Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Directores de Obras.

Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras - Estudo de Caso por Sandra Marisa Barbosa e Silva Trabalho de Projeto de Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos Orientada por: Professora Doutora Maria Teresa Vieira Campos Proença Co-orientada por: Mestre Ana Cláudia Rodrigues (ESEIG – Escola Superior de Estudos Industriais e Gestão) 2012 Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso i Breve nota bibliográfica do candidato Sandra Marisa Barbosa e Silva nasceu na freguesia da Lomba, concelho de Gondomar em 17 de Maio de 1972. Licenciou-se em Assessoria e Tradução em 2009, no Instituto Superior de Administração e Contabilidade do Porto. Em 2010 foi colocada no curso de Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos na Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Iniciou a sua atividade profissional em 1994 numa empresa do sector imobiliário e desde 1999, que exerce funções de assessoria no departamento jurídico numa empresa de obras públicas com sede em Santa Maria da Feira. Paralelamente apoia o Diretor de Recursos Humanos na gestão da formação dos trabalhadores da empresa. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso ii Agradecimentos O trabalho aqui desenvolvido foi possível porque reuniu o contributo de várias pessoas. Sem dúvida que foi um trabalho solitário mas que contou com a confiança, disponibilidade, estímulo e paciência de muitas pessoas. À Professora Doutora Maria Teresa Vieira Campos Proença e Mestre Ana Cláudia Rodrigues o meu agradecimento profundo pelo constante apoio, partilha de conhecimentos e valiosos contributos em todo este processo. Acima de tudo por acreditarem em mim e me estimularem a curiosidade. Aos responsáveis da empresa em estudo por autorizarem a realização deste trabalho o meu obrigada. Agradeço em particular ao Administrador da empresa, ao Diretor de Recursos Humanos, ao Diretor de Produção e aos Diretores de Obras pela disponibilidade manifestada e colaboração mesmo quando lhes roubava o tempo depois de um dia de trabalho. Sou muito grata ao meu marido e ao meu filho por aceitarem a minha ausência e me darem apoio incondicional. O sorriso do meu filho apaga tudo. À minha mãe por ser um pilar na minha vida e à Madalena por estar sempre do meu lado e não permitir que pronunciasse a palavra “desistir”. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso iii Resumo Este trabalho de projeto tem como objetivo apresentar uma proposta de avaliação de desempenho para os Diretores de Obras de um caso de estudo de uma empresa portuguesa do setor das obras públicas. De forma a tornar possível este objetivo, foram revistos os pressupostos teóricos sobre a gestão do desempenho, a avaliação do desempenho, a análise e descrição das funções, as competências e a gestão por objetivos e foi desenvolvido um trabalho de campo, orientado numa metodologia de investigação-ação e assente em instrumentos de análise qualitativa, que envolveu um conjunto de entrevistas e inquéritos. Recolheram-se dados gerais sobre o setor de atividade da empresa em estudo, as especificidades do setor das obras públicas e o processo de realização de uma obra e dados específicos sobre as tarefas desempenhadas pelos Diretores de Obras, as competências importantes para desempenharem a função e como são avaliados atualmente. A recolha de dados, além de informação documental, incluiu as opiniões de todos os DO da empresa e seus superiores hierárquicos. Os resultados obtidos permitem concluir que os Diretores de Obras são avaliados apenas com base nos objetivos quantitativos da obra que dirigem. Esta avaliação não é entendida como formal na empresa e não contempla outros critérios valorizados pelos Diretores de Obras, nomeadamente, as suas competências e as contingências do exercício da sua função. Foram também identificadas as competências requeridas e valorizadas pelos vários stakeholders da função de Diretor de Obras. Face aos resultados obtidos, espera-se que a empresa reflita sobre a sua política de recursos humanos para esta função e pondere sobre a possível implementação da proposta que é aqui apresentada. As características transversais desta empresa no setor das obras públicas em Portugal e a forma de recolha de dados realizada, abrem a possibilidade desta proposta poder ser, futuramente, considerada para utilização em outras empresas do setor. Palavras-chave: gestão de desempenho, avaliação, objetivos, competências, diretores de obra, investigação-ação. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso iv Abstract This research project aims to present a proposal for measuring the performance of the Site Managers of a case study of a Portuguese company in the sector of public works. In order to achieve this objective, the theoretical assumptions about the management of the performance were reviewed, as well as the performance evaluation, the analysis and the description of the functions, the professional skills and the management by objectives. A field work was also developed, guided in a researchaction methodology and based in tools of qualitative analysis, which involved a series of interviews and surveys. General data was collected about the sector of activity of the company under study, the specificities of the sector of public works and the process of accomplishment of a public work. Specific data was also collected about the tasks performed by the Site Managers, the relevant professional skills to perform their duties and how they are currently assessed. The data collection, besides the documentary information, included the views of all the Site Managers of the company and their superiors. The results obtained indicate that the Site Managers are evaluated only on the basis of the quantitative objectives of the public work they manage. This evaluation is not understood as formal in the company and it does not include other criteria valued by the Site Managers, namely: their professional skills and the contingencies of the exercise of its duties. The professional skills required and valued by the various stakeholders of the role of Site Manager were also identified. According to the results obtained, it is expected that the company reflects on its human resources policy for this duty and that it considers the possible implementation of the proposal here presented. The transversal characteristics of this company in the sector of public works in Portugal and the method by which the data were collected, open up the possibility that this proposal may be, in the future, considered to be used in other companies of the sector. Keywords: performance management, evaluation, goals, professional skills, site managers, research-action. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso v Índice 1. Introdução ................................................................................................................. 1 1.1. A pertinência da avaliação de desempenho neste estudo de caso ...................... 2 2. Gestão de Desempenho – conceptualização teórica ................................................. 4 2.2. O sistema de gestão de desempenho .................................................................. 6 3. A avaliação do desempenho – conceptualização teórica ........................................ 14 3.1. Sistema de avaliação do desempenho .............................................................. 14 3.2. Conceção de um sistema de avaliação do desempenho ................................... 17 4. A importância da análise e descrição das funções .................................................. 20 5. As competências – conceptualização teórica .......................................................... 23 5.1. O conceito de competências ............................................................................. 24 5.2. Tipos de competências ..................................................................................... 28 5.3. Gerir os Recursos Humanos através de competências ..................................... 31 6. A Gestão por objetivos na avaliação do desempenho ............................................. 33 6.1. Objetivos SMART ........................................................................................... 36 7. Reunião de avaliação de desempenho .................................................................... 38 8. Metodologia ............................................................................................................ 40 8.1. Investigação-ação ............................................................................................. 40 8.2. Unidade de análise ........................................................................................... 42 8.3. Procedimentos de recolha e análise de dados .................................................. 43 8.3.1. Primeira Fase ............................................................................................ 44 8.3.2. Segunda fase ............................................................................................. 46 8.3.3. Terceira fase .............................................................................................. 50 9. Apresentação dos resultados ................................................................................... 53 9.1. O sector das obras públicas em Portugal .......................................................... 53 9.2. Caracterização da empresa ............................................................................... 55 9.3. Processo de execução de obras públicas .......................................................... 57 9.6. Controlo do cumprimento dos objetivos .......................................................... 69 9.7. Avaliação do desempenho ................................................................................ 70 9.7.1. Avaliação do desempenho dos DO ........................................................... 70 9.7.2. Alguns problemas na forma como os DO são avaliados .......................... 72 Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso vi 9.8. Competências identificadas para a função DO ................................................ 76 9.9. Aspetos a considerar na avaliação de desempenho dos DO ............................ 82 10. Conclusões e contributos ..................................................................................... 86 Referências Bibliográficas ............................................................................................. 90 Anexos …………………………………………………………………………...…….93 Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso vii Índice de figuras Figura 1. Processo de Gestão de Desempenho ….. ……………………….…………..10 Figura 2. O Modelo de Excelência EFQM …………………………………………….12 Figura 3. Cinco Componentes da Competência ………………………………..……...28 Figura 4. Organograma da Empresa em Estudo ……………………………………….56 Figura 5. Processo de Realização de uma Obra ……………………………………..…59 Figura 6. Organograma Funcional de uma Obra ………………………………………60 Figura 7. Objetivos da obra ……………………………………………………………65 Figura 8. Critérios de avaliação de desempenho dos DO ………………………….......84 Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso viii Índice de quadros Quadro 1. Distribuição dos Diretores de Obra por género …………………………….43 Quadro 2. Distribuição dos Diretores de Obra por grupos etários …………………….43 Quadro 3. Distribuição dos Diretores de Obra por anos de antiguidade ………………43 Quadro 4. Caracterização dos inquéritos por entrevista semi-estruturada ………….....46 Quadro 5. Estrutura da análise do conteúdo dos inquéritos por entrevista semiestruturada ……………………………………………………………………………..47 Quadro 6. Competências e comportamentos incorporados referidos no inquérito por questionário ……………………………………………………………………………49 Quadro 7. Estrutura da organização do referencial de competências-chave dos Diretores de Obra …………………………………………………………………………...……52 Quadro 8. Distribuição dos trabalhadores por grupos etários ……………………........55 Quadro 9. Distribuição dos trabalhadores por número de anos de antiguidade ……….55 Quadro 10. Distribuição dos trabalhadores por nível de qualificação …………………56 Quadro 11. Tarefas e competências associadas à função de Diretor de Obras …….….61 Quadro 12. Consequências do incumprimento dos objetivos ………..…………..……73 Quadro 13. Efeitos do cumprimento dos objetivos …………………………….…….. 74 Quadro 14. Competências cruciais identificadas nos inquéritos por questionário …….77 Quadro 15. Referencial de competências chave dos DO …………………………........78 Quadro 16. Agrupamento de competências chave por tipologias …………………......81 Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 7 articule com a avaliação contextualizada das prioridades a considerar para que esta obtenha sucesso. Nestas definições a gestão de desempenho é entendida como um processo contínuo que alinha o desempenho do trabalhador com os objetivos da organização. O sistema de gestão de desempenho, segundo Aguinis (2009), tem seis objetivos importantes: a) estratégico: relaciona os objetivos organizacionais com os objetivos individuais e fortalece a ligação entre o comportamento dos indivíduos e a conquista dos objetivos da organização; b) administrativo: permite recolher informações para que a organização tome decisões sobre os seus trabalhadores nomeadamente, ajustamentos salariais, promoções, retenção dos trabalhadores, despedimentos, identificação dos trabalhadores com excelente ou fraco desempenho, dispensas e aumento da meritocracia; c) comunicativo: permite que os trabalhadores sejam informados acerca do seu desempenho, recebam informação sobre as áreas específicas que precisam de ser melhoradas, saibam quais são as expetativas dos seus superiores e da organização e quais os aspetos do seu trabalho que são valorizados; d) desenvolvimento: inclui o feedback que permite aos gestores desenvolver os seus trabalhadores e ajudá-los a melhorar o seu desempenho de forma contínua (coaching); e) manutenção da organização: permite reunir informação útil para o planeamento da força de trabalho, por exemplo, competências, capacidades, possíveis promoções e a atribuição de tarefa e, também, permite que a organização avalie as necessidades formativas dos seus trabalhadores, avalie a conquista do desempenho a nível organizacional e avalie o desenvolvimento dos seus recursos humanos, nomeadamente, a eficácia das ações de formação; f) documentação: possibilita obter dados que podem ser usados para avaliar o caráter preditivo dos instrumentos de seleção implementados e aceda a informações administrativas que são particularmente importantes nos casos de litígio. Estes objetivos permitem-nos compreender que a gestão de desempenho é um processo que não se limita apenas a medir o desempenho, mas que envolve os trabalhadores e considera o que acontece antes e depois do desempenho ser avaliado. No entanto, conforme afirma Otley in Thorpe et al (2008), uma grande parte das organizações utiliza modelos de gestão de desempenho assentes em medidas financeiras e centrados em ferramentas métricas e científicas, o que pode ser explicado pelo facto de esta informação ser objetiva, facilitar a compreensão e o tratamento dos dados. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 8 Anthony in Thorpe et al (2008) debruçou-se sobre esta matéria e criou um modelo que classifica a decisão administrativa e o controlo das atividades nas organizações em três categorias: a) o planeamento estratégico, que define a configuração e alterações das estratégias e objetivos da organização; b) o controlo de gestão, que envolve a monitorização das atividades e assegura que os recursos da organização estão a ser corretamente utilizados para que os resultados sejam atingidos e; c) o controlo operacional, cuja preocupação são as tarefas específicas do dia-a-dia. Na perspetiva deste autor, o controlo de gestão fornece informações regulares sobre o desempenho em todos os níveis da organização e, dessa forma, possibilita que estes sejam sistematicamente revistos e que os processos organizativos sejam melhorados. Esta gestão, contudo, é feita com base em informações contabilísticas que são recolhidas de forma standard em toda a organização e não contempla a sua dimensão contextual. As organizações, antes de implementarem o sistema de gestão de desempenho, precisam de definir o que querem atingir, quais são os seus objetivos a curto, médio e longo prazo e como é que os podem atingir, isto é, as organizações precisam de responder ao “quê” (o que querem atingir) e ao “como” (como o podem atingir). Porém, em termos teóricos e práticos, as organizações tentam responder a estas duas questões de forma distinta. Um estudo desenvolvido pela Hay Group no Reino Unido (Thorpe et al 2008) demonstra que existem organizações que implementam modelos de gestão de desempenho que funcionam como processos descontinuados e não estão integrados com nenhum processo organizacional, não produzindo qualquer impacto. Outras, por sua vez, já caminham no sentido de promoverem processos contínuos ao estabelecerem objetivos estratégicos e alinhando-os com as ações e esforços dos seus trabalhadores, como é o caso do modelo de gestão por objetivos (Management by Objectives). Este modelo articula as ações e esforços individuais com os objetivos que a organização pretende atingir. Existem ainda outras organizações, que já perceberam que um modelo de gestão de desempenho bem implementado é capaz de comunicar a todos os trabalhadores os objetivos que a organização precisa e pretende atingir (a resposta ao “quê”) e desenvolver e fortalecer as competências dos trabalhadores para o conseguir (a resposta ao “como”). Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 9 Seguindo esta ideia, Fitzgerald e Moon in Thorpe et al (2008) argumentam que a organização quando implementa o seu sistema de gestão de desempenho deve: a) definir claramente o que quer fazer para continuar a ter vantagem competitiva face aos seus concorrentes e o transmita a toda a organização; b) definir o seu processo de medição do desempenho não apenas com base em avaliações financeiras, mas que contemple também áreas como a competitividade, qualidade, utilização de recursos, flexibilidade e inovação; c) analisar e comparar as melhores práticas tanto internamente como externamente, através do processo benchmarking; d) elaborar relatórios regulares com informação atualizada e útil e e) projetar todo o processo numa perspetiva top down, para que as decisões sejam levadas a sério e exista um comprometimento de todos os níveis hierárquicos. Otley acrescenta às condições expostas por Fitzgerald e Moon que a organização deve: a) estabelecer uma ligação entre as medidas de desempenho e as atividades que são cruciais para o seu sucesso, podendo usar o balanced scorecard como modelo; b) assegurar que a eficácia é mais importante que a eficiência, isto é, o foco deve estar no que a empresa ganha com o alcance dos seus objetivos e não apenas na redução de custos; c) analisar o impacto que o processo de gestão de desempenho tem na ótica do trabalhador, numa interpretação bottom up; d) avaliar se o seu sistema de incentivos e recompensas está bem esboçado e; e) incluir no sistema de gestão de desempenho alguns fatores que deve ter o cuidado de monitorizar porque as organizações operam em contextos voláteis e ter a capacidade de antecipar problemas permite-lhes adaptarem-se rapidamente à nova realidade. O sistema de gestão de desempenho que nos é apresentado por Aguinis (2009) contempla, de forma muito clara, estas ideias ao considerar a gestão de desempenho como um processo contínuo que compreende um conjunto de fases que não terminam em si mesmas mas funcionam como um ciclo, conforme se apresenta na figura 1. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 10 Figura 1 – Processo de Gestão de Desempenho (Aguinis, 2009) • Conhecimento da missão e objetivos estratégicos da organização - clarificar a missão e objetivos estratégicos da organização definindo o seu propósito ou razão de existir, onde quer estar no futuro, os objetivos que quer atingir e as estratégias que vai usar para alcançar esses objetivos. • Conhecimento das funções - definir o que determinado trabalhador deve fazer e como deve fazer. Pré-requisitos • Feito no início do ciclo para que trabalhador e chefia acordem sobre o que vai ser feito e como deverá ser feito, incluindo resultados, comportamentos e plano de desenvolvimento. Planeamento do Desempenho • Processo que decorre ao longo do ciclo de desempenho e no qual o colaborador tenta apresentar os resultados e evidenciar os comportamentos acordados na fase do planeamento. Execução do Desempenho • O trabalhador e a chefia, nesta fase, têm a responsabilidade de avaliar os comportamentos e medir os resultados atingidos em relação ao planeamento. Essa avaliação deve ser registada em formulários próprios. Avaliação do Desempenho • É o momento formal do processo e consiste numa reunião de avaliação na qual o trabalhador e a chefia analisam a avaliação e o avaliado recebe feedback sobre o seu desempenho. Revisão do Desempenho • Fase idêntica à do planeamento, mas que permite proceder a ajustes com base na informação colhida nas fases anteriores. Os objetivos podem ser redefinidos e a organização adaptar-se continuamento ao contexto. Renegociação do Desempenho Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 11 Neste modelo, o processo de gestão de desempenho começa com a fase dos prérequisitos e termina com a fase da renegociação do desempenho. No entanto, a fase da renegociação do desempenho não é o fim do processo, mas uma oportunidade para a organização refletir sobre os pré-requisitos e redefinir os seus objetivos, planeando todas as fases subsequentes para que esses objetivos sejam atingidos. Desta forma, ao longo das várias fases do processo, existe a preocupação em alinhar os objetivos da organização com os objetivos do trabalhador, comprometendo-o com a organização e promovendo a sua motivação e produtividade. Além de que, existe a preocupação em definir claramente os resultados que são esperados, o comportamento que deve ser adotado pelo trabalhador, o feedback e apoio ao trabalhador e a possibilidade de ser recolhida informação que poderá ser útil em decisões administrativas futuras. As organizações podem apoiar os seus sistemas de gestão de desempenho em vários modelos, devendo adaptar o modelo à sua realidade para que o processo produza os resultados esperados. Apesar de existir mais investigação nos modelos de gestão de desempenho como um processo de desenvolvimento, continua-se a verificar na prática uma gestão baseada nos sistemas contabilísticos, nos processos de negócios e na qualidade, sendo esta gestão suportada por paradigmas como o modelo de excelência preconizado pela European Foundation for Quality Management (EFQM) e o balanced scorecard (Houldsworth e Jirasinghe in Thorpe et al, 2008). Estes dois modelos, apesar de terem origem diferente, têm como pilar uma gestão com base métrica. 