Projektmanagement und Netzwerkentwicklung als angewandte Systemtheorie

1 Projektmanagement und Netzwerkentwicklung als angewandte Systemtheorie Konzepte zur Verbesserung der Ausbildungsplatzsituation jugendlicher Schulabgänger in Dithmarschen / Schleswig-Holstein Dem Fachbereich Erziehungswissenschaften der Leuphana Universität Lüneburg zur Erlangung des Grades Doktorin der Philosophie - Dr. phil. - vorgelegte Dissertation von Sabine Drüke-Carstensen geboren am 26.08.1965 in Wesel 2 Eingereicht am: 26. Januar 2009 Erster Gutachter: Prof. Dr. Otfried Hoppe Zweiter Gutachter: Prof. Dr. Bernd Maelicke Dritter Gutachter: Prof. Dr. Markus Pohlmann Tag der Disputation: 15. September 2009 Erschienen unter dem Titel: Projektmanagement und Netzwerkentwicklung als angewandte Systemtheorie. Konzepte zur Verbesserung der Ausbildungsplatzsituation jugendlicher Schulabgänger in Dithmarschen / Schleswig-Holstein 3 Die Grenzen meiner Sprache bedeuten die Grenzen meiner Welt (Ludwig Wittgenstein) 4 Danksagung Eine Dissertation begleitet einen Menschen mehrere Jahre. Diese Zeit war für mich eine ganz besondere, intensive, die ich im Nachhinein niemals missen möchte. Viele Menschen haben mir zugehört und mir oftmals wertvolle gedankliche Anregungen mit auf den Weg gegebenIhnen allen sei hiermit gedankt. Im Besonderen bedanken möchte ich mich jedoch ganz herzlich bei meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Otfried Hoppe. Neben seiner stets vorhandenen Gesprächsbereitschaft in den fachlichen Bereichen war vor allem sein Vertrauen in meine Arbeit über den gesamten Zeitraum der Erstellung hinweg eine ganz besondere Bereicherung für mich. Herrn Prof. Dr. Bernd Maelicke danke ich für seine wertvolle fachliche Beratung sowie für die Erstellung des Zweitgutachtens. Herrn Prof. Dr. Markus Pohlmann sei für die umgehende Bereitschaft zur Erstellung des Drittgutachtens gedankt. Den Handlungspartnern des Ausbildungsmarktes der Region Dithmarschen gebührt ebenso ein Dank, haben diese durch ihre Bereitschaft die Erstellung der vorliegenden Arbeit ermöglicht. Besonders gedankt für seine Ermutigung sowie fachliche und methodische Unterstützung sei an dieser Stelle Herrn Karsten Böhmke. Ein weiterer Dank gebührt Frau Marlies Tonner und Frau Dr. Jutta Müller für deren Zuspruch sowie der Bereitschaft, die empirischen Arbeitsergebnisse des Workshops aus neutraler Sicht zu protokollieren. Für die sorgfältige Durchsicht der Manuskripte sowie der Reflektion der Interviews danke ich sehr herzlich Herrn Rolf Michaelsen. Meinem Mann, Stefan Carstensen, möchte ich dafür danken, dass er mir während der gesamten Zeit, die diese Dissertation in Anspruch genommen hat, bei aller Rücksichtnahme mir stets auch die Augen für die lebendigen Seiten des Lebens offen gehalten hatdenn gerade diese einfachen, kleinen Dinge waren es oftmals, die so unverzichtbar für die Entstehung und Weiterführung des Ganzen waren. Elpersbüttel, im November 2009 Sabine Drüke-Carstensen 5 Vorwort Mit der problematischen Situation jugendlicher Schulabgänger im Berufswahlprozess bin ich durch meine eigene Berufsausübung sehr eng verbunden. In der Zeit von März 2001 bis Februar 2003 war ich als Ausbildungsakquisiteurin im Auftrag der Berufsberatung der Agentur für Arbeit in Heide tätig. Dabei konnte ich umfangreiche Kenntnisse sowohl der ökonomischen Strukturen als auch über die Zusammenarbeit von Jugendlichen und Arbeitgebern direkt vor Ort erwerben. Mein Aufgabengebiet bestand im Wesentlichen in der umfassenden Beratung der Betriebe mit dem Ziel, neue Ausbildungsplätze zu schaffen. Vertiefende Einblicke in die Struktur der Betriebe und die Inhalte der angebotenen Ausbildungsberufe der Region konnte ich durch meine Tätigkeit als freie Journalistin gewinnen. Die Artikelserien „Berufe in Dithmarschen“ und „Ausbildung in Dithmarschen“ wurden so ins Leben gerufen und erschienen fortan als Modellprojekt im Zeitraum von 2001 bis 2003 wöchentlich in der Sonnabendausgabe der Dithmarschen Landeszeitung, die als Zeitungsmedium den größten Leserkreis in der Region erreicht. Die Serie hatte mehrere Zielsetzungen: Im Rahmen der Berufsorientierung galt es, jugendliche Schulabgänger, aber auch Eltern und Lehrer über die hiesigen Ausbildungsberufe anschaulich und lebendig zu informieren. Ein positiver Nebeneffekt war der Imagegewinn der exemplarisch ausgewählten, regional ansässigen Ausbildungsbetriebe und deren Ausbildungsbereitschaft. In der Zeit von März 2003 bis Dezember 2004 war ich schwerpunktmäßig in der Arbeitsvermittlung tätig und wurde täglich direkt mit der dramatischen Situation konfrontiert, die angesichts der angespannten Lage auf dem Arbeitsmarkt herrscht. Vor dem Hintergrund der zum damaligen Zeitpunkt stetig knapper werdenden Ausbildungskapazitäten mit all seinen drohenden Konsequenzen, wie beispielsweise dem gegenwärtig akut drohenden Fachkräftemangel und einer Schwemme von Altbewerbern, entwickelte sich mein weiteres wissenschaftliches Interesse. Seit Januar 2005 betreue ich in der Arge Dithmarschen, einer der neu gebildeten Arbeitsgemeinschaften zur Betreuung der Arbeitslosengeld-II-Empfänger im Rahmen der Hartz-IV-Gesetzgebung, den Kreis der betroffenen Jugendlichen zwischen 18 und 25 Jahren. Diese jungen Menschen, die heute aus den verschiedensten Gründen keine Berufsausbildung beginnen, sind in aller Regel die Langzeitarbeitslosen von morgen. 6 Aufgrund meines engen beruflichen Bezuges, aber auch aus starkem arbeitsmarktpolitischem Interesse heraus war es bei der vorliegenden Studie mein Ziel, teilweise berufsbegleitend, jedoch unabhängig von meinem Arbeitgeber ein Konzept zu entwickeln, welches die Ausbildungsbereitschaft der Betriebe in der Region wieder erhöhen kann. Dabei ist es an dieser Stelle notwendig zu betonen, dass ich während des gesamten Zeitraums der Erstellung der Arbeit in Bezug auf die Umsetzung des theoretischen Konzeptes ausschließlich auf die Bereitschaft der Handlungspartner angewiesen war. Die Erkenntnisse der Untersuchung waren für mich jedoch auch eine große Hilfe, um ein für mich in seinen Abläufen gegenwärtig oftmals noch nicht klar definiertes System, das sich im Zuge einer Neuorientierung der sozialen Dienstleister in einem Umbruch befindet, in seinen Handlungsweisen nachvollziehen zu können. Somit war auch für mich der persönliche Nutzen der Ausarbeitung sehr groß. 7 Inhaltsverzeichnis Einleitung 10 1. Theoretischer Hintergrund: Systemtheoretische Konzepte als Methode zur Vernetzung der Handlungsfelder 14 1.1 Die Verbindung von sozialen und psychischen Systemen als Handlungsgrundlage ……………………………………...…………………. 14 1.1.1 Soziale Systeme ……………………………………………………………… 16 1.1.2 Psychische Systeme …...……………………………………………………. 24 1.2 Zielsetzungen angewandter Systemtheorie im Rahmen einer ganzheitlichen Organisationsentwicklung ….……………………………… 26 1.2.1 Informationsneubildung ..…………………….……………………………… 27 1.2.2 Reflexionsfähigkeit …………………………………………………………… 28 1.2.3 Veränderungsfähigkeit ...………………………………..…………………… 28 1.2.4 Kompetenzerweiterung …...………………………………………….……… 29 1.3 Die Verbindung von Systemtheorie und Wissen im Kontext der vorliegenden Untersuchung ……...……………………………….………… 30 1.3.1 Explizites Wissen …...…………………………………………………...…… 30 1.3.2 Implizites Wissen ……..……………………………………………………… 31 1.3.3 Fertigkeiten …...………………………………………………………….…… 32 1.4 Möglichkeiten einer prozesshaften Annäherung der Systeme durch Abgleich von Schnittstellen …...…………………..………………………… 32 1.4.1 Motivation und Handlungsbereitschaft ……..……………………………… 33 1.4.2 Handlungsfähigkeit und Befugnis ……...…………………………………… 34 1.4.3 Das Kommunikationsnetz …...………………………….…………………… 34 2. Projektmanagement und Netzwerkentwicklung als Innovationsstrategie 36 2.1 Innovatives Denken und Handeln als Grundlage für die Arbeitsmethode Projektmanagement ...……………………..………………………………… 37 2.1.1 Definition des Innovationsbegriffs ….....……………………………….…… 37 2.1.2 Grundlagen für die Umsetzung von Innovationen …...……..……….…… 39 2.1.3 Möglichkeiten eines systemisch ausgerichteten Innovationsmanagements …...…………………………………………...………….…… 40 2.2 Die Arbeitsmethode Projektmanagement …...………………….…….…… 41 2.2.1 Definition des Projektbegriffs …...…………..………………………….…… 44 2.2.2 Projektmanagement und Projektarbeit …...………………..………….…… 46 2.2.3 Organisationsformen des Projektmanagements …………………….…… 49 2.2.4 Projektphasen …...………………………………...…………………….…… 51 2.2.5 Projektmanagement-Instrumente …...……………………………..….…… 52 2.2.6 Projekt-Controlling ……………………………...……………………….…… 52 8 2.3 Das Innovationssystem als offenes System: Projektmanagement als Regelinstrument …...…………………………………………………….…… 53 2.3.1 Die Position des Projektmanagements im Innovationsprozess …….…… 55 2.3.2 Projektmanagement als Schnittstellenmanagement …...………………… 57 2.4 Projektmanagement als Netzwerkprozess …...…………………………… 58 2.4.1 Definition Netzwerk und Netzwerkstruktur …...……………………….…… 59 2.4.2 Lernen im Netzwerk …...…………………………………….………….…… 61 2.5 Projektmanagement als erweiterte Handlungsstrategie: Selbststeuerung als neue Handlungsstruktur………………………...…… 63 2.5.1 Die Prozesskette als kommunikative Grundlage …...………………..…… 65 2.5.2 Die Selbststeuerung als struktureller Umbruch …...……………………… 66 2.5.3 Kooperationsbereitschaft und Motivation …...……………………..……… 66 3. Das Praxisfeld: Die aktuelle Ausbildungsplatzsituation 70 3.1 Sozialpolitische Rahmenbedingungen des Ausbildungsmarktes in Deutschland …...…………………………………………………………….. 70 3.2 Forschungsgegenstand: Die Situation jugendlicher Schulabgänger in Dithmarschen …...……………………………………………………………. 72 3.2.1 Der Ausbildungsmarkt in Zahlen und Daten …...…………………………. 74 3.2.2 Regionale Bedingungen und zentrale Handlungsansätze der Akteure des Ausbildungsmarktes im Rahmen der vorgegebenen Systemumwelt 78 3.2.3 Analyse der Wechselwirkungen zwischen den Systemelementen als Mittel der Kennzeichnung der weiteren Problemdimension …...………… 83 3.3 Exkurs: Das Anforderungsprofil der Berufsberatung in ihrer Funktion als Systemeinheit …...……………………………………………………….…… 84 4. Empirische Untersuchung: Projektmanagement und Netzwerkentwicklung als Innovationsstrategien zur Systemverbesserung der Ausbildungsplatzsituation im Landkreis Dithmarschen 89 4.1 Methodische Grundlagen …...………………………………………………. 92 4.2 Der Interviewleitfaden …...…………………………………………………... 105 4.3 Die Experteninterviews …...…………………………………………………. 108 4.3.1 Interview 1 …...………………………………………………………….……. 109 4.3.2 Interview 2 …...………………………………………………………….…… . 111 4.3.3 Interview 3 …...………………………………………………………….…… . 113 4.3.4 Interview 4 …...………………………………………………………….…… . 114 4.3.5 Interview 5 …...………………………………………………………….…… . 115 4.3.6 Interview 6 …...………………………………………………………….…… . 116 4.3.7 Interview 7 …...………………………………………………………….…… . 118 4.3.8 Interview 8 …...………………………………………………………….…… . 118 4.3.9 Interview 9 …...………………………………………………………….…… . 120 4.3.10 Interview 10/Externes Experteninterview …...…………………………….. 121 4.4 Erster Rückblick auf die Interviews ……...………………………….…… ... 122 9 5. Vernetzung durch Kommunikation – Die Organisation als lernendes System 124 5.1 Auswertung der Interviews: Die Organisationsdiagnose im Projektmanagementprozess …...……………………………………………………. 125 5.1.1 Analyse der Netzwerkarbeit …...……………………………………………. 126 5.1.1.1 Definierte Kompetenzträger in Bezug auf die Netzwerkarbeit …...……… 126 5.1.1.2 Kriterien der Netzwerkqualität …...…………………………………………. 127 5.1.1.3 Vertrauensstrukturen im Netzwerk …...……………………………………. 129 5.1.2 Der Komplex Wissen …...……………………………………………………. 129 5.1.2.1 Wissenszugang der Teilnehmer …...……………………………………….. 130 5.1.2.2 Bewertung des Wissenstandes durch die Handlungspartner …...………. 132 5.1.2.3 Vorschläge für die effektive Umsetzung von Wissen …...……………….. 132 5.1.3 Motivation der Handlungspartner …...……………………………………… 134 5.1.3.1 Kennzeichnung der eigenen Motivation…... 134 5.1.3.2 Möglichkeiten einer erweiterten Motivation …...…………………………... 135 5.1.3.3 Handlungsfähigkeit als motivierendes Element …...……………………… 136 5.2 Ablauf des weiteren Projektes: Planung und Durchführung eines Workshops mit anschließender Expertenrunde als zweite Projektphase 138 5.2.1 Geplanter Ablauf und Methodenwahl …...…………………………………. 140 5.2.2 Weiterführende Organisation des Projektes …...…………………………. 146 5.2.3 Inhaltliche Vorbereitung des Workshops …...……………………………... 147 5.2.4 Auswertung der Ergebnisprotokolle …...…………………………………… 148 6. Systemtheoretische Reflexion der Untersuchung unter besonderer Berücksichtigung der Methode Projektmanagement in Bezug auf den Selbstorganisationsprozess 157 6.1 Weitere Umsetzbarkeit des Projektes im Rahmen des Theorie-PraxisDissenses …...………………………………………………………………... 157 6.2 Die Ressource Wissen im Innovationsnetzwerk …...…………………….. 160 6.3 Verantwortung und Handlungsfähigkeit …...………………………………. 162 6.4 Personales Vertrauen und Systemvertrauen …...……………………….... 164 6.5 Ausblick: Das Projektmanagement als Grundlage für Kooperation ……. 167 Literaturverzeichnis 171 16 unabdingbar sind, wird bei der Zusammenführung der beiden Erklärungsansätze deutlich werden. 1.1.1 Soziale Systeme Den Bezugspunkt der Theorie von Niklas Luhmann bilden soziale Systeme samt Kontext. 6 Diese Theorie unterscheidet neben Gesellschaft noch Organisation und Interaktion als verschiedene Formen sozialer Systeme. Wie alle Systeme operieren soziale Systeme in Differenz zur Umwelt und in Autopoiesis. Sie bestehen aus Kommunikationen und operieren durch Kommunikation. 7 In Abgrenzung dazu operieren biologische Systeme durch Leben, psychische Systeme durch Bewusstseinsprozesse. Das umfassendste und komplexeste System ist die Gesellschaft, das alle Kommunikation mit einschließt und sich in mehrere Funktionssysteme ausdifferenziert. Hier sind Wirtschaft, Politik, Recht, Wissenschaft weitere Teilsysteme, die jedes für sich nach einem bestimmten Code verfahren und denen jeweils spezielle Programme zuzuordnen sind. Untergliedert sind Organisationen als kleinere soziale Systeme, das kleinste soziale System stellt die Interaktion dar. Für Luhmann bilden diese Differenzierungen lediglich eine Umstrukturierung, die nur so lange bestehen kann, wie die Mitsubjekte eines jeden Systems für einander kommunikativ erreichbar sind. 8 Organisationen Neben Gesellschaften und Interaktionen sind Organisationen bei Luhmann als soziale Systeme anzusehen, da sie ausschließlich aus Kommunikation bestehen. Im Gegensatz zu den Erstgenannten bilden jedoch Anerkennungsregeln für den Organisationsbegriff die Basis. 9 Mitgliedschaftsregeln, die durch Personenrekrutierung und Rollenspezifikation festgelegt werden können, kennzeichnen die Rahmenbedingungen, wobei nur eine begrenzte Anzahl von Personen Mitglied einer formalen Organisation sein kann. Die Anwendung von Regeln stellt für Luhmann im Rahmen einer Organisationsbildung einen sehr wesentlichen Aspekt dar. Regeln bleiben jedoch nur lebendig, wenn sie zitiert und vor allem auch benutzt werden – oder wenn zumindest mit der Möglichkeit zu rechnen ist, dass dies geschehen kann. 10 Nicht die innere Logik einer Regel, sondern die Möglichkeit ihrer 6 An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass sich der Ort der Vernunft für Luhmann nicht durch das Subjekt, sondern ausschließlich durch das soziale System darstellt, vgl. hierzu Schulte, 1993, S. 17. 7 Berghaus, 2003, S. 56. 8 Luhmann, 1984b, S. 147. 9 Baraldi et.al., 1999, S. 129. 10 Luhmann, 1995, S. 308. 17 Nutzung in sozialen Situationen legt es nahe, Entscheidungen an Regeln zu orientieren. Der wirkliche Sinn von Regeln erschließt sich dabei stets vom ambivalenten Standpunkt des Benutzers her. 11 Identifizierbar wird das Sozialsystem Organisation, wozu Unternehmen, Institute und auch Anstalten und Agenturen gehören, durch die Möglichkeit, seine Strukturen zu spezifizieren und seinen operationellen Zusammenhang ausdifferenzieren zu können. Organisationen sind demnach als die Relationen zu verstehen, die zwischen den Bestandteilen von etwas vorgegeben sein müssen, damit es als Mitglied einer bestimmten Klasse zugeordnet werden kann. Strukturen sind nach Maturanas Wissenschaftsverständnis, welches die Systemtheorie Luhmanns wesentlich mitprägte, „die Bestandteile und Relationen, die in konkreter Weise eine bestimmte Einheit konstituieren und ihre Organisation verwirklichen“ 12 . Kommunikationen als Letztelement der Organisation haben die Form von Entscheidungen mit der Möglichkeit der Selektivität. Dass Personen Mitglieder dieser Organisation sein können, heißt nicht, dass diese Teile des organisierten Systems sind. Als Mitglieder der Organisation sind Personen anzusehen, die dazu beitragen, die Strukturen zu bestimmen, die das System operationsfähig, also anschlussfähig machen. Isoliert als psychische Systeme bleiben sie lediglich in der Umwelt der Organisation. Die Mitgliedschaft an sich ist noch kein Entscheidungskriterium, wer wann was entscheiden kann. Entscheidungsmöglichkeiten werden durch Entscheidungsprämissen festgelegt, welche die möglichen, stets begrenzten Alternativen aufzeigen. Anhand von Programmen, die durch die Organisation festgelegt werden, soll die Richtigkeit von Entscheidungen bewertet werden. Ein Programm kann die Kommunikationsmöglichkeiten im Vorfeld stark eingrenzen, indem es beispielsweise in der Zukunft zu erreichende Ziele setzt. Auch werden Entscheidungsmöglichkeiten durch die Errichtung von Kommunikationswegen begrenzt, die Kommunikation gezielt innerhalb der Organisation strukturieren und selektieren. Die dritte Entscheidungsprämisse ist durch den Personenkreis gekennzeichnet, der Mitglied in der Organisation ist. Auch wenn die zugewiesene Rolle des Individuums zunächst das Handeln innerhalb der Organisation begrenzt, so entscheiden dessen persönliche Merkmale und Fähigkeiten über den Erfolg. Programme, Kommunikationswege und Personen bilden schließlich Erwartungsstrukturen 11 Benutzer ist für Luhmann derjenige, der die Kompetenz besitzt, Erwartungen zu formalisieren und aufgrund dieser Kompetenz die Regeln erlassen hat, nicht zuletzt, um sich auf diese berufen zu können. Benutzer sind aber auch alle anderen Mitglieder des Systems, auch Außenstehende, welche über die Möglichkeit verfügen, die Situation zu formalisieren, andere Teilnehmer auf ihre Mitgliedsrolle zurückzudrängen und sie an Erwartungen zu erinnern, welche sie erfüllen müssen, um Mitglied in der Organisation zu bleiben, vgl. Luhmann, 1995, S. 308ff. 12 Maturana, 1987, S. 54. 18 der jeweiligen Organisation, die ihr ein Handeln ermöglichen. Eine wichtige Funktion von Organisationen liegt demnach auch darin, spezielle Handlungsabläufe, die in der Umwelt des Organisationssystems in dieser Weise nicht zu erwarten sind, festzulegen und damit für Mitglieder wie auch Nicht-Mitglieder der Organisation berechenbar zu machen. 13 System-Umwelt-Differenz Die Differenz System/Umwelt ist der Ausgangspunkt der Luhmannschen Systemtheorie. Kein System kann unabhängig von seiner Umwelt existieren. Es entsteht erst, wenn seine Operationen eine Grenze ziehen, die das System vom dem unterscheidet, was als Umwelt nicht zugehörig ist. Kein System kann außerhalb seiner Grenzen operieren. 14 Ein System definiert sich mittels seiner Unterscheidungskriterien. Anhand von Unterscheidungskriterien eines Objektes kann implizit oder explizit dessen Organisation erkannt werden. 15 Erst wenn diese es ermöglichen, Betrachtungseinheiten voneinander abzugrenzen und aus einem Ganzen zu lösen, kann von einer Systembildung ausgegangen werden. 16 Wird beispielsweise eine Landschaft als Ganzes bedingt durch Unterscheidungskriterien des Betrachters in mehrere Einheiten unterteilt, entstehen Systeme. In der Welt des Betrachters können das Häuser, Bäume, Wiesen sein, die er glaubt zu erkennen. Ein Wirklichkeitsaspekt spielt für die systemtheoretische Betrachtungsweise in diesem Moment keine Rolle: Es existiert nur eine Konstruktion von Wirklichkeit in der Wahrnehmung des Betrachters. 17 Nach welchen Kriterien ein Betrachter sein Bild differenziert, ist abhängig von Relevanzkriterien, die er im Laufe seiner Sozialisation erfahren hat. So sind Wahrnehmungen gleicher Sachverhalte in unterschiedlichen Kulturkreisen durchaus verschieden. Dinge, die in einem bestimmten Lebenszusammenhang als wichtig angesehen werden, treten hervor, während unwichtige, aber auch unbekannte Sachverhalte untergehen und nicht wahrgenommen werden. Das System als Einheit wird also stets subjektiv durch den Betrachter unterschieden. 18 Systeme operieren in System-Umwelt-Differenz und produzieren sich durch diese. Dabei verfügt jedes System über zwei Indikatoren: eine System-Umwelt-Differenz und Autopoiesis. Die Differenz zwischen System und Umwelt ist die Basis für jede weitere Systemanalyse. 13 Kneer/Nassehi, 2000, S. 43. 14 Baraldi et.al., 1999, S. 195ff. 15 Maturana, 1987, S. 50. 16 Barthelmess, 2005, S. 22. 17 Von Foerster, 1991, S. 49ff. 18 Willke, 2001, S. 10. 19 Welt ist dabei immer nur zugänglich aus Sicht eines Systems. Dabei benötigt jedes System gewisse Umweltvoraussetzungen: Physische, chemische, organische und psychische Realitäten bilden die Grundlage einer vorausgesetzten Komplexität. 19 Durch Operationen erzeugen Systeme die Differenz von System und Umwelt, welche die Außengrenze eines Systems darstellt. Diese Außengrenze wird als interne Unterscheidungskategorie wieder in das System eingeführt und nach Spencer-Brown reentry genannt. Die Differenz System/Umwelt ist in zweifacher Form vorhanden: als durch das System produzierter Unterschied und als im System beobachteter Unterschied. 20 Intern wird anhand dieser Differenz zwischen Selbstund Fremdreferenz unterschieden, die vom System selbst erzeugt wurde. 21 Für eine Nutzung des systemtheoretischen Ansatzes bedeutet dieser Sachverhalt, dass die Systemumwelt der Handlungspartner mit all ihren Wechselwirkungen bei der Betrachtung des Problems Ausbildungsmarkt stets mit einzubeziehen ist. Autopoiesis Der Begriff der Autopoiesis wurde von dem chilenischen Biologen Humberto Maturana im Rahmen des Versuchs formuliert, eine Definition der Organisation von Lebewesen zu entwickeln. Seiner Deutung nach ist ein lebendes System durch die Fähigkeit charakterisiert, die Elemente, aus denen es besteht, selbst zu produzieren, zu reproduzieren und dadurch seine Einheit zu definieren. 22 Der Deutungsbegriff wird bei Maturanas Entwurf noch erweitert: Ein System kann nach dieser Definition als autopoietisch dargestellt werden, wenn es in seiner Handlungsweise andauernd die inneren Prozesse, aus denen es selbst besteht, herstellt, erhält und somit diese als Netzwerk innerhalb eines zur Umwelt hin abgrenzbaren Bereiches aufrechterhält. 23 Autopoietische Systeme organisieren sich demnach nicht nur über ihre eigenen, internen Strukturen, sondern sie produzieren auch die Elemente, aus denen Strukturen gebildet werden. Die kritische Variable ist ihre Organisationsform: Strukturen, bestehend aus Elementen und ihren Relationen zueinander, können sich wandeln; was jedoch konstant bleibt, ist das Muster der Prozesse, die veranlassen, dass Elemente reproduziert und in eine bestimmte Relation im Rahmen ihrer Organisation zueinander gebracht werden. 24 19 Berghaus, 2003, S. 37ff. 20 Luhmann, 1997, S. 45. 21 Luhmann, 2000a, S. 373. 22 Maturana, 1987, 55ff. 23 Barthelmess, 2005, S. 35ff. 24 Simon, 2008, S. 32. 20 Luhmann hat diesen zunächst sehr mechanisch geprägten Begriff übernommen und auf nichtbiologische Systeme übertragen. 25 Autopoiesis bedeutet in diesem Sinnzusammenhang die Selbstreproduktion des Systems auf der Basis seiner eigenen Elemente. Wird nicht autopoietisch operiert, besteht auch kein System. Systeme sind dabei stets als dynamisch operierend anzusehen, welche immer wieder an neue Operationen anschließen, um weiter zu existieren. So benötigen autopoietische Systeme eine innere Struktur, mithilfe derer sie zwischen vorher und nachher unterscheiden können, um so Anschlussfähigkeit sicherzustellen. Jede Art von Wahrnehmung ist Funktion unserer Autopoiesis. Mit spezifischen Unterscheidungskriterien produzieren wir Entscheidungsmöglichkeiten und produzieren so unser individuelles Bewusstsein und soziale Strukturen durch Kommunikation. 26 Operationale Geschlossenheit und strukturelle Koppelungen Systeme benötigen fundamentale Grundvoraussetzungen in ihrer Umwelt, um existieren zu können. Daher sind autopoietische Systeme, die als operational geschlossen anzusehen sind, gleichzeitig umweltoffen bedingt durch strukturelle Koppelungen. Umwelt und Operationen stehen hier in einem direkten Verhältnis zueinander. So setzen soziale Systeme beispielsweise eine Verfügbarkeit psychischer Systeme voraus, Bewusstseinssysteme benötigen biologische Systeme. 27 In seiner Operation bezieht sich das System ausschließlich auf sich selbst, ein direktes Handeln in der Umwelt oder andersherum auf der Ebene der Operationen ist jedoch nicht möglich. Zwischen System und Umwelt finden keine Operationen statt, vielmehr entstehen gegenseitige Wirkungen und Einflüsse. Für Luhmann kann operative Schließung also niemals bedeuten, dass ein autopoietisches System so operiert, als ob eine Umwelt nicht vorhanden wäre. 28 Der Zustand der operativen Geschlossenheit hat für ihn zur Konsequenz, „dass das System auf Selbstorganisation angewiesen ist. Die eigenen Strukturen können nur durch eigene Operation aufgebaut und geändert werden.“ 29 Grenzstellen, welche sich aus dauerhaften Beziehungen herausgebildet haben, sind im Luhmannschen Verständnis als strukturelle Koppelungen zu bezeichnen. Für Luhmann stellen diese eine wesentliche Form der Unterscheidung dar: Was sie einschließt, also was gekoppelt wird, ist in seinem Verständnis ebenso wichtig wie das, was sie ausschließt. 30 Durch diese strukturelle Koppelung des Systems mit seiner Umwelt entsteht die Möglichkeit 25 Berghaus, 2003, S. 48. 26 Hoppe, 2002, S. 182. 27 Berghaus, 2003, S. 51ff. 28 Luhmann, 2000a, S. 372. 29 Luhmann, 1997, S. 93. 30 Luhmann, 1993, S. 441. 21 der Ausfuhr von Beobachtung und Einfluss der Einfuhr von Informationen und Ressourcen. Dies ist aber nur unter der Bedingung der Teilnahme, also auch der vorhandenen Motivation des betroffenen Systems möglich. Die Nutzung struktureller Koppelungen ist daher auch eine wichtige Basis für eine Übertragung von Wissen. Kommunikation Kommunikation ist das „Letztelement“ oder die spezifische Operation sozialer Systeme. Welche Bedeutung sie in der Theorie Luhmanns einnimmt, verdeutlicht folgendes Zitat: „Sobald überhaupt Kommunikation unter Menschen stattfindet, entstehen soziale Systeme, denn mit jeder Kommunikation beginnt eine Geschichte, die durch aufeinander bezogene Selektionen sich ausdifferenziert, indem sie nur einige von vielen Möglichkeiten realisiert.“ 31 In der Theoriebildung vermeidet Luhmann dabei im Zusammenhang mit dem Begriff Kommunikation jede Bezugnahme auf Leben, einzig mit der Zielsetzung, eine Reduktion von Komplexität durchzuführen. In seinem Verständnis von Kommunikation kann ausschließlich Kommunikation kommunizieren. Ein Individuum kann nicht alleine kommunizieren, sondern es kann sich lediglich an der Kommunikation beteiligen. Für den Entstehungsprozess von Kommunikation werden immer mehrere Teilnehmer bzw. deren Operationen benötigt. 32 Die Strukturen der Kommunikation, welche für Watzlawick auch als Basis für die Wirklichkeitskonstruktion zu definieren sind 33 , bestehen aus der Synthese dreier Selektionen: Mitteilung, Information sowie dem Verstehen der Differenz zwischen Information und Mitteilung. 34 Die klassische Deutung für den Kommunikationsprozess, in dem Informationen von einem Sender zu einem Empfänger übertragen werden, greift aus systemischer Sicht zu kurz. Es handelt es sich um einen höchst komplexen Vorgang: Auf der Grundlage unseres Kenntnisstandes und unter Berücksichtigung der operationalen Geschlossenheit sozialer und psychischer Systeme kann nicht einfach von einer Übertragung gesprochen werden, die in einer systemischen Betrachtungsweise selbstreferentieller Systeme nicht existiert. 35 Die Operationsweise sozialer Systeme ist Kommunikation, das bedeutet, durch Kommunikation bilden sich soziale Systeme autopoietisch und grenzen sich zu ihrer Umwelt ab. Unterschieden werden bei Luhmann drei Selektionen. Jede Selektion ist die Entscheidung aus vielen Möglichkeiten; sie ist kontingent, wird jedoch eingeschränkt durch das Sinnkriterium. Dieses Kriterium macht Verstehen erst möglich – das Erkennen des 31 Luhmann, 1986b, S. 9. 32 Simon, 2008, S. 91. 33 Watzlawick, 1988, S. 108. 34 Baraldi et.al., 1999, S. 89ff. 35 Barthelmess, 2005, S. 43. 22 anderen, dass hier eine Mitteilung vorliegt und damit eine Differenz zwischen Information und Mitteilung in einer Weise, dass der Sprecher aus seinen vielen Möglichkeiten einen bestimmten Teil ausgewählt hat. Die Differenz von Information und Mitteilung führt zu Anschlusskommunikation. 