eBay. Las startups integradoras tienen una estrategia de adquisición de clientes semiautomática. Sus clientes son las pequeñas y medianas empresas. Estas empresas a menudo se centran en la mejora de los procesos de negocio que ya están funcionando, mediante la reutilización de las innovaciones existentes en Internet y las reconstruyen para pequeñas empresas. Están enfocadas en el producto y generalmente consiguen una monetización temprana. Se dirigen a grandes mercados existentes, proporcionando un producto que es más barato que la competencia. Una de las principales ventajas de estas empresas es que pueden tener una validación del producto muy temprana. La complejidad del producto es por lo general tan alta que la interacción humana con un representante de ventas o servicio al cliente es necesario. Por último, la capacidad de gestionar la situación de la caja es vital, debido al hecho de que los ingresos se recogen generalmente una vez al mes, siendo difícil evaluar el valor de vida del cliente. Ejemplos de este tipo de startups son HubSpot, Marketo, Xignite, UserVoice y Zoho. Las startups retadoras se caracterizan por tener unos altos ingresos por cliente, por lo tanto, se centran en número menor de clientes. Operan en mercados grandes y muy rígidos, cuyos clientes son grandes corporaciones, en Capítulo 3. El fenómeno de las startups 132 el que entrar puede ser difícil dado que la mayoría de clientes tienen sus propios proveedores. Es por ello, por lo que el producto que ofrecen al mercado tiene que tener unas características y un valor añadido muy superior al resto de la competencia, con el fin de poder convencer a las mencionadas corporaciones que tienen que cambiar para seguir siendo competitivas en un nuevo mercado emergente. Estas empresas monetizan el mayor porcentaje de sus clientes, el tamaño del mercado es mucho más grande que el de los otros tipos de startups. El factor clave es el desarrollo de un producto amigable al cliente, capaz de atraer a los grandes clientes sin desarrollar un producto demasiado complejo.Ejemplos de este tipo de startups son Oracle, MySQL, Salesforce,Yammer, Bazaarvoice y Palantir. Por otro lado, Blank (2011)señala que hay seis caminos diferentes para emprender, y que no entender y aceptar por parte de la administración lo que significa emprender y la importancia que tienen las startups hará que fracase el ecosistema emprendedor de todo un país. De esta manera hace una clasificación de seis tipos de startups basadas en su conocimiento y experiencia: i) startups de estilo de vida, ii) startups de pequeños negocios, iii) startups escalables, iv) startups comprables, v) startups de grandes empresas, vi) startups sociales. A continuación, las describimos. Las startups de estilo de vida se crean porque el emprendedor es una persona que trabaja con pasión en el desarrollo de un producto o servicio que está muy vinculado a su estilo de vida y gustos personales. Para el emprendedor, trabajar en este tipo de startup no le supone apenas sacrificio; trabaja para vivir su pasión. Este emprendedor vive la vida profesional que le gusta. El ejemplo más claro son las startups que existen en Silicon Valley en las cuales los emprendedores a los que les encanta la programación, el diseño web y la tecnología en general, están trabajando en ellas porque son su pasión. Las startups de pequeños negocios están diseñadas como pequeñas compañías pero no están diseñadas con un concepto de escalabilidad. El único capital disponible para estas empresas son los propios ahorros de los emprendedores, y lo que puedan pedir prestado a bancos, amigos y familiares. Los Capítulo 3. El fenómeno de las startups 133 emprendedores de este tipo de empresas quieren tener su propio negocio (auto emplearse) y con ello poder alimentar a sus familias. Las startups escalables son las startups más reconocidas. Desde el primer día, los fundadores creen y tienen la visión de cambiar el mundo. A diferencia del tipo anterior, los emprendedores no tienen su interés en ganarse solamente la vida con estas empresas, sino que quieren conseguir un elevado beneficio económico. Este tipo de empresas atraen a importantes inversores financieros que hacen que las empresas consigan rápidamente la escalabilidad deseada. Las startups comprables son las que en los cinco últimos