Influencia de la orientación al mercado sobre la actitud y comportamiento del empleado en una empresa de servicios

REVISTA ESPAÑOLA DE INVESTIGACION DE MARKETING ESIC INFLUENCIA DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO SOBRE LA ACTITUD Y COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS Ca men Ba oso Cas o1 y Ma ía Elena Sánchez del Río Vázquez UNIVERSIDAD DE SEVILLA RESUMEN La o ien ación al me cado p es a especial a en- ción al clien e inal y su elación a la go plazo, sin emba go no iene sen ido habla de dicha o ien a- ción sin aludi al clien e in e no, pues busca la acep ación de la iloso ía de ma ke ing po pa e de odos los miemb os de la i ma. Más aún, el empleado esul a esencial pa a el éxi o de las o ga- nizaciones de se icios, pues su conduc a a ec a a la alo ación que el clien e inal ealiza sob e la i ma. La escasa in es igación sob e la elación en e la o ien ación al me cado y el clien e in e no -es és, ac i ud y compo amien o disc ecional- apoya el p esen e es udio empí ico. Palab as cla e: o ien ación al me cado, es és en el pues o, ac i ud hacia el pues o, compo a- mien o disc ecional (OCB's). 1. INTRODUCCIÓN En es os úl imos años, han sido nume osos los es udios ealizados sob e la O ien ación al Me ca- do (O.M.) an o en nues o país2 como ue a de nues as on e as3. En la gene alidad de los casos se han cen ado en de ini , concep ualiza y ope a- i iza dicho cons uc o, así como en es udia su elación con el esul ado emp esa ial, des acando el papel de es a "habilidad de la o ganización " pa a consegui que el clien e pe ciba un alo supe io al de la compe encia (TUOMINEN y MÓLLER, 1996) y apoyando que la O.M. - ecu so in angible- pe mi- e gene a el conocimien o necesa io pa a p oduci una o e a que log e sa is ace al clien e (HUNT y LAMBE, 2000). A pesa del al o núme o de es udios, llama pode osamen e la a ención la escasez de a- bajos que examinen el e ec o de la O.M. sob e el ni el ope acional de los empleados -ac i udes y compo amien o- (PIERCY e al, 2002; KENNEDY e al, 2002). Es a ci cuns ancia esul a si cabe más so p enden e si enemos en cuen a que an o la ac i- 1 Ca men Ba oso Cas o ([email p o ec ed]). T ho: 954 55 75 21. Dp o. de Adminis ación de Emp esas y Ma ke ing. Facul ad de Ciencias Económicas y Emp esa iales, c/ Ramón y Cajal, 1.41018 Se illa. 2 Ve , en e o os, ÁLVAREZ e al. 2000; BIGNÉ e al. 1998; Cossío, 2000; LADO e al. 1998; LLONCH, 1996; VÁRELA e al. 1996. 3 Ve , en e o os, BAKER y SINKULA, 1999; DESHPANDÉ y FARLEY, 1999; GAUZENTE, 1999; FARRELL, y OCZKOWSKI, 1997; LANGE- RAK, 2001; SIGUAW e al. 1998; VERHEES, 1998. REVISTA ESPAÑOLA DE INVES TIGACION DE MARKETING ES ud de los empleados como su compo amien o, son dos aspec os cen ales ampliamen e econoci- dos en la concep ualización de la O.M. (NARVER y SLATER, 1990; KOHLI y JAWORSKI, 1990). Log a la sa is acción del clien e es una me a deseada po odas las emp esas, pe o sumamen e compleja de alcanza . Son muchas las a iables que inciden en ella, unas ligadas a aspec os in e - nos de la o ganización mien as que o as depen- den de ac o es ex e nos a és a. A pesa de su com- plejidad, la li e a u a de se icios concede un papel p edominan e al compo amien o de los empleados en el log o de es e obje i o, de al mane a que la sa is acción del clien e con el empleado puede llega a se un buen indicado de su sa is acción con la emp esa (LAMBERT, SHARMA y LEVY, 1997). La mayo ía de los abajos es udian es a in luencia sólo pa a la igu a del empleado- endedo (PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY, 1988; CROSBY, EVANS, y COWLES, 1990), aunque lo cie o es que odos los abajado es de la i ma pueden incidi , di ec a o indi ec amen e, sob e la sa is acción de los clien es (GEORGE, 1990). Pa a que es a elación empleado-clien e sea uc- í e a, un equisi o indispensable es la p esencia de un "clima de se icio" en la i ma (WILLIAMS y SÁNCHEZ, 1998; CARRAHER e al. 1998), desempe- ñando un papel ele an e de e minadas a iables como la ac i ud de los empleados y el en o no de su abajo (BOWEN y SCHENEIDER, 1985; BERRY, 1995). Pe o es e clima de se icio jamás se pod á alcanza sin una cul u a o ganiza i a que e dade amen e apoye y o alezca es os obje i os; en es e pun o, des aca la impo ancia del e ec o de la O.M. sob e el empleado. En es a di ección, HARTLINE, MAX- HAM III y MCKEE (2000) des acan la idea de la O.M. como cul u a a o able a la c eación del clima de se icio que gene a á sa is acción en el clien e; y SLATER y NARVER (1995) señalan que an impo - an e es la cul u a como el clima de la o ganización donde los abajado es desa ollan sus unciones. A a és de las p óximas líneas hemos in en ado ilus a la impo ancia del empleado en el éxi o de una o ganización, esal ando, de ca a a la ges ión emp esa ial, la a ención que se debe p es a hacia la ac i ud y el compo amien o de los miemb os de la i ma. Como an e io men e eseñamos, esul a so - p enden e la ela i a escasez de abajos dedicados a la in luencia de la O.M. sob e los empleados, de al mane a que el ol de clien e in e no ha sido esca- samen e analizado desde el pun o de is a de la o ien ación al clien e (PIERCY e al. 2002; CONDUIT y MAVONDO, 2001). Po odo ello, el obje i o de es a in es igación consis e en p o undiza en la espues- a del empleado an e la O.M. de su i ma, omando como pun o de pa ida an o la li e a u a sob e O.M. como la e e en e al ma ke ing de se icios, ya que es a úl ima ha p es ado mucha más a ención a es a igu a. Po o a pa e, debemos eseña que una impo an e limi ación de los escasos abajos que han es udiado es a elación, es que u ilizan pa a ello las pe cepciones de los di ec i os de las emp esas (JAWORSKI y KOHLI, 1993; RUEKERT, 1992), y no ecogen di ec amen e la isión de los empleados sob e sus ac i udes y sus compo amien os. En nues o es udio, hemos in en ado supe a es a limi- ación accediendo di ec amen e al empleado. En de ini i a, la e isión de la li e a u a nos ha pe mi ido iden i ica cinco a iables cla es pa a el análisis del clima o ganiza i o de la emp esa, eniendo en cuen a que es e clima debe se el más adecuado pa a log a la sa is acción de los clien- es. A es as a iables se le suma la O.M de la i - ma, en a as de de e mina su posible implicación sob e la ac i ud y el compo amien o de los emple- ados. A con inuación ealizamos una e isión de las a iables implicadas en nues o modelo. 2. EFECTOS DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO SOBRE EL EMPLEADO La li e a u a acep a ampliamen e que una emp esa o ien ada al clien e consegui á un mayo g ado de sa is acción en és os, sin emba go, como exponen HARTLINE e al. (2000), exis e una escasez de in es igaciones que cues ionen como esa o ien- ación puede llega a se ex endida en e los emple- REVISTA ESPAÑOLA DE INVESTI GACION DE MARKETING ESIC ados de una i ma. En su es udio, es os au o es concluyen que exis en es p incipales "co edo- es" que acili an la diseminación de es a o ien a- ción, en e los que des aca el p oceso de socializa- ción del indi iduo y su comp omiso con la o gani- zación. Po su pa e, KENNEDY, LASSK y GOOLSBY (2002) señalan que, de o ma consis en e con in es igaciones p e ias de O.M., el e dade o con- cep o de ma ke ing sólo puede se alcanzado cuan- do la o ien ación hacia el clien e sea conside ada como una iloso ía de abajo pa a odos los emple- ados de una i ma. A pa i de es os esul ados, nues o es udio plan ea analiza la elación de a iables ligadas al comp omiso del empleado con su emp esa con la O.M., así como las posibles con- secuencias de dicha elación. Las a iables impli- cadas, en consonancia con es udios p e ios (HAR- TLINE y FERRELL, 1996; MACKENZIE, PODSAKOFF y AHEARNE, 1998; SIGUAW e al. 1994) son las siguien es: es és del empleado en su pues o de a- bajo; ac i ud hacia el abajo, analizada median e el g ado de sa is acción del empleado y su comp o- miso o ganizacional; y, inalmen e, un ipo de compo amien o del empleado denominado " en- dimien o ex a- ol" po algunos in es igado es, como es la dedicación ex ao dina ia (OCB's). An es de da paso al análisis de es as a iables debemos hace cons a que la mayo ía de los es u- dios p e ios en los que se han con as ado algunas de és as elaciones se cen an, casi exclusi amen- e, en el