Aplicação dos Princípios Kata para a melhoria de desempenho dos serviços de uma organização pública brasileira

Universidade do Minho Escola de Engenharia Cristiane Barbosa de Souza Almeida UMinho | 2019 Cristiane Barbosa de Souza Almeida Aplicação dos Princípios Kata para a melhoria de desempenho dos serviços de uma organização pública brasileira Agosto de 2019 Aplicação dos Princípios Kata para a melhoria de desempenho dos serviços de uma organização pública brasileira Universidade do Minho Escola de Engenharia Cristiane Barbosa de Souza Almeida Aplicação dos Princípios Kata para a melhoria de desempenho dos serviços de uma organização pública brasileira. Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia Industrial Trabalho realizado sob a orientação do Professor Jose Dinis de Araújo Carvalho Agosto de 2019 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual CC BY-NC-SA https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/ [Esta licença permite que outros remisturem, adaptem e criem a partir do seu trabalho para fins não comerciais, desde que lhe atribuam a si o devido crédito e que licenciem as novas criações ao abrigo de termos idênticos.] iii AGRADECIMENTOS Externo minha gratidão Àquele que possibilitou continuar neste desafio, concedendo capacidade, saúde e todas as condições necessárias para que concluísse este ciclo, obrigada Deus. Ao meu orientador Professor Dinis Carvalho pela sua paciência e disponibilidade em oferecer o apoio necessário para que este estudo fosse exequível e finalizado. Aos meus pais, Aron e Terezinha, e ao meu esposo Daniel, por terem sido âncora do meu equilíbrio, entenderem minhas ausências nas reuniões de família e por acreditarem que poderia chegar até o fim. Imensamente grata. À Suframa por acreditar neste estudo e ter permitido o acesso aos servidores, acervo documental e a possibilidade da aplicação da pesquisa, e em particular, agradeço aos componentes da Coordenação Geral de Recursos Humanos pela receptividade e em especial à Dra. Sanmya, que contribuiu efetivamente no aperfeiçoamento da aplicação deste estudo. E finalmente, agradeço a contribuição do Coordenador Acadêmico Vicente e Professor Reston das Faculdades IDAAM de Manaus/Amazonas e todo corpo docente da Universidade do Minho pelo conhecimento que obtive por meio deles. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v DEDICATÓRIA A empresa pública que possibilitou por meio de estudos Aplicação dos Princípios Kata para a Melhoria de Desempenho dos Serviços. vi RESUMO Ao longo dos anos, o conhecimento da filosofia Lean encontra-se em constante desenvolvimento e vem conquistando cada vez mais espaços em seus escopos de atuação, não obstante, as organizações que decidem aplicar as ferramentas Lean em seus processos, geralmente se concentram em processos de manufatura em detrimento das áreas administrativas, e esta complexidade de aplicabilidade aumenta quando voltada ao setor público. Diante deste cenário, o presente estudo propôs melhorias em um setor administrativo numa organização pública federal aplicando a Metodologia Kata com suporte das ferramentas do Lean, visando identificar os processos ineficientes que causam morosidade na cadeia dos processos administrativos, assim como, os efeitos da ausência da padronização dos trabalhos, comprometendo a qualidade final de execução e a satisfação dos clientes internos. Utilizando-se da metodologia Kata em conjunto com as ferramentas Lean, verificaram-se os fatores que influenciavam a perda de produtividade, a falta de padronização na atividade, excesso de esperas, de processamento e demais ineficiências nos processos administrativos. Após o recolhimento de dados, foram analisadas as principais causas e criada uma proposta de melhorias exequíveis, utilizando treinamentos teóricos e práticos com aplicação da Metodologia Kata, com acompanhamento sistemático e ordenado, além da aplicação do mapeamento do fluxo de valor e padronização em alguns processos administrativos. Após várias discussões com os envolvidos, as condições-alvo foram acordadas e os novos padrões de trabalho foram adotados, obtendo melhorias no desempenho dos serviços administrativos do setor estudado – Recursos Humanos, resultando na redução de desperdícios nas etapas de contratação de cursos de 33% na Coordenação de Desenvolvimento (CODES), e 26% no processo de fechamento do ponto eletrônico da Coordenação de Legislação (COLAP). Na CODES, o Lead Time processual alterou de 15 dias para 10 dias e o percentual de atividades de valor agregado em relação ao tempo de processamento melhorou de 42% para 65%. Na COLAP, o Lead Time do processo alterou de 16 dias para 14 dias e o percentual de AV/TP melhorando de 79% para 84%. PALAVRAS-CHAVE: Toyota Kata, Desempenho, Organização Pública. vii ABSTRACT Over the years, knowledge of the Lean philosophy is constantly developing and has been gaining more and more space in its scope. However, activities that decide to apply Lean tools in their processes, they generally focus on manufacture the detriment of administrative areas, and this complexity of application increases when focused on the public sector. Given this scenario, the present study proposes improvements in an administrative sector in a federal public organization, applying a Kata Methodology supported by Lean tools, identifying the inefficient processes that cause slowness in the chain of administrative processes, such as effects of lack of standardization, compromising the final quality of execution and the satisfaction of internal clients. Using the Kata methodology in conjunction with the Lean tools, it is possible to verify the factors that affect the loss of productivity, lack of standardization in the activity, excessive waiting, processing and other inefficiencies in administrative processes. After data collection or collection, the main causes were analyzed and a feasible improvement proposal was created, using theoretical and practical training with the application of the Kata Methodology, with systematic and orderly follow-up, as well as the application of value stream mapping and standardization in some administrative processes. After several discussions with stakeholders, the target conditions were initiated and the new working standards adopted, achieving improvements in the performance of the administrative services of the studied sector - Human Resources, resulting in a 33% reduction in waste in the Development Coordination (CODES), and 26% in the process of closing the electronic point of the Coordination of Legislation (COLAP). At CODES, procedural Lead Time changed from 15 days to 10 days and the percentage of value-added activities relative to processing time increased from 42% to 65%. At COLAP, the Lead Time of the processes changed from 16 days to 14 days and the percentage of AV / TP improving 79% to 84%. KEYWORDS: Toyota Kata, Performance, Public sector. xiv Figura 31 - Tempo de Ciclo da Operação do Controle de Ponto ............................................. 59 Figura - 32MFV COLAPsituação atual................................................................................... 62 Figura 33 - Resultado da pesquisa de satisfação em relação ao fechamento do ponto eletrônico. ................................................................................................................................ 64 Figura 34 - Itens avaliados de eficiência e eficácia - fechamento do ponto eletrônico. ......... 64 Figura 35 - Quadro de Gestão .................................................................................................. 65 Figura 36 - Fotos do Treinamentos realizados ......................................................................... 69 Figura 37 - Fotos dos Treinamentos realizados ....................................................................... 69 Figura 38 - Modelo de aplicação do Toyota Kata ..................................................................... 71 Figura 39 - Plano de Ação descritivo da CODES ....................................................................... 72 Figura 40 - Novo Quadro de Gestão da CODES. ....................................................................... 74 Figura 41 - Telefones e Impressora instalados na CODES. ....................................................... 74 Figura 42 - SIPOC SECAP - Autoria própria. .............................................................................. 75 Figura 43 - Construção das ideias ............................................................................................. 76 Figura 44 - Relatório A3 - lado direito ...................................................................................... 77 Figura 45 - Plano de Ação do SECAP ........................................................................................ 78 Figura 46 - Relatório A3, lado esquerdo .................................................................................. 79 Figura 47 - takt time futuro - SECAP ......................................................................................... 80 Figura 48 - Modelo de Kata - COLAP ........................................................................................ 81 Figura 49 - SIPOC COLAP ......................................................................................................... 82 Figura 50 - Discussão das ideias ............................................................................................... 83 Figura 51 - Situação atual - lado direito do A3 COLAP ............................................................. 85 Figura 52 - Plano de Ação COLAP - autoria própria. ................................................................ 86 Figura 53 - Lado esquerdo do Relatório A3 COLAP. ................................................................. 87 Figura 54 - Trabalho padronizado futuro COLAP ..................................................................... 88 Figura 55 - Foto equipe CODES e COLAP da Coordenação Geral de RH. ................................. 89 XV ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 - Categorização das principais publicações Lean em serviços. .................................. 16 Tabela 2Matriz Metodológica. ............................................................................................... 41 Tabela 3 – Quantidade de servidores administrados .............................................................. 43 Tabela 4 - Takt Time da SECAP ................................................................................................. 50 Tabela 5 - Lista das etapas - contratação de cursos ................................................................. 53 Tabela 6 - Takt Time da COLAP ................................................................................................ 59 Tabela 7 -Lista das etapas - fechamento do ponto eletrônico. ............................................... 63 Tabela 8 - Resumo de problemas - CODES e COLAP. ............................................................... 65 Tabela 9 - CODES - Coordenação de Desenvolvimento e Assistência ao Servidor. ................. 67 Tabela 10 - COLAP - Desempenho da Funções. ....................................................................... 68 Tabela 11 - Resumo MFV atual SECAP ..................................................................................... 76 Tabela 12Resumo MFV atual COLAP ...................................................................................... 83 XVI LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÔNIMOS CODES – Coordenação de Desenvolvimento e Assistência ao Servidor COLAP – Coordenação de Legislação e Administração de Pessoal CGRHU – Coordenação Geral de Recursos Humanos – CGRHU SECAP – Setor de Capacitação SAE – Superintendência Adjunta Executiva JIT - Just In Time MFV – Mapa do Fluxo de Valor OEE – Overall Equipment Effectiveness STP – Sistema Toyota de Produção PDCA – Plan, Do, Check e Act ILA-LEAN – Innovative Learning Approaches for Implementation of Lean Thinking to Enhance Office and Knowledge Work Productivity SIPOC – Suppliers Inputs Process Outputs Costumers RH – Recursos Humanos IA – Investigação Ação TAKT TIME – tempo disponível para a produção dividido pela demanda solicitada TCO – Tempo de ciclo operacional PAT – Plano Anual de Trabalho IVA – Índice de valor agregado TP – Tempo de processamento SUFRAMA – Superintendência da Zona Franca de Manaus FGV – Fundação Getúlio Vargas ZFM – Zona Franca de Manaus Mestrado em Engenharia Industrial 1 1. INTRODUÇÃO Neste capítulo está exposta a apresentação do estudo sobre a Aplicação dos Princípios Kata para a Melhoria de Desempenho dos Serviços de uma Organização Pública Brasileira, assim como os objetivos, a metodologia e a organização da dissertação, a fim de mostrar ao leitor o que o trabalho está propondo. 1.1 Enquadramento A forma pela qual as organizações atuam na gestão dos seus liderados reflete diretamente nos resultados de seus desempenhos. A complexidade no gerenciamento de pessoas, no tocante a formação de equipas multifuncionais, tem levado as organizações a se aperfeiçoarem nas subáreas do treinamento e coaching. Nesse sentido, é vital buscar vantagem competitiva através da melhoria contínua do desempenho dos funcionários a fim de que sejam atingidos os objetivos organizacionais, sejam nas empresas privadas ou no setor público. A vantagem competitiva centrada na melhoria do desempenho está presente na empresa Toyota. Ela é uma das empresas mais notáveis do mundo, chamando a atenção de vários jornalistas, pesquisadores e executivos que buscam medir seu reconhecido sistema produtivo, porque tem repetidamente superado seus concorrentes em qualidade, confiabilidade, produtividade, redução de custos, vendas e crescimento da quota de mercado, e capitalização de mercado (Spear, 2004). Tendo a Toyota como empresa pioneira em vários estudos, destaca-se como procedência o Lean Thinking, divulgado para o mundo ocidental mediante o best seller de James Womack, Daniel Jones e Daniel Ross “A Máquina que mudou o mundo” em 1990, reproduzindo o Lean como sinônimo de práticas superiores. Womack, Jones (1996), descrevem o Lean Thinking como a solução contra os desperdícios de produção. Não obstante, esta solução começou a ser estudada em outras áreas administrativas e nas questões gerenciais. Extraído da filosofia do Lean Thinking, atuante na sustentação da melhoria contínua e delineado para o acompanhamento do desempenho e comportamental é a Metodologia Kata, que enfatiza a importância de rotinas para a evolução produtiva da empresa. Para Dinis-Carvalho et al. (2016), algumas das pesquisas pioneiras de Steven J. Spear estimulou Mike Rother a pesquisar e explorar os detalhes de como a empresa Toyota melhorou Mestrado em Engenharia Industrial 2 sistematicamente sua forma de trabalhar e gerenciar as atividades. Segundo Rother (2010), Toyota Kata foca nos princípios básicos de gestão, mostrando que o pensamento Lean é, na verdade, uma cultura organizacional e que aplicá-lo exige uma mudança de mentalidade. Para Toivonen (2014), Toyota Kata é um método holístico de melhoria dos esforços que contém processos e padrões comportamentais para definição de metas estrategicamente alinhadas. Trata-se de uma abordagem ensinável que engloba também a gestão de acompanhamentos contínuos. Rother (2010), ainda ressalta que o método Toyota Kata consiste em quatro etapas: 1. Visão 2. desafio; 3. Kata da melhoria; 4. Coaching Kata. Em relação as duas primeiras etapas estão relacionadas como compreender a direcção das actividades de melhoria (visão e desafio), e os dois últimos são comportamentais rotinas (katas) para melhorar o ensino/Coaching/gestão de melhoria. Apesar das inovações com adoção de novas metodologias, conforme Toyota Kata, as melhorias geralmente são bastante estudadas e aplicadas nas organizações privadas, iniciada na área produtiva e disseminada para todos os setores administrativos, porém, são poucos contextos de aplicação do Lean no setor público. Diante disso, grande é a complexidade de inovar na administração pública, cujas rotinas poderão ser alteradas de acordo com as mudanças políticas. No setor público federal brasileiro, as regras são ditadas por Lei ou Decretos, aprovadas pelo Governo, cujos limites de atuação no trabalho realizado pelos servidores públicos se concentram nas mãos do legislador nacional, já apresentando uma restrição para certas inovações estratégicas. Em se tratando da evolução e melhorias do aparelho no Estado Brasileiro, Bresser (1999), relata que a administração pública burocrática foi substituída por uma administração pública gerencial, que adota os princípios da nova gestão pública (new public management). Behn (2001), define essa nova gestão pública como “toda a coleção de táticas e estratégias que buscam melhorar o desempenho do setor público”. Para Bresser (1999), dentro do contexto da Reforma Gerencial de 1995 ocorrida no Brasil, novas nomenclaturas surgiram, accountability, benchmarking, sistemas de transparência, carta de serviços aos cidadãos, nova política de atendimento com ouvidorias, Lei da Mestrado em Engenharia Industrial 3 Responsabilidade Fiscal, dentre outras. Por sua vez, as mudanças ocorridas pela implantação da nova gestão pública ainda são limitantes. Diante de uma gestão desafiadora, a organização pública brasileira a ser estudada é a Suframa, gerenciadora dos incentivos fiscais das empresas do Distrito na Região Amazônica pertencentes à Zona Franca de Manaus (ZFM), que apoia o aprimoramento técnico-científico para desenvolver massa crítica capaz de gerar base tecnológica eficiente e atender às demandas atuais e futuras à consolidação do Pólo Industrial de Manaus (PIM), além de promover, divulgar pesquisas, estudos e análises, visando ao reconhecimento sistemático das potencialidades econômicas. Tendo por finalidade buscar melhoria contínua, este trabalho de investigação pretender encontrar melhores desempenhos através da metodologia Kata (Kata de Melhoria e Kata Coaching), de forma a contribuir para o aperfeiçoamento dos serviços, assim como, criar uma cultura participativa e ativa nas resoluções dos problemas. A introdução de melhorias de negócio que surgem são exemplos de oportunidades que obrigam as organizações a alterarem sua forma de atuar. Consoante Rother (2010), geralmente há um foco maior na maximização de resultados e as melhorias nos processos são deixadas de lado. Visando eliminar as atividades processuais que não adicionam valor é necessário destacar o que é valor numa organização para criar condições de eliminação e realizar aquelas que agregam de forma eficaz. Segundo (Womack, Jones 1998), o resultado deste pensamento conhecido como Lean está na determinação em produzir apenas o que o cliente deseja. Diante deste desafio, este trabalho foi aplicado em uma unidade organizacional como área piloto onde foi acompanhado as melhorias da unidade por um determinado período. Por fim, foram mensuradas e comparadas a situação anterior com as melhorias implantadas. O tema de estudo é complexo pois existem poucas produções com este foco aplicado no setor público, mas apesar de pouco explorado, se mostra importante ao ser integrado num projeto de engenharia que prevê melhorias incrementais na recuperação da produtividade e redução de custos. A pesquisa voltada ao tema oportuniza aumento de melhorias da engenharia e desenvolvimento gerencial dentro da governança pública. Um novo viés para alavancar resultados e alcançar a satisfação dos cidadãos. Mestrado em Engenharia Industrial 4 1.2 Objetivos Este estudo tem como objetivo utilizar os Princípios do Kata numa organização pública federal localizada no Distrito Industrial de Manaus – Amazonas, tendo como foco principal propor alternativas na melhoria dos serviços nos processos administrativos do setor de Recursos Humanos. Para atuação nestas melhorias foi necessário: 1. Treinar a equipe e a liderança para conscientizar e estimular a participação de todos na criação de ideias inovadoras Lean; 2. Mapear a cadeia de valor e eliminar os desperdícios; 3. Estabelecer e implantar um padrão de qualidade por meio da padronização dos processos, reduzindo o retrabalho para melhorar a performance de cada servidor público envolvido. 1.3 Metodologia da Investigação Para Saunders et al. (2009), esta seção da pesquisa fornece uma visão geral do método e da razão para essa escolha, tendo como importância a consonância da metodologia escolhida com as questões e os objetivos do estudo. De forma a melhorar o desempenho dos serviços oferecidos pela Suframa será utilizada a metodologia Investigação-Ação, que segundo O’Brien (1998), é uma investigação que envolve todas as pessoas relacionadas com o projeto, tendo como conseqüência, a transformação destas pessoas em multiplicadores, além de possuir uma dimensão social, ocorrendo em situações reais e resolvendo problemas reais. Visando atender ao objetivo proposto, primeiramente realizou-se uma pesquisa minuciosa em fontes literárias tais como, artigos científicos, livros e dissertações sobre o assunto em referência. Após finalizar a revisão bibliográfica, foram consolidadas as informações e destacados os pontos significativos de aprofundamento. A metodologia Investigação-Ação envolveu um ciclo de cinco fases: dianóstico, planeamento de ações, a implementação, avaliação de resultados e a especificação de aprendizagem no resumo dos resultados atingidos. Ações que estão em consonância com as fases estudadas por O´Brien (1998). Mestrado em Engenharia Industrial 5 Na fase da verificação da situação atual realizou-se um diagnóstico no setor administrativo em uma organização pública brasileira – Coordenação Geral de Recursos Humanos, por meio de algumas ferramentas Lean em dois processos – o fluxo para contratação de cursos e o fluxo de fechamento do ponto eletrônico, identificados pelos servidores da unidade com maior lead time. Também foram feitas entrevistas informais com os servidores e os líderes para compreender o modo de operação dos processos que poderiam ser melhorados. Dessa forma, foram identificadas e coletadas as atividades dos postos de trabalho e realizado o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), juntamente com os envolvidos, com a finalidade de mapear cada fase com seus respectivos tempos. Após dados coletados, o diagnóstico se consolidou no Relatório A3 para melhor visualização do cenário, identificando alguns problemas de desperdícios, tais como: excesso de burocratização, falta de padronização, retrabalhos gerando perda de produtividade. Na fase do planejamento foram levantadas através de um plano de ação descrito, algumas propostas ao encontro das necessidades identificadas na situação atual, mas foram reservados espaços entre planejamento e a execução para participação das equipas após serem treinadas na metodologia. Em seguida, na fase de implementação, os servidores e a liderança do setor foram treinados nos princípios do Lean com o objetivo de conhecerem a filosofia e Metodologia Kata com o objetivo de obter maior participação nas sugestões de melhorias. Posteriormente, escolheuse a Visão a ser alcançada, as condições-alvo e as tentativas através dos ciclos do PDCA ((plan, do, check e action). Realizada a implementação, ocorreu à quarta etapa, avaliação, em que se avaliam os resultados obtidos pela mensuração do Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro e padronização das atividades. Nesta última fase, aprendizagem, foram apresentadas as análises e lições adquiridas, bem como, as conclusões deste trabalho. 1.4 Estrutura da Dissertação Esta dissertação está dividida em seis capítulos: introdução, revisão da literatura, apresentação da organização, levantamento do nível de criticidade, implementação das propostas de melhorias, benefícios encontrados e conclusão do trabalho. Mestrado em Engenharia Industrial 6 1º capítulo - Apresentada uma breve contextualização da dissertação, na qual se faz o enquadramento do trabalho, identificam-se os objetivos, a metodologia de trabalho e a organização da dissertação. 2º capítulo - Configura-se a revisão crítica da literatura, na qual se destacam : Lean Manufacturing, Lean Thinking e seus desperdícios, Kata de Melhoria e Kata Coaching, Aplicação do Lean em serviços públicos, ferramentas de gestão e os obstáculos de aplicação dos princípios Lean numa organização pública federal. 3º capítulo - Expõe uma pequena síntese da organização pública brasileira estudada, indicando as suas principais características e serviços oferecidos à sociedade. 4º capítulo - É exposto a condição atual dos fluxos dos processos administrativos, levantando-se o modo de operação, atividades dos postos de trabalho e identificados os problemas segundo a Filosofia Lean. 5º capítulo - São apresentadas as propostas de melhorias para a secção em estudo e a análise dos seus benefícios. 6º capítulo - São enunciadas as principais conclusões do trabalho e identificação de limitações. Mestrado em Engenharia Industrial 7 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo são apresentadas as revisões de literaturas centrada nas origens dos princípios do Lean manufacturing, mostrando a descrição dos desperdícios, das ferramentas e técnicas do Sistema de Produção Toyota (STP). 2.1 Lean Manufacturing – uma breve contextualização O marco da base conceitual para o surgimento da produção enxuta ocorreu em 15 de agosto de 1945, quando Japão perdeu a guerra e a empresa Toyota necessitava empregar altos investimentos na fabricação em massa. Toyoda Kiichiro, então presidente da Toyota Motor Company estabeleceu que alcançaria os Estados Unidos em três anos, do contrário a indústria não iria sobreviver (Ohno, 1988). Os fundadores da Toyota estudaram o trabalho de Deming, constituindo como fundamento o sistema de gestão da Toyota, conforme afirma Shoichiro Toyoda: "Deming é o núcleo de nossa gestão", além disso, também estudaram os roteiros da Ford. No entanto, quando chegaram aos EUA para estudar a massa da linha de montagem de produção em massa que enriqueceu a Ford, eles não ficaram impressionados (Tsigkas, 2012). A partir desta necessidade, Toyota Motor Company, estudou e desenvolveu um sistema próprio de produção – Sistema Toyota de Produção (STP), uma metodologia que se destacava pela eliminação das perdas nos processos e a busca pela melhor utilização de seus recursos (Ohno, 1988). Após a Crise do Petróleo em 1973, a economia japonesa obteve crescimento quase zero e muitas empresas estavam com dificuldades, mas a Toyota Motor Company, embora tenha tido uma certa diminuição nos lucros, obteve ganhos maiores que os demais concorrentes (Liker, 2005). A diferença estava cada vez maior entre elas, e as empresas se questionaram sobre o que estaria acontecendo na Toyota. Surge um novo modelo de gestão voltado à produção, também conhecido no sentido estrito como Lean Manufacturing que tem como objetivo a otimização dos processos e uma busca contínua pela eliminação dos desperdícios (Liker, 2005). Com a publicação do livro “The Machine That Changed the World” nos anos 1992 o pensamento enxuto ou produção enxuta passou a ser conhecido no mundo. Os benefícios para eliminar os desperdícios do processo da fabricação começaram a serem alvos de outras Mestrado em Engenharia Industrial 14 Figura 3 - O Lean no serviço é diferente do Lean na indústria? – Liker e Ross, 2018. Embora haja especificidades, concordo com Liker e Ross (2018), em afirmar que todas as organizações de serviços têm elementos que recorda uma indústria, apesar dos serviços serem invisíveis para o cliente. Nas indústrias, visualizamos serviços que são função de staff à produção. A manufatura está em primeiro plano e o serviço em segundo. Nas organizações de serviços, observamos o processo de atendimento ao cliente em primeiro plano e a produção está nas funções de suporte de segundo plano, conforme se vê na figura 4. Figura 4 - Fluxos de valor de serviços versus indústria - Liker e Ross, 2018. Mestrado em Engenharia Industrial 15 Swank (2003), defendeu o uso do Lean em serviços, citando muitas ferramentas do Lean que foram desenvolvidas pela indústria e acrescentou que os princípios do pensamento Lean são universais e podem ser aplicados com sucesso em muitas disciplinas, (Womack, Jones ,1996). Com base no levantamento de serviços customizados e intangíveis, os autores Liker e Ross do livro “Modelo Toyota de Excelência em serviços”, 2018, analisaram combinações e identificaram quatro tipo de organizações por serviços: 1. Distribuição de bens produzidos em massa – sistema de serviço que produz algo tangível, exemplos: fast food, filme pela internet, livros entregues, dentre outros. 2. Distribuição de bens personalizados – sistema de serviço que produz algo tangível customizado, exemplos: butique que faz roupa sob medida, software customizado para um cliente, dentre outros. 3. Experiência padrão – serviço intangível que não é armazenado que pode ser consumido no ponto de venda e possui interação com o vendedor, exemplos: serviços de bancos, profissionais autônomos, assinatura de Tv, dentre outros. 4. Experiência personalizada – serviço intangível, customizado e mais dispendiosa, tais como: personal trainer, coach, dentre outros. De acordo com a classificação acima, a organização pública brasileira deste estudo identifica seu serviço como experiência padrão, pois é a definição de serviço como algo intangível que não pode ser armazenado, mas que há interação entre o prestador e o cliente, que no caso é o cidadão. Tanto para as indústrias ou serviços, o desejo do cliente é sempre o mesmo, o atendimento por excelência, mas como existem quatro tipos de organizações por serviço, também há diferenciação dos resultados que são esperados pelos clientes. Neste caso, considerando a classificação de Liker e Ross (2018), para a organização pública, seus clientes desejam prestação de serviço eficiente, simpatia na interação, tratamento com respeito, confiabilidade e funcionalidade. Em um estudo interessante, Suárez-Barraza et al. (2012), realizaram uma pesquisa sobre as principais publicações realizadas sobre Lean voltado a organizações de serviços e classificaram os principais artigos em quatro categorias (ver tabela 1). Mestrado em Engenharia Industrial 16 Tabela 1 - Categorização das principais publicações Lean em serviços. Categorias Principais Referências Analisadas Categoria 1. Exploração do Lean nos Serviços (reflexões e fundamentos) 1 Skinner (1969), Levitt (1972), Levitt (1976), Lawler (1978). Categoria 2. Criação do referencial teórico do Lean nos Serviços 2.1 (1980–1989) Chase and Garvin (1989), Parasuraman et al. (1988), Schmenner (1986). 2.2 (1990–1999) Armistead (1990), Bowen e Lawler (1992), Chase, Kumar, e Youngdhal (1992), Fitzsimmons e Fitzsimmons (1994), Gallouj e Weinstein (1997), Ghobadian, Speller, e Jones (1994), Harvey (1998), Heskett, Sasser, e Hart (1990), Reichheld e Sasser (1990), Schlesinger e Heskett (1991), Womack e Jones (1996) 2.3 (2000–2008) Abdi et al. (2006), Allway e Cober ( ), Dahlgaard e Dahlgaardar ( ), ro nroos (2000), Hing Yee Tsang and Antony (2001), Karmarkar (2004), Kumar et al. (2008), Lovelock e Wright (2001), Prajogo (2006), Swank (2003), Weekkody, Currie, e Ekanayake (2003). Categoria 3. Aplicações específicas do Lean nos Serviços 3.1 (Cuidados de Saúde) Aherne (2007), Ben-Tovim et al. (2007), Collins e Muthusamy (2007), Dahlgaard et al. 2011, Fillingham (2007), Jones e Mitchell (2006), Kollberg et al. (2007), Komashie, Mousavi, e Gore (2007), Lipley (2008), Martin (2007), Massey e William (2005), Spear (2005), Sprigg e Jackson (2006), Togal-Taner, Sezen, e Antony (2007). 