Teknologian hyödyntäminen myynnin ja markkinoinnin yhteistyön kehittämiseksi

TEKNOLOGIAN HYÖDYNTÄMINEN MYYNNIN JA MARKKINOINNIN YHTEISTYÖN KEHITTÄMISEKSI Jyväskylän yliopisto Kauppakorkeakoulu Pro gradu -tutkielma 2024 Tekijä: Jenna Kuningas Oppiaine: Markkinointi Ohjaaja: Joel Mero TIIVISTELMÄ Tekijä Jenna Kuningas Työn nimi Teknologian hyödyntäminen myynnin ja markkinoinnin yhteistyön kehittämiseksi Oppiaine Markkinointi Työn laji Pro gradu -tutkielma Aika (pvm.) 06.04.2024 Sivumäärä 82 Tiivistelmä – Abstract Teknologian hyödyntäminen myynnin ja markkinoinnin yhteistyön kehittämisessä on noussut keskeiseksi aiheeksi yritysten pyrkiessä vastaamaan jatkuvasti muuttuviin markkinoiden vaatimuksiin. Tutkimusaihe on ajankohtainen, sillä tehokas yhteistyö myynnin ja markkinoinnin välillä on tunnistettu kriittiseksi tekijäksi organisaatioiden menestyksessä. Taustalla on myynnin ja markkinoinnin välillä esiintyviä haasteita, kuten kommunikaatioongelmia, liidienhallinnan puutteita ja myyntijohtoisen kulttuurin vallitsevuutta, mitkä ovat keskeisiä esteitä tehokkaalle yhteistyölle. Tämä tutkielma keskittyy tutkimaan teknologian hyödyntämisen vaikutuksia myynnin ja markkinoinnin välisessä yhteistyössä B2B-kontekstissa. Tutkimuksen tavoitteena on syventää ymmärrystä teknologioiden roolista yhteistyön kehittämisessä ja esittää käytännön suosituksia haasteiden voittamiseksi. Tutkimus suoritettiin laadullisen tutkimuksen menetelmin, käyttäen puolistrukturoituja teemahaastatteluja. Haastatteluissa kerättiin tietoa sekä myynnin että markkinoinnin johtohenkilöiltä eri B2B-yrityksistä. Tutkimuksen tulokset tukevat olemassa olevaa kirjallisuutta, mutta tarjoavat myös uusia oivalluksia myynnin ja markkinoinnin yhteistyön teknologisesta, sosiaalisesta ja manageriaalisesta dimensiosta. Tulokset korostavat erityisesti sitä, miten digitaaliset teknologiat voivat parantaa kommunikaatiota ja yhteistyön strategista suunnittelua. Tutkimuksen tulokset tarjoavat arvokkaita oivalluksia yrityksille, jotka pyrkivät hyödyntämään teknologiaa myynnin ja markkinoinnin rajapinnan tehostamiseksi, ja täyttävät olemassa olevia tutkimusaukkoja liittyen teknologian strategiseen integrointiin ja poikkitoiminnalliseen yhteistyöhön. Tutkielmassa on hyödynnetty tekoälyä tekstin kieliopillisen oikeellisuuden varmistamisessa ja rakenteellisen sujuvuuden parantamisessa. Asiasanat Myynnin ja markkinoinnin yhteistyö, teknologia, CRM, tekoäly, liidienhallinta Säilytyspaikka Jyväskylän yliopiston kirjasto 4 SISÄLLYS 1 JOHDANTO .......................................................................................................... 7 1.1 Tutkimuksen tausta .................................................................................... 7 1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset ...................................... 10 1.3 Tutkimuksen rakenne .............................................................................. 11 2 TEORIA ................................................................................................................ 12 2.1 Pääkäsitteet ................................................................................................ 12 2.1.1 Myynti, markkinointi ja rajapinta ................................................. 12 2.1.2 Markkinoinnin automaatio ............................................................ 13 2.1.3 CRM ................................................................................................... 15 2.1.4 Tekoäly .............................................................................................. 15 2.2 Markkinoinnin ja myynnin yhteistyö .................................................... 16 2.3 Haasteet ja mahdollisuudet markkinoinnin ja myynnin yhteistyössä ..................................................................................................................... 18 2.3.1 Teknologinen dimensio markkinoinnin ja myynnin yhteistyössä 23 2.3.2 Sosiaalinen dimensio markkinoinnin ja myynnin yhteistyössä 29 2.3.3 Manageriaalinen dimensio myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä ...................................................................................... 32 2.3.4 Kirjallisuuden yhteenveto dimensioittain ................................... 35 3 MENETELMÄT .................................................................................................. 39 3.1 Tutkimusmenetelmä ................................................................................ 39 3.2 Aineiston keruu......................................................................................... 40 3.3 Aineiston analysointi................................................................................ 42 4 TULOKSET .......................................................................................................... 44 4.1 Myynnin ja markkinoinnin yhteistyön sosiaaliset haasteet ja ratkaisut ..................................................................................................................... 44 4.2 Myynnin ja markkinoinnin yhteistyön teknologiset haasteet ja ratkaisut ...................................................................................................... 49 5 4.3 Myynnin ja markkinoinnin yhteistyön manageriaaliset haasteet ja ratkaisut ...................................................................................................... 60 5 JOHTOPÄÄTÖKSET ......................................................................................... 70 5.1 Tieteelliset johtopäätökset ....................................................................... 70 5.2 Liikkeenjohdolliset johtopäätökset ........................................................ 80 5.3 Tutkimuksen laadun arviointi ja jatkotutkimusehdotukset ............... 81 LÄHTEET...................................................................................................................... 83 LIITTEET ....................................................................................................................... 87 6 KUVIOT Kuvio 1 Myynnin ja markkinoinnin erilliset ja yhteiset toiminnot (mukaillen: Rouziès ym., 2005) ....................................................................................................... 17 Kuvio 2 Myynnin ja markkinoinnin yhteistyön viitekehys................................... 19 Kuvio 3 Teknologiat markkinoinnin ja myynnin yhteistyössä (mukaillen: Järvinen ja Taiminen, 2016) ........................................................................................ 28 TAULUKOT Taulukko 1 Myynnin ja markkinoinnin rajapinnan keskeisimmät haasteet ...... 20 Taulukko 2 Tutkimuskirjallisuuden tiivistelmä myynnin ja markkinoinnin yhteistyön teknologisesta, sosiaalisesta ja manageriaalisesta dimensiosta......... 35 Taulukko 3 Tiedot haastateltavista ........................................................................... 42 Taulukko 4 Sosiaalisen dimension keskeisimmät haasteet ................................... 46 Taulukko 5 Teknologisen dimension keskeisimmät haasteet ............................... 56 Taulukko 6 Manageriaalisen dimension keskeisimmät haasteet ......................... 63 Taulukko 7 Empiiristen löydösten yhteenveto verraten tutkimuskirjallisuuden tiivistelmään ................................................................................................................. 74 7 1 JOHDANTO 1.1 Tutkimuksen tausta Markkinoinnin ja myynnin yhteistyön haasteet ovat laajalti tunnistettu alan kirjallisuudessa kautta aikojen (Biemans, Malshe & Johnson, 2022; Guenzi & Troilo, 2007; Rouziès, Anderson, Kohli, Michaels, Weitz & Zoltners, 2005; Wiersema, 2013). Teeman tärkeys ja ajankohtaisuus perustuu siihen, että tehokas yhteistyö myynnin ja markkinoinnin välillä on keskeistä organisaatioiden menestykselle ja elintärkeää liiketoiminnassa. Yhteistyön optimoinnilla on merkittäviä vaikutuksia, sillä myynti ja markkinointi jakavat yhteisiä toimintoja ja vastaavat yhdessä markkinointiaktiviteeteista (Biemans ym., 2022; Guenzi & Troilo, 2007). Wiersema (2013) korostaa, että myynnin ja markkinoinnin järjestelmien integroiminen voi auttaa molempia osastoja saamaan syvällisempää ymmärrystä toistensa toiminnasta ja johtaa myönteisiin tuloksiin. Toisaalta huonolla yhteistyöllä näiden kahden osaston välillä on havaittu haitallisia vaikutuksia. Rouziès ym. (2005) toteaa, että myynnin ja markkinoinnin yhteensopivuuden puute voi vahingoittaa vakavasti yritysten ja asiakkaiden välisiä suhteita. Sabnis, Chatterjee, Grewal & Lilien (2013) havaitsevat, että heikko yhteistyö markkinoinnin ja myynnin välillä voi johtaa siihen, että jopa 70 prosenttia markkinointiosastojen liideistä ohittaa myyntiosaston, luoden ilmiön nimeltä "myyntiliidien musta aukko". Myynnin ja markkinoinnin välinen vuorovaikutus on monimutkainen ja dynaaminen prosessi, jossa sosiaalinen näkökulma on keskeisessä roolissa. Sosiaalisen näkökulman valossa Guenzi ja Troilo (2007) sekä Rouzis ym. (2005) korostavat vuorovaikutuksen ja yhteistyön merkitystä molempien osastojen ymmärryksen ja tavoitteiden yhteensovittamisessa. Dewsnap & Jobber (2002) sekä Rouziès ja Hulland (2014) painottavat positiivisten asenteiden, luottamuksen ja yhteisen näkemyksen roolia tehokkaassa rajapinnassa. On keskeistä ymmärtää sosiaalisia ulottuvuuksia, jotta voidaan parantaa myynnin ja markkinoinnin välistä dynamiikkaa. 8 Teknologisesta perspektiivistä digitalisaatio on pyrkinyt vastaamaan myynnin ja markkinoinnin haasteisiin yritysten välisessä kaupankäynnissä eli B2B (business-to-business) ympäristössä (Biemans ym., 2022; Rouziès ym., 2005; Terho, Salonen & Yrjänen, 2022). Digitalisaation myötä tulleet uudet teknologiat ja automaatiojärjestelmät, ovat avanneet B2B-myynnille ja -markkinoinnille uusia mahdollisuuksia (Guenzi & Habel, 2020). Digitalisaation mahdollistama kehitys voi auttaa yrityksiä parantamaan myynnin ja markkinoinnin yhteistyötä teknologian avulla ja välttämään aiemmin mainittuja haittoja (Rouziès ym., 2005; Sabnis ym., 2013). Erityisesti markkinoinnin manuaalisten toimintojen automatisointi on noussut keskeiseksi kehityssuunnaksi B2Bsektorilla, kuten Wiersema (2013) havaitsee ja puolestaan myynnissä teknologiset innovaatiot, kuten CRM-järjestelmät ja analytiikkatyökalut, ovat tehostaneet asiakkuudenhallintaa ja mahdollistaneet entistä personoidumman lähestymistavan asiakassuhteisiin (Singh, Flaherty, Sohi, Deeter-Schmelz, Habel, Le Meunier-FitzHugh, … & Onyemah, 2019). Manageriaalisesta näkökulmasta tarkasteltuna myös yritysjohto tunnistaa paremman yhteistyön merkityksen markkinoinnin ja myynnin välillä, ja vaikka ammattilaiset ovat huolissaan yhteistyön haasteista, akateeminen tutkimus on edelleen vähäistä, mikä heijastaa tarvetta lisätutkimukselle (Rouziès ym., 2005; Sabnis ym., 2013). Myynnin ja markkinoinnin rajapinnan tutkimus on perinteisesti keskittynyt yksittäisiin organisaation hierarkkisiin tasoihin, jättäen huomiotta eri tasoilla esiintyvät jännitteet ja näkemyserot. On huomattu, että eri hierarkiatasoilla haasteissa on eroja, minkä vuoksi näihin syventyminen manageriaalisesta näkökulmasta on myös aiheellista. (Malshe & Krush, 2020.) Tämä tutkielma keskittyy B2B-kontekstiin, sillä siellä teknologisen edistyksen vaikutukset myynnin ja markkinoinnin yhteistyöhön ovat erityisen merkittäviä. B2B-kontekstissa, missä myyntivetoinen kulttuuri on hallinnut, ja markkinointi on nähty tukitoimintona, on erityisen tärkeää kehittää synergiaa markkinoinnin ja myynnin välille. (Redding, 2015.) Akateemisessa kontekstissa myynnin ja markkinoinnin rajapinnan haasteiden tutkimuksessa on kiinnitetty huomiota useisiin keskeisiin teemoihin. Rouziès ym. (2005) ovat korostaneet kommunikaation ja yhteistyön merkitystä myynnin ja markkinoinnin välillä, painottaen avoimen vuoropuhelun ja yhteisten tavoitteiden ymmärryksen tärkeyttä tehokkaalle yhteistyölle. Puolestaan Sabnis, Chatterjee, Grewal ja Lilien (2013) ovat tarkastelleet, kuinka roolien ja vastuiden selkeä määrittely voi vähentää päällekkäisyyksiä ja konflikteja näiden kahden toimintoalueen välillä. On havaittu myynnin ja markkinoinnin hyvän yhteistyön johtavan syvällisempään ymmärrykseen toistensa toiminnoista ja myönteisiin tuloksiin, kun taas huono yhteistyö voi vahingoittaa yritysten ja asiakkaiden välisiä suhteita (Rouziès ym., 2005; Sabnis ym., 2013). Teknologian rooli rajapinnassa on myös herättänyt kiinnostusta, ja