La comunicación organizacional a través de la proyección del Dircom desde la capital autonómica de Andalucía

La Comunicación Organizacional a través de la proyección del Dircom desde la capital autonómica de Andalucía “La Comunicaci ón Organiz acional a trav és de …” 5 Sevilla, 13 de mayo de 2017. El doctorando, Lic. Leonardo Sánchez Acevedo. Vº. Bº. El direct or de la Tesis, Sevilla, 24 de mayo de 2017. Prof. Dr. Jos é Manuel Gómez y Méndez. UNIVERSIDAD DE SEVIL LA DEPARTAMENTO DE PERIODI SMO II TESIS DOCTORAL La Comuni cació n Organ izaci onal a través de la proye cción del D irco m desde la capital auton ómic a de Andalucía Doctoran do: LEONARDO SÁNCHEZ ACEVEDO Direct or: Prof. Dr. JOSÉ MANUEL GÓ MEZ Y MÉ NDEZ Sevill a, 201 7 “La Comunicaci ón Organiz acional a trav és de …” 9 0. ÍNDICE “La Comunicaci ón Organiz acional a trav és de …” 11 0. ÍNDICE ........................................................................................................................ 9 ! 1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 15 ! 1. 1. Antecedentes y justificación del estudio . .................................................... 17 ! 1.2. Originalidad de la investigación e hipótesis . .............................................. 28 ! 1.3. Metodología . ................................................................................................. 32 ! 1.4. Proceso de elaboración . ............................................................................... 43 ! 1.5. Agradecimientos . .......................................................................................... 45 ! 2. LOS RETOS CORPORATIVOS DE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN .... 47 ! 2.1. El mandamiento de la transparencia ......................................................... 49 ! 2.2. El recorte de los tiempos de decisión . ......................................................... 53 ! 2.3. La Irrupción de las Organizaciones líquidas . ............................................ 54 ! 2.4. Hacia una nueva estrategia de gestión de la información . ....................... 55 ! 2.5. Una definición de Comunicación Organizacional ..................................... 57 ! 3. EL CONTEXTO COMUNICATIVO ........................................................................ 63 ! 3.1. La emergencia de un nuevo contexto comunicacional .............................. 65 ! 3.2. Apren der a comunicar en la complejidad . ................................................. 77 ! 3.3. Los mercados son conversaciones: habitar la Sociedad de la Conversación . ............................................................................................... 80 ! 3.4. La Comunicación Organizacional en un paradigma digital . ................... 84 ! “La Comunicaci ón Organiz acional a trav és de …” 18 la Fundació n Telefónica 5 so bresalían las siguientes ideas del panorama mediá tico y de los usos soc iales de la com unicación 6 : • “El grupo de edad que más crec e en lo relativ o al acceso a Internet es el que aglutina a perso nas entre 55 y los 64 años, que pasan del 37,7% al 43,7%. • La comunicación entre personas t ambién se ha digit aliz ado: nos comunicamos diariamente con más gente por las redes sociales (con unas 23 personas como media) que de forma personal (16 indi viduos al día). • Las aplicaciones crecen exponencialmente, un 140% en 2012. Nos hemos “bajado” 2,7 mi llones de apps al día. • La penetración de smartphones, con 63,2% de los usuarios de teléfono móvil, es la más alta de la UE , y sitúa a España como uno de los países con el parque de telefonía móvil más avanzado del mundo. • El teléfono móvil es el motor de crecimiento de Internet, más del 43% de los usuarios se conecta a través de estos terminales; un 210% más que en 2011. • El número de dispositivos móviles con conexión a Internet ha crecido un 68% respect o a 2011 a razón de un millón de altas al mes en el último trimestre. • Las “au topistas” sobre las que circu la todo , las red es de alta capacidad, son cada vez más claves. L as conexiones de fibra óptica han aumentado en 2012 c asi un 200%. • El 67% de los hogares españoles tienen banda ancha fija, 5 puntos más que el año pasad o, a pesar de un año difícil para las economías domésticas. • El comercio electrónico crece de forma muy significativa, durante el primer trimestre de 2012 los ingresos alcanzaron 2.452 millones de euros un 19,3% más que en el mismo periodo del año pasado”. El entonc es presidente ejecutivo de Telefónica César Alierta afirmaba sobre el informe que: “en España ya no es posible concebir un servicio o un producto, en cualquier sector económico, que no tenga una componente de interacción digita l. Internet es fundamenta l en nuest ra reali dad diari a ya que casi el 67% de los hogares españoles tienen acceso de banda ancha fija, con 5 <https://youtu.be/gV-mBStb5VU?list=PLgMP8Zkx8Jp8Ud2pWTl_t9448fe5ljrYt>. [Consulta 28-02-2017]. 6 <http://www.fundaciontelefonica.com/2013/01/10/17_01_2014_esp_6370-2749/./>. [Consulta 28-02-2017]. “La Comunicaci ón Organiz acional a trav és de …” 19 un crecimiento de c asi 5 puntos porcentual es, en un año que económicamente podríamos considerar de los difíciles” 7 . César Alierta va describien do el desarrollo tecnológico que hemos vivido: “el universo TIC ha aumentado continuamente y la demanda de comunicación no ha parado de crecer. En las primeras etapas, el protagonista de este crecimie nto fue la telefonía , en especial la t elefonía móvil. Post eriormente, tomó el relevo Internet y ahora la combinación ganadora es la q ue dan la tele fonía móv il e Internet en el dispositiv o clave en q ue convergen ambos, el teléfono inteligente o sm artphone. Basta tomar alguno de los datos del Informe para ver la fu erza de lo d igital en nuestro país en este último año. C asi un 70% de la población española es internauta, y, de ellos, el 7 2,6% acceden a Internet a diario. Este porcentaje llega al 85% si bajamos al tramo de edad de 16 a 24 años. Internet es ya una reali dad consolidada y omnipresente en nuestra sociedad. ” 8 . Mi in teré s en est e Info rme 201 2 como pun to de pa rtid a estu vo en la emergencia del denominado como “comunicador digital permanente”, como bien dice el mismo texto: “en este 2012 afianza la tendencia d el “comunicador digital permanente”; usuarios que interca mbian información en tiempo real, y que sup onen ya el 25,5% de los internautas, es decir más de seis millones de usuarios se encuentran permanentemente conectados desde cualquier modo de acceso” 9 . Es te co ncepto d e “com unicador digital permanente” nos ayudará a comprender también la emergenci a de un nuevo paradigma de compresión de la sociedad de la información basado en dos elementos: la conectividad y la proximidad permanente. La Fundación Telefóni ca durante la presentación de esta decimotercera edición del informe “ La Sociedad de la Información en España” 2012 afirmaba en su web: “El Inform e ha reflejado la evolución tecnológica del país en etap as económ icas de expa nsión y tam bién en momentos más difí ciles como el actu al. Sin embargo, siempre ha habido una característica común en todas las ediciones: el u niverso TIC ha aumentado continuamente y la dem anda de co municación no ha parado de crecer. En las primeras etapas, el protagonista de este crecimiento fue la telefonía, en 7 Ibidem. 8 < http://www.sociedaddigital.telefonica.es/2012/bienvenido.html/>. [Consulta 28-02- 2017]. 9 <http://www.fundaciontelefonica.com/2013/01/10/17_01_2014_esp_6370-2749//>. [Consulta 28-02-2017]. “La Comunicaci ón Organiz acional a trav és de …” 20 especial la tel efonía móvil. Posteriormente, tomó el relevo Internet y a hora la co mbinació n g anador a es la que dan la te lefonía móvil e Internet en el dispositivo clave en que convergen ambos, el teléf ono inteligente o smartphone. Basta tomar algu no de los datos del Informe para ver la fuerza de lo digital en nuestro país en este último año. Casi un 70% de la población española es inte rnauta, y, de ellos , el 72,6% acceden a Internet a diario. Este porcentaje llega al 85% si bajamos al tramo de edad de 16 a 24 años. Internet es ya una realidad consolidada y omnipresente en nuestra sociedad. Se encu entra tan asen tada en n uestr o país, que no hay iniciativa en economía, política o educación que se pueda diseñar sin tenerla en cuenta. Otro dato que cada año so rprende es la fortaleza d el crecimiento del comercio electrónico, con un aumento del 19,3%, que contrasta con el desarrollo del comercio tradi cional “offline”” 10 . De est os datos se subraya la convergencia tecnológica y su desarrollo extensivo como base de la demanda de comunicación en continuo crecimiento. Así mismo hay que estar atento a este dato sobre el desarrollo del comercio online porque ayudará a comprender la nuev a realidad actual de búsqueda y del d ominio de plataformas c onvergentes con mult iplicidad de canales y servicios. Cuatro años más tardes, se presentab a a finale s de Febrer o de 2017 el 17 Informe de la Socied ad de la Inform ación don de el mismo César Alierta, esta v ez y a como presidente de la Fundación Telefónica, afirmaba en el prólogo del informe: “Si tuvié ramos que definir de una forma general lo acontecido a lo l argo del año 2016 util izaríamos la palabra «a van ce». Avance en todos los sentidos, en la digitalizaci ón de contenidos, de los servicios, de infraestructuras... En este avance llama la atención que durante el año 2016 se ha superado por primera vez la línea simbólica de que la mitad de la población es pañola ha comprado en Internet y se ha relacionado con la Administración mediante este medio. Se t rata de un proceso imparable en el que no hay vuelta atrás. En el ámbito de las infraestructu ras, en c oncreto de la banda ancha fija , la pala bra que definiría la situación de Esp aña es la d e « orgullo». Orgullo de que España lleve tres a ños en primera posición en E uropa en número de su bscriptores de fibra instalados o de que el número de clientes en E spaña con esta tecnología sea cu atro vec es super ior en números absolutos a los del siguiente país.” 11 10 Ibidem . También ver el resúmen del Informe 2012 #SIE12: <https://youtu.be/xQaMWAzph5Q?list=PLgMP8Zkx8Jp8Ud2pWTl_t9448fe5ljrYt >. [Consulta 28-02-2017]. 11 FUNDACIÓN TELEFÓNICA: Informe de la Sociedad de la Inf ormación 2016. < http://www.fundaciontelefonica.com/arte_cultura/publicaciones-listado/pagina- item - “La Comunicaci ón Organiz acional a trav és de …” 21 Entre las claves de este Informe que muestra la web de presentación del estudio destacan 12 : • “ La banda ancha de nueva generación es ya mayoritaria. La banda ancha de nueva generación (FTTH+HFC) con 6,74 millones de líneas supe ra al DSL ( 6,67 millon es de líneas ) en agosto de 2016 . • La mensajería inst antánea da el salto al mundo de la empresa. Uno de cada tres internautas ya se comunica con empresas utilizando aplicaciones de mensajerí a instant ánea, cifra que aumenta a uno de cada dos entre los más jóvenes. • Los sistemas i nteligentes y robots empiezan a aprender la cul tura y valores de nuestra sociedad. La Universi dad de Berkele y ha lanzado un centro de i nvestigación para facilitar el que los robots aprendan los valores h um anos. • Disposi tivos y sensores en el int erior de nuestro cuerpo nos ofrecerán capacidades sobrenat urales. Más de 10.000 personas llevan ins ertado debajo de la p iel de la man o un pequeño chip con tecnología NFC o RF ID, la inclus ión de sens ores y otros comp onentes nos permit irán incorporar nue vos sentidos. • Los jóvenes recurren a Int ernet como herramienta para su formación . Se observa durante 2016 un agotamiento en el uso de las redes sociales con una levísima d isminución med ia d e su us o del – 0,1% – . En los gr upos de los más jóvenes, que generalment e m arcan tendencia, esta dismin ución es más impo rtante y e s de 2,2 p untos porcentuales entre los internautas entre 14 y 19 años y de 7,9 ent re aquellos entr e 20 y 24 años. • El mundo digital y real se fusionan. El 78% de los internautas utiliza la mensaje ría instantán ea para o rganizac ión de que dadas o e ventos. • El correo físico se convierte en pasado para los m ás jóvenes. Pasa del 10,2% al 2,8%, el porcentaje de internautas entre 14 y 19 años que utiliz an el correo f ísico. • Internet impulsa la vida social. El 55,7% de los internautas afirma que gracias a Internet se ha vuelto a relacionar con familiares y amigos de toda la vida. El 36,7% de los internautas ha encontrado buenos amigos utilizando este Internet, el 35% ha encontrado compañeros pro fesionales, el 32,3% com pañeros para participar en publicaciones/itempubli/558/ pág. Nº9 > . Vídeo sobre el Informe <https://youtu.be/8WL49s9tS-U >. [Consulta 01-03-2017]. 12 <http: //www.fundaciontelefonica.com/arte_cultura/sociedad-de- la - informacion/informe- sie - esp ana-2016/ >. [Consulta 01-03-2017]. “La Comunicaci ón Organiz acional a trav és de …” 22 actividades de ocio, e incluso un 9,8% compañeros para participar en actividades de tipo político. E l 28,7% de los jóvenes entre 2 0 y 24 años ha encontrado pareja en Inter net. • El móvi l revolucion a la forma en la qu e nos organizamos . El 79,5% entre los usuarios entre 14 y 19 años, toma decisiones no planificadas sobre la marcha relacionadas con el ocio gracias a informació n que recib e continua mente en el m óvil. • El móvil rom pe las barrer as entre la vida profesional y personal. El 79% que tiene móvil de empresa, lo utiliza para su vida personal, 94,2% entre 55 y 64 años. El 68% instala aplicaciones personal es en el móvil de empresa, 85,7% entre los usuarios entre 25 y 34 años. • Llega la rev olución del marketing de la mano de las nuevas tecnología s. Al 31,4% de los jóvenes entre 14 y 19 años les parecería interesante recibir publicidad sobre el contenido que están visionando. ” Cesar Alierta también subraya por los datos en el informe la difuminación entre el mundo online y offline 13 : “Este año se advierte también que las barr eras que hasta ahora ven ían a s eparar los mund os reales y virtuales empiezan a difuminarse. D esde el pu nto de vista de las relaciones sociales, cada vez es m ás norm al que estos do s mun dos se tiendan a mezc lar. Da tos com o que alreded or de un te rcio de los in ternautas ha encontrado buenos amigos utilizando Internet, compañeros profesionales o compañeros para participar en actividades de ocio, o que el 29% de los jóvenes entr e los veinte y los veinticuatro años ha en contrado pareja en Internet vienen a c orroborar esta tendencia. Esta convergencia entre ambos mundos es cada vez más habitual y afect a a la forma en la que se planific an las actividades, de forma que ca da vez es má s normal que los internautas tomen decis iones no pla nificadas s obre la ma rcha grac ias a inform ación que rec iben cont inuamente en el móvil . La disolución de las barreras entre el mun do online y el mundo offline tam bién tiene como consecuencia una mayor difi cultad para diferenciar entre el ámbito profesional y el person al. Así, el 79% de los internaut as que tiene móvil de empresa lo utiliza para su vida person al y el 68% instala aplicaciones personales en el móvil de empresa.” Aquí podemos encontr ar la transf ormación de aquel ciudadano “comunicador digital permanente”, en el nuevo concepto denominado en este informe como “hombre aumentado”. 13 FUNDACIÓN TELEFÓNICA: Informe de la Sociedad de la Inf ormación 2016, pág. 10. “La Comunicaci ón Organiz acional a trav és de …” 23 El “hombre aumentado” es definido como la tendenci a que busca 14 : “la integración entre dispositi vos y personas supone e n muchos casos aumentar una o varias capacidades humanas por medio de la tecnología, […] Co mú nm ent e es te a um en to d e ca pac id ad s e co nsi gu e co n ele me nt os exteriores qu e se ad hieren al p ropio cuerpo, como ocurre con los exoes - queletos, estructuras externas que crean una especie de esqueleto alrededor del mismo, o con elementos biónicos que funcionan como prótesis y pueden realizar la labor de algún órgano a mputado”. Este “hombre a umentado” va posicionándose en 2016 con: “innovaciones que acercan estos disposi tivos hasta la propia pi el del usuario, de forma que dejan en cierto modo de ser wearables y pasan a ser una parte de nosotros. U n ejemplo de esta evolución se advierte en el m undo de la medicina, donde varias empresas como Nem aura o Abbot han lanzado durante 2016 parches que permiten una monitorización continua de la diabetes […] camisetas con capacidad d e medir nuestro ritmo cardíaco y nuestras pulsacione s, gafas que introduc en la realidad aum entada en nu estro día a día, puls eras y otros dispo sitivos que miden nuestro nivel de activi dad y nos muestran incluso indica dores médicos. .” 15 . Pero incluso debemo s estar atentos, como se refleja en el informe, q ue los wea rables q ue apare cieron com o tenden cia en el Informe de la Sociedad del Información 2013 encuentran ya como horizonte las investigacio nes y proyectos que tra spasan la piel de esta mujer y h ombre aumentado 16 : “los disp ositivos dentro del propio cuerpo, se den omina biohacking y supone un salto desde el m undo de los wearables al de la persona biónica o cí borg. Al igual que suc edía con los dispositivos directamente colocados sobre la piel, la medicina es el pri mer campo en el que se han probado los mismos. De hecho, el marcapasos y las prótesis internas pueden considera rse precursoras de esta tendencia. En la actualidad, se es tán desarrollando otr os di spositivos como bombas de insulina o biosensores capaces de monitorizar la co ncentració n en la sangre. Adem ás, se empieza a tratar de conectarlos a fin de enviar los d atos a un dispositivo exterior como un telé fono móv il y ta mbién de recibir informació n creando servicios avan zados. […] Esta tendencia de cruzar la barrera de la piel y llevar la tecnologí a al interior del cuerpo humano va mucho más allá de las aplicaciones médicas. Por ejemplo, en la actual idad, s e calcula qu e hay más de diez mil person as que han decidido insertarse debajo de la piel de la mano un pequeño chip c on tecnología NFC o RFID”. 14 Ibidem , pág. 55. 15 Ibid. 16 Ibid. pág. 56. “La Comunicaci ón Organiz acional a trav és de …” 24 En este panorama digital que nos rodea se hace imprescindible tomar conciencia de u n nuevo enfoque en el compo rtamiento de las organizaciones con su s púb licos y viceversa 17 . La interacción es creciente g racias al incremento y desarrollo de las tecnolog ías de la inform ación y comunicación. La gestión de la comunicación y la comprensión de ésta como activo en las organizaciones ha d ejado de ser una opción para convertirse en una pieza estratégica clave que necesita ser gestionada para el éxito en su visión y misión. En definitiva, lo que está en juego es la sostenibilidad y el reconocimiento social de las organizaciones donde la comunicación tiene mucho que decir para conseguir estos objetivos. Albert o Calero en su inv estiga ción que lle va por títul o “Una nueva forma de tratar la complejidad” 18 afirma que: “La complejidad del mundo actual ha crecido de forma acelerada en los últimos quince años. La complejidad d e cualquier sistema d epende d el número de componentes del mismo, así como de las relaciones entre ellos .” 19 Los conceptos como sostenibilidad, relación, interacción son claves para comprend er cómo se establece ac tualmente la v inculación entre org anizaciones y público s, así como el proceso de intermediación o desintermediación que se establece entre los grandes medios y sus públicos por el d esarrollo tecnológico digital. Este crecimiento y desarrollo híbrido tecnol ógico está transformando los vínculos y l a interacci ón entre máquinas y personas. Calero señala cómo las Tecnologías de la Información y la Comunicación se encuentran en el origen de esta transf ormación, y de cómo éstas han hecho posible tanto el increm ento de conexiones com o el número de agentes interconectados (personas, ordenadores, sensores...). Señalando dos razones principale s: “E n el primer caso, han facilitado la comu nicación entre los diferentes agentes capaces d e pro cesar inform ación, h umanos y artifici ales, siendo estas conexiones las responsables en gran medida de los nuevos niveles de complejidad que vivimos. Internet móvil, smartphones, ‘servicios en la nube ', ‘Internet de las cosas ' son manifestaciones de esta realidad. 17 MATILLA, Kathy: Conc eptos fundamentales en la planificación estratégica de las Relaciones Públicas, Editorial UOC, Barcelona, 2009. 18 CALERO, Alberto: “ Nueva ciencia y tecnología de Redes. Una nueva forma de tratar la complejidad” wn Telos , nº. 95, junio-septiembre 2013: <https://telos.fundaciontelefonica.com/seccion=1268&idioma=es_ES&id=2013062110 120002&activo=6.do >. [Consulta: 25-04-2017]. 19 Ibidem . “La Comunicaci ón Organiz acional a trav és de …” 25 En el segundo caso , la obtenc ión de cantidades masivas de datos a través de la inform atización de la so ciedad, Internet, In ternet mó vil y las nuevas generaciones de sensores de bajo coste y la capacidad de añadir inteligencia a cualq uier disp ositivo h an pro vocado una seg und a dimensión de crec imiento en la complejidad de las interacciones hasta niveles que son difícilment e tratables con las téc nicas tradici onales de proces o de datos” 20 . Jaime García Cantero desarrolló el concepto de infoex plosión en 2013 para definir la situación mediática de entonces y que evidenemente ha aumentado en la actualidad 21 : “ Aunque el concepto de information explosion ha sido usado desde la década de 1960, el contex to actual con crecimiento exponencial de la información generada, la ubicuidad del acceso, la generación y la gestión, la hibridación de la información con el mundo físico y el uso masivo de inform ación en la n ube h acen qu e hoy podam os hablar de ‘infoexplosi ón'. Esta situación, junto a las nuevas necesidades que el con texto econ ómico imp one a las organizaciones, hace que estas deban replantearse su estrategia de gestión de la información.” 22 Garcí a Canter o sigue indicando: “Pocas cosas tienen en nuestra sociedad el impacto que tiene l a información y las t ecnologías para su creación, di fusión y acc eso. En los últimos año s, la tra nsformac ión sufrida por la información ha sido inmensa y esto solo parecen ser los primeros metros de un larguísi mo maratón […] Un estudio publi cado en la revista Science en mayo de 2011 (Hilbert y López, 2011) c ifraba la inform ación digital almacenada en el año 2007 en todo el mundo en más de 276.000 millone s de gigabyte s, unas 13.800 veces la inf ormación almacenada veinte años antes. Según este estudio, menos del 9 por ciento de toda esa informació n está almacen ada en ser vidores. Lejos de frenarse, este crecimiento sigue acelerándose y se prevé que la información generad a en 2020 sea cincuenta veces la generada en 2011 (Gantz, 2011). Esta es solo parte de la complejidad; además, el 90 por ciento de la información es 20 Ibidem . 21 GARCÍA CANTERO, Jaime: Nuevas estrategias de gestión de la información, En revista TELOS, nº. 95, junio-septiembre 2013: <https://telos.fundaciontelefonica.com/url-direct/pdf- generator?tipoContenido=articuloTelos&idContenido=2013062110110001&idioma=es >. [Consulta: 2 -03-17]. 22 Ibidem . “La Comunicaci ón Organiz acional a trav és de …” 26 informació n no estructur ada y una pa rte altísima y crecien te es generada por usuarios f inales. ” 23 Finalment e concreta lo s datos como ejemplo interesante para comprender la magnitud de este análisis y su posterior co mparación con la la actualidad: “ En junio de 2012, el CE O de Twitter anu nciaba que la plataforma de microblogging había superado los 400 millones de tweets al día, doblando la cantidad de solo un año antes. 2013 empezó con nuevos récords para la plataforma. La figura 1 representa los tweets por segundo en la No chevieja de 2 012 en distintos sitios del mundo; en el instante del año nuevo en Japón y Corea, el tráfico alcanzó la cifra récord de 33.388 tweets por segundo y la p lataforma china d e microb logging Sina We ibo superó los 729.570 mensajes por minuto” 24 . Sin embargo, este ambiente de euforia tecnológica contrasta cuatro años más tarde con los datos actuales qu e ofrece Twitter, que cuenta con 313 millone s de us uarios activos mens ualmente 25 aunque se estanca en ingresos y en nuevos usuarios 26 siendo 2016 el año en que la plataforma Instagram superó a Twitter 27 en España. Estos datos son ap ortados por el VIII Observat orio de Redes Sociales que realiza la consult ora de investigac ión Cocktail Analysis 28 . Y pesar de todo lo anterior, nos encontra mos en un proceso de convergencia de medios com o señala Nad ia Alonso 29 : “La trans formación del ecosistema medi ático en los últimos treinta años resulta incuestionable. La llegada de Internet ha marcado un cambio de era, comparable al que se produjo con la i mprenta y la máquina de vapor , “pero con un valor 23 Ibidem . 24 Ib. 25 <https:/ /about.twitter.com/company >. [Consulta: 2-03-17]. 26 <http: //www.abc.es/economia/abci- twitter -estanca-ingresos-y-numero-usuarios- 201607270308_noticia.html >. [Consulta: 2-03-17]. 27 < http: //www.expansion.com/economia- digital/companias/2017/01/05/586bb9e6ca4741146f8b45f8.html >. [Consulta: 2-03-17]. 28 < http: //tcanalysis.com/blog/posts/viii-observatorio-de-redes-sociales >. [Consulta: 2- 3-2017]. 29 ALONSO LÓPEZ, N adia : “La reformulación de los medios ante la convergencia digital” en FLORES VIVAR Jesus Miguel (coord..): “ Periodismo en nuevos formatos”, Editorial Fragua, Madrid, 2016, pág.125. “La Comunicaci ón Organiz acional a trav és de …” 27 esencial: tod o se crea, produce o sucede al momento” (Vaca, 2015:15). Esa inmediatez en e l flujo de información ha provo cado un camb io al que ningún medio de comunicación es ajeno. A ello, se añade la revol ución tecnológica en esta era webc asting (Lóp ez Villanueva , 2011:21 ), que permite acce der a prácti camente cualquie r contenido audiovisual de la red y de los dispositivos distintos a la televisión, com o son ordenadores, tabletas o tel éfonos inteligentes, ro mpiendo de esta manera con la transmisión sincrónica de contenidos (Majo:2012:76) y con la tradicional imagen de la familia viendo la televisió n con vertida en el centro del á mbito doméstico (González Re quena, 1989:99 )” . La emer gencia de l homb re aumen tado c omo se explicó anteriormente encuentr a relación con este análisis de Nadia Alonso sob re el proc eso de convergencia de medios, afir mando sobre este proceso que 30 : “altera la relación entre tecnologías, industrias existentes, mercados, géneros y audiencias, a demás del proceso por el que los usuarios acceden a los medios de comunicación (Je nkins, 2006: 24 - 25). En este contexto, la diferenciación entre medios de masa y medios interactivos cada vez tiene men os sentido (D ahlgren, 2012:19 4), más bien se impon e una reformulación d elos mismos para adaptarse a esta nueva realidad”. Este análisis es muy interesan te para comprender la transformació n de los vínculos entre organizaciones y stakeholders a la luz de esta convergencia de m edios con usuarios como señ ala Na dia Alonso 31 : “ entra en juego la figura del “ prosumidor” (To ffler, 1980) u “homo pro sumator” (Scolari, 201 3:222); los receptor es que consu men lo que ellos mismos y otros usuarios producen. Y, aunque este fenómeno de participación de los espectadores y/o lec tores en los medios de comunicació n no es nuevo (Landete, 2016:315), sí ad quiere una mayo r relevancia con Inter net e n general y Youtube en particular, que extralimita las funciones que hasta entonces los medios tenían claramente d efinidas, dando libertad a los usuarios no sol o de crear cont enidos, sino también de comparti rlos”. El últ imo informe 2016 sobre el estudi o de las variables utilizada s por los anunciantes en su relación con los med ios, Pablo Ro dríguez de la Fundación Teléfonica afirma que 32 : “ el consumidor digital demanda un contenido de calidad; la marca y el producto tienen que ser “interesantes”. 30 Ibidem , pág. 126. 31 Ib., pág. 126. 32 RODRIGUEZ CANFRANC, Pablo: “ Hacia una publicidad social donde reine el contenido”, en “La Comunicación comercial en cambio permanente. Estudio de las variables utilizadas por los anunciantes en su relación con los medios”, Observatorio del la Publicidad en España 2016, ESIC Editorial, 2016 , págs. 9 - 10 . “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 34 Hay una relación entre las entrevist as profesional es y la conve rsación ordinaria que las asemejan y diferenci a. Así Miguel Vallés nos ofrece dos reflexiones sobre e sta relación. Partiendo de Denzin que a su vez se apoya en la obra Encounters de Goffman (19 61) dice 38 : “ el carácter de encuentro que define a tantos ejemplos cotidianos de relac ión interpersonal (comer en un restaurante o en casa de unos amigos, comprar en una tienda, encontrarse a alguien en el ascensor o en la calle). Algo que también define a toda entrevista. Tras señalar que todos los encuentros, en tanto interaccion es huma nas, se compon en de tres eleme ntos bá sicos (las personas, la situación y las regl as de interacción), llama la atención sobre tres clase s de reglas: c ívico - legales, cere moniales y relacio nales. De ellas, “la importa ncia de las reglas relaci onales para el análisis de la interacción cara -a- ca ra deriva del hecho q ue representan una síntesis de los estándares cívicos - legales y ceremo niales” (Dezin, 1970:1 33). Por ello, re comienda a los entrevistado res que se manteng an dentro de los límites de las reglas de etiqueta mientras tantean las reglas relacionales de los entrevistados. En suma, si las entrevistas tienden a adoptar “la forma de un a diálogo o una interacción ” (Erlandson y otros), ello se debe a su condición de encuentros regidos por reglas que marcan los márgenes apro piados de relación interperson al en cada circunstan cia”. El otr o ar gumento que ofrece Miguel Vallés S. , se apoya en Caplow y dice 39 : “Por un lado sostiene que, en beneficio del funcionamien to de la entrevista, “el entrevistado deb e percibirla como una conversación, sin q ue se dé cuenta de la estructura de la interroga ción, el o rden de las preguntas, o los objetivos del entrevistador” (Caplow, 1956:171). Por otro lado, afirma que la “entrevista formal” se diferencia de algunas conversaciones de l a vi da cot idiana (sobre todo mantenidas entre ext raños, semiextraños o entre par tes con interese s co ntrapuesto s), r especto a las que resulta más gratificant es. Éstas son las razones: a) En la entrevista, la participación del entrevistado y del entrevistador cuenta con “expectativas explícitas”: “el uno de hablar y el otro de escuchar ”. b) El entrevistador anima constantemente al entrevistado a hablar, sin contradecirle (“las resistencias encontradas corrientemente en la conversación espontánea se suprimen”). c) A los ojos del entrevistado, el encargado de organizar y 38 Ibidem , pág. 179. 39 Ibid., pág. 180. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 35 mantener l a c onversac ión es el entrevi stador (“esto crea a menudo una ilusi ón de fácil comuni cación que hace parecer breves las sesiones prolongadas”) . Estas dos reflexiones de Miguel Vallés S., indican el camino que hemos seguido en el transcurrir de este campo de investigaci ó n dentro del uso de las técnicas cualitativas de entrevi sta. M iguel Vallés describe en concreto siguiendo a Patton (1990: 288) sobre las variaciones en la entrevista cualitativa. Nuestra investigación se encuadra en tres variantes que propone 40 : - La entr evista conversacional: “caracterizada por el surgimiento y realización de las preguntas en el contexto y en el curso natural de la interacción (sin que haya una selección previa de temas, ni de una redac ción previa de pregun tas). - La entrevista basada en un guión: “caracterizada por la preparación de un guión de temas a trat ar ( y por tener libertad el entrevistador para orden ar y formular las preguntas, a lo largo del en cuentro de entrevista). - La entrevista estandarizada abierta: “ caracterizada por el empleo de un listado de preguntas ordenadas y redactadas por igual para todos los entrevistados, pero de res puesta libre o abierta”. En la tercera propuesta de entrevista descrita por Patt on, observa mos que se mueve más dentro del campo cuali tativo y c uantitativo. P ero como afirma Migu el Vallés, el mismo Pattón, basa su reflexión metodológica sobre su experiencia investigadora y narra el caso de cuan do fue a realizar una entrevista a una granja. Después de haber concertado la entrevista estandaraizada y cerrada el granjero se negó en rotundo una vez llegó al timbre de su ca sa. Con habilid ades especiale s logró arran carle una intervenció n y pudo hablar d esde la puerta un bu en rato . Patton afirmó 41 : “mi entrevist a estructur ada, programada se había convertido en una entrevista conversacional informal”. Nuestr o camino de investigac ión se acerca más a la entrevista de investigació n social (resea rch interview ) como la describen lo s autores 40 Ibid., pág. 180. 41 Ibid., pág. 181. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 36 Milar , Cr ute y Hargie (1992). Ésta es c onceb ida como 42 : “téc nica de obten ción de información relevante para los ob jetivos de un estudio. Su campo de utilización se encuentra en las ciencias sociales, especialmente, donde puede adoptar formatos y estilos variables a lo largo de un cont inuo más o menos estructura do. Merece señala rse que Milar, Crute y Hargie toman la o bra de Gor den (1987) como o bra de refere ncia, al com parar las entrevistas de investigación con otros tipos de en trevista profesional. Los escritos de Gorden (1956; 1987: tercera edición de su ob ra de 1969 ) han supues to un a apo rtación destacada en la literatur a soció logica sobre la entrevista en profundidad y la entrevista en general”. En nuestro caso hemos usado la técnica de entrevi sta estandari zada no estructur ada 43 donde hay un listado prefijado de preguntas abie rtas en el anexo 28 44 de esta investigación y con intención por parte del entrevist ador de estandari zación del si gnificado en el anexo 29 45 . Para la ela boración del i nstrumento base para la entrevista que contiene la batería de preguntas, h emos tenido en cuenta los campos de interés que a partir de la biblio grafía manejada en esta inv estigación son claves para comprender el objetivo de esta investigación, especialmente la estructura global del sistema dircom propuesta por Joan Costa 46 . Así se individuar on 5 camp os de interés a partir del Paradigma dircom de Costa en diálogo con el director de esta tes is. Los campos de interés s on: 1. El tipo de organi zación en l a que enco ntramos el dircom y su equipo. 2. La persona del dir com: formación , tratec toria pro fesional,. .. 3. El funcio namiento del Dircomato. 4. La relaci ón y vínc ulos que se establece n con los públicos d e interés. 5. Interesarnos por los intangibles de la organiza ción y en qué medida el Dircomat o parti cipa de la gestión de l os mismos . 6. Algun tema en abierto que qui siera ofrecernos el dircom so bre su profesión y re alidad comunicat iva. 42 Ibid., pág. 182. 43 Ibid., pág.187. 44 Anexo 28. Instrument o base para la investigación y la encuesta. 45 Anexo 29. Instrument o para el análisis de la encuesta y entrevista realizada. 46 COSTA Joan, El paradigma DirCom. El nuevo mapa del mundo de la comunicación y el management estratégico global. Joan Institute. Costa P unto Com Editor, Barcelona, 2015. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 37 Una vez establ ecido los campos de inter és se completaron con una batería de preguntas que más allá de una búsqueda exhustiva de respuestas ofreciera al dircom un horizonte a mplio de respuesta y de autocompre nsión de su rol y el de su equipo en la organización. En el anexo 28 encontra mos el instrumen to. Tomando como base la A genda de la Comunicación de la Junta de Andalucí a se pusieron como crite rios generales para la selección y en contacto con el director de la tesis, las organizaciones siguientes: 1. Organiz aciones que por natura leza t engan proyecci ón auton ómica. 2. Organiz aciones con Sed e en Se villa en cuanto ca pital autonómi ca. 3. Organiz aciones que engloben en su máx ima representati vi dad a otras organizaciones del mismo sect or. 4. Organiz aciones que reflejen la multitud de sectores y ámbitos de acción que afecten a la ciudadanía en su participación democrátiva. 