años han ido proliferando relacionadas con el mundo de internet y las aplicaciones móviles. Estas empresas se fundan para ser vendidas a empresas más grandes. El coste necesario para construir el producto y el tiempo reducido para llevar el producto al mercado así como la aparición de inversores dispuestos a invertir han hecho que este tipo de empresas proliferen. El objetivo de estas empresas no es el de construir un negocio de miles de millones de euros, si no propiciar un negocio que esté preparado para ser vendido a una empresa de mayor tamaño. Las startups de grandes empresas están relacionadas con las grandes compañías que han usado la tecnología para crecer pero que se encuentran en un proceso continuo de llevar a cabo grandes innovaciones, ofreciendo nuevos productos que son variantes de sus productos. Los cambios en los gustos de los consumidores, la aparición de nuevas tecnologías así como nuevos competidores han creado presión para forzar una innovación disruptiva que ha dado lugar a este tipo de empresas. Las startups sociales se caracterizan por ser organizaciones no lucrativas innovadoras en todo el mundo. Crecen bajo el amparo de un modelo de negocio cuyo objetivo es “hacer del mundo un lugar mejor”. En este tipo de empresas y en concreto sus emprendedores no son menos ambiciosos, y apasionados que el de resto de tipos de startups. Capítulo 3. El fenómeno de las startups 134 Una vez analizado los tipos de startups, vamos a definir el rol que juegan en el ecosistema de emprendedor en el siguiente apartado, de cara a poder analizar el ecosistema de startups en España y observar cuáles son los principales factores de éxito de este tipo de compañías. 3.4. Las comunidades de startups dentro de un ecosistema de emprendimiento En el Capítulo 1 describimos lo que es un ecosistema de emprendimiento, analizando sus elementos así como con las ventajas e inconvenientes que tiene las empresas a la hora de pertenecer al ecosistema. Dentro del ecosistema de emprendimiento se ubican las startups, que forman entre sí un ecosistema peculiar y característico. En este apartado, vamos a analizar qué comportamiento tienen las startups dentro del ecosistema. Dentro de un ecosistema de emprendimiento, las empresas de nueva creación y en concreto las startups, tienen una presencia vital por sus características propias definidas anteriormente. En este sentido, Isenberg (2010) señala que los gobiernos de todo el mundo están tomando medidas para mejorar las condiciones de las startups así como el entorno en donde se encuentran. Según Aleisa (2012), en un ecosistema de emprendimiento, se crean a su vez ecosistemas de startups, definiéndose como una sociedad compuesta de diferentes elementos entre los que destacan emprendedores de perfil técnico con grandes ideas y habilidades, empresas en etapas tempranas de desarrollo con personal con mucho talento, infraestructuras como son las incubadoras y aceleradoras que incorporan asesores, mentores y financiación, consumidores que prueban rápidamente los productos (early adopters)así como medios de comunicación. Estos elementos o entidades se vinculan, e interactúan ayudándose unos a otros, fortaleciendo el ecosistema y dando valor al mismo. La meta para cualquier ecosistema debe ser desarrollar una red de trabajo auto sostenible de talento y recursos que resuelvan los problemas de la comunidad y aporten valor a la misma (Shane, 2012). Los ecosistemas de startups tienen la capacidad de innovar, construir empresas excepcionales así como crear trabajo y nuevos negocios Capítulo 3. El fenómeno de las startups 135 innovadores. El éxito del ecosistema está basado en las características del mismo como son el compromiso, la capacidad de inclusión y la pro actividad de sus elementos. Un ecosistema de startups próspero necesita emprendedores con habilidades técnicas con un nivel alto de conocimiento en el mundo de la programación, ya que es requisito básico en el mundo del desarrollo de la tecnología. Así mismo, debe ser un requisito importante a cumplir por parte de los emprendedores el tener ciertas habilidades empresariales y de gestión, ya que las startups necesitarán en algún momento tratar temas financieros y de gestión. Los emprendedores son un componente esencial en cualquier ecosistema ya que sin ellos la creación de