tutkijat kuten Järvinen ja Taiminen (2016) ovat tutkineet, miten teknologiset työkalut, esimerkiksi CRM-järjestelmät ja digitaalisen markkinoinnin alustat, voivat edistää myynnin ja markkinoinnin välistä yhteistyötä. Lisäksi Kotler, Rackham, & Krishnaswamy (2006) ovat osoittaneet ylimmän johdon 9 strategisten päätösten ja johtajuuden keskeisen roolin konfliktien ratkaisussa ja synergian luomisessa myynnin ja markkinoinnin välillä. Nämä tutkimukset ovat tarjonneet arvokkaita näkemyksiä myynnin ja markkinoinnin rajapinnan haasteiden ymmärtämiseen ja ratkaisemiseen, mutta samalla ne ovat paljastaneet, että alueella on vielä huomattavia tutkimusaukkoja, jotka vaativat syvällisempää analyysia ja jatkotutkimusta. Myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä ja teknologian hyödyntämisessä on tunnistettavissa selkeästi muutama tärkeä tutkimusaukko. Digitalisaatio tarjoaa mahdollisuuksia vastata myynnin ja markkinoinnin haasteisiin B2Bympäristössä, mutta edelleen on epäselvää, miten näitä teknologioita voidaan parhaiten hyödyntää (Biemans ym., 2022; Järvinen & Taiminen, 2016; Singh ym., 2019; Wiersema, 2013). Lisätutkimusta tarvitaan esimerkiksi siitä, kuinka yritykset voivat hyödyntää näitä työkaluja potentiaalisten ostajien ohjaamiseksi B2B myyntiprosessin eri vaiheissa (Järvinen & Taiminen, 2016), mikä voidaan nähdä kannustimena tutkia esimerkiksi markkinoinnin automaation roolia myynnin ja markkinoinnin rajapinnassa. Ymmärryksessä on lisäksi aukkoja siitä, millaisia positiivisia ja negatiivisia vaikutuksia digitaalisilla työkaluilla on myynnin ja markkinoinnin vuorovaikutuksessa (Biemans ym., 2022). On tarpeen tutkia, miten näitä teknologioita voidaan strategisesti integroida parantamaan yhteistyötä ja saavuttamaan organisaation tavoitteet (Wiersema, 2013). Teknologian nopean ja jatkuvan kehityksen myötä on aukkoja ymmärryksessä siitä, miten myyntija markkinointiosastot voivat sopeutua näihin nopeisiin muutoksiin ja miten jatkuva kehitys muokkaa näiden välistä yhteistyötä (Biemans ym., 2022; Singh ym., 2019; Wiersema, 2013). Tarvitaan lisää tutkimusta parhaiden käytäntöjen löytämiseksi uusien teknologioiden integroimiseksi ja tiimien kouluttamiseksi näiden työkalujen tehokkaaseen hyödyntämiseen. Sosiaalisen ja manageriaalisen dimension havaitut konfliktit ja kommunikaatiohaasteet osoittavat tarvetta tutkimukselle tehokkaista malleista poikkitoiminnallisen yhteistyön edistämiseksi (esim. Chernetsky, Hughes & Schrock, 2022). On tarpeen selvittää kuinka organisaatiot voivat rakentaa myyntija markkinointitiiminsä varmistaakseen selkeän kommunikaation, yhtenevät tavoitteet ja keskinäisen ymmärryksen. Tulevaisuuden tutkimusta kehotetaan keskittymään teknologiaan sekä myynnin ja markkinoinnin muuttuvien roolien vaikutuksiin myynnin ja markkinoinnin rajapinnassa (Biemans, Malshe & Johnson, 2022). Useat tutkimukset viittaavat organisaatiokulttuurin vaikutukseen, kuten myyntivetoiseen tai markkinointijohtoiseen lähestymistapaan (Biemans ym., 2022; Redding, 2015). Puuttuu syvällinen ymmärrys siitä, miten erilaiset organisaatiokulttuurit vaikuttavat myynnin ja markkinoinnin rajapintaan ja mitä kulttuurisia muutoksia tarvitaan yhteistyön tehostamiseksi. 16 tietokonejärjestelmien kykynä suorittaa tehtäviä, jotka vaativat ihmisen älykkyyttä (Ma & Sun, 2020; Stone ym. 2020). Tekoäly on yksi uusimmista teknologioista, joka on saanut paljon huomiota sekä myynnin että markkinoinnin saralla viime vuosina. Koneoppimisalgoritmien ohjaamat tekoälyagentit muuttavat nopeasti yritysmaailmaa ja datan runsaus on saanut yritykset investoimaan voimakkaasti koneoppimiseen parantaakseen markkinointikykyään. (Ma & Sun, 2020.) Tämän vuoksi tekoälyn hyödyntäminen markkinoinnissa on tullut merkittäväksi osaksi nykypäivän kilpailullista maailmaa, joka pyrkii hyödyntämään markkinointimahdollisuuksia saavuttaakseen liiketoiminnan tavoitteet ja luodakseen läpimurtoja tekoälyn avulla (Peyravi, Nekrošienė & Lobanova, 2020). Monet meistä ovat jatkuvasti verkossa alttiina tekoälyn vaikutuksille, tietoisesti tai tiedostamatta. Kaplan ja Haenlein (2019) mukaan on olemassa kolme tekoälyn tasoa eli kapea tekoäly, yleinen tekoäly ja ylivertainen tekoäly. Tällä hetkellä kapea tekoäly eli Artificial Narrow Intelligence (ANI) on laajasti osana maailmaamme esimerkiksi Googlen hakutuloksissa, Sirin äänentunnistuksessa, Teslan kyvyssä ajaa itseohjautuvasti, nettisivustojen sisältöjen räätälöinnissä, chat-boteissa, tuotearvosteluissa ja sähköpostimarkkinoinnissa (Kaplan & Haenlein, 2019; Ma & Sun, 2020). Stone ym. (2020) toteavat tekoälyä hyödynnettävän jo yritysten markkinointistrategiassa. Seuraavan sukupolven tekoälyn tuleva muoto olisi yleinen tekoäly (Artificial General Intelligence eli AGI), joka kykenee itsenäisesti päättämään, suunnittelemaan ja ratkaisemaan ongelmia tehtävissä, joihin niitä ei alunperin suunniteltu. Kenties mahdollinen kolmannen sukupolven tekoäly (Artificial Super Intelligence eli ASI), olisi erittäin itsetietoinen järjestelmä, joka tavallaan tekee ihmisistä tarpeettomia kykenemällä tieteelliseen luovuuteen, sosiaalisiin taitoihin ja yleiseen viisauteen. (Kaplan & Haenlein, 2019.) 2.2 Markkinoinnin ja myynnin yhteistyö Yksi nykyaikainen trendi, uusien teknologioiden lisäksi, on myynnin ja markkinoinnin tiiviimmän yhteistyön vahvistuminen (Valdivieso de Uster, 2022). Wiersema (2013) korostaa tämän yhteistyön merkitystä nostaen sen esiin yhtenä suurimmista haasteista B2B-markkinoinnissa. Myynnin ja markkinoinnin sujuvan yhteistyön tärkeyttä alleviivaa se, että ne toimivat niin lähellä toisiaan ja molemmat ovat tärkeitä toistensa suorituskyvylle (Wiersema, 2013). Markkinointi ja myynti jakavat yhteisen tavoitteen, mikä on houkutella mahdollisia asiakkaita, muuntaa heidät asiakkaiksi, palvella heitä ja lopulta tuottaa tuloa (Hart, 2022). Myynti ja markkinointi myös jakaa yhteisiä toimintoja ja vastaa yhdessä markkinointiaktiviteeteista (Biemans ym., 2022; Guenzi & Troilo, 2007; Rouziès ym., 2005). Markkinointi keskittyy myyjien 17 tukemiseen ja varustamiseen sekä yhtenäisen brändikuvan rakentamiseen markkinoilla, kun taas myynti suorittaa operatiivisia tehtäviä, kuten yhteydenottoja asiakkaisiin ja diilien sopimista (Biemans & Brenčič, 2007). Sekä tieteelliset artikkelit että liikkeenjohto ovat noteeranneet, että myynti ja markkinointi olisi saatava integroitua paremmin toisiinsa. Osastojen huono yhteensovittaminen voi aiheuttaa monia negatiivisia vaikutuksia, kuten yritysasiakassuhteiden vahingoittumista (Rouziès ym., 2005) ja myyntiliidien mustan aukon (Järvinen & Taiminen, 2016; Sabnis ym., 2013). Alla olevassa Venn-diagrammissa on havainnollistettuna markkinoinnin ja myynnin omat erilliset sekä myös näiden jakamat yhteiset toiminnot. Kaikki diagrammissa esitetyt aktiviteetit vaativat molempien osastojen välistä yhteistyötä, erityisesti ne toiminnot, jotka sijoittuvat ympyröiden keskelle. Rouziès ym. (2005) korostavat, että keskelle jäävät toiminnot voidaan toteuttaa tehokkaasti vain, kun myynnin ja markkinoinnin tehtävät koordinoidaan saumattomasti. Kuvio 1 Myynnin ja markkinoinnin erilliset ja yhteiset toiminnot (mukaillen: Rouziès ym., 2005) 18 2.3 Haasteet ja mahdollisuudet markkinoinnin ja myynnin yhteistyössä Myynnin ja markkinoinnin rajapintaan on kehitetty monipuolisia viitekehyksiä, ja tutkijat tarkastelevat eri tekijöiden vaikutuksia omista näkökulmistaan. Biemans ym. (2022) mukaan myynnin ja markkinoinnin rajapintaan vaikuttavat tekijät voidaan ryhmitellä muuttujiin, jotka liittyvät yrityksen liiketoimintaympäristöön, yrityksen ominaisuuksiin ja yksilöllisiin ominaisuuksiin. Puolestaan Le Meunier-FitzHugh ja Piercy (2010) mukaan myynnin ja markkinoinnin välinen yhteistyö käsittää sekä ulkoisia että sisäisiä tekijöitä. Heidän mukaansa myynnin ja markkinoinnin yhteistyötä ohjaavat ensinnäkin ne tekijät, jotka eivät ole suoraan myyntija markkinointihenkilöstön hallinnassa, kuten johdon asenteet yhteistyöhön, osastojen välinen kulttuuri, rakenne ja suuntautuminen, ja toiseksi neljä rajapinnan sisäistä tekijää, joita ovat toimintojen välinen konflikti, viestintä, markkinaäly ja oppiminen. (Le Meunier-FitzHugh & Piercy, 2010.) Sosiaalisen aspektin viitekehys myynnin ja markkinoinnin rajapinnassa perustuu sosiaalisen pääoman teoriaan, joka korostaa osastojen välisen luottamuksen, yhteistyön ja yhteisen näkemyksen merkitystä, määritellen ne sosiaalisen pääoman keskeisiksi elementeiksi (Rouziès & Hulland, 2014). On olemassa myös viitekehyksiä, jotka avaavat digitaalisten työkalujen vaikutusta myynnin ja markkinoinnin rajapinnassa. Asiaa voidaan tarkastella esimerkiksi resurssiriippuvuusteorian, sosiaalisen vaihdon teorian, vuorovaikutusteorian ja verkostoteorian kautta (Biemans, 2023). Matthyssens ja Johnson (2006) esittävät viitekehyksen, joka keskittyy myynnin ja markkinoinnin vuorovaikutukseen johtamisprosesseissa, kun taas Biemans ym. (2022) laajentavat tarkastelua tarjoamalla viitekehyksen, joka keskittyy myyntija markkinointihenkilöstön välisen vuorovaikutuksen vaikutuksiin organisaation tehokkuudessa Vaikka olemassa olevat mallit ja tekijät tarjoavat arvokasta ymmärrystä myynnin ja markkinoinnin yhteistyön kehittämiseksi, on syytä todeta, etteivät ne aina käsittele kaikkia relevantteja näkökulmia, erityisesti teknologian roolia nykypäivän liiketoimintaympäristössä. Alan kirjallisuudesta voidaan erottaa kolme keskeistä dimensiota, jotka ovat merkittäviä myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä ja joihin haasteet sekä mahdollisuudet rajapinnassa voidaan jaotella. Nämä kolme dimensiota, eli sosiaalinen, teknologinen ja manageriaalinen dimensio, muodostavat perustan tutkimukselliselle viitekehykselle. Tämä tutkielma ottaa huomioon nykypäivän liiketoimintakäytännöt ja teknologian nopean kehittymisen luomalla oman, modifioidun viitekehyksen. Tämä viitekehys integroi teknologisen ulottuvuuden osaksi perinteisiä sosiaalisia ja manageriaalisia näkökulmia, antaen kattavamman kuvan siitä, miten nämä eri dimensiot yhdessä vaikuttavat myynnin ja markkinoinnin yhteistyöhön. Tällainen integroitu lähestymistapa mahdollistaa syvällisemmän ymmärryksen siitä, kuinka teknologiset innovaatiot ja digitaaliset työkalut 19 vaikuttavat organisaation sisäiseen dynamiikkaan ja edistävät uusien yhteistyöstrategioiden kehittämistä. Viitekehys tarjoaa kokonaisvaltaisen näkemyksen siitä, miten teknologia, sosiaaliset tekijät ja johtaminen voivat yhdessä muodostaa vahvan perustan myynnin ja markkinoinnin yhteistyön kehittämiselle. Näiden dimensioiden tarkastelu auttaa ymmärtämään, miten eri tekijät vaikuttavat toisiinsa ja miten ne voivat tukea yhteistyön parantamista. Tämä moniulotteinen tarkastelu auttaa ymmärtämään yhteistyön kompleksisuutta ja antaa rakenteen tutkimukselle. Konseptuaalinen viitekehys koostuu neljästä pääkomponentista. Viitekehyksen mallintamisessa hyödynnetään Venn-diagrammia, joka jakautuu kolmeen päätason dimensioon eli teknologiseen, sosiaaliseen ja manageriaaliseen tasoon. Diagrammin keskiosa ja näiden kolmen tason leikkauspisteiden rajaama alue edustaa myynnin ja markkinoinnin yhteistyöaluetta, joka on tutkielman ydinkohde. Tässä osiossa käsitellään konkreettisia toimenpiteitä ja käytänteitä, jotka voivat parantaa näiden kahden osaston yhteistyötä eri ulottuvuuksien kautta. Kuvio 2 Myynnin ja markkinoinnin yhteistyön viitekehys Myynnin ja markkinoinnin toimintojen yhdistämisen haasteet sekä huonon yhteistyön haittavaikutukset ovat usein esiintyviä aiheita alan kirjallisuudessa. Myynnin ja markkinoinnin epäharmonisten rajapintojen takia tutkijat ovat syventyneet myynnin ja markkinoinnin suhteeseen (Biemans ym., 2022). Eräiksi 20 suurimmiksi haasteiksi mainitaan kommunikoinnin haasteet osastojen välillä (Biemans ym., 2022; Biemans & Brenčič, 2007; Chernetsky ym., 2022; Guenzi & Troilo, 2007; Kotler ym., 2006; Rouziès ym., 2005) ja liidienhallinta (Biemans & Brenčič, 2007; Järvinen & Taiminen, 2016; Sabnis ym., 2013). Rouziès ym. (2005) toteavat yhdeksi suureksi syyksi markkinoinnin ja myynnin yhdistämisen hankaluuteen osastojen välisen kommunikaation haasteet sekä ajatusmaailman erot ja puolestaan Wiersema (2013) toimintojen vaikeasti yhteensovitettavat toisistaan eroavat piirteet. Myynnin ja markkinoinnin yhteistyö herättää aiheena paljon huomiota myös siksi, että niiden saumattomalla yhteistyöllä on mahdollista saavuttaa useita hyötyjä. Wiersema (2013) painottaa, että integroimalla