Modelos de gestão e tipos de cultura organizacional: o perfil dos administradores hospitalares portugueses

Modelos de Gestão e Tipos de Cultura Organizacional – O Perfil dos Administradores Hospitalares Portugueses Curso de Especialização em Administração Hospitalar David Alexandre Verde Mateus Maio de 2018 Modelos de Gestão e Tipos de Cultura Organizacional – O Perfil dos Administradores Hospitalares Portugueses Trabalho de Campo apresentado para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Especialista em Administração Hospitalar realizado sob a orientação científica da Professora Doutora Sílvia Lopes e do Professor Doutor Rui Santana David Alexandre Verde Mateus Maio de 2018 A Escola Nacional de Saúde Pública não se responsabiliza pelas opiniões expressas nesta publicação, as quais são da exclusiva responsabilidade do seu autor. I Agradecimentos A realização deste estudo contou com o apoio de diversas personalidades, as quais se citam em seguida: Agradeço à Professora Doutora Sílvia Lopes, o privilégio de frequentar o CEAH, a qualidade do ensino prestado, a persistência no método, o perfecionismo, o rigor e a excelente orientação prestada durante o estudo. Agradeço ao Professor Doutor Rui Santana, a qualidade do ensino prestado, a elevada exigência, a genialidade e o enorme contributo prestado durante a realização do estudo. Agradeço ao Doutor Alexandre Lourenço, à Associação Portuguesa dos Administradores Hospitalares e a todos os associados pela parceria estabelecida, com intuito de realizar este estudo com sucesso. Agradeço ainda ao Professor Doutor Alexandre Abrantes, Professor Doutor Paulo Boto, Professor Doutor Francisco Ramos e Professor Doutor Pedro Aguiar, pelo contributo dado para o meu crescimento pessoal e académico durante o curso. Quero de igual forma, agradecer aos meus queridos colegas e amigos, Luís Bento, Tatiana Silvestre, Ana Bento, Ana Gago, Ana Silva, Helena Rodrigues, Catarina Órfão, Raquel Oliveira, Carolina Cadavez, Diogo Simões, Daniel Santos, Carminha Gouveia e Paula Cunha. Por fim, gostaria de agradecer aos meus pais e restantes familiares todo o apoio prestado durante a realização do curso. A todos, o meu sincero obrigado. II III “Leading with culture may be among the few sources of sustainable competitive advantage left to companies today.” (Groysberg, et al., 2018) X XI Índice 1 – INTRODUÇÃO................................................................................................................. 1 2 – ENQUADRAMENTO TEÓRICO .......................................................................................... 5 2.1 – GESTÃO ................................................................................................................................. 5 2.1.1 – Teorias da Gestão ....................................................................................................... 5 2.2 – CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................... 8 2.2.1 – Tipos de Cultura Organizacional ................................................................................. 9 2.3 – LIDERANÇA ........................................................................................................................... 11 2.4 – MODELO DOS VALORES CONTRASTANTES (CVF) ......................................................................... 12 2.4.1 – Operacionalização do Modelo dos Valores Contrastantes ....................................... 13 2.5 – O ADMINISTRADOR HOSPITALAR .............................................................................................. 18 3 – OBJETIVOS DO ESTUDO ................................................................................................ 21 4 – METODOLOGIA ............................................................................................................ 23 4.1 – TIPO DE ESTUDO ................................................................................................................... 23 4.2 – POPULAÇÃO EM ESTUDO ........................................................................................................ 23 4.3 – INSTRUMENTO DE COLHEITA DE DADOS ..................................................................................... 23 4.4 – VARIÁVEIS EM ESTUDO ........................................................................................................... 25 4.5 – ANÁLISE E TRATAMENTO DE DADOS .......................................................................................... 28 5 – RESULTADOS................................................................................................................ 29 5.1 – CARATERIZAÇÃO SÓCIO DEMOGRÁFICA DOS RESPONDENTES.......................................................... 29 5.2 – CARATERIZAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS DE GESTÃO DOS AH ............................................................ 31 6 – DISCUSSÃO .................................................................................................................. 35 6.1 – DISCUSSÃO METODOLÓGICA ................................................................................................... 35 6.2 – DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................................................................. 36 6.3 – IMPORTÂNCIA PARA A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE ...................................................... 42 7 – CONCLUSÃO ................................................................................................................ 43 8 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 45 9 – ANEXOS ....................................................................................................................... 57 9.1 – ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO ..................................................................................................... 57 XII Índice de Figuras FIGURA 1 - MODELO DOS VALORES CONTRASTANTES. RETIRADO DE MORAIS (2010). .................................................. 14 FIGURA 2 – TIPOS DE ORGANIZAÇÕES. ................................................................................................................. 27 FIGURA 3 - MODELOS DE GESTÃO MAIS DEMONSTRADOS. ....................................................................................... 32 Índice de Tabelas TABELA 1 - CARATERÍSTICAS DOS MODELOS DE GESTÃO E PAPÉIS DE ATUAÇÃO. ADAPTADO DE FELÍCIO (2007). ................ 16 TABELA 2 - 24 COMPETÊNCIAS CHAVE DEFINIDAS POR CAMERON E QUINN (2006). ..................................................... 17 TABELA 3 -VALIDAÇÃO INTERNA DO “QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS DE GESTÃO” ADAPTADO POR FELÍCIO ET AL. (2007). ............................................................................................................................................................. 24 TABELA 4 - VARIÁVEIS SÓCIO DEMOGRÁFICAS DO ESTUDO. ...................................................................................... 25 TABELA 5 - RELAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIAS DE GESTÃO, PAPÉIS DE LIDERANÇA E MODELOS DE GESTÃO/TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL. .................................................................................................................................... 27 TABELA 6 - CARATERIZAÇÃO SÓCIO DEMOGRÁFICA DOS RESPONDENTES. .................................................................... 29 TABELA 7 - CARATERIZAÇÃO PROFISSIONAL DOS RESPONDENTES. .............................................................................. 30 TABELA 8 - ANÁLISE DESCRITIVA DAS COMPETÊNCIAS DE GESTÃO. ............................................................................. 31 TABELA 9 - ANÁLISE DESCRITIVA DOS MODELOS DE GESTÃO E PAPÉIS DE LIDERANÇA. ..................................................... 32 TABELA 10 - COMPARAÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO/TIPOS DE CULTURA MAIS DEMONSTRADOS ENTRE TIPOS DE ORGANIZAÇÕES - ANOVA. ........................................................................................................................ 33 TABELA 11 - ANÁLISE BIVARIADA DAS COMPETÊNCIAS DE GESTÃO POR TIPO DE ORGANIZAÇÃO - TUKEY. ........................... 