El impacto de las tecnologías informáticas sobre la empresa de los 90

Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 2, N° 2 EL IMPACTO DE LAS TECNOLOGÍAS INFORMÁTICAS SOBRE LA EMPRESA DE LOS 90 Palacín Sánchez, M.J.; Garrido Vega, P. Summary The enterprise of the nineties creates its own strategies in a competitive atmosphere characterísed by the spreading of Computer technology. The flexibílity that these technologies of information to the eompany bring forward, has implications all over the areas that constitute the business sector, not only over the productive area, but also over the organizational, fínancial and business ones, With this work we try to analysis and point out some of the main consequences that the adoption of these technologies brings about in a eompany, making an especial stand on those that affect the managerial function. Resume L/entreprise des années 90 cree sa propre stratégie dans un environnement competitif characterisé par 1’enorme diffusion des technologies de I’information. La fléxibilité que ces technologies offrent á l’entreprise a des implications sur tous ses secteurs: organisation, finance, production, etc. Avec notre travail nous essayerons d’aonaliser et raettre en évidence quelques des consequences principales qui ont pour Tentrepríse 1*adoption de ces technologies. Nous ínsistirons specialement sur celles qui affectent les fonctions managéríales. 1. INTRODUCCIÓN Los sectores industriales de los países industrializados son objeto de profundos proce sos de reorganización debido tanto a la transfor mación de los mercados internacionales, como a las tendencias hacia la innovación imperantes en la empresa en los momentos actuales. La difusión de las tecnologías informáticas es uno de los principales factores que están en la base de este fenómeno al que estamos asistiendo. La importancia de este factor ha hecho merecer a la informática el calificativo de elemento básico de la empresa junto a los tradicionales: capital y trabajo. En las organizaciones actuales, una masa ingente de información fluye en todos los sentidos permitiendo vislumbrar posibilidades hasta ahora insospechadas en todas las áreas funcionales. De particular relevancia resultan los efectos de la information technology en el ámbito de los procesos productivos en donde ha surgido la denominada automatización flexible. Este trabajo trata de analizar las consecuencias que se derivan para la empresa de la adopción de estas tecnologías. 2. EFECTOS SOBRE LA FUN CIÓN DE PRODUCCIÓN El desarrollo tecnológico está provocando profundos cambios en la ftinción productiva de la empresa industrial. La importancia que estos cambios tienen sobre el conjunto de la empresa es crucial. A ello contribuyen tanto la naturaleza discontinua y profunda de los mismos, como el peso preponderante de los sistemas productivos en el patrimonio humano y financiero de la empresa. En el pasado, la función de producción tenía una consideración de segundo orden dentro de la empresa. En el plano estratégico sólo intervenía en modo marginal, como un mero factor de vinculación. El área de producción se limitaba a realizar aquello que marketing y ventas sabían obtener de su relación con el mercado. De esta forma, la competencia entre El impacto de las tecnologías informáticas sobre la empresa de los 90 empresas no se producía en este ámbito de la producción, sino en otros planos funcionales. El impacto de las nuevas tecnologías en la producción ha invalidado el planteamiento anterior. Actualmente, se está evidenciando como la función productiva es una de las princi pales fuerzas motrices de la estrategia empresa rial, gracias a su potencialidad para la creación de ventajas competitivas para la empresa. Debi do a esto, resulta necesario una reconsideración de la función productiva, ya que un nuevo orden de complejidad e incertidumbre rodea las deci siones en materia de sistemas productivos. Tanto el notable volumen de inversiones que las nuevas tecnologías productivas están requiriendo como el sustancial impacto que ellas tienen, hacen necesario un análisis a nivel global de este fenómeno. 