3.2 (Educação) Andersen Rostgaard (1995), Hines e Lethbridge (2008), Bergman (1995), Comm e Mathaisel (2005), Emiliani (2004), Emiliani (2005), Dahlgaard et al. (1995), Dahlgaard e Ostergaard 2000, Kells (1995), Logothetis (1995), Spanbauer (1995), Tofte (1995), Van Der Wiele (1995), Van Zadelhoff, De Wet, Pothas, e Petrorius (1995). 3.3 (Bancos e finanças) Bátiz-Lazo e Wood (1999), Cocheo (1995), George (2003), Streeter (1990). 3.4 (Companhias Aéreas) Greenwood et al. (2002), Hutchins (2006), Newton (2007), Reinhardt (2007). 3.5 (Hotéis e Restaurantes) Heskett (1987), Berger et al. (1989), Johnson e Martin (1993), Suárez-Barraza (2008). Categoria 4. Novas tendências e extensões do Lean nos Serviços 4.1 (Lean-Kaizen no Serviço Público) Bhatia e Drew (2006), Krings, Levine e Wall (2006), Furterer e Elshennawy (2005), Radnor e Boaden (2008), Suárez-Barraza and Ramis-Pujol (2008), Suárez-Barraza et al. (2009. 4.2 (e-service) Voss (2003) 4.3 (excelência de serviços - a qualidade total serviço, ciência serviço) Gupta et al. (2005), Sureshchandar et al. (2001), Den Hartog e Verburg (2002), Johnston (2004). Mestrado em Engenharia Industrial 17 De acordo com a literatura revisada e a importância da disseminação da filosofia Lean voltada à área de serviços, destaca-se a 8ª Academia de Aprendizagem Lean ocorrida em 2018 na Polônia, durante a qual os resultados do Projeto ILA-LEAN (Projecto internacional co-financiado pelo Programa Erasmus + da União Europeia) foram apresentados, com o tema: “Abordagens de Aprendizagem Inovadora para a Implementação do Pensamento Lean para Melhorar o Office e a Produtividade do Trabalho de Conhecimento", tendo como parceiros internacionais: Universidade de Tecnologia de Rzeszów, Universidade de Stavanger , Instituição Centoform, Universidade do Minho, Universidade de Oulu , Grupo Latino , consultoria Salte AS e empresa PPiH Restol, contemplando os países da Polônia, Noruega, Itália, Portugal e Finlândia. O projeto ILA-LEAN tem como objetivo desenvolver materiais didáticos que aumentem o conhecimento sobre a implementação do conceito Lean na área de serviços pois há ocorrências de perdas nas organizações de serviços, razão pela qual é desejável identificar e eliminá-las, afirma Dr. Stadnicka no site do projeto. De acordo com Rzucidło et. al (2018), os jogos desenvolvidos possuem o conhecimento da filosofia Lean atreladas ao desempenho das atividades administrativas. As atividades se apresentam de forma simples, com operações manuais que envolvem a percepção do jogador, aproveitando ao mesmo tempo habilidades básicas. A partir do momento que mais projetos como o citado, estiverem desenvolvendo e ofertando plataformas de aprendizagem práticas na filosofia Lean nas Universidades e nas organizações de serviços, consequentemente haverá mais despertamento na busca da eliminação por desperdícios. 2.6 Lean voltado para serviços públicos Radnor e Osborne (2013), afimam que as primeiras iniciativas lean para os serviços públicos ocorreram no ramo da saúde pública do Reino Unido em 2001 e nos Estados Unidos da América em 2002. Para Suárez-Barraza et al. (2009), há pouca literatura quanto a aplicação do lean no setor público com o objetivo de melhoria dos serviços públicos. Porém, recentemente tem havido avanços significativos nesta singularidade. Mestrado em Engenharia Industrial 18 Um dos primeiros artigos sobre esta especificação resulta no trabalho de Yasin et al. (2001), que analisaram os benefícios da aplicação just in time (JIT), (um princípio do pensamento enxuto), nas organizações públicas. Na mesma linha, Bhatia e Drew (2006), recomendam o grande potencial operacional do pensamento Lean para melhorar produtividade e a satisfação dos clientes nos governos locais que processam grandes quantidades de documentos públicos prestados à comunidade. Mas Radnor e Walley (2008), observam que para a implementação ser bem-sucedida precisa incluir o desenvolvimento de uma cultura que envolva todos, todos precisam ser treinados em Lean, precisam ser orientados pelas pessoas, precisam ser adaptados e não adotados. Certamente, isso é válido pelo fato da maioria dos servidores públicos não terem tido a oportunidade de ouvir falar sobre os benefícios Lean. Identificar um único projeto significativo para melhoria usando uma equipe dedicada que possa aprender e aplicar as técnicas é uma boa forma de progredir na rota de implementação e ganhar resultados e experiência. Isso também pode atuar como um catalisador e modelo para outros setores seguirem (Radnor e Walley, 2008). Segundo os autores, basta iniciar e propagar para outros setores se conscientizarem para reduzir a resistência à mudança reforçando a credibilidade de Lean e permitir que os agentes públicos observem os ganhos imediatos. Ao aplicar o Lean no setor público, não é realista esperar uma transformação total da organização dentro de meses (Radnor e Walley, 2008). Essa afirmação, não somente está ligada a cultura organizacional, mas também por estar relacionado com as políticas e estratégias adotadas por cada governo. A Dra. Zoe Radnor atua em várias pesquisas do Lean voltado ao setor público, e assim como, Fujio Cho, discípulo de Taichini Ohno desenvolveu a casa TPS como forma de explicar a evolução do Sistema Toyota de Produção (Liker, 2005). A Dra. Zoe Radnor, de forma a apoiar verdadeiramente a melhoria dos serviços públicos, desenvolveu a casa do Lean in Public Services, representado pela figura 5. A abordagem deve ser vista diante de uma organização peculiar com seus aspectos técnicos e culturais, com fatores que precisam ser desenvolvidos ao longo do tempo, ou seja, os processos organizacionais, requisitos do cliente ou 'valor', níveis e tipos de demanda, estilo de liderança e uma cultura que busca e aborda áreas de melhoria (Radnor, 2010). Portanto, Mestrado em Engenharia Industrial 19 a pesquisadora analisa que a organização de serviço público que incorpora esses fatores como base sólida está pronta para se envolver com o Lean. Figura 5 – Casa Lean no setor público – Adaptado de Radnor (2010). Os fatores da casa Lean in Public Services devem ser apoiados por treinamento e desenvolvimento contínuos e por um grupo de coordenação e equipe de projeto que mantém a estabilidade do sistema. As ferramentas e técnicas são representadas como as colunas da casa. As colunas vermelhas de avaliação e melhoria devem ser implementadas primeiro, pois elas alcançam algumas conquistas rápidas. As colunas laranja concentram-se nas ferramentas de monitoramento para permitir que o impacto da atividade seja identificado e estabelecido. As colunas verdes são ferramentas que permitirão que o Lean seja incorporado nos processos do dia a dia e ajustados rotineiramente. O teto, representado pela proteção da casa, integra os aspectos técnicos e culturais do Lean ao longo do tempo, alimentando-se uns aos outros para alcançar todo um processo, cadeia de valor ou visão do sistema, comportamentos de melhoria incorporados e processos robustos e estáveis. Para Suárez-Barraza et al. (2009), verificou-se que as ferramentas que foram relatadas como ter aplicação prática e direta ao setor público são: mapeamento do fluxo de valor, o 5S, Mestrado em Engenharia Industrial 20 mapeamento de processo, kaizen blitz ou kaizen rápido e seis sigma. Outros pesquisadores também incluíram técnicas, como equipes de melhoria ou kaizen, metodologias de redesenho de processos e ferramentas de resolução de problemas e qualidade (SuárezBarraza e Lingham, 2008). Certamente, é importante observar que, diante das pesquisas descritas, existem evidências científicas sobre a aplicação do lean no setor público. Mas Radnor e Boaden (2008), analisa que é extremamente recente e está em curso o debate sobre o que pode ser usado no contexto do setor público. 2.7. Ferramentas Lean As ferramentas Lean são instrumentos para aplicação e manutenção do sistema de produção enxuta. A utilização destas técnicas possibilita a criação de um fluxo contínuo ao eliminar os desperdícios. 2.7.1 Gestão Visual Shingo (1996), defende que a gestão visual é uma ferramenta que se aplica nos locais de trabalho através de ferramentas visuais a fim de avisar, informar ou delimitar. Liker e Ross (2018), afirmam que a sinalização entre padrão e realidade é chamada de gestão visual. É usar meios simples que permitem aprender mais facilmente e com menos esforço mental na comunicação. Conforme Hines et at. (2011), o tipo de informação que se espera encontrar recorrendo à gestão visual inclui gráficos de desempenho, matrizes de competências, trabalho normalizado, registos sobre a taxa absentismo, higiene e segurança. Com a gestão visual, os envolvidos e interessados terão informação disponível e relevante no ambiente de trabalho. Permitindo que os problemas sejam detectados e as ações de melhorias realizadas. Sem este recurso, a informação estaria disponível somente para os gestores da empresa impossibilitando ação conjunta de todos envolvidos. 2.7.2 Diagrama de Ishikawa O diagrama causa e efeito de Ishikawa, popularmente conhecimento como espinha de peixe, foi proposto por Kaoru Ishikawa, professor da Universidade de Tóquio, em 1943, na empresa Kawasaki Steel Works. Conforme Ishikawa (1993), esta ferramenta se caracteriza como um Mestrado em Engenharia Industrial 21 instrumento para aplicar no controle da qualidade, bem como, atividades diversas, de modo que a contribuir na identificação de desvios no fluxo logístico, observando uma possível existência e localização dos gargalos na organização em que se aplicar a ferramenta da análise da espinha de peixe. Esta ferramenta é um método bastante efetivo na busca das raízes do problema (Slack, 2009). O número de causas encontradas pode ser diverso. Estas causas podem ser divididas em categorias ou famílias de causas, e são elas, conforme Campos (1999): máquinas, meio ambiente, medidas, materiais, métodos e mão-de-obra, conforme ilustrado no diagrama da figura 6. Figura 6 – Diagrama de Ishikawa – Adaptado de Ishikawa, 1993. O Diagrama de Ishikawa é uma relação entre o processo e o resultado do mesmo, afirma Werkema (1995), pois esta ferramenta é utilizada para minimizar ou excluir falhas após as identificações das causas. 2.7.3 Standard Work – trabalho padronizado Já dizia Ford (1926), “a padronização hoje (...) é o alicerce necessário sobre o qual se baseará a melhoria de amanhã. Se pensar na padronização como o melhor que sabe hoje, mas que deve ser melhorado amanhã, você chega em algum lugar. Mas se você acha que as normas são restrições, então o progresso pára”. Abrindo um adendo sobre algumas vertentes administrativas relacionadas com trabalho padronizado, Adler (1993), realizou estudos intensos na Indústria Toyota e identificou diferenças importantes entre burocracias coercitivas e burocracias habilitadoras. Descreveu Mestrado em Engenharia Industrial 22 que a hierarquia e a padronização não precisam se basear na lógica da coerção e sim na lógica da aprendizagem. Liker e Ross (2018), citam a diferença da burocracia coercitiva versus a libertadora. Afirmando que a burocracia habilitadora é empoderada e essencial para a excelência dos serviços. Diante do conceito, compreendo que a burocracia coercitiva impõe controle e aplicações de padrões sem gemba (lugar real), aplicação de normas sem estudo técnico e regras estáticas, ou seja, conduzida pela gestão sem envolvimento dos técnicos. No entanto, a burocracia habilitadora possui interações com os envolvidos, recebimento das demandas de sugestões, reuniões Kaizen para que determinadas melhorias se transformem em padrões aperfeiçoados, em suma, a melhor maneira para se estabelecer um padrão. Segundo a Teoria da Burocracia por Max Weber, Chiavenato (2018), caracteriza-se por um sistema hierárquico, com alta divisão de responsabilidade, onde seus membros executam invariavelmente regras e procedimento padrões, como engrenagens de uma máquina. Em se tratando de implantação malsucedida, Weber chama de disfunções da burocracia, tais como, o exagero de normas e regulamentos, a ineficiência administrativa e o desperdício de recursos. Destaca-se Bresser (1999), que novos paradigmas gerenciais sofrem rupturas com estruturas centralizadas, hierarquias formalizadas e piramidais e sistemas de controle taylorista, que impõe a incorporação de novos referenciais, enterrando as burocracias tradicionais e abrindo caminho para uma nova e moderna burocracia do Estado. Nesta mesma linha, a burocracia na Administração Pública necessita existir, porém, conforme os conceitos estudados nesta pesquisa, sua atuação de melhoria de padronização e não estagnação se apoiaria numa burocracia habilitadora, o que possibilitaria a aperfeiçoamento de novas rotinas. O trabalho padronizado pode ser definido como uma rotina sistemática que visa estruturar certos padrões de qualidade e proporciona integração dos funcionários na construção destes. A melhoria facilita o controle, pois permite a previsão dos resultados ao estabelecer sequenciamento das atividades e o nivelamento do tempo de execução de acordo com a quantidade de pedidos (Emiliani, 2008). Relacionado a literatura, o trabalho padronizado conhecido no Lean como Standard Work é uma ferramenta Lean que foi desenvolvida em 1950 por Ohno (Art of Lean, 2006). Mestrado em Engenharia Industrial 23 O Standard Work é composto por uma série de procedimentos de trabalho (rotina padrão) que visa definir os melhores métodos e sequências para cada processo e para cada trabalhador (The Productivity Press Development Team, 2002). É também importante referir que o Standard Work é constituído por três elementos chave (Figura 10), (The Productivity Press Development Team, 2002):  O tempo de ciclo normalizado: é o tempo de ciclo para a produção de um produto desde o princípio ao fim de modo a responder à procura do mercado;  A sequência de trabalho normalizado: consiste num conjunto de tarefas que são sequenciadas e que representam a melhor e mais segura forma de executar o trabalho. Estas tarefas são executadas pelo operador de forma repetitiva e consistente ao longo do tempo;  O inventário WIP normalizado: representa a quantidade mínima de stock que se deve manter para que seja possível assegurar a produção sem tempos improdutivos e com um fluxo contínuo. Uma boa maneira de relacionar o trabalho padronizado com tempos planejados é conhecer algumas técnicas, Rother (2010), aborda em seu livro Toyota Kata, sobre a utilização do takt time para estabelecimento das condições-alvo. Takt Time é calculado através da divisão do tempo de operação efetivo de um processo. O “tempo de operação efetivo” é o tempo disponível menos as paralisações planejadas tais como refeições e intervalos. Para Seth e Gupta (2005), deve estar bem claro que o tempo de ciclo conceitualmente se refere a “execução” de um ato ou processo, lead time refere-se ao planejamento de um ato ou processo, takt time refere-se à sincronização do ritmo de um processo. Tentar produzir rotineiramente no tempo de ciclo planejado significa se esforçar para desenvolver um processo equilibrado, sendo que Rother (2010), relata o rotineiro rastreamento das peças produzidas por hora ou por turno, muito embora não ocorra buscas pela produção ideal. Entende-se que é necessário conhecer corretamente a condição atual do processo para estabelecer a assertiva condição-alvo. Rother (2010), relata que uma condição-alvo é um padrão de trabalho que imaginamos que poderia nos aproximar mais um pouco dos objetivos desejados. Em outras palavras o gestor está dividindo a tarefa complexa em padrões desejados, que são aprendidos com a prática, representando metas de resultado. Mestrado em Engenharia Industrial 30 de ação sem descrição de padrões, gera uma falsa sensação de certeza que as condiçõesalvo estão sendo planejadas. Nesta mesma linha de pensamento Rother (2010), explica que a meta é um resultado e uma condição-alvo é uma descrição de um processo que opera de uma maneira – num padrão – exigido para alcançar o resultado desejado. Compreende-se, portanto, que uma condiçãoalvo é uma descrição de como o processo deve acontecer para alcançar a meta. Após o diagnóstico, planejamento e definições é necessário finalizar o PDCA, último passo dos 4 níveis, refletindo sobre cada experimento, tentando superar os obstáculos e verificando os resultados para analisar se houve superação, sendo que todas ações devem ser acompanhadas por um coach. Liker e Ross (2018), abordam que por mais que os obstáculos identificados na condição atual não tenham sido atendidos, aprendemos com os erros e ressignificamos com um novo PDCA, ou seja, estabelecimento de um novo padrão, um novo hábito de aprendizagem repetitiva. 