A influência da cultura organizacional na gestão dos contratos administrativos

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Luciana Machado Silveira Mello A influência da cultura organizacional na gestão do contratos administrativos maio de 2020 A influência da cultura organizacional na gestão dos contratos administrativos Luciana Machado Silveira Mello UMinho | 2020 maio de 2020 Luciana Machado Silveira Mello A influência da cultura organizacional na gestão dos contratos administrativos Dissertação de Mestrado Mestrado em Administração Pública Especialização em Gestão Pública e Políticas Públicas Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Joaquim Filipe Ferraz Esteves de Araújo i DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho: Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ ii AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, agradeço a Deus. Dedico a Ele toda honra e toda a glória, pelas oportunidades, pelas conquistas e pela vida. Sem Ele eu não seria nada. O meu especial agradecimento é para aqueles que embarcaram comigo nesta viagem em busca de um sonho, à minha família. Meus pais, Manoel e Marta, que sempre estiveram ao meu lado em todas as etapas da minha vida. Meu marido Vitor, que nunca me deixou desanimar e sempre foi o esteio nesta minha jornada acadêmica. Meus dois filhos, Theo e Lais, por me entenderem e apoiarem mesmo não percebendo o que se passava, e pela vibração por cada conquista. Sem dúvida o amor incondicional de todos eles, foi o combustível para me manter firme. Ao meu orientador, Professor Doutor Joaquim Filipe Ferraz Esteves de Araújo pelo conhecimento divido, pelo incentivo, pela paciência e pelos ensinamentos. Ao Professor Miguel Ângelo Vilela Rodrigues, os meus sinceros agradecimentos pelo apoio e auxílio no decorrer da construção deste trabalho. A minha querida Professora e amiga Isadora Lupchinski, que muito me ajudou com seus conhecimentos e dedicação. Ao Tribunal de Justiça do Estado do Pará, pela oportunidade e por acreditarem em mim. Aos meus colegas do Tribunal, pois sem o apoio deles a pesquisa não seria concluída. Por fim, quero registrar os meus agradecimentos aos colegas do mestrado, que tanto fizeram por mim, o meu muito obrigado. iii DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho acadêmico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. iv RESUMO A gestão de contratos administrativos do Tribunal de Justiça do Estado do Pará é uma atividade muito exigida quanto a sua execução, para que seja realizada de maneira eficaz e eficiente em um prazo cada vez mais curto. Porém, por ser um processo realizado por vários setores, nem sempre apresenta uma resposta satisfatória. Dentre inúmeros aspectos a serem considerados em qualquer interferência nesta área, chama especial atenção a cultura organizacional. Assim, o objeto deste estudo consiste na análise da influência da cultura organizacional no desempenho da gestão dos contratos administrativos do TJPA. Para a consecução desta pesquisa, foram aprofundados os estudos relativos a cultura organizacional e desempenho organizacional, recorrendo aos diversos suportes teóricos existentes que possibilitassem esclarecer a relação entre tais conceitos. Desta feita, recorremos ao Modelo dos Valores Competitivos, com o intuito de compreender melhor a cultura organizacional, uma vez que este modelo é capaz de medi-la a partir dos valores compartilhados. Para a consecução dos estudos teóricos, adotouse o trabalho desenvolvido por Schein, que é o criador do conceito sobre cultura organizacional, adaptando a pesquisa a três dimensões, nomeadamente, o processo interno, o desenvolvimento das relações humanas e os objetivos racionais, além de uma dimensão para avaliar o desempenho, denominada de processo de gestão dos contratos. Considerando o tema apresentado e os objetivos estabelecidos, no estudo empírico foi utilizada a metodologia quantitativa. Recorrendo-se à revisão de literatura, optou-se pela elaboração de um questionário como método de recolha de dados, aplicado por meio eletrônico, cuja amostra contou com a participação dos envolvidos na execução do processo de gestão de contratos. Para analisar a relação existente entre a cultura organizacional e a gestão dos contratos, foi utilizado o modelo de regressão linear. A análise revelou que das quatro dimensões estudadas, o desenvolvimento das relações humanas apresentou o maior contributo à influência da cultura organizacional na gestão dos contratos administrativos. Palavras-chave: Cultura Organizacional, Eficácia Organizacional, Gestão de Contratos, Desempenho. v ABSTRACT The management of administrative contracts of the Court of Justice of the State of Pará is a highly demanded activity in terms of its execution, so that it can be carried out effectively and efficiently in an increasingly short term. However, as it is a process carried out by several sectors, it does not always present a satisfactory answer. Among many aspects to be considered in any interference in this area, organizational culture draws special attention. Thus, the object of this study consists of analyzing the influence of culture on the performance of the management of TJPA's administrative contracts. To carry out this research, studies on organizational culture and organizational performance were deepened, using the various existing theoretical supports that would make it possible to clarify the relationship between such concepts. This time, we used the Competitive Values Model, in order to better understand the organizational culture, since this model is able to measure it from the shared values. To carry out the theoretical studies, the work developed by Schein, who is the creator of the concept on organizational culture, was adopted, adapting the research to three dimensions, namely, the internal process, the development of human relations and rational objectives, in addition to dimension to assess performance, called the contract management process. For the proposed theme and the objectives sought, in the empirical study the quantitative methodology was used. Using a literature review, we opted for the elaboration of a questionnaire as a data method, seen by electronic means, whose sample had the participation of those involved in the execution of the contract management process. To analyze the relationship between organizational culture and contract management, the linear regression model was used. An analysis revealed that of the four dimensions studied, the development of human relations made the greatest contribution to organizational culture in the management of administrative contracts. Keywords: Organizational Culture, Organizational Effectiveness, Contract Management, Performance. vi ÍNDICE GERAL DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS ............... i AGRADECIMENTOS ................................................................................................................... ii DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE ............................................................................................... iii RESUMO .................................................................................................................................. iv ABSTRACT ................................................................................................................................ v ÍNDICE GERAL .......................................................................................................................... vi Lista de Abreviaturas e Siglas................................................................................................... vii Índice de Figuras ..................................................................................................................... vii Índice de gráficos .................................................................................................................... vii Índice de tabelas ..................................................................................................................... viii Capítulo 1. Introdução ...............................................................................................................1 1.1 Definição e Justificativa do Tema ................................................................................. 2 1.2 Formulação do Problema ............................................................................................ 2 1.3 Objetivo Geral e Específico .......................................................................................... 4 1.4 Relevância do Estudo ................................................................................................. 4 1.5 Desenvolvimento e Estrutura do Trabalho...................................................................... 4 Capítulo 2. Revisão de Literatura .......................................................................... 6 2.1 Conceito de Cultura Organizacional .............................................................................. 6 2.2 A Cultura e a Estrutura da Organização........................................................................12 2.3 A Cultura e a Eficácia Organizacional ...........................................................................13 2.4 O Desempenho e a Eficácia........................................................................................14 2.5 O Conceito sobre a Gestão dos Contratos Administrativos ..............................................18 Capítulo 3. Contextualização do Tribunal de Justiça do Estado do Pará. ............... 22 3.1 Estrutura do Tribunal de Justiça do Estado do Pará. ......................................................22 3.2 O processo de gestão dos contratos administrativos no âmbito do TJPA ...........................22 Capítulo 4. Design da Investigação ..................................................................... 29 4.1 Tipo de Investigação ..................................................................................................29 4.2 População e Amostra. ...............................................................................................30 4.3 Modelo de Análise e Formulação das Hipóteses de Investigação. ....................................30 4.4 Medidas e Instrumentos de Coleta de Dados ................................................................33 4.5 Operacionalização dos Conceito das Variáveis ..............................................................33 4.6 Validade e Fiabilidade do Instrumento..........................................................................37 4.7 Tratamento das Análises de Dados..............................................................................39 Capítulo 5. Apresentação e Análise dos Dados. .................................................... 40 5.1 Análises Descritivas ...................................................................................................40 5.2 Análise de Componentes Principais .............................................................................42 vii 5.3 Análise da dimensão do Processo Interno ....................................................................46 5.4 Análise da dimensão do desenvolvimento das Relações Humanas ...................................50 5.5 Análise da dimensão dos Objetivos Racionais ...............................................................53 5.6 Análise da dimensão do processo de Gestão dos Contratos ............................................56 5.7 Validação do modelo conceitual ..................................................................................59 Capítulo 6. Considerações Gerais ....................................................................... 68 6.1 Discussão dos Resultados ..........................................................................................68 6.2 Limitações e Recomendações para Investigações Futuras. .............................................69 6.3 Conclusões ..............................................................................................................70 Capítulo 7. Referências Bibliográficas ................................................................. 72 Lista de Abreviaturas e Siglas CCC – Coordenadoria de Convênios e Contratos CNJ – Conselho Nacional de Justiça SEAD – Secretaria de Administração do Tribunal de Justiça do Estado do Pará SEPLAN – Secretaria de Planejamento e Orçamento do Tribunal de Justiça do Estado do Pará SCI – Secretaria de Controle Interno do Tribunal de Justiça do Estado do Pará SECINFO – Secretaria de Informática do Tribunal de Justiça do Estado do Pará TJPA – Tribunal de Justiça do Estado do Pará Índice de Figuras Figura 1 – Fluxo de autorização das contratações ............................................................................. 25 Figura 2 – Etapas do processo de gestão dos contratos administrativos............................................. 26 Figura 3 – Modelo Conceitual Adaptado ............................................................................................ 32 Índice de gráficos Gráfico 1 – Gráfico de autovalores após a PCA para as 27 variáveis .................................................. 44 Gráfico 2 – Proporção da variância explicada - Processo Interno ........................................................ 48 Gráfico 3 – Gráfico de autovalores após a PCA para Processo Interno ............................................... 