2.1. EVOLUCIÓN DE LA INFORMÁTICA DE PROCESO Las nuevas tecnologías en el ámbito de los procesos surgen fundamentalmente de la conver gencia entre la mecánica tradicional y las tecno logías de la información. La information techno logy (IT) está modificando radicalmente los sistemas productivos: componentes electrónicos, microprocesadores, redes locales, telecomu nicaciones, bases de datos, ordenadores persona les, robots, etc. Con la tecnología tradicional existían dos tipos extremos de sistemas productivos. La elección de uno u otro venía fuertemente in fluenciada por el mercado al que se dirigía la empresa. Para servir mercados maduros, muy estandarizados, se debían utilizar instalaciones muy especializadas y altamente costosas. Eran sistemas muy eficientes pero a la vez muy rígidos por cuanto se basaban en las economías de escala y, por tanto, en la no variabilidad del modelo producido. En ocasiones para mitigar en parte esta rigidez, se recurría al diseño modular, pero en todo caso la flexibilidad era muy escasa. El cambio del modelo suponía la reconversión del sistema productivo. Al ser este muy especia lizado, esto requería muchas tareas, importantes cambios en las máquinas cuando no su propia sustitución y en consecuencia resultaba compli cado y costoso. Por otro lado, cuando los mercados eran muy fragmentados y exigían segmentación y personalización elevadas se hacía necesario recurrir a instalaciones más polivalentes, estructuradas en talleres donde se realizaban operaciones muy elementales, con maquinaria universal y operarios con elevada cualificación profesional. Esto dotaba al sistema de producción de gran flexibilidad, pero a costa de sacrificar la eficiencia y de soportar elevados costes unitarios. En conclusión, diremos que existía una relación de intercambio entre la flexibilidad y la eficiencia de los sistemas productivos, por lo cual la empresa debía tomar su propia decisión aceptando un compromiso entre ambos objeti vos. Los primeros cambios en estos esquemas se producen cuando se empieza a incorporar a las máquinas algunos componentes electrónicos. En principio estos componentes se superponen a la maquinaria tradicional; posteriormente aparecen máquinas en donde hardware y software vienen integrados. Esto permite profundizar en el control de las máquinas haciendo posible darles no sólo órdenes de tipo mecánico sino también lógicas. Esta tecnología es compatible con la generación anterior, y de hecho suelen convivir máquinas tradicionales y nuevas pero introducen una mayor flexibilidad que se traduce en una reprogramación más fácil. Paralelamente, surgen técnicas de gestión de la producción más sofisticadas basadas en el uso del ordenador (sirvan como ejemplo las técnicas M.R.P.). Sin embargo, es de señalar que no se trata de una gestión de los procesos integrada con el sistema productivo sino adosada al mismo. Todo esto redunda en mayor eficiencia y control de la producción, en mejoras en la relación precio-prestaciones y en la obtención de niveles de calidad notablemente superiores que en el pasado. Pero no supone cambios radicales en los términos en los cuales se desarrolla la lucha competitiva sino más bien, una profundización en los ya existentes. La verdadera innovación viene marcada por la aparición de los denominados sistemas flexi bles de producción (FMS). Se habla de sistema flexible cuando existen grupos de máquinas gestionadas por un ordenador que coordina la 162 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 2, N° 2 producción de cada una de ellas. De esta forma se pueden combinar las gamas de operaciones que cada máquina puede realizar para componer gran cantidad de secuencias productivas diferen tes. Además, cambiar de secuencia es posible en muy breve espacio de tiempo (quizás el necesa rio para interpretar el oportuno programa infor mático), siendo factible incluso realizarlo mien tras se está procesando otro producto. Actualmente los FMS están en proceso de difusión y evolución al final del cual parece vislumbrarse el denominado CIM, la fabricación integrada por ordenador. Esta evolución pasa por una progresiva integración de instrumentos de producción tanto en sentido lógico de gestión como físico a través de sistemas automatizados de transporte. En este proceso el elemento software adquiere una creciente importancia en relación al hardware. Cada vez más la fabrica ción será fuente de mayor cantidad de datos e información que será controlada por el ordena dor permitiendo un control absoluto y en tiempo real del desarrollo de las operaciones. Por último, habría que mencionar como la IT ha afectado también al ámbito del diseño y de la especificación ingenierística de los produc tos. Para estas fases de la producción, la infor mática ha desarrollado lo que podríamos deno minar sistemas flexibles de diseño e ingenierización. Son las técnicas CAD/CAM que basadas también en el uso del ordenador, facilitan enor memente estas tareas al permitir la visualización instantánea de todas las modificaciones introdu cidas y la transformación automática de los modelos en las órdenes pertinentes para el proceso productivo. Todo ello evitando tener que considerar toda una serie de datos de tipo técnico que ya el ordenador se encarga de revisar posibilitando la concentración del hom bre en los aspectos creativos y estéticos. 