2.2.1. Ferramentas de apoio à gestão de desempenho O balanced scorecard, conforme explica Bancaleiro (2007), é um modelo de gestão desenvolvido por David Norton e Robert Kaplan que incorpora não só fatores tangíveis como os equipamentos, mas também, fatores intangíveis, como o conhecimento, as competências de inovação e o capital humano, na gestão das organizações. Este modelo, parte de uma visão e estratégia organizacional que avalia o desempenho da organização através de um conjunto de indicadores, financeiros e não financeiros, convergentes entre si: a) indicadores de clientes, indicadores financeiros, indicadores de processos internos e indicadores de inovação e aprendizagem. A Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 12 organização define objetivos para cada um destes quadrantes e estabelece métricas que medem até que ponto esses objetivos estão a ser atingidos. Desta forma, pretende que os trabalhadores tenham conhecimento dos objetivos que pretende atingir e envolvê-los para que se sintam comprometidos com a organização e trabalhem em prol desses objetivos. Assim, de acordo com Aguinis (2009), o balanced scorecard é uma ferramenta que permite à organização motivar os seus trabalhadores a atingir um desempenho superior e relaciona, de forma clara, as atividades desenvolvidas pelos indivíduos e pelas equipas com os objetivos estratégicos da organização. Por sua vez, o EFQM é um modelo criado em 1991 pela European Foundation for Quality Management, e representa uma referência na definição, implementação e desempenho das organizações no domínio da Gestão pela Qualidade Total. O objetivo deste modelo é contribuir para que as organizações reavaliem e melhorem as suas atividades num processo de melhoria e inovação contínua. Para isso, estão definidos nove critérios que entendem e analisam as relações de causa e efeito entre o que a organização faz e o que alcança. Destes critérios, cinco são os meios que a organização dispõe, ou seja, o que a organização faz e como o faz, sendo os restantes quatro critérios, os resultados que a organização atinge, conforme se apresenta, de forma sintética, na figura 2. Figura 2 – O modelo de Excelência EFQM (Homepage da EFQM Foundation, http://www.efqm.org/en/) Apesar de terem uma base métrica, nos modelos balanced Scorecard e EFQM há a preocupação em articular os objetivos individuais com as prioridades Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 13 organizacionais e existe uma aproximação aos sistemas baseados no desenvolvimento das competências dos trabalhadores. A gestão de desempenho dos recursos humanos assume-se como um processo integrante que articula a conceção do trabalho, a formação e o desenvolvimento do trabalhador com as prioridades da organização (Holloway e Thorpe, 2008). Conclui-se sugerindo que a gestão de desempenho pode funcionar como um sistema aberto e um processo contínuo de alinhamento entre o que a organização pretende atingir e como os trabalhadores podem ser orientados para o efeito. Para isso, a organização não deve ser considerada como algo pré-existente e perfeitamente limitado por fronteiras, mas deve ter em conta a sociedade e o mercado onde opera porquanto a evolução da organização está dependente não só do desempenho dos seus trabalhadores, mas também, das alterações que se verificam no seu exterior e da necessidade de se ajustarem ao mercado global. Conforme defende Armstrong (2009), a gestão do desempenho deve assumir a forma de um ciclo contínuo de auto renovação, no sentido de que deve inter-relacionar três dimensões: a) a articulação entre o desempenho e o desenvolvimento; b) a gestão do desempenho ao longo de todo o ano e c) a análise do desempenho e a sua avaliação. Partindo do exposto, e tendo em conta que o trabalho aqui desenvolvido terá como objetivo principal a conceção de uma proposta de avaliação de desempenho para os DO de uma organização, torna-se pertinente entender o que é a avaliação do desempenho e como é que esta pode ser uma ferramenta da gestão de desempenho. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 14 3. A avaliação do desempenho – conceptualização teórica 3.1. Sistema de avaliação do desempenho A avaliação do desempenho está focada na relação indivíduo-trabalho porque avalia o contributo do indivíduo para que a organização atinja os resultados pretendidos, o que pressupõe que deva ser entendida como “um componente de um sistema de gestão do desempenho que deve operar ao longo de todo o ano” (Caetano, 2008, pp. 27) e não pontualmente como medida de controlo. Conforme referido por Fletcher (2001), a avaliação do desempenho tornou-se numa estratégia para integrar a gestão dos recursos humanos nas políticas da organização e contempla várias atividades que lhe permitem avaliar o desempenho dos seus trabalhadores, desenvolver as suas competências, melhorar o seu desempenho e distribuir as recompensas. A preocupação em avaliar o desempenho dos trabalhadores não é uma questão recente. Os primeiros relatórios de avaliação de desempenho de que há registo apareceram na igreja e a literatura revela que no século IV, Santo Inácio de Loyola, fundador da Companhia de Jesus, já usava relatórios articulados com notas de atividades para avaliar o potencial de cada um dos seus jesuítas e verifica-se, até aos dias de hoje, uma vasta investigação nesta matéria. Historicamente existe uma predominância da investigação e práticas de avaliação de desempenho que focam os testes psicométricos e formas de medir com exatidão o desempenho do trabalhador. No entanto, na última década, investigadores e profissionais têm reconhecido a importância dos aspetos sociais, motivacionais e processos cognitivos na avaliação privilegiando a avaliação do desempenho numa perspetiva de desenvolvimento (Fletcher, 2001). Avaliar o desempenho dos trabalhadores é importante para a gestão organizacional porque o desempenho é contingencial, isto é, os trabalhadores têm desempenhos diferentes entre si e de acordo com as situações em que estão envolvidos e é essencial que o trabalhador e a organização tenham conhecimento do contributo do primeiro para o negócio da organização, sejam promovidas ações corretivas sempre que é necessário e sejam aferidas as potencialidades dos recursos humanos. Nesse sentido, a avaliação de desempenho é, na opinião de Camara (1999), uma ferramenta importante Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 15 para a organização validar e medir se o desempenho dos seus trabalhadores está de acordo com o definido para a função, validando não só os sistemas de recrutamento e seleção, mas também, medindo o contributo individual para o alcance dos seus objetivos estratégicos. Na perspetiva de Armstrong (2009), existem quatro argumentos que justificam a avaliação do desempenho: a) o reconhecimento de que numa organização todos formam uma visão geral do desempenho dos trabalhadores e que faz sentido expressar essa visão de forma explícita num modelo de referência em vez de a esconder; b) a utilidade de sumarizar os julgamentos acerca dos trabalhadores, identificando claramente aqueles que são excecionais, os que estão abaixo das expectativas e os que são nucleares para a organização permitindo que esta promova as medidas certas, tanto no campo do desenvolvimento como no campo de recompensa; c) a certeza de que é impossível obter bons desempenhos e sistemas de retribuição sem avaliação pois tem de existir um método que relacione o montante da recompensa com o nível de contribuição do trabalhador e; d) o facto da avaliação de desempenho transmitir uma mensagem clara aos trabalhadores de como estão a desempenhar as suas funções, motivando-os para melhorarem o seu desempenho com o objetivo de conseguirem resultados mais elevados na próxima avaliação. Assim, a avaliação do desempenho tem um papel importante num sistema de gestão de desempenho. De acordo com Aguinis (2009) a avaliação é uma das fases do sistema de gestão de desempenho que permite aferir se os resultados previamente definidos foram alcançados e até que ponto o comportamento do trabalhador o ajudou a atingir esses resultados. As práticas de avaliação de desempenho nas organizações continuam focadas em avaliar os objetivos alcançados pelo trabalhador e as suas competências (Fletcher, 2001). Na opinião de Nickols (2007), o típico sistema de avaliação de desempenho apresenta mais fatores negativos do que positivos porque absorve muito tempo e energia, pressiona e desmotiva os trabalhadores, destrói a confiança e o trabalho de equipa, causa sofrimento emocional, tem pouco impacto na organização e acarreta custos elevados. Dos benefícios que este autor aponta estão incluídos: a) feedback: permite que, pelo menos uma vez por ano, os trabalhadores recebam informação sobre o seu Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 16 desempenho e tenham a oportunidade de corrigir, no futuro, alguns erros, melhorando a motivação e comprometimento com a organização; b) definição de metas: é uma oportunidade para analisar os objetivos individuais e alinhá-los com os objetivos da organização; c) gestão de carreira: possibilita que sejam identificadas as necessidades de formação e sejam discutidas as oportunidades de carreira; d) avaliação objetiva: permite que a avaliação seja feita tendo por base processos e critérios uniformes e, por isso, seja percecionada como um processo justo, válido, que reconhece e premeia o desempenho individual e; e) proteção legal: permite a proteção dos trabalhadores contra processos de discriminação e despedimentos injustos. Não obstante os benefícios apresentados existem custos associados ao processo de avaliação de desempenho que não podem ser descurados. Desta forma, o mesmo autor apresenta alguns desses custos: a) redução da produtividade: verifica-se que após as reuniões de avaliação de desempenho, os índices de produtividade decrescem temporariamente; b) erosão do desempenho: existe a tendência de definir objetivos que são facilmente atingidos para assegurar uma avaliação positiva; c) angústia: o processo de avaliação provoca danos emocionais tanto no avaliador como no avaliado, nomeadamente, preocupação, depressão, stress e angústia, d) prejudica a moral e a motivação: o uso da avaliação de desempenho para punir ou premiar o avaliado causa danos morais e motivacionais severos principalmente, quando o sistema é entendido como injusto ou mal concebido o que acontece, a maior parte das vezes, quando os resultados atingidos pelo trabalhador não dependem apenas do seu desempenho, mas estão condicionados a fatores externos; e) ênfase no indivíduo versus equipa e tarefa versus processo: a maior parte dos sistemas de avaliação de desempenho premeiam o desempenho do indivíduo na execução das suas tarefas e não o desempenho da equipa nos processos que acrescentam valor ao negócio; f) promove uma visão a curto prazo: o facto de, por norma, a avaliação de desempenho ter lugar uma vez por ano condiciona a a avaliação porque só interessa avaliar o trabalho desempenhado no ano em causa e não é contemplado o que aconteceu antes desse ano de referência nem o que pode acontecer no futuro; g) promove o medo e a falta de confiança: existe um certo medo associado ao processo de avaliação que está, muitas vezes, relacionado com a falta de confiança nos superiores e levam os trabalhadores a fazerem aquilo que os seus superiores hierárquicos desejam; e h) jogos políticos: a avaliação de desempenho tem como Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 23 5. As competências – conceptualização teórica Num sistema de avaliação de desempenho é pertinente incluir a avaliação das competências dos trabalhadores porque esta avaliação pode atuar como um “…meio poderoso de identificar os potenciais dos colaboradores, melhorar o desempenho da equipa e a qualidade das relações entre os colaboradores e os superiores hierárquicos, bem como, estimular os colaboradores a assumir a responsabilidade pelo exercício dos resultados pessoais e organizacionais” (Ceitil, 2006, pp. 114). Nesse seguimento e tendo em conta que o grupo de trabalho ao qual este estudo se destina tem uma base comum, formação na área da engenharia, é importante analisar não só a própria função como as competências que são cruciais para que os resultados sejam alcançados ou superados de forma a acrescentar valor ao negócio da empresa. A literatura evidencia diversas formas de entender o conceito de competências, estando a sua origem ligada ao psicólogo David McClelland que, no artigo “Testing for Competence Rather Than for Intelligence”, publicado em 1973 criticou o uso dos testes de aptidão e de inteligência na avaliação de estudantes e na seleção de candidatos ao emprego, uma vez que não existia correlação entre os resultados dos testes e o desempenho no trabalho. McClelland concluiu que os testes de inteligência, por si só, não predizem o desempenho futuro das pessoas porque é necessário observar o seu comportamento em contexto real e não através de testes descontextualizados. Conforme afirma “se é necessário aferir se uma pessoa sabe ou não conduzir um carro, devemos provar a sua capacidade para o fazer através de um teste de condução.” (pp. 7). McClelland defendeu assim, que os testes de aptidão e de inteligência deveriam ser substituídos pelos testes de competências que deveriam incluir “qualidades pessoais, motivações, características comportamentais e experiência” (Cunha et al, 2010, pp. 548), definindo-se, desta forma, as competências necessárias para que uma pessoa desempenhe determinada função. A palavra competência é vulgarmente utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa e, conforme afirmam Fleury e Fleury (2001), nos últimos anos, académicos e profissionais têm demostrado um grande interesse em compreender este conceito não só ao nível do indivíduo como ao nível da organização (core competencies). O conceito de competências ao nível da organização é analisado Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 24 pela gestão estratégica e ao nível das competências individuais é analisado pela gestão de recursos humanos (Cunha et al, 2010). Face à problemática deste trabalho o conceito de competências será abordado pela perspetiva da gestão de recursos humanos. Existem várias interpretações sobre o conceito de competências e Armstrong (2009), refere que este conceito assenta, essencialmente, sobre o desempenho do indivíduo e fundamenta esta afirmação citando Mansfield, que entende que a competência é uma característica que está subjacente à pessoa e que promove um desempenho efetivo ou superior e Rankin, que descreve as competências como a definição das capacidades e comportamentos que a organização espera dos seus trabalhadores na execução das suas tarefas. Para Zarifian in Fleury e Fleury (2001), a competência não se restringe apenas a um stock de conhecimentos detido pela pessoa mas “é a inteligência prática para situações que se apoiam sobre conhecimentos adquiridos e os transformam tanto mais, quanto mais aumenta a complexidade das situações” (pp. 187). Assim, segundo Cunha et al (2010), para se compreender o desempenho de um trabalhador é necessário observar o que ele faz para atingir resultados, sendo que as competências não são apenas intrínsecas ao indivíduo, mas podem ser aprendidas e desenvolvidas. Assim, é necessário analisar não só a capacidade técnica do trabalhador, mas também as suas “…características soft, como os valores, as motivações e mesmo as características de personalidade.” (pp. 548). 5.1. O conceito de competências O conceito de competências tem sido interpretado de diversas formas e por vários autores. Ceitil (2006) resume a evolução da conceção deste conceito em quatro perspetivas: a) competências como atribuições; b) competências como qualificações; c) competências como traços ou características pessoais; e d) competências como comportamentos ou ações. Na primeira perspetiva, as competências estão associadas à pessoa que desempenha determinada função ou que tem determinada responsabilidade. A pessoa tem o direito ou a obrigação de executar determinada ação não por se considerar ser a Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 25 pessoa adequada para o fazer, mas porque o desempenho da função o exige. Neste caso, a competência existe como elemento formal, quer a pessoa use ou não, isto é, é um elemento externo à pessoa e existe independentemente do seu desempenho na organização. A segunda perspetiva entende as competências como um conjunto de saberes que a pessoa adquiriu pela via de ensino formal, pela via da formação profissional ou através de outras modalidades de aprendizagem que ocorrem ao longo da vida. Neste caso, as competências são consideradas como um atributo extra-pessoal que podem ser adquiridos, nomeadamente, através das escolas, faculdades ou centros de formação. Considera-se que uma pessoa está qualificada para exercer determinada função se tiver um conjunto de saberes adquiridos e reconhecidos como válidos para o seu exercício. No entanto, o facto de determinada pessoa possuir uma licenciatura não significa que o seu desempenho profissional seja competente na área em que se formou, ou seja, esta perspetiva entende as competências como algo que existe independentemente do desempenho da pessoa que as detém. A terceira perspetiva tem na sua génese o contributo das teorias de David McClelland que, conforme já referido, defende que a melhor forma de predizer o futuro desempenho de uma pessoa é observá-la em contexto real e verificar como se comporta, como resolve os problemas que surgem e como analisa as situações que vive e não através de testes experimentais e descontextualizados. Tanto David McClelland como Boyatzis e Spencer & Spencer desenvolveram trabalhos de investigação que enfatizam o conceito de competências como características ou traços das pessoas, ou seja, as competências não como algo externo à pessoa, mas como algo que lhe é intrínseco. McClelland (1973) defende que a melhor forma de analisar o que uma pessoa é capaz de fazer é observar o que efetivamente pensa e faz em situações não estruturadas. Boyztis in Ceitil (2006) define uma competência como “uma característica intrínseca de uma pessoa que resulta em efetiva ou superior performance na realização de uma atividade” (pp. 30), sendo que a performance eficaz para o mesmo autor consiste “no alcance de resultados específicos (outcomes) requerido por uma atividade, através de ações especificas, consistentes com as políticas, procedimentos e condições concretas do ambiente organizacional” (pp. 31). Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 26 Spencer e Spencer (1993) ilustram o conceito de competências através da figura do iceberg, o qual tem uma parte visível e uma parte invisível. Nesta comparação, os autores consideram que a parte visível corresponde às habilidades (skills) e conhecimentos (knowledge) da pessoa e, a parte invisível, corresponde aos seus motivos (motives), traços (traits), valores (values) e auto-conceito (self-concept). Podemos assim entender que a parte visível do iceberg corresponde às competências que produzem resultados quando aplicadas no contexto de trabalho e refletem o desempenho profissional. Na parte invisível do iceberg estão as competências mais profundas e estruturantes da personalidade das pessoas que não são evidentes, mas condicionam os seus comportamentos. Assim, nesta perspetiva as competências são características intra-pessoais que podem existir mesmo que não sejam facilmente observadas através do comportamento do indivíduo e definem-se por um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que permitem ao indivíduo ter um alto desempenho. Na quarta perspetiva a competência só existe se for visível, observada e passível de ser medida, ou seja, independentemente de uma pessoa ter um conjunto de características pessoais ou traços que evidenciem níveis elevados de desempenho, o que realmente interessa é que esse desempenho produza resultados. Assim, só podemos considerar que uma competência existe na ação. Esta perspetiva também vai ao encontro do defendido por McClelland porque o comportamento da pessoa deve ser observado em contexto real, ou seja, deve ser observado quando a pessoa age. Ceitil, 2006, refere que atualmente as competências são entendidas como a conjugação das várias perspetivas referidas, isto é, são “modalidades estruturadas de ação, requeridas, exercidas e validadas num determinado contexto” (pp. 41), ou seja, as competências são comportamentos específicos demonstrados pelas pessoas com regularidade e persistência no exercício das suas funções que produzem resultados no desempenho da pessoa que as detém passíveis de ser observados e avaliados; b) são adequadas a um determinado contexto e ao exercício de uma função ou um papel profissional, podendo estas ser transversais ou específicas: as competências transversais são aquelas que são importantes em contextos muito amplos e gerais, entre as quais Ceitil destaca a inteligência emocional, o trabalho em equipa, a comunicação e a resiliência ao passo que, as competências específicas são aquelas que são importantes Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 27 em contextos restritos ou para determinadas atividades, como é o caso da preparação de relatórios, interpretação de projetos e domínio de determinados programas informáticos; c) só existem na e pela ação e como tal devem corresponder a comportamentos concretos que devem ser observados no contexto profissional; e d) devem ser validadas de forma a terem um valor instrumental. Nesse sentido, as competências possuem um conjunto de componentes que permitem ao trabalhador desenvolver os comportamentos necessárias para desempenhar com sucesso a sua função. Ceitil (2006) destaca que cada comportamento associado a uma competência é produzido pelo efeito de cinco componentes: a) o saber, que se refere aos conhecimentos que permitem ao trabalhador adotar comportamentos inerentes à função; b) o saber-fazer, que se refere às habilidades e destrezas que permitem ao trabalhador aplicar os seus conhecimentos na resolução dos problemas que surgem no contexto laboral; c) o saber-estar, que é a componente que diz respeito aos interesses e atitudes do trabalhador porque é importante que este tenha um comportamento que respeite as normas e regras da organização; d) o querer-fazer que está relacionado com os aspetos motivadores pois deve existir vontade por parte do trabalhador em ter e desenvolver os seus comportamentos; e e) o poder fazer, que se prende com a disponibilidade de obter da organização todos os meios e recursos necessários ao desempenho dos comportamentos associados às competências. O conceito de competências assume desta forma uma perspetiva dos comportamentos e ações objetivas e existem cinco componentes que permitem ao trabalhador “fazer” o seu trabalho de forma mais eficaz de acordo com o seu contexto do trabalho. Esses componentes são o conhecimento, as habilidades e destrezas, as atitudes e interesses, a motivação e os meios e recursos, conforme evidência o esquema na figura 2. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 28 Figura 3 – Cinco componentes da competência (Ceitil, M., 2006, pp. 110) 5.2. Tipos de competências A diversidade interpretativa do conceito de competências traduz-se nos vários tipos de competências apresentados na literatura, sendo importante analisar como é que as competências podem ser organizadas. Zarifian (1999) classifica as competências em a) competências sobre os processos que englobam os conhecimentos do trabalhador acerca dos processos do trabalho; b) competências técnicas que dizem respeito aos conhecimentos específicos que o trabalhador deve possuir para executar as suas tarefas num determinado contexto do trabalho; c) competências sobre a organização, ou seja, a capacidade do trabalhador organizar os fluxos de trabalho; d) competências de serviço que estão associadas à capacidade do trabalhador ter consciência do impacto direto ou indireto que as suas ações têm no resultado do seu trabalho; e e) competências sociais ou saber ser que dizem respeito às atitudes e comportamentos do trabalhador (Fleury e Fleury, 2001, pp. 189). Segundo Rabaglio, M. (2001) as competências são agrupadas em técnicas e comportamentais. As competências técnicas dizem respeito às habilidades de um indivíduo para realizar as tarefas, como por exemplo, pilotar um avião, e as competências comportamentais são os requisitos psicológicos que o indivíduo deve possuir para desempenhar as suas tarefas, como por exemplo, lidar com situações stressantes. FAZER Competência Poder-Fazer (meios e recursos) Saber (conhecimentos) Saber-Estar (atitudes e interesses) Querer-Fazer (motivação) Saber-Fazer (habilidades e destrezas) Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 29 Na mesma senda, para Armstrong (2009), as competências podem ser comportamentais ou técnicas. As competências comportamentais são aquelas que orientam o comportamento de forma a se obterem os resultados pretendidos pela organização, como é o caso do trabalho de equipa, comunicação, liderança e capacidade de decisão. São vulgarmente conhecidas como competências soft. As competências técnicas são aquelas que definem o que as pessoas têm de saber e estar capacitadas para fazer de forma a desempenharem o seu papel na organização, ou seja, os seus conhecimentos (knowledge) e as suas habilidades (skills), conhecidas como competências hard. As competências comportamentais estão relacionadas com o termo competency que é utilizado pela literatura americana e diz respeito aos inputs que o trabalhador “…traz para a sua atividade profissional e que é suposto resultarem em performance superior.” (Ceitil, 2006, pp. 95). Estes inputs correspondem às características como o auto-conhecimento, as atitudes, os valores e os motivos dos trabalhadores referidas por Spencer e Spencer na parte invisível do modelo do iceberg. As competências técnicas correspondem ao termo competence que é mais utilizado na literatura inglesa e refere-se aos outputs do trabalhador. Por analogia ao iceberg de Spencer e Spencer corresponde à sua parte visível e compreende os “…os conhecimentos aplicados e a perícia revelada nos conhecimentos técnicos.” (pp. 93). Le Boterf, G. (2000), propõe a classificação das competências em dois grandes grupos o saber e o saber-fazer. No primeiro grupo Le Boterf propõe a divisão das competências em saberes teóricos, contextuais e processuais e, no segundo grupo, propõe a divisão das competências em saber-fazer operacionais, experimentais, sociais ou relacionais e cognitivos. Os saberes teóricos servem para que o indivíduo compreenda um fenómeno, um objeto, uma situação, uma organização ou um processo. Visam descrever e explicar os componentes ou as estruturas, compreender as leis de funcionamento ou de transformação, entender os significados e as razões de ser. Estes saberes integram os conceitos, os conhecimentos disciplinares, organizacionais, racionais e técnicos e permitem ao indivíduo não apenas executar bem as suas tarefas mas compreender o que faz. Os saberes contextuais são o conjunto de saberes que o trabalhador detém relativamente ao contexto em que trabalha, ou seja, são os conhecimentos sobre os equipamentos, o sistema de gestão, as regras e os tipos de gestão, a cultura organizacional, os códigos de conduta social e as características dos Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 30 clientes, dos produtos e dos serviços. Estes conhecimentos permitem ao trabalhador conhecer não apenas os métodos e técnicas de trabalho mas também o âmbito em que se inserem. Os saberes processuais são os que permitem ao indivíduo saber como proceder, como fazer. Enquanto os saberes teóricos são independentes das ações nas quais podem ser utilizados, os saberes processuais são saberes inseparáveis da ação porque são os conhecimentos que estão associados aos procedimentos, aos métodos e aos modos operativos, ou seja, é a sequência explícita das operações ou do conjunto de ações ordenadas que devem ser feitas para que um determinado objetivo seja realizado. O saber-fazer operacionais consistem nas diligências, métodos e instrumentos que o trabalhador domina quando aplicados na prática. Por exemplo, saber interpretar um projeto, conduzir e concluir uma reunião comercial, posicionar uma peça para soldar são capacidades para realizar uma operação e não apenas saberes processuais porque não se trata de saber descrever como fazer mas sim fazer na prática. O saber–fazer empírico é o conhecimento da ação, isto é, são os conhecimentos retirados da experiência prática do indivíduo. Este tipo de saberes são adquiridos no “calor do momento, pela experiência, pela aproximação à forma como problemas similares foram resolvidos ou recorrendo a situações próximas...” (Le Boterf, 2000, pp. 121). O saberfazer empírico é o conjunto de conhecimentos que o indivíduo adquire através da sua experiência profissional. O saber-fazer sociais ou relacionais dizem respeito às atitudes e qualidades pessoais do trabalhador e à capacidade de cooperar com os outros. É a disponibilidade deste em agir e interagir com os outros, nomeadamente, a capacidade de escuta, de negociação e de trabalhar em equipa. O saber-fazer cognitivos correspondem às operações intelectuais necessárias para a formulação, análise e resolução de problemas, conceção e realização de projetos, tomada de decisões e criação ou invenção, isto é, são os saberes associados à capacidade para tratar a informação e capacidade para raciocinar. Estas capacidades cognitivas podem ser traduzidas em operações simples como a capacidade para enumerar, classificar, comparar, explicar e identificar aspetos ou podem estar associados a operações mais complexas como generalização indutiva, generalização construtiva, raciocínio analógico e raciocínio abstrato. Ceitil (2006) agrupa as competências em competências transversais e específicas. As competências transversais ou clusters são “…conjuntos de competências Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 31 associados a determinados papéis e…são importantes para qualquer pessoa dentro da organização” (pp. 136). Estas competências devem ser comuns a vários contextos e sem especificidades profissionais ou situacionais e por isso, todas as pessoas que fazem parte dos quadros da empresa devem possuí-las. Assim, as competências podem, por exemplo, ser agrupadas em competências de gestão, competências de negócios e competências relacionais As competências específicas ou famílias funcionais “…são conjuntos de funções com aspetos técnicos em comum e representam competências específicas ligadas ao domínio de um certo número de ferramentas instrumentais (conhecimento, técnicas, métodos).” (pp. 136). Este tipo de competências são exercidas pelos trabalhadores que precisam delas para desempenharem a sua função e são específicas para cada função ou tarefa e por serem mais técnicas são também designadas por competências hard. Assim, segundo o preconizado por Ceitil “o conjunto de competências transversais (materializadas em clusters) e competências específicas (materializadas em famílias funcionais) requeridas num contexto organizacional e que servem um conjunto de objetivos organizacionais, constituem, o portfólio de competências-chave das organizações”. (pp. 136). Este portfólio de competências-chave reúne as competências cruciais para que a organização concretize a sua missão e políticas. 5.3. Gerir os Recursos Humanos através de competências A gestão de recursos humanos através das competências permite à organização avaliar em que medida os trabalhadores estão capacitados para exercer determinada função. Assim, as competências-chave depois de identificadas e para não se tornarem vagas devem ser descritas, isto é, devem ser enumerados de forma minuciosa, sintética e clara os comportamentos gerais que os trabalhadores devem manifestar para que a competência cumpra o seu objetivo e operacionalizadas através de a) indicadores comportamentais que se traduzem num conjunto de ações específicas que permitem à organização verificar a manifestação ou não das competências; b) indicadores de medida que permitem medir os comportamentos descritos nos indicadores comportamentais, ou seja, a organização deve criar indicadores de medida que refiram Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 32 claramente o que é pretendido medir com as competências; e c) instrumentos de medida que permitem medir o nível de atualização das competências, isto é, deve ser construído um sistema de medida capaz de avaliar até que ponto o comportamento de indivíduo cumpre verdadeiramente o objetivo da competência. Para que a organização faça a gestão de recursos humanos através das competências é necessário que conheça em profundidade as que são inerentes às várias funções que compõem a estrutura organizativa. Deste modo, a organização deve identificar, analisar e descrever quais são as funções que precisa para realizar a sua missão e identificar quais são as competências-chave que devem ser detidas pelos indivíduos que exercem essas funções e lhes permitem alcançar os objetivos. Ceitil denomina esta identificação das competências-chave por função de Perfil Individual de Competências (PIC), que deve reunir, no máximo, 15 competências chave para que seja exequível a sua implementação e gestão. Tão importante como identificar estas competências é definir a frequência com que as mesmas devem ser manifestadas no contexto de trabalho, isto é, definir o Nível de Atualização da Competência. Segundo o mesmo autor, a organização pode criar uma escala na qual regista o número de vezes em que o indivíduo deve manifestar as competências requeridas para determinada função. Esta ferramenta permite à organização comparar as competências requeridas na função e as que são verdadeiramente manifestadas pelos trabalhadores e desenvolver planos de ação que permitam o alinhamento de práticas e políticas na gestão de recursos humanos, nomeadamente, o alinhamento dos sistemas de recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, formação e gestão de carreiras. A avaliação do desempenho dos trabalhadores pelas competências é particularmente importante para o trabalho aqui desenvolvido porque pretende-se identificar as competências-chave do grupo de DO que são requeridas para o exercício da função. Como diz Ceitil (2006), um sistema de avaliação que contemple as competências pode ser “um meio poderoso de identificar os potenciais dos colaboradores, melhorar o desempenho da equipa e a qualidade das relações entre os colaboradores e os seus superiores hierárquicos, bem como estimular os colaboradores a assumir a responsabilidade pelo exercício dos resultados pessoais e organizacionais” (pp. 114). Desta forma, o perfil de competências para os DO da empresa em estudo será desenvolvido tendo em conta as formulações apresentadas por Ceitil (2006). Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 39 Comunicar os resultados da avaliação de forma correta é extremamente importante porque permite não só melhorar o desempenho mas também, impulsionar a satisfação do trabalhador perante o sistema de avaliação implementado na organização, mesmo quando os resultados são negativos. Por oposição, evitar comunicar os resultados ao avaliado quando estes são negativos é perigoso porque este comportamento passa a mensagem de que a mediocridade é aceitável e prejudica moralmente os trabalhadores com bons desempenhos (Aguinis, 2009). A revisão do desempenho deve incluir não só uma revisão do que foi feito, isto é dos resultados alcançados, e de como foi feito, isto é, dos comportamentos manifestados, mas, acima de tudo, deve contemplar o desenvolvimento do trabalhador ao longo do período em análise e dos planos para o futuro. Consequentemente, na reunião devem ser definidos os objetivos que o trabalhador deve atingir antes do próximo momento de avaliação e as ações de formação que devem ser desenvolvidas para melhorar o seu desempenho. Outro aspeto a ser contemplado nesta reunião é a questão da compensação do trabalhador, ou seja, o trabalhador deve ter conhecimento da compensação que vai receber ou não perante os resultados da sua avaliação (Aguinis, 2009). Contudo, a questão da discussão salarial pode ser tratada numa reunião separada, ficando a fase de revisão da avaliação dividida em duas sessões, uma para discutir os resultados da avaliação do desempenho e outra para discutir a compensação. De facto, os gestores assumem papéis distintos quando discutem os resultados do desempenho e quando discutem as compensações que o trabalhador vai usufruir ou não em resultado desse desempenho. No primeiro caso, o gestor acompanha e apoia o trabalhador (coaching) e, no segundo caso, julga os seus resultados o que pode resultar num conflito entre os dois papéis quando ambos os assuntos são tratados numa única reunião (Meyer, H. H., Kay, E., French, J. R. P. (1965). Vários estudos referem o impacto positivo que o feedback tem no desempenho dos trabalhadores e no seu comportamento em contexto de trabalho. No entanto, mais importante do que a reunião de avaliação do desempenho anual é a capacidade dos gestores avaliarem e providenciarem informação regular aos trabalhadores sobre o seu desempenho porque só assim é possível corrigir erros, definir ações corretivas e orientar os comportamentos para serem alcançados os objetivos organizacionais sejam estes objetivos de desempenho ou de aprendizagem. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 40 8. Metodologia A partir do quadro teórico apresentado, torna-se importante refletir sobre o mesmo e aplicar, em contexto real, as conceções defendidas no estado da arte. Este estudo de investigação tem como objetivo perceber a importância da função de DO numa empresa que opera no sector das obras públicas e conceber uma proposta de avaliação de desempenho para essa função tendo em conta a realidade onde a mesma será utilizada. Dada a natureza interativa deste estudo, alguns dos resultados da investigação de campo serão apresentados ao longo do trabalho. 8.1. Investigação-ação Partindo da plataforma de associar o conhecimento a uma ação no contexto real, e tendo em conta não só o interesse do investigador, mas também da própria empresa, torna-se pertinente que o presente trabalho seja orientado numa metodologia assente na investigação-ação que, segundo Guerra, I. (2000) “associa ao ato de conhecer a intenção de provocar mudança social” (pp. 52). Na senda da mesma autora “as metodologias de investigação-ação permitem, em simultâneo, a produção de conhecimentos sobre a realidade, a inovação no sentido da singularidade de cada caso, a produção de mudanças sociais e, ainda, a formação de competências dos intervenientes”. A investigação-ação diferencia-se de processos de investigação mais tradicionais porque é um processo continuado, o objeto da investigação é também o sujeito do conhecimento, parte de uma situação, um problema, uma prática real e concreta, tem como objetivo principal resolver problemas e não o aumento do conhecimento e o investigador atua como apoiante dos sujeitos da ação (Guerra, 2000, pp.55). A teoria da ação “nasceu das necessidades e contingências dos processos de intervenção sociológica, sendo o produto de um confronto contínuo entre os dados do terreno e os problemas que colocam a sua análise e interpretação” (Friedberg in Guerra, 2000, pp. 38). Esta ação assente na análise e interpretação dos dados tem implicações a) no raciocínio; b) nas técnicas de investigação; e c) na utilização dos dados para a ação (Friedberg in Guerra, 2000). Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 41 O objetivo da investigação-ação é confirmar se os resultados da ação comprovam se as teorias interpretativas são adequadas para explicar determinado problema ou situação. A investigação é assente na prática e o investigador funciona como um agente da mudança. Assim, o investigador pode operacionalizar a sua pesquisa numa metodologia qualitativa, que abraça o contexto do objeto em estudo e tem uma dimensão interpretativa dos dados, sendo a mais indicada quando “o campo de estudo não é pré-estruturado nem operacionalizado de antemão” e “o investigador devese submeter às condições particulares do terreno e estar atento às dimensões que se possam revelar importantes” (Poupart in Lessard-Hébert, M. et al, 2008, pp. 99). Na investigação qualitativa, existem diferentes técnicas de investigação, podendo a recolha de dados ser instrumentada por a) inquérito que pode assumir a forma de entrevista, caso seja uma recolha de dados feita oralmente ou, questionário, caso essa recolha seja feita de forma escrita; b) observação, que pode ser formal e sistemática ou participante; e c) análise documental. De acordo com Lessard-Hébert et al (2008) a técnica da entrevista é “…necessária quando se trata de recolher dados válidos sobre as crenças, as opiniões e as ideias dos sujeitos observados” (pp. 160). A entrevista pode ser orientada para a resposta ou orientada para a informação. Na entrevista orientada para a resposta, o entrevistador controla todo o processo e a entrevista é estruturada ou semiestruturada, isto é, o entrevistador segue um guião com as questões já pré-definidas e pode fazê-lo de forma rígida, no caso da entrevista estruturada, ou apenas como orientação, no caso da entrevista semiestruturada. Na entrevista orientada para a informação, é o entrevistado que conduz todo o processo e normalmente trata-se de uma entrevista não estruturada porque não é estruturada do ponto de vista do entrevistador (Lessard-Hébert et al (2008). O inquérito através do questionário permite a formação de questões a um conjunto de indivíduos que podem envolver as suas opiniões, as suas crenças ou informações sobre eles próprios ou sobre o meio em que estão inseridos. Segundo os mesmos autores, questões formuladas no questionário podem ser a) fechadas: opções reduzidas de resposta; b) abertas: conteúdo e forma livre de respostas ou c) preformadas: compromisso entre questões fechadas e abertas. A observação participante é “…uma técnica de investigação qualitativa adequada ao investigador que deseja compreender um meio social que, à partida, lhe é Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 42 estranho ou exterior e que lhe vai permitir integrar-se progressivamente nas atividades das pessoas que nele vivem.” (pp. 155). Pourtois e Desmet (in Lessard-Hébert et al, 2008) afirmam “que o participante transcende o aspeto descritivo da abordagem (objetiva) para tentar descobrir o sentido, a dinâmica e os processos dos atos e dos acontecimentos” (pp. 156). A análise documental permite ao investigador recolher e analisar documentos que lhe possibilitam conhecer determinado local ou situação. Segundo Lessard-Hébert et al (2008) a análise documental é uma técnica que complementa os dados recolhidos através do inquérito por entrevista ou por questionário e pela observação. Com o apoio desta base teórica e tendo em conta que o pretendido pela investigadora é conceber uma proposta para um sistema formal de avaliação do desempenho dos DO numa empresa do setor das obras públicas, torna-se imperioso estruturar a investigação. 