startups sería inexistente. El informe Startup Genome Report (2012) indica que alrededor del 19 por ciento de los emprendedores de startups tienen más probabilidades de encontrar la motivación en cambiar el mundo, en lugar de crear un "nuevo" producto en Silicon Valley. Muchas de las nuevas startups de todo el mundo, no sólo son un producto del trabajo duro, sino que también contienen unas grandes habilidades y capacitaciones curriculares en lo que se refiere a la formación. En muchas startups de todo el mundo, hay personas con un nivel elevado de formación muchos de ellos con formación de grado y de posgrado. Un buen ecosistema de startups deberá tener variedad de fuentes de financiación que permita alcanzar un alto índice de financiación. Adicionalmente, el papel del gobierno es clave para el desarrollo de un buen ecosistema, y para determinar el éxito de las nuevas startups y las futuras que se creen. El gobierno debería generar un marco regulatorio con el fin de mejorar una serie de aspectos como son; una mejor imposición, acceso a la financiación y fomentar la formación de los socios promotores y de los empleados de las startups. Van Weeleet al. (2014) presentan un modelo en el cual los emprendedores, las startups, así como las comunidades de startups operan dentro del Capítulo 3. El fenómeno de las startups 136 contexto de un ecosistema de emprendedores, tal y como se observa en el Gráfico 4. Gráfico 4. Las comunidades de startups en un ecosistema de emprendedores Fuente: Elaboración propia a partir de van Weele et al. (2014) En este contexto, aparece en la literatura el concepto de comunidad de startups, que es definida por diferentes autores (Wenger et al., 2010; Davidsson y Honig, 2003; van Weele et al.,2013) como redes locales informales de emprendedores con perfil altamente tecnológico que se fomentan y apoyan entre ellos compartiendo sus pasiones y de ese modo aprendiendo e innovando. Este tipo de comunidades se encuentran identificadas en torno a su hábitat de trabajo generalmente en las incubadoras de empresas tecnológicas y en los espacios de coworking (Hughes et al., 2007), lo cual implica asociar a este tipo de comunidades a un espacio físico específico. Van Weeleet al. (2014) hacen una distinción entre “comunidades de espacios de trabajo” y “comunidades regionales”. Las primeras son comunidades de Capítulo 3. El fenómeno de las startups 137 startups dentro de unos límites físicos de espacios de trabajo (por ejemplo, incubadoras de empresas). Las segundas son comunidades de startups dentro de una región geográfica. Las comunidades de startups refuerzan el ecosistema de emprendimiento atrayendo a nuevos emprendedores e inversores y creando una mayor legitimidad a las startups siendo reconocidas como una organización formal (Zaheer et al., 2000). Van Weeleet al. (2014) aprecian que las comunidades de startups existen en diferentes niveles, teniendo una ubicación física como pueden ser espacios de trabajos colaborativos (coworking spaces), incubadoras, parques tecnológicos, ciudades o regiones geográficas. Aunque las comunidades se crean de diferentes maneras y formas, estudios empíricos demuestran, según los autores, que estas comunidades han girado en torno a infraestructuras de soporte para las startups como son las incubadoras. Adicionalmente, las comunidades de startups operan bajo ciertas condiciones que son relevantes tales como el tamaño y la diversidad de la propia comunidad. En relación al tamaño de la comunidad, algunos autores apuntan que si es grande, tiene una doble visión. Por un lado, es positivo, dado que la comunidad es grande, y ésta puede proporcionar un mayor número de recursos (redes de contactos, financiación, recursos humanos, etc.) a los miembros de que la componen. Pero, por otro lado, al ser un tamaño grande, en ocasiones algunos miembros de la comunidad no pueden acceder a los recursos cuando las comunidades se hacen más grandes. La adición de un nuevo miembro al grupo, implica una inversión mayor de todos los miembros existentes a la hora de seguir manteniendo relaciones en la comunidad (Burt, 2001). En cambio, cuando las comunidades son pequeñas, las redes son informales y relativamente fáciles de gestionar haciendo que el acceso a los recursos se haga de una manera más rápida (Rothschild y Darr, 2005; Aerts