Indústria Portuguesa de Calçado: Alteração do Modelo de Negócio para as PME's

Dissertação de Mestrado em Gestão de Serviços Indústria Portuguesa de Calçado: Alteração do Modelo de Negócio para as PME’s David João da Silva Catanho Orientada por Pedro Rui Mazeda Gil Sandra Maria Tavares da Silva Setembro 2014 i Breve nota biográfica sobre o autor David João da Silva Catanho nasce a 27 de dezembro de 1987, na África do Sul. Conclui, em 2011, a Licenciatura em Gestão pela Faculdade de Economia do Porto. Em 2010 inicia a sua atividade profissional no Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) como Gestor Comercial de banca de empresas e corporativa do norte. No mesmo ano exerceu a função de Gestor de empresas júnior, representando o BBVA na Ilha da Madeira. Em 2011 regressa ao Porto exercendo a função de Gestor de conta de empresas e corporativa do norte da mesma instituição. Ainda no mesmo ano ingressa na Faculdade de Economia do Porto enquanto aluno do Mestrado de Gestão de Serviços. Em 2013 abraça um novo desafio profissional na WireCo WorldGroup, exercendo a função de analista sénior e consultor estratégico do grupo corporativo. ii Agradecimentos Em primeiro lugar aos meus pais, por serem quem são, e por terem feito de mim o que sou hoje. Um agradecimento especial com uma dupla vénia de admiração e respeito pelo esforço assumido na minha educação. Ao Nelson, o meu Irmão e Ídolo, por ser a minha referência enquanto reflexo da pessoa em que me tornei. Sem ti, este trabalho nunca teria existido, um Obrigado muito especial. À Sofia, que sem o seu apoio tudo isto teria sido muito mais difícil. Ainda um agradecimento pela compreensão e apoio incondicional, nesta fase de muita ausência. Aos meus orientadores Professora Doutora Sandra Silva e Professor Doutor Pedro Gil, por todo o empenho demonstrado na realização deste trabalho. Ao Professor Pedro Gil e à Professora Sandra Silva por todo o apoio prestado na realização deste trabalho. Aos meus Amigos por todo o apoio que prestaram, pela partilha de longas horas de trabalho e pelas palavras de incentivo nos momentos de desespero. A toda a minha Família por todo o incentivo que sempre me deram. À Marta e ao Artur, por todo o apoio e pela partilha de conhecimento na realização deste trabalho. À minha equipa da WireCo, em especial ao Pedro, que sem o seu apoio a realização deste trabalho em paralelo com o meu desenvolvimento profissional não seria possível. iii Resumo A estrutura da Indústria Portuguesa de Calçado sofreu uma alteração profunda nos últimos 40 anos. Nesta investigação procura-se tornar evidente a existência de uma mudança de paradigma no modelo de negócio das PME’s desta área. Através de uma metodologia de estudo de caso, assente em entrevistas semiestruturadas a decisores do sector e questionários aplicados às respetivas empresas, torna-se patente esta alteração de modelo, particularmente como resposta à crise económica e financeira eclodida em 2008. É apresentada literatura científica e informação estatística para o enquadramento da investigação realizada. Como pista de investigação futura, sugere-se a aplicação da metodologia proposta a uma amostra mais abrangente de empresas da indústria. Palavras-chave: Indústria Portuguesa de Calçado; Mercados Internacionais; Modelos de Negócio para PME’s. iv Abstract The structure of the Portuguese Footwear Industry has undergone a deep change in the last 40 years. This research seeks to make clear that there is a paradigm shift in the business model of the SMEs that comprise this industry. Through a case study methodology, based on semi-structured interviews to decision-makers in the sector and questionnaires to the respective companies, it becomes patent this model change, particularly in response to the economic and financial crisis that erupted in 2008. A scientific literature review and statistical data on the industry are also presented in this investigation. As a clue for future research, we suggest the application of the methodology to a broader sample of enterprises in the industry. JEL-codes: Portuguese Footwear Industry; International Markets; SME’s Business Models. v Índice Breve nota biográfica sobre o autor ............................................................................... i Agradecimentos ............................................................................................................... ii Resumo ....................................................................................................................... iii Abstract ....................................................................................................................... iv Introdução ....................................................................................................................... 1 Capítulo 1.Indústria Portuguesa de Calçado: Principais Conceitos e Enquadramento Teórico ............................................................................. 3 1.1 Globalização, Internacionalização e Exportação .................................................. 3 1.2 Inovação ................................................................................................................ 9 1.3 Distritos Regionais .............................................................................................. 10 Capítulo 2.Indústria Portuguesa de Calçado – Evidência Empírica ....................... 14 2.1. Considerações iniciais ......................................................................................... 14 2.2. Evolução histórica ............................................................................................... 17 2.3. Na atualidade ...................................................................................................... 21 2.4. Contextualização dos mercados internacionais .................................................. 24 Capítulo 3.Metodologia ................................................................................................ 28 3.1. Considerações iniciais ......................................................................................... 28 3.2. Definição do problema em análise e objetivo do estudo .................................... 28 3.3. Opções metodológicas aplicadas ao estudo ........................................................ 31 3.3.1 Entrevistas .................................................................................................... 32 3.3.2 Questionários ............................................................................................... 35 3.4. Limitações metodológicas .................................................................................. 36 vi Capítulo 4.Análise dos Resultados .............................................................................. 38 4.1 Entrevistas ........................................................................................................... 38 4.2 Questionários ...................................................................................................... 44 Capítulo 5.Conclusões .................................................................................................. 52 Referências .................................................................................................................... 55 Anexos ...................................................................................................................... 61 Anexo 1: Respostas aos questionários exploratórios .................................................. 62 Anexo 2: Questionário exploratório aplicado às empresas ......................................... 76 Anexo 3: Questionário aplicado às empresas ............................................................. 78 Anexo 4: Corpo do correio eletrónico que acompanhou o envio do questionário aplicado às empresas ........................................................................................... 79 vii Índice de quadros QUADRO 1: Evolução da Indústria Portuguesa de Calçado entre 1974 e 1994 ........... 17 QUADRO 2: Evolução da Indústria Portuguesa de Calçado entre 1994 e 2012 ............ 19 QUADRO 3: Evolução da Indústria Portuguesa de Calçado entre 2008 e 2012 ............ 21 QUADRO 4: Balança Comercial - Indústria Portuguesa de Calçado - 2011 ................. 22 QUADRO 5: Os Cinco Maiores Importadores de Calçado Português - 2011 ................ 22 QUADRO 6: Os Cinco Maiores Exportadores de Calçado para Portugal2011 ........... 24 QUADRO 7: Os 15 países com maior VN de exportação de calçado - 2011 ................ 25 QUADRO 8: Ranking dos 15 países com maior PUM exportado - 2011 ...................... 26 QUADRO 9: Os 10 países com maior número de pares de calçado destinados à exportação - 2011 .................................................................................................... 26 QUADRO 10: Empresas alvo de Entrevistas ................................................................. 33 QUADRO 11: Entrevistas – Quadro resumo .................................................................. 40 QUADRO 12: Empresas alvo de questionário ............................................................... 44 QUADRO 13: Resumo estatístico da amostra alvo de inquérito .................................... 44 viii Índice de figuras FIGURA 1: Esquema Metodológico .............................................................................. 32 FIGURA 2: Distribuição geográfica da amostra ............................................................ 45 FIGURA 3: Média dos valores obtidos em cada pergunta ............................................. 46 FIGURA 4: Frequência da resposta obtida na pergunta 1 - antes de 2008 e na atualidade ................................................................................................................................. 46 FIGURA 5: Frequência da resposta obtida na pergunta 2 - antes de 2008 e na atualidade ................................................................................................................................. 47 FIGURA 6: Frequência da resposta obtida na pergunta 3 - antes de 2008 e na atualidade ................................................................................................................................. 48 FIGURA 7: Frequência da resposta obtida na pergunta 4 - antes de 2008 e na atualidade ................................................................................................................................. 48 FIGURA 8: Frequência da resposta obtida na pergunta 5 - antes de 2008 e na atualidade ................................................................................................................................. 49 FIGURA 9: Frequência da resposta obtida na pergunta 6 - antes de 2008 e na atualidade ................................................................................................................................. 