5. Organiz aciones que te ngan un mínimo de estruc tura c omunicati va interesante y con solvencia para esta investigación. Se identifi caron en la Agenda de la Comunicación tras los anteri ores criterios a 37 o rganizaciones. Elegida ya la mu estra e identificadas las personas y datos de contacto se les envió por correo electrónico el cues tionario base c on las pregun tas a desarrolla r. Se envían a tod as ellas la informació n de lo s Anexos 27 y 28. El envío de las pregun tas se hiz o por correo electrónico tras contactar telefónicam ente con cada uno de ellos o por el medio electrónico que prefer ieron para el primer contacto como fu e Twitter, Telegram o WhatsApp. En el correo electrónico enviado tras el primer conta cto se explicaba en archi vo adjunto la presentación del doctorando entrevistador y su objeto de estudio, así como la just ificación de pertenecer la organización a la muestra de objeto de estudio. Se le daba la posibilidad de contestar directamente a vue lta de correo las res puesta desde el guión enviado y especialmente se indicaba que el entrevistador estaba totalmente disponible para a da ptarse a l a situación laboral en ti empos y espacios del entrevistado. También se le daba la posibilidad de responder mediant e entrevis ta personal a las preguntas del cuestionario . La mayoría preferió el encuentro personal. Una vez acordado el día, el lugar y la hora se tuvo la entre vista. De las 37 organi zaciones id entificadas y que recibieron la informació n con los objetivo s de la investigación resultaron ú nicamente como participantes p ara nuestra investigación un total de 27 organizaciones que aparecen en el Anexo 30. Esas 27 organizaciones responden al objetivo que anteriorment e hemos indicado de: “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 38 “Se analizarán los Departamentos de Comunicación – Dircomatos - de las principales organizacione s según la Agenda de la comunicación de la Junta de Andalucí a 47 con sede en la capital autonómica de la misma, Sevilla y que vertebran la realidad gubernativa, política, social, educativa, empresarial, religiosa e institucional que que proy ectan su acción comunicativa en And alucía. Estudiaremos qué desafíos y oportu nidade s encuentran y có mo ven incrementados sus funciones.” De modo que en estas 27 organizaci ones están encuadradas las principales organizacione s en una muestra representat iva - como bien se observa en el anexo 30 - de la mayoría de los ámbit os que consti tuyen en su r ealidad org anizativa An dalucía. Tras enviarse a las 37 organizaci ones la información en el inicio del mes de Marzo de 2016 hasta finales de Septie mbre del mismo año no pueden seguir adelante con el proyecto de nuestra investigación en total 10 organizaciones: 6 colegios profesionales, 2 organizaciones religiosa s , 1 organización deportiva y 1 sindicato. 2 fueron las razones princi pales por las que no pudieron pa rticipar en nuestra inves tigación: - No querer partic ipar en nuestra investi gación t ras muchas insisten cias: Ilustre Colegio Profesional de Fisioterapia de Andalucía. Nos interesaba m ucho e ste colegio porque e n el orga nigrama d e la organización aparece la figura del Director de C omunicación y hay dos vocales r esponsables de l as Redes. • S e enviaron 4 correos electrónicos con la petición al director de comunicación. • Se le enviaron varias peticiones de contacto además por twitter, desde el twitter personal del investigador por mensaje directo al twitter del Ilus tre Colegio P rofesional. • Se fue en d os ocasiones – Junio y Septiembre de 2016 – a la sede del Colegio P rofesional s olicitando entrar en contacto con el director de comunicación y dej ando recado en l a recepción. • Se le puso una queja - petición de información por el sistema de ventanilla única en la web del Colegio Profesional. No hubo respuesta escrita a esta petición. 47 Agenda de la Comunicación de la Junta de Andalucía: <http://www.juntadeandalucia.es/agenda/pages/inicio.and;jsessionid=7B079E015DE16 E989103D0F0B5958BB5>. [Consulta: 25-09-15]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 39 • Se puso desde el twitter personal del entrevistador un timeline nombrando al twitter del colegio profesi onal donde se decía que no se puede contactar con la dirección de co munic ación. • Se entró en cont acto por twitter con un vocal de la Junta Directiva del Colegio con responsabilidad en redes sociales dentro de la organización del colegio. Se le enviaron todos los correos electrónicos con la petición. Tam bién el vocal por me nsaje directo de twitter ofreció un t eléfono a una hora concreta de llamada y el entrevistador no pudo llamar a esa ho ra. Siguieron más intentos en Enero y Abril de 2017 por parte del ent revistador con mensaje a este vocal pero no hubo respuesta. • Se tuvo e n Septiembre 2016 finalmente una llamada al teléfono personal del entrevistador por parte del director de comunicación del ilustre colegio donde se decía que no se había recibido los correos pidiendo la información, que no le ha gustado la qu eja de la vent anilla única, que no le ha gustado que el entrevistador en la red desde su cuenta personal de twitter expresara su malestar por no poder contactar y que la insistencia afectaría a su situación laboral - familiar. Tras la tensa conversación donde el director de comunicación decía que no había recibido los correos y una situación familiar de salud que lo tenía preocupad o, el entrevistador explicó de nuevo su interés y los posibles malente ndidos haciendo referencia a amigos fisioterape utas que habían enviado inc luso los co rreos elec trónicos solicitando informació n al vicepres identa del Co legio. • Tras esta llamada de septiembre de 2016 se volvió a enviar los correos electrónicos enviados. El d irector de comunicación d el colegio profesional envió un mensaje d irecto por Twitter a la cuenta del entrevistador diciendo que ya le hab ían llegado los correos an tiguos. Confirmaba los datos de la dirección de sus correos y teléfonos de una tarjeta de visita que el entrevistador había recibido en la sede. Pero el reponsable d e la comu nicación avisaba el trabajo que tenía por delante era bastante y que no prometía respuesta. Des de esta fecha hasta Diciembre no hubo repuesta del colegio profesion al. • Se volvió a contactar de nuevo via correo electrónico para tener una entrevist a en Enero de 2017. • Se vuelve a enviar aviso con el deseo de contactar por mensaje directo de twitter al twitter del Colegio Profesional y se avisaba al director de comunicación del colegio profesional del nuevo envío del email y de ponerse a disposición e l entrev istador p ara ir a la sede de Sevilla en el momento que se prefiriera, aún estando en Madri d trabaja ndo el entrevi stador: “Esti mado Álvaro, la semana “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 40 próxima estaré en Sevilla. Le escribo por si prefiere para el cuestionario que yo vaya y lo rellene con usted el cuestionario o grabe las respuestas. Debo de cerrar el cuestionario. Que tenga un feliz 20 17”. La respuesta del d irector de com unicación fue: “Estimado Leonardo, no podemos asegurar atenderle la semana que viene, ya que estamos inmersos en va rios proyectos importante s que nos tienen bastante ocupados . Esto, sumado a la actualidad y los temas que van surgiendo a diario hacen que tenga poca disponibilidad. L e avisaré por esta vía en caso de conseguir abrir el hueco necesario para atender a su so licitud. Saludos”. Con este mensaje por m ensaje directo por Tw itter se concluyó el contacto, estableciendo el canal de tw itter como la única manera de contactar . - No tener una estructura estable de comunicación en la organizació n que permities e un profundo análisis: • Colegio Profesional de Periodistas de Andalucía: se llamó por teléfono y la persona que se encon traba al teléfono inform ó que la comunicación se repartía entre los mismos miemb ros d e la junta directiva. No había como tal un equipo y o persona dedicada a la comunicación. • Colegio Profesional de Biólogos de Andalucía: se llamó por teléfono, se e nvió 2 cor reos electrón icos y se v isitó su sede. L a persona que se encontraba en la sede expli có que no tenían estructura comunicativa. Q ue las acciones p untuales de comunicación la hacían los propios miembros de la junta directiva y ella mis ma. • Colegio Profesional de Nutrici onistas de Andalucía: está junto al despacho de Biólogos de Andalucía en el mismo edificio. Atenció personalmente su presidente y env ió d elante del m ismo entrevistador un correo con la resolución de la reciente creación del colegi o profesional y la acciones comunicativas que realizan. Es un colegio recién creado y pequeño. Contratan puntualmente para servici os comunicativos concretos. • Colegio Profesional de Protésicos Dental es: se llamó por teléfono y se visitó la s ede. No tienen estructura comunicativa. Se entró en contacto con el vocal de la junta directiva reponsable de las redes que se encuentra en Almería. Hubo un correo explicando nuestro interés y se tuvo respue sta del vocal diciendo qu e tras el verano de 2016 se podría contactar. Se envió de nuevo otro correo para contactar tras el verano pero ya no hubo respuesta. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 41 • Colegio Profesional de Bellas Artes. Se llamó por teléfono y la persona que respondió dijo que eran un colegio muy pequeño y que no disponían de gabinete de prensa ni estructura de comunicación. • Sindica to And aluz de Trabajadore s. Se llamó po r t eléfono al sindicato y allí nos ofrecieron el contacto de email de la p erso na que aún no siendo periodista, abogado, sí se encargaba de temas comunicativos. Aunq ue se dejaba claro que no hab ía un gab inete de prensa. Se contactó y no hubo respuesta por correo electrónico. El entrevistador, el mismo día que entr evistó al equipo de comunicación de CCOO - A se acercó a la sede del SAT pero no encontró a nadie a p esar de que la sede estaba abierta y se preguntó a otras organizaciones del mismo edificio. S e confirmó qu e no había nadie en la misma puerta de la sede ll amando al teléfono de la sede d esde el teléfono pe rsonal d el entrevista dor po r si algu ien respondía pero se con firmaba que no había nadie en sede a pesa r de que el t eléfono sonaba y estaba toda la sede abi erta. • Federaci ones deportivas Andaluzas. Se contact ó por teléfono con la sede y se explicó que habían tenido un responsable de prensa pero que con la crisis y la falta de recursos habían tenido que prescindir. • Platafo rma para la construcció n de la Mezquita en Sevilla . A pesar de no encontrarse en la Agenda de la Comunicación, podría ser interesante conoce r la red que se es tablece y la posib le estr uctura de comunicación con las c omunidades musulmanas en Andalucía. Se contactó con el periodista que realiza trabaj os esporádic os para esta organ ización pero que no posee una estruct ura permanente y estable de comunicación. • Comunidad Israelita de Sevilla: se contacto con un miembro y se remitió a la comunidad israelita de Málaga que es la que tenía mayor so lvencia por el número de mie mbros y estruct ura. Con los 27 responsables de co municaci ón se tuvi eron contactos en sus lugares de trabajo . H ay que destacar la amab ilidad y generosid ad de tiempo ofrecida por los responsables de la comunica ción de las organizaciones para la entrevist a y los instrumentos de análisis enviados, así como la disponibilidad en el tiempo para seguir en contacto. Para cada una de las entrevistas se siguió la propuesta metodológi ca de Angel José Olaz Capitán 48 sobre los cuatro momentos claves: contacto 48 OLAZ CAPITÁN, Ángel J., La entrevista de investigación. Editorial Grupo 5, Madrid, 2016, págs. 77-87. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 42 inicial, apertura, desarro llo y cierre. Así como todo el de sar rollo propuesto sobre la entrevista por Joan M. Verd y Carlos Lozares 49 en su libro Introducción a la investigación cuali tativa. A cont inuación se est ablece la secu encia del Est udio de Campo c on el siguiente cuadro: Secuencia del Estudio de Campo. 1. Elabo ración Inst rumento de recogida de datos. Ane xo 28. A pa rti r del Sistema dirco m pro pues to por Joan Cos ta 2. Potenci al Identi ficación de las orga nizacio nes 1. Parti endo de la Agenda de la Comunicaci ón de l a Junta de Andal ucía. 2. Que reunan estas caract e rísticas potencialm ente: a) Organ izacio nes que por natur aleza tengan proyecc ión autonómica. b) Orga niza ciones con Sed e en Se villa en cuanto ca pit al autonómica. c) Organ izacio nes que eng loben e n su má xima representativid ad a otras orga nizaciones d el mismo sector. d) Orga niza ciones que re fle jen la mul titud de sec tor es y ámbitos de acción que afecten a la ciudadanía en su partici pación democráti va. e) Organ izacio nes que te ngan un mínimo de e struct ura comunicativa interesante y con solvencia para esta investig ación. 3. Cont act o con las organizaciones a) Se iden tific an 37 or ganizaciones qu e reúnen potencialmente las car acteríst icas: a ,b,c,d y e. b) Envío del anexo 28 y carta de p resent ación. Anexo 29 con las explicaciones de la investigación: objetivos, modal idad d e r ecog ida de da to s. c) Respue sta de las orga nizacion es y datos p ara valoración final y selección de las or ganizaciones partici pantes. 4. Selecc ión fi nal de las organizaciones para la muest ra de investig ación. Total de organizaciones SÍ partici pantes 27 RAZONES Reunen c aracterís ticas punto 2: letras a,b,c ,d, e Total de organizaciones NO partici pantes 9 No c umple n ca racter ísta p unto 2: letra e 1 No qu erer p art ici par en la muest ra 5. Recog ida de Conta ctos y Datos del Anexo 28: Modali dad respuesta. Moda lida d Por cor re o electrónico Moda lida d C ent revi sta pers ona l 5 organizaci ones. Modalidad de contacto Cfr. Anexo 30. 22 organizaci ones. Modalida de contacto. Cfr. Anexo 30 6. Redac ción y explicación descripti va de cada - Transcr i pción de entrevistas - Complet ar anexo 28. - Redacc ión final d el text o descri ptiv o sob re d irco m y 49 VERD Joan M. – LOZARES Carlos. Introducción a l a investigación cualitativa. Fases, métodos y técnicas. Editorial Síntesis, Madrid, págs. 147-181. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 43 Dirc omato y su dircom sobre datos Anexo 28 Dirc omato de ca da o rganiza ción a par tir de l Anexo 28. 7. Anál isis de d atos d e cada dircom y Dirc omato a par tir de Anexo 29. - Complet ar íte m s del Anexo 29 toma ndo c o mo bas e la redacción d el punto 6 elab orada de ca da dircom y Dirc omato . - Elabor ación de tablas a pa rtir del cuadro nº 5 del anexo 29 y que aparecen en el apar tado 7.8 de esta investigación. - Extrac ción de dat os de las tabl as y Anális is con el Sist ema dircom d e Joan Costa. - Extrac ción de dat os signif icati vos para l as conclus iones 8. Concl usiones de la Investigación . Concl usion es d e la Inv esti gaci ón “La Comunic ación Organ izac ional a t ravé s de la pr oyecció n del dircom desde la capital autonómica de Andalucía” 1.4. Proceso de elaboración. En es ta inves tigación cuya just ificación e hi póstesis han quedado anteriormente explicadas me propongo realizar este estudio dividido en dos bloques. Un desarrollo teórico entre los capí tulos 1 hasta el capítulo 6 que haga un recorrido bigliográfico sobre el tema y una segund a pa rte con el capítulo 7 que que nos acerque al objeto d e nuetra investigación. El cronograma de inv estigación se sirvió del índice de esta investigación procediéndose de la siguient e manera y ajustando l a programación del proyecto de t esis: Durant e los meses de octubre 2014 a febrero de 2017 se elaboraron los Capítulos 1 al 6, tras tener se localización temática y lectu ras necesar ias para el corpus teórico a nuestra investigación, redactándose la realida d organizativa y estructural de la t emática. Contacto con las organiza ciones e instituciones comunicativa s en la capital d e la Comunidad Autón oma de Andalucía para o btener el material de campo necesario para el Capítulo de 7, desde inicios de M arzo de 20 16 a finales de Octubre del mismo año. Durant e los meses de junio de 2016 a marzo de 2017, análisis y trabajo de cam po d e las 27 org anizacione s a partir d e lo s da tos a portados en en los anexos 28 y 29. Desde abril de 2016 y en distintos periodos que c oncl uyeron en noviembre de 2016, estanci a académica en Universidad Pontificia Salesiana de R oma, en su Facultad de C iencia de la Comunicación Social, bajo la dirección de su decano, doctor Peter Andrew Gonsalves, de cara a real izar con esta investigación la obtención de Doctorado Internacional. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 50 páginas web y de una manera clara, estructurada y entendible para los interesado s y , p referibleme nte, en formatos re utilizables. Se estab lecerán los mecanism os adecuad os para facilitar la a ccesibilidad, la interopera bilidad, la calida d y la r eutilización de la in formación p ublicada así como su identificac ión y localización.” En el artículo 6 se dice además que debe aparecer con claridad la información institucional, el organigrama y sus funciones, así como los planes que se están ajecutando con sus indicadore s de valoració n. En este contexto como señala Lelia Zapata: “ La comunicación ha adquirido una importancia estratégica para todas las empresas que aspiran a ganar credibilidad; por ello, saber gestionar la co municación digital es una cuestión clave e imprescindible” 53 . Sobre la nueva estra tegia de gestión de la información Jaime García Cantero nos ofrece esta interesante ref lexión 54 : “Las organizaciones, públicas y privadas, tienen nue vas necesidades ligad as a la información y a las condiciones económicas de negocio que precisan una profunda reflexión sob re el rol que la infor mación juega en las organizaciones y una transformación en las estrategia s de gestión de la mism a”. En el infor me de Accentur e Techonology Visión 2016 55 se señala como reto para las organizaciones en el creciente con texto digital centrarse en las personas: “Las empresas deben centrarse en capacitar a las personas - consumidores, empleado s y socios del eco sistema – para conseguir más con la tecnología. Tendrán que crear una n ueva cultura corporativa que considere la tecnología como la forma de capacitar a las personas para adaptarse y aprender constantemente, crear nuevas soluciones de form a continua, imp ulsar el cam bio ince santemente y perturbar el statu quo. En una época en la que el enfoque está fijo en la tecnología , lo s verdaderos líderes deberán, de hecho, poner a las person as primero”. 56 Y siguiendo con Accent ure, el informe 2017 57 se focaliza en la 53 ZAPATA PALACIOS, Lelia: “ Industria de la comunicación y economía digital. Guía básica del dircom”, Editorial UOC, colección UOC, Barcelona, 2016, pág. 65. 54 https:/ /telos.fundaciontelefonica.com/DYC/TELOS/ResultadoBsquedaTelos/ DetalleArticuloTelos_95TELOS_DOSSIER1/SECCION=1227&idioma=es_ES&id=20 13062110110001&activo=6.do>. [Consulta: 11-04-17]. 55 <https:/ /www.accenture.com/t00010101T000000__w__/es-es/_acnmedia/ Accenture/next-gen/tech-vison-2016-geo/assets/Accenture-IT- Tech -Trends- Technology-Vision-Exec-Summary-2016-Spanish.PDF>. [Consulta: 11-04-17]. 56 Ibidem , pág. 3. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 51 expresió n “en la era de la empresa inte ligente, la tecnología es para las personas” . Com o bie n d ice el inform e 20 17 58 : “Hoy los cambios siguen rodeándonos y son más ráp idos qu e nun ca. Sin embargo, ahora la clave es que tenemos el control. Cada vez más, ya no so mos las personas la s que nos adaptamos a la tecnología, sino que ahora es la tecnología la que se está adaptan do a nosotros. De hech o, cada vez que se personaliza una experiencia o que u na tecnología anticipa nuestras necesidades, nos instalamo s en el asient o del conduc tor para hace r realidad n uestros deseos. A medida que la tecnolo gía se h ace más sofisticada, ya no es en sí misma la que impulsa el cambio: somos nosot ros. Utilizamos la tec nología para modificarnos a nosotros mismos.” En este sentido , como señ ala Zapata Palacios 59 las organiz aciones del fu turo s erán m ás ab iertas y transparen tes, conocerán mucho a sus clientes porqu e los escuchan , se externalizarán servicios y crecerá el trabajo autónomo de especialistas, la gestión del cambio y la responsabilidad social formará parte de su estrategia. En definitiva el valor y el centr o lo ocupará la persona. Entre las nuevas necesidades del entorno corporativo se encuentran las siguiente s claves q ue subr ayan la im portancia de los intan gibles en un mode lo de g estión corporativa de la com unicación : la necesidad de transparen cia, el recorte de los tiempos de d ecisión y la aparición de las organizaciones líquidas. Jaime García afirma la necesidad del denominad o “ Mandamiento de la trasparencia” usando dos expresiones coloquiales para com prender en profundidad la importancia vital de esta transparencia. La define como un “estar en forma” y un “abrirse el kimono”. Tanto es así que define la transparen cia como “ el mandamiento de la transparencia” . La transpar encia es la pieza clave para recuperar la confianza de los ciudadanos en las emp resas y en las administraciones públicas. S on muchos los eje mplos conoci dos que han mermado la transpare ncia y hoy es un valor cla ve para sali r de la cr isis financi era internac iona l. Transparencia que como indica C antero, va más allá del “Cumplimiento y regulación”. Se necesita expresamente abrir las organizaciones a s us públicos estra tégicos ya sean clientes, empleados, 57 <https:/ /www.accenture.com/t00010101T000000__w__/es-es/_acnmedia/PDF- 41/Accenture-TV17-Short-Spain#zoom=50>. [Consulta: 11-04-17]. 58 Ibidem , pág. 2. 59 ZAPATA PALACIOS, Lelia: “Industria de la comunicación y economía digital. Guía básica del dircom” , págs. 108-109. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 52 proveedores y socios. Esta transparenci a hace a las orga nizaciones más desnudas y en este sentido trata de explicar estas dos expresiones que usa como “estar en forma” y “abrirse el kimono”. La expresión “Estar más en forma” expresa que “ cuando uno está siempre desnudo, m ás le vale estar en form a. El control absoluto de todos y cada uno de los procesos de la orga nización, su optimización y su alineamiento es una prioridad indiscutible. Ejemplos concretos de estas necesidades son las nuevas obligaciones de trazabilidad en la industria alimentaria o de almacenam iento d e toda interacc ión con el clie nte en empresas de “contact center”. La gestión de la información tiene un rol fundame ntal en esta tarea. Lleva r la inform ación a la operació n de los procesos permite una mejor medida, una mayor opti mización y un alinea mient o global con los objetivos de la organización. Pero para ello es imprescind ible disponer de arquitectura s de gestión de la info rmación que permitan la integraci ón de distintas fuentes de i nformación y la operación en tiempo real” 60 . Cantero entiende “Abrirse el kimono” y dice que “poner freno a la informació n es impos ible. Todo e l mundo s abe todo. M ejor que lo sepan de usted que de otro. Comunique, comunique y comunique. Apueste por la transpare ncia absoluta. L a in formació n g enera confianza. No teng a miedo de usar la tecnología para hacer que la información fluya, sus clientes quieren saber, sus empleados quieren saber, sus socios y prov eedores quieren saber e informarles lehará recuperar su confianza. E jemplos de esta política d e abrirse el kimono ser ían, po r ejem plo, las in iciativas de “open government” que ponen a disposici ón de los ciudadanos, y en formatos reutilizables, la inform ación pública. P ara log rar esto es imprescind ible disponer de arquitectura s de gestión de la info rmación que permitan op timizar los flu jos de in formació n y el ac ceso a la misma por parte de los distintos agentes de la organización” 61 . De cuanto ll evamos dicho, la tra nsparenc ia estab lece un nuevo modo de relación y de vinculación que cualifica y transforma para siempre a organizaciones y públicos. 60 Véase nota 54. 61 Ibidem . “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 53 2.2. El rec orte de los t iempos de decisi ón. Necesit amos cada vez más, comprender el papel que desempeña la tecnología en el tiempo de n uestras vid as. En nu estro mun do occid ental, se tiene como indic adores de una buena vida la abundancia de tiempo libre y la sobera nía tempo ral, porq ue sup onen lib ertad y autonomía. En este sentido Judy W ajcman 62 reflexiona sobre estereotipos asentandos en la comprensión de nuestras vidas aceleradas en la era digital y se h ace las siguientes pregu ntas sobre nuestra obsesión por la velocidad: ¿por qué hay un interés sultural enorme en la relación entre las tec nologías digitales y la velocidad de la vida, el ritmo de nuestras vidas? ¿por qué hay una sensación común generalizada d e falta de tiempo? ¿p or qué se relaciona vida acelerada con prestigio social? ¿cómo solucionar la dificultad de organizar el tiempo compartido con la familia y amigos en una sociedad desincronizada? ¿a dónde nos lleva la densidad temporal del trabajo donde la constante conecti vidad es causa de estrés en el trabajo? ¿es posible tener control sobre el tiempo personal frente a un estereotipo del trabajador atado a la tecnología y sobrecarga de información? . Otro autor, Byun g - Chul Han 63 dice: “ la te sis de la aceleració n no detecta el verda dero problema, que consiste en que la vida actual ha perdido la posi bilidad de conclui rse con sentido. De ahí proceden el ajetreo y el nerviosismo qu e caracterizan a la vida actual. Se vuelve a emp ezar u na y otra vez, se hace zapping entre las opci ones vitales, porque ya no se es capaz de llegar hasta el final de una posibilidad” . Retomando a García Cante ro quie n anal iza los proceso s de tomas de decisiones afirmando que en un entorno complejo los espacios de tiempo obligan a tomar decisiones con ra pidez y en tiempo real debido a la presión del contexto económico. Unido a esto, la toma de decisiones requiere disponer de suficiente información, así concluye que: “ los directivos reconocen que cada vez n ecesitan m ás inform ación para tomar estas decision es y que en muchas ocasiones son conscientes de carecer de la informació n que realm ente neces itan (McKin sey, 2010 )” 64 . Como ejemplo presenta la decisión en la concesión de un crédito: 62 WAJCMAN, Judy: Esclavos del ti empo. Vidas aceleradas en la era del capitalismo digital . Paidós Estado y Sociedad, Barcelona, 2017. 63 BYUNG-CHUL Han: El aroma del tiempo. Un ensayo fil osófico sobre el arte de demorarse. Herder, Barcelona, 2015, pág. 26. 64 GARCÍA CANTERO, I.: “Nuevas estrategias de …” , op. cit. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 54 “El tiempo de decisión ha disminuido muchísimo, pero la cantidad de inf ormación que se considera, inte rna, externa y en múltiples formatos, ha aumentado enormemente. Además, cada vez son más las personas que dentro de la organización se involucran en la toma de decisiones. Compartir la información entre ellas puede mejorar ha sta en un 50% el índice de éxito en la toma de decisiones (Mc Kinsey, 2009).(… ) y muestra como compartir la información mejora el éxito en distintas decisiones estratégicas de la función de marketing” 65 . 2.3. La Irrupci ón de las Organiz aciones líqui das . Por último, García Cantero define a partir de la metáfora de los líquidos del libro Modernidad líquida del sociólogo Zygmunt Bauman, la irrupción d e las organiz aciones líqu idas para de scribir la socie dad en la qu e vivimos. Cantero afirma: “ Si los sólidos conservan su forma y perman ecen en el tiempo, los líquidos so n informes y se transforman constantemente, son flujos. Las organizacion es no son ajenas a la sociedad donde viven y han de adaptarse a esta liquidez. Como los líquidos, las organizaciones han de transfor marse constantem ente, ex pandiénd ose c on u n nú cleo ca da vez menos evidente y unos límites ca da vez más difusos. Los ejemplos de estas transformacion es están a la orden del día: procesos de fusión como los que han v ivido las cajas españolas los últi mos años y procesos de internacion alización o re organiza ción, c ada v ez má s frecu entes ta nto e n grandes compañías como en administraciones públicas, testigos también de frec uentes cambios en sus funciones y responsabi - lida des. Las organizaciones deben ser líquidas, y par a ello han d e ada ptar su s infraestructu ras, hacer las más lig eras, desc argar la mochila de los a ctivos que cargan y sus tituirlos por servicios de valor” 66 En el cam ino hacia la liquidez que tienen que recorrer las oganizaciones indica la nec esidad de u na cambio en el modelo operacional. Continuando con el símil de los líquidos dice: “ igual que es tos se evapo ran a unas determinadas condiciones de temperatura, las organizaciones han de ser capaces de llevarse cosas a la nube cuando las condiciones del entorno así lo pidan. La transformación en organizaciones líquidas pasa por un nuevo modelo no solo en las tecnologías sino en las operaciones en general, un modelo basado en servicios, en el que casi todo en una organización puede y debe gestionar se com o tal. Las organizaciones 65 Ibidem . 66 Ib. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 55 líquidas lo son por seguir un modelo de “ todo como servicio ” que trata de minimiz ar los CAPEX (CAPEX o Capital Expenditure es el coste de desarrollo o adquisición y puesta en marcha de un sistema, en contraposición a l OPEX o Operation al Expendit ure, que es el coste de operación e incluiría consumibles, gestión y m antenimiento). A nte estas necesidades resulta fundamental entender que las organizaciones no pueden acometer compras de activos (hardware y bases de datos) para alma cenar toda la información que necesitan, no solo por los costes en los que i ncurrirían sino por la parte de agilidad y “liquide z” que esto supondría. Las organizaciones han de prepararse para gestionar informació n sin tener obligator iamente que replicarla , ya que esta es una parte impresci ndible de su camino hacia la liquidez” 67 . 2.4. Hacia una nueva estrategia de gestión de l a información. Concluye Jaime García C antero su reflexión señalando que la respuesta que debe de dar las organizaciones ante estas nuevas necesidades van en la línea de optimizar los fl ujos de información, extender la gestión de la misma y reducir la complejidad. Esta investigación tratará de analizar la figura del dircom en una organización que tiene la función de realizar no sólo l a gestión de la informació n. La apar ición del n ombre d ircom refe rido al Dir ector de Comunicación se identifica como aquel rol capaz de gestionar la comunicación dentro del organigrama organizacional. Este perfil no está exento de confu sión p uesto que en muchos caso s se identifica tal nom bre con multitud de funciones d ependiendo de las organizaciones. Entre las funciones más cono cidas p odríamos señalar la de aquel que ejerce de portavoz de l a empresa, el coordinador del departamento de comuni cación o el responsable de recursos humanos con funciones de comunicación. Ante la varie dad de funciones , roles y nombres, es necesar io hacer un estudio sobre su figura y las razones de su oportunidad y emergencia. La situación actual comunicativa como hemos presentado e n esta introducció n, hace o portuna una investigac ión que nos lleve a u na aclaración histórica y epistemológica de la figu ra del dircom. En el fondo nos interesa y nos preguntamos sobr e el origen de la figura de los Direct ores de Comunicación y sobr e qué re flexión en el ámbito académico ha surgido hasta hoy. Sólo así conseguiremos comprender en qué medida 67 Ib. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 56 puede hoy responder un dircom a las nuevas necesidades que plant ean las organizaciones líquidas y l as razones de su emergencia. En el tercer capítulo pro fundizamos en el con texto actual comunicativo desde la imagen de Sociedad Red y el nacimiento de nuevas formas de relación, de conversación a propósito de las nuevas posibilidades tecnológica s surgidas con los denom inados por Man uel Castells como medios de autocomunicación de masas. El cuarto capítulo realiza un recorrido histórico y epistemológico sobre el surgimiento de los agentes de prensa al servicio d e las organizaciones y el nacimiento de los gabinet es de prensa con su poster ior desarrollo en los gabinetes de comunicación. La transformaci ón de los departamentos de Relaciones Públicas en direcciones de comunicación no es fruto de un momento puntual. La constante evolución de los gabinetes de prensa como respuesta a nuevas demandas nos acercan a la apa rición en el contexto y terreno de las Relaciones Púb licas de los nuevos departamentos de Dirección de la Comunicación y el nacimiento de una figura clave: los directores de comunicación. El quinto capítulo está dedicado íntegramente a la comprensión de l a figura del Director de Comunicación desde un pu nto de vista histórico, su emergencia y oportunidad, así com o su progresiva transformación hacia otros previsibles y nuevo roles, ante el creciente interés por la gestión de la reputación corporati va. El se xto capítulo presenta la gestión del Director de Comunicación que además de coordinador de la comunicación integral de una organización, se interesa por la gestión de los intang ibles y en espe cial de la reputa ción organizacional. Este interés por la gestión de los intangibles ofrece nuevas perspectivas a l a identidad del dir com. Aparecen nuevas línea s de investigación sobre un a com prensión dinámica de su figura en constante evolución en el seno de la organización y sus públicos preferentes. Las conclusion es de esta inv estigación nos permitirán compren der con mayor profundidad la emergencia del dircom y su oportunidad en las organizaciones en un mundo en constante cambio ( capítulo 10 , esquema nº 1 7 ). Como afirma Laura Estévez 68 : “ la o ferta in formativa es ta n creciente desde la eclosión de internet y las redes sociales, que ya no sirve 68 ESTÉVEZ , Laura: “ Cómo conseguir presencia en los medios sin un gabinete de prensa”. Ed itorial UOC, Barcelona, 2014, págs. 23-24. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 57 únicamente con enviar notas de prensa por doquier, elaborar dossieres llamativos o convoca r ruedas de prensa: tenemos que pasar a la acción y convertirnos en periodistas, no pu bli ci s tas, de nuestro s propios pr oductos, avances y profesionales; es decir, debemos practicar el periodismo corporativo en vez de la comun icación corporativa. Esta última tiene, para los periodistas de los medios de comunicac ión, un tufillo ir remediable d e autobombo e intento de manipulación que los lleva a desconfiar del contenido de las notas o material que les llegue. Para comb atir esta percepción, vamos a intentar elaborar material informativo objetivo sobre nuestros proyectos, pero sin perder de vista la finalidad q ue nos hem os marcado: promoci onar ese product o o hallazgo tan importante para nosotros o nuest ra compañía.” 2.5. Una defini ción de Comunicación Organizacional Siguiendo a Emanuel e Invernizzi, partimos de su definici ón de comunicazione or gani zzativa 69 y lo traducimos como comunicación organizativa, com o: “todas las actividades de comunicación hechas por las empresas y o rganizac iones públicas dirigidas a los p úblicos sean internos o externos. Esta explicación , por otra parte ya us ada en la e xperiencia y en la literatura anglosajona (Fowles, 1987), es ya indispensa ble en nuestras e mpresas donde la actividad de co municació n está estrechamenete ligada a la necesidad de funcionamiento y de desarrollo de las organizaciones (Jablin, Putman, Roberts , Por ter, 1987). Y todavía m ás precisamente respecto a la definición aglosajona, la definición de “comunicazione organizz ativa”que proponemos se distingue de aquella. En pri mer lugar, porque comprende todos los componentes de comunicación interna [… ] y en segundo lugar porqu e am plía la idea de comunicación externa hasta incluir las típicas actividades de marketing. La comunicazione organizzativa, en la ace pción del nuevo paradigma que viene propuesto, se pu ede definir como el conjunto de los procesos estratégicos y operativos, de creación, de intercambio y d e acciones de mensajes informat ivos y de valore s dentro de las diversas redes de relaciones que constituyen la esencia de la organ ización y de su colocación en el ambiente. La comunicazione organ izzativa implica a lo s miembros intern os, a los colaboradores interno s - externos y a todos los sujetos externos que en alguna medida están interesados e implicados en la vida de la o rganización incluidos sus clientes efectivos o potenciales.” Por tanto hay u n desarr ollo de la comprensión aglosajona que va más allá en el 69 INVERNIZZI, Ema nuele: “ La comunicazione organizzativa: Teorie, modelli e metodi”. Dott. A. Giuffrè Editore, S. A. Milano, 2011, pág.195. Traducción propia. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 58 uso del término de comunicación organizacional y que nos sirve como marco de compresión conceptual en este estudio. Invernizzi en un ensayo precedente que lleva por título “Dalla comunicazione interna alla comunicazione organizzativa, n.1, 1993” apuntaba a la intergración de varios elementos en la organización dentro de una empresa como el factor de la comunicación externa y la importancia de los valores de la organización como factor clave al que tení an que hacer referencia cualquier acción comunicativa que tenga una organización. Emmanuele Invernizzi desarrolla y propone un nuevo paradigma cuando se refiere a la comu nicación organizativa que: “identifica, comprende e integra todos los procesos comun icacionales n ecesarios en la vida y desarrollo de la organización ” 70 . E sta compr ensión am plia de la comunicación organizativa en Invenizzi respon de mejor a la complejidad de las organizaciones en el contexto actual. El objeti vo de esta concepción en palabras de Invernizzi es: “ desarrollar la transparencia de la organización, haciendo explic itos los valores guías, los principios éticos y su propia cultura, los criterios organizativos, los procesos de gestión y productivos, las caracterí sticas de los productos y de los servicios. La convinción de fondo es que tod os estos factores representan a los factores inmateriale s de modo qu e su explicitación y acción para ha cerlas coherentes entre sí y junto con las acciones de gestión sirvan para desarrollar v entaja comp etitiva de la organización” 71 . La doctora Mª Isabel Míguez - González en su desar rollo sobre algunas cuestiones terminológicas 72 en torno a la comunicación corporativa señala con intención descriptiva los diferentes términos y conceptos que históricament e han definido la gestión de la comunica ción en las organizaciones. Diferentes orígenes históricos y disciplinare s han tratado de conceptualizar las necesidades co municativas d e las organizaciones. Po r eso es necesario comprender el recorrido histórico que perm ita contextualizar y delimitar el porqué de los di ferentes términos que han surgido en la gestión de la comunicación en las organizaci ones y los contextos internacionales y temporales dónde surgier on. As í encon tramos este elenco de vocabulario referido a l a gestión d e la comunicación en las organizaciones: 70 Ibidem , pág. 196. Traducción propia. 