2.8.2 Kata Coaching O kata de melhoria não acontece automaticamente ou de forma autônoma (Rother, 2010). Segundo o autor, os líderes e gestores da Toyota trabalham muito para ensinar sua equipe e manter a melhoria em curso. Interessante é saber que cada funcionário da empresa Toyota possua um mentor, afirma Rother (2010), esse mentor, por sua vez, também possui outro mentor, mantendo um nível de aprendizado cíclico e constante. Ainda o autor revela que os líderes precisam ter habilidades e mentalidades necessárias para fornecer o Kata Coaching. É necessário que o líder, desenvolva habilidades e mentalidades pela prática de Kata, desenvolva líderes como coaches de equipes em desenvolvimento contínuo, com recompensas extrínsecas e intrínsecas. (Liker e Ross, 2018). Liker e Ross (2018), afirmam que nós podemos aprender conceitos em sessões de treinamentos e oficinas, mas mudar profundamente o modo com agimos e pensamos é preciso ações e experiências constantes e geralmente, a orientação de um coach. Podemos extrair deste conceito, a importância da aplicabilidade nos treinamentos, e não somente conteúdos teóricos que restringem somente ao campo das ideias. Mestrado em Engenharia Industrial 31 Liker e Ross (2018), complementam que após a fase de planejamento inicial (desafio, condição atual, condição-alvo, obstáculos, passamos para a execução usando ciclos PDCA, fazendo surgir uma rotina de coaching. O Kata coaching é simples e estruturado e de acordo com Rother (2010), parte 5 perguntas reflexivas, conforme consta na figura 11. Figura 11 – As 5 perguntas do Kata Coaching – Rother, 2010. À medida que a aprendizagem do servidor pública se aperfeiçoa, o coach modifica e expande a técnica para melhorar o acompanhamento. É importante manter os aprendizes focados no kata de melhoria; do contrário, o padrão não se tornará um hábito. Liker e Ross (2018), comentam que o kata coaching reflete o Kata de melhoria, o trabalho do coach é concomitante as atividades desempenhadas no Kata de melhoria, conforme demonstra a figura 12. Figura 12 - O kata coaching reflete o kata de melhoria. Para compreendermos melhor, segue um exemplo prático, Dinis-Carvalho et al. (2015), analisaram e aplicaram a Metodologia Kata em uma linha de produção numa indústria, e observaram que o acompanhamento constante por um técnico especialista e treinamentos Mestrado em Engenharia Industrial 32 com a liderança foram fundamentais para conscientizar e envolver todos os responsáveis. Obtendo resultados positivos pela seguinte maneira: 1) Os trabalhadores foram treinados em Metodologia Toyota Kata; 2) As condições da situação atual foram estabelecidas; 3) A condição futura para o lead time foi acordado entre os membros da equipe e o treinador; e 4) Reuniões diárias foram realizadas o líder da equipe e o coaching para verificar se o ciclo do PDCA estava sendo realizado e eventualmente estabelendo novas condições-alvo. Neste estudo de caso, Dinis-Carvalho et al. (2015), relataram que houve muitos experimentos realizados, aplicando mudanças na atribuição de tarefas, relocações do operador, layout, tamanhos de tabela, limitações de WIP, dentre outros. Sendo que a equipa teve que coletar informações de lead time para cada etapa de produção. Após melhorar a etapa da operação, a equipe mudou o foco para outra etapa de operação e assim por diante. Conforme Dinis-Carvalho et al. (2015), a equipe de trabalhadores acabou assumindo as rotinas de melhoria, encontrando suas próprias soluções, a fim de alcançar a condição-alvo. Uma grande mudança na participação dos envolvidos e responsabilização ativa pelos seus resultados através da Metodologia Kata. 2.9 Os obstáculos da aplicabilidade Lean numa organização pública Conforme já mencionado, no setor público federal brasileiro, as regras são ditadas por Lei ou Decretos, aprovadas pelo Governo, cujas atuação dos servidores públicos se concentram nas mãos do legislador nacional, representado pelo Congresso. Conforme Bresser (1999), um conjunto de ações que formam o Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado Brasileiro substituiu a abordagem da administração pública burocrática por uma administração pública gerencial, que adota os princípios da nova gestão pública (new public management). Behn (2001), define nova gestão pública como “toda a coleção de táticas e estratégias que buscam melhorar o desempenho do setor público”. Para Bresser (1999), novas nomenclaturas surgiram, accountability, benchmarking, sistemas de transparência, carta de serviços aos cidadãos, nova política de atendimento com ouvidorias, Lei da Responsabilidade Fiscal, dentre outras. Contudo, as inovações são limitantes e as diferenças quase imperceptíveis, enquanto a administração privada é uma Mestrado em Engenharia Industrial 33 atividade econômica controlada pelo mercado, a administração pública é controlada politicamente. O ambiente político e financeiro em que as organizações do setor público operam pode ter efeitos adversos e mudar suas políticas repentinamente. Todos os regramentos são padronizados pelos orgãos superiores, sendo que na maioria das vezes o servidor público não pode inovar estrategicamente. Na administração pública não há liberdade nem vontade pessoal. Enquanto que na inicitativa privada é lícito fazer tudo que a lei não proíbe, na administração pública só é permitido fazer o que a lei autoriza. A lei para o particular significa “pode fazer como quiser”; para o administrador público significa “deve fazer assim” (Meirelles, ). Diante isso, poucas são as ferramentas administrativas que o servidor público pode implantar. Bhatia e Drew (2006), destacam a importância de ter a perspectiva do cliente e entender o que os valores do cliente. Krings et al. (2006), afirmam que a implementação do Lean em organizações do setor público é mais complexa do que as empresas do setor privado, o setor público nem sempre consegue identificar o cliente. Muitas das barreiras identificadas e relatadas na literatura para o setor público, podem ser consideradas os “opostos” dos fatores de prontidão ou sucesso. or exemplo, a falta de liderança, má estratégia de comunicação, sem sentido urgência, falta de metodologia, pouco monitoramento e avaliação dos resultados, pouca consulta às partes interessadas, fraco envolvimento com os funcionários, com equipe de implementação com poucos recursos e falta de apoio das políticas de RH (Radnor et al., 2006). Em relação à implementação Lean, em particular, a ênfase na literatura sobre barreiras parece ser em torno de questões "culturais" de liderança, gestão e funcionários (Radnor et al., 2006). Rother (2010), observou em suas pesquisas científicas, uma série de pontos fracos na transformação Lean no setor industrial:  Implantação ferramentas sem finalidade – significa implantar as ferramentas sem entender o motivo para usá-las.  Ausência de direção – ações aleatórias sem direções claras.  Falta de método científico – falta de entendimento da aplicação do PDCA.  Liderança e responsabilidade com clareza – as equipes agem, mas não fica evidente quem seriam os responsáveis das metas e áreas de melhorias. Mestrado em Engenharia Industrial 34  Melhorias parciais e inconstantes – surtos de melhorias, ou seja, incrementais. E realizando um contraste entre o setor público, foram analisadas as barreiras à implementação de técnicas Lean de negócios no setor público, (Radnor e Walley, 2008):  Cultura do serviço público.  Falta de foco claro no cliente.  Muitos procedimentos dispersos.  Falta de consciência da direção estratégica.  A crença geral de que os funcionários estão sobrecarregados e mal pagos.  Falta de compreensão do efeito da variação, pensamento sistêmico e fluxo de processo. Através da análise da literatura, alguns desses pontos foram expandidos e outros adicionais foram observados (Radnor e Walley, 2008):  O papel profissional versus gerencial nos serviços públicos.  Não entender o processo na linha de frente ou nos limites organizacionais.  A natureza transitória da liderança política.  Falta de recursos e / ou investimento para implementar integralmente a metodologia de melhoria.  Metodologias de melhoria são vistas como iniciativas de fabricação com pouca relevância para o setor público. Diante das barreiras observadas pela pesquisadora, é pertinente refletir sobre a descontinuidade de políticas públicas quando existe uma alta transitoriedade política não permitindo a evolução de determinados planejamentos estratégicos. E em relação as barreiras encontradas no setor industrial existe uma percepção de menor complexidade quanto às barreiras voltadas ao setor público, principalmente quando retrata sobre obstáculos da cultura organizacional. Ao aplicar o Lean no setor público, não é realista aguardar uma transformação total da organização dentro de meses. Identificar um único projeto significativo para melhoria usando uma equipe dedicada que possa aprender e aplicar as técnicas é uma boa maneira de progredir na rota de implementação e ganhar resultados e experiência. Isso também pode atuar como um catalisador e modelo para outros seguirem. Isso ajuda a conscientização, reduz a resistência à mudança reforçando a credibilidade de Lean e permite que os funcionários vejam os benefícios imediatos (Radnor e Walley, 2008). Mestrado em Engenharia Industrial 35 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Neste capítulo será apresentada a organização pública brasileira. Descreve também os principais produtos, as características de negócio e a organização hierárquica. 3.1 Descrição da Autarquia Pública Federal Brasileira A Superintendência da Zona Franca de Manaus – Suframa – é uma autarquia federal vinculada ao Ministério da Economia, criada pelo Decreto-Lei nº 288 de 1967 que estabelece a área de livre comércio de importação e exportação e de incentivos fiscais especiais da Zona Franca de Manaus. A Suframa têm a finalidade de criar no interior da Amazônia um centro industrial, comercial e agropecuário dotado de condições econômicas que permitam seu desenvolvimento, identificando oportunidades de negócios e atraindo investimentos para a região tanto para o Polo Industrial de Manaus quanto para os demais setores econômicos da sua área de atuação (Suframa, 2019). A sede da organização pública se localiza no Polo industrial de Manaus, conhecido como Distrito Industrial, conforme demonstra a Figura 13. Figura 13 - Localização da Suframa no Pólo Industrial de Manaus – Google Earth. A Suframa estabeleceu como Visão: Promover o desenvolvimento econômico regional, mediante geração, atração e consolidação de investimentos, apoiado em educação, Mestrado em Engenharia Industrial 36 ciência, tecnologia e inovação, visando à integração nacional e inserção internacional competitiva e possui como Missão: Ser uma agência padrão de excelência na indução do desenvolvimento sustentável, reconhecida no país e no exterior (Suframa, 2019). Possui como objetivo principal promover o desenvolvimento socioeconômico, de forma sustentável, na sua área de atuação, mediante geração, atração e consolidação de investimentos, apoiado em capacitação tecnológica, visando a inserção internacional competitiva, a partir das seguintes ações (Decreto 7.139/2019): 1) Identificar oportunidades com objetivo de atrair de empreendimentos para a região; 2) Identificar e estimular investimentos públicos e privados em infraestrutura; 3) Estimular e fortalecer os investimentos na formação de capital intelectual e em ciência, tecnologia e inovação pelos setores público e privado; 4) Intensificar o processo de articulação e de parceria com órgãos e entidades públicas e privadas; 5) Estimular ações de comércio exterior; e 6) Administrar a concessão de incentivos fiscais. 3.2 Características e abrangência A Zona Franca de Manaus (ZFM), é um modelo de desenvolvimento econômico implantado pelo governo brasileiro objetivando viabilizar uma base econômica na Amazônia Ocidental e Amapá, promover a melhor integração produtiva e social dessa região ao País, garantindo a soberania nacional sobre suas fronteiras (Suframa, 2019). O Polo Industrial de Manaus possui aproximadamente 500 indústrias de alta tecnologia gerando mais de meio milhão de empregos, diretos e indiretos, principalmente nos segmentos de eletroeletrônicos, duas rodas e químico. Entre os produtos fabricados destacam-se: aparelhos celulares e de áudio e vídeo, televisores, motocicletas, concentrados para refrigerantes, entre outros. O polo Agropecuário abriga projetos voltados à atividades de produção de alimentos, agroindústria, piscicultura, turismo, beneficiamento de madeira, entre outras (FGV – EESP, 2019). A Zona Franca contempla estados da Amazônia Ocidental: Acre, Amazonas, Rondônia e Roraima e Amapá) desenvolvimento econômico aliado à proteção ambiental, Mestrado em Engenharia Industrial 37 proporcionando melhor qualidade de vida às suas populações (Suframa, 2019), conforme demonstra a Figura 14. Figura 14 – Abrangência do Modelo Zona Franca de Manaus. Nesse contexto, os produtos industrializados nas Áreas de Livre Comércio podem usufruir do benefício na operação de venda do produto, independentemente deste se destinar ao consumo interno da Area de Livre Comércio ou à comercialização em qualquer outro ponto do território nacional. Em 13, os incentivos fiscais da ZFM foram prorrogados para até 73. Ou seja, uma zona de incentivos fiscais existente há mais de meio século e com previsão para durar outro meio século. 3.3 Serviços prestados De acordo com o Decreto – Lei nº 288/1967, a Suframa possui ampliadas atribuições de desenvolvimento, tais como: elaborar o Plano Diretor Plurienal da Zona Franca e coordenar ou promover a sua execução, diretamente ou mediante convênio com órgãos ou entidades públicas inclusive sociedades de economia mista, ou através de contrato com pessoas ou Mestrado em Engenharia Industrial 38 entidades privadas; promover a elaboração e a execução dos programas e projetos de interêsses para o desenvolvimento da Zona Franca; prestar assistência técnica a entidades públicas ou privadas, na elaboração ou execução de programas de interesse para o desenvolvimento da Zona Franca; promover e divulgar pesquisas, estudos e análises, visando ao reconhecimento sistemático das potencialidades econômicas da Zona Franca e praticar todos os demais atos necessários as suas funções de órgão de planejamento, promoção, coordenação e administração da Zona Franca. 