La creación de empresas mediante la experimentación sobre modelo: un proyecto

519 LA CREACIÓN DE EMPRESAS MEDIANTE LA EXPERIMENTACIÓN SOBRE MODELO: UN PROYECTO Luis Camilo Ortigueira Sánchez 1. PLANTEAMIENTO La investigación científica tiene por objeto el conocimiento global o parcial del Universo y su compleja fenomenología, desde la perspectiva de los conceptos filosóficos del Ser, el Actuar y el Devenir, que se corresponden con los conceptos científicos de Estructura, Funcionamiento y Evolución. En el campo de las ciencias físico-naturales (física, química, biología, etc.) el método de indagación de la estructura, del funcionamiento y de la evolución del universo, que con cierta preferencia1 se ha venido utilizando, es el denominado "experimentación controlada". En esencia se basa en actuaciones diversas que el investigador lleva a cabo sobre un "Sistema Real" determinado. En otra dirección las ciencias sociales (economía, sociología, política, etc.) han apoyado sus procesos indagatorios, de manera más generalizada2, en el método denominado "simulación". En esta vía las acciones experimentales se llevan a cabo sobre un "modelo" representativo de un sistema y no sobre el propio sistema real. La finalidad de la simulación es describir, principalmente, y de manera más o menos cuantificada, el comportamiento de cierto sistema en un período de tiempo determinado (escenario). A veces sólo se desea describir la situación o estado del sistema en unas fechas fijas y determinadas del período simulado, es decir, elaborar un conjunto secuencial de imágenes o "fotogramas" del sistema considerado. En otras ocasiones el objetivo es lograr una descripción de la trayectoria del sistema en función del tiempo (escenarios de itinerario). En cualquier caso conviene decir que la mayor ventaja de la simulación, a pesar de los problemas de interpretación que generalmente conlleva, es permitir la verificación del comportamiento del sistema simulado incluso en situaciones marginales. Es un imperativo hacer referencia a los tres grandes tipos de simulación existentes, considerando el nivel de formalización que posee el modelo utilizado. Estamos hablando de la simulación operacional, de la simulación analógica y de la simulación digital. Las actuaciones de la simulación "operacional" se llevan a cabo sobre el propio sistema real o bien sobre una réplica muy próxima al mismo. Los ejemplos son abundantes: maniobras militares (modelo) en lugar de guerras (sistema), extinción de incendios en construcciones aisladas (modelo) como entrenamiento de bomberos para incendios reales (sistema), pruebas de medicamentos en cobayas (modelo) como paso previo a su utilización por el hombre (sistema), etc., etc. En la simulación "analógica" se suele utilizar una maqueta física (modelo) bien sea mecánica o hidráulica, eléctrica o electrónica. Los ejemplos son numerosos: redes de cables (modelo) para estudiar el sistema nervioso de un individuo (sistema), redes eléctricas (modelo) para estudiar el funcionamiento de la economía de un país (sistema), etc. La simulación "digital" actúa sobre un modelo cuantificado (grafos valorados, ecuaciones numéricas, matrices cuantitativas, etc.) por mediación, generalmente, un ordenador. También aquí la cantidad de ejemplos es ingente y variada: modelos meteorológicos, modelos macroeconómicos numéricos, etc., etc. Interesa resaltar que existe la posibilidad de llevar a cabo simulaciones mixtas combinando los dos primeros tipos referenciados. Así, por ejemplo, se pueden calcular las relaciones de un modelo matemático cuantificado utilizando un simulador CITIES IN COMPETITION 520 analógico. Y, de igual modo, cabe la posibilidad de combinar los tres tipos de simulación señalados, cual es el caso de los denominados "Juegos de Empresa", de las cabinas de vuelo simulado para pilotos, etc. En los procesos de simulación suelen estar implicadas diversas metodologías cuyos nombres se han hecho famosos. Tal es el caso del Método de Montecarlo, de la Dinámica de Sistemas, etc. Llegados a este punto, todas las ideas que acabamos de desarrollar nos van a permitir conformar el marco respecto del cual situaremos el objetivo esencial del presente trabajo: 1º) Creación de una EMPRESA VIRTUAL (modelo3) asociada a una EMPRESA REAL (sistema real) todavía inexistente. 2º) Experimentación sobre la EMPRESA VIRTUAL (modelo), simulando su actividad (comportamiento a lo largo de diversos períodos de tiempo. 3º) Análisis de los resultados de las simulaciones precedentes y Decisión de "creación" o "no creación" de una EMPRESA REAL (Sistema real). Con ello pretendemos ofrecer a los lectores un itinerario sintético de actuación en el campo de la creación de empresas. 