Estudo da gestão de stocks obsoletos numa empresa metalomecânica

Universidade do Minho Escola de Engenharia Rui Pedro Silva Carvalho Estudo da gestão de stocks obsoletos numa empresa metalomecânica julho de 2023 UMinho | 2023 Rui Pedro Silva Carvalho Estudo da gestão de stocks obsoletos numa empresa metalomecânica Rui Pedro Silva Carvalho Estudo da gestão de stocks obsoletos numa empresa metalomecânica Dissertação de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor José Manuel Henriques Telhada Universidade do Minho Escola de Engenharia julho de 2023 II DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS A realização deste trabalho é dedicada a todos os que com ela consigam retirar ensinamentos. Quero agradecer à Empresa que me acolheu e me permitiu estudar em contexto empresarial, e nomeadamente à sua gerência, Manuela Silva e Luís Oliveira, que mantiveram sempre muita proximidade das minhas ações e pela confiança e aceitação das propostas estudadas e executadas. Quero também agradecer a todas as pessoas que contribuíram para a minha integração neste contacto direto com o chão-de-fábrica, ao João Teixeira e especialmente a todas as pessoas que fazem parte da equipa de embalamento e expedição do armazém. Ainda agradecer à Universidade do Minho e a todos os seus profissionais com quem privei, pelo inexcedível e contínuo trabalho que realizam na formação de novos Engenheiros. Um agradecimento final, mas não menos importante, à minha família pelo apoio incondicional que me permitiu estudar neste curso e, em última instância, a realizar este trabalho. “que (nunca) por vencidos se conheçam” iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Estudo da gestão de stocks obsoletos numa empresa metalomecânica RESUMO O presente trabalho e dissertação é o culminar de um estudo realizado em ambiente empresarial numa empresa metalomecânica com mais de 70 anos de existência cuja atividade principal é a produção de peças e acessórios para motos e scooters. Esta dissertação pretende criar procedimentos práticos que facilitem a gestão do stock obsoleto com o fim de o reduzir e, ainda, evitar que no futuro o stock fique obsoleto, intervindo nele mais precocemente comparativamente com o que é a situação atual da empresa. Após investigada a situação inicial da empresa e identificadas algumas melhorias potenciais e exequíveis no tempo e âmbito desta dissertação, procedeu-se ao desenvolvimento e à implementação de ações que se debruçaram sobre o stock obsoleto, o armazém e o sistema informático de controlo do stock , visando a redução do stock obsoleto e a mitigação do seu aparecimento. Com as ações que foram executadas reduziu-se o stock obsoleto presente, conseguindo benefícios financeiros na ordem dos 19.500€, muito mais do que se fossem simplesmente para a sucata. Conseguiu-se organizar partes do armazém reduzindo os tempos de procura (e recolha) e tornando essas áreas mais intuitivas, favorecendo a polivalência dos operadores daquela área. Conseguiu-se também alimentar o sistema informático com informação mais realista, e intervir em vários artigos para que o consumo efetivo correspondesse ao consumo gerado informaticamente, aumentando a confiança nos dados informáticos e evitando assim redundância nos pedidos de existências feitas ao armazém. PALAVRAS-CHAVE Gestão de Armazéns, Gestão de Stocks , Stock Obsoleto, Sucata vi Study of obsolete stock management in a metalworking company ABSTRACT The present work and dissertation is the culmination of a study carried out in an industrial environment at a metalworking company counting more than 70 years of existence in which its main activity is the production of accessories and parts for motorcycles and mopeds. This dissertation aims to create practical procedures that facilitate the management of obsolete stock to reduce it and prevent it, intervening in it earlier than is current practice of the company. After investigating the initial status of the company and identifying some potential and feasible improvements in the short time and following the objectives and scope of this dissertation, we proceeded to development and implementation of actions that focused on the obsolete stock, the warehouse and the informatic system of stock control, aiming at the reduction of obsolete stock and mitigation of its appearance. With the actions that were carried out, it was possible to reduce present obsolete stock, achieving about 19.500€ of financial benefits, much more than if they were scraped. It was possible to organize sections of the warehouse, reducing search (and picking) times and making these areas more intuitive favoring the versatility of operator in that area. It was also possible to feed the computer system with more realistic information and intervene in several articles so that the actual consumption corresponded to the consumption generated in the system, increasing the confidence in the data thus avoiding redundant stock requests made to the warehouse. KEYWORDS Warehouse Management, Stock Management, Obsolete Stock, Scrap vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Tabelas ............................................................................................................................... ix Índice de Figuras ................................................................................................................................. x 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento e Motivação ............................................................................................... 1 1.2 Objetivos e Resultados Esperados ........................................................................................ 2 1.3 Metodologia ........................................................................................................................ 2 1.4 Estrutura da Dissertação ..................................................................................................... 3 2. Enquadramento Teórico .............................................................................................................. 4 2.1 Gestão de stocks ................................................................................................................. 4 2.1.1 Classificação dos custos .............................................................................................. 4 2.1.2 Classificação dos stocks .............................................................................................. 5 2.2 Lean ................................................................................................................................... 6 2.2.1 Os sete desperdícios .................................................................................................... 7 2.2.2 Metodologia 5S ............................................................................................................ 