48 Gráfico 4 – PCA das variáveis com 2 dimensões - Processo Interno ................................................... 49 Gráfico 5 – Proporção da variância explicada - Relações Humanas .................................................... 52 Gráfico 6 – Gráfico de autovalores após a PCA para Relações Humanas ............................................ 52 Gráfico 7 – Proporção da variância explicada - Objetivos Racionais .................................................... 55 Gráfico 8 – Gráfico de autovalores após a PCA para Objetivos Racionais ............................................ 55 Gráfico 9 – Proporção da variância explicada - Gestão de Contratos .................................................. 58 Gráfico 10 – Gráfico de autovalores após a PCA para Gestão de Contratos ........................................ 58 6 Capítulo 2. Revisão de Literatura Este capítulo trata do estudo das teorias sobre a cultura organizacional, adotando como base o modelo que foi desenvolvido pelo psicólogo social Edgar Schein, no início dos anos 1980, e que se transformou numa das maiores influências para as teorias relacionadas ao tema. Aliado a isto, utilizaremos os conceitos sobre gestão dos contratos, eficácia e desempenho organizacional, que conduzirão a realização da pesquisa. 2.1 Conceito de Cultura Organizacional O conceito de cultura organizacional é a descrição de um conjunto de inferências elementares que deram certo no passado e que no presente são tomadas como verdadeiras e válidas dentro da organização. Tais convicções são perpetuadas de maneira contínua, a partir das atitudes e comportamentos das pessoas, no que se refere aquilo que deve ser feito, as rotinas, e até mesmo em relação aos problemas e como eles devem ser compreendidos e solucionados. Schein (2009) propõe a possibilidade de extrair três componentes básicos, apontados por ele como fundamentais à compreensão da cultura organizacional. Assim sendo, temos os artefatos, que são as observações iniciais, que demonstram as características específicas de um grupo, que o autor os explica como “estruturas e processos organizacionais visíveis”. Podemos ainda ilustrar por artefatos culturais a arquitetura e linguagem de um ambiente organizacional. Eles retratam a representação da cultura de uma organização, no entanto a priori, não explicam os motivos ou as causas mais peculiares da cultura organizacional. A sua interpretação se torna mais difícil, apesar da sua fácil percepção. Outro ponto da cultura a ser analisado são as crenças e valores expostos, o autor os define como “estratégias, metas, filosofias”. São soluções sugeridas pelos líderes que colaboram com o processo de decisão dentro das organizações. Posteriormente Schein (2009) classifica as suposições básicas como o conceito de maior relevância para proceder a análise da cultura organizacional. Em sua definição traduz como: “Crenças, percepções, pensamentos e sentimentos inconscientes, assumidos como verdadeiros (...)”, Schein (2009). O autor considera que as suposições básicas são toda a fonte de explicação para a cultura organizacional de uma instituição, pois acredita que deles é possível extrair todos sentidos para as ações e percepções do ambiente cognitivo onde estão inseridos. Assim, e tendo em conta a multifacetada conexão destes três níveis, definirá o modo como se apresenta a cultura organizacional. Alinhado a isto, a experiência adquirida pelos membros da organização com o passar do tempo, o seu compartilhamento e a validação pela execução contínua, 7 torna-se referência para direcionar e conduzir os indivíduos e colabora com o modo de pensar e agir de todos, bem como com a construção da identidade da organização. O autor considera ainda que, os fundadores da organização têm uma grande atribuição quanto ao estabelecimento do padrão cultural, isto é, seu conjunto de pressupostos básicos orientadores às crenças e atitudes organizacionais. É importante ressaltar ainda que, em seus estudos Schein (2009) elencou os principais elementos da cultura organizacional, tais como: 1. O cotidiano do comportamento observável. A maneira como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns. 2. As normas. Ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais. 3. Os valores dominantes. Defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos. 4. A filosofia administrativa. Que orienta as políticas da organização quanto aos funcionários e clientes. 5. As regras do jogo. Como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para ser aceito como membro da organização. 6. O clima organizacional. A forma como as pessoas se sentem e de que maneira elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos. Neste segmento, Pettigrew (1996), também atribui ao conjunto de pressupostos básicos a variável mais determinante à análise da cultura organizacional das instituições. Conforme seu entendimento, a cultura se manifesta em diferentes níveis. O nível mais externo corresponde às manifestações mais nítidas nos ambientes organizacionais, ou seja, arquitetura, linguagem, comportamentos em comum, entre outros. Entretanto, o nível mais profundo e de grande importância à análise cultural é o conjunto de pressupostos básicos, isto é, naquilo que as pessoas acreditam, valorizam e os seus sentimentos. Sobre o tema, a opinião de Peters e Waterman (1980:139) é que no contexto organizacional, a cultura e muitos valores podem surgir sob a forma de histórias, mitos e lendas importantes que acontecem no âmbito da organização. A abrangência e a coesão da cultura exercem grande representatividade, no desenvolvimento da organização. Desta forma, podemos dizer que a cultura organizacional se torna mais forte e mais orientada para a organização, reduzindo a necessidade das 8 formalidades, hierarquias instituídas, regras e procedimentos, considerando que os valores transmitidos pela cultura podem reafirmar o compromisso entre os membros da organização. Nesta esteira, Ross (2000) valida que a cultura corporativa é amparada em um sistema de valores, normas, e ideais, compartilhados por um determinado grupo de pessoas dentro da organização. Assim, e de forma sucinta, ressaltamos que o conceito aventado por Geert Hofstede, que diz que: “Cultura organizacional é a programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outras”, (Hofstede, 2003, p.210). O autor ressalta que a cultura pode ser entendida como: (1) a visão geral sobre a vida, (2) o legado social de um indivíduo oriundo de um grupo, (3) a forma de refletir, vivenciar e aceitar, (4) a abstração comportamental, (5) parte das teorias antropológicas sobre o comportamento em grupo (6) a absorção da aprendizagem, (7) os questionamentos sobre a abordagem das orientações, (8) a aprendizagem de um novo comportamento, (9) os meios de regulação e regras normativas, (10) um conjunto de ferramentas que alinham os padrões do ambiente externo com as pessoas e (11) os níveis históricos. Isto posto e diante das afirmações dos autores, podemos sintetizar que a cultura é aquilo que o ser humano desenvolve, dentro seu ambiente, para socializar as informações, estabelecer o comportamento do grupo e fazer parte dele, a partir de suas conceções e de acordo com aquilo que ele acredita. O que é possível observar a partir da revisão de literatura, é que vários autores têm definições específicas, e algumas semelhanças acerca do conceito relativo à cultura organizacional. Percebe-se que este tema traz muitas características e muitos caminhos a serem investigados. Dimensões da Cultura Organizacional Sobre a análise da cultura organizacional, Hofstede, 1990,286-316; Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010; Lewis, 2014), nos seus estudos realçaram quatro dimensões básicas e mais duas dimensões recentes da cultura organizacional, nomeadamente: • Distância de poder, está relacionada com a autoridade hierárquica. Essa distância é medida a partir da percepção do subordinado, como ele enfrenta as desigualdades e o quanto ele as aceita. • Evitar incertezas, esta relacionado com o grau de ameaça percebido pelos membros de uma cultura em situações problemáticas, e ainda com o nível de estresse em relação com o futuro desconhecido; 9 • Individualismo versus coletivismo, é a relação entre as preocupações individuais frente às necessidades do grupo, enquanto que o coletivismo se refere ao contrário; • Dimensões masculinas versus femininas, as masculinas estão relacionadas com sociedades cujo papel do gênero social é evidenciado, enquanto que as dimensões femininas estão ligadas aquelas cujo papel do gênero social está sobreposto, ou seja, ambos podem desempenhar o mesmo papel, o mesmo comportamento. • Dinamismo confunciano, que se mostra de forma opositora à orientação de curto prazo e a de longo prazo (horizonte temporal). • Gratificação imediata versus auto-controle, onde a indulgência representa a capacidade de conceder gratificação aos anseios individuais, tanto os naturais como os básicos, que estão relacionados com a satisfação pessoal, enquanto que a restrição, ou auto-controle, representa uma limitação no atendimento de tais necessidades, regulando-as por normas e procedimentos. Acerca disto, presume-se que a cultura organizacional exerce influência diretamente no dia-a-dia das organizações, atuando tanto no desempenho das atividades quanto na vida pessoa das pessoas que fazem parte delas. Com o intuito de uma melhor compreensão da cultura organizacional, é necessário analisar os pressupostos básicos. Para tanto, Schein (1987,1992 e 2004), adotando como parâmetro os estudos realizados por Florence Kluckhon (1965), sugere um conjunto de categorias para análise da cultura, conforme segue descrito. A Relação da Organização com o seu Ambiente A organização pode estabelecer o controle sobre o ambiente, e o inverso também é verdadeiro, considerando que ambos sofrem influências a partir das tomadas de decisões. Segundo Schein (1987), a relação da organização com a natureza e o seu ambiente externo é muito importante quando a cultura organizacional é constituída e a maneira como ela evolui. Este relacionamento pode ser caracterizado pela autoridade, a subordinação ou equilíbrio, e o papel do líder é fundamental para esta definição. A observação quanto ao desempenho da organização, nomeadamente ao que acontece a sua volta, é um fator importante, segundo Morgan (1996). O autor afirma que é significativo manter o controle da situação, estando atento aos riscos, oportunidades, ameaças e tendências, ou mesmo a garantia do equilíbrio com o foco na correspondência às expectativas, suprindo as necessidades mediante elas aconteçam. 10 A Natureza da Realidade e da Verdade O contexto cultural pode ser diferenciado entre o padrão da unidade de orientação e o de interação cultural. Comparando ambos, podem ser destacadas três características da perspectiva de cultura organizacional, ou seja, a perspectiva de integração, de diferenciação, e a de fragmentação, que representam particularidades de um mesmo fato e não são mutuamente exclusivas (Martin, 1991,1992, 2002, 2004; Cameron e Quinn, 2005). Tendo em conta tais perspectivas, a de integração concentra-se nas manifestações de cultura que destacam senso comum presente na organização, uma vez que somente aquilo que é partilhado por todos os membros pode ser considerado como cultura, valorizando desta forma, a harmonia e homogeneidade a partir do compartilhamento. “A cultura é vista como o “cimento social” que une todas as pessoas da organização” (Caetano,et al., 2002). No que concerne à perspectiva da diferenciação, diverso da anterior, esta leva em conta, como fundamento da cultura, a divergência, centrando-se nas demonstrações culturais onde existem interpretações inconsistentes, uma vez que considera como problemas a uniformidade e a concordância, pontos de grande relevância na perspectiva anterior. Considera ainda que os consensos só podem ser identificados no nível dos subgrupos, que aparecem distintamente. Chambel e Curral (2008), enfatizam que a perspectiva de fragmentação, “considera a diferenciação num ponto extremo, porque estabelece o indivíduo como principal unidade de análise”. O consenso é considerado breve e característico, de acordo com cada situação ou para a solução de cada problema. Assim, o percurso organizacional é considerado como um fluxo de inúmeras análises e divergências, não existindo parâmetros permanentes. A Natureza das Relações Humanas Os pressupostos sobre a natureza das relações humanas são considerados importantes. Observamos, principalmente, a partir do momento que passam a despertar interesse na resolução dos conflitos relativos ao poder, influência e hierarquia, assim como nas relações de afetivas e de amizades. De acordo com os estudos de Hofstede (1990), já destacados no presente estudo, o autor distingue na quarta dimensão sociocultural a ligação do individualismo com o coletivismo. O primeiro versa sobre a relação dos indivíduos como um ponto fraco, destacando que cada um esta preocupado consigo e com os seus assuntos pessoais. O segundo mostra a relação de grupo, onde as pessoas se identificam como fazendo parte dele, ou fora do grupo. Sobre a matéria relativa à atuação das pessoas na organização, na opinião de Etzioni (1975), o autor destaca que sua teoria esta pautada em três tipos de sistemas: os interesses pessoais e 11 organizacionais devem estar alinhados; o envolvimento das pessoas