pe sonal de en as (SIGUAW e al, 1994; BABIN y BOLES, 1998; HARTLINE y FERRELL, 1996; MACKENZIE, PODSAKOFF y AHEARNE, 1998; SINGH, 1998). No obs an e, a nues o en ende , es os esul ados pueden se gene alizados al es o de los empleados de una o ganización de se i- cios, dado el ele ado g ado de con ac o que odos ellos ienen con el clien e. 2.1. La o ien ación al me cado y la es- pues a del empleado Desde inales de los años 80 se ha p oducido un espec acula a ance en la concep ualización de la O.M., en el que des acan las apo aciones de KOH- LI y JAWORSKI (1990) y de NARVER y SLATER (1990). Desde en onces, múl iples in es igaciones han a ado de es udia los an eceden es y las con- secuencias de es e cons uc o, de las que se pue- den ob ene dos impo an es implicaciones (PIERCY e al. 2002): en p ime luga , que la ela- ción en e la o ien ación al me cado y el endi- mien o de la emp esa es mucho más compleja que lo asumido en los es udios pasados; y en segundo luga , que un aspec o escasamen e a ado po los es udiosos del ema son los eque imien os pa a una implan ación e ec i a de la O.M. como es a- egia o ganizacional. Po su pa e, y con elación a es e segundo aspec o, la ecien e li e a u a de ma - ke ing es cla a a la ho a de de e mina que pa a alcanza el éxi o en una o ganización, es de i al impo ancia que en ella su cul u a y su clima o ga- niza i o se cen e en sa is ace las necesidades de los clien es, desde la al a di ección has a los dis- in os empleados de la o ganización. A pesa de la escasez, ya comen ada, de es udios cen ados en el análisis ope acional de la O.M., lo cie o es que empieza a mani es a se como una p eocupación la en e en los in es igado es. F u o de ello son los abajos ecien es como los de KENNEDY, LASSK y GOOLSBY (2002) y BROWN, MOWEN, DONAVAN y LICATA (2002), algunos de los cuáles llegan a a i - ma que el desequilib io en e el olumen de in es igación cen ada en analiza la elación en e la O.M. y el endimien o de la emp esa, y los es u- dios que e san sob e los e ec os de la O.M. y el ni el ope acional de los empleados cons i uye, po sí mismo, una mues a del in e és ac ual de es e campo de in es igación. La e isión de la li e a u a pone de mani ies o la exis encia de dos pos u as di e en es con es- pec o a la necesidad de es udia más p o usamen- e es as posibles elaciones. La p ime a de ellas, opues a a econoce su posible impo ancia, plan- ea que no es necesa ia la p esencia de es as ela- ciones, bien po que a gumen an la p imacía del clien e ex e no en la ope acionalización del con- cep o de ma ke ing (WEBSTER, 1994; DICKINSON e REVISTA ESPAÑOLA DE INVESTIGACION DE MARKETING ES al. 1986) en e a los empleados, o bien po que apoyan la pe spec i a "mic opolí ica", es o es, plan ea que el desa ollo de la O.M. implica a los ni eles je á quicos ele ados de la o ganización y no a los ni eles in e io es (PIERCY, 1989; WHIT- TINGTON y WHIPP, 1992). La segunda pos u a de iende la necesidad de es udia los mecanismos pa a implan a e ec i amen e la es a egia emp e- sa ial. En es a pos u a, y desde el pun o de is a del papel de los empleados, podemos conside a que KOLHI y JAWORSKI (1990 y 1993) son pione os al p opone y alida , a a és de in o mación p o- po cionada po di ec i os de g andes emp esas es adounidenses, el e ec o posi i o y di ec o de la O.M. sob e el comp omiso o ganizacional y el espí i u co po a i o. A esul ados semejan es lle- gan SELNES e al. (1996) con un es udio en i mas escandina as y es adounidenses. Po su pa e, RUEKERT (1992) p opone y e i ica que a mayo ni el de O.M., mayo es la sa is acción del emple- ado, la con ianza en la al a di ección y el comp o- miso o ganizacional. O as in es igaciones condu- cen a esul ados semejan es (HOFFMAN y INGRAM, 1992; O'HARA, BOLES y JOHNSTON, 1991). Una impo an e c i ica a es os abajos es que la in o - mación sea p opo cionada po di ec i os de las i mas y no di ec amen e po empleados, ci cuns- ancia que puede de i a en g andes des iaciones en cuan o a los esul ados. Pa a supe a es e obs- áculo, SIGUAW e al. (1994) ecopilan la in o ma- ción necesa ia pa a su es udio de la iie za de en- a, y alcanzan las siguien es conclusiones: a medi- da que inc emen a el ni el de O.M. de la i ma, meno es el g ado de con lic o y ambigüedad pe - cibido po el endedo así como mayo es su g a- do de sa is acción en el abajo y su ni el de com- p omiso o ganizacional. En es a segunda pos u a se encuad a el p esen- e es udio, ya que conside amos que pa a una implan ación e ec i a de la O.M. es necesa io ene p esen e el papel desempeñado po los empleados de la o ganización y que pos ula lo con a io supone una impo an e limi ación pa a comp ende e implan a las polí icas adecuadas pa a su desa ollo. Así, PIERCY e a/.(2002) seña- lan que el análisis de las in e elaciones en e las es a egias y las polí icas de la compañía de O.M. y las ca ac e ís icas de los empleados en é minos de c eencias, ac i udes y compo amien o es, hoy en día, una impo an e, aunque escasamen e a en- dida, á ea de in es igación. Po es a azón, explo- a es as elaciones a a és de dos e apas di e en- ciadas de in es igación. En una p ime a e apa, ea- lizan un es udio explo a o io que pe mi e p o un- diza en el campo de análisis, con la inalidad de sol en a las posibles di icul ades que pod ían eni apa ejadas como consecuencia de la limi a- da in es igación conce nien e a la elación O.M. y el ni el ope acional de las o ganizaciones (es udio de casos). Los esul ados e elan la necesidad de medi de o ma sepa ada las a iables implicadas, es o es, po una pa e, las pe cepciones de la di ec- ción con espec o a la O.M. y, po o a, las ac i u- des y c eencias de los empleados an e su abajo. También mani ies an que los es ue zos de la di ección pa a desa olla una O.M. a ec an a las pe cepciones de los empleados en aspec os cla es como opiniones, c eencias y compo amien os en cuan o al ni el de se icio. No obs an e, sus esul- ados mues an que la ac i ud de los empleados an e el abajo (mo i ación, g ado de comp omiso y espí i u de equipo) y las medidas de O.M. p e- sen an una elación débil, concluyendo que es as elaciones no ienen po qué es a siemp e p esen- es. Po su pa e, KENNEDY e al. (2002) desa ollan el cons uc o CMS (cus ome mind-se ) pa a cons- a a que la o ien ación al clien e a ec a al en o no de abajo y al endimien o del empleado. El CMS es concep ualizado como un sis ema que nace de la cul u a o ganizacional y p e ende e leja las c eencias de cada empleado con espec o a que ap ende y sa is ace los clien es; es un compo- nen e i al pa a la adecuada ejecución de su aba- jo. P oponen que el CMS es á posi i amen e aso- ciado con ou pu s deseables como sa is acción, comp omiso o ganizacional y el endimien o del empleado. Y como señalan en su ecien e abajo, 10 REVISTA ESPAÑOLA DE INVESTIGACION DE MARKETING ESIC odo apun a a la exis encia de una elación desea- ble en e la O.M. y el comp omiso de los emplea- dos con su o ganización, así como su ni el de sa is acción en el abajo. No obs an e, al y como an e io men e señalá- bamos, en es os es udios se apun a la necesidad de inc emen a la in es igación en es e campo y con ello, pode p o undiza en las consecuencias de la O.M. Y es és a la inalidad de la in es igación que aquí p oponemos. Po ello, al obje o de p o undi- za en es e campo de es udio, pa imos de aquellas in es igaciones que se han cen ado en la elación en e la O.M. y sus consecuencias sob e el ni el ope acional del empleado. Como señalábamos, abajos como KOHLI y JAWORSKI (1990), RUEKERT (1992), SIGUAW e al. (1994) o SELNES e al. (1996) así como los más ecien es de PIERCY e al. (2002), KENNEDY e al. (2002) o BROWN e al. (2002) e e- lan la in luencia posi i a de la O.M., en muchos casos median e la o ien ación al clien e y en algu- nos de o ma muy débil, sob e el g ado de sa is- acción del empleado y su comp omiso con la i - ma, así como sob e su endimien o. Po o a pa e, nume osas in es igaciones del campo de los se i- cios han concluido que an o el con lic o como la ambigüedad en el pues o son cla os an eceden es de la sa is acción del empleado, g ado de mo i a- ción o comp omiso con la o ganización4. Ello nos lle a a plan ea que ambas a iables pueden ac ua como mediado as en muchas de es as elaciones. A la luz de es os an eceden es, plan eamos las siguien es hipó esis de abajo: Hj: la OM iene e ec os nega i os y di ec os so- b e el con lic o en el pues o del empleado. H2: la OM iene e ec os nega i os -di ec os e indi ec os- sob e la ambigüedad en el pues o. H3: la OM iene e ec os posi i os -di ec os e indi ec os- sob e la sa is acción del empleado. H4: la OM iene e ec os posi i os -di ec os e indi ec os- sob e el comp omiso o gani- zacional. 