34 XIII XIV 1 1 – Introdução Os hospitais constituem plataformas sociais que atuam como sistemas abertos, reajustando-se constantemente. O conceito de sistema aberto reporta à capacidade de abertura e reajustamento ao meio externo por parte da organização e desta capacidade de adaptação ao meio envolvente emerge a vantagem competitiva que se traduz em sucesso empresarial (Drucker, 1993 ; Sousa, 2009 ; Camara ; Guerra; Rodrigues, 2013). No atual contexto mundial são observadas mudanças institucionais de forma constante e galopante sendo que Portugal e o sector da saúde não se revelaram exceção (Chiavenato, 2004 ; Todnem, 2005 ; Ovseiko et al., 2015 ; Caldeira, 2015). Em Portugal verificou-se a entrada e saída de um programa de apoio financeiro por insustentabilidade financeira num contexto económico global fragilizado, com metas bastante ambiciosas entre 2011 e 2014, ao abrigo da intervenção do FMI, do BCE e da UE (OPSS, 2011 ; Martins; Carvalho 2012 ; Soeiro, 2014 ; Seabra 2014 ; Madureira, 2015 ; Correia et al., 2015). Esta intervenção económica trouxe alterações profundas ao sector da saúde: se por um lado agravou a regressividade do sistema de saúde português, com o aumento do valor das taxas moderadoras e a racionalização da tecnologia hospitalar/medicamentosa, (Serra, 2014 ; Moreira, 2016 ; Barros, 2016), por outro introduziram-se novos conceitos da New Public Management, numa tentativa de modernização, renovação e aproximação da administração pública à administração privada (Rego ; Nunes, 2010 ; Inácio, 2011). De uma forma global introduziu-se a participação dos utentes, o combate ao desperdício e aumento da eficiência, a reorganização dos serviços de saúde, a criação de um programa de mobilidade de capital humano, a introdução de novas parcerias entre o Estado e as entidades privadas e sociais, o medicamento genérico em grande escala, mecanismos de compras centralizados, a prática eletrónica em grande escala e a promoção da investigação em saúde (OPSS, 2011 ; Inácio, 2011 ; Caldeira, 2015 ; Moreira, 2016). Constatou-se neste período um decréscimo da despesa corrente em saúde de 9.9% em 2009 para 8,9% em 2016 (INE, 2016). Denote-se que no contexto da saúde as organizações incorporam as estruturas sociais mais complexas de governar considerando o caráter multiproduto da sua atividade, o grau de diferenciação, especialização e divisão do trabalho, as necessidades crescentes de produção e a exigência das organizações de saúde se adaptarem de forma rápida e constante às exigências impostas pela população (Drucker, 1993 ; Costa ; Lopes, 2004 ; Bernardino, 2017). Nas últimas 3 décadas tem sido necessário adotar diferentes modelos de gestão para manter a competitividade e sustentabilidade (Serrano ; Fialho, 2005 ; Frederico, 2005). Para potenciar a entrada e adaptação no meio de atuação, o desenvolvimento, a sustentabilidade, a eficácia, o retorno do investimento, o posicionamento no mercado e o clima positivo entre colaboradores, os gestores podem utilizar os modelos de gestão de Cameron e Quinn (2006). Os modelos de gestão constituem um conjunto de diretrizes baseadas nas teorias de gestão 2 existentes, tornando as organizações mais eficazes consoante os objetivos a que se propõem (Camara ; Guerra ; Rodrigues, 2013 ; Cunha et al., 2014). A escolha estratégica dos modelos a utilizar pelos gestores revela-se fundamental e deve estar diretamente relacionada com os objetivos e contingências situacionais da organização. De acordo com os autores não existe apenas um modelo de gestão adequado a todas as situações ou organizações, mas sim vários modelos que se complementam e adaptam às diversas contingências institucionais (Sousa, 2009 ; Camara ; Guerra ; Rodrigues, 2013). Por sua vez, a cultura organizacional também se tem revelado um fator chave para o sucesso e obtenção de vantagem competitiva. Segundo os autores, uma cultura forte e definida reduz a incerteza coletiva, desenvolve a ordem social, aumenta a continuidade do legado, cria um coletivo, institui uma identidade, desenvolve um compromisso e elucida para uma visão de futuro (Goodman ; Zammuto ; Gifford, 2001 ; Morais ; Graça, 2013). A cultura organizacional define-se pelo conjunto de pressupostos básicos criados e utilizados por um grupo para lidar com constrangimentos de adaptação internos ou externos à organização (Schein, 1989). O estudo e entendimento da cultura nas organizações são cruciais para a sua sobrevivência, tornando-se necessário avaliar a procura de serviços, a globalização, o clima político e económico e desenvolver uma cultura que potencie a adaptação e a competitividade (Taylor, 2004 ; Kokt ; Merwe, 2009 ; Morais ; Graça, 2013). De facto, uma cultura adequada pode explicar uma variabilidade na satisfação dos colaboradores até 32%, uma diminuição dos níveis de burn out e turn over e um aumento da eficácia, produtividade e motivação dos indivíduos (Santos ; Sustelo, 2009 ; Santos ; Gonçalves, 2011 ; Gravic ; Sormaz ; Ilic, 2016). Diversos estudos revelam que 70% dos gestores compreendem a correlação entre a cultura e o desempenho organizacional, embora apenas 35% façam o seu alinhamento com a estratégia da organização (Eaton ; Kilby, 2015). Também na universidade de Harvard, Kotter e Haskett (1992), ao comparar 200 empresas num período de 11 anos verificaram que instituições com uma cultura definida aumentaram os rendimentos líquidos em 756%, as receitas em 682%, o valor das ações em 901% e a empregabilidade em 282%. Por outro lado, os resultados análogos das organizações com cultura dúbia foram de 1% para o rendimento líquido, 166% nas receitas, 74% nas ações e 38% na empregabilidade (Kotter, 2011 ; Rahimic, 2012 ; Gravic ; Sormaz ; Ilic, 2016). Assim, compreende-se que à semelhança dos modelos de gestão a escolha do tipo de cultura deve estar alinhada aos objetivos e contingências situacionais da organização. Na verdade, é responsabilidade do AH fazer o respetivo ajustamento entre as duas dimensões (Parreira, 2015). O AH é por definição o elemento que detém o conhecimento técnico e especializado na administração de organizações de saúde, pelo que é da sua competência governar os profissionais de acordo com os objetivos institucionais e enfrentar os desafios internos e externos de forma dinâmica e inovadora (Seixas ; Melo, 2004 ; Felício, 2007). 3 É ainda função do AH liderar, cultivar a mudança através do comportamento social, mantendo elevados níveis de eficácia e sustentabilidade organizacional (Lopes, 1996 ; Martins; Carvalho, 2012 ; Ovseiko, et al., 2015). Assim, importa analisar se o atual perfil de competências de gestão e de cultura dos AH está adequado ao contexto de mudança, inovação e implementação de novas políticas no sistema de saúde português. De forma a elaborar este estudo com sucesso, selecionou-se o modelo dos valores contrastantes ou Competing Values Framework (CVF), de Cameron e Quinn (2006) - apresentado e aplicado no contexto internacional pelos mesmos e no contexto português por Felício et al., (2007), Morais e Graça (2013) e Parreira (2015), entre outros. O CVF distingue-se pela capacidade de combinar os modelos de gestão e de cultura organizacional e adequá-los aos objetivos institucionais. Através do CVF é possível diagnosticar e definir de forma estratégica quais os modelos de gestão e cultura a adotar pelas organizações, traduzindo-se a escolha correta em sucesso e vantagem competitiva (Adams ; Dawson ; Foureur, 2017 ; Sasaki et al., 2017). Pelos seus resultados, este modelo tem-se revelado bastante consensual entre os académicos e gestores, tendo sido aplicado em mais de 1000 organizações por todo o mundo e considerado um dos 40 modelos mais importantes da história empresarial (Choi ; Martin ; Park, 2009 ; Kokt ; Merwe, 2009 ; Chung et al., 2012 ; Morais ; Graça, 2013 ; Parreira 2015). Em suma, pelo facto do meio envolvente das organizações de saúde estar em mudança e das organizações de saúde constituírem estruturas complexas, emerge a necessidade de estudar se os modelos de gestão e tipos de cultura organizacional vigentes estão adaptados ao meio. A responsabilidade desse alinhamento, é dos AH, que podem utilizar o modelo do CVF como recurso. 4 5 2 – Enquadramento Teórico Este capítulo inicia-se com a apresentação do conceito de gestão e das várias teorias de gestão que podem ser adotadas pelas organizações de saúde. Posteriormente descreve-se o conceito de cultura organizacional e os diferentes tipos de cultura que podem ser encontrados nas instituições. É ainda apresentado o CVF, cuja funcionalidade permite diagnosticar e implementar modelos de gestão e cultura organizacional alinhados com os respetivos objetivos institucionais, através do exercício das competências de gestão definidas. Por fim, o enquadramento teórico termina com a descrição do enquadramento legal da atividade do AH e das competências requeridas para o exercício da sua profissão. 2.1 – Gestão Os primeiros estudos na área da gestão iniciaram-se com o intuito de resolver questões como a ineficiência económica e a forma de potenciar o crescimento e o desenvolvimento económico. Para que os objetivos fossem atingidos houve a necessidade imperiosa de alterar a forma como as organizações atuavam, tanto nos seus processos internos, como posteriormente nos seus processos externos (Sousa, 2008 ; Ferreira ; Neves ; Caetano, 2011). Na perspectiva de determinados autores, os conceitos de gestão e administração reportam à mesma acepção, pelo que para este estudo se consideram os dois conceitos (Chiavenato, 2014). Na sua génese estão caraterísticas como planeamento, direção, organização e controlo (Santos, 2008 ; Frich et al., 2014). A ação de administrar diz respeito à prossecução de objetivos institucionais, incitada pela cooperação entre os colaboradores e utilização eficiente e eficaz dos recursos disponíveis. Atualmente no SNS são utilizados os princípios da New Public Management, que reportam à transposição dos princípios de gestão das instituições privadas para as públicas, pressupondo uma diminuição da estrutura e o aumento da competitividade e eficiência. Esta corrente assenta em pressupostos como regras, incentivos, ferramentas de apoio à prática da gestão, melhoria de resultados e qualidade dos serviços prestados (Azevedo et al., 2017). A New Public Management privilegia a avaliação de desempenho e a flexibilidade adaptativa num contexto económico de constante mutação, em detrimento de caraterísticas como a burocracia profissional, a hierarquia centralizada e a impessoalidade (Nunes, 1994 ; Mintzberg, 2010 ; Bento, 2013). Assim deve surgir uma nova imagem do gestor público, profissionalmente especializado e responsável pelos seus atos, objetivos, estratégias e resultados. A adopção dos princípios da New Public Management por parte das organizações de saúde portuguesas surge após introdução do estatuto de Entidade Pública Empresarial em 2005 (Rego ; Nunes, 2010 ; Inácio, 2011). 