3.4 Alguns programas desenvolvidos e estudos realizados O Programa Interiorização do Desenvolvimento Regional é uma ação que a Suframa encontrou para distribuir parte da riqueza gerada pelo Pólo Industrial de Manaus para os 153 municípios de sua área de atuação (Lima, 2017). É um programa executado em parcerias com governos estaduais e municipais, instituições de ensino e pesquisa, entidades de classe e cooperativas para viabilizar projetos de apoio à infraestrutura econômica, produção, turismo, pesquisa e desenvolvimento, formação de capital intelectual e, ainda estímulo a produção geral (Suframa, 2019). Conforme aponta o Portal da Transparência (2017), o montante de recursos aplicados pela Suframa no período de 1995 até 2016, por meio de transferências voluntárias, totaliza o valor de R$ 1.136.735.358,64 (um bilhão cento e trinta e seis milhões setecentos e trinta e cinco mil e trezentos e cinquenta e oito reais). Para analisar os impactos e efetividade da ZFM, um grupo de empresários investidores na região procurou a Fundação Getulio Vargas e em parceria com a Escola de Economia de São Paulo, solicitaram estudos baseados na imparcialidade. Foram reunidos professores e pesquisadores independentes que utilizaram diversas metodologias empíricas, desde regressões econométricas à técnica de controle sintético na pesquisa junto ao Pólo Industrial de Manaus e foram dadas significativas conclusões no estudo “ZFM – Impactos, efetividade e oportunidades”, (FGVEESP, 2019), nas quais se destacam:  Em percentual dos gastos tributários do país, a ZFM caiu de 17% em 2009, para 8,5% em 2018. Este percentual nominalmente vem caindo enquanto o resto do país aumenta.  O Amazonas é o 7º Estado com maior participação da Arrecadação Federal em relação ao PIB Estadual; Mestrado em Engenharia Industrial 39  A arrecadação federal do Amazonas compensa, em grande parte, as renúncias do ZFM;  Para cada R$1,00 gasto com incentivos fiscais para a ZFM, a renda da região metropolitana de Manaus cresce mais do que R$1,00. No Brasil, na média geral, os gastos governamentais têm mulplicador fiscal bem inferior a unidade. Conforme ilustrado na figura 15. Figura 15 - PIB Per Capita: Estados selecionados, 1940 – 2010. Nota-se que o crescimento do PIB per capita do estado do Amazonas mais que dobrou desde 1990. (FGV – EESP, 2019) Este resultado indica que a ZFM proporcionou expansão de renda bem acima do que outros estados industrializados do Brasil. Podemos concluir que a efetividade da Zona Franca de Manaus está comprovada e a criação da ZFM se permitiu a constituição de um sofisticado parque industrial da região que agrega mais valor para cada R$1,00 produzido do que a média da indústria de transformação brasileira, portanto, o Pólo Industrial de Manaus parece indicar estar cumprindo seu papel relevante para o desenvolvimento socioeconômico da região, necessitando, todavia, de esforços que precisam ser planejados na direção de ampliação da diversidade produtiva de todo o Estado (FGV – EESP, 2019). 3.5 Estrutura organizacional A Figura 16 demonstra a estrutura organizacional resumida da Suframa. Ela está subdividida por Superintendências Adjuntas que não estão representadas abaixo, devido a sua complexidade. Mestrado em Engenharia Industrial 46 Com o intuito de conhecer melhor as dificuldades da CODES e o ambiente de trabalho, foram discutidos alguns fatores organizacionais, tais como: recursos materiais e humanos, liderança, ambiente e qualificação, com a utilização de algumas ferramentas Lean, iniciando com Brainstorming, onde foram recolhidas várias opiniões. Contudo, de forma a organizar e estabelecer um parâmetro utilizou-se o Diagrama de Ishikawa para consolidar e transparecer qual seria a maior dificuldade do setor. Com o problema identificado - falta de padronização e distribuição das atividades do setor - cada membro da equipe atribuiu notas para as descrições das causas. Por conseguinte, foram definidas que todas as causas abaixo da média 6,0, que necessitavam ser tratadas prioritariamente, por considerar que entre 1,0 a 6,0 são resultados regulares e baixos (negativos) e a partir de 7,0 a 10,0 são considerados resultados razoáveis e altas (positivos). A figura 20 destaca a planilha de diagrama de Ishikawa da Coordenação Geral de Recursos Humanos – CGRHU. Figura 20 - Diagnóstico das Causas - Autoria própria. Mestrado em Engenharia Industrial 47 Foram consolidadas as causas que estavam comprometidas, mediante se consolida na figura 21. Figura 21 - Diagrama de Ishikawa. As causas diagnosticadas a serem trabalhadas são: método, por haver retrabalhos, justamente pela ausência de normatização destes documentos e falta de procedimentos operacionais nas atividades, conhecidas como “instruções de trabalho”. Uma vez que não padronização nas atividades, haverá retrabalhos, pois cada um atua com a sua forma de entendimento. Na causa medida, a equipe identificou a ausência de metas estabelecidas, apesar do acompanhamento feito pela liderança, e por fim, melhorias na utilização de equipamentos como suporte na eficiência do atendimento. Apresenta-se, portanto, na figura 22, o Ranking Geral das causas, com média 6,0. Figura 22 - Ranking das Causas - Autoria própria. Mestrado em Engenharia Industrial 48 Por exemplo, a falta de impressora no Ambulatório Social pertencente à CODES (localizado em outro anexo estrutural) resulta no desgaste físico e desperdício de tempo de 5 servidores que descem e sobem escadas diariamente para buscar cópias e impressões, além dos problemas dos telefones que funcionam esporadicamente, resultando em reclamações por clientes internos (servidores). 4.4.1 Levantamento do Trabalho Padronizado atual – SECAP/CODES Com o detalhadamento das dificuldades expostas em reunião foram discutidas também sobre possibilidade de redução das etapas no processo de contratação de cursos e outras melhorias. Nestes quase cinco últimos anos, houve mais de 260 eventos de capacitação, totalizando mais de 945 capacitações. Disponibilidade orçamentária de aproximadamente R$3.000,00 milhões de reais nos últimos 5 anos. Especificamente, sobre o processo, o tempo solicitado para instrução processual se exige 30 dias de antecedência da data de realização do curso, desde abertura do processo administrativo pelo setor requisitante, já com o pedido autorizado pela Administração Superior, até a entrega do curso contratado ao setor requisitante operacionalizado pela CODES. Na CODES há uma Seção de capacitação (SECAP) que atua com dois servidores e uma chefia, e antes de analisar a cadeia de contratação dos cursos, analisou-se o takt time. Foram registrados pelos servidores uma folha de registro da sequência das atividades, (Anexo 2), intervalos e demais atividades agregadas. Os dois servidores, lotados na SECAP, atuam nas mesmas funções, possuem carga horária de 540 minutos (diários), sendo que 60 minutos são de intervalo, reuniões diárias de 30 minutos e tempo administrativo de 240 minutos para realização das demais atividades, contendo: operacionalização de sistemas, atendimento presencial e via telefone, resultando no tempo líquido por turno de 210 minutos para executar as atividades de contratação de cursos, ou seja, de 3 horas e meia por dia. Mestrado em Engenharia Industrial 49 Figura 23 - Tempo de Ciclo da Operação de Contratação de Cursos - Autoria própria. Considerando os ciclos da operação (tempo com que um serviço é finalizado em uma etapa do processo) para contratação de cursos, a figura 23 está ilustrando uma tabela onde se pode observar que a maior parte das atividades executadas são as emissões de certidões fiscais, trabalhistas do prestador de serviço de 51% e realizações de despachos e autorizações para as demais unidades de 24%, totalizando 9h83m de TCO. A quantidade média de solicitações mensais para contratação de cursos é de 10 pedidos mensais e considerando a existência de 22 dias úteis no mês, verifica-se que na situação atual, os dois servidores devem entregar por dia aproximadamente 0,45 unidades/dia (45%) ou seja, a cada dois dias, em média um curso deverá ser contratado, ver (tabela 4). Mestrado em Engenharia Industrial 50 Tabela 4 - Takt Time da SECAP - Autoria própria. Analisa-se que o tempo operacional líquido por turno para instrução processual, divididos pela demanda necessária de 0.45 unidades/dia, resulta no takt time de 7,70 horas, ou seja, cada servidor tem a disponibilidade de praticamente 8 horas por curso (80 horas totais) para atender a demanda. No entanto, há a necessidade, conforme o trabalho padronizado, de 9,83 horas por curso (98,3 horas totais). Sendo assim, o tempo disponível por servidor é menor que tempo necessário para o atendimento da demanda. A partir do momento que identificamos o tempo de ciclo e o takt time, compreendemos qual a quantidade de mão de TAKT TIME TEMPO DISPONÍVEL TEMPO DISPONÍVEL POR TURNO: 9 horas diárias de trabalho - em minutos 540,00 minutos TEMPO para refeição 60,00 minutos TEMPO para reuniões 30,00 minutos TEMPO ADMINISTRATIVO: realização de outras atividades por dia (sistemas, email, atendimento) 240,00 minutos TEMPO OPERACIONAL LÍQUIDO POR TURNO 210,00 minutos DEMANDA DO CLIENTE MÉDIA SOLICITAÇÕES MENSAIS do processo 10,00 solicitações mensais Nº DIAS ÚTEIS/MÊS 22,00 dias UNIDADES / DIA 0,45 unidade/dia TEMPO DE CICLO TOTAL Tempo da operação mensurado no TRABALHO PADRONIZADO 9,83 horas TAKT TIME TEMPO DISPONÍVEL / DEMANDA DO CLIENTE 7,70 horas NÚMERO IDEAL DE PESSOAS NÚMERO DE OPERADORES necessários para atender a demanda do cliente 2,00 pessoa(s) Mestrado em Engenharia Industrial 51 obra exigida na operação, neste caso, conclui-se que o número ideal de pessoas é de 2 servidores para atendimento das demandas/mês. A contagem das medidas de tempo do trabalho padronizado é considerada quando os processos de contratação dos cursos se encontram no setor (ambiente do sistema SEI), pois existem outras etapas do fluxo a serem levantadas, dependentes de outros setores administrativos, portanto, o resultado mensurado somente é estrito a Seção SECAP, pertencente à CODES. 4.4.2 Mapeamento do Fluxo de Valor – CODES/SECAP Considerando que a contratação de cursos depende de outros setores administrativos, levantou-se, com a equipe, todas as etapas na cadeia do processo de contratação de cursos. A contagem das etapas é iniciada a partir do momento que o pedido é recebido na CODES/SECAP. O mapeamento de fluxo do estado atual (figura 24), para fins de apresentação foi classificado por cores, de acordo com a agregação de valor ao cliente final. Na cor vermelha, foram identificadas as atividades que não agregavam valor ao cliente final, tais como: 1) Desperdício de Movimentação – etapa 1 e 2 – quando o setor analisa o processo e retorna solicitando à área requisitante os demais documentos necessários, tais como; projeto básico e termo de compromisso assinado. 2) Desperdício de Espera – etapa 6 – quando a SAE (Superintendência Adjunta Executiva) solicita disponibilidade orçamentária para contratação de curso e o processo aguarda a informação para ser aprovado. 3) Desperdício de Processamento – etapa 10 – atividade que exige excesso de autorizações pela Superintendência Adjunta Executiva. 4) Desperdício de Defeito – algumas etapas – constituem retrabalho como “analisa e retorna para correção” que acontecem esporadicamente. Na cor amarela, foram identificadas as atividades que não agregam valor, mas são necessárias no processo, principalmente em relação à Suframa que é uma organização pública federal, regida por normas, decretos, leis e fiscalizada por vários órgãos de controle externo e interno, faz-se necessário o cumprimento de diversos procedimentos administrativo. Essas atividades podem ser exemplificadas nas etapas 4,5,7-9. Mestrado em Engenharia Industrial 52 Na cor verde, foram identificadas as atividades que agregam valor ao cliente final, tais como: “Emite certidões do prestador do serviço”, “Publica o curso no Sistema Sidec” e “Empenha o valor do curso”. Com base no MFV do estado atual (figura 24), levantou-se 12 etapas para a realização da fase de instrução processual para contratação de cursos. O tempo de atravessamento desde a solicitação até a efetivação do empenho do curso resultou em 15 dias (21.275 minutos), que se denomina lead time. As atividades que agregam valor (AV) somam-se 465 minutos, portanto sua métrica em relação ao lead time é de 2,2% e 49% em relação ao tempo de operação (1.115 minutos). Em relação às 12 etapas, somente 3 agregam valor diretamente, resultando como %VA =[(número de etapas AV/ número total de etapas do process)]x100, igual a 25%. Tendo como tempo efetivo de operação (TP) para executar todas as atividades, 1.115 minutos, logo, apenas 5% do processo há operação e 95% deste tempo é de espera. Figura 24 - MFV atual CODES – Autoria própria. Nota-se que o MFV há 6 etapas de atividades que não possui valor agregado, mas são necessárias, 3 etapas de valor agregado e 4 desperdícios. Além do setor requisitante e o setor executor CODES, (responsável para autuar nos processos) observa-se que o processo Mestrado em Engenharia Industrial 53 passa por mais 5 (cinco) setores administrativos para finalizar a contratação, o que aumenta a complexidade na execução das ações pelas outras coordenações responsáveis. Por mais que o setor executor possua tempo para instrução, as demais coordenações não compartilham deste controle. Os tempos previstos dos demais setores se apresentam em média de espera, extraído pelo Sistema SEI, sendo: Superintendência Adjunta Executiva, Superintendência, Financeiro, Logística e o próprio setor requisitante. Para melhor compreensão das etapas, segue as quantidades, nome das etapas, descrições das etapas e os seus respectivos tempos (tabela 5) Tabela 5 - Lista das etapas - contratação de cursos – Autoria própria. UNIDADE PROCESSO TIPO QTDE OPERADORES OCT (tempo de operação) Tempo de espera ITEM Unidade demandante Encaminha formulário de Ação de Capacitação à SAE 1 0 0 1 SAE Encaminha processo à CGRHU/CODES para análise e instrução processual 1 0 0 2 CGRHU/CODES Recebe o processo, verifica se fornecedor tem SICAF, envia Termo de Compromisso e modelo de Projeto Básico ao(s) interessado(s) e solicita documentos do fornecedor D 1 60 1440 3 Unidade demandante Elabora Projeto Básico e assina Termo de Compromisso D 1 240 1440 4 CGRHU/CODES Emite certidões do fornecedor e anexa documentos no processo AV 1 300 1440 5 CGRHU/CODES Relaciona documentos juntados no check list da AGU NAV 1 60 1440 6 CGRHU/CODES Emite despacho à SAE solicitando disponibilidade orçamentária aprovação do projeto básico, assinatura do registro de inexigibilidade, autorização para contratação, registro no SIDEC e emissão de nota de empenho NAV 1 140 1440 7 SAE Solicita informação de disponibilidade orçamentária pela CGORF D 1 30 1440 8 CGORF Informa a disponibilidade orçamentária NAV 3 30 2880 10 SAE Autoriza a disponibilidade orçamentaria, aprova projeto básico, assina registro de inexibilidade, solicita ao SUPER assinatura do termo de inexigibilidade e autorização para contratação NAV 1 30 1440 11 SUPER Assina o registro de inexigibilidade de licitação e autoriza contratação NAV 1 30 2880 12 SAE Autoriza o registro no SIDEC e posterior emissão de empenho NAV 1 30 1440 13 CGLOG Publica no SIDEC e encaminha