71 Ibid, pág. 202. T raducción propia. 72 MÍGUEZ-GONZÁLEZ, María Isabel : “ Algunas cuestiones terminológicas en torno a la comunicación corporativa”, en MATILLA, Kathy (ed.): “ Historia de la comunicación corporativa en Cataluña”, UOC ediciones, Barcelona, 2015, págs. 21- 68. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 59 comunicación organizacional, organizational communication, comunicación corporativa, co rporate communication, co municación instituciona l, reputation m anagem ent, dirección de comun icación y communication m anagement entre los términos más co munes y conocidos. Esta problemática no es nueva como afirma Sotelo 73 : “Basta recordar el debate de los primeros teóricos de la comunicación institucional, que no sabían si nominar la disciplina com o press agentry, publici ty, Relaciones Públicas o propaganda. Dicho conf licto continúa hoy día.” Para delimitar el significado de los términos es necesario explicar qué entendemos cuando nosotros usamos en esta investigación el término comunicación organizacional ya que no existe una expresión u nitaria o unívoca en el panorama doctri nal de la comunicación en la s organizaciones. A sí Sotelo 74 nos alerta de la variedad de vocablos que en la traducción del inglés al es pañol adquieren inc luso d iferentes significados. Como ejemplo la pa labra anglosajo na corporate y corporation . La primera en cuanto adjetivo se refiere a fenómenos de la vida de la em presa. El segundo se refiere a un tipo de sociedad m ercantil. La profusión de estudios so bre co municación en las em presas ha d ado una acento fuertemente mercantil a esa gestión de la comunicación en ese ámbito. Míguez - González dice 75 : “ esta acepción de lo corp orativo no validaría el uso genérico del concepto d e comunicación corpora tiva para hacer referencia al planteamiento de la gestión integ ral de la comunicación en cualquier organización (solo serviría pa ra el á mbito corporativo, de la em presa p rivada, y no pa ra las instituciones públicas u otro tipo de organizaciones),” . Esta m isma idea la apoy a el teórico Van Riel tomando esta cita 76 : “Hay ciertas d esventajas en el uso de este término, incluyen do la impresión que pueda crear de que la c omunica ción corporativa es solo relevante para las empresas”. Se podría entender incluso en sentido amplio el concepto de empresa pero como dice Sotelo 77 : “aun que la palabra empresa admitiría incluir bajo su signi ficado ente s no económicos, disponemos de términos más 73 SOTELO ENRÍQUEZ, Carlos: Introducción a la comunicación institucional. Editorial Ariel, S.A, 3ª ed., Barcelona, 2001. Ver nota 41, pág. 79. 74 SOTELO, pág. 23. 75 MÍGUEZ-GONZÁLEZ, pág 57-58. 76 VAN RIEL, 1997, pág. 27. 77 Ibid, pág. 23. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 66 complejos entre los seres de la red o la complejidad de los gr afos de esta red” 87 . Y por último Joan Costa señala : “la teoría de la retroacción, o feed - back, elaborada a partir de los trabajos de Poincaré, Vanderpol y de un equipo de cibernéticos alemanes, que resulta del análisis de las ecu aciones diferencial es c on coeficientes no co nstantes, que era, hasta una época reciente, un aspecto de la ciencia matemática aplicada” 88 . Estos tres momentos nos permiten conocer los efectos de esa transición en los ámbito s c ientíficos, tecnoló gicos y social. Esto quiere decir según Costa que: “ La cibernética trata de las máquinas y los sitemas autónomos, incluidos los ser es humanos. La idea de retroacción rompe con la idea simple de cas ualidad lineal e introduc e con la no ción d e “caja negra” la idea de bucle causal en su interior . La cau sa actúa so bre el efecto y el efecto sobre la causa : interacción, feed - back, comunicación, complejidad” 89 . Respecto a la Teoría G eneral de los Sistemas señala que pondrá las bases de una ciencia de la organización: “ La primera lección sistemática recupera el viejo axioma estructural: “el tod o es más que la sum a de las partes”. Esto significa que existen cualidades emergentes que nacen de la organización del todo, y que estas tienen efectos retroactivos sobre las partes, y de ellas entre sí sobre el conjunto d el propio sistema: la empresa y la sociedad, y las interacciónes de ambas como un sistema mayor” 90 . Sobre la La Teoría Matemát ica de la Información di ce: “es un útil de tratamiento de la incertidumbre, de los impresible en busca de la intelegi bilidad. Este concepto de Información permite adentrarse en un universo (un estructura cualquiera) donde existen a la vez entre sus elementos la redundancia y el ruido, para extraer d e ellos la originalidad, la noveda d: La In formación propiam ente dich a, co mo una nueva dimensión matemática (H en bits) de los sistemas, de los mensajes y de la complejidad” 91 . 87 Ib. 88 Ib. 89 Ib. , pág. 59. 90 Ib. 91 Ib. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 67 Dos fueron los libros que marcaron el inici o de esta base científi ca y tecnológica y qu e Joan Costa coloca como el inicio d e una nueva sociedad, calificando el m omento como de “big bang”. Norbert Wiener pres entó el libro C ybernetics or control and communication in the animal and the machine. Por otro lado Claude Shannon y Warren Weaver publicaron también en 1948 el libro The mathematical Theory of Communi cati on que recogería investi gaciones anteriores para ini ciar lo que hoy conocemos como Ciencia d e la Comu niación o de la Información. La aplicación de estos dos libros dieron como resultado las primeras máquinas de procesar informació n por IBM que tenían p or nombre “computer machines”. En el contexto de este m ismo año la fecha de 1948 nos recuerda la adopción p or parte de much os países de la Declaración U niversal de los Derechos Humanos y que sin duda provocarán nuevas desafíos éticos. Joan Costa dice: “ Los efectos visibles del big bang llegaron tardíamente al gran público. Y pese a que se estaba viviendo el gran cambio con el ascenso de la economía de la inform ación - entretejida con la ciencia de la comunicación – y el impulso renovado de los servicios, que llegaría a convertirlos en una cultura y en una actitud de las organizacion es; pese a estos hechos, decíamos, no existía en aquellos momentos una conciencia clara de los m ismos. Sería más adelante, en los años 70, cuando el alcance del cambio llega a modificar incl uso el significado de palabras como informació n y servicio. Y se incorp orarían a la emp resa, de la man o del dircom, que asumiría los valores prácticos de tales conceptos para integrarlos junto con otro s valores al ma nageme nte global de la nuev a economía” 92 . Este desplome de la industrialización trae – según Costa - a la m isma vez que la emergencia de la nueva Economía de la Información los siguientes efectos 93 : 1. La creciente importancia de los intangibles, servicio, valores respecto al tradicion al eje eco nómico b asado en el producto materi al. 2. El efecto de los grandes cambios tecnocientíficos operados por las tres teorías antes s eñaladas com o la cibernétic a o sistémica, la teoría matemática de la Información , la ciencia de la 92 Ib., pág. 69. 93 Ib., pág. 73. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 68 comunicación, interne t, la robó tica, la intelig encia artificia l, la vida artif icial. 3. La aparición nuevas máquinas de memoria y tratamiento de datos que con su enorme capacidad de cálculo ultrarápido, de simulación y elaboración de mod elos matemáticos complejos ha dado lugar a una r evolucción tel emática. 4. La infoexplosión ya señalada en la introducción de este trabajo a escala masiva: televisión, telecomunicaciones, informática, telemática, d igitalización, interatividad virtual, redes so ciales y todo lo qu e ahora está lleg ando. 5. L a emergencia sobre la base del reconocim iento de los derechos humanos de una nueva conci encia ecológic a, de responsabi lidad social, sob re la reputación, la equidad y la ética emp resarial como valores emergentes en el sistema social. Este marco de análisis nos permite comprender los grandes cambios en las empresas y la emergencia de un nuevo paradigma tecnológico que configuraría a partir de entonces los grandes cambios que estaban por venir. Manuel Castel ls nos ofrec e una intere sante reflex ión en la mis ma línea que Costa: “ El cambio tecnológico que liberó todas las potencialidades de las redes fue la transformación de las tecnologías de la informació n y la com unicación , bas ada en la revolución d e la microel ectróni ca que t uvo lu gar en l as déca das de 1 950 y 1960. Este cambio tecnológico sentó las bases de un nuevo paradigma tecnológico que se c onsolidaría en los años setenta, primero en Estados Unidos, para difundise después rápidamente por todo el mundo dando paso a lo que he denominado, descri ptivamente como, la Era de la Información” 94 . Manuel Castells siguiendo la concept uali zaci ón de Willi am Mitchell afirma el importante papel de la tecnología en el proceso de transformación social, entend ién dolo com o un proces o “ de expansión y potenciación del cuerpo y la mente humano s [… ] especialmente cuando con sideramos la principial tecnología de nuestro tiempo, la tecnología de la comunicación, que se relaciona con la esencia de la especificidad de la especie humana: la comu nicación consciente y sig nificativa. G ra cias a las tecnologías de informació n y c omunicac ión disponib les, la s ociedad red pu ede desplegarse plenamente, trascendie ndo los límites históric os de las redes 94 CASTELLS, Manuel : Comunicación y Poder . Alianza, Madrid, 2011, págs. 49-50. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 69 como forma de organización e interacción social” 95 . En esta notici a podemos ver el plan de Elon Musk 96 para convert irnos en super cyborgs. 3.1.1. La Soci edad Red, como para digma de comprensión. Manuel Castell s define la Socie dad Red como: “ aquella cuya estructura social está compueseta de redes activadas por tecnologías digitales de la comunicación y la información basadas en la microel ectróni ca. Entiendo por estructu ra social aquellos acuerdos organizativos humanos en relación con la producción, el consumo, la reproducción, la experiencia y el poder expresados mediante una comunicación significativa co dificada por la cultura [...] una estructura social cuya infraestructura se base en redes digitales tiene las posibilidades de ser global [...] por tanto, una estructura social cuya infraestructu ra se base en re des dig itales tien e las posibilid ades d e ser global. No obstante, la tecnología de redes y la organizaci ón en red son sólo medios que reflejan las tendencias inscritas en la estructura social” 97 . Lo que diferencia el actual proceso de globalización respecto a otros procesos de globali zación de épocas anteriores - según Manuel Castells - se encuentran en las tecnologías digitales de comunicación y los sistemas de informació n: “ El actual proceso de globalización tiene su origen en factores econ ómicos, po líticos y culturale s, según han documen tado l os estudios académicos sobre la globalización. Pero , tal com o sugiere una serie de estudios, las fuerzas que impulsaron la globalización sólo pudieron desencadenarse porque tenían a su disposición la capacidad de conexión en red global que proporcionan las te cnologías dig itales de comunicación y los sistemas de inform ación, incluyend o las redes informatiza das de tr ansporte rápid o a larg a d istancia… La Sociedad Red es pues una sociedad global. Ello no significa, sin embargo, que las personas de todo el mundo participen en las redes. De hecho, por ahora, la mayoría no lo hace. Pero todo el mundo se ve afectado por los procesos que tienen l ugar en las re des globales de esta estruc tura social” 98 . 95 Ibidem . 96 <http: //www.eldiario.es/cultura/tecnologia/neuralink-elon- musk_0_640087167.html>. [Consulta: 7-05-17]. 97 CASTELLS, M.: “Comunic ación y …”, op. Cit., pág. 51. 98 Ib. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 70 Concluye Castells que las redes globales configuran y controlan la s actividades básicas de la v ida humana: “ los mercados finan cieros; la producción, gestión y distribución transnacional de bienes y servicios; el trabajo mu y cualificado ; la ciencia y la tecno logía, incluid a la educació n universitari a; los medios de comuni cación; las redes de Internet de comunicación interactiva multiobjeto; el arte, la cultura, los espectáculos y los deportes; las instituciones interna cionales que gestiona n la economía global y las relaciones intergubernamentales; la rel igión; la economía criminal; y las ONG transnacionales y los movimientos sociales que h acen valer los derechos y valores de una nueva so ciedad civil global. La globalización se comprende mejor como la interacción de estas redes globales soci almente decisi vas” 99 . Este movimi ento emergente por la interacción de las redes globales 100 ha tenido sus consecuencias en las investigacione s sobre estudios de comunicación. Las primeras investigaciones en el pasado siglo XX sobre l os efe ctos de la comu nicació n nos ofr ecían un panorama com unicativo marcado por un modelo lineal de comunicaci ón. Autores como Claude Elwood Channon y W arren Weaver nos ofrecieron estudios en este sentido y que después fueron enriquecidos y ad aptados por Roman Jakobson 101 . El n uevo contexto comunicacio nal emergente provoca que las funciones clásicas dadas al emisor y receptor sean ahora intercambiables. Nos encontramos de esta manera ante un nuevo paradigma de la comunicación gracias a la eclosión y la accesibilidad de las nuevas herramientas de comunicación 102 como resultado del av ance tecnológico 103 . Manuel Cast ells denomina a esta s nuevas formas de comunic ació n en red bajo el conce pto de “ Auto -C omunicación de masas ” 104 . 99 Ib., pág. 52. 100 HERRERA Manuel y BARQUERO José Daniel: Redes Sociales. De metáfora a paradigma, Furtwangen Editores, Fundación Universitaria ESERP, Barcelona, 2012. 101 CARDOSO, Gustavo: Sociedad Red. Editorial UOC, Barcelona, 2009. 102 ALONSO RODRÍGU EZ, Carlos: Las claves de la comunicación en la empresa. Vende más comunicando mejor: la comunicación como clave del éxito empresarial. Col. Economía y empresa, Almuzara, Córdoba, 2011, págs. 42-48. 103 CARBONELL, José Mª: El futuro de la comunicación. Redes, medios y poder. Editorial UOC, Barcelona, 2012; COSTA, Joan: El ADN del… Op. cit. 104 CASTELLS, Manuel: Comunicación y… Op. cit. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 71 Si antes los gatekeepers 105 eran los periodistas en cuanto qu e intermediar ios d e lo s m edios tradicio nales de comunicación 106 , h oy cualquier ciudadano puede hacer llegar su mensaje a cualquier tipo de público gracias a los conocidos medios sociales como blogs, redes sociales etc. Esta nueva situación es denominada por Manuel Castells como Paradigma Informac ional y que aparece amplia mente d esarrollado en su obra de investigación “ La Era de la Información” . Según Castells en la presentación de su investigaci ón dice 107 : “ La trilogía – La era de la informació n: econom ía, sociedad y cultur a – estudia la transformació n de la socie dad en todo el m undo a partir de la revolución tecno lógica informacio nal, la globa lización de la eco nomía y la em ergencia de u na nueva cultura. El primer volumen, “La sociedad red” traza la his toria de la revolución tecnológica digital y genética, y analiza la interacc ión entre tecnología y socied ad en la econom ía, e n la s em presas, en el traba jo y el empleo, en la comunicación, en el esp acio urbano y regional y en l a concepción social del tiempo” 108 . La investigación de Castells es un análisis basado en datos estadísticos y etnográficos a partir del resultado de las investigaciones que realizó durante quince años en Europa, Estados Unidos, América Latina y Asia. Estas investigac iones trata n de evidenciar la importan cia de las redes digitales y su relación con la emergencia de una nueva estructura social y de comunicación que es la base de la sociedad actual . “De form a sim ilar a como las tecnologías energéticas co ntribuyeron en su momento al surgimiento de la sociedad industrial. Sin embargo, el a nálisis m uestra también la influencia de los procesos políticos, d e las estra tegias empresariales y de la singularidad de cada cultura en las form as propias de esta transformación. En su conjunto, disolviendo los mitos futurológicos a partir de los resultados de la investigación académica internacional, este volumen presenta un a nálisis sistemático de las estructuras fundamentales que configuran l a sociedad en l a que vivimos: la sociedad r ed” 109 . 105 BONI, Federico: Teorías de los medios de comunicación. Aldea Global, Barcelona, 2008. 106 ACED Cristina: “Relaciones…” Op.cit., pág. 67; BONI, Federico: Teorías de los medios de comunicación. Aldea Global, Barcelona, 2008. 107 CASTELLS, Manuel: La era de la información. Economía, sociedad y cultura. Alianza Editorial, Madrid, 2011 (ed. 3ª), vol. 1: La sociedad red. 108 Ibidem. 109 CASTELLS, Manuel: La Sociedad Red: una visión global . Alianza Editorial, Madrid, 2013. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 72 Manuel Castell s des de su concept o de Sociedad Red compr ende y analiza el mun do y los nu evos movimientos sociales. Así afirma: “ En los últimos años, la comunicación a gran escala ha experimentado una profunda transformación tec nológica y organizativa con el auge de lo que he denominado autoconocimiento de masas, basada en redes horizontales de comunicación interactiva y m ultidirecc ional en Internet y, cada vez más, en re des e comuni cación i nalámbricas, la plataf orma de comunicación p revalente en la actualidad en todas partes. E ste es el nuevo contexto, en el corazón de la socieda d red co mo nuev a estructur a social, en la que se están formando los movimientos sociales del siglo XXI” 110 . 3.1.2. La conectivi dad como elemento estruct urador de nuevos significados. El concepto de Sociedad Red de Manuel Castells nos sirve par a comprender el contexto de este nuevo mun do emergente conectado y que se encuen tra en la base de esta nueva estructura so cial 111 . La clav e d e comprensión de esta nueva estructura es la conectividad que nos permite compartir, sentir unión y construir nuevos proyectos. La base de esta conectividad depende ciertamente de las redes interactivas de comunicación donde Internet y las redes inalámbricas son fu ndamentales: “ Las redes sociales digitales basadas en Internet y en plataformas inalámbr icas son herramienta s decisivas para movilizar, organizar, deliberar, coordi nar y decidir. Sin embargo, el papel de Interne t va más allá de la instrumentalización: crea las condiciones para una forma de práctica compartida que permite a un movimiento sin líderes sobrevivir, d eliberar, coordinar y expandirse […] Además, hay una conexión fundame ntal, más profund a, entre Internet y los movim ientos so ciales en red: comparten una cultura específica, la cu ltura de la autonom ía, la matriz cultural fun damental de las socie dades co ntem poránea” 112 . Esta transformación cultural que se encuentra en el transfondo del cambio social viene provocada según Castells por la aparición de un nuevo conjunto de valores que define como Individuación y Autono mía. El 110 CASTELLS, Manuel: Redes de Indignación y Esperanza. Los movimientos sociales en la era de Internet . Alianza Editorial, Madrid, 2012, pág. 210. 111 CASTELLS, Manuel; TUBELLA, Inma,; SANCHO, Teresa y ROCA, Meritxell: La transición a la sociedad red . Editorial UOC, Barcelona, 2007. 112 Ibidem, pág. 219. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 73 primero lo define como: “La individu ación es la tendencia cultural que subraya los proyectos del individuo com o principio esencial que orienta su comportamiento. Individuación no individualismo, porque el proyecto del individuo puede estar dirigido a la acción colectiva e ide ales com partidos, como la con servación del medio ambiente o la creación de u na comunidad , mientra s que el indiv idualis mo hace del bien estar del individu o el obje tivo último de su proyecto indiv iduado” 113 . El según valor más amplio ya que lo refiere tanto a los actores individuales como coleciv os lo define como : “La capacidad de un actor social para convertirse en sujeto definiendo su acción alrededor de proyectos construidos al margen de las instituciones de la sociedad, de acuerdo con los valores e intereses del actor soc ial. La transició n de individuac ión a autonomía se opera m ediante la conexión en red, que permite a los actores individuales construir su autonomía con personas de ideas parecidas en las redes que elijan” 114 . En este senti do José Luis Orihuel a traduce este m ism o análisis de C astells en la comprens ión de eso s actores en base a esos valores de individu ación y autonomía cuando dice 115 : “las redes sociales han dotado de rostro y de estilo personal a las fuentes y h an impulsado un modelo de co municació n, que a lejánd ose del paradigma broadcast , se acerca tendencial m ente al paradigma coversacional.” Estos valores son la base de la desintermediación de los grandes medios convencionales y la emergencia de la conversación como paradigma de interpretación de las nuevas rel aciones fruto de la Sociedad Red. Esta idea es tomada por M arc Caroggio cuando tratemos más adelante en el punto 3.4. la Comunicación Organizacional en el paradigma digital. En este sentido y siguiendo con esta idea, la aparición y desarrollo de la tecnología de Internet ha propici ado la construcción de la autonomía. Esto lo vemos en la aparición de redes sociales controladas por los mismos usuarios. Estas redes generan nuevas posibilidades como nuevos modelos de s ociabilidad a modo de una gran malla de comunicación y que tiene su exponente en la creciente importancia de las redes sociales o en la creciente mayor necesidad de sistemas de gestión y almacenami ento inalámbrico s como la nube. Esta malla de comunicación que rodea y que va permean do nuestra vid a posibilita entre otras fun ciones desde gestiones comerciales y 113 Ib. 114 Ib., pág. 220. 115 ORIHUELA, José Luis, “ Los medios después de internet”, Editorial UOC, Barcelona, 2015, pág. 48. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 74 profesionales a r elaciones amist osas 116 . En defin itiva, esta c onectividad genera una cultura del compa rtir 117 que redimensiona la experiencia humana gracias a las nuevas plataformas 118 . Es por tan t o “ una sociedad red autoconstruidas basada en la conectividad perpetua […] El m undo real de nuestra época es un mundo híbrido, no un mundo virtual ni un mundo segregado que separará on line de la interacción offline” 119 . Esta es nuestra cultura, nuestro mun do donde los individuos, con sus valores, sus objetivos y su propio estilo conviven con las nuevas tecnologías y están marcados por ellas en el mundo híbri do de la vir tualidad real . Manuel Cas tells avanz ando esta líne a a rgument ativa nos ofre ce una interes ante teoría en su libro Com unicación y Poder donde analiza la construcción de significados en la men te humana. Según Castells la forma en la que pensam os determina el destino de las instituciones, normas y valores que estructur an las sociedades 120 . Por eso l a lucha de poder es la batalla por la construcción de significados en las mentes. El ser humano es interacción y comunicar es la acción de compartir significado s mediante el intercambio de información. Estamos po r tanto consta ntemente creando y compartiend o significado. La revolución tecnológica está posibilita ndo el medio tota lizant e y sociali zante para esta inmen sa tarea de compartir significado. Esta idea que será desarrollada en el capítulo quinto, nos va a ayudar a comprender el análisis necesario e n la labor de una Direcci ón de Comunicación al interno de una organización y especialmente a comprender el nuev o rol que puede terner un dircom con su Dircomato en la gestión de es tos sign ificados en las o rganizacion es. Esto s signific ados son los intangibles. Para una bu ena y adecuada g estión de la comunicación 116 MARTÍN SERRANO, Manuel,: Teoría de la Comunica ción, la comunicación, la vida y la sociedad. McGrawHill, Madrid, 2009. 117 ORTNER, Maximiliano: La construcción de las relaciones entre la organización y sus públicos. La comunicación relacional como herramienta para acercarse y comprender profundamente a los públicos de la organización. Editorial Académica Española, Saarbrücken, Alemania, 2012. 118 Para una reflexión muy interesante sobre el concepto de “conectividad” aplicado a la educación y aprendizaje ver la propuesta teórica de George Siemens que tiene por título: “ Conociendo el conocimiento”: <https://app.box.com/shared/31mg21z77d>. [Consulta: 22-04-2017]. 119 Se refiere a la nota 109, pág. 222. 120 Se refiere a la nota 92, pág. 23. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 75 al interno de una organización se trataría de analizar los procesos de construcción de significado y creación simbólica al interno y al externo de la or ganización en el nuevo co ntexto comunica cional debido al desarrollo tecnológico : “ la transfo rmación del ento rno de la s co municac iones afecta directamente a la forma en que se construye el significado (…) En los últimos años el cambio fundamental en el m undo de las comunicaciones ha sido el nacimiento de lo que he llamado autocomunicación de m asa: el uso de Internet y de las redes inalámbricas como platafor mas de comunicación digital” 121 . Esta situación es ya normal en nuestra vida y en las relaciones que tenemos. Un grupo d e música de reciente creación en la ciudad de Huelva (Sur - España) expresa la actual situación comunicativa en la siguiente letra de su canción que lleva por título “ Analfanauta ” 122 : “Tengo ganas de arre glar el mundo. Empezaré dando de baja mi cuenta en Tuenti. Después en Faceb ook. Renac eré en el momento exacto en que suprima de Hotma il todos mis contactos, en el acto. Dejaré de cont rolar e l rató n que c ontrolaba mis de dos. Dejaré de uti lizar Photoshop para arreglarme los p elos. Formatearé la flor de mis neuronas. Reiniciaré para instalar mi nue va pers ona. Si n sili cona. Navegaré por bucles y algoritmos. Recuperando la mejor versión de mi mismo. Sin pesimismo. Dejaré de uti lizar Interne t para buscarme la vida. Dej aré de preguntarme por qué no más l lamadas perdidas. Buscaré entre tanto me dio de comunicaci ón la manera en que este arcai co corazón. Conecte contigo. Detect o un fal lo en el si stema Tú y yo somos par te del dil ema ¿Cómo arreglamos el mundoa 12 megas por segundo? 121 CASTELLS, M.: Comunicación y… Op. cit. 122 Canción “Alfanauta” del grupo Antílopez: <http://www.youtube.com/watch?v=By2xcWhSBbw>. [Consulta: 24-04-2017]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 82 - Hoy en día, el organigrama está desdi bujado, no sigue una jerarquía, sino que más bien el respeto por el conocimien to práctico se impone al de la autoridad abstracta. [50]. - Los mercados no quieren hablar con publicitas y vendedores de humo. Lo que quieren es participar en las conversaciones que tienen lugar den tro de las com pañías. [62]. - También somos los empleados que hacemos funcionar tus empresas. Queremos hablar direct amente con los clientes, con voz propia, no con tóp icos escritos en un guión . [65]. - Somos inmunes a la publicidad. Olv ídalo. [74]. - Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Y que sea algo interesante, p ara variar . [75]. - Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustar ía preguntarle a la persona que lo fab ricó. Tu estrategia corp orativa no tiene sentido. Nos gustaría mantener una charl a con tu director general. ¿qué no está, dices? [82]. - Somos 50 m illones de personas y queremos que nos tomes tan en serio com o si todos fuésemos periodistas de T HE WALL STREET JOURNAL. [83] - Estamos tanto dentro como fuera de las empresas. La línea divisoria entre nuestras conversa ciones parece el Muro de Berlín hoy, pero es sólo un estorb o. Sabemos que desaparecerá. Trabajaremos desde ambos lados para el iminarla. [93]. - Para las empresas tradicionales, las conversaciones en red pued en parecer y sonar confusas. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas y ninguna regla que nos frene. [94]. - Nos estamos despertando. Establecemos lazos en tre noso tros. Estamos observando. Pero no estamos esperando. [95]. Como podemos observar en cada una de estas tesis seleccionadas para el trabajo que nos ocupa, aparece con fuerza la invitación a conversar y replantea r el m odo de inter actuar de todos los actores implicados en la organización. El mercado está ofreciendo nuevas oportunida des gracias a las nu evas tec nologías en red. Es to ha reconf igurado la re lación de los diferentes públi cos implicados en el merca do y por consiguiente a las empresas y organizaciones. Y a no hay m archa atrás en la opción de conversar. Fruto de esa conv ersación surgirá u n conocimiento compartido que será el contenido básico que tendrá que conocer y gestionar la “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 83 dirección de comunicaci ón de una organizaci ón 137 . ( Capítu lo 10 , esquem as nº 13 y 14). De todo lo anteriorme nte dicho, deliberad amente hemos subrayado y así aparece en cada una de las tesis elegidas, la vital importancia que tiene para la organización el establecimiento de buenas rela ciones entr e los diferentes públicos estratégicos, tanto internos como externos. Según el Dr. James G runig 138 es mu y impo rtante prestar atención a estas relaciones y vincularlas a los objeti vos de la or ganización para que ésta sea eficient e: “Las organizaciones efectivas eligen y alcanz an obje tivos apropiados porque desarrollan relaciones con sus sectores de interés, a los cuales muchos practicantes de las Relaciones Públicas lla man pú blicos. Las inefectivas no pueden lograr su s objetivos, al menos en parte, po rque sus públicos no susten tan y típica mente se oponen a lo s esfuerzo de s u gerenciamiento por considerar sus objetivos como ilegíti mos. La oposición pública a los objetivos de la Dirección y sus decisiones resultan frecuentem ente en crisis y situacio nes de riesgo instituc ional. Com o resultante, el proceso de desarrollo y man tenimiento de las relaciones con los públicos es tratégicos es un compone nte crucial de la D irección estratégica y del gerenciam iento de situaciones d e riesgo y crisis. Nu nca es simple el proceso de incorporar los objet ivos, los intereses y las preocupaciones de los públicos en las decisiones estratégicas de la organización; no obstante es nec esario”. Trataremos de explicar y desarrollar cómo se gestionan estas relaciones a través de procesos comunicativos, como se comparten y se crean significados entre los púb licos estratégicos de las organizaciones 139 en el nuevo contexto comunicativo de la Sociedad de la Conversación 140 . Para todo esto es bueno hacer un repaso en el capítulo 4 a la historia y a los diversos m odelo s de las Relaciones Públicas hasta llegar a la nuev a 137 CARBONELL, José Mª: El futuro de la comunicación. Redes, medios y poder, Editorial UOC, Barcelona, 2012. 138 GRUNIG, James E. y HUNT Todd: Dirección de Relaciones Públicas. Gestión 2000, Barcelona, 2003, págs. 194-197. 139 COSTA, Joan: “ El futuro de la comunicación en las organizaciones”, en LOSADA DÍAZ, José Carlos: Gestión de la comunicación en las organizaciones: comunicación interna, corporativa y de marketing, Ariel, Barcelona, 2004, págs. 543-555. 140 RIESCO GON ZÁLEZ, Manuel: El negocio es el conocimiento, Díaz de los Santos, Madrid, 2006, págs. 14.17. 89-107. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 84 concepción de los gabinetes de comunicación o dirección de comunicación en este nuevo contexto. 3.4. La Comunicación Organizacional en un paradigma digital. Marc Carrog gio 141 reflexiona sobre el nuevo p aradigma de la comunicación p ública centrando su análisis en un interesente escenario donde podemos situar la comunicac ión organizacional . Los retos corporativos anteriormente desarrollados se relacionan con la siguiente reflexión en torno al actual contex to comu nicacional qu e Marc Car roggio denomina la transición de un paradigma Broadcast a un Paradigma Digital - Conversacional. Él establece cinco ejes de atención: 1. De la medi ación a la desintermedi ación: El escenari o mediático estaba anteriormente d ominado antes de la aparición de internet por los tradicionales medios convencionales, medios de masas que servían de intermediario entre las organizaciones y los públicos. Sin embargo con la aparición de internet los límites como bien dice Carroggio se difuminan entre r emitente, em isor, fuentes, públicos … la realida d se desintermedia y aparecen nuevas intermediaciones que debemos descubrir. En este contexto emergen los llamado s n uevos influencers q ue generan opinión pública . Hoy los públi cos se concibe n como “producer”. 2. Del discurso al diálogo: antes ya lo hem os subrayado con la idea que los mercados son conversaciones. De una comunicación unidireccional comprendida en un sistema de broadcast a un comunicación multidireccional. 3. De la tecno logía a los contenidos: Como dice Carroggio 142 : “ Hoy, gracias a los social media, millones de ciudadanos experimentan pu blicar sin fron tera de contenidos propios: se da por hecho pero tiene consecuencias revolucionarias. En el paradigma digital el medio es el contenido. El liderazgo de los medios tradic ionales no es ya consecuencia del monopolio de las tecnología s costo sas que permiten alcanzar una gran audiencia, sino de la capacidad de producir contenidos en m odo regular, 141 CARROGGIO, Marc: “ Lo escenario digitale: una comunicazione a cerchi concentrici”, in TRIDENTE Giovanni – MASTROIANNI (eds.): La missione digitale.Comunicazione della Chiesa e Social Media, EDUSC, Roma, 2016, págs.19- 31. 142 Ibidem, pág. 22-23. Traducción propia. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 85 profesional y sobre todos creíble: ser investigadores y gar antes de hechos verdade ros” . 4. Del auditorio a la plaza: en el sistema broadcast de los medios convencionales los espacios definen el lugar y el tiempo de la comunicación. Pero cualquier comentario, situación o idea lanzada en privado pued e con vertirse en vi ral, p ública y planetaria. 5. Del ciclo al flujo: donde la constante información hace en estar en permanente estado de caducidad en las elaboración de las noticias. Se pone como ejemplo la obsesión con la permanente actualización del timeline de twitter, el reto de la información 24 horas los 7 días de la semana. Estos cinco ejes afectan a la comunicación organizacional donde el panorama mediático es más participativo y está más interrelacionado entre los M edios, las instituciones y las personas. Así C arrog gio describe los cambios que se p roducen en la organ igrama comunicativo de una organización de sarrollando dos ideas 143 : 1. Del soli sta al coro: del portavoz único y su equipo de comunicación de la organización a observar un conjunto coral de todos los que tien en que ver con ella y que comunican entre sí. Se reformu la el papel del port avoz y su equipo de comunicación que era regulador de los flujos, especialm ente en los momentos de crisis. En el organigrama de un equipo de comunicación en una organización se col oca en un círculo céntrico y autónomo el gabinete de donde parte líneas que unen otros círculos autonóm os más o menos alejad os respecto al núcleo central. La cohesión del mensaje y de la visión de la o rganización v iene en el p aradigma b roadcast de una fuente controlada que identifica públicos y establece mensajes. En el nu evo sistema mediático se debilita el co ntrol. ¿Controlar los flujos comunicativos? es como pon er puertas al campo. Cada miembro de la organizació n se convierte en cierta medida en porta voz de ella difuminándose los límite incluso entre lo personal y lo insitucional 144 . 143 Ibid., pág. 24-30. 