myynnin ja markkinoinnin järjestelmiä voidaan saavuttaa syvällisempi ymmärrys toistensa toiminnasta, mikä luonnollisesti johtaisi positiivisiin tuloksiin. Tämä syventynyt vuorovaikutus edistää myös markkinoiden suorituskykyä välittämällä ylivoimaista asiakasarvoa (Guenzi & Troilo, 2007). Nämä tämän tutkielman artikkeleiden havaitsemat myynnin ja markkinoinnin rajapinnan tärkeimpiä haasteita sekä ratkaisut on avattu alapuolella. Taulukko 1 Myynnin ja markkinoinnin rajapinnan keskeisimmät haasteet Tekijät Sosiaaliset haasteet Manageriaaliset haasteet Teknologiset haasteet Biemans, W., Malshe, A., & Johnson, J. S. (2022). Jännitteitä, konflikteja ja väärinkäsityksiä osastojen välillä johtuen niiden omista tavoitteista ja näkökulmista, kommunikaatiova ikeuksista sekä puutteellisesta ymmärryksestä Chernetsky, V. V., Hughes, D. E., & Schrock, W. A. (2022). Osastojen väliset viestintähaasteet Ongelmia liittyen roolien ja vastuiden selkeyteen ja hämäryyteen organisaatioraken teessa Singh, J., Flaherty, K., Sohi, R. S., Yksilölliset haasteet myyntityössä Myynnin hallinta ja organisaation muuttuva Haasteet uusien teknologioiden esimerkiksi 21 Deeter-Schmelz, D., Habel, J., Le MeunierFitzHugh, K., ... & Onyemah, V. (2019). uusien teknologioiden vaikutuksesta ja roolien monipuolistumin en rakenne tekoälyn implementoimise ssa nykyisiin prosesseihin ja myyntihenkilöid en tottuminen niihin Redding, Shane. (2015). Kommunikaatioh aasteet Markkinoinnin rooli pelkkänä tukifunktiona, myyntijohtoinen kulttuuri Järvinen, J. & Taiminen H. (2016). Ristiriitoja markkinointija myyntiosastojen välillä liidien luomisessa ja hallinnassa (teknologisesta näkökulmasta) Wiersema, F. (2013). Toimintojen vaikeasti yhteensovitettavat toisistaan eroavat piirteet Sabnis, G., Chatterjee, S. C., Grewal, R., & Lilien, G. L. (2013). Huono liidienhallinta, markkinointiliidie n huono seuranta myynnin puolelta Guenzi, P., Troilo, G. (2007). Osastojen välinen vuorovaikutus on ongelmallista, sopusointu puuttuu ja konfliktit ovat vallitsevia Biemans, W. G., & Makovec Brenčič, M. (2007). Ymmärrysvaikeu det ja arvostuksen puute osastojen välillä Yhteistyön puute Huono liidienhallinta, yhteistyön puute (myynti pitää asiakassuhteet itsellään ja markkinointi valittaa liidien 22 katoamisesta myynnin "mustaan aukkoon") Kotler, P., Rackham N., & Krishnaswamy, S. (2006). Kommunikaatioh aasteet Myynnin ja markkinoinnin välillä on taipumus aliarvioida toistensa panoksia ja olla eri mieltä toteutuksesta, budjetin jakamisesta ja asiakasymmärryk sestä. Rouziès, D., Anderson, E., Kohli, A. K., Michaels, R. E., Weitz, B. A., & Zoltners, A. A. (2005). Osastojen välisen kommunikaation haasteet sekä ajatusmaailman erot Mitattavuuteen liittyvät ongelmat Dewsnap, B., Jobber, D. (2002). Osastojen väliset konfliktit, yhteistyökyvyttö myys, epäluottamus ja keskinäiset negatiiviset stereotypiat. Huono koordinaatio osastojen välillä Akateemisessa kontekstissa myynnin ja markkinoinnin rajapinnan haasteiden ja niihin ehdotettujen ratkaisujen tarkastelussa voidaan tunnistaa kolme keskeistä teemaa, eli kommunikaation ja yhteistyön parantaminen, teknologian hyödyntäminen ja organisaation rakenne sekä kulttuurin kehittäminen. Useat tutkimukset korostavat kommunikaation ja yhteistyön parantamisen merkitystä myynnin ja markkinoinnin välillä. Biemans ym. (2022) painottavat parempaa kommunikaatiota ja yhteisiä tavoitteita osastojen välillä ristiriitojen ratkaisemiseksi. Samoin Guenzi ja Troilo (2007) sekä Rouziès ym. (2005) ehdottavat kommunikaation ja yhteistyön parantamista, mukaan lukien yhteisten tavoitteiden ja strategioiden kehittämisen. Kotler ym. (2006) puolestaan korostavat vahvempaa yhteistyötä ja parempaa ymmärrystä osastojen välillä, tehokkaampaa resurssien jakoa edistämään. Singh ym. (2019) 23 korostavat myynnin ja markkinoinnin välistä tiedonjakamista ja kommunikaatiota hyödyntämällä digitaalisia alustoja, jotka helpottavat tiedon jakamista ja yhteistyötä reaaliajassa. Teknologian hyödyntämisen merkitys on toinen keskeinen teema. Järvinen ja Taiminen (2016) sekä Singh ym. (2019) korostavat markkinoinnin automaation ja CRM-järjestelmien käyttöä liidien hallinnassa ja myynnin ja markkinoinnin yhteistyön parantamisessa. He huomauttavat, että teknologian, kuten tekoälyn, implementoiminen nykyisiin prosesseihin edistää myyntihenkilöiden sopeutumista ja yhteistyötä. Tämä korostaa teknologian roolia prosessien tehostajana ja yhteistyön vahvistajana Kolmantena teemana on organisaation rakenteen ja kulttuurin kehittäminen. Chernetsky ym. (2022) ehdottavat selkeämpiä rooleja ja vastuita sekä läpinäkyvämpää organisaatiorakennetta, joka auttaa vähentämään viestintähaasteita ja parantamaan roolien selkeyttä. Heidän mukaansa myös cross-funktionaaliset tiimit ja yhteiset projektit voivat edistää ymmärrystä ja kunnioitusta eri toimintojen välillä, vahvistaen samalla organisaation sisäistä yhteistyökykyä. Rouziès ym. (2005) lisäävät, että olennaisia tekijöitä ovat ristiriitojen hallinta sekä kulttuuri, joka tukee yhteistyötä ja resurssien jakoa. He toteavat myös tärkeäksi, että myynnin ja markkinoinnin johtajien valinnassa ja kehityksessä kiinnitetään huomiota kykyyn ymmärtää ja arvostaa toisen toiminnon näkökulmia ja tavoitteita. Näiden teemojen yhdistäminen ja niiden soveltaminen käytännössä voi tarjota kattavampia ratkaisuja myynnin ja markkinoinnin rajapinnan haasteisiin. Edellä mainitut tutkimukset osoittavat, että monipuolinen lähestymistapa, joka yhdistää kommunikaation, teknologian ja organisaation rakenteen ja kulttuurin kehittämisen, voi johtaa merkittäviin parannuksiin yhteistyössä ja sitä kautta koko organisaation suorituskyvyssä. Teknologian rooli yhteistyön kehittämisessä ja sen parantamisen mahdollistajana on kuitenkin huomattavan suuri. Näitä teknologisia hyötyjä esitellään seuraavassa kappaleessa syvällisemmin. 2.3.1 Teknologinen dimensio markkinoinnin ja myynnin yhteistyössä Markkinoinnin ja myynnin kentällä, sekä tieteellisellä että käytännön tasolla, on viime vuosina tapahtunut huomattavia muutoksia. Erityisesti digitalisaatio on toiminut merkittävänä katalyyttinä, kun uudet teknologiat ovat asettaneet haasteita myynnille ja markkinoinnille sekä niiden liiketoimintaprosesseille. Teknologinen ulottuvuus keskittyy tutkimaan niitä ratkaisuja ja työkaluja, joita voidaan hyödyntää myynnin ja markkinoinnin yhteistyön tehostamiseksi. Tämä kattaa muun muassa CRM-järjestelmät, analytiikkatyökalut ja muut teknologiset innovaatiot, jotka voivat helpottaa tiedonjakamista, yhteisten tavoitteiden asettamista ja kommunikaatiota osastojen välillä. Teknologia tuo myynnin ja markkinoinnin rajapintaan useita mahdollisuuksia ja toimintoja, jotka voivat parantaa liiketoiminnan tehokkuutta ja yhteistyötä. (Biemans ym., 2022; Järvinen & Taiminen, 2016; Singh ym., 2019). 24 Teknologia on siis keskeinen osa markkinoinnin ja myynnin yhteistyötä, joka mahdollistaa tehokkaamman ja personoidumman vuorovaikutuksen asiakkaiden kanssa ja myynnin ja markkinoinnin yhteistyötä on perusteltua yrittää kehittää teknologian avulla. Biemans ym. (2022) korostavat, että korkean teknologian käyttöympäristössä myynnin ja markkinoinnin rajapinnassa ilmenee vähemmän toimintahäiriöllisiä ja toiminnallisia konflikteja sekä parempaa viestintää ja luottamusta verrattuna matalan teknologian käyttöympäristöön. Tässä yhteydessä he mainitsevat, että vastaavia etuja voidaan saavuttaa myynnin ja markkinoinnin tiiviimmällä yhteistyöllä, vaikka toiminnallisia ristiriitoja voitaisiinkin havaita enemmän. He myös kehottavat tulevaisuuden tutkimusta keskittymään teknologian sekä myynnin ja markkinoinnin muuttuvien roolien vaikutuksiin myynnin ja markkinoinnin rajapinnassa. (Biemans ym., 2022.) Kun tarkastellaan B2B-kenttää, Singh ym. (2019) havaitsevat, että B2Bmyynnissä tapahtuu tekoälyteknologioiden vahvistumista koko myyntiprosessin ajan. Nämä teknologiat vaikuttavat myyntiprosessin eri vaiheisiin, erityisesti liidien tunnistamiseen ja määrittelyyn, missä markkinoinnin automaatio nousee keskeiseen rooliin. Järvinen ja Taiminen (2016) puolestaan toteavat automaation kasvavaa merkitystä B2B-sektorilla ja pitävät sitä yhtenä keskeisenä IT-työkaluna. Rouziès ym. (2005) kehottavat keskittymään tulevaisuuden tutkimuksessa digitaalisten työkalujen myönteisten ja kielteisten vaikutusten arviointiin myynnin ja markkinoinnin vuorovaikutuksessa. Tämän teknologisen murroksen vaikutusten ymmärtäminen ja niiden tarkempi tutkimus ovat olennaisia myynnin ja markkinoinnin välisen yhteistyön parantamiseksi ja tehostamiseksi. Heimbach ym. (2015) näkevät, että markkinoinnin automaation avulla yritykset voivat parantaa konversioprosenttiaan, ristiinja lisämyyntiään sekä asiakkaidensäilyttämisprosenttiaan. Markkinoinnin automaatio tarjoaa siis hyviä mahdollisuuksia B2B-myynnille, mutta lisätutkimusta tarvitaan siitä, kuinka yritykset voivat hyödyntää näitä työkaluja potentiaalisten ostajien ohjaamiseksi B2B-myyntiprosessin eri vaiheissa (Järvinen & Taiminen, 2016), mikä voidaan nähdä kannustimena tutkia markkinoinnin automaation roolia myynnin ja markkinoinnin rajapinnassa. Myynnin sektorilla Wiersema (2013) ja Terho ym. (2022) ovat huomanneet, että asiakkaat ovat yhä riippumattomampia myyntihenkilöistä ja turvautuvat yhä enemmän digitaalisiin resursseihin ostoprosessissaan. Tämä trendi on muuttanut myynnin dynamiikkaa ja korostanut markkinoinnin ja IT-alan roolia, sillä markkinoinnin ja teknologian yhteistyö tarjoaa mahdollisuuksia entistä itsenäisemmille ostoprosesseille (Järvinen & Taiminen, 2016). Teknologiset ratkaisut ovat nousemassa tärkeiksi vastauksiksi myynnin muutoksiin. Biemans ym. (2022) korostavat digitaalisten teknologioiden, kuten tekoälyn, pilvilaskennan ja sosiaalistenja mobiilialustojen muuttavan myynnin ja markkinoinnin välistä vuorovaikutusta. Uusien teknologioiden roolia suhteessa myyntiin ja markkinointiin on tärkeää tutkia, sillä ne muuttavat asiakkaan ja yrityksen vuorovaikutusta. 25 Teknologia ja digitalisaatio ovat myötävaikuttaneet luonnollisesti myös markkinoinnin saralla. Markkinoinnin automaatio on työkalu, joka kasvattaa markkinoinnin kokonaisvaltaista tehokkuutta automatisoimalla markkinoinnin perusaktiviteetit (Heimbach, Kostryra & Hinz, 2015). Se on prosessi, joka perustuu teknologian hyödyntämiseen markkinoinnin tehostamiseksi (Salesforce, 2022a). Tämä prosessi mahdollistaa markkinointitoimintojen automatisoinnin ja personoinnin sääntöjen avulla, jotka yritys määrittelee tavoitteidensa edistämiseksi. Kun yritys vastaanottaa tiettyä tietoa tai asiakasdataa, mikä on asetettu toiminnon käynnistymisen signaaliksi, nämä säännöt aktivoituvat ja markkinointitoiminto käynnistyy (Heimbach ym., 2015.) Myynnin kentällä, tulevaisuuden myyntiä luonnehditaan hajottavaksi ja epäyhtenäiseksi, missä päätöksenteon osuus siirtyy yhä enemmän ihmisiltä koneille. Tutkijat toteavat muutoksen vaikuttavan sekä henkilökohtaiseen myyntityöhön että myynnin johtamiseen ja käytäntöihin. (Syam & Sharma, 2018.) Sheth ja Kellstad (2021) näkevät myynnin aseman muuttuvan ja sen alkavan saada enemmän arvostusta markkinoinnin tieteellisen tutkimuksen kentällä aiempaan verrattuna. Wiersema (2013) toteaa, että paljon oivalluksia on vielä tutkimatta, jotta voimme oppia sekä muiden yritysten kokemuksista että B2B-tutkimuksen usein piilevistä rikkauksista. Myynnin digitaalista muutosta voidaan kuvata digitoinnin ja tekoälyteknologioiden integroimisena yrityksen toimintaan, mikä tarjoaa mahdollisuuden parantaa osaamista ja arvioida uudelleen yrityksen arvolupausta (Singh ym., 2019). Automaatio ja tekoälyn käyttö muodostavat yhden merkittävimmistä myynnin trendeistä. McKinsey Global Instituten suorittaman tutkimuksen mukaan tällä hetkellä 40 prosenttia perinteisistä myyntitehtävistä on automatisoitavissa ja teknologian ennustettujen edistysaskelien myötä tämä osuus voi nousta jopa 50 prosenttiin. Yksi esimerkki tästä on liidien generointi eli potentiaalisten asiakkaiden hankinta. Aiemmin mainittu "myyntiliidien musta aukko," jossa noin 70 prosenttia liideistä valuu hukkaan, voitaisiin korjata tehokkaasti tekoälyn avulla. Tutkimukset osoittavat, että yritykset, jotka hyödyntävät tekoälyä liidien luomisessa, saavuttavat jopa 100-prosenttisen kontaktiasteen. Vaikka teknologia näyttelee merkittävää roolia, inhimilliset myyjät ovat edelleen tarpeellisia, sillä henkilökohtaisen kommunikaation nähdään säilyvän keskeisenä osana asiakasvuorovaikutusta. (Valdivieso de Uster, 2022.) Puolestaan markkinoinnissa Armstrong ym. (2020) tunnistavat nykypäivän keskeiseksi teemaksi ”next tech” teknologiat, jotka ovat joukko teknologioita pyrkien jäljittelemään ihmismarkkinoijien toimia. Näihin lukeutuu tekoäly, luonnollisen kielen käsittely, anturit, robotiikka, lisätty todellisuus, virtuaalitodellisuus, esineiden internet ja lohkoketju. Aiemmin markkinoinnissa erilaiset tekniikat etsivät dataa ja puolestaan tulevaisuudessa data tulee etsimään eri tekniikoita (Sheth & Kellstadt, 2021). Sheth ja Kellstadin (2012) mukaan viimeisen viidenkymmenen vuoden aikana markkinoinnin teoriassa ja käytännössä on tapahtunut merkittävää edistystä kohti enemmän tieteellisempää ja täsmällisempää suuntaa. 