7 2.2.3 Diagrama de Ishikawa ................................................................................................. 8 2.3 Casos de Estudo ................................................................................................................. 8 2.4 Síntese .............................................................................................................................. 10 3. A Empresa em Estudo .............................................................................................................. 11 3.1 Organigrama ..................................................................................................................... 12 3.2 Produto ............................................................................................................................. 12 3.3 Contexto de mercado durante a realização do estudo ......................................................... 13 4. Análise do Sistema Inicial .......................................................................................................... 15 4.1 Sistema Informático .......................................................................................................... 16 4 2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO Neste capítulo, começa-se por explorar, genericamente, os temas relevantes para a sustentação do presente trabalho, incluindo-se a revisão de conceitos e métodos encontrados na literatura científica no âmbito da gestão de stocks e organização de armazéns. Seguidamente, reportam-se alguns casos de estudo que se consideram relevantes no âmbito da investigação, e que podem, de alguma forma, justificar e corroborar os objetivos deste estudo. 2.1 Gestão de stocks Reis (2013) define stock como o conjunto de artigos que uma empresa possui para conseguir satisfazer uma necessidade de consumo. Este consumo pode ser interno, para suprir as necessidades da produção da empresa, ou externo, quando satisfaz a procura do cliente. A gestão do stock tem como objetivo gerar retorno, igual ou superior, ao custo de aquisição e ao custo da sua manutenção, respondendo às necessidades da procura dos clientes, assegurando níveis de serviço satisfatórios, segundo Waters (2003). A dificuldade desta gestão reside nas incertezas com as previsões da procura, seja pelo cliente como pelo fornecedor. A solução também não pode passar por imobilizar este ativo sem olhar para os custos e para o espaço que este ocupa no armazém, potencialmente retirando oportunidades de armazenamento de artigos mais rentáveis. É por isto necessário um equilíbrio entre as vantagens de assegurar o stock para a procura e as desvantagens dos custos de o manter. 2.1.1 Classificação dos custos Para que todas as decisões de stock sejam conscientes devem-se conhecer todos os custos que estão associados ao stock . Existem vários autores que categorizam esses custos, Carvalho et al. (2010) destaca três custos principais: 1. Custos de existência ou de posse. Estes são os que uma empresa tem quando armazena artigos ao longo de um período. Aqui estão incluídos custos de armazenagem, de oportunidade de capital e de obsolescência. Estes últimos custos, Gomes & Lisboa (2008) detalham que a obsolescência está associada a duas possibilidades, à perda por qualidade (por exemplo quando ultrapassa a validade do artigo) e à perda por utilidade (por exemplo quando um avanço tecnológico faz o artigo fique fora de moda). 5 2. Custos de quebra, penúria ou rutura. Estes estão associados a situações quando a procura não consegue ser satisfeita por falta de inventário. Por exemplo, custos com entregas em atraso, perda de encomendas por falta do artigo ou quantidade solicitada pelo cliente. 3. Custos de encomenda. São todos os custos incorridos quando se adquire ou processa uma encomenda. Estão incluídos custos com a aquisição propriamente dita do produto, ou aos custos de produção caso sejam feitos na própria empresa, e custos com o lançamento da encomenda incluindo os custos com os recursos humanos, comunicações ou transporte dos artigos. 2.1.2 Classificação dos stocks As decisões de uma empresa integrar stock devem ter em consideração todo o ciclo de vida dos artigos atendendo ao risco dos artigos perderem valor, qualidade e utilidade, aumentando os custos e transformando-se em obsoletos. Para Monczka et al. (2016) as empresas podem categorizar o stock nas seguintes formas:  Matérias-Primas: recursos físicos utilizados na produção de produtos em vias de fabrico e de produtos acabados. Armazena-se para diminuir a imprevisibilidade da procura dos clientes e da oferta dos fornecedores.  Produtos em vias de fabrico: são produtos que já consumira matérias-primas, mas que ainda não estão acabados. Armazena-se para servir de amortecedor aos atrasos da produção ou a problemas de capacidade produtiva.  Produtos Acabados: são os produtos completamente transformados prontos para o cliente final. Armazena-se para satisfazer a procura dos clientes.  Materiais consumíveis e manutenção interna: são produtos de apoio à produção ou à organização e que não fazem parte do produto. Armazenam-se para fazer face às necessidades diárias de laboração da empresa.  Materiais em trânsito: são produtos que estão em movimentação dentro dos canais de distribuição. Existem também tipos de stock que convém definir. Segundo Reis (2013) Estes são: - stocks normais, todos os artigos consumidos de forma regular. - stocks afetados, todos os artigos destinados a um fim específico. - stocks de segurança, todos os artigos para prevenir ruturas. - stock global, é a soma de todos os stocks anteriores. 6 - stocks em trânsito, todos os artigos que passam pelo armazém num período de tempo muito limitado ou que já se encontram encomendados. No ciclo de vida de um produto, este passa por quatro fases, desde o desenvolvimento inicial até a sua retirada do mercado. Após a fase inicial de introdução do produto no mercado existe a fase de crescimento das vendas. Nesta fase os custos do stock tendem a ser reduzidos já que a procura é crescente e a oferta tenta acompanhar. Na terceira fase, a de maturidade, as vendas desaceleram, mas o mercado está em pleno, os custos ainda são reduzidos porque a oferta é puxada pela procura. Na última fase, a de declínio, o mercado fica saturado e a procura, assim como as vendas, começam a diminuir até que a procura tende para zero e o produto é retirado do mercado (Udokporo, 2021). O stock obsoleto é aquele que se refere aos artigos que já não têm previsão de procura futura, isto é, são os artigos armazenados sem possibilidade de venda ou uso. É fundamental que seja feito o seu tratamento possibilitando a redução dos custos de existência, libertando espaço livre no armazém aumentando assim a eficiência na utilização desse espaço (Alves, 2017). 