2.2. Es és del empleado: el con lic o y la ambigüedad en el pues o de abajo El con lic o se de ine como el g ado en el que un empleado pe cibe incompa ibilidad en e sus expec- a i as y los eque imien os de abajo que ecibe de dos o más pe sonas, y la ambigüedad como el g a- do de ince idumb e ace ca de las a eas que o man pa e del abajo desempeñado, así como lo que la di ección espe a del mismo (Rizzo, HOUSE y LIRTZ- MAN, 1970). Ambos elemen os cons i uyen lo que la li e a u a denomina "es és del pues o de abajo" -aunque en ocasiones se suma un e ce o denomi- nado "sob eca ga"-. Exis e una impo an e elación en e es os dos componen es, conc e amen e el con- lic o in luye en la ambigüedad. A medida que se inc emen a el con lic o del empleado, aumen a la ince idumb e de cuál es el mejo camino pa a desempeña sus a eas y cuál es la impo ancia de las mismas (HARTLINE y FERRELL, 1996). Más aún, SUMRALL y SEBASTIANELLI (1999) sos ienen que el empleado que es á en con ac o di ec o con el clien- e ocupa una posición "lími e", pues ha de sa is a- ce an o a la i ma como al clien e, eniendo una mayo p opensión al es és en el abajo. La conside ación del es és en el abajo como an eceden e de la sa is acción, g ado de mo i a- ción o comp omiso o ganizacional del empleado, ha sido uno de los aspec os más ampliamen e in es igado po la comunidad cien í ica5. En es e 4 Ve , en e o os, BABIN y BOLES, 1998; BEHRMAN y PERREAULT, 1984; BROWN y PETERSON, 1994; HARTLINE y FERRELL, 1996; JACKSON y SCHULER, 1985; JOHNSTON e al. 1990; MACKENZIE, PODSAKOFF y AHEARNE, 1998; PARASURAMAN, BERRY y ZEITHAML, 1990; RODWELL, KIENZLE y SHADUR, 1998; SINGH, 1993, 1998; SIGUAW e al. 1994; SUMRALL y SEBASTIANELLI, 1999. 5 Ve , en e o os, BABIN y BOLES, 1998; BEHRMAN y PERREAULT, 1984; BROWN y PETERSON (1994); HARTLINE y FERRELL, 1996; JACKSON y SCHULER, 1985; JOHNSTON e al. 1990; MACKENZIE, PODSAKOFF y AHEARNE, 1998; PARASURAMAN, BERRY y ZEITHAML, 1990; RODWELL, KIENZLE y SHADUR, 1998; SINGH, 1993, 1998; SIGUAW e al. 1994; SUMRALL y SEBASTIANELLI, 1999. REVISTA ESPAÑOLA DE INVES TIGACION DE MARKETING ES sen ido, la li e a u a plan ea que la sa is acción del empleado en su pues o de abajo disminuye a medida que inc emen a la ambigüedad o el con- lic o en el mismo (HARTLINE y FERRELL, 1996; MACKENZIE, PODSAKOFF y AHEARNE, 1998); es o es, ambos componen es del es és inciden di ec a y nega i amen e sob e la sa is acción del emplea- do (BROWN y PETERSON, 1993) e, indi ec amen e, la ambigüedad a o ece la p obabilidad de aban- dono del pe sonal de la o ganización y el con lic- o inhibe el comp omiso o ganizacional (BROWN y PETERSON, 1993). En de ini i a, an o el con lic o como la ambi- güedad son cla os an eceden es del g ado de sa is- acción de un indi iduo en su pues o de abajo (PARASURAMAN, BERRY y ZEITHAML, 1990; BABIN y BOLES, 1998; MCKENZIE, PODSAKOFF y AHEAR- NE, 1998; SINGH, 1998). Con es ábase, conside a- mos que: H5: A medida que inc emen a el con lic o en el pues o disminuye la sa is acción del empleado. H6: A medida que inc emen a la pe cepción del empleado sob e la ambigüedad en su pues o de abajo, disminuye su sa is ac- ción. H7: El con lic o en el pues o de abajo in lu- ye posi i amen e sob e la ambigüedad en el mismo. 2.3. Sa is acción del empleado en su pues o de abajo LOCKE (1976) de ine la sa is acción en el aba- jo como un es ado emocional placen e o esul an- e de la alo ación del indi iduo sob e su abajo. Es e concep o es sumamen e amplio, ya que en él se incluyen ca ac e ís icas an o del pues o de a- bajo como de su en o no, las cuales, ecompensan al indi iduo, pe mi en su ealización y sa is ac- ción, o po el con a io, su us ación o insa is- acción (CHURCHILL, FORD y WALKER, 1974). De nue o, la mayo ía de las in es igaciones e ec ua- das sob e es e concep o se han ealizado sob e el pe sonal de en as, analizando di e sas ace as ela i as al abajo -opo unidades de p omoción, el sala io o el abajo desempeñado po los supe - iso es-. En algunos de es os es udios, esas dis- in as ace as se han conside ado de o ma sepa a- da, mien as que en o os se han a ado de o ma ag egada en una única medida global (BROWN y PETERSON, 1993). El in e és académico se cen a en iden i ica sus an eceden es y consecuencias. En e los an ece- den es des acan la ambigüedad y el con lic o en el pues o; y en e sus consecuencias, esal amos el comp omiso o ganizacional. En las emp esas de se icio, el compo amien- o del empleado en el momen o de la p es ación in luye no ablemen e en la pe cepción del clien e (BITNER, 1990). Es a elación ma ca la in e acción empleado de con ac o-clien es, en la que la sa is- acción del empleado es á muy ligada a su con- duc a (GATEWOOD y RIORDAN, 1998). En es a línea, SCHNEIDER (1980) mani ies a que la sa is- acción en el abajo es la p ime a de las azones pa a que un empleado desa olle un buen se icio; y los es udios lle ados a cabo mani ies an un ela- ción cla a en e sa is acción del empleado y el comp omiso o ganizacional (BROWN y PETERSON, 1993). Así pues, p oponemos la siguien e hipó- esis: H8: La sa is acción del empleado en su pues- o de abajo es á asociada posi i amen e con el comp omiso o ganizacional. 2.4. £1 comp omiso o ganizacional El comp omiso o ganizacional hace e e encia al sen imien o del indi iduo hacia la emp esa, cuya p incipal consecuencia es que és e es capaz de ealiza un es ue zo supe io al espe ado pa a consegui los obje i os emp esa iales. El emplea- do sien e que su emp esa o ma pa e de su " ami- lia" y es á dispues o a man ene un compo a- mien o de apoyo con inuo pa a que se man engan 12 REVISTA ESPAÑOLA DE INVESTIGACION DE MARKETING ESIC los alo es de és a (MEYER y HERSCOVITCH, 2001). Aglu ina di e en es aspec os elacionados con el apego del indi iduo a la o ganización, con los cos- es pe cibidos po el abajado asociados a deja la o ganización y con la obligación de pe manece en la misma. Po ello, su gen es pe spec i as del comp omiso: el a ec i o o ac i udinal, el de con i- nuidad o calcula i o y el no ma i o (BAYONA, GOÑI y MADORRÁN, 1999; SHORE, BARKSDALE y SHORE, 1995; REICHERS, 1985). El ac i udinal es el más ampliamen e analizado (ZANGARO, 2001), en endiéndose po al la ue za de la iden i icación de un indi iduo con una o ganización en pa icu- la , y de su pa icipación en la misma. Ello le lle- a a desea segui o mando pa e de la o ganiza- ción, pa a lo que es á dispues o a eje ce un es ue zo conside able en bene icio de és a. El comp omiso de con inuidad hace e e encia a que el indi iduo es conscien e de que exis en unos cos- es asociados a deja la o ganización en la que a- baja. Po úl imo, el comp omiso no ma i o mani- ies a el sen imien o de obligación que iene el indi iduo a pe manece en la o ganización, po que piensa que eso es lo co ec o y lo que debe hace (BAYONA, GOÑI y MADORRÁN, 1999). La mayo ía de las in es igaciones ealizadas sob e es e con- cep o esal an su elación con a iables ales como el absen ismo en el pues o de abajo, la o ación o la sa is acción del empleado (REICHERS, 1985). La elación ni el de sa is acción del empleado- comp omiso o ganizacional es ue e y posi i a (BROWN y PETERSON, 1993; MACKENZIE, PODSA- KOFF y AHEARNE, 1998). Aunque ambos concep- os no son más que ac i udes espec o al pues o de abajo, la mayo ía de los académicos a gumen an que la sa is acción es p e ia al comp omiso, ya que es más especí ica y se o ma más ápidamen- e (MACKENZIE, PODSAKOFF y AHEARNE, 1998). En e las consecuencias del comp omiso con la o ganización debemos des aca el endimien o del empleado en su pues o de abajo, aunque sob e és e debemos ealiza una impo an e ma ización. En es os úl imos años, los in es igado es han econocido la impo ancia de dis ingui dos ipos de esul ados espec o al abajo del empleado: los denominados