et al., 2007). En este sentido, es importante señalar que no todos los integrantes de la comunidad se conectan entre sí, existen diferencias en la manera de Capítulo 3. El fenómeno de las startups 144 Respecto a la educación y la cultura del emprendedor destacan que por un lado, se debe introducir formación relacionada con el emprendimiento en etapas tempranas del ciclo educativo y, por otro lado, se debe intentar despenalizar el fracaso del emprendedor. Todo ello, permitirá que las startups puedan trabajar en un entorno favorable que les permita alcanzar el éxito. El éxito, como veremos a continuación, es el fin último del emprendedor que crea una startup, y está condicionado en su mayor parte por diferentes factores inherentes al emprendedor así como a la empresa. En los siguientes dos apartados abordaremos estas cuestiones empezando por la definición de lo que es éxito e investigando cuáles son las claves del éxito en las startups y los factores que predominan entre las startups que consiguen alcanzarlo. 3.6. Definición de éxito Antes de analizar que claves o factores hacen que las empresas tengan éxito, es importante reflexionar sobre lo que se entiende como éxito, pues será clave para desarrollar la estrategia empírica de la presente tesis doctoral. La imagen del éxito está presente de forma casi diaria entre los emprendedores aunque si bien éstos tienen una idea preconcebida de qué es éxito en base a muchos estereotipos, resulta muy complicado encontrar una única definición con la que todos los emprendedores puedan coincidir. Desde la literatura podemos observar diferentes definiciones de éxito. Hiemstra et al. (2006:474) definen éxito como “[..]a combination of economic and subjetive measures”. Otros autores como McCormack (2003:48) lo define como “[…] entrepreneurial success is what you do to help change the community”. Restrepo y Rivera (2007) utilizan el concepto de perdurabilidad en vez de éxito. En esta línea, Sallenave (1994) señala a referirse al éxito que la supervivencia es uno de los objetivos de toda empresa, junto a su rentabilidad y crecimiento. Capítulo 3. El fenómeno de las startups 145 En el contexto de la Real Academia Española de La Lengua, la palabra éxito nos muestra tres acepciones; la primera de ellas se relaciona con “resultado feliz de un negocio”, la segunda con “buena aceptación que tiene alguien o algo” y la tercera con “fin o terminación de un negocio o asunto”. En este sentido, el éxito podría reflejar las aspiraciones de los individuos y refleja los valores de la sociedad (MIT Technology Review, 2015). Algunos autores se han pronunciado sobre la problemática de establecer una única imagen que represente el éxito para el emprendedor. Recientemente se han realizado estudios en los que destacan la necesidad de volver a formular los actuales indicadores del éxito, para poder adaptarlos a los nuevos valores de la sociedad. En este sentido, Hormiga y Batista (2009) consideran una cuestión importante replantear las preguntas para obtener nuevas respuestas acerca de lo que es éxito para los emprendedores. Concretamente, los investigadores proponen ir un poco más allá del enfoque limitado que se aplica al éxito dentro de la literatura e intentar hacer una definición más completa incluyendo una serie de conceptos como los relacionados con el descubrimiento, el aprendizaje y la creatividad (Penrose, 1959). Según apunta Megías (2012), la obsesión por alcanzar el éxito por parte de las startups es uno de los problemas que sufren la mayoría de las empresas. El autor señala que se trata de una “enfermedad que se contagia” entre las startups debido a la gran difusión de casos de éxito existentes en medios sociales y noticias relacionadas con startups. Todas las startups tienen la obsesión de alcanzar el éxito, sin tener en cuenta que éxito significa cosas diferentes para cada una de ellas. Existe una relación en la que cuanto más dinero ha ganado el fundador, más éxito ha tenido. Eso implica que el éxito para cualquier emprendedor es vender su compañía dado que le traerá consigo un rendimiento económico sustancial. De igual forma, se asume que una startup de éxito es aquella que consigue convencer a un grupo de inversores para que respalde su idea con dinero e Capítulo 3. El fenómeno de las startups 146 invierta, es decir conseguir