processo para emissão de empenho AV 3 45 1440 14 CGORF Emite a nota de empenho e procede a conformidade de gestão AV 4 120 1440 Com base no resultado do MVF voltado ao processo de contratação de cursos, buscou-se identificar uma percepção deste processo com os membros da Coordenação Geral de Recursos Humanos para avaliar fatores de eficiência e eficácia, numa amostra de 18 servidores. Segundo Chiavenato (2018), no âmbito da ciência da administração pública, Mestrado em Engenharia Industrial 54 eficácia é a obtenção de resultados, objetivo cumprido conforme pretendido, por sua vez a eficiência é a utilização dos recursos disponíveis da melhor forma possível. O formulário da pesquisa (Anexo 3), levantou itens de eficiência, tais como: produtividade, custos, qualidade na execução e nos itens de eficácia foram avaliados os itens de prazos para entrega, satisfação do cliente e qualidade final do serviço. Com uma classificação por critérios de pontuação a seguir:  Nunca acontece: 1 ponto  Raramente acontece: 3 pontos  Às vezes ocorre: 5 pontos  Frequentemente ocorre: 8 pontos  Sempre ocorre: 10 pontos Os 18 membros preencheram a pesquisa de satisfação, resultando nos índices de 74,7% de eficácia e 61,7% de eficiência (figura 25), mas apesar do razoável resultado, detectou nos itens da eficiência a produtividade abaixo do esperado, conforme se observa na figura 25. Figura 25 - Resultado da pesquisa de satisfação em relação aos cursos contratados. No item de produtividade, foram verificadas se as atividades executadas são feitas de forma continua e sem interrupções, se o volume de trabalho é compatível com a estrutura, recursos e tempo disponível, se o tempo necessário para a realização às atividades do processo é adequado, se os processos são enxutos e sem burocracia e se a maior parte do tempo a equipe atua em atividades que agregam valor ao cliente. Em seguida se observa, na figura 26, a diferença entre os demais itens avaliados e a constatação que o fluxo do processo e sua produtividade necessitam ser aperfeiçoado, bem como, o controle de custos. Mestrado em Engenharia Industrial 55 Figura 26 - Itens avaliados de eficiência e eficácia - contratação de cursos. Em se tratando sobre gestão visual, a CODES não possui quadro de gestão, somente um quadro branco contendo informações generalistas, conforme se apresenta na figura 27. Figura 27 - Quadro de Gestão CODES. Considerando que não há metas individuais no plano anual de trabalho, não sabemos identificar o cenário atual de resultados da equipe. Contudo, observa-se que já existe um plano contendo metas institucionais a cumprir. 4.5 Descrição da situação atual de COLAP Na mesma linha metodológica, o setor da COLAP foi estudado e ensinado os conceitos sobre a filosofia Lean. A coleta de dados durou 5 dias úteis com a participação de 6 membros. Através de uma reunião inicial com a equipe também houve a exposição de motivos e apresentado o “termo de consentimento livre e esclarecido”. As mesmas ferramentas foram usadas na COLAP, porém houve somente análise de um problema identificado por Brainstorming e Diagrama de Ishikawa: ressarcimento da folha de pagamento para ressarcir Mestrado em Engenharia Industrial 62 Considerando que 19.800 minutos são de espera, conclui-se que aproximadamente 88% do tempo é utilizado na espera. Figura - 32MFV COLAPsituação atual. O processo inicia na COLAP e finaliza na mesma, não dependendo de outros setores administrativos, o que diminui a complexidade do fluxo. Para melhor compreensão das etapas, segue a descrição e os seus respectivos tempos, tabela 7. Mestrado em Engenharia Industrial 63 Tabela 7 -Lista das etapas - fechamento do ponto eletrônico. ITEM UNIDADE PROCESSO TIPO QTDE OPERADORES OCT (tempo de operação) Tempo de espera 1 COLAP Encaminha e-mail ao Grupo Suframa informando fechamento do ponto até o quinto dia útil NAV 1 20 7200 2 Servidor interessado Faz os ajustes necessários na folha de ponto até o quinto dia útil AV 1 60 0 3 Técnico COLAP Fecha ponto eletrônico geral NAV 1 30 0 4 Técnico COLAP Faz levantamento das ocorrências no ponto eletrônico e emite relatório AV 1 1920 1440 5 Técnico COLAP Abre processo no SEI e anexa as folhas de ponto dos servidores que tiveram ocorrências contendo despacho D 1 120 0 6 Técnico COLAP Encaminha processo SEI à Coordenação da COLAP NAV 1 30 1440 7 Coordenação da COLAP Analisa e aprova processo e encaminha à Coordenação da CGRHU NAV 1 60 1440 8 CGRHU Aprova o desconto em folha NAV 1 30 720 9 SEPAG Processa o desconto em folha AV 1 120 1440 10 Servidor interessado Recebe a prévia do contracheque constando inconsistência NAV 1 60 2880 11 Servidor interessado Envia e-mail à COLAP informando e justificando inconsistências no contracheque D 1 60 120 12 Coordenação da COLAP Recebe informações de inconsistências e encaminha ao técnico da COLAP para análise D 1 30 120 13 Técnico COLAP Analisa as inconsistências e, se confirmada a necessidade de ressarcimento, encaminha à SEPAG para correção D 1 60 120 14 SEPAG Corrige inconsistência D 1 60 2880 15 Servidor interessado Recebe contracheque, confirmando ajuste da inconsistência D 1 15 Considerando o resultado do MVF voltado ao processo de fechamento do sistema do ponto eletrônico, também foi aplicada a pesquisa de satisfação deste processo com os membros da Coordenação Geral de Recursos Humanos, numa amostra de 18 servidores. O formulário da pesquisa foi o mesmo aplicado na CODES. Os participantes preencheram a pesquisa de satisfação, resultando nos índices de 74% de eficácia e 59,3% de eficiência está ilustrado na Mestrado em Engenharia Industrial 64 figura 32, e detectou-se que nos itens de qualidade final do serviço e de produtividade ficaram abaixo do esperado, conforme se observa também na figura 33. Figura 33 - Resultado da pesquisa de satisfação em relação ao fechamento do ponto eletrônico. No item da qualidade final do serviço foram levantados se os clientes (internos e externos) estão satisfeitos com a qualidade dos produtos e serviços entregues, se os produtos e serviços entregues aos clientes (internos ou externos) estão num nível de alta qualidade, pois não ocorre devoluções, retrabalhos ou reclamações e se existe uma atuação em parceria com os clientes internos para garantir a qualidade do produto/serviço para os clientes externos e no quesito produtividade foram feitas as mesmas perguntas sobre volume de trabalho, recursos e tempo disponível, processos sem burocracia e se a equipe atua em atividades que agregam valor ao cliente. Em seguida se observa, a diferença entre os demais itens avaliados e a qualidade final do serviço, produtividade e controle de custos. Como mostra a figura 34. Figura 34 - Itens avaliados de eficiência e eficácia - fechamento do ponto eletrônico. No tocante ao quadro explicativo de Gestão à Vista, a figura 35 mostra que há informações gerais e sobre futuras implementações de projetos como, por exemplo, o Assentamento Mestrado em Engenharia Industrial 65 Funcional de Digital (AFD - Pasta documental do servidor em formato eletrônico, porém, não há identificação dos objetivos pretendidos e alcançados. Figura 35 - Quadro de Gestão – COLAP. 4.6 Resumo das análises e dos problemas identificados Nas duas coordenações estudadas existem muitas oportunidades e melhorias a serem implantadas, principalmente pela ausência dos objetivos e metas individuais. É perceptível, identificar que os servidores conhecem sua missão institucional e a finalidade das suas atividades, contudo, não há mensuração da qualidade na execução e na produtividade realizada. Além deste, na tabela 8, resumimos os problemas identificados: Tabela 8 - Resumo de problemas - CODES e COLAP. Unidade Administrativa: Coordenação Geral de Recursos Humanos Problemas Identificados através da Situação Atual CODES COLAP Ausência de Objetivos e Metas Individuais no plano de atividades X X Falta de normatização através das Instruções de Trabalho X X Ausência de Gestão Visual nos setores X X Eliminação de desperdícios e mudanças de movimentação nos fluxos de alguns processos X X Ausência de equipamentos, tais como: impressoras, telefones e etc X Retrabalhos X X Excesso de disfunções da Burocracia X X Melhor aproveitamento da mão de obra conforme Tempo de Ciclo Operacional X Na CODES foram levantados problemas em dois processos: normatização das atividades em geral e lead time do fluxo de contratação de curso. Segundo o Diagrama de Ishikawa baseado no problema de normatização, as causas deficitárias são: método e medida. O fato Mestrado em Engenharia Industrial 66 da ausência da normatização pode gerar desconhecimento nas conclusões das tarefas, mal atendimento, alterações diversas, falta de controle e padrão, atrasos, falta de diretrizes e resistências às mudanças. Outro problema associado pertencente ao Setor de Capacitação – SECAP é o Lead Time do processo de contratação de cursos. Mesmo sabendo da complexidade da cadeia de fluxo por depender de comandos de outros setores, o planejamento dos tempos e a eliminação das etapas podem ocorrer. No MFV, os desperdícios encontrados relacionam-se com movimentação, espera, processamento e defeitos. Em atenção ao trabalho padronizado do setor de capacitação, a quantidade ideal de pessoas para atender a demanda mensal é de duas pessoas, o que já existe atualmente. Considerando que o TCO é de 9,83 horas por cada curso de capacitação e o takt time é de 7,70 horas, conclui-se que duas pessoas atuando no processo (7,70 horas x 2 pessoas x 10 cursos = 154 horas) ainda fazem exceder 55,7 horas/mês (154 horas - 98,3 horas) que poderão ser utilizadas para outras atividades ou outros cursos que forem demandados. Na COLAP foi identificado o problema da reabertura do ponto eletrônico e da folha de pagamento. Relativamente ao equipamento, não há interligação do Sistema do ponto com o Sistema da folha de pagamento, as aplicações não são atualizadas automaticamente. No tocante ao método, apesar do regramento de prazos existentes, os servidores não cumprem a data limite e por permissão de incumprimentos pelas lideranças as alterações são realizadas fora do prazo atrasando o fechamento do ponto, bem como, nas situações de ressarcimento após o fechamento da folha de pagamento, causando maiores desperdícios. No MFV, os desperdícios são a movimentação e o tempo. Relaciono o desperdício de movimentação com o encaminhamento errôneo da etapa para outro destino, tendo em vista, que os processos são eletrônicos e não há movimentação física de pessoas. No tocante ao trabalho padronizado do fechamento do ponto eletrônico, a quantidade ideal de pessoas para atender a demanda mensal é uma pessoa. No setor, atualmente, há um servidor designado para este processo. Considerando que o TCO é de 36,30 horas para atender o fechamento do mês e o takt time de 88 horas, verifica-se excesso de 51 horas disponíveis do servidor que poderiam ser utilizadas em outras atividades. Mestrado em Engenharia Industrial 67 5. IMPLEMENTAÇÃO DO KATA E OS SEUS RESULTADOS Seguindo as orientações de Liker (2004), e com base nos desperdícios identificados foram adotadas as seguintes soluções Lean: Metodologia Kata, o diagrama SIPOC, o Diagrama de Ishikawa, Gestão Visual, o VSM e o Relatório A3 nas Coordenações CODES e COLAP, a tabela 9 da CODES mostra a equipe, técnico coaching, funções e quantitativos atuais. Tabela 9 - CODES - Coordenação de Desenvolvimento e Assistência ao Servidor. CODES - Coordenação de Desenvolvimento e Assistência ao Servidor Desempenho das funções e quantitativos atuais Quant. Cargo Servidor(a) Formação/Experiência na área I - Progressão Funcional dos Servidores 1 Analista Administrativo Franciele Administração, trabalha na área há 1 ano II - Avaliação de Desempenho - GD Suframa, III - Gratificação de Qualificação Ill - Estágio Probatório 1 Analista Administrativo Marta Tiana Odontologia e cursando Letras, trabalha na área há 2 anos IV - Substituição da Coordenação - atendendo as demandas de solicitações diversas V - Chefe de Setor da Capacitação - SECAP VI- - SECAPPlano Bienal de Capacitação; Instrução; Analises; Licenças de Capacitação; TED's; Demandas Diversas 1 Administrador Maria da Conceição Administração, trabalha na área há 20 anos VII - Promoção à Saúde - Calendário dos Eventos Sociais 2 Analista Administrativo Cássia Leandro Alessandra Ávila Psicologia e Ciências Contábeis, trabalha há área há 4 anos VIII - Acompanhamento Social ,Visitas Períodicas, Encaminhamentos e controles dos Exames Médicos Ambulatoriaiis 1 Assistente Social Rosângela Braga Assistência Social, trabalha há 20 anos. IX - Acompanhamento dos Atestados / Relátórios / cedido para o SIASS 1 Assistente Social Robertina Assistência Social, trabalha há 7 anos. X -Controle das PerCapitas do Plano Saúde GEAP e Planos Particulares, movimentações e pagamento 1 Agente Administrativo Paulo Victor Administração e atua na área há 7 anos. XI - Suporte Administrativo no Calendário Social 1 Agente Administrativo Alexssandra Oliveira Administração, trabalha na área há 14 anos. XIII - Atendimento Odontólogico e administração ambulatorial 1 Odontólogo Sanmia Tiradentes Odontologia e trabalha na área há 10 anos. XIV - Atendimento Odontólogico e administração ambulatorial 1 Odontólogo Paulo Odontologia e trabalha na área há 10 anos. Líder Kata Coaching 1 Analista Administrativo/ Coordenador Cristiane Almeida Administração em Recursos Humanos, trabalha na área há 17 anos. Mestrado em Engenharia Industrial 68 Os aprendizados adquiridos foram: Treinamento KATA; introdução ao Kata e rotinas; compreender a direção; conceitos da condição Atual; conceitos da condição alvo; conceito PDCA; planejamento do primeiro ciclo PDCA e primeiro ciclo de COACHING. Como compreendemos no estudo, o Kata de melhoria é uma rotina de ensinar e aprender que mobiliza o interesse das pessoas para conseguirem as condições desejadas. A vontade de atingir a condição - alvo é o impulso de melhoria que as pessoas adaptadas e treinadas se esforçam para obter uma visão diferenciada e estratégica, a tabela 10 ilustra o desempenho das funções e quantitativos atuais da COLAP. Tabela 10 - COLAP - Desempenho da Funções. COLAP – Coordenação de Legislação de Pessoal Desempenho das funções e quantitativos atuais Quant. Cargo Servidor(a) Formação/Experiência na área I - Progressão Funcional dos Servidores 1 Administrador Elis Regina Contabilidade e Administração, trabalha na área há 5 anos. II - Avaliação de Desempenho - GD Suframa, III - Gratificação de Qualificação 1 Analista Técnico Adm Antonio Amorim Administração de Recursos Humanos, trabalha na área há 8 anos. Ill - Estágio Probatório 1 Analista Técnico Adm Ester Amaral Turismo, Trabalha na área a 4 anos. IV - Substituição da Coordenação - atendendo as demandas de solicitações diversas 2 Agente Administrativo Washigton Jonas Administração e trabalha na área há 10 e 24 anos. V - Chefe de Setor da Capacitação - SECAP 1 Agente Administrativo Marieta Rubim Administração e trabalha na área há 34 anos. VI- - SECAPPlano Bienal de Capacitação; Instrução; Analises; Licenças de Capacitação; TED's; Demandas Diversas 1 Analista Técnico Adm Erick Nunes Direito, trabalha na área há 7 anos. VII - Promoção à Saúde - Calendário dos Eventos Sociais 1 Analista Técnico Adm Samarony Assunção Administração, trabalha na área há 5 anos. VIII - Acompanhamento Social ,Visitas Períodicas, Encaminhamentos e controles dos Exames Médicos Ambulatoriaiis 2 Analista Técnico Kellie Aguiar Marilane Ciências contábeis, trabalha na área há 7 e 12 anos. Líder Kata Coaching 1 Agente Administrativo Frank Menezes Júnior Administração e experiência na área há 14 anos. Aplicando