endimien os "in- ole" y los endi- mien os "ex a- ole" (que, al y como señalábamos al p incipio de es e es udio hacen e e encia a un ipo de compo amien o del empleado). En e los p ime os, se encuen an, po ejemplo, el olumen de en as, las comisiones, e c, es deci , endimien- os ligados a los ou pu s del abajo. En e los segundos, elacionados undamen almen e con aspec os del compo amien o del indi iduo (MAC- KENZIE, PODSAKOFF y AHEARNE, 1998), debemos des aca , po su mayo ele ancia en la li e a u a e isada, la dedicación ex ao dina ia (o ganiza- ional ci izenship beha io s, OCB's). Son a ias las azones que apoyan es a dis in- ción. En p ime luga , las in es igaciones han pues o de mani ies o que la di ección, a la ho a de e alua a sus empleados, iene en cuen a ambos, y que los dos ienen una impo an e in luencia en decisiones como p omoción, ecompensas o com- pensaciones (MACKENZIE, PODSAKOFF y FETTER, 1991). En es e sen ido, PODSAKOFF e al. (2000) de ienden que la di ección conside a los endi- mien os "ex a- ol" como pa e del pues o de a- bajo del indi iduo. En segundo luga , los dos ipos de endimien os p esen an impo an es in luencias en el esul ado inancie o global de la o ganiza- ción (MACKENZIE, PODSAKOFF y AHEARNE, 1998). Po úl imo, ambos endimien os p esen an di e- en es an eceden es y consecuencias (ORGAN, 1990). En es e sen ido, el peso de la e idencia empí ica sugie e que los endimien os "in- ole" son un an eceden e de la sa is acción en el abajo, siendo los endimien os "ex a- ole" una conse- cuencia del mismo (ORGAN, 1988, 1990). La lógi- ca que apoya es a elación causal se cen a en el a gumen o de que los empleados que es án sa is- echos con su pues o de abajo p esen an un sen- imien o de ag adecimien o hacia la o ganización y un deseo de ecip ocidad, el cual, se mani ies a a a és de su compo amien o. En es e mismo sen ido, el endimien o "in- ole" debe se conside ado un an eceden e del comp o- miso o ganizacional, mien as que el endimien o REVISTA ESPAÑOLA DE INVESTIGACION DE MARKETING ES "ex a- ole" es pe cibido como una consecuencia del mismo. El azonamien o que explica es a ela- ción ha sido p o usamen e analizado con el pe so- nal de en as. Así, es de espe a que aquellos indi- iduos que inc emen an su olumen de en as en la o ganización, eciban po ello una impo an e ecompensa -comisiones-, po lo que es a án mucho más comp ome idos con la emp esa. BROWN y PETERSON (1993) de e mina on la exis- encia de una elación causal posi i a en e endi- mien o "in- ole" y comp omiso o ganizacional. Sin emba go, la elación causal endimien o "ex a- ol"-comp omiso o ganizacional es la opues a a la que hemos desc i o (MACKENZIE, PODSAKOFF y AHEARNE, 1998). En es e caso, los indi iduos que es án más comp ome idos con la i ma quie en da algo más de sí mismo con la in ención de con ibui al bien de la o ganización (CARDONA, LAWRENCE y BENTLER, 1999; MUENE, 1995; ORGAN y RYAN, 1995). Po odo ello, plan- eamos la siguien e hipó esis:. H9: El comp omiso o ganizacional es á posi i- amen e elacionado con la OCB 's El compo amien o del indi iduo en el abajo es un campo de es udio que ha ecibido una g an a ención; siendo di e sos los é minos empleados a la ho a de e e encia es e concep o ales como: compo amien o p osocial, endimien o "ex a- ole" (OCB's) o cí ico (PODSAKOFF e al. 2000). El obje i o común de es os é minos es concep uali- za un ipo de compo amien o del indi iduo en la emp esa que bene icia, a la go plazo, los log os de és a, y que, en épocas pasadas, había sido exclui- do a la ho a de e alua el endimien o del emplea- do (DYNE, GRAHAM y DIENESCH, 1994). A lo la go de nues o es udio hemos op ado po denomina a es e ipo de compo amien o "dedicación ex ao - dina ia". Una e isión de la li e a u a e e en e al ema nos pe mi e dis ingui dos co ien es de concep- ualización de la OCB's. Los p ime os in es iga- do es en es e campo, en e los que debemos des a- ca el abajo de ORGAN (1988), conside an es e ipo de compo amien o como un endimien o "ex a- ol", al y como hemos plan eado en las líneas p eceden es. Po su pa e, o a co ien e de au o es, en e los que debemos des aca a GRAHAM (1991), señala que la OCB's es un cons uc o que debe se conside ado de o ma aislada al endi- mien o del abajo, lo que e i a los p oblemas de dis ingui en e los dos ipos de endimien os, y que debe se conside ado como un concep o glo- bal que incluye odos los compo amien os posi i- os ele an es de los indi iduos de una o ganiza- ción. En es e sen ido conside an la OCB's como un cons uc o mul idimensional compues o de di e en es ca ego ías co elacionadas en e sí: idelidad, pa icipación y obediencia. Es cie o que son nume osas las di icul ades que se pueden plan ea en una i ma a la ho a de dis ingui en e endimien o "in- ole" y "ex a- ol". En e es as, podemos des aca las siguien es: en p ime luga , la pe cepción de la di ección no iene po que coincidi con la que el empleado ie- ne sob e su endimien o y, así, sob e cuáles son sus esponsabilidades; en segundo luga , el g ado de sa is acción del empleado a ec a a como pe ci- be és e sus esponsabilidades y su ni el de endi- mien o (MORRISON, 1994). No obs an e, dado que la mayo ía de los abajos empí icos e isados pa - en de la de inición inicial de O gan, noso os op amos po és a pa a el desa ollo de nues o a- bajo. ORGAN (1988) de ine OCB's como un compo - amien o de algunos de los empleados de la o ga- nización que quie en p omo e di ec amen e el uncionamien o e ec i o de la misma, indepen- dien emen e de los obje i os de p oduc i idad de cada uno de ellos. Los elemen os cla es de es e ipo de compo amien o se pueden esumi en los siguien es (NETEMEYER, BOLES, MCKEE y MCML - RRIAN, 1997): ep esen a un ipo de compo a- mien o que a más allá de lo p esc i o o malmen- e po la o ganización; es un ipo de compo a- mien o disc ecional; no es á di ec amen e ecom- pensado o econocido en la es uc u a o mal de ecompensas de la o ganización; y es muy impo - 14 REVISTA ESPAÑOLA DE INVESTIGACION DE MARKETING ESIC an e pa a la e ec i idad y el éxi o del unciona- mien o de la misma. En de ini i a, la e isión de la li e a u a indica que los in es igado es conside- an, básicamen e, dos bases mo i acionales de la OCB's: la ac i ud del empleado en el abajo y su disposición o pe sonalidad (BOLINO, 1999). Exis en di e sas o mas de OCB's (PODSAKOFF e al 2000). En nues o abajo, pa imos de la p o- pues a de NETEMEYER e al (1997) en la que se conside an cua o g andes ipos: depo i idad, i - ud cí ica, conciencia y al uismo. La depo i i- dad se de ine como la buena olun ad de una pa - e del empleado pa a ole a ci cuns ancias in e- io es a las ideales sin eclama , sin hace "g an- des mon añas de un g ano de a ena ". Po su pa e, la i ud cí ica mani ies a la p eocupación del empleado po pa icipa en la ida de la compañía -po ejemplo, a endiendo unciones que no le son eque idas-. Po conciencia se en iende aquel ipo de compo amien o que a más allá de los eque- imien os de la p opia o ganización en el pues o de abajo -se ía el caso de abaja más iempo de lo es ablecido po el bien de la o ganización. Final- men e, el al uismo e leja el compo amien o de ayuda a los compañe os en el desempeño de sus a eas (NETEMEYER e al. 1997). En ocasiones, el al uismo y la conciencia se ag upan en el deno- minado compo amien o de ayuda a los demás (MACKENZIE, PODSAKOFF y AHEARNE, 1998). In es igaciones más ecien es (PODSAKOFF e al. 2000) se han p eocupado de p o undiza en la na u aleza de es e compo amien o, ag upándolo FIGURA 1 Modelo global p opues o con lic el ±2 el o clie o comp coo d sa •<—(e8 comp depo •<—(eY2) concie al ui -<—(el4) FACULTAD DE CIENGAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIAL UNIVERSIDAD DE SEVILLA BIBLIOTECA REVISTA ESPAÑOLA DE INVESTIGACION DE MARKETING ES 5. PRINCIPALES CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN Las elaciones posi i as e idenciadas en e la SATEMPL, COMPRO y OCB, así como la ela- ción nega i a de AMBIG con SATEMPL, no hacen más que en a iza la impo ancia de la es- pues a del empleado a la cul u a y polí icas o ga- niza i as. El clima o ganiza i o se de i a de la pe - cepción que ienen los empleados sob e las p ác i- cas o ganiza i as, po ello, es posible iden i ica un