50 5 Ainda, tem-se verificado que a crescente importância da cooperação na internacionalização das empresas implica (e revela) a necessidade de uma nova abordagem – baseada nas redes industriais – que, partindo do princípio que o processo de internacionalização de uma empresa não pode ser controlado por um único ator, tenha em conta, nomeadamente, a composição da rede (em que a empresa se integra ou se propõe integrar), as posições relativas dos atores, a posição da rede nos mercados locais, os recursos disponíveis pelos outros atores da rede, etc. (Teixeira, 2003). Por outro lado, as relações internacionais cada vez menos se traduzem em relações entre nações e adquirem características novas que refletem uma economia mundial tendencialmente mais global e integrada, assistindo-se ao mesmo tempo à formação de espaços regionais supra nacionais, de que a União Europeia é um exemplo com especial significado (Teixeira & Diz, 2005). De acordo com Barkema et al. (1996), é possível definir os seguintes três modelos de internacionalização adotados pelas empresas: 1) O modelo de ciclo de vida do produto, descrevendo o processo aquando da introdução de um novo produto ou serviço no mercado, geralmente caracterizado por quatro etapas: introdução, crescimento, maturidade e declínio do produto. O modelo pressupõe que um novo produto primeiramente seja vendido no mercado local e, posteriormente, no internacional; 2) O modelo baseado na teoria comportamental das empresas (Simon, 1951), em que o comportamento é orientado para o objetivo da internacionalização procurando, eventualmente, a cooperação entre as organizações de forma a alcançar o seu fim através do esforço coletivo. Este modelo consiste num processo de internacionalização por etapas, organizadas ao longo de um desenvolvimento sequencial e fixo, e procura classificar em que etapa a organização se encontra, ao invés de procurar explicar como é que uma empresa se desloca para a etapa seguinte; 3) O modelo de fases de Uppsala, que se caracteriza por ter como ponto de partida o processo de internacionalização das empresas e é originado como resposta à pressão da procura dos mercados internacionais. O modelo de Uppsala subdivide-se em quatro fases sequenciais: a da exploração dos mercados domésticos, a da exploração dos mercados internacionais (através de exportações), a da criação de subsidiárias nos 6 mercados alvo internacionais e, por fim, a fase da criação de unidades de produção estrangeiras. Jarillo & Martinez (1991), citado por Lopes (2012, p.15), apresentam um modelo mais completo, embora semelhante, que se caracteriza por ter as cinco etapas seguintes: 1) Exportação ocasional – Nesta fase, a focalização da empresa é o mercado nacional. Contudo, devido ao dinamismo do mercado internacional, ocorrem encomendas pontuais provenientes de mercados externos. Pode-se considerar que não se trata de uma estratégia planeada, mas sim de uma encomenda ocorrida por um fator externo à empresa; 2) Exportação experimental – A exportação já se encontra patente na estratégia da empresa. Devido à saturação do mercado interno e, de forma a rentabilizar a sua capacidade instalada, a empresa tenta diversificar a sua carteira de clientes procurando, assim, parcerias (e.g. Trading Companies) que facilitem a afetação dos seus produtos no mercado externo; 3) Exportação regular – Verificando-se o sucesso na etapa antecedente, a empresa nesta fase assume, claramente, que a exportação é uma consequência da sua estratégia de internacionalização. A empresa definiu quais seriam os seus mercados externos alvo, e procura fomentar as relações com os seus clientes que operam nesses mercados. Nesta fase, geralmente, a empresa termina as parcerias criadas na fase anterior e passa a negociar diretamente com os seus clientes internacionais; 4) Instalação de filiais comerciais – Nesta fase a empresa passa a apresentar um perfil claro de exportador, reajustando a sua organização através da afetação de uma equipa exclusivamente dedicada ao novos mercados onde opera, procurando desta forma incrementar a sua carteira de clientes, protegendo-se da dependência de um número reduzido de compradores do seu produto. Nas etapas anteriores a estratégia adotada pela empresa era de pull, ou seja, a empresa produzia o seu produto de acordo com a carteira de encomendas proveniente dos seus clientes no exterior; contrariamente ao que se verifica na presente fase, uma vez que a estratégia adotada é a de push, ou seja, a empresa passa a produzir para o mercado, procurando criar uma rede de distribuição associada ao seu produto, colocando-o junto dos seus clientes que operam no mercado externo; 7 5) Instalação de uma unidade produtiva fora do mercado interno – Por fim, a empresa atinge a última das cinco etapas do presente modelo. Mais do que um compromisso estratégico com a internacionalização, a empresa passa a apresentar um perfil de multinacional, em que o grau de compromisso com o mercado exterior é extremamente profundo. De salientar que a motivação pela adoção desta estratégia se deverá a diversos fatores, destacando-se as vantagens competitivas, pela redução de custos de mão-de-obra e custos logísticos associados à distribuição dos produtos, e os incentivos fiscais ao investimento directo do estrangeiro facultados pelos governos locais e pela integração vertical do processo de produção e comercial dos produtos. Estes modelos de internacionalização permitem, em particular, perceber e enquadrar o tipo de compromisso e relação das empresas com a realidade da exportação, enquanto primeira etapa no processo de internacionalização, e com os mercados externos. Tendo em conta que o desempenho das exportações é, nos nossos dias, uma das determinantes indispensáveis ao crescimento económico dos países, é de realçar que as empresas que atuam neste âmbito atuam perante mercados abertos (Crespo & Fontoura, 2010). O facto das empresas interagirem nos mercados externos poderá ser interpretado como um sinal de eficiência, o que, por sua vez, demonstra que o portfolio de clientes é altamente diversificado. Logo, deverá ser algo valorizado pelos investidores (Bellone, Musso, Nesta, & Schiavo, 2010). Esta ideia é fundamentada por Campa & Shaver (2002) que, no seu estudo, demonstram que o investimento é menos sensível às empresas exportadoras aquando comparadas com as não exportadoras. No mesmo estudo comprovam, ainda, que o acesso ao financiamento é facilitado quando as empresas apresentam um perfil exportador. O ato de exportar envolve um conjunto de operações complexas, especialmente no caso das PME’s que, devido à sua estrutura, poderão deparar-se com dificuldades acrescidas na realização do objetivo (Lima & Carvalho, 2012). Para nos ajudar na identificação dessas dificuldades, Minervini (2005) apresenta-nos algumas das encontradas pelas PME’s com vertente exportadora, tais como: a falta de mão-de-obra qualificada na área das relações internacionais, a falta de know-how nos mercados onde pretendem atuar, a ausência de informação no que toca aos mercados internacionais, a dificuldade ou até inexistência de financiamento nos projetos de longo prazo, a falta de competitividade nos preços e na qualidade dos seus produtos, quando comparados com os seus concorrentes, entre outras. 8 Barney (1991), citado por Estrella et al. (2012), diz-nos que muitas empresas encontram no mercado externo uma solução de sobrevivência, procurando, desta forma, incrementar o seu volume de negócio. Dever-se-á ter em conta que, com o decorrer do tempo, os mercados internacionais tornam-se cada vez mais complexos, devido à concorrência feroz entre os demais agentes que atuam no comércio internacional e as PME’s tornam-se cada vez mais conscientes da necessidade de desenvolverem as suas competências de forma a que lhes seja dada a oportunidade de ampliar geograficamente a sua atividade comercial. É perante estes cenários que as teorias clássicas das capacidades dos recursos adquirem relevância para explicar que a competitividade de uma empresa se baseia: (i) nas suas forças internas e (ii) na sua interação com os demais fatores externos. As empresas exportadoras são de extrema importância para as nações comerciais (Barker & Kaynak, 1992), sendo que o processo de internacionalização das PME’s é influenciado por uma variedade de relações de negócios e a entrada num novo mercado pode ser explicada por diversos fatores (Tayeb, 2000). Realça-se que, em economias mais avançadas, os relacionamentos entre as empresas tendem a ser estáveis e de longo prazo (Kinch, 1992) e, aquando da entrada em novos mercados, a criação destas relações tende a ser um processo moroso e difícil. Atualmente, existe um aumento bastante significativo do peso atribuído à concorrência da Ásia, excluindo o Japão, tanto para a média dos países da área do Euro como, e em especial, para Portugal. A concorrência destes países nos principais mercados internacionais aumenta o seu peso no indicador de competitividade das exportações em mais de 5 e 10 pontos percentuais, para a média dos países da área do Euro e para Portugal, respetivamente. Esta diferença está relacionada com o padrão de especialização das exportações portuguesas, as quais estão mais concentradas em sectores como o têxtil, do vestuário e do calçado, do que o verificado nos restantes países da área do Euro. Estes sectores são particularmente vulneráveis às exportações de alguns países da Ásia que têm ganho uma acrescida presença nos mercados internacionais ao longo dos últimos anos. Este fator não pode ser levado em consideração pelos indicadores de competitividade habitualmente utilizados, mas terá um papel importante para explicar a forte quebra das quotas de mercado das exportações portuguesas observada em meados da década de 2000 (Esteves e Reis, 2005). 9 1.2 Inovação Um outro conceito a ter presente, na medida em que tem estado associado à estratégia das empresas nomeadamente às PME’s que atuam na Indústria Portuguesa de Calçado, é o de “inovação” que, de acordo com Gallagher (2011), é frequentemente utilizado para abranger um amplo conjunto de processos que incluem atividades tanto relacionadas como não relacionadas com Investigação e Desenvolvimento (I&D). Num sentido mais lato, a “inovação” pode resultar na criação de novos produtos, de novos processos, ou até mesmo na criação de novos métodos organizacionais que procuram incorporar valor nas atividades económicas. Por sua vez, Sundbo & Gallouj (1998) definem inovação como a alteração de um negócio, pelo acréscimo de um novo elemento ao produto ou através da combinação de elementos já existentes passíveis de serem reproduzidos. A criação de parcerias, com o intuito de promover a inovação, tem sido um elemento propulsor para a obtenção de vantagens competitivas para as empresas. A inovação aberta, proporcionada pela colaboração inter empresas, é um poderoso impulsionador para o ganho de competências em inovação. Ao invés da inovação fechada, em que a empresa procura inovar em si mesma, adotando-se uma inovação aberta, as empresas ganham vantagens competitivas através da partilha de recursos. Deve-se salientar que, na grande maioria dos sectores, grande parte da inovação parte das próprias empresas, ou seja, através de inovação fechada (Bovet & Martha, 2000). De acordo com West & Gallagher (2006), a inovação aberta estimula a exploração de diversas oportunidades de inovação através de fontes, tanto internas como externas, procurando aproveitar a partilha de recursos na criação de um esforço integrado de ampliação do espectro da inovação através da capacidade de I&D, pelos demais intervenientes. De acordo com Gassmann & Enkel (2004), podem identificar-se três processos na estratégia de inovação aberta adotados pelas empresas: 1) O processo de fora para dentro, ou seja, através de um processo de integração de consumidores, fornecedores, universidades, centros de investigação, entre outros, procurando, desta forma, enriquecer a base de conhecimento da empresa; 2) O processo de dentro para fora, que, pressupondo que a empresa obteve resultados através de I&D internos, se caracteriza pela partilha dos conhecimentos para o mercado, através da venda ou licenciamento da propriedade intelectual; 10 3) O último processo não é mais que uma combinação de ambos os processos supra mencionados, procurando desenvolver parcerias inter empresas de forma a obter soluções de inovação partilhadas, originais, por sua vez, pela troca de conhecimentos entre os demais agentes presentes no mercado. 