2.1.1 – Teorias da Gestão Ao longo do tempo foram surgindo novas teorias da gestão sustentadas em conhecimento científico, que têm contribuído de forma construtiva para o crescimento global das 12 utilização dos recursos mantendo os elevados níveis de qualidade atualmente exigidos (Brandley-Baker ; Murphy, 2013 ; Saxena ; Walker ; Kraines, 2015). O líder deve apresentar um perfil motivador, empreendedor, solucionador, integro e dinâmico, reajustando os recursos à realidade vigente. Deve ter a capacidade de colocar a pessoa certa no lugar certo, pois o bom funcionamento de uma organização de saúde está relacionado com a qualidade, motivação e número de funcionários adequados para a tarefa adequada, por forma a que os colaboradores explorem ao máximo as suas habilidades (Chiavenato, 2012 ; Bush, 2014). Um líder ineficaz, por sua vez, pode ter um efeito devastador prejudicando a comunicação interpessoal, o desenvolvimento entre os membros da organização e o comprometimento dos indivíduos com os objetivos institucionais. Desta forma, os lideres devem aprender e melhorar de forma continua as habilidades de gestão e liderança, para ultrapassar as barreiras e evitar hábitos de lideres destrutivos e ineficazes (Itri ; Lawson, 2016). Contudo apesar da comprovada importância que os processos de liderança apresentam, existem diversos estudos que evidenciam pouco investimento por parte das instituições para formar profissionais dotados de competências de gestão e liderança de elevado nível (Frich et al., 2014 ; van der Wal et al., 2015 ; Feller ; Doucette ; Witry, 2016). 2.4 – Modelo dos Valores Contrastantes (CVF) O modelo visa o estudo de 3 aspetos fulcrais nas organizações, sendo estes: • Identificação do conteúdo descritivo da cultura da organização; • Identificação de dimensões, tendo em conta as semelhanças e diferenças culturais; • Sugestão de ferramentas e técnicas de análise da cultura nas instituições. O CVF emergiu de um conjunto de estudos efetuados por Quinn e Rohrbaugh (1983), entre os anos 70 e 80, com o objetivo de aferir quais os indicadores chave na maximização da eficácia organizacional. Após uma análise estatística de 39 indicadores de eficácia organizacional, os autores concluíram que estes se organizam em 3 clusters dispares, delimitando 3 dimensões distintas com relações específicas entre si. A primeira dimensão respeita aspetos de eficácia que reportam à flexibilidade/controlo, a segunda dimensão aspectos como foco interno/externo à organização e a terceira dimensão os objetivos e meios para a sua prossecução. Da sobreposição das 2 primeiras dimensões surgem 4 modelos de eficácia organizacional com 8 papéis de liderança e 24 competências de gestão chave atribuídos (Cameron ; Quinn, 2006). Os autores criaram um modelo empírico de eficácia organizacional, suficientemente flexível e dinâmico para integrar as teorias de gestão e de cultura existentes, sem desconsiderar os aspetos teóricos conceptuais e metodológicos (Felício, 2007). 13 O modelo possibilita a avaliação das várias perspectivas da eficácia organizacional, através de escalas multidimensionais. Por outro lado, tem a capacidade de ligar aspetos políticos, estratégicos e institucionais nas organizações estabelecendo padrões de valores, pressupostos e interpretações que definem a cultura da instituição (Felício, 2007 ; Yu ; Wu, 2009 ; Parreira, 2015). Os indicadores de desempenho utilizados para a análise da eficácia organizacional são baseados em valores subjacentes, que se evidenciam em determinada organização. Desta forma, compreende-se que os valores de cada individuo não se sobrepõem aos valores do conjunto de stakeholders que constituem a organização em estudo (Cameron ; Quinn, 2006). Após utilização do CVF os profissionais tendem a desenvolver uma cultura dominante, sendo que em 80% das instituições se verifica um ou mais tipos de culturas dominantes. Se uma organização não evidenciar um tipo de cultura dominante, ou se apresentar igual nível de dominância nos quatro tipos de cultura, significa que a instituição não tem uma identidade cultural definida colocando-se, numa posição de desvantagem competitiva perante as restantes organizações (Cameron ; Quinn, 2006 ; Kokt ; Merwe, 2009). No contexto da saúde, o CVF tem sido amplamente utilizado com intuito de melhoria da qualidade, satisfação dos colaboradores e utilizadores de cuidados de saúde e para o bom funcionamento das equipas multidisciplinares entre outros aspetos (Helfrich et al., 2007 ; Sasaki et al., 2017). Em suma, o CVF permite diagnosticar e definir os modelos de gestão e tipos de cultura organizacional consoante os objetivos institucionais. Possibilita ainda a comparação entre diferentes serviços ou instituições, é considerado um dos 40 modelos mais importantes da historia da gestão e foi utilizado em mais de 1.000 organizações com intuito de prever o seu desempenho organizacional (Choi ; Martin ; Park, 2009 ; Kokt ; Merwe, 2009 ; Chung et al., 2012 ; Morais ; Graça, 2013 ; Parreira, 2015). 2.4.1 – Operacionalização do Modelo dos Valores Contrastantes 2.4.1.1 – A natureza tridimensional do CVF A denominação tridimensional deste modelo advém da sua estrutura de três eixos, em que cada eixo corresponde a uma dimensão: (1) preferência do gestor na estrutura organizacional – flexibilidade ou estabilidade; (2) foco que a organização atribui ao meio interno versus meio externo; e (3) objetivos a que a instituição se propõe e meios a utilizar na sua prossecução (Cameron ; Quinn, 2006 ; Felício, 2007 ; Morais, 2012 ; Parreira, 2015). O modelo é representado através de um sistema de eixos cartesianos, sendo que o eixo do Y corresponde à primeira dimensão, o eixo do X à segunda dimensão e o eixo do Z à terceira dimensão. A primeira dimensão (Y) diz respeito à preferencia do gestor na estrutura organizacional, que pode variar entre a flexibilidade e inovação (+00) e o controlo e estabilidade (-00) (Cameron ; Quinn, 2006 ; Felício, 2007 ; Yu ; Wu, 2009 ; Morais ; Graça, 2013 ; Parreira, 2015). O controlo organizacional é considerado primordial aquando situações de integração de 14 atividades e centralização de controlo. A flexibilidade organizacional é considerada importante em situações de diferenciação de atividades e necessidade de ter capacidade de resposta à mudança (Randolph ; Quinn, 1993). Por sua vez, a segunda dimensão (X), diz respeito ao foco que a organização atribui ao meio interno (-00) versus meio externo (+00), ou seja, aos processos e dinâmicas internas versus o ambiente externo à organização. Desta forma quando a organização está direcionada para o polo interno significa que valoriza mais o nível micro, por outro lado, quando a organização se direciona para o polo externo significa que valoriza mais o nível macro (Cameron ; Quinn, 2006 ; Felício, 2007 ; Yu ; Wu, 2009 ; Morais ; Graça, 2013 ; Parreira, 2015). O foco interno enfatiza a manutenção dos sistemas sociais e técnicos da organização, que são considerados críticos para o desempenho organizacional. Sempre que a organização se foca no nível micro, coloca o bem-estar e desenvolvimento das pessoas da instituição como prioridade (Randolph ; Quinn, 1993). O foco externo enfatiza a importância do vinculo estabelecido entre a organização e o ambiente externo. O ambiente externo pode significar uma fonte de ameaças, oportunidades e recursos, pelo que uma ligação adequada entre a organização e o ambiente pode tornar-se um catalizador para a sobrevivência da organização. Quando a organização se foca no nível macro, coloca o bem-estar e desenvolvimento da instituição como prioridade (Randolph ; Quinn, 1993). Da sobreposição das duas primeiras dimensões emergem 4 modelos de eficácia organizacional distintos, o modelo do objetivo racional, o modelo do processo interno, o modelo das relações humanas e o modelo dos sistemas abertos (Randolph ; Quinn, 1993). Por fim, a terceira dimensão (Z), diz respeito a uma perspectiva de profundidade do modelo que inclui meios e fins. Esta dimensão estabelece uma relação direta entre os meios a utilizar e os objetivos a que a instituição se propõe (Cameron ; Quinn, 2006 ; Felício, 2007 ; Yu; Wu, 2009 ; Morais ; Graça, 2013 ; Parreira, 2015). Figura 1 - Modelo dos valores contrastantes. Retirado de Morais (2010). 