32 välisistä suhteista, korostaen konflikteja, yhteistyökyvyttömyyttä, epäluottamusta ja keskinäisiä negatiivisia stereotypioita. Myynnin ja markkinoinnin yhteistyön sosiaalisen dimension haasteet heijastavat organisaation sisäisiä jännitteitä, kommunikaatiovaikeuksia ja ymmärryksen puutetta. Haasteiden ratkaiseminen edellyttää jatkuvaa dialogia sekä tehokasta kommunikointia. Kriittistä on yhteisten tavoitteiden asettaminen ja molempien osastojen ainutlaatuisen panoksen tunnistaminen ja hyödyntäminen. 2.3.3 Manageriaalinen dimensio myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä Suunnittelu ja managerointi ovat keskeinen osa myynnin ja markkinoinnin rajapintaa. Osastojen välisten toimintojen koordinointi, hallinta ja suunnittelu ovat riippuvaisia manageriaalisista asenteista, jotka toimivat lähtökohtana saumattomalle yhteistyölle. Manageriaalinen ulottuvuus käsittelee sitä, miten johto voi aktiivisesti ohjata ja tukea myynnin ja markkinoinnin yhteistyötä. Ylemmän johdon rooli sekä erilaiset mekanismit, kuten muodollinen ja epämuodollinen viestintä, nousevat esiin keskeisinä näkökulmina, jotka voivat edistää tehokasta koordinointia ja toimintaa myynnin ja markkinoinnin välillä (Le Meunier-FitzHugh & Piercy, 2010). Matthyssens ja Johnson (2006) teoria keskittyy erityisesti johtamisprosessien aikana tapahtuvaan vuorovaikutukseen markkinoinnin ja myynnin rajapinnassa. Toisaalta toiset tutkijat tarkastelevat manageriaalisen dimension abstraktimpia yhteyksiä, keskittyen myyntija markkinointihenkilöstön väliseen vuorovaikutukseen ja siihen, miten nämä vuorovaikutukset vaikuttavat käsityksiin itsensä, toisten ja osastojen välisestä tehokkuudesta (Biemans ym., 2022). Manageriaalinen dimensio näkyy hieman eri tavalla riippuen organisaation ominaisuuksista, kuten esimerkiksi organisaation koosta. Yrityksen ominaisuudet, kuten yrityksen koko, johdon tuki ja tietojärjestelmät, vaikuttavat myynnin ja markkinoinnin rajapinnan luonteeseen ja tehokkuuteen (Biemans ym., 2022). Myynti ja markkinointi ovat yleensä organisoitu ja hallinnoitu kahdessa itsenäisessä osastossa suuremmissa organisaatioissa, vaikka pienemmillä organisaatioilla voi olla yksi osasto integroiduilla tavoitteilla (Meunier-FitzHugh & Piercy, 2008). Pienemmässä organisaatiossa ainakin rajapinnan manageriaalinen ulottuvuus voi olla helpommin hallittavissa. Organisaation rakenne ja koko voivat myös vaikuttaa siihen, millaisia muodollisia ja epämuodollisia mekanismeja käytetään suhteiden hallintaan. Epävirallinen viestintä on esimerkiksi satunnanvarainen keskustelu toimistolla, kun taas muodollista viestintää on kokoukset, raportit ja sähköpostit. Yritykset käyttävät sekä muodollisia että epämuodollisia mekanismeja koordinoidakseen suhdetta markkinoinnin ja myynnin välillä. Tämä sisältää esimerkiksi yhteisen suunnan määrittämisen, roolien selkeyttämisen ja tapahtumien yhteenvedon. (Le Meunier-FitzHugh & Piercy, 2010.) Vaikka muodollisia mekanismeja käytetään usein, useimmat yritykset luottavat vahvasti epämuodolliseen 33 viestintään ja tilapäisiin kokouksiin odottamattomien ongelmien ratkaisemiseksi (Biemans & Brenčič, 2007). Myynnin ja markkinoinnin rajapinnan toimintahäiriöt voivat tulla myynnin ja markkinoinnin henkilöstölle eri tavoin havaituiksi, tulkituiksi ja niihin reagoiduiksi. Siksi organisaation johtajien on käsiteltävä myynnin ja markkinoinnin rajapinnan toimintahäiriöitä ottaen huomioon markkinoijien ja myyjien kokonaisvaltainen kokemus. Näin ollen yritysten tulisi sen sijaan omaksua räätälöityjä lähestymistapoja, jotka käsittelevät rajapinnan henkilöstön yksilöllistä kokemusta, eikä käyttää yleisiä toiminnallisen tason strategioita. (Malshe, Johnson & Viio, 2017.) Ylemmän johdon rooli on kriittinen tekijä myynnin ja markkinoinnin rajapinnan toimivuudessa. Useat tutkimukset (Biemans ym., 2022; Malshe ym., 2017; Meunier-FitzHugh & Piercy, 2008) osoittavat, että positiivinen asenne ja tuki ylimmältä johdolta voivat vaikuttaa merkittävästi näiden kahden osaston väliseen yhteistyöhön. Le Meunier-FitzHugh ja Piercy (2010) mukaan ylemmän johdon myönteisellä asenteella myynnin ja markkinoinnin koordinaatiota kohtaan on suora ja kriittinen rooli vaikuttaessaan sisäisiin tekijöihin, jotka puolestaan voivat luoda suurempaa yhteistyötä myynnin ja markkinoinnin välille. Ylimmällä johdolla on ratkaiseva rooli tehokkaan myynnin ja markkinoinnin rajapinnan luomisessa, ja tämä rooli ilmenee kahdessa keskeisessä näkökulmassa: kulttuurissa ja ylimmän johdon sitoutumisessa rajapinnan parantamiseen. Johdon tulisi työskennellä myyntija markkinointihenkilöstön kanssa parantaakseen operatiivista tehokkuuttaan keskittymällä rajapinnan sisäisiin tekijöihin. Tämä tulisi johtaa parantuneeseen yhteistyöhön, mikä puolestaan voisi vaikuttaa myönteisesti yrityksen suorituskykyyn. (Le Meunier-FitzHugh & Piercy, 2010.) Teknologisilla ratkaisuilla, kuten tekoälyllä voi ohjata vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa sekä avustaa johdon tehtävissä, kuten budjetoinnissa ja optimoinnissa, kanavien suosittelemissa, oikean kohdeyleisön kohdentamisessa oikeaan aikaan (Peyravi ym., 2020). Ylemmän johdon asenteet koordinaatiota kohtaan voivat myös vaikuttaa sopivan kulttuurin luomiseen osastojen välille. Osastojen välinen kulttuuri toimii viitekehyksenä, jossa myynnin ja markkinoinnin rajapinta toimii. Tekijät, jotka voivat vaikuttaa myynnin ja markkinoinnin väliseen yhteistyöhön, voidaan jaotella osin ulkoisiksi eli myynnin ja markkinoinnin kontrolloimattomiksi tekijöiksi ja rajapinnan sisäisiksi tekijöiksi. Neljä sisäistä tekijää, osastojen välinen konflikti, viestintä, markkinaäly ja oppiminen, ovat niitä, joihin myyntija markkinointihenkilöstö voi suoraan keskittyä parantaakseen yhteistyötä, mutta niiden tehokkuus edellyttää ylemmän johdon tukea. (Le Meunier-FitzHugh & Piercy, 2010.) Monissa yrityksissä markkinoinnin ja myynnin rajapinnan laatu määräytyy vahvasti niiden yksilöiden ominaisuuksien perusteella, jotka ovat mukana prosessissa. Markkinoinnin johtajilla, joilla on myyntitausta, on luontainen yhteys myyntiin markkinointitehtävissään, kun taas myyntijohtajat, 34 jotka ovat kiinnostuneita markkinoinnista, tuovat automaattisesti pitkäaikaisen näkökulman myyntitoimintaansa, helpottaen näin markkinoinnin ja myynnin rajapintaa. (Biemans & Brenčič, 2007). On huomattu, että erityisesti B2Byrityksissä myynnin ja markkinoinnin rajapinnan laatu paranee, kun markkinoinnin johtajalla on aiempaa työkokemusta myynnistä samassa yrityksessä, sillä se edistää keskinäistä ymmärrystä, empatiaa ja luottamusta (Biemans ym., 2022). Useat tutkimukset viittaavat siihen, että myynnin ja markkinoinnin rajapinnan toiminnallisuuteen vaikuttavat myyntija markkinointihenkilöstön yksilölliset ominaisuudet, kuten koulutustaso ja esimerkiksi markkinoinnin johtajan aiempi myyntikokemus (Biemans & Brenčič, 2007). Myyntija markkinointiorganisaatioiden rakenne on usein hierarkkinen, missä eri tasojen henkilöstöllä on omat vastuualueensa, auktoriteettinsa ja toimenkuvansa. Strategiset tehtävät, kuten laajojen myyntija markkinointistrategioiden kehittäminen, keskittyvät yleensä ylimmille johtotasoille. Keskitason johtajat toimivat strategisen prosessin keskuksena strategian muodostamisen ja toimeenpanon välillä, kun taas operatiivisella tasolla keskitytään käytännön tehtäviin. Tämän monitasoisen rakenteen vuoksi on olennaista tarkastella myyntija markkinointirajapintaa monitahoisesti, manageriaalisesta näkökulmasta ja erityisesti eri hierarkiatasojen välillä ilmenevien jännitteiden puolesta. Jokainen hierarkiataso kohtaa omia haasteita, jotka voivat vaikuttaa sekä markkinoinnin että myynnin henkilöstön toimintaan ja päätöksentekoon. Esimerkiksi ylemmillä tasoilla jännitteet liittyvät resurssien sitouttamiseen ja strategisten prosessien päämääriin, kun taas kenttätasolla jännitteet syntyvät toimintatavoista ja vastuista. Eri tasojen väliset jännitteet vaikuttavat organisaation toimintaan ja strategiseen päätöksentekoon eri tavoin. (Malshe & Krush, 2020.) Le Meunier-FitzHugh ja Piercy (2010) korostavat jatkuvan oppimisen roolia organisaatioissa ja toteavat että sen kautta organisaatioita ohjaa yhteinen visio, joka keskittää energiat luomaan asiakkaille erinomaista arvoa. Kriittinen tekijä on se, että sekä myynti ja markkinointipuoli ovat asiantuntijoita omilla aloillaan ja hyötyvät asiantuntemuksensa jakamisesta sekä tuoteettä markkinatiedon osalta. Tällaisen oppimisen luominen helpottaa yhteistyötä kahden erilaisen ja erikoistuneen ryhmän välillä organisaation hyödyksi. (Le Meunier-FitzHugh & Piercy, 2010.) Myynnin ja markkinoinnin rajapinnassa ilmenevät manageriaaliset haasteet ovat moninaisia, ja niiden hallinta edellyttää jatkuvaa tarkkaavaisuutta ja sopeutumista. Useat tutkimukset, kuten Chernetsky ym. (2022) ja Kotler ym. (2006) osoittavat, että yksi keskeinen haaste on roolien ja vastuiden epäselvyys organisaatiorakenteessa. Puolestaan Singh ym. (2019) tuovat esiin, kuinka digitaalinen aikakausi vaatii organisaatioiden myynnin hallinnan ja rakenteen uudelleenarviointia. Reddingin (2015) tutkimuksessa korostetaan markkinoinnin usein kohtaamaa ongelmaa, jossa se nähdään pelkästään myynnin tukifunktiona myyntijohtoisissa kulttuureissa. Tämä manageriaalinen haaste voi johtaa 35 markkinoinnin aliarvostukseen ja aliresursointiin. Lisäksi Kotler ym. (2006) osoittavat, että myynnin ja markkinoinnin välillä on taipumus aliarvioida toistensa panoksia, mikä voi johtaa erimielisyyksiin toteutuksesta, budjetin jakamisesta ja asiakasymmärryksestä Sabnis ym. (2013) ovat havainneet, että huono liidienhallinta ja markkinointiliidien seurannan puute myynnin puolelta on yleinen ongelma, mikä heikentää sekä myynnin että markkinoinnin suorituskykyä. Nämä haasteet kertovat organisaation sisäisistä prosessien ja kommunikaation puutteista, mikä heikentää niin myynnin kuin markkinoinninkin tehokkuutta ja tuloksellisuutta. Yhteistyön puute ja huono koordinaatio on todettu haasteelliseksi Biemans ja Brenčič (2007) sekä Dewsnap ja Jobber (2002) toimesta. Dewsnap ja Jobber (2002) tutkimus osoittaa, että huono koordinaatio myynnin ja markkinoinnin välillä voi johtaa kommunikaation, resurssien ja tavoitteiden epäselvyyteen. Manageriaaliset haasteet edellyttävät johdon aktiivista osallistumista ja sitoutumista myynnin ja markkinoinnin rajapinnan kehittämiseen, jotta voidaan varmistaa tehokas yhteistyö. Erityisesti keskeistä on johdon rooli prosessien, kommunikaation ja resurssien hallinnassa, jotta voidaan varmistaa myynnin ja markkinoinnin välinen tehokas yhteistyö ja organisaation menestys. 