36 Kommunikation an sich dabei als Informationsübertragung zu definieren wäre unangemessen, da Kommunikation immer Kommunikation für jemanden ist. Einzelnen Individuen kommunizieren in Luhmannns Verständnis nicht, hier finden nur Mitteilungshandlungen statt. Personen machen Mitteilungen, Individuen handeln, aber sie kommunizieren nicht, Kommunikation ist das letzte Element, die kleinste Einheit. Eine Besonderheit bleibt die Möglichkeit der nachträglichen Zuschreibung: Von der Ebene der Beobachtung in Alltag und Wissenschaft gibt es jedoch Menschen und individuelle Handlungen. Informationen Informationen sind als Ereignisse zu bezeichnen, welche innerhalb des Systems bestimmte Systemzusammenhänge auswählen bzw. eine Disposition für eine richtungsweisende Anschlussfähigkeit vorgeben. 37 Sie sind Ereignisse innerhalb von Strukturen, die Veränderungen auslösen. Dabei hängt die Fähigkeit, Informationen zu verarbeiten, davon ab, sich an Unterscheidungen zu orientieren. Es sind nicht die Eigenschaften, also die Unterschiede der Objekte oder der Systeme, die wir beobachten, die uns die Informationen liefern, sondern es bedarf der Eigenschaften dieser Eigenschaften, überhaupt erst wahrnehmbar zu sein – und dazu müssen sie erst von etwas anderem unterschieden werden. 38 Eine erhaltene Nachricht gilt als Differenz zu dem, was erwartet wird und löst in ihrer Folge weitere Differenzen aus, die wiederum zu einer Information umgewandelt werden. Innerhalb eines sozialen Systems, das sich durch Erwartungsstrukturen definiert, entstehen Informationen, wenn ein plötzliches Ereignis dazu führt, einen Tatbestand vorzeitig zu verändern. Das Element der Neuheit ist dabei stets notwendig, um von Information sprechen zu können. 39 Information bedeutet keine von außen bestimmte Veränderung, sondern nur, wenn das System einen Umweltreiz benutzt, um die eigenen Strukturen auf die eigene Art und Weise zu verändern. 36 Berghaus, 2003, S. 74. 37 Barthelmess, 2005, S. 47. 38 Simon, 2008, S. 58. 39 Baraldi et.al., 1999, S. 76f. 23 Informationsneubildung ist hier als systemische Eigenleistung zu betrachten, die Unterschiede zum Anlass nimmt, zu einer Veränderung interner Strukturen beizutragen. Was als Information aufgenommen wird, ist aus einer Vielfalt von Reizen ausgewählt und beinhaltet Botschaften über Veränderungen von Zuständen. Informationen sollen ein soziales System dazu anregen, durch das Wahrnehmen von Unterschieden diese zu produzieren. Sie können also aktiv neue Differenzierungsmöglichkeiten schaffen. Sinn Sozialsysteme orientieren sich an Sinn, wobei dieser über Kommunikation prozessiert wird. Für Luhmann kann ohne den Gebrauch von Sinn keine gesellschaftliche Operation stattfinden. 40 Dabei ist zunächst die Sinnwelt – und auch das entspricht dem Konzept der Autopoiesis – „für sich selbst ohne Grenzen“ 41 . Für eine weitere Auslegung des Sinnbegriffs setzt Luhmann die Begriffe der Reduktion als eine Form der Ordnung sowie der Differenz aus. Letztere postuliert, dass aller Ordnungsaufbau Differenzen voraussetzt, an denen er sich orientiert. Das soziale System lässt sich, bedingt durch die ihm eigene Weise, einen bestimmten Sinnzusammenhang zu kennzeichnen, abgrenzen. 42 Luhmann kennzeichnet hier die Prozesse der Sinnverarbeitung sozialer Systeme in folgenden Kategorien: - Sachdimension: Auf dieser Ebene werden Kommunikationsinhalte zu Unterscheidungszwecken in „dies“ und „anderes“ differenziert, es wird bestimmt, ob ein Inhalt thematisch passt oder nicht. - Zeitdimension: Es findet im Rahmen der Kommunikationsebene eine zeitliche Differenzierung in „vorher“ und „nachher“ statt. Durch diese Zuschreibung von Zeitebenen kann zwischen Wandel und Dauer unterschieden werden, und durch Kennzeichnung des Zeitverbrauchs der Kommunikation des Systems entsteht ein eigener systemspezifischer Zeitfaktor. - Sozialdimension: Durch die Differenz von „Ego“ und „Alter Ego“ wird es dem sozialen System im Kommunikationsverlauf ermöglicht, verschiedene Perspektiven der unterschiedlichen Gesprächsteilnehmer zu berücksichtigen, Konsens und Dissens werden auf diese Weise erfahrbar gemacht. 40 Luhmann, 1997, S. 44. 41 Kieserling, 2008b, S. 14. 42 Barthelmess, 2005, S. 38ff. 24 1.1.2 Psychische Systeme Die Bestimmung sozialer Systeme auf der Grundlage von Kommunikation hat durchaus den Vorteil, explizit Interaktionsstrukturen und Prozesse untersuchen zu können. Jedoch sind der aktive Forschungsprozess sowie der darauf aufbauende Handlungsprozess von Menschen in ihrer Rolle als Individuen geprägt. Gerade im angestrebten Beratungsprozess darf der Umgang mit personalen Systemen nicht in den Hintergrund geraten, da ein Berater das soziale System nur über seine Repräsentanten erreichen kann. 43 Im Rahmen der vorliegenden Ausarbeitung spielt der Zugang zu den Repräsentanten des Systems im empirischen Teil eine tragende Rolle. Diese wissenschaftliche Anforderung stellt an sich zur Theorie Luhmanns zunächst keinen Widerspruch dar, bestreitet dieser keineswegs das Vorhandensein von Systemeinheiten. Für ihn stellt sein Ansatz der sozialen Systeme nur den wichtigsten, weil für ihn komplexesten Sachverhalt dar. Er ist nicht der Systemtheoretiker, sondern ein Systemtheoretiker, allerdings mit einem sehr hohen, selbst gesetzten Universalitätsanspruch. 44 Psychische und soziale Systeme sind im Rahmen seiner Theoriebildung im Wege der Co-Evolution entstanden. 45 Dennoch operieren soziale und psychische Systeme in seinem Wissenschaftsverständnis getrennt, eine undifferenzierte Vermischung ist bei Luhmann nicht angedacht und soll auch nicht Gegenstand der weiteren Argumentation sein. Sinn Psychische Systeme verarbeiten ebenfalls wie soziale Systeme Sinn. Dabei agieren sie wie diese operational geschlossen sowie autopoietisch. Mithilfe des Sinns hat das System die Möglichkeit, seine Operationen zu differenzieren. Die besondere Art und Weise, mit welcher in psychischen Systemen Sinn verarbeitet wird, erfolgt über das Bewusstsein, das Sichselbst-Betrachten schafft Bewusstheit. 46 Bewusstsein Psychische Systeme reproduzieren Bewusstsein durch Bewusststein und sind dabei operational geschlossen. 47 Dabei stellt menschliches Bewusstsein den Operationsmodus des psychischen Systems dar und ist nicht Bestandteil sozialer Systeme. Soziale und psychische Systeme operieren zunächst universell verschieden in eigener Autopoiesis, jedes stellt für 43 Barthelmess, 2005, S. 61. 44 Berghaus, 2003, S. 24. 45 Luhmann, 1987, S. 92. 46 Barthelmess, 2005, S. 62. 47 Ebenda, S. 64. 25 das andere System dabei die Umwelt dar. Beide Systeme sind über Koppelungen miteinander verbunden, wobei jedes System auf die Existenz des anderen angewiesen ist. 48 So ist beispielsweise Kommunikation auf Wahrnehmung angewiesen, also auf Bewusstsein. 49 Ohne das wäre Kommunikation nicht möglich. In der Theorie Luhmanns existiert keine Kommunikation zwischen Individuen und Gesellschaft und auch nur sozial vermittelte Kommunikation von Bewusstsein zu Bewusstsein. Der strukturelle Koppelungsprozess zwischen psychischen und sozialen Systemen geschieht unbemerkt und unaufhörlich im Kommunikationsprozess. Dennoch kann in diesem Fall das Eine nicht ohne das Andere existieren, und den Vorgang, welchen Luhmann als Interpenetration bezeichnet, meint Bewusstsein als Vermittlungsinstanz zwischen Außenwelt und Gesellschaft. Erfahrungen Das psychische System kann sich als Einheit als handelnd wahrnehmen und dabei stets auch Bezüge zu den Veränderungen im Umfeld, dem sozialen System herstellen. Dies ist möglich aufgrund der Erkenntnis von Wirkungszusammenhängen von Handlungsund Veränderungsprozessen. Die Folge dieses Prozesses ist die Bildung von Anschlusselementen, die Informationen beinhalten. Dieses Ausdifferenzieren von Anschlusselementen mit einem Informationsgehalt über das Zusammenwirken von Handlung und Umwelt wird in der systemtheoretischen Sichtweise als Erfahrung bezeichnet. 50 Ausschlaggebender Punkt ist jedoch, dass es bei der Ansammlung neuer Erfahrungen nicht nur zu einer weiteren Ansammlung von Daten kommt, sondern die neue Erfahrung wird mit den bereits vorhandenen in Beziehung gesetzt und mit bisher ausdifferenzierten Anschlusselementen verbunden. Wesentlich für die Sinnhaftigkeit des Individuums ist die Abbildung einer eigenen, komplexitätsreduzierten Wirklichkeitskonstruktion, die aufgrund ihrer spekulativen oder zukunftsorientierten Position die Grundlage für die weiter geplanten Handlungen bildet. Erwartungen In dem Luhmannschen Deutungsmuster werden unter Erwartungen Orientierungsformen verstanden, mit denen das System die Kontingenz seiner Umwelt in Beziehung zu sich selbst ermittelt und als einen Zustand der Unkenntnis in den autopoietischen Reproduktionsprozess übernimmt. Dabei sind Erwartungen Extrakte von Sinnverweisungen, 48 Berghaus, 2003, S. 62ff. 49 So ist das Weltbild für Watzlawick eine Synthese von Erlebnissen, Beeinflussungen durch andere, daraus abgeleitete Deutungen, Überzeugungen, Zuschreibungen von Sinn und Wert – aber stets ein Ergebnis von Kommunikation, vgl. Watzlawick, 1991, S. 38. 50 Barthelmess, 2005, S. 65. 32 1.3.3 Fertigkeiten Fertigkeiten zeichnen jedes Individuum auf seine besondere Art aus. Sie sind angeboren, und werden im Laufe des Lebens erweitert. Ein anderer Begriff ist dem der Fähigkeiten oder Fertigkeiten gleichzusetzen: die angelsächsische Bezeichnung „Skills“. 67 Außerdem werden diese Fähigkeiten durch Lernoder Sozialisationsprozesse weiterentwickelt. Fertigkeiten werden durch Training weiter ausgebaut und routiniert, weisen aufgrund dieser Automatisierung eine nur sehr geringe Störbarkeitsrate auf. Lang/Thielemann unterscheiden Fertigkeiten von implizitem Wissen mit den folgenden Kriterien: „Fertigkeiten stellen im Gegensatz zum implizierten Wissen ein konkretes und inhaltlich bestimmbares Können dar. Sie bezeichnen eine Verhaltensweise, die durch Übung so weit automatisiert wurde, dass sie weitgehend unbewusst vollzogen werden kann.“ 68 Scheidet ein Mitarbeiter aus einem Unternehmen aus, so gehen diese Fähigkeiten unwiederbringlich verloren, da sie ausschließlich an den Träger gebunden sind und es auch keine Möglichkeit der Explizierung gibt. 69 Im Kontext Wissen wird in der Regel nur der Teil berücksichtigt, dessen Umsetzung man messen kann. 70 1.4 Möglichkeiten einer prozesshaften Annäherung der Systeme durch Abgleich von Schnittstellen Eine effektive Wissensarbeit setzt zunächst einmal die Bereitschaft aller Organisationsmitglieder voraus. So ist feststellbar, dass Projektarbeit in ihrer herkömmlich durchgeführten Form oftmals fehlschlagen ist. Die Teilnehmer verfügen nicht nur über einen unterschiedlichen Wissenstand in einer nur schwer zu transferierenden Form, sondern vor allem auch über einen unterschiedlichen Grad an Motivation. Eine gemeinsam getragene Motivation ist jedoch notwendig, um Systeme zu öffnen. Durch eine gemeinsam getragene Motivation lassen sich Koppelungen herausbilden, welche ein gemeinsames Handeln ermöglichen. Schnittstellen lassen sich jedoch nur weiterentwickeln, wenn Systeme sich bereits geöffnet haben und Inhalte auf diese Art 67 Schütt, 2000, S. 89. 68 Lang/Thielemann, 2000, S. 141. 69 Um diese Wissenslücke zu schließen, wird beispielsweise im Rahmen des Versuchsprojektes „ProduktionsLern-System“ bei den Daimler-Werken in Mannheim versucht, im Rahmen eines dynamischen Lernkontextes Weiterbildung in Fertigkeiten zu integrieren, vgl. Balzter, 2008, S.C4. 70 Schütt, 2000, S. 90. 33 feststellbar sind. Die möglichst ähnliche oder im Idealfall gleich gelagerte Motivation der Teilnehmer ergibt im Kontext der Systemtheorie die gemeinsame Schnittstelle, die als Grundlage allen weiteren Handelns anzusehen ist. Um diese zu ermitteln, muss auf eine ausgewiesene Methode zurückgegriffen werden können. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird hier auf die Auswertung der qualitativen Experteninterviews zurückgegriffen, die eine Ableitung ermöglichen. 1.4.1 Motivation und Handlungsbereitschaft Explizites und implizites Wissen sowie Fertigkeiten und Können sind notwendige Elemente für eine grundlegende Handlungsfähigkeit. Sobald jedoch fremde Komponenten hinzukommen, wird eine eigenständige Handlung des Individuums oder des Systems vorausgesetzt. Hierbei ist es als unabdingbar anzusehen, dass das Individuum neben dem Faktor Handlungsfähigkeit auch ein hohes Maß an Motivation zur Lösung des Problems einbringt. Um Motivation überhaupt entstehen lassen zu können, ist es zwingend erforderlich, eine individuelle Aktivierung über Anreize zu vollziehen, die über positive oder negative Sanktionen das menschliche Verhalten beeinflussen. 71 Dabei resultiert die Anreizwirkung aus einer Interaktion zwischen Umwelt und Individuum. Selektive Wahrnehmung ist hier das Kriterium, welches die Anreize auswählt, die den Bedürfnissen des Individuums am nächsten kommen. 72 So richten Organisationsmitglieder ihr Verhalten an dem Nutzen aus, den sie für spezifische Handlungen erwarten und den sie aufgrund zurückliegender Erfahrungen erfahren haben. Bereits gewährte Anreize haben eine sehr unterstützende Wirkung auf das zukünftige Verhalten. Eine Anreizwirkung ist hierbei umso stärker, je häufiger bestimmte Verhaltensweisen mit einem bestimmten Anreiz einhergehen. Neben diesen rationellen Entscheidungen zu einer Handlung tragen auch persönliche Faktoren wie Mut, Tatkraft, Wille und Selbstbewusstsein dazu bei, aus einer Befähigung zu einer Handlung auch eine Handlung werden zu lassen. 71 Luhmann geht davon aus, dass Sanktionen als künstlich angelegte Handlungsfolgen nur als ein Teil einer hochkomplexen Motivationsstruktur anzusehen sind. Ihr Einsatz lässt sich nicht wirkungsvoll dosieren, wenn man sie nicht in einen umfassenden Wirkungszusammenhang stellt, vgl. Luhmann, 1995, S. 89. 72 Lang/Thielemann, 2000, S. 144. 34 1.4.2 Handlungsfähigkeit und Befugnis Das Vorhandensein der individuellen Handlungsfähigkeit und auch Bereitschaft genügt gerade wie im Kontext der vorliegenden Arbeit deutlich werden wird oftmals leider nicht, damit eine geplante Handlung auch aktiv ausgeübt werden kann. Umsetzbar wird ein Projekt nur, wenn die Individuen bzw. das System über Handlungsfähigkeit, Motivation und eine organisatorisch definierte Zuständigkeit verfügen. Kompetenz liegt dann vor, wenn eine organisatorische Zuständigkeit gegeben ist, die dem Individuum bzw. dem System eine Handlung ermöglicht. 73 Dieses organisatorische Verständnis des Kompetenzbegriffs richtet sich zunächst auf die innere Struktur der Organisation: Kompetenz wird demjenigen zugesprochen, der durch die betreffende Organisation mit Anweisungsbefugnissen ausgestattet ist. Innerhalb eines definierten Handlungsspielraumes ist es dem Individuum möglich, Tätigkeiten bestimmter Art zur Wahrnehmung seiner Aufgaben vorzunehmen. Hierbei ist es notwendig, die Identität von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung zu gewährleisten. Auch die Zuständigkeit der Ressourcen spielt in arbeitsteiligen Modellen eine gewichtige Rolle, zumal es gilt, für eine erfolgreiche Projektentwicklung möglichst alle relevanten Faktoren zu berücksichtigen. 1.4.3 Das Kommunikationsnetz Als Grundlage eines weiteren Handelns gilt es, eine gemeinsame Schnittstelle der beteiligten Handlungspartner herauszuarbeiten. Diese hat das vordringliche Ziel, aus ihr heraus ein neues System zu schaffen, das eine gemeinsame Kommunikation der Teilnehmer auf breiter Ebene zulässt. Der Rahmen der gleichen Systemumwelt dient als unverzichtbare Grundlage eines jeden Verstehens. Luhmann nennt diese Art der Verständigung „Kommunikationsnetz.“ 74 Dieses ist nicht in jedem sozialen System zu finden, sondern setzt für Luhmann ein besonderes Interesse an der Ordnung der Kommunikation voraus. Ein auf diese Art und Weise geschaffenes neues System zeichnet sich dadurch aus, dass sämtliche Beteiligte im Rahmen der Zusammenarbeit zur Verbesserung der Ausbildungsplatzsituation nach weitgehend gleichen Regeln kommunizieren. Sollte das nicht umgesetzt werden, sind sowohl Kommunikation als auch eine Informationsübertragung sehr erschwert oder sogar fast unmöglich, bilden diese jedoch versehen mit einer besonderen Intensität erst die 73 Ebenda. 74 Luhmann, 1995, S. 191. 35 Grundlage für den Prozess. 75 Willke formuliert deutlich: „Weiter folgt aus dieser Rekonstruktion zwingend, dass Informationsaustausch zwischen unterschiedlichen Systemen unmöglich ist. Unmöglich!“ 76 Weiter folgert Willke, dass ein Informationsaustausch voraussetzt, dass die beiden austauschenden Systeme die identischen Relevanzkriterien haben: „Da es keine Relevanzen an sich gibt, sondern jede Relevanz systemspezifisch und systemabhängig ist, folgt zwingend, dass jede Information nur systemrelativ sein kann. Eine Information ist nur dann konstituiert, wenn ein beobachtendes System über Relevanzkriterien verfügt und einem Datum eine spezifische Relevanz zuschreibt.“ 77 Diese feine Unterscheidung lässt aus bloßen Daten eine Information werden, und zwar durch die Einbindung in einen neuen Kontext von Relevanzen, die für das bestimmte System gelten. Daten an sich bedeuten in diesem Zusammenhang nur einen Rohstoff, „der für sich wenig bedeutet, wenig kostet und wenig wert ist. Erst wenn aus Daten Informationen und Wissen werden, wird es interessant.“ 78 Diese Relevanzkriterien innerhalb eines Systems bestimmen auch den Grad des Informationsgehaltes, der vom Individuum aufgenommen und umgesetzt wird. Dabei gestaltet sich eine gemeinsame Kommunikation bereits im Vorfeld aufgrund ihrer Komplexität als äußerst kompliziert. Um dem im Rahmen der vorliegenden Arbeit geforderten Anspruch eines Konzeptes für ein erfolgreiches Projekt gerecht zu werden, muss nun im ersten Schritt ein gemeinsames Verständnis von Relevanz in der Systemumwelt entwickelt werden. Je höher hier der Grad des gegenseitigen Verständnisses, desto wahrscheinlicher der Erfolg des Projektes. 75 Eberbach/Schneider, 1994, S. 153. 76 Willke, 2001, S. 9. 77 Ebenda, S. 8. 78 Ebenda. 36 2. Projektmanagement und Netzwerkentwicklung als Innovationsstrategie Um ein wirkungsvolles Konzept zur Verbesserung der Ausbildungsplatzsituation in Dithmarschen entwickeln zu können, sollen im Rahmen der vorliegenden Ausarbeitung innovative Methoden des Projektmanagements die Grundlage für ein weiteres Handeln darstellen. Basis der Projektarbeit ist eine systemtransparente Netzwerkarbeit im Rahmen einer komplexen Netzwerkstruktur. Der weitere Verlauf des Kapitels dient der Grundlegung eines Modells, welches darauf abzielt, eine Abkehr vom mechanistischen Denken und ein Zulassen von neuen Strukturen und Ideen durch die Handlungspartner durch einen Abbau von Widerständen gegen Neuerungen zuzulassen. Die Agentur für Arbeit und somit auch ihre für den Ausbildungsmarkt zuständige Teileinheit Berufsberatung ist in ihrer Struktur als eine öffentliche Verwaltung 79 , welche die Erbringung konkreter Leistungen für die Bürger vorsieht, als sozialwirtschaftlich ausgerichtete Organisation zu definieren. 80 Sie ist damit eine Institution mit dem Zweck, fremde Bedarfe zu decken. 81 Non-Profit-Organisationen haben sich bisher traditionell so verstanden, dass sie weitgehend ohne Wettbewerb und Markt und ohne Gewinnorientierung Bedarfe und Bedürfnisse von Nutzern, Mitgliedern und Klienten durch Leistungen sicherstellen, die häufig durch Dritte (Bund, Länder Kommunen, Sozialleistungsträger) finanziert werden. Diese Entwicklung geht weg vom herkömmlichen Muster zu einer volkswirtschaftlich wertvollen Organisation, deren zentrale Aufgabe nun die Erbringung von professionellen sozialen Dienstleistungen ist, die unter Effektivitätsund Effizienzkriterien darstellbar und kontrollierbar sind. 82 Neue Herausforderungen an das System ergeben sich gegenwärtig in erster Linie aus der Verknappung der Ressourcen Zeit und Geld, verbunden mit einer dramatischen Steigerung der Komplexität. Die Nutzung eines innovativen Managements wird nötig, um das System 79 Die Agentur für Arbeit wird, im Gegensatz zu den meisten anderen Ländern, nicht über Steuern finanziert, sondern durch Sozialabgaben der Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Sie ist dementsprechend eine selbstständige öffentliche Einrichtung, die von drei gleichberechtigten Partnern verwaltet wird: den Arbeitgebern, den Gewerkschaften und der Regierung, vgl. OECD, 2002, Kap. 4.4, Abs. 24. 80 Der Begriff „Sozialwirtschaft“ ist in volkswirtschaftlicher Sicht oftmals nicht präzise definiert. Überwiegend zählen hierzu die Produzenten sozialer und gesundheitsbezogener Dienstleistungen. Auch die Träger der Sozialversicherung hier mit einzubeziehen, ist legitim, vgl. Zimmerer/Nährlich/Paulsen, 2008, S. 117. 81 Die Sozialversicherungen sind als ein wesentliches Element des Sozialstaates zu sehen, welche unter anderem bei Erwerbslosigkeit, aber auch bei einer beruflichen Qualifikation mit ihrer Versicherungsleistung einstehen, vgl. Backhaus-Maul, 2008, S. 111. 82 Maelicke, 2005b, S. 12. 37 Ausbildungsmarkt angemessen umgestalten zu können. Die Herausforderungen des Marktes machen ein zielorientiertes Arbeiten unabdingbar. 83 Daran gekoppelt ist die Durchführung von organisatorischen Veränderungen. 84 Im Rahmen einer Leistungssteigerung durch Synergie, vor allem aber durch eine gezielte Organisation des Lernens und eine Steuerung der Kommunikation soll ein langfristiger Erfolg durch Veränderung sichergestellt werden. Um diese Zielvorgaben wirkungsvoll umsetzen zu können, müssen vorhandene Ressourcen geplant, gesteuert, kontrolliert und gemanagt werden. Dieses Bewusstsein für Organisationseffizienz hatte sich aufgrund einer Vollkostendeckung durch den Staat im NonProfit-Bereich jedoch erst nur langsam entwickeln können. Aufgrund dessen sind auch Methoden des Projektmanagements im Rahmen eines innovativen Handelns sowie des effektiven Wissenstransfers verzögert umgesetzt worden. 2.1. Innovatives Denken und Handeln als Grundlage für die Arbeitsmethode Projektmanagement Im Verlauf des ersten Teils des Kapitels soll zunächst der Innovationsbegriff verdeutlicht werden, weiter soll der Bezug der Innovationsstrategien untereinander dargestellt werden. Hier soll insbesondere ein Zusammenhang zwischen einem effektiven und effizienten Projektmanagement und einer gezielt durchgeführten Organisationsentwicklung transparent gemacht werden. 2.1.1 Definition des Innovationsbegriffs Der Innovationsbegriff wird infolge seines vielseitigen Einsatzes in der letzten Zeit inflationär verwendet. Weitgehender Konsens besteht jedoch darüber, dass unter einer Innovation stets eine signifikante Veränderung oder Neuerung verstanden wird. Diese Veränderung bezieht sich in erster Linie auf bestehende Handlungsstrukturen in sozialen Systemen, wobei eine Sozialintegration, also eine zielgerichtete Entwicklung der Gesellschaft mit dem Ziel der Förderung und Entfaltung der menschlichen Persönlichkeit, im Vordergrund stehen sollte. 85 83 Wetendorf, 2005, S. 40. 84 Doppler/Lauterburg, 2005, S. 37ff. 85 Maelicke, 2008c, S. 810. 38 Doch eine weiter gehende, vertiefende Analyse im Rahmen der vorliegenden Arbeit macht eine präzise wissenschaftliche Einordnung unabdingbar. So unterliegt die Bestimmung dessen, was innovativ ist, nach Hauschildt/Salomo klaren Kriterien und darf keinesfalls dem Zufall überlassen werden. Eine Einordnung muss anhand wissenschaftlich klar bestimmter Kriterien vorgenommen werden. Nahezu alle definitorischen Ansätze lassen dabei folgende Aspekte erkennen: Innovationen sind das Ergebnis qualitativ neuartiger Produkte und Verfahren, die sich gegenüber dem vorangegangenen Zustand merklich unterscheiden. 86 Diese Neuartigkeit muss auch von den Betroffenen bewusst wahrgenommen und empfunden werden. Die Neuartigkeit besteht darin, dass Mittel und Zweck in einer bisher nicht bekannten Form miteinander verknüpft werden. Diese Verknüpfung hat sich auf dem Markt oder im innerbetrieblichen Einsatz zu bewähren. 87 Nach Hauschildt/Salomo ist die Entwicklung einer innovativen Idee in keiner Form ausreichend, sondern Nutzung unterscheidet Innovation von Invention – jedenfalls in der Rückschau, welche auch eine Bewertung ermöglicht. Hauschildt/Salomo ermitteln als Bewertungskriterien inhaltliche, subjektive, prozessuale und normative Dimensionen. Außerdem ist der Faktor der Intensität ergänzend hinzuzuziehen. Ziel von Innovationen ist stets die Steigerung von Effektivität und Effizienz. Was wirklich eine Innovation ist, weiß man erst hinterher, wenn die Entwicklung eines neuen Gedankens in seiner gesamten Dimension bekannt ist. In dem Augenblick, in dem sich die einzelne Unternehmung oder der Entscheidungsträger mit bisher nicht bekannten Prozessen beschäftigt, ist meistens nicht bekannt, ob das, was noch neu erscheint, später mit dem Begriff „Innovation“ gekennzeichnet werden wird. Wird der neue Gedanke als innovativ empfunden, so werden ihn die Verantwortlichen anders bewerten, als wenn ein solches Innovationsbewusstsein fehlt. 88 Eine präzise Definition des Innovationsbegriffs ist auch deshalb notwendig, da die Bestimmung eines Problems als innovativ ein anderes Management-Handeln auslöst, als wenn diese Aufgabenstellung mit dem Kennzeichen „Nicht-Innovativ“ belegt wäre. Dem Problem wird eine unterschiedliche Aufmerksamkeit, Akzeptanz, Bearbeitungsform und wirtschaftliche Einschätzung zuteil. Der Festlegung des betriebsindividuellen Innovationsbegriffes kommt somit eine entscheidende Bedeutung zu. 86 Hauschildt/Salomo, 2007, S. 7f. 87 Ebenda, S. 7. 88 Ebenda, S. 30. 39 2.1.2 Grundlagen für die Umsetzung von Innovationen Die maßgeblichen Entscheidungsträger in einer Unternehmung haben sich nach einer Entscheidung zur Innovation zu dieser zu bekennen. 89 Als wichtigstes Kriterium für eine Umsetzung ist die Analyse der Frage: Wollen wir überhaupt eine Innovation anstreben? 90 In diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass auch die bewusste Entscheidung zur NichtInnovation ebenfalls eine strategische Entscheidung sein kann. Ist die Entscheidung für eine Innovation gefallen, müssen wesentliche Punkte über die Durchsetzung durchdacht und analysiert werden 91 : Komplexität der Entscheidung: Die Innovationsentscheidung ist äußerst vielschichtig und komplex. Sie verfügt für den Entscheidungsträger weder über eine klare Kontur noch eine klare Struktur, zumal Nebenund Folgeprobleme oftmals nicht bekannt sind, die bei der Durchführung auftreten können. Der Verantwortliche hat keine Vorstellung von den Komponenten der Entscheidung, verfügt über keine vorgegebene Zielsetzung, kennt die Alternativen nicht. Er muss stets neue Informationen gewichten und richtig zuordnen, kennt jedoch die funktionalen Beziehungen zwischen den Variablen nicht. Die Anzahl der Variablen ist nicht mehr überschaubar und in neuartiger Weise miteinander verwoben. Die bekannten Instrumente der Entscheidungstheorie und der Entscheidungspraxis versagen hier oftmals ihren Dienst. Damit lässt sich die erste Kernfunktion des Innovationsmanagements bezeichnen: Bewältigung eines extrem komplexen Entscheidungsproblems. Besondere Durchsetzungsprobleme: Der Durchsetzung der Innovation stehen oftmals erhebliche Widerstände entgegen. Im Lösungsrahmen von Routineproblemen hat die klassische betriebswirtschaftliche Behandlung von Entscheidungen den Durchsetzungsaspekt bisher ignoriert. In innovativen Problemstellungen muss das jedoch vermieden werden. Widerstände bei der Durchsetzung erwachsen im Wesentlichen daraus, dass die betroffenen Mitarbeiter oder Marktpartner in ihrem Bewusstsein dem Status quo verhaftet sind und sich weigern, die neue Kombination aus Zweck und Mitteln als vorteilhafter zu akzeptieren. Für eine Überwindung dieser Bewusstseinsbarriere ist jedoch ein radikaler Wandel des Bewusstseins notwendig. Ihn herbeizuführen ist die zweite wichtige Kernfunktion des Innovationsmanagements. Entscheidung und Durchsetzung nicht trennbar: Entscheidung und Durchsetzung bedingen sich oftmals in der innovativen Situation. Bei der Entscheidungsfindung werden 89 Ebenda, S. 29. 90 Ebenda, S. 63. 91 Ebenda, S. 41. 40 Durchsetzungsaspekte zu berücksichtigen sein, bei der Durchsetzung wird die getroffene Entscheidung stets weiter verfeinert und im Detail ausgeführt. Die Sequenz, die erst eine Entscheidung, dann die Durchsetzung folgen lässt, ist bei Innovationen nicht durchführbar. Vielfach müssen die Entscheidungsprozesse völlig neu begonnen werden, wenn sich im Zuge der Durchsetzung die getroffene Entscheidung als nicht realistisch und umsetzbar erweist. Dem hat die Darstellung und Konzeption des Innovationsmanagements zu folgen. Die Darstellung muss die strikte Trennung von Entscheidung und Durchsetzung bei einzelnen Tätigkeiten des Innovationsprozesses aufgeben, dabei aber klarzumachen, in welcher Weise bei diesen Tätigkeiten Entscheidungsund Durchsetzungsaspekte verflochten sind. Begleitend zu diesem Prozess stellt sich die Frage, was Innovationen von Entscheidungen des betrieblichen Routinebetriebes und deren Durchsetzung unterscheidet. Die Trennung und Verknüpfung von Innovation und Routinehandeln bereiten ein organisatorisches Grundproblem. Dabei ist es eine strategische Aufgabe, Innovationsmanagement und Routinemanagement zu trennen und wieder zu verknüpfen. 