2.4.1.2 – Modelos de Gestão e os Papeis de Atuação do CVF Os modelos de gestão/eficácia organizacional de Cameron e Quinn (2006), são sustentados pelas seguintes teorias da gestão (Felício, 2007): 15 • Modelo do objetivo racional – Teoria da administração científica (Taylor); • Modelo do processo interno – Teoria da burocracia e teoria da organização administrativa (Weber e Fayol); • Modelo das relações humanas – Teoria de Elton Mayo (Mayo); • Modelo dos sistemas abertos – Teoria dos sistemas abertos (Katz e Kanhn, Lawrence e Lorsch, Mintzberg). Quinn e Rohrbaugh (1983), através dos resultados obtidos por Yukl (1981) no âmbito da gestão e liderança conseguiram apurar 8 papeis de atuação que o líder deve desempenhar (Cooper ; Quinn, 1993 ; Felício, 2007 ; Morais ; Graça, 2013 ; Parreira, 2015). Os 8 papéis de liderança descritos pelo modelo de Cameron e Quinn (2006) são respetivamente os de inovador, brocker, produtor, diretor, coordenador, monitor, facilitador e mentor. Cada um dos papéis está diretamente relacionado com um modelo de gestão e reflete um conjunto de competências de gestão. O modelo apresenta ainda uma sobreposição entre as caraterísticas dos modelos de gestão e dos tipos de cultura organizacional utilizados. Os autores concluíram que cada um dos modelos de gestão promove um tipo específico de cultura na organização. Desta forma, considera-se pertinente a descrição detalhada de cada um dos papéis de atuação devidamente alocado ao respetivo modelo de gestão. O Modelo do Objetivo Racional apresenta uma função de prossecução dos objetivos delineados, com os respetivos papéis de diretor e produtor (Quinn et al., 1990 ; Cameron ; Quinn, 2006 ; Felício, 2007 ; Parreira, 2015). Diretor – Tem o papel de planear e fixar objetivos de forma clara e precisa. Este tipo de gestor deve ter a capacidade de identificar potenciais problemas e de os resolver, delineando novos objetivos, estratégias e alternativas. Por norma apresenta boa capacidade de definir papéis e distribuir tarefas. Produtor – Tem o papel de orientar a tarefa, de acordo com os volumes de trabalho auferidos. Este tipo de gestor deve ter a capacidade de motivar, manter altos níveis de produtividade e alcançar os objetivos estabelecidos. Por norma apresenta como caraterísticas o interesse, carisma, motivação, responsabilidade e produtividade. O Modelo do Processo Interno apresenta uma função de integração de atividades remetendo para os papéis de monitor e coordenador (Quinn et al., 1990 ; Cameron ; Quinn, 2006 ; Felício, 2007 ; Parreira, 2015). Monitor – Tem o papel de monitorizar a sua unidade e subunidades de trabalho. Tem como diligência manter-se atualizado acerca de todos os processos decorridos nas unidades sob a sua responsabilidade, devendo fazer cumprir as normas e regras da organização. Por norma apresenta boa capacidade de observação e análise, estando focado no detalhe e controlo. Coordenador – Tem o papel de manter a estrutura e fluidez de todo o sistema da unidade de trabalho. Este tipo de gestor mostra-se responsável, apresenta boas técnicas de 16 comunicação e de coordenação de esforços. Por norma apresenta boa capacidade de programação, organização e coordenação pessoal. Resolve situações de crise, apresentando soluções adequadas. O Modelo das Relações Humanas apresenta uma função de conservação/manutenção, surgindo assim os papéis de facilitador e mentor (Quinn et al., 1990 ; Cameron ; Quinn, 2006 ; Felício, 2007 ; Parreira, 2015). Facilitador – Tem o papel de estimular o trabalho em equipa, fazendo a gestão dos conflitos interpessoais e fomentando a união do grupo. Este tipo de gestor promove ambientes de trabalho positivos, criativos e habilita as equipas a serem participativas e influentes. Por norma apresenta boa capacidade de comunicação e de relação interpessoal. Mentor – Tem o papel de criar empatia e interesse, por parte dos membros da equipa. Este tipo de gestor promove a equidade, a abertura na relação interpessoal, a promoção de uma escuta ativa, o reconhecimento e o mérito. Por norma apresenta boa capacidade de colaborar, motivar e unir pessoas. O Modelo dos Sistemas Abertos apresenta uma função adaptativa, com os respetivos papeis de inovador e broker (Quinn et al., 1990 ; Cameron ; Quinn, 2006 ; Felício, 2007 ; Parreira, 2015). Inovador – Tem o papel de facilitar a adaptação e a mudança. Deve estar atento às mudanças e observa as tendências mais relevantes. Apresenta capacidade para desenhar estratégias de mudança necessárias, considerando sempre os riscos e incertezas inerentes. Este tipo de gestor detém uma base de sustentação na dedução, ideias e intuição. Por norma apresenta as seguintes caraterísticas, criatividade, inteligência, visão, inovação, capacidade de persuasão e idealismo. Broker – Tem o papel de manter boas relações com o exterior da organização, e obter recursos externos com a melhor relação custo/beneficio. Este tipo de gestor valoriza a importância da imagem, aparência e reputação, considerando as suas repercussões. Por norma apresenta caraterísticas como astúcia, percepção política, persuasão, influência e paciência. Modelos de Gestão Objetivo Racional (Taylor) Processo Interno (Fayol e Weber) Relações Humanas (Mayo) Sistemas Abertos (Lawrence e Lorsch) Critérios de eficácia (Fins) Produtividade e objetivos. Estabilidade e eficiência. Desenvolvimento capital humano. Crescimento e aquisição de recursos. Ênfase (Meios) Clarificação de metas, análise racional e ação. Definição das responsabilidades, medidas e documentação. Participação, resolução de conflitos e criação de consenso. Adaptação política, resolução criativa de problemas, gestão da mudança e inovação. Clima Organizacional Economia racional – resultados. Hierárquico. Orientado para a equipa. Inovador e flexível. Papéis do Líder Diretor e produtor. Monitor e coordenador. Mentor e Facilitador. Inovador e Broker. Tipos de Cultura Organizacional Cultura de Mercado ou Racional Cultura Hierárquica Cultura Clã Cultura de Adhocracia ou Desenvolvimento Tabela 1 - Caraterísticas dos modelos de gestão e papéis de atuação. Adaptado de Felício (2007). 17 Em conclusão e “Como referem Hooijberg, Hunt e Dodge (1997, p.391), “o CVF de Quinn tem uma grande vantagem sobre os outros modelos pois propõe relações específicas entre os oito papeis de liderança”. “ (Felício, 2007:65). 2.4.1.3 – Competências de Gestão do CVF As competências de gestão e liderança que dão origem à estrutura do CVF, nascem das 10 ideias chave da escola de recursos humanos e da participação de um painel de 45 especialistas da área da gestão (Mintzberg, 1989 ; Yukl, 1989 ; Reto ; Lopes, 1991 ; Lopes ; Felício, 2005 ; Felício, 2007). Os autores definiram 24 competências de gestão e liderança que os gestores devem desempenhar, estando atribuídas 3 competências para cada 1 dos 8 papeis exercidos pelo gestor (Cameron ; Quinn, 2006 ; Felício et al., 2007 ; Morais, 2012 ; Parreira, 2015). As competências são respetivamente: Modelo de Gestão/Tipo Cultura Papel de líder do Gestor Competências chave Sistemas Abertos/ Cultura Adhocrática Inovador C1 - Conviver com a mudança; C2 - Pensamento criativo; C3 - Gestão da mudança; Broker C4 - Criar e manter uma base de poder; C5 - Negociar acordos e compromissos; C6 - Apresentar as ideias; Objetivo Racional/ Cultura de Mercado Produtor C7 - Produtividade e motivação pessoal; C8 - Motivar os outros; C9 - Gestão do tempo e do stress; Diretor C10 - Tomada de iniciativa; C11 - Fixação de metas; C12 - Delegação eficaz; Processo Interno/ Cultura Hierárquica Coordenador C13 – Planificação; C14 - Organização e desenho; C15 – Controlo; Monitor C16 - Reduzir a sobrecarga de informação; C17 - Analisar a informação criticamente; C18 - Apresentar a informação; Relações Humanas/ Cultura Clã Facilitador C19 - Criação de equipas; C20 - Tomada de decisões participativa; C21 - Gestão do conflito; Mentor C22 - Auto compreensão e compreensão dos outros; C23 - Comunicação interpessoal; C24 - Desenvolvimento dos subordinados Tabela 2 - 24 competências chave definidas por Cameron e Quinn (2006). O perfil profissional do gestor deve sustentar-se num conjunto de competências de gestão e liderança diversificado, por forma a adequar-se ao clima de mudança e incerteza. Os 4 18 modelos de gestão e liderança não devem ser utilizados de forma isolada, mas consoante o contexto apresentado (Felício, 2007 ; Yu ; Wu, 2009 ; Morais ; Graça, 2013 ; Parreira, 2015). 