2.3.4 Kirjallisuuden yhteenveto dimensioittain Alla oleva taulukko tarjoaa kokonaisvaltaisen synteesin teorialuvussa käydyistä keskeisistä teoreettisista näkökohdista tutkimuksen viitekehyksen kolmen eri dimension kautta. Taulukko tarjoaa yhteenvedon valitusta kirjallisuudesta ja niiden tärkeimmistä löydöksistä, jotka liittyvät myynnin ja markkinoinnin yhteistyön teknologiseen, sosiaaliseen ja manageriaaliseen ulottuvuuteen. Tämä yhteenveto tiivistää kirjallisuudesta eritellyt tärkeimmät teemat ja auttaa hahmottamaan, kuinka eri tutkimukset liittyvät toisiinsa. Taulukon tavoitteena on tarjota syvällinen ymmärrys siitä, miten eri tekijät vaikuttavat myynnin ja markkinoinnin välisten suhteiden tehokkuuteen ja miten näitä suhteita voidaan vahvistaa tutkimustiedon valossa. Tarkastelemme, kuinka eri tutkijat ovat lähestyneet näitä aiheita ja miten ne vaikuttavat myynnin ja markkinoinnin rajapinnan kehittämiseen ja tehokkuuteen. Taulukon avulla pyritään tarjoamaan selkeä viitekehys, joka auttaa ymmärtämään alan nykyisiä keskusteluja ja erilaisia näkökulmia, jotka muovaavat käsitystämme myynnin ja markkinoinnin välisten suhteiden parantamisesta. Taulukko 2 Tutkimuskirjallisuuden tiivistelmä myynnin ja markkinoinnin yhteistyön teknologisesta, sosiaalisesta ja manageriaalisesta dimensiosta Teknologinen dimensio 36 Tekijät Tiivistelmä Biemans ym. (2022) Käsitellään teknologian strategista hyödyntämistä ja sen vaikutusta myynnin ja markkinoinnin yhteistyöhön. Digitaalisten teknologioiden, kuten tekoälyn, nähdään muuttavan myynnin ja markkinoinnin vuorovaikutusta, vähentävän toiminnallisia konflikteja ja lisäävän viestintäja luottamustasoa. Korostetaan digitaalisten ratkaisujen tarjoamia mahdollisuuksia ja kehotetaan tulevaisuuden tutkimusta keskittymään näiden vaikutuksiin. Singh ym. (2019) Tutkitaan tekoälyn ja digitalisaation vaikutuksia B2Bmyynnissä, keskittyen erityisesti digitoinnin, digitalisaation ja digitaalisen transformaation prosesseihin. Tarkastellaan, miten teknologiat kuten CRM ja markkinoinnin automaatio mahdollistavat tarkemman liidien tunnistamisen ja käsittelyn, parantaen samalla asiakaspalvelua ja strategista markkinointia. Teknologinen kehitys edellyttää henkilöstön koulutusta ja sopeutumista uusiin työkaluihin, mikä vaikuttaa myynnin ja markkinoinnin yhteistyöhön. Järvinen & Taiminen (2016) Tutkitaan, miten markkinoinnin automaatio ja CRM voi tukea myynnin ja markkinoinnin yhteistyötä, korostaen automaation roolia liidien generoinnissa ja kvalifioinnissa sekä kohdennetun sisällön merkitystä myynnin tehostamisessa. Sosiaalinen dimensio Chernetsky ym. (2022) Käsitellään viestinnän haasteita ja organisaation sisäisiä roolien sekä vastuiden epäselvyyksiä, jotka heikentävät myynnin ja markkinoinnin välistä yhteistyötä. Korostetaan selkeämpää roolien ja vastuiden määrittelyä sekä organisaatiorakenteen läpinäkyvyyden lisäämistä. Painotetaan poikkitoiminnallisten tiimien ja yhteisten projektien merkitystä ymmärryksen ja kunnioituksen lisäämisessä eri toimintojen välillä, mikä vahvistaa organisaation yhteistyökykyä. Singh ym. (2019) Tutkitaan kommunikaation ja yhteisten tavoitteiden merkitystä myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä. Erityisesti B2B-yrityksissä yhteistyö paranee, kun markkinoinnin johtajalla on myyntikokemusta, mikä 37 edistää molemminpuolista ymmärrystä ja luottamusta. Tärkeäksi teemaksi nousevat osastojen väliset jännitteet ja konfliktit, jotka syntyvät tavoiteeroista ja kommunikaatiohaasteista. Redding (2015) Tarkastellaan markkinoinnin automaation merkitystä myynnin ja markkinoinnin yhteistyön tehostajana B2B-kontekstissa, missä markkinointi on perinteisesti nähty myynnin tukitoimintona. Automatisaation korostetaan tarjoavan keinoja liidien hallinnan parantamiseen ja yhteistyön tiivistämiseen, toimien yhdistävänä voimana myynnin ja markkinoinnin välillä. Tutkimus korostaa teknologisen edistyksen tuomia mahdollisuuksia synergian luomiseen ja markkinoinnin roolin vahvistamiseen strategisena kumppanina. Wiersema (2013) Keskitytään myynnin ja markkinoinnin välisten toimintojen yhteensovittamisen haasteisiin B2Bsektorilla, painottaen erityisesti automatisoinnin ja teknologian roolia yhteistyön tehostajina. Tutkimus korostaa, kuinka näiden osastojen välinen syvällisempi ymmärrys ja toimintojen tehokas integraatio voivat parantaa yhteistyötä ja edistää positiivisia tuloksia Rouziès ym. (2005) Tutkitaan kommunikaation ja yhteensovittamisen merkitystä myynnin ja markkinoinnin tehokkaan yhteistyön ja organisaation suorituskyvyn parantamisessa. Korostetaan, että yhteistyön puutteet voivat johtaa negatiivisiin seurauksiin, kuten asiakassuhteiden heikkenemiseen. Painotetaan kommunikaation, yhteisten tavoitteiden ja ristiriitojen hallinnan tärkeyttä, digitaalisten työkalujen roolia ja mitattavuuden haasteita. Manageriaalinen dimensio Sabnis ym. (2013) Keskitytään myynnin ja markkinoinnin yhteistyön parantamisen merkitykseen, erityisesti kuinka selkeät roolit ja kommunikaatio voivat vähentää päällekkäisyyksiä ja konflikteja. Korostetaan, että puutteellinen yhteistyö voi johtaa liidien hyödyntämättä jäämiseen, mikä heikentää organisaation suorituskykyä. Le Meunier-FitzHugh & Piercy (2010) Käsitellään myynnin ja markkinoinnin yhteistyötä korostaen johdon roolia, kulttuuria, viestintää ja oppimista yhteistyön tehostajina. Tutkimus alleviivaa ulkoisten ja sisäisten tekijöiden merkitystä synergian 38 luomisessa, ja miten ylemmän johdon tuki ja yhteinen visio voivat parantaa organisaation suorituskykyä. Kotler ym. (2006) Painotetaan ylimmän johdon roolia yhteistyön edistämisessä, sekä kommunikaation, roolien selkeyden, ja kulttuurisekä talouserojen hallinnan tärkeyttä synergian luomisessa. Tehokas resurssien jako ja syvempi ymmärrys osastojen välillä ovat avainasemassa yhtenäisemmän organisaatiokulttuurin rakentamisessa. Vaikka markkinointi ja myynti ovat erillisiä funktioita, ne ovat syvästi yhteydessä toisiinsa ja niiden suhde on kriittinen organisaation menestykselle. 39 3 MENETELMÄT 3.1 Tutkimusmenetelmä Tämän tutkimuksen tarkoituksena on syventää ymmärrystä kehittyneen teknologian vaikutuksista myynnin ja markkinoinnin yhteistyöhön erityisesti B2B-kentällä. Tutkimuksen avulla pyritään tunnistamaan myynnin ja markkinoinnin rajapinnan merkittävimmät haasteet sekä selvittämään, miten kehittyvää teknologiaa voidaan hyödyntää näiden haasteiden ratkaisemisessa. Tämän tutkielman tutkimusmenetelmänä hyödynnetään laadullista tutkimusta. Laadulliselle tutkimukselle tunnusomaisia piirteitä ovat tutkittavien näkökulmiin pureutuminen, ymmärtäminen, keskittyminen pieneen määrään tapauksia, hypoteesittomuus ja ei-numeraalisuus (Eskola & Suoranta, 1998). Laadullinen tutkimus tarjoaa ainutlaatuisen lähestymistavan monimutkaisten ilmiöiden ymmärtämiseen ja analysointiin. Se sopii erinomaisesti tilanteisiin, joissa tavoitteena on saada syvällistä näkemystä, kuten tutkittaessa, kuinka teknologiaa voidaan hyödyntää myynnin ja markkinoinnin yhteistyön kehittämisessä B2B-ympäristössä. Laadullinen data ei perustu määrällisiin mittauksiin, vaan se koostuu sanoista, kuvauksista ja muista ei-numeerisista materiaaleista, jotka antavat rikasta tietoa tutkittavasta aiheesta. (Malhotra, Nunan & Birks, 2017; Saunders ym., 2020.) Laadullisessa tutkimuksessa haastattelut ovat keskeisiä tiedonkeruumenetelmiä, jotka mahdollistavat syvällisen ymmärryksen saavuttamisen tutkittavasta ilmiöstä. Haastattelut voidaan toteuttaa monimuotoisesti, riippuen tutkimuksen tavoitteista ja tarpeista. Strukturoidut haastattelut käyttävät vakioituja kysymyksiä, mikä tekee haastattelusta muodollisen ja rakenteellisen. Toisaalta haastattelut voivat olla myös epämuodollisia ja rakenteettomia keskusteluja, jotka mahdollistavat vapaamman vuoropuhelun ja syvällisen tarkastelun. Tällaisia haastatteluja kutsutaan yleensä avoimiksi tai syvähaastatteluiksi. Välimuotona ovat puolistrukturoidut haastattelut, jotka yhdistävät muodollisen ja epämuodollisen lähestymistavan. Puolistrukturoitu teemahaastattelu tarjoaa 40 mahdollisuuden ymmärtää tutkimusosallistujien tekemiä päätöksiä sekä heidän asenteidensa ja mielipiteidensä taustalla vaikuttavia syitä. (Eskola & Suoranta, 1998; Saunders ym., 2020.) Tutkielman tutkimusmenetelmänä käytetään puolistrukturoitua haastattelua ja tarkemmin teemahaastattelua. Se tarjoaa välineen, jolla voidaan syventyä myynnin ja markkinoinnin rajapinnan haasteisiin, teknologian hyötyihin ja haasteisiin, sekä tutkia tehokkaita teknologiaratkaisuja yhteistyön tehostamiseksi. Puolistrukturoitu haastattelu eli teemahaastattelu on yksi tutkimusmenetelmistä, joka mahdollistaa tutkimuskysymysten syvällisen tutkimisen. Se antaa mahdollisuuden kerätä laadullista tietoa tutkittavasta ilmiöstä ja saada tutkimukseen tarvittavaa ymmärrystä haastateltavien kokemuksista ja näkemyksistä. (Tuomi & Sarajärvi, 2017.) Puolistrukturoidussa haastattelussa haastattelijalla on valmiiksi määritellyt teemat ja kysymykset, mutta haastateltavalla on vapaus kertoa omia kokemuksiaan ja mielipiteitään. Haastattelujen keskeiset aihealueet eli teemat on määritelty etukäteen ja haastattelija varmistaa, että kaikki nämä teema-alueet tulevat käsitellyiksi jokaisen haastateltavan kanssa, mutta niiden tarkka kattavuus voi vaihdella haastattelusta toiseen. Kysymysten järjestystä voidaan muuttaa keskustelun kulun mukaan, ja tarvittaessa voidaan esittää lisäkysymyksiä. Tämä antaa mahdollisuuden syventyä tutkimusongelman eri näkökulmiin ja kerätä rikasta aineistoa tutkimuksen tueksi. (Eskola & Suoranta, 1998; Tuomi & Sarajärvi, 2017.) 3.2 Aineiston keruu Teemahaastatteluissa hyödynnettiin tutkimuksen viitekehyksestä johdettuja kolmea pääteemaa, jotka ohjasivat kysymysten muotoilua ja joiden avulla kysymykset suunnattiin kattamaan tutkimuksen keskeiset aiheet. Nämä teemat olivat myynnin ja markkinoinnin rajapinnan haasteet ja onnistumiset, teknologian käytön hyödyt ja haasteet myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä, sekä yhteistyön kehittämisen tulevaisuuden suunnitelmat. Ensimmäinen teema keskittyi sosiaaliseen aspektiin, jossa tarkasteltiin myynnin ja markkinoinnin rajapinnan haasteita ja onnistumisia. Haastatteluiden aikana pyrittiin selvittämään, miten nämä haasteet ovat ilmenneet käytännössä ja millaisia positiivisia vaikutuksia yhteistyön parantamisesta on saatu aikaan. Toisessa teemassa käsiteltiin teknologian käytön hyötyjä ja haasteita myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä. Tämä teema keskittyi teknologisen ulottuvuuden tutkimiseen, tarkastellen erityisesti, miten teknologiaa on hyödynnetty yhteistyön tehostamiseksi. Haastatteluissa selvitettiin, mitä teknologioita on käytetty, millaisia kokemuksia niistä on kertynyt ja millaisia hyötyjä niiden käyttö on tuonut. Kolmannessa teemassa tarkasteltiin tulevaisuuden näkymiä teknologian käytöstä myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä, keskittyen erityisesti 41 manageriaaliseen ulottuvuuteen. Tässä osiossa pyrittiin selvittämään, millaisia odotuksia ja suunnitelmia haastateltavilla on tulevaisuuden teknologioiden suhteen ja miten ne voivat edistää myynnin ja markkinoinnin yhteistyötä. Tämä teema keskittyy myös tulevaisuuden teknologiakehityksen potentiaaliin myynnin ja markkinoinnin yhteistyön kehittämisessä. Haastateltavien valinnassa sovellettiin harkinnanvaraista otantaa, joka tarkoittaa, että haastateltavia ei ole valittu satunnaisesti (Saunders ym., 2020). Potentiaalisia haastateltavia seulottiin tutkijan omista verkostoista, internetistä ja sosiaalisesta mediasta, erityisesti LinkedInistä. Haastateltavat kontaktoitiin viestitse, kerrottiin tutkimuksen tarkoitus ja kartoitettiin henkilön soveltuvuutta osallistua. Haastatteluja suoritettiin sekä myynnin että markkinoinnin johtotehtävissä toimiville henkilöille, jotta mielipiteitä saadaan molempien osaalueiden osaajilta ja mahdollisimman laajasti. Kahdella haastateltavista oli työtehtäviensä kautta kattava kokemus sekä myynnin että markkinoinnin toiminnoista. Heidän taustansa ja työhistoriansa heijastavat sitä, miten työtehtävät voivat sisältää monipuolisesti sekä myyntiin että markkinointiin liittyviä vastuita. Alun perin tavoitteena oli muodostaa haastattelupareja, joissa sekä myynnistä että markkinoinnista vastaavat henkilöt olisivat samasta organisaatiosta. Lopulta kaksi haastatteluparia toteutui samasta yrityksestä, kun taas kolme muuta haastateltavaa edustivat eri yrityksiä. Haastattelut suoritettiin B2B-yrityksissä toimiville henkilöille. Haastateltavia oli yhteensä seitsemän kappaletta. Kaikki haastateltavat olivat Suomessa työskenteleviä, mutta kaikki kyseessä olevat yritykset toimivat myös kansainvälisesti. Neljä henkilöä toimi myynnin asiantuntijaja johtotehtävissä ja kolme markkinoinnin kentällä. Jokaisella haastatellulla oli vankka työkokemus myynnin tai markkinoinnin tehtävistä, ja jokaisella oli taustallaan korkeakoulututkinto. Kokemusvuosien määrä vaihteli vajaasta kolmesta vuodesta yli 20 vuoteen. Haastateltavien joukossa oli sekä uransa alkuvaiheessa olevia että pitkän työuran alalla tehneitä ammattilaisia. Tämä monipuolinen kokemus luo pohjan erilaisille näkökulmille ja osaamiselle. Haastateltavien yrityksissä oli sekä koollista hajontaa että myös toimialallista hajontaa, sillä alat vaihtelivat venevalmistusyrityksestä teknologiayrityksiin. Hajonnasta tai haastateltavien lukumäärästä johtaen tutkimustulokset eivät kuitenkaan ole yleistettävissä laajemmin. Haastattelut alkoivat alustaen haastattelun ja tutkimuksen tarkoitusta, mistä jatkettiin alkuja taustakysymyksiin. Tämän jälkeen pureuduttiin tarkemmin itse substanssiaihetta käsitteleviin teemoihin. Haastattelujen kesto vaihteli vajaasta puolesta tunnista reiluun tuntiin. Haastattelut suoritettiin videopuheluina joko Microsoft Teams tai Google Meets sovelluksessa aikavälillä 21.09.2023 – 16.10.2023. Haastattelut tallennettiin äänittämällä keskustelu, mikä mahdollistaa tarkemman käsittelyn haastattelun jälkeen. 