ocorre porque elas recebem compensação salarial; e a identificação das pessoas com os propósitos da organização mediante o apoio aos líderes. Isto posto, é possível sintetizar que, naquilo que compete aos pressupostos sobre a natureza das relações humanas, dependem da cultura onde estão inseridas, no entanto, é de se ter em conta que os indivíduos se relacionam de maneira a sentirem-se confortáveis e produtivos. Cumpre ressaltar que o indivíduo é o centro do êxito e do insucesso dentro de uma organização, e assim, destacando que tais pressupostos são importantes no que se refere à resolução das divergências, bem como as relações interpessoais. Com base nisto, é possível explicar os pressupostos sobre a natureza das relações humanas, a partir da análise individual em relação ao desempenho do grupo, ao grau de envolvimento participativo dos indivíduos dentro da organização, assim como as caraterísticas inerentes à cultura na qual estão inseridos, remetem à conduta adequada e a dimensão das relações interpessoais. A Natureza e o Tempo Tendo em conta outros elementos influenciadores nas relações interpessoais, o tempo é um fator de destaque, conforme classifica Dubinskas (1988), uma vez que é considerado uma das categorias simbólicas fundamentais no que se refere à descrição da vida social, demonstrando inclusive particularidades do funcionamento de um grupo, podendo ser analisado sob diversas óticas. Importa esclarecer que numa organização, surgem muitos problemas quando as pessoas não se alinham com os pressupostos relacionados com o tempo. Importa destacar que a perspectiva da “orientação para o tempo" ressalta que a organização pode ser orientada para o passado, presente ou futuro. Se a organização se mantém na condição de estar orientada para o passado, tem em mente que se algo deu certo anteriormente, pode continuar a funcionar depois. Manter uma organização com o foco no passado poderá levá-la ao fracasso. Já na opinião de Kluckhohn e Strodtbeck (1961), as organizações orientadas para o passado inclinam a valorizar as tradições antigas. No que concerne à orientação voltada para o presente, observa-se que os indivíduos trabalham no seu dia-a-dia, evitando os problemas apresentados, deixando de procurar perceber como os mesmos foram sanados no passado, e assim visualizar para onde estão direcionando a conduta da organização. Já na orientação para o futuro, a organização, pode estabelecer objetivos a curto e longo prazo. 12 A Natureza e o Espaço No que se refere à abordagem relativa a natureza e ao espaço, temos que representa um significado muito importante. É possível observá-lo tal como a distância física, e também como a posição comum como um símbolo social, a maneira como os indivíduos interagem, através da linguagem corporal e gestos, pode ser a forma de demonstrar sentimentos e a interação entre as pessoas. Cumpre ressaltar que a natureza do tempo e do espaço estão interligados e exercem influencia direta no comportamento humano. Sobre este aspecto, Schein (1997), ressalta que, tal como o tempo, o espaço necessita de uma análise específica. O autor assinala o espaço como um significado de distância física e status social, considerando que a posição de um em comparação com o outro caracteriza um status, uma distância social e conveniência. Isto posto, e sintetizando os conceitos abordados, dizemos que a relação entre eles nos levará a um estudo mais direcionado para a identificação dos fatores que geram influências no desempenho das atividades conducentes à gestão dos contratos administrativos. 2.2 A Cultura e a Estrutura da Organização A estrutura da organização é outro ponto relevante sobre as questões que envolvem a cultura organizacional, no tocante a própria estrutura organizacional. No presente estudo, será objeto de análise uma instituição cuja estruturação está alinhada com a hierarquia formal, o que nos leva a pesquisar sobre a burocracia, matéria que foi amplamente aprofundada por Max Weber (1947), que estabeleceu características para definir as organizações burocráticas. Dentre elas, seis merecem especial destaque, que são: a hierarquia de autoridade, a divisão do trabalho, a impessoalidade, as qualificações técnicas, as especificações processuais (regra e regulamentações), a continuidade (o funcionário tem a possibilidade de seguir carreira na instituição). Tais características validam o tipo ideal organização racional e eficiente, segundo o autor, como os objetivos são claros e explícitos, as posições são organizadas de maneira hierárquica. A autoridade consiste nos cargos e não nas pessoas que as ocupam. A seleção de funcionários baseia-se nas qualificações e não em quem eles conhecem. As promoções baseiam-se na antiguidade e no desempenho, e os funcionários fornecem um serviço contínuo e neutral essencial. Neste sentido, e segundo Nhema (2015), numa organização hierárquica típica, a autoridade formal concentra-se no topo. Este era o mesmo ponto de vista dos maiores escritores clássicos. No entanto com a abordagem das relações humanas procurou-se transformar essas estruturas organizacionais, passando 13 a preocupar-se com as atitudes e sentimentos do trabalhador, bem como a importância dos grupos sociais na determinação do comportamento individual, marcando assim a mudança no estudo das organizações. 2.3 A Cultura e a Eficácia Organizacional Segundos alguns estudos empíricos, foram demonstrados a existência de influência direta da cultura no desempenho organizacional. Na opinião de Sackmann (2011), a orientação interna combinada com a orientação externa gera uma relação positiva sobre o desempenho organizacional. Sobre o assunto, Mustafa, Ilyas &Rehman (2016) argumentam que a satisfação no trabalho e o compromisso com a cultura organizacional auxiliam os líderes a compreender a eficácia organizacional. Na opinião de Pool (2002), a eficácia global do sistema é o resultado do efeito sinérgico dos vários resultados individuais. Assim, observamos que a cultura organizacional admite a responsabilidade de suporte ao sistema de gestão organizacional, corroborando com as práticas adotadas, relativas à gestão e comportamentos relacionados a estes princípios na eficácia organizacional. A cultura pode influenciar a execução e qualidade dos serviços, a partir desta afirmação, Sureshchandar et. al (2001), sublinham que, deverá ser representada em todos os níveis da organização, tendo em conta a visão e os objetivos dela. Segundo Gomes (2018), existem outros elementos do funcionamento organizacional, menos visíveis e menos mensuráveis, como é o caso da cultura organizacional, que acabam por influenciar a conduta e decisões, devendo ser levado em conta na ocasião da definição das novas regras. Conclui-se dessa maneria, que a organização esta intimamente relacionada com as pessoas e os assuntos que as cercam, muito além dos recursos financeiros, orçamentos, estruturas físicas ou hierarquia, que se desenvolve e se adapta às exigências dos assuntos internos e externos. Analisando um contexto organizacional, Mayo (1993) assevera que os elementos sociais e psicológicos podem exercer função importante na definição do desempenho e da produtividade dos funcionários. Aliado a isto, a pesquisa realizada por Jaques (1951) apud Wilderon et al (2000: 194), destaca que a cultura organizacional, quando diverge da estrutura e seu ambiente, pode retratar dificuldades quanto ao comportamento das pessoas no exercício das suas tarefas, no que se refere à consecução dos objetivos e resultados, levando em consideração as metas estabelecidas quanto a produtividade e eficácia organizacional. 14 Diante disto, e apesar da ambiguidade em torno da matéria, o desempenho está intrinsecamente ligado às teorias organizacionais e à cultura organizacional, e é considerada uma variável importante nas pesquisas realizadas nas organizações, merecendo destaque os estudos quanto às relações entre as estruturas e o ambiente, desenho e inovação, ou adaptação e incerteza, por exemplo, pois os seus resultados conduzem ao desempenho organizacional. Assim, a partir da revisão de literatura, foi possível identificar vários conceitos e dimensões relativos a eficácia e à cultura organizacional, cuja influência pode impactar no desempenho das organizações. 2.4 O Desempenho e a Eficácia Para a consecução desta pesquisa, admitiu-se os conceitos de desempenho e eficácia, com o intuito de formular as características da variável dependente, que é a gestão dos contratos, considerando a escassez de literatura, nomeadamente a este respeito. Assim, e Segundo Sonnentag & Frese (2002), o desempenho é um conceito relacionado ao alcance de resultados, demonstrando a ideia de conduta, visando a obtenção dos objetivos pretendidos, sendo suscetível à análise quanto a necessidade de ajuste, nomeadamente no que se refere a eficiência e eficácia. Aliado a este entendimento, Fernandes et.al (2006), descrevem que o desempenho organizacional pode ser visto como uma referência aos resultados a serem alcançados no âmbito de suas unidades internas, durante um determinado período, podendo ser analisados através de indicadores. É importante destacar que, o desempenho no ambiente de trabalho é um tema de grande repercussão no meio acadêmico e na prática. Tendo-se em conta que para o primeiro, o desempenho demonstra sua relevância por ser uma categoria relacionada ao comportamento, sendo capaz de integrar, em um mesmo processo de ação, dimensões psicossociais, tais como a individual (habilidades, competências, disposições, afetos.), a interpessoal e a situacional. Sob a ótica da prática, é importante destacar, no que se refere ao fato de ser um dos fundamentais inputs geradores de valores para indivíduos e organizações. Aliados ao bemestar e satisfação, o desempenho é um dos aspectos cruciais na gestão de recursos humanos . Neste sentido, existe um consenso entre vários autores que o desempenho é um constructo comportamental, e existem duas meta-dimensões do desempenho a serem observadas: a dimensão da tarefa, que pode ser vista como o conceito de organização formal, e a dimensão contextual, que diverge da forma anterior, e está relacionada com os estudos sobre a organização formal e informal, sistemas sociotécnicos, bem como com a tradição de estudos de sistemas sociais e papéis, nomeadamente o funcionalismo. 15 Segundo os estudos de Campbel, et al, (1993), o desempenho refere-se a uma ação ou conjunto de ações realizadas pelo indivíduo e que colaboram para o alcance de objetivos relevantes da organização. Sobre a dimensão da tarefa, os autores dizem que esta relacionada com à capacidade do indivíduo em contribuir com o “núcleo técnico” de um cargo ou ocupação. Merecendo destaque, no trabalho de Ilgen e Hollenbeck (1991), autores nos apresentam a proposta de considerarmos o desempenho como relacionado a elementos do cargo (que são determinados) e a elementos do papel, incluindo neste, o campo dos fenômenos emergentes. Sobre esta temática, March e Sutton (apud Charles Lusthaus et al., 2002: 94) destacam que o reflexo de variações no desempenho ou eficácia é considerado um tema constante no que se refere ao estudo do desempenho organizacional. Deste modo, segundo Campbel (1997), ambos conceitos estão relacionado ao longo de toda a teoria organizacional. Tais conceitos foram construídos como resultados das críticas confrontadas. No tocante à teoria, a crítica mais importante advém dos obstáculos em criar a teoria das organizações excluindo a concepção da eficácia. Analisando sob a ótica da teoria organizacional, a medição da eficácia organizacional consiste numa diversidade de perspectivas, modelos ou abordagens. Sobre isto, Cameron (1984: 276) em seus estudos, faz uma revisão de oito modelos de eficácia organizacional, nomeadamente: (1) Modelo de Objetivo, considera a organização eficaz à medida que alcança seus objetivos suas metas fixadas; (2) Modelo do Sistema de Recursos, considera a organização eficaz à medida que obtém os recursos necessários, é a habilidade de captar e gerir recursos; (3) Modelo do Processo Interno, a eficácia organizacional está ligada às características internas da organização, como o funcionamento interno, o fluxo de informações, confiança, os sistemas integrados. É considerado o mais adequado quando há uma relação bem estabelecida entre processo organizacional e desempenho; (4) Modelos Constituintes Estratégicos ou Satisfação dos Participantes, a eficácia se comporta como a extensão em que todos os constituintes estratégicos da organização estejam satisfeitos, isto significa saber o quanto as demandas são respondidas aos seus vários constituintes estratégicos; (5) Modelo dos Valores Competitivos, refere-se a uma tipologia que menciona os valores que competem entre si, espelha os impasses do próprio sistema organizacional, medindo a cultura a partir desses valores compartilhados. (6) Modelo de Legitimação, destaca que uma organização eficaz quando está comprometida com atividades legítimas, demonstrando capacidade de sobrevivência ao passar do tempo. 