92 2.1.3 Möglichkeiten eines systemisch ausgerichteten Innovationsmanagements Institution und Funktion des Managements im Rahmen eines vorwiegend betriebswirtschaftlichen Innovationsmanagements unterscheiden sich erheblich von den systemisch ausgerichteten Innovationsstrategien. Die Institution bezeichnet formal die organisatorisch zuständigen, inhaltlich die faktischen Träger der betrieblichen Macht. Die Funktion umschließt stets dispositive, nicht hingegen ausführende Tätigkeiten. Management ist dadurch gekennzeichnet, dass es Ziele und Strategien definiert und verfolgt, Entscheidungen trifft, den Informationsfluss bestimmt und beeinflusst, soziale Beziehungen herstellt und gestaltet und auf die Partner in diesen sozialen Beziehungen einwirkt, um die getroffenen Entscheidungen zu realisieren. Diese Sichtweise ist vornehmlich eine prozessuale. Sie stellt den Entscheidungsund Durchsetzungsaspekt in den Mittelpunkt der Betrachtung. Innovationsmanagement ist demnach dispositive Gestaltung von einzelnen Innovationsprozessen. Ob dies immer ein Widerspruch sein muss, ist fraglich; Management ist dem Begriffsverständnis nach die perfekte Erledigung der Tagesarbeit, Innovation bedeutet die totale Abkehr von den Zwängen des laufenden Geschäftes. 92 Ebenda, S. 61. 41 Ein Kontrastkonzept wird durch die systemtheoretische Sicht aufgezeigt. 93 Nach dieser ist Innovationsmanagement die bewusste Gestaltung des Innovationssystems, d.h. nicht nur einzelner Prozesse, sondern auch der Institution, innerhalb derer diese Prozesse ablaufen. Die systemtheoretische Sichtweise zeigt im Gegensatz zum eher betriebswirtschaftlichorganisatorischen Konzept viele Hinweise auf einzelne Parameter, Einflussfaktoren, Rahmenbedingungen und Wirkungen des Innovationsmanagements auf. 94 Für Hauschildt/Salomo ist an dieser Stelle erneut der Innovationsprozess im Zentrum der Betrachtung, jedoch mit dem Hintergrund versehen, diesen bewusst in das System Unternehmung mit einzubinden. Betrachtet man nun verschiedene Innovationsstrategien, dann wird bereits deutlich, dass eine Kombination zur Zielerreichung im Rahmen einer systemischen Sichtweise sinnvoll und möglich ist. Maelicke nennt hier die Strategien Organisationsentwicklung, Potentialmanagement und Projektmanagement als vordringliche Faktoren und besonders geeignet, innovative Prozesse zu initiieren bzw. zu verstärken. 95 Diese Prozesse sind als besonders wertvoll anzusehen, wenn an die Organisation ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und Flexibilität angelegt wird. Dieses ist in der vorliegenden Ausarbeitung für den Wandlungsprozess der Berufsberatung, aber auch alle anderen beteiligten Systeme zutreffend. Erst wenn Handlungsweisen miteinander verzahnt werden, kann eine wirkungsvolle Organisationsentwicklung durch ein systemtransparentes Projektmanagement herbeigeführt werden. Im Umkehrschluss kann festgestellt werden, dass Projektmanagement nur Sinn hat, wenn sich individuelle Verhaltensmuster, Einstellungen und Fähigkeiten von Organisationsmitgliedern verändern. 2.2 Die Arbeitsmethode Projektmanagement Die ursprüngliche Intention bei der Einführung der Arbeitsmethode Projektmanagement war, den Innovationsgrad einer Aufgabenstellung zu erhöhen. 96 Projektmanagement ist dann immer einsetzbar, wenn es sich um die Entwicklung einer neuen Dienstleistung handelt und es sich als Vorteil erweist, diese Dienstleistung in einem anderen organisatorischen Zusammenhang entwickeln zu lassen als in der Regelorganisation. Neue Aufgaben, Ziele 93 Ebenda, S. 32. 94 In welchem Maße die Bedeutung der systemtheoretischen Sichtweise in den letzten Jahren zugenommen hat, zeigt unter anderem auch die unterschiedliche Bewertung des Autors im Zeitverlauf an. Während Hauschildt an dieser Stelle noch in seiner 1. Auflage bemerkt, dass „die empirische Forschung viele dieser Einflussfaktoren als wenig bedeutsam“ entlarvt hat (Hauschildt, 1993, S. 24), so ist diese Feststellung in der 4. Auflage (vgl. Hauschildt/Salomo, 2007, S. 32) nicht mehr zu finden. 95 Maelicke, 2008c, S. 812ff. 96 Ebenda, S. 819. 48 Ganzheitliches Denken und Handeln erfordert stets auch ein vernetztes Denken. 122 Für Patzack/Rattay bedeutet dies, eine Systemorientierung stets in den Vordergrund zu stellen, das Thema Projektmanagement wird bezogen auf das jeweilige Umfeld, in welches es eingebettet ist, behandelt. Bei der Positionierung des Projektmanagements innerhalb der Management-Ansätze wird dieses nicht als eine mehr oder minder sinnvoll ausgewählte Sammlung von Methoden aufgefasst, sondern als eine spezifische Erscheinungsform von Management, die in der Zukunft stark an Bedeutung gewinnen wird, universell anwendbar ist und den Paradigmen der Wirtschaft und der Gesellschaft von heute in hohem Maße entspricht. 123 Bei ihren Ausführungen kennzeichnen Patzack/Rattay folgende Ansätze des modernen Managements als maßgeblich: - Funktionaler Ansatz, Schule des klassischen Managements - Erfahrungsansatz, Schule des Empirismus - Verhaltensansatz, Schule des Human Behavior - Ansatz der sozialen Systeme - Entscheidungsansatz, Schule der Entscheidungstheorie - Systemansatz, Management School System Der Ansatz der sozialen Systeme, auch systemisch-evolutionärer Ansatz genannt, verbindet das verhaltenstheoretische Konzept mit dem Systemkonzept. Der systemische Ansatz stellt dabei besonders die Vernetzung und die Art der wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen Teilen des Systems sowie des Ganzen in seinen Bezugskreis. 124 Das Management wird als ein sich von innen heraus entwickeltes System kultureller Beziehungen aufgefasst, das sich in den Handlungen bzw. Rollen oder Entscheidungen in derartigen Systemen darstellt. Der Ansatz der sozialen Systeme ist als Theorie der Kooperation zum Zweck der Effizienzsteigerung des Managements zu definieren. In diesem Rahmen manifestieren sich diese Ansätze in Themen wie Rollenkonzept, Umfeldmanagement und Schnittsowie dem Nahtstellenmanagement. 125 122 Schulz-Wimmer, 2007, S. 16. 123 Patzack/Rattay, 2004, S. 29ff. 124 Maelicke, 2005b, S. 10. 125 Patzack/Rattay, 2004, S. 32. 49 Der Management-Systemansatz bildet ein wesentliches Element sowohl der Betrachtungsals auch der daraus abzuleitenden Handlungsweisen. 126 Der Ansatz baut im Wesentlichen auf der Systemtheorie auf und versucht, das Gesamtsystem in Wechselwirkung mit seiner spezifischen Umwelt zu sehen. Er arbeitet mit formalen Modellen (Graphentheorie, Kybernetik) und bildet die Managementaufgabe als komplexe Übertragungsfunktion von Inputs in Outputs ab, die als Regler und Flüsse im System (Materie, Energie und Information) wirken. Im Rahmen dieser Vorgehensweise gilt es, das System so zu planen und zu regeln, dass die von den Systemzielen abgeleiteten Einzelziele optimal erfüllt werden. Für den Fall des speziellen Projektmanagements ist ein systemorientierter Zugang eine grundlegende Bedingung, um ein vollständiges Gesamtbild von Projektmanagement in Abgrenzung zur Durchführungsseite und zur Projektumwelt zu erhalten. 2.2.3 Organisationsformen des Projektmanagements Die vorherrschende Organisationsstruktur der Träger sozialer Arbeit ist die Linienbzw. die Stablinienorganisation. Das Verfahrenskonzept sieht vor, dass Entscheidungsund Ausführungsebenen voneinander getrennt werden. Die Nachteile der Linienform sind lange Kommunikationswege, Überlastung der Leitungsspitze und Bürokratismus; sie sind den Betroffenen durchaus bekannt. Teamarbeit und Verantwortungsdelegation sind hier nur in Ansätzen erkennbar. Hierarchische Linienorganisationen sind aufgrund ihrer starren, auf Routinetätigkeiten angelegten Strukturen wenig geeignet, den Erwartungen und Anforderungen der Umwelt hinsichtlich Flexibilität bei neuartigen, komplexen Aufgabenstellungen zu genügen. Die Wirtschaft hat diesen Missstand erkannt und bereits versucht, durch vorwiegend projektorientierte Organisationen einen Wandel herbeizuführen. Hier vollzieht sich mehr und mehr ein Wandel von der Hierarchie zur Heterarchie. 127 Um ein sowohl effektives als auch effizientes Projektmanagement mit einem komplexen Netzwerk betreiben zu können, bieten sich nun zweierlei Verfahren an. Neben der Matrixorganisation, welche als klassische Organisationsstruktur darauf angelegt ist, Projekte in die Gesamtstruktur eines Unternehmens mit einzubinden, ist die Projektteamorganisation zu nennen. In der Matrixorganistion 128 verfügt neben dem linienverantwortlichen Projektmanager auch der Projektleiter über eine Weisungskompetenz im Rahmen des Projektes. 126 Dieser wird von Patzack/Rattay als der ihrer Ansicht nach sinnvollste angesehen, da nur dieser Management-Ansatz der Komplexität und Interdisziplinarität des Phänomens Projektmanagement gerecht wird und somit als Rahmen dienen soll. Dabei darf nicht vergessen werden, dass alle Ansätze in der jeweiligen Problemstellung bzw. Managementsituation wertvoll sind und eingesetzt werden sollten, vgl. Patzack/Rattay, 2004, S. 34. 127 Kolhoff, 2004, S. 18. 128 Vgl. die Grafik zum strukturellen Aufbau einer Matrixorganisation bei Kolhoff, 2004, S. 19. 50 Die Projektteamorganisation 129 verbindet viele positive Kriterien: Ihre Vorgehensweise ist mehrschichtig anstatt linear-kausal, ihre Darstellungsweise ist als vernetzte Heterarchie organisiert, ihre Grenzen sind unscharf und durchlässig für Informationen. Sie präsentiert sich als offenes System, welches mit Motivationskraft, Zielanimation, Zusammenarbeit und Prozessbegleitung geführt werden muss, statt durch die üblichen Befehlsbefugnisse innerhalb eines geschlossenen Systems der Linienorganisation. In der Praxis hat es sich als besonders günstig erwiesen, wenn im Rahmen des Projektmanagements eine eigenständige Projektorganisation parallel zur existierenden Aufbauorganisation eines Unternehmens gebildet wird. Die für das Projekt erforderlichen Mitarbeiter werden aus ihren angestammten Bereichen zur Erfüllung der Projektaufgaben organisatorisch herausgelöst und zu neuen, zeitlich begrenzten Organisationseinheiten zusammengefasst. 130 Im Rahmen der Projektaufgabenstellung arbeiten sie ausschließlich für die Ziele des Projektes. Sie werden von einem Projektleiter geführt, der insoweit Vorgesetztenfunktion übernimmt. Vorwiegend bei kleineren Projekten bewährt hat sich die Form der „Einfluss-(Stab) Projektorganisation“ bei dem die Entscheidungsbefugnisse dem Linienmanagement vorbehalten bleiben. 131 Der Projektleiter hat nur beratende Funktionen. Die Mitarbeiter eines Projektes bleiben innerhalb ihrer Organisationsstruktur, ihnen gegenüber verfügt der Projektleiter über keine Weisungsbefugnisse oder Kompetenzen. Andererseits bietet diese Form den Vorteil einer hohen Flexibilität hinsichtlich des Mitarbeitereinsatzes. Als zentrales Lenkungsorgan wird zumeist ein Lenkungsausschuss als Verbindungsund Schlichtungsgremium eingesetzt, der aus Mitgliedern der Geschäftsleitung, dem Projektleiter und gegebenenfalls dem Projektmanager besteht. Ein Projektmanager wird dann eingesetzt, wenn bei größeren Unternehmen gleichzeitig mehrere Projekte auszuführen sind. Er kümmert sich ausschließlich um die verschiedenen Projekte des Hauses. In mittleren und kleinen Unternehmen ist diese Position meistens nicht notwendig. Der Lenkungsausschuss ist der eigentliche Auftraggeber des Projektes, er verabschiedet Einzelergebnisse und vertritt die Projektgruppe gegenüber der Geschäftsleitung. Er beruft den Projektleiter und delegiert Kompetenzen und Verantwortung für die Planung und Realisierung des Projektes an den Projektleiter. 129 Vgl. die Grafik zum strukturellen Aufbau einer Projektteamorganisation bei Kollhoff, 2004, S.19. 130 Maelicke, 2008c, S. 820. 131 Jenny, 2005, S. 66. 51 Die Aufgaben des Projektleiters bestehen aus Planungs-, Koordinations-, Kontrollund Dokumentationsaufgaben. 132 Das Anforderungsprofil an den Projektleiter ist außerordentlich hoch: Es liegt überwiegend im Bereich der „Prozessteuerung“ und weniger im Bereich der Führung. Seine persönlichen Kompetenzen sind in hohem Maße entscheidend für die Projektkompetenzen. Projektteams sind temporäre Arbeitsgruppen mit begrenzter Weisungsbefugnis zur Lösung zeitlich begrenzter Aufgaben. Die Teammitglieder rekrutieren sich aus allen für das Problem bedeutsamen Bereichen des Unternehmens, sie arbeiten als Team zusammen und repräsentieren unterschiedliche hierarchische Ebenen, unterschiedliches Wissen und unterschiedliche Abteilungen. Durch die Bildung von Projektteams sollen Arbeitsteilung verwirklicht und der Informationsfluss im Projekt und mit dem Projektumfeld optimiert werden, die Projektverantwortung kann auf mehrere Personen verteilt werden und vernetztes Denken und Handeln wird bereichsübergreifend möglich gemacht. Durch eine zielorientierte Konzentration auf die Projektaufgaben wird mehr Wissen zur Aufgabenlösung zusammengefasst. Eine unternehmensweite Akzeptanz und Realisierung wird gefördert, ein Ausgleich gegensätzlicher Auffassungen wird erleichtert, die Motivation und Bereitschaft zur Nutzung aller Leistungspotentiale des Unternehmens wird erhöht. 2.2.4 Projektphasen Ein Projekt besteht immer aus aufeinanderfolgenden Teilschritten, die sich in einem Phasenmodell abbilden lassen. In diesem Phasenmodell werden die wichtigsten Meilensteine eines Projektes fixiert, es bestimmt jedoch keine Teil-Ablaufdiagramme oder sonstige Projektplanungswerkzeuge. Die während der verschiedenen Projektphasen entstehenden Aufzeichnungen sind in einer Projektdarstellung zu dokumentieren. Diese ist die Grundlage für die später entstehende eigentliche Projektdokumentation. Bei einem DVProjekt können das beispielsweise die Programmierungsrichtlinien, die Richtlinien für Entwurf, Codierung, Test und natürlich das Benutzerhandbuch sein. Bei anderen Projekten nimmt die Dokumentation z.B. die Form eines Gutachten oder eines Projektbericht an, mit dem alle Erhebungsdaten, Prämissen, Ableitungen und Ergebnisse dokumentiert werden. 133 132 Mehrmann/Wirtz, 2002, S. 104. 133 Ebenda, S. 27ff. 52 2.2.5 Projektmanagement-Instrumente Für die Darstellung der Struktur von Projekten ist ein Projektstrukturplan zu erstellen. Dabei ist jedes Projekt in überschaubare Teilaufgaben zu gliedern und es sind die unterschiedlichen Zeitphasen und Aktivitäten herauszuarbeiten. Festgehalten werden planund kontrollierbare Arbeitspakete, die eine Aufgabe beschreiben, die zu einem überprüfbaren Ergebnis führt und einer verantwortungsvollen Organisationseinheit zuzuordnen ist. Eine Meilensteinliste dient zur Planung und Kontrolle der Termine zentraler Projektereignisse. Für das Projekt werden die wichtigsten Meilensteine definiert, die sich auf den Start sowie das Ende eines Arbeitspaketes des Projektstrukturplans beziehen. Ein weiteres Instrument des Projektmanagements ist das Pflichtenheft. In ihm werden die Ziele so konkret beschrieben, dass man sich den angestrebten Zustand möglichst genau vorstellen kann. Aufgelistet werden die Aufgaben und Tätigkeiten, die erledigt werden müssen, um diese Ziele zu erreichen. Hinzu kommen die quantitativen und qualitativen Kriterien, mit denen der Projekterfolg gemessen werden soll. Ebenfalls festgeschrieben werden die geplanten Vorgehensschritte einschließlich der notwendigen Kommunikation mit den zu beteiligenden Personen und Organisationen. Dies geschieht am besten in Form einer Projektmatrix, die die wesentlichen Meilensteine im zeitlichen Ablauf fixiert. Außerdem sind ausreichende zeitliche Pufferzonen vorzusehen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit auftretende Verzögerungen berücksichtigen. Diese Zeitplanung wie auch das Pflichtenheft müssen in regelmäßigen Abständen überprüft und aktualisiert werden. 2.2.6 Projekt-Controlling Bei Projekten ist es notwendig, Abweichungen früh zu erkennen und aufzuzeigen. Auch oder gerade deshalb fallen im Projektmanagement Controlling-Aufgaben an. Projekt-Controlling will als Frühwarnsystem jede zu erwartende Soll-Ist-Abweichung erkennen, um so den Handlungsspielraum für Entscheidungen und Maßnahmen nutzen zu können. ProjektControlling-Werkzeuge sind Projektfortschrittsberichte, Projektziel-Besprechungsprotokolle, Arbeitspaket-Status sowie Trendanalysen. Projektfortschrittsberichte werden durch den Projektleiter meist zusammen mit dem Projektteam vorgelegt. Sie dokumentieren den jeweiligen Abwicklungsstand des Projektes in einem Soll-Ist-Vergleich 134 , listen die planmäßigen Ergebnisse in Stichworten auf, ebenso 134 Maelicke, 2008c, S. 825. 53 neu aufgetretene Anforderungen, Verzögerungen und geplante Schritte bis zum nächsten Bericht. Auf diesen Grundlagen finden mit der Lenkungsgruppe dokumentierte Abstimmungsbesprechungen statt. Die Projektteam-Besprechungsprotokolle dokumentieren die jeweiligen Arbeitsergebnisse und werden an betroffene Stellen weitergegeben, damit diese gegebenenfalls intervenieren können. Sie enthalten Frühwarnung und kritische Punkte sowie das regelmäßige Durchsprechen der Arbeitspakete in der Reihenfolge des Projektablaufplans. Außerdem halten sie die bis zur nächsten Sitzung durchzuführenden Aufgaben fest und kontrollieren die Umsetzung der Beschlüsse. Im Arbeitspaket-Status werden alle gestarteten und beendeten Arbeitspakete erfasst, Terminunteroder Terminüberschreitungen werden festgestellt. Die Ergebnisse eines abgeschlossenen Arbeitspaketes werden beurteilt, ebenso der Arbeitsstand in laufenden Arbeitspaketen. Auf dieser Grundlage findet eine Analyse der Abweichungen von Terminen und Ergebnissen in Relation zur geforderten Leistung und Ressourceneinsatz statt; Vorschläge werden erarbeitet für Korrekturmaßnahmen. Die Trendanalysen beziehen sich beispielsweise auf Meilenstein-Trendanalysen, Kosten-Trendanalysen und Cash-FlowAnalysen. Ihre Ergebnisse führen gegebenenfalls zu anderen Terminen, Kosten und Kapazitäten, gegebenenfalls auch zu veränderten Zielsetzungen. 2.3 Das Innovationssystem als offenes System: Projektmanagement als Regelinstrument Bei der Analyse des Innovationssystems geht es um das Positionsund Kompetenzgefüge sowie um das Kommunikationsund Interaktionsgefüge des Innovationsmanagements. 135 Dieses Innovationssystem kommt einem System gleich, dessen Elemente, in erster Linie Menschen, auf bestimmte Weise miteinander verknüpft sind. Diese Verknüpfungen zwischen Menschen umfassen vor allem informatorische und disziplinarische Beziehungen. Für Hauschildt/Salomo kennzeichnet das Informationssystem alle diejenigen Personen, die aktiv Beiträge zum Zustandekommen von Innovationen leisten, aber auch diejenigen, die passiv von den Innovationen betroffen sind und die durch ihre Reaktion zum Innovationserfolg beitragen. 135 Hauschildt/Salomo, 2007, S. 105. 54 Beziehungen zwischen den Akteuren geschehen bei Innovationsprozessen oftmals spontan, ohne vorher in irgendeiner Form festgelegt oder absehbar zu sein. Dies ist im Besonderen auch bei dem Faktor Ausbildungsmarkt zu beobachten, hier agiert eine Vielzahl von sowohl Beteiligten als auch Betroffenen. Abgeleitet von dieser Erkenntnis muss das Innovationssystem ein offenes System darstellen, welches ein Entstehen und Beenden von Beziehungen zulässt. Hauschildt formuliert hier klar: „Das Innovationssystem muss die Möglichkeiten bieten, derartige spontane Interaktionen aufzunehmen, auszuprobieren, auszubauen und zu institutionalisieren.“ 136 Es ist anhand dieser Argumentation zu erkennen, dass das Innovationssystem im Gegensatz zur Organisation der Routinetätigkeit in einem weitaus höheren Maße eine Selbstorganisation ermöglicht, da es weitaus regelungsärmer funktioniert. Auf traditionelle Regelungsformen in Form von Verboten und Geboten kann im Arbeitsprozess verzichtet werden. 137 Oltmann kennzeichnet in diesem Zusammenhang die Entwicklung von Organisationsformen seit Anfang der neunziger Jahre als sehr erweitert. 138 Einerseits hat sich die Vorstellung, was eine Organisation an sich darstellt und welche Aufgaben die in ihr tätigen Menschen ausüben können, grundlegend nachhaltig verändert. Weiter wirken komplexere Anforderungen auf die Unternehmen ein, diese erfordern eine bessere Qualifikation der Mitarbeiter, verbunden mit veränderten Werthaltungen, welche zu einem tiefen Wandel führen. Auch wenn diese Prozesse im täglichen Handeln noch nicht alle Organisationen erreicht haben, so wirken sich diese auf der konzeptionellen Ebene fast überall aus. Als Vorbild fungiert hier beispielhaft oftmals der Prozessablauf biologischer Systeme. Existiert ein Bewusstsein über den Zusammenhang von Arbeitsorganisation und Zusammenarbeit, dann entstehen neue Einsichten in die Funktionsweisen von Organisationen. Oltmann beschreibt weiter: „Auch die in ihnen agierenden Menschen erhalten dann einen anderen Status. Sie sind nicht mehr tote Gegenstände, die durch lenkende Führung zum Funktionieren gebracht werden müssen, sondern lebende, gestaltende Elemente des Ganzen, dass durch das Handeln aller erst zu dem wird, was es ist.“ 139 136 Ebenda. 137 Hauschildt/Salomo, 2007, S. 106, verzichten an dieser Stelle bewusst auf den Begriff der Organisation; um einen Ordnungsbegriff zu definieren, wird im weiteren Verlauf der Begriff Innovationssystem verwendet. 138 Oltmann, 1999, S. 30. 139 Ebenda, S. 30f. 55 Diese systemische, ganzheitliche Sicht der Organisation betont im Besonderen die gegenseitige Abhängigkeit aller Faktoren voneinander, verbunden mit dem Bestreben, Einzelelemente zwecks tiefer gehender Analyse wieder zusammenzufügen. 2.3.1 Die Position des Projektmanagements im Innovationsprozess In der ganzheitlichen Ausrichtung des Innovationssystems kommt dem Projektmanagement eine zentrale Position zu. Bei jeder Innovation handelt es sich um ein befristetes, auf eine spezielle Aufgabenerfüllung ausgerichtetes Projekt. 140 Dabei schließt die Institutionalisierung der Innovationsaktivitäten in eigenen Abteilungen die Projektperspektive mit ein. Parallel dazu ist es möglich, dass Innovationen auch außerhalb der Abteilungen ablaufen. Eine ganzheitliche Ausrichtung von Innovationen verhindert eine institutionelle Spezialisierung ebenso wenig wie ein spezifisches Projektmanagement von Innovationen. Jeder Prozess muss hier als Ergänzung der strukturellen und prozessualen Spezialisierung gedacht werden, verbunden mit dem integrativen Gedanken, dass es auch außerhalb der Spezialisierung Innovationen geben kann. 141 Qualitätsmanagement in Projekten Im Rahmen des Innovationsprozesses ist es klar definiertes Ziel, die Qualität des Produktes, aber auch die dazugehörige Dienstleistung zu verbessern. Qualität ist, was der Kunde wünscht. Die Anforderungen werden in einem Kommunikationsprozess zwischen den zu befriedigenden Kunden und dem Bieter ermittelt und vereinbart. Patzack/Rattay kennzeichnen diesen Prozess als Totaly Quality Management (TQM). 142 Dieser umfasst im Wesentlichen ein Qualitätsbewusstsein in einem systemorientierten, das ganze Unternehmen einschließenden Sinne. Dieser prozessorientierte, methodisch gestützte Vorgang ist auf eine permanente Verbesserung ausgerichtet. Als eine Besonderheit des Prozesses ist hervorzuheben, das TQM im Managementprozess durch Kooperation erreicht werden soll. Nicht das Produkt, sondern der Prozess steht im Mittelpunkt der Betrachtungen. Wie sich das gesamte Umfeld eines Systems laufend ändert, ist auch beim Kunden einer Änderung und Entwicklung der Wünsche Rechnung zu tragen. Daher muss eine permanente Feedback-Schleife vom Kunden zum Unternehmen oder zur Organisation eingerichtet sein, wodurch Änderungen im Sinne einer Verbesserung derselben, das bedeutet in Anpassung 140 Hauschildt/Salomo, 2007, S. 108. 141 Vgl. hierzu die Grafik bei Hauschildt/Salomo, 2007, S. 107: Strukturvarianten des Innovationssystems/Position des Projektmanagements. 142 Patzack/Rattay, 2004, S. 508. 56 an geänderte Kundenwünsche, gesichert werden. Die Verbesserung des Prozesses ist eine nie endende Aufgabe, ein ohne Unterbrechung ablaufender Synthese-Analyse-Zirkel. Dieser Regelkreis, japanisch auch Kaizen genannt, bedeutet ein permanentes Suchen eines besseren Weges. Diese Bezeichnung impliziert oftmals in Verbindung mit bewusst offen gehaltenen Handlungsspielräumen die Vorstellung einer „Vision“ 143 . Methodisch bedeutet dies für die Umsetzung, eine Ursachenanalyse und Prozessgestaltung stets vorwegzunehmen. Organische versus mechanische Struktur des Managementsystems In der Typologie des Managements wird zwischen zwei Organisationen unterschieden, genannt werden dabei „mechanistische“ und „organische“ Managementsysteme. 144 Das mechanistische Managementsystem ist als Basismodell der wohlgeordneten Bürokratie zu verstehen. Eine oftmals nur unzureichende Umsetzung in starren Verwaltungsstrukturen, das Weiterbestehen von Hierarchien unter anderen Begrifflichkeiten erschwert nach wie vor, dass Neuerungen dabei als Innovationspotentiale genutzt werden. 145 Das mechanistische Managementsystem ist nach stabilen Umwelten ausgerichtet, es definiert sich durch seine festen Strukturen. Dabei ist es klar gegliedert, verfolgt wohldefinierte Ziele, verfügt über präzise Stellenbeschreibungen sowie eine personenunabhängige Stellenbesetzung, eine Zentralisierung der Entscheidungen an der Spitze der Hierarchie, vertikal verlaufende Kommunikationsbeziehungen, Orientierung am jeweiligen Vorgesetzten sowie Loyalität und Gehorsam. Die organische Variante des Managementsystems ist sehr viel unklarer und unstrukturierter. Sie ist angelegt in einer eher veränderlichen Umwelt, die, bedingt durch ihre Nichteinschätzbarkeit, immer wieder neue Probleme aufwirft und damit die Planung erschwert. Ihre Eigenschaften sind unscharfe, nicht auf Dauer festgelegte Ziele, keine endgültige Aufgabendefinition und Stellenfixierung; sie ist als eine „Organisation ad personam“ anzusehen, ohne ein Denken in Rechten und Pflichten, sondern Denken in Problemlösungen. Kontrolle, Autorität und Kommunikation werden nicht auf den Vorgesetzten ausgerichtet, sondern in einem komplexen Interaktionsnetz realisiert. Die Kommunikation läuft dabei lateral, also sowohl horizontal als auch schräg zwischen Stellen unterschiedlichen Ranges. Anhand dieser Ausführungen kann abgeleitet werden, dass eine mechanische Organisation die Durchführung von Innovationen behindert, eine organische diese fördert. Die 143 Hauschildt/Salomo, 2007, S. 109. 144 Ebenda, S. 110. 145 Remmel-Faßbender, 2005, S. 75. 57 Bundesagentur für Arbeit konnte bisher in ihren Grundzügen als durchaus vorwiegend mechanisch definiert werden. Die weitere Methodenwahl, welche insbesondere eine transparente Kommunikation zum Ziel hat, muss daher sowohl auf den Innovationsprozess als auch auf die vorherrschenden Strukturen abgestimmt sein. 2.3.2 Projektmanagement als Schnittstellenmanagement Analyse von Erfolgsfaktoren Wird anhand einer systemischen Organisationsbetrachtung das Projektmanagement vollzogen, so müssen für eine erfolgreiche Projektarbeit zunächst einmal die verschiedenen Einflussfaktoren benannt werden. 146 Eine Analyse der Organisationsstrukturen sollte vollzogen werden, da strukturelle Rahmenbedingungen untrennbar mit der Systemumwelt des Projektes verbunden sind und die Erfolgsaussicht beeinflussen. Ebenso schaffen Strukturen Rahmenbedingungen für das Handeln der Personen, führen aber ebenso zur Schaffung von Strukturen. Beide stehen in engem Austausch, weil menschliches Verhalten sich unter anderem am bestehenden strukturellen Rahmen ausrichtet, diesen aber auch zugleich mitgestaltet. Ebenso relevant ist die Analyse der Verhaltensweisen der Projektleitung und der Mitglieder, zumal diese ebenfalls stark von den Organisationsstrukturen der Projektumwelt geprägt sind und sich nachhaltig auf die Erfolgschancen eines Projektes auswirken. Als äußerst notwendig kann in diesem Zusammenhang die Fähigkeit zu teambezogenem Verhalten sein, diese ist als ein Teil der sozialen Kompetenz anzusehen. Weiter ist die fachliche Qualifikation der Projektteilnehmer ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Als ein hemmender Faktor ist anzusehen, dass die Produktivität von Projektarbeit aufgrund Zeitund Konkurrenzdrucks stetig gesteigert werden muss. Studien zum Themenkomplex Projektmanagement klammern den Menschen selbst mehr oder weniger aus. Dieser ist aber zentral, weil er die Projektführung wahrnimmt und Projekte beziehungsweise ihr Erfolg bestimmend von Menschen geprägt werden. Zweifellos sind Verhaltensweisen von Menschen schwerer zu erfassen und zu beschreiben als quantitativ hinterlegbare Netzplantechniken oder Datenverarbeitungssysteme. Der Fokus muss erneut wieder auf den eigentlichen Erfolgsfaktor des Projektmanagements, den Menschen und sein Zusammenwirken mit anderen, gerichtet werden. Ausgangspunkt für die Entwicklung des Projektmanagements war die Erkenntnis, dass für 146 Oltmann, 1999, S. 32. 64 Organisation mit dem Ziel, die Leistungsfähigkeit dieser Organisation angesichts neuer Kontextbedingungen zu optimieren. Der Entwicklungsprozess muss geplant, durchgeführt und evaluiert werden.“ 170 Damit eine Umsetzung gelingt, muss die Organisation Kompetenzen, Strukturen und Prozesse schaffen, die es ermöglichen, den in der Strategie formulierten Anspruch auf einen Diskurs zwischen den Verantwortlichen im Unternehmen bzw. im System einzulösen. 