2. EL NEGOCIO: ELEMENTOS BÁSICOS Para crear una empresa es preciso contar con tres elementos fundamentales: el hombre, la idea y el dinero. En ocasiones existe una buena idea y suficiente dinero, pero falla el hombre. Otras veces se cuenta con el hombre y el dinero, pero falta la idea. Conocemos infinidad de casos en los que la carencia de dinero dificulta el despegue de una buena idea en poder de un hombre apropiado. No vamos a entrar aquí en los aspectos relativos a la formación de emprendedores. Tampoco en la búsqueda de ideas siguiendo cualquiera de los caminos habituales (método de Marco polo, método de la economía, etc.). Y, mucho menos, entraremos a considerar las sociedades de capital-riesgo como alternativa, entre otras, de apoyo financiero a los emprendimientos empresariales. Partiremos, exclusivamente, de una hipotética idea de negocio a desarrollar en un hipotético lugar y espacio geográfico. Nuestra idea de negocio pertenece al sector funerario: se trata de una entidad crematoria. El lugar elegido para su ubicación es la ciudad de Écija (Sevilla) con su área de influencia. A partir de las hipótesis referenciadas hemos seguido dos vías indagatorias: a) La primera, "de gabinete", se orientó a obtener información documental y bibliográfica, principalmente en la esfera de la producción científica de organización y gestión de empresas (tesis doctorales). Los resultados revelaron una significativa ausencia de investigación, tanto en materia de creación de empresas como en el campo funerario. b) La segunda, "de gabinete" y "de campo", se centró en la ciudad de Écija y su hinterland. Los resultados revelaron una total ausencia de instalaciones crematorias públicas y privadas. El balance de estas exploraciones indagatorias nos ofreció una cierta base para platear nuestro objetivo: "la creación de una empresa crematoria en la ciudad de Écija, orientada a satisfacer la demanda de dicha ciudad y sus áreas de influencia". NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 521 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL SUBSECTOR. Tomando como referencia el objetivo que acabamos de precisar, la primera tarea que hemos ejecutado ha sido el análisis estratégico del subsector crematorio. Este análisis se ha concretado en un proceso de indagación de las oportunidades y amenazas que el entorno planteaba a la entidad a crear, así como las fortalezas y debilidades que dicho entorno revela respecto de los factores competitivos que configuran su campo de actividad. Con ello, podemos contar con un diagnóstico y una valoración de la posición competitiva de la entidad a crear, lo que permite contribuir a la definición de la estrategia competitiva más conveniente, considerando las metas deseadas y los recursos y capacidades disponibles. ANALISIS EXTERNO. Para llevar a cabo el análisis externo nos hemos guiado por el método PEST (Johnson y Scholes, 97), cuyo objetivo prioritario es describir, sobre la base de diversas variables e indicadores, cuatro perspectivas diferentes del entorno: la político-legal, la económica, la socio-cultural y la tecnológica. En la perspectiva político-legal contemplamos todo el cúmulo de normas incidentes sobre el subsector y que emanan de los agentes reguladores siguientes: 1)La Unión Europea, a través de su Directiva sobre Emisión de Residuos 98/C 372/07, que fija los requerimientos necesarios para establecer instalaciones de incineración, precisando los límites de emisión atmosférica; 2)El Estado Español, por mediación de su Decreto 2263/74 de 20/7 y su Reglamento de Policía Sanitaria y Mortuoria (BOE de 17/8/74), establece todas las normas de control sanitario sobre el sector. Asimismo el Ministerio de Industria establece los requisitos para el funcionamiento de una instalación basada en la combustión de gas; 3)La Comunidad Autónoma Andaluza, mediante diversas exigencias legales medioambientales contempladas en el Decreto 833/75 que desarrolla la Ley 38/72 de protección del ambiente atmosférico, y el Decreto 74/96 que aprueba el Reglamento de la Calidad del Aire (BOJA 7/3/96);4)El Ayuntamiento de Écija, a través de su licencia de apertura, tras verificar el cumplimiento de la legislación previa y la obtención de las autorizaciones pertinentes. En la perspectiva socio-cultural hemos considerado los valores predominantes de la sociedad española. Una sociedad que concede una gran importancia al respeto por las creencias religiosas de los fallecidos, intentando perjudicar al mínimo la economía de sus familiares. Estas creencias religiosas son mayoritariamente coincidentes con las de la Iglesia Católica, que no impone ningún obstáculo a la inhumación o a la cremación de cadáveres. Si se toman en consideración los valores de eficiencia, economía y calidad de vida, admitidos por la sociedad española, la cremación es preferida