8.2. Unidade de análise A unidade de análise é um componente relevante para a investigação porque consiste em se definir o que é o caso, ou seja, quem ou o que é que vai ser estudado. A unidade de análise é a entidade central do problema de pesquisa e pode incluir um único indivíduo, grupos de indivíduos ou organizações, processos, uma atividade, um aspeto ou dimensão do comportamento organizacional ou social. Assim, a história de vida de um líder político, a economia de um país, uma indústria no mercado mundial, determinada política económica ou as trocas comerciais entre dois países podem constituir a unidade de análise numa investigação (Yin, 2003). O presente trabalho tem como foco de estudo o grupo de Diretores de Obra de uma empresa do sector das obras públicas, constituído, à data de 31 de Março de 2012, por 10 indivíduos, os quais dirigem projetos no território nacional, Arquipélago dos Açores, Angola, Cabo Verde e Argélia. Este grupo de trabalhadores constitui a unidade de análise deste estudo e apresenta as características expostas nos quadros 1, 2 e 3. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 43 Quadro 1 – Distribuição dos DO por género. Género Número de DO Feminino 2 Masculino 8 Quadro 2 – Distribuição dos DO por grupos etários Grupo etário Número de DO 20 a 30 4 31 a 40 3 41 a 50 3 Quadro 3 – Distribuição dos DO por anos de antiguidade Antiguidade (em anos) Número de DO < 1 1 1 a 5 6 6 a 10 1 11 a 15 2 8.3. Procedimentos de recolha e análise de dados Após o enquadramento relativamente à revisão da literatura pertinente para este trabalho, quer em termos dos conceitos que o tema da avaliação do desempenho envolve quer em termos da metodologia da investigação, trata-se agora de explicar como foi desenvolvido o estudo de campo que permitiu recolher e analisar os dados que serão o suporte dos resultados apresentados na secção posterior. O trabalho de campo foi desenvolvido em três fases distintas mas interrelacionadas, que serão explicadas de seguida. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 44 8.3.1. Primeira Fase O facto da investigadora trabalhar na empresa em estudo, permitiu-lhe observar a estrutura organizativa e recolher dados, de forma não estruturada, sobre a hierarquia, opiniões gerais sobre a importância dos DO para a empresa e perceber como este grupo de trabalhadores atua enquanto profissionais, como se relacionam entre si e com a restante organização e como estabelecem a ponte entre a obra que dirigem e a sede da empresa. No âmbito da análise documental foi consultada bibliografia relativa à área das obras públicas, de forma a serem obtidas algumas informações gerais, nomeadamente, a caracterização do sector da atividade, a consulta de outros trabalhos de avaliação de desempenho dos DO e processos de benchmarking, assim como, consulta de informação da empresa, nomeadamente, o relatório e contas de 2010 e 2011. O objetivo destas consultas foi compreender a posição do sector de atividade no qual a empresa em estudo se enquadra, compreender a história da empresa e caracterizar a sua estrutura organizativa e, também, perceber que sistemas de avaliação de desempenho estão implementados noutras empresas que exercem a mesma atividade. Nesta primeira fase de recolha de dados pretendeu-se obter um leque alargado de informação, para compreender o trabalho desenvolvido pelo DO na empresa e a sua importância para o negócio, nomeadamente, o que é que faz, como faz, quando faz, quem controla o seu trabalho, que objetivos tem de cumprir, as competências cruciais ao bom desempenho da função e se são avaliados e como é feita essa avaliação. Nesse sentido, ao usar o inquérito por entrevista semi-estruturada a investigadora orientou a entrevista para obter respostas a questões concretas e, ao mesmo tempo, permitiu ao sujeito entrevistado alguma liberdade para aprofundar alguns assuntos recolhendo dados adicionais que permitiram compreender melhor o contexto de trabalho do DO. Estas entrevistas foram dirigidas ao Administrador da empresa, ao Diretor de Recursos Humanos (DRH), ao Diretor de Produção e aos 10 DO. A investigadora apoiou a condução das entrevistas através de 4 guiões diferentes, que se incluem como anexos I, II, III e IV. A escolha dos sujeitos entrevistados está relacionada com o objetivo da própria entrevista. O Administrador da empresa é a pessoa que detém mais informação sobre a organização, sobre o negócio e a importância dos DO para os objetivos estratégicos da Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 45 empresa. É também a pessoa com poder decisório e capaz de alterar as práticas existentes. Na entrevista dirigida ao Administrador obtiveram-se dados sobre o negócio da empresa e a importância das obras para a sua sustentabilidade, assim como, foi possível aferir quais os objetivos de uma obra e desses objetivos, quais os mensuráveis e previamente definidos, os respetivos indicadores e quais são as competências do DO que podem contribuir para o bom desempenho na execução da obra que tem a seu cargo. O DRH é a pessoa que tem conhecimento da política de recursos humanos da empresa. Na entrevista que lhe foi dirigida aferiu-se o perfil associado à função DO e quais as características que prevalecem no processo de recrutamento e seleção para o cargo, assim como, verificou-se quais as práticas de gestão que a empresa utiliza para este grupo de trabalhadores. O Diretor de Produção tem conhecimento sobre as características das várias obras da empresa e conhece os DO e a função. É a pessoa que coordena os vários DO da empresa, supervisiona o seu trabalho e funciona como elo de ligação entre os vários DO e a estrutura mãe. O objetivo da entrevista dirigida ao Diretor de Produção foi perceber a importância dos DO para o negócio da empresa, o que fazem, quais são os resultados que têm de atingir e como é avaliado o seu desempenho. Os DO são o núcleo central deste trabalho. Conhecem a sua função, sabem o que a empresa espera deles e compreendem a sua importância para o negócio da empresa. Nas entrevistas aos DO, o objetivo foi obter informação sobre a sua função; o que fazem, como fazem e qual a finalidade das sua tarefas, verificando as suas responsabilidades, dificuldades e possíveis fontes de motivação e/ou insatisfação, assim como, as competências que consideram essenciais ao exercício da sua profissão. Questionou-se, também, os aspetos que consideram fundamentais medir no desempenho da sua função. No total foram realizados 13 inquéritos por entrevista com as características resumidas no quadro 4. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 46 Quadro 4 – Caracterização dos inquéritos por entrevista semi-estruturada N.º Objetivos Duração Média (horas) Meios utilizados ADM. 1 - Compreender o negócio da empresa; - Compreender a importância das obras no negócio da empresa; - Conhecer os objetivos definidos para as obras e se os objetivos são mensuráveis; - Compreender a importância da função de DO para a empresa; - Conhecer as competências do DO que são valorizadas pela empresa; - Compreender como é feita a avaliação dos DO e a gestão da sua carreira. 2 - Presencial com gravação áudio. DRH 1 - Compreender qual o perfil de DO que a empresa procura e recruta; - Conhecer a política de recrutamento e seleção para a função DO; - Conhecer as competências do DO que são valorizadas pela empresa; - Compreender como é feita a avaliação dos DO e a gestão da sua carreira. 2 - Presencial com gravação áudio. DP 1 - Compreender a importância das obras no negócio da empresa; - Conhecer o processo de realização de uma obra; - Conhecer a função: o que é que o DO faz, como faz e qual a finalidade das suas tarefas; - Conhecer quem controla o trabalho do DO e como controla; - Compreender a importância da função de DO para a empresa; - Conhecer os objetivos que o DO tem de atingir e quem os estabelece; - Compreender como é feita a avaliação do desempenho do DO. 2,5 - Presencial com gravação áudio. DO 10 - Conhecer a função: o que é que o DO faz, como faz e qual a finalidade das suas tarefas; - Conhecer o processo de realização de uma obra - Compreender quais são as suas responsabilidades perante os stakeholders; - Compreender as suas dificuldades e fontes de motivação; - Conhecer as competências que consideram importantes para o desempenho da função; - Compreender como é feita a avaliação do seu desempenho; - Compreender os aspetos que consideram importantes serem avaliados. 3 - 1 presencial com gravação áudio; - 2 através do skype; - 7 através de telefone interno. 8.3.2. Segunda fase A partir da informação recolhida nas 13 entrevistas procedeu-se à sua transcrição para uma base de dados utilizando o programa excel e, posteriormente, à análise do seu conteúdo. Conforme afirma Flick, U. (2005) “…a análise de conteúdo é um dos procedimentos clássicos de análise do material escrito, independentemente da sua Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 47 origem…” (pp. 193) e o seu objetivo é condensar o material recolhido a partir do agrupamento da informação em categorias de assuntos. Por conseguinte, foi estruturada uma grelha de análise do conteúdo das 13 entrevistas na qual foram criadas dimensões e sub-dimensões dos assuntos abordados e foram registadas as palavras e expressões mais referidas pelos inquiridos e importantes para a investigação em curso. A estrutura e objetivos desta análise encontram-se resumidos no quadro 5 e a informação obtida está no anexo V. Quadro 5 – Estrutura da análise do conteúdo das entrevistas semi-estruturadas Dimensões Sub-dimensões Objetivos Requisitos para a função Escolaridade para a função - Conhecer o nível de escolaridade mínima para o desempenho da função de DO. Formação técnica - Conhecer os saberes técnicos que o DO devem possuir para desempenhar a função. Experiência - Verificar se existe um limite mínimo de experiência imposto por lei ou pelas regras de mercado. Competências para a função - Compreender as competências cruciais para o desempenho da função DO. O que faz? Como faz? Porque faz? O que lhe é exigido? Quais são as tarefas - Compreender o que é que o DO faz. Execução das tarefas - Compreender como é que o DO executa as suas tarefas e com que finalidade. Exigências intelectuais e físicas - Conhecer quais são as exigências intelectuais e físicas da função DO. Condições e riscos de trabalho - Conhecer os riscos de trabalho associados ao desempenho da função de DO. Autonomia sobre as tarefas - Compreender se os DO tem autonomia na execução das suas tarefas ou se dependem dos superiores hierárquicos. Autonomia na tomada de decisões - Compreender que tipo de decisões o DO toma e quais são as mais importantes no decorrer do seu trabalho. Responsabilidade perante os stakeholders - Compreender a responsabilidade do DO perante: equipa de trabalho, superiores hierárquicos, fornecedores e clientes, equipamentos e materiais, informações confidenciais e segurança de terceiros. Principais dificuldades na execução das tarefas e como as ultrapassa - Conhecer as dificuldades que o DO enfrenta no desempenho da sua função e que estratégia usa para as ultrapassar. A importância da função para o negócio da empresa Importância de função - Compreender a importância da função DO para acrescentar valor ao negócio da empresa. Objetivos a cumprir - Compreender quais são os objetivos que a empresa espera que o DO alcance. Quem estabelece os objetivos - Conhecer se os objetivos que o DO tem de alcançar são previamente estabelecidos e por quem. Clareza na divulgação dos objetivos - Compreender se os objetivos são comunicados ao DO e se existe feedback em relação aos resultados que o DO atinge. Quem controla o trabalho - Compreender quem supervisiona o trabalho do DO e como é que esse trabalho é controlado. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 48 Indicadores do cumprimento dos objetivos - Compreender que factos ou ações do DO comprovam que os objetivos são cumpridos. Grau de cumprimento dos objetivos - Compreender se existe um registo do cumprimento dos objetivos e qual a o perceção dos DO relativamente ao seu desempenho. Causas do incumprimento dos objetivos - Compreender que causas (internas/externas) podem estar associadas ao incumprimento dos objetivos. Consequências do incumprimento dos objetivos - Verificar se os DO sofrem consequências por não cumprirem os objetivos esperados. Quem avalia o desempenho - Conhecer quem avalia o desempenho dos DO da empresa. Como é feita a avaliação - Compreender como é que a empresa avalia o desempenho dos DO. Avaliação do desempenho Impacto da avaliação do desempenho na gestão da função - Verificar se o desempenho dos DO tem influência na sua remuneração ou promoção. Satisfação com a avaliação - Verificar se a forma como os DO são avaliados satisfaz as pessoas envolvidas. Aspetos que deveriam ser avaliados - Compreender quais os aspetos de deveriam ser avaliados e não são e compreender porque não são avaliados. Gestão da Carreira Perspetiva de evolução - Compreender quais são as perspetivas de carreira dos DO dentro da empresa. Critérios para promoção - Compreender quais são as características que a empresa privilegia quando escolhe um DO para um novo projeto. Partindo da premissa de que uma competência está enquadrada, normalmente, num contexto profissional e que, para executar uma atividade ou tarefa, é necessário ter conhecimentos, capacidades, atitudes e perceções incluídas num processo de aquisição e domínio de um conjunto de competências (Janssen, N.H., 2010), compreendeu-se a necessidade de validar as competências chave para o exercício da função de DO. Assim, a partir da análise do conteúdo das várias entrevistas que permitiram conhecer as tarefas do DO na empresa, as competências inerentes ao bom desempenho dessas funções, expostas no anexo VI, e fazendo uso da literatura revista, foi proposto um conjunto de competências. Elaborou-se um outro inquérito sobre a forma de questionário, para se averiguar a importância destas mesmas junto dos DO. A estrutura do questionário, anexo VII, foi baseada na formulação apresentada por Ceitil (2006) e obedeceu à seguinte ordem: identificação das competências referidas com mais frequência nas entrevistas, breve descrição das mesmas e comportamentos manifestados pelo seu uso. O objetivo deste questionário foi identificar as competências mais importantes para o grupo de DO e, nesse sentido, foi explicado à administração, numa reunião informal, a pertinência do envio do questionário aos DO e concedida autorização para se proceder ao seu envio. Foram enviados 10 questionários ao referido grupo Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 55 9.2. Caracterização da empresa A empresa sobre a qual este trabalho incide é uma empresa que se dedica à exploração de pedreiras e produção de agregados britados. Ao longo dos anos foi alargando o seu negócio a outras áreas e, atualmente opera no sector das obras públicas com forte componente hidráulica, nomeadamente, obras de proteção costeira. Paralelemente tem apostado na sua internacionalização através do estabelecimento de sucursais em países como Angola, Cabo Verde e Argélia. A empresa conta com um grupo de 235 trabalhadores, 14% dos quais pertencem ao sexo feminino e 86% ao sexo masculino. O grupo etário mais significativo é o dos 31 aos 40 anos com 34% dos trabalhadores, seguindo-se o grupo etário dos 41 aos 50 anos com 28%. Dos 235 trabalhadores, 27% têm entre 1 a 5 anos de antiguidade e 24% têm entre 6 a 10 anos de antiguidade. O quadro 8 ilustra a percentagem de trabalhadores distribuída pelos grupos etários e o quadro 9 a percentagem de trabalhadores distribuída pelo número de anos de antiguidade. Quadro 8 – Distribuição dos trabalhadores por grupos etários Grupo etário Percentagem de trabalhadores 18 a 30 13% 31 a 40 34% 41 a 50 28% 51 a 60 21% 61 a 65 3% > 65 1% Quadro 9 – Distribuição dos trabalhadores por número de anos de antiguidade Antiguidade (em anos) Percentagem de trabalhadores < 1 1% 1 a 5 27% 6 a 10 24% 11 a 15 17% 16 a 20 13% > 20 18% Os recursos humanos da empresa têm níveis de qualificações heterogéneos, apresentando uma percentagem significativa com o ensino básico, 57% dos Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 56 trabalhadores, contra 23% com ensino superior. A distribuição dos trabalhadores pelos níveis de escolaridade está disposta no quadro 10. Quadro 10 – Distribuição dos trabalhadores por nível de qualificação Nível de Qualificação Percentagem de trabalhadores Básico 57% Secundário 17% Licenciatura 23% > Licenciatura 2% A empresa apresenta na sua estrutura orgânica um departamento que se dedica às operações de engenharia. Esta área é importante para a o negócio da empresa e contribui de forma significativa para a sua sustentabilidade razão pela qual, foi escolhida para o desenvolvimento deste trabalho. É nesta área de engenharia que estão concentrados os trabalhadores que se dedicam à execução de obras, nomeadamente, os DO conforme se representa no organograma da empresa identificado como figura 4. Figura 4 – Organograma da empresa (retirado do Manual do Sistema de Gestão Integrado da empresa, documento com o código AD.OR.001/10) ESTUDOS ECONÓMIC OS, DE MERCADO E AUDITORIA CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VOGAIS OPERAÇÕES ENGENHARIA PORTUGAL CONTINENTAL E ESPANHA ANGOLA DIRECÇÃO GERAL PARTICIPA DAS DESENVOLV IMENTO DE NEGÓCIOS MARKETIN G JURÍDICO SISTEMAS DE INFORMAÇ ÃO EQUIPAMEN TOS E OFICINAS ADMINISTRA TIVO E FINANCEIRO DESENVOLV IMENTO DE RECURSOS HUMANOS QUALIDADE AMBIENTE E SEGURANÇA CONTROLO DE GESTÃO APROVISIO NAMENTO PROJECTOS E ORÇAMENTA ÇÃO OPERAÇÕES INERTES BETÃO PRONTO E CAPTAÇÕES OPERAÇÕES ENGNEHARIA AÇORES E INTERNACION AL OPERAÇÕES ENGENHARIA PORTUGAL CONTINENTAL E ESPANHA Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 57 A partir da consulta do Manual do Sistema de Gestão Integrado da empresa (documento codificado com o número AD.MQ.003/6), verifiquei que os seus objetivos estratégicos são: a) ser reconhecida na área de obras marítimas pela qualidade dos seus produtos e serviços; b) ter uma evolução constante a nível tecnológico de forma a se antecipar à contínua evolução dos mercados; e c) monitorizar e minimizar os impactos ambientais e riscos que resultam da própria atividade de forma a satisfazer clientes, trabalhadores e sociedade. De acordo com o Relatório e Contas do ano de 2011, no volume total de negócios da empresa, 87% corresponde à execução das obras e 13% corresponde à exploração de agregados britados. Os objetivos da empresa para a área da produção (execução de obras) são na opinião do Administrador entrevistado “…ser capaz de identificar e satisfazer as necessidades dos clientes, públicos e privados em obras de hidráulica marítima”. O Diretor de Produção confirma este objetivo ao afirmar que a meta da empresa é “… proactivamente identificar e satisfazer as necessidades de clientes públicos e privados, atuais e potenciais, nas áreas das Obras Hidráulicas podendo posicionar-se em toda a cadeia de valor: concebendo, executando, explorando e gerindo projetos, com meios próprios ou em parceria”. A área das obras públicas é o core business da empresa, apesar de desenvolver outras atividades e ter participação em outras sociedades. Foi referido nesta subsecção que 87% do volume de negócios da organização correspondeu à execução das obras e apenas 13% correspondeu à exploração de agregados britados. Por conseguinte, é enriquecedor para este trabalho compreender o processo de realização de uma obra, o papel desempenhado pelos DO e quais são os seus objetivos e qual é a política de Recursos Humanos da empresa para os DO, que explicamos de seguida. 9.3. Processo de execução de obras públicas Na empresa em estudo a execução de obras tem um peso substancial no volume de negócios sendo o DO uma peça chave no processo de realização de uma obra pois é ele quem dirige a sua execução e é o responsável máximo pela sua gestão e controlo. Nessa medida, o seu trabalho contribui de forma nuclear para os resultados da empresa Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 58 pois é dele que depende o sucesso da execução de uma obra e a satisfação do Dono da Obra. Em termos legais, o DO figura no Código dos Contratos Públicos (2010), como representante do empreiteiro nos contratos de empreitadas de obras públicas. Segundo o código acima referido, “o empreiteiro terá de confiar a direção da obra a um técnico com a qualificação mínima que no caderno de encargos eventualmente seja exigida e merecedor da aceitação do dono da obra e que aquele deverá indicar antes da consignação dos trabalhos” (pp. 854). O artigo 13.º da Lei n.