171 Strunk setzt den Begriff „Veränderungsmanagement“ mit der Bezeichnung „Change Management“ gleich. Im Rahmen des „Change Managements“ 172 definieren Doppler/Lauterburg die Vision als Ausgangspunkt für das Leitbild. Eine Vision ist unverzichtbar für die Fortentwicklung einer Organisation und besteht im Kern aus einer Mischung aus Irritation und Neugier. Sie dient als emotionale Basis für ein Veränderungsmanagement und lässt die Formulierung eines gemeinsamen Leitbildes zu. 173 Aus dem Leitbild lassen sich Strategien in Form von Aufgaben und Prozessen ableiten, um Ziele zu erreichen. Nach Hauschildt/Salomo sind Ziele dabei klar von Visionen zu unterscheiden: Visionen ergänzen die entscheidungstheoretische Perspektive der Ziele um die Durchsetzungsperspektive. Visionen sind jedoch konkret stimulierende, leicht verständliche Kurzformeln, die das Handeln der Beteiligten klar ausrichten sollen. Ziele sind durchaus unterschiedlich exakt und extensiv beschreibbar. Sie sind als normative Aussagen von Entscheidungsträgern anzusehen, die einen gewünschten und von ihnen oder anderen anzustrebenden zukünftigen Zustand der Realität beschreiben. 174 An zukunftsweisenden und viel versprechenden Planungen besteht auch in der Sozialwirtschaft kein Mangel. Die Umsetzung gut formulierten Strategien scheitert meistens an der Fähigkeit der Organisationen, diese in die Tat umzusetzen, da die Handlungspartner im Rahmen einer institutionellen Hierarchie oftmals noch in bürokratische Verwaltungsstrukturen eingebunden sind. Die Selbstorganisation in ihrer Funktion als organisationaler Treiber setzt neben einem hohen Maß an gegenseitiger Rücksichtnahme und einem Verhaltensmuster basierend auf Kooperation und Lernen vor allem auf die Netzwerkorganisation, die sich veränderten Bedingungen flexibel anpassen kann. 175 Um diese Form der Organisationsgestaltung praktizieren zu können, müssen eine systemische 170 Strunk, 2005, S. 155. 171 Grollmann, 2008, S. B8. 172 Doppler/Lauterburg, 2005, S. 58. 173 Strunk, 2005, S. 171. 174 Hauschildt /Salomo,2007, S. 366. 175 Strunk, 2005, S. 161. 65 Verträglichkeit und ein hohes Maß an Strukturverantwortung der Beteiligten bestehen. Je mehr Hierarchie in einer Organisation vorhanden ist, desto unwahrscheinlicher die Realisation des Selbstorganisationsgedankens. 2.5.1 Die Prozesskette als kommunikative Grundlage Die Systemumwelt der Sozialwirtschaft ist instabil, und es bestehen unterschiedliche Wirklichkeitskonstruktionen der Handlungspartner. Eine zeitgemäße Gestaltung der Organisation muss im Zuge eines effektiven Umsetzungsprozess auf funktionsfähige Prozesse und sinnvolle Prozessketten ausgerichtet sein. 176 In stabilen und kontinuierlichen Strukturen mit Abläufen, die über einen längeren Zeitraum unverändert und einschätzbar blieben, war das Denken im Rahmen eines Organigramms durchaus angebracht. Je instabiler jedoch die Umwelt, desto mehr sind die Aufgaben und deren Bewältigungsprozesse einem ständigen Wandel unterworfen. Das hat zur Folge, dass sich das organisatorische Denken zu einem Denken in sich schnell wandelnden Prozessketten verändert. Dieser Sachverhalt erfordert eine flexible, auf einen begrenzten Zeitraum angelegte Projektorganisation, eine rasche und qualifizierte Verständigung wird zur entscheidenden Frage. Information muss an die Prozessketten gekoppelt werden, denn etablierte Hierarchien sind oftmals für die dringend notwendigen Informationen nicht durchlässig genug. Je weniger zwischengeschaltete Instanzen einen Informationsverlust zulassen, desto erfolgversprechender das Resultat, denn jede Zwischenstufe verändert die Botschaft. Effektivität und Produktivität in einer Phase des kontinuierlichen Wandels setzen voraus, dass die Information auf dem schnellsten Weg dorthin gebracht wird, wo sie gebraucht wird. In diesem Zusammenhang ist die Prozessfolge als maßgeblicher Faktor anzusehen. Das hat zur Konsequenz, dass es unweigerlich zu einer Umverteilung der Macht kommt, Hierarchien beginnen abzuflachen, und Informationswege werden immer kürzer. 176 Aus systemtheoretischer Sicht ist es zunehmend problematischer geworden, Veränderungsvorhaben glaubwürdig zu kommunizieren. Oftmals entpuppte sich der Begriff „Change Management“ als irreführend, denn er suggerierte häufig die Möglichkeit direktiver Steuerung von Veränderung, die oftmals so einfach in der Praxis der Organisation nicht durchzuhalten war, vgl. Kersting, 2005, S. 1. 66 2.5.2 Die Selbststeuerung als struktureller Umbruch Die Möglichkeit, eine weitgehend selbstgesteuerte Organisationsform zu schaffen, wird bei Doppler/Lauterburg als „Quantensprung“ bezeichnet. 177 Die Autoren gehen so weit, diesen Prozess als radikalen strukturellen Umbruch zu kennzeichnen – durchaus zu Recht, wenn man berücksichtigt, dass diesen neuen Konzepten ein völlig anderes Organisationsmodell zugrunde liegt. Das Modell bewegt sich weg von der klassischen, auf Arbeitsteilung und Hierarchie beruhenden Organisation, hin zu einem Netzwerk selbstständiger, hoch integrierter und im operativen Bereich selbststeuernder Betriebe und Gruppen. Diese komplexe Organisationsform benötigt ein völlig neues Herangehen an die an sie gestellten Aufgaben. Für eine erfolgreiche Umsetzung genügt es keinesfalls, bloße Aufgabenverteilung zu betreiben oder Funktionen zu verlagern. Soll der Prozess der Selbststeuerung sinnvoll umgesetzt werden, so erfordert dieser ein hohes Maß an Kommunikation und Kooperation innerhalb der einzelnen Gruppen und Organisationseinheiten. Die Fähigkeit zu echter Teamarbeit auf sämtlichen Ebenen ist als der zentrale Erfolgsfaktor anzusehen. Ein Handeln im Gesamtinteresse ist neben unternehmerischen Denken eine wichtige Basis für eine Koordination im Gesamtverbund. Es muss auf allen Ebenen funktions-, ressortund betriebsübergreifend gedacht werden, und zwar selbsttätig und selbstverantwortlich, weil es nun keine zentrale Steuerung mehr gibt. Bei der Netzwerkorganisation handelt es sich um einen hochgradig interaktiven Organismus, für den eine offene und lebendige Kommunikation Grundlage für eine Selbstregulierung ist. Doppler/Lautenburg gehen an dieser Stelle mit ihren Ausführungen so weit, festzustellen: „Kommunikation ist die Alternative zur Hierarchie.“ 178 Diese Organisationsform legitimiert sich darin, die einzig taugliche Alternative zu dem auf straffer hierarchischer Gliederung beruhenden Steuermodell darzustellen. 2.5.3 Kooperationsbereitschaft und Motivation Die Netzwerkorganisation ist als hoch differenziert und sensibel anzusehen. Um ihr gerecht zu werden, ist von allen Handlungspartnern persönliches Engagement, Kommunikationsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft gefordert. Der Faktor Kooperationsbereitschaft ist dabei in der Umsetzung sehr schwierig. Das herkömmliche 177 Doppler/Lauterburg, 2005, S. 59. 178 Ebenda, S. 60. 67 Instrumentarium ist fast ausnahmslos darauf ausgerichtet, Einzelleistung und Einzelverantwortung herauszustellen. Für ein erfolgreiches Projektmanagement ist jedoch ein wertschätzender Zugang der Teammitglieder zueinander zunächst als wichtigstes Element und Grundlage einer jeden Teamarbeit anzusehen. Wenn die jeweils bevorzugten Verhaltensweisen der Mitarbeiter und deren individuelle Unterschiede bekannt sind, ist die Basis für den richtigen Umgang, d.h. für eine adäquate Kommunikation miteinander, gegeben Kirchmann definiert deutlich, dass eine effektive Projektkultur unabdingbar Kommunikation voraussetzt 179 , für Schulz-Wimmer ist sie der wesentliche Faktor für den Erfolg: „Projektarbeit ist erstens Information und Kommunikation, zweitens Information und Kommunikation und drittens Information und Kommunikation, und zwar in alle Richtungen. Das ist das unverzichtbare Schmiermittel für den Erfolg, hier sollte als letztes gespart werden.“ 180 Das bedeutendste Mittel zur Überwindung von Schnittstellen ist die Kommunikation. Die Projektleitung sollte diese vorleben; Basis einer erfolgreichen Kommunikation und einer effizienten Projektführung sind stets Wertschätzung und Offenheit. Wertschätzung und Akzeptanz sind Grundlagen partnerschaftlicher Beziehungen: Wird ein Mensch verletzt, denkt er nicht mehr mit, ist er nicht mehr kreativ. Wertschätzung bedeutet, einen anderen Menschen zu achten und ernst zu nehmen. Inwieweit dies jemandem gelingt, hängt maßgeblich von seinem eigenen Selbstwertgefühl ab. Nur wer sich selbst akzeptiert und achtet, kann auch andere akzeptieren und achten. Eine ehrliche Offenheit fördert den Innovationsprozess. Eine effiziente Projektführung basiert stets auf Offenheit. Zu einem Basisverhalten der partnerschaftlichen Zusammenarbeit gehören die Offenheit bzw. die Echtheit und damit die Glaubwürdigkeit des Verhaltens. Laut Kirchmann ist es kontraproduktiv, etwas vorzugeben, was nicht da ist. Offenheit entspricht dem Bedürfnis nach Nähe und Kontakt. Außerdem dient sie letztlich der Zielorientiertheit, da Meinungsverschiedenheiten offen ausgetragen werden und die betrieblichen Versteckspiele, die sehr viel Geld und Energie kosten, unterbleiben. Offenheit ist dabei oftmals eine Gratwanderung. Negative Erfahrungen können Ängste auslösen. Fazit: Eine von Wertschätzung und Offenheit geprägte Projektkultur schafft die Voraussetzung für eine effiziente Projektführung. 181 179 Kirchmann, 1997, S. 53. 180 Schulz-Wimmer, 2007, S. 15. 181 Wie wichtig eine Kultur der gelebten Offenheit und Transparenz ist, zeigt zum Beispiel die Kreativitätsforschung: Rund 70 % der innovativen Ideen werden außerhalb des Arbeitsplatzes kreiert und konkretisiert. Aber nur, wer sich im Arbeitsumfeld wohlfühlt, wird sich auch in der Freizeit produktive Gedanken über neue Problemlösungen machen, vgl. Kirchmann, 1997, S. 54. 68 Beobachtungen zeigen, dass sich Menschen in analogen Situationen unterschiedlich verhalten, dass jede Person ihre spezifische Art hat. Gemeint ist hier im Besonderen ihr eigener Stil, aufbauend auf subjektiven Erfahrungen und Wahrnehmungen. Daneben sind Fähigkeiten, aber auch Werterhaltungen und Überzeugungen von ausschlaggebender Bedeutung für eine effektive Zusammenarbeit. Die Komponenten der Persönlichkeitsstruktur sind biologisch, physiologisch und durch die soziale Umwelt, die Sozialisation, geprägt. Viele der anscheinend zufälligen Verhaltensmuster sind konsistenter Natur und basieren auf elementaren Unterschieden der Individuen bezüglich ihrer Fähigkeiten, die Umwelt aufzufassen und zu beurteilen. Bei der Auswahl eines Projektteams sollte daher nicht nur auf die Kriterien des Könnens und der Erfahrung vorgegangen werden, sondern auch auf den Persönlichkeitstyp Rücksicht genommen werden. So ist der intuitiv-fühlende Mensch das genaue Gegenteil des sensorisch-denkenden Typus: die Art der Informationsaufnahme und der Entscheidungsprozess beider verhalten sich diametral. 182 Erfolgreiche Teams sind durch ein hohes Ausmaß an Zusammenhalt, Engagement und Zielorientierung gekennzeichnet. Wie bedeutungsvoll eine funktionierende Teamarbeit und somit ein vorhandener Wille zur vernetzten Kommunikation ist, zeigt sich unter anderem an einer direkten, vernetzten Kommunikation zwischen allen Beteiligten im Team. Diese beschleunigt die Informationsverteilung im Vergleich zu einer zentral orientierten Kommunikation enorm. Im Rahmen einer auf diese Weise angelegten Kommunikationsstruktur verfügen alle Beteiligten über die Kenntnis der Gesamtproblematik anstelle einer nicht optimalen Teilsicht. In diesem Rahmen erfolgt eine Identifikation der Beteiligten mit der Gesamtsituation anstatt mit abteilungsorientierten Teillösungen. Gefällte Gruppenentscheidungen sind im Allgemeinen besser als die von einzelnen Individuen: Die in der Gruppe erarbeiteten Entscheidungen erzeugen eine Verpflichtung und eine emotionale Bindung und Akzeptanz – im Gegensatz zu den von Einzelpersonen getroffenen Entscheidungen. Ein weiterer wichtiger Faktor ist, dass das individuelle Lernen in der Gruppe intensiv unterstützt wird. 182 Der intuitiv-fühlende Mensch verkörpert für Patzack/Rattay das genaue Gegenteil zum sensorischdenkenden Menschen: Er repräsentiert die Extremform des qualitativen Vorgehens im Management. Dennoch besitzt er in seiner Rolle als Katalysator, Sprecher, Vermittler und Generalist mit Herz für die Autoren eine langfristige Zukunftsperspektive für eine menschenwürdige Organisation, vgl. Patzack/Rattay, 1998, S. 50ff. Dieser Hinweis lässt sich in der 4. Auflage 2004 in dieser erweiterten Form nicht mehr finden. Hier wird von den Autoren auf die Notwendigkeit einer Auswahl der Teammitglieder abhängig vom definierten Teamziel verwiesen, vgl. Patzack/Rattay, 2004, S. 130. 69 Werden jedoch die Schwerpunkte zu sehr auf den kommunikativen Bereich in der Gruppe gelegt, kann sich die Gruppenkommunikation als sehr zeitaufwendig herauskristallisieren, ganz besonders, wenn sie die Gruppenarbeit und damit den Beitrag jedes einzelnen ernst nimmt. Ebenso verlaufen Gruppendiskussionen manchmal in eine offensichtlich unproduktive Richtung und erscheinen zumindest dann als Zeitverschwendung; auch finden zu heterogen zusammengesetzte Gruppen wegen der unterschiedlichen individuellen Werthaltungen, Erwartungen und Verhaltensweisen keine gemeinsame Planungsgrundlage für Gruppenregeln und Gruppennormen. Sollen nun Indikatoren aufgezeigt werden, welche die Entwicklung effizienter Teams fördern 183 , dann sollte das Arbeitsziel klar definiert und von allen Gruppenmitgliedern verstanden und akzeptiert sein. Ebenso wünschenswert ist eine ausgewogene Teamzusammensetzung und Struktur (fachliche und soziale Kompetenz) sowie Unterstützung und Anerkennung des Teams von außen. Die Atmosphäre ist informell, jeder Beitrag wird aufgenommen und gewürdigt, alle Ansichten werden diskutiert, keine wird übergangen oder unterdrückt. Alle Gruppenmitglieder sind engagiert an Diskussionen beteiligt und können ihre Meinungen offen äußern. Die normale Gruppendiskussion ist nicht personensondern sachbezogen, Konflikte werden im Team offen ausgesprochen und geklärt. Der Gruppenleiter ist nicht autoritär oder dominant. Er hat eine Vermittlerfunktion, nicht sein Prestige, sondern die Aufgabe steht im Vordergrund. In der Gruppe herrscht eine klare und von jedem akzeptierte Rollenund Aufgabenverteilung. Ein am Erfolg orientiertes Motivationssystem hat sich herausgebildet, Personen mit Entscheidungskompetenz werden mit in den Prozessverlauf eingebunden. 183 Patzack/Rattay, 2004, S. 56. 70 3. Das Praxisfeld: Die aktuelle Ausbildungsplatzsituation Im Folgenden wird der Forschungsgegenstand der vorliegenden Arbeit umfassend verdeutlicht. Nach einer Darstellung der Situation der Ausbildungssituation in Deutschland bildet der regionale Bezug den Kern der weiteren Analyse. Im Rahmen einer regional eingegrenzten Problemdarstellung wird neben Statistiken und Fachpublikationen auch auf die Berichterstattung der regionalen Presse Bezug genommen, da diese regelmäßig über alle Teilaspekte des Ausbildungsmarktes im Landkreis Dithmarschen informiert. 3.1 Sozialpolitische Rahmenbedingungen des Ausbildungsmarktes in Deutschland Seit dem Jahr 2000 zeichnete sich in Deutschland ein dramatisches Problem auf dem Arbeitsmarkt auf: ein drastischer Rückgang der Ausbildungsplätze 184 in nahezu allen Bereichen, sodass im Jahr 2004 nur noch 23 Prozent aller Betriebe einen Ausbildungsplatz zur Verfügung stellten. Im Zuge der politischen Brisanz des Themas sowie der Umstrukturierung der Bundesagentur für Arbeit wurde daraufhin im Jahr 2004 ein Ausbildungspakt – auch: „Nationaler Pakt für Ausbildung und Fachkräftenachwuchs in Deutschland“ – geschlossen, der inzwischen bis zum Jahr 2010 verlängert worden ist. 185 Bündnispartner sind Vertreter der Wirtschaft und Politik, die sich gemeinsam verpflichtet haben, zunächst für die Dauer von drei Jahren wieder für ausreichend Ausbildungskapazitäten zu sorgen. Ergebnisse des Paktes liegen vor; die Bewertung der Ergebnisse ist, je nach Sichtweise der unterschiedlichen Meinungen, sehr unterschiedlich. 186 Für die kommenden Jahre wurde noch Anfang 2008 eine positive Entwicklung des Ausbildungsmarktes durch die Medien prognostiziert. So waren sechs Monate vor Beginn des Ausbildungsjahres im September 2008 laut Bundesstatistik der Agentur für Arbeit 259.000 Lehrstellen gemeldet, 14,4 Prozent mehr als im Vorjahreszeitraum, die Zahl der Bewerber sank dagegen um 15,6 Prozent auf 452.000. Im Vergleich zum Jahr 2007 hat sich die rechnerische Differenz zwischen Lehrstellen und Bewerbern damit mehr als halbiert. Die offizielle Statistik weist eine Zahl von 14.500 unversorgten Bewerberinnen und Bewerbern aus. Nach Angaben der Bundesagentur für Arbeit gab es Ende September 2008 rechnerisch sogar 5000 Ausbildungsplätze mehr als Bewerber. Gründe dafür sind die sinkende Zahl von Schulabgängern und ein höheres Ausbildungsplatzangebot der Wirtschaft. Die Regierung 184 Bovensiepen, 2004, S. 1. 185 BMWi, 2008a. 186 BMWi, 2008b. 71 erwartet nun sogar einen „Ausbildungsrekord“ 187 , mit etwa 640.000 Ausbildungsverträgen könnte die höchste Zahl seit der Wiedervereinigung erzielt werden. Wesentliche Veränderungen auf dem Ausbildungsplatzmarkt sind jedoch noch nicht in ausreichendem Maße spürbar. Auch wenn bereits im Jahr 2007 ein wirtschaftlicher Aufschwung, der zunächst auch die Ausbildungsplatzsituation positiv beeinflusste, zu verzeichnen war, ergeben sich auch weiterhin wesentliche Probleme vor allem für benachteiligte Jugendliche. 188 Der Präsident der Deutschen Industrieund Handelskammer Ludwig Georg Braun scheint diesen Personenkreis in seine Prognose für das Ausbildungsjahr 2008 nicht mit einzubeziehen, wenn er kommentiert, Jugendliche hätten in diesem Jahr glänzende Aussichten auf eine Lehrstelle, da es mehr Ausbildungsplätze als Bewerber gäbe. Insbesondere die Altbewerber profitierten davon – eine oftmals unrealistische Einstellung, denn im weiteren Verlauf der Stellungnahme argumentiert Braun, dass in erster Linie „Schulabgänger mit ordentlichen Noten in Mathematik und Naturwissenschaften gesucht würden“ 189 . Unversorgte Bewerber werden voraussichtlich nach Absolvieren der Maßnahmen neben weiteren Schulabgängern den Ausbildungsstellenmarkt auch weiterhin stark frequentieren und dabei weitaus schlechtere Chancen haben. Je länger diese jungen Menschen nach einem Ausbildungsplatz suchen, umso geringer ist leider auch die Aussicht auf Erfolg. Oftmals ist der Status ausreichend, Altbewerber zu sein und somit über ein höheres Lebensalter zu verfügen, was Ausbildungsbetriebe von einer Einstellung letztlich doch zurückhält. 190 Von 734.300 Jugendlichen hatten im Jahr 2007 bereits bundesweit rund 385.000 Jugendliche länger als zwölf Monate die Schule verlassen, ohne einen Ausbildungsplatz gefunden zu haben. Es ist auch 2008 weiterhin von einem ganz erheblichen Nachfrageüberhang auszugehen. Ein wenig entspannend auf den Ausbildungsplatzmarkt wirken die bereits sinkenden Schülerzahlen; 2008 werden rund 30.000 Schüler weniger die Schulen verlassen als im Vorjahr. 191 Auch der Deutsche Gewerkschaftsbund wertet die Tendenz auf dem Ausbildungsmarkt als positives Zeichen, sieht jedoch keinen Anlass zur Entwarnung: Ein Plus von 10.400 betrieblichen Ausbildungsplätzen im Vergleich zum Vorjahr heißt nicht, dass das Problem generell gelöst ist, so die stellvertretende DGB-Vorsitzende Ingrid Sehrbrock im Oktober 187 Financial Times Deutschland vom 14.10.2008, S. 10. 188 Frei/Janik, 2008, S. 1. 189 DLZ vom 14.05.2008, S. 1. 190 DLZ vom 01.03.2008, S. W7. 191 DLZ vom 14.05.2008, S. 3. 72 2008 in Berlin. 192 Der positive Verlauf sei ausschließlich das Ergebnis der guten konjunkturellen Lage 193 und der um 114.000 gesunkenen Zahl der Bewerberinnen und Bewerber im Berichtszeitraum zu verdanken. Von insgesamt 620.200 gemeldeten Bewerberinnen und Bewerbern bekamen lediglich 282.130 direkt einen Ausbildungsplatz. 41.750 Jugendliche suchten sich eine Alternative, 81.850 wurden in sogenannte ausbildungsvorbereitende Maßnahmen vermittelt. Bei einer Bereitstellung von 432.690 betrieblichen Ausbildungslätzen existiert nach wie vor eine betriebliche Ausbildungsplatzlücke von 187.520 Plätzen. Aufgrund dieses Sachverhaltes ist hierbei besonders auf den zukünftig drohenden Fachkräftemangel zu achten. Um die Ausbildungsmotivation der Betriebe wieder zu erhöhen, steht bei den Vertretern der Gewerkschaften die Einführung einer Ausbildungsplatzabgabe als Pflichtbeitrag für ausbildungsunwillige Betriebe immer noch zur Diskussion. Als andere Alternative, welche sich bereits in der Umsetzungsphase befindet, gilt gegenwärtig der Ausbildungsbonus, der wirtschaftlich schwachen Betrieben bei der Einstellung von Altbewerbern und Benachteiligten Unterstützung geben soll. Mit diesem Förderinstrument will die Bundesregierung 100.000 Altbewerbern die Möglichkeit auf einen teilweise öffentlich finanzierten Ausbildungsplatz schaffen. Im Rahmen dieser Regelung ist es vorgesehen, Firmen je nach Höhe der Ausbildungsvergütung insgesamt eine Prämie zwischen 4.000 und 6.000 Euro zukommen zu lassen, sofern diese einen neuen Ausbildungsplatz für einen Altbewerber schaffen. 194 3.2 Forschungsgegenstand: Die Situation jugendlicher Schulabgänger in Dithmarschen Der Landkreis Dithmarschen ist heute eine 1.405 Quadratkilometer große Region an der Westküste Schleswig-Holsteins, in der 136.216 Einwohner leben. In der Kreisstadt Heide wohnen 20.765 Menschen. 195 Hier befinden sich neben der Kreisverwaltung auch die Hauptstelle der Agentur für Arbeit sowie die Arbeitsgemeinschaft Dithmarschen mit Zweigstellen in Meldorf, Brunsbüttel und Tönning, da die Agentur für Arbeit die Halbinsel Eiderstedt 196 mitbetreut. 38.056 Einwohner sind erwerbstätig und in einem 192 DGB, 2008. 193 Wie sich die konjunkturelle Lage in Deutschland weiterentwickeln wird, ist zurzeit noch nicht absehbar. Seit der Finanzkrise vom September 2008 ist davon auszugehen, dass sich als Folge der Rezession die Situation auf dem Arbeitsmarkt in 2009 wieder drastisch verschlechtern wird, vgl. Niejahr/Rudzio, 2008,S. 21. 194 IBB, 2008a, S.1 195 Die Angaben beziehen sich auf den 31.03.2008, vgl. Kreis Dithmarschen. 196 Eiderstedt befindet sich im Kreis Nordfriesland. 73 sozialversicherungspflichtigen Arbeitsverhältnis, mehr als 12.000 Arbeitnehmer gehen einem geringfügigen Arbeitsverhältnis nach. Mit diesen Zahlen liegt Dithmarschen landesund bundesweit im unteren Bereich der Erwerbstätigkeit. Auch heute ist Dithmarschen trotz einer gewissen Anpassung an den wirtschaftlichen Wandel noch eine vorwiegend landwirtschaftlich geprägte Region. Daher hat der Rückgang gerade in den handwerklich orientierten Berufsfeldern, bedingt durch den Rückgang kleiner bis mittelständischer Betriebe, welche durch die konjunkturelle Schwäche der letzen Jahre besonders getroffen waren, erhebliche Konsequenzen. Mit der Abnahme dieser Berufsgruppen wurde zugleich für Schulabgänger der Hauptund Realschulen die Berufswahl stark eingegrenzt. Obwohl laut Statistik ein leichter Überhang an Ausbildungsplätzen bestand, konnten bis Oktober 2008 17 von insgesamt 870 197 zur Verfügung stehenden Ausbildungsplätzen in Dithmarschen nicht besetzt werden. Für die Analyse ist es notwendig, ursächliche Zusammenhänge herzustellen, wie beispielsweise die schlechte Verkehrsanbindung für die Jugend aus den dörflichen Regionen. Hauptaspekt für ein Nichtzustandekommen des Ausbildungsverhältnisses ist jedoch meist die mangelnde Passgenauigkeit der Bewerber bedingt durch eine Differenz von Berufswunsch und schulischer Qualifikation, aber auch bedingt durch einen Mangel an Sozialkompetenzen. Erschwert wird die Ausbildungsplatzvermittlung auch durch mangelnde Flexibilität, wenn es bei den Jugendlichen darum geht, die Region zu verlassen. Das Problem ist jedoch vielschichtiger gelagert, erschwerend kommt hier noch hinzu, dass sich die intensive Heimatund Gemeinschaftsverbundenheit der Dithmarscher Bevölkerung als immer noch sehr prägend erweist. 198 Im Laufe des weiteren Kapitels sollen für eine weitere Strukturierung der Problemstellung zunächst anhand statistischer Zahlenwerte signifikante Kontexte in Bezug auf die Ausbildungsplatzsituation dargestellt und im Anschluss diskutiert werden. 197 Die im weiteren Verlauf verwendeten Zahlen beziehen sich, soweit nicht anders gekennzeichnet, ausnahmslos auf die Statistik der Bundesagentur für Arbeit, Bewerber und Berufsausbildungsstellen 2000–2008. 198 Drüke, 1997, S. 67ff. 80 insgesamt zu hoch, besonders schwache Schulabsolventen/Hauptschüler können den Anforderungen der Ausbildung nicht mehr folgen. Sind die Anforderungen insbesondere in der Berufsschule nicht mehr erreichbar, kommt es unweigerlich zu einer erhöhten Anzahl von Ausbildungsabbrüchen. Aufgrund schlechter Vorab-Informationen sowie einem unzureichenden Abgleich von Kompetenzcheck und Betriebsprofil entstehen beidseitig Frustrationen. Auch hier ist der messbare Indikator die Anzahl der Ausbildungsabbrüche. Geht ein Bewerber schlecht informiert ein Ausbildungsverhältnis ein oder wird ein Beruf nur als Pflichtwahl getroffen, für den keinerlei Neigungen bestehen, ist nicht von einem erfolgreichen Ausbildungsverlauf auszugehen. Auch Mobilität in Sachen Ausbildungsplatzsuche ist für viele Schulabgänger undenkbar: Sorgen bereiten hier vor allem die mangelnde Flexibilität, wenn es bei den Jugendlichen sowohl vor als auch nach abgeschlossener Ausbildung darum geht, die Region zu verlassen – ein Indiz für Motivations-, vor allem aber auch Wissenslücken über bestehende Möglichkeiten. Ein weiterer wichtiger Punkt ist es, wenn ein Jugendlicher seine Wünsche und Vorstellungen aufgrund fehlender sowie falsch umgesetzter Beratung im Bereich Ausbildung nicht klar artikulieren kann. Unter anderem wegen eines falsch aufgebauten BeraterKlientenverhältnisses können Wissensdefizite in Bezug auf Ausbildungsmöglichkeiten entstehen. Es bestehen für die jugendlichen Schulabgänger jeweils nur vierwöchige Meldefristen bei der Agentur für Arbeit. Wird ein Jugendlicher dort nicht mehr vorstellig, wird er nicht mehr im Bewerberpool geführt, eine weitere Beratung wird bis auf Weiteres nicht mehr fortgeführt, wenn Eigenbemühungen fehlen. Ist der Kontakt dann erst einmal abgebrochen, ist es schwer wieder anzuknüpfen. Eine Erschwernis für eine produktive Ausbildungsvermittlung ist ein vereinzelt unkoordinierter Aktionismus verschiedener Gruppierungen, meist aufgrund verschiedener persönlicher Interessen oder Vorurteile, aber auch eine uneinheitlich gesteuerte, wenig zielgerichtete Netzwerkarbeit. So existieren neben der Agentur für Arbeit eigenständige Verbindungen von verschiedenen Interessengruppen, z.B. der Bund der Selbstständigen oder der Verein „Schule und Betrieb“, die versuchen, mit unterschiedlichen Mitteln dasselbe Ziel Ausbildungsplatz zu erreichen. Im Rahmen des Ausbildungspaktes werden auch in Dithmarschen Handlungspläne gemeinsam mit den Akteuren des Ausbildungsmarktes 81 versucht umzusetzen. Um einen aktuellen Sachstand ermitteln zu können, werden zur weiteren Problemanalyse im weiteren Verlauf der Darstellung diese aufgezeigt. Bereits vorhandene Aktivitäten am Ort zur Verbesserung der Situation: Durch gezielte Image-Kampagnen seitens der Berufsberatung oder der Kammern wird versucht, Betriebe zu überzeugen auszubilden. Obwohl Konjunkturlagen seitens der Agentur oder der anderen Handlungspartner nicht verbessert werden können, so versucht die Berufsberatung beispielsweise durch eine positive Auszeichnung von solchen Betrieben, die weit mehr als den eigenen benötigten Nachwuchs ausbilden, weitere zur Bereitstellung von Ausbildungsplätzen zu motivieren. Im Rahmen des Ausbildungspaktes findet seit 2004 der bundesweit angelegte „Tag des Ausbildungsplatzes“ statt, an dem Fachund Führungskräfte der Agentur für Arbeit und der Arbeitsgemeinschaft Dithmarschen gemeinsam Betriebe in der Region aufsuchen und für zusätzliche Ausbildungsstellen werben. Vorrangig werden Betriebe besucht, die bislang nicht auf die Lehrstellenwerbeaktion reagiert haben. Weitere Aktivitäten sind die weitgehend bundeseinheitliche Ausbildungsbörse gemeinsam mit den Kammern für unversorgte Bewerber sowie eine Nachvermittlungsaktion, in der jedem Jugendlichen eine Maßnahme zur Einstiegsqualifizierung angeboten wird. Um die schulischen Defizite regulieren zu können, hat die Lehrerschaft verschiedene Arbeitskreise gebildet, zum Beispiel den Arbeitskreis Schule-Wirtschaft. Bei der Lehrerschaft besteht ein starkes Problembewusstsein, sowohl soziale Defizite als auch Mängel in den Hauptfächern Deutsch, Mathematik und Englisch stehen auf dem Prüfstand. Auf organisierten Veranstaltungen werden diese Problemfelder umfangreich diskutiert; die Zusammenarbeit mit den betroffenen Betrieben hilft hier, Defizite konkret zu ermitteln. Ebenso bilden sich aus Schulen, sozialen Trägern sowie Arge und Agentur für Arbeit unter anderem Kompetenzagenturen zur rechtzeitigen Vorbeugung durch Analyse. Die schlechte Erreichbarkeit der Ausbildungsbetriebe, die außerhalb liegen, bleibt weiterhin ein Problem. Auch wenn ein Straßenund Verkehrswegenetz besteht, steht dieses weitgehend nur zu Stoßzeiten regelmäßig zur Verfügung, es gibt vordringlich aufgrund der anfallenden Kosten keine zufriedenstellende Lösung, die eine bessere Erreichbarkeit ermöglicht. Um mehr Wissen um Fördermöglichkeiten und Ausbildungsinhalte zu schaffen, werden zur Aufklärung verstärkt Dritte bzw. Akquisiteure eingesetzt. Diese haben vordringlich die Aufgabe, während gezielter Betriebsbesuche neben direkten Betriebskontakten zwischen 82 Bewerbern und Ausbildern auch Fördermöglichkeiten vorzustellen, um Bewerber in ihren Wunschberuf direkt vermitteln zu können. Im Ergebnis umfangreicher Hilfestellungen verschiedener Handlungspartner finden sich immer noch Ausbilder bzw. Betriebe, die sich der schwachen Klientel annehmen. Intensiv gefördert wird diese dann beispielsweise durch die abH, die ausbildungsbegleitenden Hilfen. Als eine von der Berufsberatung der Arbeitsagentur eingerichtete Maßnahme leisten die ausbildungsbegleitenden Hilfen der Kreishandwerkerschaft Dithmarschen-Süd mit ihrem Team seit 1990 die verschiedensten Hilfestellungen bei sämtlichen Ausbildungsproblemen. Hier erhalten vorwiegend Auszubildende aus dem gewerblich-technischen Bereich systematische und auf Jugendliche abgestimmte Hilfe. Dank dieser Einrichtung bestehen auch ca. 90 % die Gesellenprüfung. Die Aufnahmekapazität der Einrichtung beträgt 84 Plätze. Kompetenzchecks und Betriebsprofile sind immer noch gängige Arbeitsmethoden, passgenaue Vermittlung gestaltet sich trotz der bundeseinheitlichen Optimierung des Kompetenzchecks im Rahmen des Ausbildungspaktes jedoch weiterhin schwierig. Daher versucht die Berufsberatung auch auf anderen Wegen die Bewerber zu erreichen: Neben der persönlichen Beratungsmöglichkeit schafft das „BIZ“ (Berufsinformationszentrum) eine weitere Möglichkeit zur Informationsaneignung für die jugendlichen Schulabgänger. Dabei bietet das BIZ als Selbstinformationszentrum zahlreiche Medien an: Info-Mappen, Bücher und berufliche Kurzbeschreibungen (BKB) enthalten wichtige Informationen zu Einzelberufen und zum Thema Berufswahl, Filme ergänzen das Gesamtbild. Ebenso stehen für studienkundliche Fragen Hörprogramme zur Verfügung. Auf dem neusten Stand sind die BIZ-Computer, die von allen Interessierten genutzt werden können. Hilfestellung gibt es auch bei der Abfassung von Lebensläufen und Bewerbungsschreiben. Die Datenbank „Kurs“ bietet zudem umfangreiche Angebote zur Ausund Weiterbildung, weiter kann auf eine umfangreiche Sammlung von berufs-, studien-, und wirtschaftskundlichen Informationen zurückgegriffen werden. Für eine auswärtige Aufnahme eines Ausbildungsverhältnisses bestehen bereits finanzielle Mobilitätshilfen. Die Agentur für Arbeit stellt in Form des „UBV-MOBI“ umfangreiche Mobilitätshilfen für eine Arbeitsbzw. Ausbildungsplatzaufnahme in einer anderen Region zur Verfügung. Es werden bei Nachweis einer Ausbildungsstelle bei fehlendem Einkommen unter anderem Darlehen gewährt oder Umzugskosten mitgetragen. Weitere Maßnahmen zur Steigerung der Mobilität sieht der Ausbildungspakt bundesweit vor, genutzt wird das Angebot wenig. 