22 Capítulo 3. Contextualização do Tribunal de Justiça do Estado do Pará. 3.1 Estrutura do Tribunal de Justiça do Estado do Pará. O Tribunal de Justiçado Pará, órgão supremo do Poder Judiciário do Estado, tem sua sede na cidade de Belém e jurisdição em todo o Estado do Pará, e é composto por 30 (trinta) Desembargadores. Ao todo são 114 (cento e catorze) Comarcas em todo o Estado do Pará, e as Unidades Judiciárias de 1ª instância estão distribuídas em 12 (doze) Pólos Administrativos, que auxiliam a coordenação e o controle administrativo de maneira descentralizada, cuja finalidade é a integração entre as Comarcas. Sua estrutura administrativa é composta por 06 (seis) secretarias, que são: Controle Interno, Engenharia e Arquitetura, Gestão, Informática, Planejamento, Coordenação e Finanças, e Administração. As unidades administrativas são responsáveis pelas atividades relativas ao planejamento e execução das ações relacionadas à gestão da Instituição, nomeadamente no que se refere às questões financeiras e orçamentárias, gerenciamento de obras e serviços de engenharia, arquitetura e manutenção predial, políticas de gestão de pessoas, tecnologias da informação, e o gerenciamento das ações referentes aos contratos e convênios, bens patrimoniais e serviços gerais, no âmbito do Poder Judiciário. O TJPA conta hoje, no seu quadro funcional, com 356 (trezentos cinquenta e seis) Magistrados, 3.472 (três mil quatrocentos e setenta e dois) servidores efetivos e mais 633 (seiscentos e trinta e três) cargos em comissão ocupados por servidores sem vínculo efetivo 1 . 3.2 O processo de gestão dos contratos administrativos no âmbito do TJPA A gestão dos contratos administrativos é uma atividade que deve ser realizada de maneira eficiente, observando a consecução do interesse público. São procedimentos característicos do gerenciamento contratual, o planejamento, as ações preventivas e corretivas, o acompanhamento e a fiscalização, a execução e o encerramento do contrato. Os contratos formalizados no âmbito de TJPA são: aquisições, cessão de uso de imóvel, concessão de espaço, doação de bens inservíveis, fornecimento, locação de imóvel, manutenção de equipamentos, manutenção e obras de edificação, prestação de serviços, serviços bancários, serviço de telefonia, termo de permissão remunerada de uso, serviços de TI, conforme detalhado no Anexo I. Assim, a atividade de gestão contratual está intrinsecamente ligada aos termos referentes à elaboração dos contratos administrativos, quanto a definição do objeto a ser contratado, prestação de 1 Dados obtidos no site oficial do Tribunal de Justiça do Estado do Pará, tjpa.jus.br/PortalExterno/institucional/Secretaria-de-Gestao-de-Pessoas/407267quantitavo-de-cargos-efetivos.xhtml 23 sua garantia contratual, ao prazo da vigência, as possíveis alterações contratuais, as possibilidades de revisão, reajuste, repactuação e reequilíbrio econômico e financeiro, e a própria execução contratual. Compete ainda a observância quando ao recebimento do objeto, a rescisão e a eventual da aplicação de penalidades. Importa esclarecer que os contratos administrativos no Brasil são regulamentados pela Lei 8.666/93 2 , reputada como lei de licitações e contratos, preceitua a forma e o teor básico de todo contrato: “Os contratos devem estabelecer com clareza e precisão as condições para sua execução, expressas em cláusulas que definam os direitos, obrigações e responsabilidades das partes, em conformidade com os termos da licitação e da proposta a que se vinculam” (Brasil, 1993, ART. 54, § 1 o ). Para melhor acompanhamento das atividades do contrato são definidas duas figuras importantes, o fiscal da execução contratual, que lhe garante o fiel cumprimento do que foi planejado, e o gestor do contrato, que tem como premissa zelar pela execução eficiente e eficaz de todas as etapas do procedimento. Deste modo, quando citamos gestão de contratos administrativos, devemos nos voltar ao conceito de gestão. Com o intuito de melhor exemplificar o assunto, Vieira (2014) ressalta que tal definição está relacionada com a atividade de gerenciamento de modo geral, que exige a prática de condutas voltadas à adoção de estratégias e ações que garantam a execução do objeto que estar a ser gerido. Assim, podemos dizer que a gestão de contratos pode ser entendida como “o conjunto de atos e procedimentos voltados ao planejamento, acompanhamento e fiscalização dos contratos administrativos, mantidas as condições mais vantajosas para a Administração, com vistas ao seu integral cumprimento e atendimento eficiente das necessidades públicas” (Vieira, 2014). Cumpre elucidar, para que uma gestão de contrato possa ocorrer de maneira eficaz, a figura do fiscal e do gestor devem estar alinhadas e possuírem conhecimento técnico e específico para tal, devendo participar de todas as etapas do processo de contratação. Diante desse contexto, destacamos a importância da indicação dos gestores e fiscais do contrato, desde o momento da oficialização da demanda, até a instrumentalização da contratação, para que estes servidores possam adquirir conhecimento acerca de todos os detalhes daquilo que será executado. Para uma melhor explicação, e conforme entendimento de Vieira (2014), o autor sublinha que a fiscalização é a atividade a ser exercida por um agente designado, de acordo com os preceitos legais, 2 Lei nº 8.666/93, é a lei que regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal do Brasil, e institui normas para licitações e contratos da Administração Pública. 24 cuja competência é proceder o acompanhamento e a verificação do cumprimento das condições contidas nos contratos. No que concerne à gestão contratual por meio de uma fiscalização eficiente, o autor destaca que o gestor público necessita de conhecimentos técnicos acerca da estrutura que envolve as contratações públicas, tanto jurídica, técnica e orçamentária. Além de estar a par de todas as etapas que antecedem a contratação, e de todas as nuances do termo de referência que embasarão a realização do certame. Neste segmento, e considerando que a gestão dos contratos administrativos, no âmbito do TJPA, envolve vários setores e atores, uma vez que a sua execução acontece em etapas, e ainda englobam quase todas as unidades administrativas, passaremos a explicar de maneira sucinta, os processos das contratações e a gestão dos contratos administrativos. Fluxo do Processo das contratações. O processo para as contratações, que irão dar origem ao processo de gestão dos contratos, inicia-se a partir da formalização da demanda pela materialização do Documento de Demanda Oficial (DOD) 3 , elaborado pelo setor solicitante do serviço. Após esta primeira etapa, o processo é encaminhado para a Secretaria de Administração, que tem a responsabilidade de indicar os integrantes que farão parte da equipe de planejamento da contratação, conforme disposto na Portaria nº 686/2020 - GP 4 . Na sequência, a equipe de planejamento, fará a inserção das informações relativas aos estudos preliminares 5 e o mapa de riscos da contratação 6 . Após esta medida, o processo será objeto de análise da Divisão de Acompanhamento, que fará verificação de todos os documentos constantes nos autos, bem como a sua conformidade. Diante da validação das informações, o processo é submetido à autoridade superior da Secretaria de Administração, para a fase seguinte, que será uma licitação 7 ou uma contratação direta, dependendo da sua complexidade. Sublinhamos que no caso das contratações diretas, por dispensa de licitação, ou seja, aquelas previstas pela lei das licitações, (Art.24, inciso II) 8 , o processo seguirá para a sua 3 Documento inicial elaborado pelo setor requisitante, contendo a justificativa e a necessidade da contratação, detalhando a quantidade do serviço a ser contratado, bem como a indicação dos servidores que farão parte da equipe de planejamento da contratação. 4 Portaria que dispõe sobre as regras e diretrizes da etapa de planejamento das contratações de bens e serviços no âmbito da Administração do TJPA. 5 O estudo preliminar é o documento oficial que deverá conter a descrição da necessidade da contratação, estabelecendo os seus requisitos. 6 O mapa de riscos da contratação é o documento que consiste em identificar os principais riscos que possam vir a prejudicar a efetividade da contratação e o alcance dos resultados, visa identificar os riscos e as medidas de contingência dos mesmos. 7 Licitação: é um procedimento público que destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia, a seleção da proposta mais vantajosa para a administração e a promoção do desenvolvimento nacional sustentável e será processada e julgada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos. (Lei 8.666/93) 8 Art.24, II - para outros serviços e compras de valor até 10% (dez por cento) do limite previsto na alínea "a", do inciso II do artigo anterior e para alienações, nos casos previstos nesta Lei, desde que não se refiram a parcelas de um mesmo serviço, compra ou alienação de maior vulto que possa ser realizada de uma só vez. (Lei nº 8.666/93). 25 finalização. No caso dos processos que necessitarão de procedimento licitatório, os autos serão encaminhados para o setor competente, que adotará um fluxo independente. Com a finalização do procedimento licitatório, e havendo um licitante 9 vencedor, o processo será encaminhado para a Coordenadoria de Convênios e Contratos para a formalização do instrumento contratual. É importante esclarecer que existem vários tipos de contratação. Dentre eles destacamos os contratos de prestação de serviços, aquisições, serviço de natureza continuada, tecnologia da informação, serviços de engenharia, obras, entre outros. Conforme a Lei nº 8.666/93, cada um tem sua especificidade e suas características. Considerando que o objetivo deste estudo é tentar entender a influência da cultura organizacional sobre os processos de gestão dos contratos administrativos, não adentraremos aos conceitos individuais de cada um, apenas mencionaremos aquilo que for relevante e que poderá ser considerado como um diferencial do procedimento padrão. Com o intuito de melhor exemplificar o processo em questão, apresentamos a visão macro do fluxo processual, conforme segue. Figura 1 – Fluxo de autorização das contratações Elaborada e adaptada pela autora As etapas estão descritas por atividade a ser executada, disponibilizada passo a passo, onde a formalização da demanda está relacionada com a unidade requerente do serviço, ficando a conformação processual a cargo da equipe de planejamento da contratação e da Divisão de Acompanhamento. A elaboração do edital para a consecução do procedimento de licitatório, e a realização do certame, são competência do Serviço de Licitação. A análise e validação jurídica de todo o processo, é realizado pela 9 Licitante é a pessoa jurídica que participa do processo licitatório. 26 Assessoria Jurídica da Secretaria de Administração, que procede o exame de todos os documentos contidos no processo, verificando quanto ao seu enquadramento legal. Após superada todas as fases processuais e diante dos licitantes vencedores, caberá a autoridade máxima da Secretaria de Administração homologar o certame. E após a autorização da Presidência, segue para a formalização da contratação. Fluxo do Processo de Gestão dos Contratos Administrativos do TJPA Para dar início ao processo de gestão de um contrato administrativo, a primeira medida a ser adotada, após a assinatura do contrato, é levar ao conhecimento dos fiscais técnico e administrativo sobre o ato. Estes deverão passar a conduzir a gestão efetiva de todas as ações previstas no Termo de Referência da contratação, baseando-se pelos estudos preliminares elaborados pela equipe de planejamento. A partir desta fase, os fiscais deverão trabalhar em conjunto, visando garantir o fiel cumprimento de todas as etapas do contrato, bem como verificar se estão sendo respeitadas todas as cláusulas contidas no instrumento pactuado. Figura 2 – Etapas do processo de gestão dos contratos administrativos Elaborado e adaptado pela autora As unidades administrativas envolvidas no processo de gestão de contratos, são caracterizadas na Figura 2 como Fiscalização, que são os indivíduos que trabalham diretamente na execução das atividades do contrato, observando e conferindo se todos os serviços que foram designados no Termo de Referência estão sendo realizados. Outra unidade é a Coordenadoria de Convênios e Contratos que tem a função de manter organizada toda a documentação relativa a formalização dos instrumentos 27 contratuais, bem como acompanhar os prazos de vigência dos referidos documentos, e ainda prestar auxílio aos fiscais, naquilo que confere às premissas do contrato. Por fim, a Secretaria de Planejamento que exerce um papel importante neste processo, uma vez que compete a esta unidade a disponibilização de informações acerca do orçamento, emissão de empenho e efetivação dos pagamentos dos serviços prestados. Além disso, ao final da execução contratual, é a SEPLAN, através de suas unidades administrativas que tem a responsabilidade de realizar a prestação de contas pública, aos órgãos competentes. Os gestores e os fiscais As atividades relativas à gestão e à fiscalização da execução contratual são o conjunto de ações cujo objetivo é conferir o cumprimento dos resultados estabelecidos pela Administração, no tocante aos serviços contratados. Consiste em verificar o cumprimento das obrigações quanto a regularidade fiscal por parte da contratada, bem como auxiliar quanto a instrução processual e o encaminhamento da documentação pertinente à Coordenadoria de Convênios e Contratos, para a formalização dos processos relativos a repactuação, ajustes, reequilíbrio, prorrogação, pagamento, eventual aplicação de penalidades, encerramento dos contratos, com o intuito de garantir o fiel cumprimento das cláusulas estabelecidas no contrato, bem como a solução de problemas relativos ao objeto pactuado. (IN nº 05/2017 – MPOG) 10 . O mesmo ato normativo, registra que tais atividades devem ser realizadas de forma preventiva, rotineira e sistemática, podendo ser executadas por meio de um ou mais servidores ou através de equipe de fiscalização. Cumpre esclarecer que a comunidade de fiscais técnicos e administrativos é composta por funcionários das diversas secretarias do TJPA. Eles são designados de acordo com a área de sua competência, e sua nomeação consta no início dos trâmites processuais, no ato da elaboração do planejamento da contratação. Segundo o referido documento, o fiscal administrativo é responsável pelo acompanhamento das questões administrativas, relativas à execução dos serviços, nomeadamente dos contratos com regime de dedicação exclusiva de mão de obra, quanto às obrigações fiscais, bem como quanto às medidas nos casos de inadimplemento. 