clima adecuado a la O.M. a a és de las a ia- bles ela i as a la ac i ud, es és y compo amien o del empleado. Cuando un empleado no iene es és, se sien e sa is echo, se sien e más iden i i- cado con su emp esa y dispues o a da más de sí mismo. Y es a si uación es á p esen e cuando el empleado pe cibe, de o ma posi i a, la cul u a y p ác icas o ganiza i as de la i ma donde abaja. En es e sen ido llama la a ención la débil ela- ción OM-COMPRO, aunque pensamos que puede queda jus i icada po la acción mediado a de SATEMPL. Más so p enden e esul a no e iden- cia la elación de OM con SATEMPL, cuya expli- cación más plausible es el ho izon e empo al de las consecuencias de la OM, pues la OM se unda- men a en el la go plazo, es deci , sus e ec os nece- si an un amplio ho izon e empo al pa a e la luz. Todo cambio o ganiza i o -como es el desa ollo de una cul u a o ien ada al me cado- equie e iempo. El empleado debe ol ida conduc as pasa- das y ap ende nue os compo amien os, y aunque el p opio compo amien o o ien ado al me cado pueda eje ce las unciones de uen e de socializa- ción, el empleado puede esis i se al cambio (KELLEY, 1990). De es a o ma, es posible que el ca ác e ans e sal de nues o abajo empí ico y la ine cia en la conduc a de los empleados (MESSI- KOMER, 1987) jus i iquen pa e de es e esul ado. A pa e de es a posible disc epancia en e empleado-emp esa sob e la o ien ación exis en e en la i ma, quizás se haya gene ado una disc e- pancia en e los alo es pe cibidos y deseados, que aumen a ía el es és y a ec a ían a la conduc- a del empleado, como se e idencia en el abajo de FLAHERTY, DAHLSTROM y SKINNER (1999). En es a misma línea, el abajo de PIERCY e al. (2002) plan ea que el hecho de que el empleado conozca las " eglas del juego" de la i ma, no signi ica que es é de acue do con ellas. C eemos que la debili- dad de la elación OM-COMPRO pod ía, en pa - e, e idencia es a disc epancia, pues como POR- TER e al. (1974) sugie en, el comp omiso o gani- za i o es la dedicación y c eencia en los obje i os y alo es de la emp esa. Conscien es de la impo ancia ac ual de la coo - dinación de ac i idades in e nas de la emp esa con la in ención de c ea alo al clien e de o ma con- inuada, es deci , de la necesidad de desa olla una o ien ación in e na y ex e na hacia el clien e (BIGNÉ e al.2000; GUMMENSSON, 1998; IGLESIAS y LUQUE, 1995; LLONCH, 1996), ponemos especial én asis en el papel del ma ke ing in e no pa a la c eación de una e dade a O.M., y como posible jus i icación de las elaciones anómalas iden i i- cadas. Así pues, y como impo an e implicación pa a la ges ión emp esa ial, suge imos una mayo p eocupación po pa e de la di ección en un clima o ganiza i o adecuado y en un compo amien o e dade amen e o ien ado al me cado de los empleados. Apos amos po un mayo én asis en las p ác icas o ganiza i as, pues son un ins u- men o que ans ie e los alo es y no mas co po- a i os (GATEWOOD y RIORDAN, 1997). Además su pe cepción cons i uye el clima de abajo, al in lui sob e la ac i ud y compo amien o del empleado po su incidencia sob e el es és (SINGH, VERBERE y RHOADS, 1996). En es e sen ido, encon amos en la ac i ud de las pe sonas que con- o man la o ganización -di ec i os y empleados- un ac o esencial en el desa ollo de una " e da- de a O.M.", po cuan o los di ec i os ienen el pode de a ia los sis emas y es uc u as o gani- za i as a a o de aquellos que p opicien un clima o ien ado al o ecimien o de un alo supe io al clien e (HARRIS, 1999). El papel de la di ección es undamen al en la supe ación de la ine cia o gani- 22 REVISTA ESPAÑOLA DE INVESTI GACION DE MARKETING ESIC za i a, así como en la posible esis encia del empleado a cambios que buscan que odos en la emp esa a en de sa is ace al clien e; además, el empleado debe p esen a una ac i ud posi i a hacia el ap endizaje de no mas y alo es, si bien una g an pa e de es a ac i ud puede se con ola- da po la di ección a a és de un eclu amien o, comunicación, mo i ación y o mación o ien ados al me cado. En esumen, no sólo se equie e una cul u a O.M., sino que pa a su desa ollo hay que c ea un clima o ganizacional adecuado (SLATER y NARVER, 1995) a a és de una ele ada socializa- ción de los empleados -ausencia de disc epancia en e emp esa y empleado- que minimiza á el es és, y desa olla á una ac i ud posi i a hacia el abajo en la búsqueda de sa is acción del clien e. A pesa de las posibles limi aciones de nues o es udio, a las que pos e io men e ha emos e e en- cia, c eemos que las elaciones iden i icadas en e el es és, ac i udes y OCB's del empleado esul an de eno me in e és pa a la ges ión emp esa ial. En es e sen ido, ol emos a pone én asis en los denominados "mecanismos de con ol", que bus- can in lui en la conduc a del pe sonal (JAWORKI, 1988). Si la socialización se con empla como mecanismo de con ol in o mal de ca ác e social, es deci , con ol no esc i o y di igido po los p o- pios empleados a a és de su in e acción en el g upo de abajo; exis en o os mecanismos o - males -di igidos po la di ección- que buscan in lui en el compo amien o del empleado pa a log a los obje i os o ganiza i os. Apoyándonos en el abajo de HARTLINE e al. (2000) c eemos con enien e un con ol dual -socialización del empleado y con ol de la di ección-; pues aunque la socialización del empleado ans ie e alo es o ganiza i os di ec amen e (MORRISON, 1996), la di ección debe se i de guía. En cuan o a las limi aciones de nues o es udio, debemos comen a que pueden se i de explica- ción pa a algunas de las elaciones anómalas iden- cadas. Conc e amen e, su ca ác e ans e sal ?-ede habe supues o un impo an e obs áculo a a e idencia las espues as a co o plazo de los empleados. El diseño de es a in es igación, de na u aleza causal y ans e sal, no puede asegu a de o ma es ic a la p opiedad de a iación asocia- i a, empo alidad y ausencia de asociación espú- ea. Po o a pa e, nos hemos cen ado en un caso pa icula de los se icios -el banca io-, de ahí la p ecaución a la ho a de gene aliza los esul ados. Po o o lado, aunque el ajus e global del modelo es adecuado, no debemos ol ida la exis encia de muchas o as a iables no conside adas en nues o modelo, que pueden in lui en las elaciones es u- diadas, así como el amaño mues al de 96 o ici- nas bancadas. Con elación al mé odo elegido, podemos plan ea posibles limi aciones po la o - ma de ecolección de da os, así como po los in o mado es seleccionados. Po úl imo, debemos conside a las p opias écnicas empleadas pa a el análisis de da os, conc e amen e los MEE suponen la linealidad de las elaciones causales es udiadas, y la es a egia de desa ollo del modelo limi a las conclusiones al ámbi o de base empí ica conside- ada. Pa a conclui , nos emos obligados a exp esa que las limi aciones apun adas nos animan hacia la idea de mejo a pa a u u os abajos de in es i- gación. En p ime luga , c eemos que quizás la medición de la O.M. po pa e de di e en es in o - mado es, po ejemplo di ec i os y empleados, ayuda ía a e idencia posibles disc epancias en e sus pe cepciones. En es a línea, pod ía se in e e- san e la dis inción en e O.M. como cul u a y O.M. como compo amien o, pues pueden conside a se escalas de medida complemen a ias -como sugie- en VÁRELA e al. (1996) y ÁLVAREZ e al. (2000)-. También, c eemos ele an e el diseño de nue as escalas de medida pa a aquellos cons uc os cuyos ins umen os hayan esul ado ela i amen e débi- les. En cua o luga , y conside ando el én asis mani es ado po el desa ollo de un clima o gani- za i o adecuado, suge imos abajos empí icos que con emplen los mecanismos o males di igi- dos po los di ec i os pa a in lui en el compo a- mien o del empleado, es deci , o mación, selec- ción, empowe men , emune ación, e c. Más aún, 23 REVISTA ESPAÑOLA DE INVESTIGACION DE MARKETING ES conside amos que la pe cepción de es as p ác icas o ganiza i as po pa e del empleado, así como po el di ec i o, ayuda ía al análisis de los esul a- dos y a la gene ación de conclusiones más p eci- sas. En sex o luga , se ía in e esan e el es udio de las dis in as ace as del comp omiso o ganizacio- nal -po ejemplo: a ec i o, de con inuidad y no - ma i o (MEYER y ALLEN, 1991)- y SU elación con la OCB's. Más aún, se ía con enien e indaga en los mo i os que lle an al