144 Noticia sobre el diputado y secretario general del grupo parlamentario socialista Miguel Ángel Heredia sobre una opinión personal que afectó al grupo PSOE al que representa. < http:// w ww.elmundo.es/andalucia /2017/04/04/ 58e29fa6268e3 e3a538b46a4.ht m l >. [Consulta: 26-04-17] y las consecuencias en la campaña de primarias de Susana Díaz en Cataluña: http://www.diariodesevilla.es/ andalucia/Susana- Diaz -Sanchez-Cataluna- Espana_0_1130587327.html>. [Consulta: 27-04-17]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 86 2. La comunicación en cí rculos concéntricos: la imagen sería como cuando lanzamos un piedra en un estanque y provoca ondas espansivas en el agua o como si de una atena emitiese. La comunicación en una organización en el paradigma digital sería en forma d e círculos concéntricos. Donde la línea que separa cada circulo respecto a otros es difusa. Los primeros círculos que rodean el gabinete de co municación serían los que forman part e de la organización y así sucesivamente se van expandiendo los círculos según el grado de relación. El dircomato estaría com o el corazón junto con el gobierno y nutriría a modo de onda los flujos comunicativos. Ya no hay afán d e con trol. Más bien sería nu trir a los círculos más cercanos e inspirar comportamientos y actitudes para esa labor coral d e comunicación. E l Dircomato com o fuente v eraz y con un papel fo rmativo y de enseñ anza en t oda la organización. Nutre de esta manera la cultura organiz ativa de ma nera orgánica. El Direct or de comunica ción se enriquece con un papel a modo de líder cultural interno al servici o de todos. En este sentido la gestión de la comunicación en relación a los valores de la institución se presenta como garantía de una buena rep utación, transparencia y credibilida d. Dice Caroggio 145 : “Invertir en quien está más cercano es el modo más seguro de potenciar los efectos comunic ativos sobre todos” . Y con el ejemp lo de la gota de agua que propone Caroggio la comunicación se caracteriza po r elementos propios de esta cultura digital: compartir e influi r. Y esto genera en el grupo corresponsabilidad y sentido de pertenencia. La Comunicación en círculos concéntricos tiene otras tres consecuencias que son oportunidades para Marc Carroggio: 1. Una comunicación centrad a en las personas: Pensar que cada persona es un potencial influencer, hace que la comunicación sea concebida menos medio - céntrica. Por lo tanto hay que dotar también a cada persona con herramientas para que se doten de sabiduría co municati va. Marc Carroggi o sigue en esta idea los postulados de Anne Greg ory 146 . 2. Una comunicaci ón centrada en los contenidos: superado los aspectos técnicos de los m edios, será una co municació n más ce ntrada en los 145 CARROGGIO, Marc: Lo escenario digitale, ibidem, pág. 28. Traducción propia. 146 GREGORY, Anne – WILLIS Paul: Srategic Public Relations Leadership, Routledge, Oxon, 2013, pág. 49. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 87 contenidos, en las argumentaciones, en las narraciones. Buscando que estos contenidos puedan ser compartidos por su grado de significatividad y calidad. 3. Una comu nicació n cent rada en la autodeteminaci ón e inici ativa institucional. Es una comu nicación que es menos depen diente de los de los medios convencionales gracias a la desinter mediación y que espabila a cada organización a explicarse por sí m isma con su s propios m edios. Dice Marc Carroggio que no hay excusas para echar a otros el mal de no tener la op ortunidad de explicarnos a nosotros mismos. Y a su vez avisa sobre tres riesgos a tener en cuenta en este contex to digital y de desinte rmediación en l a comunicación or ganizacional. 1. La polarización y visceralidad en las conversaciones. Cada organización igual que cada sujeto se encuentra solo ante la intemperie de las co nversacion es en el paradigm a digital. La tentación de la polarizació n fa vorecida por el aparen te an onimato y la controversia puede llevar a la organizació n a una actitud d efesiva y de contracampaña. El camino no puede ser la reclusi ón. Antes al contrario, la inevitable necesidad de conversar evitando posturas extremistas. 2. La sordera en las relaciones. Las comunicaciones de una organización deben estar abier tas al contexto y al encuentro. La tentación ego céntrica hace q ue se pierda el contenido significativo y se bu sque la difusión a cualquier coste. Estar abierto al con texto legitima a las organiz aciones y las hace sos tenibles. En la Socied ad Red l a rel evancia proviene de poder conversar. El otro camino es la desaparición. 3. La dispersión de los contenidos y las iniciativas. Si en el con texto broadcasting teníamos el zapping, en el contexto digital la dispersión y la falta de concentración es una posibilidad asentada. Al menos que que cada organización ofrezca durante el tiempo que dur e la llegada del u suario a la we b, a las redes p ropias un a experienc ia significativa en su corta estancia y una invitación a volver y a seguir interactuand o. Recientemente se ha publicado un libro 147 póstumo del pensador Zygmunt Bauman al que nos hemos ref erido en el apartado de las 147 “La advertencia póstuma del pensador Zygmunt Bauman” <http://cultura.elpais.com/cultura/2017/04/17/actualidad/1492423945_605390.html>. [Consulta: 25-04-17]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 88 organizaciones líquidas. Lleva por título Retrotopía 148 . Tamb ién un lib ro colectivo donde participa B auman y que lleva por título El G ran Retroceso 149 . La propu esta qu e vienen susten tada en estas d os ob ras y que sustenta esta invest igación no es otra que ante la situación actual e invocand o Zyg munt Bauman sorp rendentem ente al pap a Fran cisco, apuesta por la capac idad para dial ogar. La propuesta de Marc Carroggio de una comunicación organizacional planteada a modo de círculos concéntricos, donde el dircom con su dircomato sea el corazón motor de un cultur a comunicat iva y donde todos – públicos internos y externos – se vean en diálogo significativo que sustente el encuentro, se presenta como un paradigma muy urgente y necesario para la r eflexión y gestión en cualquier o rganización. También, este modelo es muy inter e sante como p ropuesta interpretati va para fo mentar, contribuir y construir una ciudada nía activ a, dispuest a a combatir los extremismos y q ue promueva – a nuestro parecer – la Cult ura del Encuentro que sostiene las palabras y los gestos de aquel al que ser refiere Bauman en su capacidad de dialogar 150 : F rancisco. 148 BAUMAN, Zygmunt: Retrotopía, Paidós, Barcelona, 2017. 149 AA.VV, El Gran Retroceso. Un debate internacional sobre el reto urgente de reconducir el rumbo de la democracia. Planeta Libros, Barcelona, 2017. 150 CARTES BARROSO, Manuel Jesús: Comunicar la "Cultura del Encuentro": decálogo para un periodismo con dignidad. en GÓ MEZ Y MÉNDEZ, José Manuel (ed.): Derechos Humanos Emergentes y Periodismo: Equipo de Investigación de Análisis y Técnica de la Información, Universidad de Sevilla, 2015, pags. 213-225: <https://idus.us.es/xmlui/handle/11441/31054>. [Consulta: 25-04-17]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 89 4. LOS NUEVOS GABINETES DE COMUNICACIÓN “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 91 4.1. El recorrido histórico de las Relaciones P úbl icas ha sta la aparición de las dife rentes escuelas y sus modelos de organización. ara conocer el departamento donde se ub ica la Dirección de Comunicación en una organización y sus funciones realizamos a continuación un recorrido por la historia de los o rígenes de las Relac iones Pú blicas 151 . Un reco rrido po r su historia en líneas generales nos permitirá conoc er su evolución como respuesta a las necesidades de sus públicos, así como su identi dad epistemológica 152 . En este sentido lo recuerda Jaime de Urzáiz 153 q ue escribió el primer libro sobre las Relaciones Pú blicas publicado por un autor español en el año 1971. En este libro hace un recorrido históri co en España sobre el ejercic io profesional de las Relaciones Públicas hasta llegar al concepto de Comunicación Social Integral y avanza en su exposición sobre el lugar del Direct or y Gabinete de Rel aciones Públicas, así como en los cont enidos y desarrollo de la I Asamblea Nacional de RR .PP donde actuó como secretario general. Podemos remontarnos para conocer los orí genes de las Relaciones Públicas a ejemplos concret os de la Antigüedad en Egipto y Roma. Pero escojo una fecha m ás reciente donde pod emos observar el desarrollo m ás 151 L. WILCOX, Dennis: Relaciones públicas. Estrategias y tácticas. 6ª edición, Pearson educatcion, S.A., Madrid, 2001, pág. 27. 152 GRUNING James E.-HUNT, Dirección de Relaciones Públicas. Ediciones Gestión 2000. Barcelona, 2003, págs. 61-105; SOTELO ENRÍQUEZ, Carlos, Introducción a la comunicación institucional. Ariel Comunicación. Barcelona. 2001, págs. 81-158; CASTILLO ESPARCIA, Antonio: Relaciones públicas. Teoría e historia . UOC, 2009. 153 URZÁIZ Y FERNÁNDEZ DEL CASTILLO, Jaime: De las Relaciones Públicas a la comunicación social integral. Nueva estrategia comunicativa para las empresas e instituciones. Editorial San Martín, Madrid, 1997, págs. 23, 31, 318 y 300. P “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 98 modelos está n basados en la investig ación del desarr ollo histó rico del ejercicio profesional d e las Relaciones Públicas y en el análisis del comportamiento. Estos modelos combinan la Dirección de la Comunicación – unidireccional vs. bidireccional - con el eq uilibrio de los efectos persegu idos (asi métricos vs. simétricos). A continuación se explican estos modelos: 1) El modelo de Barnum o de agente de prensa 172 . Apareci ó este modelo en el periodo que va desde 1850 a 1900. La Direcci ón de la Comunicaci ón es unidirecci onal de la organiza ción a los públicos y tiene una finalidad persuasiva, propagandística y desinformativa. Este modelo sigue operativo por ejemplo en los conocidos como spin doctor 173 en el mundo de la comunicación política y del espectáculo. Para m uchos, las Relaciones Públicas son vistas d esde este modelo donde prima el aspecto manipulador. El modelo de Agentes de Prensa es por tanto asimétrico y tiene como objetivo principal conseguir notoriedad, imagen a la opinión pública sobre el cliente. Se da mucha importanc ia a la relación con los m edios de com unicación y no bus can el entendimiento entre cliente y opinión pública. Según Grun ing y Hunt entre los propós itos de e ste modelo se encuentran: convencer a la prensa para que publique las informaciones de su cliente, difundir el nombre de los clientes en los medios de comunicación, evitar el tratamiento negativo de los medios de comun icación y ofrecer el mayo r número de n otici as sobre un acontecimient o aunque no tenga mucho interés informativo. La investigació n en este modelo es nula y se reduce a la recolecció n de recortes de prensa (clipping) o número de asistentes a un acontecimiento ampliamente difundido por los medios de comunicación s ocial. 2) El modelo de Ivy Lee o de información pública 174 . Este modelo unidireccional no tiene una finalidad persuasiva. Surgió a principios del siglo XX y está vigente en las organizaciones que tienen que ver con los poderes público s y en las orga nizaciones sin ánimo de lucro. E n el sector privado las estrat egias de comunicación interna responden a este modelo, como las Relaciones Públicas financieras. El 172 Ibidem., pág. 81. 173 AIRA, Toni: Los spin doctors. Cómo mueven los hilos los asesores de los líderes políticos, Editorial UOC, Barcelona, 2009. 174 GRUNIG, James E. y HUNT Todd: Dirección de Relaciones Pública s, pág. 86. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 99 profesional de las Relaciones Públicas estaría integrado y formando parte de la organ ización cumplie ndo la misión de inform ar al p úblico interno o externo con información exhaustiva sobre la organización. En este modelo no hay excesiva investigaci ón a la hora de planifica r estratégi camente. Entre los objetivos de las Relaciones Públicas estarían entre otros el de elabora r informacione s para los medios de comunicación y así como de informació n objetiva s obre el emis or. 3) El modelo de Bernay o asimétrico bidirecci onal 175 . Este modelo tiene com o objetivo persuadir científicamente a l os públi cos. Surge en 1 920 y se basa en el ideario de Edw ard L. Bernays. Para ello, los profesionales que ejercen las Relaciones Públicas desde este modelo usan métodos y técnicas de las ciencia s sociales con objeto de estudiar las actitudes y comportamientos de l os públicos. La invest igación guarda un papel importante para conocer qué es lo que el público aceptará o no aceptará. C on estos datos l a organización e laboraría la estrategia comunicativa. La investigación evaluativa trataría de m edir antes y después de l a cam paña comunicativa el cambio en las actitudes y comportamiento del público. Esto tiene como finali dad que los públicos acept en los puntos de vista de la organización o del emisor para que se comporten según lo previsto. La comunicación es bidireccional del público a la organización y viceversa aunque es asimétrica puesto que busca los intereses del emisor. La organización no modifica su comportamiento aunque sí busca la modific ación de l públ ico. En tre l os objet ivos estarí an: 1. Persuadir a los públicos pa ra que se comporten como desea y tiene previsto el emisor. 2. Conocer e investigar las acti tudes del público hacia el emisor. 3. Investigar bien cómo y cuál debe de ser la política prevista del emisor que pudiera tener más posibilidades de ser aceptada por los públicos. 4. Descubri r la importa ncia de la evaluac ión con objeto de cono cer si se han dado los cambios de actitud en el público destinatari o de la acción. 4) El modelo de Gruning o simétrico bidirecci onal 176 . 175 Ibidem., pág. 95. 176 Ibid., pág. 101. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 100 Se puede decir que se ha convertido desde su formul ación en el año 1984 en el paradigma dominante en la teoría contemporánea de las Relaciones Públicas . No ha estado exe nta de suce sivas correcciones por el mismo Gruning. El profesi onal de las Relaciones Públicas que sigue este modelo actúa como mediador en tre el púb lico y la organiz ación y tiene como fin el entendimiento m utuo. Más que persuadir de lo que se trata es de usar la teoría y métodos de la comunicación para llegar a una buena compresión. Es por tanto un a comunicación simétrica y bidireccional que permite modificar debi do a esa mutua comprensión las actitude s y comportamientos entre la organización y los públicos gracias a la interacción. En la relac ión con la prensa, en cuanto público d e una organización, se utiliza desde este modelo la técnica de invitar a los periodistas con objeto de realizar una visita para desarrollar una visión de los hechos . Este modelo se comenzó a practicar en los años sesenta y especialmente a finales del siglo XX. 5) El modelo de motivació n mixta. Entre las organizaci ones y sus públicos se establece un terreno de acuerdo, de interés, donde es posible la negociación. Este modelo se conoce como el modelo bidireccional de G runing que trata de unir los antiguos modelos de las p ráticas bidireccionales simétricas y asimétricas. Xifra comenta : “ Las estrategias asimétricas se utilizan a menudo para alcanzar la mejor posición de las organizaciones en e l interior de la zona de integración, pero el modelo es esencialmente simétrico porque estas prácticas están vinculadas a una per cepción simétrica que respeta la integridad de las rela ciones a largo pla zo. Al fin y al cabo, la simetría bidireccional ya no está representada por las accines de pura coope ración. Las Relaciones P úblicas simétricas bidireccionales son posibles sin tener que llegar a un altruismo de los actores, es decir, a una renuncia de sus intereses - por otro lado, imposible en la práctica - como parecía desprenderse de la ambigua exposición que de las mismas habían ofrecido Gruning y Hunt una década antes. El propio Gr uning (2001) así lo ha reconocido, subrayando que este nuevo modelo bidireccional de las Relaciones Públicas proporcionan una combinación ideal de las teorías descriptivoas y normativa del ejercicio de la profesión, a la par que describe más f ielmente el t rabajo actua l de la comunidad profesional” 177 . 177 XIFRA J.: Manual de relaciones… Op. cit., págs. 70-71. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 101 6) La teoría situacional de l os públicos. Esta teoría formulada por E. Grun ing 178 en la década de los setenta parte del est udio de los públicos de acuerdo con su conducta. Partiendo de las d efiniciones de pú blico de Dewey y Blumer: “ Gruning investigó los factores c ognitivos que determinan e identifican a los públicos, ba sándose en las definiciones de público de Dewey y Blum er. Lo s n iveles de comportamiento de los p úblicos respecto del problema u oportunidad que ha de ser objeto de la acción de Relaciones Públicas conforman el sustrato de la teoría situacional, en el sentido de que permite explicar cuándo y cómo se comunican los grupos y en qué casos la comunicación con los públicos será más eficaz. Dewey defini ó gru po como un grupo de individuos qu e se enfrenta a un problem a similar, reconoce que el problema existe y se organiza para hacer algo acerca del problema (Dewey, 2004 (1927)). Para Blumer, un público es un grupo de individuos que se enfrentan a un tema, están divididos en sus ideas respecto a cómo hacer frente al tema y di scuten sobre el tema (Blumer, 1946)” 179 . Con esta definición de grupo, Gruning establece t res vari ables independ ientes que determin an cómo los grupos p erciben las situacione s producidas por los emisores que so n: a) reconocimiento del problema: “se fundamenta en dos variables dependientes: la búsqueda de la información, es decir los miembros de los públicos buscan información e intentan comprenderla (públicos inform ados o enterados), y el procesamiento de la información que, en oposición a la anterior, es una conducta pas ia de comunic ación por c uanto este público procesa la información que le llega al azar sin haberla buscado” 180 . b) el reconocimiento de las restricciones: “ esta va riable representa el grado de reconocimi ento por los mi embros de un públic o de obstáculos fí sicos, soci ales, económicos o políticos de una determinada situación que frenan la posibilidad de planificar su conducta. Por consiguiente, si se dan cuenta de qu e tienen pocas 178 GRUNIG, James E. y HUNT Todd: Dirección de Relaciones Públicas. Op. cit., págs. 227-258. 179 XIFRA J.: Manual de relaciones… Op. cit., pág. 72. 180 Ibidem. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 102 posibilidades de elección de una conducta en un situación dada, la informació n que les a yuda a constr uir, defin ir, seleccio nar y confirmar un comportamiento que tiene poco valor pa ra ellos” 181 . c) el nivel de implicación cognitiva: “ es la variab le que perm ite distinguir si la conducta comunicat iva del público será activida o pasiva. Un miembro de un público con un alto nivel de implicación será norm almente una persona con un alto nivel de reconocimiento del problema y de poco reconocimiento de las restricci ones. El grado de implicación (o compromiso) del público es proporcional a su activismo. C uando los individuos se enfrentan a una situación, juzgan si sus pro pios intereses o los de tercer os están afecta dos. Si así lo consideran, pueden examinar la sit uación y determinar si el problema exist e” 182 . Esta teoría es muy interesante porque identifica los públicos según la co njugació n d e la s v ariables y selecciona las técn icas adecuadas pa ra llegar a influir en actitudes y com portamien tos según los intereses pers eguidos. 4.2.3. La Escue la Crítica El paradigma de los modelo s de Gruning fue no sólo revisado por él mismo sino criti cado por investiga dores británicos y escandina vos que forman la denominada Escuela Crítica. “ Esta escuela se fundamenta en la Teoría Crítica, que tiene sus orígenes en los análisis marxistas de la sociedad y la eco nomía, y se centra en el po der como dinámica generada a través de la s relacione s de prod ucción. L os miemb ros de la Escuela Crítica toman los objetos, sistemas y eventos de las Relaciones Públicas y analizan el efecto de la práctica profesional en su contexto social y económico. Así mismo, habitualmente argumentan que los profesionales perpetuan la capacidad de las organizaciones y de los gobiernos de mantener sus privil egiada p osición social, normalmente dominando la agenda mediática y excluyendo a las minorías del debate público. Así, algunos de el los han demostrado el dominio de la comunicación corporativa e institucional en el sector de las Relaciones Públicas y la 181 Ib. 182 Ib., pág. 73. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 103 dependencia del sector respecto de estos clientes (grandes corporaciones e instituciones ) para sob revivir” 183 . Sobresale esta escuela por el estudio del particular papel de la comunicación en las organizaciones. Destacan autores como L’Etang, Piezcka, Mckie y M unshi que aportan la perspectiva sociológica a la investigació n cualitativa situ ando las Rela ciones Púb licas más allá de la comunicación organizacional pero sin perder la conexión con la realidad profesional. Estas teorías y visiones deben su procedencia a la sociología y a los estudios culturales de Bourdieu, Weber, Marx, Foucault, H abermas, Luhman y Bauman. Entre los trabajos que ocupan el mayor interés de la doctrina crítica se encu entra la revisión histórica e historiográfica de la doctrina d e las Relacion es Públicas. C omo analiza la escosesa L’Etang 184 , los postulad os de Gruning quedan desafiados: “ así, Brown (2010) ha analizado el mito de la simetr ía y afirma q ue la historia de las Relaciones Públicas ha sido distorsionada por los conceptos simétricos que confunden la ciencia de la evolución con una creen cia en la evolución. De forma similar, W ehmeier (2006) desafía las convenciones de la disciplina cuando estudia “el mito de la racionalidad de las Relaciones Públicas ”, para afirmar que los intentos por con t rolar y medir l as Relaciones Públicas estuvieron mal encaminados en una esfera pública comp leja y dinámica”. L’Etang 185 continua señalando: “ que han estudiado la utilización de la h istoria como estrategia investig adora de las Relaciones P úblicas , haciendo incapié en el sesgo existente en los análisis históricas, centrado s únicamente en la historia de la profes ión en Estados U nidos. Desde esta perspectiva, es m uy destacable la crítica de Brown al hecho de que la historiografí a de las Relaciones Públicas sit úa el inicio de la comunicación dialógica en la segunda mitad del siglo XX (Brown, 2003)” 186 . Entre los temas que han centrado a los m iembros de la escuel a crítica se encuentra la investigación sobre los públicos. L’Etang señala u na 183 Ib., pág. 74. 184 L’ETANG, Jacquie: Relaciones públicas: conceptos, práctica y crítica. UOCpress., Barcelona, 2009. 185 Ibidem, pág.76. 186 Ib. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 104 relación de autores y sus respectivos temas de investigación: “l as principales investigacione s se han centrado en los públicos i nactivos (Hallahan, 2000) y la noción de públicos en el contexto de una sociedad del riesgo (Leitch y Neilson, 2001; Jones, 2002; Demetrious 2006). En el Reino U nido, Kevin Moloney ha investigado las conexiones entre nuestra disciplina, el spin doctoring y la propaganda, llegando a considerar las relaciones como “propa ganda débil” (Moloney, 2 000, p. 45). Barry Richards, de la Universidad de Bournemouth, comparó el terrorismo y las Relaciones Públicas com o form as d e com unicación pública, sub rayando los a spectos de la comunic ación orientad a ( militarmente )hacia el poder y los reto s que plantea n a los re gímentes democ ráticos (Richards , 2004 ). Dutta - Bergman (2 005) aplica la teoría de la subalternidada a las Relaciones Públicas, resultando una obra crítica sobre temas de desarrollo y comunicación parti cipativa” 187 . Otro de los t emas que fascina n a la Escuel a Crí tica es el del poder, destacando autores como el no ruego Oyvind Ihlen y la británi ca Lee Edwards que se basan en la obra de Pierre Bourdieu como marco teórico para sus investigaciones. Es interesante en esta perspectiva teórica el enfoque relacional cuando analiza las diferentes formas d e capital u sado por los individuos, la distribución de poder y c ómo las Relaciones Públicas contribuyen a esta tarea. E sta perspectiva y enfoqu e relacional nos ayud ará como marco para comprender la figura del dircom. Las investigaciones de Edwards concluyen que los profes ion ales de las R elaciones Públicas distorcion an disfrazando las intenciones de la s organización. A partir del lenguaje que es el núcleo de su trabajo, los profesionales de la Relaciones Públicas actúan como productores simbólicos al servicio d e la organ ización. L’Etang afirma: “ C on esta perspectiva, Edwards se ha convertido en una de las autoras más radicales de la escuela crítica…las Relaciones Públicas deben analizarse como relaciones de po der simbólico q ue pretenden afectar al capital social (en términos de Perre Boudieu) de sus promotores. Su ejercicio ético no puede traspasar , empero, los límites de la per suación y entrar d e lleno e n el terreno del engaño y la manipulación , pues acabaría convirtien do la profesión en un sucedáneo de la desinformación” 188 . El comportamiento corporativo y la acción de la comunicación en la organización será tratado en el capítulo quinto. M e parece también muy 187 Ib. 188 Ib., pág. 77. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 105 interesante sub rayar la aportación desde la óptica ética y de comp romiso con el cambio social de la profesora D erina R. Holtzhausen “ quien, basándose en las tes is de representantes del postmodernismo como Lyotard, Braudillard y Foucault, considera que hay que liberar las Relaciones Públicas de su estrecha definición como dirección de la comunicación en las organ izaciones, para afirmar que la simetría puede considerarse como una manipu lación y un control de la organización” 189 . Derina R. Holtzhause n en su obra las Relacion es Públicas co mo activismo. Enfoque posmodernos 190 desarroll a su teoría de las Relaciones Públicas pa rtiendo de la teoría posmoderna. Que como dice ella, esta teoría de la posmodernidad: "no es pa ra quien le g uste llevar una vida perfectamente empaquetada y controlada. Vivir en la era posmoderna requiere tolerancia frente al caos y la complejidad y resistencia frente a filosofías y práctica s desleales [...] Activismo en las Relacio nes Públicas no significa incendiar edificios y destruir la sociedad. No. Activismo significa oponer resistencia a las pequeñas y grand es cosas. Activismo significa cu idar de los demás sin pedir nada a cambio. Activis mo signif ica dar un sentido a la vida, de forma consciente, activa, honesta, responsable, llamando a las co sas por su nombre, no tolerand o las prácticas que marginan, deshumani zan y discrimi nan, proclamando la verdad frente al poder. Activismo también significa aprender continuamente y adquirir conocimientos sobre có mo fun ciona la sociedad. El conocimiento sigue siendo la herramienta más poderosa para practicar el activismo." La historia personal de Derina R. Holtzha usen que nació y creció en la S udáfrica del ap artheid de la población negra la cond ujo gracias a un a beca internacional a realizar una estancia en la universi dad de Maryland en College Park donde conoció a l os profesores James Gruning y Larissa Gruning. Al lí conoció en profundidad lo s f undamen tos teóricos de la s Relaciones Públicas. En su estancia académica conoció la obra Postmodern theory, Critical Interrogations de Steven Best y Douglas Kell ner que fue clave mientras preparaba su tesis con la profesora Larissa Grun ing. La teoria posm oderna y s u aplicación a las Relacion es Públicas d ió respues ta a sus planteam ientos para combatir el poder y el control, para resolver preguntas sobre sus vivencias personales en torno a injusticia s y de cómo desde la comunica ción combatir la discriminación. En p alabras de 189 Ib. 190 HOLTZHAUSEN Derina R., las Relaciones Públicas como activismo. Enfoque posmodern. Editorial UOC, 2016, págs. 18-19. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 106 Derina 191 : " Me di cuenta de que los profesionales de la comunicación estábamos en un a po sición única para convertirnos en activistas de nuestras organizaciones y sociedades, por nuestra capacidad de facilitar e l cambio uniendo a persoans con puntos de vista y visiones del mundo completamente opuestos para discutir su s posiciones". Con su obra las Relaciones P úblicas com o activismo. E nfoque posmodernos, Derina R. Holtzha usen pretende ayudar desde las Relaciones P úblicas a construir una sociedad más justa e igualitaria. Por esta razón el t rabajo del responsable de las Relaciones Públicas en la organización no sería, en contra de las tesis de Gruning, trabajar por el consen so y la simetría bidireccional en las re laciones o rganización y públicos, sino más bien la de ident ificar, exponer y reconocer la s diferencias a partir de las tensores entre la organización y sus públicos internos y ex ternos. Las Rela ciones Púb licas como he rramienta pa ra la resistencia. En def initiva encontram os q ue la Teor ía Crític a de las Relacione s Públicas es “ una aproximación funcionalista a la profesi ón, ya que centra su atención en la función social de las Relaciones Públicas ; una función que va mucho más allá de la dimensión empresarial tan presen te en las escuelas eu ropea y no rteamericana, como lo demuestran los trabajos que investigan las conexiones entre las R elaciones Públicas y el turismo (L’Etagn, 2006), el depor te (L’Etang, 2008), la religión civil (Xifra, 2008)e, incluso la muert e (L’Etang, 2008 ). E sta corriente d octrinal ha evolucinado considera blemente en la última década, como demuestra la notable participación de sus miembros en The SAGE Handbook of Public Relations – dirigido por Robert L. Heath en 2010, y que es la segunda ed ición del primer manual de este tipo que se pub licó e n 20 01 - , verdad era Biblia de la disci plina” 192 . 4.3. Hacia los Gabinetes de Com unicación: El enfoque estratégico de las Relacio nes Pública s. El recorrido histórico de las Relaciones Públicas nos permit e comprender el progresivo desarrollo de su cuerpo doctrinal y de su papel en la transformación d e las organizaciones com o respuesta a las demandas 191 Ibidem., pág. 17. 192 L’ETANG, Jacquie: Relaciones públicas: conceptos, práctica y crítica… Op.cit., pág. 78. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 107 de sus públicos estratégicos. Los distintos modelos nos permiten profundizar en las distintas perspectivas donde la Comunicación lejos de ser un instrum ento neutro se convierte en el en te necesario para interpretar la realidad. Como dice D erina R. H oltzhause n 193 : " no hay ninguna teoría o práctica de las Relaciones Públicas que sea neutra u objetiva, sino, especial mente en el campo de las cienc ias socia les y humanas, profundamente influida por las cul turas y las sociedades e las que se postula. A su vez, estas teorías y prácticas contribuyen a conformar estas sociedades y culturas". La Comunicación en la Sociedad de la Información se ha convertido en la necesaria palanca del camb io y en la sabia en las organizaciones tanto a nivel interno como exter no 194 . La co municació n es tan crucial que gastamos más tiempo y energía manipulando símbolos que fabricando cosas siguiendo el discurso interpretativo de los componentes de la Escuela Crítica. Así mismo, l a comunicación adquiere un papel importantí simo para el fomento de la participa ción en la creciente complejidad e incertidum bre de la sociedad y en las organizaciones 195 . P odemos conclui r que en la Sociedad de la Información todas nuestras experiencias están mediadas por las comunicacione s de los grandes medios y de los crecientes micro medi os debido al desarrollo tecnológico de las redes 196 . Ya se presentó la imparable demand a por satisfacer las necesidades comunicativas de la m ujere y hombre aumentado según hem os presentado en el capítulo primero de esta investigación a partir del Informe presentado por la Fundación Telefónica 197 sob re la Sociedad d e la Comunicación en España. Es en este contexto donde se comprende el necesario interés en muchas organizac iones por inc orporar la comunicación a la estrat egia de la 193 HOLTZHAUSEN Derina R., las Relaciones Públicas como activismo… Op.cit. pág. 21. 194 MAC ÍA MERCADÉ, Juan: Comunicación persuasiva para la sociedad de la información, 2ª ed, Editorial Universitas, S.A., Madrid, 2002, pág. 20. 195 LUCAS MARÍN, Antonio. La formación para la participación y la comunicación en las organizaciones : < http://www.reis.cis.es/REIS/PDF/REIS_077_078_15.pdf>. [Consulta: 04-07-2013]. 196 ACED, Cristina: Relaciones públicas 2.0. Cómo gestionar la comunicación corporativa en el entorno digital. Editorial UOC, Barcelona, 2013. 197 FUNDACIÓN TELEFÓNICA: La Sociedad de la Información en España’ SiE[16: <https://www.fundaciontelefonica.com/arte_cultura/sociedad-de- la -informacion/>. [Consulta: 28-04-2017]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 114 constantemente evaluados para valorar la eficacia de la comunicación y de sus objetivos. José María La Porte 213 dedica todo un capítulo muy interesante a la elab oración d el plan de com unicación, e l cual es definido como la estrategia en m ovimiento. Recuerda el horizonte de los postulados de L'Etang 214 sobre tener en cuenta la antropología y la sociología a la hora de planifi car desde las Relaciones Públicas. La Porte establece cuatro fases en el p lan de comunicación a partir de los estudios de Hunger y W heelen junto a los d e Thompson y Strickland 215 : plan ificiación, organ ización, realización y cont rol. En este sentido también existe literatura sobre la evaluación de la eficacia de la comunicación se realiza a través de instrumentos y herramientas conocidos en el mundo empres arial como la Dirección por Objetiv os 216 (M BO), la Dirección por Objetivos y Resultados (MOR ) o la técnica PER T (Program Evaluatio n and Rese arch Techn ique). Presentamos un cuadro de elaboración propia ( Capí tulo 10 , cuad ro nº 1) donde se ofrece el nuevo pan orama de los nuevos departamentos de comunicación y gabinetes que llevan la Dirección de C omunicación en las organizaciones donde la comunica ción se conte mpla como un todo. E l campo de actuación se abre desde este enfoque y eso produce la transform ación n o sólo del m ismo gabinete sino de las personas que llevan el liderazgo en su seno. Westp halen y Piñuel 217 señalan que los antiguos gabinetes de prensa han sido transformados y sustituidos por los nuevos departamentos que llevan la direcció n de comun icación conservando las relaciones con la prensa de manera privilegiada pero abriéndose a nuevos campos de relaciones con los públicos preferentes y prioritarios de la organización. 213 LA PORTE José María, El plan de Comunicación Op. Cit., págs. 95-122. 214 Ibidem., nota 2. pág.96, cfr. nota 172. 215 Ibid., nota 3, pág.96. 216 CHAPARRO GONZÁLEZ, Fidel Vicente: Dirección por objetivos. Valencia: Universitat Politècnica de València, 2015: <https://riunet.upv.es/bistream/handle/10251/70633/IPP-Chaparro%20- %20DIRECCIÓN%20POR%20OBJETIVOS.pdf?sequence=2>. [Consulta: 24-04-17]. 217 WESTPHALEN, M.H: La dirección de comunicación. Ediciones el Prado, Madrid, 1993. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 115 Por tanto las Relaciones Públicas han enriquecido los antiguos departamentos d e prensa y han hecho posible la emergencia en el nuevo contexto inform acional de un nuevo organismo que contempla la gestión de la comunicación como un todo y que trata de integrar y dar coherencia a las ac ciones comun icativas alienándo las c on los o bjetivo s estratégicos d e la organización 218 . En este sentido me parece interesante destacar la reflexión que ofrece María Isabel Míguez y José Manuel Baamonte 219 que tras un análisis de la evolución histórica de las Relacione s Públicas anali za el concepto de Direc ción de Com unicación en la literatura sobre la evolución de los gabinetes en España. Se sugiere en este estudio que las Relaciones Públicas no sean concebidas únicamente como técnicas sino como una parte relevante de la Dirección de Comunicación y entre la s funciones del dircom. En este estudio se concluye como más adecuado el término de Direcci ón de Comunicación en su función integr adora aunque el término de Relaciones Públicas desde una perspectiva directiva como hemos presentado a nteriormente puede considerarse sinónimo de Dirección de Comunicación. Desde este nue vo c oncepto de compr ensión de los gabinetes de comunicación como direcciones de co municación se necesita constantemente una labor d e investigación y evaluación que permita conocer los públicos preferentes. Esto ayudará a con cretar y acertar con programas con cretos para establecer las relaciones satisfactorias con los públicos necesarios para la organización. Se pretende con el establecimiento de estas relaciones, mejorar la comunicación para co nseguir el reconocimient o y la notorie dad que permita a la organi zación seguir adelante en sus objetivos. Cutlip y Center definen las Relaciones Públicas como: “la función directiva que establece y mantiene relaciones mutuamente beneficiosa entre una or ganización y los públicos de los que depende su éxito o fracaso”. Las Relaciones Públicas han enriquecido sin duda a los antiguos departamentos o gabinetes de prensa constituyendo en ellos nuevas metas y 218 CERVERA FANTONI, Ángel Luis: Comunicación total, ESIC, Madrid, 2005. 