La reingeniería de procesos: el caso de los equipos de aire acondicionado en España

LA REINGENIERÍA DE PROCESOS: EL CASO DE LOS EQUIPOS DE AIRE ACONDICIONADO EN ESPAÑA Gregorio Escalera Izquierdo [email protected] UNED Adolfo Sanz Izquierdo [email protected] UNED Juan Jacobo Núñez Martínez [email protected] UNED RESUMEN La irrupción del aire acondicionado en España llego en los años 50 de la mano de importadores italianos. Desde su aparición, este mercado ha sufrido distintas transformaciones, pasando, en sus comienzos, de un mercado especializado y destinado a grandes empresas, a un mercado de masas con un alto número de competidores. En la actualidad la industria del sector del aire acondicionado en España se encuentra ante dos importantes crisis: Una primer crisis, de carácter interno, que es consecuencia de una situación de mercado maduro, donde la competencia es muy alta, los productos son prácticamente una commodity y las innovaciones tecnológicas son rápidamente copiadas, si no superadas, en muy poco tiempo. Una segunda crisis, ésta de carácter global, que ha provocado una contracción en la demanda que ha afectado de forma directa a la industria del aire acondicionado, debido a su estrecha relación con el sector de la construcción y las economías domésticas. Ante esta situación, y a fin de poder seguir obteniendo beneficios, las empresas deben reorientar sus estrategias y buscar la satisfacción del cliente, frente a la anterior estrategia que únicamente se centraba en el producto como factor de supervivencia. Pero para lograr este nuevo enfoque de negocio, es necesario que las empresas modifiquen sus actuales procesos de gestión, ya que los actuales resultan inadecuados para gestionar los nuevos retos. Presentamos un modelo de reingeniería de procesos que permita a la empresa orientarse hacia el mercado, a través de la cadena de valor, permitiéndoles definir los canales de la empresa a fin de orientarse a necesidades del cliente. Una vez implantado este sistema de calidad, el modelo nos permitirá definir las métricas que nos indiquen el camino a seguir a través de los SCF (Critical Succes Factors) en función de su estrategia relacionándolos con los KPI (Key Perfomance Indicator) de tal forma que la dirección pueda comparar y medir como se está desarrollando el proceso en función de los objetivos previstos, así como introducir las medidas correctoras ante las desviaciones que se produzcan. Palabras clave: Gestión de calidad, mejora de desempeño, reingeniería de procesos, KPI, Retail 2 THE PROCESSES ENGINEERING: THE AIR CONDITIONING EQUIPMENTS IN SPAIN ABSTRACT The air conditioning bursting arrived in Spain in the 50’s by Italian importers. Since its appearance, this market has suffered different transformations since its beginning from a specialized market addressed to great companies, to a masses market with a high number of competitors. At the present time, the air conditioning industry in Spain is facing two important crises: The first crises, of internal character, is due to a situation of a mature market, where the competition is very high, the products are practically a comfort and the technological innovations are copied very fast, if not obsolete, in a brief period of time. A second crises, of global character, that has caused a contraction in the demand which has affected directly to the air conditioning industry, due to its strengthen relation with the construction sector and domestic economies. On this situation, in order to keep obtaining benefits, the companies must direct their strategies and look for customer’s satisfaction, facing up the previous strategy which was only focused on the product as a survival factor. To achieve this new business approach, it’s necessary to modify the actual management processes handled by the companies, since the present ones are turn out inappropriate to manage the new challenges. We display a processes engineering model that allows the company to focus towards the market, through the value chain, allowing them to define the company’s channels in order to focus them to the customer’s necessities. Once this quality system is introduced, the model will allow us to define the metrics that will indicate the way to follow through the SCF (Critical Success Factors) based on their strategy and relating them to the KPI (Key Performance Indicator) giving the opportunity to the management to compare and consider how the process is being developed based on the pre-selected objectives, as well as introduce the solutions in case of a deviation. Key words; Quality Management, performance improvement, KPI, Processes Engineering, Retail. 