Die Suid-Afrikaanse bestuurder: Uitdagings en dilemma

Uys, R. Article Die Suid-Afrikaanse bestuurder: Uitdagings en dilemma South African Journal of Business Management Provided in Cooperation with: University of Stellenbosch Business School (USB), Bellville, South Africa Suggested Citation: Uys, R. (1989) : Die Suid-Afrikaanse bestuurder: Uitdagings en dilemma, South African Journal of Business Management, ISSN 2078-5976, African Online Scientific Information Systems (AOSIS), Cape Town, Vol. 20, Iss. 3, pp. 144-153, https://doi.org/10.4102/sajbm.v20i3.954 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/218030 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. Sofern die Verfasser die Dokumente unter Open-Content-Lizenzen (insbesondere CC-Lizenzen) zur Verfügung gestellt haben sollten, gelten abweichend von diesen Nutzungsbedingungen die in der dort genannten Lizenz gewährten Nutzungsrechte. Terms of use: Documents in EconStor may be saved and copied for your personal and scholarly purposes. You are not to copy documents for public or commercial purposes, to exhibit the documents publicly, to make them publicly available on the internet, or to distribute or otherwise use the documents in public. If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ ..L. S. -Afr. Tydskr. Bedryfsl.1989 ,20(3) 144 -r\ Suid-AhiI<aanse 11estuu~r: Uitdagings e8'dilemlna R. Uys Nagraadse Skool vir Bestuurswese, PU vir CHO, Potchefstroom, 2520 Republiek van Suid-Afrika Aanvaar 10 Februarie 1989 The South African manager: Challenges and dilemma. The South African working environment is typified by two extremes. On the one hand there is an over-supply of unskilled labour, whilst on the other hand there is a severe shortage of qualified persons which have the applicable experience. In addition white males arc mainly used to fill managerial positions. This unavoidably leads to the over-utilization of white males within the management sphere. Not only do they try to cover the whole managerial spectrum, but they also execute the majority of specialist activities. The inevitable result is total work dedication mainly to compensate for the lack of the correct training and experience. This necessarily leads to the neglect of spouse and family and a superficializing of religion. culture, and personal life. To determine to what extend this negative situation actually exists in South Africa and what need to be done to rectify it, country-wide research was undertaken and the findings are recorded in this article. Die Suid-Afrikaanse arbeidsterrein word gekenmerk deur teenstrydighede. Enersyds is daar 'n oor-aanbod van ongeskoolde arbeid met andersyds 'n tekort aan voldoende opgeleide mannekrag wat ook terselfdcrtyd die korrekte blootstelling gehad het. Verder bestaan daar 'n geneigdheid om hoofsaaklik blanke mans binne bestuursposte aan te wend. Die gevolg van hierdie tekort en eensydige aanwending is dat blankc mans, veral in die bestuursveld, oorbenut is. Nie allecn probecr hulle om die totale bestuurspcktrum tc hanteer nic. maar ook om spesialistakc uit te voer. Dit bcteken noodwendig dat so 'n persoon totaal aan sy werk toegcwyd moct wees om hierdic groot verantwoordelikhcid en dikwels 'n verantwoordclikhcid waarvoor hy nie tocgcrus is nic, te probccr hantecr. Ongelukkig vind dit ten koste van sy pcrsoonlikc lcwc, sy gesin en huweliksmaat en sy godsdicnstigc lcwe plaas. Die navorscr wou deur middel van 'n landswyc navorsingsprojck bcpaal tot watter mate voorgcnocmde aspekte in die Suid-Afrikaanse milieue voorkom, hoc bcstuur dit hanteer, tot watter mate opofferings plaasvind, en op watter wyse ondememings en individuc hieraan aandag behoort te gee. lnleiding en Probleemstelling Daar bestaan tans bepaalde waarhede in die arbeidsmilieu van Suid-Afrika wat nie geignoreer kan word nie. Daar bestaan 'n tekort aan mannekrag wat korrek opgelei is en die regte blootstelling gehad het ten einde bestuursposte te kan vul. Daar word hoofsaaklik van blanke mans as bestuurders in Suid-Afrika gebruik gemaak. Dit beteken noodwendig 'n oorbenutting van 'n baie klein persentasie van die totale mannekragspektrum in Suid-Afrika. Sodanige oorbenutting vereis noodwendig werktoegewydheid, veral omdat persone dikwels poste beklee waarvoor hulle nie gereed is nie en daarom harder moet werk en meer tyd spandeer ten einde die mas te kan opkom. Gepaardgaande hiermee spandeer so 'n persoon minder tyd en aandag aan sy fisiese, aan sy gesin, sy kultuur en sy godsdiens. Alhoewel voorgenoemde aspekte oor die algemeen as waar aanvaar word, is daar beperkte kennis oor die presiese aard en omvang daarvan. Deur middel van 'n landswye navorsingsprojek is daar dus gepoog om te bepaal hoe die Suid-Afrikaanse bestuurder in werklikheid daar uitsien, wat sy eie persepsies en eie oordeel van sy psigiese, fisiese en persoonlike lewe is. Hierdeur word daar gepoog om die Suid-Afrikaanse bestuurder