2.2. ALGUNAS IMPLICACIONES DE LA IT SOBRE EL ÁREA PRODUCTIVA Sin duda alguna la característica clave que mejor define los nuevos sistemas de producción es la flexibilidad. Esto se manifiesta en la posibilidad de realizar múltiples productos diferentes (si bien dentro de una cierta homoge neidad marcada por las especificaciones del mismo sistema flexible) sin provocar costes de reconversión significativos. Como efecto lógico, el tradicional concepto de lote económico de producción deja de tener sentido al quedar teóricamente igualado a la unidad. Desde el punto de vista competitivo, esto significa que diferenciación y eficiencia no son ya dos objeti vos contrapuestos. Las empresas pueden diferen ciar sin incurrir en costes unitarios de produc ción elevados (las consecuencias que conlleva esto a nivel estratégico serán analizadas más adelante). Junto a esto es necesario destacar también, como la capacidad de procesamiento de los ordenadores permite ejercer un control casi absoluto y en tiempo real del estado del proceso productivo. Esto posibilita una mejor utilización de los equipos e instalaciones, lo cual puede traducirse en la disminución de los tiempos de espera y la mejora de los tiempos de respuesta a la demanda. Además, con la nueva tecnología se obtiene mayor precisión de los sistemas productivos que redunda en mayores niveles de calidad del output final. Al mismo tiempo, pueden obtenerse reducciones notables de los stocks mantenidos, tanto de productos en curso, —por lo anteriormente dicho—, como de pro ductos finales puesto que puede resultar más interesante fabricar lotes más pequeños en vez de almacenar. Por otro lado, el conocimiento más detalla do y preciso del proceso productivo puede estimular la creación de nuevos productos. En esta fase de diseño, los sistemas CAD/CAM ayudan a disminuir las incongruencias con las especificaciones del sistema, permitiendo aho rrar tiempo y recursos. En resumen, podemos decir que la princi pal implicación de la IT en cuando a esta fun ción empresarial es que la tradicional contrapo sición entre eficiencia y flexibilidad ya no tiene tanto sentido con las nuevas tecnologías de producción por cuanto se abren espacios en donde es compatible perseguir ambos objetivos. 2.3. NUEVAS ECONOMÍAS DE PRO DUCCIÓN La tecnología tradicional de producción estaba basada en las economías de escala. Se 163 El impacto de las tecnologías informáticas sobre la empresa de los 90 habla de dos tipos de economías de escala: estáticas y dinámicas. Las economías de escala estáticas provienen del mejor aprovechamiento de algunos factores indivisibles que al aumentar la producción no cambian, con lo cual se consiguen costes unita rios decrecientes. Estas economías de escala aumentan con el volumen de producción y con el grado de especialización de las instalaciones. Las economías de escala dinámicas consis ten en la eliminación de defectos y desaprove chamientos, esto es, la mayor eficiencia que se consigue debido a la experiencia acumulada (estos efectos se registran en las curvas de aprendizaje y experiencia). Están relacionadas con la capacidad de aprendizaje y con la dura ción del ciclo de vida del producto. Vemos, pues, como ambas se apoyan en la necesidad de mantener inalterado el producto que se está fabricando. Con la nueva tecnología, la empresa se ve posibilitada para obtener una amplia gama de productos diferentes de las mismas instalaciones sin incurrir en costes suplementarios por cambiar de producto. Esta circunstancia aún no haciendo desaparecer estas economías del pasado, va a originar transforma ciones y desplazamientos de las mismas. Por un lado, la empresa puede saturar su capacidad productiva con productos bastante diferenciados. Esto nos permite hablar de econo mías de escala referidas a una gama de produc tos frente a las tradicionales economías de escala, que se obtenían de un único producto. Desde el punto de vista competitivo aquéllas presentan una evidente ventaja frente a éstas. Por otro lado, la empresa puede renovar su gama de productos con mucha mayor facilidad. Esto se traduce en acortamientos notables de las duraciones de los ciclos de vida de los productos sin perjuicio económico para la empresa. Los sistemas de producción flexibles son igualmente eficientes desde la primera unidad producida. Los incrementos de productividad debido a las curvas de aprendizaje y experiencia se trasladan desde el momento de la fabricación hacia otras fases del proceso productivo,como por ejemplo la fase de diseño. Como se observa a medida que se incre menta la complejidad de los sistemas de produc ción, resulta más factible la obtención de econo mías de escala más sofisticadas, que antes requerían mucho tiempo y grandes inversiones. Las nuevas economías de producción están cada vez más basadas en la inteligencia , el conoci miento y la capacidad para gestionar la comple jidad. 