83 Die Berufsberatung geht aktiv in Schulen, es folgen Betriebspraktika, die inzwischen bereits Pflicht sind. Zumindest einer Eingangsberatung nicht beizuwohnen ist für die Schüler in Dithmarschen nahezu undenkbar geworden. Vorwiegend geht die Berufsberatung in die Abschlussklassen und berät hier aktiv. Außerdem werden bereits während der Schulzeit mehrere Praktika von den Schülern erwartet; diese sind fest im Lehrplan integriert. Die Motivation etwas zu verändern, ist durchaus bei nahezu allen Beteiligten des Ausbildungsmarktes vorhanden. So versuchte die Agentur für Arbeit gemeinsam mit dem Kreis, den Kreishandwerkerschaften, der Industrieund Handelkammer sowie den beruflichen Schulen des Kreises, im Jahr 2004 gemeinsam an die Betriebe mittels eines Faltblattes zu appellieren, wieder mehr Ausbildungsplätze zu schaffen. Das blieb jedoch ohne messbaren Erfolg. Auch ein Problembewusstsein in puncto Ausbildungsrichtlinien ist auf beiden Seiten vorhanden, es bleibt jedoch ein Problem, dass sich Kammern, Ausbildungsbetriebe und Berufsschulen oftmals nicht auf ein stimmiges Konzept verständigen können. 3.2.3 Analyse der Wechselwirkungen zwischen den Systemelementen als Mittel der Kennzeichnung der weiteren Problemdimension Die bisher durchgeführte Problemanalyse zeigt deutlich die Vielschichtigkeit des Themas, vor allem gekennzeichnet durch die mit verschiedenen Interessen ausgestatteten Akteure sowie die nicht einschätzbaren Variablen mit nur wenigen Konstanten des Ausbildungsmarktes in Dithmarschen. Ausgehend von der Erkenntnis, dass auf dem Sektor Ausbildungsmarkt die Interaktionen zwischen Personen, Institutionen und Problemfeldern in ihrer Systemeinheit weitaus wichtiger ist als kausal beschreibbare Ursache-Wirkungsketten, geraten linear-kausale Diagnoseansätze schnell an ihre Funktionsgrenzen. 210 Um den Problemzusammenhang klar kennzeichnen zu können, wird in der nun folgenden vertiefenden Problembeschreibung im Wesentlichen bereits auf systemische Problemanalysetechniken zurückgegriffen. Die Grundthese systemischer Problemanalysetechniken ist, dass komplexe Problemzusammenhänge nicht beschreibbar sind, wenn sich die Aufmerksamkeit lediglich auf ein Element richtet. Es ist stets das gesamte Element mit seinen Schnittstellen zu berücksichtigen. Das System Ausbildungsmarkt besteht jedoch nicht nur aus Elementen 210 Kolhoff, 2004, S. 45ff. 84 bzw. Variabeln, sondern auch aus deren Beziehungen zueinander und den System-UmweltRelationen. Interaktion und Kommunikation haben einen hohen Stellenwert und werden in der Abgrenzung zum Nichtsystem besonders deutlich. Ausschlaggebend für die Kennzeichnung eines Systems ist dabei seine innere vernetzte Struktur. Selbst wenn sich nur Kleinigkeiten innerhalb eines Systems verändern, verändern sich automatisch der Charakter und die Beziehung aller Teile zueinander. Um zu ermitteln, welche Wechselwirkungen zwischen den Systemelementen den Ausbildungsmarkt am stärksten beeinflussen, gilt es, die Wechselwirkungen zwischen den Systemelementen zu lokalisieren. 211 Der gewählte Ansatz im Rahmen einer erweiterten Problemdarstellung ist gemäß der Themenstellung bereits systemisch angelegt. 212 Um die einzelnen Systemelemente miteinander in Bezug bringen zu können, gilt es, diese mittels eines Netzwerkplans darzustellen. Mithilfe einer Visualisierung der Abhängigkeiten 213 wird dabei deutlich, dass es sich bei dem Problem um ein „Netz-Problem“ handelt, außerdem verschafft diese einen ersten Überblick über die Vernetzungen und Wechselwirkungen der einzelnen Systemelemente zueinander. Diese Anordnung im Netz ist beliebig erweiterbar, sie verdeutlicht die Vielfältigkeit der Faktoren, die auf das System „Ausbildungsplatzmarkt“ einwirken. 214 3.3 Exkurs: Das Anforderungsprofil der Berufsberatung in ihrer Funktion als Systemeinheit Anhand der angeführten Problemstellung wird deutlich, dass eine erfolgreiche Beratung 215 sich bereits im Vorfeld vernetzt präsentieren muss, um effektiv agieren zu können. Grundlage für ein effektives Handeln ist es, innerhalb des eigenen Handlungsraumes sowie mit den angrenzenden Systemen und der Umwelt erfolgreich zu kommunizieren. Dies muss sowohl intern als auch extern durch einen ständigen Kommunikationsprozess geschehen. 211 Kolhoff, 2004, S. 47. 212 Die dargestellten Problemzusammenhänge unterliegen im Ergebnisteil nochmals einer Bewertung durch die Handlungspartner und resultieren neben den bereits aufgeführten Kriterien ableitend aus Kapitel 3.1.2 aus den persönlichen Erfahrungen und Einschätzungen aus der täglichen Arbeit der Verfasserin. 213 Kollhoff, 2004, S. 49. 214 Abbildung Netzwerkplan siehe Anmerkungen Fotoprotokoll Nr.5. Weiterführend konnte aus dem Netzwerkplan den Teilnehmern des Workshops (siehe Kapitel 5 dieser Arbeit) eine Methode zur weiteren systemischen Problemanalyse mit dem Ziel einer Gewichtung vorgestellt werden, vgl. Anmerkungen Teilnehmerprotokoll S.70. 215 Allgemein kann unter Beratung eine personenbezogene soziale Dienstleistung verstanden werden, in der spezialisiertes, fachliches oder faktisches Wissen, Know-how und Informationen vermittelt sowie Handlungsanweisen gegeben werden, vgl. Straumann, 2000, S. 55. 85 Diese Forderung ist keineswegs neu, sie wird bereits seit einigen Jahren erhoben. Bereits aus den auf Basis der Erkenntnisse der OECD-Studien aus den Jahren 2002 und 2004 zur Situation der Berufsberatung entwickelten Empfehlungen wird eine Intensivierung von Betreuung und Beratung der Klientel in den Focus gerückt. Kennzeichnend für eine neue Betrachtungsweise ist die Abkehr von der Verwaltungsmentalität als ein Kernelement aktiver Arbeitsmarktpolitik, aber auch eine Vernetzung mit den kooperierenden Handlungspartnern. 216 So sollten alle Akteure in der Bildungsund Berufsberaterlandschaft enger zusammenarbeiten, um die Entwicklung von Kompetenzen zur individuellen Berufslaufbahnplanung intensiver zu fördern, die Berufsinformation zu verbessern und die methodischen Ansätze von Berufsbildungsund Beraterdiensten vielseitiger zu gestalten. 217 Im Rahmen der von der OECD erstellten Standards ist Bildungsund Berufsberatung als ein Dienstleistungsprodukt anzusehen, das darauf ausgerichtet ist, Individuen jeden Alters zu jedem Zeitpunkt ihres Lebens dabei zu unterstützen, BildungsAusbildungsund Berufsentscheidungen auf einer sehr gut vorbereiteten und informierten Basis eigenständig zu treffen und ihr Berufsleben selbst in die Hand zu nehmen. Berufsberatung hat dabei die vordringliche Aufgabe, Menschen dabei eine Hilfestellung zu geben, sich über ihre Zielvorstellungen, Interessen, Qualifikationen und Fähigkeiten klar zu werden und dabei zu unterstützen, den Arbeitsmarkt und das Bildungssystem zu verstehen und diese Kenntnisse auf das zu beziehen, was diese selbst über sich wissen möchten. Ebenso umfasst eine ganzheitliche Berufsberatung Transparenz in Bezug auf Informationen über den Arbeitsmarkt und über Bildungsmöglichkeiten, indem sie diese organisiert, systematisiert und verfügbar macht, wann und wo Ratsuchende sie benötigen. Ein schlecht oder gar nicht beratender Schulabgänger, der sich ohne das nötige Hintergrundwissen für einen Ausbildungsplatz entscheidet, wird aufgrund seiner oftmals mangelnden Passgenauigkeit während der Ausbildung scheitern. 218 Die sich daraus zwangsläufig ergebenden schlechten Erfahrungswerte seitens der Arbeitgeber wirken sich sehr massiv auf die Ausbildungsbereitschaft und somit auch auf die Anzahl der Ausbildungsplätze aus. An dieser Stelle wird die volkswirtschaftliche Dimension des Problems deutlich: Aufgabe der Berufsberatung ist nicht zuletzt die Integration der 216 OECD, 2002, Absatz 51. 217 OECD, 2004, S.12. 218 Die Agentur für Arbeit empfiehlt in ihrem Standardwerk „RAT“ (Richtig beraten-Anregungen-Techniken) zur beruflichen Beratung die Notwendigkeit einer methodischen Vielfalt und Flexibilität, um einen Beratungserfolg zu gewährleisten, vgl. Bahrenberg, 2002, S. 2. 86 nachfolgenden Generation in die berufliche Gesellschaft. 219 Sollte dies nicht oder nur unzureichend gelingen, gefährdet dies die Funktionsfähigkeit von Märkten. 220 Die Hauptverantwortlichkeit bei der Vermittlung von Informationen im Berufswahlprozess jugendlicher Schulabgänger lag noch bis vor einigen Jahren allein bei der Berufsberatung der Arbeitsagenturen. Gegenwärtig drängen immer mehr private Anbieter auf den Markt, welche bemüht sind, eigene Qualitätsstandards zu definieren und zu wahren. 221 Es ist nun an der Berufsberatung, aus ihren Potentialen zu schöpfen und ihre bisher führende Rolle auf dem Ausbildungsmarkt aufrechtzuerhalten. 222 Intern muss zunächst eine Flexibilisierung und Öffnung des Systems Berufsberatung durch eine systemorientierte Arbeitsweise vollzogen werden, die den ständigen Dialog aller angrenzenden Handlungsräume beabsichtigt. Die „Lissabon-Strategie“ der EU empfiehlt für die Umsetzung ihrer qualitätsorientierten Ziele unter anderem die Einbeziehung systemischer Aspekte, welche eine Kooperation und Vernetzung aller aktiv am Entscheidungsprozess Beteiligter voraussetzt 223 , wobei ein strukturiertes Qualitätsmanagement im Fokus stehen muss. 224 Gefordert werden in diesem Zusammenhang die Schaffung von Rahmenbedingungen und Qualifikationen, welche die Umsetzung der Standards, gemessen am Leitbild einer wissensbasierten, lernenden Gesellschaft, möglich machen. 225 Um dies umsetzten zu können, muss das vorhandene implizite als auch explizite Wissen innerhalb des Beraterteams 226 sowohl in der Gesprächsführung mit dem Klienten als auch in der internen Organisationsentwicklung auf den gesellschaftlichen Wandlungsprozess abgestimmt werden. 227 Durch eine verbesserte Gesprächstechnik seitens der Berufsberater soll das implizite Wissen der jugendlichen Ratsuchenden exakt ermittelt werden können. Ein Beratungsgespräch ist erst dann sinnvoll, wenn der vorhandene stille Wissensstand genau erfasst werden kann. Hierzu bedarf es einer detaillierten Fragetechnik, die zudem abgestimmt ist auf das regionale Umfeld. Ergänzend 219 Klevenow, 2006, S. 155. 220 Ebenda, S. 158. 221 Butters, 2002, S. 19. 222 Bei einer stichprobenhaft durchgeführten Befragung von jugendlichen Schulabgängern ergaben sich in Bezug auf die Beratungsqualität folgende Kritikpunkte: (1) Menge der erhaltenen Informationen nicht ausreichend, (2) Ausbildungsstellen nicht mehr aktuell, (3) einseitig angebotsorientierte Ausrichtung der Beratung unter Vernachlässigung der Ausbildungseignung des Bewerbers, (4) qualitative Mängel der Beratung, (5) fehlende Angebote für bestimmte Zielgruppen, vgl. ibv, 2002, S. 2186. 223 Schober, 2006, S. 2. 224 Eine umfassende Darstellung für den weiteren Gestaltungsprozess der beruflichen Beratung, welche den Anspruch erhebt, auch in einer Wissensgesellschaft mit einer vernetzten Kommunikationsstruktur eine erfolgversprechende Arbeit zu leisten, gibt Ertelt in seinen Thesen wieder, vgl. Ertelt, 2006, S. 138–139. 225 IBB, 2008b, S. 19. 226 Generell ist festzustellen, dass eine Tätigkeit als Berufsberater – verglichen mit den anderen, vorwiegend verwaltungsorientierten Berufsausrichtungen der Agentur für Arbeit – in der Regel eine deutlich höhere Bereitschaft für eine weniger reglementierte Tätigkeit voraussetzt und somit auch deutlich flexibleres Handeln ermöglicht, vgl. Bardon, 2001, S. 12. 227 Rübner, 2006, S. 135. 87 ist es erforderlich, dass der Berater über eine hohe beraterische Kompetenz verfügt, der definierte Qualitätsstandards zugrunde liegen. 228 Ohne organisatorische Anreize wie zum Beispiel eine nachhaltige Wertschätzung und Kommunikation des Faktors Beratung im Bereich der Unternehmenskultur sowie eine adäquate Bereitstellung von Ressourcen, etwa Zeit und Weiterbildungsmaßnahmen, ist jedoch nicht mit einer Entwicklung eines neuen Rollenverständnisses seitens des Beraters zu rechnen. In diesem Zusammenhang kommen neuartige, qualitativ hochwertige interne Fachverfahren wie Explorix zum Tragen, die eine möglichst passgenaue Vermittlung aufgrund einer optimalen Potentialermittlung der jugendlichen Klientel zum Ziel haben. Mit solchen Methoden werden sowohl der implizite als auch der explizite Wissensaber auch Motivationsstand des jugendlichen Ratsuchenden erfasst und ausgewertet. 229 Ergänzend zu den individuellen Möglichkeiten wird ein qualifiziertes Profiling angestrebt. Eine enge Zusammenarbeit mit den Schulen sollte zunehmend angestrebt werden. Je mehr VorabInformationen bei einem Schulabgänger vorhanden sind, desto besser kann explizites Wissen verwertet werden. Nur wenn beide Formen des Wissens vorliegen, kann es optimal genutzt werden. Bei einer schon im Vorfeld individuell abgestimmten Informationsverteilung würde der jugendliche Ratsuchende deutlich besser vorbereitet die Berufsberatung aufsuchen können. Eine bereits vorhandene, fundierte Wissensebene hätte hier nicht nur den Vorteil, dass der Berater jederzeit auf eine flexiblere Ansatzmöglichkeit aufgrund einer breiteren Wissensstruktur seitens der Ratsuchenden zurückgreifen und somit auch auf ein verbessertes, selbst verstandenes Wissen hinarbeiten kann. 230 Denn in diesem Zusammenhang kommt noch ein weiterer, ganz wesentlicher Aspekt zum Tragen: Je mehr die jugendliche Klientel durch ihren eigenen Wissensstand von der Notwendigkeit und Qualität der Beratung überzeugt ist, desto größer wird auch die Bereitschaft der Annahme, und umso häufiger wird hier eine konstruktive Kommunikation stattfinden können, die wiederum eine überlegte Wahl des Ausbildungsplatzes zur Folge hätte. 231 228 Ebenda, S. 135. 229 Jugendliche verfügen im Allgemeinen über eine extrem begrenzte Informationsgrundlage am Ende der Berufsorientierung, sodass teilweise im Beratungsprozess nur geringe Transparenz gegeben sein dürfte, vgl. Klevenov, 2006, S. 158. 230 Von selbst verstandenem Wissen kann gesprochen werden, wenn der Berater gemeinsam mit dem Klienten die Ebenen des expliziten Wissens, also zunächst nicht konkret geäußerte Probleme und Wünsche, sowie die des impliziten, also nur unvollständig geäußerte Anliegen, deutlich herausarbeiten kann. 231 In Kombination mit dem geringen Wissen über die Vielzahl der Berufe und ihre Unterschiede ist durchschnittlich mit schlechten Entscheidungen zu rechnen, vgl. Klevenov, 2006, S. 162. 88 Zeitgemäße Beratung muss sich verstärkt auch extern öffnen und über die Notwendigkeit von Ausbildung vor Ort direkt informieren, aber auch eine direkte Rückmeldung von den Ausbildungsbetrieben erhalten. Hier bildet ein zielgerichteter Betriebsbesuch mit einem angepassten Fragenkatalog eine Möglichkeit der Kommunikation zwischen dem System Ausbildung und Beratung vor Ort. Durch ein detailliertes Betriebsprofil seitens der Betriebe und der Ausbilder soll bereits im Vorfeld eine Fehlbesetzung durch den Auszubildenden ausgeschlossen werden. Ein Betriebsprofiling bietet die Grundlage für die möglichst passgenaue Vermittlung, indem ein hoher Wissenstand über die internen Strukturen des Betriebes mit dem Profil des jugendlichen Bewerbers im Rahmen eines Fachverfahrens in Einklang gebracht wird. Ergänzend zum Betriebsbesuch ist ein wichtiges und probates Mittel zur Schaffung einer erhöhten Ausbildungskapazität die Akquise. In deren Rahmen sollen verstärkt bisher noch nicht erfasste Betriebe aufgesucht werden, und durch eine zielgerichtete Kommunikation die individuelle Ausbildungsbereitschaft erhöht werden. 232 Durch eine Entwicklung der Öffentlichkeitsarbeit mit einer zielgerichteten Streuung von Informationen durch möglichst viele meinungsbildende kommunikative Systeme der Region (z.B. Presse) sollen neben einer gezielten Übermittlung von Wissen die Vorteile von qualifizierter Ausbildung für Ausbilder und Schulabgänger aufgezeigt werden. Das positive Image von Ausbildung soll deutlich gesteigert werden, ebenso das Wissen über die einzelnen Berufsfelder. 232 Kohn, 2006, S. 56. 89 4. Empirische Untersuchung: Projektmanagement und Netzwerkentwicklung als Innovationsstrategien zur Systemverbesserung der Ausbildungsplatzsituation im Landkreis Dithmarschen Bevor die genaue Analyse des methodischen Vorgehens den Mittelpunkt des vorliegenden Kapitels rückt, ist eine Einordnung der gewählten Methode in den Gesamtzusammenhang der Arbeit notwendig. Aus der Problemstellung heraus lässt sich erkennen, dass bereits viele Versuche seitens der Handlungspartner unternommen wurden, das Problem Ausbildungsmarkt zu lösen. Die gegenwärtige Situation lässt jedoch die These zu, dass dieser Prozess noch nicht in hinreichender Weise stattgefunden hat. Für eine effektive Umsetzung muss zunächst eine Flexibilisierung und Öffnung der beteiligten Systeme durch eine systemorientierte Arbeitsweise vollzogen werden, die den ständigen Dialog aller angrenzenden Handlungsräume beabsichtigt. An dieser Stelle muss jedoch kritisch hinterfragt werden, ob ein Handeln für die Entscheidungsträger des Ausbildungsmarktes ausgehend von ihrem Kenntnisstand in Bezug auf ein systemisch angelegtes Organisationswissen umsetzbar wäre. Ebenso grundlegend für einen Erfolg versprechenden Prozessverlauf wäre dabei die Akzeptanz einer neuen Organisationsform, welche eine gemeinsam getragene Motivation voraussetzt. Die Experten sind bisher eingebunden in geschlossene Systeme, welche jedes in seiner Organisationsform nach spezifischen Regeln agiert: Eine nicht ganzheitlich umsetzbare Information, verbunden mit einer konkreten Anweisung, ergibt nach herkömmlichem Muster Anwendung und Kontrolle. Eine Öffnung der Systeme ist nach Luhmann nur durch Kommunikation möglich. Kommunikation setzt eine gezielte Informationsübertragung der Systeme voraus. Ist diese gelungen, so ist es möglich, die höchste Stufe des Informationsaustausches zu erlangen: den Transport von Wissen. Wissen ist notwendig, um eine Organisationsform flexibler zu gestalten. Entscheidungen hängen stets von Wissensgrundlagen ab: Verfügt eine Organisation über ein breites, aber gezielt angelegtes Wissen, so bestehen automatisch mehr Entscheidungsmöglichkeiten. Zielsetzung einer systemisch angelegten Organisationsentwicklung ist es dabei, Personen und Organisationen in die Lage zu versetzten, Lernen als eine Kernkompetenz dauerhaft zu integrieren. 96 Die Verwendung der Methode bot die Möglichkeit, mit einem vertretbaren zeitlichen Aufwand an möglichst viele Informationen zu gelangen. In einer frühen Phase der theoretisch noch wenig vorstrukturierten und informationell wenig vernetzten Untersuchung ermöglichte das Experteninterview außerdem eine konkurrenzlose dichte Datengewinnung. 250 Die Expertenrolle in der Organisationsforschung Im Zentrum der interpretativen Organisationsforschung steht die Erkenntnis, dass für das Verständnis von Sinn und Ordnung kommunikative Prozesse zur Generierung von Informationen notwendig sind, die in den lebensweltlichen und organisationalen Kontext eingebettet und zu einem geordnetem Ganzen als Wissen zusammengeführt werden. 251 Die Durchführung einer gezielten Organisationsanalyse gründet daher auf zwei Basiskomponenten: die Kenntnis des Prozesses der Wissenserzeugung sowie die Inhalte des generierten Wissens, das stabilisiert und verfügbar gemacht werden muss. Im Forschungsprozess können Experten wertvolle Hinweise auf beide Komponenten geben, in der Organisationsberatung beispielsweise können sie eine Hilfe sein, komplexe Probleme lösbar zu machen. Das Experteninterview eignet sich zur Rekonstruktion komplexer Wissensbestände. 252 Wissen ist als eine Grundlage für eine sinnhafte Entscheidungsfindung unabdingbar. Bereits im Vorfeld muss Kommunikation stattfinden, die sich in ihrer Funktion deutlich von einer bloßen Mitteilung unterscheidet. Mit Mitteilungen werden Informationen oftmals ungezielt weitergegeben, ungeachtet der Tatsache, ob diese überhaupt vom Empfänger verstanden werden oder in irgendeiner Form weiterverwertet werden können. 253 Nur wenn Wissen von allen Handlungspartnern auch interpretiert und verstanden wird, ist es ein kommunikativer Akt. Je mehr Wissen aus dem eigenen Fachgebiet von den Experten in Bezug auf den Bereich Ausbildungsmarkt zusammengetragen werden kann, desto wertvoller ist der gemeinsame „Wissenspool“. Eine präzise Definition oder gar Eingrenzung von Wissen ist somit gar nicht möglich und auch nicht erwünscht. Gegenstand des Experteninterviews sind laut Meuser/Nagel Wissensbestände im Sinne von Erfahrungsregeln, die das Funktionieren von sozialen Systemen und bürokratischen Institutionen bis hin zu Projektinitiativen bestimmen. Dieses Wissen ist an soziostrukturell bestimmte Handlungssysteme gebunden, an Insider-Erfahrungen spezifischer Statusund Interessengruppen. Somit ermöglicht das Experteninterview es, auch diesen 250 Bogner/Menz, 2005, S. 7. 251 Froschauer/Luegner, 2005, S. 226. 252 Meuser/Nagel, 2003, S. 481. 253 Watzlawick, 1990, S. 114ff. 97 Wissensgrundlagen auf die Spur zu kommen, die für die Erklärung sozialen Wandels von Bedeutung sind. Es eröffnet zudem den Zugriff auf vorhandene implizite Regeln, nach denen Wandel prozessiert, aber auch blockiert wird, und schafft so Anschlussmöglichkeiten für Generalisierungen, welche an der Schnittstelle von mikround makrostruktureller Analyse zu verorten sind. Dieses rekonstruierte Wissen kann auch im Kontext gesellschaftskritischer Überlegungen angewandt werden, ohne dass dabei auf normative Entwürfe zurückgegriffen werden müsste. 254 Alfred Schütz bezeichnet es als eine „Notwendigkeit, Experten zu befragen, um ihr Wissen in eigenen Besitz zu überführen oder um ihr Wissen, ohne dass man es sich aneignen will, auszunutzen“ 255 . Weiter führt er an gleicher Stelle aus, dass für das Entstehen von strukturellem Wissen ein Vergleich von Wissenselementen und Bereichen des Wissensvorrates mit dem entsprechenden Wissen bestimmter Mitmenschen von noch größerer Bedeutung sei, als rein intern zu vergleichen. Er argumentiert so für die Hinzuziehung eines möglichst breit angelegten Wissens durch verschiedene Experten im jeweiligen Kontext. Expertenwissen bestimmt Schütz als ein klar begrenztes und deutlich verfügbares Wissen: Einen Experten definiert er in diesem Zusammenhang als eine Person, die über einen privilegierten, direkten Zugang zum Expertenwissen verfügt. Dabei entfernen sich die verschieden Bereiche dieses spezialisierten Sonderwissens immer deutlicher vom Allgemeinwissen: Der Abstand vom Experten zum Laien wird immer größer. 256 Meuser/Nagel gehen bei ihrer Argumentation davon aus, dass Experten selbst Teil des Handlungsfeldes sind, das den Forschungsgegenstand ausmacht. Ob jemand als Experte in Betracht kommt, ist in erster Linie abhängig vom jeweiligen Forschungsinteresse. 257 Meuser/Nagel kennzeichnen den Expertenstatus weiter anhand der Klassifizierung, ob ein Akteur in irgendeiner Weise Verantwortung trägt für einen Entwurf, die Implementierung oder die Kontrolle einer Problemlösung oder er über einen privilegierten Zugang zu Informationen über relevante Personengruppen, Soziallagen und Entscheidungsprozesse verfügt. 258 Nach Froschauer/Luegner ist in diesem Deutungsrahmen der Expertenstatus im Grunde zweifach bestimmt: durch die Zuschreibung der Expertise durch den Forscher und die Annahme einer ungleichen Verteilung von Wissen, die als Sedimentierung, Einlagerung sowie Verfügbarkeit von privilegierter Erfahrung gesehen wird. 259 Meuser/Nagel 254 Meuser/Nagel, 2003, S. 489. 255 Schütz/Luckmann, 1979, S. 215. 256 Ebenda, S. 374. 257 Meuser/Nagel, 2005a, S. 73. 258 Meuser/Nagel, 2005b, S. 257. 259 Froschauer/Luegner, 2005, S. 227. 98 kennzeichnen den Expertenstatus klar an einem Wissensvorsprung anhand der gegebenen Faktoren. Einem Experten ist sein Sonderwissen klar und deutlich präsent, ein Faktor, der eine entscheidende Differenz zum Alltagswissen darstellt. Expertenwissen ist hier in zwei Bereichen anzusiedeln: Kontextwissen und Betriebswissen. Als Betriebswissen werden Ergebnisse und Erträge steuerungspolitischer Maßnahmen bezeichnet. Im Rahmen von Experteninterviews lassen sich hier aufgrund gewonnener Informationen praktikable Maßnahmen entwickeln. Kontextwissen wird erhoben, um eine Bewertung der Struktur und der Performanz wichtiger Lebensbereiche vorzunehmen, und wird vor allem im Sinne einer Problemstrukturierung genutzt. 260 Um auf eine möglichst breite Wissensbasis zurückgreifen zu können, ist eine Verbindung beider Wissenselemente im Interview wissenschaftlich notwendig. In den Experteninterviews kommt den Möglichkeiten der einzelnen Experten zu Diagnose und Prognose ein weiterer großer Stellenwert zu. Diagnose steht für eine Ermittlung von IstZuständen; in diesem Zusammenhang steht vor allem die Problemsicht der Experten im Vordergrund, welches ihr Deutungswissen kennzeichnet. Eine Bestandsaufnahme wird jedoch möglichst mit anderen Mitteln durchgeführt. Die Prognose lässt es im Gegensatz dazu zu, dass spezifische Wissensbestände und Kompetenzen aktiv genutzt werden. 261 Für die Einbindung von Experten ist die Tatsache erleichternd, dass die Motivation bzw. Bereitschaft zu einem Interview bei Experten leichter zu finden ist; relativ problemlose Zugänge und große Kooperationsbereitschaft des Befragten sind im Rahmen des Experteninterviews fast die Regel. 262 Manchmal macht auch erst der Experte auf weitere potentielle Gesprächspartner aus seinem Tätigkeitsfeld aufmerksam. In jedem Fall wird aber dem Forscher, der mit einem Vertrauensbonus des Experten ausgestattet ist, der Zugang zu einem erweiterten Expertenkreis erleichtert. Ein wesentlicher Aspekt ist die Durchführung des Interviews in Bezug auf die Gesprächsdynamik zwischen Interviewer und Interviewtem. Luhmann betont die qualitative Besonderheit, die das Interview als Gesprächsgrundlage in Hinsicht auf den Kenntnisstand des Interviewers zunächst aufgrund seines hohen Toleranzbereiches bietet. Er differenziert hier deutlich zwischen Dialog und Interview. Für ihn akzeptiert das Interview im Gegensatz zum Dialog eine grundlegende Asymmetrie zwischen den Gesprächspartnern und nutzt den so gelegten Grund zur Entfaltung einer eigenen Technik. Mit dieser Methode bietet das Interview über die Möglichkeit, den Wissensvorsprung des Befragten durch 260 Meuser/Nagel, 2005b, S. 265. 261 Ebenda, S. 267. 262 Bogner/Menz, 2005, S. 8. 99 Überraschungsmanöver des Themenwechsels zu kompensieren und „versucht so, zeitlich, durch Engführung auf das jetzt zu Sagende, wettzumachen, was sachlich immer nur angedeutet werden kann.“ 263 Ist der Interviewer als Co-Experte anzusehen, ist diese Konstellation jedoch besonders voraussetzungsreich und muss gerade in der Anfangsphase des Gespräches durch das Verhalten und den Diskussionsstil des Interviewers immer wieder hergestellt und bestätigt werden. 