10 Instrução Normativa nº 05/2017, de 25/05/2017, do Ministério do Planejamento e Gestão. Dispõe sobre as regras e diretrizes do procedimento de contratação de serviços sob o regime de execução indireta no âmbito da Administração Pública, autárquica e fundacional. 28 O conceito de fiscal técnico, refere-se ao responsável pelo acompanhamento e avaliação da execução do objeto nos termos pactuados no contrato, se estão de acordo com o estabelecido no instrumento pactuado. Já o papel do gestor é definido como a coordenação das atividades relacionadas à fiscalização técnica, administrativa, bem como da instrução processual e ao encaminhamento da documentação ao setor competente. 29 Capítulo 4. Design da Investigação Este capítulo aborda os procedimentos relativos ao design da investigação, tais como o tipo, as informações relativas a população e amostra, o modelo de análise e formulação das hipóteses de investigação, as medidas, instrumentos de coleta de dados e conceitos das variáveis, a validade e fiabilidade do instrumento. Segundo Camões (2012), o design de investigação é um plano ou projeto onde são definidos, através de um documento formal, todos os aspectos da investigação empírica, e que é fundamental para avaliar empiricamente as hipóteses de investigação proposta. Por outras palavras, o design é o plano de trabalho que norteará todo o trabalho de pesquisa, fazendo conexão entre a teoria a análise empírica, bem como serve como guia de recolha de dados, análise e interpretação dos dados. Adotou-se uma pesquisa exploratória, através dos recursos disponíveis em plataformas digitais, onde foi possível ter acesso a alguns bancos de dados internacionais. Aliado a isto, a pesquisa bibliográfica também se concentrou em valorizar a consulta à algumas monografias. A pesquisa foi orientada com base nas perspectivas das dimensões estudadas por Schein na análise da cultura organizacional, que podem gerar influência sobre a gestão dos contratos administrativos, nomeadamente a dimensão de processo interno, a dimensão das relações humanas e a dimensão dos objetivos racionais. 4.1 Tipo de Investigação Considerando que a pesquisa em questão está voltada para um perfil social, tendo como base as ciências sociais, entendemos que a forma de desig n não-experimental por estudo transversal, cuja análise ocorrerá a partir da observação da percepção dos servidores envolvidos no processo de gestão dos contratos no âmbito do TJPA, é a mais adequada, uma vez que trataremos da observação dos casos. Camões (2012) opina que o estudo transversal é a análise estática da comparação de dois ou mais casos num dado momento, através da observação de indivíduos, organizações, unidades de governo, entre outros. Como se trata de um único caso, porém com o envolvimento de várias unidades de trabalho, adotouse a utilização de questionário, com questões direcionadas ao estudo. No confere à abordagem do problema, a pesquisa caracteriza-se como quantitativa. De acordo com Boudon (1989, p. 24), “as pesquisas quantitativas podem ser definidas como as que permitem recolher, num conjunto de elementos, informações comparáveis entre um elemento e outro”. 30 4.2 População e Amostra. O âmbito da pesquisa abrange os servidores do Tribunal de Justiça do Pará, do quadro de fiscais e servidores que trabalham nas áreas que executam e fazem parte do processo de gestão dos contratos administrativos, que somam 115 pessoas. As informações sobre os inquiridos foram prestadas pela Coordenadoria de Convênios e Contratos do TJPA. É importante frisar que a realização da pesquisa foi realizada apenas com os envolvidos na área administrativas e afetos à gestão dos contratos. Para a consecução da pesquisa, primeiramente foi elaborado um questionário teste, aplicado no período de 03/03/2020 a 06/03/2020, encaminhado através de e-mail institucional para 06 (seis) servidores, que sinalizaram positivamente às questões postas. Posteriormente, foram aplicados questionários através de link do Google Forms, disponibilizados no período de 17/03 a 07/04/2020, através dos e-mails institucionais dos servidores. Ao final do período de coleta de dados, foram enviados para 115 servidores e apurados 95 questionários respondidos. Assim sendo, o quantitativo de não respostas foi considerado insignificante, considerando o percentual de 82,60% de respostas. Acredita-se que houve uma certa indisponibilidade por parte dos inquiridos para o alcance da totalidade das respostas. 4.3 Modelo de Análise e Formulação das Hipóteses de Investigação. As hipóteses são a tentativa de resposta à pergunta de investigação. Ou seja, procuram antecipar a explicação ao que foi proposto inicialmente, podendo ou não ser comprovado. Com o estudo proposto, apresentamos um conjunto de variáveis que nos permitem conhecer sobre a cultura organizacional, que é a variável independente, e a possível influência exercida por ela no desempenho do processo de gestão dos contratos administrativos do TJPA, que é a variável dependente. Para efeito deste estudo, entende-se por gestão de contratos, como o processo de acompanhamento de todas as atividades relativas à rotina do contrato, tendo como premissa o seu local de execução, cuja finalidade é assegurar o fiel cumprimento do objeto contratado (Pereira Junior e Dotti, 2011). Assim, e no que se refere nomeadamente ao cumprimento das atividades alusivas à gestão dos contratos, Dooren (2015) nos diz que o desempenho é uma atitude propositada dos entes dentro de uma organização. Afirma ainda que este conceito pode ser considerado neutro na sua natureza, entretanto pode ser bem amplo, quando relacionado com outros conceitos e valores. 31 Aliado a isto, e no que compete à análise da cultura organizacional, cumpre ressaltar que o comprometimento dos trabalhadores está relacionado à crença em aceitar metas e valores da organização, bem como a vontade de realizar esforço em favor desta e cumprir suas atividades de acordo com as decisões da organização (Porter, Steers, & Mowday, 1974). Importa esclarecer que, o Poder Judiciário está inserido numa complexidade organizacional, a qual adota uma estrutura hierárquica top-down, tanto para os fluxos, como para os processos decisórios, o que torna-o um sistema menos flexível. Esta ponderação nos leva analisar também a burocracia, que é baseada numa racionalidade formal, e acarreta a produção de estratégias com baixo grau de desempenho, ou seja, morosidade na resolução dos processos e trâmites necessários à sua consecução. Segundo Vieira & Vieira (2003): “o excesso de normatização nos procedimentos administrativos acaba por se sobrepor à racionalidade administrativa”, comprometendo, além do próprio desempenho, a qualidade na prestação do serviço público, demonstrando assim, a sua relação com alguns elementos preponderantes da cultura organizacional. Assim, trabalharemos com a hipótese que a cultura influencia a gestão dos contratos, bem como os demais processos que o assessoram, da seguinte forma: H: A cultura organizacional influencia o desempenho do processo de gestão dos contratos administrativos. Considerando a hipótese geral como ponto de partida, formularam-se outras hipóteses complementares mais específicas, nomeadamente relativas à definição da cultura organizacional, com o intuito de obter a convicção, através da verificação dos dados. A partir dos estudos realizados por Schein (2009) sobre a cultura organizacional, e dos estudos realizados por Quinn e Rohrbaugh (1983) sobre o modelo dos valores competitivos, procurou-se avaliar se a cultura influencia a gestão dos contratos. Diante disto, e considerando a opinião dos autores Cameron (1980); Shilbury & Moore, (2006); Carvalho (2007) e Mattheusws (2011), que afirmam que os processos internos da organização, estão relacionados com as características da organização, nomeadamente o fluxo de informações, a confiança, e os sistemas, formulou-se a primeira hipótese complementar: H1 Os processos internos influenciam a gestão dos contratos administrativos. A literatura sobre cultura organizacional refere que o relacionamento das pessoas nas organizações depende da cultura organizacional. Mayo (1993) sublinha que as questões emocionais e sociais dentro de uma organização influenciam o desempenho dos subgrupos, as normas e padrões de 38 consistência e confiabilidade de um questionário aplicado em uma investigação. Considerando a sua praticidade, essa metodologia ainda tem a vantagem de poder ser calculada mesmo quando o questionário é aplicado uma única vez. A interpretação do coeficiente Alfa de Cronbach é aparentemente intuitiva porque os valores variam entre 0 e 1. Desta forma, entende-se que a consistência interna de um questionário é tanto maior quanto mais perto de 1 estiver o valor da estatística. Porém, ainda existe muita discussão sobre os valores aceitáveis de alfa, que em geral, variam entre 0,70 a 0,95. Tabela 3 – Valores e consistência do Alfa de Cronbach Fonte: Elaborado pela autora. Para verificar a consistência interna, utilizamos esta métrica como forma de validar a confiabilidade do questionário aplicado. Para tanto recorreu-se ao software R versão 3.6.3, onde foram utilizados os pacotes likert (para criar os gráficos da escala Likert) e psych (para avaliar a dimensionalidade do instrumento), conforme seguem: Tabela 4 – Análise de confiabilidade das dimensões Alfa de Cronbach Dimensão Valor Processo Interno 0,868 Relações Humanas 0,896 Objetivos Racionais 0,878 Gestão Contratos 0,912 Fonte: Elaborado pela autora. Ao observamos os valores encontrados, verificamos que são maiores que 0,80 o que indica que são valores bons ou excelentes para a confiabilidade do questionário, em especial para a dimensão Gestão de Contratos. Alfa de Cronbach Consistência Interna Maior que 0.9 Excelente Entre 0.8 e 0.9 Bom Entre 0.7 e 0.8 Razoável Entre 0.6 e 0.7 Fraco Abaixo de 0.6 Inaceitável 39 Importa destacar que, o instrumento utilizado para a recolha dos dados é originado a partir da revisão de literatura realizada sobre o tema. Assim, as questões constantes no mesmo, encontram-se validadas pelos estudos efetuados. Quanto ao teste da validade, recorremos, à Análise de Componentes Principais, visando estimar a validade da medida de cada dimensão, para avaliar a percepção dos servidores no que se refere à influência da cultura organizacional no desempenho da gestão dos contratos. 4.7 Tratamento das Análises de Dados Para a consecução desta pesquisa foi realizada a coleta dos dados por meio de questionário eletrônico, via Google Form . O link para acesso ao formulário foi enviado por correio eletrônico institucional. Ressalta-se que a população investigada é composta pelos funcionários que trabalham nos setores afetos ao processo de gestão dos contratos administrativos do Tribunal de Justiça do Estado do Pará, desde o seu início, até as fases de elaboração, implementação, avaliação e execução. Segundo as afirmações de Almeida & Freire (2008: 113), torna-se inviável considerar no âmbito da investigação todos os indivíduos. Para tanto, será considerado um grupo de indivíduos composto pelos atores envolvidos no processo de gestão dos contratos, para efeito desta observação. Assim, e após a tabulação dos dados, procedeu-se à análise dessas informações, com o auxílio de softwares estatísticos, SPSS e Stata, aplicando respectivamente, estatísticas descritivas e técnicas multivariadas, como a Análise de Componentes Principais - ACP (ou PCA) e a regressão linear. Tal recurso, trata-se de técnica de análise de dados multivariados, cujo objetivo é transformar um determinado conjunto de variáveis correlacionadas, num conjunto menor de variáveis independentes. Desta maneira é possível simplificar os dados, a partir da diminuição do número de variáveis necessárias, que são combinações lineares das variáveis originais, designadas por componentes principais, (Moroco, 2003; Pestana e Gageiro, 2005). Assim poderão ser adotados como indicadores, visando resumir a informação disponível nas variáveis originais. Com o auxílio deste método, foi possível identificar as variáveis que agregam a maior parte da variabilidade total do conjunto de dados, e estudar a relação existente entre essas variáveis para validar os objetivos desta pesquisa. Corroborando com este entendimento (Sharma, 1996; Hair et al., 1998), pressupõem que existem uma quantidade menor de variáveis não observáveis subjacentes aos dados, que apresentam a compatibilidade entres variáveis originais. Para tanto, é necessário que a amostra tenha uma dimensão razoavelmente grande, e que as variáveis sejam quantitativas ou categóricas, além disso, tais variáveis devem apresentar normalidade das distribuições, e a linearidade das relações entre elas. 40 Capítulo 5. Apresentação e Análise dos Dados. 