3. EFECTOS SOBRE LA ESTRA TEGIA EMPRESARIAL Hemos visto como tradicionalmente las elecciones relativas a la estrategia y a la tecnolo gía de la producción se basaban en el concepto de economía de escala, lo cual exigía grandes inversiones, era poco flexible y requería la producción elevada de productos idénticos. Existía una tendencia hacia la homogeneización a medida que se avanzaba en el ciclo de vida de cualquier producto, de manera que para la introducción de un producto convenía un siste ma de producción de propósito general y para aquellos productos en fase de madurez, se elegían sistemas más especializados. El desarrollo tecnológico ha transformado radicalmente la relación existente entre el siste ma de producción y la estrategia de la empresa. Con las nuevas tecnologías, diferenciar es posible tanto si el producto se encuentra en su fase introductoria como en su madurez. En base a investigaciones realizadas por G.L. Parson, en empresas que aplican las nuevas tecnologías, se ha comprobado como la IT afecta tanto a las reglas del juego competiti vas como a las oportunidades estratégicas del negocio. La IT es la nueva arma competitiva, de ahí la necesidad de que la Alta Dirección com prenda el impacto potencial de los nuevos sistemas en la posición competitiva y en la estrategia de la empresa cuando los eligen. Se puede hablar del impacto de la IT a tres niveles: — impacto sobre la naturaleza del sector, — impacto sobre la estructura del sector, — impacto sobre la estrategia genérica. 3.1. IMPACTO DE LA IT SOBRE LA NATURALEZA DEL SECTOR La IT cambia la naturaleza de la industria en la cual las empresas compiten, debido a que 164 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 2, N° 2 puede alterar la naturaleza de los productos y servicios de esa industria, la de su mercado y las economías de producción de la misma. Altera la naturaleza de los productos y servicios, en el sentido de que cambia sus ciclos de vida y modifica los sistemas tradicionales de distribución. Altera la naturaleza del mercado de la industria, ya que la IT es capaz de eliminar la tradicional limitación geográfica del mercado, pudiéndose ahora competir en un mercado global. La IT cambia las economías de producción en algunos sectores, elimina las economías de escala en algunas áreas y las crea en otras. Ade más, modifica en parte el significado de las eco nomías de experiencia y de aprendizaje (remiti mos al apartado destinado al sistema de produc ción). La IT ha alterado también, el clásico enfrentamiento entre estandarización y flexibili dad, modificando las tradicionales ventajas competitivas existentes en esas industrias. A medida que los sistemas son más integrados y complejos, las bases para competir están cada vez más sustentadas en aspectos intangibles, tales como la gestión de la complejidad, la inteligencia o capacidad de innovación, etc. Al alterarse la naturaleza de la industria, las normas tradicionales de competencia entre las empresas se modificarán. La Alta Dirección ten drá que considerar cómo la IT cambia la indus tria, para así poder determinar el total impacto de las nuevas tecnologías sobre la empresa. 3.2. IMPACTO DE LA IT SOBRE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR La estructura del sector y la intensidad de la competencia en el mismo vienen determina das, siguiendo a Porter, por las cinco fuerzas competitivas, que son los compradores, los proveedores, los productos sustitutos, los nuevos entrantes y los competidores. El poder de esas cinco fuerzas define la estructura de un sector industrial. Analicemos el efecto de la IT sobre las mismas. A) Amenaza de nuevos entrantes: esta ame naza depende tanto de las barreras de ingreso en el sector industrial, como de la reacción espera da de los competidores existentes frente al nuevo entrante. La IT ha destruido algunas barreras y ha creado nuevas, dependiendo del sector en el cual se implanta. Así, por ejemplo, una nueva barrera derivaría de la necesidad de invertir intensivamente en tecnología informáti ca. B) Intensidad de la rivalidad entre los com petidores: la empresa debe ser capaz de identifi car cuándo competir o cuándo cooperar y cómo hacerlo en cada caso. La IT representa un com ponente estratégico vital para relacionarse con los rivales. La cooperación entre rivales puede verse favorecida por ciertas aplicaciones de la IT, por ejemplo compartir software, conectar ordenadores, una joint venture de IT, etc. Cuando el ambiente sea de intensa competitividad, la empresa puede mejorar su propia posi ción, aprovechando las ventajas que las nuevas tecnologías le ofrecen en el tratamiento de la información, en la actividades de distribución y comunicación, etc, para acoplarse dentro de su sector. C) Presión productos sustitutos: la existen cia de productos sustitutos limitan el rendimien to potencial en una industria, e incluso llegan a eliminarlo. Un sector debe reconocer los pro ductos sustitutos existentes y potenciales. Tam bién esos productos suponen una oportunidad para la industria, dado que puede incrementar su mercado. La IT puede representar también una oportunidad estratégica en relación a esta tercera fuerza, si se capaz de afectar a la decisión del comprador de sustituir o no el producto. D) Poder de negociación de los comprado res: los compradores representan una fuerza competitiva que puede reducir la rentabilidad de una industria. La IT puede ser un instrumento estratégico para reducir el poder de los compra dores de dos maneras. — Puede crear costes por cambiar de proveedor, al conseguir integrar al cliente en los sistemas de la empresa. — Puede ser utilizada para desarrollar sistemas de información sobre los clientes, y así, determinar el beneficio potencial de los 165 l,, i->v, ■ -\i l ¿ El impacto de las tecnologías informáticas sobre la empresa de los 90 distintos grupos de compradores y en base al mismo seleccionar a los clientes competitivos; esto supone una decisión estratégica vital. E) Poder de negociación de los proveedo res: los proveedores que operan en el sector in dustrial, pueden reducir la rentabilidad potencial de una industria, siempre y cuando mantengan una posición fuerte. La IT ha alterado las rela ciones entre la industria y los proveedores, de manera que el incremento de calidad derivado de los nuevos sistemas, exige cambios a los pro veedores, por lo tanto la IT del proveedor es un elemento a considerar cuando se realiza la elección del mismo. Esta mayor interdependen cia con el proveedor, surgida a raíz de la im plantación de las nuevas tecnologías, puede in crementar su poder. Pero al mismo tiempo, la IT se puede utilizar para reducir los costes de cambiar de proveedor y, por tanto, disminuir su poder. La Alta Dirección debe identificar las fuerzas competitivas específicas de su sector, y decidir estratégicamente el uso a dar a la IT, ya sea como un elemento de equilibrio o como un instrumento competitivo. 3.3. IMPACTO DE LA IT SOBRE LA ESTRATEGIA Una vez que la empresa ya conoce cual es la naturaleza del sector en el que opera, y cual es su estructura, es decir, sus fuerzas competiti vas, habrá de decidir su posicionamiento en el mismo, implementando una determinada estrate gia genérica. Toda estrategia genérica persigue una ventaja competitiva sostenida, que le permi ta alcanzar un desempeño por encima del pro medio a largo plazo. Esta ventaja se obtiene ac tuando sobre diferentes bases, o bien los costes, o bien la diferenciación. Según Porter, se pue den establecer tres estrategias genéricas básicas: — liderazgo total en costes, — diferenciación de la oferta, — enfoque. Esto se traducía en el proceso productivo, en el tradicional enfrentamiento entre estanda rización, si se perseguía una estrategia de lide razgo en costes, y personalización, si se perse guía una estrategia de diferenciación. Por este motivo, la elección de una alternativa intermedia entre arribas, salvo casos muy especiales, podía generar una opción de fuerte confusión. Este conflicto deriva de la rigidez de las antiguas tecnologías de producción, que no permitían a la empresa alcanzar simultáneamente ambos objeti vos. Sin embargo, esta tradicional limitación para el área de producción, se elimina con las tecnologías informáticas. La IT ha supuesto un impacto revoluciona rio sobre la estrategia competitiva, y matiza al menos en parte, el significado de la alternativa liderazgo en costes/diferenciar en productos. Ahora, la empresa líder en costes puede diferen ciar e igualmente, la empresa que opta por la diferenciación puede alcanzar importantes reducciones en costes. Además, la IT refuerza la estrategia del negocio a través de otra serie de vías, ya que afecta no solo al proceso productivo sino también a otras áreas funcionales, que igual mente contribuyen a desarrollar la estrategia genérica. Cuando la estrategia perseguida sea la de liderazgo en costes, la IT debería crear oportu nidades en esas mismas áreas. Por ejemplo, se debería invertir en las nuevas tecnologías para reducir costes y tiempos en ingeniería, diseño, producción, para identificar nuevos clientes etc,. Cuando se persiga una estrategia de dife renciación, la IT podría contribuir ofreciendo un mayor servicio al cliente, elevando la calidad mediante los sistemas de control adecuados, creando mejores productos etc,. 