1.3 Distritos Regionais No processo de desenvolvimento de parcerias inter empresas, importa ter presentes alguns conceitos. Segundo Benko & Lipietz (1994), a teorização da desigualdade no desenvolvimento das regiões/nações domina o período compreendido entre os anos 60 e 70 do séc. XX, dando origem a duas ortodoxias rivais. A primeira surge na década de 60, onde predomina a ideologia desenvolvida por Clark (1951) segundo a qual cada região/nação deveria passar pelas mesmas etapas do seu processo histórico, ou seja, todas começarem na fase pré-industrial (sector primário), seguida da industrialização (sector secundário) e da fase pós-industrial (sector terciário). Tendo em conta que nem todas as regiões descolam no seu processo de industrialização em simultâneo, Rostow (1963) introduz a teoria das etapas do desenvolvimento. Vernon (1966), complementando a Teoria de Clark-Rostow, surge com a teoria do ciclo dos produtos, visto que, na ocorrência do desfasamento temporal do momento de “descolagem” das diferentes regiões, os novos produtos inventados nas zonas mais desenvolvidas banalizar-se-iam, deslocando a sua produção para regiões mais atrasadas no desenvolvimento industrial (Benko & Lipietz, 1994). No fim dos anos 70, surge então a segunda ortodoxia do desenvolvimento regional. A nova divisão internacional do trabalho (Frobel, Heinrich & Kreye, 1980) é uma teoria que se baseia no princípio de que: “Países (ou regiões) desenvolvidos tornavam-se, simultaneamente, nas regiões centrais da organização do trabalho e nos principais mercados, mas deslocalizavam para regiões mais pobres e menos qualificadas as atividades intensivas em mão-de-obra, com destino aos seus próprios mercados.” (Benko & Lipietz, 1994, p.12) 11 No final dos anos 80 surge uma terceira ortodoxia, considerando então que o sucesso e expansão das regiões industriais se prendem, essencialmente, com as suas dinâmicas internas. Assim sendo, o desenvolvimento regional passa a ser estritamente motivado por fatores endógenos (Benko & Lipietz, 1994). Inspirando-se no conceito de “distrito industrial” de Marshall (1900), que considerava apenas a existência de duas formas de organização industrial - a primeira, em que a estratégia era tomada por uma grande empresa que servia de guia para os demais agentes; e, a segunda, onde a produção se encontrava subdivida por diversas empresas de pequena e média dimensão especializadas em determinado processo produtivo - , Becattini (1979) observou que o desenvolvimento das regiões ocorre de forma endógena, através das relações dinâmicas entre uma complexa rede de pequenas e médias empresas que se relacionavam entre si. Ainda de acordo com Becattini (1979, p.8), “O distrito industrial é uma entidade sócio territorial caracterizada pela presença ativa de uma comunidade de pessoas e de uma população de empresas num determinado espaço geográfico e histórico” e, ao contrário do que define uma cidade industrial, o distrito tende a criar uma simbiose entre a comunidade e as empresas que atuam no espaço per si delimitado. Assim sendo, quanto ao distrito Marshalliano, Becattini (1979) considera características como: a) A comunidade local Nas comunidades locais dos distritos industriais, existe um sistema de valores ideológicos relativamente homogéneo, o que delimita as dinâmicas que ocorrem intrinsecamente. É importante referir que, pelo facto de existir uma homogeneidade ideológica, isso não se traduz num elemento castrador à inovação, muito pelo contrário, pois caso assim fosse, os distritos não poderiam perdurar no tempo. O facto dos distritos industriais necessitarem constantemente de mão-de-obra, abre a porta à inclusão de populações externas ao distrito fomentando, desta forma, a inclusão de novas ideologias e, consequentemente, promovendo a evolução das mesmas. b) A população de empresas As empresas presentes nos distritos industriais, de um modo geral, pertencem ao mesmo ramo industrial (por exemplo o “Ramo Têxtil”). Contudo, este deverá ser entendido em sentido lato, isto é, abrangendo não só as empresas que produzem um bem, como também as empresas que produzem os bens complementares à indústria central do 12 distrito industrial, sendo que Marshall (1900) distingue as várias indústrias como principais e auxiliares. Para que seja definida a população de empresas no distrito é necessário que haja processos produtivos na indústria, ou seja, deverão ser “espacial e temporalmente dissociáveis” (Benko & Lipietz, 1994). c) Os recursos humanos Em termos genéricos, e de acordo com a ética laboral, cada indivíduo deverá procurar prestar os seus serviços na atividade laboral com a qual se identifica, independentemente da indústria predominante do distrito no qual se insere. Habitualmente, os indivíduos que prestam os seus serviços em distritos industriais tendem a centrar-se na indústria predominante da região onde se inserem, e “esta tendência intrínseca dos distritos para redistribuir os seus recursos humanos é uma das condições sine qua non da sua competitividade e da sua produtividade” (Benko & Lipietz, 1994, p.22). Ao longo das décadas, o conceito de distrito regional foi evoluindo, sendo que, na década de 1980, assumiu preponderância o seu entendimento segundo o conceito de “clusters”. De acordo com alguns autores, como é o exemplo de Sonzogno (2003), Marshall (1927) é o pioneiro da ideia que originou o conceito de “clusters”, uma vez que analisou o comportamento dos distritos industriais de Inglaterra no século XIX, procurando explicar que um grupo de empresas concentradas numa só região poderia promover um conjunto de vantagens competitivas que, caso contrário, não seriam possíveis de existir, pois, devido ‘à sua proximidade geográfica’, há a hipótese de ocorrer uma integração dos demais agentes que intervêm no processo produtivo das indústrias. No entanto, e de acordo com Cortright (2006), citado por Cardeal (2010), Michael Porter tem sido considerado como o inventor da palavra “cluster”, tal como evidenciado nas diversas obras literárias de Porter (1990, 1994, 1997, 1998, 2003), onde este conceito é definido como a concentração geográfica de um determinado número de empresas e instituições que, interligadas entre si, operam numa região e/ou área demarcada (Porter, 1990). 13 Esta definição pode ainda ser complementada com a de um outro autor (Rosenfeld, 1995), o qual define um “cluster” como uma concentração, geograficamente delimitada, de empresas interdependentes com canais de comunicação privilegiados que facilitam transações comerciais e de diálogo e que, coletivamente, partilham oportunidades e ameaças comuns ao seu negócio. Por sua vez, a existência dos “clusters” facilita o desenvolvimento de competências especializadas do setor, nomeadamente conhecimento, inovação, oportunidades para a cooperação e partilha de infraestruturas, provocando a atração de serviços de apoio relacionados com o negócio. 14 Capítulo 2. Indústria Portuguesa de Calçado – Evidência Empírica 2.1. Considerações iniciais As vantagens competitivas na Indústria Portuguesa do Calçado têm vindo a alterar-se nos últimos 40 anos. Entre os anos de 1970 e 1980, a indústria do calçado teve um crescimento baseado no baixo custo da mão-de-obra e nos grandes volumes de produção, proporcionados pelas economias de escala. Chegando a 1990, tal estratégia já não era viável, pois os produtores dos países emergentes conseguiam produzir o mesmo produto a um custo mais reduzido. Deparada com esta situação, a indústria teve que se adaptar procurando, desta forma, conhecer o mercado e as necessidades do consumidor final (outrora este trabalho era elaborado por agentes no estrangeiro) – fator que se tornou num elemento chave para a permanência da Indústria Portuguesa de Calçado no mercado mundial. Os produtores de calçado português colocaram a ênfase no acréscimo de valor aos seus produtos, através da incorporação quer de design, quer de qualidade, procurando também deter a comercialização direta dos mesmos, evitando a partilha de margens com os agentes. Com a alteração do paradigma, o sector de calçado português adota a qualidade como vantagem competitiva e como fator diferenciador face aos seus demais concorrentes, procurando incorporar inovação nos seus produtos, satisfazendo, assim, as necessidades dos seus clientes. (Moura & Sá, 2007). Por sua vez, Cardeal (2010) complementa os autores supra mencionados na medida em que, em Portugal, nas décadas de 1990 e 2000, com a redução das barreiras ao comércio internacional e com a abertura dos mercados asiáticos ao Ocidente, verificou-se uma substancial deslocalização da produção das grandes séries para os países asiáticos. Perto de vinte anos passados, e não obstante a predominância de micro e pequenas empresas no tecido industrial, a grande maioria de cariz familiar, com grande centralização da decisão no detentor do capital (CTCP, 2004), uma boa parte das empresas portuguesas tem vindo a conseguir adaptar-se a esta mudança de paradigma e a evidenciar uma posição competitiva bastante sustentável. A Indústria Portuguesa de Calçado é uma indústria madura. O crescimento da indústria mundial de calçado foi de cerca de 40% no período de 16 anos compreendido entre 1990 e 2005 (Satra, 1995, 1999, 2002, 2005, 2007), e, ao 21 QUAD RO 3: Evolução da Indústria Portuguesa de Calçado entre 2008 e 2012 Fonte: adaptado APPICAPS (2013) (* dados estimados) (** dados previsionais) (*** milhares) Ao que parece e, de acordo com a análise supra, a Indústria de Calçado reagiu favoravelmente à recente crise económica eclodida em 2008. De notar que, embora o número de empresas a operar no sector tivesse reduzido, os restantes indicadores progrediram positivamente face ao impacto nefasto que a crise económica de 2008 teve na economia portuguesa como um todo. 2.3. Na atualidade Aquando da elaboração do presente estudo, os dados mais detalhados disponíveis na literatura, relevantes, reportam a 2011, pelo que por uma questão de conveniência, a análise da atualidade reportará a este mesmo ano (os dados referentes a 2012 e a 2013 ainda eram previsionais). Com base nos dados facultados no Quadro 4, podemos concluir que Portugal apresentase como superavitário na sua balança comercial do sector do calçado, ou seja, ao nível do VN de exportação apresenta o valor de USD de 2.091 milhões (11º lugar no ranking Mundial), face a um VN de USD de 606 milhões (29º lugar no ranking Mundial) em importação, o que nos leva a concluir que Portugal no sector do calçado, reportando a dados de 2011, é um exportador líquido com um superavit de USD de 1.485 milhões. 