a la inhumación en razón de ser un procedimiento más cómodo y barato que la inhumación. En la perspectiva tecnológica de los crematorios españoles hemos advertido que las nuevas formas productivas conceden un especial interés al tema de la ampliación y perfeccionamiento de los servicios. Las nuevas mejoras técnicas prestan una gran atención al ahorro energético y al filtrado de los gases. En la perspectiva económica hemos considerado los indicadores más recientes facilitados por el Ministerio de Economía sobre la situación del sistema económico español. Estos datos permiten deducir que la economía nacional no sufre grandes modificaciones en las variables consideradas. Presenta, por tanto, un cierto grado de estabilidad. Una reflexión profunda sobre las cuatro perspectivas que hemos contemplado en el entorno externo del subsector, nos ha llevado al diseño de la tabla 0. Se recogen en ella, de manera sintética, las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno externo. Cabe destacar la superioridad de las oportunidades frente a las amenazas. ANÁLISIS INTERNO. En la realización del Análisis Interno hemos utilizado el modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas (Porter, 1987), que pretende precisar el grado de atractivo de un determinado sector o industria. Para ello, el modelo considera los distintos elementos que integran el sector: los competidores actuales, los CITIES IN COMPETITION 522 competidores potenciales, los clientes, los proveedores y los productos sustitutivos. Nos ocuparemos sintéticamente de estos elementos. Tabla 0: Las oportunidades y amenazas del entorno OPORTUNIDADES AMENAZAS ENTORNO SOCIOCULTURAL, ENTORNO TECNOLÓGICO, ENTORNO ECONÓMICO ENTONO POLÍTICO-LEGAL Los principales inputs implicados en la creación y el funcionamiento de nuestra entidad crematoria son el horno de cremación, las urnas, las cámaras de frío para féretros y el gas. En la esfera de los fabricantes o proveedores de hornos crematorios en España destacan dos empresas líderes: Atroesa, S.A (Madrid) y Kalfrisa, S.A. (Zaragoza). De estas entidades hemos analizado, en profundidad, las características de mayor interés, tales como su origen, dimensión, organización, filiales, sucursales, tecnología, productos, precios, formas de pago, garantías, clientes, parte de mercado, etc.. Y, de igual modo, hemos estudiado los proveedores de urnas, sector mucho menos concentrado que el de fabricantes del hornos, en el que destacan las firmas Antonio Luque, YECO, Ceco España, Chao Pino y Santibak. Finalmente, nos hemos ocupado de las tres firmas proveedoras de gas (Cepsa, Repsol, Enagas) en donde sobresale la eficiencia de Cepsa por su experiencia en el suministro a instalaciones crematorias, por la amplitud de sus servicios ( alquiler de depósitos para combustible, inspecciones técnicas, etc.) y su excelente nivel de respuesta. A la luz de los datos disponibles y, tras considerar el escaso número y la similitud entre las ofertas de los diferentes tipos de proveedores, concluiremos que, en general, el poder negociador de éstos se puede calificar de alto. Los principales clientes del negocio virtual planteado son las firmas funerarias ubicadas en la ciudad de Écija y en los pueblos más próximos que nosotros hemos agrupado en las zonas Z1 y Z2 (Figura 2). El área Z1 está formada por los municipios de La Carlota, Fuentes de Andalucía, La Luisiana, Palma del Río, Fuente Palmera y Santaella. El área Z2 está integrada por los municipios de Marchena, La Puebla de Cazalla, Osuna, Estepa, Herrera, Marinaleda, El Rubio, La Lentejuela y Puente Genil. Con informaciones extraídas de las doce firmas funerarias de Écija y sus dos áreas de influencia, creamos una base de datos. El apropiado tratamiento estadístico de esta base nos facilita el modelo arquetipo de entidad funeraria del conjunto: se sitúa en Z2, su forma jurídica es S.L., se trata de una sucursal perteneciente a la filial de una empresa matriz, crema anualmente el 5,3% de los cadáveres y el 0,5% de los restos, lo que representa un incremento del 0,1% respecto del año anterior en ambos casos, su poder negociador con los crematorios es muy bajo, por cuanto éstos fijan unilateralmente los precios. Cuanto acabamos de decir podría hacer pensar que el control sobre la elección espacial de un crematorio, para la obtención de un servicio cualquiera, depende únicamente de las entidades funerarias. Pero, nada más lejos, por cuanto existe un grupo empresarial vinculado indirectamente al sector funerario que ejerce un fuerte control sobre éste. Tal grupo no es otro que las compañías de seguros. Basta decir que el 80% de las personas fallecidas están aseguradas, y que en el momento de concertar el seguro eligen entre la cremación o la inhumación. Con relación a