5.1 Análises Descritivas Para a análise inicial dos dados recorreu-se à estatística descritiva, que tem por função obter, à partida, a leitura preliminar dos dados capazes de gerar uma ideia da dispersão, forma e estrutura das observações das variáveis, (Coutinho, 2018), que permitem descrever de forma sucinta um conjunto de dados que identifique a moda, a mediana, a média, as frequências e o desvio padrão. Para o desenvolvimento da etapa de análise descritiva das variáveis demográfica, tendo em conta as principais características da amostra que confere ao cargo, gênero e tempo de serviço, e apenas nesta etapa, recorreu-se ao software estatístico Statistical Package for Social Science (SPSS) versão 21. Perfil do Inquirido Para a análise das informações relativas às características do perfil dos respondentes, o questionário foi enviado para o e-mail institucional de 115 (cento e quinze) servidores, entre fiscais de contrato, gestores e atores do processo de gestão dos contratos, dos quais 95 (noventa e cinco) foram respondidos e validados, o que demonstra uma quantidade satisfatória, considerando o percentual de 82,60% de respostas. No entanto, ficou evidente que houve indisponibilidade por parte dos inquiridos, no preenchimento do questionário, devido às circunstâncias que os rodeavam na altura da aplicação do referido instrumento. A análise do perfil dos inquiridos da amostra, assume as seguintes características: Tabela 5 – Frequência absoluta e acumulada da variável "cargo" Qual o seu cargo? Válido Frequência Percentual Percentagem Válida Percentagem Acumulada Técnico Operacional 1 1,1 1,1 1,1 Auxiliar Judiciário 20 21,1 21,1 22,1 Cargo Comissionado 33 34,7 34,7 56,8 Analista Judiciário 41 43,2 43,2 100,0 Total 95 100,0 100,0 Fonte: Elaborado pela autora Os indivíduos da amostra estão divididos em quatro grupos. No universo de 95 participantes, 43,2% são analistas judiciários, o maior grupo, 34,7% são servidores ocupantes de cargos exclusivamente comissionados, que é o segundo maior grupo, 21,1% são auxiliares judiciários, classificados como o 41 terceiro maior grupo, e o por fim, 1,1% que confere aos técnicos operacionais, que é o menor grupo da amostra. Tabela 6 – Frequência absoluta e acumulada da variável "gênero" Gênero Válido Frequência Percentual Percentagem Válida Percentagem Acumulada Feminino 45 47,4 47,4 47,4 Masculino 50 52,6 52,60 100,0 Total 95 100,0 100,0 Fonte: Elaborado pela autora Como é possível ser observado na tabela e no gráfico acima, os dados revelam que o público inquirido é composto 52,63% do sexo masculino e 47,37% do sexo feminino, não havendo nenhum respondente que tenha escolhido a opção “outro”. Com isto, observa-se que existe um número superior de pessoas do sexo masculino a atuar no processo de gestão de contratos, no âmbito do TJPA. Tabela 7 – Frequência absoluta e acumulada da variável "tempo_serviço" Qual tempo de serviço você tem na instituição? Válido Frequência Percentual Percentagem Válida Percentagem Acumulada Menos de 1 ano 1 1,1 1,1 1,1 1 – 3 anos 8 8,4 8,4 9,5 Mais de 3 anos 86 90,5 90,5 100,00 Total 95 100,0 100,0 Fonte: Elaborado pela autora A amostra tem a seguinte distribuição: • Menos de 1 ano, representa 1,1% dos indivíduos, o menor grupo da amostra; • De 1 a 3 anos, representa 8,4% dos indivíduos, o segundo maior grupo da amostra; • Mais de 3 anos, representa 90,5% dos indivíduos, o maior grupo da amostra. Os dados nos revelam que a amostra trata, relativamente de pessoas com mais de 3 anos na instituição, o que demonstra ser composta por pessoas que possuem mais experiência e conhecimento no serviço público e na gestão dos contratos. 42 5.2 Análise de Componentes Principais Tendo em conta as diversas variáveis elencadas no estudo, e considerando a necessidade de utilizar um método de avaliação para conhecer a percepção dos inquiridos, recorreu-se à PCA com o intuito de estudar as dimensões que integram a eficiência na gestão dos contratos, e assim avaliar sobre a influência da cultura organizacional neste processo. Para a consecução da análise nesta fase, utilizamos o software Stata versão 16, adotando as seguintes etapas: ✓ Análise da matriz das correlações; ✓ Medida KMO, com o objetivo de verificar se está de acordo para a realização da análise; ✓ Extração e rotação dos fatores, utilizando o método Varimax, com o intuito de viabilizar melhor interpretação dos dados; ✓ Interpretação dos fatores e análise dos scores obtidos; Para a interpretação do critério de KMO (Kaiser-Meyer-Olkin), segundo Mingotti (2005), os valores vão variar de 0 a 1, visto que os valores menores indicam que o uso PCA não é adequado, e quanto mais próximo de 1, mais adequada é a aplicação da referida análise aos dados. Assim temos o Valor Grau da Adequação da Amostra: - >0,90 Ótima - de 0,80 a 0,90 Boa - de 0,70 a 0,80 Razoável - de 0,60 a 0,70 Baixa - < 0,60 Inadequada No conjunto das variáveis, a partir das dimensões propostas pela pesquisa, o valor calculado para o teste de KMO, de acordo com a média de todas as dimensões, demonstrou valor superior a 0,85, indicando uma boa adequação da amostra, como se apresenta na tabela a seguir. Tabela 8 – KMO para das dimensões KMO Dimensão Valor Processo Interno 0,8778 Relações Humanas 0,8886 Objetivos Racionais 0,8665 Gestão Contratos 0,8692 Fonte: Elaborado pela autora 43 Inicialmente, a PCA implementada foi do tipo exploratória, sem definição do número da quantidade de dimensões. Desta feita, a análise de componentes principais permitiu a consecução de quatro dimensões com autovalores acima da unidade (>1). No entanto para o efeito desta pesquisa, na escolha do número de componentes, optou-se pelo critério de Normalização de Kaiser, que segundo Hair (1998), é o mais utilizado e adequado para instrumentos de pesquisa que possuem entre 20 e 50 variáveis. No caso deste trabalho, temos 27 variáveis de interesse para a análise. Diante disto, e considerando que as componentes retidas devem ter autovalores maiores que 1, adotaremos ainda a 5ª componente, que embora apresente o seu autovalor inferior a 1, a mesma foi considerada relevante para a consecução deste estudo. Como pode ser vista na tabela 10, a seguir. Deste modo, ao realizarmos a PCA e encontramos 5 componentes que explicam cerca de 68,90% da variância total dos dados, conforme mostra a tabela a seguir. Além disso, pode-se notar que a primeira componente sozinha já explica 50,20% da variação total dos dados. Tabela 9 – Componentes principais, autovalores e proporção da variância explicada Componente Autovalores Diferença Proporção Acumulado Comp1 13,5548 11,8648 50,20% 50,20% Comp2 1,6899 0,4329 6,26% 56,46% Comp3 1,2571 0,1107 4,66% 61,12% Comp4 1,1464 0,1908 4,25% 65,36% Comp5 0,9556 0,1157 3,54% 68,90% Comp6 0,8398 0,0770 3,11% 72,01% Comp7 0,7629 0,0037 2,83% 74,84% Comp8 0,7591 0,0671 2,81% 77,65% Comp9 0,6921 0,0264 2,56% 80,21% Comp10 0,6656 0,0522 2,47% 82,68% Comp11 0,6134 0,1091 2,27% 84,95% Comp12 0,5043 0,0370 1,87% 86,82% Comp13 0,4673 0,0544 1,73% 88,55% Comp14 0,4129 0,0452 1,53% 90,08% Comp15 0,3677 0,0214 1,36% 91,44% Comp16 0,3463 0,0427 1,28% 92,72% Comp17 0,3036 0,0505 1,12% 93,85% Comp18 0,2530 0,0186 0,94% 94,78% Comp19 0,2345 0,0082 0,87% 95,65% Comp20 0,2263 0,0264 0,84% 96,49% Comp21 0,1999 0,0233 0,74% 97,23% Comp22 0,1765 0,0277 0,65% 97,88% Comp23 0,1488 0,0087 0,55% 98,44% Comp24 0,1401 0,0323 0,52% 98,95% Comp25 0,1079 0,0156 0,40% 99,35% Comp26 0,0922 0,0101 0,34% 99,70% Comp27 0,0821 , 0,30% 100,00% Fonte: Elaborado a partir das informações extraídas do software Stata versão 16 44 Com o intuito de comparar visualmente o tamanho dos autovalores, usamos o gráfico scree (chamado de Screeplot ou gráfico de segmentação). O gráfico scree auxilia a determinar o número de componentes com base no tamanho dos autovalores. Gráfico 1 – Gráfico de autovalores após a PCA para as 27 variáveis Fonte: Stata versão 16 Nos resultados apresentados no gráfico 1, as primeiras quatro componentes principais têm autovalores maiores do que 1. Essas quatro componentes explicam 65,36% da variação nos dados. O Screeplot é realizado por meio da construção do gráfico com os autovalores e o número de componentes principais. Pode-se observar que o mesmo apresenta um lento decréscimo da curva após o sexto componente, sugerindo que sejam considerados como objeto do estudo apenas as cinco primeiras componentes. Ao analisarmos este gráfico, percebemos que a quinta componente estava próxima do limite de uma unidade, como pode ser observado na demonstração do Screeplot. Assim, se 68,90% é considerada uma quantidade adequada de variação, conforme explicada nos dados, justificamos a utilização das primeiras cinco componentes principais, para a realização da PCA com as 27 variáveis com respostas do tipo Likert . Dando continuidade às análises, o próximo passo é a realização da “rotação das componentes”, ou seja, é um processo de rotação capaz de transformar a complexa estrutura de correlação das variáveis em uma estrutura mais simples para interpretação das componentes. Para tanto, aplicou-se o método de rotação Varimax 11 , que fornece uma clara separação entre as componentes, preservando a orientação 11 Segundo Cruz e Topa (2009), o método Varimax considera que quanto maior o valor absoluto da carga fatorial, ou seja, quando as cargas maiores que 0,30 atingem o nível mínimo aceitável, mais importante ela será na interpretação fatorial, uma vez que as cargas de 0,40 a 0,50 são consideradas mais importantes; e cargas maiores que 0,50 são consideradas com significância prática. 45 original dos mesmos, porém facilitando a sua interpretação. Assim, selecionamos apenas cargas com valores superiores a 0,30 (com maiores pesos). Tabela 10 – Matriz das componentes principais rotacionadas Variáveis Comp1 Comp2 Comp3 Comp4 Comp5 Hierarquia 0,5541 Subculturas na organização 0,5346 Desempenho e responsabilidade 0,564 Cumprimento de metas 0,5198 Clareza das metas 0,4511 Confiança no trabalho dos demais servidores 0,5269 Transparência das informações 0,3774 Monitoramento 0,3435 Compartilhamento das informações 0,3309 Estabilidade e eficiência 0,3298 Capacitação 0,4675 Estímulo da confiança 0,3754 Reconhecimento do esforço dos servidores 0,3409 Resolução de conflitos 0,3203 Autoridade delegada 0,4114 Objetivos alcançados 0,4046 Percepção da importância 0,3782 Resultados 0,3407 Envolvimento Valores Características da organização Colaboração Grau de importância Incentivo ao planejamento estratégico Ferramentas Eficiência da gestão dos contratos Desempenho na gestão dos contratos Autovalores 13,5548 1,6899 1,2571 1,1464 0,9556 Variância total explicada (%) 18,46% 18,00% 13,94% 9,83% 8,66% Método de extração: Análise das componentes Principais. Método de Rotação: Varimax com Normalização Kaiser. Tendo em conta que o objetivo desta análise é converter o grupo de observações das variáveis possivelmente correlacionadas, num grupo de valores de variáveis sequencialmente não correlacionados, as chamadas de componentes principais, deixamos de considerar 9 (nove) variáveis, devido a sua baixa contribuição. Desta feita, nomeamos as componentes com os maiores autovalores, da seguinte forma: 46 - Componente 1(cor rosa): Gestão dos Contratos - Componente 2(cor verde): Desenvolvimento das Relações Humanas - Componente 3 (cor azul): Processo Interno - Componente 4(cor bege): Objetivos Racionais - Componente 5 (cor cinza): Estrutura Organizacional 5.3 Análise da dimensão do Processo Interno Nesta etapa, levamos em consideração as 7 (sete) variáveis da dimensão do Processo Interno, que compreendem os itens de envolvimento, estabilidade, monitoramento, transparência, compartilhamento, trabalho prévio e subculturas. Neste conjunto de variáveis, o valor calculado para o teste de KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) foi de 0,878, indicando uma boa adequação da amostra (pois é maior que 0,6), demonstrando haver uma correlação interessante entre as variáveis trabalhadas, que é um dos pressupostos para se aplicar a PCA. Dando continuidade, e para efeito da análise das correlações bivariadas, foi decido considerar apenas os valores superiores a 0,600, ao longo de todo o estudo, com o intuito de sintetizar a observação dos dados. Tabela 11 – Correlação bivariada - Processo Interno Componente Envolvimento Estabilidade Monitoramento Transparência Compartilhamento Confiança trabalho Subcultura Envolvimento 1 Estabilidade 0,6030 1 Monitoramento 0,3954 0,5591 1 Transparência 0,4487 0,6552 0,6239 1 Compartilhamento 0,5644 0,5896 0,4819 0,6624 1 Confiança trabalho 0,4667 0,5642 0,5516 0,5590 0,5531 1 Subcultura 0,3274 0,3129 0,2594 0,3200 0,3671 0,3226 Fonte: Elaborada pela autora. A partir da tabela acima, em termos práticos, podemos interpretar, a existência da correlação entre as variáveis compartilhamento e transparência das informações, o que significa, quanto mais os servidores estão envolvidos no processo de gestão de contratos, mas eles compartilham as informações sobre o seu monitoramento. Observamos ainda que na correlação entre as variáveis transparência das informações e monitoramento, indica que quanto mais a organização adota procedimentos padronizados de monitoramento e controle da execução dos contratos administrativos, mais informações são disponibilizadas a todos os envolvidos no processo. 