vir homself, maar ook vir sy werkgewer in perspektief te plaas. Sodoende word hulle daarop attent gemaak dat bestuur, veral tans, besondere aandag behoort te geniet voordat hierdie selfverwaarlosing epidemiese afmetings aanneem en die Suid-Afrikaanse ekonomie sodoende waardevolle, skaars mannekrag verloor. Navorsingsmetodiek en Navorsingsomvang 'n Vraelys is ontwikkel wat spesifiek op bestuur in die praktyk gerig is. Dit dek die voile spektrum: vanaf eerste bestuursvlak tot by senior bestuuren direkteursvlakke. Drieduisend van hierdie vraelyste is onder 'n dekbrief aan verskeie ondememings versend. Elke ondememing bet ongeveer ses vraelyste ontvang en die steekproef van ondememings sluit onder andere die volgende in: -alle ondememings met werknemers wat as voile lede van die Instituut van Personeelbestuur geregistreer is (Die IPB adreslys is gebruik); -alle ondememings wat op die Johannesburgse Effektebeurs genoteer is; -alle huidige M.B.A.- en oud-M.B.A.-studente van die PU vir CHO; -alle ondememings wat op die adreslys van die PU vir CHO en NSB geregistreer is; en - 'n telefoongidssteekproef. Die responskoers van hierdie steekproef was 35%. Alie terugontvangde vraelyste was benutbaar in die navorsingsprojek. Die inligting is statisties deur 'n rekenaar verwerk, in verwerkingstabelle omgeskakel en ontleed. Ten einde te verseker dat die gegewens betroubaar is, veralgemeenbaar is en ten opsigte van 'n SuidAfrikaanse profiel aangewend sal kan word, is 'n kontrolestudie onderneem. As kontrole is daar 'n bykomende 800 vraelyste uitgestuur waarvan die responskoers 50% was. Aanvullend is daar ook 100 persoonlike onderhoude, wat deur middel van die vraelys gestruktureer is, gevoer. Die gegewens wat deur laasgenoemde twee studies ingesamel is, is ook op dieselfde wyse verwerk en ontleed. Die korrelasie van S.Afr.J.Bus.Mgmt.1989,20(3) die gegewens van die drie studies is feitlik 100% en daar word dus aanvaar dat die gegewens betroubaar en algemeen geldend is. Enkele bevindings en aanbevelings word vervolgens kortliks in hierdie artikel weergegee. Biografiese gegewens van die Suid-Afrikaanse bestuurder Gegrond op die biografiese gegewens van die landswye ondersoek, is daar bevind dat die tipiese SuidAfrikaanse bestuurder blank, manlik, getroud en ouer as 26 jaar is. Die meeste bestuurders beskik oor naskoolse opleiding. As die bevindinge van hierdie landwye ondersoek verder ontleed word, blyk dit dat bestuurders meestal tussen 26 en 40 jaar oud is en senior bestuurders tussen 45 en 50 jaar. Dieselfde beheermaatstaf geld vir alle vlakke en alle ouderdomme van bestuurders -hulle hou direk oor tien, en indirek oor ongeveer twintig werknemers toesig. Die omvangryke navorsing wat onder die bestuursvlakke van Suid-Afrika onderneem is om te bepaal tot watter mate genoemde ongewensde, ongesonde situasie voorkom, toon die volgende. Figuur 1 gee 'n uiteensetting van die biografiese beeld van SuidAfrikaanse bestuur. Indien daar na die grafiek verwys word, sal daar gemerk word dat 99,2% van bestuur blank is, dat 96% manlik is en dat hulle ouderdomme wissel tussen 26 en 55 jaar. 92,4% van bestuur is getroud, terwyl slegs 2,2% geskei is. Bestuur beskik in die meerderheid gevalle ten minste oor matriek, maar 'n hoe persentasie beskik oor een of ander vorm van tersiere opleiding. 53,6 % beskik oor 'n Baccalaureusgraad en 'n groot getal (23,2%) oor 'n Honneursgraad. Gebaseer op die gegewens kan die tragiesc afleiding gemaak word dat 6% van die bevolking (blanke mans) 98,2% van alle bestuursposte vul, terwyl 9% blanke vroue en 85% anderskleuriges net 1,8% van die bestuursposte vul. As die toekomsvoorspelling -dat die blanke-bevolkingsaanwas teen die jaar 2000 negatief sal wees en sowat 62% van alle uitvoerende en bestuursposte en sowat 85% van alle kantoorposte deur swartes gevul sat moet word -waar is, lyk die toekoms bra donker. Swartmense is nog nie gereed om sodanige hoogtes te bereik nie en 'n krimpende blanke bevolking sal 'n groter wordende taak moet verrig. 100 90 80 70 30 20 10 ! J BevolGetlag Huwehkk,ngsst•,u• OuderOOm .,_ F"iguur 1 Biografiese beeld van die S.A. bestuurder 145 Deur die 'oorbenutting' van die blanke manlike arbeidsmag word 'n persoon dikwels tot 'n pos bevorder waarvoor hy nie vaardig genoeg is nie, en word persone weens 'n tekort aan vaardige bestuurslui te gou bevorder. Kenners meen dat -binne 'n afswaaifase van die ekonomie -persone tot vier jaar voordat hulle daarvoor gereed is, tot 'n pos bevorder word en tot tien jaar wanneer die ekonomie 'n opbloeifase beleef. Voldoende bestuursopleiding sou die probleem gedeeltelik kon oplos, maar ervaring het geleer dat die 'beste' professionele persoon as 'n bestuurder aangestel word. Daardeur word nie net sy professionele kennis verbeur nie, maar is hy dikwels nie opgelei of vaardig genoeg vir die bestuurstaak nie. Ondernemings sou wys wees indien hulle deur middel van opvolgbeplanning