financiación (Megías, 2012). Sin embargo, recalca que hay muchos emprendedores que prefieren, en vez de la vía de financiación externa, autofinanciar la empresa, conteniendo los gastos y creciendo con los ingresos que se generan, o incluso emprendedores que tienen suficiente financiación con sus propios recursos más fondos que puedan conseguir de su entorno más cercano como puedan ser amigos y familiares. En opinión del anterior autor, los emprendedores deberían reflexionar sobre qué es realmente éxito para cada uno de ellos, algo que debe ir muy vinculado a los valores, principios y necesidades de cada uno, debido a que existen muchas definiciones de éxito y en algunos casos no son excluyentes. La definición de éxito para los fundadores de las startups es importante dado que de la propia definición condicionará la estrategia de crecimiento, la financiación, y la entrada en el mercado de la compañía, señala. En esta línea, Blank (2013) argumenta que el éxito depende de lo que quiera hacer el emprendedor con su vida. Si el emprendedor no disfruta de lo que va a hacer, estará más cerca del fracaso que del éxito. Creando un proyecto desde la pasión, desde la necesidad de crear algo, el emprendedor será capaz de atravesar cualquier obstáculo que se presente y logrará alcanzar el éxito que defina. Adicionalmente, en una investigación sobre la concepción del éxito, Claire (2012)contrasta la existencia de dos perfiles generacionales de emprendedores definidos a partir de la realización de encuestas con una concepción distinta del éxito. Por un lado, señala que los empresarios nacidos entre principios y mediados del siglo XX se ceñían a una visión tradicional de lo que es éxito: ganar dinero, hacer crecer el negocio haciéndolo más eficiente y escalable, y sobrevivir. Por otro lado, los emprendedores nacidos en décadas posteriores incorporan nuevas dimensiones al concepto de éxito. En concreto esta generación entiende éxito principalmente como la búsqueda de equilibrio en sus vidas personales, contribuir a la sociedad y perseguir sus pasiones. En este estudio se observa que la generación de elevadas fortunas económicas a través del emprendimiento perdía interés en la actualidad. Capítulo 3. El fenómeno de las startups 147 Las investigaciones en este campo todavía son incipientes, aunque existen algunos estudios (Tregear, 2005; Lashley y Rowson, 2007; Haber y Reichel, 2007) que se han centrado en intentar descubrir cuál es el nuevo perfil del emprendedor, así como la auto percepción y las consideraciones que tiene sobre el éxito. Estos estudios apuntan a una tendencia de cambio de lo que entiende el emprendedor como éxito, en la línea que se comentaba anteriormente. En el caso de España, el informe publicado por la MIT Technology Review (2015)ha profundizado sobre la percepción actual que tienen los emprendedores españoles del éxito. El estudio pretende aportar una visión novedosa del éxito en emprendimiento, recogiéndola opinión de emprendedores con el objetivo de reflejar las circunstancias, valores así como prioridades de emprendedores que se encuentran en distintos momentos del camino hacia el éxito. En concreto, se seleccionaron un total de 110 emprendedores, a los que se les realizó una encuesta, cuyos proyectos habían alcanzado ciertos logros y que se encontraban en la fase de validación, fase de escalado y fase de consolidación. Adicionalmente se hicieron entrevistas a 14 expertos de distintas áreas para tener una perspectiva externa a los emprendedores. Los resultados del estudio apuntan las mismas conclusiones en relación al cambio de tendencia en la concepción actual del éxito, observado por los autores citados con anterioridad. Mientras que la definición tradicional del éxito pone atención en aspectos materiales como la rentabilidad, la riqueza alcanzada, la facturación o la venta de la empresa (Claire, 2012), la visión actual del éxito que señalan los emprendedores españoles se dirige hacia una combinación de logros tanto económicos, como sociales y personales. El estudio, según los resultados de la investigación, refleja cinco facetas del éxito (autorrealización, propósito, innovación, excelencia y beneficio) y supone una ampliación de una definición de éxito que se centraba en el aspecto material. Capítulo 3. El fenómeno de las startups 148 