las entidades competidoras hay que destacar que en el espacio al que hemos circunscrito nuestro proyecto (Écija , Z1 y Z2) no existe ningún crematorio instalado. Los competidores más próximos se ubican en las ciudades de Sevilla y Córdoba. Los datos recabados sobre estos dos competidores revelan su naturaleza privada, disponen de un tanatorio anexo y sus precios oscilan en torno a los 389 y 217,71 euros. La rivalidad entre los competidores es baja en razón de su reducido número y de la similitud de sus precios. La posibilidad de competidores potenciales, es muy baja, debido a las altas exigencias de capital que el negocio reclama. NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 523 A la luz de la información generada en el análisis interno todo parece indicar que el atractivo del subsector se sitúa en un nivel medio-bajo. A pesar de ello, y en razón del alto número de oportunidades identificadas en el análisis externo, nos hemos inclinado por continuar el proceso iniciado de creación de una empresa virtual. La estrategia que consideramos apropiada para articular el plan de negocio correspondiente se definiría de la siguiente manera (Porter, 87): " De segmentación, dirigida a un segmento poblacional localizado en un área geográfica concreta (Écija + Z1 + Z2), y que pretenderá una ventaja competitiva en costes y en diferenciación". Tomando como referencia esta estrategia genérica, acometemos los planes comerciales, de producción, de personal y financiero. 4. EL PLAN DE MARKETING En general un plan se trata de un modelo normativo, es decir, una representación cuyos contenidos expresan todas cuantas tareas es preciso realizar para pasar de una situación actual a una situación deseada concreta. Al considerar el Plan de Marketing nos hemos decantado por una concepción de "documento de trabajo escrito, ordenado y definido, anual y periódico, que combina con precisión elementos del marketing-mix (precio, producto, distribución y comunicación), y que permite saber cuándo y cómo se han alcanzado los objetivos prefijados en el plan estratégico de la firma, estableciendo responsabilidades y poniendo a disposición de la empresa controles flexibles y adaptables a los cambios del mercado" (Cutropia, 98). En el desarrollo del Plan de Marketing identificamos tres grandes fases: el análisis y diagnóstico de la situación, los aspectos estratégicos y los aspectos operativos. En este trabajo, dado que la entidad virtual construida carece de historia, únicamente hemos considerado las fases segunda y tercera.. Dentro de la segunda nos hemos centrado en un único aspecto estratégico, la demanda, en tanto que en la tercera, por las particulares características de la actividad empresarial considerada, únicamente contemplamos tres aspectos operativos: el servicio, el precio y la comunicación. ASPECTOS ESTRATÉGICOS: La demanda. Parece oportuno iniciar la consideración de este aspecto estratégico tomando como punto de referencia el "fotograma" de la tabla 1, en el cual se ofrecen los porcentajes de cremación en una docena de países del mundo. Es fácil advertir las distancias que separan a España del resto de las naciones consideradas, lo que permite entrever las amplias expectativas futuras para el subsector. Tabla 1: La cremación en el mundo. Fuente: Kalfrisa PAÍS % PAÍS % PAÍS % Japón 97 Suiza 59 Alemania 27 Gran Bretaña 70 R. Checa 53 EE.UU. 19 Dinamarca 68 Holanda 45 Francia 8 Suecia 63 Canadá 34 España 4 El primer paso que hemos dado en el estudio de la demanda del espacio de actuación empresarial considerado, es la construcción de tres escenarios retrospectivos que contemplan la evolución de dos variables fundamentales, cuales son el crecimiento vegetativo y las defunciones, correspondientes a Écija y las zonas de influencia Z1 y Z2, para períodos temporales de diez años. Los datos correspondientes se han obtenido de las estadísticas oficiales existentes4 . En las tablas 2, 3 y 4 se detallan los contenidos numéricos de estos escenarios. CITIES IN COMPETITION 524 Si tomamos como referencia la tabla 3 (Écija), deduciremos que las defunciones siguen una tendencia de leve crecimiento, en tanto que el crecimiento vegetativo sigue una pauta de descenso generalizado para el mismo período, ocasionado por la disminución de la natalidad. Para el mismo período temporal, la tabla 4 (área Z1) revela que las defunciones presentan, igualmente, una evolución de moderado crecimiento, en tanto que el crecimiento vegetativo sigue una tendencia a la baja. Para el área de influencia Z2 (tabla 4) es fácil advertir cómo las defunciones siguen una evolución relativamente creciente, en tanto que el crecimiento vegetativo sigue una marcada tendencia a la baja A modo de resumen los escenarios retrospectivos considerados guardan entre