daarvoor voorsiening maak dat persone die toepaslike opleiding en blootstelling ontvang voordat hulle 'n bestuurspos beklee. Aanvullend hiertoe moet daar gepoog word om nie professionele persone uit 'n professionele veld te neem en hulle bestuursposte te laat vul as hul bestuursvaardigheid nie sterker is as hul professionele vaardigheid nie. Produktiwiteitsgewys, kostegewys en aanwendingsgewys is die aanwending van 'n professionele persoon as bestuurder dikwels negatief. Dit sal verkieslik wees om 'n parallelle struktuur daar te stel wat aan die professionele persoon die geleentheid bied om salarisgewys te groei sonder dat so 'n persoon in die bestuurshierargie hoef in te beweeg. Huidige werksituasie Dit word vry algemeen in die literatuur gestel dat SuidAfrikaanse bestuur selfs tot oor twee-en-veertig persone direk moet toesig hou. 'n Landwye ondersoek onder bestuurslui het egter aangetoon, soos voorheen gestel is, dat die gemiddelde bestuurder slegs oor vyf tot tien werknemers regstreeks toesig hou. Die spanwydte van beheer in Suid-Afrika blyk uit hierdie navorsing -en ook ander navorsing wat deur die navorser onderneem is -nie so wyd te wees as wat algemeen aanvaar word nie: waarskynlik weens tussenvlak-toesighouding wat by ondernemings ingebou word. Indien daar na die landwye situasie gekyk word, blyk dit dat 60,9% van bestuur oor nul tot vyf persone direk moet toesig hou, terwyl 25,9% oor ses tot tien persone direk toesig hou. Volgens alle navorsingsbewyse is dit 'n gesonde situasie en bewys ook die teendeel van die algemene geloof van die situasie in Suid-Afrika. Onregstreeks hou 38,2% van bestuur oor nul tot twintig persone toesig, 18,1% hou oor 21 tot 50 persone toesig, terwyl 17,9% oor 100 tot 500 persone onregstreeks toesighou. Verwys na Figuur 2 vir 'n uiteensetting van die bevindings ten opsigte van spanwydte van beheer. Die algemene geloof is, veral deesdae waar SuidAfrika so dikwels met Japan vergelyk word, dat werknemers in Suid-Afrika dikwels van poste, en net so dikwels van onderneming verander. Hulle wy dus nie soos die Japanse werknemer 'n leeftyd of 'n halwe leeftyd aan een onderneming nie. Uit die navorsing blyk die teendeel waar te wees. Die gemiddelde werknemer beklee, voordat hy bestuursof selfs meer senior poste 146 beklee, ongeveer vyf tot ses poste, en dit geskied binne slegs twee tot drie ondememings. Die afleiding kan dus gemaak word dat dit nie rondval is wat 'n persoon help ................ o ............. Figu..- 2 Spanwydte van beheer Tabel 1 Verspreiding van SA bestuurders S.-Afr.Tydskr.Bedryfsl.1989,20(3) om bo uit te kom nie, maar wel 'n konstante, goeie werkrekord binne een of twee ondernemings. Om tot op bestuursvlak te vorder neem gemiddeld ongeveer 14,5 werksjare, terwyl dit 22 werksjare neem om tot afdelingsbestuursvlak te vorder en 19,25 werksjare tot by areabestuursvlak. Spesialisposte soos seniorbestuurder, hoofaankoper en hoofregsadviseur neem ongeveer 19,7 werksjare voordat sodanige pos beklee kan word. Byvoordele en salartsskale Ten spyte van die 'troos' wat dikwels gegee word dat Suid-Afrikaanse bestuurders mildelik vergoed word vir hul omvangryke taak, blyk dit uit die navorsing nie so 'mildelik' te wees nie. Die gemiddelde bestuurder verdien ongeveer R4 000,00 per maand, met slegs ongeveer 'n derde van bestuur wat in die seniortot hoofbestuurskategorie ressorteer, wat R5 000,00+ per maand verdien. Aanvullend hiertoe ontvang die meerderheid bestuurders 'n behuisingsen vervoervoordeel. Die vervoervoordeel behels gewoonlik die aankoop van 'n motor van plus minus R29 000,00 plus 'n instandhoudingsen brandstoftoelaag. Bykomende voordele kom in die vorm van mediese skema, pensioenfonds, ongeluksversekering, groeplewensversekering en sterftebystandsfonds. 'n Aspek wat veral in die privaatsektor aftrek vind is uitgestelde vergoeding in die vorm van belastingverligting, winsdeling, lewenspolis, aandeleskemas, voorkeuraandele en langdiensbonusse. Salarisaanvulling geskied klaarblyklik op voorgenoemde wyses. Daar word gemiddeld verlof van 28 kalenderdae aan bestuurslui gebied -die algemene probleem is egter dat hierdie verlof nie geneem word nie: 'n verdere bydraende faktor tot selfverwaarlosing. 