2008 2009 2010 2011 2012** Indústria Número de empresas 1.407 1.346 1.245 1.324 1.354 Número de trabalhadores 35.398 32.510 32.132 34.509 35.355 Unidades de calçado produzidas *** 69.101 67.044 62.012 69.491 74.156 Valor bruto de produção (em Euros) *,*** 1.397.617 1.414.614 1.238.475 1.511.085 1.797.030 Comércio Externo Exportação Número de pares de calçado *** 64.651 63.346 68.671 78.226 70.974 Valor bruto (em Euros) *** 1.290.991 1.232.027 1.296.919 1.541.626 1.608.479 Importação Número de pares de calçado *** 50.900 54.418 65.647 63.535 48.605 Valor bruto (em Euros) *** 431.662 401.157 425.270 467.035 415.062 22 QUADRO 4: Balança Comercial - Indústria Portuguesa de Calçado - 2011 Fonte: adaptado Valores de quantidades - APPICAPS (2013); rankings, valores monetários internacionais e PUM – APPICAPS (2012) (* milhões) De forma a complementar a análise, é importante ter em conta os dados facultados no quadro supra a nível da quantidade de par de calçado importado/exportado. Embora Portugal exporte 78 milhões de pares de calçado (21º lugar no ranking Mundial) e importe 63 milhões de pares de calçado (35º lugar no ranking Mundial), o que o torna um exportador líquido em 15 milhões de pares de sapatos, importa ter em conta o PUM neste tipo de transações, pois a nível de importações Portugal apresenta um PUM de USD de 10,90 e a nível de exportações, tal como analisado anteriormente, apresenta um PUM de USD 32,00, o que contribui em grande medida para o diferencial de VN acima explicado. Efetuando agora um enquadramento do sector exportador de calçado português ao nível dos parceiros comerciais, e com base nos dados ora facultados no quadro infra, verificamos que os cinco parceiros listados representam 78% do VN e 83% da quantidade de pares de calçado português produzidos, destinados a exportações (ver Quadro 5). QUADRO 5: Os Cinco Maiores Importadores de Calçado Português - 2011 Fonte: adaptado APPICAPS (2012) (* milhões) Valor Quantidades PUM VN em USD * Ranking Mundial Nº de Pares de calçado * Ranking Mundial USD Exportações 2.091,00 11º 78 21º 32,00 Importações 606,00 29º 63 35º 10,90 Produção 69 22º Consumo 54 47º VN em USD * Quota Nº de pares de calçado * Quota PUM França 550 26% 15 23% $ 36,67 Alemanha 390 19% 10 19% $ 39,00 Países Baixos 294 14% 8 12% $ 36,75 Espanha 234 11% 14 21% $ 16,71 Reino Unido 166 8% 5 8% $ 33,20 Total 1.634 78% 52 83% $ 31,43 23 De realçar que os 5 maiores importadores de calçado português se encontram inseridos na União Europeia, da qual Portugal faz parte. Destacam-se os dados seguintes: • França é o maior parceiro de Portugal na exportação de calçado, tanto ao nível de VN (representado cerca de 26%), como ao nível do número de pares de calçado (representado cerca de 23%); • Se observarmos o VN e o número de pares de calçado exportados, em termos percentuais, verificamos que se encontram proporcionalmente correlacionados, à exceção de Espanha que importa um grande número de pares de calçado, ocupando o segundo lugar. Contudo, a nível de VN, fica aquém dos demais parceiros, o que nos leva a concluir que o mercado espanhol detém um menor poder de compra face aos restantes países analisados, e tal facto reflete-se no PUM que é o mais baixo do quadro supra; • Os cinco maiores parceiros de Portugal absorvem cerca de 78% do VN e 83% do número de pares de calçado exportados, revelando uma grande exposição a um só mercado que, no caso em concreto, é o europeu. Pode-se constatar que tal fenómeno ocorre justificadamente devido à proximidade geográfica de Portugal a estes países e, pelo facto de todos fazerem parte do Mercado Único Europeu, o que facilita, em grande medida, os tramites logístico-fiscais das exportações portuguesas. Muito embora se pudesse aprofundar a questão da grande exposição ao Mercado Europeu, tal facto não será objeto de estudo na presente dissertação. No momento de elaboração da presente dissertação, não foi possível obter dados mais recentes, mas seria interessante verificar se, com a crise recessiva que a Europa atravessa, por força de um menor número de encomendas, a Indústria Portuguesa de Calçado procurou novos mercados para onde exportar os seus produtos, tal como ocorreu noutros sectores da indústria portuguesa (e.g. mobiliário). Depois do conjunto de desafios que foram colocados à Indústria Portuguesa do Calçado (adesão à moeda única e globalização crescente), reconhece-se que a crise económico-financeira de 2008 também teve um impacto significativo nesta indústria. Por uma questão de facilidade e de proximidade temporal, será alvo de análise, no presente estudo, perceber se houve uma alteração do modelo de negócio nas PME’s que atuam na Indústria Portuguesa de Calçado desde o eclodir da Crise económica de 2008 até à atualidade (2014). 24 Procurando consolidar o tópico da caracterização da Indústria de Calçado na atualidade, passamos a analisar o comportamento das importações portuguesas de calçado recorrendo ao apoio do Quadro 6. QUADRO 6: Os Cinco Maiores Exportadores de Calçado para Portugal2011 Fonte: adaptado APPICAPS (2012) (* milhões) A partir do quadro anterior podemos verificar, uma vez mais, a grande dependência do sector do calçado do Mercado Europeu, pois dos cinco maiores exportadores de calçado para Portugal apenas um não faz parte da União Europeia. De destacar que o maior parceiro de Portugal ao nível do VN é a Espanha e ao nível do número de pares de calçado importado é a China. Porém, é interessante comparar os PUM’s do calçado importado ($ 10,90) com o do calçado exportado ($ 32,00). Verifica-se um diferencial na ordem dos $ 21,00 cuja vantagem fica do lado das exportações, com um ganho absoluto na ordem dos 1.485,00 milhões de USD, o que nos leva a concluir que o valor acrescentado do produto fica do lado português. 2.4. Contextualização dos mercados internacionais Na presença de um mercado extremamente competitivo, concorrendo com os grandes players mundiais, a Indústria Portuguesa de Calçado assume-se como um exemplo a ser seguido pelas demais indústrias portuguesas. Reportando a dados de 2011, analisando o VN e a quota de Mercado, verifica-se a posição de domínio da China com uma quota de produção mundial de 38,3%, e com um VN de USD de 39.374 milhões. Portugal, por sua vez, toma o 11º lugar na lista dos maiores exportadores de calçado a nível mundial, detendo uma quota de 2% com um VN de USD de 2.091 milhões (ver Quadro 7). VN em USD * Quota Nº de pares de calçado * Quota PUM Espanha 269 44% 18 32% $ 14,94 China 72 12% 25 45% $ 2,88 Bélgica 70 11% 2 4% $ 35,00 Itália 63 10% 2 3% $ 31,50 Países Baixos 42 7% 2 4% $ 21,00 Total 516 84% 49 88% $ 10,53 25 QUADRO 7: Os 15 países com maior VN de exportação de calçado - 2011 Fonte: adaptado APPICAPS (2012) (* milhões) É importante extrair uma visão macro dos dados fornecidos, ou seja, de como é distribuída a indústria do calçado na geografia mundial dos 15 maiores exportadores mundiais, e 5 dos países encontram-se inseridos no continente asiático, aportando um VN de USD de 54.462 milhões e com uma quota de 53% na produção mundial. De seguida, destaca-se a Europa contando com 9 países no ranking, apresentando um VN de USD de 32.034 milhões e com uma quota de 31,3% na produção mundial. No continente americano, apenas surge o Brasil com um VN de USD de 1.296 milhões e com uma quota de 1,3%. Podemos concluir, então, que os grandes players encontram-se centrados em dois grandes polos internacionais, apresentando características bastante distintas na oferta do calçado, tal como fundamentado de seguida. Para além de identificar quais os maiores produtores de calçado a nível mundial, é interessante, no entendimento do autor, contrapor esta informação com o preço unitário médio do par de calçado exportado (Quadro 8). País Ranking VN em USD * Quota China 1º 39.374 38,3% Itália 2º 10.736 10,1% Hong Kong 3º 5.317 5,2% Vietname 4º 5.123 5,0% Alemanha 5º 4.392 4,3% Bélgica 6º 4.172 4,1% Indonésia 7º 3.172 3,1% Países Baixos 8º 2.933 2,9% Espanha 9º 2.870 2,8% França 10º 2.409 2,3% Portugal 11º 2.091 2,0% Índia 12º 1.421 1,4% Reino Unido 13º 1.400 1,4% Roménia 14 1.391 1,4% Brasil 15º 1.296 1,3% Total 88.097 86% 26 QUADRO 8: Ranking dos 15 países com maior PUM exportado - 2011 Fonte: adaptado APPICAPS (2012) Após a análise dos dados supra fornecidos, é facilmente identificável a posição de liderança assumida pela Itália com o PUM de USD de 45,32, seguida de Portugal, cujo PUM é de USD de 32,00, e França, com o PUM de USD 30,18. Tal como efetuado anteriormente, analisando os dados com uma visão macro, é de realçar que, dos 15 maiores exportadores mundiais de calçado, 7 dos 8 países europeus assumem a liderança no PUM, destacando-se, assim, dos seus congéneres asiáticos e americanos. QUADRO 9: Os 10 países com maior número de pares de calçado destinados à exportação - 2011 Fonte: adaptado APPICAPS (2012) (* milhões) Ranking País PUM Quota Mundial 1º Itália 45,32 10,1 % 2º Portugal 32,30 2,0 % 3º França 30,18 2,3 % 4º Roménia 24,35 1,4 % 5º Alemanha 22,66 4,3 % 6º Espanha 22,04 2,8% 7º Países Baixos 20,55 2,9 % 8º Bélgica 20,16 4,1 % 9º Vietnam 16,20 5,0 % 10º Reino Unido 15,90 1,4 % 11º Indonésia 15,65 3,1% 12º Hong Kong 14,70 5,2 % 13º Índia 12,61 1,4 % 14º Brasil 11,47 1,3 % 15º China 3,87 38,3 % Ranking País Pares de Calçado Produzidos Quota Mundial 1º China 10.170 73,1 % 2º Hong Kong 362 2,6 % 3º Vietnam 316 2,3 % 4º Itália 229 1,7 % 5º Bélgica 207 1,5 % 6º Indonésia 206 1,5 % 7º Alemanha 194 1,4 % 8º Países Baixos 143 1,0 % 9º Tailândia 141 1,0 % 10º Espanha 130 0,9 % 27 É curioso que, sendo a China o maior player na produção mundial de calçado, é o país que apresenta o PUM mais baixo face aos restantes 14 players. Tal como evidenciado pelas análises aos quadros supra, para além da China ser o líder no VN de exportação de calçado, é o líder incontestável no número de par de sapatos destinados à exportação, prejudicando, em grande medida, o seu PUM quando comparado com os restantes líderes. 28 Capítulo 3. Metodologia 3.1. Considerações iniciais Uma metodologia tem como função a demonstração do caminho percorrido ao longo da pesquisa efetuada e, no presente trabalho, entre a evidência empírica e o enquadramento científico, o processo de investigação pretendeu seguir um planeamento cuidado, de forma a obter quer resultados científicos sólidos, quer resultados congruentes; até porque o ato de pesquisar é um processo que não é totalmente controlável e/ou previsível e, de uma forma recorrente, o objeto de estudo não é uma realidade estanque. A adoção de uma metodologia implica, geralmente, optar por um percurso a seguir para a elaboração da investigação que deverá ser adaptado ao longo do processo (da Silva, E. & Menezes, 2001). No entanto, e de acordo com Yin (1994), o conhecimento do problema em análise deverá ser encontrado no início do estudo, procurando responder ao “como” e ao “porquê”, pelo que o método a ser seguido deverá ser mais exploratório e explanatório do que descritivo, procurando-se centrar numa análise mais qualitativa do que quantificativa. Considerando estas ideias, o presente estudo foi elaborado seguindo uma metodologia qualitativa. 