indi iduo a eje ce una dedicación ex ao dina ia, pues como sugie e Sch- nake (1991), las epe cusiones de una mo i ación "p osocial" son muy di e en es a las de una mo i- ación "polí ica". En es a misma línea, se pod ía ecu i al empleo de in o mado es dis in os al p opio empleado (VEN DAYNE y LEPINE, 1998). Po úl imo, no podemos deja de p opone in es i- gaciones de ca ác e longi udinal así como el es u- dio del modelo p opues o en di e en es se icios. Pa a inaliza , omamos las mani es aciones de LEWIS y GABRIELSEN (1998) que e elan que ac ualmen e en el sec o se icios, conc e amen e en el sec o inancie o, el ma ke ing elacional pa ece supe a el de icien e papel del ma ke ing- mix adicional como base compe i i a. La impo - ancia de elaciones a la go plazo con el clien e equie e de una cul u a que omen e la esponsa- bilidad de odos los miemb os de la emp esa hacia la con ibución de alo al clien e, es deci una O.M. De es a o ma, omamos ambién la idea de Ha is (1999) de que la ba e a más impo an e en el man enimien o y desa ollo de la O.M. e an los miemb os de la emp esa, an o la di ección como los empleados. Los p ocesos y es uc u as o gani- za i as no son e dade os obs áculos pa a el desa- ollo de la O.M. como compo amien o o ganiza- i o, pues pueden se modi icados po la di ec- ción; y los empleados pueden desa olla compo - amien os o ien ados al me cado as una socialización. Concluimos eco dando que la socialización del empleado es un p oceso con i- nuo, que pe manece en las dis in as e apas de la ida del indi iduo (Louis, 1980) y que la exis en- cia de un ni el de e minado de compo amien o o ien ado al me cado e idencia una socialización de los miemb os de la emp esa, si bien es e com- po amien o ambién se i á de uen e de sociali- zación. BIBLIOGRAFÍA ÁLVAREZ, L.I.; SANTOS, M.L. y VÁZQUEZ, R. (2000): "Análisis cul u al y ope a i o de la o ien- ación al me cado. E ec os mode ado es en la ela- ción OM-Resul ados". Re is a Española de in es- igación de Ma ke ing ESIC, ol. 4, n.° 1, sep- iemb e, pp. 7-41. ALLEN, T.D. y RUSH, M.C. (1998): "The e ec s o o ganiza ional ci izenship beha io on pe o - mance judgemen s: a ield s udy and a labo a o y expe imen ". Jou nal o Applied Psychology, ol. 83, pp. 247-260. ANGLE, H.L. y PERRY, J.L. (1981): "An empi i- cal assessmen o o ganiza ional commi men and o ganiza ional e ec i eness". Adminis a i e Science Qua e ly, ol. 27, pp. 1-14. ANDERSON, J.C. y GERBING, D.W. (1988): "S uc u al equa ion modelling in p ac ice: a e iew and ecommended wo-s ep app oach". Psychological Bulle in, ol. 103, n.° 3, pp. 411- 423. BABIN, B.J. y BOLES, J.S. (1998): "Employee beha iou in a se ice en i onmen : a model and es o po en ial di e ences be ween men and women". Jou nal o Ma ke ing, ol. 62, pp. 77-91. BAKER, W.E. y SINKULA, J.M. (1999): "The syne gis ic e ec o ma ke o ien a ion and lea - ning o ien a ion on o ganiza ional pe o mance". Jou nal o he Academy o Ma ke ing Science, ol. 27, n.° 4, pp. 411-427. BATEMAN, T.S. y ORGAN, D.W. (1983): "Job sa is ac ion and good soldi : he ela ionship be - ween a ec and employee " ci izenship"". Aca- demy o Managemen Jou nal, ol. 26, n.° 4, pp. 587-595. BEHRMAN, D.N. y PERREAULT, WD. (1984): "A ole s ess model o he pe o mance and sa is ac- 24 REVISTA ESPAÑOLA DE INVESTIGACION DE MARKETING ESIC ion o indus ial salespeople". Jou nal o Ma ke- ing, Fall, ol. 48, pp. 9-21. BERRY, L. (1995): "Rela ionships ma ke ing o se ices. G owing in e es , eme ging pe spec i- es". Jou nal o Academy o Ma ke ing Science, o.l 23,n.° 4, pp. 255-271. BETTENCOURT, L.A. y BROWN, S.W. (1997): "Con ac employees: ela ionships among wo k- place ai ness, job sa is ac ion and p osocial se - ice beha io s". Jou nal o Re ailing, ol. 73, n.° l,pp. 39-61. BIGNÉ, J.E. (1997): "Pe spec i as ac uales de la in es igación y con enido del ma ke ing: bases de u u o". Ac as del XI Cong eso Nacional de AEDEM, Junio, Lé ida, pp. 69-80. BIGNÉ, E.; MOLINER, M.A.; SÁNCHEZ, J. y VALLET, T.M. (1998) (Bigné e al): "La o ien a- ción al me cado de las emp esas del sec o azuca- e o español. La elación con los an eceden es ex e nos y con los esul ados". Ac as del X Encuen o de P o eso es Uni e si a ios de Ma ke- ing, Sep iemb e, San ande , pp. 121-126. BIGNÉ, J.E.; MOLINER, M.A. y CALLARÍAS, L.J. (2000) (Bigné e al): "El alo y la idelización de clien es: una p opues a de modelo dinámico de compo amien o". Re is a Eu opea de Di ección y Economía de la Emp esa, ol. 9, n.° 3, pp. 65-78. BOLINO, M.C. (1999): "Ci izenship and imp es- sion managemen : good soldie s o good ac o s?". Academy o Managemen Re iew, ol. 24, n.° 1, pp. 82-98. BROWN, S.P. y PETERSON, R.A. (1993); "An ece- den s and consequences o salespe son job sa is- ac ion: a me a-analysis and assessmen o casual e ec s". Jou nal o Ma ke ing Resea ch, Fe- b ua y, ol. 30, pp. 63-77. BROWN, S.P. y PETERSON, R.A. (1994): "The e ec o e o on sales pe o mance and job sa is- ac ion". Jou nal o Ma ke ing, Ap il, ol. 58, pp. 70-80. BROWN, T.J., MOWEN, J.C., DONAVAN, D.T. y LICATA, J.W. (2002): "The cus ome o ien a ion o se ice wo ke s: pe sonali y ai e ec s on sel and supe iso pe omance a ings". Jou nal o Ma ke ing Resea ch, Feb ua y, pp. 110-119 CARDONA, P; LAWRENCE, B.S. y BENTLER, P.M. (1999): "The in luence o social and wo k exchan- ge ela ionships on o ganiza ional ci izenship beha io ". Ibe oame ican Academy o Manage- men , P ime Cong eso In e nacional, Diciemb e, Uni e sidad Ca los III, Mad id. CARDY, R.L. y DOBBINS, G.H. (1996): "Human esou ce managemen in o al quali y o ganiza io- nal en i onmen : shi ing om a adi ional o a TQHRM app oach". Jou nal o Quali y Manage- men , ol. 1, pp. 5-20. CARRAHER, S.M.; MENDOZA, J.; BUCKLEY, M.; SCHOENFELDT, L. y CARRAHER, C. (1998) (Ca a- he e al): "Valida ion o an ins umen o measu- e se ice-o ien a ion". Jou nal Quali y Manage- men , ol. 3, n.° 2, pp. 211-225. CONDUIT, J. y MAVONDO, F.T. (2001): "How c i- ical is in e nal cus ome o ien a ion o ma ke o ien a ion?". Jou nal o Business Resea ch, ol. 51, pp. 11-24. Cossío SILVA, F.J. (2000): "La o ien ación al me cado y el endimien o: el caso de la banca española". Tesis Doc o al, Uni e sidad de Se illa. CROSBY, L.A.; EVANS, K.R. y COWLES, D. (1990): "Rela ionship quali y in se ices selling: an in e pe sonal in luence pe spec i e". Jou nal o Ma ke ing, July, ol. 54, pp. 68-81. CHURCHILL, G.A.; FORD, N.M. y WALKER, O.C. (1974): "Measu ing he job sa is ac ion o indus- ial salesmen". Jou nal o Ma ke ing Resea ch, No embe , ol. 13, pp. 323-332. DESHPANDÉ, R. y FARLEY, J.U. (1999): "Execu- i e insigh s: co po a e cul u e and ma ke o ien- a ion: compa ing indian and japanese i ms". Jou nal o In e na ional Ma ke ing, ol. 7, n.° 4, pp. 111-127. DICKINSON, R.; HERBST, A. y O'SHAUGHNESSY, J. (1986): "Ma ke ing concep and cus ome o ien- a ion". Eu opean Jou nal o Ma ke ing, ol. 20, n.° 10, pp. 18-23. FARRELL, M.A. y OCZKOWSKI, E. (1997): "An analysis o he MKTOR and MARKOR measu es REVISTA ESPAÑOLA DE INVESTIGACION DE MARKETING ES o ma ke o ien a ion: an aus alian pe spec i e". Ma ke ing bulle in, May, ol. 8, pp. 30-40. FLAHERTY, T.B., DAKLSTROM, R. y SKINNER, S.J. (1999): "O ganiza ional alúes and ole s ess as de e minan s o eus ome -o ien ed selling pe o - mance". Jou nal o Pe sonal Selling & Sales Managemen , Sp ing, ol. 19, n.° 2, pp. 1-17. GATEWOOD, R.D. y RIORDAN, C.M. (1997): "The de elopmen and es o a model o quali y: o ga- niza ional p ac ices, TQ P incipies, employee al i- udes and cus ome sa is ac ion". Jou nal o Qua- li y Managemen , ol. 2, n.° 1, pp. 41-65. GAUZENTE, C. (1999): "Compa ing ma ke o ien a ion scales: a con en analysis". Ma ke ing Bulle in, Ma ch, ol. 10, pp. 76-82. GEORGE, W. (1990): "In e nal ma ke ing and o ganiza ional beha iou : a pa ne ship in de elo- ping cus ome -concious employees a e e y le el". Jou nal o Business Resea ch, ol. 20, n.° 1, pp. 63-70. GRÓNROOS, C. (1990): "Ma ke ing y ges ión de se icios". Díaz de San os, Mad id. GRAHAM, J.W. (1991): "An easy on o ganiza io- nal ci izenship beha iou ". Employee Responsibi- li ies and Righ s Jou nal, 4, pp. 249-270. GUMMENSSON, E. (1998): "Implemen a ion equi es a ela ionship ma ke ing pa adigm". Jou nal o he Academy o Ma ke ing Science, ol. 26, n.