sí una cierta similitud en su evolución. Este fenómeno evolutivo coincide con la tónica de la población global española. El segundo paso que hemos dado en el estudio de la demanda se centra en la construcción de nueve escenarios prospectivos. Estos escenarios, de naturaleza tendencial, contemplan la evolución de las variables defunciones, cremación de cadáveres y cremación de restos óseos en el intervalo temporal 2003-2005, correspondientes a los tres espacios considerados: Écija, Z1 y Z2. Para su elaboración hemos utilizado series temporales de las variables implicadas, referidas al período 90-99. Estas series la hemos extrapolado utilizando un ajuste mínimo cuadrático. En las tablas 5 y 6 ofrecemos las concreciones numéricas correspondientes, que hemos estructurado en tres imágenes o "fotogramas": uno inicial (2003), otro intermedio (2005) y uno final (2004). Interesa precisar que para la obtención de los datos correspondientes a la variable "cremaciones" hemos encuestado, en profundidad, la totalidad de las entidades funerarias establecidas en Écija y sus áreas de influencia Z1 y Z2. En la tabla 6 se pone de manifiesto cómo, para las dos variables consideradas, se presenta un incremento de la demanda para los tres años considerados. 0 100 200 300 400 500 600 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Años Nº personas Crecimiento vegetativo Defunciones NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 525 ASPECTOS OPERATIVOS. El primer aspecto operativo que consideramos es el servicio. En nuestro caso, y dentro del marco de la estrategia genérica que hemos planteado al final del capítulo III, los servicios que la empresa crematoria ofertará al mercado se podrían calificar de "aumentados" (Levitt, 1980, pp. 83-91). Esto significa que la oferta superará de manera sensible, y en dos manifestaciones, las expectativas de los clientes. La primera es el número de los servicios prestados que añade, a la normal cremación de cadáveres, la de restos óseos y la venta de urnas. La segunda es la calidad de las prestaciones, que se incrementa al permanecer las instalaciones abiertas los domingos y días festivos, con lo cual se reducirán los tiempos de espera, se darán respuestas a numerosas consultas, etc., etc. El precio es otro importante aspecto operativo. Su determinación obliga a considerar tres factores: 1) el precio ofertado por la competencia, que ya hemos considerado en la parte relativa al análisis estratégico interno ; 2) la demanda, que entendemos coincidirá con la estimada en los escenarios tendenciales precedentes para los precios que actualmente utiliza la competencia; 3) el coste, que analizaremos más adelante con ocasión de la elaboración del Plan financiero (capitulo VII). Debemos significar que la competitividad de nuestros precios obliga, tras la cobertura de los costes, a equipararse a los de la competencia. Y ello, por cuanto las diferentes ofertas de los servicios actuales son muy similares. Es precio es un elemento necesario, aunque no suficiente, para ser competitivos y conseguir la permanencia en el mercado a medio plazo. 0 50 100 150 200 250 300 350 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Años Nº personas Crecimiento vegetativo Defunciones CITIES IN COMPETITION 526 Nuestra reflexión lógica en materia de precios para las dos variantes de servicios de incineración, nos conduce a tomar como referente el precio utilizado por la entidad "líder en precios" que es el crematorio de Sevilla. Ahora bien, a este precio le habremos de agregar el coste medio de transporte que, según los datos obtenidos en la consulta a las firmas funerarias, se sitúa en torno a los 120 euros, con un descuento del 25%. De este modo, conseguiremos un coste inferior al que habrían de soportar nuestros clientes si eligiesen otra firma alternativa. Y, de igual manera, habría que añadir al precio de referencia el coste de la urna que, según el precio medio establecido por los proveedores, asciende a 30 euros. Para igualar este precio, al precio medio que ofrece la competencia, habremos de fijar un precio final medio de 72 euros. En consecuencia, los precios que fijamos para cada uno de los servicios que ofertamos es el siguiente: 1) cremación de cadáveres, 418 euros; 2) cremación de restos, 248,5 euros. Los precios finales que acabamos de establecer consideramos que permanecerán constantes para el período temporal 2003-2005. Esta presunción se apoya en que el principal competidor en precio, el crematorio de Sevilla, se trata de una empresa pública municipal que establece sus precios no sólo en base a criterios económicos sino también políticos. Además, tal como se advierte en la parte relativa al análisis estratégico del entorno económico, el precio de los inputs necesarios para la