3.2. Definição do problema em análise e objetivo do estudo A Indústria Portuguesa de Calçado tem vindo a sofrer grandes alterações desde a era do pós 25 de abril de 1974 até ao momento atual. Essas alterações iniciaram-se aquando do grande processo de industrialização que o país vivia na época e passam, por exemplo, pela especialização da indústria nos mercados de massas, de forma a explorar as vantagens competitivas por via do recurso especialização da indústria nos mercados de masa preços baixos. Este processo originou um crescimento da Indústria Portuguesa de Calçado, cujo pico se localiza, em termos temporais, na passagem da década de 90 para a década de 2000, altura em que se iniciaram os processos de abertura aos mercados internacionais. Terá sido, portanto, por essa altura que o mercado foi proliferado por concorrentes de grande escala, caracterizados pela produção massiva de calçado a preços relativamente mais baixos, o que terá originado que as empresas portuguesas 29 ganhassem quota de mercado. Todavia, é também a partir desta altura que a Indústria Portuguesa de Calçado se apercebe que se encontra numa encruzilhada e, para singrar, terá que se reinventar, passando de um paradigma de produção de calçado para o mercado de massas a um preço reduzido, para um paradigma de mercado de nicho onde a vantagem competitiva assenta na qualidade incorporada no produto, com um alto valor acrescentado para o produtor. Na atualidade, a Indústria Portuguesa de Calçado procura competir com a Itália, cujo PUM exportado é o mais elevado do mundo e onde Portugal ocupa o 2º lugar do ranking Mundial, verificando-se que o valor acrescentado fica ressalvado no produtor de calçado que procurou adicionar ao seu produto características como a qualidade das matérias-primas, a excelência na execução de acabamentos, a inovação, o design e o branding, para que o produto seja alocado aos nichos de mercado onde é expectável que os retornos sejam mais elevados. Seguindo esta ordem de ideias, também se deve ter em conta que o custo de entrada num novo mercado internacional pode significar uma estratégia com um valor de investimento elevado a ser suportado pelas PME’s, custo esse que é relativamente inferior ao de retenção da carteira de clientes dos mercados internacionais detidos pelas empresas. Contudo, e face à crise económico-financeira de 2008 instalada na economia europeia, e tal como demonstrado anteriormente, a Indústria Portuguesa de Calçado parece ter uma grande exposição a esta zona geográfica. E, como tal, esta questão demonstra ser pertinente na objetivação do estudo, uma vez que seria interessante validar esta informação junto das empresas que operam na Indústria Portuguesa de Calçado. De realçar que a aplicação dos questionários, tal como explicado mais à frente, pretende medir se, de facto, houve uma alteração do modelo de negócio para as PME’s que atuam na Indústria Portuguesa de Calçado. Na revisão de literatura realizada no capítulo anterior desta dissertação, verificou-se que existem estudos científicos no contexto da Indústria Portuguesa de Calçado. Contudo, detetou-se a lacuna ao nível da alteração de realidade da mesma desde o período pós 25 de abril até à atualidade, assim como da sua caracterização no contexto Internacional. Embora, a nível empírico, num contexto macroeconómico e empresarial, a Indústria Portuguesa de Calçado seja mencionada como um caso de sucesso, a temática encontrase muito pouco estudada a nível académico. A presente dissertação propõe, portanto, que a série temporal alvo de análise explicativa sob o qual incide a investigação, 30 “Indústria Portuguesa de Calçado: Alteração do modelo de negócio para as PME’s”, se centre no espaço temporal compreendido desde o ano de 1974 até à atualidade, reportando a dados de 2012, e procurando, assim, analisar a passagem de um mercado em crescimento para um mercado em maturação. É de salientar que o processo de investigação não é estanque a nível geográfico, e como tal, procuraram-se estudar, também, as dinâmicas da Indústria Portuguesa de Calçado, não só a nível nacional como também ao nível da respetiva inserção no mercado mundial. Tendo por base a informação recolhida e devidamente fundamentada define-se a questão de investigação principal: Análise da alteração do modelo de negócio Preço Vs. Qualidade para a Indústria Portuguesa de Calçado no contexto da alteração do seu enquadramento internacional (considerando a adesão de Portugal à moeda única, a intensificação do processo de globalização e a crise financeira e económica iniciada em 2008). Tendo em mente esta questão, define-se um conjunto de questões de natureza exploratória que, como veremos mais à frente, servirão de base à elaboração do guião de entrevista adotado no estudo empírico: QI 1 1 – Nos dias de hoje, as PME’s da Indústria Portuguesa de Calçado constatam que a aposta da sua produção passa por gerar valor acrescentado ao seu produto, ao invés de produzir para o mercado de massas a um preço baixo? QI 2 - Verificou-se que, de facto, as PME’s da Indústria Portuguesa de Calçado passaram a competir no mercado de nichos de alta qualidade e com preços elevados? QI 3 – A adesão de Portugal ao Euro teve impacto na Indústria Portuguesa de Calçado para que este alterasse o seu paradigma de preço para um paradigma de qualidade? QI 4 – Adotado o novo paradigma de qualidade, verificou-se que a Indústria Portuguesa de Calçado incrementou o nível de qualificação dos seus colaboradores? A partir das respostas às questões colocadas e com base nas questões previamente elaboradas, procurar-se-á verificar a validade da seguinte hipótese: Hipótese 1 (H1): As PME’s da Indústria Portuguesa de Calçado alteraram o modelo de negócio com a eclosão da crise económico financeira de 2008. 1 QI: Questão de Investigação 37 foi fácil uma vez que o tema focado, pela sua especificidade, se encontra pouco estudado academicamente. A principal limitação do presente estudo prende-se com a reduzida quantidade de respostas obtidas através da aplicação de entrevistas e questionários, uma vez que a recolha de um número mais significativo permitiria um estudo estatístico mais profundo e consistente. Este resultado poderá, eventualmente, ser explicado pelo facto de as empresas considerarem que a cedência de alguma informação possa ser, de alguma forma, prejudicial ao respetivo negócio, não querendo, portanto, revelar o seu posicionamento e estratégias. Os dados e resultados obtidos por meio da aplicação das entrevistas e dos questionários serão apresentados e alvo de análise no capítulo seguinte. 38 Capítulo 4. Análise dos Resultados 4.1 Entrevistas A análise das entrevistas revela que a maior parte dos entrevistados identifica o mesmo tipo de problemas e de oportunidades, nomeadamente quando se questiona se houve uma alteração de modelo de negócio para as PME’s que atuam na Indústria Portuguesa de Calçado. As respostas da generalidade dos entrevistados são bastante concordantes. Salienta-se, aqui, a resposta da Dra. Ana Santos (Diretora Comercial da Zarco, Fábrica de Calçado, Lda.) neste tema: “Pelo menos duas situações se tornaram visíveis: por um lado, algumas empresas aperceberam-se que era urgente mudarem as suas estruturas no sentido de se tornarem muito mais pró-ativas e assegurarem melhor o futuro com base em estratégias delineadas com mais tempo. Por outro lado, outras empresas tentaram aliar-se a nativos deste mercado e uns tiveram sucesso porque entraram com pés e cabeça, mas outros, que não tinham experiência deram-se mal pois foram usados e deitados fora.” E note-se que a resposta do CEO da João Pedro Filipe Studio, Lda. vem complementar a resposta anterior: “Nós somos um mercado especializado e qualificado, cada vez mais virado para a indústria de moda internacional. Deixamos de ser só produtores e estamos muito ligados à moda do Centro da Europa, mais voltada para pequenas séries de extrema qualidade que em nada se compara à guerra de preços das marcas que produzem na China. Mas na realidade tem que ver com um legado geracional do saber fazer. Talvez daqui a algumas gerações a China consiga fazer o que estamos a fazer agora.” É bastante claro para o mesmo entrevistado que o facto da China atuar na Indústria de Calçado não foi, por si só, a única razão que motivou, de certa forma, a alteração das PME’s que atuam no sector: “Sim, teve início com a deslocação de produção para outros países, não necessariamente a China. Marrocos, Tunísia, Leste da Europa, Turquia, etc.”, países esses onde as vantagens de mão-de-obra a preços baixos eram muito mais competitivos que em Portugal. No que toca ao segmento de mercado de atuação das empresas produtoras de calçado de origem portuguesa, Miguel Ramalhão, da Ramalhoni Shoes, Lda., é bastante claro e concorda que o posicionamento das empresas se tem vindo a alterar e que, atualmente uma grande parte das PME’s da Indústria Portuguesa de Calçado define o segmento de 39 nichos de alta qualidade, a preços elevados, como o seu mercado de atuação, competindo diretamente com o calçado italiano (líder de mercado): “… somos o segundo país no mundo com preço médio por par mais alto, sendo que o primeiro é Itália. Só nos falta o reconhecimento do nosso “made in” como sendo de extrema qualidade. Coisa que os italianos fazem de uma maneira extremamente inteligente e eficiente. (…) Nem todas as empresas [passaram a competir no mercado de nichos de alta qualidade e com preços elevados] mas uma grande parte delas sim. Repare que o custo médio de um par de sapatos em PT é de 32usd o que, com todas as margens e markups, se traduz num par de sapatos que, em loja, custará por volta dos 180usd, acrescentado os impostos locais. Logo aqui estamos a competir por mercados de alta qualidade a preço médios/altos.” Outro aspeto bastante concordante na generalidade dos entrevistados é que o facto de Portugal ter aderido ao Euro, não teve, em si, um efeito forçador no que diz respeito ao modelo de negócio da Indústria de Calçado. Realça-se que a resposta da Dra. Ana Santos (Diretora Comercial da Zarco, Fábrica de Calçado, Lda.) a esta questão foi a que demonstrou uma opinião mais crítica: “A adesão de Portugal ao Euro, hoje em dia, deve ser vista quase como um casal de 20 anos que vai ter o primeiro filho. A inexperiência, a impulsividade não pensada nem fundamentada são palavras comuns nesta comparação. Por outro lado, á parte desta comparação, estão os lobbies à volta desta adesão na altura e que apenas foram crescendo e levando o país para onde está hoje. Empresários que também não estavam preparados faliram, outros que arriscaram tudo e também faliram e, por outro lado, os que até então vinham a gerir as suas empresas com alguma contenção foram conseguindo gerir as suas estruturas e conseguindo algumas mudanças organizacionais. No entanto, vemos que as empresas que foram obrigadas a mudar os seus paradigmas e que o têm conseguido, hoje em dia trabalham sob pressões económico-político-sociais devastadoras. (…) a maior parte dos empresários viram muitas oportunidades e muitas portas foram abertas, ainda que mal abertas ou mesmo sem qualquer estratégia. A falta de formação é amiga da ilusão e este dilema vive-se muito no nosso país. E isto começa já pelos nossos governantes.” Foi muito interessante recolher a opinião da empresa Josefinas, Lda., na pessoa da Filipa Júlio (sócia da empresa), e perceber quais as motivações que a levaram a criar, em 2013, uma empresa que atua na Indústria Portuguesa de Calçado, pois esta distingue-se das restantes, na medida em que se trata de uma Start-up. “No caso das Josefinas o que temos interesse em produzir é um produto bem desenhado e de qualidade. Esta opção não é feita para agradar o mercado. É um princípio. Se fosse para fazer fraco e com pouca qualidade não estaríamos envolvidas no projeto. Esta opção permite-nos criar um produto cujo valor acrescentado está na qualidade dos materiais usados, na atenção ao pormenor no desenho e no atendimento muito próximo ao cliente (embora sendo feito online).” 