264 In der vorliegenden Studie war die Interviewerin bedingt durch ihre Tätigkeit und von ihrem Kenntnisstand her bereits in die Thematik Ausbildungsplatzsituation involviert, bildete diese doch ein wesentliches Element ihres Arbeitsgebietes. Dieser Faktor kann als deutlicher Vorteil im Rahmen der Gesprächsführung, vor allem aber auch in Bezug auf den Erkenntnisgewinn angesehen werden: Wenn ein Interviewer sein fachlich-inhaltliches Interesse beweist, sein eigenes Wissen mit einbringt und Engagement in der Befragung ausstrahlt, ist auch der Befragte entsprechend eher geneigt, Informationen und Wissen preiszugeben, das bei anderen Rolleneinschätzungen und Kompetenzzuschreibungen nur sehr schwer zugänglich würde. 265 Auswahl der Untersuchungsgruppe und Feldzugang Die vorliegende Arbeit zielt nach ihrem Abschluss auf die Umsetzung eines Projektes, welches im Rahmen der empirischen Erhebung als Handlungsplan entworfen werden soll. Unter Berücksichtigung der im Vorfeld aufgeführten Kriterien zur Kennzeichnung eines Experten ist es hierzu unerlässlich, die maßgeblichen Entscheidungsträger des Ausbildungsmarktes zu kennzeichnen. Hinzu kommen Experten der zweiten oder dritten Ebene, die an den Schaltstellen zur Umsetzung von Projekten stehen und Entscheidungen vorbereiten und durchsetzen. 266 Diese Experten in ihrer Funktion als „Gate-Keeper“ verfügen oftmals über ein breit angelegtes Wissen über interne Strukturen und Ereignisse. 267 Sie haben in der Regel unterschiedliche Ausbildungen durchlaufen und müssen nun die 263 Baecker/Stamitzek, 1987, S. i. 264 Bogner/Mentz, 2005, S. 51. 265 Für Doppler/Lauterburg ist es methodisch durchaus legitim, dass entsprechend ausgebildete Mitarbeiter einer Organisation qualitative Interviews als Co-Experten erheben. Relevant ist in diesem Zusammenhang nur die notwendige diagnostische Grundhaltung des Interviewers, vgl. Doppler/Lauterburg, 2005, S. 245– 249. 266 In diesem Zusammenhang ist darauf aufmerksam zu machen, dass ein sehr großer Personenkreis, insbesondere aus dem sozialpädagogischen Bereich, sich schon sehr lange mit hohem Einsatz intensiv um benachteiligte ausbildungsplatzsuchende Jugendliche bemüht. Dieser oftmals pädagogisch sehr fähige und aktive Personenkreis verfügt nicht zuletzt aufgrund seines unmittelbaren Zugangs zu dieser Personengruppe und des damit verbundenen Kommunikationsprozesses ebenfalls über sehr wertvolles Wissen, ist er es doch, der an der Basis arbeitet. Informationsverlust findet daher kaum statt. Doch da die Umsetzung des Projektes in den Händen der Entscheidungsbefugten liegt, konnte auf dieses Wissen im Rahmen der vorliegenden Ausarbeitung leider kaum Bezug genommen werden. 267 Meuser/Nagel, 2005a, S. 73. 100 Zusammenarbeit so durchführen, dass Synergieeffekte eintreten. 268 Die Auswahl richtete sich auf folgende Experten: - Leiter der Berufsberatung - Geschäftsführer der Arge - Geschäftsführerin Industrieund Handelskammer - Geschäftsführer Kreishandwerkerschaft - Schulleiter allgemeinbildender Schulen - Berufsschulleiter (Gesamtbezirk) - Fachlehrer berufliche Integration - Landrat des Kreises - Vorsitzender des Deutschen Gewerkschaftsbundes, Bezirk Unterelbe - Leiter der Agentur für Arbeit Ergänzende externe Befragung: - Leiter einer externen Arbeitsagentur (ehemals Leiter Agentur Heide): Bewertung der eigenen Arbeit in Dithmarschen in der Vergangenheit, nun aus einem anderen Blickwinkel heraus Untersuchungsplan und Forschungsdesign Unter dem Begriff Untersuchungsplan ist die grundsätzliche Untersuchungsanalyse bzw. das Untersuchungsdesign zu verstehen. Der Untersuchungsplan umfasst auf formaler Ebene Untersuchungsziel und -ablauf, er stellt die Rahmenbedingungen auf, welche die Kommunikation zwischen Interviewpartner und Interviewer während des Forschungsablaufes bestimmen. Die empirische Forschung wird hier unter dem Aspekt der Handlungsforschung durchgeführt. Diese Art von Forschung hat die Funktion, ihre Ergebnisse bereits im Forschungsprozess in die Praxis umzusetzen und als Wissenschaft in die Praxis verändernd eingreifen. Ein wichtiger Punkt bei der Durchführung ist hier die weitgehende Gleichstellung von Wissenschaftlern und Praktikern. Dabei verfolgt die Handlungsforschung im Wesentlichen drei Ziele: 269 - direktes Ansetzen an konkreten sozialen Problemen, - praxisverändernde Umsetzung der Ergebnisse während des Forschungsprozesses, - gleichberechtigter Diskurs Forscher-Betroffene. Innerhalb dieser Arbeit soll der Handlungsraum des Ausbildungsmarktes in Dithmarschen den aktuellen Bezug darstellen. Eine praxisverändernde Umsetzung der Ergebnisse soll vor dem Hintergrund der weiteren Organisationsanalyse geschehen: Während des zweiten 268 Maelicke, 2005b, S. 13. 269 Mayring, 2005, S. 50ff. 101 Projektabschnittes sollen im Rahmen des unter anderem aus den Ergebnissen der Einzelinterviews abgeleiteten Workshops auch weiterhin ein Diskurs der praktischen Handlungen bestehen. Ziel der Handlungsforschung ist die Erarbeitung von Handlungsorientierungen, welche das Handeln im sozialen Feld anleiten. 270 Hier muss eine Methodenkombination eventuelle Schwachstellen vermeiden. Bezogen auf den Kontext dieser Arbeit lassen sich für die Analyse folgende Untersuchungsfragen ableiten: - In welcher Form beschreiben die Experten ihre Motivation? - Wie beschreiben die Experten den Ablauf ihrer Kommunikation? - Wie ist der Status der Netzwerkarbeit durch die Experten definiert? - In welcher Form vollzieht sich der Austausch von Wissen? Erhebungsverfahren Erhebungsverfahren der vorliegenden Studie ist das qualitative, leitfadengestützte Interview. Die Darstellungsweise ist dabei problemzentriert und kennzeichnet sich wie folgt: 271 - Die Interviewpartner werden durch einen Interviewleitfaden auf bestimmte Fragestellungen hingelenkt, sollen aber offen und ohne Antwortvorgaben darauf reagieren. - Die Fragestellung setzt an dem zu erforschendem gesellschaftlichen Problem an, dessen objektive Seite vorher analysiert wird. - Es sollte eine Vertrauenssituation zwischen dem Interviewten und dem Interviewer bestehen. - Subjektive Bedeutungen sollen vom Subjekt während des Gesprächsablaufes selbst erkannt und formuliert werden. Während des Interviews besteht für die Handlungspartner die Möglichkeit, frei zu Wort zu kommen, um ein annähernd offenes Gespräch führen zu können. Im Kontext der vorliegenden Arbeit ist das Interview jedoch zentriert auf eine bestimmte, vom Interviewer bereits im Vorfeld analysierte Problemstellung. In diesem Zusammenhang wurden bereits bestimmt Aspekte erarbeitet, die im Interviewleitfaden im Gesprächsverlauf möglichst chronologisch angesprochen werden. Das Interview in seiner strukturierten Form verbindet somit freie Teile mit standardisierten Aspekten des Interviews. Für das Gespräch kann vom 270 Mayring verweist in diesem Zusammenhang ausdrücklich darauf, dass Forschungen zur Situation auf dem Arbeitsmarkt im Design der Handlungsforschung oftmals bereits im Vorfeld in Teilbereichen auf ihre Grenzen stoßen: „Denn eine wirkliche Lösung des Problems Arbeitslosigkeit ist nur durch die Schaffung neuer Arbeitsplätze zu bewirken, und dies ist in unserer Wirtschaftsordnung nur sehr schwer möglich. So gibt es in diesem Bereich auch bisher kein reines Handlungsforschungsprojekt.“ (Ebenda, S. 51). 271 Ebenda, S. 69. 102 Fragenkatalog dennoch abgewichen werden, wenn es aus Sicht des Interviewers notwendig ist. Das standardisierte Interview hat den Vorteil, dass es gegenüber dem freien Interview über einen geringeren Erhebungsaufwand verfügt, ebenso liegt eine Vergleichbarkeit der Antworten vor. 272 Untersuchungsperspektive im Rahmen des Leitfadeninterviews Aus der Problemstellung heraus erfasst die Untersuchungsperspektive im Rahmen des qualitativen Leitfadeninterviews im Wesentlichen vier Segmente: - Person und Funktion: eigener Zugang zum Ausbildungsmarkt, Dauer der Tätigkeit, erfahrene Fortschritte, Prognosen - Netzwerkentwicklung/Analyse und Bewertung des Systems: Bewertung der Akteure des Ausbildungsmarktes, Hemmnisse für eine gemeinsame Zusammenarbeit, Motivation und Selbstmotivation - Wissensstand und Wissenstransfer: Wissen um den Ausbildungsmarkt, Transport von Wissen, Schutz vor Verlust von Wissen - Innovative Projektideen: Entwurf eigener Projektideen Die Untersuchungsperspektive soll vorhandenes Wissen freisetzen, das als Basis für die Umsetzung des praktischen Teils dient: Während des Gesprächsverlaufes soll der Gesprächsteilnehmer zur Reflexion angeregt werden, das Berufsfeld bzw. die intensive Beschäftigung mit dem Thema Jugendarbeitslosigkeit dient hierbei ständig als aktueller Bezug. Aufbereitungsverfahren/Materialerfassung Um eine exakte und angemessene Beschreibung des Problems zu gewährleisten, wird vor der Auswertung des Materials das Aufbereitungsverfahren stärker thematisiert. Im Erhebungsverfahren wurden dank einer wenig praktizierten Vorfixierung wertvolle Informationen „am Material“ 273 gewonnen. Es gilt nun, das Material festzuhalten, aufzubereiten und zu ordnen, bevor es ausgewertet werden kann. Hier kann die qualitative Forschung deutlich an Bedeutung gewinnen, da großer Wert auf die sorgfältige Erfassung und Bearbeitung der Ergebnisse gelegt wird. Die Expertengespräche wurden von der Verfasserin handschriftlich mitnotiert. Um die unterschiedlichen Erfahrungen und Einschätzungen der Experten und Expertinnen des Ausbildungsmarktes erfassen und auswerten zu können, war ein offenes, dem Verlauf 272 Mehrmann/Wirtz, 2002, S. 113. 273 Schmidt, 2003, S. 547. 103 entsprechendes flexibles Interviewverhalten erforderlich. Der Interviewte darf dabei niemals das Gefühl entwickeln, es würde ihm etwas aufgedrängt oder übergestülpt. 274 Ziel war es, den unterschiedlichen Zugang und Wissenstand, die Motivation sowie Potentiale zu ermitteln und dabei eine weitgehend natürliche Gesprächsatmosphäre zu wahren. Wenngleich für die Auswertung der Texte nur der wiedergegebene Text von Bedeutung ist, so erlaubte das Mitschreiben doch ruhige Zwischenfragen. Ein anderer Grund, der den Tonträger als ein eher ungeeignetes Instrument erscheinen ließ, war der Prozess der gegenseitigen Annäherung und Vertrautheit. Höchstwahrscheinlich wären die Experten in einem so heftig diskutierten Bereich wie dem Ausbildungsmarkt nicht bereit gewesen, persönliche Äußerungen und Kritik im Falle eines Tonträgermitschnitts zu tätigen. 275 So ermittelten Leitner/Wroblenski im Rahmen von durchgeführten Experteninterviews eine deutliche Zunahme der Bereitschaft der Interviewpartner, wichtige Informationen erst nach Abschalten des Tonbandes weiterzugeben. 276 Eine in diesem Zusammenhang nicht von der Hand zu weisende Problematik in Bezug auf die offene Darlegung der eigenen bzw. der systemeigenen Problemsituation ergibt sich dabei aus dem Forschungskontext Arbeitsmarkt: die Stakeholder-Problematik. Es muss davon ausgegangen werden, dass zum Beispiel Vertreter der IHK (Industrieund Handelskammer) und Kreiha (Kreishandwerkerschaft) in ihrer Funktion als Träger meinen, sich während des Interviews auch in einer Kontrollsituation zu befinden und daher Selbstdarstellung und Informationskontrolle mit in das Interview einbringen zu müssen. Dieses Problem kann unter Verwendung des Leitfadens deutlich abgemildert werden durch die handschriftliche Mitschrift anstelle des Tonträgers. 277 Das zusammenfassende Protokoll ist im Zusammenhang mit der vorliegenden Arbeit als geeignetes Mittel anzusehen, unter Hinzuziehung der qualitativen Inhaltsanalyse von den weitgehend wortgetreuen, niedergeschriebenen Dialogen eine problemzentrierte Zusammenfassung zu erstellen. Diese Zusammenfassungen müssen streng kontrolliert vorgenommen werden. Auswertungsverfahren Das problemzentrierte Interview ist in seiner Eigenschaft als stärker strukturierte Technik die 274 Ebenda, S. 548. 275 Doppler/Lauterburg geben sogar die Empfehlung, den Einsatz eines Tonbandgerätes im Interview zu verbieten, da nur sehr erfahrene Interview-Geber ihre Unbefangenheit auch bei einer elektronischen Aufzeichnung beibehalten, vgl. Doppler/Lauterburg, 2005, S. 249. 276 Leitner/Wroblenski, 2005, S. 241. 277 Ebenda, S. 252f. 104 Grundlage, um die im Folgenden aufgezeigte Auswertungstechnik umsetzen zu können. Der folgende Modellvorschlag zur Auswertung von umfangreichem Textmaterial wurde von Meuser und Nagel aus ihrer Forschungspraxis als Auswertungsmethode gewonnen. Die Methode kann dabei flexibel an die jeweiligen Untersuchungsbedingungen angepasst werden, wobei Meuser und Nagel ihre Auswertungsstrategie als Entdeckerstrategie deutlich kennzeichnen. 278 Für die Auswertung des Textmaterials wird die kontextabhängige Bedeutungsinterpretationen von Äußerungen und die sequentielle Textreduktion zugrunde gelegt. Für die Auswertung des Materials findet eine Orientierung an thematischen Einheiten und nicht an der Sequenzialität von Äußerungen pro Interview statt, eine Vergleichbarkeit der Interviews wird weitgehend über den gemeinsam geteilten institutionell-organisatorischen Handlungskontext sowie über den eingesetzten Interviewleitfaden erzielt. Im ersten Schritt wird das umfangreiche Textmaterial durch die Paraphrasierung jedes einzelnen Interviews verdichtet und reduziert, wobei dem Gesprächsverlauf gefolgt wird. Die vom Interviewer gekennzeichneten leitenden Forschungsfragen finden sich dabei in den paraphrasierenden Teilen wieder. Im Rahmen des methodischen Vorgehens muss streng darauf geachtet werden, dass Inhalte nicht durch voreilige Klassifizierungen verzerrt und Informationen nicht durch ein undurchdachtes Zusammenfügen von Textsequenzen nicht mehr verfügbar sind. Im nächsten Schritt der Verdichtung werden die paraphrasierenden Passagen für jedes Interview einzeln mit Überschriften versehen und dabei thematisch geordnet. Die interviewte Person ist nicht mehr als Individuum von Bedeutung, da sich die Analyse auf das forschungsrelevante Wissen der Expertin oder des Experten bezieht. 279 Im folgenden thematischen Vergleich wird das Einzelinterview verlassen und nach vergleichbaren Textpassagen aus den anderen Interviews gesucht. Passagen mit gleichen oder ähnlichen Themen werden aus verschiedenen Interviews unter einheitlichen textnahen Überschriften zusammengestellt, um Relevanzstrukturen zu kennzeichnen. Während dieses Vorgehens ist ein ständiges Überprüfen und gegebenenfalls eine Revision notwendig, wobei einerseits Gemeinsamkeiten herausgestellt werden, um im Verhältnis dazu andererseits Unterschiede, Abweichungen und Widersprüche festzuhalten. Mit der abschließenden Analyse tritt die Terminologie der Interviewten stärker zurück und es 278 Meuser/Nagel, 2005a, S. 81. 279 Ebenda, S. 85. 105 ergibt sich eine wesentlich größere Distanz von den Texten. Das Gemeinsame und die Differenzen werden begrifflich gekennzeichnet und in die Form einer Kategorie gegossen. Die Kategorienbildung impliziert das Subsumieren von Teilen unter einen allgemeinen Geltung beanspruchenden Begriff, der seinerseits in dem Prozess ständig überprüft und differenziert wird. Durch die in diesem Prozess gewonnen Ergebnisse über Strukturen des Expertenwissens ist die Anschlussmöglichkeit an theoretische Diskussionen gegeben. Die abschließende Kategorienbildung gestaltet sich hier wie folgt: - definierte Kompetenzträger in Bezug auf die Netzwerkarbeit - Kriterien der Netzwerkqualität - Vertrauensstrukturen im Netzwerk - Wissenszugang der Teilnehmer - Bewertung des Wissenstandes durch die Handlungspartner - Vorschläge für die effektive Umsetzung von Wissen - Kennzeichnung der eigenen Motivation - Möglichkeiten einer erweiterten Motivation - Handlungsfähigkeit als motivierendes Element 4.2 Der Interviewleitfaden Der Leitfaden dient dazu, auf die vorher festgelegten Themen des Interviews zu fokussieren und dabei das Ziel der Befragung nicht zu vernachlässigen. 280 Damit stellt der Leitfaden auch ein Instrument zur Sicherung der thematischen Vergleichbarkeit der gewonnenen Expertenaussagen dar, das gleichzeitig dafür Sorge trägt, dass wesentliche thematische Inhalte nicht verloren gehen. Ergänzend hierzu stellt der Leitfaden, den Doppler/Lauterburg auch als „Dramaturgie“ 281 kennzeichnen, eine Form der Wertschätzung für den Interviewten dar. Im Rahmen der vorliegenden Ausarbeitung ist es eine Zielsetzung der Fragestellung, das methodische Wissen der Stakeholder als Grundvoraussetzung zu ermitteln. Weiter gilt es, die Erfahrungen der Stakeholder mit Projektarbeit herauszuarbeiten, aber auch den Kenntnisstand bei der Anwendung und Umsetzung von gezielten Methoden des Projektmanagements. Wesentlich ist es in diesem Zusammenhang, auch die Funktion sowie 280 Mehrmann/Wirtz, 2002, S. 115. 281 Doppler/Lauterburg, 2005, S. 254. 112 Die Nacharbeit bei diesem Interview verlief sehr gut, bei der Umsetzung des Gesagten in die Paraphrase stand der Interviewte durch hilfreiche kleine Korrekturen zur Seite. Stakeholderfunktion Die Berufsberatung bietet seitens der Agentur für Arbeit eine umfassende Betreuung der Jugendlichen, Schulen und zum Teil auch der Arbeitgeber. Obwohl inzwischen die Berufsberatung längst nicht mehr unangreifbar erscheint (zahlreiche private Berater wie Krankenkassen und Akquisiteure von Kammern und Gewerkschaften füllen ähnliche Lücken), besteht hier noch immer die weitaus größte Entscheidungsbefugnis. Es ist es auch weiterhin an der Berufsberatung, die Umsetzung der politischen Vorgaben zu lenken. Von der beruflichen Ausrichtung her stammt der Experte ursprünglich aus dem kaufmännischen Bereich. Bei der Agentur für Arbeit, damals noch Arbeitsamt, ist dieser seit Anfang der siebziger Jahre. Das Interesse des Befragten galt dabei vordringlich sozialen Belangen, was auch Grund für den Wechsel von der Industrie zur Behörde war. Zunächst blieb der Experte noch in Nordrhein-Westfalen, um dann aus privaten Gründen einen Wechsel nach Schleswig-Holstein vorzunehmen, anfänglich in der Funktion als Abschnittsleiter für berufliche Beratung, wenig später dann als Leiter der Berufsberatung Heide. Besonders wichtig war es für den Befragten, einen Weg zu finden, an Jugendliche heranzukommen, auf Schüler zuzugehen. Die Arbeitssituation wurde vom Interviewten als sehr vielschichtig und interessant beschrieben, zu der damaligen Zeit hatte die Berufsberatung noch sehr viele Möglichkeiten, eigenständig zu entscheiden. Ein Wandel kam mit dem Arbeitsamt 2000. Während vorher weitgehend fachbezogen in der Berufsberatung gearbeitet wurde, wurden dieser und somit dem Experten nun immer mehr andere Aufgaben zugeteilt. Hierzu zählten unter anderem der Bereich Finanzen, Controlling und die Bekämpfung illegaler Beschäftigung. Der Schwerpunkt des Experten war bisher immer die Beratung gewesen; diese organisatorische Veränderung fiel ihm sehr schwer. In Bezug auf die Umstrukturierung äußerte sich der Befragte kritisch, da bei allen guten Vorsätzen sehr viel zerstört worden sei. Für ihn war immer das Team, welches er sich stets nach eigenen Vorstellungen zusammenstellte, sehr wichtig, Weitere Bereitschaft zur Mitarbeit Der Handlungspartner erklärt sich nach dem Interview bereit, an einer weiteren Veranstaltung gemeinsam mit anderen befragten Experten teilzunehmen. 113 4.3.3 Interview 3 Rahmenbedingungen Das Interview mit dem Geschäftsführer der Kreishandwerkerschaft Dithmarschen fand am 8. Mai in einem belebten Stadtcafé am Heider Markt in der Zeit von 16 bis 18:15 Uhr statt. Der Vorschlag, diesen Ort zu wählen, ging von meinem Gesprächspartner aus, der bereits einen anstrengenden Arbeitstag hinter sich hatte, sich aber sofort auf telefonische Nachfrage zu einem Gespräch zur Verfügung stellte. Obwohl das Umfeld sehr belebt war, wurde das Gespräch nicht gestört. Der Interviewte freute sich, dass er an der Befragung teilnehmen durfte. Er zeigte dies durch eine große Kommunikationsfreudigkeit. Die Nacharbeit bei diesem Interview zeigte sich sehr einvernehmlich. Der Befragte hatte keine inhaltlichen Änderungswünsche und fand sich gut und verständlich wiedergegeben. Stakeholderfunktion Die Kreishandwerkerschaft erfüllt im Rahmen der vorliegenden Studie eine Doppelfunktion. Sie vertritt als Kammer die Handwerksbetriebe, ist aber auch wichtiger Träger im Bereich BvB (Berufsvorbereitende Bildungsmaßnahme). Der Zugang des Stakeholders zur Ausbildungsplatzsituation in Dithmarschen besteht seit 24 Jahren durch seine Arbeit bei der Kreishandwerkerschaft Dithmarschen, heute in der Funktion als Geschäftsführer. Zuvor war der Experte 15 Jahre in verschiedenen Bereichen als kommunaler Landesund Bundesbeamter mit häufig wechselndem Einsatzgebiet tätig. Heute stünden im Zentrum seines Blickwinkels vor allem die benachteiligten Jugendlichen, die den Zugang ins Berufsleben selbst nicht schafften. Der Handlungspartner sehe es als eine seiner vordringlichsten Aufgaben an, jungen Menschen eine Hilfestellung zu geben, um in den ersten oder auch vorübergehend in den zweiten Arbeitsmarkt einmünden zu können. Der Handlungspartner bezeichnet sich selbst als sehr positiv denkenden Menschen, der sich bereits über kleine Erfolge freue, besonders aber, wenn der junge Mensch begriffe, für sich selbst zu lernen. Der Experte ist in seiner Funktion als Stakeholder trotzdem immer bestrebt, engen Kontakt zu seinen 44 Mitarbeitern, aber auch zu den Jugendlichen zu halten. Jeder der Jugendlichen kenne den Handlungspartner, und es sei ihm wichtig, Präsenz zu zeigen, sodass es für ihn auch selbstverständlich sei, sämtliche Elternnachmittage und Informationsveranstaltungen selbst zu leiten. 114 Der Experte orientierte sich am Leitsatz, dass Fördern und Fordern gleichermaßen wichtig seien. Ausbildung bedeute für ihn nicht Beschützen, die Arbeitswelt sei hart. Die Ergebnisse der von seiner Institution geleiteten Maßnahmen stünden für den hohen Anspruch, den diese sich selbst gestellt habe. So verfügt die BvB (Berufsvorbereitende Bildungsmaßnahme) zurzeit über 119 Teilnehmer, und die Integrationsquote in Ausbildung ist sehr hoch. Dabei erfülle der Träger die gesetzlichen Kriterien bei der Förderung einer beruflichen Weiterbildung durch den Bildungsgutschein. Weitere Bereitschaft zur Mitarbeit Der Handlungspartner erklärt sich nach dem Interview bereit, an einer weiteren Veranstaltung gemeinsam mit anderen befragten Experten teilzunehmen. 4.3.4 Interview 4 Rahmenbedingungen Das Interview mit der Vorsitzenden der Industrieund Handelskammer Dithmarschen fand am 11. Mai 2006 im Besprechungszimmer der Industrieund Handelskammer SchleswigHolstein, Außenstelle Heide statt. Der Ort des Interviews wurde von meiner Gesprächspartnerin vorgegeben. Während des Gespräches fanden keinerlei Störungen statt. Die Interviewpartnerin hatte sich telefonisch spontan bereit erklärt, an der Befragung teilzunehmen, ohne über die Themenschwerpunkte informiert zu sein, hier bestand im Vorfeld kein Bedarf. Es war seitens der Handlungspartnerin ein Zeitfenster von 30 Minuten vorgegeben, was den Gesprächsverlauf enorm straffte. An manchen Stellen bestand daher leider auch nicht die Möglichkeit der Vertiefung. Die Nacharbeit bei diesem Interview war von der Gesprächspartnerin vorgegeben, die Textsequenzen, die nochmals zwecks Abgleich zugesandt wurden, wurden zu einem großen Teil im Satzbau umgestellt, wobei die Aussage des Textes mit dem Vorschlag der Verfasserin weitgehend konform blieb. Stakeholderfunktion Die Industrieund Handelskammer erfüllt im Rahmen der vorliegenden Studie ebenfalls eine Doppelfunktion. Sie vertritt als Kammer die Dienstleistungsberufe, ist aber auch wichtiger 115 Träger im Bereich Weiterbildung. 287 Außerdem arbeitet die Kammer verstärkt im Bereich Ausbildungsakquise, es finden regelmäßig Arbeitgeberkontakte statt. Um zusätzliche Ausbildungsplätze zu schaffen, schickt die Kammer Ausbildungsakquisiteure in die Betriebe, die gezielt über das Thema Ausbildung und Fördermöglichkeiten informieren. Darüber hinaus führt die Kammer Informationsveranstaltungen durch, auf denen sich die jungen Menschen über Ausbildungsberufe informieren können. Die Zusammenarbeit mit den Schulen als Wegbereiter für die Ausbildungsfähigkeit soll dadurch intensiviert werden. Die Expertin in ihrer Funktion als Geschäftsführerin der IHK Flensburg, Geschäftsstelle Dithmarschen beschäftigt sich mit dem Thema Ausbildungsplatzpolitik vor Ort seit 15 Jahren, zuvor wurde sie mit der Fragestellung bereits in zehn aktiven Jahren als Kommunalpolitikerin konfrontiert. Die Aufgabe der IHK ist es, Unternehmen gezielt über Ausbildung zu beraten und während der Ausbildung die Auszubildenden und die Ausbildungsbetriebe zu betreuen. Infolge ihrer Tätigkeit bei der IHK erhält die Interviewte häufig Anfragen von Jugendlichen ohne Ausbildungsplatz. Weitere Bereitschaft zur Mitarbeit Die Handlungspartnerin erklärt sich nach dem Interview bereit, an einer weiteren Veranstaltung gemeinsam mit anderen befragten Experten teilzunehmen. 4.3.5 Interview 5 Rahmenbedingungen Das Interview mit dem Landrat des Kreises Dithmarschen fand am 16. Mai 2006 von 8:30 Uhr bis 9:45 Uhr im Büro des Handlungspartners statt. Der Ort des Interviews wurde von meinem Gesprächspartner vorgegeben. Während des Gespräches fanden keinerlei Störungen statt. Der Interviewpartner hatte sich nach umfassenden Erläuterungen über den Hintergrund der Befragung (der Fragenkomplex wurde ihm auf seinen Wunsch vorher schriftlich zugestellt) bereit erklärt, an der Befragung teilzunehmen. Es war ein Zeitfenster von 45 Minuten vorgegeben, das jedoch während des Gespräches um 30 Minuten weiter ausgedehnt werden konnte. Im Gesprächsverlauf wurde deutlich, dass die Teilnahme an dieser Befragung bei dem Interviewpartner zunehmend auf mehr Interesse stieß. 287 Bei der Deutschen Angestellten-Akademie werden beispielsweise Ausbildungen in Form von Umschulungen angeboten. 116 Die Nacharbeit bei diesem Interview gestaltete sich problemlos, der Interviewte distanzierte sich nur unwesentlich von dem Gesagten. Stakeholderfunktion Der Landrat erfüllt in seiner Funktion als Leiter der Kreisverwaltung die Funktion des Umsetzenden der Kreispolitik und ist daher als Stakeholder für die Ausbildungsplatzpolitik unabdingbar. Der Zugang des Experten zum Thema Jugendarbeitslosigkeit und auch zur aktuellen Ausbildungsplatzsituation ist zunächst einmal berufsbedingt: In seiner Funktion als Landrat, die der Interviewte nun seit fast zehn Jahre innehat, ist dieser unter anderem auch verantwortlich für den Bereich der Jugendhilfe, einer Kreisaufgabe in Schleswig-Holstein. Zum anderen sind Kommunen und Kreis bedingt durch die Zusammenlegung im Rahmen der Hartz-IV-Gesetzgebung seit Anfang 2005 zu einer erweiterten Zusammenarbeit mit den Agenturen aufgefordert. Hier sind es in erster Linie die benachteiligten Jugendlichen, die für den Handlungspartner im Blickfeld stehen, meist ohne oder mit abgebrochener Ausbildung. Die Situation spielte sich für den Befragten auf zwei Ebenen ab: einer durchaus betriebswirtschaftlichen und auch einer sehr stark persönlichen. Seiner Ansicht nach gäbe es nichts Schlimmeres für einen jungen Menschen, als keine Perspektive zu haben, gekoppelt an die Aussage der Gesellschaft: Wir brauchen Dich nicht. Weitere Bereitschaft zur Mitarbeit Der Handlungspartner erklärt sich nach dem Interview bereit, an einer weiteren Veranstaltung gemeinsam mit anderen befragten Experten teilzunehmen. 4.3.6 Interview 6 Rahmenbedingungen Das Interview mit dem Vorsitzenden des Deutschen Gewerkschaftsbundes Bezirk Unterelbe fand am 6. September in der Zeit von 18 Uhr bis 18:55 Uhr im Besprechungszimmer des CAT (Centrum für Angewandte Technologien) in Meldorf statt. Der Ort des Interviews wurde von meinem Gesprächspartner vorgeschlagen, da der Befragte im gleichen Gebäude noch eine Anschlussbesprechung hatte. Während des Gespräches fanden keinerlei Störungen statt. 117 Der Interviewpartner hatte sich nach kurzen Erläuterungen über den Hintergrund der Befragung (Fragenkomplex/Segmente in Kurzform wurden dem Befragten vorher auf seinen Wunsch schriftlich zugestellt) bereit erklärt, an der Befragung teilzunehmen. Es war ein Zeitfenster von 45 Minuten vorgegeben, was jedoch während des Gespräches um 10 Minuten weiter ausgedehnt werden konnte. Aufgrund eines Folgetermins war eine weitere Ausdehnung nicht möglich. Die Nacharbeit bei diesem Interview gestaltete sich problemlos, der Interviewte korrigierte nur von der Interviewerin falsch erfasste Zahlenverhältnisse. Stakeholderfunktion Im Zuge der angestrebten Form des Miteinanders ist es unabdingbar, die Gewerkschaften in die Stakeholderrunde mit einzubeziehen, sind diese doch zu einen großen Teil tonangebend in der tariflichen Einigung der Arbeitsmarktpartner. Tarifabschlüsse gestalten maßgeblich die Möglichkeiten der Arbeitgeber bzw. Ausbilder mit. Ursprünglich kommt der Befragte aus dem Schiffbau, war selbst Ausbilder und hatte Azubis zu betreuen. Insgesamt setzt er sich seit ca. 20 Jahren mit Arbeitsmarktpolitik auseinander. Gegenwärtig wird der Bezug des Stakeholders zur Ausbildungsplatzsituation im Rahmen seiner Tätigkeit als Vorsitzender des Deutschen Gewerkschaftsbundes Region Unterelbe ständig wieder neu hergestellt und aufrechterhalten. Durch seine Funktion als Beirat der Agenturen für Arbeit in Heide und Elmshorn ist er auch fortwährend in die aktuelle Arbeit involviert. Dabei ist es für den Handlungspartner besonders wichtig, sich mit den Jugendlichen auseinanderzusetzen, welche besondere Defizite aufweisen, sie bilden dabei auch den größten Gesprächsanteil. Einen direkten Kontakt mit jungen Menschen hat der Interviewte nur indirekt durch die politische Arbeit des DGB. Auch wirkt er bei der Erstellung von Berufsbildern mit und startet regionale, aber auch bundesweite Projekte, wie beispielsweise EXAM, welches gezielt neben einer Akquise eine kontinuierliche Ausbildungsbegleitung sicherstellt. Weitere Bereitschaft zur Mitarbeit Der Handlungspartner erklärt sich nach dem Interview bereit, an einer weiteren Veranstaltung gemeinsam mit anderen befragten Experten teilzunehmen. 