2.2 Lean Lean, ou o Pensamento Lean, pretende criar o maior valor para o cliente ao mínimo custo, minimizando recursos, tempo, energia e esforço. Womack & Jones (2003) identificam cinco princípios condutores do pensamento Lean : 1. Definir valor do ponto de vista do cliente; 2. Mapear todos os passos na cadeia de valor, eliminando aqueles que não contribuem para a criação de valor; 3. Assegurar que os produtos ou serviços fluam em direção ao cliente de uma forma suave, sem interrupções, criando passos criadores de valor numa sequência apertada; 4. Deixar o cliente puxar valor a partir do processo seguinte imediato, permitindo que seja ele a estabelecer o ritmo do trabalho; 5. Perseguir a perfeição, tentando atingir uma situação em que o valor é criado sem nenhum desperdício. A produção Lean está historicamente ligada ao sistema de produção Toyota com o objetivo principal do aumento de eficiência e qualidade nos processos produtivos da empresa pela eliminação ou redução de erros e desperdícios (Maia et al.,2011). 7 2.2.1 Os sete desperdícios Ohno (1988), enquanto estudava o sistema de produção Toyota identificou sete tipos de desperdícios principais que não acrescentam valor aos clientes e podem ser encontrados nas empresas. Eles são:  Sobreprodução: quando se produz antecipadamente à necessidade do processo seguinte ou do cliente. É considerado a pior forma de desperdício já que contribui para o aparecimento dos outros seis desperdícios.  Esperas: quando existem paragens dos operadores devido aos tempos de ciclo das máquinas, à falha de equipamentos, a peças necessárias que ainda não estão disponíveis, etc.  Transportes excessivos: quando se movimentam peças ou produtos desnecessariamente, por exemplo quando se transportam para o armazém e depois de volta para a fase seguinte de processamento em vez de ter a segunda fase localizada imediatamente adjacente à primeira fase.  Processamento em excesso: quando se processa incorretamente ou desnecessariamente um produto, geralmente devido à utilização de uma ferramenta fraca ou de design do produto.  Inventário em excesso: quando se tem mais do que o mínimo necessário para satisfazer o puxar do sistema.  Movimentação excessiva: quando os operadores fazem movimentos desnecessários ou cansativos, tais como procurar por peças, ferramentas, documentos, etc.  Correção/Defeitos: quando se faz inspeção, retrabalho e sucata. Com o propósito de perseguir os princípios Lean e evitar ou eliminar os desperdícios identificados foram desenvolvidas várias ferramentas e metodologias. Nesta dissertação foram usadas a metodologia 5S e o diagrama de Ishikawa que estão associadas à gestão visual, organização dos espaços e à identificação de problemas. 2.2.2 Metodologia 5S Esta metodologia é uma forma de criar standards e revelar problemas, apoiar a estabilidade necessária para incrementar ganhos, reduzir desperdícios de todos os tipos, construir um ambiente de trabalho onde se consiga focar na criação de valor e cultivar um propósito para que a melhoria contínua possa acontecer. Os 5S referem-se aos termos japoneses que começam com o som “S”, eles são (Pinto,2014): 1. Seiri : Verificar toda a área de trabalho, separar os itens necessários e eliminar os desnecessários (ferramentas, materiais, papelada, etc.); 8 2. Seiton : Organizar os itens que ficaram, os necessários, de uma maneira arrumada e fácil de usar. Um lugar para tudo e tudo no seu lugar; 3. Seiso : Limpar e lavar a área de trabalho, equipamentos e ferramentas; 4. Seiketsu : Normalização da limpeza resultante da aplicação regular dos S’s anteriores; 5. Shitsuke : Disciplina na realização dos quatro S’s anteriores. 2.2.3 Diagrama de Ishikawa Esta ferramenta, originalmente criada para o controlo de qualidade, está largamente disseminada para ser aplicada à solução de qualquer problema (Ishikawa, 1976). O diagrama de Ishikawa é também conhecido por diagrama de causa-e-efeito porque ilustra de forma gráfica, num diagrama, a relação entre as causas (fatores) e o efeito (problema a solucionar). Na prática, os fatores têm de ser detalhados para que o gráfico seja útil. Existem incontáveis fatores envolvidos num problema e este diagrama ajuda a encontrar relações e a organizá-las. A construção geral do diagrama segue os seguintes passos: 1. Decidir o efeito, característica que se quer controlar ou melhorar; 2. Escrever o efeito à direita e traçar uma seta horizontal da esquerda para a direita apontando para o efeito; 3. Escrever os principais fatores que possam estar a provocar o efeito, agrupados, à esquerda com uma seta direcionada para a seta horizontal. Cada grupo forma um ramo do diagrama; 4. Em cada ramo detalha-se os fatores que possam ser considerados causas formando assim ramos mais pequenos. Completando o diagrama e continuando a detalhar cada vez mais os fatores, encontra-se a causa do problema. Pelo método de brainstorming e respondendo a sucessivos “Porquê?” consegue-se construir e completar o diagrama de causa-e-efeito. Ainda que seja uma ferramenta poderosa para identificação dos problemas, tem a limitação de não fornecer soluções para esses problemas sendo subjetiva a procura das soluções. As causas podem ser diversas para um mesmo problema e a dificuldade em as identificar é díspar podendo até serem identificadas causas que na realidade não provocam o problema. 2.3 Casos de Estudo Num projeto aplicado por Alves (2017), que pretendia desenvolver metodologias para a redução de materiais obsoletos numa empresa do setor automóvel, foi feita a representação (mapeamento) dos processos na forma de um fluxograma, o qual serve para a validação e garantia de que todos os 9 intervenientes façam um tratamento adequado dos materiais em causa. O fluxograma do processo foi implementado em cerca de 20% do total de materiais que são potencialmente obsoletos, e neste caso conseguiu direcionar cerca de 10% para retrabalho, e os restantes 90% para sucata. Bastos (2018) concluiu, no trabalho realizado para melhorar o desempenho logístico de uma empresa, que a classificação do nível de obsolescência dos stocks distinguindo os níveis de risco dos artigos (ex. artigos com baixa rotatividade originam mais obsoletos), contribui para evitar custos desnecessários e manter o nível de serviço ao cliente aceitável. Mapeando os critérios num diagrama de fluxos conseguindo assim a diferenciação desejada dos artigos em função do risco de se tornarem obsoletos, fornece, desta forma, uma ferramenta para a monitorização dos stocks e das ações de ajustamento de stocks de segurança da empresa. Num trabalho realizado por Cunha (2016) que visa a redução dos níveis de stock e a criação de um sistema para planeamento e gestão do stock numa empresa de cartonagem, aplicou-se metodologias Lean e de gestão de stock . Das atividades