40 Há que salientar que, devido à reduzida amostra, algumas perguntas carecem de resposta, uma vez que algumas das respostas das empresas alvo de entrevistas, ou foram consideradas nulas (quando colocadas questões de retrospetiva histórica) ou, de opinião própria do entrevistado, e portanto, não estavam em conformidade com a realidade da própria empresa. No quadro seguinte é apresentado um breve resumo da informação recolhida através da aplicação do questionário. (páginas seguintes) QUADRO 11: Entrevistas – Quadro resumo Fonte: Elaboração própria 41 Entrevistas Posicionamento Mercado Atual Vs. Passado Segmento de Mercado Impacto da adesão ao Euro Nível de qualificação dos trabalhadores Entrevista 1 Houve uma alteração no posicionamento do mercado nomeadamente na deslocalização da produção para outros países (Tunísia, Marrocos, Leste Europeu, etc.). Ao invés do passado, onde se produzia em massa, nos dias de hoje produz-se em pequenas séries de grande qualidade para a moda do centro da Europa, deixando de parte a guerra de preços com marcas produzidas na China. Sim, houve uma alteração no segmento de mercado de atuação. Não foi o Euro que forçou a alteração do modelo de negócio adotado pelas PME’s. Verifica-se que o nível de qualificação dos trabalhadores têm vindo a aumentar. Entrevista 2 Nos dias de Hoje, quem pretende calçado de produção em massa de baixa qualidade, procura deslocalizar a sua produção para a China. Quem procura calçado com boa qualidade procurará localizar a produção em Portugal. A China é boa a copiar, replicar e produzir a baixo custo e qualidade, ao invés, as empresas portuguesas procuram criar novos produtos, incorporando design e qualidade ao seu produto. O calçado português nos dias de hoje compete com o calçado Italiano, prova disso é que nas grandes lojas de Londres e Paris, quando viramos o sapato ao contrário, a maioria é Made In Portugal. Sim, o segmento de mercado de atuação alterou-se. A adesão ao Euro teve influência na alteração do modelo de negócio das PME’s, proporcionando a hipótese de Portugal competir com países de maior dimensão. O facto de Portugal pertencer à EU pesa na hora de definir quais os mercados para os quais exporta. Nota-se um incremento do nível de formação dos quadros superiores das empresas, exemplo disso é a proximidade da indústria de calçado de S. João da Madeira à academia. Contudo, as empresas necessitam de reforçar as suas equipas de designers de produto. Temos um longo caminho pela frente, mas estamos no bom caminho. 42 Entrevistas Posicionamento Mercado Atual Vs. Passado Segmento de Mercado Impacto da adesão ao Euro Nível de qualificação dos trabalhadores Entrevista 3 Sem dúvida que o segmento de mercado se alterou, no caso concreto da Ramalhoni o segmento de mercado insere-se no Alto/Muito Alto competindo com grandes marcas pelo preço e qualidade do produto. O calçado Português necessita de apostar em “marcas” com sustentabilidade e continuidade, valorizando o “Made in Portugal” como é o caso do calçado Italiano que o faz com extrema eficiência. Atualmente o calçado português já compete com o italiano que é o líder de mercado. O calçado produzido em Portugal não pode competir com o da China uma vez que [nesse país] produzem calçado a 1/10 do [valor do calçado] produzido em Portugal. O calçado produzido em Portugal, na generalidade, atua no mercado de nichos. Um par de calçado é vendido pelas fábricas, em média, a $32 que, incluindo margens de retalho e markups chega ao consumidor a um preço de $180 + impostos locais, o que posiciona o produto num segmento alto. Não foi a adesão de Portugal ao Euro que forçou a alteração do modelo de negócio para as PME’s de calçado. A taxa de câmbio é uma variável que se deve ter em conta, exemplo disso é o de exportar para os EUA. O fato da Europa ser o maior destino das exportações de calçado português prende-se com o fato deste ser o mercado que mais consome o tipo de produto produzido em Portugal. A empresa é demasiado pequena para se pronunciar acerca do tema; contudo, uma vez que o modelo de negócio recorre a Outsoursing nota-se que, na generalidade, as qualificações dos trabalhadores tem vindo a incrementar. Entrevista 4 A competitividade no mercado de massas é desleal, agressiva e inconstante. A Carlos Santos atua no segmento de mercado onde o valor acrescentado ao produto é valorizado. Em grande medida, a entrada da China no mercado de calçado forçou as empresas do sector de calçado a alterar o seu modelo de negócio, as que não o fizeram acabaram por não sobreviver. Embora o calçado português tem vindo a ganhar posicionamento no mercado, ainda não se pode dizer que Portugal compete com o Italiano, uma vez que este último ainda dita as tendências da moda no sector e detém um verdadeiro cluster que aposta no sector. Não é linear que todas as empresas produzem produtos que apostam no mercado de nichos de retorno elevado. Para o efeito é necessário definir-se estratégias de longo prazo uma vez que a entrada nesse mercado demora o seu tempo. Mais difícil que entrar no mercado de nichos é o de manter-se nesse segmento, uma vez que é necessário apostar constantemente na diferenciação do produto. A adesão ao Euro foi prematura e extremamente mal preparada. A generalidade das empresas não estava preparada para tal, e exemplo disso é o facto de muitas empresas terem falido nessa altura. As empresas que tiveram a capacidade de se adaptar a esta variável encontraram muitas vantagens, nomeadamente na facilidade e agilidade proporcionada para exportar os produtos a países que fazem parte da EU. O nível de formação da generalidade das PME’s do sector de calçado português tem vindo a aumentar. No caso da Carlos Santos, a estratégia passa por facultar formação interna aos seus colaboradores, considerando-se uma “escola” que forma os trabalhadores [de forma a dar resposta] às necessidades da empresa. 43 Entrevistas Posicionamento Mercado Atual Vs. Passado Segmento de Mercado Impacto da adesão ao Euro Nível de qualificação dos trabalhadores Entrevista 5 A aposta dos produtos produzidos pela empresa passa pela incorporação de Design, qualidade da matériaprima e acabamento ao produto. Pode-se dizer que o calçado produzido em Portugal compete com o Italiano contudo, ainda não chegamos ao nível deles na medida que detém uma longa tradição de criadores que definem as tendências do produto. Portugal começa a dar os primeiros passos nesse sentido. O calçado produzido em Portugal não tem forma de competir com o produzido na China uma vez que os custos de mão-de-obra e matériaprima não são comparáveis. Sim, embora me encontre apenas há um ano e meio ligada ao sector, na minha opinião, o calçado português atua no segmento de nichos. A adesão ao Euro serviu como elemento forçador para as empresas passarem a atuar no segmento alto, apenas desta forma é que a atividade pode ser lucrativa. A proximidade geográfica à Europa facilita o destino das suas parcerias comerciais; contudo, com o apoio das novas tecnologias (ecommerce) os mercados de destino poderão diversificar-se. Acho essencial apostar-se na qualificação dos colaboradores. Esta qualificação é uma grande vantagem para a empresa mas também é uma mais-valia para o colaborador que adquire conhecimento e motivação extra. Entrevista 6 Sem dúvida que a procura de nichos de mercado vale pelo seu fator diferenciador, pelos detalhes e pela qualidade. Acima de tudo, o design é o principal foco neste tipo de projetos que reforçam o verdadeiro valor destas PME’s. O constante crescimento e a mutação dos mercados fazem com que seja extremamente vital as marcas estarem atentas e a adaptarem-se à realidade global. Desta forma a necessidade de inovar e criar produtos de design será um ponto a favor e privilegiado em relação a produtos oriundos da China por exemplo. Atualmente estamos a conseguir chegar ao patamar de requinte e qualidade tão conhecidos do calçado italiano. A valorização da indústria tem sido um ponto a favor nesse crescimento e visibilidade internacional. Sim, colocamo-nos no mercado de nichos, que sem dúvida tem o seu verdadeiro lugar e posicionamento. A moeda única facilita trocas comerciais. Vejo simplesmente por esse prisma. Acredito que a moeda única é um facilitador de trocas e negócios, de câmbios e da Economia de um país, o que automaticamente ajuda todas as indústrias. Creio que fazer parte da UE facilita as exportações para os países membro pela facilidade nas questões de trocas comerciais, e as não barreiras alfandegárias. A formação dos colaboradores tem vindo a aumentar. O empenho na formação tem sido extremamente vantajoso e adaptado á realidade da indústria dos dias de hoje. A Guava por ser uma empresa recente, os colaboradores que tem vindo a empregar têm uma realidade muito atual do mercado, quer a nível de moda e de produto, quer a nível de marketing e de colocação no mercado. 44 4.2 Questionários Na presente fase do trabalho foram recolhidas, apenas, 12 respostas aos questionários (vide Secção 3.3.2. e Anexo 3), e é esse conjunto que serve de base de dados para os estudos de caso. De forma a sistematizar a estrutura e a dimensão da amostra, observe-se os quadros resumo seguintes: QUADRO 12: Empresas alvo de questionário Fonte: Elaboração própria * (Milhões de Euros) QUADRO 13: Resumo estatístico da amostra alvo de inquérito Fonte: Elaboração própria * (Milhões de Euros) Com base nos inquéritos recolhidos, pode-se definir que, em média, as PME’s detêm um volume de negócios na ordem dos 4,7 milhões de euros, com um Valor Acrescentado Bruto na ordem dos 1,53 milhões de euros, o que representa um retorno médio de cerca de 33%. Verifica-se, ainda, que cerca de 88% da produção das empresas Questionário Valor Acrescentado Bruto* % de Vendas para o Exterior Ano de Fundação da Empresa Volume de Vendas * N.º de pessoas ao serviço Concelho 1 1,6 77% 1991 4,6 103 Guimarães 2 3,3 99% 1941 9,2 74 Oliveira de Azeméis 3 1,6 99% 1993 5,9 89 Felgueiras 4 N/R 88% 1942 9 110 São João da Madeira 5 1 63% 1974 1,5 56 Santa Maria da Feira 6 3,5 88% 1974 10,2 112 Vila do Conde 7 0,7 95% 1991 3,6 71 Santa Maria da Feira 8 N/R 65% 1946 4,3 80 São João da Madeira 9 0,02 20% 2013 0,05 3 Braga 10 0,5 95% 2004 3 48 Santa Maria da Feira 11 N/R 45% 2011 0,12 3 Lisboa 12 N/R 87% 1942 5,3 70 São João da Madeira Dados das Empresas Média Máx Min Valor Acrescentado Bruto* 1,53 3,5 0,02 % de Vendas para o Exterior 88% 99% 20% Ano de Fundação 1977 2013 1941 Volume de Vendas* 4,7 10,2 0,05 Nº de Pessoas ao Serviço 69 112 3 45 se destina à exportação e que o número médio de trabalhadores é de 69. É, também, de realçar o facto do ano médio de fundação ser 1977, o que nos leva a crer que, em média, as PME’s que participaram neste estudo se encontram a operar no mercado há 34 anos. Observando-se os valores mínimos e máximos constata-se que os mesmos detêm uma grande variabilidade, o que indicia que a amostra contém PME’s de grande dimensão, com volumes de negócio na ordem dos 10,2 milhões de euros, mas também empresas de dimensão muito reduzida, cujo volume de negócio se centra na ordem dos 50 mil euros. Estas disparidades podem ser justificadas pelo facto da amostra conter respostas a questionários de empresas cujo ano de fundação é muito recente (2013), encontrando-se as mesmas numa fase inicial do seu negócio, pelo que estes valores são expectáveis. Contudo, estes mesmos dados podem enviesar, de certa forma, os eventuais valores médios que se queira extrapolar para a Indústria de Calçado como um todo visto que, como também foi referido anteriormente, a amostra é demasiado pequena para o efeito. Tal como referido na Secção 2.1, a Indústria de Calçado subdivide-se em três polos: o primeiro, mais a norte do país, na zona de Felgueiras e Braga; o segundo, mais ao centro, nas zonas de S. João da Madeira e de Vila Nova de Gaia; e o terceiro, mais a Sul, na zona da Benedita. De seguida mostrar-se-á a distribuição geográfica da amostra: FIGURA 2: Distribuição geográfica da amostra Fonte: Elaboração própria De acordo com a figura anterior, foi no polo 2 (S. João da Madeira e Vila Nova de Gaia) que se recolheram mais respostas, seguindo-se o polo 1 (Braga e Felgueiras) e, por fim, com apenas um registo, o polo 3 (Benedita). Uma vez mais, pelo facto de se tratar de um caso de estudo, não se poderá extrapolar que o polo 2 é o que detém um maior número de empresas a operar na Indústria Portuguesa de Calçado. 