'n Bestuurder Beheer Ouderdom Posvlak Regstreeks Onregstreeks Salarisskaal 26-30 jaar Bestuur (40%t ~5 (69%) ~20 (66%) 2501-3000 (48%) Snrbestuur (16%) 6-10 (21 o/o) 21-50 (13%) 2000-2500 (32%) 31-35 jaar Bestuur (40o/o)" ~5 (65%) ~20 (49%) 3001-3500 (27%) Snrbestuur (23%) 6-10 (22%) 21-50 (14%) ~3000 (20%) 36-40 jaar Bestuur (33%)" ~5 (69"/o) ~20 (29"/o) 3500-4000 (24%) Snrbestuur (41%) 6-10 (19%) 101-500 (26%) 4001-4500 (21%) 41-45 jaar Bestuur (45%)" ~5 (50%) ~20 (32%) 3500-4000 (20%) Hoofbestuur (19"/o) 6-10 (34%) 101-500 (18"/o) 5001+ (31%) 46-50 jaar Bestuur (21%)" ~5 (52%) 100-500 (24"/o) 4500-5000 (24%) SnrBestuur (31 "lo) 6-10 (35%) 21-50 (21%) 5000+ (30%) 51-55 jaar Bestuur (33%)" ~5 (58"/o) ~20 (25%) 3500-4000 (25%) Snrbestuur (33%) 21-50 (25%) 5000+ (25%) 51-100 (25%) 55-(,0 jaar Snrbestuur (43%)" ~5 (58%) 21-50 (36%) 5000+ (28%) Hoofbestuur (14%) 6-10 (30%) Direkteur (14%) S.Afr.J.Bus.Mgmt.1989,20(3) wat goeie selfbestuur toepas sal nie alleen die waarde van verlof besef nie, maar dit ook tot eie en breere voordeel benut. Tabel 1 bevat 'n samevatting en uiteensetting van die ouderdom, posvlak, toesighoudingsgetalle en salarisskale van bestuur. Privaatlewe Hoewel 92,4% van bestuurslui getroud is, is dit kwalik 'n aanduiding van gelukkige huwelike en groot gesinne. Slegs 13% van hierdie respondente kon sonder voorbehoud se dat hulle gelukkig getroud is, terwyl 'n ontstellende 43% aangedui het dat die romantiese oomblikke in hul huwelike 'n rariteit is. 'n Bestuurder se werksprestasie word hoofsaaklik bepaal deur sy verhouding tuis. Sy verhouding tuis word hoofsaaklik weerspieel in sy seksuele lewe. Indien voorgenoemde stellings waar is, is daar groot bekommernis oor die kerngesondheid van S.A. bestuur. Aangesien 26,4 % er ken dat hulle seksuele verhouding ontoereikend is; 27 ,2% aandui dat hulle nie tyd daarvoor het nie; 28,6% nie lus daarvoor het nie; 14,3% meen dat hulle seksuele verhouding onbevredigend is, en 39, 1 % dat hulle te moeg daarvoor is. Die frekwensie van seksuele omgang onder S.A. bestuurders is slegs nege keer per maand. Die ongesonde toestand word vt:rder weerspieel deur die feit dat 8,9% van bestuur aangedui het dat hulle vrouens seksuele onthouding as strafmaatreel teen hulle gebruik. Bestuurders het gemiddeld twee kinders. Dit opsigself is reeds 'n aanduiding van die geen of toekomstig negatiewe bevolkingsgroei. Figuur 3 verskaf 'n aanduiding van waarom daar 'n ASlup e PertoOt111ke htgMtne C Televl ... 0 Molorbestuur E By d .. wefk F LHswerll 10.0 G Kontall met ... k1nder1 H Kommon1ka ... mel YfOU I Gemeenakap9dtena 9.5 J T .aetoon {weg vW'I werk) 9.0 K Eot L Setfontw1kkeftng 11.5 M Ontepanntng: sport I ao.aaa1 8,0 7.5 7.0 ' I 8.5 ; 8.0 I 5.5 I 5.0 •.5 .. 0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 F"aguur 3 Verdeling van daaglikse aktiwiteite 147 vraagteken oor bestuurslui se lewensgehalte geplaas kan word. Die gemiddelde bestuurder bestee 11,9 uur per dag by die werk of aan bedrywighede wat met die werk verband hou; hy slaap 5,5 uur per dag; 2,9 uur per dag is vir ontspanning beskikbaar en 'n skrale 3,7 uur vir sy vrou en kinders -indien aanvaar word dat hy saam met sy gesin eet en televisie kyk. Lewensgehalte is nou gekoppel aan die gehalte van 'n persoon se verhouding met sy Skepper. Hoewel 15,9% en 35,8% onderskeidelik kon aandui dat die verhouding met hut Skepper besonder goed of redelik goed is, het 22% aangedui dat hulle 'n swak of geen verhouding met die Skepper het nie. 'n Verdere 38,8% het aangedui dat hulle geen kerk besoek nie, 47,7% lees nie die Bybel en bid nie, en 68,2% kyk nie eens na godsdiensprogramme op die televisie nie. 'n Skrale 30,2% hou huisgodsdiens, 15,1% woon Bybelstudiekursusse by en 29,4% dien op kerkrade. Figuur 4 gee 'n volledige uiteensetting van die respons ten opsigte van die bestuurder se religieuse !ewe. Aanvullend tot voorgenoemde het 11,3% aangedui dat godsdiens belemmerend inwerk op hut werksituasie, terwyl 17 ,3g% aangedui het dat dit bevorderlik is. Dit bevestig die vermoede dat bestuurslui toenemend Glad nle Gereelde kerkbeooel< Huiagodadlena Persoonl1ke skriflesing engGebed in noodtoeatande (alleenllk) Bybetatudie (kurauue) Aanbiedinga op TV Oien op kerkrud 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 P•- FlgUW 4 Religie in die bestuurder se lewe 148 ontkersten. Dit lei egter nie noodwendig tot goddeloosheid nie, maar tot 'n 'god-losheid'. Egoi'sme neem toe en prestasie en sukses word al hoe meer aan die mens self toegeskryf en erkenning word selde aan God of aan ander mense gegee. Bestuur se selfoordeel is dan ook dat hulle produktief is en perfeksioniste is, en daardeur self hydra tot hul sukses in beroepsvordering. Werken ondernemingsbeoordeling Die respondente is versoek om hul onderneming te evalueer ten opsigte van ses bepaalde orientasies, naamlik mensgeorienteerdheid, produksie, tegnologie, wetenskaplikheid, professionalisme en sosiale verantwoordelikheid. Die meerderheid respondente is in ooreenstemming dat die meeste ondernemings uiters produksie-georienteerd is en tot 'n baie hoe mate op tegnologie ingestel is. Professionalisme geniet 'n hoe prioriteit en ondernemings is dan tot 'n geringer mate mensgeorienteerd. Verwys in hierdie verband na Figuur 5. Die opvallende is egter dat die harde sy van die onderneming, naamlik tegnologie, produksie en wetenskap deur bestuur as die belangrikste aspekte ervaar word, en dat die onderneming tot 'n kleiner mate ingestel is op mense en sosiale verantwoordelikheid. Dit sou ondernemings baat om aandag aan hierdie aspekte te gee omdat -indien werknemers en bestuur ondervind dat die mens van mindere belang vir die onderneming is -lojaliteit en toegewydheid aan so 'n onderneming dikwels kwyn. Vir 'n bestuurder om sy dagtaak optimaal uit te voer, -{90.""'I TEONOLOGIE PAOFESSIONAUSIIE PAODUKSIE WETENSKAPUKHEID SOSIALE VERANTWOORDEUKHED Figuur 5 Werken ondernemingsbeoordeling eo !50 4() s E ~ 20 10 ' ~ • ~ ~ B S.