219 MÍGUEZ GONZÁLEZ, María Isabel y BAAMONDE SILVA, Xosé: “La evolución de las Relaciones Públicas hacia la dirección de comunicación: aproximación histórica en el contexto académico español” en Razón y palabra. Nº. 75, febrero-abril de 2011: <http://www.razonypalabra.org.mx/N/N75/varia_75/varia2parte/13_Miguez_V75.pdf>. [Consulta: 24-04-2017]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 116 perspectivas que tienen sus buenos efectos en el sen o de las organizaciones. En estos departamentos además de las tradicionales actividades comun icativas comenzará a emerger la figura del Director del Gabinet e o dircom con funciones más estratégica s y con tareas de asesoramiento y co nsulta en relación con l os demás miembros del equipo que gestiona el gabinete. Su función comienza a perfilarse como aquel que organiza, coordina y comprende desde su profundo conocimiento de la organización su labor de asesoramiento a los profesionales, reuniéndose con la Direcc ión y tratand o con la pr ensa. En es te terreno no s movem os para comenzar a vislumbrar la emergencia de este perfil conocido como dircom. En definiti va, situaremos los gabinetes de comunicaci ón más en el terreno de las Relacione s Púb licas q ue d el Perio dismo por la nueva identidad y m isión en la que se v a configura ndo. De la relació n exclusiva con los medios de comunicación se pasa a la relación con otros públicos más div ersos. El afianzamiento en el terreno de las Relaciones Públicas se debe a tres razones según Villafañe: - La crisis del sector publicitario a principio de la década de los noventa: audiencias m ás fragmentadas y agrupadas e n torno a valores intangibles – fidelización a la marca, identidad, confianza …– frente a los tradicionales criteri os de fra gmentación del mercado. - Revalorización de la imagen corporativa y por lo tanto de la propia identidad co rporativa co mo eleme nto de difer enciación. - La rentabilidad que ofrece trabajar la imagen frente a los gastos del marketi ng. Hoy es más important e el cómo qu e el q ué se hace, la comunicación frente a la acción. Por eso tiene especial relevancia la producción simbólica de las acciones que se llevan a cabo y el signifi cado que se transmite. Toda acción lejos de ser neutra está transmitiendo más de lo que imag inamos. La atención a los v alores corporativos que dan lugar a una buena reputación nos indican el camino actual del crecimiento de los departamentos que llevan adelan te la Dirección de Comu nicación. La mism a Ana Almansa coincide en lo anterior cuand o trata la publicidad y otras formas de comunicación local haciendo referencia a Villaf añe que encuentra tres razones en el crecimiento del Co rporate – comunicación e im agen – frente a al publicidad tradicional y q ue guarda “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 117 relación en nuestra opinión sobre la evolució n de los públicos, la imagen y el afianzamiento en el terreno de las Relaciones Públicas 220 : - La crisis del sector publicitario a principio de la década de los noventa: audiencias m ás fragmentadas y agrupadas en torno a valores intangibles – fidel ización a la marca, identid ad, confianza… - frente a los tradicionales criteri os de fragmentación del mercado. - Revalorización de la imagen corporativa y por lo tanto de la propia identidad co rporativa co mo eleme nto de difer enciación. - La rentabilidad que of rece trabajar la imagen frente a los gastos del marketi ng. María Isabel Míguez y José Manue l Baamon te conc luye su estud io afirmando que la Dirección de C omunicación hace referencia a tres elementos: - El primero de ellos hace referencia a la gestión de la imagen y la identidad co rporativa, q ue es deno minada en otros países como corporate traducido como comunicación corporativa, y que en España tiene un sentido más amplio del término. - El segundo hace referencia a la coordinación de la publicidad o de la comunicación comercial, de modo que hay una coherencia entre con todas las formas comun icativas de la organización. Se indica que los objetivos de la comunicación comercial depnden de los los objetivos de marketing y que serían deseable aunque no obligator ia una coordinación con la dirección de comunicación, aunqu e no depende de ella. - En tercer l ugar dentro de la dirección de comunicación se encuentra “las Relaciones Públicas o gestión de las relaciones con los diferentes stakehol ders y públicos de la organización, con todos sus elementos, que incluyen las relaciones con colectivos concretos como los medios, los em pleados, los proveedores, la comu nidad, las instituciones , etc., así como o tras func iones co mo la comunica ción de crisis o la gestión de asuntos públicos. De este modo, se aúna la lógica pra gmática que se im pone e n el ter reno pro fesional, q ue aconseja el uso del término “Dirección de Comunicación”, con la 220 ALMANS A MARTINEZ, Ana: “ Publicidad y nuevas formas de comunicación local”, en LÓPEZ LITA, Rafael; DURÁN MAÑÉS, Mª Ángeles y FERNÁNDEZ BELTRÁ, Francisco: La Publicidad Local. Universitat Jaume I, Castellón, 2005, pág. 132. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 118 necesaria supervivencia de las Relaciones Públicas, cuyas premisas y aportacion es constituye n una base sólida para la constitución de la Dirección de Comu nicación co mo nuev a discipina ” 221 . 4.4. Las audienc ias creativas. El Barómetro Audiovisual de Andalucía 222 (BAA) – como dice la introducció n d e la pr esentación del info rme – se elabora an ualmente desd e 2007 por el Consejo Audiovisual de Andalucía 223 . Tiene com o objetivo global el de conocer la opinión, expectativas y hábi to s de la p oblación andaluza respecto a los medios audiovisuales. Es un instrumento para conocer a la aud iencia andaluza. Los temas que tradicionalmente investiga son: - el consumo audiovisual de televisión, radio e Internet, - la percepció n de la ciudad a nía sobre l a imparcial idad y el pl uralismo de los medios audiovisuales. - cuestiones sobre el grado de conocimiento del Consejo Audiovisual - la predispo sición de la po blación an daluza a par ticipar de la regulación audiovisual . Pero en 2015 se da una nov edad en la introducción de dos nuevas línea de investigación. A sí dice el BAA 224 : se “ ha abierto una nueva línea de trabajo en torno a Internet como medio de comunicación, analizando exhaustivamente los hábitos de consumo de la red, tanto de forma indepen diente como complementaria a otros medios audiovi suales. El otro gran bloque incorporado en esta edici ón ahonda en la regulación audiovisual, en cuanto al anális is de funciones, competencias de los organismos reguladores y responsabilidade s dentro de es te ámbito n o sólo para los medios más t radicionales como la radio y la t elevisión, sino también para Internet.” Internet es considerado como medio de comunicación. Esto es muy interesante para esta investigación. Tampoco se escapa de la necesaria regu lación. 221 Ibidem. 222 El Barómetro Audiovisual de Andalucía. Informe 2015. <http://www.consejoaudiovisualdeandalucia.es/sites/default/files/publicacion/pdf/1605/ baa_2015_ultimo.pdf>. pág. 15 [Consulta: 24-04-17]. 223 <http://www.consejoaudiovisualdeandalucia.es>. [Consulta: 24-04-17]. 224 Ibidem. BAA, pág. 15. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 119 Analiza ndo los resultados generales del BAA entre los hábitos de acceso y uso de medios audiovisuales 225 de la población total andaluza de 16 años o más, como usuarios habituales, aparece en primer lugar la elevisión con un 97,4%. La t elevisión es tamb ién eleg ida com o med io principal para informarse en la mitad de la población con un 52,2%. La televisión se afirma que es en tonces el m edio más extendido en la ciudadanía andaluza. En segundo m edio que le sigu e es Internet con un 70,7% de usuarios habi tuales que se po siona por delan te de la radio con un 68,1%. Tras la televisión, internet es el segundo m edio principal elegido para informarse con un 27,5%, seguido de la radio con un 15%. Desde 2010 el consumo sigue una línea sin grandes variaciones signi ficativas. La elevisión se consume principalmente como ocio en un 71% y después como información 54,3%. El consumo de prensa diaria en papel es del 2,1% y de revistas un 0,7%. La radio se consume principalmente como fuente de información , siendo los jóvenes el grupo m ás alejado del consumo de este med io. Esto es reconocido por u n 36% de la ciudad anía que piensa en un 56% que los jóvene s se apoyan más en la imagen. En el BAA Internet es usado por 7 de cada 10 personas y no solo aparece como medio sino como medio y canal para los radioyent es. La red se u sa com o un medio para mantenerse informado por un 82,9% d e la ciudadanía and aluza. Usando un 73,8% com o instrumentos de información los diarios digitales y un 40 ,5% las redes sociales. Des tacandose com o noved ad en el informe del BAA la simultaneidad en el con sumo de medios. Un 34,2% usa intern et al mismo tiempo que ve la televisión o escucha la radio, usando las redes para hacer comentarios a los contenidos o ampliarlos. Ante la proliferación de nuevos fo rmatos de comunicación en la red un 51,2% da menor credib ilidad o rigor info rmativo a los con tenidos generados por los usuarios, frente a un 22% que opina que le es indiferent e la fuente y su s contenido s fiables con independ encia de qu ien los crea. Estos dato s anteriores ayudan a evolucion ar a las direcci ones de comunicación teniendo en cuenta la ev olución de los púb licos y de la imagen conceptual que tenemos de ellos 226 . Esto ya h a sido expuesto en el enfoque teórico del modelo de Gruning o simétrico bidireccio nal. Manuel Castells ofrece una interesante perspectiva para comprender y conceptualizar los p úblicos en este nuevo contexto comu nicacional. Esta 225 Ibid., pág. 28. 226 SOLANO FLETA, Luis: Fundamentos de las Relaciones Públicas. Editorial Síntesis, Madrid, 1995, págs. 167-188; JEFKINS, F.: Relaciones Públicas. EDAF, Madrid, 1982, págs. 57-58. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 120 perspectiva ayudará al dircom y su Dirección de Comunicación a establecer con profu ndida el mapa de sus públic os (Anexo 8, esquema nº 18). Dice Castells que se ha producido un cambio estraté gico en la difusión de los mensajes. De una audiencia genérica con mensajes homogéneos, progresivament e ha ido creciendo mensajes a audiencias concretas donde los medios de comunicación gracias a las nuev as redes y tecnologías digitales han sab ido combin ar produc ción masiva y distribución personalizada. Como dice Juan Pablo Artero 227 en su análisis sobre la relación posible o no de la competencia, medios y revo lución digital: “ Indudablemente, las dos últimas décadas han sido convulsas para la industria. Las nuevas tecno logías han traído nuevo s dispositivos y nuevos patrones de consumo por parte de la audiencia y los anunciantes. Los medios de comunicación se han adaptado a esta disrupción en ocasiones precaria. Pero desde el punto de la promoción de la competencia y el pluralismo, también ha generado nuevos retos. Cualquier mercado dado puede analiza rse conjuntamente teniendo en cuenta el tiempo dedicado por la audiencia a los di versos medios” . El factor tiempo apuntado por Juan Pablo y apoyado en estudios que él mencion a en su reflexión como los de Mc - Donald y Dimmick (2003) y Shaver y Shaver (2003) pueden aportar nuevos paradigmas por las implicaciones que puede traer para el me rcado, la industria y los públi cos. En el fondo esto ha sido posible cuando se han identificados determinados códigos culturales. Castells partiendo de los estudios de Lash y Lry sobre la globalización en el ámbito de la cultura escribe: “La cultura ha ad optado otra lógica diferente con la transición de la industria cu ltural a la industria cultural glob al; la globaliz ación ha dado a la industria de la cultura un modo de funcionamiento fundame ntalmente diferen te. Sostenemos q ue entre 1945 y en 1975 la cultu ra era fun damentalmente una superestructura…las entidades culturales eran algo excepcion al…Pero en 200 5 las manifes taciones cul turales est án por todas partes: como informació n, com o comu nicación, como artículos d e marc a, como servicios de transporte y ocio , las en tidades cu lturales ya no son la excepción: son la regla. La cultura está omnipresente que desbord a, por así decirlo, la superestructura y se infiltra en la propia infraestructu ra, transformá ndola. Acaba dom inando la econom ía y la exper iencia en la vida diaria…En la industria cultural global, la 227 ARTERO, Juan Pablo: “ Competencia, medios y revolución digital:¿una relación imposible?”, en MEDINA Mercedes (coord.): La audiencia en la era digital, Editorial Fragua, Madrid, 2015, pág. 34. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 121 producción y el consumo son procesos de la construcción de la diferencia” 228 . Para Manuel Cast ells, la construcción de esta difer encia se re aliza en torno a dos grandes ejes bipo lares: la oposición entre glob alización e identificación y la brecha entre individualismo y comunicalismo. Castells explica cada uno de estos términos para su profunda comprensión 229 : - Globali zación cultural : se refiere a la aparición de un conjunto d e valores y creencias específicos que , en gran m edida, se compa rten en todo el mu ndo. - Identificación cultural: se r efiere a la existencia d e conjuntos de valores y creencias específicos en los que se reconocen determinados grupos humanos. La identificaci ón cultural es, en gran medida, resulta do de la geografía y de la historia de la organización humana, pero también puede formarse a partir de proyectos concretos de construcción de la identidad. - Individualismo: es el conjunto de valores y creencias que da prioridad a la sati sfacción de las nece sidades, deseos y proyectos de cada individuo en la orientación de su comportamiento. - Comunalismo: es el conjunto de valores y creencias que sitúa el bien colectivo de una com unidad por encima de la satisfacción personal de c ada uno de s us mie mbros. La co munidad se def ine, en este contexto, como el sistema social organizado en torno a un subconjunto de atributos culturales o materiales comunes . Las audiencias siguen siendo el sujeto y no el objeto de la comunicación. Manuel Castells continua diciendo: “ con la multiplicación de c anales y modos de comunicación que permiten las nuevas tecnologías y los cambios en la regulación, la industria ha evolucion ado de un medio de comunicación de masas predominantemente homogéneo, anclado en las redes de televisión y radio nacionales, a un sistema de medios diversos que combinan la difusió general con la difusión a audiencias nicho. No obstante, incluso una audiencia fragmentada que consume programas personalizados sigue siendo receptor subordinado cuyas preferencias son interpretad as p or las c orporacio nes de medios de comunic ación a partir de perfile s sociodemográficos ” 230 . 228 LASH y LURY, 2007, págs. 3-5 en CASTELLS, M.: Comunicación y… Op. cit., pág. 166. 229 Ibidem, pág. 166. 230 Ib., pág. 178. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 122 Siguiendo con esta idea, la compañía de Comunicaci ón Google ha recibido una demanda por la falta de garantía de privacidad en sus correos. La c omp añía reconoce que no hay privacidad pero que el uso que hace de una lectura del intercambio de correos a través de un escaneado automático se realiza con el fin de op timizar los intereses de los usuarios en función d e la propues ta de publicid ad que realiz a n 231 . A este respect o continúa Castells detect ando que los teóricos críticos de la comunicación adoptan a menudo una visión unilateral sobre el proceso de comunicación. Con lo cual se reafirma la idea de una audiencia indefensa y manipulada por los medios corporativos, siendo los medios de comunicación social instr umentos al servicio de la alienac ión social. Sin embargo , cono cemos otras fu entes d e inv estigación q ue han explorado la capacidad d e las personas en modificar el significado según el marco cul tura l, person al etc, de los receptores . Castells par tiendo de Umberto Eco, subraya la capacidad de de las personas para añadir sus propios códigos y subcódigos a l os códigos del emirsor. Por tanto, las audiencias reelaboran los mensajes con nuevos significa dos enriquecidos elaborando nuevos campos semánticos. Russell Neuman en su i nnovador est udio sobre el futur o de la audiencia de masas dice: La audiencia es pasi va y act iva al mismo ti empo. La mente actú de tal forma qu e las inform aciones, idea s e impresio n es nuevas se toman, evalúan e interp retan a la luz del esquema cognitivo y de las informació n acumula da de la experiencia anterior…L a investigació n acumulada durante las últim as décadas confirma que la udiencia media presta relativamente poca atención, sól o recuerda una pequeña fracción y no se siente sobrecargada en absoluto por le flujo de información o las opciones disponibles en los medios y mensajes” 232 . Las nuevas tecnologías de la información estas posibilidades y han aumentado las opcion es de elecci ón de las audiencias, en especial con la llegada de internet como instrum ento de construcció n de autonomía 233 . “ El 231 Artículo en línea: Google adm ite que no se puede esperar total privacidad al usar Gmail : < http://www.elmundo.es/elmundo/2013/08/15/navegante/1376537052.html>. [Consulta: 24-04-2017]. 232 NEUMAN, 1991, pág. 114, nota en CASTELLS M.: Comunicación y… Op. cit., págs. 178-179. 233 Ibidem. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 123 potencial de l a audi encia para encargarse de sus prácticas comuni cativas ha aumentado sustancialmente con los cambios conexos de la cultura de la autonomía y el auge de la autocomunicación de masas. Por una parte, un mayor número de personas, y especialment e de jóvenes, afirman su autonomía respecto a las instituciones de la sociedd y las for mas tradiciona les de co municac ión, incluyendo los medio s de comunicación de masas. Por otra parte, la difusión de intern et y de la comunicación inalámbr ica apoya y refuerza las prácticas d e autonom ía, como cargar en la r ed contenidos producido s p or los usu arios” 234 . Surgen de este modo un figura central en la Ga laxia Internet que es el em isor - destinatario, donde los emisore s son tambié n receptore s. Son colec tivamente el m ismo suj eto. Manuel Castell s adapta y enriqu ece el esquema de comuni cación propuesto por Eco al nuevo contexto de comunicaciones afirmando qu e: “Organizaciones o individuos concretos no mantienen necesariamente correspondencia: un emisor - receptor puede no recibir respuesta del emisor - receptor al que envió un mensaje. Pero si consideramos el proceso de comunic ación c omo una red multidirec cional compartida, todos los emisores son recep tores y viceversa. La comunicación en el nuevo marco tecnológico es multim odal y multicanal. La multim odalidad se refier e a diversas teconologías de comunicación. Multicanal se refiere a la disposición oganizativa de las fuentes de comunica ción. Si un m ensaje es multimod al, se transpor ta por Internet (cable o inalámbrico), dispositivos inalámbr icos, telev isión ( con s us distin tas tec nologías de d ifusión), radio, vídeo, prensa, libros y otros…la comun icación también se da a través de múltipl es vías: canales de televisi ón y emisoras de radio (globales, nacionales y locales) y sus redes, numerosos periódicos impresos o en línea y una c antidad ingente de sitio s web y espa cios so ciales ba sados en la w eb que o rganizan la s r ed es de comunicación d e millones de em isores y receptores. Cada uno de estos canales representa un código” 235 . Por tanto emisores y destinatarios se unen en un mismo sujeto con lo que el proceso de comunic ación se reviste e complejidad . Manuel Castells sobre el emisor/receptor dice : “El emisor/ receptor tiene que interpretar los me nsajes que recibe de distin tos modos de com unicació n y múltipl es canales de comunicación integr ando su propio código en la interacción con el código del mesnaje originado por el emi sor y procesado en su bcódigos de m odos y cana les. Adem ás, tiene que negociar su significado como receptor a partir de su experiencia com o emisor. 234 Ib., pág. 181. 235 Ib., pág. 183. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 130 5.2. La defini ción de dircom. A finales de los años noventa, el dircom influenci ado por la histor ia de las Relaciones Públicas y la creciente demanda en las organizaciones de coordinar todas las comunicaciones f ue visto como un coordinador de los diferentes medios y m ensajes. La comunicación organizacional se comprende como una herramienta más bien técnica para hacer posible esa coordinación. El dircom según el posicionamiento en el organigrama empresarial aparecería con rango de director, de ahí la metáfora del director de orquesta imagen de fácil comprensión para la emergencia de esta figura en el sen o de las organizaciones pero con el inconveniente de seguir reforzando el carácter instrumental de la comunicació n. En el dircom recae en la actualidad una serie de actividades institucionale s, externas e internas que se relacionan con todos los departamentos de la organización. Usando el simil del director de orquesta, además de dirigir debe de com poner y organizar toda la gira. Se requiere creatividad y dotes de estratega que más adelante desarrollaremos. Entre las tareas y fu nciones qu e tiene que co ordinar es tán 244 : - Comunicación interna y externa. - Comunicación institucional. - Speaker o porta voz de la ogani zación. - Branding, imagen corporativa. - Comunicación en periodo de crisis. - Implantar y desarrollar la cultura corporativa. - Desarrol lo de la pol ítica soci al e instit ucional. - Publicaciones y audiovisuales . - Publicidad coor dinando con departa mento de marketi n. - Patrocion io y mecenazgo. - Asesor de presi denia y conse jo. - Relación pública e institucional . - Organiza ción de todo t ipo de actos . - Lobbies. - Relación con los medios (gabinete de prensa) . - E- comunicación. - Eventos, protocolo. 244 FREIXA MATALLONGA, Ramón: “El Director de Comunicación” en BEL MALLÉN, José Ignacio (coord.): Comunicar para crear valor. La dirección de comunicación en las organizaciones . Editorial Eunsa, Pamplona, 2004, pág. 126. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 131 Es tal la responsabilidad que tiene que lleva r el dirco m, que en situaciones de crisis y tensión en la organización o em presa es él el que debe dar l a cara en el m anejo del frágil hilo de la comunicación con repercusiones incluso en la salud o en la fami lia del dir com por las graves decisiones que ti ene que tomar. Ramón Freixa 245 ve la necesidad de toda empresa en el siglo XXI de disponer de un director de comunicaci ón afirmando “ que una empres a sin director de comunicación es un caos” . El dircom lo co nceptualiza como el responsable de la comunicación institucional y de la comunicación interna , “ siendo el garante de llevar la informa ción de la empresa o institución y sus valores a todos los que forman parte de una organización, desde el último empleado al más alto de los directivos; y, por otra, es el responsable de la com unicación externa, hacia fuera, de man era vertical. Así pues, se podría definir el dircon como el responsable de las estrategias y procesos de comunicación institucional, externa e interna de una organización”. La emergencia del dirc om surge de un camino de comprensión instrumen tal de su figura hacia una pr opuesta de un perfil capa z de integrar las comun icaciones. En este sentido seguimo s la propue sta de Joan Costa que contempla el dircom en su vertiente de Director de C omunicación, q ue no es lo m ismo que el departamento o gabinete donde se ejerce la Direcci ón de Comunic ación. Según Cost a, la comunicación efica z antes de “ser un inst rumento para” es una “estrategia” 246 . Propone Costa una nuev a filosofía sobre esta figura em ergente. El di rcom es definido como estratega, generalista y polivalent e. Dentro del marco conceptual que vamos a desarroll ar según Costa, la primera definición del dircom no es p recisamente la de com unicador , sino la de estratega . Debe conoce r la estrategia de la org anización 247 y en torno a ésta estab lecer la estrateg ia comunica tiva. Por lo tanto su primera función no es la de ser portavoz y hablar en nombre de la organización por expreso deseo y delegación de su presidente o director general. Esto será una acción prec isa es tablecida y prev ista donde la comunicació n es acción 245 Ibidem, pág. 128. 246 COSTA, Joan: Comunicación corporativa y revolución de los servicios. Ediciones de las Ciencias Sociales, Madrid, 1995, págs. 50-51. 247 CANEL, María José: Comunicación de las instituciones públicas. Tecnos , Madrid, 2007, pág.68–70. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 132 e instrumento. Mucho antes, nos encontramos con una p ersona que es contratada al servicio de la alta dirección para participar en la estrategia creando sinergias com unicativas en torno a esa estrat eg ia conocida. Cuando com unica con voz institucional sin duda tiene que tener unas cualidades para po der relacionarse y mantener la conversación adaptada con los diferentes públicos seg ún la estrategia com unicativa establecida. Es aquí donde tend rá que ver y estudi arse bien “los programas de relación”, programas ad hoc para establecer la comunicación adecuada con cada público preferente y trataremos de expli car más adel ante. Estos programas de relación se establecen según el mapa de los sta keholders stratég icos. En este anexo podemos contemplar en momentos de crisis el establecimiento de un mapa de públ icos. ( Capítulo 10 , esquema nº. 1 8). El dircom es generalista puesto que ti ene una visi ón holística. Esta idea tien e su base en la doctrina filosofica de Ja n Christ ian Smuts sobre el concepto de ecolog ía. Su expresión actual la tenemos en las teorías que hemos expresado previamente al inicio de esta investiga ción como el pensamiento en red, la teoría de sistemas y la gestión de la complejidad . Desde esta pers pectiva la comunicación en relación a la organización debe de favorecer la comprensión de ésta como un todo y el carácter dialógico entre las partes el todo. La comunicación no puede desarrollarse unicamente haci a fuera de l a organizaci ón en relación al me rcado. Se recupera el concepto de corporat ivo o global para comprender la organización en el sentido operacional que incluye las partes y el todo. Cobra ahora valor el cuidado de la cultura corporativa y la relación de la comunicación interna y externa, o los conceptos como identidad corporativa 248 , cultura d e servicio , buen gobierno , la ima gen pú blica, la reputación, la responsabilidad social entre otros 249 . Cualq uier emp resa u organización ha de ser vista como un todo orgánico, hecho de partes u órganos y d e aquí el témino organización, que es operativo. Este concepto es el qu e maneja el dircom en su comprensión de la organización y sus necesidades comunicacionales 250 . El dircom es un estratega generalista ya 248 ONGALLO, Carlos: Manual de comunicación. Guía para gestionar el conocimiento, la información y las relaciones humanas en las empresas y organizaciones. Editorial Dykinson, Madrid, 2007. 249 SIMÓN, Santiago: “La Cultura corporativa como activo intangible: repercusión de los aspectos culturales en los procesos de fusión y adquisición”, en VILLAFAÑE, Justo(coord): La Comunicación empresarial y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica, Pearson, Madrid, 2011, págs. 215-221. 250 POZO LITE, Marisa del: Cultura empresarial y comunicación interna: su influencia en la gestión estratégica , Fragua. Madrid, 1997, pág. 23-41 ; Gestión de la “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 133 que “ se ocupa del todo en función de sus partes, y también de estas en su s interaccion es form ando y d ando vida al tod o: la organización, las comunicaciones, las acciones, los procesos, las relaciones. El dircom se ocupa en concreto de lo que es más general, universal y permanente que hay en la concepción instituci onal del liderazgo de la presidenci a, el proyecto corporati vo y la estrategi a coordinada del negocio y de la imagen pública empresari al o insti tucional” 251 . El di rcom es pol ivalente por la diversidad de las funciones y responsabilidades del dircom. Crea y gestiona modos de acción como: define la polí tica y la estr ategia de comunicac ión, el modelo de la imagen; colabora directamente con el preseidente y con sejo de adm inistración; miembro del staff de estrate gas, de reputación y gobierno corporati vo, de responsabilidad social y del gabinete de crisis. Junto al departamento de recursos humanos se hace responsable de la cultura organizacional y la comunicación interna. Trabaja con el responsable d el d epartamento de marketi ng para gest ionar la imagen corp orativa, la identidad en su labor de transmisión . En el capítulo 10 , esqu emas nº 2, 3, 4 y 5º se obs erva la evolución en sus funciones y polivalencia. 5.3. La emergenci a del dircom: un proceso históri co. Según est a comprensi ón del dircom su l ugar en l a organización estaría en la cúspide de la pirámide organizativa 252 con máxima libertad de movimient o para acceder a todos los departamento s. El recorrido hist órico ha ido perfilando una figura que de estar más cercana al departamento de marketi ng se encuent ra ahora situada en la más alta esfera empresarial 253 , estando junto al presidente. Una figura que está centrada tal como hemo s comunicación interna en las organizaciones: casos de empresa, Eunsa, Pamplona, 2007, págs. 27-34; “Comunicación interna y cultura empresarial”, en BEL MALLÉN, José Ignacio (coord.): Comunicar para crear valor. La dirección de comunicaciones en las organizaciones , Eunsa, Pamplona, 2004, págs. 139-154. 251 COSTA Joan (ed): DirCom, Estratega de la Complejidad. Nuevos paradigmas par a a Dirección de la Comunicación . Universitat de Valecia, 2009, pág. 20. 252 FREIXA MATALLONGA, R.: “El Director de…”. Op. cit., pág. 130. 253 La valoración del dircom desde la alta dirección : <http://www.reddircom.org/pdfs/Revista%20Imagen%20y%20Comunicacion%20N20. pdf>. [Consulta: 24-04-2017]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 134 descrito en la gestión integral de la imagen corporativa y de la gestión de los intangib les 254 . Según Martín Martí n se define el D irector de Comu nicación co mo: “ Profesional que, dentro de la empresa o institución, dirige un equipo de técnicos espe cializados e n definir la po lítica comun icativa u ob jetivos y establecer el plan o estrategia de comunicación, creando , coordinando, analizando, desarrollando, difundi endo y controlando la emisión de mensajes internos y externos y sus técnic as, a través de los medios de comunicación propios y ajenos, al mismo tiempo que asumiendo la responsabilidad final de la imagen corporativa/institucional de la organización, ant e sus públicos internos y externos” 255 . El perfil profesional del dircom está ocupado por una persona formada en el campo de la comunicación y de la gestión estratégica empresarial 256 . Justo V illafañe se ñala la im portancia de qu e esta persona sea capaz d e traducir la estrategia global de la empresa a un esquem a de imagen que pue da ser desarrollad o y c ontrolado a trav és de técnicas de comunicación ( Capítulo 10 , esquema nº 19). D e un profesio nal situ ado en el terreno de las relaciones inf ormativas del periodismo y de la información comienza a emerger un perfil capaz de gestionar los recursos intangibles como la reputación, la marca, la responsab ilidad social corporativa, g estión del conocimiento, la relación con los inversores. Lejos de bu scar incompatib ilidades entr e relación c on los m edios o g estión de in tangibles, y mirando la procedenci a laboral de l os actuales direct ores de comunicación que proceden del mundo de la prensa, se hace inmprescindible en los actuales p rofesionales una buena formación y experiencia en la relación con los medios y con experiencia en este campo, su estructura mediática. La preferencia de contar con un dircom que provenga del mundo de la prensa y de lo s medio s se d ebe a la primera idea qu e nos v iene de su figu ra que no es otra que mantener una buena relación con la prensa y tener 254 Nuevos modelos de gestión y función de los responsables de comunicación. Estudio sobre el modelo español de gestión y reporting de intangibles para un dircom : <http://www.eoi.es/sc/webeoi/publicaciones/Nuevosmodelosgestioncomunicacion_201 0.pdf>. [Consulta: 24-04-2017]. 255 MARTIN MARTIN, Fernando: Diccionario de comunicación corporativa e institucional y Relaciones Públicas. Fragua, Madrid, 2004, pág.73. 256 ALBERTO PÉREZ, Rafael y MASSONI, Sandra: Hacia una teoría general de la estrategia. El cambio de paradigma en el comportamiento humano, la sociedad y las instituciones, Ariel Comunicación, Barcelona, 2009. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 135 notoriedad a través de la m isma. Es muy bueno que la persona que asuma este perfil en la organización haya estado durante algún tiempo trabajando en distintos medios de comun icación pa ra conocer el lenguaje propio y el estilo de información 257 . A pa rtir de aquí, los nu evos prof esionales deb eran continuar su formación para conv ertirse en un comu nicador integral debe ir más allá de las ciencias de la información a trav és de cursos especia li zados en co municación financiera, recursos humanos, desarrollo directivo, inteligencia com petitiva dentro del ámb ito de la g estión empresa rial. Para el dircom, la relación con los m edios es sólo una parte de la acción d e su departamento aunque sea la parte por la que en un primer momento es más conocido o son estos servicios de relación con la prensa los más demandados en un pri mer momento por la alta dire cción. El dircom está en constante evolución por la demanda de la Sociedad de la Información y Conoc imiento 258 . Por tanto le jos de ser una creación académica, es un a figura que em erge como respuesta a las nuevas necesidades comunicativas en el encuentro del campo de la gestión empresarial y de la comunicación. Los campos de formación estarían en el marketi ng, en la identidad visual, gestión empresarial, formación en ciencias sociales, en técnicas de comunicación, formación en habilidades directivas y formación entr e otro en el uso de las nuevas tecnologías. La figura del director de C omunicación es un fenómeno europeo y surgió en Francia en la década de los 70 y fueron precisamente los franceses los que propusieron el anacronismo de dircom cr eando las primeras asociac iones que reunían a responsabl es de comunicación como Communication Publique o E ntreprises et Médias. Este movimiento que intentaba tra ducir los conocimien tos sobr e comun icación al m undo de la empresa se denom ina “ comunicología ” 259 , la ciencia de la comun icación aplicada a las organizaciones. E n España el interés y el desarrollo de este camino em prendedor en la comunicología viene de la mano principalment e del investigador Joan Costa y de la oportuna demanda de formación en el contexto universitario. 257 ARCEO Alfredo (coord.): El portavoz en la comunicación de las organizaciones , Publicaciones Universidad de Alicante, Alicante, 2012. 258 ASOCIACIÓN DE DIRECTIVOS DE COMUNICACIÓN: La Dirección de Comunicación en las administraciones públicas. Retos y oportunidades, Instituto Nacional de Administración pública, Madrid, 2007. 259 MOUCHO T Jean Marie y MOLES Abraham: Metodología de las Ciencias Humanas en la Empresa. Ibérico Europea de Ediciones, Biblioteca de Comunicaciones del CIAC, Madrid, 1977. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 136 En el año 1975 se funda en Barcelona el Centro de Investigación y Aplicac iones de la Comunicació n (CIAC), una consultora que ofrecía una propuesta integral de servicios desde la investigaci ón a la aplicación de los resultados. Se ofrecía de esta manera incipientemente los primeros trabajos a las empresas sobre Identidad e Imagen. Una manera holística de comprender la empresa como actor social. En el año 1977 se fu nda el Insituto de C omunicación Integral (IC OMI) en Barcelona por los investigado res Juan Costa, Juan Enrique Nebot, Ramón Massó, André s Barrabino, Sebastián Muñoz y Enrique Rodríguez. Se tie ne como referencia la publicación en la década de los 70 de los estudi os y libros de Juan Costa com o “ La imagen de empresa. Métodos de Comunicación Integral” o el informe “ Estrategias de Comunicación ”. En estos estudios se trataba de responder a la idea de racionalizar, normativizar e integrar de manera holística las comunicaci ones para construir una imagen global y distintiva de la empresa. Se trataba de traducir los conocimientos del campo académico al d e las organizaciones. Esta acción propuesta por Joan Costa recibe el nombre de Comunicología o lo que es lo mismo com o “ ciencia de la comunicación aplicada ”. E sto se hace a partir de una metodolo gía que se compone de 16 esque mas segú n Costa 260 que son: - El circuito de la comunicación. - El princi pio de re alimen tación - Mensaj es volunt arios y mensa jes i nvoluntar ios - Tablas mass media y micro media. - Las tres áreas de configuración de l a imagen - Los parásitos de la comunicación - Interferencias y r uidos en la comunicación - Proceso acumulat ivo: la image n y la memoria - Integración de l as comunicaciones - Los vehículos de las comunicaciones - El proceso comunicacional - El mapa tipológico de públicos - Las 4 imágenes de la empresa - Construcción del Modelo de la imagen - Análisi s restrospec tivo: anteced entes de la imagen. - Análisi s prospec tivo: los pasos estra tégicos. Con esta metodología, Joan Costa ofrecía herramientas para un nuevo enfoque estratégico y global de la comunicación, pasando de un enforque teórico y conceptual a uno más pragmático. Podem os decir que 260 COSTA J. (ed): DirCom, Estratega… Op. cit., págs. 58-168. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 137 esta libro está puesto por escrito e l pensamiento base de Costa de modo que aquí podemos encontrar su prop uesta y conceptualización de la progresiva emergencia del dircom. Una propuesta de com unicación integrada llama la presencia y existencia de un estrate ga y gestor. Otra de las ideas claves d e esta e mergencia y sigu iendo el camino de Joan Costa aparece en el concepto de Cultura d e Empresa o lo que hoy entendemos como Cultura organizacional que tiene en Vicent Dégot uno de sus principales impulsores y creadores. Vicent Dégot que es inves tigador en el Centre de Recherches de l’École Politechnique de París, trata de aplicar el concepto cibernéti co de sistemas a la empresa, especialmente en la cadena de montaje 261 . D e esta fo rma Vicen t Dégot habla de la empresa como sistema cultura l 262 . Jo an Costa refir iéndose a este tex to dice que fu e escrito en 1979 y en donde el lector descubrirá, a través de los tres casos del historial profe sional de Dégot, diferentes aspe ctos que contribuyeron a definir y operar en los si stemas cul turales de las organizaciones de la época. El interés de este texto - como todos los qu e Dégot publicó - se sitúa en una época en que los métod os de organización del trabajo estaban dejando atrás el modelo consagrado de Taylor y Ford y buscaban modos de gestión más efic ie ntes, más seguros y más hum anos. El autor muestra , sobre todo, cómo la cultura emp resarial no es u na receta o un modelo prefabricado que se superpone a cualquier organización, sino que emerge dentro, evoluciona y se actualiza conforme a las necesidades d e cam bios, internos y e xternos, de lo s modos de gestión. Continúa Costa diciendo que “ en la última parte, Contribución de la noción de cultura a la teoría de la empresa , Vincent D égot, recog e las tendencias , entonces toda vía incipientes , marcada s por la teoría de la informació n y la cibernética, que han cristalizado en la form ación y en la praxis del dircom ” 263 . Vicent Dégot en un recie nte artículo profundiza en esta misma idea que transcribe J. Costa 264 : “ Una gran parte de la teoría y la práctica del 261 COSTA J.: Vicent Degot pionero de la Cultura Organizacional : <http://www.reddircom.org/boletin/Boletin_febrero/pdf/CONOC_Culturaorg_DEGOT. pdf>. [Consulta: 24-04-2017]. 262 Ibídem. 263 Ib. 264 COSTA, J.: El ADN del DirCom… Op. cit., págs. 82-83. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 138 Manag ement de la primera mitad del siglo XX se articula sobre esta cuestión: el individuo dispone de un potencial mayor que aquel que la organización de la empresa sabe sacar partido. Sus capacidades de iniciativa, qu e pueden impulsar localmen te manera s de mejo rar el proceso de trabajo, y su implicación, que le conducirá a hacer más de los que se esperaba de él, en cantidad , en calidad , en recursos consumidos, se manifie stan a en la vida social de este individuo cuando él organiza sus asuntos, organiza sus ocios y su tiempo libre, cuida de su familia… la empresa y el Management han l ogrado utilizar las cualidades de los individuos más allá de sus sola fue rza física, cua lidades qu e podríam os calificar de m ás abstractas, por no d ecir virtuales, en el sentido de que ellas no son tan fác iles de poner en evidencia como la talla de sus bíceps” 265 . Efectivament e, Vicent Dégot parte de la hipótesis de que la calidad y el bienestar de un empleado se trasmite p ositivamente en los intereses de la empresa. Aparece en D égot e l té rmino de toleran cia, do nde intereses y cualidades del empleado son asumidos por la organización en la medida que la flexibilidad permita a la organizació n asumir sus d esviaciones oportunas. Dejo aq uí el texto Dégo t que Costa tra scribe: “ Las necesidades de evaluación, de orientación, de control de las tareas y de los individuos, los de la circulación de informaciones con la ayuda de información y de técnicas precisas tiende n a ha cer la em presa más palpa ble y má s visible…Bajo el término genérico de mejora de las condiciones de trabajo, han coexistido diversas tendencias que van de la recomposición del trabajo de los operadores de producción a la disminución de la fatiga (física o psicológica) de ciertas tareas, pasando por el reconocimiento de la performan ce individual. La hipótesis su byacente era que el bienestar del individuo en el trabajo condiciona ba la cantidad y la calidad d el servicio que prestaba a la empresa. La cuestión, teórica y práctica, era entonces transpon er a la práctica este doble m ovimiento de una aceptació n por la empresa de estas cap acidades de iniciativa y de implicación del individuo que sea contrabalanceada por una autorregulación por él mismo de su comportamiento. Para con citar estas exigen cias, es n ecesario definir la variabilidad de los comportamientos que la estructura puede acep tar dejando la iniciativa a los agentes, y falta que recíprocamente estos agentes hayan interiorizado las exigencias que permitirán que su hábito social se ajuste a las condiciones de la empresa. Aparece aq uí la noción de tolerancia (a las desviacio nes de los componente s) con el fin de realiza r un ensamblaje (estructura organizacional) resistente y flexible. Esta noción de tolerancia es esencial porque, cuando la empresa se aleja d e ella, esto 265 Ibidem, pág. 82. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 139 provoca reacciones violentas por parte de los asalariados como lo demuestra esta “epidemia” (según los términos de la dirección de suicidas) en France Télécom, más de 25 en un año. Se trata pu es de comprender la naturaleza del sistema que regula la variabilidad aceptabl e de las competencias ind ividuales que la empresa logra incluir en el diseño de su organización. Es exactamente en este contexto en el que la noción de “cultura de empresa” ha sido propuesta por diferentes investigadore s hacia el final de los años 1970” 266 . De este texto podemos resalt ar varias idea s que no ayudan a comprender el camino hacia la importancia en la gestión de los intangibles en una em presa. Podemos destacar la forma en la cual la empresa puede aprovechar sus propios recursos hum anos de modo q ue puedan for mar parte de su estrategia. En concreto podemos suponer que hay una preocupación por la implicaci ón de cada individuo de modo que sus cualidades personales y su crecimiento personal n o sean incompatibles con el crecimiento de la empresa. Así se subraya que el bienestar del individuo repercute en la calidad y servicio que presta la empresa. Por lo tanto es necesario identific a qué comportamientos sociales de cada individuo pueden incorpor arse a la empresa. Es interesante la noción de tole rancia y su tasa de variabilidd aceptable en el diseño de la organización empresarial. Es por ello que un trabajo interesante de investigación en el interior de la empresa sería la identificación de los propios valores, dond e se sienten reconocidos todos los actores implicados y en base a los mismos establecer el comportamiento corporativo. La investigación es necesaria, así como el uso de la etnografía al interno de las o rganizacio nes p ara llev ar a cabo este conocimiento con la puesta en funcionamiento de meto dodogía fenomenológica y los instrumen tos propios de las ciencias sociales. Se necesita un gran trab ajo de observación y conocimiento de campo en el interior de una organización ( Capítulo 10 , esquema nº. 1 7). 5.4. Hacia la implantación de un m odelo de comu nicación de la Cultura Joan Costa profundizando en la idea de que no hay cultura sin comunicación comenta: “ …de nuevo vi la necesi dad de organizar, coordinar o integrar las diversas comunicaciones internas que la implatanc ión de u n proyecto cultural requ ería. Se trataría d e acab ar con 266 Ib., pág. 82. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 146 distribuidore s, socios) y a públicos externos (consumidores y sectores sociales). La calidad del pro ducto no se fabrica, p ues, solamente creando, mejorando y promoviendo bi en el product o, sino comunicando y promoviendo relaciones d e comunicación interna y externa que la garanticen. Todo ello implica integrar en un único discurso la “comunicación de producto” y la comunicación del productor”, o mejor en un discurso de sentido unitario. E sta tarea que nadie quería hacer es el “hueco” que ha veni do a llenar el Director de la Comunicación” 281 . Las empresas españolas Inditex y Mercadona ofrecen un ejemplo de comunicación interna basada en su comp ortamiento corporativo donde la relación producto y pr oductor obedecen a la misma propuesta d escrita. La comunicación interna se transfiere a la co municación externa dado donde la fo rtaleza aparece tanto en el c omportam iento corpora tivo como en el producto que ofrec e. Esto provoca el reconocimiento del públ ico y su satisfacción 282 . Pero tam bién e s i nteresante el creciente interés en la empresa Mercadona por buscar un perfil a modo de “homb re o rquesta” capaz de gestionar su presencia en internet, además de su comunicación externa 283 . En momen tos de crisis, com o los ocur rido a esta emp resa en Agosto d e 2 012 cuando tuvo que retir ar varios produc tos del mercado 284 . Por lo t anto se hace necesaria una coordinación que serí a la tercera causa. Esta coordinación se comprend e triplemente como: “ la coordinación e integración de areas hasta ahora funciona lmente independientes: me refiero a las áreas de recursos humanos con las de marketing, y con los gabinetes de prensa, por citar ejemplos. Un segundo nivel que se refiere a la in tegración , y a la aludida, de la in formació n que p roduce la empresa sobre si misma, (com unicaci ón corporativa) con la que genera sobre sus bienes y servicios (comunicación de marketing). Y finalmente, un tercer nivel que se refiere a l a integr ación de la pl uralidad de sistemas que comunican sobre la empresa y sus p roductos, desde el diseño de sus edificios emblem áticos, hasta el interiorismo de sus locales, pasando por 281 Ib., pág. 16. 282 <http://blogs.lainformacion.com/economia-firmas/jose-vicente-garcia- santamaria/mercadona-e-inditex-siguen-rompiendo-esquemas-a-algunos-gurus-de- la - comunicacion/>. [Consulta: 28-04-2017]. 283 <http://www.valenciaplaza.com/ver/64546/mercadona-busca- su -hombre- orquesta.html>. [Consulta: 27-04-2017]. 284 <http://ccaa.elpais.com/ccaa/2012/08/14/valencia/1344948394_813214.html>. [Consulta: 27-04-2017]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 147 logotipos, u niformes, esc aparates, p ublicidad, fer ias y congreg os, publicaciones, ruedas de prensa, etc., etc. No había en la empresa ningún puesto capaz de integrar los tres n iveles en una única estra tegia que los co ordinase y les die se sen tido unitario. Este puesto era neces ario, y para cubri rlo hacia falta una nueva figura: el “dirc om”, que vien e a satisfacer los tre s requerimien tos profesionales que acabo de exponer. Nuevos públicos/demandas, Integración producto/product or y Necesaria coordinación”. Como dice J. Enrique Nebot: “ Hablar de dir ector de comunicación exige hablar o tener una visión holística e integradora de la co municación en el seno de la empresa. Hablar de d irector de comunicación supone por tanto hablar de comunica ción total/integral. Lo que compo rta u na cuadruple fisura: a) la existente entre la com unicación externa y la comu nicación interna. b) La existente entre la comunicación comercial o de marketing y la com unicación empresarial o corporativ a/instituci onal. c) La existent e entre la propia comunicación y el marketi ng. d) La existent e entre el comunicar y el actuar.” 285 En el capítulo 1 0 encontramos los esquemas 6, 7 ,8, 9, 10, 11, 12 y 15 que nos ofrece un amplio el enco de funcion es según José Luis de Córdoba Vil lar 286 . 5.7. Cualidades, capacidades, c redibilidad y creatividad en el dircom. Entre las cualidades que definen a un buen directivo estarían 287 en primer lugar la comunicación. Después vendrían otras como: 285 NEBOT, J. E.: “El director de Comunicación…”, Op. cit., pág. 33. 286 CÓRDOBA VILLAR, José Luis de: “Las funciones del Director de Comunicación” en BENAVIDES DELGADO, J. (coord.): Director de… Op. cit., pág. 51. 287 10 Cualidades que definen a un buen jefe: <http://www.abc.es/economia/abci-diez- cualidades-definen-buen- jefe -201601240343_noticia.html>. [Consulta: 27-04-17] ; Edmundo Pérez Fernández. El director general: Perfil demandado por las empresas según las ofertas de empleo publicadas. Universidad de Oviedo. <https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0ahUK EwjJjaWz1MfTAhXMWBoKHRN7CmoQFghKMAY&url=https%3A%2F%2Fdialnet. unirioja.es%2Fdescarga%2Farticulo%2F565200.pdf&usg=AFQjCNGr2kmrYVoS- KfPrNMWZlHfOF7jdQ>. [Consulta: 27-04-2017]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 148 - Da r buen ejemplo. - Disposi ción par a asumi r y del egar responsa bilidad . - Motiv ación . - Reconocer y fomentar el potencial. - Empatizar. - Tolerar l os errore s - Establecer metas y expectativas. - Autorefl exión. - Autenti cidad. Observand o la vi sión ge neral de l programa de f ormación de un Chief C ommunications O fficer o dircom que ofrece la escuela de negocios ESADE 288 encontramos que más que un conjunto de técnicas de aprendizaje para realizar su función en la organización, el ho rizonte que ofrece a sus destinatarios se encuen t ran más en la línea de la adquisición de habilidades personales y el aprendizaje de estrategias de diálogo y vinculación c on los grupos de interés. E l VI Congres o I nterno de la Asociació n de Directivos de Comunicación, D ircom , celebrado en San Lorenzo de el Escorial, sirvió según dice la web 289 : “ para definir los retos y desafíos a los que se enfrenta el director de Comunicación en las distintas áreas que engloba la Direcci ón de Comunicaci ón en un entor no como el act ual. ” A través de varios grupos de t ra bajo, los socios de dircom desarrollaron y elaboraron una serie de conclusiones sobre las rutin as diarias del d irector de Co municació n, que se presentaron al conjunto de los asistentes al Congreso. “No hay nadie más próximo al CEO que el dircom para influi r en las co nductas de la comp añía y a cercar a la Alta Dirección la realida d de s u orga nización ” 290 , ha sido u na de las principales conclusiones extraídas por los miembros de dircom. Para lograrlo, el dircom debe ser humanista, integrador y transformador; coh erente y ejemplificante; empático y valiente; visionario y estratégico; pasional y analítico; estar bien formado y “ tener un punto d e locura ”. En el ámbito del Social Media, los socios de dircom han compartido la necesidad de integrar la estrategia en rede s sociales dentro de la estrategia general de la 288 <http://www.esade.edu/executive-education/esp/open-programs/the-global- cco >. [Consulta: 27-04-2017]. 289 <http://www.dircom.org/actualidad-dircom/item/5119-conclusiones-vi-congreso- interno-de-dircom>. [Consulta: 27-04-2017]. 290 Ibidem. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 149 empresa. Además, han demostrado con varios ejemplos prácticos com o el Social Media es más rápido e implica m enos coste que otras herramient as. El dircom “ fomenta y desarrolla la imagin ación y la cr eatividad ”. En relación al debate suscitado acerca de la empresa ante el nuevo entorno m ediático 291 , la Asociación Dircom habla de ada ptar la estrateg ia y los con tenidos a los nuev os cana les, así como saber diferenciar e ntre periodistas y blogueros , en un medio meritocrático como lo es la red ya que son clave para conseguir objetivos. También aparece la tendencia de que las propias compañías tengan capacidad para crear sus propios can ales y que los medios tradicionales queden como un componente más instit ucional. La Asociac ión de dircom está convenc ida de que sin “el trabajo del director de comunicación no tendría sentido” . Otra de las fu nciones del director de comunicación es tangibilizar lo intangible 292 . En este sentido, los pro fesionales que in tegran d ircom han aco rdado que la medición de la reputación no es un fin en sí mismo, sino una variable de la marca. Pero todos han co nsiderado fav orable disponer de un a es tandarizació n y sistematización de los modelos de medición, pero por defecto d eben ser modelos flexibl es y adaptables. Este aspecto se tratará en el próximo capítulo. El área de Advocacy y Public Affairs es una nueva responsabilidad para muchos directivos de Comunicaci ón. Cada vez son más los stakeholders de las compañías y las relaciones institucionales más inclusivas. Por ello, es más n ecesaria que n unca la figura de l D irector de Comunicación como interlocutor entre los diversos públicos. Por último, se ha tratado sobre el Big Data y su funcionali dad en el trabajo del dircom. Las em presas van a competir en inteligenc ia y ah í e l d ircom tiene mucho que decir, ya que será el encargado de interpretar esos datos 293 . 291 SCHEINSOHN, Daniel: Comunicación estratégica. La opinión pública y el pr oceso comunicacional, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2011. 292 RAMOS, Natalia: No hay buenas empresas para trabajar, hay buenas empresas, en VILLAFAÑE, Justo (coord): La Comunicación empresarial y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica, Pearson, Madrid, 2011, págs. 41-52. 293 SOTILLO FRAILE, Sandra: Modelos y buenas prácticas de gestión reputacional, en VILLAFAÑE, Justo (coord..): La Com unicación empresarial y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica, Pearson, Madrid, 2011, pág.179-187. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 150 El perfil del dircom quedaría confor mado según estos parámetros 294 : 1. Debería ser un profes ional de la comunicación mul tireflexivo. 2. Capaz de responder a las nec esidades del d ía a día, y que a la vez sea reflexivo y visionario, para estar un paso por delante de lo que suceda. 3. Debería ser un comunic ador cr eativo y conceptual. 4. Con una constante capacidad para crear e innovar en nuevos escenarios. En la esfera del m undo com unicación capaz de diseñar de forma imagina tiva los conc eptos a comunica r. 5. Debería se r mu ltili ngüe.Porque la nueva era de los me dios de comunicación global aug ura un profesional con dominio de m ás de un idioma, capaz de desenvolverse sin problemas en varias lenguas fac ilitando su m ovilidad inte rnacional. 6. Debería ser plurimedi atico. 7. Con capacidad para trabajar integralmente en el campo audiovisual, en el creativo, en el radiofó nico, televisivo o en el periodístic o. Casi con una triple formación. Multifuncional, multime diátic o y mult idisciplina r. 8. Debería ser multite cnológi co. 9. Porque las necesidades tecnológicas de esta nueva era alientan a la creación de un "tecnoprofesional" con una capacidad estratégica tecnológica muy avan zada. 10. Deber ìa s er un prof esional de la comunicación abiert o a todas las vanguardias 11. Que se adelant e y se adapte al entor no en un sólo pro ceso. Que s ea capaz de vislumbrar el futuro y de dirigirse conscientemen te a él. Con grandes dosis de flexibilidad profesional. Pot encialme nt e dinámico y activo. Y con unas ansias de capacitación consta ntes acordes a los nuevos avances. 12. Deber ía te ner una percepción y sensibi lidad propia del cr eativo. 13. orque la nueva sociedad demanda un profesional humano que combine con inteligencia parámetros de pensamiento racional y emocional. Que mire, que escuche, q ue considere al receptor d e sus mensajes como protagonista. 14. En definitiva lo que se busca es un comunicador con grandes dosis de tecnología sumergi do en la actual globalización multimedia capaz de dar resulta dos que combinen la creatividad, la credibilidad y la sensibilidad. 294 <http://dircomsite.blogspot.com.es/2008/01/perfil-del-nuevo-dircom.html>. [Consulta: 27-04-2017]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 151 La credibilidad es el principal valor de una persona que quiere ejercer esta profesión 295 . La cre dibilidad es c omo el alma de todo dir com. Es el fruto de un recorrido de tra bajo reconocido e intachable. El dircom responde en sus acciones a la máxima de la verdad a través del manejo de las certezas f rente a la inc ertidumbr e de los ru mores q ue manej an hipótes is que pueden convertirse en informaciones no veraces. La credibil idad tien e que ver con el comportamie nto ético trans parente y veraz. Por e so un dircom debe siempre de revisar si su posición es garante de la verdad o por el contrario cómplice de la mentira. La tr ansparencia es un valor gracias a los medios técnicos que tene mos al alcance . La reputación de un empresa se juega en la transparencia de lo que es, siendo éste el camino que no debe de perder de vista el dircom. Su máxima responsabil idad es el manteni miento y revisión de su credibilida d. “ Si el alma es la credibi lidad , el cuerpo debe esta r formad o por la creatividad, el espírit u críti co, el talante positivo, ser muy receptivo y optimista, tolerante y de mentalidad abierta. Y al mismo t iempo tener frialdad ante las crisis, sien do analítico, riguroso y objetivo, ágil para la estrategia, con gran capacida d para afrontar las tareas desde el lateral thinking y la originalida d propia d e las peson as cuiosa s” 296 . Dejamos que sea Joan Costa el que defina, entre los rasgos más sobresalientes o fundam entales el perfil donde se reconoce el dircom. Así lo define diciend o que: “ los rasgos más sobres alientes d e un perfil huma no que sería dese able. Los expl icaremos con té rminos un tanto i deales a sabiendas de que n o todas las aptitudes se encarnan en una sola persona. Por eso el dircom , consciente de ello, ha de ser capaz de crear y motivar el trabajo en equ ipo en la Direcció n de Comun icación. Lo prim ero que salta a la vista en la persona del dircom es su carácter abierto a lo nuevo y curioso hacia lo que sucede en su entorno. Es im port ante su instinto por olfatear las oportunidades y su facil idad por comunicar y relacionarse. Su personalidad es al mismo tiempo rigurosa y creativa; analítica e intuitiva. Posee condiciones de liderazgo y tiene vi sión global y estratégica” 297 . En la de scripción que realiza Co sta queda claro su claro perfil humanista y la visión holístic a de su rol: “ La persona del dircom tiene una 295 D’ADAMO, Orlando, GARCÍA BEAUD OUX, Virgilia y FREIDENBERG, Flavia: Medios de Comunicación y Opinión Pública, McGraw-Hill, Madrid, 2007. 296 FREIXA MATALLONGA, R.: “El Director de…”. Op. cit., pág. 133. 297 COSTA, J.: El DirCom hoy… Op. cit., págs. 83-84. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 152 visión genera l y sistemática de los fenómen os y los procesos. Sabe ubicarlos en su contexto y organiza creati vamente sus con ocimientos y los jerarquiza co n espíritu ho lístico. Es un espíritu independiente y lib re pero orientado a sus fines y responsabiliades. Condición que debe a su sentido ético, su capacidad de relacionarse y motivar a los demás, más por empatía que por una actitud de autoridad. Es diplomático para asum ir gestiones delicadas y conseguir convencer. Está dispuesto a escuchar y aceptar las ideas de los demás, pero cuando está convencido de algo que haya que realizar, es resolutivo y anticipativ o. Y sabe implica r con argumentos a quienes han de apoyarle o seguirle. Es lo contrario de un hiperespecialista y de un “ejecutivo agresivo”. Tiene intuición política, transmite humanidad, consigue adhesiones sin imponerse y de ja de sí un buen recuerdo en los otros. Insp ira confia nza perso nal y profes ional. El dircom debe tener la humildad de un aprendizaje permanente, el rigor que le exige su responsabilidad, la firmeza y la convicción, pero también la flexibilidad y la pasión de autodida cta. Estos son los rasgos más sobresalientes de la person alidad del dircom, que tendrá que desarrollar y perfecc ionar para llevar a cabo su cometido en la organización. A veces, no encontrará en alguno s un a rápida aceptación, sobre todo p orque el rango que su trabajo requiere en la or ganización puede desper tar recelos en algunos” 298 . Respecto a la formación del dircom, ésta vendría conducida por tres ejes principalmen te. Se trataría de una formación académica específica en el campo de la comunicación social además de otros campos complementarios al itinerario académico, en com unicología, praxeología, sistémica y estrategia 299 . El segund o eje vendría marc ado p or la formación empresarial y tod a la am plia literatura del Managem ent. El tercer eje vendría de una formación autodidáct ica y abier ta que tien e su origen en una actitud activa al aprendizaje de la experiencia y del entorno. En est e senti do, desde el paradigma de la Sociedad en Red, es muy interesante la apo rtación de Geo rge Siemens y su te oría denominada “Conectivismo”, un modelo d e aprendizaje en la era digital 300 . Además , 298 Ibidem. 299 ALBERTO PÉREZ, Rafael: Estrategias de Comunicación, 4ª edición, Ariel Comunicación, Barcelona, 2008, págs. 448-479. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 153 conoce perfectamente el uso de las nuevas tecnologías y la importancia creciente de los conocidos como social media. Costa afirma que: “ su personalidad, su concepción estratégica, su mente organizada y creaiva, su habilidad comunicativa y relacional, su sensibilidad y responsabilidad para la eficacia del negocio es la textura sobre la cual se sustentará la actividad del dircom” 301 . 5.8. Responsabil idades y funciones del dircom. J. Costa señala tres responsabilidades del dircom que estaría en el ámbito institucional, ámbito organizacional y ámbito mercadológico 302 y que se comprenderán mejor en el capítulo quinto cuando se desarrolle el modelo de las tres esferas: 1. Ámbito instit ucional: 1) Conduce y refuerza el lidera zgo del Presidente y las relacones institucionales al más alto nivel. Es el portavoz de la institución. 2) Asiste a la Dirección de Finanzas en las relaci ones con los accionistas, administraciones públicas e instituciones. Atiende las relac iones con líd eres d e o pinión y medios de comunicación social, y las relaciones internacionales. Relaciones con públicos estratégicos. Coordinación con los dircom de las empresas del grupo, eventualment e. 3) Define l a políti ca y la estr ategia ge neral de Comun icación de acuerdo c on la política y la estrategia general del negocio. Para ello el dircom se integra al equipo de planificación estratégica general. Atiende a los requisitos legales y corporativos. Clave el pensamiento estratégico. 4) Define o redefine la Misión, Vision, Valor es y la Filosofía corporativa en comunicación y gestión de los activos intangibles. 300 SIEMENS George: Conectivismo: una teoría de aprendizaje para la era digital : <http://ateneu.xtec.cat/wikiform/wikiexport/_media/cursos/tic/s1x1/modul_3/conectivis mo.pdf>. [Consulta: 24-04-2017]. 301 COSTA, J.: El DirCom hoy… Op. cit., pág. 84. 302 Ibidem, págs. 88-89. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 154 5) Crea el Modelo de la I magen (matriz cual itativo - cuantitativa) para las acciones y planes de Com unicación. Establecer el instrumen to de medició n de la Ima gen. 6) Define o redef ine la Identidad Corpora tiva. 7) Define o re define la Cultura Organ izacio nal y establece el sistema de comunicación interna de acuerdo con l a Dirección de R ecursos Humanos. Diseña e implanta la cultura organizacional . 8) Asiste como consult or en mater ia de Comun icación a las distintas Direcciones de la empresa. 9) Diseña los Planes Estrat égicos Globales que incluye los objetivos por las Direccione s. 10) Forma pa rte de la mesa de Buen Gobierno Corporativo. Esto hace referencia a l a Ética, buen Gobierno Corporati vo y Res ponsabilidad Social. 11) Define estrateg ias de Patroci nios, Esponsoriza ción o Mecena zgo. Inici ativ as sobr e compr omiso so cial . En el mismo sentido que el anterior. 12) Forma parte del Gabinete de Crisis. 13) Encarga Auditorías de Imagen, investigaciones sociológicas que precise y tiene acceso a investigaciones realizadas por otras Direcc iones. 2. Ámbito organiza cional: 1) Planifica Cambios Culturales . 2) Diseña el Siste ma de Comunicación Interna en función de la Cultura: política informativa, contenidos, medios y soportes ; distribución de la información; rol de los líderes; métodos de evaluación. 3) Colaboraciones específicas en estrategias ya acciones de comunicación en Cultura Corpo rativa con la Dirección de Recursos Humanos. 3. Ámbito mercadol ógico: 1) Colaboraciones específic as con la Dirección d e Merca dotec nia/ Publi cidad para la impl ementaci ón del Model o de la Imagen y del Sistema de Identidad Corporativa. 2) Supervisa las campañas de Publicidad, Relaciones Públicas y acciones comerciales para coordinar la Imagen/Producto o la I magen/Se rvicio conforme con la Image n instituciona l o corporativa. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 155 Entre las Funciones del Director de Comunicación Álvarez y Caballero 303 destacan tras este recorrido, la figura que coordina e integra todas las acciones co municativ as con ca pacidad p ara li derar el departamento y dar coherencia a la organización para la que trabaja las siguientes funciones: El Director de comunicación ha de coordinar todo aquello que contribuye a crear una imagen unificada de la entidad. Tiene una función normat iva: - Es el i nterlocutor principal con los distintos públicos. Tiene una función de portavoz 304 . - Está en contacto permanente con todos los departamentos de la organización para c oordinar las est rategias y polít icas comunicativas. Tiene una función de servicio. - Es el enca rgado de detectar en los públicos la imagen de la entidad y utiliz ar los instrumentos necesarios para lograr los objetivos marcados . Tiene una función de observ atorio y funci ón prospectiva. - Revisa los valores corporativos coordinando que las actividades internas y externas no ofrez can d isonancias. Trabajan por tanto en el terreno fronterizo entre o rganización y exterior para saber leer y cambiar las pautas corporativas según las necesidades sociales. E s un función cult ural y formati va. Ana Almansa indica que “ deberá llevar a cabo planificaciones a corto, medio y largo plazo, programas de comunicación y control de la opinión pública, m antener acciones concretas (relación directa con la cúpula directiva, ser intermediario entre la dirección y los públicos internos y externos), asesorar a la d irección en materia de comunicació n y llevar a ca bo estrategias de co municació n a nivel interno y e xterno (medios de comunicación y públicos externos en general ) 305 . Para Fernando M artín Martí n 306 entre sus funciones destaca el siguiente elenco: 303 ÁLVAREZ DOMÍNGUEZ , Tomás y CABALLERO HUESO, Mercedes: “ Vendedores de imagen. Los retos de los nuevos gabinetes de comunicación ” . Paidós, 1997, Barcelona, págs. 81-83. 304 TUÑEZ, Miguel: “Relaciones con los medios de comunicación”, en LOSADA DÍAZ, José Carlos: Gestión de la comunicación en las organizaciones: comunicación interna, corporativa y de marketing, Ariel, Barcelona, 2004, págs. 217-238. 305 ALMANSA MARTÍNEZ, A.: Del Gabinete de Prensa al… Op. cit., pág. 28. 306 MARTÍN MARTÍN, Fernando: La comunicación empresarial e institucional, “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 258 distribuir a través de nuestros m edios propios. Y se lo va a pasar también a los periodistas que no han podido venir . Manifiesta Pedro respecto al servicio que ofrecen a otros compañeros periodistas que: “N os encargamos que haya un corte de audio, de lo que nos ha interesado que se ha dicho el viernes, para que esas radios qu e no se pueden trasladar p orque tienen también c arencia de persona l, porque no es lo m ismo da r un can utazo en el centro de Sevilla que irte fuera al aeropuerto, p or que tiene un problema para trasladar a los periodistas hasta allí. Tiene que haber un corte de audio para esa radios, una fot ografía, y t iene que haber una nota de prensa donde diga lo que has contado. Si además tienes capacidad para darle el c orte de te le por si alguien no ha po dido venir pues mar avilloso. ” Pedro destaca la rentabili dad y eficiencia de los recursos comunicativos de los que d isponen. Se pone el ejemplo d e que en Madrid están a otro nivel en recursos. IU - CA es un grupo pequeño. Sobre la a yuda externa como por ejemplo hacer vídeos, testifica Pedro: “Nosotros trabajam os con un ch ico que es autó nomo, que trabaja para varios proyectos y entre otros nos factura a nosotros según el calibre de lo que estamos haciendo. E l lunes vamos a tener una r ueda de prensa importante, las conc lusiones de la comisió n de investigación, pues el lune s por la mañana vendrá el chico para hacer una grabación de esa Rueda de Prensa, que podamos tener esos elementos de vídeo. De las fotos no hará falta po rque el Parla m ento cuenta con un servicio de fotografía que nos ofrece a los grupos, por lo tanto, los días que estamos en el P arlamento no nos hace falta tener a una persona específica en fotografía. Son elementos externos. Queremos hacer un a modificación de la web, pues nosotros trabajam os con una cooperativa que se llama “Enreda ”, coopera tiva de servicios de comunicación , con unos principios ideológicos que coinciden en gran medida con los nuestros. Trabajamo s con ellos, por ejemplo, por si queremos darle una vuelta a la página web. O querem os adapta rla porque es campaña electoral. Y entonces no podem os tener la m isma página q ue cuando es el día a día. Los objetivos de la comunicación son diferentes. Y entonces también nos factura n por esa mod ificación. La gestión de l a página web es muy fácil porque la hacemos nosotros .” Sobre otro s servicios externos Pedro no s comenta: “Tenemos nuestros proveedores como cualquier em presa. Plantilla fija es la gestión diaria. Aquellos elementos que vienen por la coyu ntura pues entonces como una campaña electoral que ya si ti enes qu e cotratar a más gente…el gabinete de comunicación de la campaña somos como diez personas. Tenemos un equipo fijo a quí en S evilla, en la sede, y otro equipo itinerante, yo que me desplazaba con el candidato, y otro equipo que se encargaba de atender a los per iodistas que nos acompañab an. E l día a día s e pued e ajus tar perfectamente pero en una campaña t odo es disti nto.” “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 259 Respecto a la coordinación ter ritorial IU - CA con las provincias se repite este mismo esquem a en cada u na de las ocho p rovincias. Esto genera unos trabajos de coordinación. Se tiene una relaci ón permanente con los jefes de Prensa de las ocho provincias para que haya de alguna manera una coordinación q ue se suele hacer por la red Telegram. Es una herramienta que está funcionando , donde diariamente se encuentran en conexión los ocho jefes de prensa donde comparten y difunden ruedas de prensa convocadas y los mensajes co n la información para com partir. Señala Pedro Ortega: “Es un trabajo de coordinac ión que cuidan m ucho por la extensión de la organización. Cada p rovincia después tiene su realidad, sus problemas, aunq ue hay problema s que son com unes. Cualquier tema sectorial, en materia de educación, de sanidad, medioambiente, …por ejemplo, en la ley de costas d e A ndalucía, hay cinco p rovincias q ue son costeras, y las tienes que tener perm anentemente informadas de cuales son las posiciones en el P arlamento de A ndalucía, porqu e luego los m edios de comunicación, los más provinciales les van a pedir cuenta de lo que tú estás defendiendo en el Pa rlamento. Le van a p edir desde un coordinador provincial, a un concejal…usted en el Parlamento ha dicho esto…ellos tienen que tener el conocimien to d e to do lo q ue h emos hecho pa ra q ue después en las provincias puedan defenderlo. Además de haber una coordinación ideológica, hay también un coordinación táctica. Los afiliados son unos diez mil milit antes. Y gestionamos una base de datos potentes. Después manejamos una base de simpatizante s en base a la ley que regula los partidos políticos, que votan, que quieren estar informados de la organización, pero no militan.” A nivel federal fluye también la Comunicación: “Tenemos un grupo de contato a nivel de Madrid igual que yo teng o otro grupo a n ivel de las provincias donde estamos constantemente informados. Todo lo que sucede a nivel pro vincial fluye y tenemos que sabe rlo. También a nivel estatal con las 17 comu nidades autónomas.” En relación con los canales que tienen para llegar a los afiliados y simpatizantes de IU - CA, di sponen d e unas herramientas propias generalmente de comun icación pa ra con los M edios de C omunicación. Es una comunicación muy regl ada. A través de correos elec trónicos y de manera muy person al por telé fono. Cuando es una comunicación más masiva a todos los per iodistas de la base de datos con la que cuentan se hace por correo electrónico. Se usa mucho el te léfo no en el d ía a día co n los M edios d e Com unicación . Los Medios de C omunicación son apreciados por IU - CA porque son los que más capacidad tiene de amplificar , sob re todo cuando se quiere dirigir a la opinión