3 1. EL MERCADO EN ESPAÑA DEL ÁIRE ACONDICIONADO La irrupción del aire acondicionado en España no llegó hasta los años 50 de la mano de importadores y empresas de ingeniería italianas que trajeron a nuestro país los primeros equipos para su colocación en ventana. En aquella época, las grandes instalaciones eran realizadas por importantes instaladores que compraban los componentes principales y ensamblaban sus equipos, instalándolos en los edificios de oficinas más avanzados de la época y en los hospitales. La crisis del petróleo de 1973, trajo consigo la desaparición de las grandes empresas instaladoras, y sus técnicos se agruparon en empresas más pequeñas que se dedicaban en unos casos a la instalación y en otros a formar oficinas de desarrollo de proyectos. En los años 90, el mercado evoluciona vertiginosamente aumentando el número de fabricantes japoneses a través de distribuidores exclusivos y se empiezan a popularizar las aplicaciones en viviendas, enfocando el mercado de manera distinta, más hacia el cliente y menos hacia el producto. La competencia se hace más dura, los fabricantes nacionales van siendo comprados por firmas extranjeras y hacen su aparición los primeros fabricantes coreanos, comercialmente muy agresivos y se comienza a hablar de las fábricas chinas. 1.1 Situación actual La actual situación económica del país y en particular del sector de la construcción se encuentra en dificultades por una contracción de la demanda lo cual afecta de forma directa a la industria del aire acondicionado. También la ralentización del crecimiento en términos de PIB, afectará a la demanda de todos los sistemas de climatización, tanto los de uso doméstico como los del sector terciario. AGENTES QUE INTERVIENEN EN EL SECTOR Los agentes que intervienen en el sector y en la cadena de valor del negocio, son los siguientes: Propiedad1. Son los que afrontan la inversión de construcción; en su gran mayoría, disponen de sus propias oficinas técnicas que supervisan los proyectos que encargan a prescriptores externos (arquitectos e ingenieros) y en muchos casos deciden y/o imponen los equipos a montar . 1 No consideramos en este apartado al propietario individual que requiere un equipo domésticos para su casa nos referimos a promotores del sector terciario o cadenas de locales como bancos, franquicias, etc. 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 TOTAL Doméstico Residencial Industrial 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 Industrial Residencial Doméstico FUENTE ELABORACION PROPIA CON DATOS DE AFEC Gráfico 1: EVOLUCION DE LOS MERCADOS DE AIRE ACONDICIONADO EN ESPAÑA 1997-2006 GRAFICO A GRAFICO B 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 TOTAL Doméstico Residencial Industrial 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 Industrial Residencial Doméstico FUENTE ELABORACION PROPIA CON DATOS DE AFEC Gráfico 1: EVOLUCION DE LOS MERCADOS DE AIRE ACONDICIONADO EN ESPAÑA 1997-2006 GRAFICO A GRAFICO B 4 a) Prescriptores (Arquitectos e Ingenieros) Desarrollan el proyecto encargado por una propiedad y proponen los sistema que consideran más adecuados. Con la actual legislación su posición ha quedado reforzada. b) Constructoras Algunas disponen de oficina técnica. Su objetivo es maximizar su beneficio en los contratos que habitualmente toman a la baja. Las que no disponen de oficina técnica, usan los servicios de un prescriptor externo o de un instalador con calificación suficiente. c) Instalador Los grandes instaladores casi han desparecido, la oficina técnica del instalador se ha reducido o no existe, por lo que si es necesario se subcontrata. Han surgido una multitud de instaladores sobre todo de unidades domésticas. El instalador busca maximizar su beneficio buscando los productos que más le favorecen. El retail2 lo consideraremos como un caso particular de instalador y limitado su enfoque a la categoría de productos para aplicaciones domésticas. d) Mantenedor. Se dedica al mantenimiento de los equipos instalados. Existen empresas dedicadas en exclusiva al mantenimiento y solo realizan funciones de instalador cuando es necesario reemplazar los equipos que están manteniendo. Otras empresas realizan las funciones de instalador y mantenedor indistintamente. Productos Desde el punto de vista de los productos, tenemos un mercado que básicamente esta dividido en cuatro