-Afr.Tydskr.Bedryfsl.1989,20(3) Hulpm,ddela A Men1hk B Toeru1t1ng C lnhgt1ng D Geng en verantwoordelikheld E Kommun1kaa .. F Slelsels en proHdure G Dokumeotas,e OELEGASIE H Vanat b0-geak1kte1 I Aan ondergesk1ktH J __ .. _ .. _ • Sieg• die ·ie m1nen ·i• v ..... riulpm1ddets word aangedu1 Ole "votdoende·· hulpmtddete beoordehg •• me weeroegee me Figuur 6 lnfrastruktuur beoordeling het hy bepaalde hulpmiddele nodig in die vorm van menslike ondersteuning, voldoende inligting, gesag en verantwoordelikheid, en veral kommunikasie. Indien dit waar is dat optimale bestuursbenutting van die infrastruktuur afhang, hoe lyk die infrastruktuur dan wat ondernemings aan hul bestuur beskikbaar stel? Vergelyk Figuur 6 vir terugvoer in hierdie verband. In die bree beskou, is bestuur, tot 34,8%, van oordeel dat hulle te min menslike hulpbronne tot hul beskikking het en 36, 1 % stel dat hulle te min inligting ontvang. Hulle meen dat kommunikasie onvoldoende is om hul dagtaak doeltreffend uit te voer. Gekoppel hieraan is die mate van delegasie. Vir 'n bestuurder om werklik effektief besluite te kan neem en opdragte laer af te kan gee, moet delegasie van bo af in die eerste plek voldoende wees en gepaardgaande hiermee gedelegeerde gesag en mag. Die studie het getoon dat 19, 1 % van bestuur voe I dat hulle te min van bo af ontvang, maar terselfdertyd erken 20% dat hulle te min aan ondergeskiktes gee, en 23,5% dat die gedelegeerde gesag en mag nie voldoende is nie. Dit is waar dat dit 'n simptoom van die tyd is, veral indien bestuur na vlakke bo hul bevoegdheid bevorder word. Met hierdie toenemende bewustheid, is dit tyd dat daar veral aan delegasie, en samehangend daarmee aan inligting en kommunikasie binne ondernemings aandag geskenk word, voordat gebrek daaraan epidemiese afmetings aanneem. Nou gekoppel aan die infrastruktuur van bestuurders, is die tyd wat hulle buite hul kantore onproduktief ten opsigte van reis, soos byvoorbeeld vir vergaderings, onderhandelings, toesighouding en inligting, spandeer. Bestuur is oor die algemeen van mening dat hierdie reistyd binne perke is, behalwe in die geval van vergaderings. Dit lyk op die oog af of dit 'n aspek is wat goed hanteer word. Dit sal ondernemings egter baat om seker te maak dat dit wat bestuur as binne perke beskou, S.Afr.J.Bus.Mgmt.1989,20(3) nie maar net so beskou word omdat hulle al so gewoond is aan reis en dit as dee) van hul taak sien nie. Ten spyte van onlangse rasionalisasies beleef bestuur steeds die rompslomp ('red tape') sindroom. Hulle voe! steeds dat te veel stelsels, prosedures en verpligte dokumentasie beperkend op hulle inwerk. 'n Werklik vaartbelynde bestuursproses is slegs moontlik indien stelsels en prosedures as bestuursinstrument funksioneer en nie as 'n las beleef word nie. Verder moet dokumentasie slegs werklike bestuursinligting en nie 'onnodige feite' bevat nie. Prioriteite en doelwitstelling Om 'n gebalanseerde mens te wees wat sy verantwoordelikhede teenoor sy vrou, kinders en werkgewer nakom, behoort 'n bestuurder die volgende prioriteite in volgorde van belangrikheid te he: l. self (nie in die vorm van egosentriese selfprestasie nie, maar in die vorm van selfbestuur); 2. huweliksmaat; 3. gesin; 4. werk. Die eise wat aan die Suid-Afrikaanse bestuurder gestel word is hoog weens die tekort aan opgeleide mannekrag, die politieke situasie en ander sosiaalpolitiese faktore. Buitengewone hoe eise, onrealistiese verwagtinge en te vroee en groot verantwoordelikhede, lei tot totale werkstoegewydheid om die mas op te kom. Dit lei weer tot huweliksen gesinsverwaarlosing, kulturele en godsdienstige vervlakking en boonop selfverwaarlosing -daar is reeds na talle van hierdie aspekte verwys. Dit is ongelukkig dat so 'n bestuurder feitlik alles vir werkprestasie opoffer, maar dit ten koste van die 'werklike self' doen. Mense glo so maklik prestasie en sukses vergoed vir alles -dat selfverwaarlosing op pad na die kruin die moeite werd is. 