118 4.3.7 Interview 7 Rahmenbedingungen Das Interview mit dem Rektor der Meldorfer Hauptschule fand am 8. September 2006 in der Zeit von 8 Uhr bis 9:45 Uhr in seinem Dienstzimmer statt. Der Ort des Interviews wurde von meinem Gesprächspartner vorgeschlagen. Während des Gespräches fanden keinerlei Unterbrechungen oder Störungen statt. Der Interviewpartner hatte sich nach kurzen Erläuterungen über den Hintergrund der Befragung (Fragenkomplex/Segmente in Kurzform wurden dem Befragten vorher auf seinen Wunsch schriftlich zugestellt, jedoch nicht gesichtet) bereit erklärt, an der Befragung teilzunehmen. Es war kein festes Zeitfenster durch den Gesprächspartner vorgegeben, sodass alle Segmente in Ruhe gründlich abgehandelt werden konnten. Die Nacharbeit bei diesem Interview gestaltete sich problemlos, der Interviewte korrigierte nur an einer Stelle den Satzbau der Paraphrase. Stakeholderfunktion Die Rolle der Hauptschulen ist im Bereich Ausbildungsmarktpolitik als sehr relevant anzusehen, da hier bereits die Rahmenbedingungen für eine Klientel mit deutlichen Defiziten im Vorfeld gestellt werden. Mit dem Thema Ausbildung junger Menschen befasst sich der Befragte bereits seit 1978, also seit fast 30 Jahren. Anfänglich ist er durch seine Tätigkeit als Kreisfachberater oftmals auch mit Ausbildungsabbrüchen konfrontiert worden. Als Schulleiter an der Hauptschule Meldorf ist der Interviewte seit 20 Jahren eingesetzt. Weitere Bereitschaft zur Mitarbeit Der Handlungspartner erklärt sich nach dem Interview bereit, an einer weiteren Veranstaltung gemeinsam mit anderen befragten Experten teilzunehmen. 4.3.8 Interview 8 Rahmenbedingungen Das Interview mit dem Leiter des Berufsbildungszentrums sowie dem Leiter des Förderbereiches fand am 1. September 2006 in der Zeit von 13:15 Uhr bis 15:45 Uhr im 119 Dienstzimmer des Schulleiters statt. Der Ort des Interviews wurde von meinen Gesprächspartnern vorgeschlagen. Während des Gespräches fanden zwei kurzfristige telefonische Unterbrechungen statt. Die Interviewpartner hatten sich nach Erläuterungen über den Hintergrund der Befragung (Fragenkomplex/Segmente in Kurzform wurden den Befragten schriftlich zugestellt) bereit erklärt, an der Befragung teilzunehmen. Es war kein festes Zeitfenster durch die Gesprächspartner vorgegeben, sodass alle Segmente in Ruhe gründlich abgehandelt werden konnten. Das Interview, geführt in der Form des Doppelinterviews, ist als eine besondere Form der Gesprächsführung im Rahmen der vorliegenden Dokumentation anzusehen. Im Vorfeld wurden die Befragten gebeten, langsam zu sprechen, damit die Aufzeichnung möglichst lückenlos erfolgen konnte. Auf die Zusendung des Interviews per E-Mail erfolgten keine Einwände seitens der Handlungspartner, das Interview konnte in seiner von der Interviewerin erfassten Form Verwendung finden. Stakeholderfunktion Die Beruflichen Schulen des Kreises sind in der Stakeholderrunde ebenfalls in Mehrfachfunktion vertreten: Sie agieren als Träger für das AvJ (Ausbildungsvorbereitendes Jahr), unterrichten aber auch aktiv sämtliche im Kreis angebotenen Ausbildungsberufe. Dabei sind sie stark von der Vorgabe der Regierung bzw. den Zahlen der Agentur für Arbeit abhängig, haben also als Behörde kaum eigene Entscheidungsbefugnisse. Trotzdem ist ihr Einfluss auf die Ausgestaltung der einzelnen Lerninhalte durchaus vorhanden, als Netzwerkpartner hat die Berufsschule viele externe Kontakte. Einer der Interviewten ist Schulleiter an dieser Schule seit neun Jahren. Der Zugang zur Ausbildungsplatzsituation ist für den Befragten sehr stark bedingt durch die enge Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit. So wird an der Beruflichen Schule beispielsweise auch das Ausbildungsvorbereitende Jahr durchgeführt. Weitere Bereitschaft zur Mitarbeit Die Handlungspartner erklärten sich nach dem Interview bereit, an einer weiteren Veranstaltung gemeinsam mit den anderen befragten Experten teilzunehmen. 120 4.3.9 Interview 9 Rahmenbedingungen Das Interview mit dem Vorsitzenden der Geschäftsführung der Agentur für Arbeit in Heide fand am 5. November 2007 in der Zeit von 11 Uhr bis 12:45 Uhr im Büro des Agenturleiters statt. Das Interview war im Rahmen der vorliegenden Ausarbeitung ursprünglich nicht vorgesehen und fand daher in zeitlicher Entfernung zu den anderen Gesprächen statt. Notwendig wurde dieses Interview durch die beabsichtigte Teilnahme des Agenturleiters an dem geplanten Workshop im Anschluss an die Interviews. Der Ort des Interviews wurde von meinem Gesprächspartner festgelegt. Während des Gespräches fand keine Unterbrechung des Interviews statt. Der Interviewpartner hatte sich spontan und ohne jegliche Vorbehalte für eine Befragung zur Verfügung gestellt. Es war zunächst ein festes Zeitfenster durch den Gesprächspartner vorgegeben. Ein nachfolgender Termin wurde seitens des Gesprächspartners aufgrund starken Interesses an der Themenstellung zugunsten des Interviews zeitlich nach hinten verschoben. Die Nacharbeit bei diesem Interview gestaltete sich seitens des Gesprächspartners als sehr schnell und routiniert, noch am gleichen Tag nach Durchsicht des Interviews fand eine Rückmeldung statt. Stakeholderfunktion Der Befragte ist erst seit März 2007 Leiter der Agentur in Heide, im Zeitraum von Herbst 2004 bis zur Übernahme der Leitungsfunktion bekleidete er die Funktion des Geschäftsführers. Seit 2001 konnte der Handlungspartner bedingt durch wechselnde Funktionen an verschiedenen Orten bei der Agentur für Arbeit umfassende Einblicke in verschiedene Projekte erlangen, die gemeinsam mit Kommunen und Wirtschaftsunternehmen durchgeführt wurden. Weitere Bereitschaft zur Mitarbeit Der Handlungspartner erklärt sich nach dem Interview bereit, an einer weiteren Veranstaltung gemeinsam mit anderen befragten Experten teilzunehmen. 288 288 Der Leiter der Agentur Heide bot für die geplante Abschlussveranstaltung spontan seine umfassende Unterstützung an. Dies bezieht sich auf die Bereitstellung der Räumlichkeiten sowie der Medien. Das Angebot erfolgte ohne weitere Einflussnahme der Agentur auf die inhaltlichen Schwerpunkte der geplanten Veranstaltung. 121 4.3.10 Interview 10/Externes Experteninterview Rahmenbedingungen Das Interview mit dem Leiter der Agentur für Arbeit in Rostock fand am 9. Oktober 2006 in der Zeit von 16:15 Uhr bis 17:10 Uhr im Büro des Agenturleiters in Rostock statt. Bedingt durch hohe berufliche Belastung erschien der Interviewpartner ca. 15 Minuten verspätet. Der Ort des Interviews wurde von meinen Gesprächspartner vorgeschlagen. Während des Gespräches fand keine telefonische Unterbrechung statt. Teilweise wurde jedoch die Konzentration durch das ständig vorhandene Eingangsgeräusch der E-Mails gestört. Der Interviewpartner hatte sich nach Erläuterungen über den Hintergrund der Befragung (Fragenkomplex/Segmente des Interviews wurden dem Handlungspartner vorher schriftlich zugestellt) bereit erklärt, an der Befragung teilzunehmen. Es war ein eng gefasstes Zeitfenster durch den Gesprächspartner vorgegeben worden, während des Gesprächs schaute der Befragte mehrmals auf die Uhr. Der Kontakt zu dem Befragten für das Gespräch war bereits durch den Geschäftsführer der Arge im Dezember hergestellt worden. Seitdem hatten zwischen den Interviewpartnern einige Telefonate stattgefunden. Das Gespräch sollte bewusst am Ende der Interviewreihe stehen, da hier noch einmal ein zusammenfassender Rückblick stattfinden sollte. Auf die Zusendung des Interviews per E-Mail erfolgten keine Einwände seitens des Handlungspartners, das Interview konnte in seiner von der Interviewerin erfassten Form Verwendung finden. Stakeholderfunktion Der Befragte war in der Zeit von 2003 bis 2005 Leiter der Agentur in Heide. Während dieses Zeitraums wurden viele Projekte durch ihn ins Leben gerufen, zum Beispiel die Jugendwerkstatt RAP und die Ausbildungsbegleitung durch EXAM. Außerdem wurde gemeinsam mit der Kreishandwerkerschaft die Ausbildungsplatzbörse wiederbelebt. Die Besonderheit an diesem Interviewpartner ist, dass er neben einem großen Erfahrungsschatz im Bereich Projektarbeit aufgrund seiner geänderten Position nun über die Möglichkeit verfügt, von außen auf das System zu schauen, verbunden mit dem nötigen Wissen um die Sachlage vor Ort. 128 diesem Zusammenhang argumentierten die Experten unter anderem, dass Defizite in der Maßnahmeplanung die Datenübermittlung erschweren 300 , eine Folge sei hier ein unprofessionelles Arbeiten aufgrund zu wenig Planungseffizienz 301 . Eine Lösung für dieses Problem wurde nicht direkt benannt, doch sei der Datenschutz oftmals viel zu penibel gehandhabt. 302 Ein Handlungspartner wünschte sich als Verbesserung des gekennzeichneten Problems mehr Kooperation. 303 Als mögliche Lösung wurde durch die Experten vorgeschlagen, dass der Informationsfluss besser geregelt sein müsse, um mehr Planungssicherheit zu ermöglichen. 304 Bei einer weiterführenden Analyse der Netzwerkarbeit wurden Kritikpunkte deutlich, die sich durch die Handlungsweisen der Teilnehmer innerhalb des Systems direkt ergaben und durchaus vor Ort beeinflussbar wären. Dazu gehörten laut eines Befragten „zu viele Meinungen, die letztendlich sinnvolle Entscheidungsfindungen hemmen“ 305 , aber auch „ideologische Vorbehalte untereinander“ 306 . Weiter verdeutlicht wurden Kritikpunkte noch durch die Sichtweise eines anderen Akteurs: Dieser kennzeichnete die Netzwerkarbeit vor Ort als nur wenig effektiv, für ihn haben „die Akteure nicht verstanden, um was es eigentlich geht“ 307 . Weiter führte der Handlungspartner aus, dass in der Region „kein Netzwerk wirkungsvoll agiert, sondern eher das Bestreben einzelner Personen, Macht zu zeigen und zu demonstrieren“ 308 . Solange jedoch bei aller Bereitschaft zur Zusammenarbeit ideologische Vorbehalte bestehen, ist die Möglichkeit, die operative Geschlossenheit des Systems im Hinblick auf eine Systemöffnung mit dem Ziel des gemeinsamen Lernprozesses und des Wissenstransportes zu verändern, als nicht durchführbar anzusehen. In diesem Zusammenhang gilt es, eine Methode im Rahmen des Projektmanagementprozesses zu entwickeln, die zunächst ein gemeinsames Grundverständnis der Netzwerkpartner schafft. 300 Anmerkungen Interview S. 40. 301 Anmerkungen Interview S. 40. 302 Anmerkungen Interview S. 15. 303 Anmerkungen Interview S. 40. 304 Anmerkungen Interview S. 40. 305 Anmerkungen Interview S. 4. 306 Anmerkungen Interview S. 29. 307 Anmerkungen Interview S. 53. 308 Anmerkungen Interview S. 53. 129 5.1.1.3 Vertrauensstrukturen im Netzwerk Als eine weitere Komponente für die Analyse der Netzwerkarbeit wurde der Vertrauensbegriff von den Experten benannt. Dabei fand eine deutliche Trennung von personalem Vertrauen und Systemvertrauen seitens der Experten statt: Als eine Besonderheit ist zunächst hervorzuheben, dass manche Experten in der Zusammenarbeit mit Institutionen nicht immer gute Erfahrungen gemacht haben, aber mit deren einzelnen Vertretern sehr gut und vertrauensvoll zusammenarbeiten. Ein Experte benannte explizit den ehemaligen Leiter der Berufsberatung, mit dem er seit vielen Jahren eng und vertrauensvoll zusammenarbeite. 309 Vertrauen bildete sich für die Handlungspartner vordringlich durch die Intensität der Zusammenarbeit. Einer der Handlungspartner unterstrich die Bedeutung des Faktors Vertrauensbildung: „Für mich ist es sehr wichtig, dass ich meinen Handlungspartnern vertrauen kann, und das wird immer erst offensichtlich in der täglichen Zusammenarbeit.“ 310 Oftmals wurde der Vertrauensbegriff nicht direkt von der Experten verwendet, trat jedoch durch den Faktor der verlässlichen Strukturen immer wieder in den Vordergrund: „In Dithmarschen arbeiten wir alle gut zusammen, wir kennen uns bedingt durch die regionalen Gegebenheiten und wissen uns einzuschätzen.“ 311 Ein weiterer Handlungspartner vertrat die Auffassung, dass vertrauensbildende Prozesse für ein erfolgreiches Arbeiten unbedingt erforderlich sind: „Wie müssen als Basis uns zunächst einmal kennenlernen, um Hemmschwellen abzubauen, aber auch gleichzeitig vermitteln, dass wir niemandem etwas wegnehmen wollen.“ 312 Vertrauen in ein anderes System wurde von keinem der Handlungspartner direkt bekundet. 5.1.2 Der Komplex Wissen Das angestrebte Ziel der vorliegenden Ausarbeitung ist, durch eine erweiterte Projektarbeit der Handlungspartner ein Wissensnetzwerk entstehen zu lassen, das es aufgrund der hohen Motivation der Bieter es ermöglichen soll, über eine gezielte Vernetzung des Systeme als Informationsträger und eine einheitliche Kommunikationsform untereinander jederzeit abrufbar für die Benutzer zu sein, wobei ein hohes Maß an Aktualität gewährleistet sein muss. Um ein Wissensnetzwerk entstehen zu lassen, muss Wissen vorhanden sein, das in dieses 309 Anmerkungen Interview S. 15. 310 Anmerkungen Interview S. 14f. 311 Anmerkungen Interview S. 40. 312 Anmerkungen Interview S. 48. 130 seitens der Handlungspartner eingebracht wird. Die Aneignung von Wissen kann nur durch einen gemeinsamen Erfahrungsund Kommunikationsprozess entstehen. Dieser Lernprozess ist jeder Übertragbarkeit von Wissen vorgeschaltet; Lernen ist der Prozess, Wissen ist das Ergebnis. 313 Im Kontext der vorliegenden Arbeit ist der Lernprozess in seinem systemischen Kontext als eine organisierte Komplexität zu begreifen. 314 Gemeinsames Lernen ist jedoch nur möglich, wenn aus Daten Informationen werden (vgl. hierzu Kapitel 1.4.3). 315 Informationsaustausch wird erst dann möglich, wenn er in den anspruchsvollen Kontext des gemeinsamen Lernprozesses eingebettet ist. Steht dieser isoliert, ist er als „nichtkompatibel“ 316 zu bezeichnen. Dieser Prozess wird durchführbar durch die Herausbildung eines identischen Relevanzkriteriums, wenn laut Willke bei den Beteiligten ähnliche Weltentwürfe und Wirklichkeitsbeschreibungen vorhanden sind. 317 Eine vorangestellte Analyse der verschiedenen Zugangsweisen sowie Definitionsmuster der Teilnehmer zum Themenkomplex „Wissen“ ist daher notwendig für die weitere Planung der Arbeitsmethode. 5.1.2.1 Wissenszugang der Teilnehmer Die befragten Handlungspartner in Dithmarschen sind von ihrer beruflichen Herkunft, ihren Erfahrungen sowie von ihrem Bildungstand her unterschiedlich geprägt und verfügen über ihre eigene, für sie spezifische Art und Weise der Wissensaneignung und der Lernerfahrung. So hatten sieben der zehn befragten Teilnehmer eine akademische Vorbildung bzw. ein Studium absolviert. Ein Experte hat sämtliche Stufen der Agentur für Arbeit durchlaufen, ein anderer ist als Quereinsteiger aus dem kaufmännischen Bereich zur die Agentur gekommen. Ein Gesprächsteilnehmer stammt aus dem handwerklichen Bereich, ein weiterer konnte auf eine langjährige Laufbahn als Landesund Bundesbeamter zurückgreifen. Über die unterschiedlichen Zugangsweisen sind sich die Handlungspartner bewusst; in einem Interview wird dies auch so deutlich formuliert: „Hier scheinen die Handlungspartner unterschiedlich informiert, haben aufgrund unterschiedlicher Herkunft und Informationsquellen verschiedene Lücken in ihrem Wissenstand.“ 318 Die unterschiedlichen 313 Willke, 2001, S. 39. 314 Ebenda, S. 42. 315 Ebenda, S. 8ff. 316 Ebenda, S. 17. 317 Ebenda, S. 49. 318 Anmerkungen Interview S. 30. 131 Wissensgebiete, aber auch das aktuelle Tätigkeitsfeld der Experten haben Einfluss auf die Definition, Schwerpunktsetzung und die Umsetzung von Wissen. Definiert als notwendiges Wissen wurden von nahezu allen Handlungspartnern – die nachstehende Nennung entspricht der Reihenfolge der genannten Häufigkeit – zunächst Arbeitsmarktdaten (Entwicklung der Schülerzahl, Strukturen der Schulabgänger, Berufswahlverhalten). Dieses Wissen bezieht sich in seiner Aussage auf ein reines Zahlenwissen. Für den sinnhaften Wissensprozess handelt es sich hierbei vorwiegend um zunächst unbrauchbares Material. 319 Daten über den Ausbildungsmarkt stehen in nahezu beliebiger Menge zur Verfügung, in aller Regel ist das Problem eine Überflutung der Akteure mit Daten. Nur zwei der befragten Experten äußerten, dass die Deutung der Zahlen die entscheidende Rolle einnehmen würde (zum Beispiel Verbleib von Jugendlichen in Maßnahmen). 320 Ein Experte kommentierte, dass seiner Meinung nach ein reines Zahlenwissen nicht relevant wäre, sondern ein Wissen um Strömungen und Richtungen, also die Struktur des Problems. 321 Wesentlich ist, dass erst die Einbindung von Relevanzen aus Daten Informationen werden lässt, und solange der Kontext von Relevanzen fehlt, findet im Netzwerk noch kein Informationsaustausch statt. Weiter waren den Handlungspartnern die Kenntnis über das Berufsschulwesen als Wissensgrundlage wichtig 322 , ebenso Kenntnisse über die geänderten Anforderungen der Handlungspartner, insbesondere in der Wirtschaft 323 , Ausbildungsinhalte 324 , aber auch die Kenntnis über die wirtschaftliche Lage der Ausbildungsbetriebe der Region 325 . Wissen über psychologische Zusammenhänge 326 , aber auch Themen, die sich damit auseinandersetzen, was mit den Jugendlichen in der Zukunft passiert 327 , sind neben den Sichtweisen von Jugendlichen und Unternehmen als relevantes Wissen gekennzeichnet worden. 328 Eine erweiterte Definition von Wissen, welche der systemtheoretischen Sichtweise dieser Ausarbeitung nahekommt, wurde bereits von einem Handlungspartner geäußert. Für ihn ist Wissen auch oder vor allem die „Kenntnis einer gemeinsamen einheitlichen Sprache aller 319 Willke, 2001, S. 8. 320 Anmerkungen Interview S. 30. 321 Anmerkungen Interviews S. 47. 322 Anmerkungen Interview S. 10. 323 Anmerkungen Interview S. 21. 324 Anmerkungen Interview S. 10. 325 Anmerkungen Interview S. 25. 326 Anmerkungen Interview S. 5. 327 Anmerkungen Interview S. 5. 328 Anmerkungen Interview S. 54. 132 Netzwerkpartner. Diese einheitliche Verständigung soll sich nur auf das gemeinsam zu behandelnde Problem, also die Kenntnisse um den Ausbildungsmarkt und um die Jugendlichen, beziehen.“ 329 An dieser Stelle ist durch die Aussage des Experten das gemeinsame Relevanzkriterium Ausbildungssituation klar herausgestellt; Informationen werden in einem darauf folgenden, sorgfältig angelegten gemeinsamen Lernprozess zu Wissen. 5.1.2.2 Bewertung des Wissensstandes durch die Handlungspartner Die Frage nach der Bewertung vorhandenen Wissens wird seitens der befragten Experten kontrovers beantwortet. Feststellbar ist jedoch, dass die Antworten auf diese Frage insgesamt eher knapp gefasst ausfielen, außerdem antworteten nur vier von zehn Befragten direkt darauf. Argumentiert wurde, „dass die Handlungspartner über „ein sehr unzureichendes, einseitiges Wissen“ 330 verfügten. Ein anderer Experte fasste zusammen: „Es besteht zwar genügend Wissen, aber Wissen müsste besser umgesetzt werden.“ 331 Eine erweiterte Erklärung, was an definiertem Wissen fehle, blieb seitens des Handlungspartners aus. Während der Interviewsituation ergab sich mehrmals der Eindruck, dass manchen Handlungspartnern der Umgang und die Definition des Wissensbegriffs ihrerseits schwerfiel. Ein weiterer, in diesem Fall konkreter formulierte Kritikpunkt in Bezug auf fehlendes Wissen bezieht sich auf die Schule: Im Zusammenhang mit der Bewertung des Wissenstandes wurde vor allem kritisiert, dass Lehrer über zu wenige Kenntnisse über die Anforderungen in der Wirtschaft an die Auszubildenden verfügen. 332 5.1.2.3 Vorschläge für die effektive Umsetzung von Wissen Um das vorhandene Wissen in einem Veränderungsprozess nutzbar zu machen, wurden die Handlungspartner nach Möglichkeiten befragt. Inwieweit es für die Handlungspartner vorstellbar ist, das vorhandene Wissen umzusetzen, wird durch verschiedene Vorschläge deutlich. Dass unterschiedliche Handlungspartner an diesem Prozess beteiligt sein sollten, war ausdrücklicher Wunsch der Interviewten, es wird ein Expertenpool mit interdisziplinärem 329 Anmerkungen Interview S. 16. 330 Anmerkungen Interview S. 5. 331 Anmerkungen Interview S. 35. 332 Anmerkungen Interview S. 21. 133 Arbeiten gefordert. 333 Eine Wissensverbreitung durch Multiplikatoren ist dabei explizit gewünscht, hierzu sollen die Kompetenz und die Entscheidungsbefugnis der Handlungspartner genutzt werden. 334 Dabei verdeutlichen die Experten, dass es durchaus vorstellbar sei, zunächst über einen jeweils unterschiedlichen Wissenstand zu verfügen. Dabei solle jeder von den Stärken und Schwächen des anderen profitieren. 335 Im Rahmen dieses Ansatzes zeichnet sich eine Funktionabilität des Netzwerks dadurch aus, dass Kompetenzen auf alle Multiplikatoren jeweils in verschiedener Form verteilt sind. „An erster Stelle muss immer stehen: Man will gemeinsam das Beste für die Sache.“ 336 Um Wissen besser nutzbar zu machen, wurde seitens eines Experten mehr Mut gewünscht, Dinge auszuprobieren, möglichst als Modellversuch. 337 Dabei wurde der Wunsch nach einer gezielteren Verbreitung von Wissen geäußert. 338 Dabei ist durchaus das Bewusstsein bei den Handlungspartnern vorhanden, dass „jedes System seine Interessen hat und daher auch einseitig informiert“ 339 . Der Handlungspartner hatte für diese Problematik bereits einen Lösungsvorschlag: „Durch das Einschalten einer neutralen Stelle, welche den Wissenstransport steuert, könnte Wissen effektiv vermittelt werden. Dieser Aufgabe könnte die Fachhochschule Westküste in Heide gut nachgehen, da sie einen hohen Stellenwert in der Region besitzt. Die dort erstellten Aussagen gelten als glaubhaft, würden nicht hinterfragt. Im Vorfeld könnte die Informationsflut gesteuert werden, es könnte durch eine Vorauswahl eine Konzentration auf die wirklich wichtigen Vorgänge stattfinden.“ 340 Ein wichtiges Kriterium, um einer Verbreitung von unnützem Wissen entgegenzuwirken sei es, „bereits bei der Zusammentragung von Wissen zu selektieren, zu viele, unsortierte Informationen schaden mehr als sie nützen“ 341 . Auf die Frage, wie einem Verlust von Wissen vorgebeugt und einer ungezielten Verbreitung entgegengewirkt werden könne, ergab sich bei den Experten ein gemischtes Meinungsbild. Hier müsse Expertenwissen erst einmal aufgenommen und in verständlicher Art und Weise miteinander verknüpft werden. Wie dann diese Daten explizit aufbereitet werden, müsste 333 Anmerkungen Interview S. 5. 334 Anmerkungen Interview S. 16. 335 Anmerkungen Interview S. 16. 336 Anmerkungen Interview S. 17. 337 Anmerkungen Interview S. 48. 338 Anmerkungen Interview S. 16. 339 Anmerkungen Interview S. 30. 340 Anmerkungen Interview S. 30. 341 Anmerkungen Interview S. 5. 134 dann im Einzelnen entschieden werden. 342 An dieser Stelle ist zu bemerken, dass der Handlungspartner Expertenwissen mit Daten gleichsetzt. Wie bereits an anderer Stelle hier dargestellt, bilden reine Daten niemals eine Information, die mit Wissen in Bezug gebracht werden kann. Auch eine Aufbereitung der Daten ist als sinnlos anzusehen, wenn diese aufgrund eines fehlenden gemeinsamen Lernprozesses nicht zu deuten sind. 5.1.3 Motivation der Handlungspartner Wesentliches Element der vorliegenden Ausarbeitung ist es, nicht nur eine Ebene der Kommunikation der verschiedenen Netzwerkpartner zu kennzeichnen, sondern auch die Motivation, welche die Kommunikation vorantreibt. Motivation ist als entscheidendes Element anzusehen, um eine Veränderung in einer Organisation einleiten zu können. Motivation entsteht aus gemeinsamen Relevanzkriterien, ist vor allem aber auch direkt abzuleiten aus Vorteilen, welche sich die Handlungspartner aus der gemeinsamen Zusammenarbeit versprechen. Die Bedeutung der Motivation der Handlungspartner im Veränderungsprozess ist daher als sehr hoch zu bewerten. Eine Analyse der persönlichen Motivation der Handlungspartner mit einer ergänzenden Einschätzung über die der Netzwerkpartner hat das Ziel, die Ableitung einer gemeinsamen Motivation für die Einleitung eines Veränderungsprozesses umsetzbar zu machen. 5.1.3.1 Kennzeichnung der eigenen Motivation Um Möglichkeiten aufdecken zu können, welche eine Motivationssteigerung zur Folge haben könnten, muss zunächst eine Analyse der jeweiligen Handlungspartner durchgeführt werden. Diese zeigt auf, ob überhaupt die Motivation vorhanden ist, um etwas an den vorhandenen Strukturen zu verändern. Leider liegen nur wenige konkrete Aussagen zum Themenkomplex „Eigene Motivation“ vor, vielleicht bedingt durch Vorbehalte, etwas von seinen Interessen preisgeben zu wollen. 343 Nach Analyse der Interviews wirkten auf die Handlungspartner motivationssteigernd, weil als sinnvoll angesehen, Motivation durch Vernetzung zu steigern. 344 Eine weitere Erklärung zum Netzwerkbegriff blieb seitens der Handlungspartner 342 Anmerkungen Interview S. 5. 343 Die geringe Anzahl der Antworten zum Themenkomplex der eigenen Motivation der Handlungspartner lässt den Schluss zu, dass in diesen Bereich wenig Selbstreflexion stattfindet. 344 Anmerkungen Interview S. 4. 135 jedoch aus. Weiter wurde in Bezug auf eine Motivationssteigerung die Entwicklung neuer Projekte für problematische Jugendliche, zum Beispiel Patenmodell, durch einen Handlungspartner genannt. 345 Auch die Möglichkeit der Veränderung des Tarifmodells wurde als motivationsverstärkender Faktor angeführt. An dieser Stelle wird deutlich, dass hier das Durchsetzen eigener Interessen und Ideen als motivierend gekennzeichnet wird. Ein weiterer Handlungspartner forderte als Grundlage einer jeden Motivation eine durchweg transparente, offene Kommunikation, „denn nur wenn Offenheit da ist, ist eine Lösung in Sicht“ 346 . Eine offene Kommunikation hätte in diesem Fall zur Folge, dass sich der Handlungspartner mit seinen Interessen Gehör verschaffen könnte. Inwieweit diese dann umgesetzt werden könnten, wäre zunächst als nachrangig zu deuten und bereits Element des aktiven Veränderungsprozesses. 5.1.3.2 Möglichkeiten einer erweiterten Motivation Deutlich mehr Lösungsvorschläge gaben die Experten auf die Fragestellung, wie anstelle der eigenen Motivation die Motivation der Handlungspartner zu erhöhen sei. Es wurde eine Abnahme der Bürokratie eingefordert, da „diese verordnete Inkompetenz die Motivation aller Beteiligten lähme“ 347 . Auch wurde „ein durch die Bundesregierung gesteuertes Ausbildungsmodell“ 348 als Motivationsfaktor vorgeschlagen. Um Arbeitgeber zu motivieren, solle das Gefühl durch die Handlungspartner vermittelt werden, dass sie nicht nur finanziell unterstützt, sondern auch nicht allein gelassen würden mit den oftmals problematischen Jugendlichen. 349 Als hilfreich wurden neben finanziellen Anreizen in diesem Zusammenhang auch eine „enge Kooperation von außerbetrieblicher und innerbetrieblicher Ausbildung“ 350 vorgeschlagen. Der eigene Beitrag, um andere Handlungspartner zu motivieren, wurde von den Befragten in der aktiven Form durchaus unterschiedlich gekennzeichnet. So wird das persönliche aktive Handeln vor Ort, welches im ein sehr hohes Maß an Motivation ausdrückt, nur von wenigen Handlungspartnern noch durchgeführt: „Um zusätzliche Ausbildungsplätze zu schaffen bin ich fast täglich unterwegs, um die Unternehmen zu beraten und um neue Stellen zu 345 Anmerkungen Interview S. 25. 346 Anmerkungen Interview S. 34. 347 Anmerkungen Interview S. 16. 348 Anmerkungen Interview S. 12. 349 Anmerkungen Interview S. 24. 350 Anmerkungen Interview S. 29. 136 akquirieren.“ 351 Auch der „enge Dialog mit Eltern und Schülern, ohne dabei die eigenen Schwächen außer Acht zu lassen“ 352 zeugt noch von einer sehr praxisnahen Umsetzung der eigenen Motivation, um andere zu motivieren. Eine von außen gesteuerte Motivation war für einen der befragten Handlungspartner die für ihn am besten praktikable. Er plädierte im Rahmen einer verbesserten Zusammenarbeit für ein Zwangsprinzip, also über Sanktion – eine Vorstellung, die jedoch gegenwärtig unrealistisch in ihrer Umsetzung erscheint. Der Experte führte hierzu aus: „Was anderes hilft da nicht mehr. Wer nicht mitmacht, muss bezahlen. Eben so, wie es mit der Ausbildungsplatzabgabe auch schon einmal angedacht war.“ 353 Eine andere Lenkungsform, welche eine motivationsgetragene, erfolgreiche Zusammenarbeit ermöglichen soll, war für einen weiteren Experten, „dass die Gewährleistung bestünde, dass die Expertenrunde durch Supervision und durch professionelle Begleitung und Moderation“ 354 stetig reflektiert würde. Diese Expertenannahme kommt der geplanten Methode der vorliegenden Ausarbeitung nahe. In diesem Zusammenhang nannte der Experte als hinderlich für die Entwicklung von Motivation das Argument, dass „in einem kreativen Veränderungsprozess nicht versucht werden darf, sein eigenes System zu retten“ 355 . In dieser Äußerung spiegelt sich die ganze Tragweite der operativen Geschlossenheit wieder, welche dem systemischen Organisationsentwicklungsprozess ständig gegenübersteht. 