segmentos o tipos de producto: a) Equipos para usos domésticos, aquí aparece al figura del retail (tiendas de electrodomésticos) que compiten con el instalador convencional con gran éxito. b) Equipos para usos residenciales-comerciales. c) Grandes equipos de enfriamiento de líquido para el sector terciario e industrial. d) Sistemas de Circulación Variable de Refrigerante, que compiten con las enfriadoras de líquido del apartado anterior. ¿Qué hace el fabricante o distribuidor de fábrica ante la crisis en el sector? Estamos ante un mercado en el que los productos son prácticamente una commodity y las innovaciones tecnológicas son rápidamente copiadas, si no superadas y todo ello dentro de un mercado maduro. Únicamente le queda una solución: enfocarse al cliente y no al producto, entendiendo por cliente a los cuatro grupos descritos anteriormente, al que deberemos añadir el retailer. Pero sin olvidar que cada grupo tiene con una problemática diferente. 2 El retail está tomando una fuerza que año a año hace que sea uno de los agentes más importantes del mercado de equipos domésticos, en algunos caso como el del grupo cordobés Urende, compite con los almacenistas del canal profesional y ya se están dando caso de grupos de retail que están entrando en la competencia en obras hasta ahora reservadas a instaladores. 5 Por ello, aquellas empresas dominadas por sus estructuras industriales deberán cambiar su “modus operandi” y enfocarse al cliente, preguntar por sus necesidades, y satisfaciendo las mismas al menor coste posible, mientras se trabaja por alcanzar la excelencia. El mercado español es uno de los más competitivos de Europa, ya que se pueden contabilizar más de cien marcas diferentes compitiendo por su parcela de mercado. La situación más agresiva se da en la categoría A donde se encuentra el mayor número de oferentes y se encuentran los principales fabricantes mundiales (que casi en su totalidad son asiáticos3):. En las categorías B, C y D, aunque la oferta es menor, son también altamente competitivas, aunque el tamaño del mercado también es menor4, pero también deben buscar la fidelización del cliente y la diferenciación con la competencia. 2. LA REINGENIERIA DE PROCESOS Y LA ADOPCION DE NORMAS ISO COMO ELEMENTO DIFERENCIADOR. La denominada definición oficial de reingeniería es “la revisión fundamental y el diseño radical de los procesos empresariales con el fin de provocar mejoras espectaculares en los rendimientos y resultados” 5 Parafraseando a Hammer, “el proceso de partida al éxito de la organización consiste en tener procesos bien diseñados”. Esto nos lleva a definir la necesidad de la reingeniería en una empresa establecida desde hace años, en un mercado donde los productos se han transformado en commodities y existe una situación de competencia de oferta. En general, las empresas estaban orientadas al producto y no al mercado, a pesar de que es usual ver declaraciones de altos directivos manifestando lo contrario. La empresa tomaba la decisión de lo que el cliente necesitaba, lo diseñaba, lo fabricaba y lo enviaba al mercado confiando en un buen resultado. Con frecuencia ocurría que el producto o servicio no cubría las necesidades del cliente y su aceptación era baja o nula. Todo el proceso anterior había tenido un impacto importante en la empresa, hagamos una breve reflexión: • Personas de alta calificación dedicaban tiempo y esfuerzo para definir lo que ellos consideraban debían ofrecer al mercado. • Tanto si era un producto como un servicio, se definían e implementaban los procesos para hacerlo y se dotaba de los medios para ello. • Se incurría en importantes gastos, posiblemente con retorno negativo o nulo en muchos de los casos. • El producto llegaba al mercado donde su aceptación era baja o nula y se volvía a iniciar el del proceso descrito. 3 Chinos, japoneses, coreanos y tailandeses, algunos de ellos fabrican alguna gama de sus productos en Turquía o algún país europeo. 