2.5 – O Administrador Hospitalar O AH distingue-se pelo conhecimento técnico e especializado na gestão de organizações de saúde, aliado a saberes profundos nos temas da saúde e é o responsável pela melhoria da capacidade de gestão, uso eficiente e efetivo dos recursos e manutenção da qualidade dos serviços de saúde (Seixas ; Melo, 2004 ; Skogsaas ; Svendsen, 2006 ; Ruthes ; Cunha, 2007 ; Stefl, 2008 ; Pillay, 2010 ; International Hospital Federation, 2015 ; Kalhor et al., 2016 ; Barros, 2016). Em Portugal a criação da carreira de AH surge pelo Decreto-lei nº101/80 e sofre posteriormente alterações pelo Decreto-lei nº 178/87. Contudo nas últimas décadas os diplomas supracitados não têm sido aplicados no recrutamento e progressão de carreira dos AH. Por essa razão, foi criado um grupo de trabalho através do despacho nº 13585-A/2016 do Diário da República nº 217/2016, com intuito de rever a carreira de AH. Existem fatores que promovem a mudança das competências de gestão, como a reforma dos sistemas de saúde, a exigência na melhoria qualitativa dos cuidados, os elevados padrões de desempenho e benchmarking, o aumento das expectativas dos stakeholders ou a questão da integração dos cuidados transfronteiriços na União Europeia (Pihlainen ; Kivinen ; Lammintakanen, 2015). Aguardam-se por isso, novas competências profissionais, que se adequem às necessidades e desafios atuais. Do ponto de vista internacional, são várias as recomendações feitas pelos especialistas e associações. Independentemente do nível hierárquico ocupado, os gestores devem desenvolver 4 tipos de tarefas genéricas como planeamento, organização, liderança e controlo. No planeamento define-se a estratégia para atingir objetivos, na organização coordena-se o capital humano e financeiro, na liderança motiva-se a equipa e no controlo avalia-se o cumprimento das metas e desempenho (Pillay, 2010 ; Shetach ; Marcus, 2013). Para as associações internacionais competências como liderança, gestão da comunicação e relação, profissionalização, aquisição de conhecimentos, skills empresariais e conhecimento do meio envolvente, consideram-se fundamentais para o sucesso organizacional (International Hospital Federation, 2015 ; American College of Healthcare Executives, 2018). As competências do AH podem variar consoante a natureza da instituição administrada. No setor público o AH tem a responsabilidade de assegurar e otimizar o acesso, a eficiência, a eficácia, a equidade e a supervisão do capital humano. O sector privado, garante os pressupostos anteriores e incrementa uma função comercial que envolve os diversos stakeholders (Pillay, 2008b ; Pillay, 2010). Contudo independentemente da natureza jurídica das organizações existe um manancial de competências recomendadas para todos os AH (Skogsaas ; Svendsen, 2006 ; Pillay, 2010 ; 19 Shetach ; Marcus, 2013 ; Pihlainen ; Kivinen ; Lammintakanen, 2015, International Hospital Federation, 2015 ; Kalhor et al., 2016 ; American College of Healthcare Executives, 2018): • Planear recursos disponíveis; • Avaliar o desempenho das organizações; o Mesurar os resultados obtidos; • Analisar o ambiente interno e externo da organização; o Gerir clima, valores, cultura organizacional; • Analisar o sistema de saúde; o Compreender programas governativos; o Adequar o sistema de saúde à área regional; • Gerir sistemas de informação; o Avaliar e gerir as tecnologias de saúde; • Gerir capital humano; o Gerir pessoas, equipas, conflitos; o Motivar pessoas e equipas; o Liderar; • Gerir a mudança; o Comunicar visão; o Estruturar serviços; • Comunicar; • Gerir o tempo; o Balancear a vida pessoal/vida profissional; • Desenvolver economia e marketing da saúde; o Desenvolver análises econômicas; • Gerir a qualidade, auditoria e controlo dos serviços de saúde; • Desenvolver estudos epidemiológicos; o Incentivar a ciência baseada na evidência; • Realizar análises legais, éticas e bioéticas; o Desenvolver a boa conduta, integridade e responsabilização. Conclui-se com este capitulo que os modelos de gestão foram desenvolvidos para melhorar a eficácia, eficiência e sustentabilidade das organizações. Com o crescente número de estudos, verificou-se que também a cultura organizacional pode ser utilizada enquanto ferramenta diferenciadora na otimização dos resultados. Desta forma, Cameron e Quinn (2006), desenvolveram um instrumento (CVF) capaz de conjugar os modelos de gestão e de cultura de acordo com os objetivos institucionais. O AH por sua vez, exerce um papel preponderante na seleção estratégica do modelo de gestão e de cultura a adotar para garantir elevados níveis de performance organizacional. 20 21 3 – Objetivos do estudo O estudo tem como objetivo geral analisar as competências de gestão e papéis de liderança mais praticados no exercício profissional dos AH portugueses. De modo complementar, designaram-se como objetivos específicos do estudo: • Caracterizar o perfil sócio demográfico dos AH; • Enumerar as competências de gestão e papéis de liderança mais frequentemente praticados pelo AH; • Nomear os modelos de gestão e tipos de cultura organizacional predominantes no sistema de saúde português, globalmente e por tipo de organização. 28 4.5 – Análise e Tratamento de Dados A análise e tratamento de dados do presente estudo encontra-se dividida em duas partes. A primeira parte refere-se à análise estatística descritiva com a finalidade de caracterizar a amostra pela análise de frequências (absoluta e relativa) de cada um dos grupos do perfil sócio demográfico: grupo etário, género, licenciatura, grau académico, ano de conclusão do CEAH, país onde exerce atividade profissional, situação profissional, anos de exercício profissional, nível hierárquico ocupado, progressão da carreira e local de trabalho. Foi também incluída a análise da média e desvio-padrão das respostas para a caracterização das competências de gestão, papéis de liderança e respectivos modelos de gestão/tipo de cultura, cujas respostas foram obtidas através da escala de Likert de 1 a 7. Para a análise dos modelos de gestão/tipo de cultura foi necessário agrupar os itens do questionário relativos a cada competência de gestão e papel de liderança. A segunda parte da análise e tratamento de dados comporta a análise estatística inferencial, designadamente a comparação entre grupos. A divisão das organizações por grupo teve o intuito de verificar se existem diferenças no modelo de gestão/tipo de cultura organizacional mais utilizados. Tendo em consideração o tamanho da amostra (n > 50 participantes) e as recomendações de Marôco (2011) e Nunnally e Bernerth (1994), nesta análise optou-se pela utilização de testes paramétricos, pela maior robustez comparativamente aos testes não paramétricos. Como se pretendeu comparar mais que dois grupos distintos (organismos centrais e ensino, PCSP e privado) com os diferentes tipos de cultura (mercado, hierárquica, clã e adhocracia), optou-se pela utilização do teste ANOVA. Considera-se o teste estatístico mais adequado para determinar se as médias entre dois ou mais grupos são ou não significativamente diferentes (Marôco, 2011). Por fim, para determinar qual o par que apresentou diferenças estatisticamente significativas no teste ANOVA, optou-se por efetuar o teste Post-Hoc Tukey, por efetuar comparações múltiplas. O nível de significância considerado para o estudo foi de 5%. A análise foi realizada no software IBM® SPSS® Statistics (v. 25). 29 5 – Resultados 5.1 – Caraterização Sócio Demográfica dos respondentes Este subcapítulo trata a caraterização dos respondentes quanto ao género, idade, habilitações académicas, situação profissional e local de trabalho entre outros aspetos. Frequência Percentagem (%) Género Masculino 66 41 Feminino 95 59 Grupo etário 20 – 30 5 3 31 – 40 41 25 41 – 50 66 41 51 – 60 32 20 > 60 17 11 Área de licenciatura Direito 58 36 Ciências empresariais 46 28 Ciências sociais e do comportamento 18 11 Saúde 18 11 Restantes áreas de licenciatura 21 14 Habilitações académicas Licenciatura 111 69 Mestrado 45 28 Doutoramento 4 2 Pós doutoramento 1 1 Ano conclusão CEAH 1970 – 1979 5 3 1980 – 1989 22 14 1990 – 1999 40 25 2000 – 2009 58 36 2010 – 2018 36 22 Tabela 6 - Caraterização sócio demográfica dos respondentes. A amostra do presente estudo é constituída por 161 AH, dos quais 59% (95) são do género feminino e 41% (66) do masculino. Relativamente à idade, 41% estão no intervalo dos 41-50 anos, 25% entre os 31-40 anos, 20% entre os 51-60 anos, 11% com mais de 60 anos e somente 3% entre os 20-30 anos. Na área de licenciatura, o maior grupo de participantes formou-se na área do Direito (36%), seguindo-se a área das Ciências Empresariais (28%), Ciências Sociais e do Comportamento (11%) e Saúde (11%). No que concerne às habilitações académicas, a maioria dos participantes é detentor do grau de licenciatura (69%), seguindo-se os detentores de mestrado (28%), doutoramento (2%) e pós-doutoramento (1%). 