48 Yhteistyön parantamisen hyödyt huomataan erityisesti sosiaalisessa ulottuvuudessa. Kolme myynnin asiantuntijaa painotti, että asiakaskokemuksen parantaminen on yksi merkittävimmistä hyödyistä, joka saavutetaan myynnin ja markkinoinnin yhteistyön tehostamisen kautta. Lisäksi kommunikaation ja ymmärryksen parantuminen korostuivat yhteistyön parantamisen hyötyinä. Tämä parantunut yhteistyö ja kommunikaatio ei ainoastaan edistä sisäistä tehokkuutta, vaan myös heijastuu suoraan asiakaskokemukseen, tehden siitä entistä positiivisemman. Teknologian, kuten CRM-järjestelmien, käyttö tässä prosessissa auttaa ylläpitämään asiakastietoa ja varmistaa, että kaikki asiakaskohtaamiset ovat johdonmukaisia ja täsmällisiä. ”No hyötyjä on ehdottomasti asiakkaalle se, että se asiakas ei unohdu, että se asiakas pysyy jatkuvasti myynnin ja markkinoinnin hoivauksessa. On monia sellaisia aloja milloin myyjällä saattaa olla vaikka satoja eri asiakkuuksia, niin sehän on ihan mahdoton hoitaa niitä mitenkään muuten kuin tuollaisilla myynnin ja markkinoinnin automatisoiduilla ratkaisuilla. Että on CRM ja niille lähetetään materiaalia ja ne pidetään tietoisena, että ne muistaa sen sun firman, kun ei se myyjä voi soittaa niitä läpi jatkuvasti eikä siinä ole järkeäkään.” (H5 – Myynti/Insinöörija suunnittelupalvelut) ”Kun ne [myynti ja markkinointi] toimii paremmin, ja tähän voisi ottaa jopa asiakaspalvelun tai palveluorganisaation mukaan, niin silloin asiakas saa parempaa asiakaskokemusta. On tilanne missä asiakas kokee, että nämä tietää kuka oon, tietää mitä on tehty, tietää mitä mulle seuraavaksi kannattaa kertoa ja nämä on yhtenäisiä. Että ei tule sellaista tilannetta, että markkinointi lähettää kampanjaa tuotteesta, minkä on just ostanut tai tule sellaista tilannetta, että myynti soittaa ja kutsuu johonkin asiaan mistä just ollaan sovittu, markkinoinnin tapahtumaan tullut ilmoittauduttua, tai ei ole sellaista tilannetta missä asiakaspalvelija saa puhelun henkilöltä, jota asiakaspalvelija ei tunnista, vaikka sinne on just myynti ollut yhteyksissä tai markkinoinnin kautta tullut viestintää. Että just tällaiset asiat mitkä parantaa sitä asiakkaan kokemusta.” (H4 – Myynti/Ohjelmistot) Sosiaalisen dimension tulevaisuuden odotukset haastateltavilla keskittyivät tiiviiseen yhteistyöhön ja tehokkuuteen, jossa teknologia toimii keskeisenä välineenä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja yhteistyön parantamiseksi myynnin ja markkinoinnin välillä. Haastateltavat odottavat, että teknologian avulla voidaan lisätä suunnitelmallisuutta ja vähentää ad hoc -toimintaa, mikä johtaa tiukempiin ja tehokkaampiin suunnitelmiin. Sosiaalinen dimensio sisälsi siis odotuksia saumattomasta yhteistyöstä, jossa myynti ja markkinointi toimivat symbioosissa, ymmärtäen toistensa kieltä ja strategioita. 49 4.2 Myynnin ja markkinoinnin yhteistyön teknologiset haasteet ja ratkaisut Hyödynnetyt teknologiat Myynnin haastateltavat korostivat CRM-järjestelmien keskeistä roolia myyntityössä. CRM-järjestelmät toimivat tärkeänä työkaluna asiakastiedon hallinnassa, myynnin johtamisen analytiikassa sekä erilaisten viestintäja tiedonjakoratkaisujen integrointialustana. Ne mahdollistavat myyjille seurannan siitä, miten asiakkaat reagoivat lähettämiin viesteihin, kuinka usein he käyvät läpi materiaaleja ja ovatko nämä jakaneet niitä eteenpäin. Tämä tieto integroidaan CRM-järjestelmiin, jolloin myyjät saavat arvokasta dataa asiakkaan käyttäytymisestä ja kiinnostuksesta. CRM-järjestelmissä myyjät voivat kirjata kaikki asiakaskohtaamiset ja keskustelut, mikä tekee työstä järjestelmällistä ja auttaa muistamaan tärkeitä tehtäviä ja tavoitteita. Lisäksi myynnin haastateltavat mainitsivat Microsoft Teamsin ja muut viestintätyökalut sekä jälleenmyyjäportaalit, jotka tukevat myyntiprosessia. Google-kalenterit ja muut työkalut ovat myös tärkeitä päivittäisen myyntityön organisoinnissa. Kaiken kaikkiaan nämä teknologiat auttavat myyjiä hallinnoimaan asiakassuhteita tehokkaasti, seuraamaan myyntihankkeiden etenemistä ja kommunikoimaan asiakkaiden kanssa järjestelmällisesti. ”Käytän myynnissä useaa eri teknologiaa. Käytän meidän CRM pääsääntöisesti, joka on se paikka mihin kaikki asiakastieto kirjautuu. Kirjaan sinne omia myyntihankkeita, mitä edistän ja keskusteluja mitä käyn asiakkaiden kanssa. Käytän myös siellä markkinointikampanjanäkymää, millä voin kutsua asiakkaita tapahtumiin. Se CRM on ehkä ensisijainen, missä käytän eniten aikaa, mutta totta kai sitten käytän myös Google työkaluja. Meillä on Google Meet, elikkä kokous, kalenteri ja muut jutut tulee sieltä. Sitten on myös Slack eli se on meidän oma keskustelukanava ja sitten etenkin puhelin. Ehkä softamielessä on se CRM, googlen työkalut, kalenterit ja viestintätyökalut.” (H4 – Myynti/Ohjelmistot) Markkinoinnin asiantuntijoiden haastatteluissa nousi esiin laajasti erilaisia teknologioita, jotka ovat olennaisia asiakassuhteiden hallinnassa, viestinnässä ja tehokkuuden parantamisessa. Kaikki markkinoinnin asiantuntijat totesivat hyödyntävänsä sekä CRM-järjestelmää että markkinoinnin automaatiota. CRMjärjestelmät ovat keskeisessä asemassa modernissa markkinoinnissa, toimien avainroolissa asiakasvuorovaikutusten ymmärtämisessä ja asiakastiedon tehokkaassa hallinnassa. Ne edistävät markkinoinnin ja myynnin välistä yhteistyötä tarjoamalla syvällistä tietoa asiakasvuorovaikutuksista ja mahdollistamalla asiakasdatan analysoinnin. CRM-järjestelmien avulla voidaan optimoida liidien jakaminen markkinoinnin ja myynnin välillä sekä kohdentaa 50 kommunikaatiota kunkin liidin tarpeiden mukaan. Toisaalta markkinoinnin automaatiotyökalut mahdollistavat kohdennetun viestinnän, erityisesti kun asiakkaat osoittavat kiinnostuksensa täyttämällä lomakkeita verkkosivuilla. Nämä työkalut ovat tärkeitä tarjoamaan räätälöityä sisältöä, joka vastaa asiakkaan kulkemaa polkua, mahdollistaen kohdennetut viestit ja tehokkaan asiakaskokemuksen luomisen. Lisäksi markkinoinnin haastateltavat mainitsivat kohdistetun markkinoinnin työkalut eli ABM (Account Based Marketing) -työkalut, jotka ovat olennaisia kohdennetussa asiakaslähestymisessä, sekä erilaiset kampanjatyökalut, jotka tukevat kampanjoiden suunnittelua, toteutusta ja analysointia. Yksi haastateltavista kertoi, että heidän yrityksensä aikoo aloittaa tekoälypohjaisten työkalujen hyödyntämisen sisällöntuotannossa. Tällaiset työkalut ovat arvokkaita sisällöntuotannon apuvälineitä, sillä ne auttavat varmistamaan brändin äänen yhtenäisyyden ja nopeuttamaan luovia prosesseja, tehden sisällöntuotannosta sujuvampaa ja tehokkaampaa. ”Kyllähän teknologiaa on ja eri työkalut on ihan kaikessa. Kun me tehdään kampanjoita ja tapahtumia niin ihan sieltä suunnittelusta alkaen kaikkihan tehdään eri työkaluilla, josta saadaan tiettyjä näkymiä, mistä meitä mitataan. Että ihan sitten suunnittelusta asti on se sitten tapahtuma tai toinen työkalu, missä me tehdään jotain Contents Indicationia tai ABM. Tai sitten ihan tämmöisiä cross sell, up sell -kampanjoita. Niin ne kaikki menee työkalujen kautta ja niitä seurataan tuloksia ihan todella intensiivisesti. Että kyllähän se on ihan kaikki.” (H7 – Markkinointi/Tietoturva) Myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä CRM-järjestelmät ovat laajalti käytössä ja ne toimivat keskeisenä työkaluna molempien osastojen välisessä koordinaatiossa. CRM-järjestelmiä hyödynnetään monipuolisesti: ne auttavat yhtenäistämään datan käsittelyä, mahdollistavat tehokkaan liidienhallinnan ja tarjoavat alustan yhteisten rajapintojen ja kampanjoiden seurannalle. Lisäksi CRM mahdollistaa eri segmenttien kohdennetun lähestymisen, joka on olennaista räätälöityjen markkinointistrategioiden luomisessa. Markkinoinnin automaatiotyökalut ovat myös yleisiä yhteistyön rajapinnassa ja ne linkittyvät usein suoraan CRM-järjestelmiin. Nämä työkalut mahdollistavat automatisoitujen sähköpostikampanjoiden lähettämisen ja niiden vaikutusten seurannan, sähköpostikampanjat ja muun sähköisen viestinnän, joka tukee liidien keräämistä ja hoitamista, mitkä puolestaan auttavat ymmärtämään ja optimoimaan asiakkaan polkua ostoksen suorittamiseen asti. Työkalut mahdollistavat myös liidien automaattisen luokittelun ja siirtämisen myyntiosastolle, mikä tehostaa myynnin ja markkinoinnin yhteistyötä. Monissa organisaatioissa hyödynnetään lisäksi erilaisia liidientuottotyökaluja, kuten verkkosivujen lomakkeita ja uutiskirjeitä, jotka auttavat keräämään potentiaalisten asiakkaiden tietoja ja ohjaamaan heidät jatkotoimenpiteisiin eli esimerkiksi suorittamaan oston uutiskirjeen innoittamana. Nämä työkalut ovat olennaisia sekä myynnin että markkinoinnin 51 strategioiden kehittämisessä ja toteuttamisessa, edistäen tehokasta ja kohdennettua asiakkaan lähestymistä. Lisäksi monet haastateltavien organisaatiot käyttävät viestintäalustoja kuten Teams tai Slack, jotka helpottavat myynnin ja markkinoinnin tiimien välistä kommunikaatioita, asiakassuhteiden yhteydenpitoa ja tiedon jakamista reaaliajassa. Tämä yhteistyö ulottuu myös materiaalien tuotantoon ja jakamiseen, käyttäen yhteisiä alustoja kuten SharePoint, missä myynti ja markkinointi voivat jakaa ja kommentoida materiaaleja. Yhteenvetona voidaan todeta, että CRM-järjestelmät, markkinoinnin automaatiotyökalut, viestintäalustat ja liidientuottotyökalut ovat keskeisiä elementtejä myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä, mahdollistaen tiedon jakamisen, seurannan ja tehokkaan asiakassuhteen hallinnan ja edistäen tehokasta yhteistyötä ja kommunikaatiota myynnin ja markkinoinnin välillä. Puolestaan tehokkaimmiksi teknologioiksi nousivat haastatteluissa markkinoinnin automaatio ja amplification-työkalut, CRM, ABM, sekä suoraan nettisivuilta tapahtuvaan liidien generointiin liittyvät ratkaisut. Haastatteluissa erityisesti korostettiin ohjelmistoja kuten Salesforce, HubSpot, Eloqua ja Pipedrive niiden analytiikkakyvyn ja seurannan ansiosta. CRM-järjestelmät nousivat esiin päivittäisenä, keskeisenä työkaluna, joka yhdistää monia markkinointikyvykkyyksiä ja edistää hankkeiden hallintaa. ABM-työkalut ovat olennaisia tavoiteltaessa kohdennetumpaa ja strategisempaa lähestymistapaa avainasiakkaisiin, mikä edistää myynnin ja markkinoinnin synergiaa ja tehokkuutta. Suoraan nettisivujen kautta tuotetut liidit, jotka voidaan tehokkaasti suodattaa myynnille, mainittiin olennaisina. Haastateltavat korostivat, että teknologian käyttö vaatii kulttuurillista muutosta ja aikaa toimiakseen tehokkaasti, mikä on havaittu eri yrityksissä. Analytiikan ja seurattavuuden merkitys korostuu myös liidien generoinnissa ja markkinoinnin tehokkuuden arvioinnissa. Haasteet teknologisessa ulottuvuudessa Sekä myynnin että markkinoinnin asiantuntijat korostivat mitattavuuden ja liidienhallinnan haasteita teknologisessa dimensiossa. Mitattavuuden näkeminen haasteena voi johtua siitä, että markkinoinnin panos nähdään usein vaikeammin mitattavana verrattuna suoraan myynnin tuottamaan dataan. Tämä haaste voi aiheuttaa epävarmuutta markkinoinnin vaikuttavuudesta ja panoksen konkreettisen näyttämisen osalta ja vaikeuttaa strategisen suunnittelun arviointia. ”Yleisesti mikä aina haastaa on se, että kuinka todistetaan, että mitä se markkinointi on meille tuonut, kuinka paljon euroja ja näin. Sitten varsinkin, kun on vahva myyntiorganisaatio, niin siellä on aina sohimassa erinäköistä myyjää ja sitten jos meidän pitäisi laskea, että paljonko se arvo sille markkinoinnille on, niin se tässä kombossa vielä häviää ja välillä joissain määrin vääristyykin se mittari sitten.” (H6 – Myynti/Tietoturva) 52 ”Konkreettisella tasolla se (haaste) liittyy metriikkaan, että markkinointia mitataan väärillä asioilla, jossa ei ymmärretä myynnin ja markkinoinnin korrelaatiota, että mitataan jotakin linkkaripostauksien tykkäysmäärää, eikä sitä miten se asiakasmatka, että mitkä on sitten johtanut asiakaskontaktieihin ja jotka sitten taas lopulta johonkin sopimukseen.” (H2 – Markkinointi/Insinöörija suunnittelupalvelut) Liidienhallinta oli toinen