º 31/2009, de 3 de Julho, estabelece a qualificação profissional exigível aos técnicos responsáveis pela direção da obra definindo que um diretor de obra é “um técnico habilitado a quem incumbe assegurar a execução da obra, cumprindo o projeto de execução e, quando aplicável, as condições da licença ou comunicação prévia, bem como o cumprimento das normas legais e regulamentares” (pp. 4276). A informação recolhida através das entrevistas aos DO e Diretor de Produção permitiu compreender que a realização de uma obra é um processo com diferentes fases e que o DO assume um papel fundamental em algumas dessas fases. No caso concreto, a empresa em estudo concorre a obras públicas, e na figura 5 está representado o processo para a realização de uma obra, validado pelos DO e Diretor de Produção da empresa. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 59 Figura 5 – Processo de execução de obras públicas. Fase de concurso Fase de Preparação Fase de Execução Fase de Garantia Elaboração e Entrega da Proposta Abertura das Propostas Relatório Preliminar e Intenção de Adjudicação Adjudicação Preparação da Equipa de Obra Planeamento e Reorçamento Elaboração e Entrega do Plano Segurança e Saúde Aprovação do PSS pelo Dono da Obra Consignação Montagem do Estaleiro e Mobilização de Equipamentos Construção Elaboração de Telas Finais e Compilação Técnica Vistorias e Receção Provisória Receção Definitiva Publicação do Anúncio do Concurso Celebração do Contrato Transferência Área Comercial para a Produção Estudo do Projeto e Orçamento Responsabilidade Área Comercial Responsabilidade Área de Produção Responsabilidade Área de Produção Responsabilidade Área de Produção Desmantelamento do Estaleiro e Desmobilização de Equipamento Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 60 O DO tem uma participação ativa nas fases de preparação, execução da obra e conclusão dos trabalhos, deixando de ter qualquer responsabilidade a partir da receção definitiva da obra. O trabalho que o DO desenvolve é crucial para que todo o processo decorra conforme planeado, mas não é um trabalho isolado porque a estrutura organizacional tem trabalhadores em diferentes departamentos que o apoiam. Por exemplo, na fase de preparação da obra, o DO articula o seu trabalho com os departamentos de aprovisionamentos, orçamentação, oficinas e equipamentos. Na fase de execução da obra, o DO tem o apoio de um conjunto de trabalhadores que irá dirigir e que constituirão a sua equipa de trabalho a qual, por norma, obedece à estrutura organizativa representada na figura 6. Na fase de conclusão da obra, o DO tem a responsabilidade de desmantelar o estaleiro e desmobilizar todos os materiais e equipamentos que estão na obra. Nesta fase, é apoiado pela sua equipa de trabalho e por determinados departamentos da empresa, tais como, o departamento de equipamentos e transportes. O DO também acompanha, nesta fase, o Dono de Obra nas vistorias aos trabalhos realizados e tem de gerir possíveis conflitos e reclamações por parte deste. A função de DO será aprofundada de seguida. Figura 6 – Organograma funcional da obra retirado da proposta apresentada no concurso público “Reconfiguração da Barra do Porto de Aveiro” Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 61 9.4. A função de Diretor de Obras e seus objetivos A função de DO é considerada por todos os entrevistados como fundamental para a empresa, não só por ser uma figura que legalmente tem de fazer parte do quadro técnico de uma empresa que tenha alvará para a construção, conforme referido na subsecção anterior, mas também, por ser a pessoa que dirige uma obra e do seu trabalho depender os resultados dessa obra e, consequentemente, os resultados da empresa. A investigadora verificou que o grupo de DO entrevistados quando questionados sobre o que faziam e como faziam referiram um conjunto de tarefas e o uso de várias capacidades, conhecimentos e comportamentos estruturados na execução dessas tarefas para alcançar os resultados pretendidos. Essa informação foi organizada de acordo com as diferentes fases da obra, conforme se resume no quadro 11 e pormenoriza no já referido anexo VI. Quadro 11 – Tarefas e competências associadas à função de DO Fases da obra Tarefas Competências I. Preparação I.1. Estudo do Projeto e do Orçamento Estuda a proposta apresentada no concurso para aferir a sua viabilidade; analisa o projeto; verifica se as medições estão corretas e faz o reconhecimento do local onde vai ser realizada a obra. I.2. Preparação da Equipa de Obra Sugere os elementos para a equipa de obra, que deverá ser constituída por diferentes pessoas com diferentes valias e que pode ter mais ou menos estes elementos, diretor de obra, adjunto de direção de obra, encarregado, administrativo, medidor, preparador, comprador e técnico de SHST. I.3. Planeamento e Reorçamento Elabora o plano de trabalhos e orçamento. I.1. Estudo do Projeto e do Orçamento Conhecimentos técnicos na área da engenharia; domínio das ferramentas informáticas; capacidade de detetar problemas e apresentar soluções; responsabilidade e concentração. I.2. Preparação da Equipa de Obra Assertividade; capacidade de definir prioridades e definir meios para executar; ser rigoroso; responsabilidade; relacionamento interpessoal. I.3. Planeamento e Reorçamento Conhecimentos técnicos na área da engenharia; capacidade de gestão de recursos humanos e materiais; capacidade de negociação; capacidade de comunicar com todos os intervenientes; organização; capacidade de planeamento a curto, médio e longo prazo; capacidade de se focalizar nos objetivos; capacidade de trabalhar em equipa; responsabilidade; rigor; domínio das ferramentas informáticas e concentração. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 62 Fases da obra Tarefas Competências II. Execução II.1. Montagem do estaleiro e mobilização de equipamentos Verifica o local da obra e define onde vão ser instalados os contentores de apoio e, conjuntamente com o Departamento de Transportes, mobiliza os equipamentos necessários para o arranque da obra. II.2. Construção Coordena os trabalhos com o encarregado geral; gere e controla a equipa de trabalho e equipamentos; assegura a gestão contratual com o Dono de Obra; promove e acompanha a implementação do PSS (Plano de Segurança e Saúde) na obra e plano de qualidade; controla os subempreiteiros; controla o planeamento da obra; assegura o controlo dos custos; a faturação ao cliente; verifica e aprova as faturas dos fornecedores e reúne periodicamente com o Diretor de Produção. II.3. Elaboração de Telas Finais e Compilação Técnica Elabora os desenhos da obra de acordo com o que foi executado e reúne todas as fichas técnicas dos equipamentos e materiais incorporados na obra para entregar ao Dono da Obra. II.4. Desmantelamento do estaleiro e desmobilização dos equipamentos Coordena o processo de desmantelamento do estaleiro e a desmobilização dos equipamentos que estão na obra. II.5.Vistorias e Receção Provisória da Obra Assegura o encerramento dos contratos de subempreitadas e fornecimentos, gerindo possíveis conflitos e reclamações; obtém, junto do Dono de Obra, a conta final da empreitada; solicita e acompanha o Dono da Obra na vistoria à obra; analisa as anomalias detetadas durante a visita e expostas pelo Dono de Obra e apresenta medidas corretivas e prazos de execução; encerra o contrato com o cliente, gerindo possíveis conflitos e reclamações; assegura a entrega do produto ao cliente, assegura internamente e perante o cliente, que possíveis retenções ao valor do contrato são libertadas nas condições que o mesmo prevê e apura e apresenta o resultado final da obra. II.1. Montagem do estaleiro e mobilização de equipamentos Conhecimentos técnicos na área da engenharia; capacidade de organização; capacidade de trabalhar em equipa; capacidade de definir prioridades; capacidade de detetar problemas e implementar soluções e capacidade de planeamento. II.2. Construção Conhecimentos técnicos na área da engenharia; domínio das ferramentas informáticas; competências de comunicação escrita; conhecimentos das regras de higiene e segurança no trabalho; conhecimentos de gestão (prazo e custo); gestão de recursos (humanos e materiais); planeamento a curto, médio e longo prazo; capacidade de executar as atividades; capacidade de se focalizar nos objetivos; capacidade para negociar; capacidade de detetar problemas e implementar soluções; capacidade de comunicar com todos os intervenientes; capacidade de trabalhar em equipa; gestão de conflitos; saber motivar a equipa e se automotivar; bom relacionamento interpessoal; saber gerir a equipa; liderança; proactividade; responsabilidade; capacidade de organização; resiliência; assertividade; saber definir prioridades; gestão de tempo; destreza; concentração; gestão do tempo e rigor. II.3. Elaboração de Telas Finais e Compilação Técnica Capacidade de organização; gestão de equipas; liderança; resistência ao stress; concentração e gestão do tempo. II.4. Desmantelamento do estaleiro e desmobilização dos equipamentos Capacidade de organização; saber definir prioridades; bom relacionamento interpessoal; gestão de equipas; liderança; resistência ao stress; concentração e gestão do tempo. II.5.Vistorias e Receção Provisória da Obra Conhecimentos técnicos na área da engenharia; capacidade de detetar problemas e implementar soluções; capacidade de comunicar com todos os intervenientes; capacidade para negociar; responsabilidade; gestão do tempo e organização. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 63 Fases da obra Tarefas Competências III. Fase de Garantia III.1.Receção definitiva Solicita ao Dono de obra a vistoria para efeitos de receção definitiva e acompanha-o na vistoria à obra; analisa, conjuntamente com o Dono de Obra, as anomalias eventualmente detetadas durante a fase de garantia e que não tenham sido reclamadas; identifica responsabilidade, apresenta medidas corretivas e estabelece os prazos de execução; garante que as possíveis reclamações do Dono de Obra, durante a fase de garantia da obra, são atendidas e resolvidas; solicita ao Dono de Obra a libertação da Garantia Bancária e assegura internamente que os mecanismos para esse efeito são despoletados e verifica se as garantias apresentadas pelos fornecedores e subempreiteiros podem ser encerradas. III.1.Receção definitiva Conhecimentos técnicos na área da engenharia; conhecimentos de gestão (prazo e custo); gestão de conflitos; capacidade para negociar; capacidade de detetar problemas e implementar soluções; capacidade de comunicar com todos os intervenientes; relacionamento interpessoal; capacidade de comunicar e argumentar; responsabilidade; capacidade de se auto-motivar e rigor. Conforme apresentado, o DO desempenha várias tarefas ao longo do processo de realização de uma obra. Na fase de preparação, o DO estuda o projeto, faz o planeamento dos trabalhos e orçamenta esses trabalhos. Esta fase é crucial porque o DO tem de ter a capacidade de planear os trabalhos de forma exequível e apresentar um orçamento realista para evitar desvios quando a obra estiver na sua fase de execução. Quando a obra começa a ser executada, fase de execução, o DO assegura, diariamente, que todo o planeamento, nomeadamente, o plano de trabalhos e o orçamento, está a ser cumprido. Os resultados que o DO atinge nesta fase têm um elevado impacto na sustentabilidade da empresa e na sua carreira porque o DO é avaliado pelos resultados quantitativos que apresenta. Quando a obra está concluída, fase de garantia, o DO acompanha o Dono da Obra nas vistorias e assume a responsabilidade perante as anomalias detetadas e apresenta soluções corretivas. Esta fase é igualmente importante pois ilustra o relacionamento mantido entre ambos, DO e Dono de Obra, em todo o processo de realização da obra e o grau de satisfação deste último em relação aos trabalhos que foram realizados. O Administrador referiu durante a entrevista que “…o DO funciona como um pequeno empresário que gere uma operação bem definida no tempo, mas que conta com o apoio dos serviços partilhados da empresa mãe. Na obra é o responsável máximo por tudo o que acontece e pelo sucesso da obra e satisfação do cliente. É esse sucesso que traz valor à empresa e a torna sustentável.” O Diretor de Produção quando questionado Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 64 sobre a importância do DO para a empresa afirmou que é uma pessoa fundamental “…é quem tem o poder delegado de gerir diariamente os recursos (financeiros, humanos, produtivos…) que a organização disponibiliza para a concretização dos objetivos da obra, e que são previamente acordados. É também quem, diariamente tem um contato próximo com o Dono de Obra, e por isso, uma responsabilidade acrescida na gestão do relacionamento comercial.” Em relação à obra, como uma unidade, o Diretor de Produção declarou na entrevista que os DO têm de cumprir objetivos muito específicos num prazo prédefinido: executar a obra de acordo com o contrato que foi celebrado entre a empresa e o Dono de Obra, cumprindo o orçamento que foi estipulado e satisfazendo as expectativas do cliente (em termos de prazo e qualidade). Também têm de garantir a coesão da equipa de obra na organização. O Administrador afirmou que “os objetivos da obra estão bem definidos e incluem o cumprimento do prazo, custo e qualidade da obra em curso, mas também outros objetivos como o cumprimento das regras de segurança, higiene e saúde no trabalho e uma gestão dos recursos humanos.” Todos os DO entrevistados confirmam esta posição ao assegurarem que os objetivos que têm de atingir quando dirigem uma obra são o cumprimento do trinómio qualidade, prazo e custo, isto é, executar a obra dentro dos parâmetros definidos no projeto, cumprindo os requisitos de qualidade e segurança de forma a satisfazer o Dono da Obra e melhorar o orçamento previsto para a sua construção de forma a satisfazer a empresa. Um dos DO entrevistados afirmou que “…se conseguir melhorar o orçamento vou dar à empresa mais recursos financeiros e estes ao serem aplicados na empresa vão permitir-lhe um desenvolvimento sustentado e a minha evolução na carreira”. Esta posição vai ao encontro do que Locke e Latham (2002) definem como conceito de auto eficácia porque verificou-se através das entrevistas, que os DO assumem um compromisso perante os objetivos que têm de atingir não apenas pelos benefícios que esperam receber em troca, mas por acreditarem que são capazes de melhorar os resultados da obra. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 71 administração avaliam o meu desempenho pelo cumprimento ou não dos objetivos definidos para a obra”. O DRH também afirmou que “…informalmente a avaliação é feita pela Direção de Produção. Existe um acompanhamento do cumprimento do prazo, custo e qualidade”. Esta afirmação foi corroborada pelo Administrador que declarou que “…a empresa já avalia o desempenho dos DO através do cumprimento ou não dos objetivos prazo, qualidade e custo”. Isto é, apesar de haver um sistema formal de gestão do desempenho apenas baseado no cumprimento de objetivos, os DO e o próprio DRH não o entendem como tal. Atualmente, a avaliação do desempenho dos DO na empresa tem uma base quantitativa (custo, qualidade e prazo), ou seja, a empresa celebra um contrato com o Dono da Obra onde estão estipulados o prazo de execução da obra, o preço total da obra e os requisitos que têm de ser cumpridos. A empresa sabe que tem de executar um determinado projeto, que está a concordar com um determinado caderno de encargos e que tem de cumprir um determinado plano de trabalhos. A questão de cumprimento de objetivos é inerente à própria função de DO. Não obstante, todos os DO entrevistados expressaram o seu desagrado com a forma como são avaliados porque “…sabem que a avaliação é feita com base em resultados financeiros e não sabem se existem outros critérios que são tidos em conta e que impacto estes critérios têm na sua avaliação…”, “…a empresa devia ter um sistema formal de avaliação que permitisse ao DO ter conhecimento de como estava a ser avaliado, que critérios estavam a ser utilizados e ter um feedback dos resultados dessa avaliação para poder melhorar os aspetos negativos ou menos satisfatórios…”, “…a avaliação é centrada nos objetivos da obra (prazo, qualidade e margem de lucro) e não são avaliados os aspetos que condicionam o cumprimento desses resultados que não dependem do DO, como as questões climatéricas ou constrangimentos financeiros”. Esta insatisfação também foi manifestada pelo Diretor de Produção e DRH. O Diretor de Produção afirmou que não estava satisfeito com a forma como a avaliação do desempenho dos DO é feita porque a grelha de avaliação deveria contemplar não só os objetivos da obra (cumprimento do prazo, cumprimento do orçamento, cumprimento dos requisitos da qualidade da obra), mas também outros aspetos como a capacidade dos DO se relacionarem com os vários intervenientes da obra, o seu perfil para liderar e a coesão e motivação da sua equipa de trabalho. O DRH referiu que “…seria importante Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 72 objetivar alguns aspetos menos tangíveis. Os aspetos objetivos passam pelos prazos, margens de lucro previstas, etc.. mas também é importante avaliar variáveis menos objetivas para que os DO possam cumprir esses objetivos, nomeadamente, o envolvimento da equipa, capacidade de iniciativa, a liderança e a sua capacidade para gerir meios humanos e materiais…”. O Administrador apesar de ter afirmado que estava satisfeito com a forma como a avaliação é feita, disse que “…tenho consciência de que podemos melhorar”. 9.7.2. Alguns problemas na forma como os DO são avaliados Existe uma forte dependência entre os resultados atingidos pelo DO em termos de cumprimento do prazo da obra, cumprimento dos custos previstos no orçamento da obra e cumprimento da qualidade dos trabalhos executados e a avaliação do seu desempenho. Quando os objetivos não são alcançados, não existe uma forma organizada de compreender as causas desse desempenho na medida em que a realidade da obra é ilustrada através de relatórios e mapas de exploração. Durante as entrevistas os DO foram unânimes em referirem que no decorrer da obra apresentam relatórios que exprimem o que se passa na obra e os resultados que vão atingindo. A empresa analisa esses resultados e verifica se a obra está a correr conforme previsto. No entanto, afirmam, que os documentos que produzem mensalmente não são analisados convenientemente porque, muitas vezes, são relatados acontecimentos que preveem desfasamentos em relação ao planeamento e se esses relatórios não forem corretamente analisados os problemas relatados não são corrigidos e os desvios vão-se acentuando. Todos os DO entrevistados referiram que o incumprimento dos objetivos acarreta consequências negativas para si próprios e para a empresa, conforme se apresenta no quadro 12. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 73 Quadro 12 – Consequências do incumprimento dos objetivos Consequências para os DO % de respostas - Despedimento 70% - Repreensão 30% - Mudança de função dentro da empresa 10% - Ausência de oportunidades para dirigir obras complexas e importantes 10% Consequências para a empresa - Perda de dinheiro 70% - Perda de credibilidade perante o Dono da Obra 10% Em relação ao impacto da avaliação de desempenho na sua função foram colhidas opiniões divergentes nas entrevistas. O Administrador, o Diretor de Produção, DRH e 30% dos DO entrevistados evidenciaram que o cumprimento dos objetivos da obra influencia as oportunidades de progresso na carreira e aumentos salariais. O Administrador referiu que “…o DO com bom desempenho tem mais prestígio na empresa, não só perante a hierarquia, mas perante todos os colegas e tem a oportunidade de dirigir os projetos com mais impacto para a empresa e para o desenvolvimento da sua carreira”. O Diretor de Produção corrobora com esta opinião ao afirmar que “…uma avaliação positiva poderá passar por incentivos materiais, melhoria das condições salariais e/ou de carreira, promoções e/ou disponibilizar obras de relevo e importância...”. Conforme ilustrado no quadro 13, alguns DO (30%) afirmaram que os resultados que atingem têm “…influência na altura dos aumentos salariais e também permite ao DO dirigir obras com mais complexidade e valor para a empresa.”, “...formalmente não existe nenhum procedimento para avaliar o nosso desempenho, mas se os resultados forem bons isso tem impacto no ordenado, no reconhecimento dentro da empresa e na atribuição dos projetos mais importantes…se forem maus podemos ser repreendidos e ficamos com os projetos sem interesse…”. 