'n Ontleding van die antwoorde wat van bestuur ontvang is, het dan ook getoon dat hierdie bestuurders se eerste prioriteit werk is (as 'n allesoorheersende eissteller). Tweedens, maar ver agter kom die huweliksmaat, derdens die gesin en dan eers die 'self (eerstens in die vorm van selfontwikkeling -weer eens ter wille van werk -en dan as individu in die vorm van sport en ontspanning). Die voorafgaande ontleding van die werksituasie en die ondernemingsbeoordeling verskaf reeds 'n goeie aanduiding van waarom werk so belangrik is. Onder andere omdat daar te min infrastruktuur is en ook omdat die werkomgewing tot so 'n groot mate op produksie en prestasie ingestel is. Vir enige persoon om aan te hou hard werk en aan te hou presteer moet daar aan die einde van die pad beloning wees. Binne die werksituasie . is dit die bevrediging van eie doelwitte en dan veral vordering in jou loopbaan wat dien as beloning. Bestuurders voel dat hulle loopbaanvordering is soos wat hulle verwag of selfs bo hulle verwagting. Alhoewel dit vir die individu positief is, is dit 'n herhaling van die Suid-Afrikaanse sindroom. Mense word bevorder omdat daar bloot niemand anders is om te bevorder nie, en bereik die 149 doelwitte voordat hulle daarvoor gereed is. Die bepaalde vlak stel weer nuwe eise en eis nog harder werk om daarmee te kan volhou. Aanvullend tot die positiewe loopbaanvordering is die feit dat 80% en meer van die bestuurders wat die vrae beantwoord het, meen hulle kan wel hulle waardes, norme, geloof, beginsels en standaarde binne die werksituasie uitleef. lndien 'n mens se eie waardes en norme nie bots met die van die onderneming nie, vind 'n mens dit dikwels makliker om toegewyd vir so 'n onderneming te werk. Hoewel persoonlike waardes, norme en standaarde nie bots met die van die onderneming nie, meen sowat 70% van die bestuurders dat hulle spanning ervaar in die uitvoer van hulle werkopdragte. Dit word verskerp deurdat kompetisie besonder fel is en dikwels onredelike opoffering eis. Die geslag bestuurders werk in 'n kompeterende wereld waar die voorskrifte van die werkomgewing, en nie eie oordeel nie, die norm bepaal. Bestuurders se ook oorspronklike idees en inisiatiewe word net tot 'n beperkte mate deur hul werkgewers aanvaar. Alhoewel 64,2% van bestuur volkome gelukkig is met hul bepaalde beroepskeuse, is daar 'n ontstellende 34,5% wat ongelukkig met hul werkgewers is. Dit is onrusbarend as daar op bestuursvlak die stelling gemaak word, omdat bestuur grootliks die klimaat in 'n onderneming bepaal en ongelukkigheid op hierdie vlak dikwels na onder deursyfer. Ondernemings sal hieraan aandag moet gee. Wanneer die profiel van die groep oor aspekte soos ambisie, kompetisie, prestasiedrif en beroepsbeheptheid, soos vervat in Figuur 7, ontleed word, kan 'n beter begrip vir aspekte soos selfverwaarlosing, spanning en die belangrikheid van werk verkry word. Uit hierdie figuur is dit duidelik dat prestasiedrif 'n allesoorheersende en baie belangrike drif by die meeste bestuurders is. Dit blyk hieruit dat om te werk en presteer om sy ambisie te vervul, vir bestuur die belangrikste is. Oppervlakkig beskou, blyk eienskappe soos prestasiedrif, selfontwikkeling, ambisie, kompetisie en beroepsbeheptheid besondere karaktereienskappe te 1()() 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Prestasie· Werk Selfont· Ambts•e Kompet1s1e BeroepsEgo drif w1kkehng behepthe1d Flguur 7 Profiel van bestuurder t.o.v. persoonlikheidseienskappe 150 wees. Die meerderheid bestuurders sou hierdie eienskappe nog verder wil uitbou en uitleef. Kortsigtig beskou lyk die eienskappe, gekoppel aan prestasie en prestige, na 'n aanloklike doelwit, ondanks al die opofferings. Word hierdie eindpunt egter bereik met 'n wankelrige huwelik, vervreemde kinders, swak gesondheid, geen vriende en oppervlakkige geloof, verloor die prestasie al sy glans. In die praktyk is telkemale bewys dat sukses soveel soeter smaak as dit met 'n gebalanseerde werkpatroon en lewenswyse gekombineer kan word. Om so 'n groot werklas te kan hanteer en om die hele tyd besig te wees om te kompeteer, het 'n mens 'n gesonde liggaam nodig. Bykans 'n kwart van bestuur se massa is bogemiddeld, 14% se cholesterolvlak is bogemiddeld, 20,5% twyfel aan hulle fiksheid, terwyl 22,6% glo dat hul spanningsvlak bogemiddeld is. Voorgenoemde is vir ondernemings 'n aanduiding dat daar nie alleen na die fisiese nie, maar ten opsigte van spanning ook na die geestelike sy van hul werknemers en veral van bestuur omgesien sal moet word as hulle die wedloop wil volhou. Lewenskwaliteit Alles is slegs die moeite werd indien 'n mens aan die einde van die dag kan voe! dat die kwaliteit van !ewe ook hoog is, en nie net die kwaliteit van werk nie. Indien die enigste aspek van die !ewe wat uitstaan en betekenis het, werk is, het bestuur dit tog nie reggekry om selfbestuur toe te pas om sodoende sy lewensgehalte te verbeter nie. Van die respondente het 66,6% erken <lat hulle graag dinge in hulle lewe sou wou verander. lndien daar na die antwoorde op ander vrae gekyk word, wat nou bespreek sal word, blyk dit dat dit die persoonlike sy en veral die huweliksy van hul !ewe is waar hulle probleme ondervind. 