prestación de los servicios sólo sufrirá ligeras modificaciones. Por otra parte, el otro competidor de importancia, cual es el crematorio de Córdoba, opera con precios muy superiores a lo que acabamos de fijar para Écija y sus áreas de influencia. En lo que atañe al aspecto operativo de la comunicación diremos que esta tarea será asumida prioritariamente por la fuerza de ventas, integrada por un operario, quién, además, se ocupará de la ejecución eficiente y eficaz de los procesos internos de nuestra entidad. Adicionalmente invertiremos el 3% de las ventas anuales en la Tabla 5: Escenario tendencial de defunciones. Tabla 6: Escenario tendencial de cremaciones. Zona Geográfica 2003 2004 2005 Incineraciones Población 2003 2004 2005 Écija 250 249 249 Écija 5,30% 5,60% 5,90% Área Z1 511 518 526 Área Z1 5,10% 5,40% 5,70% Área Z2 910 918 926 Cadáveres Área Z2 5,20% 5,50% 5,80% Total ................ 1.671 1.686 1.700 Écija 0,70% 1,00% 1,30% Área Z1 0,50% 0,80% 1,10% Restos Área Z2 0,60% 0,90% 1,20% 0 200 400 600 800 1000 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Años Nº personas Crecimiento vegetativo Defunciones NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 527 realización de publicidad en los medios locales de comunicación, así como una promoción de ventas que consistirá en regalar diversos objetos (mecheros, calendarios, etc.) en los cuales se insertará el nombre, dirección y teléfono de la entidad. Las acciones de comunicación seleccionadas se orientarán a cuatro agentes sociales de Écija y sus áreas de influencia Z1 y Z2: ayuntamientos, funerarias, aseguradoras y la gente en general. 5. EL PLAN DE PRODUCCIÓN Las orientaciones que en la actualidad se vienen planteando por el subsistema productivo de las empresas se concretan en cinco: 1) la reducción de los costes; 2) el cumplimiento de las entregas o confiabilidad; 3) el aumento de la flexibilidad; 4) la mejora de la calidad de los productos o servicios; 5) la relevancia o consideración prioritaria que se debe conceder al cliente. Estas orientaciones han conducido a la articulación de diversos tipos de planes entre los que destacan los siguientes: el plan de selección y diseño del proceso, el plan de capacidad, el plan de localización y el plan de distribución en planta. EL PLAN DE SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO. Este plan trata de responder a dos interrogantes de gran importancia: ¿ Cuáles son las etapas de un proceso de cremación ? ¿ Qué tipo de sistema de producción o transformación se utilizará para prestar los servicios ? Con el fin de sintetizar el desarrollo de la respuesta al primer interrogante precedente, nos hemos inclinado por ofrecer los modelos gráficos contenidos en las figuras 1 y 2. Para dar respuesta al segundo interrogante conviene precisar que, a tenor del grado de intensidad de empleo del factor trabajo en relación al factor capital, los sistemas de producción se clasifican en manuales (sólo trabajo humano), mecánicos (trabajo de hombre-máquina) y automáticos (intervención mínima del hombre). Esta tipología permite identificar el sistema de transformación que implantamos en nuestro modelo de empresa: el mecanizado, toda vez que es necesaria la presencia de una persona que, además de las tareas de vigilancia y supervisión, se ocupe de las tareas de transporte. CITIES IN COMPETITION 534 Tabla 11: Cuadro del Circulante. BALANCES PROVISIONALES. El Balance Previsional propiamente dicho, se trata de un documento, cuadrado para cada ejercicio, que contempla en sus cuatro columnas la siguiente información: 1) en la primera columna el Balance/Inventario inicial; 2) en las tres columnas siguientes las previsiones, para cada rúbrica, de los tres primeros años de actividad de la empresa. En este modelo verificamos la corrección de la información total así como su análisis. En nuestro caso se advierte cómo el activo fijo varía con la aplicación de las amortizaciones, y el activo circulante rescata los datos del Cuadro de Capital Circulante considerado en el ítem precedente. La tesorería de cada ejercicio proviene del Presupuesto de Tesorería trianual. Las pérdidas (o ganancias) provienen de la Cuenta de Resultados Previsional, que incide disminuyendo los fondos propios. Por otro lado el Cuadro de Financiación trianual (tabla 8) afecta al pasivo exigible a corto plazo, disminuyendo la deuda como causa de la amortización mensual de la misma. Con el fin de hacer más inteligible la información contenida en el documento que acabamos de considerar, elaboramos otros dos documentos resuntivos: el Balance Previsional Abreviado y el Balance Previsional Resumido (tabla 12). Tabla 12: Balance Previsional Resumido. TABLA DE RATIOS. En la tabla 13 se ofrecen para cada uno de los tres primeros años de