30 Quanto ao ano de conclusão do CEAH, a maioria dos participantes concluiu nos últimos dezoito anos (58%), estando o maior grupo compreendido entre os anos de 2000 a 2009 (36%), seguindo-se o intervalo entre os anos de1990 a1999 (25%) e os anos 2010 a 2018 (22%). Frequência Percentagem (%) Situação profissional A exercer atividades de AH dentro da carreira 92 57 A exercer atividades de AH na categoria de técnico superior ou outra 38 24 A exercer atividades não relacionadas com AH 31 19 Tempo de exercício de funções de AH Nunca exerceu funções 16 10 1 – 5 anos 19 12 6 – 10 anos 30 19 11 – 20 anos 47 29 21 – 30 anos 32 20 Mais de 30 anos 17 10 Nível hierárquico de desempenho de funções Nível topo 37 23 Nível intermédio 106 66 Nível operacional 18 11 Carreira/Progressão AH AH DE 1ª CLASSE 10 6 AH DE 2ª CLASSE 40 25 AH DE 3ª CLASSE 41 26 Progressão fora da carreira de AH 70 43 Tipo de organização de desempenho de funções Organismos centrais e ensino 24 18 Prestadores de Cuidados de Saúde Públicos 114 68 PPP 4 2 Privado 19 12 Organização de desempenho de funções Hospitais EPE/SPA 98 61 Hospitais/clínicas do sector privado 12 7 ARS 11 7 ULS 9 6 Restantes organizações 31 19 Tabela 7 - Caraterização profissional dos respondentes. Relativamente à situação profissional, observou-se que 57% dos participantes exerce funções de AH dentro da carreia, 24% na categoria de técnico superior e cerca de 19% não desenvolve funções de AH. Verificou-se ainda que 98% (158) dos participantes exercem as funções em Portugal e somente 2% (3) exercem funções no exterior. Quanto ao tempo de exercício de funções de AH, o maior grupo de participantes exerce funções no intervalo de 11 a 20 anos (29%), seguindo-se o intervalo de 21 a 30 anos com 20% 31 dos participantes e o intervalo dos 6 a 10 anos com 19% dos participantes. Observou-se que 10% participantes nunca exerceu funções como AH. No que concerne ao nível hierárquico de desempenho de funções, a maioria dos participantes exerce funções a nível intermédio (66%). Cerca de 23% exerce a nível de topo e 11% a nível operacional. No que diz respeito à carreira/progressão, o maior grupo de participantes apresenta uma progressão fora da carreira de AH (43%). Dentro da carreira de AH, cerca de 25% dos participantes encontra-se na categoria de AH 3ª classe, 25% na AH 2ª classe e 6% na de AH 1ªclasse. Relativamente ao tipo de organização onde desempenham funções, observa-se que a maioria exerce funções em prestadores de cuidados de saúde públicos, nomeadamente 68% e 18% em organismos centrais e ensino. O setor privado representa 12% dos participantes e as PPP somente 2%. No que se refere à especificidade das organizações onde desempenha funções, a maioria dos participantes exerce funções em Hospitais EPE/SPA (61%), seguindo-se os hospitais ou clínicas do setor privado (7%), ARS (7%) e por fim as ULS (6%). 5.2 – Caraterização das Competências de Gestão dos AH Este subcapitulo aborda a caraterização das competências de gestão e papéis de liderança dos AH portugueses, assim como os modelos de gestão e tipos de cultura organizacional na globalidade e nos diversos grupos organizacionais. Competências de gestão Dimensão Y e X Média Desvio padrão C15 - Controlo Controlo/Interior 5,11 1,06 C11 - Fixação de metas Controlo/Exterior 5,09 1,06 C08 - Motivar os outros Controlo/Exterior 5,07 1,12 C14 - Organização e desenho Controlo/Interior 5,06 1,04 C04 - Criar e manter uma base de poder Flexibilidade/Exterior 5,04 0,98 C13 - Planificação Controlo/Interior 5,00 1,07 C18 - Apresentar a informação: redigir com eficácia Controlo/Interior 4,99 1,19 C07 - Produtividade e motivação pessoal Controlo/Exterior 4,95 1,26 C17 - Analisar a informação criticamente Controlo/Interior 4,93 1,04 C23 - Comunicação interpessoal Flexibilidade/Interior 4,91 1,19 C22 - Autocompreensão e compreensão dos outros Flexibilidade/Interior 4,85 1,32 C12 - Delegação eficaz Controlo/Exterior 4,82 1,19 C06 - Apresentar as ideias: apresentações verbais Flexibilidade/Exterior 4,82 1,08 C03 - A gestão da mudança Flexibilidade/Exterior 4,81 1,13 C01 - Conviver com a mudança Flexibilidade/Exterior 4,79 1,06 C09 - Gestão do tempo e do stresse Controlo/Exterior 4,76 1,11 C10 - Tomar iniciativas e ser decidido Controlo/Exterior 4,73 1,28 C20 - Tomada de decisões participativa Flexibilidade/Interior 4,71 1,32 C24 - Desenvolvimento dos subordinados Flexibilidade/Interior 4,69 1,34 C05 - Negociar acordos e compromissos Flexibilidade/Exterior 4,68 1,16 C19 - Criação de equipas Flexibilidade/Interior 4,65 1,34 C16 - Reduzir a sobrecarga de informação Controlo/Interior 4,63 1,04 C21 - Gestão do conflito Flexibilidade/Interior 4,63 1,17 C02 - Pensamento criativo Flexibilidade/Exterior 4,56 1,04 Tabela 8 - Análise descritiva das competências de gestão. 32 Pela análise das médias das competências descritas na Tabela 8, verifica-se que as competências C15 – controlo (média±desvio padrão: 5,11±1,06), C11 – fixação de metas (5,09±1,06), C08 – motivar os outros (5,07±1,12) e C14 – organização e desenho (5,06±1,04) apresentam as médias mais altas, ou seja, são as mais frequentemente demonstradas. Considerando o modelo de Cameron e Quinn (2006), estas competências integram a dimensão do controlo. Acrescenta-se que até à nona competência mais demonstrada, à exceção da C04 – criar e manter uma base de poder, todas integram a dimensão do controlo. A análise descritiva dos papéis de liderança e respetivos modelos de gestão constam da Tabela 9. Modelo / Papéis Média (M) Desvio padrão (DP) Modelo dos sistemas abertos/cultura adhocrática Inovador 4,72 1,01 Broker 4,84 0,82 Modelo do objetivo racional/cultura mercado Produtor 4,93 0,98 Diretor 4,88 1,03 Modelo do processo interno/cultura hierárquica Coordenador 5,06 0,98 Monitor 4,85 0,98 Modelo das relações humanas/cultura clã Facilitador 4,66 1,22 Mentor 4,81 1,20 Tabela 9 - Análise descritiva dos modelos de gestão e papéis de liderança. Os papéis de líder mais evidenciados são o de coordenador (5,06±0,98), seguindo-se o produtor (4,93±0,98), o diretor (4,88±1,03) e o monitor (4,85±0,98). Figura 3 - Modelos de gestão mais demonstrados. Quanto aos modelos de gestão, verifica-se que o modelo do processo interno apresenta a maior média (4,95±0,96), seguindo-se o modelo do objetivo racional (4,90±0,96), o modelo dos sistemas abertos (4,78±0,87) e o modelo das relações humanas (4,74±1,20), o que era expectável considerando os resultados apurados nas competências de gestão e papéis do líder. 4.78 4.90 4.95 4.74 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5.0 Modelo dos sistemas abertos Modelo do objetivo racional Modelo do processo interno Modelo das relações humanas 33 De seguida, observa-se a predominância dos modelos de gestão e tipos de cultura organizacional nos diferentes tipos de organizações, nomeadamente organismos centrais e ensino, prestadores de cuidados de saúde públicos e privado. N Sistemas Abertos/ Cultura Adhocrática Objetivo Racional/ Cultura de Mercado Processo Interno/ Cultura Hierárquica Relações Humanas/ Cultura Clã Total 157 4,78 ± 0,87 4,90 ± 0,96 4,95±0,88 4,74±1,20 Organismos Centrais e Ensino 24 4,88 ± 0,98 4,98±0,89 5,08±0,80 4,74±1,39 Prestadores Cuidados Saúde Públicos 114 4,80 ± 0,87 4,9±1,00 4,96±0,92 4,87±1,08 Privado 19 4,44 ± 0,69 4,64±0,67 4,68±0,71 4,00±1,19 p-value (ANOVA) - 0,201 0,117 0,377 0,028 Tabela 10 - Comparação dos modelos de gestão/tipos de cultura mais demonstrados entre tipos de organizações - ANOVA. Dos resultados obtidos verifica-se que os organismos centrais e ensino demonstram com maior frequência os modelos de gestão e tipos de cultura (5,08±80, 4,98±0,89 e 4,88±0,98), que as restantes tipologias organizacionais, seguindo-se os prestadores de cuidados de saúde públicos (4,87±1,08) e privados (4,68±0,71). Pela análise dos resultados da ANOVA, constata-se que as competências desenvolvidas pelos AH, integradas no modelo das relações humanas, apresentam uma diferença estatisticamente significativa, p=0,028 (p-value <0,05), em pelo menos dois tipos de organização de saúde (organismos centrais e ensino, prestadores de cuidados de saúde públicos, ou privada). Nos restantes modelos não foram verificadas diferenças estatisticamente significativas (p-value < 0,05) - modelo dos sistemas abertos p=0,201, modelo do objetivo racional p=0,117 e modelo do processo interno p=0,377 - assumindo-se igualdade na demonstração de competências dos AH nos diferentes tipos de organização. Na tabela seguinte, pode observar-se quais as organizações que apresentam diferenças estatisticamente significativas no modelo das relações humanas. 34 Modelo Tipo de organização de saúde p-value (Tukey) Sistemas Abertos Org. centrais e ensino PCSP 0,981 Privado 0,379 PCSP Org. centrais e ensino 0,981 Privado 0,332 Privado Org. centrais e ensino 0,379 PCSP 0,332 Objetivo Racional Org. centrais e ensino PCSP 0,986 Privado 0,673 PCSP Org. centrais e ensino 0,986 Privado 0,682 Privado Org. centrais e ensino 0,673 PCSP 0,682 Processo Interno Org. centrais e ensino PCSP 0,936 Privado 0,475 PCSP Org. centrais e ensino 0,936 Privado 0,574 Privado Org. centrais e ensino 0,475 PCSP 0,574 Relações Humanas Org. centrais e ensino PCSP 0,967 Privado 0,192 PCSP Org. centrais e ensino 0,967 Privado 0,016 Privado Org. centrais e ensino 0,192 PCSP 0,016 *A diferença média é significativa no nível 0.05 Tabela 11 - Análise bivariada das competências de gestão por tipo de organização - Tukey. Analisando as comparações bivariadas, verifica-se que apenas as médias referentes às organizações de saúde públicas e privadas, no modelo das relações humanas, apresentam diferenças estatisticamente significativas (p-value < 0,05). Deste modo, assume-se que existe diferença na demonstração de competências de gestão entre os AH do grupo prestadores de cuidados de saúde públicos relativamente à cultura clã (4,87±1,08), comparativamente com os AH do grupo privado (4,00±1,19). 35 6 – Discussão Este capítulo trata inicialmente a discussão metodológica, onde são abordadas opções metodológicas como a seleção da amostra, o tipo de técnica de amostragem, o instrumento de colheita de dados e as limitações inerentes. Posteriormente são discutidos os resultados obtidos com os diferentes estudos na área. Por fim, encerra-se o capítulo com as implicações que este estudo tem na gestão das organizações de saúde e quais as principais recomendações. 