realizadas, nomeadamente da reorganização do armazém com a metodologia 5S, conseguiu-se catalogar, arrumar, identificar e registar na base de dados o stock da empresa ao mesmo tempo que se diminuiu o stock de obsoletos, encaminhando-os para reciclagem e conseguindo-se também diminuir tempos de procura e abastecimento de máquinas, eliminar vários desperdícios, tais como a sobreprodução e evitar defeitos no material por má arrumação. Na investigação de Ribeiro (2016) sobre a aplicação de conceitos Lean e da gestão de stocks numa empresa de embelezamento automóvel ( tuning ), em que os objetivos eram de reconfigurar os processos de gestão de stock e atualizar os procedimentos da empresa garantindo o mínimo possível de stock mantendo o nível de serviço ao cliente, aplicou-se a metodologia 5S, entre outras ferramentas, a uma parte dos produtos. Os produtos foram categorizados através de análise de Pareto/ABC, e a parte selecionada foi os artigos de classe A. Conseguiu-se assim reduzir em 32% a quantidade de unidades dos itens estudados, representando uma poupança de 20% em relação ao stock desses itens A. Os itens obsoletos diminuíram 36% para os stocks com mais de um ano. Contribuiu para este resultado a realização de inventários e análises das vendas, a organização dos stocks , a venda para o cliente final e concessionários assim como a criação de kits com os produtos obsoletos criando assim produtos novos. Na dissertação de Oliveira (2021), o resultado obtido com a eliminação de material obsoleto trouxe proveitos financeiros para além da diminuição dos custos de posse que esse material acarreta ao permanecer no armazém. Definindo critérios para a revisão de material obsoleto e o período temporal em que esta revisão fosse feita, a empresa conseguiu normalizar o processo e continuar a reduzir as variações de material que acabam na reciclagem. Ainda no objetivo de reduzir custos, a empresa 10 procedeu também à eliminação de artigos obsoletos no sistema informático, encaminhando-também esses artigos para a reciclagem, reduzindo o tempo perdido pelos colaboradores na procura dos artigos no software . 2.4 Síntese Desta breve revisão da literatura e enquadramento teórico, pode concluir-se que a implementação de metodologias de gestão de stocks de obsoletos traz grandes benefícios ao funcionamento de uma empresa, reduz os seus custos e por vezes são fonte de rendimento inesperado. Das metodologias estudadas destacam-se algumas, tais como: - A definição e mapeamento de processos no tratamento de stock obsoleto; - A categorização do risco de aparecimento de artigos obsoletos e monitorização destes; - A exploração de outros métodos, para além da sucata ou reciclagem, que reaproveitem os artigos obsoletos; - A aplicação de metodologias Lean , especificamente 5S para reorganização dos armazéns; - A normalização de processos e a “limpeza informática”, em simultâneo com a limpeza/reorganização do armazém. 11 3. A EMPRESA EM ESTUDO Pertencendo ao setor metalomecânica de precisão, a empresa, onde decorreu o estágio subjacente a este estudo, foi fundada em 1948 e desde 1970 que se dedica, principalmente, à produção de peças e acessórios de motores para motociclos e scooters. O seu mercado tem sido maioritariamente localizado na Europa e Norte de África, mas mantém-se à procura de clientes noutras geografias. A empresa está baseada no norte de Portugal, com os cerca de 116 colaboradores divididos por 3 unidades de produção num total de cerca de 5.000 metros quadrados de área coberta e 150 máquinas diferentes. Tem capacidade produtiva para forjamento, maquinação, torneamento, retificação, fresagem de engrenagens, polimento e marcação a laser, entre outros. A produção está dividida entre 3 unidades fabris. Numa dessas unidades (“unidade fabril 2”) encontra-se o armazém e a montagem e expedição dos produtos da empresa, é neste espaço que o estudo se vai focar, ainda que sejam abordadas todas as localizações de armazenamento que existem nas restantes duas unidades fabris. A empresa é uma sociedade limitada já na terceira geração e conta com dois gerentes, um deles sóciogerente, dotados com uma visão dinâmica e moderna que se mantém em permanente investimento na formação e em novas tecnologias permitindo, durante toda a sua história, adaptar-se e ultrapassar com excelência os desafios enfrentados. A empresa tem um foco grande no cliente e na qualidade dos seus produtos e processos atuais e na implementação de novos produtos. A empresa possui, também, um departamento de desenvolvimento e pesquisa para conceção de produtos próprios e para auxílio dos seus clientes. É certificada com a norma NP EN ISO 9001:2015 – Sistemas de Gestão da Qualidade, desde 2011, para as atividades de conceção, desenvolvimentos e produção de componentes e acessórios para veículos motorizados e bicicletas, mecanização e montagem de componentes metálicos (SGS, 2020). Desde 2015 que implementam metodologias Lean/Kaizen atingindo melhorias significativas - recebendo em 2017 o prémio de excelência na produtividade pelo Kaizen Institute . De acordo com a política da empresa, o estrito controlo da qualidade e a cultura de melhoria contínua mantém a empresa competitiva no seu mercado (Silva et al, 2021). A empresa faz parte de um grupo de empresas focadas numa vertente do negócio diferenciada, ainda que para este trabalho será sempre considerada a vertente Industrial. As áreas de negócios são variadas tendo a empresa uma marca própria e também catálogos de componentes e acessórios para o mercado secundário de motociclos e scooters. Além disso, a empresa produz componentes para bicicletas, assim 12 como para outros setores solicitados pelos clientes, como por exemplo, kart, paramotor ou aviação ligeira. 3.1 Organigrama A empresa industrial organiza-se em cinco departamentos: Administrativo, Operações, Qualidade, Compras e Vendas (Anexo I). Durante o estágio, a interação com todos os departamentos foi geral ainda que as ações propostas estiveram essencialmente focadas nos departamentos de Operações e Compras. Existiu uma colaboração próxima com a Informática (departamento Administrativo), com a Qualidade do Produto (departamento de Qualidade), com o Planeamento, Produção e com a Logística Interna, nomeadamente Montagem/Embalagem (departamento de Operações). 