a diretriz de Radnor e Walley (2008), é preciso incluir o desenvolvimento de uma cultura que envolva todos, a começar pelos treinamentos em Lean para que a implementação seja bem-sucedida na organização pública. Partindo desse pressuposto, buscou-se a ação prioritária na capacitação dos servidores da Coordenação Geral de Recursos Humanos. Foram realizados, portanto, dois módulos de treinamento com a CODES Mestrado em Engenharia Industrial 69 Figura 36 - Fotos do Treinamentos realizados – CODES e COLAP. e COLAP, sendo um curso acompanhado por um especialista para abordar conceitos e aplicação prática das ferramentas Lean – Formação de Multiplicador Lean – carga horária de 24hs, com 18 participantes, incluindo os líderes do setor, e outro encontro sobre Toyota Kata, com carga horária de 16hs. A autorização da aplicação dos treinamentos se encontra no Anexo 4. Segue as demais fotos nas figuras 36 e 37 dos treinamentos realizados. Figura 37 - Fotos dos Treinamentos realizados – CODES e COLAP. Mestrado em Engenharia Industrial 70 O treinamento de “Formação de Multiplicador Lean” foi aplicado com objetivo dos participantes se envolverem nos projetos de melhoria focado na redução de desperdícios, tempo de ciclos dos processos, custos e aumento de produtividade. O conteúdo programático do Multiplicador Lean e Toyota Kata foi composto pelos seguintes módulos: a) Treinamento Conceitual sobre Lean: Realizado a Introdução ao Lean Manufacturing & Lean Office; Lean voltado a área de Recursos Humanos; VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor de Processos Administrativoss; 5S e Gerenciamento Visual; Trabalho Padronizado – Standard Work; JIT – Just in Time/Kanban; Sustentabilidade Programa Lean e Transformação Cultural. b) Dinâmicas e Jogos para aplicação e fixação dos conceitos: Estratégia metodológica e didática durante todo o treinamento, onde foram aplicados jogos e dinâmicas para promover o aprendizado de forma lúdica e divertida, proporcionando uma experiência prática, estimulante e diferenciada aos participantes. c) Realização de um Kaizen Piloto no RH para Certificação - O kaizen é uma das ferramentas Lean para promover melhorias contínuas incrementais, realizado através de equipas formadas por funcionários de várias áreas e níveis da empresa. Foram divididas as equipes para praticar e apresentar projeto de redução de desperdício. d) Toyota Kata - Por depender de atuação comportamental, o nível de conscientização torna-se mais complexo. Foram aplicados os conceitos do Kata de Melhoria com o objetivo de explicar a importância de estabelecer certos padrões de qualidade em uma rotina sistemática. E finalizou-se com o Kata de Coaching, direcionado às práticas do mentor, à rotina daquele que vai orientar os praticantes do Kata de Melhoria. As vantagens para treinar a equipa antes das implementações de melhorias, nas pesquisas de Investiga-Ação, trás resultados significativos, tais como:  Em virtude de as equipas estarem conscientizadas sobre os benefícios da redução de desperdícios, o diagnóstico é levantado em poucos dias;  Foco Estratégico priorizado no diagnóstico (situação atual);  Promove quebra de paradigma na forma que os processos estão sendo executados;  Resultados mensurados em curto prazo;  A equipe aprende os princípios Lean na prática;  Ênfase na criatividade; e sem investimentos significativos para aplicação. Mestrado em Engenharia Industrial 71 5.1 Implementando Kata na CODES O Kata tem como principal objetivo promover a cultura de melhoria contínua, que a partir de uma situação atual (indesejável ou descontente) se estabelece a condição alvo, utilizando-se do PDCA, sigla das expressões "plan" (planejar), "do" (fazer), "check" (checar) e “adjust” (ajustar) – na busca de se atingir a “condição alvo”. Com base no exposto, e após a situação atual identificada. A equipa CODES já treinada e consciente dos resultados que poderiam obter, resolveu atuar primeiramente num processo genérico antes de atuar em processo específico, portanto, desejou que todos os megaprocessos tivessem o trabalho padronizado, contemplando: Contratação de Cursos, Progressão Funcional, Gratificação por Qualificação, Calendário Social e Percapitas Indenizatória de Saúde e definiu-se como Visão: criar 100% Instruções de Trabalho e Plano Anual de Trabalho dos servidores para estabelecimento de metas individuais. Na Figura 38, é apresentado um modelo de aplicação do conceito Kata para construção do trabalho padronizado e estabelecimento de um novo PAT. Os valores percentuais de ganhos expressos abaixo representam uma situação real. Figura 38 - Modelo de aplicação do Toyota Kata - Autoria própria. Mestrado em Engenharia Industrial 78 Requerimento de capacitação, justamente porque a unidade executora (Secap), sempre retornava o processo para este fim. O resultado desta ação permitiu diminuir o tempo de execução na etapa 2 e eliminar a etapa 3, pois quem elaborava o projeto básico era a SECAP e não o requisitante. Após a publicação da nova regra, os setores administrativos da Suframa foram visitados para divulgar a mudança no PAC e, por conseguinte realizou-se o agendamento com a Superintendência Adjunta Executiva para que pudessem conhecer o diagnóstico atual e a importância das eliminações das etapas 6 e 10. A eliminação da etapa 6 se dá pela antecipação do pedido pela SAE para informar a disponibilidade orçamentária ao financeiro, neste modo, a SAE encaminha o processo para duas unidades ao mesmo tempo: Setor de Capacitação e Setor Financeiro. No MFV da situação atual esta etapa 6 estava incluída no fluxo de contratação dos cursos, e nesta melhoria, a unidade SECAP não precisa mais esperar pela informação. Na eliminação da etapa 7, a SAE ao invés de solicitar assinatura ao Superintendente e depois receber novamente, já faria um despacho final com todas as necessidades e a própria Superintendência faria encaminhamento direto ao setor da logística para publicar e posteriormente ao financeiro para emitir a nota de empenho. Figura 45 - Plano de Ação do SECAP - Autoria própria. Mestrado em Engenharia Industrial 79 Mediante o exposto e a eficácia da implementação das ações no Setor de Capacitação e Suframa, segue o lado esquerdo consolidado do Relatório A3 (figura 46). Figura 46 - Relatório A3, lado esquerdo - Autoria própria. O tempo recalculado do Índice de Valor Agregado em relação ao tempo de processamento com a nova configuração de redução dos gargalos em todo processo resultou numa diferença de 23%. Diminuindo o Lead Time do processo de 15 dias para 10 dias, bem como, PLANO DE AÇÃO / ACOMPANHAMENTO SITUAÇÃO FUTURA INDICADORES O valor recalculado do % de Valor Agregado em relação ao tempo após a configuração de redução dos desperdícios em todo processo resultou numa diferença de 23% (AV/TP), assim como, no percentual de valor agregado das etapas, saltando de 25% para 43%. Diminuindo o Lead Time do processo de 15 dias para 10 dias. Além do resultado operacional, os obstáculos administrativos listados no Diagrama de Ishilawa com média anterior de 4,5, alcançou 7,0 com as ações realizadas do Plano de Ação. Sugerido vários acompanhamentos a fim de eliminar o retrocesso , entre eles foram incluídos : > Treinamento para outras unidades administrativas com o objetivo de disseminar o conhecimento sobre a importância da redução dos desperdícios nos processos; >À Superintendência Adjunta Executiva , encaminhamento da sugestão de aquisição de quadros de gestão da qualidade. Value Stream Mapping - Processo: Contratação de Cursos 1440,0 30,0 0,0 45,0 300,0 140,0 1440,0 1440,0 1440,0 1440,0 30,0 45,0 120,0 2880,0 2880,0 PLANO ANUAL DE CAPACITAÇÃO SAE Previsão Anual Levantamento de Necessidades de Treinamento COORDENADORES E SERVIDORESDA SUFRAMA Previsão Anual REQUERIMENTO DE CAPACITAÇÃO CGRHU/CODES E CGRHU/CODES . E T/C -0 Para SECAP análise e instrução processual e CGORFsolicita disponibilidade orçamentária CGORF T/C - 45 Verifica se fornecedor tem SICAFe já tem projeto básico na requisição. T/C -300m Emite certidões do fornecedor e anexa documentos no processo T/C - O Informa a disponibilidade orçamentária E CGRHU/CODES T/C -140m Relaciona documentos juntados no check list da AGU Emite despacho à SAE aprova do projeto básico e etc 0111 10 pedidos mensais CLIENTE - SERVIDOR DA SUFRAMA - UNID. DEMANDANTE E SUPERINTENDENC IA ADJUNTA Programação Anual E SUPER . E SAE T/C -120m Emite a nota de empenho e procede a conformidade de gestão T/C - 45m T/C -30m Assina O registro inexigibilidade e autoriza contratação do curso T/C -30m Autoriza orçamento, aprova projeto, assina registro, solicita ao SUPER assinatura e autoriza com condicional o empenho CGLOG . E Publica no SIDEC e encaminha processo para emissão de empenho 1 CGORF CLIENTE - SERVIDOR DA SUFRAMA - ATENDIMENTO DO REQUERIMENTO Necessidadede fornecedor encaminhar documentos. FORNECEDOR OBTENDO A NOTA DE EMPENHO. SAE ENCAMINHA O PROCESSO PARA DUAS UNIDADES AO MESMO TEMPO E 11 Tempo de operação 710 11,833 horas Tempo de espera 12960 9 dias Lead Time 13670 9,49 dias ITEM Resumo MFV atual TEMPO DE OPERAÇÃO (em minutos) Quant. de etapas PERC. ITEM 1 Atividades que agregam valor 465 3 65,49% 2 Atividades que não agregam valor mas são necessárias 245 4 34,51% 3Desperdício 0 0 0,00% O QUE? Diminuir o LEAD TIME através da diminuição do tempo de processo nas etapas 2 e 3 / Eliminar espera na etapa 6 e processamento na etapa 10 POR QUE? A cadeia para contratação é extensa, possui IVA de 48% ( atividades de valor agregado) em relação aos tempos somados do Lead Time, Desperdício e Atividades que agregam valos mas são necessárias. Essas 4 etapas de desperdícios diminuem a qualidade na execução e aumentam o Lead Time, com 15 dias úteis para entrega do curso contratado ao cliente (servidor requisitante) COMO? As etapas 2 e 3 poderiam receber os processos com o projeto basico ao invés de retornar e pedir complementação à unidade demandante. A etapa 6 pode ser atendida com antecedência ao pedir a disponibilidade orçamentária antes do processo chegar na unidade executora (CODES), e a etapa 10 pode ser eliminada bastando ter autorização expressa pela Superintendência na etapa anterior sem precisar de vários encaminhamentos. ONDE? No fluxo de contratação de cursos QUEM? Setor de Capacitação/CODES Perguntas Respostas Início Fim MÉTODO: 4,5 Atualizar o Plano de Capacitação contendo o regramento de inclusão do Projeto básico + Requisição do curso Preparar minuta de alteração do PAC e publicar Ester - Chefe de Seção 24/04/2019 29/04/2019 SECAP/COD ES/CGRHU/ SUFRAMA Para diminuir o tempo de execução na etapa 2 e eliminar a 3. -R$ 100% 100% Conscientizar os coordenadores e servidores sobre a mudança do envio prévio do Projeto Básico Visitar os setores da Suframa comunicando sobre as mudanças e divulgar via e-mail Ester e equipe SECAP Resistência à mudança 30/04/2019 03/05/2019 SECAP/COD ES/CGRHU/ SUFRAMA Dar publicidade na nova metodologia do fluxo de contratação -R$ 100% 100% Agendar Reunião com a SAE para conscientizar das melhorias no fluxo nas etapas 6 e 10 Solicitar que a etapa 6 seja feita na etapa 0 (antes de chegar no setor da CODES) e que a etapa 10 seja solicitada antes de encaminhar para assinatura do Superintendente (prévia autorização condicionante) Cristiane e equipe SECAP Resistência à mudança 06/05/2019 07/05/2019 SECAP/COD ES/CGRHU/ SUFRAMA Eliminar etapa 6 e 10 (desperdício) -R$ 100% 100% MEDIDAS 6,0 Padronização das atividades SECAP ►Levantar as atividades de Progressão/ Desempenho/ Capacitação e Controle Percapita para criação de instrução de trabalho ►Confeccionar Instruções de Trabalho ►Fazer melhor redistribuição das atividades Cristiane e equipe SECAP Somente priorização de tempo para realização da atividade 22/04/2019 03/05/2019 CODES/CGR HU/SUFRA MA Esta ação visa melhor entendimento dos processos e também redução de retrabalhos -R$ 100% 100% Fazer o Plano Anual de Trabalho para cada servidor da SECAP ► Elaborar novo Plano condizente com as exigências estabelecidas na Lei ►Após aprovado o novo Plano de Trabalho, elaborar PAT para cada servidor analisando suas atividades/tarefas a serem desempenhadas Cristiane e equipe SECAP Somente priorização de tempo para realização da atividade 15/04/2019 31/05/2019 CODES/CGR HU/ SUFRAMA Visando melhor distribuição de atividades, o PAT fornecerá melhor visão quanto ao quantitativo de objetivos a serem realizados por cada servidor e facilitará a Avaliação de Desempenho no final de ano. R$ - 100% 100% Hoje O que Como (Descrever) Quem Obstáculos encontrados Quando Onde Por que Quanto % Compl D 0 minutos AV 465 minutos NAV 245 minutos AV/TP (%VAt) 65% TP/LT 5% %VA 43% RESULTADOS E ÍNDICES Mestrado em Engenharia Industrial 80 Figura 47 - takt time futuro - SECAP - Autoria própria. melhorias no percentual de atividades de valor agregado, saltando de 25% para 43%. Além destes resultados, os obstáculos administrativos listados no Diagrama de Ishilawa com média anterior de 4,5, alcançou 7,0 com as ações realizadas do Plano de Ação. No tocante ao trabalho padronizado identificado no capítulo anterior no setor de Capacitação, tínhamos um TCO de aproximadamente 10hs, e com as alterações das etapas e diminuição das operações, tivemos uma redução de 2 horas diárias na jornada totalizando 8,08 horas. Com o takt time de 7,70 horas diárias, depreende-se que haverá um servidor com tempo suficiente para atender outras demandas do setor, não precisando necessitariamente de 2 servidores, como previa a situação anterior (figura 47). Melhorias significativas na redução de 33% de desperdício em todo o processo. Estes resultados foram adotados e acompanhados sistematicamente por 3 meses, sendo agora utilizados como parâmetros atual pela Coordenação. Também foi aplicada a mesma pesquisa de satisfação diagnosticada na situação atual e obtivemos diferenças no índice de eficiência de 61,6 para 75,8 e no índice de eficácia de 74,7 para 80,1. 