6.1 – Discussão Metodológica A amostra deste estudo ficou circunscrita a todos os diplomados em Administração Hospitalar pela ENSP, com o intuito de estudar o perfil de competências de gestão dos AH diplomados. Ficaram excluídos do estudo todos os diplomados em Administração Hospitalar aposentados, considerando que não poderiam discriminar quais as competências de gestão que os seus pares utilizam com maior ou menor frequência no atual exercício profissional. A grande limitação desta investigação consistiu na utilização de uma técnica de amostragem não probabilística (amostragem causal ou de conveniência), o que restringe a extrapolação dos resultados obtidos para o universo em estudo (Rezende, 2010 ; Bryman, 2012). Esta opção metodológica esteve relacionada com três aspetos fundamentais. Em primeiro, não se encontram descritos os dados necessários para viabilizar a estratificação da amostra, como sexo, idade, ano de formação, habilitações académicas, tipo de organização em que trabalha, evolução e progressão de carreira, entre outros aspetos analisados. Por outro lado, o tempo disponível para a realização do estudo foi relativamente breve, cerca de 6 meses, pelo que não se optou por uma técnica de amostragem demasiado complexa (Fortin, 2009). Por último, a taxa de respostas foi relativamente baixa, cerca de 41%, o que está de acordo com a literatura que apresenta taxas de resposta de aproximadamente 30%. Contudo, este valor inviabiliza a possibilidade de estratificação da amostra, por não respeitar o número de participantes necessários em cada item da estratificação (Carmo ; Ferreira, 2008 ; Reis, 2010). Em suma, por ausência das condições ideais para este tipo de estudo não foi possível aplicar uma técnica de amostragem probabilística (Rezende, 2010 ; Bryman, 2012). O tamanho da amostra também condicionou o nível de confiança do total dos participantes a 95%, com uma margem de erro de cerca de 6%, porém considerou-se uma amostra relativamente expressiva (161 participantes) para o universo da população em estudo (400 AH). Verifica-se ainda que a dimensão do estudo é superior à maioria das investigações efetuadas por outros autores, tentando analisar a totalidade de um sistema de saúde, em detrimento de um único hospital ou conjunto reduzido de hospitais. Por sua vez, o instrumento de colheita de dados constitui um elemento importante para o sucesso do estudo, pelo que se optou pelo uso de um questionário amplamente utilizado no contexto internacional, adaptado e testado à realidade portuguesa (Felício, 2007 ; Chung, et al. 2012 ; Morais ; Graça, 2013 ; Parreira, 2015). No que se refere às propriedades psicométricas 36 do questionário verificou-se que estas apresentam valores de alpha Cronbach (α), entre o aceitável e o excelente, pelo que será possível continuar a utilizar o questionário para este tipo de estudos (Nunnally ; Bernerth, 1994 ; Marôco, 2011). Durante a elaboração do estudo foram surgindo constrangimentos que limitaram o seu desenvolvimento. O facto de o grupo das PPP apresentar apenas 4 respondentes resultou na sua exclusão na comparação de grupos, pelo que não se conseguiu apurar qual o modelo de gestão/tipo de cultura mais enunciados nesta tipologia organizacional, nem a sua posição em relação às restantes organizações em estudo. 6.2 – Discussão dos Resultados 1. Competências de gestão e papéis de liderança mais frequentemente demonstrados pelos AH. Da apreciação global das 24 competências de gestão os resultados evidenciam que os AH desempenham a sua totalidade, o que cumpre com as recomendações da literatura (Pillay, 2010 ; International Hospital Federation, 2015 ; Kalhor et al., 2016 ; American College of Healthcare Executives, 2018). Verifica-se ainda que as 5 competências de gestão mais frequentemente demonstradas pelos AH (controlar, fixar metas, motivar, organizar e desenhar, criar e manter uma base de poder) apresentam um elevado teor de controlo, com orientação interna e externa à organização (Cameron ; Quinn, 2006 ; Felício, 2007 ; Mintzberg, 2010 ; Parreira, 2015). Por sua vez, na apreciação dos 8 papéis de liderança os resultados evidenciam que os mais demonstrados estão relacionados com o papel de coordenador, monitor, produtor e diretor (Quinn ; Rohrbaugh, 1983 ; Cooper ; Quinn, 1993 ; Cameron ; Quinn 2006). Estes papéis emergem das competências de gestão mais frequentemente demonstradas e proporcionam uma estrutura hierárquica centralizada (Cameron ; Quinn, 2006 ; Felício, 2007 ; Mintzberg, 2010 ; Parreira, 2015). Os resultados obtidos indicam que os AH apresentam um perfil de gestão e liderança baseado na responsabilidade, capacidade de programação e organização, cumprimento das regras internas, identificação de potenciais problemas e resolução dos mesmos, delineamento de objetivos, distribuição de tarefas, comunicação interna, produtividade e prossecução de objetivos (Quinn ; Rohrbaugh, 1983 ; Cooper ; Quinn, 1993 ; Quinn et al., 1990 ; Cameron ; Quinn 2006 ; Felício, 2007 ; Parreira, 2015), assemelhando-se aos resultados obtidos no sector da saúde em Portugal (Sousa, 2012 ; Melo ; Silva ; Parreira, 2014 ; Parreira et al., 2015). Do ponto de vista internacional os resultados encontrados são variáveis, pois se por um lado os resultados são idênticos (Ovseiko, et al., 2015), por outro variam de acordo com as especificidades dos serviços estudados, como o número de profissionais e o tipo de trabalho desenvolvido como é o caso dos blocos operatórios, unidades de cuidados intensivos e serviços de consulta (Radwan, et al., 2017 ; Sasaki et al., 2017). 37 Os resultados obtidos neste estudo podem estar relacionados com o facto de o nível hierárquico intermédio corresponder a cerca de 66% dos inquiridos e o nível operacional a cerca de 11%, o que perfaz um total de 77% de inquiridos, corroborando os resultados obtidos por Cabral e Temido (2014). O gestor intermédio é responsável pela conexão entre o nível de topo e o nível operacional, pelo que desenvolve essencialmente atividades de articulação e coordenação a que corresponde um conjunto de competências de nível técnico em paralelo com atividades organizacionais de teor politico. Por sua vez, o gestor de nível operacional desenvolve atividades de cariz técnico, enquanto que o gestor de topo desenvolve atividades estratégicas e politicas, justificando de certa forma a expressividade dos resultados obtidos (Jesuíno ; Pereira ; Reto, 1993 ; Chiavenato, 2004 ; Parreira, 2005 ; Mintzberg, 2010 ; Chiavenato, 2014). As principais atividades desenvolvidas pelos gestores intermédios e operacionais estão intimamente relacionadas com a gestão da produção, controlo da atividade, gestão de capital humano, auditoria interna, gestão da qualidade, disponibilidades, compras, contabilidade analítica, gestão da informação, gestão hoteleira e resíduos hospitalares entre outros, pelo que as competências de gestão e papéis de líder mais demonstrados estão adequados ao exercício profissional dos níveis hierárquicos de maior representatividade (Macedo e Macedo 2005 ; Portugal. MS, 2010 ; Bernardino, 2017). Por outro lado, a hierarquia centralizada encontrada pode estar relacionada com o tipo de estrutura organizacional em estudo. As organizações de saúde são consideradas burocracias profissionais do ponto de vista estrutural, pelo que há uma grande dificuldade no controlo deste tipo de organizações (Mintzberg, 1980 citado por Nunes, 1994 ; Mintzberg, 2010). De acordo com os autores, os profissionais de saúde colocam maior entrave à mudança e inovação, preferindo a especialização e o aperfeiçoamento da sua atividade (Nunes, 1994 ; Cameron ; Quinn, 2006 ; Mintzberg, 2010 ; Bento, 2013). Atualmente os profissionais de saúde vivenciam um ambiente laboral de regras, procedimentos e protocolos, favorecendo uma atmosfera rígida e inflexível que dificulta o processo de gestão, adaptação e mudança, sendo necessário aproximar e envolver os profissionais de saúde, gestores e comunidade (Portugal. MS, 2010 ; Bento, 2013 ; Melo ; Silva e Parreira, 2014 ; Frich et al., 2014 ; Portugal. MS, 2017). Cabe aos AH de topo exibir competências de gestão e papéis de liderança que promovam o processo de integração e articulação entre os cuidados de saúde primários, secundários e terciários, centrados nas necessidades de uma população com maior esperança média de vida, envelhecida, com maior índice de comorbilidade, patologia crónica e baixo índice de fecundidade (Fernandes et al., 2011 ; Portugal. MS. 2017 ; Portugal. MS. 2018). Em suma os AH de nível operacional e intermédio deverão desenvolver competências de gestão com maior frequência na área da produção, direção, coordenação e monitorização, o que se verifica nos resultados encontrados neste estudo e os AH de topo deverão desenvolver atividades focadas na área da produção, direção, negociação e inovação com intuito de otimizar 44 Da comparação de grupos concluiu-se que os organismos centrais e ensino são a tipologia que apresenta maior evidenciação dos modelos de gestão/tipo de cultura, o que revela maiores níveis de identidade cultural em relação às restantes tipologias organizacionais (Cameron ; Quinn, 2006). Verificou-se que as organizações do sector público, (organismos centrais e ensino e PCSP), apresentam maior demonstração do modelo do processo interno/cultura hierárquica e do modelo do objetivo racional/cultura de mercado, à semelhança das organizações privadas. Contudo, as organizações privadas apresentam maior preferência na utilização dos modelos de gestão/tipos de cultura com foco externo à organização (modelo do objetivo racional/cultura de mercado e modelo dos sistemas abertos/cultura adhocrática), em detrimento dos modelos de gestão/tipos de cultura com foco interno à organização (modelo do processo interno/cultura hierárquica e modelo das relações humanas/cultura clã) (Cameron ; Quinn, 2006 ; Felício, 2007 ; Morais, 2010 ; Parreira, 2015). Assim, conclui-se que face aos objetivos do sistema de saúde português os AH de topo em conjunto com a “tutela”, devem desenvolver competências de gestão, papéis de liderança e modelos de gestão/tipos de cultura que integram a flexibilidade/controlo com orientação externa. Porém os AH intermédios e operacionais devem continuar a desenvolver os modelos de gestão/tipo de cultura que integram o controlo com orientação interna e externa. Por fim, a responsabilidade do diagnóstico, ajustamento e alinhamento dos modelos de gestão/tipos de cultura face aos objetivos do sistema de saúde e respetivas organizações, deve ser incumbida aos AH (Parreira, 2005 ; Cameron ; Quinn, 2006 ; Mintzberg, 2010 ; Pillay 2010). 