46 De forma a avaliar se houve, de facto, uma alteração do modelo de negócio para as PME’s que atuam na Indústria Portuguesa de Calçado, analisaremos os resultados obtidos com a aplicação do questionário. FIGURA 3: Média dos valores obtidos em cada pergunta Fonte: Elaboração própria Tal como podemos observar na figura anterior, de uma forma geral, verifica-se uma alteração dos valores médios obtidos nas respostas, através da aplicação de questionários às empresas. Como poderemos verificar mais abaixo, esta evolução estará muito relacionada com a reação da indústria à crise económica de 2008. Veremos, agora, o ocorrido em termos da frequência das respostas obtidas através da aplicação do questionário procurando entender, com maior detalhe, se em cada uma das perguntas houve ou não uma alteração do padrão de comportamento entre os dois momentos do tempo (antes e depois da eclosão da crise económica de 2008). FIGURA 4: Frequência da resposta obtida na pergunta 1 - antes de 2008 e na atualidade Fonte: Elaboração própria 53 sucessivamente, o do produto exportado, facto que se inverteu como resultado da transformação estrutural já referida. Em particular após a crise económica e financeira de 2008, acentuou-se até aos nossos dias a transformação estrutural do modelo de negócio desta indústria, tendo-se verificado uma concentração do sector, com um menor número de empresas operantes, mas com uma força de trabalho estável. O volume de produção reforçou-se neste difícil período para a economia portuguesa e europeia, sendo que o próprio PUM tem uma evolução positiva na ordem dos 20%. Destes dados se poderia concluir antecipadamente que, não só o modelo de negócio das PME’s desta indústria se modificou, como reagiu favoravelmente às condições mais exigentes do mercado, no período pós-crise financeira e económica de 2008. A metodologia que se avança no Capítulo 3 deste estudo para analisar precisamente este aspeto, assente, numa primeira fase, em entrevistas semiestruturadas a decisores de empresas do sector, e, numa segunda fase, a questionários sobre estas mesmas empresas, parece confirmar esta mesma tese. Os resultados obtidos, e devidamente explanados no Capítulo 4, indicam que os decisores identificam claramente uma alteração estrutural do modelo de negócio do sector, assente num posicionamento mais elevado dos seus produtos no mercado internacional e numa aposta mais qualificada no design e na conceção do calçado português. Face às próprias limitações do estudo, anteriormente diagnosticadas, e sendo o contributo desta investigação a apresentação de uma nova perspetiva de enquadramento da evolução da indústria de calçado portuguesa e de uma framework de investigação e de abordagem ao sector, considera-se que as pistas de investigação futura prendem-se, em primeiro lugar, com a possibilidade deste estudo ser aplicado a uma amostra mais abrangente de empresas do sector, permitindo, desta forma, alcançar maior robustez nos resultados e na validade das conclusões. Adicionalmente, poderia ser interessante abordar da mesma forma outros sectores cuja transformação estrutural parece estar a ocorrer em moldes semelhantes aos do calçado, designadamente o mobiliário e o têxtil e vestuário. 54 55 Referências Appicaps. (2011). Calçado, Componentes e Artigos de Pele - Monografia Estatística 2010. Porto: Publicações APPICAPS. Appicaps. (2012). World Footwear Yearbook - CEGEA. Porto: Publicações APPICAPS. Appicaps. (2013). Calçado, Componentes e Artigos de Pele - Monografia Estatística 2013. Porto: Publicações APPICAPS. Ball, D.A. (2003). International Business: The Challenge of Global Competition. (9th ed). Boston: McGraw-Hill/Irwin. Banco de Portugal (2012). Análise Setorial da Indústria do Calçado. Estudos da Central de Balanços, 10. 2012: Banco de Portugal. Barkema, H. G., Bell, J. J. & Pennings, J. M. (1996). Foreign entry, cultural barriers, and learning, Strategic Management Journal, 17(2), 151-166. Barker, A. T., & Kaynak, E. (1992). 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QI 1.3. – Acha que Portugal deverá competir com a produção de calçado chinesa? Não. QI 1.4. - Se respondeu “não”, quais as razões para não adotar essa estratégia? Nós somos um mercado especializado e qualificado, cada vez mais virado para a indústria de moda internacional, deixamos de ser só produtores e estamos muito ligados à moda do Centro da Europa mais voltada para pequenas séries de extrema qualidade que em nada se compara à guerra de preços das marcas que produzem na china. Mas na realidade tem que ver com um legado geracional do saber fazer. Talvez daqui a algumas gerações a China consiga fazer o que estamos a fazer agora. QI 2 - Verificou-se que, de facto, as PME’s do sector de calçado Português passaram a competir no mercado de nichos de alta qualidade e com preços elevados? Sim. QI 3 – A adesão de Portugal ao Euro teve impacto no sector de calçado Português para que este alterasse o seu paradigma de preço para o paradigma qualidade? Penso que não. 69 juntos criarmos em Portugal um cluster de produção de alta qualidade de forma a sermos sustentáveis e diferenciadores. A china é um mercado de mentalidades fechadas. Têm apenas dinheiro na mão e muito pouca ou nenhuma ética de trabalho ou mesmo gestão incremental, mas nós aqui na empresa nunca acreditamos em dinheiro fácil e nem em trabalho fácil ou temporário. Tudo o que se faz, e onde se investe é analisado, reavaliado e muito ponderado nas suas consequências possíveis, pois as ações presentes é que ditam o futuro. QI 1.4. - Se respondeu “não”, quais as razões para não adotar essa estratégia? R: penso que demos a resposta na pergunta anterior. QI 2 - Verificou-se que, de facto, as PME’s do sector de calçado Português passaram a competir no mercado de nichos de alta qualidade e com preços elevados? R: Tem-se verificado pelo menos essas tentativas, agora se todas singram é outra conversa. Apostar num nicho de elevada qualidade requer apostar num caminho de longa duração e árduo empenho e forçosamente ter a consciência de que os frutos poderão tardar. Depois, mais difícil que isso é manter-se nesse nicho, pois aí começa o percurso de se ser melhor pela diferença. QI 3 – A adesão de Portugal ao Euro teve impacto no sector de calçado português para que este alterasse o seu paradigma de preço para o paradigma qualidade? R: A adesão de Portugal ao Euro hoje em dia deve ser vista quase como um casal de 20 anos que vai ter o primeiro filho. A inexperiência, a impulsividade não pensada nem fundamentada são palavras comuns nesta comparação. Por outro lado á parte desta comparação, estão os lobbies á volta desta adesão na altura e que apenas foram crescendo e levando o País para onde está hoje. Empresários que também não estavam preparados faliram, outros que arriscaram tudo e também faliram e por outro lado os que até então vinham a gerir as suas empresas com alguma contenção foram conseguindo gerir as suas estruturas e conseguindo algumas mudanças organizacionais. No entanto, vemos que as empresas que foram obrigadas a mudar os seus paradigmas e que o têm conseguido, hoje em dia trabalham sob pressões económico-político-socias devastadoras. QI 3.1. – Na sua opinião, o facto de Portugal adotar uma moeda mais valorizada face ao exterior teve impacto para que procurasse competir no mercado de retorno elevado contrariamente ao Low-cost? 70 R: Sim, sem dúvida que a maior parte dos empresários viram muitas oportunidades e muitas portas foram abertas, ainda que mal abertas ou mesmo sem qualquer estratégia. A falta de formação é amiga da ilusão e este dilema vive-se muito no nosso país. E isto começa já pelos nossos governantes. QI 3.2. – Em que medida avalia que a adesão de Portugal ao Euro teve na sua atividade empresarial? R: Má aposta. Imatura. Não tínhamos pessoas ao nível desta adaptação. Tanto que agora temos a situação que temos. QI 3.3. – Na sua opinião, pelo facto de Portugal pertencer ao Euro, existe alguma outra razão para os maiores parceiros comerciais do calçado serem europeus? R: Portugal é um País muito flexível, onde ainda se encontram empresários dispostos a investir mesmo o que não têm. Os Portugueses sentem uma necessidade enorme de se afirmarem no estrangeiro, de colmatarem a má governação que temos mostrando que temos um potencial enorme. O que de fato é verdade. As parecerias europeias são de uma certa forma mais seguras, onde os processos são mais ágeis e mais parecidos. Desde a logística, às transações comercias e ate mesmo os costumes culturais. Além disso, as fundações europeias em conjunto com a ONU têm o objetivo de proporcionar aos países maior segurança e vigilância. QI 4 – Adotado o novo paradigma de qualidade, verificou-se que o sector de calçado Português incrementou o nível de qualificação dos seu colaboradores? R: As empresas até então não tinham noção do que representava o seu capital humano, pelo que esta nova adaptação veio valorizar esta área. E ainda bem, pois infelizmente a cultura empresarial estava e ainda está demasiado obsoleta. Quer isto dizer, que as empresas foram obrigadas a acompanhar as exigências crescentes e direcionar o seu capital humano para um segmento onde a especialização era mandatária. Assim, passaram a investir mais na formação dos seus recursos humanos. QI 4.1. – No ato de recrutamento, procura colaboradores com qualificações específicas da indústria de calçado? R: No nosso caso não necessariamente. Nós vemos a nossa empresa como uma escola. Gostamos de formar os nossos próprios colaboradores. Para nós é um investimento e não um número. Tornar as pessoas parte desta ‘família’ é dar-lhes mais do que um ordenado, é dar-lhes motivação. Só assim podem ser mais produtivos. QI 4.2. – Efetuada uma retrospectiva com passado, valida o facto que o nível de qualificação médio dos seus colaboradores tem vindo a aumentar? 71 R: sim, sem dúvida. Verificamos até que eles próprios já pedem para ter módulos de formação. Procuram, saber mais. Não só porque nós os incentivamos a saberem mais para serem mais eficientes como os alertamos para o futuro que infelizmente está cada vez mais instável. Caso 5. Nome da Empresa/ Instituição: Josefinas, Lda. Volume de Negócios: N/a Número de Colaboradores: 2 Nome de quem responde e Cargo: Filipa Júlio, sócia da empresa QI 1 – Nos dias de hoje, as PME’s do sector de calçado português constatam que a aposta da sua produção passa por incluir um valor acrescentado ao seu produto, ao invés de produzir para o mercado de massas a um preço baixo? No caso das Josefinas o que temos interesse em produzir é um produto bem desenhado e de qualidade. Esta opção não é feita para agradar o mercado. É um princípio. Se fosse para fazer fraco e com pouca qualidade não estaríamos envolvidas no projeto. Esta opção permite-nos criar um produto cujo valor acrescentado está na qualidade dos materiais usados, na atenção ao pormenor no desenho e no atendimento muito próximo ao cliente (embora sendo feito online). QI 1.1. – A abertura da China nos mercados externos motivou a alteração do paradigma das empresas do Sector? As Josefinas existem há três meses no mercado mas provavelmente os produtos chineses substituíram calçado fabricado em território nacional que era vendido a portugueses. QI 1.2. – Concorda que, ao invés do passado, nos nossos dias o calçado português compete com o italiano? O calçado português tem qualidade e desenho para concorrer com o sapato italiano. No entanto, a Itália tem uma longa tradição de aposta em designers e criadores no desenvolvimento de marcas e consequentemente de produtos o que faz com que se torne num mercado muito procurado e divulgado. Portugal está a começar a inserir nas empresas criadores. Para mim parecem-me pessoas essenciais em qualquer empresa que queira crescer e passar uma imagem cuidada, estudada e de qualidade. QI 1.3. – Acha que Portugal deverá competir com a produção de calçado chinesa? QI 1.4. - Se respondeu “não”, quais as razões para não adotar essa estratégia? 