3.2 Produto A empresa tem um sistema de classificação de forma a distinguir inequivocamente todo o material, seja matéria-prima, componentes ou produtos propriamente ditos com uma codificação numérica ou alfanumérica. Genericamente, essa codificação é constituída por vários grupos que vão especificando e caracterizando o produto em questão no decorrer da leitura do seu código. Começa pelo código da classe, depois a família de produtos, identificação do produto ou variantes e por vezes identificação do cliente quando é específico e exclusivo a um cliente. Por exemplo, uma caixa usada na embalagem de produtos acabados tem a seguinte codificação: “3EMBPP010001” onde “3” é o código da classe, “EMBPP” é a família de embalagens de papel, “01” é a identificação do produto e “0001” é a variante dessa embalagem, neste caso não é especifica de nenhum cliente. Para este trabalho apenas será necessário distinguir algumas classes de produtos não havendo a necessidade de especificar em detalhe todo o código, então serão referidos apenas pelos códigos inicias das suas referências que dizem respeito à classe que pertence. Esta classificação pode ser diretamente relacionada com a apresentada no capítulo 2 por Monczka et al. (2016). As classes relevantes são as que iniciam a sua referência com: Código “1” – Componentes que sofrem transformação (por exemplo chapas, pinos, anilhas, etc.); Código “2” – Matérias-Primas (principalmente aços, alumínios, ferro, latão, plástico, etc.); 13 Código “3” – Componentes que não sofrem transformação ou consumíveis (são comprados para serem usados, mas não são vendidos diretamente ao cliente, são exemplos as embalagens, parafusos, rolamentos, sacos, etc.); Código “6” – Produtos Acabados; Código “Fx” – Produtos Semiacabados ou em vias de fabrico, nesta referência o “x” representa o nível de trabalho que já sofreu, começando em 1 e aumentando em número consoante vai evoluindo até à última transformação que o transformará depois em produto acabado (código 6). 3.3 Contexto de mercado durante a realização do estudo A parte prática do estudo foi realizada entre fevereiro de 2022 e agosto de 2022. A descrição do hiato de tempo em que ocorreu o estudo é relevante na medida em que algumas decisões de aquisição de matérias-primas e componentes, e também de reforço de produção, foram fortemente influenciadas pela situação sanitária, económica e geopolítica em que se encontrava o mercado. Com a pandemia do vírus SARS-COV2, a produção fabril era diariamente ajustada devido à falta de operadores dificultando assim a satisfação de todas as encomendas em carteira. A inflação começava a subir e a sentir-se dificuldade em obter os mesmos materiais aos preços que tinham sido acordados anteriormente com os clientes. Nestes casos, por diversas vezes foram feitas encomendas em quantidades superiores às normais, excedendo-se assim a necessidade atual, mas tentando-se manter os preços com o cliente mais previsíveis e previamente acordados. São exemplos disto o cartão usado para as caixas de expedição em que o preço do papel escalou de tal forma que foi decidido fazer uma encomenda com grande quantidade que numa situação normal teria entregas regulares ao longo do tempo reduzindo desta forma o espaço ocupado pelas caixas que não teriam uso imediato. Outros casos houve em que os materiais já não estavam disponíveis, levando à substituição por completo do que se estava a usar. É exemplo disto a fita cola usada na expedição que não se encontrava a preços competitivos e não havia matéria-prima nos fornecedores da fita de PVC com o logotipo da empresa e foi então substituída por uma fita mais frágil e fina de cor castanha. Foi também o início da operação militar levada a cabo pela Rússia sobre a Ucrânia o que fez com que os mercados mundiais, e particularmente o europeu, reagissem, restringindo a compra e venda de produtos com a Rússia. Neste caso, a preocupação mais relevante foi o fecho do mercado do aço, matéria-prima essencial para a empresa, que forçou a antecipação das compras para evitar que a produção parasse por falta de matéria-prima. A empresa tinha também encomendas correntes com um 20 1 e 3 198 códigos 88.539 artigos em stock 18.290,15 € em stock 119 códigos 29.612 artigos em stock 11.272,12 € em stock 317 códigos 118.151 artigos em stock 29.562,27 € em stock 2 74 códigos 1.638 artigos em stock 12.761,24 € em stock 82 códigos 740 artigos em stock 10.258,29 € em stock 156 códigos 2.378 artigos em stock 23.019,53 € em stock 6 92 códigos 3.209 artigos em stock 11.578,67 € em stock 35 códigos 1.455 artigos em stock 3.446,83 € em stock 127 códigos 4.664 artigos em stock 15.025,50 € em stock O stock obsoleto das classes estudadas totalizava 172.635 artigos (unidades) perfazendo um valor total de 152.036,76 € em stock obsoleto. Na Figura 4 pode observar-se a quantidade de artigos e o valor destes organizados por classes. Figura 4 - Quantidade de artigos e o seu valor por classes Pelo gráfico da Figura 4, pode verificar-se que apenas os componentes, códigos 1 e 3, têm mais volume de artigos comparativamente com o seu valor (68% do stock obsoleto), e confirma-se que os códigos Fx têm a maior representatividade em valor e é, em termos de quantidade de artigos, o segundo mais relevante (27% do stock obsoleto). Em termos de valor médio do stock obsoleto verifica-se que as matérias-primas tem o maior valor por unidade, cerca de 9,68€, os produtos acabados valem 3,22€ por unidade, os semiacabados, 1,78€ e os menos valiosos por unidade são os componentes. Retira-se daqui que o maior impacto potencial com pequenas alterações estão nas matérias-primas e produtos acabados, já os componentes são aqueles que necessitam de grandes abates para mostrar benefícios. 47442 118151 2378 4664 84 429,46 € 29 562,27 € 23 019,53 € 15 025,50 € Fx 1 e 3 2 6 Artigos Valor 21 Fez-se ainda uma pesquisa mais pormenorizada, separando os códigos pertencentes a estruturas de produtos ativos, ou seja, que são produzidos e por isso têm movimentos, dos que não apresentavam nenhuma dependência de produtos acabados e por isso não estavam incluídos em estruturas de produtos para serem consumidos. Nesse caso, significava que o artigo já não tinha utilidade para a empresa pois não estava incluído em nenhum produto e, por isso, não gerava movimentos. Ainda assim, para ser mais exaustivo e assegurar-se que não havia utilidade, solicitou-se o auxílio do Departamento de Qualidade para aferir a real utilidade desses códigos e também de alguns componentes, códigos 1 e 3. Para isso, foram-lhes fornecidas todas as tabelas de existências com informações adicionais sobre os produtos acabados usados em ordens de produção, nomeadamente, se nunca tinham sido usados ou, tendo sido usados, se pertenciam a alguma estrutura inativa de produto acabado. 