60% dos DO entrevistados, referiram ainda que a avaliação do seu desempenho já teve impacto nas ações de formação que frequentaram. Contudo, dos DO entrevistados, 70% afirmou que a avaliação do seu desempenho não tinha impacto na sua função, nem em relação aos aumentos salariais nem em relação à sua promoção, conforme se confirma por algumas das respostas “…deveria influenciar a remuneração e a promoção, mas atualmente isso não se verifica...”, “…a avaliação do desempenho deveria estar associada à progressão Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 74 na carreira, dirigindo empreitadas cada vez maiores e melhorando a remuneração. No meu caso isso não acontece…”, “…neste momento em nada influencia os resultados por mim prestados, a não ser na qualidade dos mesmos, que sempre foi um objetivo da minha parte…”. Quadro 13 – Efeitos do cumprimento dos objetivos Cumprimento dos objetivos % de respostas - Não tem impacto na gestão da função DO 70% - Tem impacto na formação 60% - Tem impacto nos aumentos salariais 30% - Aumenta as oportunidades para dirigir obras complexas e importantes 30% A gestão de topo da empresa e a maioria dos DO entrevistados (70%) têm opiniões diferentes no que diz respeito aos efeitos do cumprimento dos objetivos na gestão da função de DO. Enquanto os primeiros consideram que o desempenho dos DO tem impacto na gestão da sua função, os segundos consideram que o seu desempenho não influencia a sua carreira. Ao contrário dos restantes colegas, 30% dos DO entrevistados referiu que o seu desempenho tem impacto na sua carreira, transparecendo que estes DO são tratados de forma diferenciada. Esta situação pode estar relacionada com o facto de não existir na empresa uma articulação entre o desempenho dos DO e outras políticas de gestão de recursos humanos, nomeadamente, o desenvolvimento de competências e a distribuição de recompensas. Camara (2008) refere que avaliar o desempenho dos trabalhadores é importante porque permite à empresa promover medidas de desenvolvimento dos seus recursos humanos e distribuir as recompensas de forma justa. Para isso, a empresa deve ser capaz de implementar métodos que relacionem o montante da recompensa de cada trabalhador com a sua contribuição para a empresa criando práticas claras para todos os intervenientes e promovendo um sentimento de equidade. A importância que a empresa em estudo dá ao alcance de objetivos definidos pode, por um lado, funcionar como um mecanismo motivacional, conforme sustentam Locke e Latham (2002) pois os DO sabem que para alcançar os resultados têm de desempenhar bem as suas tarefas num espaço de tempo definido, mas, por outro lado, Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 75 podem inibir o seu interesse em desenvolver as suas capacidades e habilidades em estratégias que podem fracassar e prejudicar os resultados finais da obra. Do mesmo modo, o facto de privilegiar apenas os resultados mensuráveis da obra pode inibir a resolução de problemas sérios por não terem sido analisados convenientemente os alertas transmitidos pelos DO nos relatórios. Todos os DO referiram que os mapas de exploração refletem o estado dos trabalhos e, também comparam os resultados atuais com os previstos e só isso é que é analisado pela hierarquia, o que está errado porque durante o percurso da obra existem aspetos que predizem alguns resultados e ninguém analisa o que é exposto…”. Esta situação pode ser nefasta para a empresa indo ao encontro do que é defendido por Ordóñez (2009), ou seja, pode levar os DO a centrarem-se apenas em atingir os resultados que a empresa pretende a qualquer preço e não se sentirem motivados para apresentarem estratégias que permitam ultrapassar os potenciais problemas. Esta posição da empresa poderá, de igual modo, fomentar a adoção de condutas não éticas por parte dos DO quando sentirem que os resultados que têm de atingir estão comprometidos e que a empresa não considera o contexto que condicionou o alcance dos mesmos. O facto da avaliação de desempenho não estar integrada dentro do um sistema formal de avaliação e entendido como tal, gera um sentimento de injustiça porque os DO trabalham longe da estrutura da sede e a ponte entre eles e a Administração é feita basicamente através do Diretor de Produção e de relatórios. Os relatórios só traduzem a realidade da obra em termos de resultados monetários e os DO sentem-se muito dependentes do Diretor de Produção para conseguirem passar para a sede da empresa informação que contemple outros aspetos do trabalho que desenvolvem e que são cruciais para que a Administração compreenda os resultados dos relatórios. Efetivamente, 90% dos DO entrevistados referiram que existem aspetos que não conseguem controlar e que podem afetar os resultados esperados, nomeadamente, “…as condições financeiras do país que condicionam o trabalho, porque não se conseguem, muitas vezes, que os recursos necessários materiais e humanos para realizar determinados trabalhos estejam na obra atempadamente, atrasando todo o planeamento…” e “…as condições do mar e meteorológicas que condicionam os trabalhos e obrigam a um ajuste do planeamento inicial…”. Assim, existem aspetos que deveriam ser analisados para além dos dados explanados nos relatórios, tais como a Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 76 forma como os DO ultrapassam os problemas do dia-a-dia e antecipam possíveis constrangimentos futuros, a relação que cultivam com os vários intervenientes da obra, o constante apoio à equipa de trabalho, a capacidade de coordenação e ajuste permanente das várias atividades para assegurar que os resultados alcançados se aproximam dos esperados pela empresa e a entrega total ao projeto que dirigem. Os DO afirmaram nas entrevistas que “…existem aspetos como a dedicação, a gestão de recursos humanos, a capacidade comercial, o empenho, a astúcia que podem até ser avaliados, mas são avaliados de forma subjetiva e condicionada pela perceção do Diretor de Produção…”, “…a forma como se relacionam com todos os intervenientes no processo de realização da empreitada devia ser avaliada e não apenas os resultados monetários…”, “…a disponibilidade, a capacidade de antecipar problemas e apresentar soluções e capacidade para motivar a equipa são aspetos que deviam ser avaliados porque permitem que os resultados esperados pela organização sejam atingidos…”. A qualidade da informação que é veiculada entre o DO e a Administração da empresa está muito dependente da interpretação e até possível favoritismo do Diretor de Produção. 9.8. Competências identificadas para a função DO Na análise das entrevistas compreendeu-se quais são as fases do processo de realização de uma obra, ilustradas na figura 5, quais são as tarefas do DO em cada uma das fases e as competências inerentes ao desempenho dessas funções, conforme apresentado no quadro 11. Os DO entrevistados afirmaram por unanimidade que o sistema de avaliação do seu desempenho deveria incluir a forma como manifestam os seus conhecimentos e as suas capacidades no trabalho, ou seja, deveria incluir aspetos como “…a capacidade de resolução de problemas e conflitos e a resiliência…”, “…a preocupação que dedica ao trabalho, a sua capacidade de planeamento, o bom preenchimento de todos os elementos que lhe são solicitados quer seja pela empresa, quer seja pela fiscalização…”, “…a capacidade de antecipar problemas e apresentar soluções, a capacidade de argumentar com clareza e precisão a realidade da obra e a forma como lidera a equipa...”. Esta posição foi confirmada pelo Diretor de Produção ao dizer que o DO tem de ser avaliado, Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 77 também, “…pela forma como se relaciona com os outros, como resolve os problemas, como articula os interesses da organização com os interesses do cliente…”, “…a capacidade em organizar as várias atividades, como faz a gestão de sua equipa e a sua criatividade para resolver os problemas.” O DRH referiu que “…os conhecimentos técnicos do DO são cruciais para o seu bom desempenho, mas, muitas vezes, as competências soft são igualmente importantes, porque as pessoas já deram provas do domínio das competências hard e o valor acrescentado em determinada obra pode ser dado pela manifestação de comportamentos como a capacidade de se relacionar com os intervenientes na obra, a forma como gere o tempo e os meios e liderança…porque temos de cumprir o que o projeto diz e para isso os DO tem de saber as técnicas para executar o projeto, mas o que faz a equipa trabalhar melhor no todo são as suas competências soft.” Os resultados dos questionários comprovam a importância das competências para os DO e, da sua análise, verifica-se que existe um conjunto de 10 competências que são consideradas cruciais pelos DO, conforme exposto no quadro 14 e cujos resultados se encontram detalhados no anexo IX. Quadro 14 – Conjunto de competências cruciais identificadas nos inquéritos por questionário Competência Grau de importância 1 2 3 4 5 Média 1.Conhecimentos na área da engenharia -- -- -- 20% 80% 4,8 2. Planeamento e organização -- -- -- 20% 80% 4,8 3. Controlar os custos -- -- -- 20% 80% 4,8 4. Trabalho em equipa -- -- -- 30% 70% 4,7 5. Capacidade para definir meios para executar as tarefas -- -- -- 40% 60% 4,6 6. Gerir o cumprimento dos prazos -- -- -- 40% 60% 4,6 7. Sentido de responsabilidade -- -- -- 30% 60% 4,5 8. Detetar e resolver problemas -- -- -- 50% 50% 4,5 9. Resiliência -- -- -- 50% 50% 4,5 10. Gerir os recursos humanos -- -- 10% 40% 50% 4,4 Legenda: 1=Pouco importante; 2=Algo importante; 3=Importante; 4=Muito importante; 5=Extremamente importante. Estas 10 competências também foram consideradas pela empresa como cruciais para o bom desempenho do DO nas suas tarefas, conforme resulta da reunião com o Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 78 Administrador e DRH da empresa. O trabalho de recolha e análise dos dados das entrevistas e questionários, associado à referida reunião, permitiu chegar ao referencial de competências-chave para os DO na empresa em estudo, conforme se expõe no quadro 15. Quadro 15 – Referencial de competências-chave dos DO Nº Ordem Descrição da competência Indicadores comportamentais Indicadores de Medida 1 Conhecimentos na área da engenharia: Manifestação de comportamentos orientados para a interpretação de projetos e conhecimentos sólidos dos métodos de construção, materiais e tecnologias.  Interpreta o projeto;  Organiza e planeia a estrutura produtiva necessária para realizar a obra;  Reorçamenta todas as atividades previstas para a obra;  Garante que as medições dos trabalhos são feitas e compara com o definido no projeto;  Sugere alterações técnicas de forma a melhorar a execução da obra e diminuir os custos e/ou prazo.  Não há registo de reclamações do Dono da Obra;  Número de vezes em que o Dono de Obra não aceita as sugestões do Diretor de Obras;  Número de alertas do Dono da Obra sobre erros na execução do projeto que são registados nas atas de reuniões de obra. 2 Planeamento e organização: Manifestação de comportamentos orientados para o planeamento e organização de várias atividades a curto e longo prazo e planeamento e organização dos recursos humanos e materiais.  Planeia e organiza as várias atividades a serem desenvolvidas na obra e estabelece uma ordem para a sua execução e o tempo que cada tarefa despende;  Planeia e organiza as tarefas dos diferentes membros da equipa de trabalho e estabelece a ordem pela qual as mesmas devem ser executadas e o tempo que consomem;  Planeia os recursos humanos e materiais necessários para executar as atividades na obra;  Planeia os custos e proveitos associados a toda a obra.  Confirmação na obra de que as várias atividades iniciaram nas datas planeadas;  Verificar se os pedidos de materiais e equipamentos foram requisitados tendo em consideração o prazo de entrega estabelecido pelos fornecedores;  Comparação entre os recursos humanos e materiais realmente afetos à obra e os previamente definidos. 3 Controlo dos custos: Manifestação de comportamentos orientados para o empenho no controlo dos custos, avaliação sistemática dos resultados e comparação com o planeado.  Regista todos os custos associados à obra;  Regista a quantidade de trabalhos executados;  Faz o balizamento dos resultados;  Determina as atividades que podem influenciar o custo da obra;  É proactivo e propõe estratégias para minimizar os custos da obra, nomeadamente, propõe ao cliente soluções alternativas nos materiais a usar na obra e encomenda os materiais nas quantidades certas;  Promove práticas de armazenamento e manutenção dos materiais para evitar o desperdício.  Verificar sistematicamente se o custo real dos recursos humanos e materiais está dentro dos valores orçamentados;  Verificar quais as atividades cujo custo real de execução foi menor do que o custo previsto. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 79 Nº Ordem Descrição da competência Indicadores comportamentais Indicadores de Medida 4 Trabalho em equipa: Manifestação de comportamentos orientados para a integração em equipas de trabalho de constituição variada, dinamizando-as através da participação ativa.  Trabalha facilmente com pessoas com diferentes características;  Coopera com todos os membros da equipa e compreende o papel que desempenha como parte integrante da mesma;  Partilha informações e conhecimentos e disponibiliza-se para apoiar qualquer membro da equipa;  Promove a manutenção de um bom ambiente de trabalho;  Participa nas várias atividades no sentido de alcançar os objetivos da obra e contribui para o fortalecimento do espírito de equipa.  Índice de satisfação dos membros da equipa face ao ambiente de trabalho;  Nível de conhecimentos que a equipa tem relativamente aos objetivos, desempenho esperado e regras de funcionamento da empresa em geral e da obra em particular;  Frequência com que alcançam os resultados esperados;  Taxa de absentismo. 5 Capacidade para definir meios para executar as tarefas: Manifestação de comportamentos orientados para a execução das tarefas de forma eficiente garantindo que os resultados pretendidos sejam alcançados.  Identifica a solução técnicofuncional mais adequada para executar determinado trabalho na obra;  Identifica os meios humanos e materiais necessários para executar as várias tarefas na obra;  Define os processos de construção mais adequados aos vários tipos de obra e durante as suas diferentes fases de construção;  Assume a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso das suas decisões.  Comparação entre os meios humanos e materiais previstos no plano de trabalhos e os que estão a ser utilizados na obra;  Número de acidentes ocorridos na obra. 6 Gerir o cumprimento dos prazos: Manifestação de comportamentos orientados para a gestão do tempo, das tarefas e prioridades da obra.  Executa as tarefas no tempo previamente estipulado;  Identifica antecipadamente cenários de crise que podem comprometer o cumprimento do prazo estipulado para a obra;  Define estratégias para ultrapassar possíveis constrangimentos que prejudiquem o normal desenrolar das atividades da obra;  Estabelece prioridades e identifica o que é urgente do não urgente para orientar os trabalhos na obra.  Número de reclamações do Dono da Obra;  Número de dias de atraso das atividades em relação ao previsto no plano de trabalhos da obra. 7 Sentido de responsabilidade: Manifestação de comportamentos orientados para a compreensão da importância que a sua função tem para os resultados da empresa, o impacto das suas decisões e respeito pelas regras da empresa e clientes.  Assume a direção da obra com brio e como um projeto seu;  Tem consciência da repercussão das suas decisões junto da empresa, dono da obra, equipa de trabalho, fornecedores e subempreiteiros e assume as suas consequências;  Responde com prontidão e disponibilidade perante a hierarquia sempre que for necessário;  Alerta a hierarquia dos riscos que podem ocorrer ao longo da execução das várias atividades e que podem comprometer o alcance dos objetivos definidos para a obra.  Cumprimento do plano de trabalhos;  Grau de satisfação dos superiores hierárquicos;  Grau de satisfação do Dono de Obra. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 80 Nº Ordem Descrição da competência Indicadores comportamentais Indicadores de Medida 8 Detetar e resolver problemas Manifestação de comportamentos orientados para a identificação e resolução de problemas assumindo o compromisso para implementar as melhores soluções de forma a garantir os resultados pretendidos.  Identifica os sintomas que indicam os problemas ao normal desenrolar dos trabalhos;  Recolhe informações junto de várias fontes dentro e fora da obra para compreender o problema em toda a sua extensão e detetar possíveis oportunidades de resolução;  Relaciona as informações recolhidas e avalia as várias alternativas que podem resolver os problemas detetados;  Define a melhor estratégia para resolver os problemas e identifica os meios necessários para o efeito;  Implementa a acompanha a solução encontrada e assegura-se do seu sucesso.  Número de não conformidades verificadas nas auditorias de Qualidade, Ambiente e Segurança;  Número de alertas sobre potenciais problemas que são emitidos aos superiores hierárquicos através dos relatórios de obra;  Propostas apresentadas para ultrapassar ou minimizar os problemas. 9 Resiliência: Manifesta comportamentos orientados para ultrapassar problemas com elevado sentido profissional e mantendo-se fiel aos objetivos da obra.  Lida com os problemas sem mostrar sinais de fraqueza e encara as contrariedades como momentos de aprendizagem;  Mantém-se produtivo mesmo nas situações de elevada tensão e nos períodos com um volume de trabalho elevado;  Mantém o controlo emocional e o discernimento profissional perante obstáculos e procura proactivamente as alternativas para resolver as situações adversas ou minimizar o seu impacto;  Mantém um nível de motivação constante mesmo perante as dificuldades.  Taxa de absentismo;  Grau de oscilação entre os vários inquéritos de satisfação que podem ser implementados. 10 Gestão dos recursos humanos: Manifesta comportamentos orientados para dirigir e influenciar os trabalhadores positivamente motivando-os para os objetivos da obra.  Envolve os trabalhadores nos objetivos da obra, orienta-os e motiva-os para que os resultados sejam alcançados;  Estimula a iniciativa e a autonomia, delegando tarefas e fomentando a partilha de responsabilidades;  Garante que todos os trabalhadores envolvidos na obra são tratados com justiça e equidade;  Fomenta as boas condições de trabalho e promove a satisfação dos trabalhadores;  Promove o espirito de confiança entre a equipa e a cooperação de todos para que os trabalhos sejam executados conforme o planeamento.  Índice de satisfação dos trabalhadores na obra;  Taxa de rotatividade/absentismo dos trabalhadores da obra;  Cumprimento dos prazos estipulados para as tarefas. Neste referencial estão indicadas as competências identificadas pelos DO e pela empresa como fundamentais para que o DO tenha um bom desempenho na função, quais são os comportamentos que traduzem a manifestação dessas competências e como é que a empresa pode verificar se a competência está presente. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 87 sistema formal de avaliação do desempenho permitirá à empresa clarificar a ação dos DO, analisar o trabalho que eles desenvolvem, assumir que as competências menos tangíveis são igualmente cruciais para o seu bom desempenho, devendo também ser avaliadas, e integrar a gestão dos DO nas outras atividades da gestão de recursos humanos, nomeadamente, no seu desenvolvimento, distribuição das recompensas e gestão de carreiras. A proposta que se apresenta pretende ser um input para a empresa refletir sobre a forma como os DO são avaliados e ponderar sobre a possibilidade de implementar um sistema de avaliação formal. Mais ainda, pretende transmitir à empresa que existem problemas associados ao facto da avaliação não ser formal. Os DO são avaliados pelos resultados quantitativos da obra (custo da obra, prazo de execução e qualidade) e sentem que estes não retratam na totalidade o seu desempenho nem o envolvimento e esforço que colocam em cada projeto. Por outro lado, existem vários constrangimentos externos que influenciam os resultados da obra e que não são devidamente analisados pela empresa, tais como, os fatores meteorológicos que dificultam os trabalhos, os atrasos nos fornecimentos de materiais ou má qualidade dos mesmos e os problemas com os subempreiteiros que atrasam a execução dos trabalhos. A existência de um sistema formal de avaliação de desempenho dos DO permitiria considerar critérios claros e diretamente relacionados com a ação dos DO. De facto, quando os resultados não são atingidos os DO percebem as possíveis consequências para si próprios e para a empresa, mas a maioria considera que o seu bom desempenho não promove nem aumentos salariais nem promoções na carreira o que demonstra que, atualmente, a avaliação dos DO não está articulada com nenhum outro sistema de gestão de recursos humanos. Um sistema de avaliação de desempenho justo e válido permite, conforme afirma Nickols (2007), que os trabalhadores sejam avaliados através de critérios uniformes que reconhece e premeia o desempenho individual e fornece informação sobre o seu desempenho, dando-lhes a oportunidade de corrigir no futuro alguns erros e aumentando a sua motivação. Este trabalho fornece também à empresa um estudo profundo sobre o perfil de competências chave dos DO, baseado em informações recolhidas junto de todos os stakeholders da função. Este perfil de competências é importante para a empresa porque estão identificadas as competências que permitem o bom desempenho desta função e Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 88 asseguram o sucesso da obra. Este é um dos principais contributos deste projeto. Outro contributo é a descrição de funções de DO em todo o processo da obra. A empresa não tem um manual de funções para os DO e este trabalho vem colmatar esta lacuna ao reunir e analisar as informações sobre o conteúdo do trabalho dos DO de forma a descrever as tarefas fundamentais que executa e as competências que são requeridas em cada uma das tarefas, podendo ser utilizado pela empresa nos processos de recrutamento e seleção, formação, avaliação do trabalho e gestão do desempenho. Assim, acredita-se que este trabalho potencia mudanças futuras na gestão de recursos humanos na empresa, porque a investigadora falou com todos os DO sobre a perspetiva de serem avaliados formalmente e esta ideia foi bem acolhida. O tema da avaliação começou a ser entendido como algo normal mesmo nas conversas informais e o trabalho de campo desenvolvido obteve a cooperação do Administrador, do Diretor de Produção e DRH. Em suma, permitiu preparar os DO para a possibilidade de serem avaliados e deu-lhes a oportunidade de expressarem as suas opiniões e projetar uma proposta de avaliação adequada à realidade onde poderá ser implementada. Permitiu, também, que a gestão de topo refletisse sobre a função de DO e a sua importância para a empresa e considerasse outros critérios de avaliação para além dos resultados quantitativos da obra. Este trabalho preparatório é crucial antes de implementar um sistema de avaliação do desempenho porque toda a empresa deve estar envolvida desde a fase de criação do processo. Caetano (2008) refere que o envolvimento dos trabalhadores e das chefias é fundamental para que o sistema de avaliação seja adequado à realidade onde vai ser implementado e todos se sintam motivados e envolvidos. Não obstante o exposto, este trabalho pretende apenas expor uma proposta para um sistema de avaliação dos DO de uma empresa de obras públicas, apresentando os critérios que devem ser considerados na avaliação dos DO e os indicadores de medida. A concretização da ponderação a ser atribuída a cada um dos critérios, a forma como o sistema poderá ser implementado e a sua monitorização constituem propostas para serem desenvolvidas no futuro. A função de DO é transversal a todas as empresas de obras públicas e construção que integram um setor de atividade historicamente representativo na atividade económica portuguesa. Apesar de estar a ser fortemente afetado pela conjuntura atual, Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 89 segundo os dados do Instituto Nacional de Estatística, em 2010, existiam em Portugal 106.710 empresas de construção, as quais empregavam 448.709 pessoas. Assim, é pertinente questionar se o trabalho aqui desenvolvido poderá ser aplicado aos DO de outras empresas. Será que a forma como os DO são avaliados na empresa em estudo é similar a outras empresas do mesmo setor? Será que os DO partilham os mesmos problemas? Tratando-se de uma função muito técnica, quais são as competências cruciais dos DO nas outras empresas do setor? Serão as mesmas que foram demonstradas neste trabalho? Estas questões poderão constituir o ponto de partida para uma investigação futura no setor da construção e que poderá permitir comparar as práticas de gestão da função de DO em realidades diferentes. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 90 Referências Bibliográficas Aguinis, H. (2009), An expanded view of performance management. In J. W. Smither & M. London (Eds.), Performance management: Putting research into practice (pp. 1-44). San Francisco, CA: Jossey-Bass/Wiley. Armstrong, M. (2009), Armstromg’s Handbook of Human Resource Management Practice (11.ª Edição), Kogan Page Limited, London and Philadelphia. Bancaleiro, J. (2007), Scorecard de Capital Humano. Como medir o activo mais importante da sua empresa (2.ª Edição), Editora RH, Lda., Lisboa. Bell, B. S., Kozlowski, S. W. J. (2002), Goal Orienatation and Ability: Interactive Effects on Self-Efficacy, Performance, and Knowledge, Faculty Publications – Human Resource Studies. Cornell University, Michigan State University, pp. 1-29. Caetano, A. (2008), Avaliação de Desempenho. Metáforas, Conceitos e Práticas, Editora RH, Lisboa. Caetano, A. (2008), Avaliação de Desempenho. O essencial que avaliadores e avaliados precisam de saber (2.ª Edição), Livros Horizonte, Lisboa. Camara, P. B., Guerra, P. B., Rodrigues, J. V. (1999), Humanator. Recursos Humanos e Sucesso Empresarial (3.ª Edição), Publicações Dom Quixote, Lisboa. Ceitil, M., (2006), Gestão e Desenvolvimento de Competências (1ª Edição), Edições Sílabo, Lisboa. Confederação Portuguesa da Construção e do Imobiliário (2010), “Estratégia para a Dinamização da Construção e do Imobiliário”, CPCI, Lisboa. Cunha, M. P., Rego, A., Cunha, R. C., Cabral-Cardoso, C., Gomes, J. F. S. (2010), “Os processos de Gestão e melhoria do desempenho” in Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano (2ª Edição), RH Edições Sílabo, Lisboa. FEPICOP – Federação Portuguesa da Indústria da Construção e Obras Públicas (2011), “Conjuntura da Construção”, N.º 57, FEPICOP, Lisboa. Fletcher, C. (2001), Performance appraisal and management: The developing research agenda. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 473-487. Fleury, M. T. L., Fleury, A. (2001), Construindo o Conceito de Competência. RAC, Edição Especial. 183-196. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 91 Flick, U. (2005), Métodos Qualitativos na Investigação Científica (1.ª Edição), Monitor – Projetos e Edições, Lda., Lisboa. Guerra, I. C. (2000), Fundamentos e Processos de Uma Sociologia de Acção. O Planeamento em Ciências Sociais (1.ª Edição), Principia, Cascais. Homepage da EFQM Foundation, http://www.efqm.org/en/, Acedido em 19 de Janeiro de 2012. Instituto Nacional de Estatística, I.P. (2012), Empresas Portuguesas 2010, Instituto Nacional de Estatística, Lisboa. Janssen, N. H. (2010), Competências, Cadernos Sociedade e Trabalho, n.º 13, Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social, Gabinete de Estratégia e Planeamento, Lisboa. Kikoski, J. F. (1998), Effective communication in the performance appraisal interview: Face-to-face communication for public managers in the sulturally diverse workplace, Public Personnel Management, 27, pp. 491-513. Locke, E. A., Latham, G. P. (2002), Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation, a 35-Year Odyssey, American Psychologist, pp. 705717. McClelland, D. C., (1973), “Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”, American Psychologist, pp. 1-14. Meyer, H. H., Kay, E., French, J. R.P., Jr. (1965), Split Roles in Performance Appraisal, Harvard Business Review, pp. 9-10. Michelle, L. H., Goyete G., Boutin, G. (2008), Investigação Qualitativa. Fundamentos e Práticas (3.ª Edição), Instituto Piaget, Lisboa. Nickols, F. (2007), Performance Appraisal: Weighed and Found Wanting in the Balance. The Journal for Quality & Participation (13-16). Ordóñez, L., Schweitzer, M.E., Galinsky,A., Bazerman M.H., (2009), "Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting", Harvard Business School, Working Paper, pp. 09-083. Rabaglio, M. (2001), Selecção por Competências, Editora Educator, São Paulo. Silva, J. A. (2010), Código dos Contratos Públicos, Comentado e Anotado (3.ª Edição), Edições Almedina, Coimbra. Relatório e Contas de 2010 e 2011, documento interno, Irmãos Cavaco, S.A. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 92 Seijts, G. H., Latham, G. P. (2005), Learning versus performance goals: When should each be used? Academy of Management Executive, Vol. 19, nº. 1, pp. 124-131. Seijts, G. H., Latham, G. P., Tasa, K., Latham, B. W. (2004), Goal Setting and Goal Orientation: an integration of two different yet related literatures, Academy of Management Journal, pp. 227-239. Thorpe, R., Holloway, J. (2008). Performance Management, Multidisciplinary Perspectives, Palgrave Macmillan, New York. Yin, R. K. (2003), Case Study Research, Design and Methods (3.ª Edição), Sage Publications, Thousand Oaks, California. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 93 Anexos Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 94 Anexo I – Guião da entrevista dirigida ao DO Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 95 GUIÃO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA AO DIRECTOR DE OBRAS I. PROTOCOLO DA ENTREVISTA Apresentação do objeto de estudo e do enquadramento do trabalho Esta entrevista decorre da realização de um trabalho académico subordinado ao tema “Sistema de Avaliação do Desempenho dos Diretores de Obra – Estudo de Caso”, no âmbito do Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos. Pedido de autorização para recolha de dados a fim de serem usados no trabalho escrito Será solicitada a permissão para utilização das informações veiculadas verbalmente como suporte à elaboração do trabalho e para se proceder à gravação da entrevista. Compromisso de feedback relativo aos resultados do estudo A autora compromete-se a dar feedback relativo aos resultados do estudo. II. QUESTÕES (A) Requisitos para desempenhar a função 1. Qual o nível mínimo de escolaridade que deve ter uma pessoa para a função de Diretor de Obras? 2. Que formação técnica e geral exige o desempenho dessa função? 1 3. Uma pessoa antes de começar a desempenhar a função de Diretor de Obras precisa de ter experiência? (Que experiência deve ter?) 4. Quais as competências 2 que considera necessárias para o desempenho da função de DO e dessas competências quais são as cruciais? 1 Referencial do IEFP – Saberes-fazer técnicos, saberes-fazer sociais e relacionais. 2 Competência é um conhecimento que no contexto em que é aplicado produz resultados. Componentes de uma competência: saber-saber, saber-fazer, saber-ser, querer-fazer e o poder-fazer. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 96 (B) Informações relativas ao posto de trabalho (o que faz, como faz, porque faz, o que lhe é exigido) 1. Como Diretor de Obras, quais são as suas tarefas diárias, semanais e mensais? 2. Como executa as suas tarefas (ex. os procedimentos que segue, que equipamentos/máquinas usa, etc.)? 3. Dessas tarefas, em termos percentuais, quais são as cinco que lhe ocupam mais tempo? 4. As tarefas que executa são transversais a todas as obras que dirige? 5. Quais são as exigências físicas (ex: andar muito a pé, estar muitas horas de pé/sentado, passar muito tempo ao ar livre, estar muito tempo fechado, deslocarse constantemente de carro, concentração necessária, etc..) e/ou intelectuais (ritmo de trabalho elevado, stress, grau de responsabilidade, trabalho repetitivo, etc..) das suas tarefas 3 ? 6. Que condições de trabalho e riscos que uma pessoa que ocupa a função que atualmente exerce enfrenta? (horários, viagens, intempéries, risco de acidentes de trabalho, exposição ao ruído, exposição a vibrações etc.) 7. Tem autonomia sobre o planeamento e execução das suas tarefas? (Se não, indique as diferenças e o porquê?) 8. Tem autonomia na tomada de decisões do dia-a-dia? (Que tipo de decisões toma? Quais é que são as mais importantes no decorrer do seu trabalho?) 9. Que responsabilidade assume o Diretor de Obras em relação à sua equipa de trabalho? (A quem dá ordens?) 10. E que responsabilidade assume em relação aos seus superiores hierárquicos? (De quem recebe ordens?) 11. E em relação aos fornecedores e aos clientes, qual é a sua responsabilidade? 12. Qual é a responsabilidade do DO perante os materiais e equipamentos que estão na obra? 13. E em relação ao dinheiro, documentos e informações confidenciais? 3 Grelha de Lest (Centro de Psicologia do Porto da U.P. – Unidade de Psicologia do Trabalho) Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 103 Anexo III – Guião da entrevista dirigida ao Diretor de Produção Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 104 GUIÃO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA AO DIRETOR DE PRODUÇÃO I. PROTOCOLO DA ENTREVISTA Apresentação do objeto de estudo e do enquadramento do trabalho Esta entrevista decorre da realização de um trabalho académico subordinado ao tema “Sistema de Avaliação do Desempenho dos Diretores de Obra – Estudo de Caso”, no âmbito do Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos. Pedido de autorização para recolha de dados a fim de serem usados no trabalho escrito Será solicitada a permissão para utilização das informações veiculadas verbalmente como suporte à elaboração do trabalho e para se proceder à gravação da entrevista. Compromisso de feedback relativo aos resultados do estudo A autora compromete-se a dar feedback relativo aos resultados do estudo. II. QUESTÕES (A) Conhecer o negócio da organização 1. Qual é a missão da organização (a sua razão de ser)? 2. Como é que é articulado o processo das obras com os outros processos da organização, nomeadamente, agregados, betão, gestão de recursos humanos, gestão da qualidade, ambiente e segurança, aprovisionamentos etc..? (B) A importância das obras para a organização 1. Qual a proporção das obras no volume de negócios da empresa? (% de faturação relativa às obras ou % do lucro da empresa) 2. Como decorre o processo de execução de uma obra? 3. Quais são os objetivos de uma obra? 4. Esses objetivos estão previamente definidos? (Como são definidos? Por quem?) Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 105 5. Como é monitorizado e controlado o cumprimento desses objetivos? (São objetivos mensuráveis?) (Existe algum instrumento de avaliação do seu cumprimento?) 6. É feita a comunicação dos resultados às pessoas intervenientes no processo? 7. Habitualmente as obras cumprem os objetivos estabelecidos? 8. Quando há falhas, elas são o resultado de quê? 9. Que consequências existem? (C) A importância da função para o negócio da organização 1. Qual a importância da função DO para acrescentar valor ao negócio da empresa? 2. Existem DO mais importantes para a organização do que outros? 3. (Porquê? O que os distingue?) 4. Quais os objetivos que devem ser alcançados pela função DO? 5. Os objetivos são sempre os mesmos ou variam de ano para ano? 6. Os objetivos são claramente divulgados à pessoa que ocupa a função DO? 7. (Quando é que comunicam os objetivos? Dão feedback dos resultados?) 8. (Qual o grau de controlo que o DO tem sobre o cumprimentos desses objetivos?) 9. Por quem são estabelecidos? 10. Que indicadores são utilizados pela empresa para aferir se os objetivos estão a ser atingidos? 11. Quem controla o trabalho da pessoa que ocupa a função de DO? (D) Informações relativas ao posto de trabalho (o que faz, como faz, porque faz, o que lhe é exigido) 1. Quais as tarefas da inteira responsabilidade da pessoa que ocupa a função de DO? 2. As tarefas desempenhadas por um Diretor de Obras são transversais a todas as obras que dirige? 3. Se não, indique as diferenças e o porquê? Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 106 4. Que responsabilidade assume o Diretor de Obras em relação à sua equipa de trabalho? (a quem dá ordens) 5. E que responsabilidade assume em relação aos seus superiores hierárquicos? (de quem recebe ordens) 6. E em relação aos fornecedores e aos clientes? 7. Qual é a responsabilidade do DO perante os materiais e equipamentos que estão na obra? 8. E em relação ao dinheiro, documentos e informações confidenciais? 9. Qual é a responsabilidade do DO em relação à segurança de terceiros? 7 10. Quais as competências 8 que considera necessárias para o desempenho da função de DO e dessas competências quais são as cruciais? 11. Que técnicas de recrutamento e seleção são utilizados para o R&S interna do Diretor de Obra? 12. Quais são os critérios para esse recrutamento e seleção? 13. Qual é a participação do Diretor de Obras na definição de políticas, objetivos, normas e procedimentos inerentes à sua função? (E) Avaliação do desempenho da pessoa que ocupa a função DO 1. Quem avalia os Diretores de Obras? 2. Que impacto tem essa avaliação na gestão deste grupo de trabalhadores? (Influencia a remuneração? Influencia a promoção ou outra mobilidade interna? Como?) 3. Está satisfeito com a forma como essa avaliação é feita? 4. Existem mais alguns aspectos que gostaria de avaliar e não são avaliados? (Quais são?) (Porque não avalia?) 7 Esquema “Abrangência da descrição e da análise de cargos” do livro de Chiavenato (Recursos Humanos) 8 Competência é um conhecimento que no contexto em que é aplicado produz resultados. Componentes de uma competência: saber-saber, saber-fazer, saber-ser, querer-fazer e o poder-fazer. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 107 Anexo IV – Guião da entrevista dirigida ao Diretor de Recursos Humanos Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 108 GUIÃO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA AO DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS I. PROTOCOLO DA ENTREVISTA Apresentação do objeto de estudo e do enquadramento do trabalho Esta entrevista decorre da realização de um trabalho académico subordinado ao tema “Sistema de Avaliação do Desempenho dos Diretores de Obra – Estudo de Caso”, no âmbito do Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos. Pedido de autorização para recolha de dados a fim de serem usados no trabalho escrito Será solicitada a permissão para utilização das informações veiculadas verbalmente como suporte à elaboração do trabalho e para se proceder à gravação da entrevista. Compromisso de feedback relativo aos resultados do estudo A autora compromete-se a dar feedback relativo aos resultados do estudo. II. QUESTÕES (A) Requisitos para desempenhar a função 1. Qual o nível mínimo de escolaridade que deve ter uma pessoa para a função de Diretor de Obras? 2. Que formação técnica e geral exige o desempenho dessa função? 9 3. Uma pessoa antes de começar a desempenhar a função de Diretor de Obras precisa de ter experiência? (Que experiência deve ter?) 4. Quais as competências 10 que considera necessárias para o desempenho da função de DO e dessas competências quais são as cruciais? 9 Referencial do IEFP – Saberes-fazer técnicos, saberes-fazer sociais e relacionais. 10 Competência é um conhecimento que no contexto em que é aplicado produz resultados. Componentes de uma competência: saber-saber, saber-fazer, saber-ser, querer-fazer e o poder-fazer. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 109 (B) Recrutamento e seleção da pessoa para desempenhar a função DO 1. Que técnicas de recrutamento e seleção são utilizados no processo de R&S de um Diretor de Obras? 2. Quais são os critérios para esse recrutamento e seleção? 3. Como é feito o acolhimento de um novo elemento para esta função? (C) Avaliação do desempenho da pessoa que ocupa a função DO 1. Quem avalia os Diretores de Obras? 2. Que impacto tem essa avaliação na gestão deste grupo de trabalhadores? (Tem impacto na deteção de necessidades de formação? Influencia a remuneração? Influencia a promoção ou outra mobilidade interna? Como?) 3. Está satisfeito com a forma como essa avaliação é feita? 4. Existem mais alguns aspetos que gostaria de avaliar e não são avaliados? (Quais são?) (Porque não avalia?) (D) Gestão da carreira da pessoa que ocupa a função DO 1. A organização promove ações de formação que tem impacto no desenvolvimento e promoção dos DO? 2. A função DO é objeto de elevada mobilidade interna e/ou externa? 3. Que critérios são utilizados pela organização na promoção dos DO? (Quais são as características que prevalecem na altura de escolher um DO para determinada obra?) 4. Como é definido o pacote remuneratório dos DO? (Quais os benefícios associados a esta função?) 5. Qual é a média de retenção dos Diretores de Obras na organização? Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 110 Anexo V – Grelha de análise do conteúdo das entrevistas Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 111 Grelha de Análise de Conteúdo Dimensões Sub-dimensão Respostas dos entrevistados Requisitos para a função Escolaridade para a função - Licenciatura em Engenharia Civil (DO e DRH) Formação técnica - Conhecimentos de geotecnia, eletrotécnica, construção de vias de comunicação, hidráulica, pavimentação, mecânica de solos e técnicas de construção (DO, DRH) - Conhecimento das tecnologias (DO) - Interpretar e gerir um projeto (DO) - Identificar, selecionar, aprovisionar e gerir materiais e equipamentos (DO) - Identificar, quantificar e gerir meios humanos (DO) - Planeamento das diversas atividades da obra (DO) - Conhecimentos sobre orçamentação (DO) - Aplicar e verificar os métodos de execução de uma obra (DO) - Planeamento, instalação e organização de estaleiros (DO) - Técnicas de gestão (custos, prazo e recursos) (DO) - Conhecimento da legislação e regulamentos do sector da construção (DO) - Conhecimentos das normas da segurança, saúde e ambiente (DO) - Conhecimentos de processos de controlo da qualidade (DO) - Inglês técnico (DO) Experiência - Dos 10 DO entrevistados, 6 afirmaram ser necessário experiência mínima de 2 anos como adjunto - 4 dos DO, disseram que não existe prazo definido para ser DO principal porque isso depende das oportunidades e características da pessoa - DRH referiu que a progressão na função depende da amplitude dos projetos da empresa. Por norma está 2 anos como DO estagiário, 5 anos como DO adjunto e só após 7 anos de experiência passa a DO principal Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 112 Competências para a função - Conhecimentos técnicos área engenharia (DO, ADM, DP, DRH) - Capacidade de implementar e fazer cumprir regras de higiene e segurança no trabalho (DO) - Capacidade de gestão de recursos (humanos e materiais) (DO, ADM, DP) - Controlo de custos (DO, ADM) - Capacidade de planeamento a curto, médio e longo prazo (DO) - Capacidade de executar as atividades (DO) - Capacidade para gerir o cumprimento de prazos (DO, ADM.) - Capacidade de garantir a qualidade dos trabalhos (DO) - Capacidade de se focalizar nos objetivos (DO, ADM, DRH) - Capacidade para negociar (DO, ADM, DP) - Capacidade de comunicar com todos os intervenientes (DO, ADM, DP, DRH) - Capacidade de detetar problemas e implementar soluções (DO) - Espirito de sacrifício (DO) - Gosto pela função (DO) - Liderança (DO, DRH) - Capacidade de trabalhar em equipa (DO, DP) - Saber gerir uma equipa (DO, ADM, DRH) - Relacionamento interpessoal (DO, DRH) - Proactividade (DO) - Responsabilidade (DO, ADM, DP) - Capacidade de organização (DO, ADM, DRH) - Ser rigoroso (DO) - Capacidade para motivar a equipa (DO, ADM, DP, DRH) - Capacidade para se auto-motivar (ADM, DP, DRH) - Saber definir prioridades (DO) - Resiliência (ADM, DRH) - Assertividade (DRH) - Capacidade de estabelecer prioridades e definir os meios para executar (DP,DHR) - Domínio das ferramentas informáticas (ADM) Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 119 Para a empresa: - Perda de lucro (7 DO, ADM,) - Multas por incumprimento de prazos (1 DO) - Perda de credibilidade perante o Dono de Obra (1 DO, DP) Avaliação do desempenho Quem avalia o desempenho - Administração (de forma informal) (DO, ADM, DP, DRH) - Diretor de