72 Não me parece que Portugal tenha margem para competir com o mercado chinês porque a mão-de-obra tem um preço muito mais elevado em Portugal assim como o preço da matéria-prima. Não me parece o melhor caminho para as empresas. O produto nacional deverá apostar na qualidade e na capacidade que tem para se tornar apelativo tanto na Europa como no mundo. QI 2 - Verificou-se que, de facto, as PME’s do sector de calçado Português passaram a competir no mercado de nichos de alta qualidade e com preços elevados? Sim, é o que me parece no ano e meio que estou ligada à indústria do calçado. QI 3 – A adesão de Portugal ao Euro teve impacto no sector de calçado Português para que este alterasse o seu paradigma de preço para o paradigma qualidade? N/A QI 3.1. – Na sua opinião, o facto de Portugal adotar uma moeda mais valorizada face ao exterior teve impacto para que procura-se competir no mercado de retorno elevado contrariamente ao Low-cost? Com o escudo seria mais fácil entrar no mercado com preços baixos e com um produto relativamente aceitável. Com a entrada do euro a produção atinge um valor que só dá lucro se for vendido por um preço mais elevado. Garantir que os sapatos são vendidos por este valor é no que as empresas estão a trabalhar. QI 3.2. – Em que medida avalia que a adesão de Portugal ao Euro teve na sua atividade empresarial? As Josefinas existem há três meses. Entraram no mercado em Maio de 2013. QI 3.3. – Na sua opinião, pelo facto de Portugal pertencer ao Euro, existe uma alguma outra razão para os maiores parceiros comerciais do calçado serem europeus? O euro e a proximidade geográfica parecem-me determinantes quando a maioria das fábricas trabalham com intermediários que se deslocam fisicamente aos locais de produção dos seus produtos. A partir do momento em que a produção e marca são nacionais, e com a ajuda das novas tecnologias não me parece que a Europa se venha a manter o maior parceiro comercial com Portugal. QI 4 – Adotado o novo paradigma de qualidade, verificou-se que o sector de calçado português incrementou o nível de qualificação dos seu colaboradores? 73 Acho essencial apostar-se na qualificação dos colaboradores. Esta qualificação é uma grande vantagem para a empresa mas também é uma mais-valia para o colaborador que adquire conhecimento e motivação extra. QI 4.1. – No ato de recrutamento, procura colaboradores com qualificações específicas da indústria de calçado? Não obrigatoriamente. QI 4.2. – Efetuada uma retrospectiva com passado, valida o facto que o nível de qualificação médio dos seus colaboradores tem vindo a aumentar? As Josefinas têm um passado muito curto. Caso 6. Nome da Empresa/ Instituição: Guava Essentials , Lda. Volume de Negócios: 120.000 Número de Colaboradores: 3 Nome de quem responde e Cargo: Inês Caleiro, Fundadora e Diretora Criativa QI 1 – Nos dias de hoje, as PME’s do sector de calçado português constatam que a aposta da sua produção passa por incluir um valor acrescentado ao seu produto, ao invés de produzir para o mercado de massas a um preço baixo? Sem dúvida que a procura de nichos de mercado, valem pelo seu fator diferenciador, por os detalhes e por a qualidade. Acima de tudo o design e’ o principal foco neste tipo de projetos que reforçam o verdadeiro valor destas PME’s. QI 1.1. – A abertura da China nos mercados externos motivou a alteração do paradigma das empresas do Sector? O constante crescimento e a mutação dos mercados faz com que seja extremamente vital as marcas estarem atentas e a adaptarem-se ‘a realidade global. Desta forma a necessidade de inovar e criar produto de design será um ponto a favor e privilegiado em relação a produtos oriundos da China por exemplo. QI 1.2. – Concorda que, ao invés do passado, nos nossos dias o calçado português compete com o italiano? Sim, estamos a conseguir chegar ao patamar de requinte e qualidade tão conhecidos do calçado italiano. A valorização da indústria tem sido um ponto a favor nesse crescimento e visibilidade internacional. QI 1.3. – Acha que Portugal deverá competir com a produção de calçado chinesa? 74 De todo, não. Acho que Portugal devera’ continuar o seu trabalho de inovação e crescimento na área do design. Proporcionar qualidade e prestigio. Acredito sempre em produzir qualidade e não quantidade. QI 1.4. - Se respondeu “não”, quais as razões para não adotar essa estratégia? A nossa capacidade enquanto indústria num país pequeno não nos permite querer competir com um mercado que produz para massas a uma escala estrondosa. Acredito sempre que a capacidade de analisar e valorizar vai sempre ser a que “ganha” no final. Acredito que Portugal tem um verdadeiro império de conhecimento e tradição, essas sim são as ferramentas de exportação de produtos de qualidade. QI 2 - Verificou-se que, de facto, as PME’s do sector de calçado português passaram a competir no mercado de nichos de alta qualidade e com preços elevados? Sim, colocamo-nos nesse patamar, que sem dúvida tem o seu verdadeiro lugar e posicionamento. E é esse que deveremos defender e promove-lo, uma vez que a grande maioria das nossas PME’s de calcado estão colocadas nesse âmbito. QI 3 – A adesão de Portugal ao Euro teve impacto no sector de calçado português para que este alterasse o seu paradigma de preço para o paradigma qualidade? Eventualmente sim. A moeda única facilita trocar comerciais. Vejo simplesmente por esse prisma. QI 3.1. – Na sua opinião, o facto de Portugal adotar uma moeda mais valorizada face ao exterior teve impacto para que procura-se competir no mercado de retorno elevado contrariamente ao Low-cost? Creio que a moeda única eventualmente pode permite esse “status”, mas não foco o trabalho da indústria de calçado simplesmente neste tópico. Acredito sim que a moeda única é um facilitador de trocas e negócios, câmbios e Economia de um país, que automaticamente ajuda todas as industrias. QI 3.2. – Em que medida avalia que a adesão de Portugal ao Euro teve na sua atividade empresarial? O projeto da Guava já começou quando o Euro estava em circulação. QI 3.3. – Na sua opinião, pelo facto de Portugal pertencer ao Euro, existe uma alguma outra razão para os maiores parceiros comerciais do calçado serem europeus? Simplesmente creio que facilita por questões de trocas comerciais, e as não barreiras alfandegárias. 75 QI 4 – Adotado o novo paradigma de qualidade, verificou-se que o sector de calçado Português incrementou o nível de qualificação dos seu colaboradores? Esse tem sido um processo que tem vindo a acontecer. O empenho na formação tem sido extremamente vantajoso e adaptado ‘a realidade da indústria dos dias de hoje. QI 4.1. – No ato de recrutamento, procura colaboradores com qualificações específicas da indústria de calçado? Depende da área em questão. No caso da Guava recrutamos para departamentos de Marketing, Gestão, Comunicação, que não necessitam uma funda qualificação na área do calçado. QI 4.2. – Efetuada uma retrospectiva com passado, valida o facto que o nível de qualificação médio dos seus colaboradores tem vindo a aumentar? A Guava por ser uma empresa recente, os colaboradores que tem vindo a empregar tem uma realidade muito atual do mercado, quer a nível de moda e produto, quer a nível de marketing e colocação no mercado. Dificilmente consigo responder a esta questão com base em experiencia de passado. 76 Anexo 2: Questionário exploratório aplicado às empresas Caso 1. Nome da Empresa/ Instituição: Volume de Negócios: Número de Colaboradores: Nome de quem responde e Cargo: QI 1 – Nos dias de hoje, as PME’s do sector de calçado português constatam que a aposta da sua produção passa por incluir um valor acrescentado ao seu produto, ao invés de produzir para o mercado de massas a um preço baixo? QI 1.1. – A abertura da China nos mercados externos motivou a alteração do paradigma das empresas do Sector? QI 1.2. – Concorda que, ao invés do passado, nos nossos dias o calçado português compete com o Italiano? QI 1.3. – Acha que Portugal deverá competir com a produção de calçado chinesa? QI 1.4. - Se respondeu “não”, quais as razões para não adotar essa estratégia? QI 2 - Verificou-se que, de facto, as PME’s do sector de calçado Português passaram a competir no mercado de nichos de alta qualidade e com preços elevados? QI 3 – A adesão de Portugal ao Euro teve impacto no sector de calçado português para que este alterasse o seu paradigma de preço para o paradigma qualidade? QI 3.1. – Na sua opinião, o facto de Portugal adotar uma moeda mais valorizada face ao exterior teve impacto para que procura-se competir no mercado de retorno elevado contrariamente ao Low-cost? QI 3.2. – Em que medida avalia que a adesão de Portugal ao Euro teve na sua atividade empresarial? 77 QI 3.3. – Na sua opinião, pelo facto de Portugal pertencer ao Euro, existe uma alguma outra razão para os maiores parceiros comerciais do calçado serem europeus? QI 4 – Adotado o novo paradigma de qualidade, verificou-se que o sector de calçado Português incrementou o nível de qualificação dos seu colaboradores? QI 4.1. – No ato de recrutamento, procura colaboradores com qualificações específicas da indústria de calçado? QI 4.2. – Efetuada uma retrospectiva com passado, valida o facto que o nível de qualificação médio dos seus colaboradores tem vindo a aumentar? 78 Anexo 3: Questionário aplicado às empresas Indústria Portuguesa de Calçado: alteração do Modelo de Negócio para as PME’s Os dados fornecidos serão exclusivamente utilizados para fins académicos, garantindo-se a confidencialidade dos mesmos. Por favor preencha todas as questões. Em caso de dúvida por favor contactar David Catanho, Tlm 912802523 ou [email protected] A. Dados da Empresa - Ano de 2013 A1. Atividade pricipal CAE: A2.Nome da Empresa: A3. Volume de Vendas(€): A4. Valor Acrescentado Bruto(€): A5: Número de pessoas ao serviço: A6. % de vendas para o exterior: A7.Concelho: A8. Ano de fundação da empresa: B. De acordo com a realidade da empresa, numa escala de 1 a 5 ( 1-Não concordo e 5-Concordo plenamente) responda às seguintes afirmações: 1 2 3 4 5 Não Sabe/ Respo nde B1. Antes da eclosão da crise económica de 2008 O calçado produzido/vendido pela empresa destina-se a segmentos baixos de mercado/preço unitário reduzido O calçado produzido/vendido pela empresa destina-se a segmentos altos de mercado/preço unitário elevado O calçado produzido/vendido pela empresa concorre com o calçado produzido por países tais como a China, a Índia, o Vietname O calçado produzido/vendido pela empresa concorre com o calçado produzido por países tais como a Itália e a França Os principais mercados de destino para o calçado produzido/vendido pela empresa localizavam-se na Europa e na América do Norte O nível de qualificação dos trabalhadores é um critério importante no acto de recrutamento da empresa B2. Atualmente O calçado produzido/vendido pela empresa destina-se a segmentos baixos de mercado/preço unitário reduzido O calçado produzido/vendido pela empresa destina-se a segmentos altos de mercado/preço unitário elevado O calçado produzido/vendido pela empresa concorre com o calçado produzido por países tais como a China, a Índia, o Vietname O calçado produzido/vendido pela empresa concorre com o calçado produzido por países tais como a Itália e a França Os principais mercados de destino para o calçado produzido/vendido pela empresa localizavam-se na Europa e na América do Norte O nível de qualificação dos trabalhadores é um critério importante no acto de recrutamento da empresa