actividad de la empresa diversos "bloques" de indicadores. Cabe destacar los Ratios de Cash-Flow, los Ratios Económicos, los Ratios de la Estructura Financiera y los Ratios de Circulante. BALANCE ANALÍTICO PREVISIONAL BALANCE ANALITICO 2003 2004 2005 03/04 04/05 ACTIVO TOTAL 138.693,00 127.348,08 120.096,24 -8,2% -5,7% ACTIVO FIJO NETO 114.025,80 102.864,56 91.703,32 -9,8% -10,9% ACTIVO CIRCULANTE 24.667,20 24.483,52 28.392,92 -0,7% 16,0% PASIVO TOTAL 138.693,00 127.348,08 120.096,24 -8,2% -5,7% FONDOS PROPIOS 20.105,08 14.295,73 12.921,39 -28,9% -9,6% EXIGIBLE A LARGO PLAZO 118.050,85 112.499,16 106.605,07 -4,7% -5,2% PASIVO CIRCULANTE 537,07 553,18 569,78 3,0% 3,0% CUADRO DE CIRCULANTE CONCEPTOS 2003 2004 2005 Existencias de Materias Primas: propano 1.268,32 2.388,47 3.347,37 Variación - 1.120,15 958,90 Total Efectos a Cobrar: Deudores 2.847,86 3.233,21 3.643,98 Variación - 385,35 410,77 HP, Deudora por IVA Soportado 16.065,65 11.383,12 5.933,10 Variación - 4.682,53 - 5.450,03 - Tesorería Objetivo 8.113,66 8.113,66 8.113,66 Variación - - - Total Activo Circulante 28.295,49 25.118,46 21.038,11 HP, Acreedora por IRPF 170,91 176,04 181,32 Variación - 5,13 5,28 Organismos S.Social Acreedores 366,16 377,14 388,46 Variación - 10,98 11,31 Total Pasivo Circulante 537,07 553,18 569,78 FRR/FRN 27.758,42 24.565,28 20.468,33 NNFR - 3.193,14 - 4.096,95 - NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 535 Tabla 13: Ratios: análisis coste volumen beneficios. LOS ESCENARIOS DE RENTABILIDAD. A partir del Balance de Situación inicial contenido en la tabla 7, que se trata de uno de los modelos que configuran una entidad o empresa virtual, es decir, no real en este momento del tiempo, hemos construido todo un mundo de representaciones de la actividad económicofinanciera de dicha empresa. Una actividad que no es real sino prevista o, si se quiere, "simulada". Pero esta simulación no es suficiente para dar una respuesta suficientemente sólida en orden a la adopción de una decisión fundamental: ¿ creamos una empresa crematoria real en la ciudad de Écija ? RATIOS CONCEPTOS 2003 2004 2005 Beneficio Neto (BN) - - - Reservas: R - - - Dividendos: D - - - Inversión Total 153.330,62 - - Compensación de perdidas: CP 9.945,53 - 15.754,88 - 17.129,21 - Amortización Técnica: CAT 11.161,24 11.161,24 11.161,24 Cargas Financieras: CF 7.254,60 6.932,08 6.589,65 CASH FLOW B.N + Amortizaciones Ventas 39.280,86 44.595,97 50.261,81 Margen Bruto 33.074,13 37.812,13 42.865,40 Costes Fijos 37.033,38 37.809,54 38.608,99 Bº antes de Intereses (BAI) 9.945,53 - 5.809,35 - 1.374,34 - Activo total neto (AT) 138.693,00 127.348,08 120.096,24 RENTABILIDAD ECONÓMICA Rentabilidad del Activo BAI/AT = RA RENTABILIDAD DE LAS VENTAS B.A.I./ Ventas (sin IVA) ROTACIÓN Ventas / At RENTABILIDAD FINANCIERA BN/Recursos Propios COSTE VOLUMEN (R.C.V.) Margen Bruto/Ventas Deuda a l/p Capital Ajeno (CA) 118.050,85 112.499,16 106.605,07 Inmovilizado Neto (Inmv.-Amortiz.) (IN) 104.076,06 95.402,26 86.728,45 Capitales propios (CP) 20.105,08 14.295,73 12.921,39 ENDEUDAMIENTO L=CA/CP FIRMEZA IN /Exigible a l/p ESTABILIDAD IN / Recursos Permanentes GRADO DE AUTONOMÍA Grado de Autonomía CP/(CP+CA)=GA DEPENDENCIA Dependencia CA/(CA+CP)=GD COSTE CAPITAL AJENO Ki=CF/CA COSTE PONDERAO DEL CAPITAL Ka=(CP*Ke+CA*Ki)/CP+CA RENTABILIDAD NETA RN=RA-Ka 35% 42%28% RATIOS DE ESTRUCTURA FINANCIER A RATIOS DE CASH-FLOW RATIOS ECONÓMICOS -7% -5% -1% -25% -13% -3% 1.215,71 5.351,89 9.786,90 587% 787% 825% 0% 0% 0% 84% 85% 85% 88% 85% 81% 518% 667% 671% 15% 11% 11% 85% 89% 89% 6% 6% 6% 5% 5% 6% -12% -10% -7% CITIES IN COMPETITION 536 Para dar una respuesta "solvente" al interrogante precedente, realizaremos una experimentación sobre modelo, es decir, a una simulación, que ofrezca una base de apoyo razonablemente sólida. Para ello, vamos a plantear tres escenarios para horizontes de 3, 10 y 15 años, tomando en consideración los cash-flow (Beneficio + Amortizaciones) anuales, bajo la hipótesis "muy optimista" de incrementos anuales del 10 % a partir de los tres primeros años. Los criterios que vamos a utilizar serán el Valor Actualizado Neto (VAN: valor capital de la inversión de Schneider) y la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR). Tabla 13: continuación. Tal como se aprecia en la tabla 14, que presenta el escenario a 10 años, tanto la rentabilidad absoluta (VAN) como la relativa (TIR) son negativas. Estas mismas negatividades se producen en el escenario a 3 años. Y otro tanto sucede con el escenario a 15 años, horizonte en el que se impone la regeneración de buena parte del inmovilizado de la empresa. Así pues, a la luz de estos resultados tendría sentido el desaconsejar el emprendimiento del proyecto planteado. Naturalmente es posible realizar otras simulaciones