5.1.3.3 Handlungsfähigkeit als motivierendes Element Die Motivation der Handlungspartner ist wesentlich gelenkt durch die äußeren Rahmenbedingungen der Region. In Bezug auf den Aspekt der Handlungsfähigkeit benennt ein inzwischen auswärtiger Experte das Problem: „Insgesamt betrachtet hat Dithmarschen wenig Perspektiven, um dort wirkungsvoll etwas umsetzen zu können. Es ist einfach zu klein, die einzelnen Handlungspartner haben alle so gut wie gar keine Prokura, auch die Kreisverwaltung und die Arbeitsverwaltung agieren in ihren Befugnissen nur sehr eingeschränkt.“ 356 351 Anmerkungen Interview S. 20. 352 Anmerkungen Interview S. 34. 353 Anmerkungen Interview S. 4. 354 Anmerkungen Interview S. 4. 355 Anmerkungen Interview S. 5. 356 Anmerkungen Interview S. 53. 137 Diese Verurteilung zu einer durchaus in vielen Bereichen von den Handlungspartnern ungewollten Handlungsunfähigkeit ist diesen auch durchaus bewusst und wird in den Interviews auch häufig kritisiert: „Dazu kommt, dass wir hier regional kaum etwas ausrichten können. Wir versuchen, gemeinsam aktiv etwas zu verändern, aber in der Entscheidungsfindung sind wir doch sehr von oben gelenkt.“ 357 Diese Form der Bürokratie wird als „verordnete Inkompetenz, die zwangsläufig lähmt“ 358 erkannt und beschrieben. Ebenso ist der Dirigismus der Bundesagentur in Bezug auf die Handlungsund Entscheidungsfähigkeit für die regionalen Interessen ein heftiger Kritikpunkt. Ein Handlungspartner äußert klar das von ihm so definierte Problem: „Nürnberg muss vor allem lernen, dass die Arbeit nur Erfolg haben kann, wenn Vorgaben und Ziele regional angepasst werden. Die Region sollte dabei das Recht haben, ihre eigenen Ziele zu definieren und umzusetzen.“ 359 Ein anderer Experte führt weiter aus: „Hier liegen die Schwierigkeiten eindeutig auf Bundesebene, die Politik übt den Druck auf Nürnberg aus und der Druck wird eben weitergegeben.“ 360 Ganz wichtig erscheint in diesem Zusammenhang die abschließende Feststellung hinsichtlich der Handlungspartner: „Bundesziele machen hier nur bedingt Sinn, denn die Handlungspartner befinden sich direkt vor Ort.““ 361 Dass neben den genannten Voraussetzungen vor allem verkürzte Entscheidungswege ein effizienteres und effektiveres Handeln ermöglichen, ist den Handlungspartnern bewusst. Dass bedingt durch die regionale Struktur relevante Aspekte in Bezug auf eine systemisch orientierte Organisationsentwicklung nutzbar gemacht werden können, wird durch die Aussagen der Experten an dieser Stelle deutlich. Als Kontrast im Rahmen eines projektbezogenen Handelns bezieht sich ein weiterer Handlungspartner auf die Möglichkeit, welche ihm bei einer auswärtigen Tätigkeit gegeben wurde, nämlich durch das Vorhandensein eines politischen Freiraumes auch einmal „neben dem Gleis handeln zu können“ 362 – unter anderem wohl auch eine unabdingbare Grundlage, um auf eine sich stetig verändernde, spezifische Systemumwelt zu reagieren und somit auch handlungsfähig bleiben zu können. Für ein Handeln in einem selbstorganisierten Rahmen ist jedoch auch immer die Bereitschaft der Übernahme von Verantwortung unabdingbar. Dies ist ein nicht leicht umzusetzender Faktor: Für einen Experten zeichnet sich hier der Trend ab, „dass niemand mehr 357 Anmerkungen Interview S. 6. 358 Anmerkungen Interview S. 16. 359 Anmerkungen Interview S. 27. 360 Anmerkungen Interview S. 41. 361 Anmerkungen Interview S. 27. 362 Anmerkungen Interview S. 50. 144 anhand eines Fotoprotokolls erstellt und durch eigene Anmerkungen ergänzt. Methodenwahl Die Auswertung der Interviews hat gezeigt, dass die Motivation der Teilnehmer, junge Menschen in Ausbildung zu bringen, vorhanden ist. Diese Zielsetzung muss jedoch nicht nur präziser formuliert werden, sondern auch eine gemeinsame, einheitlich umgesetzte Form finden. Die beteiligten Netzwerkpartner agieren und kommunizieren untereinander in wesentlichen Teilbereichen nicht nur uneinheitlich, sondern können oder wollen diese Schwierigkeit nicht preisgeben. Bei der Zusammenarbeit verfolgen sie neben dem Streben nach einem gemeinsamen Tun vordringlich ihre eigenen Ziele, folgen dabei vor allem übergeordneten Interessen und nutzen eigene Methoden. Es ist jedoch eine grundlegende Basis für eine weiterführende Projektarbeit, dass die Handlungspartner gleichermaßen von allen Teilnehmern verstanden und respektiert werden. Es ist daher sinnvoll, die Systeme im Arbeitsverlauf nicht nur für sich zu interpretieren, sondern vor allem auch als Informationsträger zu nutzen. Es gilt, aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse der vorangegangenen Potentialanalyse eine gemeinsame Kommunikationsform zu finden, welche eine gezielte Vernetzung der Systeme vordringlich aufgrund eines „Interessenpools“ untereinander ermöglicht. Kommunikation zwischen den Systemen setzt intern eine gründliche Übersetzungsarbeit voraus, was durch die unterschiedlichen Sprachcodes der Systeme oftmals sehr erschwert wird. Doch je mehr Informationen untereinander ausgetauscht werden, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass das Potential gemeinsamer Interessen und somit auch die Motivation der Teilnehmer wächst. Für den Moderator (Projektleiter) gilt es, möglichst viele Gemeinsamkeiten der Systeme herauszustellen. Damit soll die Motivation prozesshaft geweckt werden und eine Vernetzung der Systeme untereinander weiter vorangetrieben werden. Basis einer neuen, gemeinsamen Organisationsform ist neben einer einheitlichen Zielsetzung die Sprache. Definiert sich eine neue Organisation vorwiegend durch eine Kommunikationsstruktur, die sich nicht konform an bestehende Erwartungen hält und flexibel definiert durch ihr eigenes Regelsystem agiert, so entstehen vielschichtige Möglichkeiten des gemeinsamen Handelns. Eine solche Organisationsform funktioniert nur mit Bewusstsein; dieses bildet die Grundlage für jedes weitere Handeln. Bewusstsein erfordert die Fähigkeit 145 des Lernens und Verstehens mit dem Ziel des Wissens. Durch den gezielten Transport von Wissen entsteht eine neue, einheitlich abgestimmte Organisationsstruktur, welche abgestimmt auf die Region über die Zielsetzung verfügt, in einem begrenzten regionalen Bereich Probleme zu lösen. Gerade in der übersichtlichen Struktur des Landkreises Dithmarschen kann nur eine gemeinsame Verantwortung, keinesfalls aber eine wechselseitige Organisationsstruktur zu einem Erfolg kommen. Vorab müssen Interessen gekennzeichnet werden. Es muss eine Einigung darüber bestehen, was gemeinsam probiert werden soll. Um dies umsetzen zu können, muss die Expertenrunde sich auf einen Handlungsrahmen sowie auf eine klare gemeinsame Zielsetzung als definierte Pflicht einigen, verbunden mit weiteren gemeinsamen Planungen und weiterentwickelten Strukturen. Diese Grundlage ist notwendig, damit sich eine gemeinsame, erkennbare Aufgabe bilden kann. Um eine klare Zielsetzung treffen zu können, muss vorab eine Möglichkeit geschaffen werden, über unterschiedliche Auffassungen zu kommunizieren. Dazu ist es unabdingbar zu verstehen, wie die Sichtweise der einzelnen Handlungspartner im Wesentlichen geprägt und gelenkt wird. Um verschiedene Sichtweisen für die Handlungspartner zu verdeutlichen und eine Basis des Verstehens zu schaffen, bietet sich ein Rollenspiel 385 in Form eines Planspiels an. Eine Möglichkeit, dieses gemeinsam mit der Gruppe umzusetzen, stellt die Arbeitsmethode Workshop dar. Durch das Planspiel wird die Möglichkeit geschaffen, durch Rollentausch festgefahrene Strukturen und Denkweisen der Teilnehmer offenzulegen und zu verdeutlichen, aber auch die Grenzen im Handeln der Netzwerkpartner herauszustellen. Durch die nun neu gewonnene Außenperspektive des Beobachters soll ein zirkuläres Denken bei den Teilnehmern angeregt und so eine Veränderung der Systemperspektive ermöglicht werden. Ziel ist es, dass die Teilnehmer lernen, die Struktur eines Konfliktes zu erkennen, damit einseitige Schuldzuweisungen vermieden werden können. 386 Die Durchführung dieser Arbeitsmethode setzt jedoch die einheitlich vorhandene Bereitschaft der Gruppe voraus und muss im Vorfeld mit den Handlungspartnern abgeklärt werden. Im Rahmen des Planspiels sollen die Handlungspartner erfahren und verstehen. 385 Rollenspiel steht hier synonym für Planspiel, welches bereits in Teilen der Wirtschaft, die erkannt haben, dass es sinnvoll sein kann, auch einmal progressiv zu denken, über einen festen Platz verfügt. 386 Ossimitz, o.J., S.14. 146 5.2.2 Weiterführende Organisation des Projektes Vorbereitendes Gespräch mit dem kooperierenden Handlungspartner Nachdem der bereits durch die Diskussion der Moderatorenrolle involvierte Geschäftsführer der Arbeitsgemeinschaft Dithmarschen seine Bereitschaft bekundet hat, das Projekt umfassend zu unterstützen, wurde dieser aktiv in den weiteren Ablauf miteinbezogen. Zur weiteren Planung wurde in diesem Zusammenhang zunächst ein Treffen mit dem Handlungspartner am 17. September 2007 vereinbart. Die Dauer des Gesprächs betrug ca. 90 Minuten, dies war auch der vom Handlungspartner vorgegebene Zeitraum. Die Verfasserin der vorliegenden Arbeit händigte dem Handlungspartner eine kurze Zusammenfassung über den geplanten Projektverlauf aus. Anhand dieses Skriptes, welches vom Handlungspartner aufmerksam gelesen wird, wird schnell deutlich, dass dieser die Rolle des Moderators aus den bereits genannten Gründen nicht übernehmen kann. Die Wahl des Moderators ist weiter Hauptgesprächsgegenstand der weiteren Planung, und im Gesprächsverlauf wird immer mehr deutlich, dass es durchaus wissenschaftlich legitim ist, wenn die Autorin selbst die Moderation übernimmt, zumal sie über das Kriterium des notwendig vorhandenen Wissens im Rahmen der vorliegenden Untersuchung verfügt. Ergänzend hierzu lassen sich bereits aus der vorliegenden Bestandsaufnahme Methoden ableiten, und bedingt durch aktiv in Gang gesetzte Prozesse stellt die Verfasserin, wenn auch nicht beabsichtigt, inzwischen bereits selbst einen Teil der neuen Organisationsform dar. Da der Experte bereits mit zu viel Wissen über die Intention der Autorin ausgestattet ist, wird ebenfalls deutlich, dass auch eine aktive Teilnahme an der geplanten Veranstaltung nicht mehr möglich ist. Der Experte sichert der Autorin weiterhin die volle Unterstützung des Projektes in Bezug auf eine weitere Umsetzung zu. Er begründet dies hauptsächlich mit seinem konkreten Interesse, das Projekt nach der ersten Phase der Durchführung, also der geplanten Veranstaltung, in Teilbereichen selbst zu übernehmen. Die Verfasserin sichert eine Übergabe an den Handlungspartner an dieser Stelle verbindlich zu, da diese Basis eine gelungene Verknüpfung von Theorie und Praxis verspricht (Anmerkung: Dem Handlungspartner ist die bei der Ausarbeitung verwendete Literatur bekannt). Die Funktion des Handlungspartners während der Veranstaltung wird definiert durch eine aktive Hilfestellung aus der Position eines Beisitzers heraus. Neben der Funktion des ergänzenden Beobachters (an dieser Stelle sei vermerkt, dass die Wahrnehmungen des Handlungspartners aufgrund seiner Funktion niemals neutral und wissenschaftlich 147 verwertbar sein können) wird er die zur Präsentation notwendigen Medien bedienen. Diese Hilfestellung stellt für die Moderation bereits eine erhebliche Erleichterung dar. Die Autorin hat bereits vor Beginn des Gesprächs die feste Intention, ein Planspiel als tragenden Bestandteil in den Workshop zu integrieren (siehe oben). Im weiteren Gesprächsverlauf wird ein konkreter Handlungsplan erstellt. Im Zentrum der Planung steht der gemeinsame Entwurf eine Workshops in Verbindung mit einer Abschlussrunde. Die Autorin sieht für sich in der Ausübung der Moderatorenfunktion noch Defizite. Obwohl Bedenken vom Handlungspartner durch positiven Zuspruch weitgehend abgeschwächt werden, hat sie den Anspruch an sich, die Moderatorenfunktion unter anderem durch Verwendung einer Moderationsmethode auch professionell erfüllen zu können. 387 Daher wird von der Autorin noch eine professionelle Fortbildung im Bereich Moderation absolviert. Ein weiteres, abschließendes Treffen vor dem Workshop fand am 18.12.2007 im Büro des Geschäftsführers der Arbeitsgemeinschaft Dithmarschen statt. Das von der Autorin erarbeitete Konzept des Tages wurde nochmals eingehend besprochen, das Planspiel durch Anregungen des Geschäftsführers konkretisiert und inhaltlich weiterentwickelt. 5.2.3 Inhaltliche Vorbereitung des Workshops Um das Thema effektiver bearbeiten zu können, soll mithilfe eines Planspiels während des Workshops zunächst ein besseres Systemverständnis hergestellt werden. Durch die Planspielmethode mit wechselseitiger Rollenzuteilung soll zudem die Bereitschaft der Teilnehmer erhöht werden, auch ungewöhnliche Konzepte und Ideen zuzulassen. Das Planspiel ist als eine Kreativitätstechnik abseits der Routine einzuordnen, welches unter anderem durch die Verwendung durchaus nicht immer üblicher Methoden im Rahmen eines lateralen Denkens nun neue Lösungsverfahren aufzeigt. 388 Leider kann im Verlauf des Workshops ein wesentliches Merkmal von Planspielen nur sehr begrenzt Berücksichtigung finden, nämlich eine relativ freie Zeitvorgabe. Auch wird aufgrund der begrenzen Ressourcen den Teilnehmern für die Präsentation der Arbeitsergebnisse nur das Medium Flipchart angeboten. 389 Das Planspiel verlangt in der Umsetzung von den 387 Eine gezielte, umfassende externe Schulung in diesem Bereich wurde von der Autorin noch vor Durchführung des Workshops absolviert. 388 Nöllke, 2006, S. 15. 389 Idealtypisch wäre es hier, wenn die Teilnehmer selbst bestimmen könnten, anhand welcher Methoden sie ihr 148 Teilnehmern ein großes Maß an planerischen, strategischen und kreativen Fähigkeiten zur Lösung des Problems. Zudem stellt es Anforderungen an die soziale Kompetenz der Teilnehmer, welche in der Interaktion mit der Gruppe von großer Bedeutung ist. Im Planspiel agieren drei Gruppen, die jeweils mit drei bis vier Teilnehmern besetzt sind. In der Rollenzuteilung wird dabei jeweils umgekehrt der eigenen Systemzugehörigkeit verfahren. Nachdem die Gruppen zusammengestellt sind, werden die jeweils vorgesehenen Räumlichkeiten aufgesucht. In der nun angenommenen Rolle werden gemeinsam Entscheidungen getroffen, Meinungsverschiedenheiten diskutiert, Gespräche und Verhandlungen diskutiert sowie Auswertungen und Ergebnisse vorgenommen. Für diese Arbeitsphase ist der Zeitrahmen von einer Stunde vorgesehen. Im Anschluss folgt eine Präsentation der Arbeitsergebnisse, wobei für jede Gruppe eine Zeitvorgabe von jeweils 20 Minuten vorgesehen ist. In den letzten 30 Minuten vor der Mittagspause sollen noch einmal eine Bewertung des Spiels und ein Fazit aus der eigenen Position heraus erfolgen. Ziel des Planspiels ist unter anderem die Entwicklung eines gemeinsamen Handlungsansatzes. Bei der Verabschiedung der Teilnehmer soll darauf geachtet werden, dass die Teilnehmer nochmals für sich definieren, was sie an diesem Tag besonders positiv berührt hat. Durch diese Transparenzfrage soll neben einer Konkretisierung noch eine Harmonisierung erzielt werden. 5.2.4 Auswertung der Ergebnisprotokolle Im Rahmen des am 11. Januar 2008 durchgeführten Workshops des Berufsinformationszentrums der Agentur für Arbeit in Heide wurden insgesamt drei Niederschriften erstellt. 390 Ein von der Moderatorin erstelltes Inhaltsbzw. Ablaufprotokoll, welches an die Teilnehmer versendet wurde und nochmals als Reflexionsbasis der Veranstaltung dienen sollte, wurde unter anderem anhand eines während des Workshops angefertigten Fotoprotokolls erstellt. 391 Die vorliegende Analyse bezieht sich in erster Linie Material bearbeiten und wie sie ihre Ergebnisse in der Auswertungsphase präsentieren. Das Planspiel beinhaltet eine Vielzahl anderer Methoden und Techniken, derer sich die Teilnehmer bedienen können. Das Inventar reicht über Protokollieren und Brainstorming bis hin zum Entwerfen von Flugblättern und Ähnlichem. Anzustreben ist eine Lernumgebung, welche sich durch Gruppenautonomie, selbstständige Erarbeitung von fachbezogenem Wissen, Flexibilität, Interaktion, Hypothesenbildung, Offenheit, Ungewissheit und Vorgeben einer „Quasi-Realität“ auszeichnet. 390 Die Protokolle der Protokollantinnen und der Moderatorin sowie auch das Fotoprotokoll des Workshops sind den Anmerkungen der vorliegenden Arbeit beigefügt. 391 Ein Fotoprotokoll bzw. die Fotografie der Visualisierung ist als üblicher Bestandteil eines Ergebnisprotokolls anzusehen, dient jedoch lediglich zur Ergänzung, vgl. Edmüller/Wilhelm, 2007, S. 115. 149 auf die methodisch erstellten Protokolle der nicht in das System involvierten Beisitzerinnen, welche in ihrem Dokumentationsvorgang eine klare wissenschaftliche Zielsetzung verfolgten. Weiterführend werden explizit kommunikative Elemente verschiedener Gesprächsund Wahrnehmungsebenen miteinander verglichen, welche im Wesentlichen den Grad der Veränderung im Öffnungsprozess der operativen Geschlossenheit im Verlauf der Veranstaltung kennzeichnen. Auch in diesem Zusammenhang bilden die Ebenen Netzwerkarbeit, Wissensumsetzung und Kommunikationsebene die Bezugspunkte der vorliegenden Analyse. Bereitschaft zur Mitarbeit durch persönliche Teilnahme Die Bereitschaft, zu der gemeinsamen Veranstaltung zu erscheinen und auch daran aktiv mitzuwirken, war bei allen Teilnehmern vorhanden. Die Teilnehmer waren zunächst per EMail von der Verfasserin der vorliegenden Arbeit über die Veranstaltung informiert worden und bekundeten daraufhin ihre Teilnahmebereitschaft. Die schriftliche Einladung mit dem geplanten Ablauf des Tages wurde ihnen soweit möglich durch die Verfasserin der vorliegenden Arbeit persönlich ausgehändigt. Am Tag der Veranstaltung konnte leider ein Experte aufgrund Krankheit nicht erscheinen, ein Vertreter konnte aufgrund der Kurzfristigkeit nicht gefunden werden. Ein weiterer Handlungspartner musste ebenfalls aus gesundheitlichen Gründen ersetzt werden, ein Teilnehmer sagte die Veranstaltung aus dienstlichen Gründen ab. Da bereits eine feste Zusage dieses Netzwerkpartners erfolgt war, bemühte sich dieser aktiv erfolgreich um einen Ersatz durch seinen Stellvertreter. Eine im Vorfeld nicht weitergetragene Information im internen Netzwerk eines teilnehmenden Systems sorgte für eine überraschende Situation, da ein Handlungspartner unerwartet erschien. Seine auf die Einladung erfolgte Teilnahmezusage war von dem ihm zugehörigen System aus nicht nachvollziehbaren Gründen nicht bestätigt worden. Aufeinandertreffen der Handlungspartner Beim Zusammentreffen der Handlungspartner zu Beginn der Veranstaltung ergab sich zunächst ein nach außen geschlossenen Bild. Die Handlungspartner traten anscheinend mit Sympathie und Vertrautheit aufeinander. Es entstanden zahlreiche Gespräche, die jedoch nur sehr unverfängliche Themen behandelten. 392 Aufgrund der Tatsache, dass sich die 392 Anmerkungen Protokoll A S. 57. 150 Experten untereinander kannten, konnte daher auf eine Vorstellungsrunde verzichtet werden. Bereits vor der Umsetzung des Planspiels wurde deutlich, dass die Kommunikation im Netzwerk nur vordergründig zwischen den Handlungspartnern funktioniert. Der Handlungspartner Schule, welcher aus Krankheitsgründen des Experten nicht vertreten war, bildete den Hauptkritikpunkt noch vor Einleiten der Spiel-/Arbeitsphase. Den allgemeinbildenden Schulen wurde im Verlauf der Veranstaltung von nahezu allen anwesenden Netzwerkpartnern angelastet, dass die mangelnde Qualität bzw. die fehlende Eignung der Schulabgänger als wichtiger Grund für die schlechte Ausbildungssituation anzusehen ist. 393 Erwartungshaltungen der Teilnehmer an die Veranstaltung Auf die Bitte der Moderatorin, kurz ihre Erwartungen an die Veranstaltung zu formulieren, reagierten die Teilnehmer eher verhalten bis pessimistisch in Bezug auf die Erarbeitung neuer Ergebnisse, ein Experte kennzeichnete seinen Zugang als „durchwachsen gespannt“ 394 . Insgesamt kam eine gewisse Verunsicherung zum Ausdruck; die Handlungspartner konnten die an sie gestellten Erwartungen bereits bei der Einstiegsfrage, welche den Wunsch 395 nach der Art der Veränderung des Systems artikulieren soll, nicht klar deuten. Drei der anwesenden Teilnehmer sahen der Veranstaltung mit Neugierde entgegen. Zwei waren bei Beginn sehr negativ eingestimmt 396 , sie kommentieren die Veranstaltung mit der Erwartung: „Weiß nicht, was rauskommen kann“ 397 und zeigten sich „pessimistisch was konkrete Handlungsschritte betrifft“ 398 . Verantwortlich für alle anwesenden Netzwerkpartner für die schlechte Ausbildungsplatzsituation ist wesentlich die Schule. Die Experten kommentieren, „generell optimistisch, was das Thema Schule angeht jedoch pessimistisch“ 399 zu sein, eine weitere Aussage eines Experten zu dieser Thematik war, dass bereits Desillusion vorhanden sei in 393 Anmerkungen Protokoll A S. 58. 394 Anmerkungen Protokoll B S. 61. 395 Die „Wunschfrage“ oder auch hypothetische Frage ist bereits ein Teil einer methodisch lösungsorientierten Vorgehensweise, welche Ressourcen der Teilnehmer freisetzen soll. Mit dieser Fragestellung werden Optionen postuliert und damit noch nicht wahrgenommene Wirklichkeitskonstruktionen für den Klienten erfahrbar gemacht, vgl. Bamberger, 2005, S. 297. 396 Anmerkungen Protokoll A S. 57. 397 Anmerkungen Protokoll B S. 61. 398 Anmerkungen Protokoll B S. 61. 399 Anmerkungen Protokoll B S. 61 151 Bezug auf die Schulbildung, da dies die einzige Möglichkeit ist, „damit Ausbildung wieder möglich ist“ 400 . Dass trotzdem die Bereitschaft, neue gemeinsame Umsetzungsformen für die gemeinsame Zusammenarbeit zu finden, jedoch vom Grundsatz her vorhanden war lassen andere Antworten erkennen. Ein Teilnehmer wünschte sich vom Tag neue Impulse 401 , sprach von zementierten Auffassungen, hoffte auf Bewegung. 402 Ein weiterer bemerkte, dass es sich heute um eine besondere Runde handelte, die sich mit dem Thema beschäftigte, die Zusammensetzung der Teilnehmer wurde in diesem Zusammenhang ausdrücklich gelobt. 403 Reaktion auf die wissenschaftliche Herangehensweise der Verfasserin/Moderatorin Die im weiteren Verlauf folgende kurze wissenschaftliche Einführung der Moderatorin, welche die systemische Betrachtungsweise des Problems Ausbildungsmarkt darstellte, wurde von den Teilnehmern offensichtlich nicht in vollem Umfang verstanden; die verhalten vorgetragene Auffassung, dass die vorhandene Netzwerkarbeit in Dithmarschen teilweise unkoordiniert sei und nicht den gewünschten Erfolg habe, wurde nicht von allen geteilt. 404 Für einen Teilnehmer stellte sich an dieser Stelle die Frage, ob diese Feststellung die subjektive Meinung der Moderatorin ist. Ein anderer Experte lobte bereits im Vorfeld das bestehende Netzwerk. 405 Einschätzungen dieser Art wiederholten sich einige Male auch ohne Aufforderung während der Veranstaltung. Anhand der Aussagen der Experten wurde deutlich, dass ein Wille zur Veränderung im Umgang miteinander bereits im Vorfeld nicht gegeben war. Am Anfang bewussten Innovationsmanagements steht jedoch das Innovationsbewusstsein. Ist dies in zu geringem Maße vorhanden, sind Innovationen nicht umsetzbar. Ein Zugang zu einem innovativen Prozess bedingt durch eine Öffnung des Systems soll durch den Workshop ermöglicht werden. Die Verfasserin der vorliegenden Arbeit hatte in ihrer Position als Vertreterin der Systems Wissenschaft nicht zuletzt aufgrund eines nur schwach ausgeprägten Innovationsbewusstseins seitens der Teilnehmer anfänglich einen sehr schweren Stand. Zunächst erschien ein Teilnehmer unentschuldigt zehn Minuten zu spät, dieser verlies auch schon zur Mittagspause die Veranstaltung. Als der Handlungspartner von der Moderatorin in 400 Anmerkungen Protokoll B S. 61 401 Anmerkungen Protokoll B S. 61. 402 Anmerkungen Protokoll B S. 61. 403 Anmerkungen Protokoll B S. 62. 404 Anmerkungen Protokoll A S. 57f. 405 Anmerkungen Protokoll A S. 59. 152 seinen privaten Gesprächen mit seinem Nachbarn unterbrochen und gebeten wurde, die Aufmerksamkeit wieder dem Plenum zu widmen, reagierte er zunächst verständnislos. 406 Im späteren Verlauf der Veranstaltung wurde der Moderatorin seitens eines Teilnehmers ihre Funktion gänzlich abgesprochen, dieser bezeichnete vor dem Plenum den Co-Moderator, welche gerade am Flipchart beschäftigt war und den Teilnehmern den Rücken zuwendet, als seinen Moderator. Die eigentliche Moderatorin schien für ihn nicht anwesend zu sein, um die Redebeiträge zu koordinieren. 407 Wesentlich herabgesetzt in ihrem Zugang zum Thema und in ihrem Fachwissen wurde die Verfasserin der vorliegenden Arbeit, als auf ihre Nachfrage zu einem Vorschlag, welche unter anderem auch einen Kritikpunkt enthielt, von dem oben bereits aufgeführten Experten geäußert wurde, „das lassen Sie uns mal ruhig machen“ 408 . Während der Diskussion notierte hier die unparteiische Protokollantin, dass seitens dieses Handlungspartners fortwährend die Kompetenz der Moderatorin im Rahmen der Entwicklung neuer Handlungsansätze angezweifelt wurde. Veränderung des Zugangs der Netzwerkpartner in Bezug auf die Systemöffnung Bereits vor der Umsetzung des Planspiels wurde deutlich, dass die Kommunikation im Netzwerk nur vordergründig zwischen den Handlungspartnern funktioniert. Der Handlungspartner Schule, welcher aus Krankheitsgründen des Experten nicht vertreten war, bildete den Hauptkritikpunkt noch vor Einleiten der Arbeitsphase. Den allgemeinbildenden Schulen wurde im Verlauf der Veranstaltung von nahezu allen anwesenden Netzwerkpartnern angelastet, dass die mangelnde Qualität sowie die fehlende Eignung der Schulabgänger als wichtiger Grund für die schlechte Ausbildungssituation anzusehen ist. 409 Im Rahmen des systemischen Öffnungsprozesses hatten die Handlungspartner die Gelegenheit, im Arbeitsprozess unter anderem in die Rolle des heftig kritisierten Netzwerkpartners zu schlüpfen. Die Methode „Planspiel“ wurde von nahezu allen Teilnehmern akzeptiert und umgesetzt, dennoch wirkten sie besonders zu Anfang verunsichert, was die Wirkung hatte, als fühlten sie sich durch die gewählte Arbeitsform zum Teil nicht ernst genommen. 410 406 Anmerkungen Protokoll A S. 57. 407 Anmerkungen Protokoll A S. 60. 408 Die Nachfrage der Moderatorin stand im Zusammenhang mit dem unten beschriebenen erneuten Versuch, einen Flyer für die Betriebe zu erstellen. 409 Anmerkungen Protokoll A S. 58. 410 Anmerkungen Protokoll A S. 58. 153 Im Laufe der Arbeitsphase entwickelte sich eine deutliche Verbesserung des Zugangs der Teilnehmer untereinander, aber auch zur gewählten Methode. In den Gruppen, die von den Protokollantinnen während der Arbeitsphase abwechselnd gemeinsam aufgesucht wurden, traten verschiedene Auffälligkeiten auf. In der ersten Gruppe (Schule) bestanden zunächst seitens der Teilnehmer größere Schwierigkeiten, sich in die Rolle einzufinden 411 , das System Schule wurde zunächst als „schuldige Institution“ gekennzeichnet. Die Handlungspartner vermittelten den Eindruck, dass sie über ein umfangreiches Wissen über das System und seine Abläufe verfügen, nahmen aber nur zögerlich das Rollenverständnis an. Im weiteren Verlauf entspannte sich die Arbeitsatmosphäre sichtbar, es wurde aktiv und konzentriert gearbeitet. Die zweite Arbeitsgruppe arbeitete gleich von Anfang an sehr engagiert. Sie definierte ihre Rolle als Schnittstelle zwischen Schule und Wirtschaft, als Reparatureinrichtung, ohne etwas für die Situation zu können. Ein Experte nahm die treibende Rolle im Arbeitsprozess ein, die anderen beiden arbeiteten ebenfalls gut mit, auch wenn teilweise ein Schlagwortabtausch stattfand. Die bei einem der Experten der Arbeitsgruppe im Vorfeld sehr kritische Einstellung zur Veranstaltung wurde mehr und mehr im Arbeitsprozess überwunden. 412 Sehr konzentriert und ernsthaft arbeitete die Gruppe Wirtschaft, diese war außerdem bemüht, eine gut nachvollziehbare Präsentation der Arbeitsergebnisse in Form einer technisch perfektionierten eigenen Moderation zu entwickeln. Bei der gemeinsamen Diskussion wurde schnell deutlich, dass es durchaus Probleme bei der Rollenfindung gab. Die Teilnehmer geben als Erschwernis an, dass „man dazu neigt, immer gleich vorauseilend für den anderen zu denken“ 413 . Sie hinterfragten aber ihren eigenen Zugang und kennzeichnen ihre Herangehensweise so: „Man weiß ja genau, wie es dem anderen geht, aber weiß man es auch wirklich?“ 414 Im Verlauf der Mittagspause entspannte sich die Atmosphäre weiter. Der Beginn der Veranstaltung war seitens der Teilnehmer von Skepsis getragen, welche sich jedoch im Laufe des Tages zu einem anderen Bewusstsein veränderte. Die Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit war zum Ende der Veranstaltung bei fast allen Teilnehmern gegeben. Ein Teilnehmer blieb bis zum Ende der Veranstaltung kritisch, vermutlich aus einer konstant wissenschaftlichkeitsfeindlichen Haltung des Praktikers heraus. 415 411 Anmerkungen Protokoll A S. 58. 412 Anmerkungen Protokoll A S. 58f. 413 Anmerkungen Protokoll A S. 59. 414 Anmerkungen Protokoll A S. 59. 415 Anmerkungen Protokoll A S. 60.