4. EFECTOS SOBRE EL ÁREA DE MARKETING La función empresarial de marketing tam bién se está viendo alterada. En este caso con fluyen dos fenómenos que afectan ál contenido y la organización del marketing. Paralelamente a la difusión de los sistemas flexibles de fabrica ción, se han venido produciendo importantes cambios en el lado del consumo. En lo que se refiere al consumo, la evolu ción reciente se dirige hacia la aparición de 166 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 2, N° 2 nuevos modelos de comportamiento del consu midor, cada vez más sofisticados y más indivi dualistas. Junto a esta tendencia de carácter general, subsisten fenómenos de masas, con lo cual nos encontraremos que a veces el consumidor actúa como parte de un grupo o siguiendo una moda, mientras que otras se comporta de forma absolu tamente individualista. Son varios los factores que contribuyen a explicar esto. Uno de ellos es la proliferación de información con que cuentan los consumidores acerca de la oferta. Son cada día más las revis tas especializadas en el consumo, las asociacio nes de consumidores, las oficinas de informa ción etc. que proveen de todo tipo de datos a los consumidores. Por otro lado, el crecimiento progresivo de los niveles de renta disponible y la consiguiente satisfacción de las necesidades primarias desvían el consumo hacia otros pro ductos que responden a necesidades activadas de orden más psicológico y complejo. Todo esto implica la transformación de la demanda a la que se enfrenta la empresa, com puesta ahora por consumidores mejor informa dos, y por lo tanto más exigentes. Los compor tamientos de compra se basan cada vez con mayor fuerza en valores sociales y simbólicos. Se busca la distinción del propio estilo de vida y del propio estatus social a través de productos más personalizados. En el lado de la producción, conocemos ya el otro fenómeno que afecta a la oferta de la empresa sobre el mercado; se trata de la ya mencionada aparición de los sistemas flexibles de producción. Desde el punto de vista del marketing, la principal consecuencia de estos sistemas es la disponibilidad de una gran varie dad de productos diferenciados, obtenibles sin provocar perjuicios económicos. Observamos, como a la vez que se están perdiendo las bases socioeconómicas del consu mo de masas, desaparecen los vínculos tecnoló gicos para la diferenciación de la producción. ' En este contexto, donde priman la indivi dualización y la personalización por el lado de la demanda, y la flexibilidad por el lado de la producción, el marketing debe adaptarse para adquirir características equivalentes. Antes, frente a un consumo de masas y una producción estandarizada, el marketing que correspondía era un marketing de masas. Ahora se hace necesario un nuevo marketing con distintas políticas (de comunicación , de distribución, etc.), así como una reorientación cultural del personal implica do. El nuevo marketing, es un marketing de la variedad y de la personalización, y esto requiere unas capacidades y actitudes diferentes que el anterior marketing de masas. En lo referente a las funciones del marke ting, los cambios producidos afectan tanto a su contenido como a su importancia. A nivel de marketing estratégico, el objeti vo debe ser la comprensión de las exigencias de la demanda y la identificación de las tendencias evolutivas, para permitir la adaptación de la oferta de la empresa. En un mundo con un consumidor más evolucionado que tiene amplias posibilidades de elección y en donde los cam bios son tan frecuentes, resulta absolutamente crítico para la supervivencia de la empresa este análisis permanente de las exigencias de la demanda. A nivel operativo, el marketing debe evolu cionar hacia la flexibilidad, la segmentación y la interacción con los clientes. La fidelidad del consumidor se hace más etérea, por lo cual el marketing debe buscar la integración del cliente dentro de la empresa. El objetivo no es vender sino establecer relaciones duraderas y provecho sas con los clientes. El consumidor gracias a los nuevos siste mas de fabricación y a las tecnologías informáti cas interviene en el diseño especificando sus ne cesidades y preferencias. El papel del comercial es ofrecer las posibilidades del sistema de pro ducción de la empresa y asesorarle en la elec ción del producto que mejor responde a sus ne cesidades. En este sentido resulta fundamental una estrecha coordinación entre marketing y producción dentro de la tendencia general hacia la integración total de las funciones de la empre sa. 5. EFECTOS SOBRE LA ESTRUC TURA La IT ha originado la integración entre marketing y producción, y entre producción y dirección estratégica, por tanto la estructura 167 El impacto de las tecnologías informáticas sobre la empresa de los 90 empresarial debe responder a las exigencias generadas por las nuevas tecnologías. Exigencias tales como la necesidad de acceso a la informa ción por parte de distintos individuos situados en diferentes niveles de la escala jerárquica; la