47 Na correlação entre as variáveis transparência das informações e estabilidade, traduz que quanto mais a organização promove a estabilidade e eficiência na gestão dos contratos, mais os servidores envolvidos no processo compartilham as informações sobre os mesmos. Ao passo que na correlação entre as variáveis estabilidade e envolvimento, demonstra que, quanto mais a organização promove a estabilidade e a eficiência na gestão dos contratos administrativos, mais os servidores se envolvem no desempenho das atividades afetas a este processo. É importante destacar a forma como se comporta a variável subcultura em sua análise, observamos que se refere a questão sobre a origem das subculturas a partir de cada unidade orgânica. Como pode ser percebido, a referida variável apresentou valores de correlação bivariada inferiores a 0,4, mostrandose assim ser uma variável com fracas conexões, destoando das demais questões. Assim, observamos que a maior incidência das correlações bivariadas para esta dimensão, giram em torno da promoção da estabilidade e controle por parte da organização e da gestão da informação. Estes dados nos revelam uma situação relevante, uma vez que demonstra que com a participação de todos no compartilhamento das informações, padronização dos procedimentos, promoção da estabilidade e eficiência do processo, os servidores se sentem mais envolvidos na gestão dos contratos, e repassam os seus conhecimentos, apresentando melhor desempenho das suas tarefas. Corroborando com isto, e no entendimento, Kinicki e Kreitner (2006), destacam que os processos internos se referem a abordagem de “sistemas saudáveis”, e está relacionada diretamente com a prestação da informação e se a fidelidade, o compromisso, a satisfação e a confiança do funcionário prevalecem. O modelo desenvolvido por esta pesquisa demonstra estar enquadrado ao que foi adaptado por Pounder (2002), e ao Modelo dos Valores Competitivos de Quinn e Rohrbaugh (1983), permitindo avaliar a cultura a partir desses valores compartilhados. Dando continuidade às análises, é recomendado escolhermos o número de componentes principais retendo autovalores maiores que 1, de acordo com a Regra de Normalização de Kaiser. É importante sublinhar que as componentes principais são combinações lineares e por definição, a correlação entre elas é zero, ou seja, a variação explicada na Componente 1 é independente da variação explicada na Componente 2, e assim sucessivamente. Isto implica dizer que são ortogonais, ou seja, uma componente principal não vai causar uma resposta correlacionada com as outras componentes principais (SAVEGNAGO et. al., 2011; FRAGA et al., 2015). Assim, segundo a referida regra, à partida escolhemos apenas uma componente principal, a qual consegue explicar sozinha 56,77% da variância total dos dados. 54 A partir da análise da tabela de correlações bivariadas acima pode-se ver resultados relevantes. Na correlação entre as variáveis cumprimento de metas e desempenho e responsabilidade, significa que quanto mais os funcionários cumprem as metas e objetivos estabelecidos para execução da gestão dos contratos, mais as tarefas estão ajustadas ao bom desempenho das mesmas. Observamos também a correlação entre as variáveis ferramentas e incentivo ao planejamento estratégico, que demonstra quanto mais a organização disponibiliza as ferramentas necessárias para o desempenho eficiente das atividades da gestão de contratos, mais promove incentivo ao cumprimento das metas estabelecidas no planejamento estratégico da organização. Analisando a correlação entre as variáveis incentivo ao planejamento estratégico e grau de importância, temos que quanto mais a organização reconhece o grau de importância do processo de gestão de contratos, mais incentiva o cumprimento das metas estabelecidas no planejamento estratégico institucional. Temos ainda na correlação entre as variáveis clareza das metas e desempenho e responsabilidade, indicando que quanto mais clara for a relação entre as funções realizadas pelos servidores e as metas da organização, elas estarão mais ajustadas ao bom desempenho da gestão dos contratos. Ao passo que, na correlação entre as variáveis cumprimento e clareza das metas, traduz que a clareza proporciona maior cumprimento das metas e objetivos estabelecidos na gestão dos contratos. Assim, é possível perceber que a maior incidência nas correlações bivariadas desta componente está relacionada com a produtividade e eficiência, bem como os objetivos organizacionais. Estes resultados nos revelam que de acordo com a percepção dos servidores, estes demonstram que a maior participação dos envolvidos com o desempenho das tarefas, clareza e incentivo estão alinhadas ao cumprimento das metas estabelecidas no planejamento estratégico. Corroborando com a pesquisa, e segundo Kinicki e Kreitner (2006), os autores nos dizem que os objetivos racionais são o critério de eficácia mais utilizado nas organizações, considerando que os resultados são comparados com as metas e objetivos definidos. Relativamente à dimensão dos objetivos racionais, podemos afirmar que esta destaca a definição de objetivos, planejamento, avaliação e produtividade, e está ligada fortemente aos interesses organizacionais, sobrepondo-se sobre os interesses pessoais dos funcionários. Segundo Gomes (2018), o autor ressalta que é essencialmente delimitado como o grau de medida da eficácia organizacional, ou seja, uma organização é considerada eficaz, quando alcança os objetivos estabelecidos. Entretanto esta abordagem distingue que o desempenho pode sofrer influência dos ambientes externos e internos. 55 Assim, podemos dizer que o modelo desenvolvido por esta pesquisa demonstra estar enquadrado ao que foi adaptado por Pounder (2002), e ao Modelo dos Valores Competitivos de Quinn e Rohrbaugh (1983), permitindo avaliar a cultura a partir desses valores compartilhados. No gráfico seguinte, temos as componentes principais e a proporção da variância explicada em cada componente. Da mesma forma como analisamos anteriormente, e conforme nos diz a Regra de Kaiser, no que se refere à recomendação para escolhermos o número de componentes principais retendo autovalores maiores que 1, temos uma componente principal, a qual consegue explicar sozinha 58,47% da variância total dos dados. Gráfico 7 – Proporção da variância explicada - Objetivos Racionais Fonte: Stata versão 16 Observamos que na representação do Screeplot acima, é possível notar que apenas o autovalor de uma componente é superior a 1. Gráfico 8 – Gráfico de autovalores após a PCA para Objetivos Racionais Fonte: Stata versão 16 56 Após a rotação das componentes principais, retiramos aquelas que apresentaram valores menores que 0,30, cujas características podem ser observadas na tabela a seguir. Tabela 16 – Rotação das componentes com Varimax – Objetivos Racionais Variável Objetivos Racionais Unexplained Desempenho responsabilidade 0,3826 0,401 Clareza das metas 0,3932 0,3672 Cumprimento das metas 0,3772 0,4178 Grau de importância 0,3756 0,4225 Incentivo planejamento estratégico 0,4143 0,2976 Hierarquia 0,3215 0,5769 Ferramentas 0,375 0,4243 Fonte: Elaborado pela autora Diante disto e após rotacionarmos a componente 1, observamos que 6 variáveis se mantiveram, e com valores >0,30. Portanto, a componente 1 pode ser definido como sendo Objetivos Racionais. 5.6 Análise da dimensão do processo de Gestão dos Contratos Para a análise da dimensão gestão de contratos, utilizaremos 6 (seis) variáveis neste tópico, que são: percepção, eficiência, objetivos alcançados, desempenho, autoridade delegada e resultados. Através da análise das correlações bivariadas, concluímos que é relevante avançarmos com a análise PCA para esse conjunto de variáveis. Neste conjunto de variáveis, o valor calculado para o teste de KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) foi de 0,869, indicando uma boa adequação da amostra (pois é maior que 0,6), indicando haver uma correlação interessante entre as variáveis trabalhadas, que é um dos pressupostos para se aplicar a PCA. Tabela 17 – Correlação bivariada - Gestão de Contratos Componente Percepção da importância Eficiência Objetivos alcançados Desempenho Autoridade delegada Resultados Percepção da importância 1 Eficiência 0,6882 1 Objetivos alcançados 0,6624 0,8144 1 Desempenho 0,5494 0,6670 0,6830 1 Autoridade delegada 0,6166 0,6186 0,6618 0,5783 1 Resultados 0,4540 0,6426 0,6131 0,6247 0,6671 1 Fonte: Elaborado pela autora. 57 Para melhor adequação da análise, tendo em vista que os valores das correlações desta dimensão foram, na sua maioria, superiores a 0,600, vamos adotar as cinco correlações com valores mais altos, com o intuito de viabilizar a observação. Conforme os dados dispostos na tabela de correlações bivariadas acima, verifica-se vários resultados relevantes, tais como a correlação entre as variáveis objetivos alcançados e eficiência na gestão dos contratos, que significa que quanto mais os objetivos da gestão de contratos são alcançados, mais eficiente é considerado. Destacamos ainda, a correlação entre as variáveis percepção da importância e eficiência na gestão dos contratos, que traduz que quanto mais o processo de gestão de contratos é percebido como importante pelos servidores que atuam na sua execução, mais ele é considerado eficiente. Observando a correlação entre as variáveis objetivos alcançados e desempenho na gestão dos contratos, nos diz que quanto mais o desempenho dos funcionários está ajustado aos resultados esperados, mais os objetivos da gestão de contratos são alcançados. Na correlação entre as variáveis resultados e autoridade delegada, traduz que quanto mais o servidor contribui para a eficácia da gestão dos contratos, a partir da autoridade delegada a ele, mais bons resultados serão alcançados. E na correlação entre as variáveis desempenho e eficiência na gestão dos contratos, revela que, quanto mais ajustado o desempenho do servidor estiver aos resultados esperados, mais eficiente será o processo de gestão dos contratos. Assim, e diante das demais correlações analisadas, podemos entender que esta dimensão está amplamente correlacionada, principalmente no que se refere a percepção quanto a eficiência, alcance dos objetivos e resultados do processo de gestão dos contratos. Isto nos leva a crer que existe um maior alinhamento entre o desempenho do servidor com esforço para atingir os objetivos estabelecidos para execução do processo de gestão dos contratos, bem como melhores resultados, garantindo assim a eficiência do mesmo. Aliado ao estudo, e conforme as pesquisas de Campbel, et al, (1993), o desempenho refere-se a uma ação ou conjunto de ações realizadas pelo indivíduo e que colaboram para o alcance de objetivos relevantes da organização. Desta feita, observamos que análise dos dados relativos a esta dimensão apresentam resultados significativos, que nos levam a perceber que a maioria dos servidores inquiridos tem o compromisso com o bom desempenho das suas atividades, e procuram estar alinhados aos objetivos e metas estabelecidos para a consecução da gestão dos contratos. 58 No gráfico seguinte, temos as componentes principais e a proporção da variância explicada em cada componente. Da mesma forma como analisamos anteriormente, e conforme nos diz a Regra de Kaiser, no que se refere à recomendação para escolhermos o número de componentes principais retendo autovalores maiores que 1, temos uma componente principal, a qual consegue explicar sozinha 68,83% da variância total dos dados. Gráfico 9 – Proporção da variância explicada - Gestão de Contratos Fonte: Stata versão 16 Observamos que na representação do Screeplot acima, é possível notar que apenas o autovalor de uma componente é superior a 1. Gráfico 10 – Gráfico de autovalores após a PCA para Gestão de Contratos Fonte: Stata versão 16 Após a rotação das componentes principais, retiramos aquelas que apresentaram valores menores que 0,30, cujas características podem ser observadas na tabela a seguir. 59 Tabela 18 – Rotação das componentes com Varimax – Gestão de Contratos Variável Gestão dos Contratos Unexplained Percepção da importância 0,3861 0,3755 Eficiência 0,4344 0,2095 Objetivos alcançados 0,435 0,2073 Desempenho 0,3997 0,3308 Autoridade delegada 0,4029 0,3200 Resultados 0,3886 0,3673 Fonte: Elaborado pela autora Diante disto e após rotacionarmos a componente 1, observamos que 6 variáveis se mantiveram, e com valores >0,30. Portanto, a componente 1 pode ser definido como sendo Processo de Gestão de Contratos. 