4.3 Localização dos artigos no Armazém As localizações dos artigos são identificadas no sistema por um código alfanumérico com o seguinte formato 0X-00-00. O primeiro algarismo corresponde à identificação da unidade fabril, 1 (unidade fabril principal) ou 2 (armazém, montagem e expedição); a letra que se segue é o corredor (X); os dois grupos seguintes de algarismos correspondem, respetivamente, ao patamar e à estante. As localizações estão identificadas nos corredores com cartazes contendo a letra respetiva, e, nas estantes, com etiquetas contendo o código completo. Na Figura 5 pode-se ver um exemplo de etiqueta presente nas estantes. Figura 5 - Exemplo de código de localização no armazém Neste exemplo, a localização refere-se à unidade fabril 2, corredor “Q”, patamar 4 e estante 70. Os materiais estão acondicionados em caixa ou tabuleiros que contém uma etiqueta visível com a respetiva codificação do artigo armazenado. O sistema de identificação segue uma lógica semelhante nas diferentes unidades fabris, ainda que existam artigos fora das localizações devido à aparente falta de espaço. Existe, na unidade fabril principal, matéria-prima armazenada no chão junto das localizações registadas no sistema e, na unidade fabril 2, existem artigos que estão armazenados numa sala, do 2Q-04-70 22 segundo piso, sem identificação e várias paletes no chão junto das localizações registadas ou noutros compartimentos dessa unidade fabril dificultando a procura desses artigos. O Armazém localiza-se na unidade fabril 2 e partilha o espaço com a empresa comercial do grupo. Ainda que a logística interna não faça parte deste estudo, causa alguma entropia na entrada e no primeiro corredor do armazém a movimentação diária de material entre as unidades fabris e também por não existir um espaço dedicado exclusivamente à expedição, significando, muitas vezes, ocupar as bancadas de trabalho junto da entrada para esse efeito prejudicando assim o trabalho dos operadores dessa zona pelo tempo que perdem com tarefas de procura do material para expedição e movimentação de material, assim como a perda de espaço de trabalho e a desarrumação, tendo que usar o chão junto das bancadas como apoio para o material em que estão a trabalhar naquele momento. É frequente os artigos não se encontrarem nas localizações corretas, seja porque a burocracia para colocar na localização correta é morosa, por falta de controlo da etiqueta que acompanha o artigo, por negligência dos operadores, porque a localização alocada é insuficiente em termos de espaço para a quantidade de artigos a armazenar ou por o procedimento de conferência ser offline e por isso não está atualizado com todas as informações relevantes. Existem também casos de artigos que, simplesmente, já não existem fisicamente em nenhum dos locais, mas que ainda mantêm os registos no sistema e, consequentemente, nas contas da empresa. Ao longo dos anos, foram feitas várias ações de abate de artigos para sucata, mas nunca foi feito esse registo e o consequente ajuste de existência desses artigos no sistema informático. 4.4 Considerações finais Pelo que se expôs ao longo deste capítulo, existe muito potencial para melhorias e foram identificados alguns problemas que devem ser enfrentados, resolvidos ou mitigados. A libertação do stock obsoleto pode, para além de melhorar o espaço disponível, ser um proveito com a venda de produtos a clientes que já os adquiriram alguma vez ou a sucata dos artigos sem utilidade. O abate administrativo é também essencial para que as contas da empresa espelhem realmente as suas existências reais, e que não seja penalizada com material inexistente, devendo ser explorada oportunidades fiscais para que este abate não represente prejuízos reais para a empresa. A limpeza e arrumação dos espaços é uma tarefa vital que tem de ser levada continuamente ao longo do tempo contribuindo assim para um local de trabalho mais ergonómico. Através de entrevistas e sessões de brainstorming com os colaboradores do armazém, determinaram-se algumas causas mais relevantes para o problema de excesso de stock obsoleto, orientadoras do trabalho 23 futuro a ser feito na empresa. Sintetizam-se estas causas principais no diagrama de Ishikawa da Figura 6. Figura 6 - Diagrama de Ishikawa Podem destacar-se outras causas seguintes (para a existência de material obsoleto):  alterações das especificações do cliente quando já existem compras ou semiacabados com as especificações antigas;  utilização de máquinas novas e novas tecnologias que fazem abandonar artigos antigos;  aparecimento de novos produtos concorrentes aos pré-existentes;  cancelamento de encomendas por parte dos clientes;  inexistência de um lote mínimo de produção (sobreprodução);  manutenção de inventário para futuras encomendas (de clientes) sem que haja certeza de que se realizem;  erros nas encomendas e/ou erros de digitação no sistema informático;  inexistência de um responsável pela gestão do stock , dividindo-se responsabilidades por várias pessoas sem se conseguir apurar a responsabilidade em casos particulares;  inexistência de abate administrativo (e financeiro/contabilístico) do material sucatado. 24 5. DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS Após a identificação dos problemas, pretende-se, ao longo deste capítulo, reportar o desenvolvimento e implementação de ações que os resolvam ou mitiguem, mantendo uma perspetiva de melhorar o potencial de ganho com o stock obsoleto. É também objetivo deste capítulo, e do estudo reportar ações preventivas que evitem, tanto quanto possível, a acumulação de material obsoleto ao longo do tempo. 5.1 Ações sobre o stock obsoleto Em primeiro lugar, fez-se a verificação física exaustiva das listagens de artigos nos diferentes armazéns, recolheu-se a informação da sua existência, da correta localização e das quantidades, procedendo-se depois à respetiva confirmação ou alteração na ficha de produto desses artigos na base de dados. Nos casos em que o stock era inexistente, havia a indicação da gerência para se fazer a transferência, no sistema informático, para um armazém virtual que agregasse todos os produtos não vendáveis com destino a abate e sucata. Para o acerto administrativo das fichas de produto destes casos, ainda que com limitações da gerência pelos valores avultados que isso significaria, foi delineada uma estratégia de abater cerca de 10.000 € por mês, sendo que esse valor seria revisto trimestralmente e ficava dependente das contas da empresa para poder suportar essas imparidades. Avaliando o stock obsoleto atual, as ações para o seu abate ser total demorariam cerca de 15 meses. Nos casos em que existiam (fisicamente) os artigos, mas estavam em localizações diferentes, fez-se a respetiva transferência para as localizações registadas ou, na impossibilidade de o fazer, corrigiu-se para a localização real no sistema informático. Os principais benefícios retirados desta medida foi a veracidade e a credibilidade que passou a haver na informação obtida no sistema e a arrumação de caixas e tabuleiros, que estavam desarrumados ou em excesso, permitindo assim o seu reaproveitamento onde e quando fosse necessário. Existiram, nestes casos, algumas exceções em relação aos materiais que se mantiveram em compartimentos sem localização designada no sistema informático. Exemplo disso são umas espumas e respetivas caixas, que estão armazenadas numa sala no piso superior, que são de um produto, em tempos, testado, mas que não é mais comercializado. Libertando esse espaço, abatendo e reciclando todo o material, fica esse espaço disponível para a empresa comercial se servir para seu armazém. Nos casos em que a contagem era visivelmente diferente do registado, já que a confirmação das quantidades foi feita por aproximação, foram feitos os respetivos ajustes das quantidades no sistema. 