5.3 Implementando Kata na COLAP As pessoas estão intimamente ligadas ao sucesso de melhorias, seja na condução de sistemas informatizados, seja como suporte aos sistemas, basta estar relacionado ou conectado. Esta situação se assemelha na gestão no controle de ponto eletrônico, onde as Mestrado em Engenharia Industrial 81 perdas do controle são entendidas como desperdício por ineficiência de processos seja em qualidade de execução ou qualidade do produto entregue. Como se pode perceber, o Kata tem relação associada com as possíveis soluções a estas perdas, pelo fato das problemáticas apontadas passarem a ser um estado atual (indesejável) e a busca do estado futuro (desejável) a solução. Como sucedeu nas etapas do PDCA na CODES, a equipe COLAP também estabeleceu a Visão desejada e buscou cada condição-alvo definida durante a periodicidade dos ciclos. Mediante a situação atual havendo em média 5 ressarcimentos de pagamento por horas descontadas e 15 reaberturas no ponto eletrônico (mensalmente), estabeleceu-se a primeira condição-alvo a ser alcançada: 3 ressarcimentos de pagamento por horas descontadas e 10 reaberturas no sistema do ponto eletrônico. Na figura 48, é apresentado um modelo de aplicação do conceito Kata na criação para melhorias na gestão do ponto eletrônico dos servidores da Suframa. Mesmo considerando que não houve atingimento da Visão esperada sendo 3 reaberturas e 1 ressarcimento, analisa-se que houve uma redução de desperdício de 60% nas reaberturas do sistema do ponto eletrônico e 60% no Ressarcimento em folha de pagamento em relação a situação atual, um ganho significativo na eficiência do processo. Figura 48 - Modelo de Kata - COLAP - Autoria própria. Mestrado em Engenharia Industrial 82 Figura 49 - SIPOC COLAP - Autoria própria. Os resultados consolidados se basearam nas ferramentas de apoio construídas no Relatório A3 e no Diagrama SIPOC com objetivo de analisar todas as atividades, materiais e informações envolvidas. A criação dos trabalhos foi desenvolvida em conjunto com a equipa e o líder imediato da COLAP. Segue o SIPOC definido, a figura 49, para melhor compreensão do cenário e construção do MFV futuro referente ao processo de fechamento do ponto eletrônico. Com a matriz SIPOC, ferramenta prática e intuitiva de se obter uma visão geral e clara das etapas principais do processo e de outros pontos importantes que o compõem, como seu escopo, identificou-se que os requisitos exigentes necessários para o fechamento do ponto, necessitam de terceiros para cumprir prazos determinados em Portaria interna e não podem ser objetos de postergação, em consideração ao prazo de encerramento da folha de Mestrado em Engenharia Industrial 83 pagamento. Analisa-se, portanto, que os regramentos existem, mas não cumpridos por alguns líderes e servidores. Em relação ao diagnóstico do MFV atual inserido no capítulo anterior, o percentual do valor agregado em relação a quantidades de etapas de desperdício e de atividades que não agregam valor, mas são necessárias, resultaram em 20%. Tempo de espera de 14 dias úteis, com 79% de valor agregado em relação ao tempo de processamento e Lead time de 16 dias úteis. Em relação a eficiência das etapas (tabela 12), observa-se que as atividades de valor se sobressaem em relação as demais classificações, mas com existência de 6 desperdícios. Tabela 12Resumo MFV atual COLAP - Autoria própria. Item Resumo mfv atual Tempo de operação (em minutos) Quant. de etapas Perc. Item 1 Atividades que agregam valor 2100 3 78,50% 2 Atividades que não agregam valor, mas são necessárias 230 6 8,60% 3 Desperdício 345 6 12,90% Com o diagnóstico do estado atual estudado pela equipa COLAP, foram inseridas as informações no Relatório A3, ferramenta Lean que ajuda a estruturar o raciocínio, baseado no ciclo PDCA e na gestão visual. Assim destacado na figura 50. Figura 50 - Discussão das ideias – COLAP. Mestrado em Engenharia Industrial 84 Com as informações extraídas do lado direito do A3, na figura 51, a equipe traçou como Visão de curto prazo o resultado de 1 Ressarcimento na folha de Pagamento e 3 Reaberturas de ajuste no Sistema de Ponto Eletrônico e através de várias ferramentas, estabeleceu várias ações de alcance. Neste caso, a equipa almejou %VA de 30% considerando o %VA 20% da situação atual, além do alcance do índice 7,0 nas melhorias das causas diagnosticadas no Diagrama de Ishikawa, redução do Lead Time e eliminação dos desperdícios no MFV. Em relação ao tempo de processamento/Lead Time (todo o ciclo de atravessamento) a situação encontra-se em 12%. Mestrado em Engenharia Industrial 85 Figura 51 - Situação atual - lado direito do A3 COLAP - Autoria própria. ANÁLISE SITUAÇÃO ATUAL Tempo de espera 19800,0 13,75 dias Tempo de Operação 2675,0 44,5833 horas Lead Time 22475,0 15,60 dias - O MFV destaca em cor vermelha as etapas a serem estudadas: - Desperdício de Movimentação –etapa 5 –quando o setor encaminha diretamente o relatório de descontos à Coordenação para aprovação de lançamento na folha, por considerar a restrição do prazo de 5 dias úteis, porém, reabre sistema de ponto e folha de pagamento posteriormente para atender a solicitação dos servidores e gestores interessados. - Desperdício de Defeito –etapas de 11 a 15 – quando o setor reanalisa o processo e retorna à folha de pagamento solicitando devolução dos descontos (ressarcimento), ocasionando atrasos e retrabalhos. Value Stream Mapping - Processo: Fechamento do Ponto Eletrônico 720,0 60,0 120,0 2880,0 120,0 120,0 120,0 2880,0 1440,0 1440,0 1440,0 15,0 60,0 60,0 30,0 60,0 7200,0 0,0 0,0 1440,0 0,0 30,0 60,0 30,0 20,0 60,0 30,0 1920,0 120,0 . PORTARIA Nº 472/2019 - Regulamento Interno TÉCNICO DA COLAP Orientações superiores a seguir Legislações Normativas Superiores-Leis, Decretos, Julgados Controle Mensal Servidor solicita uma vez ao mês aprovação das justificativas no Sistema TÉCNICO DA COLAP E TÉCNICO DA COLAP E TÉCNICO DA COLAP E SERVIDOR E GESTOR INTERESSADO . E T/C -20m Encaminha e-mail ao Grupo Suframa informando fechamento do ponto Coordenação da COLAP E CGRHU E T/C -60m Faz os ajustes necessários na folha de ponto até o quinto dia útil do mês T/C -30m Fecha ponto eletrônico geral T/C -1920m Faz levantamento das ocorrências no ponto e emite relatório T/C - 30m Encaminha processo SEI à Coordenação da COLAP T/C -60 Analisa e aprova processo e encaminha à Coordenação da CGRHU T/C -30m Aprova o desconto em folha TÉCNICO DA COLAP E T/C -120m Abre processo no SEI e anexa as folhas de ponto dos servidores que tiveram ocorrências contendo despacho 0111111 CLIENTE - SERVIDOR DA SUFRAMA E COORDENADOR IMEDIATO APROVA AS JUSTIFICATIVAS Aprovada por PARECERJURÍDICO Servidor interessado E Servidor interessado . E SEPAG E T/C -60m Analisa as inconsistências e, se confirmada a necessidade de ressarcimento, encaminha à SEPAG para correção T/C - 60m Envia e-mail à COLAP informando e justificando inconsistências no contracheque T/C -60m Recebe a prévia do contracheque constando inconsistência T/C -120m Processa o desconto em folha Coordenação da COLAP . E T/C -30m Recebe informações de inconsistências e encaminha ao técnico da COLAP para análise 1111 TÉCNICO DA COLAP 1 E CLIENTE - SERVIDOR DA SUFRAMA - ATENDIMENTO FINAL SEPAG E T/C -15m Recebe contracheque, confirmando ajuste da inconsistência T/C -60m Corrige inconsistência 1 SERVIDOR INTERESSADO ITEM Resumo MFV atual TEMPO DE OPERAÇÃO (em minutos) Quant. de etapas PERC. ITEM 1 Atividades que agregam valor 2100 3 78,50% 2 Atividades que não agregam valor mas são necessárias 230 6 8,60% 3Desperdício 345 6 12,90% Plano de Trabalhos Individuais do operador do ponto Medida Meio ambiente Máquinas Cobrança/Acompanhamento pelo operador do ponto e folha de pagamento 0 0 0 0 0 0 Retrabalho indicadores/metas compartilhadas com a liderança 0 0 Fluxo do fechamento com etapas desnecessárias 0 Método Mão-de-obra Materiais 0 Problema Ressarcimento em folha de pagamento e Reabertura do sistema do Ponto pela falta de controle no banco de horas. 0 Instruções de trabalho/IT 0 Por quê? Existem DESPERDÍCIOS no fluxo do fechamento do ponto eletrônico Por quê? Existem esperas e processamentos errados Por quê? Erros de aplicação do Método do trabalho e de Medição no processo Por quê? Ausência de análise no fluxo Por quê? Desconhecimento das ferramentas de apoio Perguntas Respostas Mestrado em Engenharia Industrial 86 Figura 52 - Plano de Ação COLAP - autoria própria. Com ações definidas no Plano de Ação está ilustrado na figura 52, conforme autorizado pela Coordenação Geral de Recursos Humanos (Anexo 9), a equipe consequiu executar 100% das ações, contendo nas melhorias do Método a elaboração de e-mail informativo discriminando os prazos legais de ajuste no ponto, o envio do e-mail servirá como lembrete aos interessados sobre a chegada do prazo de 5 dias úteis. Após a criação padrão do e-mail, ocorreu uma reunião com a Coordenação Geral e COLAP com o objetivo de comunicar as alterações no fluxo do fechamento do ponto, a iniciar pela etapa 5, para que seja feita em momento posterior, e criar nova etapa no fluxo de "encaminhar e-mail para os servidores informando das ocorrências antes do fechamento do Relatório do ponto”. Esta nova etapa resultou na eliminação das etapas 11, 12, 13, 14 e 15, pois se tratava somente de correção e ressarcimento, puro desperdício. O resultado destas mudanças permitiu diminuir o tempo de execução e tempo de esperar em todo o fluxo, consequentemente diminuindo 2 dias do Lead Time. Posteriormente, encaminhou-se um e-mail institucional orientando sobre o novo fluxo de fechamento de ponto. Mestrado em Engenharia Industrial 87 Em relação à causa Medida, o Coordenador da COLAP adotou o novo Plano contendo objetivos e metas estabelecidas, vinculando com os fatores de avaliação de desempenho, Anexo 6, assim como, o mesmo molde criado na Instrução de Trabalho da CODES. Por fim, sugeriu-se também a requisição do Quadro de Gestão à vista que está sendo providenciado pela Administração, conforme modelo da figura 36. Com a eficácia da implementação das ações da COLAP, segue o lado esquerdo consolidado do Relatório A3 (figura 53). Figura 53 - Lado esquerdo do Relatório A3 COLAP - Autoria própria. PLANO DE AÇÃO / ACOMPANHAMENTO SITUAÇÃO FUTURA INDICADORES Value Stream Mapping - Processo: Fechamento do Ponto Eletrônico 1440,0 0 120,0 30,0 1440,0 1440,0 1440,0 1440,0 30,0 7200,0 0,0 0,0 2880,0 0,0 120,0 125,0 60,0 20,0 60,0 1800,0 60,0 30,0 . PORTARIA Nº 472/2019 - Regulamento Interno TÉCNICO DA COLAP Orientações superiores a seguir Legislações Normativas Superiores -Leis, Decretos, Julgados Controle Mensal Servidor solicita uma vez ao mês aprovação das justificativas no Sistema TÉCNICO DA COLAP E TÉCNICO DA COLAP E TÉCNICO DA COLAP E SERVIDOR E GESTOR INTERESSADO . E T/C -20m Encaminha e-mail ao Grupo Suframa informando fechamento do ponto TÉCNICO DA COLAP E Coordenação da COLAP E T/C -60m Faz os ajustes necessários na folha de ponto até o quinto dia útil do mês T/C -1800 Faz levantamento das ocorrências no ponto T/C -60m Manda e-mail para os servidores e gestores específicos informando as ocorrências no ponto e dá um prazo para ajustes necessários T/C - 1200m Emite relatório com as ocorrências do ponto eletrônico T/C -125m Abre processo no SEI e anexa as folhas de ponto dos servidores que tiveram ocorrências contendo despacho e encaminha à COLAP T/C -60m Analisa e aprova processo e encaminha à Coordenação da CGRHU TÉCNICO DA COLAP E T/C -30 Fecha ponto eletrônico geral 0111111 CLIENTE - SERVIDOR DA SUFRAMA E COORDENADOR IMEDIATO APROVA AS JUSTIFICATIVAS Aprovada por PARECERJURÍDICO Servidor interessado SEPAG . E CGRHU E T/C - 30m Recebe a prévia do contracheque constando ocorrência, sem possibilidade de correção T/C -120m Processa o desconto em folha T/C -30m Aprovao desconto em folha 11 CLIENTE - SERVIDOR DA SUFRAMA - ATENDIMENTO FINAL O valor recalculado do % de Valor Agregado em relação ao tempo após a configuração de redução dos gargalos em todo processo resultou numa diferença de 5% (AV/TP), assim como, no percentual de valor agregado das etapas, saltando de 20% para 36%. Diminuindo o Lead Time do processo de 16 dias para14 dias. Nas ações realizadas do Plano de Ação, obteve melhoria das causas do Diagrama de Ishilawa com média anterior de 4,7, alcançando 7,3 Com as etapas a serem cumpridas, o Plano de ação tinha como meta o alcance de 90% das ações a serem realizadas, e o resultado foi 100% de execução. Foram levantadas no total 6 ações em conjunto com a equipa. Tempo de operação 2455 40,91667 horas Tempo de espera 17280 12,00 dias Lead Time 19735 13,70 dias Início Fim MEDIDA: 4,3 Fazer o Plano Anual de Trabalho para o operador do ponto ►elaborar para o servidor operador do ponto , o PAT, analisando suas atividades a serem desempenhadas e metas a alcançar Cristiane e Frank Somente priorização de tempo para realização da atividade 15/04/2019 31/05/2019 COLAP/C GRHU/ SUFRAMA Visando melhor distribuição de atividades, o PAT fornecerá melhor visão quanto ao quantitativo de objetivos a serem realizados por cada servidor e facilitará a Avaliação de Desempenho no final de ano. R$ - 100% 100% Padronização das atividades do fechamento do ponto COLAP ►Levantar as atividades do ponto para criação da I.T ►Confeccionar Instruções de Trabalho ►Fazer melhor redistribuição do operador Cristiane e Frank e operador do ponto Somente priorização de tempo para realização da atividade 22/04/2019 03/05/2019 COLAP/C GRHU/SU FRAMA Esta ação visa melhor entendimento dos processos e também redução de retrabalhos -R$ 100% 100% Confeccionar Quadro de Gestão à vista ►Adquirir quadro novo de gestão à vista Cristiane Disponibilidade orçamentária 22/04/2019 03/06/2019 COLAP/C GRHU/ SUFRAMA Não há visualização dos indicadores/metas no setor. Essa ação permitirá melhor compreensão do cenário para proposição de melhorias R$ 500,00 100% 100% MÉTODO: 4,0 Elaborar e-mail informativo educacional em relação aos PRAZOS Enviar no último dia útil do mês, por e-mail institucional ,o lembrete do prazo de 5 dias úteis para realização dos ajustes no ponto eletrônico Frank e equipe COLAP - 16/04/2019 16/04/2019 COLAP/C GRHU/ SUFRAMA Conscientizar os servidores e coordenadores sobre a importância do cumprimento do prazo e o dever de cumprir a ação. -R$ 100% 100% Agendar Reunião com a Coordenação Geral e equipe COLAP falando das mudanças nas etapas 5 e de 11 a 15 Solicitar que a etapa 5 seja feita após, e criar nova etapa de "encaminhar e-mail para os servidores informando das ocorrências antes do fechamento do relatório, pois consequentemente eliminaria as etapas 11,12, 13 e 14 e etapa 15 sendo transformada. Cristiane e Frank Resistência à mudança 22/04/2019 24/04/2019 COLAP/C GRHU/ SUFRAMA Processar corretamente a etapa 5, pois comunicando antes do fechamento da folha aos servidores pendentes que existem ocorrências, as outras etapas de correção, a contar das etapas 11 a 15, serão eliminadas. -R$ 100% 100% Comunicar as mudanças do Ponto por email e na Reunião dos Coordenadores Comunicando sobre as mudanças e divulgar via e-mail e através da Reunião dos Coordenadores Frank e equipe COLAP Tempo de adaptação à mudança 22/04/2019 27/04/2019 COLAP/C GRHU/ SUFRAMA Dar publicidade na nova metodologia do fluxo do fechamento do ponto -R$ 100% 100% Obstáculos encontrados O que Como (Descrever) Quem Quando % Compl Quanto Por que Onde Hoje O QUE? Diminuir o LEAD TIME através da diminuição do tempo de processo na etapa 5 e alterar o processamento desta etapa/ Eliminar esperas e desperdício nas etapas 11 a 15. POR QUE? A cadeia para contratação é extensa, possui %Va de 20% (atividades de valor agregado) em relação a quantidade de etapas de Desperdício e Atividades que agregam valor, mas são necessárias. Essas 6 etapas de desperdícios diminuem a qualidade na execução, pois há retrabalhos e atrasos no fluxo, dificultando a finalização do processo. Atual Lead Time de 16 dias úteis. COMO? Alterar a forma de processamento na etapa 5, pois comunicando antes do fechamento da folha aos servidores que existem ocorrências, as outras etapas de correção, a contar das etapas 11 a 15, poderão ser eliminadas. ONDE? No fluxo do fechamento do ponto eletrônico QUEM? Setor da COLAP/CGRHU Perguntas Respostas ITEM Resumo MFV atual TEMPO DE OPERAÇÃO (em minutos) Quant. de etapas PERC. ITEM 1 Atividades que agregam valor 2700 4 87,52% 2 Atividades que não agregam valor mas são necessárias 385 7 12,48% 3Desperdício 0 0 0,00% D 0 minutos AV 2070 minutos NAV 385 minutos AV/TP (%Vat) 84% TP/LT 12% %VA 36% RESULTADOS E ÍNDICES Mestrado em Engenharia Industrial 94 FGVEESP (2019), ZFM – Impactos, efetividade e oportunidades. Disponível em http://site.suframa.gov.br/assuntos/publicacoes/estudo_fgv_zfm_impactos_efetivid ade_e_oportunidades.pdf. Acedido a 30.05.2019. Gupta, P., (2004), The Six Sigma Performance Handbook, McGraw-Hill. Hines, P., Found, P., Griffiths, G., & Harrison, R. (2011), Staying Lean: Thriving, Not Just Surviving. New York: Productivity Press. Ishikawa, K. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campos, 1993. Krafcik, J. F. (1988), Triumph of the Lean Production System. Sloan Management Review, 4152. Krings, D., Levine, D. and Wall, T. (2006), The use of lean in local government, PM Public Management, Vol. 88 No. 8, pp. 12-17. 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