5.7 Validação do modelo conceitual O modelo conceitual proposto no presente estudo, tem como objetivo antecipar as hipóteses encontradas a partir da pergunta de investigação, através de toda a revisão de literatura e observação das diversas teorias estudadas. Procura ainda, explicar a relação existente entre as variáveis elencadas, com o intuito de revelar se os resultados confirmam ou não as hipóteses apresentadas. Assim, conforme já explícito, a pergunta de partida desta pesquisa tenciona saber que elementos da cultura organizacional influenciam a gestão dos contratos administrativos no TJPA. A hipótese central é: H: A cultura organizacional influencia o desempenho do processo de gestão dos contratos administrativos. A hipótese central nos permite avaliar positivamente, se há uma relação entre a cultura organizacional e o desempenho da gestão dos contratos administrativos. Observando a análise das correlações, nota-se que há indícios positivos desta afirmação, porém esta hipótese não tem a capacidade de explicar a variância do comportamento do conceito. Para realizar o teste das hipóteses, identificar e explicar a influência que variável independente exerce sobre a dependente, é utilizada a análise da regressão linear simples e múltipla. Como a dimensão da amostra apresentou-se superior a 30, assumiu-se uma distribuição normal (Pestana e Gageiro, 2005). O objetivo é encontrar um modelo de regressão com coeficientes que se apresentem simultaneamente relevantes, pois a partir disto teremos um modelo considerado muito bom, e que explicará a variação na variável dependente y (gestão de contratos). Foram utilizadas 27 variáveis selecionadas pela PCA, de acordo com as quatro dimensões do estudo, onde conseguimos diminuir para 25, considerando a redução da dimensionalidade dos dados. As duas variáveis suprimidas, subculturas e valores, não foram consideradas estatisticamente significativas. 60 Assim, após realizarmos as rotações Varimax em cada uma das dimensões, selecionamos as variáveis de cada componente para a análise de regressão, a qual auxiliará a responder, quais são os elementos da cultura organizacional que mais influenciam no desempenho do processo de gestão de contratos administrativos. Desta feita, temos o resumo das variáveis da dimensão do processo interno em componente, para uso de regressão: Tabela 19 – Resumo das variáveis para regressão – Processo Interno Variáveis Processo Interno Rótulo dado na regressão Envolvimento Componente 1 da PCA formado por essas variáveis Processo Interno Estabilidade e eficiência Monitoramento Transparência das informações Compartilhamento Confiança no trabalho prévio Fonte: Elaborado pela autora Para as Relações Humanas, segue o resumo das variáveis em componente para uso de regressão: Tabela 20 – Rotação das variáveis para regressão – Relações Humanas Variáveis Relações Humanas Rótulo dado na regressão Capacitação Componente 1 da PCA formado por essas variáveis Relações Humanas Reconhecimento Características da organização Resolução de conflitos Colaboração Estímulo a confiança Fonte: Elaborado pela autora Para os Objetivos Racionais, segue o resumo das variáveis em componente para uso de regressão: Tabela 21 – Resumo das variáveis para regressão – Objetivos Racionais Variáveis Objetivos Racionais Rótulo dado na regressão Desempenho Componente 1 da PCA formado por essas variáveis Objetivos Racionais Clareza das metas Cumprimento das metas Grau de importância Incentivo planejamento estratégico Hierarquia Ferramentas Fonte: Elaborado pela autora Na dimensão dos Gestão de Contratos¸ segue o resumo das variáveis em componente para uso de regressão: 61 Tabela 22 – Resumo das variáveis para regressão – Gestão de Contratos Variáveis Gestão dos Contratos Rótulo dado na regressão Percepção Componente 1 da PCA formado por essas variáveis Gestão de Contratos Eficiência Objetivos alcançados Desempenho Autoridade delegada Resultados Fonte: Elaborado pela autora Regressão Linear Simples A partir das dimensões em estudo, passaremos a análise de regressão simples, na qual verificamos, individualmente se cada uma das dimensões explicam a gestão de contratos. Em seguida, na regressão linear múltipla, verificamos a influência conjunta das dimensões na gestão de contratos. É importante sublinhar que a regressão linear é usada para calcular e estimar uma equação para o valor esperado da variável dependente y, quando a variável independente x apresentar certos valores. Para isso utilizaremos a equação a seguir, onde y é a gestão de contratos (variável dependente) e x é a suposta variável explicativa, a variável independente: Y = 𝛽0+ 𝛽1𝑋 Sendo assim, temos os seguintes modelos: - Processo interno: 𝐺𝑒𝑠𝑡ã𝑜_𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑜𝑠_ dim = 𝛽0+ 𝛽1(𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜_𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜_𝑑𝑖𝑚) - Relações Humanas: 𝐺𝑒𝑠𝑡ã𝑜_𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑜𝑠_ dim = 𝛽0+ 𝛽1(𝑅𝑒𝑙𝑎çõ𝑒𝑠_ℎ𝑢𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠_𝑑𝑖𝑚) - Objetivos Racionais: 𝐺𝑒𝑠𝑡ã𝑜_𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑜𝑠_ dim = 𝛽0+ 𝛽1(𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠_𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠_𝑑𝑖𝑚) 62 Tabela 23 – Teste dos Modelos – Regressão Simples Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Variáveis Gestão de Contratos Gestão de Contratos Gestão de Contratos Processo Interno 0,6614*** 0,0902 Relações Humanas 0,70992*** 0,0649 Objetivos Racionais 0,69525*** 0,0849 Constant 1,3686*** 1,4835*** 1,09371*** 0,3219 0,2178 0,3124 Observations 95 95 95 R-squared 0,3945 0,5767 0,3963 F 53,77 119,83 67,07 Robust standard errors in parentheses *** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1 Fonte: Elaborado a partir das informações extraídas do software Stata versão 16. Neste sentido, e a partir da análise da regressão linear simples, considerando apenas uma variável independente para tentar explicar a variável dependente, para o processo interno, observamos que o coeficiente desta variável é estatisticamente significativo ao nível de 99% de confiança para a equação. No entanto, observando o valor de R², é possível perceber que este não é tão alto, correspondendo a 0,3945. Assim, e diante destas informações, verificamos que o ajuste do modelo proposto não é tão bom, pois 39,45% da variação dos dados pode ser explicada pela variável independente processo interno. No entanto, a referida variável ainda demonstra a capacidade de explicar sua influência na gestão de contratos. Se o grau de concordância do processo interno aumentar 1 unidade, a gestão de contratos será 0,6614 unidades de concordância maior. Em outras palavras, podemos dizer que quanto maior for a concordância na gestão de contratos, mais os servidores concordam com os processos internos. No entanto ao analisar os dados apresentados sobre a variável das relações humanas, observamos que são estatisticamente significativas para a gestão de contratos, ao nível de 1% de significância. Além disso, obtivemos um valor de R² mais elevado, de 57,67% para o ajuste do modelo. É possível verificar ainda que, a cada unidade a mais de grau de concordância dos servidores, maior tendência às relações humanas entre os mesmos. O que nos levar a compreender que estão positivamente relacionados, indicando que o desenvolvimento das relações humanas se inclina a gerar progresso na gestão de contratos. 63 Ao analisarmos esta situação, temos em conta que é de grande relevância, do ponto de vista da instituição, uma vez que, ao investir em pessoas e no seu desenvolvimento, proporcionará melhoria para a gestão dos contratos administrativos. Assim, se o grau de concordância das relações humanas aumentar 1 unidade, a gestão de contratos será 0,71 unidades de concordância maior. Pois o coeficiente das relações humanas e o intercepto são significativamente diferentes de zero (p-valor < 0,05), e o intervalo de confiança não contém o zero. No que confere aos objetivos racionais, observamos que para a regressão linear simples, apresentou significância. No entanto, o resultado é semelhante ao da variável processo interno. Embora dados relativos aos objetivos racionais apresentem significância, a qualidade do ajuste nos mostra que essa variável explica pouco a gestão de contratos (R² = 39,63%). Além disso, para os objetivos racionais, uma unidade a mais de concordância dos servidores, está associado a um aumento de 0,6952 na concordância da gestão dos contratos. Em síntese, a partir da análise individual das dimensões, a regressão linear simples (processo interno, relações humanas e objetivos racionais), as variáveis independentes foram importantes e significantes para explicar a gestão de contratos. Regressão Linear Múltipla A partir das análises anteriores, e considerando os dados obtidos, passaremos a análise da regressão múltipla, e para tanto adicionamos mais variáveis independentes x: Y = 𝛽0+ 𝛽1𝑋1+ 𝛽2𝑋2+ 𝛽3𝑋3+ ⋯ + 𝛽𝑗𝑋𝑗 Objetivando verificar qual é a influência de processo interno, relações humanas e objetivos racionais na gestão dos contratos, adotamos os seguinte modelos para análise da regressão múltipla: Modelo 1: 𝐺𝑒𝑠𝑡ã𝑜_𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑜𝑠_ dim = 𝛽0+𝛽1(𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜_𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜_𝑑𝑖𝑚)+ 𝛽2(𝑅𝑒𝑙𝑎çõ𝑒𝑠_ℎ𝑢𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠_𝑑𝑖𝑚)+ 𝛽3(𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠_𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠_𝑑𝑖𝑚) Modelo 2: 𝐺𝑒𝑠𝑡ã𝑜_𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑜𝑠_ dim = 𝛽0+ 𝛽1(𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜_𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜_𝑑𝑖𝑚)+ 𝛽2(𝑅𝑒𝑙𝑎çõ𝑒𝑠_ℎ𝑢𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠_𝑑𝑖𝑚)+ 𝛽3(𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠_𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠_𝑑𝑖𝑚) + 𝛽4(Gênero) Modelo 3: 𝐺𝑒𝑠𝑡ã𝑜_𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑜𝑠_ dim = 𝛽0+ 𝛽1(𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜_𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜_𝑑𝑖𝑚)+ 𝛽2(𝑅𝑒𝑙𝑎çõ𝑒𝑠_ℎ𝑢𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠_𝑑𝑖𝑚)+ 𝛽3(𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠_𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠_𝑑𝑖𝑚) + 𝛽4(𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜_𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜) 70 Somando-se a isto, o estudo foi realizado a partir da observação de um único processo. A investigação deu-se a partir do fluxo de atividades de uma área do setor público, por tanto uma amostra não aleatória. Assim, temos que, os resultados necessitam ser observados com cuidado, considerando que foram analisadas as opiniões dos servidores envolvidos no processo e que atuam em situações estratégicas diversas, tais como os fiscais, gestores e demais indivíduos que executam alguma etapa do processo. Isto nos leva pensar que pode influenciar a confiabilidade dos resultados e restringir até certo ponto, a generalidade dos resultados. Outro ponto a ser considerado é no que se refere a variável subcultura. No desenvolvimento da análise das correlações, observamos que ela destoava das demais variáveis, obtendo valores inferiores em relação às demais, o que nos leva a pensar que esta variável não faz parte da dimensão processo interno, por isso ficou à margem das correlações bivariadas. Diante disto, percebemos uma oportunidade de procurar entender melhor o papel da subcultura na organização. A pesquisa realizada deixou pistas para futuras investigações com esta temática, podendo esta visão ser estendida para outros órgãos, colaborando assim, para a abertura de novas conclusões e comparações entre resultados, com o intuito de promover a melhoria contínua, acompanhando as melhores práticas e a globalização. Considerando que o estudo esta voltado para a análise de um único processo, que é a gestão dos contratos administrativos, e baseado nos resultados alcançados, é possível ir mais a fundo, tentar perceber de que forma os elementos mais relevantes da cultura, que podem ser aperfeiçoados e qual o impacto da incidência deles em termos de custos e como podem ser melhorados. 6.3 Conclusões A partir do objetivo inicial desta pesquisa, foi possível analisar três dimensões importantes da cultura organizacional que exercem influência na gestão dos contratos administrativos. Dessa análise permitiuse comprovar que há uma dimensão que de fato demonstra ser mais significativa. Assim, foi possível realizar a validação hipótese 2, que afirma que as relações humanas exercem influência na gestão dos contratos administrativos. É importante destacar que a dimensão que trata do processo interno e a dimensão dos objetivos racionais apresentam significância, mas não são suficientes para comprovar se as hipóteses exercem influência ao ponto de determinar o comportamento da variável dependente. 71 Diante de todo exposto, dizemos que a hipótese 1, que trata dos processos internos, não pode ser confirmada, assim como a hipótese 3 que trata dos objetivos racionais, considerando que ambas não apresentam dados estatisticamente significantes. No entanto, a hipótese 2, apresenta evidências estatísticas que permitem confirmar que a dimensão das relações humanas é um preditor que influencia a gestão dos contratos administrativos, no âmbito do Tribunal de Justiça do Estado do Pará. 72 Capítulo 7. Referências Bibliográficas Aktouf, O. (1994 ). O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais às lições empíricas. In: Chanlat, Jean-François (Coord.). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, v. 2. p. 39-79 Alberton, L. & Beuren, I. (2003). A formação comportamental de auditores contábeis independentes: um estudo multicaso . RECADM, 1(2), p. 1-24. Almeida, Leandro S. & Teresa Freire. 2008. Metodologia da Investigação em Psicologia e Educação . 5.ª Ed. Braga: Psiquilíbrios Edições. Andreasi, D. Pirâmide das Necessidades de Maslow. Jovem Administrador, [S.l.], 2011. Disponível em: http:// jovemadministrador.com.br/consumismo-x-piramide-de-maslow-uma-outra-visao-da-teoria/. Acesso em: 01/11/2019. 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