Produção (de forma informal) (DO, ADM, DP, DRH) Como é feita a avaliação - Através dos relatórios mensais e mapas de exploração que expressam o cumprimento do planeamento e orçamento da obra (prazo, qualidade e custo) (DO, DRH) - Pela forma como elabora os relatórios e comunica a realidade da obra (DO, DRH) - Através da faturação ao cliente que indica que está a cumprir com o cronograma financeiro previsto (DO) - Através das reuniões mensais com a Administração e Diretor de Produção (DO, DRH) - Através das informações fornecidas pelo DO ao Diretor de Produção (DO, DRH) - Através do confronto entre os resultados alcançados e a margem de lucro prevista (DO, DRH) - Pela forma como apresenta e implementa soluções (DO) - Pela imagem que projeta junto dos clientes (DO) Impacto da avaliação do desempenho na gestão da função - Dos 10 DO entrevistados 3 DO, ADM, DP e DRH referiram o impacto da avaliação na remuneração e a possibilidade de serem atribuídas obras com maior complexidade e impacto para a empresa - 1 DO e ADM referiram o reconhecimento dentro da empresa e a atribuição de regalias - 7 dos entrevistados reconheceram a importância da avaliação, mas afirmaram que não se verifica qualquer impacto no caso deles - 6 DO e DRH referiu o impacto da avaliação na formação Satisfação com a avaliação - Todos os DO entrevistados, DP e DRH foram unânimes em considerar que o sistema de avaliação deveria ser formal, pelo que não estão satisfeitos. Sugeriram a inclusão de remuneração variável; - ADM afirmou que está satisfeito com a avaliação, mas tem consciência que se pode melhorar. Aspetos que deveriam ser avaliados - Grau de cumprimento da qualidade, prazo e custos previstos para a obra (DO, ADM, DP, DRH) - Desvio entre a margem de lucro prevista para a obra e a alcançada (DO, DRH) - Capacidade técnica (DO) - Grau de cumprimento das tarefas diárias (DO) - Responsabilidade (DO) - Disponibilidade total (DO) - Espírito de sacrifício (DO) - Capacidade de concentração (DO) Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 120 - Resiliência (DO, ADM) - Dedicação (DO) - Proatividade (ADM, DRH) - Empenho (DO, DRH) - Criatividade (DRH) - Liderança da equipa de trabalho (DO, DRH) - Capacidade de motivar a equipa (DO, ADM, DRH) - Capacidade de se auto-motivar (ADM, DRH) - Capacidade comercial (DO) - Nível de satisfação dos clientes (DO, DP) - Astúcia/perspicácia na função (DO) - Nível de dificuldade da obra (DO) - O número de obras que dirige (DO) - A qualidade da equipa que dirige DO, DRH) - Capacidade de resolução de problemas e conflitos (DO, DP) - Capacidade de resposta às várias solicitações (por parte da empresa e Dono de Obra) (DO) - Capacidade de argumentar com precisão e clareza a realidade da obra (DO) - Relacionamento com os vários stakeholders (DO, ADM, DP, DRH) - Como articula o interesse da empresa com o do cliente) (ADM) Gestão da Carreira Perspetiva de evolução - Dos 10 DO entrevistados 3 não têm perspetivas de evolução na empresa - Os restantes 7 têm a perspetiva de assumirem o cargo de Diretor de Produção, ou um cargo de direção. Critério para promoção - Qualificação técnica (domínio de métodos de construção e ferramentas informáticas (DO, DRH) - Experiência da área da obra (hidráulica, pontes, infraestruturas, geologia, etc.) (DO, DRH) - Relacionamento com os clientes, equipa de trabalho, fornecedores e subempreiteiros (DO, DRH) - Cumprimento dos objetivos em projetos anteriores (DO, DRH) - Capacidade de liderança (DO) - Capacidade de gestão de recursos materiais e humanos (DO, DRH) - Disponibilidade (DO, DRH) - Resiliência (DRH) - Capacidade multicultural (DRH) Legenda: Referência apenas a DO = 10 DO Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 121 Anexo VI – Tarefas e competências associadas à função de Diretor de Obras Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 122 Fases da obra Tarefas Competências I. Preparação I.1. Estudo do Projeto e do Orçamento 1.1. Estuda a proposta apresentada no concurso para aferir a sua viabilidade. 1.2. Analisa o projeto e verifica se as medições estão corretas. 1.3. Faz o reconhecimento do local onde vai ser realizada a obra. I.2. Preparação da Equipa de Obra 2.1. Sugerir os elementos para a equipa de obra, que deverá ser constituída por diferentes pessoas com diferentes valias e que pode ter mais ou menos estes elementos, diretor de obra, adjunto de direção de obra, encarregado, administrativo, medidor, preparador, comprador e técnico de SHST. I.3. Planeamento e Reorçamento 3.1. Elabora o plano de trabalhos 3.1.1. Indica as atividades que vão ser executadas, a forma como vão ser executadas, quando iniciam e quando terminam. 3.1.2. Indica o número de trabalhadores e equipamentos necessários para a execução de cada uma das atividades. 3.1.3. Elabora a memória descritiva e justificativa do modo como os trabalhos serão executados. 3.1.4. Elabora o cronograma financeiro com o escalonamento dos custos associados às diferentes atividades. 3.1.5. Elabora o cronograma de pagamentos com o planeamento, mês e mês, da faturação que o dono da obra irá receber. 3.2. Elabora o reorçamento 3.2.1. Faz um novo orçamento dos trabalhos a realizar com base nas condições reais de execução da obra (perspetivas de custo, margem de lucro, necessidades de tesouraria). 3.2.2. Solicita ao Departamento de Aprovisionamentos consultas de mercado para obter preços da mão-deobra, materiais, equipamentos e subempreiteiros. I.1. Estudo do Projeto e do Orçamento - Conhecimentos técnicos na área da engenharia, - Domínio das ferramentas informáticas (Autocad) - Capacidade de detetar problemas e apresentar soluções, - Responsabilidade, - Concentração. I.2. Preparação da Equipa de Obra - Assertividade, - Capacidade de definir prioridades e definir meios para executar, - Ser rigoroso, - Responsabilidade, - Relacionamento interpessoal. I.3. Planeamento e Reorçamento - Conhecimentos técnicos na área da engenharia, - Capacidade de gestão de recursos humanos e materiais, - Capacidade de negociação, - Capacidade de comunicar com todos os intervenientes, - Organização, - Capacidade de planeamento a curto, médio e longo prazo, - Capacidade de se focalizar nos objetivos, - Capacidade de trabalhar em equipa, - Responsabilidade, - Ser rigoroso, - Domínio das ferramentas informáticas, - Concentração. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 123 II. Execução II.1. Montagem do estaleiro e mobilização de equipamentos 1.1.Verifica o local da obra e define onde vão ser instalados os contentores de apoio (escritório, wc, vestiários, oficina e ferramentaria). 1.2. Conjuntamente com o Departamento de Transportes mobiliza os equipamentos necessários para o arranque da obra. II.2. Construção 2.1. Coordena os trabalhos com o encarregado geral. 2.1.1. Verifica se o planeamento está a ser cumprido. 2.1.2. Verifica se é necessário mobilizar mais equipamentos ou mão-de-obra. 2.2. Gestão e controlo da equipa de trabalho e equipamentos 2.2.1.Faz mapas semanais em formato Excel onde regista os recursos materiais e humanos em obra e verifica as necessidades de provisão. 2.2.2. Requisita ao Departamento de Aprovisionamentos a compra/aluguer dos recursos em falta para aferir se a empresa dispõe desses meios ou se terá de recorrer a fornecimento externo. 2.3. Assegura a gestão contratual com o Dono de Obra. 2.3.1. Assegura o cumprimento do caderno de encargos que contempla: o projeto e as condições de execução dos trabalhos. 2.3.2. Reúne periodicamente com o Dono da Obra e informa-o sobre o decorrer dos trabalhos. 2.4. Promover e acompanhar a implementação do PSS (Plano de Segurança e Saúde) na obra 2.4.1. Controla, conjuntamente com o departamento de Qualidade e Segurança, o cumprimento das normas de segurança e saúde dos trabalhadores (o PSS contempla as atividades da obra e os procedimentos de segurança a serem cumpridos) 2.5. Promover e acompanhar a implementação do plano de qualidade 2.5.1. Assegura que todos os materiais que entram na obra são certificados ou provêm de empresas certificadas. 2.6. Controlo dos subempreiteiros 2.6.1. Supervisiona os trabalhos dos subempreiteiros. 2.6.2. Controla os documentos dos subempreiteiros (contrato de subempreitada, registos médicos, vistos no caso de trabalhadores estrangeiros). 2.6.3. Reúne periodicamente com os subempreiteiros para analisar o decorrer dos trabalhos (controlo do prazo e qualidade). 2.7. Controlo do planeamento da obra 2.7.1.Analisa, semanalmente, os desvios dos trabalhos em relação ao inicialmente previsto (programa Project). 2.7.2. Elabora um relatório com a descrição das atividades realizadas na semana, as previstas para a semana seguinte e uma pequena reportagem fotográfica. II.1. Montagem do estaleiro e mobilização de equipamentos - Conhecimentos técnicos na área da engenharia, - Capacidade de organização, - Capacidade de trabalhar em equipa, - Capacidade de definir prioridades, - Capacidade de detetar problemas e implementar soluções, - Capacidade de planeamento. II.2. Construção -Conhecimentos técnicos na área da engenharia, -Domínio das ferramentas informáticas (Word, Excel, Project) -Competências de comunicação escrita, -Conhecimentos das regras de higiene e segurança no trabalho, -Conhecimentos de gestão (prazo e custo), -Gestão de recursos (humanos e materiais), -Planeamento a curto, médio e longo prazo, -Capacidade de executar as atividades, -Capacidade de se focalizar nos objetivos, -Capacidade para negociar, -Capacidade de detetar problemas e implementar soluções, -Capacidade de comunicar com todos os intervenientes, -Capacidade de trabalhar em equipa, -Gestão de conflitos, -Saber motivar a equipa e se automotivar, -Bom relacionamento interpessoal, -Saber gerir a equipa, -Liderança, -Proactividade, -Responsabilidade, -Capacidade de organização, -Resiliência, -Assertividade, -Saber definir prioridades, -Gestão de tempo, -Destreza, -Concentração, -Gestão do tempo, - Ser rigoroso. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 124 2.8. Assegurar o controlo dos custos 2.8.1.Elabora mapas mensais de exploração da obra, onde regista os proveitos (faturação ao Dono de Obra) e os custos (custos com mão-de-obra, equipamentos, materiais e subempreiteiros). 2.8.2. Elabora um mapa mensal interno que avalia o resultado mensal (lucro ou prejuízo) e compara o que estava previsto para esse mês. O mapa permite avaliar o cumprimento do orçamento da obra. 2.9. Faturação ao cliente 2.9.1.Elabora um mapa em Excel onde regista a quantidade de trabalhos executados nesse mês e a compara com o previsto. 2.9.2. Conjuntamente com o medidor elabora os autos de medição que são aprovados pelo Dono da Obra. 2.9.3.Autoriza a faturação ao cliente. 2.10 . Verificação e aprovação das faturas dos fornecedores 2.10.1.Verifica e aprova as faturas dos materiais e equipamentos que entraram na obra. 2.11.Reuniões periódicas com o Diretor de Produção 2.11.1. Reúne periodicamente com o Diretor de Produção para o informar sobre o decorrer dos trabalhos, serem analisados os resultados obtidos e serem definidas medidas corretivas caso necessário. II.3. Elaboração de Telas Finais e Compilação Técnica 3.1. Elabora os desenhos da obra de acordo com o que foi executado para entregar ao Dono da Obra. 3.2. Reúne todas as fichas técnicas dos equipamentos e materiais incorporados na obra para entregar ao Dono da Obra. II.4. Desmantelamento do estaleiro e desmobilização dos equipamentos 4.1. Coordena o processo de desmantelamento do estaleiro; 4.2. Coordena o processo de desmobilização dos equipamentos que estão na obra. II.5.Vistorias e Receção Provisória da Obra 5.1. Assegura o encerramento dos contratos de subempreitadas e fornecimentos, gerindo possíveis conflitos e reclamações. 5.2. Obtém, junto do Dono de Obra, a conta final da empreitada, 5.3. Solicita ao Dono da Obra a vistoria. 5.4. Acompanha o Dono de Obra na vistoria à obra. 5.5. Analisa as anomalias detetadas durante a visita e expostas pelo Dono de Obra e apresenta medidas corretivas e prazos de execução. 5.6. Encerra o contrato com o cliente, gerindo possíveis II.3. Elaboração de Telas Finais e Compilação Técnica -Capacidade de organização, -Gestão de equipas, -Liderança, -Resistência ao stress, -Concentração, -Gestão do tempo. II.4. Desmantelamento do estaleiro e desmobilização dos equipamentos -Capacidade de organização, -Saber definir prioridades, -Bom relacionamento interpessoal, -Gestão de equipas, -Liderança, -Resistência ao stress, -Concentração, -Gestão do tempo. II.5.Vistorias e Receção Provisória da Obra -Conhecimentos técnicos na área da engenharia, -Capacidade de detetar problemas e implementar soluções, -Capacidade de comunicar com todos os intervenientes, -Capacidade para negociar, -Responsabilidade, -Gestão do tempo, -Organização. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 125 conflitos e reclamações. 5.7. Assegura a entrega do produto ao cliente, com as características conforme o âmbito e especificações previstas no contrato. 5.8. Assegura internamente e perante o cliente, que possíveis retenções ao valor do contrato são libertadas nas condições que o mesmo prevê. 5.9. Apura e apresenta o resultado final da obra, com a indicação do que correu bem e o que correu mal. IV. Fase de Garantia III.1.Receção definitiva (após 5/10 anos da receção provisória da obra) 1.1. Solicita ao Dono de obra a vistoria para efeitos de receção definitiva da obra. 1.2. Acompanha o Dono de Obra na vistoria à obra. 1.3. Analisa, conjuntamente com o Dono de Obra, as anomalias eventualmente detetadas durante a fase de garantia e que não tenham sido reclamadas, define quais são as da responsabilidade do empreiteiro, apresenta medidas corretivas e estabelece os prazos de execução. 1.4. Garante que as possíveis reclamações do Dono de Obra, durante a fase de garantia da obra, são atendidas e resolvidas. 1.5. Solicita ao Dono de Obra a libertação da Garantia Bancária e assegura internamente que os mecanismos para esse efeito são despoletados. 1.6. Verifica se as garantias apresentadas pelos fornecedores e subempreiteiros podem ser encerradas, de acordo com a informação proveniente do Dono de Obra. III.1.Receção definitiva -Conhecimentos técnicos na área da engenharia, -Conhecimentos de gestão (prazo e custo), -Gestão de conflitos, -Capacidade para negociar, -Capacidade de detetar problemas e implementar soluções, - Capacidade de comunicar com todos os intervenientes, -Relacionamento interpessoal, -Capacidade de comunicar e argumentar/Assertividade, -Responsabilidade, - Capacidade de se auto-motivar, - Ser rigoroso. Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 126 Anexo VII – Inquérito por Questionário Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 127 QUESTIONÁRIO Este questionário destina-se a validar o conjunto de competências mais importantes para o desempenho da função de Diretor de Obra com o objetivo de ser elaborada uma proposta de um sistema de avaliação de desempenho para esta função na empresa. Agradeço a sua colaboração e peço o favor de assinalar a opção que, na sua opinião, corresponde à importância de cada competência para o desempenho da função de Diretor de Obra. Serão divulgados apenas os dados consolidados de todos os respondentes e não opiniões individuais. Pouco Importante Algo Importante Importante Muito Importante Extremamente Importante Conhecimentos na área da engenharia (ser capaz de interpretar um projeto; saber interpretar, organizar e planear a estrutura produtiva necessária para a realização da obra; saber reorçamentar e fazer medições em obra e aconselhar tecnicamente o cliente e outros profissionais envolvidos na empreitada). Pouco Importante Algo Importante Importante Muito Importante Extremamente Importante Domínio das ferramentas informáticas (ser capaz de utilizar programas informáticos, nomeadamente, o Word, Excel, Projet, Autocad e SAP). Pouco Importante Algo Importante Importante Muito Importante Extremamente Importante Capacidade para definir meios para executar as tarefas (ser capaz de identificar a solução técnico-funcional mais adequada para executar determinado trabalho na obra e os meios humanos, materiais e processos de construção que devem ser aplicados aos vários tipos de obra e nas diferentes fases de construção). Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 128 Pouco Importante Algo Importante Importante Muito Importante Extremamente Importante Detetar e resolver problemas (ser capaz de reconhecer os sintomas que indicam problemas, recolher informações junto de várias fontes para compreender o problema e possíveis oportunidades de resolução, estabelecer e avaliar alternativas e produzir saídas lógicas, praticas e aceitáveis de forma a resolver os problemas identificados). Pouco Importante Algo Importante Importante Muito Importante Extremamente Importante Definir prioridades (ser capaz de reconhecer as diferenças entre tarefas fundamentais e secundárias, urgentes e menos urgentes e estabelecer uma ordem para a sua execução). Pouco Importante Algo Importante Importante Muito Importante Extremamente Importante Gerir os recursos humanos (ser capaz de gerir e desenvolver os trabalhadores, orientando-os e motivando-os para os objetivos da obra, fomentando boas condições de trabalho, promovendo a sua satisfação e ganhando a sua confiança e cooperação para atingir resultados). Pouco Importante Algo Importante Importante Muito Importante Extremamente Importante Gerir materiais e equipamentos (ser capaz de identificar antecipadamente as necessidades de materiais e equipamentos para a obra, promovendo a sua aquisição/aluguer, controlando a sua entrada na obra e o seu correto armazenamento e manutenção). Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 135 Preparação Execução Garantia 1 Conhecimentos na área da engenharia 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4,8 Preparação Execução Garantia 1 Planeamento e organização 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4,8 Preparação Execução 1 Controlar os custos 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4,8 Execução 1 Trabalho em equipa 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4,7 Preparação Execução Garantia 1 Capacidade para definir meios para executar as tarefas 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4,6 Preparação Execução Garantia 1 Gerir o cumprimento dos prazos 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4,6 Preparação Execução Garantia 2 Detetar e resolver problemas 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4,5 Preparação Execução Garantia 2 Sentido de responsabilidade 5 5 4 3 5 5 5 4 4 5 4,5 Preparação Execução Garantia 2 Resiliência 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4,5 Execução 2 Gerir os recursos humanos 5 5 5 3 5 4 5 4 4 4 4,4 Preparação Execução 3 Gerir materiais e equipamentos 4 4 5 3 5 5 5 4 4 4 4,3 Preparação Execução 3 Definir prioridades 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4,2 Preparação Execução 3 Relacionamento interpessoal 5 5 3 4 5 5 4 3 4 4 4,2 Preparação Execução Garantia 3 Orientação para o negócio 3 4 4 3 4 5 5 4 5 5 4,2 Preparação Execução Garantia 3 Orientação para os resultados 5 4 4 3 4 4 5 3 5 5 4,2 Preparação Execução Comunicar com todos os intervenientes 5 5 4 2 4 5 4 3 5 3 4 Preparação Execução Garantia Expressão escrita 5 4 3 4 4 4 5 4 4 3 4 Execução Rigor 3 4 3 4 4 5 4 3 5 4 3,9 Preparação Execução Garantia Expressão oral 5 4 3 4 4 3 5 4 4 3 3,9 Preparação Execução Garantia Auto-motivação 5 5 4 2 4 4 5 4 2 3 3,8 Preparação Execução Garantia Domínio das ferramentas informáticas 5 4 4 3 3 5 4 3 3 3 3,7 Preparação Execução Assertividade 4 4 4 2 4 5 4 3 3 4 3,7 Preparação Execução Garantia Concentração 3 4 4 2 4 5 4 2 4 3 3,5 Preparação Execução Média por sujeito 4,5 4,6 4,2 3,6 4,3 4,6 4,7 3,7 4,2 4,0 totais por fase do ciclo 13 15 7 Legenda: 1 = Pouco importante de 4,7 a 5 1º + importante 2 = Algo importante de 4,4 a 4,5 2º + importante 3 = Importante de 4,2 a 4,3 3º + importante 4 = Muito importante 5 = Extremamente importante Média Ordem Competência Análise das respostas de cada um dos sujeitos a cada uma das competências Fases da Obra Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 Sujeito 9 Sujeito 10 Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 136 Anexo IX – Análise das competências mais valorizadas pelos Diretores de Obras Proposta para um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Diretores de Obras – Estudo de Caso 137 Preparação Execução Garantia Comum Conhecimentos na área da engenharia 4,8 80% Preparação Execução Garantia Comum Planeamento e organização 4,8 80% Preparação Execução Comum Controlar os custos 4,8 80% Execução Comum Trabalho em equipa 4,7 70% Preparação Execução Comum Capacidade para definir meios para executar as tarefas 4,6 60% Preparação Execução Garantia Comum Gerir o cumprimento dos prazos 4,6 60% Preparação Execução Garantia Comum Sentido de responsabilidade 4,5 60% Preparação Execução Garantia Comum Detetar e resolver problemas 4,5 50% Preparação Execução Garantia Comum Resiliência 4,5 50% Execução Comum Gerir os recursos humanos 4,4 50% Preparação Execução Médias Gerir materiais e equipamentos 4,3 40% Preparação Execução Garantia Médias Relacionamento interpessoal 4,2 40% Preparação Execução Garantia Médias Orientação para o negócio 4,2 40% Preparação Execução Garantia Médias Orientação para os resultados 4,2 40% Preparação Execução Comum Definir prioridades 4,2 20% Preparação Execução % Expressão escrita 4 20% Execução % Assertividade 3,7 10% Preparação Execução Garantia 14 17 9 Comuns 11 Médias 15 %13 % Médias 1º + importante de 4,6 a 5 1º + importante 2º + importante de 4,4 a 4,5 2º + importante 3º + importante de 4,2 a 4,3 3º + importante Fases da Obra Análise das competências mais valorizadas nos dois quadros Competência Média E. I. % Denominador