4 Se puede ver consultando la web de la Asociación de Fabricantes de Equipos de Climatización donde hay datos históricos de estudio del tamaño de mercado (www.afec.es), 5 Hammer y Stanton 1997 Pág. 3 6 Mientras tanto, y por experiencia personal, la fuerza de ventas en contacto con el mercado, transmitía de forma reiterada la demanda de este sin que tuviera eco alguno entre los que tomaban las decisiones de los nuevos productos en las fábricas que, sin duda, eran más hábiles con sus argumentos para convencer a la alta dirección, dirección que estaba enfocada al producto, en primer lugar, y al cliente de manera voluntariosa. Ante la actual situación económica obliga a diferenciarse, por lo que se deben cambiar los procesos, pues ya no sirve cambiarlos sobre el papel para seguir haciendo lo mismo o en la misma forma. En el Reingeniering the Corporation se hablaba de tres fuerzas impulsoras de la reingeniería: • CLIENTES, cuando analicemos este punto estudiaremos la cadena de valor del negocio maximizando todos los puntos en que podamos influir. • COMPETENCIA, cada día es más dura, y debemos analizarla para conocer como actúan, cuales son sus mejores prácticas y detectar sus puntos fuertes para debilitarlos y sus puntos débiles para incidir en ellos,. Comparémoslos con los nuestros y veamos como podemos ser más fuertes y menos débiles. • CAMBIO, fácil de decir pero difícil de hacer, hay una expresión que considero simboliza bien lo que quiero expresar: cada mañana, al comenzar tu jornada, debes replantearte lo que haces, como lo haces y si hay una mejor manera de llevarlo a cabo, si existe, hazlo. Creemos que con la aplicación de las tres fuerzas citadas, podemos avanzar mejorando nuestro desempeño. 3. ANALISIS LA CADENA DE VALOR PARA ANALIZAR LOS PROCESOS ACTUALES Y LA DEFINCION DE LOS NUEVOS PROCESOS. Para aplicar al reingeniería, lo primero que debemos hacer es identificar los procesos del negocio. Si analizamos la cadena de valor tradicional (Fig. 2), podemos observar: ARQUITECTO INGENIERO INSTALADOR ALMACENISTA FRANQUICIAS Y BANCOS RETAILER FABRICANTE / DISTRIBUIDOR CANAL UNICO CON BAJA ESPECIALIZACION O SIN ELLA ORIENTACION A PRODUCTO FUENTE: Elaboración propia INMOBILIARIAS Y OTROS Fig. 2 CADENA VALOR DEL MERCADO Y ENFOQUE HISTORICO Asimilable a instalador PROPIEDAD PRESCRIPTOR CONSTRUCTOR INTERMEDIARIO MANTENEDOR ARQUITECTO INGENIERO INSTALADOR ALMACENISTA FRANQUICIAS Y BANCOS RETAILER FABRICANTE / DISTRIBUIDOR CANAL UNICO CON BAJA ESPECIALIZACION O SIN ELLA ORIENTACION A PRODUCTO FUENTE: Elaboración propia INMOBILIARIAS Y OTROS Fig. 2 CADENA VALOR DEL MERCADO Y ENFOQUE HISTORICO Asimilable a instalador PROPIEDAD PRESCRIPTOR CONSTRUCTOR INTERMEDIARIO MANTENEDOR Asimilable a instalador PROPIEDAD PRESCRIPTOR CONSTRUCTOR INTERMEDIARIO MANTENEDOR 7 1. Los diferentes agentes que intervienen en el mercado. 2. Una segmentación simplificada. 3. Las empresas, en algunos casos disponían de certificaciones ISO para los productos que fabricaban, ya que no era generalizado el uso de sistemas ISO los servicios, gestión de ventas y mejora del desempeño. 4. Existía un único canal de comunicación empresa - mercado. No se diferenciaba entre las diferentes características de cada agente implicado en la cadena de valor. 5. Las métricas se reducían en general a un volumen de ventas y a un margen. 6. Los Planes de Formación, tanto interna como externa no estaban establecidos de manera precisa, en muchos caso eran más voluntariosos que verdaderos planes de formación. 7. La Gestión de Cobros a clientes se basaba, a menudo, en la relación histórica con el cliente y la experiencia del gestor encargado de ello. Los procedimientos, siquiera internos, en muchos casos no existían o eran de escasa o nula aplicación. 8. Los stocks no disponían de un procedimiento, se gestionaban en base a la experiencia y estadísticas de años pasados. 9. El mercado estaba cambiando y no se percibía existiendo compañías que se complacían con crecimientos razonables respecto al año anterior pero, en todo caso, inferior a la media del mercado. 10. La logística tenía un bajo control de la situación de las entregas. 11. No existía un departamento específico de atención al cliente, las consultas, en muchos casos, involucraban a un gran número de personas y el tiempo de respuesta era muy largo. Si analizamos la misma cadena de valor con otro enfoque, aunque sigue siendo una simplificación al problema, podemos deducir una serie de conclusiones (Figura. 