25 Estas correções significam abates administrativos, por isso, apenas foram realizados desde que não representassem valores avultados e fossem acomodados sem grande desvio no limite de 10.000 € mensal. Consolidadas as listas dos artigos com as reais existências, verificou-se a utilidade destes, pesquisando a estrutura dos produtos e, assim, aferir se existiam artigos sem utilidade para serem abatidos e sucatados ou com utilidade para mais tarde avaliar a possibilidade de produção de (novos) produtos acabados para venda aos clientes. Na avaliação feita às listagens dos artigos com utilidade, encontraram-se artigos em fases distintas de transformação. Encontraram-se também artigos em que, sendo de tal forma reduzida a quantidade existente, não compensava o tempo e o trabalho de setup das máquinas para produzir tão pouca quantidade de produtos com retorno tão reduzido. Foi então decidido estabelecer um critério de decisão para desconsiderar os artigos que ainda estavam numa fase muito atrasada do processo de transformação, e, ao mesmo tempo, que não tivessem números substanciais para iniciar a produção. Dependendo das famílias de produtos, esses números eram díspares. Por exemplo, a quantidade mínima de produção de bielas foi estabelecida em 10 unidades, mas definiu-se a quantidade mínima de produção de cambotas em 5 unidades. Foi decidido estabelecer este critério de “corte” principalmente, para agilizar o trabalho e para reduzir o tempo e trabalho necessários pelos operadores para produzirem produtos em pequenas quantidades, e evitar onerar demasiado o produto tendo em conta o benefício que traria a venda desse produto em desconto. Avaliada a possibilidade e quantidade a produzir, criou-se uma lista que agregava todos os clientes com todos os produtos e quantidades possíveis de produzir ou já em stock . Esta lista facilitaria o contacto com os clientes que anteriormente tinham comprado aqueles produtos, negociando-se, em acordo com a gerência, a sua aquisição com desconto. Foram, então, feitas as propostas a todos os 80 clientes e grande parte respondeu, uns positivamente, outros apenas para parte da proposta e outros não mostraram qualquer interesse. Em valores gerais, 15 clientes encomendaram 39 referências num total de 954 produtos acabados com um encaixe financeiro total de 2.705,13 €. Comparativamente, se os produtos vendidos tivessem sido sucatados poderia esperar-se apenas cerca de 308,52 € sabendo que o valor da sucata, na altura do estudo, estava a 0,3234 € por kg. Todos os artigos remanescentes, não vendidos, devem ser considerados inúteis, abatidos e sucatados. Se eventualmente todos os artigos propostos tivessem tido interesse pelos clientes, estes poderiam representar, numa aproximação por defeito, num encaixe de 16.800 €. 26 Concluindo, com estas ações conseguiu-se melhorar o retorno dos artigos obsoletos, comparativamente a sucatar, e identificaram-se os artigos que devem ser sucatados libertando o espaço que ocupam em armazém. Verifica-se ainda que a ação sobre os stocks para evitar obsoletos deve ser feita o mais cedo possível, potenciando, assim, um maior ganho, limitando as perdas por sucata. 5.2 Ações sobre o consumo do stock Realizaram-se verificações a algumas famílias de produtos para aferir os seus consumos e comparar as quantidades reais com as registadas no sistema informático, e em caso de disparidades, fez-se o seu acerto. Apresenta-se de seguida alguns exemplos destas verificações e respetivos acertos. Analisados alguns artigos da família das embalagens de papel, resultaram em acertos no valor de +160,82 €, tendo havido casos com acertos para diminuir ou aumentar a quantidade registada de cada artigo. O facto de o valor do acerto ter sido positivo (nos casos em que isso aconteceu) pode ter sido causado por arredondamentos feitos na entrada do produto, ficando com acumulados positivos ou consumos nas estruturas dos produtos (ficha dos materiais a consumir numa Ordem de Produção) inferiores aos reais. Para os artigos que foram ajustados negativamente, as causas prendem-se com a falta desses artigos nas estruturas que os consomem realmente, e também consumos que não são descontados automaticamente pelo sistema, algo que exige uma contagem e acertos manuais. É necessário estar continuamente atento às ordens de produção e aos consumos que são calculados automaticamente com elas para que se identifique o mais cedo possível de derrapagens ou disparidades entre o consumo registado pelo sistema e o real. Em alguns artigos da família dos parafusos e porcas de aço, fizeram-se acertos de +5.220,00 €. Nestes artigos, as causas encontradas foram também a falta de consumos nas estruturas, mas também casos em que a entrada não tinha sido registada, levando a que existisse em armazém mais stock do que o registado no sistema informático. Deve ser feita uma sensibilização, periódica e constante, aos colaboradores da importância de atualização e correção na digitação dos materiais recebidos e arrumados. Nos artigos da família das embalagens de plástico como etiquetas, sacos e fita autocolante resultaram em acertos no valor de -3.876,40 €. Nas etiquetas, a causa dos acertos prendeu-se com a subestimativa do consumo nas estruturas dos produtos. Havia situações que era feito o registo do consumo de apenas uma etiqueta quando, na realidade, eram duas etiquetas que estavam a ser consumidas. Nos sacos de plástico e na fita autocolante, as fichas dos produtos tinham um fator de conversão de quilogramas para unidades e de 27 unidades para metros, mas não estavam a ser calculadas devidamente, além de que, para o operador, era difícil encontrar algum erro no consumo, já que o que era visível era uma fração de quilograma ou de unidade dificultando a compreensão daquele número para a realidade. A solução encontrada para estes casos foi complexa porque interfere com as ordens de produção correntes, o ajuste teve de ser feito após a criação de novas fichas de produto que aplicavam o fator de conversão, de tal forma que o operador veja claramente quantos sacos são consumidos numa ordem de produção ou quantos metros de fita consumiu. Para os sacos de plástico, a solução foi a de criar fichas de produto com o fator de conversão correto e inativar os códigos de sacos que não tinham consumo em nenhuma estrutura, tendo sido feito o seu acerto. Para as fitas autocolantes fez-se uma calculadora numa folha de cálculo para