La primera faceta del éxito es la autorrealización, que consiste en alcanzar la satisfacción consigo mismo y la felicidad mediante la actividad profesional. Es una dimensión más personal del éxito y engloba los conceptos de crecimiento personal, autonomía y confianza en sí mismo. A esta faceta le sigue otra faceta que denomina propósito, que para los emprendedores significa contribuir de manera positiva a la sociedad a través del carácter social del proyecto, dedicando recursos a causas sociales o relacionadas con el medioambiente. La tercera faceta del éxito que identifican los emprendedores es la innovación. Los emprendedores opinan que tener éxito es crear valor mediante la aportación de algo que es nuevo a la sociedad. Los emprendedores lo asocian al concepto de progreso y surge del resultado de identificar tendencias así como necesidades y resolverlas con nuevas ideas. Así mismo, como cuarta faceta identifican la excelencia entendida como alcanzar objetivos ambiciosos realizando un desempeño superior al habitual. Está relacionado con las competencias y capacidades que adquiere el emprendedor cuando supera retos difíciles y sucesivos y que da como resultado una nueva calidad del producto o servicio. Por último, la quinta faceta que identifican los emprendedores es el beneficio, relacionado con los ingresos que aseguren la viabilidad y sostenibilidad de la empresa. El beneficio surge como el resultado de las cuatro facetas anteriores y la validación última de que el emprendedor ha alcanzado el éxito, dado que ya implica que existe una aceptación del mercado a su producto o servicio. Una vez aclarado lo que puede significar el concepto de éxito para los emprendedores, es muy relevante identificar qué factores pueden dar lugar a conseguir el éxito. Llegado a este punto es importante señalar que nuestra investigación irá encaminada más hacia el lado de la literatura clásica, analizando el éxito en términos de lo que apunta Claire (2012): ganar dinero, hacer crecer el negocio de una manera más eficiente y conseguir sobrevivir. Capítulo 3. El fenómeno de las startups 149 En nuestra investigación analizaremos el éxito de la siguiente manera: desde el punto de vista de ganar dinero, entenderemos que se produce cuando se vende la compañía a un tercero (exit). Desde el punto de vista de hacer crecer el negocio de una manera más eficiente, entenderemos que se produce cuando la empresa consigue ser escalable. Desde el punto de vista de sobrevivir, entenderemos que se produce cuando la empresa consigue facturar y alcanzar el punto de equilibrio (break-even). En esta línea de conseguir sobrevivir, también incluiremos conseguir financiación. En el siguiente apartado haremos una revisión de la literatura y obtendremos los factores más comunes o de mayor aceptación por parte de los investigadores. 3.7. Las claves del éxito en las startups Si bien nuestra investigación se centra en las startups entendidas como empresas de nueva creación cuyas características esenciales son el uso de la tecnología y que se encuentran en búsqueda de un modelo de negocio escalable y replicable, dedicaremos este apartado a la revisión de una manera más amplia de la literatura que nos permita entender las dimensiones y los factores que han sido apuntados por diferentes investigadores como determinantes del crecimiento y del éxito de las startups generales, es decir de empresas de nueva creación como eran definidas en el inicio de este capítulo. La decisión de hacerlo de esta manera es debido principalmente a, por un lado, la escasez de literatura en términos de factores de éxito de startups que busquen un modelo de negocio escalable y replicable que nos permita realizar un análisis exhaustivo de dichos factores y, por otro lado, a que entendemos que será más enriquecedor abordar los factores de éxito de una manera más general, para contrastar similitudes o diferencias con los factores de éxito de las startups que estamos analizando en esta investigación, tema que abordaremos en el siguiente capítulo. 