3) Las figuras son básicamente las mismas, entonces, ¿qué se propone en este estudio? FUENTE: Elaboración propia ARQUITECTO INGENIERO INSTALADOR ALMACENIST A FRANQUICIAS Y BANCOS RETAILER INMOBILIARIA S Y OTROS FABRICANTE / DISTRIBUIDOR AREA DE RETAILE R AREA DE PRESCRIPCION AREA DE INSTALADOR ORIENTACION A SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE AREA COMERCIAL AREA DE ALMACENES AP AC-I ACA AC ACR Fig. 3 CADENA VALOR DEL MERCADO Y ENFOQUE PROPUESTO ORIENTADO AL CLIENTE Asimilable a instalador PROPIEDAD PRESCRIPTOR CONSTRUCTOR INTERMEDIARIO MANTENEDOR FUENTE: Elaboración propia ARQUITECTO INGENIERO INSTALADOR ALMACENIST A FRANQUICIAS Y BANCOS RETAILER INMOBILIARIA S Y OTROS FABRICANTE / DISTRIBUIDOR AREA DE RETAILE R AREA DE PRESCRIPCION AREA DE INSTALADOR ORIENTACION A SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE AREA COMERCIAL AREA DE ALMACENES AP AC-I ACA AC ACR Fig. 3 CADENA VALOR DEL MERCADO Y ENFOQUE PROPUESTO ORIENTADO AL CLIENTE Asimilable a instalador PROPIEDAD PRESCRIPTOR CONSTRUCTOR INTERMEDIARIO MANTENEDOR 8 4. ¿QUÉ SE PROPONE CON ESTE ESTUDIO? Vamos a realizar una segmentación del mercado atendiendo a las diferentes características que tiene cada elemento de la cadena de valor, así se propone, en forma simplificada que existan dos canales principales son: 6 4.1 AREA DE PRESCRIPCIÓN (AP), que engloba las propiedades de todo el conjunto de prescriptores:, con o sin oficina técnica. La capacidad de decisión de este grupo se fortalece día a día en detrimento de las antiguas decisiones del instalador7. Este canal requiere asesoramiento y apoyo técnico para estar al corriente de todas las novedades del mercado; demandan que se les suministre herramientas informáticas de apoyo a su labor y que exista una fluida comunicación para cotejar la idoneidad de los productos seleccionados a la instalación que se proyecta. 4.2 AREA COMERCIAL (AC), que a su vez lo dividimos en tres áreas de actuación: Área comercial instalador (ac-i) Este canal está orientado a aquellas empresas que realizan instalaciones y que por su dimensión u otras causas, compran directamente al fabricante o al distribuidor de fábrica; disponen, en general, de un mayor nivel técnico que los otros dos grupos y sus necesidades son también diferentes. 4.2.1 Área Comercial Almacenistas (ac-a) Almacenistas que almacenan algunos tipos de equipos y revenden este producto a instaladores que no compran directamente al fabricante o a la distribuidora de fábrica. Debemos analizar sus necesidades y darle un tratamiento diferenciado. En algunos aspectos su problemática es similar al instalador del punto anterior y en otros se parece a la del retail del punto siguiente. 6 En la Fig. 1 estábamos en una situación “push” el producto empuja al mercado, las opiniones de los clientes si se piden son voluntariosas, producen un efecto positivo en el cliente que se transforma en un efecto de desencanto cuando ve que sus opiniones no producen cambios Esto hace que cuando se le piden nuevas opiniones cada vez ponga menos interés en los las respuestas o incluso no las de pues su fuero interno está convencido que es una pérdida de tiempo. En la Fig. 2 se busca estar en una situación “pull”, el mercado tira del producto, esto supone una serie de actuaciones adicionales a escuchar al cliente y que al realidad le demuestre que sus opiniones son tomadas en consideración, debe ir reforzado con medidas de marketing que ayuden a que el mercado tire del producto, en este modelo la comunicación de al empresa con sus clientes debe ser muy fluida, buscamos llegar a una situación que podemos calificar de “socios”. Este es el camino que debemos emprender, escuchar al cliente, analizar la información recibida, implementar las acciones adecuadas a cada caso y comunicarlo, comunicarlo por todos los medios. No debemos olvidar que en toda empresa hay dos tipos de clientes, los internos y los externos, tan importantes son unos como otros y en el pasado reciente si al cliente externo la atención dispensada no ha alcanzado las cotas que serian deseables, el cliente interno está más rezagado. 7 Las nuevas regulaciones en el campo de la edificación y las instalaciones (R.D. 314/2006 por el que se aprueba el Código Técnico de la Edificación, el R.D. 47/2007 de 19 de enero Procedimiento Básico para la Certificación Energética de edificios de nueva construcción y el R.D. 1027/2007 de 20 de julio por el que se aprueba el Reglamento de las Instalaciones Técnicas en la Edificación). 9 El conocimiento y satisfacción de sus necesidades es importante, ya que nos permitirá su fidelización y es un canal de gran importancia para cualquier empresa del sector ya que le sirve como pulmón de stock en las épocas de gran demanda de equipos domésticos. 