° 3, pp. 242-249. HAIR, J.; ANDERSON, R.; TATHAM, R. y BLACK, W. (2000) (Hai e al.): "Análisis mul i a ian e". P en ice Hall, Mad id. HARRIS, L.C. (1999): "Ba ie s o de eloping ma ke o ien a ion". Jou nal o Applied Manage- men S udies, ol. 8, n.° 1, pp. 85-101. HALLOWELL, R. (1996): "The ela ionship o cus ome sa is ac ion, cus ome loyal y, and p o i- abili y: an empi ical s udy". In e na ional Jou - nal o Se ice Indus y Managemen , ol. 7, n.° 4, pp. 27-42. HARTLINE, M.D. y FERRELL, O.C. (1996): "The managemen o cus ome -con ac se ice emplo- yees: an empi ical in es iga ion". Jou nal o Ma - ke ing, ol. 60, pp. 52-70. HARTLINE, M.D., MAXHAM III, J.G. y MCKEE, D.O. (2000) (Ha line e al): "Co ido s o in luence in he dissemina ion o eus ome -o ien- ed s a egy o cus ome con ac se ice employe- es". Jou nal o Ma ke ing, Ap il, pp. 35-50. HOFFMAN, K.D. y INGRAM, T.H. (1992): "Se i- ce p o ide job sa is ac ion and eus ome -o ien ed pe o mance". Jou nal o Se ices Ma ke ing, 6, 2, pp. 68-78 HUETE, L.M. (1997): "Se icios y Bene icios". Ed. Deus o, Bilbao. HUNT, S.D. y LAMBE, C.J. (2000): "Ma ke ing's con ibu ion o business sa a egy: ma ke o ien a- ion, ela ionship ma ke ing and esou ce-ad en a- ge heo y". In e na ional Jou nal o Managemen Re iews, ol. 2, n.° 1, pp. 17-43 IGLESIAS, J. y LUQUE, M. (1995): "La ges ión del alo como medio de inno ación". Economía Indus ial, n.° 301, pp. 119-129. JACKSON, S.E. y SCHULER, R.S. (1985): "A me a-analysis and concep ual c i ique o esea ch on ole ambigui y and ole con lic in wo k se - ing". O ganiza ional Beha io and Human Deci- sión P ocesses, ol. 36, n.° 1, pp. 16-78. JAWORSKI, B.J. (1988): "Towa ds a heo y o ma ke ing con ol: en i onmen al con ex , con ol ypes and consequences". Jou nal o Ma ke ing, July, ol. 52, pp. 23-39. JAWORSKI, B.J. y KOLHI, A.K. (1993): "Ma ke o ien a ion: an eceden s and consequences". Jou - nal o Ma ke ing, July, ol. 57, pp. 53-70. JOHNSTON, M.W.; PARASURAMAN, A.; FUTRELL, C.M. y BLACK, W.C. (1990) (Johns on e al): "A longi udinal assessmen o he impac o selec ed o ganiza ional in luences on salespeople's o gani- za ional commi men du ing ea ly employmen ". Jou nal o Ma ke ing Resea ch, Augus , ol. 27, pp. 333-344. KATZ, D. y KAHN, R.L. (1966): "The social psy- chology o o ganiza ions". Wiley, New Yo k. KELLEY, S.W. (1990): "Cus ome o ien a ion o bank employees". In e na ional Jou nal o Bank Ma ke ing, ol. 8, n.° 6, pp. 25-29. 26 REVISTA ESPAÑOLA DE INVESTIGACION DE MARKETING ESIC KELLEY, S.W. (1992): "De eloping cus ome o ien a ion among se ice employees". Jou nal o he Academy o Science, Win e , ol. 20, n.° 1, pp. 27-36. KENNEDY, K.N.; LASSK, F.G. y GOOLSBY, J.R. (2002): Cus ome mind-se o employees h oug- hou he o ganiza ion". Jou nal o Academy o Ma ke ing Science, ol. 30, n.° 2, pp. 159-171. KOLHI, A.K. y JAWORSKY, B.J. (1990): "Ma ke o ien a ion: he cons uc , esea ch p oposi ions, and manage ial implica ions". Jou nal o Ma ke- ing, Ap il, ol. 54, pp. 1-18. LADO COUSTÉ, N.; MAYDEU-OLIVARES, A. y MARTÍNEZ MARTÍNEZ, M.A. (1998) (LADO e ai): "El ni el de la o ien ación al me cado de las emp esas asegu ado as en España y en el es o de Eu opa: un es udio compa a i o". Re is a Españo- la de In es igación de Ma ke ing ESIC, Ma zo, ol. 2, n.° l,pp. 99-111. LAMBERT, D.M.; SHARMA, A. y LEVY, M. (1997); "Wha in o ma ion can elashionship ma - ke ing ob ein om cus ome e alua ions o sales- people?". Indus ial Ma ke ing Managemen , ol. 26, pp. 45-53. LANGERAK, F. (2001): "The ela ionship be we- en cus ome and supplie pe cep ions o he manu- ac u e 's ma ke o ien a ion and i s business pe - oemance". In e na ional Jou nal o Ma ke ing Resea ch, ol. 43, qua e 1, pp. 43-62. LEVY, A. (1997): "La sa is acción y el esul ado en los canales de dis ibución de p oduc os elec- ónicos domés icos. Análisis de la in a ianza de es uc u as ac o iales y causales en mues as múl iples". Mecanog a iado po a ención del au o . LEWIS, B.R. y GABRIELSEN, G.O.S. (1998): C . a-o ganisa ional aspec s o se ice quali y ~inagemen : he employee pe spec i e". The Se - pee Indus ies Jou nal, Ap il, ol. 18, n.° 2, pp. «-89. y7 LOCKE, E. (1976): "The na u e and causes o «¡o sa is ac ion". En M. D. Dunne e (Ed.), Hand- éeok o indus ial and o ganiza ional psychology, -ago. pp. 1297-1351. Louis, M.R. (1980): "Su p ise and sense making: wha new come s expe ience in en e ing un amilia o ganiza ional se ings". Adminis a i- e Science Qua e ly, June, ol. 25, pp. 226-251. LUQUE MARTÍNEZ, T. y DEL BARRIO, S. (2000): "Técnicas de análisis de da os en in es igación de me cados". Ediciones Pi ámide, Mad id. LLONCH ANDREU, J. (1996): "¿Cómo medi el g ado de o ien ación de la emp esa al me cado?" ESIC-Ma ke , n.° 93, Julio-Sep iemb e, pp. 59-79. MACKENZIE, S.B., PODSAKOFF, P.M. y AHEARNE, M. (1998): "Some possible an eceden s and con- sequences o in- ole and ex a-pe o mance sales- pe son pe o mance". Jou nal o Ma ke ing, July, ol. 62, pp. 87-98. MACKENZIE, S.B., PODSAKOFF, P.M. y PAINE, J.B. (1999): "Do ci izenship beha io s ma e mo e o manage s han o salespeople?". Jou nal o he Academy o Ma ke ing Science, ol. 27, n.° 4, pp. 396-410. MENGÜQ, B. (1996): "The in luence o ma ke o ien a ion o he i m on sales o cé beha iou and a i udes: ñi he empi ical esul s". In e na- ional Jou nal o Resea ch in Ma ke ing, ol. 13, pp. 277-291. MESSIKOMER, E.E. (1987): "Ma ke ing changes he co po a e cul u e - a company s udy". Jou nal o Business and Indus ial Ma ke ing, ol. 2, n.° 4, pp. 53-58. MEYER, J.R y ALLEN, N.J. (1991): "A h ee- componen concep ualiza ion o o ganiza ional commi men " Human Resou ce Managemen Re iew, ol. 1, pp. 61-89. MORRIS, M.H.; DAVIS, D.L.; ALLEN, J.W.; AVI- LA, R.A. y CHAPMAN, J. (1991) (Mo is e al): "Assessing he ela ionships among pe o mance measu es, manage ial p ac ices, and sa is ac ion when e alua ing he sales o ce: a eplica ion and ex ensión". Jou nal o Pe sonal Selling & Sales Managemen , Summe , ol. 11, n.° 3, pp. 25-35. MORRISON, E.W. (1994): "Role de ini ions and o ganiza ional ci izenship beha io : he impo an- ce o he employee's pe spec i e". Academy o 27 REVISTA ESPAÑOLA DE INVESTIGACION DE MARKETING ES Managemen Jou nal, ol. 37, n.° 6, pp. 1543- 1567. MUNENE, J.C. (1995): "No -on-sea : an in es i- ga ion o some co ela es o o ganiza ional ci i- zenship beha io in Nige ia". Applied Psycho- logy: An In e na ional Re iew, ol. 44, n.° 2, pp. 111-122. NETEMEYER, R.G.; BOLES, J.S.; MCKEE, D.O. y MCMURRIAN, R. (1997) (NETEMEYER e al.): "An in es iga ion in o he an eceden s o o ganiza io- nal ci izenships beha iou s in pe sonal selling con ex ". Jou nal o Ma ke ing, ol. 61, pp. 85-98. O'HARA, B.S., BOLES, J.S. y JOHNSTON, M.W. (1991): The in luence o pe sonal a iables on salespe son selling o ien a ion". Jou nal o Pe so- nal Selling and Sales Managemen , 11, 1, pp. 61- 67 O'REILLY, C.A. y CHATMAN, J. (1986): "O gani- za ional commi men and psychological a ach- men : he e ec s o compliance, iden i ica ion and in e naliza ion on p osocial beha io " Jou nal o Applied Psychology, ol. 71, pp. 492-499. ORGAN, D.W. (1988): "O ganiza ional ci izens- hip beha iou : The good soldie Synd ome". Lexing on MA. ORGAN, D.W. y RYAN, K. (1995): "A me a- analysis e iew o a i udinal and disposi ional p edic o s o o ganiza ional ci izenship beha io ". Pe sonnel Psychology, ol. 48, n.° 4, pp. 775-802. PARASURAMAN, A.; BERRY, L.L. y ZEITHAML, VA. (1990): "An empi ical examina ion o ela- ionships in an ex ended se ice quali y model". Ma ke ing Science Ins i u e Wo king Pape Se ies, Repo n.° 90-122. Camb idge, MA: Ma ke ing Science Ins i u e. PARASURAMAN, A; ZEITHALM, VA. y BERRY, L.L. (1988); "Se qual: a múl iple-i em scale o measu ing cus ome pe cep ions o se ice qua- li y". Jou nal o Re ailing, Sp ing, ol. 64, pp. 12- 40. PARK, O.S. y SIMÓN, H.P. (1989): "Beyond cog- ni ion in leade ship: p osocial beha io and a ec in manage ial judgemen ". Wo king Pape , Seoul Na ional Uni e si y and Pennsyl ania S a e Uni- e si y. PELHAM, A.M. (1993): "Media ing and mode a- ing in luences on he ela ionship be ween ma ke o ien a ion and pe o mance". Tesis Doc o al, The Pennsyl anian S a e Uni e si y, U. M. I. PIERCY, N.F. (1989): "Ma ke ing consep s and ac ions: implemen ing ma ke -led s a egic chan- ge". Eu opean Jou nal o Ma ke ing, ol. 24, n.