reduciendo el incremento anual de los cash-flow a tasas más acordes con los crecimientos de la demanda constatada en el capítulo IV. También cabe la posibilidad de variar los horizontes temporales de los escenarios, u operar con "cuasi-rentas" en lugar del Cash-flow utilizado. De igual modo, podemos acudir a otros criterios de análisis de naturaleza estratégica, política, social, cultural, religiosa o de cualquier otro tipo, susceptibles de ser ponderados e integrados a través de un amplio abanico de técnicas (análisis multicriterios). Tesorería 4.485,37 7.478,72 15.468,48 Activo Circulante 24.667,20 24.483,52 28.392,92 Deudores 18.913,51 14.616,33 9.577,08 Realizable a c/p 20.181,83 17.004,80 12.924,45 Pasivo Circulante 537,07 553,18 569,78 FRR 27.758,42 24.565,28 20.468,33 Exigible a c/p 537,07 553,18 569,78 LIQUIDEZ Tesorería / Exigible a c/p TEST ÁCIDO (Ts + Deudores) /Exigible a c/p SOLVENCIA Ac / Exigible c/p FONDO DE MANIOBRA Ac - Pc FRR/AC 113% 100% 72% (Disp.+real. C/p)/exig. (teso.) 5 3 2 (Disp.+real. C/p)/at. (liquid.) 18% 20% 24% 23.930,34 27.823,14 24.130,13 43,9639,94 45,93 44,26 49,83 8,35 13,52 27,15 43,57 RATIOS DE CIRCULANTE NOTES ON STRATEGY, PLANNING AND INTERNATIONALIZATION 537 Tabla 14: Escenario de rentabilidad para un horizonte de 10 años. 8. CONSIDERACIONES FINALES En el presente artículo hemos tenido que sintetizar, a su décima parte, el extenso documento comprensivo de la investigación realizada. Así, por ejemplo, no hemos entrado en la forma jurídica elegida para la empresa crematoria (sociedad limitada) y en infinidad de aspectos técnicos, culturales, financieros, organizativos, etc., etc. No obstante, creemos haber dejado razonablemente señalado el camino que se debe seguir cuando se pretende llevar a cabo la creación de una organización productiva: la simulación o experimentación sobre un modelo. Pero, conviene no olvidar que la creación del modelo exige hacer acopio de abundante y cualificada información, lo que no resulta fácil ni barato las más de las veces. Un sacrificio que reduce considerablemente los riesgos de implicarse en la aventura que supone la experimentación sobre la propia realidad. Podemos decir, por ello, que el método de la simulación que hemos propuesto, supone adoptar abordar los proyectos futuros con un espíritu inteligente y prudente. NOTAS AL PIE 1 La experimentación sobre el sistema real no siempre es posible en estas ciencias, por lo que también se acude a la simulación (Física teórica, Meteorología, etc.) 2 La experimentación sobre el propio sistema real es posible en estas ciencias, pero los efectos pueden llegar a ser muy perjudiciales o catastróficos en muchos casos. Así, por ejemplo, el descubrimiento del "Efecto Rosenthal", ha sido muy interesante para la Sociología; pero, ¿ a qué precio ? 3 Cuando el "Sistema real" es anterior en el tiempo al "modelo" que lo representa, este modelo recibe el calificativo de "cognitivo". Cuando es a la inversa, es decir, cuando el "modelo" precede en el tiempo al "Sistema real", dicho modelo se califica de "normativo". La simulación se puede llevar a cabo sobre un modelo cognitivo o sobre un modelo normativo. Así pues, el modelo que pretendemos crear para efectuar ESCENARIO: PERIODO DE 10 AÑOS CASH FLOWS = Bº + AMORTIZACIONES Incremento del 10% anual a partir del tercer año. CRITERIO DE LA TASA DE RETORNO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 AQ QQQ Inversión incial y Cash flow 153.330,62 - 1.215,71 5.351,89 9.786,90 10.765,59 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 QQQQQQ 11.842,15 13.026,37 14.329,00 15.761,90 17.338,09 19.071,90 TIR -3,707% CRITERIO DEL VALOR CAPITAL Rentabilidad mínima exigida por el inversor al proyecto. Tasa de actualización K 30% Inversión incial A 153.330,62 1234 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Cash flow Q1.215,71 5.351,89 9.786,90 10.765,59 CF=Bº+Amortizaciones Factor de actualización 1/(1+K)^i 0,769230769 0,591715976 0,455166136 0,350127797 - 5678910 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 11.842,15 13.026,37 14.329,00 15.761,90 17.338,09 19.071,90 0,269329074 0,207176211 0,159366316 0,122589474 0,094299595 0,07253815 3.189,44 2.698,75 2.283,56 1.932,24 1.634,98 1.383,44 VALOR CAPITAL VC 131.651,59 - CITIES IN COMPETITION 538 simulaciones sobre el mismo, se trata de un modelo normativo: expresa en el momento presente cómo deseamos que sea el sistema en el tiempo futuro. 4 SIMA, base de datos del Instituto de Estadística de Andalucía (IEA) BIBLIOGRAFÍA Aguirre, A.A. & Castillo,A.M. & Tous, D. (1999);"Administración de organizaciones. Fundamentos y aplicaciones", Ediciones Pirámide, Madrid. Albizu Gallastegui, Eneka & Landeta Rodríguez, Jon (Coord. 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