87,3% voel dat hulle geen onoplosbare probleme by die werk het nie, dat hulle bevoeg voel by die werk, dat hulle werksdoelwitte gerealiseer word. In reaksie op dieselfde vrae ten opsigte van hul huwelikslewe, erken 21,3% dat hulle konflik met hulle eggenoot beleef as gevolg van die werk, 14% glo dat hulle anders by die huis as by die werk optree en 24,5% het verwyte ten opsigte van swak keuses, hetsy beroep of huweliksmaat of ander keuses. Hierdie faktore lei tot probleme tuis. Van bestuur doen 77,6% hoofsaaklik persoonlike doelwitstelling en glo dat hulle beheer oor hierdie prioriteite en doelwitte het. Hulle voeg dan by dat hulle voe! dat hulle ambisie genormaliseer is, en hulle glo dat hulle die durf het om nee te se wanneer dit nodig is. Op dieselfde vraag erken hulle egter dat hulle by hierdie doelwitstelling, ambisies en prestasies nie hulle eggenote insluit nie. Aanvullend tot voorgenoemde voe! 29,4% dat hulle nie die beginsel en praktyk van gemeenskaplikheid tuis toepas nie, terwyl amper 65% erken dat die lewensromantiek in hulle lewe verlore gegaan het. Gekoppel aan wat voorheen gestel is ten opsigte van harde werk, en in teenstelling daarmee die kontras wat geskets is van die situasie binne die huwelikslewe, blyk dit asof bestuur besig is om eensydig S. -Afr. Tydskr. Bedryfsl.1989 ,20(3) te ontwikkel. Werk en prestasie is vir bestuur van die grootste belang. 'n Balans van die verskillende lewensfasette impliseer selfbestuur wat tans nie in hulle lewens aanwesig is nie. Die belangrike rol wat bestuurders in die ontwikkeling van die Suid-Afrikaanse ekonomie speel, en die feit dat hoe eise en groot uitdagings gestel word, kan nie ontken word nie. 'n Swak gesondheidstoestand, 'n afgeskeepte geestestoestand en 'n troebel gesinsverhouding vervlak egter die waarde van sukses. Tydige 'beroepsbekering' met gepaardgaande goeie selfbestuur mag moontlik hydra tot 'n verdieping en verbreding van sukses en die ervaring daarvan. Voorvereistes vir 'n gebalanseerde werken persoonlike lewe Alvorens daar begin kan word met 'n aktiewe en konstruktiewe proses van rekonstruksie en herstel, is dit nodig dat die simptome, asook die kondisie van gebrekkige selfbestuur, erken en herken sal word. Terselfdertyd moet die skuldige persoon strewe na 'n kentering en bereid wees om die pad van beroepsbekering te loop. (Die volgende word met erkenning aan Prof. Johann Coetzee weergegee.) 1. Persoonlike strategiese bestuur is die eerste tree in die rigting van beheer en struktuur. Presies dieselfde proses waardeur strategiese bestuur op ondernemingsvlak toegepas word, geld ook hier. 'n Lewe sander bestemming, doelwitte, aksiestappe, begroting, prestasiebestuur en evaluering, is slegs 'n stuk eksistensiele chronologie wat verloop en beslis geen sinryke ervaring nie. Om hierdie proses prakties toe te pas, verlang dieselfde ingesteldheid en tegniek wat elders geld. Dit is nodig om periodiek indringend te besin oor die eie lotsbestemming, of daar groei plaasgevind het en of daar 'n opbrengs op die poging was. Verder is dit belangrik dat daar gereeld evalueer sal word en dat daar veral toestemming verleen sal word aan ander genomineerde persone om dergelike evaluering te mag doen. Uit hierdie proses word tekortkominge en areas van verwaarlosing tydig gei'dentifiseer en kan remedierende prosesse begin. 2. Die meeste mense beskik oor strewes, doelwitte en prioriteite. Die probleem is egter dat hierdie dimensies slegs teoretiese versugtinge bly en selde realiseer. Hier is dit veral belangrik om belangstelling, geneigdheid en voorkeur te respekteer en om te bepaal of daar verskeidenheid, verrassing en alternatiewe bestaan in elke dag. Dit is belangrik om te bepaal watter areas van verwaarlosing dominant is. 3. Daar moet gewaak word teen die krag van die portuurgroep. Dit is juis die portuurgroep wat slaafse konformerende gedrag tot gevolg het waarbinne die individu sy eie waardes en norme inruil en volgens die voorskrif van hierdie portuurgroep funksioneer. Om in verset te kom teen die verwagtinge van, en gedragskodes binne die portuurgroep, verg buitengewone durf en is dikwels 'n baie pynlike proses. Vanwee die beroepskultuur, wat gekenmerk word aan prestasie en sukses ten alle koste, is dit moeilik om teen hierdie tendens in te beweeg en terselfdertyd dieselfde suksesse S.Afr.J.Bus.Mgmt.1989,20(3) en prestasies te handhaaf. Feit is egter, alle lede van die •wrede' portuurgroep bet 'n diep-begronde hunkering na die teendeel, maar kan net nie die brug slaan nie. Die sosiale pyn wat disaffiliasie veroorsaak en die kneusing van die selfbeeld in die proses, maak dit net nie die moeite werd vir die portuurgroep-afhanklike nie. 4. Ambisie moet genormaliseer word. Dit is immers so dat nie alle persone in hul hierargie hoofbestuurders sal word nie. Dikwels word dit ook deur werkgewers gei'mpliseer vir 'n groot menigte aspirante dat almal kans staan om hoofbestuurder te word. Statisties is dit net nie waar nie. Hiervoor is dit nodig dat individue hulself moet afvra of hulle hoegenaamd billik teenoor hulself is om te aspireer vir sporte hoer as hul werklike potensiaal en vermoens. Die organisasieleer wat promosie altyd grafies verteenwoordig in terme van vertikale groei, is verkeerd. Daar moet sterk klem geplaas word op laterale groei sodat individue, op hul vlak van bevoegdheid, lateraal bevoeg kan bly en nie promoveer na 'n vlak van onbevoegdheid nie. Hierdie kennis oor werklike ambisie en potensiaal word opgedoen deur eerlike introspeksie en selfevaluering deur die individu. Selfbestuur impliseer ook hierdie dieper dimensie van introspektiewe eerlikheid. 