4.2.2 Area Comercial Retail (ac-r) Los retailer son empresas dedicadas al sector de los electrodomésticos y/o la electrónica con unas necesidades muy diferentes al resto de los grupos. Tienen un contacto directo con el usuario final, en general usuario de equipos domésticos, habitualmente poco versado en las técnicas de acondicionamiento, por lo que la confianza es un factor importante que hace que dispongan de capacidad para actuar como prescriptores ante sus clientes. Es habitual que los vendedores de retail adopten una figura de prescriptor ante su cliente, el usuario particular, por ello, son incentivados por las marcas. Cada uno de los grupos descritos debe tener un tratamiento diferenciado ya que sus necesidades son distintas. Por tanto, la propuesta de este trabajo es, según se puede ver en la Fig.2 y se ha explicado, definir cuatro canales de acercamiento al mercado, cada uno dotado de sus medios, trabajando en su segmento específico de mercado, orientado a satisfacer las necesidades de sus clientes, conociendo sus problemas y necesidades y compartiendo la información con los demás para que la empresa sea un verdadero equipo. Para hacer esto se requiere un sistema de calidad que defina los procesos, las métricas, que permitan a la dirección tomar las decisiones adecuadas y se puedan definir los objetivos e introducir las medidas correctoras ante los desvíos. Pero realizar todo lo anterior dará lugar a resistencias, que se superan según el Cuadro 1: Incentivos positivos y negativos Adoctrinamiento: Insistir que los cambios son inevitables y argumentarlo. Informar claramente de que se persigue: metas y métricas de rendimiento Comunicación personal, no suplantar por otros tipos de comunicación Implicación: la gente debe ser parte del esfuerzo, debemos ejercer liderazgo adecuados y ser los primeros en recorrer el camino. Cuadro 1. Elaboración propia. 5. IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE CALIDAD Alcanzado este punto, podemos comenzar a definir la estrategia, entendiendo por ello el conjunto de actividades en las que la empresa tendrá una actuación excelente que la hará sobresalir del resto de los competidores, dándole una ventaja competitiva. ENFOQUE ESTRATEGICO Son los procesos de la Empresa, ¿por qué?, ¿hacia donde vamos? NIVEL ORGANIZATIVO Son los procesos de organización nos preguntamos ¿Qué se hace?, ¿Quién lo hace? NIVEL OPERATIVO Aquí se detallan las instrucciones de trabajo reflejamos el ¿Cómo se hace? FIG.4 ESTRUCTURA PIRAMIDAL QUALIGRMAME FUENTE: Gestión de la Calidad, Camisón et al y elaboración propia ENFOQUE ESTRATEGICO Son los procesos de la Empresa, ¿por qué?, ¿hacia donde vamos? NIVEL ORGANIZATIVO Son los procesos de organización nos preguntamos ¿Qué se hace?, ¿Quién lo hace? NIVEL OPERATIVO Aquí se detallan las instrucciones de trabajo reflejamos el ¿Cómo se hace? FIG.4 ESTRUCTURA PIRAMIDAL QUALIGRMAME FUENTE: Gestión de la Calidad, Camisón et al y elaboración propia 16 idealmente semanal o como mucho quincenalmente. Esta periodicidad nos permitirá actuar para alcanzar la excelencia. Para finalizar debemos resaltar la importancia que tiene la elección de los KPI adecuados, y reiterar que los datos con que los alimentemos deben de ser correctos, consistentes y a tiempo, podemos diseñar el mejor indicador para nuestro negocio que no servirá para nada si las decisiones que de él pueden deducirse no pueden adoptarse en el momento adecuado. CONCLUSIONES Las empresas que están en mercados con productos commodity o casi, y en los que además el grado de madurez del mercado es elevado tienen que cambiar de manera radical su forma de hacer negocios, y esto pasa por una reingeniería de procesos, con enfoque al cliente y a sus necesidades, hay que preguntar al cliente sus necesidades y satisfacerlas al menor coste posible. Por ello las compañías han tenido que cambiar su modelo de negocio realizando una profunda reingeniería que traslade su foco del producto al cliente.; para ello se utiliza una herramienta importante la ISO 9000:2000 que nos ayuda a identificar y mejorar los procesos siendo una herramienta muy efectiva para alcanzar el objetivo propuesto. Si bien no hay una receta generalizada, cada uno debe de estudiar su cadena de valor, sus procesos, sus medios y definir los procedimientos, Fichas de proceso e instrucciones técnicas que impone el Sistema de Calidad. Una vez implementado el Sistema de Calidad, debemos de definir métricas que nos indiquen el camino, por cada SCF debe existir al menos un KPI, cada empresa define sus SCF en función de su estrategia y luego sus KPI ¿Y los siguientes pasos? Los siguientes pasos serán medir comparar y corregir para alcanzar los objetivos y de aquí el siguiente paso seria entrar en una implantación de un modelo de calidad Seis Sigma. Bibliografía 1. 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