selkeästi molemmilta osastoilta esiin noussut seikka, vaikkakin sai korostetusti alleviivausta myynnin puolella. Tehottomuus liidienhallinnan prosesseissa voi vaikuttaa negatiivisesti myyntiprosessin tehokkuuteen tai johtaa potentiaalisen asiakasdatan hukkaamiseen, mikä vaikuttaa suoraan myynnin tuloksiin. Myynnin ja markkinoinnin on tärkeää kehittää selkeät prosessit ja yhteiset toimintatavat järjestelmien taustalle, sillä teknologian käyttö ei yksin takaa ongelmien ratkaisua, jos prosessit eivät ole kunnossa. ”Olisi tärkeää myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä muistaa se, että vaikka tehdään joku tarjouskeissi ja myyntikeissi ja hävitään se, niin sitä liidiä ei saisi hukata. Asiakas on kuitenkin se siinä myynnin ja markkinoinnin keskiössä kaikista tärkein juttu. [..] Myynti hukkaa markkinoinnin tuottamia liidejä. Myynti ei tarpeeksi arvosta sitä, että tehdään joku kamppis ja saadaan kontakteja, sitten ne vaan häviää. Kun tavallaan se on yks iso juttu, että kun niitä liidejä saadaan markkinoinnista, niin niihin pitää päästä heti kiinni. Jos on jotain liidejä, jotka on 2 kuukautta vanhoja niin ne alkaa olemaan jo vähän arvottomia. Se on ehkä sitten taas myynnin kannalta sellainen kipukohta.” (H5 – Myynti/Insinöörija suunnittelupalvelut) ”Kun käydään läpi konferenssin jälkeen yhteenveto, että oliko hyvä konferenssi ja mitä liidejä saatiin, niin sitten ne siis kirjaimellisesti vetää nipun niitten bleiseristä, missä on 50 käyntikorttia, että joo tämä oli tämmöinen tyyppi ja sitten oli tämmöinen tyyppi. [..] Tavallaan se on ihan tyhmää, että miksi käyntikortteja kerätään jos ei ne ikinä mene mihinkään systeemiin vaan heitetään roskiin.” (H3 – Markkinointi/Uusiutuva energia) ”Markkinoinnin tekemistä ja mittaamista on joskus vaikea tehdä, jos siihen ei ole oikeanlaisia työkaluja tai prosesseja. Ja tämä prosessiasia nyt liittyy siihen, että kun markkinointi tunnistaa jonkun lähdön, oli se sitten liidi tai mielenkiinto, niin miten se liikkuu siellä organisaatiossa eteenpäin niin että se kvalifioidaan, että siitä tulee myynnille joku projekti. Toi prosessi on 90 prosenttisesti asiakkailla kenen kanssa juttelen, niin se on rikki. Ja se johtaa siihen, että markkinoinnin arvon tuotantoa on hankala näyttää. [..] Teknologian taakse on helppo piiloutua. Saattaa olla 53 semmoinen tilanne, että ajattelet, että teknologia ratkaisee asioita, mitä se ei ratkaise, koska ei ole prosessit kunnossa. Yksi tämmöinen voi olla vaikka liidienhallinta, että markkinointi on ihan ihmeissään, että kun näitä liidejä tuotetaan näillä työkaluilla, niin miksei ne etene. Ja sitten myynti ei ymmärrä, että miksi näitä tuotetaan, kun he ei tiedä mitä niille pitäisi tehdä.” (H4 – Myynti/Ohjelmistot) Myynnin ja markkinoinnin haastateltavien näkemyksissä yhteisinä haasteina esiin nousivat myös muutosjohtaminen ja datan hallinnan vaativuus. Datan hallinnassa eri osastojen eri tietoaineistot ja keskenään huonosti integroituneet tietojärjestelmät hankaloittavat yhtenäisen näkemyksen luomista asiakkaista. Lisäksi datan ylläpitäminen on ratkaisevan tärkeää varmistaakseen, että asiakasvuorovaikutus perustuu kattavaan ymmärrykseen asiakkaista ja heidän historiastaan yrityksen kanssa. Markkinointiammattilaiset painottavat, että CRM käyttö edellyttää huolellisuutta ja tarkkuutta tiedon kirjaamisessa ja ylläpidossa. Käyttäjien tulee ymmärtää CRM-järjestelmän merkitys ja käyttää sitä aktiivisesti työssään, jotta saavutetaan toivotut lopputulokset ja data on helposti hyödynnettävissä. ”Ei toi CRM ei mitään rakettitiedettä ole, mutta kun myyjät on kiireisiä siinä, että ne painaa vaan diilejä, niin että ne tutustuisi ja osaisi löytää itselleen arvokkaan tiedon sieltä. Eli esimerkiksi ennen kun menet myyntineuvotteluun jonkun uuden liidin kanssa, niin katsoisit sieltä liidiltä, että tiedät että se on vaikka siinä meilipolussa jo. Niin että on joku ennakkokäsitys, että mitä se on saanut, mitä se tietää jo, versus se, että et katsoisi ja menet suoraan myyntineuvotteluun ja aloitat jutuista mitä se tyyppi on saanut jo meilitse kuukausia aikaisemmin.” (H3 – Markkinointi/Uusiutuva energia) ”Se vaatii lisää kurinalaisuutta, että sinne työkaluun viedään ne kaikki tiedot, jotta se lopputulema on sitten halutunlainen, ja että sieltä saadaan se data mitä tarvitaan.” (H7 – Markkinointi/Tietoturva) ”Suuri haaste myös on se, että myynti ja markkinointi käsittelee joskus eri dataa. On tyypillistä, että markkinoinnin softa, vaikka joku email-työkalu ei ole linkitetty myynnin työkaluihin, jolloin tehdään eri asioita eri asiakkuuksissa ja ei oikein ymmärretä toistemme tekemisiä ja miten ne vaikuttaa omaan työhön.” (H4 – Myynti/Ohjelmistot) ”Yksi tosi tärkeä on se, että ylläpidetään sitä dataa. Esimerkiksi meitä on se 19 000 työntekijää ja meillä on moninkertaisesti niitä asiakkaita, niin me tiedetään, että kun jutellaan jonkun ihmisen kanssa ensimmäistä kertaa, että onko joku muu meiltä ollut sen kanssa jo tekemisissä. Ja millaista historiaa sillä on meidän firman kanssa. [..] Kun saadaan liidejä ja vahvistettuja liidejä ja niin niitä pitää luokitella, että ne oikeat asiakkuudet 54 tunnistetaan ja sitten se ei niin relevantti data taas lokeroidaan oikein.” (H5 – Myynti/Insinöörija suunnittelupalvelut) Haastateltavat sekä myynnin että markkinoinnin puolilta korostivat yrityskulttuurin ja ympäristön muutoksen merkitystä teknologian onnistuneessa hyödyntämisessä. Haastattelut paljastivat, että teknologian täysimääräinen hyödyntäminen yhteistyössä ei ole pelkästään tekninen kysymys, vaan se vaatii myös muutosvalmiutta ja -kykyä organisaatiossa. Muutosväsymys ja vastarinta uusia työkaluja kohtaan ovat tyypillisiä haasteita, jotka voivat hidastaa teknologian integrointia ja sen tuomien etujen realisoitumista. Täten teknologian käyttöönotto edellyttää organisaation sisäistä koulutusta, motivointia ja selkeää viestintää hyödyistä, jotta kaikki osapuolet voivat omaksua ja hyödyntää teknologiaa optimaalisesti. ”Kaiken teknologian käyttö vaatii myös sen kulttuurillisen ja sen ylipäätänsä, että se ympäristö ympärillä muuttuu ja ihmiset tekee asioita eri tavalla, niin se kestää oman aikansa. Se vaatii hetken, että kaikki kirjataan, jotta se toimii niin kuin on tarkoitettu, esimerkiksi tää CRM. [..] Se muutosjohtamismatka, mikä siihen liittyy, että saadaan kaikki käyttämään niitä työkaluja, kuten ne on ajateltu. Esimerkiksi nykyisessä organisaatiossa kun on samanaikaisesti tosi monta muutakin muutosohjelmaa meneillään, niin tulee sellainen muutosväsymys, joka sitten mun mielestä nyt hyvin inhimillisesti saattaa heijastua, että valitsee jonkun oman inhokin ja päättää että ei tee sen kanssa työtä. Se on sellainen pidempi matka, että saadaan kaikki ymmärtämään ja näkemään hyödyt. Mutta aina on se ensimmäinen etujoukko, joka ottaa ja adoptoi ja tekee ja sitten sitä myötä saadaan todennettua, että mitkä ne hyödyt on.” (H2 – Markkinointi/Insinöörija suunnittelupalvelut) Toisaalta myynnin asiantuntijat painottavat mahdollisia teknisiä haasteita ja teknologian arvaamattomuutta. Todettiin myös, että teknologian käyttö voi johtaa harhaanjohtavaan markkinointiin tai myyntiin, jos data ei pidä paikkaansa tai automaattiset järjestelmät kirjaavat tietoja epätarkasti. ”Jos se tieto mitä me käytetään siellä ei pidä paikkaansa, niin se on harhaanjohtavaa markkinointia tai myyntiä. Että kun siellä on automaattisia systeemejä tai jotain digitaalista, ja jos ne tiedot ei pidäkään jostain syystä paikkaansa, joka ei ole edes inhimillinen syy, niin sitten se voi sekoittaa paikka aika paljon. Pahimmassa tapauksessa me ollaan sitouduttu myymään jotain hinnalla, mikä ei pidä paikkaansa.” (H1 – Myynti/Venevalmistus) Eräs myynnin haastateltava toteaa, että teknologian huoleton hyödyntäminen voi johtaa tilanteeseen, jossa organisaatio investoi merkittävästi resursseja ratkaisuihin, jotka eivät tuota odotettua arvoa. Teknologia ostetaan 55 ratkaisemaan ongelmia, joita se ei pysty ratkaisemaan ilman asianmukaisia prosesseja ja käyttäjien sitoutumista. Tämä voi johtaa myös tilanteeseen, jossa käytössä on useita työkaluja, jotka eivät välttämättä toimi yhteistyössä tai ovat päällekkäisiä toiminnallisuuksiltaan, aiheuttaen tehottomuutta ja turhia kustannuksia. ”Kaikki luulee jotenkin, että teknologia ratkaisee ne ongelmat, niin se on ehkä kaikista pahin tilanne missä voidaan olla ja tietenkin hirveän sääli. Meillä on monia organisaatioita, joissa on ostettu paljon teknologiaa ratkaisemaan asioita, mutta niitä ei hyödynnetä, niin sehän on kustannusmielessä riski ja huono asia, että ostetaan teknologiaa ja niitä ei käytetä. Tämä on myös tyypillinen tilanne, että on 4 työkalua, mitkä voisi korvata yhdellä, mutta kun ne on ostettu vähän erilaisia tarpeisiin ja sitten on huomattu, että ei nämä toimikaan keskenään, niin sitten ne ei tuota arvoa.” (H4 – Myynti/Ohjelmistot) Teknologisen ulottuvuuden haasteet voivat liittyä myös monimutkaisuuteen ja joustavuuden puutteeseen käytetyissä järjestelmissä. Eräs markkinoinnin haastateltavan mainitsema teknologinen haaste kytkeytyy siihen, kuinka markkinoinnin automaatiojärjestelmät hallitsevat ja optimoivat asiakkaan nurturointimatkaa ("nurturing journey") siten, että asiakkaille voidaan tarjota uutta ja relevanttia sisältöä heidän aiempien valintojensa perusteella, ilman monimutkaista ja toistuvaa lomakkeiden täyttämistä. ”Sanotaan, että meillä on 10 eri ladattavaa kontenttia. Jos lataat minkä tahansa niistä, niin oot meililistalla. Mutta jos meille tulee uutta kontenttia, niin että pääset käsiksi siihen, me joudutaan lähettämään se osana meiliketjua niille, jotka on jo hyväksynyt markkinoinnin automaation, koska muuten ne joutuisi käymään, siellä eri formilla uudestaan ja täyttää sen. Niillä ei ole nettisivuilta tapaa päästä käsiksi siihen uuteen kontenttiin ilman, että täyttää sen formin. Siksi me tehdään myös one sendejä missä me lähdetään ihan pdf meilitse, mutta nekin me katsotaan sieltä meidän postituslistalta. Tuossa huomaa sen, että mitä enemmän automaatiojourneyjä tulee ja mitä enemmän on eri ladattavaa sisältöä nettisivuilta, niin se on mahdoton pitää silleen, että jokainen saisi jokaisen uuden kontentin käsiinsä ilman, että ne täyttää sen formin, koska niitä yhdistelmiä on miljoona erilaista. Ainoa tapa on tietenkin se, että olisi jotkut login-tunnukset, että jos sä subscribeet ja sulla on ne logintunnukset yritysx.comiin niin sitten voit aina katsoa sieltä ja ladata ihan mitä tahansa, mutta siihen me ei varmasti olla ihan hetkeen siirtymässä.” (H3 – Markkinointi/Uusiutuva energia) Alla oleva taulukko tarjoaa katsauksen teknologiseen dimensioon liittyvien haasteiden ydinkohtiin. Lihavoinnit korostavat niitä haasteita, jotka ovat saaneet erityistä huomiota myynnin ja markkinoinnin yhteistyötä käsittelevässä 56 kirjallisuudessa. Erityisesti muutosjohtaminen on aihe, joka on harvemmin käsitelty julkaistuissa artikkeleissa. Taulukko 5 Teknologisen dimension keskeisimmät haasteet Haaste (lihavoidut haasteet on selkeästi tunnistettu kirjallisuudessa aiemmin) Haasteen kuvaus Mitattavuus Mitattavuuden haasteet keskittyvät markkinoinnin toimenpiteiden vaikutusten konkreettiseen osoittamiseen ja niiden suoran vaikutuksen mittaamiseen myynnin tuloksiin, mikä on välttämätöntä resurssien oikeanlaiseen kohdentamiseen ja strategisten päätösten tueksi. Liidienhallinta Liidienhallinnan haasteet liittyvät liidien tehokkaaseen käsittelyyn, hyödyntämiseen ja seurantaan, mikä varmistaa, että potentiaaliset asiakkaat etenevät myyntiprosessissa sujuvasti ja että heidän kanssaan ollaan yhteydessä oikea-aikaisesti. Datan hallinnan vaativuus Datan hallinnan vaativuus korostaa tarvetta ylläpitää, päivittää ja analysoida tietoja järjestelmällisesti, jotta myynnin ja markkinoinnin toimet perustuvat ajantasaiseen ja luotettavaan asiakastietoon. Teknologian integroinnin puute Teknologian integroinnin puute estää myynnin ja markkinoinnin tehokkaan yhteistyön, koska erilliset järjestelmät johtavat tiedonkulun katkoksiin ja tehokkuuden laskuun. Muutosjohtaminen Muutosjohtamisen haasteet liittyvät organisaation kykyyn omaksua uudet teknologiat ja työskentelytavat, mikä on kriittistä teknologian tehokkaaseen hyödyntämiseen. Suurin osa haastateltavista ei tunnistanut teknologisen ulottuvuuden osalta tulevan mitään tekijöitä, jotka ovat myynnin ja markkinoinnin yhteistyön haasteiden taustalla tai niiden aiheuttajia. Päinvastoin teknologia ja sen työkalut nähtiin enemmänkin