pública en general. Luego hay una comunicación más enfocada a sus militantes, votantes, simpatizantes, a parti r de su propia base de datos. Se trabaja con correo electr ónico principalmente y la informaci ón a base de boletines “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 260 informativ os, cartas. Los boletines s e hacen desde el Gabin ete, con una plantilla que va vinculada a un sistema de correos electrónicos que s e llama UAR que lo organiza la Secretaría O rganización. Ahí se envía todo tipo de argumen tario, de d ecisiones qu e se tomen y que teng an trascend encia en Andalucí a para evitar generar contra diccion es. Esto fue especialme nte hecho durante la época que compartieron gobierno con el PSOE donde había decisiones de gran calado, al gobernar en coalici ón. A los argumentarios políticos, el equipo de comu nicación le da forma y lo traducen a un le nguaje más legible. Hay que recordar que organizativament e IU - CA tiene portavoces sectoriales, áreas que se encargan de edu cación y lo llevan gente de educación, y hay un grupo de profesores estudiantes y militantes, organizados en torno a un área específica de trabajo como es educación, en conexión con el portavoz de educación del parlamento, que es el que marca líneas políti cas. Como declara Pedro: “El G abinete i ntenta dar forma de argumentario, para que cualquier persona pueda leerlo y entender n uestra posición con respecto a la Lo nce, to talmente en contra de la s rev álidas, en co ntra de la religión que vuelve a tener peso respecto a la filosofía. La distribución y organización de base de datos de simpatizantes depende enteramente de organización. Otra cosa es que políticamente se marquen unos temas y nosotros lo que hagamos es darle forma a esos temas. Asesoramos la mejor f orma para el me jor momen to.” El Parlamen to de Andalu cía s e cre a con la Auton omía en e l año 1981. Izquierda U nida se formó en el 84. Antes de IU existía el partido comunista de Andalucía. Cu alquier organización, con más razón de carácter po lítico, lleva inherente la gestión de la comunicación y e l Gabinet e de P rensa existe desde el inici o. Pedro Ortega entró como técnico de Comunicación en el grupo parlamentario en octubre de 2012, vinculado única y exclusivamente al trabajo de gestión de documentación en el parlamento. En junio de 2013 la dirección política es otra, es decir, se convoca la asamblea, cam bia la dirección política, y pasa a ser coordinador general Antonio Maíllo que hace una recomposición general de la organización. E l Gabinete de Comunicación deja de existir como dos gabinetes: uno vinculado al trabajo orgánico de la sede y vinculado a la figura del coordinador general y o tra persona en el parlamento de Andalucí a vinculado al portavoz del grupo parlamentari o. Eran dos estructuras diferentes aunque coordinadas. Antonio Maíllo unifica los dos gabinetes de Comunicación y no los vincula a la estructura orgánica e institucional sino al punto informa tivo del día. Por eso es un Gab inete de Comunicación itinerante. En palabras de Pedro Ortega: “Si no tienes una actividad en el parlamento un v ierne s, p or qué vas a estar aquí. Si el viernes estamos en el aeropuerto de Sevilla…creo q ue es una optimización de recursos, y ver la organización como un todo y no como patas.” Él es el “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 261 jefe de Prensa del Secretario G eneral y del portavoz que en est e caso coinciden en la misma persona . Si a Anto nio Maíllo lo invitan en una tertulia en la Sexta Noche o le proponen una entrevista en El País , o si algún Medio quiere que se pronu ncie sobre cualquier tema, recurren a él. Matiz a P edro: “ En coordinación con Anto nio Maíllo le da forma y se encarga desde coger el teléfono a esa persona que lo va a invitar, cerrarle la agen da, or ganizar el trasla do, qu e Anton io due rma o no duerma allí, que cene antes del programa, todo lo que tiene que ver con el previo. Asesorarle, qué temas, qué puede salir, qué no, por dónde te va a atacar este, aq uel, qué p odemos nosotros meter como nuevo en este a sunto, digamos toda la gestión previa. Mi compañero Sergio sería, a partir que Antonio se sienta en la silla de la Sexta Noche, todo l o que es l a difusión de eso. Anunciarlo en redes sociales, twittear mientras él h abla, coger lueg o la captura d el vídeo pa ra moverlo a través de Faceboo k, digamo s que es el post…a pleno rendimiento de forma permanente. Sábados, domingos, festivos.” Sobre la m edición de las acciones com unicatias y el f eedback de todo el trabajo el Gabinete de Com unicación de IU - CA tiene a dia rio un análisis de aparición en Prensa. Cuentan cada m añana con un clipping diario que lo hace el Parlamento como servicio que hace pa ra los grupos parlamentarios . A part ir de ahí ven tanto c uantitativament e como cualitativamente el efecto que han tenido las acciones del día anterior. E n cuanto a estudios diarios analizan sus Redes S ociales y la comunicación que ellos cont rolan con su M edios propios: Facebook, página web, T witter, Youtube . Se cuenta con la propia herramienta de estadística, como T wit ter Analyti cs , o Faceb ook que no n ecesita d e un análisis muy pro fesional por parte de empresas externas. Los grandes asunt os que tengan que v er con la intención d e voto de la ciudadanía y su opin ión o sobre temas diversos como la valoración que hacen del propio líder en Andalucía , se cu enta co n el estudio semestral EGOPA de la Universidad de Granada, en el que se basan prácticamente todos los p artidos. Capacidad para sostener encuestas propias no tienen. A nivel federal se suele hacer en las convocatorias de elecciones, pero aquí en And alucía n o hay capacidad ya que las encuestan resultan m uy caras. En Andalucía hay además una tradición el 28 de Febrero. Los grandes Medios de Comunicación de Andalucía como el grupo Joly que tiene unas nueve cabeceras o la cadena Ser presentan sus propios estudios. Esos estudios que se presentan el mismo día sir ven como criterios para situar la organización y ver las pr eocupacion es d e los andaluces o la valoración que hacen de la organización política, de los líderes y de la intención de voto. Respecto a la intermediación informativa de los Medios convencionales, como la Prensa en la proyección de la información a los “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 262 grupos de interés, Pedro Ortega opina que su papel de intermed iación para llegar a la sociedad es cada vez menos . Esta aprec iación personal es fruto de su experiencia, observando cómo se van desarrollando los Medios de Comunica ción alternativos como son las Redes S ociales. Sería interesa nte, como bien apunta Pedro, estudiar qué relación guarda este proceso de desintermediac ión: “Con que en Andalucía hayan cerrado recientemente las edicio nes de prensa de El Mundo y El País . Esto tambié n tiene su perjuic io para el conjunto de Andalu cía que deja d e tener una vo z propia en los Medios de Comunicación elaborada en Andalucía para elaborarse en Madrid. El tiempo lo dirá. Esto tiene mucho que ver con el trabajo que nosotros organizamos. Cuando yo llegué a tr abajar aquí, el País salía los domingos con doce páginas de suplemento sólo de Andalucía. Mi capacidad como responsable de Prensa para propo ner al País algunos asuntos que a mí m e interesaban y que podía facilitarles a ello s informació n bien filtrada, era mayo r que la que puedo tener ahora de fijación de temas o de situar asunto s en la agenda setting de los grandes Medios de C omunicación. Puedes hacerlo en los Medios de Comunicación alternativos , la s R edes Sociales pueden hacer un trendi ng topi c nacional y que haya muchísima gente . E s igual de efectivo a que lo cuente el Pa ís o a que haya trending topic. Los académicos tendrán que verlo con el tiempo. Otras f ormas de estab lecer la comuni cación y la relación.” Sobre la gestión de los intangibles y en relación a lo ante riormente dicho se apunta que no cuentan con esos instrumentos en Andalucía. Sí lo tienen a nivel estatal, en los órganos federales de M adrid que cuentan con un departamento de estudios sociológicos y con profesores de sociología vinculados a la act ividad or gánica del p artido. Hay un profe sor sociólo go de la universidad de Córdoba que trabaja con IU - CA y que parte de las interpretacio nes e información que realiza el CIS. H ace un estud io pormenorizado del votante de I zquierda Unida , de cómo se va situando en cada m o mento en el espect ro ideológico y en los temas de preocu pación principal . D e alguna manera ayuda a interpretar los grand es estudios del CIS en relación a la realidad de la organización I U - CA. Pedro concreta: “Si de lo que estamos hablando es de la EGOPA 431 que mide el liderazgo, la empatía de la sociedad respecto a los líderes, es muy interesante. Nosotros por ejemplo somos segundo respecto a nuestro líder Antonio Maíllo por detrás de Susana Diaz . No me gu sta la p alabra líder, más bien compañer o . La Egopa nos sirve bien para conocer la evolución que Antonio Maíllo va teniendo en la m edida que va siendo más co nocido por la sociedad . Te d ice perfectamente el grado de conocimient o, cual es el grado de aceptación, 431 <http://cadpea.ugr.es/Egopa_ArchivoDocu.aspx>.[Consulta: 21-04-17]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 263 eso te sirve cuand o vas viendo el h istórico. Antonio Maíllo pasó de ser un desconocido a ser conocido en torno a un 65% de grado de conocimiento en Andalucía cómo ha ido creciendo su nivel de simpa tía, cuánto más lo conocen. Sabemos que eso n o tiene un a traslación exacta a la votación, a la intención de v oto … Ciertamente no podemos hacer una encuesta al modo como se realiz an otras de nivel de sat isfacc ión del usuari o, como un estudiante. Necesitaríamos grandes en cuestas que te sitúen perfectamente en la historia. También ha y en cuestas donde se p regunta cual es el partido con el que te sientes más representado y por qué. Cuales son las preocupaciones …todo eso te da las sensaciones e informaciones para saber dónde te tienes que situar”. Durante las campañas polít icas el Gabine te de Comunicaci ón extrae mucha información . Así Pedro nos comenta: “Los estudi os propios que no los hacemos desde Andalucía , y tien e su repercusión en Andalucía, el votante d e IU no va ría m ucho de Madrid y de Anda lucía. Los grand es conceptos asociados a IU pued en ser lo mismo para uno como par a otro. Cuando se generan estudios propios, lo que se le pregunta a la gente es con qué valores te sientes más identificados o cómo percibes a esta organización. Te puedes encontrar de todo, donde la gente que simpatiza con nosotros o potencial votante nuestro que se siente identificado con los valores que represen ta IU … .y puedes cono cer en ese análisis cualitativo cuáles so n tus principales fallos. Y no deja de ser una fuerza m inoritaria con la que la gente se siente muy identificad a porque desprende unos valores de solidaridad y justicia social. Es un ejemplo… de eso deriva que estratégicamente se sitúe IU en combatir el voto útil”. El Gabinete de Comunicación colabora activamente en dar forma a la campaña p olítica en las eleccio nes. Pedro Ortega dice: “ cuando se convoca un a convocatoria electoral, todo se agita y todo cambia. El gabinete se transforma. Tenemos una red de profesionales nuestros milit antes, simpatizante s, vinculados al mundo de la comunicació n, que trabajan en ag encia de marqueting. O que trabajan d e pro fesores, en la universidad. Hay un profesor de una universidad de aquí, que es creat ivo publicitari o de varias agencias y militante nuestro…evidentemente contamos con todos esos p otenciales colabora dores porq ue son nues tros milit antes y se sienten muy a gusto cuando s e les convocan pa ra estas cosas. En la última cam paña autonómica , convocamos un gran círculo de trabajo donde invitam os a m ucha gente a reflexionar sobre todo esto. Con los estudios que teníam os en ese m omento de cóm o nos visu alizaba la gente, cuales son los objetivos políticos, cuáles son las capacidades, las fortalezas de nuestro s a dversarios , y cuales son su s de bilidades, con todo eso se hizo una gran lluvia de ideas en la que vamos recopilando mucha infor mación. A partir de ahí con trabaj os más concretos o comisi ones más “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 264 específicas se l e va dando forma creativa a través del lema, del cartel, de la imagen grá fica, de la propia pu blicidad que va mos a poner en los medios de comunicación. De modo que vamos in terviniendo en tod a esa estructura de pa rticipación. Intentamos tradu cir todo eso a la comunicación. La última campaña de las autonómicas , una de las reflexiones que hacíamos era : nosotros teníamos el principal hándicap de esa campaña . A parecía Podemos y p arecía que era como el principal adversario nuestro . I ncluso algunas encuestas nos dejaban fuera del Parlamento de Andalucía. Nosotros en esa campaña intentábamos apelar a nuestro votante de siempre . T rasladarles quienes éramos y que no se olvidase , que de alguna manera estábamos ahí y que éramos los que habíamos confiado siempre. Eso lo tradujimos en una lluvia de i deas y en un spot de campaña que le encargamos a un director con el que trabajam os siempr e. Con el lema de cam paña “transformar Andalucía”, ll amamos al spot “Construir l a Luz ” . Y este spot de campaña intentábam os reflejar justam ente los valores que no sotros creíam os que nos iban a hacer crecer ele ctoralmente. ” Por tanto, la gestión de esos valores característicos de IU - CA y su tratamiento comu nicativo o frece perspectivas mu y inte r esantes para el desarrollo del Gabinete de Comunicación como gestor de los intangibles. La identificación de esos valores – en el diseño de la campaña política y en la realización de l vídeo de la camp aña “Con struir La Lu z” – identific an, en palabras de Pedro Ortega, a una: “formación política que lleva luchando con los trabajadores en An dalucía durante tantos a ños. Decíamos, ¿a quién vamos a apelar principalmente? Pues a quienes han estado con nosotros siempre. Al millón d e votos qu e hem os conseguido en Andalucía en ca mpaña y hay que fidelizar ese voto. Tenem os que mostrarno s co mo lo que hemos sido sie mpre. La traducción que hacíamos era esta, que a mí me parece un éxito. (ver el spot que lleva por título #ConstruirLaLuz - Spot IU Andalucía - Elecciones Andaluzas #22M https://youtu.be/BeRBwSgAuOo …Lo que queríamos era hacer una llamada d e ant enció n y q ue no pareciera un spot de campaña. En un contexto comunicativo de campaña con d os partidos más tradicionales y dos nuevos, h abía que romper con los esquemas clásicos y presentar algo n ovedoso pero cen trado en tu voto fidelizado, que no te ha fallado nunca. Su mayor éxito fue que Ferrer a en el program a Al Rojo Vivo, po r la mañana, en una televisión privada, te regale dos m inutos de su tiempo para poner el anuncio, porque le había impactad o tanto y durante una en trevista co n Antonio Maíllo en la Sexta pusieron el anuncio completo. Bueno, pues todo esto depende del equipo de comunicación y depende de nosotros. Lo cierto es que cree mos que sirvió. H abía encuestas que n os daban fuera del Pa rlamento y ahora tenemos cin co diputa dos y un g rupo. No sé si sirvió si co mparam os con cuántos diputados co ntábamos antes d e la campaña electoral de cero a “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 265 cinco. Nosotros consideram os un éxito la c ampaña en general. A nivel de presencia mediática con todo el trabajo hecho, con la ruptura con toda la comunicación hecha hasta el momen to.” IU se encuentra ahora en un momento de cambio, en un proceso asambleario que terminó en Junio de 2016 con una asam blea federal con Alberto Garzón a la cabeza. Todo ese proceso tiene que bajar a las federaciones. Llegará a Andalucía el año en 2017. Cuando se le preguntó , en la entrevista a Pedro , sobre si sus funciones están más cerca del clásico jefe de Prensa o de las funciones del dircom, Pedro respondió : “Según todo lo que tú planteas en tu tesis por lo que he leído, se ajusta más a mi perfil comunicativo el dircom que a las de un responsable de prensa políti co.” Dejamos aquí al gunos ejempl os de twe ets resumen de l año 2016 de la labor comu nicativa. Usan do el hashtag s #Resum enAñoIU pusieron estos tweets: 26 de Diciembre 2016: Nuestra di putada Inma Nieto explica en este vídeo el #ResumenAñoIU en el bloque de sanidad https: //youtu. be/2Ht2PoD2oRU 27 dic. 2016 #ResumenAñoIU de Antonio Maíllo sobre Doñana, el que ha sido uno de los focos de la lucha en el 2016 https ://youtu.be/ oVcxyPgqErk 28 de Diciembre 2016: “R eclamamos un nu ev o modelo productivo p ara Andalucí a” #ResumenAñoIU de Economía, por Elena Cortés https://yout u.be/ffuFf1DZV5M Se muestra en esta tabla sus Medios propi os: Presenci a en l a red Nombre de la re d observaciones 3.2.1. We b pr opi a: http:// w ww.iuandalucia.org http:// w ww.iuandalucia.org/ grupo_parlamento_andaluz 3.2.2. Twi tter: @iu and aluc ia @Mai ll oAnto nio 3.2.3. Fac ebook: https:/ /www.facebook.com/iuandaluci a/ 3.2.4. Instagram: 3.2.5. Tel egram: @IUAn dalu cia 3.2.6. Can al en Youtub e: https:/ /www.youtube.com/user/i uandalucia/ví deos 3.2.7. flickr 3.2.8. Ot ros canales de comunicación y otras redes: http:// w ww.iuandalucia.org/ ima gen_corporativa Imagen corporativa. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 266 7.3.5. Dircomat os de Sindicat os. En el Artículo 159 de los Estatutos se habla del Diálogo y Concertaci ón Social. Allí se dice: “ Los sindicatos y las organizaciones empresariales contribuyen al diálogo y la concertación social, y ejercen una relevante funci ón en la defensa y promoción de los inter eses económicos y sociales que les son propios.” Y en el artíc ulo 166 se trata sobre la p rotección de los derechos laborales y sindicales, dicidendo: “ Los poderes públicos v elarán por los derechos laborales y sindicales de los trabajado res en todo s los sectores de actividad .” 7.3.5.1. Unión General de Trabaj adores (UGT). Para conocer esta organización, nos acercamos a la web de UG T Andalucí a donde se dice qué es. Así se af irma: “La Unión General de Trabajadores es una organización democrática de trabajadores y trabajado ras que, unido s libremente, tien en como obje tivo defender y mejorar sus interes es económicos, profesionale s, sociales y culturale s, por tanto, la a ctividad d el sindicato se pu ede extender a cuestiones que van más allá del ámbito de la empresa.” Continua la misma web diciendo: “La UGT desarroll a tareas que son propias de un sindic ato, y además también pone en marcha una serie de servici os que sitúan a sus afili ados/as ante una serie de ventajas a la hora de estar informados y asesorados, en materia jurídica, de vivienda, en la compra de determinados servicios, etc.”. La Unión General de Trabajadores est á formada por: • Trabajadores y trabajadoras asalariados en l os distintos sectores económicos. • Trabajadores/as asociados en forma de cooperativa o en autogestión. • Trabajadores/as por cuenta propia, en paro o que buscan su primer empleo. • Y trabajadores/as que han cesado en su actividad laboral por padecer algún t ipo de incapacidad o por la jubilaci ón. La U GT se rige exclusivamente por la voluntad de sus afiliados y afiliadas, además es independi ente de: Gobiernos, Partidos polí ticos, Confesiones religiosas, Administradores y empleadores.” UGT - A fue creada en 1980 y en 1888 , UGT confederal. Cuenta con 150.000 mil afiliados en Andalucí a. Cuando concl uya el ac tual proceso de “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 267 fusión de federaciones, UGT Andalucía quedará estructurada con las siguientes federaciones, cada una con ám bito regional y provincial: FeSP (Federa ción de Empleados de los Servicios Públicos, ya constituida); FeSMC (Federación de Servicios de Movilidad y Consumo, ya constituida); y FICA (Federación de Industria, Construcción y Agro, actualmente formada por MCA y FITAG ). Tiene como objetivo esta or ganización defender y mejorar los derechos e intereses de los trabajadores y trabajadoras, desde una actuación directa en las empresas, sirviendo de apoyo a las institucione s y negociando con ellas el impulso de nuevas políticas sociales, desde una perspec tiva progresista. Igualm ente difundiendo a trav és de todos los medios los val ores s ociali stas y social demócratas de la or ganizac ión. En su Congreso nº. 11 que tuvo UGT se definía así misma como: “La UGT Andalucía es una organización sindical 432 , demo crát ica, al servicio de los trabajadores y pensionistas andaluces, que en sus tareas diarias articulará y cohesionará los distintos intereses que se expre san en el mundo del trabajo, integrando activamente a distintos co lectivos sociales y siendo respetuosa con las identidades de sus a filiados y afiliadas.” Este Sindicato tiene una estructura orgánica 433 que está compuesta de una estructura territorial y otra estructura sectorial. Esta última está formada por federaciones que son: “ los órganos que agrupan a lo s trabajado res y trabajado ras en función del secto r productivo al que pertenezcan, según criterios de homogeneidad en la actividad económica y siendo su objetivo genérico la defensa de las condiciones d e trabajo, empresa y sector. Por tanto, cada federació n agrupa a una serie de actividades o sectores productivos.” Y está la estructura territ orial que forman las uniones provinciales: “la estructura terr itorial de UGT integra a los trabajadores y trabajadoras de un territorio sin distinción de actividad o se ctor. Agrupan a las Federaciones en el ámbito territorial.” 432 Programa fundamental del 11 Congreso UGT-A: <http://www.ugt- andalucia.com/documents/10157/fcc90978-6593-488f-8db0-94c08445f95b>. [Consulta: 21-04-17]. 433 Est ructura orgánica de UGT-A: <http://www.ugt-andalucia.com/estructura- organica>.[Consulta: 21-04-17]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 274 y propaganda que posibilite y refuerce el contacto entre la militancia y el mensaje sindical. 1358. - Desar rollar y potenciar las aplicac iones de la intranet de la UGT Andalucía, como in strumento de comunicación interno. Programa de Acción 1359. - Elaborar cuantos documentos o soportes audiovisuales sean posibles para apoyar la difusión de nuestras propuestas, reivindicaciones y mensajes de forma unificada , así como para contrarres t ar las campañas antisindical es. 1360. - Establecer una Red de redes sociales del conjunto de los organismos de la UGT A ndalucía que sirva de plataforma para informar de la cali dad y transparenci a en nuestra ac ción sindical. 1361. - Desarrollar formaci ón en materia de nuevas tecnologías, redes sociales y otros instrumentos en materia d e comunicación, y gestionar los mismos de acuerdo con los Manuales de gestión de redes sociales de la UGT Andalu cía. 1362. - Desarrollar el potenci al de nuestra pág ina Web como mecanism o rápido y eficaz de información y comu nicación, con nuestros afiliados y afiliadas y opini ón pública, formando a los usuar ios habilitados en la autogestión de los espacios W eb de cada organismo y estableciendo un protocolo de ac tuación al respecto. 1363. - Establecer criterios de unificación de imagen con identidad territorial en los form atos de docu mentos y eleme ntos utilizado s e n las distintas campañas, respetando e l Manual de Ident idad Corporativa. 1364. - Potenciar el tr abajo en colaboración con medios de comunicación respecto a las publicaciones digitales y Web TV, para convertirnos en referentes de una inform ación veraz, á gil y que contrarreste las líneas informativa s mediatiza das por p erfiles ideológ icos antisin d icales. 1365. - Culminar la plataforma única de comunicaciones, a través de la cual todos los organismos de la UGT de Andalucía, tanto uniones provinciales como federaciones, y sindicatos, provinciales y regionales, tengan a d isposición u n sistema d e navegación Web y de correo electrónico seguro y eficiente, y que ga rantice los accesos seguros a las aplicaciones de gestión corporati vas como a la propia intranet de UGT en Andalucía. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 275 1366. Los cambios organizativos previstos (fusión de federaciones y sectorialización) requerirán nuevas dinámicas d e comunicación. Proponemos: Estructurar la red de comunicación de cada nueva organización aprove chado esos procesos. 1367. Esto signific aría la transformación funcional de las áreas de comunicació n. La puesta en marcha de los objetivos marcados más arriba requiere estructuración y coordinación: 1368. Incorporar criterios de comunicación a las estructuras y cuadros sectoriales estatales. Programa de Acción 1369. Trabajar con los sectores est atales la identificaci ón de las estructuras territoriales, identificar en las misma s a los responsables o interlocutor es para los te mas de co municació n. 1370. Apoyar a los responsables sec toriales territoriales de comunicación en la identificación de los m edios lo cales o regio nales c on los que se p uede trabajar, e in troducirles e n la dinám ica de relac ión con los periodistas . 1371. Establecer criterios comunes con todos los sectores sobre la forma de realizar notas informativas, comunicados a los med ios, realiza r página s web, crear perfil es en redes sociales, utilizar los logos, intervenir ante los medios, etc.. . 1372. Participar en la planificación, diseño, y desarrollo de las campañas o movilizaciones que decida la organización, especial mente en lo relativo a su difusión e impacto público y su presentación y comunicación a los medios de comuni cación y trasl ado a redes s ociales .” Se evide ncia una gran apuesta por la C omunicación y la Formación en Comunicación dentro de la nueva estrategia del Sindicato. La Secretaría de Comunicación mide la eficacia de la gestión de la Comunicación según el seguimiento y el interés que po nen los Medios d e Com unicación en la difusión de nuestros mensajes. También por las entradas en las redes sociales, la p a rticipación en movilizaciones públ icas, y las relaciones personales en lugares públicos y en las redes . Se hace n recortes de Prensa diariamente. El Departamento no hace encuestas, las cuales sí las hacen las federaciones en algunos sectores y empresas, per o no mantienen una periodicidad ni están general izadas. Cada vez que un Medio hace un a entrevista a la Secretaría General, se le prepara y posteriorme nte se analiza el resultado y su repercusión. Y en las Redes S ociales cada vez que se introduce un tema en las mismas se hace un seguimiento de su impacto. L a “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 276 Ejecutiva Regional también valora los resultados de las campañas y la toma de decisiones sobre mejora y corrección de los métodos y ejecución. Pero se subraya q ue es en persona, en las mismas empresas do nde se analiza la repercusión mediática y en las redes soci ales de las campañas. Se valoran como intangi bles la experiencia y trayectori a profesi onal, la fo rmación del per sonal y de los ejecu tivos, la imagen de la organizació n y de los miembros de las eje cu tivas, la ideología progresista y los valores en defensa de lo público. Su medición y valoración corresponde a la Secretaría de Organización. Aquí dejamos este cuadro de los canales propios de difusión y conversación de UGT - A: Presenci a en l a red Nomb re de la red 3.2.1. We b pr opi a: http:// w ww.ugt - andalucia.com 3.2.2. Twi tter: https:/ /twitter .com/UGT_Andalucia 3.2.3. Fac ebook: https:/ /www.facebook.com/ugtandaluci a/ 3.2.4. Instagram: 3.2.5. Tel egram: http:// telegram.me/ugtandalucia 3.2.6. Can al en Youtub e: https:/ /www.youtube.com/user/U GTAnd aluc iaTV 3.2.7. flickr 3.2.8. Ot ros canales de comunicación y otras redes: https:/ /plus.googl e.com/u/0/102500413435481440983 http:// w ww .ug t - andalucia.com/web/10157/16 http:// w ww.formacionyempleo.ugt - andalucia.com http:// w ww.ugt - andalucia.com/web/guest/comunica dos En la web de UGT - A se dispone de una zona prensa: < http://www.ugt - andalucia.com/zona - de - prensa > donde se puede encontrar recursos audiovisuales, comunicados, convocatorias y contacto. 7.3.5.2. Comisi ones Obreras Andaluc ía (CC.OO - A.) Comisiones Obreras es el primer sindicato de España en afiliación y representación igualm ente en Andaluc ía. En 2017 es tá celebrando el 4 0 aniversario de su legalización 436 . Como dice en su we b 437 : “ CCOO de 436 Celebración del 40 aniversario de la legalización de CCOO- A: <http://www.andalucia.ccoo.es/noticia:238249-- CCOO_A_destaca_su_legado_hacia_la_democracia_y_busca_seguir_siendo_factor_de _cambio_y_referencia_del_movimiento_obrero_en_Andalucia>. [Consulta: 24-04-17]. <http://cadenaser.com/emisora/2017/04/24/radio_sevilla/1493043655_702273.html>. [Consulta: 26-04-17]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 277 Andalucía es una organización sindical independiente, democrática y de clase qu e defiende los intereses profesionales, económicos y sociales de los trabajado res y las trab ajadora s en todo s lo s ám bitos, espec ialmente en todos los ce ntros de trab ajo. ! CCOO de Andalucía reivindica los principios de justicia, libertad, igualdad y solida ridad de los trabajadores y trabaja doras y persigue la sup resión d e todo tipo de o presión, discrimin ación y explo tación en la sociedad . ! CCOO de Andalucía es el primer sindicato de la Comunidad Autónoma por número de personas afi liadas y por de lega das y delegados elegi dos en las el ecciones si ndicales. ! CCOO de Andalucía se estructura en dos tipos de organizaciones: Federaciones o Sectores y Uniones Provinciales . La Fed eración o Sector está relacionado con la actividad productiva, mientras que la Unión Provincial, por su parte, está relacionada con los trabajado res y las trabajadoras que m antienen una relación laboral en un territorio.” CCOO - A tiene su domicilio social en la calle Trajano número 1 -6 a planta, 41002 en Sevilla. CCOO - A está confederada librement e a la Confederaci ón Sindi cal de Comisiones Obre ras. El organi grama de CCOO - A lo encontramos en la web 438 . La Co misión Ejecutiva 439 e stá formada por diez personas, donde se encuentra Trinidad Villanueva P érez como secretaria de Comunicación y persona de referente de la C omunicación de CCOO - A. En el artícul o 1 de sus estatut os 440 donde se define que es CCOO - A y su ámbito de actuación se d ice: 1. La Confederaci ón Sindical de Comisiones Obreras de Andaluc ía, en anagrama CCO O - A, es una organiz ación sindical democrát ica y de 437 <http://www.andalucia.ccoo.es/Conocenos/¿Quienes_somos?>. [Consulta: 24-04- 17]. 438 Organigrama de CCOO- A: <http://andalucia.ccoo.es/cms/g/public/o/2/o164521.pdf>.[Consulta: 24-04-17]. 439 Comisión ejecutiva de CCOO- A: <http://andalucia.ccoo.es/cms/g/public/o/2/o164521.pdf >.[Consulta: 24-04-17]. 440 Estatutos UGT-A, pág. 57: <http://andalucia.ccoo.es/cms/g/public/o/8/o133635.pdf>. [Consulta: 24-04-17]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 278 clase que confedera a las Federaciones A ndaluzas e integra a las Uniones Provinci ales relaci onadas e n el a rt. 17. 2. Defie nde los intereses profesi onales, económicos, políticos y sociales de los trabajadores y trabajadoras en todos los ámbitos, especialmente, en los cen tros de trabajo. Pretende la supresión de todo tipo de op resión, discriminac ión y ex plotación capital ista y orienta su actividad haci a: 1. CCOO - A adopta la forma jurídic a de Confederac ión Sindical al amparo y en concordancia con lo estipulado en la Ley Orgánica 11/85, de 2 de agosto, de Li bertad Sindical . Organiza ción y Agente Socio - Económico define n así misma a CCOO -A 441 : “La planificaci ón de la comunicación es una tarea imprescind ible p ara CCOO d e An dalucía como organización y com o ag ente socioeconómico que interactúa con el resto d e instituciones y organismos andaluces y que tiene una clara proyecci ón hacia las personas trabajadoras y la sociedad en general” . En el Manual de Comunicación y Estilo de CCOO Andalucía 442 se dice en su presentación: “Cualquier organización o instit ución pública persigue hoy en día una política de comunicación eficaz y unif icad a que, por un lado, aumente su grado de reconocimiento en la sociedad y, por otro, ayude a una mejor coordinación en su estructura i nterna. Para el lo e s necesario que toda la organización conozca y respete las reglas m arcadas por la misma – como result ado de un proceso de reflexión y análisis - en materia de comunicaci ón intern a y externa. […] nos encontramos, pues, ante un Manual que nace como respuesta a la necesidad de marcar unos parámetros claros en la comunicación externa e interna de CCOO Andalucí a y sus estructuras, así como para mejorar la coordinación de todas las acc iones c omunica tivas d el sind icato b ajo la resp onsabilida d de las secretaría s de comu nicación” . La Comunicaci ón es compr endida de sde el i nicio en CCOO - A como una acción fruto de un proceso de reflexión y análisis. De este modo, aunque las acciones c omunicativ as sean vistas como accio nes técnicas que hay q ue aprender y organizar según el manual, el horizonte marcado es el de lograr el reconocimiento d e la sociedad . Esto solam ente será posible cuando se llega a 441 CCOO de Andalucía. Manual de Comunicación y Estilo de CCOO Andalucía, diciembre 2009, pág. 11. 442 Ibidem, pág. 9. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 279 una visión estratégica. Así lo afirma el mismo manual cuando dice: “Este manual pone en valor una visión estr atégica de la comunicac ión en CCOO, coordinada desde las Secretarías de Comunicación de cad a ámbito, que haga converger en un mismo punto los objetivos sindicales y los objetivos comunicativos, de manera q ue surja un a comunicación unificada b ajo criterios comunes que facilite y propicie los objetivos de la organización.” Esta comunicación unificada persigue no sólo el rec onocimiento del emisor CCOO - A, sino el reconoci miento de los valores positivos del sindicato 443 . A sí se afirma que la com unicación d e CCOO - A busca for talec er la m arca: “ La marca CCOO de Andalu cía tenga una “manera propia” de transmitirse y de “habla rle” a la s personas receptoras, de manera que éstas reconozcan inmediatamente la “ voz” del sindicato tras cualquiera de su s acciones comunicativas. La marca CCOO de Andalucí a debre autoexpresarse de una manera reconocible y diferenciada del resto de “marcas competi dor as”. La Secretaría de Comunicación está liderada por Trinidad Jiménez. Para ella y su equipo, la Comunicación está comprendi da dentro de la estrategia sindical. Por eso es mu y importante su planificación 444 : “Sin una buena planificación, que defina a lo s distintos públicos - objetivos y el tipo de comunicación destinado a cada uno de ellos, la organización perdería gran parte de su fuerza interna y de su capacidda de influir en la opinión pública andaluza”. Trinidad no se ve como jefa de Prensa. Ella es l a responsable sindical de Comunicación. No proviene del mund o del Periodismo sin o de la Sanidad donde dejó su ejercicio pro fesional para dedicarse a la Comunicación sindical en su ámbito profesional de Sanidad. De allí lle gó a formar parte de la Comis ión E jecutiva 445 de CCOO - A. Ella ha tenido que aprend er y d esarrollarse en las artes comu nicativas desde una organización que es diversa en su esencia a una empresa o a un partido político como es la realidad organizativa sindical. Ha sido todo un reto estar en este campo comunicativo del cual se siente muy satisfecha tanto por la confianza depositada en su labor como po r el amplio campo de acción sindical que le ha permito desarrollar y hacer crecer el área de Comunicación en CCOO - A. 443 Ibid, pág. 10. 444 Ibid, pág. 11. 445 Comisión Ejecutiva de CCOO- A: <http://andalucia.ccoo.es/cms/g/public/o/4/o164525.pdf>. [Consulta: 26-04-17]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 280 Seis son los objet ivos de l a Comunicación de CCOO - A que aparecen referidos en su manua l 446 : - “ Gar antizar que la inf ormación pasa de las es tructuras sindicales al conjunto de la o rganización, de la afiliación y a los distintos públicos - obje tivos del s indicato. - Dar coherenc ia y unicida d a la imagen y a todos los mensajes de CCOO de Andalucía bajo la coordinación permanente de las Secretarías de Comunicación de l as distintas organizaciones. - Cuidar el contenido y mantener los parámetros de calidad de los mensajes e inf ormaciones que CCOO emite. - Opti mizar los recur sos y los me dios de los que dispone la organización para c omunicar más y mejor, y hacerlo de una manera más efi ciente. - Aprovech ar las nuevas tecnología s para hacer más eficiente y eficaz la comun icación del sin dicato.” Y estos s eis objetivos están supeditados a do s p remisas m uy importante s: - “ La Comunicación sie mpre debe ponerse al servicio de l a estrat egia sindical. - La persona receptora es el centro de la política de Com unicación de CCOO de Andalucí a.” Estas dos premisas hacen que comprendamos más la visión estratégica de la Comu nicación en el sindicato CCOO - A. Las acciones comunicativas no pu eden perder estos d os referentes, por una parte los objetivos sindicales y de otra parte el sujeto destinat ario. Así se dice: “ conociendo la pers ona receptora que se pretende llegar, se deben definir los m ensajes y la s he rramienta s m ás a decuada s pa ra llegar a ese público - objetivo”. Para Trinidad Jiménez la Secretaria de Comunicació n es transversal. Esto quiere decir que todas las acciones de las demás secretarías se comunican y pasan por la Secretaría d e Co municación para hacerlo externo. Hay una relación direc ta con las demás secre tarías y con la Secretaría General . Una comunicac ión con todos los responsables de las uniones provinciales y las federacio nes. En este sentido s e destaca la flu idez y la inmediatez. 