5. Pas die beginsel van gemeenskaplikheid toe ten opsigte van beroepslewe. Hierdie faktor noodsaak die integrasie van die eggenoot in alle besluite rondom werk en beroep. Dit beteken veral dat aan die gade inspraak en mede-seggenskap gegee sal word sodat daar 'n sinergie sal ontstaan ten opsigte van die bestuur van die loopbaan. Die gedagte dat die broodwinner alleenreg bet op die keuses rondom werk en loopbaan, is fataal. Die deelgenote in hierdie proses (eggenote en gesin) het ewe veel reg om betrokke te wees aangesien hierdie proses, en die energie daarin losgelaat, (tipies) net gesubsidieer word deur die vrou en kinders. 6. Bestuurders wat beskik oor sterk beheerstelsels bet reeds die kuns en durf aangeleer om 'NEE' te se. Om selektief 'NEE' te se beteken nie om te onttrek en te isoleer nie. Dit impliseer 'n objektiewe en rasionele evaluering van alle versoeke en 'n meer selektiewe kompromittering. Dit is so dat suksesvolle persone, met 'n hoe prestasiedrif, aandag en werk lok. Dit is juis hierdie persone wat alles gedoen kry en daarom meer vrag kan hanteer. Dit is ook tipies persoonlikhede (Atipe) wat maklik gei'rriteerd raak met wanprestasie en ondergemiddelde mense. Om hierdie rede neig hulle tot aanvaarding van alle werk, ook namens ander persone aan wie dit gedelegeer is, om standaarde te handhaaf en spertye te haal. 7. Om bestuurder te wees beteken nie dat die unieke self ingeruil moet word in die proses nie. Dit beteken juis om uniek te bly en om die reg om 'anders' te wees, onvoorwaardelik uit te leef. Bestuurders wat ti pies geword bet, is juis persone wat die simptome toon van totale beheerverlies. Bestuurders wat I ewe ooreenkomstig eie waardes en norme en nie hipersensitief is vir die impak wat uniekheid en andersheid ontlok nie, ervaar psigiese vrede en groei. 151 8. In die vorige gedeelte is sterk klem gele op die feit dat daar hard gewerk moet word deur elke bestuurder in Suid-Afrika. Die proses van oorlewing vra optimale bydrae. Dit is egter nodig om anders te leer hard werk en opnuut te kyk na die persoonlike stel kundigheid en vaardigheid. Hierbenewens moet die beste hulpmiddele benut word om werkvrag te verlig en effektiwiteit en produktiwiteit te verhoog. Hieromtrent kan inderdaad 'n eie kritiese evaluering gereeld gedoen word. 9. Herontdek die lewensromantiek! Die bestanddele van werkromantiek le in afwisseling, verrassing, balans, beheer, erkenning en vergoeding. Die klem val egter op balans tussen werk, ontspanning en afwisseling tussen die dimensies wat energie vereis. Wanneer stereotipering en roetine die norm word dui dit op 'n gebrek aan romantiek. 10. Werk soos wat jy glo. lndien daar versoenbaarheid bestaan tussen persoonlike ideologie en werken loopbaanverwagtings, is dit die belangrikste sinchronisering van die totale proses. Indien daar normatiewe botsings bestaan op hierdie gebied, is daar diepliggende en fundamentele konflik. Selfbestuur beteken juis om 'n omgewing te identifiseer waar daar gelykmatig normatief gewerk kan word. 11. Een van die mees belangrike voorvereistes vir selfbestuur is 'n sensitiewe werkgewer. Terwyl hierdie aspek van die moderne bestuurswese histories nie 'n probleem was nie, of as sodanig gei'dentifiseer is nie, noodsaak die omvang daarvan huidig sensitiewe werkgewers. Soos wat daar vir mediese ondersoek gerapporteer word, word daar gepleit dat vir destigmatisering van e111osionele ondersoek en 'n sensitisering van werkgewers om dit voorwaardelik toe te pas op bestuur. Deur voorkomende instandhouding te doen en besorgd toesig te hou oor die geestelike welstand van bestuurders, maak 'n werkgewer 'n baie sinvolle belegging. Persoonlike toekomsbestuur Die meeste mense wat deur hierdie materiaal werk, beleef baie positiewe emosies. Daar ontstaan 'n behoefte . om summier 'n 'nuwe blaadjie om te slaan' en al die ·'. verwyt oor verwaarlosing weg te werk. By die meeste mense eindig dit ongelukkig daarby. Dit bly slegs by positiewe emosies en gaan selde oor tot wesenlike strategiese bestuur. Noudat hierdie punt in die oefening in selfbestuur bereik is, moet daar besluit word of 'n persoon 'n tipiese 'suksesvolle mislukking' wil wees en of hy verrassend anders suksesvol gaan wees. lndien die tweede opsie gekies word, kan dertig (30) minute bele word in elementere toekomsbestuur deur 'n paar aksiestappe te formuleer. Die meegaande handleiding (Aanhangsel 1) mag dalk help. Samevatting Die doel van hierdie artikel is nie om 'n kwetsende aanslag teen die Suid-Afrikaanse werkgewer of bestuur te Joods nie. Daar word slegs gerapporteer dat