3.7.1 Factores de éxito y fracaso de las nuevas empresas Lo mejor que puede ocurrir a un territorio es que sus empresas funcionen correctamente, tengan éxito y que sean protagonistas en el desarrollo Capítulo 3. El fenómeno de las startups 150 económico y social del mismo (Carter et al., 1994; Aranguren, 1999; entre otros). La mayor parte de los estudios que se han realizado enfocados en la creación de empresas se han centrado en saber cómo el emprendedor gestiona sus operaciones y en determinar qué factores son que los influyen en tener éxito o fracaso (Vesper, 1990; Cooper 1982; van de Ven et al.,1984). Varios estudios, tanto a nivel nacional e internacional, nos revelan que las nuevas empresas tienen serias dificultades para conseguir el éxito y sobre todo para sobrevivir tal y como muestran las elevadas tasas de mortandad en los primeros cinco años de vida, siendo el riesgo mayor de que las empresas no sobrevivan cuanto más pequeña sea la empresa, en términos de inversión y tamaño (Dun y Bradstreet, 2000). En comparación con las grandes empresas, las startups en general, tienen estructuras organizativas menos consolidadas, procesos de decisión altamente centralizados (Carrier, 1994) y muy pocos procesos de planificación (Atkins y Lowe, 1997), así como una gran incertidumbre y una alta dependencia de los socios fundadores(Raymond y St-Pierre, 2005). Los problemas y los retos a los que están continuamente sometidas las startups son múltiples y variados. De entre todos ellos, seguramente el principal se centra en las complicaciones para reunir todo el capital necesario para garantizar un despegue y una posterior consolidación en las mejores condiciones posibles (March-Chorda, 2011). No obstante, no solo el problema o el reto deben centrarse en ese punto dado que existen otros retos relevantes aunque de menor magnitud. En esta línea, las startups se encuentran con diferentes problemáticas internas y externas que ralentizan el posible éxito. Por un lado, a nivel interno pueden existir dificultades a la hora de poder reclutar personal suficientemente cualificado e implicado en el proyecto, puede existir una falta de entendimiento y coordinación entre los fundadores de la empresa que, en ocasiones, da lugar a una incapacidad para gestionar períodos de crecimiento, con lo que se demuestra que en ocasiones el éxito Capítulo 3. El fenómeno de las startups 151 de una startup obedece por parte de los fundadores a la habilidad para gestionar la compañía. Por otro lado, a nivel externo pueden existir problemas con el mercado. En ocasiones, éste reacciona con retraso respecto a lo se prevé inicialmente a productos con un alto componente innovador como lo que ofrecen las startups. Adicionalmente, aparecen los problemas ante una dependencia de pocos clientes, concentrándose de manera excesiva en uno o pocos contratos con el riesgo inherente que esta situación conlleva (March-Chorda, 2011). Introduciéndonos en la parte de supervivencia de las startups, Batista y Correa (2007) señalan que van de Ven et al. (1984) predecían en sus estudios que en torno al 54 por ciento de las nuevas startups sobreviven un año y medio una vez que se han puesto en marcha y que la cifra baja hasta el 25 por ciento para aquellas empresas que logran llevar a los seis años de vida. Por otro lado, Timmons (1990) y Shepherd et al. (2000) estimaron que el ratio de fracaso para las nuevas empresas era del 40 por ciento en el primer año, pasando al 90 por ciento después de que transcurrieran los diez primeros años. En este sentido, Rodríguez y Canino (2007) apuntan que para valorar estos resultados es necesario incidir en el marco temporal y territorial, y que aunque en la literatura existe cierta falta de consenso sobre el nivel existente de mortalidad entre las empresas más jóvenes, lo que sí se encuentra comúnmente aceptado por los investigadores es el reconocimiento de que la puesta en marcha de una empresa es una actividad de alto riesgo que lleva por sí misma una alta probabilidad de fracaso. En efecto, el principal problema al que se enfrentan las startups es el de su baja capacidad de sobrevivir, por lo que conocer los factores de éxito y fracaso de las empresas resulta fundamental tanto para el investigador como para las administraciones públicas dado que han pasado a ser una fuente continua de apoyo promoviendo la formación y el asesoramiento inicial al emprendedor. Capítulo 3. El fenómeno de las startups 152 En este sentido, la literatura nos muestra un amplio análisis sobre la mortalidad temprana de las empresas y en concreto de las startups. Cuáles son las causas