° 2, pp. 24-42. PIERCY, N.F.; HARRIS, L.C. y LAÑE, N. (2002) (Pie cy e al.): "Ma ke o ien a ion and e ail ope- a i es' expec a ions". Jou nal o Business Rese- a ch, ol. 55, pp. 261-273. PODSAKOFF, P.M.; MACKENZIE, S.B.; PAINE, J.B. y BACHRACH, D.G. (2000) (PODSAKOFF e al.): "O ganiza ional ci izenship beha io s: a c i ical e iew o he heo ical and empi ical li e a u e and sugges ions o ii u e esea ch". Jou nal o Mana- gemen , ol. 26, n.° 3, pp. 513-563. PORTER, L.W; STEERS, R.M.; MOWDAY, R.T. y BOULIAN, P.V (1974): "O ganiza ional commi - men , job sa is ac ion, and u no e among psy- chia ic echnicians". Jou nal o Applied Psycho- logy, ol. 59, pp. 603-609. REICHERS, A. (1985): "A e iew and econcep- ualiza ion o o ganiza ional commi men ". Aca- demy o Managemen Re iew, ol. 10, n.° 3, pp. 465-476. RODWELL, J.J.; KIENZLE, R. y SHADUR, M.A. (1998) (Rodwell e al.): "The ela ionships among wo k- ela ed pe cep ions, employee a i udes, and employee pe o mance: he in eg al ole o com- munica ion". Human Resou ce Managemen , Fall/Win e , ol. 37, n.° 3&4, pp. 277-293. RUEKERT, R.W. (1992): "De eloping a ma ke o ien a ion: an o ganiza ional s a egy pe spec i- e". In e na ional Jou nal o Resea ch in Ma ke- ing, No h-Holland, ol. 9, pp. 225-245. SCHMIT, M.J. y ALLSCHEID, S.P. (1995): "Employee a i udes and cus ome sa is ac ion: making heo ical and empi ical connec ions". Pe - sonnel Psychology, ol. 48, n.° 3, pp. 521-532. 28 REVISTA ESPAÑOLA DE INVESTIGACION DE MARKETING ESIC SCHNAKE, M. (1991): "O ganiza ional ci izens- hip: a e iew, p oposed model and esea ch agen- da". Human Rela ions, ol. 44, n.° 7, pp. 735-759. SCHNEIDER, B. (1980): "The se ice o ganiza- don: clima e is c ucial". O ganiza ional Dyna- mics, ol. 9, pp. 52-65. SCHNEIDER, B. y BOWEN, D.E. (1985): "Emplo- yee and cus ome pe cep ions o se ice in banks: eplica ion and ex ensión". Jou nal o Applied Psychology, ol. 70, pp. 423-433. SELNES, E; JAWORSKI, B.J. y KOLHI, A.K. (1996) (SELNES e al): "Ma ke o ien a ion in Uni ed S a- es and Scandina ian companies". Scandina ian Jou nal o Managemen , ol. 12, n.° 2, pp. 139- 157. SIGUAW, J.A., BROWN, G. y WINDING, R.E. (1994) (SIGUAW e al): "The in luence o ma ke o ien a ion o he i m on sales o cé beha io and a i udes". Jou nal o Ma ke ing Resea ch, Feb ua y, ol. XXXI, pp. 106-116. SIGUAW, J.A., SIMPSON, P.M. y BAKER, T.L. (1998): "E ec s o supplie ma ke o ien a ion on dis ibu o ma ke o ien a ion and he channel ela ionship: he dis ibu o pe spec i e". Jou nal o Ma ke ing, July, ol. 62, pp. 99-111. SINGH, J. (1993): "Bounda y ole ambigui y: ace s, de e minan s, and impac s". Jou nal o Ma ke ing, Ap il, ol. 57, pp. 11-31. SINGH, J., VERBEKE, W. y RHOADS, G.K. (1996): "Do o ganiza ional p ac ice ma e in ole s ess p ocesses? A s udy o di ec and mode a ing e ec s o ma ke ing-o ien ed bounda y span- Jou nal o Ma ke ing, July, ol. 60, pp. 69- - VTER, S.F. y NARVER, J.C. (1995): "Ma ke - ca ión and lea ning o ien a ion". Jou nal o C'-ke ing, July, ol. 59, pp. 63-74. a, C.; ORGAN, D. y NEAR, J. (1983) (SMITH « al.): "O ganiza ional ci izenship beha io : i s •Mu e and an eceden s". Jou nal o Applied Psy- ckology, ol. 39, pp. 653-664. IRALL, D.A. y SEBASTIANELLI, R. (1999): Tbe mode a ing e ec o manage ial sales o ien- a aen on salespe sons' ole s ess-iob sa is ac ion ela ionships". Jou nal o Ma ke ing Theo y and P ac ice, Win e , pp. 72-79. TUOMINEN, M. y MOLLER, E. (1996): "Ma ke o ien a ion: a s a e o he a e iew". 25,h EMAC Annual Con e ence, Budapes , May, P oceedings, ol. 2, pp. 1161-1181. TURNIPSEED, D.L. y MURKISON, E. (2000): "A bi-cul u al compa ison o o ganiza ion ci izenship beha io : does he OCB's phenomenon anscend na ional cul u e?". The In e na ional Jou nal o O ganiza ional Analysis, ol. 8, n.° 2, pp. 200- 222. TUOMINEN, M. y MÓLLER, K. (1996); Ma ke o ien a ion: a s a e o he a e iew. 25 h EMAC Annual Con e ence, "Ma ke ing o an expanding eu ope", J. Be acs, A. Bane y J. Simón (eds.), Budapes , May. P oceedings, ol. 2, pp. 1161- 1181. UNCLES, M. (2000): "De ining ma ke o ien a- ion". Aus alian Jou nal o Managemen , Sep- embe , ol. 25, n.° 2 [on line]. VÁRELA GONZÁLEZ, J.A.; BENITO TORRES, L. y CALVO SILVOSA, A. (1996): "An eceden es ambien- ales, o ien ación al me cado y c ecimien o de la emp esa. Una in es igación empí ica". Ac as del VIII Encuen os de P o eso es Uni e si a ios de Ma ke ing, Za agoza, Sep iemb e, pp. 301-310. WEBSTER, F.E. (1994): "Ma ke d i en manage- men ". London: Wiley. VERHEES, F. (1998): "Ma ke o ien a ion, p o- duc inno a ion and company pe o mance: he case o small independen companies". 27 h EMAC Annual Con e ence, May, Es ocolmo. P ocee- dings, ol. 3, pp. 139-153. WHITTINGTON, R. y WHIPP, R. (1992): "P o es- sional ideology and ma ke ing implemen a ion". Eu opean Jou nal o Ma ke ing, ol. 26, n.° 1, pp. 52-62. WILLIAMS, M. y SÁNCHEZ, J. (1998): "Cus ome se ice-o ien ed beha io : pe son and si ua ional an eceden s". Jou nal o quali y managemen , ol. 3, n.° 1, pp. 101-117. 29 REVISTA ESPAÑOLA DE INVESTIGACION DE MARKETING ES WEBSTER, F.E. (1994): "De ining he new ma - ke ing concep ". Ma ke ing Managemen , Ma ch, ol. 2, n.° 4, pp. 23-33. WILLIAMS, M.R. y ATTAWAY, J.S. (1996): "Ex- plo ing salespe son's cus ome o ien a ion as a media o o o ganiza ional cul u e's in luence on buye -selle ela ionships". Jou nal o Pe sonal Selling&Sales Managemen , Fall, ol. 4, pp. 33- 52. ZÁNGARO, G.A. (2001): "O ganiza ional com- mi men : a concep análisis". Nu sing Fo um, ol. 36, n.° 2, Ap il-June, pp. 14-22. ABSTRACT Ma ke o ien a ion pays special a en ion o he inal cus ome and i s long las ela ion, bu i does no make sense o alk abou ma ke o ien a ion wi hou men ion in e nal cus ome . The eason is ha his o ien a ion aims o make all employee o a i m o accep ma ke ing philosophy. Mo e o e , he employee is essen ial o he success o a se - ice o ganisa ion, because i s beha iou a ec s inal cus ome assessmen o he i m. The empi - ical in es iga ion sho age abou he ela ion be ween ma ke o ien a ion and in e nal cus ome -s ess, a i ude and o ganisa ional ci izenship beha iou (OCB's)- makes us o de elop he p e- sen empi ical s udy. Keywo ds: Ma ke o ien a ion, ole s ess, ole a i ude, o ganisa ional ci izenship beha iou (OCB's). Fecha ecepción: Mayo 2002. Fecha acep ación: Diciemb e 2002. EVISTA ESPAÑOLA DE INVESTIGACION DE MARKETING ESIC ANEXO ESCALA DIRIGIDA A LOS DIRECTORES DE OFICINA. Escala de la OM ( ipo like de sie e pun os) OM1. Es amos comp ome idos con nues os clien es. OM2. C eamos alo pa a nues os clien es.* OM3. Comp endemos las necesidades de nues os clien es. OM4. Fijamos obje i os en é minos de sa is acción de nues os clien es. OM5. Medimos el g ado de sa is acción de nues os clien es. OM6. P es amos se icios pos en a.* OM7. Los empleados in e cambian in o mación ace ca de la compe encia.* OM8. Respondemos ápidamen e a las acciones de la compe encia. OM9. La di ección de la o icina discu e las es a egias de la compe encia. OM10. Fijamos obje i os que nos pe mi an consegui en ajas compe i i as. OM11. Todas las á eas uncionales de la o icina ienen con ac o con los clien es.* OM12. La in o mación es compa ida po las dis in as á eas uncionales de la o icina. OM13. La in eg ación uncional o ma pa e de la es a egia de la o icina. OM14. Todas las unciones de la o icina con ibuyen en la c eación de alo pa a los clien es.* OM15. Compa imos ecu sos con o as o icinas.* (*) i ems que han sido eliminados. y ESCALAS DIRIGIDAS A LOS EMPLEADOS DE LA OFICINA Escala de la sa is acción del empleado ( ipo like de sie e pun os) 51. Conside o mi abajo poco ag adable. 52. A menudo me abu o con mi abajo. 53. Me encuen o sa is echo con mi abajo ac ual. * 54. La mayo ía de las eces engo que es o za me pa a i a abaja . * 55. De ini i amen e, no me gus a mi abajo. 56. La mayo ía de los días soy un en usias a con mi abajo. 57. Mi abajo es muy poco in e esan e. 58. Encuen o una di e sión eal en mi abajo. 59. Es oy a epen ido de acep a es e abajo. * Escala del comp omiso o ganizacional ( ipo like de sie e pun os) COI. Mi u u o es á ín imamen e ligado al de es a o icina. * C02. Es a ía gus oso en sac i ica me si ue a impo an e pa a el bien de la o icina. * C03. Los lazos que me ligan a es a o icina son débiles. 31