446 Ibidem. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 281 Desde su equ ipo, se marcan las pautas de Comunica ción que ll egan a cada delegado y a toda la afiliación. U n número importante de afiliación usa el canal del correo electrónico. Este canal es imporante y a través del mismo se hace llegar tod os los mensajes como por ejemplo, las actualizaciones que aparecen en el blog de Paco Carbonero 447 . A niv el de imagen corporativa , las pautas se marca n desde la sede regional . Se d ispone ta nto del ma nual gráfico 448 y el Manual de Com unicación anteriormente citado que indica la filosofía y acciones de comunicación. Sirven d e guía a las secretarías de comunicación en las uniones p rovinciales y que a su vez, tienen relación con los sindic atos pro vinciales , que como sindicato sociopolítico son responsable s de estar en contacto con los Medios. Las federaciones a su vez están en contacto co n las uniones provi nciales para la difusi ón a los M edios. Así que de sde las pr ovincias o desde la unión p rovincia l o regio nal se establece la fuente de emisión. Trinidad Jiménez y su equi po están en permanente conta cto con las Federacione s y U niones. Desde la Unión Regional se envían en ocasiones notas sobre valoraciones de diversos estudios como datos del paro. E ntonces se les envían a las provincias para que la provincialic en en su s medios – al estar el sector mediático muy p rovincializado – , y adecuen el conten ido a lo s Medios de Comuni cación. El equipo de Comunicación que forma parte de la Secretaría Regional de C omunica ción de CCOO - A está formado además de Trinidad por Rocío , que lleva la labor periodística como las notas de Prensa, y por Antonio que desarrolla todo lo que son tecnologías, web y redes, comunicación audiovisual. Tras el ERE qu e tuvieron , no pudieron segui r contando con otra persona que tr abajaba como redact or con Rocío. De publicida d se contrata poco y en ocasiones una campaña de cuñas . Se usa más la Radio en est as campañas que la pub licidad en Pre nsa. Como dice Trinidad: “Creemos que se d ifunde más y me jor en R adio. La P rensa en papel se lee menos. La Radio se sigue m ucho. Tuvimos dos programas de Radio en Ca dena Ser y Salud labo ral hasta diciembre de l 2016.” Para Trinid ad , lo s público s prioritar ios son los trabajad ores y la sociedad en general. Ella es tá a disposició n d e lo s pe riodistas con los que tiene muy buena relación. En el Sindicato no tien en por tavoces y a que 447 Blog de Paco Carbonero: <http://pacocarbonero.es>.[Consulta: 24-04-17]. 448 Manual gráfico de CCOO-A, <http://andalucia.ccoo.es/cms/g/public/o/6/o164876.pdf >.[Consulta: 24-04-17]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 282 normalmente cada Secretaría sería responsable de su sector. Pero ella estarí a como p ortavoz en caso de emergencia. Pero siempre estaría el la pa ra organizar y preparar la Comunicación respecto a las demandas de los Medios de Comunc iaci ón. Desde su comprensión de la Secretaría de Comunicación como secretaría estratégica le pareció oportuno establecer con su equipo u n Manual que guiase la acc ión sindical co municativa . E ste Manua l que es muy valorado , es la guía q ue ha llegado a toda la org anización de CC OO - A. La maquetac ión y la idea es el trabajo del Gabinete de Comunicación de CCOO -A . En estos momen tos están trabajando en la elaboración de u n Manual de Comuni cación I ntern a. Disponen tambié n de un Manual de Redes Sociales y un Plan Estratégi co de las mismas q ue le hizo una empresa. Y de ahí se sacó una guía rápida de Redes Sociales con el objetivo que todas las Redes S ociales se identificase n como redes de Comisiones Obreras, tanto si es una Federación o un Sindicato Provincial . D esde la la Secretaría de Comunicación se lle van las dos rede s so ciales Facebook y Tw itter. Dentro del Facebook de Andalucía se entra en el Facebook las provincias y sectores. Trinidad lleva en la Secretaría de Comunicación quince años, desde que la llamó a formar parte del equipo el que fuese secretario general de CCOO - A Julio Ruiz. Como bien destaca ella, le ha tocado vivir una gran transform ación sin dical. En aqu el tiempo n o había web. Ella h a ido formando el equipo de Conunicación del que dispone aho ra. E ntonces no se había provincializado tanto la Comunicación cuando ella entró. A raíz de crearse los Gabinetes de Com unicación en todas las provincias, en la mayor ía había periodistas, se ha creado una relación con la Prensa y una manera actual de comunica r gracias al manual . E sto se ha notado, en percepción de Trinidad, en la presenci a de CCOO -A en los Medios. Tienen seguimiento de Prensa y de los Medios digitales. Recogen las noticia s; ellos elaboran los dosieres que después envían a todos. El Sindicato CCOO - A se encamina al XII Congres o de la Confederaci ón Andaluza en los días 31 de mayo y 1 - 2 de junio de 2017. Allí se presentará la nueva candidatura a sustituir al actual secretario general de CCOO - A Francisco Carbonero, y donde se presenta a sustituirl e la actual secretaria de Políticia Sindical y Empleo, Nuria López. E l pasado 22 - 11 - “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 283 2016 fueron aprobados por el Consejo Confederal los documentos 449 pa ra el 12 Cong reso de CC OO - A. Haciendo una revisión de los mis mos en clave comunicativa se dice en el núm ero 478: “Nuestros delegados y delega das adquirirán y perfeccionarán conocimient os sindicales y habilidades interperson ales y de co municac ión, co n las mejo res her ramientas técnica s, pedagógicas y de apoyo sindical posibles. Un delegado o una delegada es, en fu nción sindical, la voz pública y autorizada de CC OO en su ámbito, por lo qu e debe tener la convenien te cap acitación para aseso rar, r esponder , intervenir y/o solventar las cuestiones q ue se le plan teen. Debe mos ofrecerles los instrumentos necesarios par a acometer con eficacia la necesaria negociación colectiva en sus empresas. Para todo ello es fundame ntal que dicha formación sindical incor pore necesa riamente u n compromiso básico con la Organización basada en la afiliación del propio delegado o delegada.” Esta idea aparec e ya en el Manual de Comunicaci ón cuando se dice 450 : “ Hay que dar la máxi ma importanci a a todo s y cada uno de los actos comunicativos que realiza alguna de sus organizaciones, ya que siempre serán identificados con CC OO de Andalucía y no como pertenecient es a esa organización particular. Es decir, en la comunicación instituciona l cualquier emisor – persona y organiz ación - actúa en nombre de CCOO y los efectos que provoque esa comunicación – sean positivos o negativos – se añad en siempre a la marca genérica del sindicato”. De est a líne a se c omprende la apue sta por un paradigma comunicat ivo que pasa de una voz como emisor en CCOO - A, como solist a , a un interpretació n de la co municació n coral que tiene su semejanza con la propuesta de Marc Carroggio y que se ha anali zado en el punto 3.4 de esta investigació n. Y todo esto necesita formación. Siguie ndo con el documento para el XII Congreso se dice e n e l bloque 4 sobre “Fortalecer la polít ica de comunicación: profesionalidad, credibilidad y transparencia” 451 los sig uientes p untos que tal cual se reproducen : - “La Comunicación es un elemento fundamental para fortalecer el Sindicato en el interno y en el externo, por lo que reforzarla deber ser un objetivo fundamental para est a nueva etapa. 449 12 congreso de CCOO- A: <http://andalucia.ccoo.es/cms/g/public/o/4/o204475.pdf>.[Consulta: 24-04-17]. 450 Manual gráfico de CCOO-A, pág. 12. 451 12 congreso de CCOO-A. págs.69-71 : <http://andalucia.ccoo.es/cms/g/public/o/4/o204475.pdf>.[Consulta: 24-04-17]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 290 negociaciones, etc., así como en la elección democrátic a de sus órganos. - Negocia dor: En CSI - F entendemos que la m ejor forma de conseguir beneficios y mejor as laborales es a través de la negociación, manten iendo nuestro s repres entantes este talante h asta e l último extremo y mientras sea posible. - Reivin dicativo : Teniendo en cuenta el carácter negociador nos declaramos como sindicato reivindicat ivo, abanderando las peticiones de los trabajadores y llevando a cabo cuantas acciones sean necesarias para facilitar su consecución. - Servici os: Siguiendo la línea de los Sindicatos europeos y considerando que u na Central Sindical no d ebe limitarse a la acción sindical nos abrimos en una línea de servicios qu e facilite n el bienestar, la calidad de vida y la f ormación de nuestr os afiliados. ” La organización no solamente es para los funcionarios como tradicionalm ente se entie nde. Este s indicato n ace de colectivos de enseñanzas, abriéndose a los dem ás sectores. La única l imitació n según lo s E statutos estarían en la afiliación de los au tónomo s co n un núm ero concreto de empleados. En todos sus comunicados se observa que comienzan con su definición e identidad: “La Central Sindical Independiente y de Funcionario s (CSIF), sind icato m ás repr esentativo en las adm inistracion es públicas y c on presencia cre ciente en e l sector pri vado… ” Cuentan con 60 mil afiliados en Andalucía. Hay ocho sedes provinciales o subsedes. En cada sede hay un responsable de comunicación excepto en Sevilla que también está Alfonso Sotelo junto con una responsable que lleva el asun to de las R edes Sociales . Alfonso Sotelo es el directo r de Comunicación de CSIF Andalucía. El dircom se incorpora en enero de 2011; entra con la idea de poner en marcha el depar tamento co n las claves de una D irección d e Comun icación. Se contaba entonces con una asesoría externa. A este dircom le ha tocad o montar la estructur a comun icativa actual que tiene el Sind icato. Se cree fuertemente en la importa ncia de la Comunicación. L a primera misión que se propuso fue que el Sindicato se co nociera todavía más. Un Sindicato que fuera referencia para la función púb lica: funcionarios y reordenación del sector público son claves . La estrategia comunicativa de Alfonso consis tió en “hacer opi nión y confor mar opinión ” . Hizo un proyecto de p asar de jefe de Prensa a director de Comunicación. En palabras de Alfonso: “Quiero que la g ente visualice el p lanteamien to de ver el departamento. Visualizar lo “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 291 incluso en el espacio, tener una u bicación físic a, como parte del organigrama. En el organigrama está expresado el departamento. Depender del área de pres idencia directament e. Antes dependía de acción social. Teníamos que dejar de ser periodistas para ser a sesores. No so lo es salir a la calle, a los med ios, a los afiliados, sino sa ber po r qué, que e l presidente hable…ha costado pero se ha conseguido. Cuando hay un cambio es importante que el periodista tenga vo z, participe en los órganos de dirección. ” El organigrama no está en la w eb. A nivel autonómi co existe el Comité Ejecuti vo más los sectores auto nómicos y los presid entes de las ocho uniones provinciales, que es el consejo autonómico, máximo órgano del sindicato. A nivel nacional está el Con sejo, el Comité Ejecutivo Nacional y el Consejo Sindical. En el comité ejecutivo hay tres secretarías técnicas: una sería la asesoría jurídica, otra for m ación, sistemas informáticos y C omunicación. La Comunicación es considerada transversal: al servicio de los demás ó rganos. En opinión de Alfonso, l as redes son importan tes para es tar en el mundo. Fue un paso más que se tuvo en el departa mento cuando pudier on contar con u na persona experta, ya que las Redes tienen una planificación. L o mismo pensó sobre el tema de la importancia del diseño para l a cartelería. Tener u na imag en y una unidad. L a organización ha pasado de contar con una persona a la que se le pedía difusión de la organización a un concepto de Comu nicación en diálogo y estrategia. Sigu e existiendo la mentali dad de que salir en los M edios es un valor. Pero el dircom ay uda a reflexionar sobre el modo y la orientación de cómo se sale. Hay q ue transmitir la idea y en función de eso se está en la esfera pública. En este momento l a organizac ión está lanzando jun to con el Dirco mato una c ampaña pensada para dar a conocer el Sindicato. Se trata de vender la idea diferenciadora del sindicato respecto a los dos sindicatos como UGT o CCOO. Las palabras de la campaña identifi can el sindicato en sus valores intangibles. E l dircom afir ma: “Som os actuales y decididos ”. Alfonso Sotelo viene profesionalmente del Periodismo. Ha trabajado en Prensa Deportiva, en Estadio, en ABC. Entró en la Universidad con el profesor Juan Luis Manfredi que formó parte de este tra bajo de investiga ción en su inicio y es p arte del mismo D e partamento de esta Tesis Doctoral. Alfonso, perteneció a ese departamento. Nos confiesa en esta investig ación que ant eriormente : “Tenía una image n de l S indicato muy sesgada. Una percepción del Sindicato desde la Universidad. Cuando analizo la “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 292 potencialidad que tiene el Sindicato veo una gran riqueza. Si se hace un sindicato más social, más abierto, tiene muchas posibilidades.” El Si ndicato ha tenido un creciente auge mediático. Destaca su dircom que siente que se confíe en su persona y en su visión comunicativa. Los años de crisis ha dado la oportunid ad de mostrarse en los grandes M edios, de ser portada, de hacer minutos de televisión, entrevistas, radios. La crisis de los grandes sindicatos de clase, ha tenido que ver para presentar el sindicato Csif - A co n visión nueva pero sin entrar en colisión con ellos. No es la estrategia aprovechar el mal. En much as ocasiones, como afirma Alfonso, van de la mano en la defensa de interes es comunes respecto a los sindicatos pequeños. N o hay que pisotear, n i criticar. P ropone como dircom mucha transparenc ia y una gest ión de los intangibles , desd e la realida d de lo que son. La imagen es limpia. Dice el dircom: “Somos un Sindicato, el cartel de la cam paña “súmate 455 ”, es una campaña comenzada en Andalucía. La realidad es que los va lores son tra nsparen cia…Hem os estado contra los recortes, somos apolíticos. Basad o en nuestros valores…¿có mo se concilia lo persona con lo profesional?”. El dircom de Csif - A nos ofrec e un tema interesante sobre la legitimidad de los sindicatos y e l nuevo fenómeno mediático reivindicativo en Andalucía, conocido en las Redes como “Spiriman” y sus mareas blancas en Granada. En su análisi s, los Medios de C omunicaci ón también han legitimado a esta persona en alianza con algunos sindicatos que se han senta do a negociar con Spiriman. L os Medios le han dado una autori zaci ón públic a cuando, como afirma el dircom Alfonso. L a leg itim idad la da las urnas y los E statutos para estar en la mesa de negociación. En esta reflexión que él ofrece toca el tema de la desin termediación que com o paradigma aplicad o a la realida d mediática se analiza en esta investigación. La desitermediación es un tema a desarrollar y seguir inv estigando ya q ue afecta a t odos los órdenes de la sociedad: en la política con el fenómeno del popul ismo y la crisis de la d em ocracia representativa, en lo económico con la economía colaborativa... Los sindicatos, en op inión de Alfonso, se han equivocado en el modo de tratar este tema reivindicativo y observa que hay que seguir profundizando sobre legiti midad y d esinter mediación. Cuan do se construye el mensaje, el Departamento de Comunicación de Csif - A asesora hacia dentro y hacia fuera. El director de Comunicaci ón tiene q ue sab er el qué, cómo y el cu ándo. Pero especialm ente el cuándo. E s la estrategia d esd e los d os lados, la del gabinete y la del periodista. E n virtud de esto se prepara la estrategia ad hoc . L as notas provinciales, temas locales, 455 Campaña Súmate de Csif-A: <https://www.csif.es/sumate/>. [Consulta: 24-04-17]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 293 se llevan au tónomamente. T odos los responsables de C omunicación d e Csif - A tienen un grup o de whats app y un ca lendario común por google map. En esas reuniones se define lo prioritario. Donde el director d e C omunicación se comunica y está en diálogo diario con sugerencia y orientaciones. Entre los proyectos próximos está el realizar el libro de estilo. Y a disponen de un plan para las R edes Sociales ya que era lo más urgente que se necesitaba. Desde el dep artamento se realiza toda la publicidad que se ve en el sindicato y que ha ll egado a convertirse en campañas a nivel de t oda España, como ocurrió en la campaña de las elecciones 2014 - 2015. El S in dicato a nivel mediático, está má s en el paradigma convencional, aunque va mutando según su dircom , al paradigma digital. El contacto directo con los afiliados se realiza m ás en las uniones provinciales ya que en la sede re gional se encuentran los sectores qu e son lo s que m andan comunicados a los afiliados. El público del Sindicato es m uy heterogén eo: “ Los maestros, el médico que prefieren los carteles. Cada público tiene un canal. Lo que le sirve al de sanidad no le sirve a l de ed ucación. Hay que estudiar el sector. El correo electrónico…sirve para otros. Nos piden en la publicidad que les enviamos que tengamos en cuenta muchos detall es. Y así lo hacemo s”. El resultado, la forma de medición de las acciones del Sindicato se ve en las elecciones. E n el número de delegados. En la relación con los Medios convencionales, Alfonso destaca la relación de confianza. Cuando se tiene tanto trato c on los M edios se s abe qué d arle a cada u no, especialmente en Sevilla. El Sindicato tiene u na relación perfecta con el Parlamento de Andalucí a. Se sient e escuchado y partíci pe. I ntervie ne en los trámi tes parlamentarios , en las comisiones. Alfonso destaca que se nota el trabajo constante como a cuenta gota y valora positivamente los resultados. Para Alfonso, el dir com, en su caso, apor ta la comprensió n periodístic a de la visión mediática. El día, la hora, el tema, la agenda, el día que hay que sacar un noticia, un tema. El mismo modo de sacarlo en conexión con los otros departamentos auton ómicos y con la nacional en cuyo equipo de co municación hay dos personas. Cuando se reúnen a nivel de todo el sindicato en Madrid , tienen reu niones de puesta en común . S e comparten temas, soluciones y destaca Alf onso que todos so n periodista s. Para Alfonso, de pender directa mente y estar junto al presidente es una imagen m uy pod erosa qu e posiciona la Comunicación al nivel estrat égico. El hecho de cambiar el concepto de jefe de P ren sa a la figura del director d e C omunicación ha sido un gran paso , al ser este sind icato m uy presidencial ista. Alfonso es por tanto el asesor del presidente, incluso en “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 294 detalles como la forma de aparecer en los Medios. De este modo también gestiona la imagen e ident idad del pre sidente del Sindicato. La identidad corporativa está más ce ntralizada en Madrid a nivel nacional y en Andalucía se sigue las indicaciones. Entre los próximos proyectos se encuentra poner en marcha la w eb del pres id ente, su im agen visible y sus Redes S ociales. El S indicato habla en la persona del presidente. El dir com también e s respon sable d e las R elaciones I nstituci onales. Otro proyecto será la Comunicación Interna; está hecho un esbozo del plan pero está por desarrollar. Con Alfonso serían 8 personas más: 7 personas en pr ovincias y 2 en la sede auton ómica que i ncluye a él con la responsabilidad también de la provincia de Sevil la. Destaca la falta de tiempo como ocurre en los demás directores de Comunicación. A continuación presentamos la presencia de Csif - A en sus Medios propios. Presenci a en la red Nombre de l a red observaciones 3.2.1. We b pr opi a: https:/ /www.csif.es/anda lucia 3.2.2. Twi tter: @CSI FAndal ucia 3.2.3. Fac ebook: https:/ /www.facebook.com/CSIFAndalucia/ 3.2.4. Instagram: 3.2.5. Tel egram: 3.2.6. Can al en Youtub e: https:/ /www.youtube.com/user/Pr ensaCSIFAndalucia Aunque desde 2011 no se us a 3.2.7. flickr 3.2.8. Ot ros canales de comunicación y otras redes : https:/ /www.csif.es/ca tegoria/anda lucia/gener al/prens a-y - comun icacion https:/ /www.csif.es/ca tegoria/andal ucia/general /notas - de - prensa -y- com unicaciones https:/ /www.csif.es/ca tegoria/anda lucia/gener al/recor tes - de - prensa https:/ /www.csif.es/cont enido/andalucia/general /2128 87 Redes sociale s de CSIF An daluc ía 7.4. En el ámbito empresarial. En el Es tatuto de Autonomía, dentro del Tí tulo VI que lleva por denominación “Economía, Empleo y Hacienda”, nos detemos en el capít ulo I: Ec onomía. Ahí aparecen los artículos 156 y 157. Anteriorme nte s e encuentra el artículo 36. Sirven de preámbulo para el acercamiento al ámbito empresarial e iluminan la vertebración de sus Gabinetes de C omunicación y la visión de sus responsables. “Artículo 36. Deberes: 2. Las empresas que desarrolle n su actividad en An dalucía se ajustarán a los principios d e respeto y conservación del “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 295 medio ambiente estableci dos en el Título VII. La Administrac ión andaluza establecerá los correspondientes mecanismos de inspección y sanción.” En el artículo 156, leemos sobre la Subordinaci ón al interés general: “Toda la riqueza de la Comunidad Autónoma, en sus distintas formas y manifes taciones , y sea cual fuere su titularidad , está subordinad a al interés genera.” En el artículo 157, se nos manisfiesta sobre principios y objetivos básicos: “1. La libertad de empresa, la economía social de mercado, la iniciativa pública, la plan ificación y el fomento de la actividad económica constituyen el fun damento de la actuación de los poderes públicos de la Comunidad Autónoma de Andalucí a en el ámbito económico. 2. La actividad e conómica estará orientada a l a consecución de los obje tivos básicos de la Comunidad Autónoma est ablecidos en el Título Prelimi nar . 3. La política económica de Andalucía se rige por los siguientes principios: 1.º El desarrollo sostenible. 2.º El pleno empleo, la calidad en el trabajo y la igualdad en el acceso al mism o. 3.º La coh esión so cial. 4.º La crea ción y redistribución de la r iqueza. 4. La po lítica e conómica de Andalu cía promoverá la capacidad emprendedora y de las iniciativas empresarial es, incentivand o especialmente la pequeña y mediana empresa, la actividad de la econom ía social y de los em prendedo res autón omos, la formació n permanente de los trabajadores, la seguridad y la salud laboral, las relaciones entre la investigación, la Universidad y el sector prod uctivo, y la proyección int ernacional de l as empresas andaluz as.” 7.4.1. El Di rcomato de la Confederación de Empres ari os de Andalucía. De su portal de transparen cia 456 sacamos toda la información siguiente sobre su naturaleza, fines y funcion es. Así la Confederació n de Empresarios de Andalucía es una organización em presarial, d e carácter confederativo e intersectorial, cuy o ámbito es la Comunidad Autónoma de Andalucí a, sin ánimo de lucro, constit uida para la coordinación, representación, gestión, fomento y defens a d e los interes es empresariales, generales y comunes, que está dotada de personalidad jurídica y plena capacidad de obrar para el cumpli m iento de sus fines. Fue constituid a inicialmente al amparo de la Ley 19/1977, de 1º de abril, sobre Regulación del Derecho de Asociación Sindical, Real Decreto 456 CEA, portal de transparencia: <http://www.cea.es/portal/novedades/2015/transparencia/>. [Cosulta: 24-04-17]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 296 873/1977, de 22 abril, y disposi ciones complementari as. Es una organi zación empresarial de las previstas en el artículo 7 de la Constitución Española, quedando sometida a ésta y al Estatut o de Autonomía de la Comunidad Autón oma de Andalucía , rigiénd ose por cri terios democ ráticos, a través d e representantes libremente elegid os. Es independiente de la Administ ración, de las organizaci ones de trabajadores y de los part idos políticos. Entre sus fines se encuentra 457 : “a) La representac ión, coordinación, gestión, fomento y defensa de los intereses colectivos de carácter económico, social, empresarial y profesional de su s miembros, así como los individuale s de los mismos que lo so liciten a lo s órgan os de gobierno. b) Fomentar y defender el sistema de iniciativ a privada y economía de mercado. c) Promover y defender la unid ad y la int egración empresarial. d) Propiciar el desarrollo económico de Andaluc ía como medio de lograr una situación social más justa. e) Representar y defender los intereses generales y com unes del empresariado en la sociedad ante la Administración, los Organismos Autónomos y las Organizacio nes Profesional es. f) La representación institucional y defensa de los intereses colectivos empresariales en el ámbito de la Comunidad Autónom a de Andalucía, de conformidad con lo previsto en el Estatuto de los Trabajadores, ante las Administraci ones Públicas y demás entidades y organismos de carácter autonómico, las organizaci ones sindicales y asociacione s representativas de intereses colectivos. g) La r epresentac ión, promoción y defensa de lo s intereses empresariales en el ejercicio del diá logo y la concertación s ocial, en los términos previstos en el Estatuto de Autonomía para Andalucía. h) El fomento de la fo rmación profesio nal par a el em pleo en todos los ám bitos empresariales. i) El fomento y la difusión de los sistemas de med iación, arbitraje y c onciliación en el ámbi to civil, m ercantil y l aboral. j) La sostenibilidad econ ómica y am biental y el ejercicio y la promoción de la responsabilidad social empresarial. k) La pro moción de la cultura preventiva ante los riesgos laborales . l) El fo mento de la creación de empresas, del autoempleo y de la vocación empresarial en nuestra Comunidad. m) El fomento de la participación empresarial en la cooperación internacional al desarrollo.” Y entre sus principales funcione s están , s iguiendo con la información que nos ofrece su Portal de Transparencia : “a) Representar y gestionar, en sus aspectos generales y comunes, los intereses confiados a las 457 Fines de la CEA: <http://www.cea.es/portal/novedades/2015/transparencia/1_2.html>. [Cosulta: 24-04- 17]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 297 Organizac iones Confederadas ante todas las instancias, ya sean representativas, de gestión o de decisión, en los planos socio económicos, culturales o políticos de la región. b ) Fomentar las Org anizaciones Profesional es Em presariales , propiciando la unidad y solidaridad de las mismas. c) Estudiar todo tipo de problemas que se planteen con carácter gen érico a las empresas, a cordar las soluciones pertinentes y establecer las consiguientes líneas d e actuación común de las organizaciones miembros. d) El estudio específico de los aspectos laborales especialmente los relativos a salarios, conflictividad, con tratación co lectiva, Segurid ad Social y productividad, estable ciendo las oportunas relaciones con las Organizac iones Profesion ales de Trabaja dores y con la Adminis tración Pública y los Organismos Autonómicos de Andalucía. e) Elaborar recomendaciones de act uac ión en materia socioeconómica ante los Poderes Públicos, especialmente las referi das a los problemas de la empresa, a la política económica en general, a la planificación, a los problemas de la coyuntura y a los dima nantes de las rel aciones internaciona le s, y en particular informar los proyectos de normas emanadas de la Comunidad Autónoma que afecten a los inte reses general es del empresariado a ndaluz.” En el organigrama 458 de la C EA el Gabinete de Comunicación depende de la Secretaría General y está dentr o del sector llamado Relaciones Institucionales. No depende directamente de Preside ncia. El responsable de la Comunicació n se llama Pedro L. Pons. Como carac terística propia, es una persona externa a CEA como así aparece en el organigrama. Es una asesoría externa incluida en el funcionamiento comunicativo pero externalizada. Para comprender esta situación hay que conocer la reciente historia. Marca da por la crisis y sien do una organi zaci ón que agrupa a todas las organizaciones empresariales de A ndalucía, comenzó en 2011 un profundo reajuste de toda la estructura organizativa y de los recurso s con que contaban. En ese año los órganos de gobierno de la CEA aprobaron un plan de viabilida d económica. En 2012 se puso en marcha un ERE con un ajuste económico bru tal. Aparece todo reflej ado en los Medios . Adelgazar el cuerpo de la CEA y rentabilizarlo se convirtió en la meta y el camino. El objetivo según el presidente de la CEA, Javier González de Lara y S arria 459 , es alcanzar el equilibrio presupuestario en 2017. O tro de los objetivos es la 458 Organigrama de CEA: <http://www.cea.es/portal/novedades/2015/transparencia/graf/organigrama_servicios_te cnicos.jpg>. [Consulta: 27-04-17]. 459 Biografía del Presidente de CEA: <http://www.cea.es/portal/que_es_cea/presidente.aspx>. [Consulta: 27-04-17]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 298 recuperación de los socios que son las emp resas. Algunos sectores casi han desaparecido con la crisis. Para ver la magnitud de la desaparición empresarial, Pedro Pons señala en el encuentro mant eido con él, un análisis que hizo e l periódico Cinco Días con un artículo 460 sobre 150 año s de economía esp añola. El artículo evidencia que salvo la g uerra civil cu ando desaparecieron muchas empresas, esta crisis ha sido el peor periodo de tiempo par a el mundo empresaria l con la desap arición del tejido empresarial en cifras alarmantes. En un profundo proye cto de reorgani zación y revisi ón se renovaron los Estatutos 461 ap robados en 2015 , junto al nuevo código ético 462 y de buen gobierno en el mismo año. Esto afectó a t odo el personal interno de CEA y al Gabinete de Co municación p ropio con el qu e contaba. En este sentido, CEA ha optado por un modelo de Comunicación externalizado , comprendido hacia la Comu nicación Interna de sus socios y de Comunicación Externa hacia la A dministraci ón andaluza y la so ciedad en general. Pedro L. Pons es conocido dentro de CEA y a su vez él conoce la organización. Desde los años 90 es el responsable de la realización de la publicación y diseño de la memoria anual de CEA. De modo que aunque es un director de Comunicación externo, siempre ha estado trabajando con empresas propias de Comu nicación al servicio y petición del Equipo de C omunicación interno con que contaba CEA. Se puede ver online la memoria de CEA 2016 que recien temente se ha publicado 463 . La última memoria que se hizo en formato papel fue en 2011. Pedro L. Pons fue jefe Pren sa en la Cámara de Comercio de Sevil la. Periodist a de economía en Cinco Días y en Colegio de Economistas así como, jefe de Prensa en el Parque de los Descubrimientos d e Cartuja. Es en 460 150 años de economía española. Artículo en Cinco Días: <http://cincodias.elpais.com/cincodias/2013/02/28/graficos/1362191004_720215.html>. [Consulta: 27-04-17]. 461 Estatutos CEA: <http://www.cea.es/portal/novedades/2015/transparencia/pdf/estatutos_cea.pdf>. [Consulta: 27-04-17]. 462 Código ético y de buen gobierno de CEA. 2015: <http://www.cea.es/portal/novedades/2015/transparencia/pdf/codigoetico_cea.pdf>. [Consulta: 27-04-17]. 463 Memoria CEA 2016: <http://memoriadeactividades.cea.es>. [Consulta: 30 abril 2017]. “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 299 el a ño 1998 cuando creó su propia empresa de Diseño y M arketing, dejó de ser jefe de Prensa de Isla M ágica. Siendo la agencia externa de la C EA , reforzaba al Dep artamento de Co municación de la CEA y era el vínculo externo de relaciones con otros sectores de la sociedad. Pedro calificaba su acció y trabajo externo como “un ai re que venía de fuera”. Pedro, e s e xperto en producción editorial. N arra en la entrevista para esta investigación , la confianza de CEA en él . Hacer la memoria supone un gran esfuerzo de di álogo y de conocimiento con todos los interlocutores, miembros y con la Junta de Andalucí a. Destaca ndo la coherenci a de los mensajes , estilo e imagen de toda la publicac ión, teniendo cuidado de realizarlo todo en tiempo y forma. Pedro L. Pons en su autoc omprensión de su papel en el momento actual dice que se considera un “dircom multitarea”. Entre sus cometidos está el seguimiento de Prensa, co mo el clipping, como tod as las acciones clásicas del dircom: asesorar, hacer de con sultor con tu cliente, notas de P rensa. E l p residente de la CEA es ejecutivo, no tiene toda s las competencias de ejecución y una de sus competencias es la de Comunicación. En opinión de Pedro, e l presiden te d el co nsejo de administración o el consejero delegado o el CEO , el máximo direc tivo o dueño de la empresa, deben tener la responsabilida d política de la Comunicación. En este caso, el presidente de CEA tie ne esta responsabilidad. El dircom externo de CEA destaca que el actual presidente de la organización que es el presidente terri tor ial d e M álaga, valora la labor de los Medios recordan do , dura nte la conve rasción, una frase que el presidente suele repetir: “Los periodistas no son nuestros enemigos, son nuestros aliados” y “Los periodistas necesi tan conocer nuestra opinión. Los periodistas después lo trasladan a la opinión pública que le interesa la opinión de la CEA”. Sobre su visión general del papel desempeñado por el dircom y su función en el interior de una organización, dice que aporta talento y tr abajo intelectual. Pedro señala: “El tema de la multitarea es coyunt ural ya que en los próximos 5 - 10 años viene otra revolución de la robótica. Se habla que hasta el 60% de los trabajos manuales van a desaparecer con la sustitución de las máquinas. Pero el talento no será sustituido p or los robots y el trabajo intelectual. En e ste sentido la b ase del trabajo de u n dirco m es su talento y trab ajo intelectua l.” Sobre el papel del Dircomato afirma: “En una estructura expansiva del dircomato el dircom se dedica a dirigir y tendría para la relación con la “La Comunicaci ón Organiz acional a través de …” 306 sufriendo notables cambios en consonancia con la evo lución que experimenta la sociedad y especialm ente este sector, tan sacudido por la crisis. Para empezar, el concepto de Gabinete se está dejando de usar, pasando a denominarse Departamento o Área de comunicación. Se trata de equiparar en el organ igrama a la Co municación con las demás áreas de organismos, inst ituciones o empresas.” Ocurre igual con la figura del director de Comunic ación, que ya no es el periodista al que se le encarga la nota de prensa y la relación con los M edios. Como responsable de la imagen y proyección de la en tidad para la que trabaja, el profesional participa cada vez más en las reuniones de los órganos de Gobierno y los distintos Departamentos donde se diluci da y planifican las actuaciones y estrategi as. En muchos casos, la mayoría, así lo han entendido, pero en otros el profesional sigue luchando para que exista esa fluidez de comunicación interna, necesaria, por otra parte, a la hora de transmitir los m ensajes y la imagen qu e se quiere p royectar. Teresa sobre la transversalidad de los Departamentos de Comunicación opina: “Están asumiendo otras responsabilida des, debido, principalmente, a la crisis económica. La debilidad financiera que sufren muchas instituci ones y empresas desde que se desató la tormenta en 2008, ha obligado a aprovechar las si nergias y reducir áreas y personal. Así, los Departame ntos de Comunicac ión están asumiendo en algunos casos lo concerniente al protocolo y en general to do lo que tiene que ver con las Relaciones Instituciona les. Por su trabajo, el periodista suele ser una persona bi en relacionada y sabe desenvolverse en sociedad, además de conocer sus reglas del juego. Y todo ello sin m enoscabo de que la persona encargada del protocolo sea un profesional experto en esta m ateria. Si bien, dependerá del pe riodista y r esponsable de comuni cación.” Opina Teresa que es fundamental que el perio dista conozca Sevilla y la idiosincrasia de esta ciudad. Segú n su visión: “Debe tener una especial relación con los m edios, no distinguiendo de primer o seg undo orden. Evidentement e hay import ancia, pero si nos atenemos a las personas, que son los periodistas que están detrás de los medios, deb emos realmente estar a la altura en las relaciones con todos los que componen el medio: director comercial, publicidad, director del medio… haciendo una lectura de las sensibilidades que hay.” Cuando se le pregunta sobre su visión de la desintermediació n que produce el nuevo paradigma digit al o cibern ético, Teresa n os comen ta que las Redes S ociales han irrumpido con fuerza en los Medios transformando y trastocando los esquemas en u n plazo muy breve de tiem po. Ella afirma: “Renovarse o morir, no hay más remedio; si no estás en las red es sociale s [Document text truncated for crawler view.]