auxiliar na alteração de estruturas de produtos que já consomem estes artigos ou aquando da criação de novas estruturas. O consumo da fita autocolante depende de dois fatores, do tamanho da caixa que é usada (caixa maior) e também da capacidade de produtos embalados em caixas menores que essa caixa maior transporta, pois cada uma dessas caixas menores têm um consumo de fita autocolante associado. Assim, é calculado o consumo da fita autocolante pelo perímetro das caixas, acrescido de 10% para compensar as sobreposições de fita (que antes não eram tidas em conta) e pelo consumo de caixas menores que a caixa transporta, bastando para isso introduzir a informação da quantidade de produtos que cada caixa maior embala. Pode ver-se um exemplo da calculadora a funcionar na Figura 7. Figura 7 - Calculadora de consumos das Caixas e da Fita Autocolante Neste exemplo, a caixa maior transporta 16 caixas menores (única informação necessária), a calculadora apresenta os consumos que se introduzem na estrutura do produto, que queremos alterar ou criar, de acordo com a caixa que é usada nessa estrutura. Isto é, se um determinado produto usa uma caixa com Qual a Qt por Cx? 16 O consumo da Cx é: 0,0625 consumo da fita codigo da Cx l c a cm mt+10% 0,1210 3EMBPP010001 34 20 17 176 1,936 0,2255 3EMBPP010002 47 39 39 328 3,608 0,2173 3EMBPP010003 51 29 39 316 3,476 0,3575 3EMBPP010005 80 60 60 520 5,720 0,1801 3EMBPP010006 37 22 36 262 2,882 Legenda: a preencher cálculo automático 28 largura 51cm (3EMBPP010003) e essa caixa transporta 16 produtos (caixas menores) então, na estrutura, o consumo da caixa será de 0,0625 e o consumo da fita autocolante será de 0,2173. Em resumo, as estruturas dos produtos poderão ter algumas ineficiências e incorreções nos consumos, pois a revisão não foi exaustiva a todos os produtos da empresa, apenas aos que pela vivência do dia-adia foram identificadas como incorretas ou pouco legíveis no sistema, como se pode ler de seguida nas ações tomadas sobre o sistema informático. Os casos de estruturas ineficientes que permaneceram devem ser corrigidos imediatamente quando identificados, para reduzir a diferença entre os stocks reais e os registados. As melhorias implementadas visam aproximar o consumo real ao que o sistema desconta automaticamente no lançamento de uma ordem de produção e, assim, melhorar os dados disponíveis para o planeamento da produção, mas também para o departamento das compras ter um prazo mais realista do consumo dos artigos que vai necessitar adquirir. 5.3 Ações sobre o sistema informático Com o auxílio do responsável pela Informática, foram revistas várias tabelas diretamente na base de dados que alimenta o sistema informático. A alteração manual em cada estrutura de um artigo que seja é morosa, ainda mais quando são centenas as estruturas a alterar e grande parte das intervenções foram para ajustar os consumos, como já referido anteriormente No caso da família de artigos como as etiquetas foram alteradas 605 estruturas, corrigindo o seu consumo. Foi detetada uma etiqueta que, apesar de ter consumo corrente, não estava em nenhuma estrutura e, por isso, as quantidades registadas eram apenas as cumulativas com as sucessivas compras. A solução foi alterar 3.000 estruturas, para que o seu consumo passasse a ser descontado nos registos. No caso dos sacos de plástico, foram alteradas 3.514 estruturas para alterar o código antigo que usava o quilograma como unidade de medida para um código novo que usava unidade. No caso dos cartões de alta frequência, foram alterados códigos para reduzir as referências de gramagem específica dos rolamentos e substituí-las por referências genéricas da gramagem. Foram alteradas 51 estruturas e inativadas outras 55 estruturas. Neste exemplo ainda há margem para melhoria já que em casos específicos, por ainda haver stock considerável e em boas condições, optou-se por não fazer a atualização nesta altura e apenas à medida que as referências sejam consumidas. No caso da fita autocolante, foram alteradas 2.400 estruturas, tendo-se corrigido o seu consumo. Foram alteradas 3.488 estruturas quando houve a necessidade de alterar o código da fita autocolante com o logotipo da empresa pela fita autocolante castanha devido à escassez da matéria-prima no mercado. 29 Neste exemplo, aproveitou-se o facto de alterar nas estruturas o consumo de fita castanha para que o stock desta seja acertado por via do consumo nas ordens de produção, e assim a atribuição dos custos fosse feita ao cliente e não a abate contabilístico. Fez-se, frequentemente, ajustes/acertos de quantidades nas fichas dos produtos, garantindo-se assim que a informação disponível estivesse a mais atualizada (com dados reais) para o planeamento da produção. Este trabalho de atualização e correção deve ser diário, se não em tempo real, para que se garanta a confiança nos dados do sistema informático. Em resumo, as ações no sistema informático foram realizadas no sentido de corrigir os stocks atuais, os consumos automáticos e alterações de unidades de medida para facilitar a legibilidade pelo operador e trazer confiança à informação recolhida no sistema informático. Para colmatar a incapacidade do sistema informático, de forma expedita, fornecer, a uma data determinada, o stock existente, foi desenvolvido um algoritmo (mas não aplicado) a ser realizado semestralmente. Desta forma, pode-se consultar e avaliar a evolução do stock obsoleto, e também usar para medidas de desempenho do stock . Apresenta-se o fluxograma desse algoritmo na Figura 8. Figura 8 - Algoritmo de obtenção dos mapas de stock obsoleto 5.4 Ações sobre o Armazém Para além de pequenas arrumações, reorganizou-se por completo artigos da família dos rolamentos de agulhas, por ser um exemplo de material armazenado fora da sua localização. Estes ocupavam cinco topos de estantes, sem lógica aparente de distribuição e com muito material sobrante no chão devido a encomendas feitas para reduzir a incerteza dos preços do mercado da altura. Começou-se por obter as listagens dos rolamentos registadas no sistema sabendo que as que se encontravam no chão poderiam não estar todas registadas. 36 Ribeiro, R. (2016). Aplicação de conceitos Lean e da Gestão de Stocks numa empresa de embelezamento automotivo. [Dissertação de mestrado] Universidade do Minho. SGS (2020). Certificado de Conformidade NP EN ISO 9001:2015. Obtido em 15 de junho de 2023, http://www.jasil.com/Certificado%20de%20Conformidade%20J.%20Antonio%20da%20Silva,%20Lda.%2 0(%20Versao%204%209001).pdf Silva, F., Silva, M., Oliveira, L. (2021). Política da Empresa. Obtido em 15 de junho de 2023, http://www.jasil.com/politica_da_empresa.pdf Song, J-S. & Zipkin, P. (1996). Managing Inventory with the Prospect of Obsolescence. Operations Research , 44(1), 215-222. 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