45 8 – Referências Bibliográficas ADAMS, C. ; DAWSON, A. e FOUREUR, M. – Competing values framework : a useful tool to define the predominant culture in a maternity setting in Australia. Women Birth. 30 : 2 (2017) 107113. AGUIAR, P. – Estatística em investigação epidemiológica : guia prático de medicina. Climepsi Editores, 2007. AMERICAN COLLEGE OF HEALTHCARE EXECUTIVES – ACHE healthcare executive 2018 competencies assessment tool. Chicago, IL : Healthcare Leadership Alliance. The American College of Healthcare Executives, 2018. AZEVEDO, C. et al. – Racionalization and sensemaking in care management : an experience of change in a hospital of the SUS – Unified Health System. 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Journal of Management. 15 (1989) 251-289. 60 O presente questionário pretende apurar qual o perfil de competências de gestão e liderança do Administrador Hospitalar (AH) português atual, através da análise das competências de gestão mais praticadas no seu exercício profissional. Defina-se AH todo o diplomado com o Curso de Especialização em Administração Hospitalar da Escola Nacional de Saúde Pública em exercício de atividade profissional, independentemente de estar ou não vinculado à carreira de AH. Este questionário está dividido em duas partes, com um tempo de resposta estimado inferior a 10 minutos, pelo que se solicita a melhor colaboração de V. Exa.. O questionário não é realizado com intuito de atribuir qualquer classificação, ou ranking, entre os AH ou organizações de saúde. Mais se acrescenta que o tratamento de dados respeita a confidencialidade destinando-se unicamente à investigação científica em curso. Se quiser obter uma cópia do estudo, ou pretender qualquer tipo de esclarecimento agradece-se o seu contacto para o investigador David Mateus (E-mail: [email protected]). Orientadores Profª. Sílvia Lopes e Prof. Rui Santana (ENSP-NOVA). Obrigado pelo tempo despendido no preenchimento do questionário. David A. V. Mateus 61 1 – Perfil sociodemográfico 1.1 – Assinale o grupo etário a que pertence: 20 – 30 anos 31 – 40 anos 41 – 50 anos 51 – 60 anos Mais de 60 anos 1.2 – Assinale o seu género: Masculino Feminino 1.3 – Indique qual a área da sua licenciatura: Ciências da educação Artes e humanidades Ciências sociais e do comportamento Ciências empresariais Direito Informação e jornalismo Ciências da vida Ciências físicas Matemática e estatística Informática Engenharia e técnicas afins Indústrias transformadoras Arquitetura e construção Ciências veterinárias Saúde Serviços sociais Proteção do ambiente Serviços pessoais Serviços de segurança Outros 62 1.4 – Assinale o seu grau académico: Licenciatura Mestrado Doutoramento Pós-doutoramento 1.5 – Indique o ano de conclusão do CEAH Ano de conclusão 1.6 – Exerce atividade profissional em Portugal? Sim Não 1.7 – Indique qual é a sua situação profissional: A exercer atividades de AH dentro da carreira A exercer atividades de AH na categoria de técnico superior ou outra A exercer atividades não relacionadas com AH Desempregado Aposentado 1.8 – Assinale o número de anos de exercício profissional enquanto AH: Nunca exerceu funções 1 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 20 anos 21 a 30 anos Mais de 30 anos 63 1.9 – Assinale em que nível hierárquico se posiciona 1: Nível operacional Nível intermédio Nível topo 1.10 – Indique qual o seu nível de progressão da carreira: Administrador hospitalar de 1ª classe Administrador hospitalar de 2ª classe Administrador hospitalar de 3ª classe Progressão fora da carreira de AH 1.11 – Assinale em que tipo de organização exerce funções: Ministério da Saúde Secretaria Geral do Ministério da Saúde ARS ACSS DGS SPMS ERS IGAS INFARMED INEM IPST ADSE SICAD Instituto Nacional de Saúde – Doutor Ricardo Jorge ACES Hospital EPE/SPA Hospital PPP Hospital ou clínica do setor privado Instituição IPSS Indústria farmacêutica/Devices 1 Definam-se os seguintes níveis hierárquicos como: (1) operacional, gestores que lidam diretamente com a produção de bens ou serviços, (2) intermédio, gestores que fazem a ligação entre a gestão de topo e a gestão operacional, (3) topo, gestores que assumem a responsabilidade global da organização. 64 Universidade Outra opção dentro do setor da saúde Qual? Fora do setor da saúde Qual? 65 2 – No seu contexto profissional, com que frequência observa os outros AH desempenhar cada uma das seguintes competências, sendo: 1 – Nunca; 2 – Muito raramente; 3 – Raramente; 4 – Por vezes; 5 – Frequentemente; 6 – Muito frequentemente; 7 – Sempre.2 2.1 - Mantém a unidade motivada para os resultados 1 2 3 4 5 6 7 2.2 - Cria coesão e espírito de grupo 1 2 3 4 5 6 7 2.3 - Projeta as atividades para chegar com eficiência aos resultados 1 2 3 4 5 6 7 2.4 - Facilita o diálogo e sabe ouvir 1 2 3 4 5 6 7 2.5 – Procura que os seus subordinados se desenvolvam profissionalmente 1 2 3 4 5 6 7 2.6 – Identifica tendências e planeia mudanças necessárias 1 2 3 4 5 6 7 2.7 – Mantém uma rede de contactos influentes 1 2 3 4 5 6 7 2.8 – Resolve problemas de forma criativa e inteligente 1 2 3 4 5 6 7 2.9 – Estabelece objetivos claros e define planos para os atingir 1 2 3 4 5 6 7 2.10 – Proporciona oportunidades de desenvolvimento dos seus colaboradores 1 2 3 4 5 6 7 2.11 – Estimula a participação na tomada das decisões evidenciando o sentido de equipa 1 2 3 4 5 6 7 2.12 – Trabalha eficazmente em situações de mudança e ambiguidade 1 2 3 4 5 6 7 2.13 –Impele a unidade de trabalho a atingir as metas fixadas 1 2 3 4 5 6 7 2.14 – Planeia estabelecendo prazos realistas e estimando recursos necessários 1 2 3 4 5 6 7 2.15 – Consegue negociar bem envolvendo as partes 1 2 3 4 5 6 7 2.16 – Sabe dialogar e fazer-se ouvir pelas pessoas 1 2 3 4 5 6 7 2.17 – Coordena e controla o processo de trabalho 1 2 3 4 5 6 7 2.18 – Gera abertura e participação na equipa criando um ambiente positivo 1 2 3 4 5 6 7 2.19 – Redige os documentos necessários com clareza e objetividade 1 2 3 4 5 6 7 2.20 – Gere eficazmente os conflitos na equipa 1 2 3 4 5 6 7 2.21 – Concebe soluções inovadoras e eficazes 1 2 3 4 5 6 7 2.22 – Seleciona criticamente a informação 1 2 3 4 5 6 7 2.23 – Preocupa-se com planeamento adequado das atividades 1 2 3 4 5 6 7 2 A 2ª parte do questionário visa a perceção das competências de gestão e liderança desenvolvidas na atividade profissional dos seus pares e não uma auto avaliação. 66 2.24 – A sua motivação e empenho mantêm-se em situações de tensão ou falta de tempo 1 2 3 4 5 6 7 2.25 – Encoraja os outros a exprimir os seus pontos de vista 1 2 3 4 5 6 7 2.26 – Gere eficazmente a sobrecarga de informação 1 2 3 4 5 6 7 2.27 – Desafia o “sempre se fez assim” 1 2 3 4 5 6 7 2.28 – Fixa metas a atingir 1 2 3 4 5 6 7 2.29 – É um comunicador que apresenta as suas ideias com eficácia 1 2 3 4 5 6 7 2.30 – Apresenta bem a informação por escrito 1 2 3 4 5 6 7 2.31 – Sabe relacionar-se com as pessoas certas 1 2 3 4 5 6 7 2.32 – Reduz a grande quantidade de informação ao essencial 1 2 3 4 5 6 7 2.33 – Delega eficazmente nos seus subordinados 1 2 3 4 5 6 7 2.34 – Chama os subordinados a participarem nas decisões de equipa 1 2 3 4 5 6 7 2.35 – Consegue conjugar perspetivas conflituais 1 2 3 4 5 6 7 2.36 – Planeia e implementa mudanças oportunas para aperfeiçoar o funcionamento da unidade de trabalho 1 2 3 4 5 6 7 2.37 – Examina a informação com sentido crítico 1 2 3 4 5 6 7 2.38 – Procura sempre soluções em que todos ganham 1 2 3 4 5 6 7 2.39 – Define áreas de responsabilidade para os subordinados e delega-as 1 2 3 4 5 6 7 2.40 – Demonstra grande motivação pelo seu papel 1 2 3 4 5 6 7 2.41 – Confere o cumprimento das metas fixadas 1 2 3 4 5 6 7 2.42 – Dá um sentido de ordem à atividade 1 2 3 4 5 6 7 2.43 – Empenha-se em cumprir prazos estipulados sem entrar em stresse 1 2 3 4 5 6 7 2.44 – Articula ideias, sabe argumentar e expressar bem as suas posições 1 2 3 4 5 6 7 2.45 – Lida bem com as situações de mudança 1 2 3 4 5 6 7 2.46 – Mostra empatia e preocupação com os subordinados 1 2 3 4 5 6 7 2.47 – Decide e não espera que as coisas aconteçam 1 2 3 4 5 6 7 2.48 – Entrega-se ao trabalho de coração e alma 1 2 3 4 5 6 7