por las que fracasan las nuevas empresas e identificar los factores que explican su fracaso y también su éxito han sido planteadas y analizadas por múltiples autores en el área del emprendimiento, analizándose desde diferentes puntos de vista e identificándose multitud de factores (Carroll y Delacroix, 1982; Van de Ven et al., 1984; Timmons, 1990; Kalleberg y Leicht, 1991;Brüderl et al., 1992; Velasco 1998). Haciendo un amplio resumen de la literatura, se pueden observar tres vertientes que analizan el éxito o fracaso de las nuevas empresas. La primera, siendo la más clásica, se centra en la figura del emprendedor, tal y como recogen los autores Kham (1986), McMillan et al. (1985), Sandberg y Hofer (1986,1987); Stuart y Abetti (1987) y Blenker (1992). La segunda vertiente se centra en el campo de la estrategia y las características de la empresa, en concreto en analizar la estrategia que el emprendedor elige para su empresa, y qué tipo de empresa es, tal y como citan McDougall et al. (1994), McDougall y Robinson (1990), Carter et al. (1994), Romanelli (1987) yVesper (1990). Esta vertiente se centra menos en los rasgos del emprendedor (cómo es el emprendedor) y más en sus comportamientos (cómo lo hace) por lo que las actitudes, capacidades o habilidades así como su experiencia son estudiadas detenidamente dado que inciden directamente en la puesta en marcha de la estrategia de la empresa (Saporta, 1994). La tercera y última vertiente está relacionada con la influencia que pueda tener el entorno en el desarrollo de la empresa tal y como apuntan Stearns et al. (1991); Tsai et al. (1991).En relación al entorno, Kao (1989) apunta que éste se encuentra formado por factores principales la disponibilidad de capital, recursos humanos cualificados e infraestructuras. En resumen, podemos apuntar que son tres los elementos claves que participan en el análisis del éxito: (1) el perfil del emprendedor; (2) la Capítulo 3. El fenómeno de las startups 153 estrategia de la empresa que es llevada por el emprendedor y las características de la empresa; y (3) el entorno. Comenzaremos el siguiente apartado analizando al emprendedor como factor de éxito y también fracaso, siguiendo a continuación con los otros elementos como son la estrategia y el entorno. 3.7.1.1 El emprendedor como factor de éxito Diferentes autores han expuesto que la naturaleza de una empresa se encuentra muy influenciada por los fundadores (Stinchcombe, 1965; Schein, 1983). En esta línea se expresa Veciana(1997b:47) indicando que “los primeros estudios sobre la creación de empresas se centraron en identificar y explicar las características psicológicas y demográficas de los empresarios que creaban nuevas empresas y su relación con el éxito o fracaso”. En concreto, se estudiaron a los emprendedores desde el punto de vista demográfico, sociológico y psicológico (Smith y Miner, 1983;McDougall et al., 1992) identificándose una serie de características tales como la autoconfianza, entusiasmo, el ser o no amante al riesgo, entre otras, que eran comunes entre los emprendedores. No obstante, los investigadores no han sido capaces de establecer de manera general y clara la existencia de un determinado vínculo entre el disponer de las citadas características y el éxito de la empresa (Brockhaus y Howrwitz, 1986; Ripolles, 1995). A pesar de la multitud de estudios empíricos realizados en este sentido, no se ha podido llegar claramente a la conclusión sobre la tesis que vincula los resultados de la empresa con el perfil del emprendedor es totalmente cierta. En esta línea, tampoco se ha podido establecer un perfil del emprendedor capaz de poner en marcha su propia empresa que permita ser diferente al resto de las personas (Naffziger, 1995; Naffziger et al.,1994). Adicionalmente, tal y como señalan Amitet al. (1993) cuando se intenta delimitar el perfil del emprendedor de éxito existen serios problemas a la hora de identificar las características de un emprendedor ex ante, mientras Referencias bibliográficas 256 Gertler, M.S.(2003). Tacit knowledge and the economic geography of context, or the indefinable tacitness of being (there). Journal of Economic Geography, 3 (1), 75-99. Gibb, A., Haskins, G., y Robertson,I.(2009). Leading the Entrepreneurial University. 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