mayor participación en la toma de decisiones; la nueva división del trabajo con la formación de grupos temporales de trabajo; la atribución de responsabilidad sin la correspondiente autoridad directa, etc.. Tales necesidades no pueden ser satisfechas por la tradicional estructura funcional centralizada, por lo cual se hace necesario la evolución hacia estructuras de tipo matricial. La IT ha influido sobre los fenómenos de integración vertical de las empresas en un doble sentido. Por un lado, ha favorecido la creación y el mantenimiento de empresas de grandes dimensiones, que surgen como consecuencia de la integración vertical de las distintas fases productivas. La empresa, ante un ambiente competitivo basado en el volumen y en los costes decrecientes, podía responder, o bien a través de las economías de escala, o bien a través de la integración vertical, que le permite controlar las fases más críticas del proceso y sus costes. No obstante, con la tecnología tradicio nal el proceso de integración puede resultar ineficaz, debido a que es necesario invertir en una serie de fases intermedias, aparte de las críticas, para que el proceso sea continuo, y además, la tecnología utilizada por las distintas fases puede ser muy diferente. Por todo ello, la coordinación resulta muy difícil, siendo también complicado la determinación de la dimensión óptima para la empresa. Las nuevas tecnologías basadas en la informática han subsanado estos problemas, de manera que la coordinación y el ajuste resultan más fáciles, siendo posible un control automático y continuo del proceso. Por otro lado, las nuevas tecnologías, al eliminar la rigidez del sistema productivo, han reducido notablemente las ventajas que tenía la política de integración, y han favorecido la aparición de un nuevo modelo organizativo denominado la Empresa-Red. La Empresa-Red es un sistema de empresas especializadas, autó nomas en la gestión, pero todas ellas interconectadas por una red de software eficiente. Se trata de un conjunto de empresas con plantas tecnoló gicas avanzadas y heterogéneas, con capacidad para operar y posicionarse en el mercado de manera independiente, y con estructuras comer ciales diversificadas, si bien todas ellas deben compartir el modelo organizativo que conforma la estructura de la empresa, siendo necesaria la inversión en software por parte de todas las empresas rué integran el sistema. Esta empresa red supone una respuesta a la rigidez clásica de la estructura integrada. 6. CONSIDERACIONES FINALES Cuando allá por los años 60 comienza a aparecer la nueva tecnología flexible en los países más industrializados para hacer frente a la competencia de los países en vías de desarro llo, que contaban con mano de obra y materias primas a bajo coste, se suponía que su implanta ción sería un simple proceso de sustitución lineal de capital y mano de obra tradicional por los nuevos sistemas. En la actualidad se ha puesto de manifiesto que este proceso resulta más complicado de lo que se pensó. Las nuevas tecnologías requieren cambios radicales en toda la empresa: reestruc turaciones de la organización empresarial, revisión de la estrategia, nueva filosofía del management, nuevas técnicas de gestión, recon sideración de la función productiva, redefinición de las políticas de marketing, recualificación profesional del personal,etc. Todas estas consideraciones introducen un elevado grado de incertidumbre en la evaluación de las nuevas tecnologías que se irá eliminando a través de la experiencia y el conocimiento que se vaya acumulando. Debemos ser prudentes con relación al análisis efectuado en este trabajo, ya que nos encontramos inmersos en un proceso de difusión aún no concluido. De esta manera, si bien algunos efectos ya han sido confirmados en las empresas, hay otros que no se han manifestado con tanta claridad hasta el momento. No obstante, un calificativo ya mencionado repetidamente, parece resumir bastante bien las consecuencias de estas nuevas tecnologías para la empresa: la FLEXIBILIDAD. Esta caracterís tica no se refleja sólo en el subsistema producti vo, sino que afecta a todo el sistema empresa rial. Para alcanzar el éxito en este nuevo entor 168 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 2, N° 2 no, se exige que toda la empresa se oriente en esta dirección marcada por la flexibilidad. Únicamente mediante su comprensión y la consideración de todas sus implicaciones, las empresas podrán obtener el máximo aprovecha miento de sus inversiones en las nuevas tecnolo gías. Esto resulta absolutamente trascendental, si tenemos en cuenta que en un futuro mas bien próximo todos los sectores se van a ver involu crados necesariamente en la incorporación de estas tecnologías. 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