ratkaisuna kuin ongelmana. Yksi myynnin haastateltavista kuitenkin toi esiin teknologian käytön haasteet markkinoinnin tehokkuuden mittaamisessa eritoten liittyen asiakkaiden varhaiseen ostokäyttäytymiseen. Vaikka teknologian mahdollisuudet on tiedostettu, yrityksessä ei vielä ole löydetty keinoja hyödyntää sitä markkinointitoimien kvantifiointiin. Tämä heijastaa sitä, että abstraktien arvojen mittaamisen kohdalla on vielä haasteita näyttää 57 markkinointipanostusten vaikutus myyntiin. Samaan aikaan, myynnissä korostetaan investointien tuottavuuden osoittamisen tärkeyttä, sillä suoraan myyntityöhön liittyvät tulokset ovat selkeämmin mitattavissa ja taloudellisesti perusteltavissa. ”Semmoinen tunnettuus ei ole mitattavissa oleva asia. [..] Jos kääntää sen katsonnan siihen, mitä viimeksi olen lukenut, että noin 60 % ostomatkasta asiakas tekee itsekseen ennen kuin se edes lähestyy ketään talon ulkopuolelta. Kuinka me voitaisiin mitata sitä, että me päästään prosenttiluvun kohdalla vaikka 20 kiinni siihen keskusteluun? Miten me todistetaan se, että kuinka me päästään siihen aikaisempaan vaiheeseen. Kuinka me todistetaan se, että me ollaan päästy hyvissä ajoin edes heidän näkyville? Nämä on äärettömän vaikeita mitattavia ja mulla ei ole laittaa euroja eikä meidän talolla laittaa euroja semmoisen mikä ei tuota ja suora myyjätyö on helpommin mitattavaa.” (H6 – Myynti/Tietoturva) Puolestaan yksi markkinoinnin haastateltavista mainitsee, että teknologisia haasteita voi aiheuttaa työntekijöiden osallistumiskyky koulutuksiin ja uusien teknologioiden lanseeraamisen ajoittaminen. Työntekijöiden vaihteleva työkuorma ja vastuut voivat vaikuttaa kykyyn osallistua koulutuksiin ja omaksua uutta tietoa. ”Kaikki ei ole ehkä juuri sinä hetkenä, kun organisaatio itse visioi, että nyt tämä otetaan käyttöön, niin kaikki ei sitten ole vaan just ehkä työkuormaaltaan siinä tilanteessa, että pystyy silloin osallistumaan kaikkeen, jolloin se sitten jää aika paljon sellaiseksi itseopetteluksi ja omatahtiseksi, mikä sitten ehkä hankaloittaa.” (H2 – Markkinointi/Insinöörija suunnittelupalvelut) Ratkaisut teknologisessa ulottuvuudessa Haastatteluissa teknologian rooli myynnin ja markkinoinnin yhteistyön haasteiden ratkaisemisessa nousi vahvasti esiin. Sekä myynnin että markkinoinnin asiantuntijat korostivat teknologian ja sen mahdollistaman seurattavuuden tehostumisen auttavan yhteistyötä, mutta markkinoinnin puolelta tämä nousi esille vielä voimakkaammin. ”Mun mielestä teknologia on mahdollistanut sen, että sitä pystytään tosi paljon konkreettisemmin sitä matkaa ja sitä funnelia todentamaan, niin siis teknologia on siinä mielessä tuonut paljon ja toimivat CRMjärjestelmät.” (H2 – Markkinointi/Insinöörija suunnittelupalvelut) ”Teknologia auttaa siinä, että saadaan myynti, markkinointi, ja muut osat organisaatiosta näkemään samaa dataa. Sanoin aikaisemmin, että data on yksi niistä kipupisteistä, että jos kukaan ei oikein ymmärrä mitä 64 ja etenkin, kun ei olla pystytty sen enempää seuraamaan markkinoinnin vaikutusta, mutta ei myöskään sitä miten joku tietty tapahtuma tai kampanja on jälkihoidettu eli puhutaan lead managementista ja mitä sen kautta on generoitunut.” (H7 – Markkinointi/Tietoturva) ”Tyypillisesti markkinointia ei ole hirveän hyvin resursoitu, joka johtaa siihen, että se tapa, miten markkinointia tehdään, ei ole maksimitasolla.” (H4 – Myynti/Ohjelmistot) Ratkaisut manageriaalisessa ulottuvuudessa Yhteiset tavoitteet sekä yhteistyö organisaatiossa nousivat esiin yhtenä merkittävimmistä ratkaisuista haastateltavien keskuudessa, niin myynnin kuin markkinoinnin näkökulmasta. Haastateltavat korostivat tarvetta sille, että osastot työskentelevät saumattomasti yhteisten päämäärien määrittämiseksi ja saavuttamiseksi, mikä edellyttää yhtenäisten ja joustavien tavoitteiden asettamista. Tämä lähestymistapa mahdollistaa ketterän reagoinnin markkinamuutoksiin. Lisäksi, haastateltavat näkivät, että strateginen yhteistyö ja yhteisten tavoitteiden asettaminen tulisi integroida osaksi vuosittaista suunnittelua ja strategian kehittämistä, missä molempien osastojen panos ja osallistuminen ovat välttämättömiä. ”On organisaatiotasolla mietittävä, että miten me halutaan hyödyntää markkinointia parhaiten. Nyt se ensimmäinen haaste minkä näkee on se, että markkinointi ei ole johtoryhmässä edustettuna. No miten sä ylhäältä alas johdat ja tuot sitä markkinointia ja sitä tärkeyttä, jos sitä ei edusteta johtoryhmätasolla. Pitäisi olla organisaatioilla se ymmärrys, että mitä parhaimmillaan markkinointi voisi olla. Ja ihan perusprosessit, myynnin ja markkinoinnin, että ne istuu yhdessä ja ne suunnittelee sitä tulevaa vuotta. Mitä pitää saavuttaa? Miten me halutaan päästä tavoitteisiin? Miten markkinointi pääsee tavoitteisiin? Mitä myynti tekee ja mitkä on ne yhteiset tai jommalle kummalle vahvemmin vastuutetut alueet ja tätä keskustelua pitäisi taas mun mielestä käydä organisaatiotasolla.” (H4 – Myynti/Ohjelmistot) ”No ei tehdä siiloissa, se on niin helppo sanoa, mutta se että jo aikaisessa vaiheessa yhdessä sovittaisiin esimerkiksi nyt vuodelle -24, että mikä on ensi vuoden strategia, ja miten sitä lähdetään toteuttaa. Että markkinointi kertoo, miten me voidaan tukea ja myynti kertoo, mikä on heidän päätavoite eli mikä markkina, minkä tyyppiset yritykset ja just mikä noille targettigroupeille tai henkilöille tai firmoille on yleensä se kipukohta, että miksi ne ei osta tai jää jahkailemaan. [..] Meillä on todennäköisesti ensi vuonna, mitä aikaisemmin ei ole ollut, virallisesti kvartaalikohtaiset suunnitelmat markkinoinnin ja myynnin yhteistyössä. Ihan sen takia, että me jatkuvasti keskustellaan keskenämme, että jos joku muuttuu nyt, että 65 joku markkina tai joku tuote ei enää vedä, niin saadaan siitä tieto virallisen foorumin kautta, ja mietitään yhdessä sen seuraavan 3 kuukauden tai kvartaalin suunnitelma. Tällä hetkellä se on ollut vähän ad hoc - tyyppisempää. Tiedetään, että halutaan tehdä yhteistyötä, mutta siihen on pakko olla joku virallinen aika ja paikka eli esimerkiksi 2 tuntia ennen joka kvartaalia suunnitellaan yhdessä. Tosi paljonhan toi on kiinni myös, että myynnin vp ja markkinoinnin vp yhdessä sopii, että nyt tehdään näin.” (H3 – Markkinointi/Uusiutuva energia) ”Siinä vaiheessa kun rakennetaan markkinointistrategiaa, niin kyllä sekin täytyy olla linjassa myynnin kanssa, että näkemys täytyy olla yhtenäinen ehdottomasti ja koko ajan seurata sitä, että missä myynti menee. Jos nähdään, että tietyllä alueella numerot menee alaspäin tai ei saavuteta tavoitteita, niin pitää olla flexibiliiteettiä ja ketteryyttä tehdä semmoisia muuveja, että nyt jätetäänkin tämä k-kategoria vähän pienemmälle, että nyt siirretäänkin fokusta ja resursseja ja budjettia. Että kvartteri taloudessa tietysti kun eletään, niin jollakin kvartterilla pistetään fokus ja enempi rahaa johonkin toiseen alueeseen ja sillä tavalla autetaan myyntiä. [..] Tehdään vähempi laadukkaammin ja se vähentää myös ad hoceja ja häröilyä ympäriinsä, että pystytään tekemään vielä tiukempi plan, että täällä mennään. Koska ihmisiä on vähemmän, täytyy olla tehokkaampi. Niin se vaatii pitkäaikaissuunnitelmallisuutta.” (H7 – Markkinointi/Tietoturva) Myynnin ja markkinoinnin haastateltavat olivat yhtämielisiä siitä, että hyvä muutosjohtaminen on keskeistä teknologian onnistuneessa käyttöönotossa organisaatioissa. Teknologian hyödyntäminen vaatii laajempia organisaation kulttuurin ja toimintatapojen muutoksia, eikä pelkästään investointeja itse teknologiaan. Onnistuminen edellyttää kaikkien työntekijöiden sitoutumista, jatkuvaa koulutusta ja prosessien mukauttamista, jotta teknologian potentiaali voidaan hyödyntää täysimääräisesti ja tukea organisaation strategisia tavoitteita. ”Perusymmärrys täytyisi olla muutosjohtamisen kokonaisuudesta. Ei pelkästään työkalujen ympärillä, vaan koko organisaation laajuinen. Mitkä on kaikki muuttujat, jotka vaikuttaa yleiseen ilmapiiriin tai missä ihmiset toimii. Niiden tiedostaminen ja sitten pikkuhiljaa vaaditaan jonkintyyppistä priorisointia, että mikä asia ensin, jotta voidaan edetä. Paras tapa taklata on se, että tunnistaa ihmiset, jotka on avoimimpia siellä muutokselle, työskentelee intensiivisemmin heidän kanssaan ja sitä kautta tuo hyödyt näkyviksi. [..] Kun teknologia on jo olemassa, niin nyt täytyy muuttaa ne toimintatavat siinä ympärillä, jolloin siihen teknologiaan resursointi on investoinnin puolesta jo tehty, että nyt se on enää sitten se, että meidän täytyy investoida enemmän aikaa ja ihmisiä siihen 66 muutosmatkaan, siihen että kaikki ottaa sen käyttöön.” (H2 – Markkinointi/Insinöörija suunnittelupalvelut) ”Myynnille näkyy eniten se, että Salesforcea kehitetään semmoiseen suuntaan, että se palvelee molempien tarpeita. Ei pelkästään teknologiaa, vaan se että on pelisäännöt, että kuka pitää huolen siitä, että se markkinointiliidipooli pysyy kasassa, ettei se ole mikään 1000 liidin homma. Ja sitten, mihin ne siirretään ja miten se tapahtuu. Siis ihan super simppelit jutut, koska jos ei ole tarkkaan sovittu, että kuka vastaa, niin kukaan ei kyllä tee sitä.” (H3 – Markkinointi/Uusiutuva energia) Sekä myynnin että markkinoinnin asiantuntijat tunnistivat tarpeen tehokkaaseen priorisointiin. Priorisoinnilla varmistetaan, että resurssit kohdennetaan tehokkaimmin ja että teknologian käytöllä on selkeä suunta ja tavoite. ”Semmoinen raaka priorisointi. Jos jollain on idea, että ehkä voitaisiin tehdä näin, niin se ei riitä vaan priorisoidaan tosi rankasti. Meillä on selkeästi brutaalit tavoitteet, että nämä on tärkeimmät jutut, mitä saadaan aikaiseksi ja kaikki ehkä kiva kehitys jää pois. Keskitytään kaikista relevantteihin kohtiin. Vaikka nyt ei lähdetä muuttamaan koko meidän formia yhtäkkiä kertaheitolla, vaan mietitään hyvin tarkkaan ensin myynnin kanssa, että mitkä on ne filtterit, mitä te oikeasti käytätte täältä ja miksi. Ei tehdä mitään turhaan, mikä on myös resursseista johtuvaa.” (H3 – Markkinointi/Uusiutuva energia) Sekä myynnin että markkinoinnin haastateltavat totesivat datan ja strategialähtöisen teknologiainvestoinnin olevan keskeisiä ongelmien ratkaisijana. Haastateltavat olivat yhtä mieltä datan funktiosta tehokkaiden, strategisten toimien perustelussa ja korostivat teknologian tarvetta datan keräämiseksi. Teknologia-investoinnit nähtiin strategialähtöisinä hankkeina, joilla tuetaan liiketoiminnan päämääriä, kuten liikevaihdon kasvua ja kannattavuuden parantamista. Manageriaalisessa näkökulmassa teknologian harkittua hankinta ja strategista soveltaminen painottui. Halutaan välttää resurssien hukkaan heittämistä ja maksimoida teknologian hyödyt. Tämä lähestymistapa edellyttää syvällistä ymmärrystä teknologian potentiaalista ja sen integroimisesta yrityksen strategiseen suunnitteluun ja toimintaan. Nykytrendinä voidaan havaita, että yrityksen pyrkivät välttämään tarpeettomia investointeja ja keskittyvät sen sijaan olennaisiin työkaluihin, jotka tukevat suoraan niiden kasvuja tehokkuustavoitteita. ”Kyllä se [teknologia] on liiketoimintalähtöinen. On tiedostettu ongelma, jota on lähdetty ratkaisemaan sillä. Jos me puhutaan teknologiasta, niin se data on haluttu, että pystytään todentamaan esimerkiksi, että mitkä on ne esimerkiksi mistä tulee suurin osa myynneistä, jolloin halutaan että siihen 67 ohjataan organisaation resurssit. [..] Helposti yleensä data on iso juttu. Numerot ei ideaalitilanteessa valehtele, tai niitä ei voida tulkita monella eri tapaa, niin se tuo myös näkyville, mikä se hyöty on.” (H2 – Markkinointi/Insinöörija suunnittelupalvelut) ”Me halutaan, että kaikki data mitä meillä on olisi hyötykäytetty, koska yllättävänkin vähän datan analysointi on aika raskasta ja että sen saisi sellaiseen muotoon, että se oikeasti vaikuttaisi bisnespäätöksiin on tärkeätä. Meillä on nyt ihan selkeästi linjattu, että ensi vuoden teema ylipäätään on data ja analytiikka. [..] Meillä on semmoinen vaihe, että me ei yritetäkään kasvattaa meidän teknologiapakkaa ihan hirveän isoksi. [..] Tehdään analyysiä, että mitä markkinointityökaluja ja myynnin työkaluja tällä hetkellä käytetään, mitkä niistä on turhia, mitkä pitää poistaa tai on päällekkäisiä, kenellä on niihin käyttöoikeus tai ylipäätään pääsy ja mitä ehkä puuttuu. Voi olla, että joku toinen yksikkö käyttää jotain, mikä on ihan superhyödyllinen, mutta se ei ole meidän yksiköllä käytössä ollenkaan. Tai sitten voi olla, että me käytetään jotain systeemiä, mikä ollaan hankittu itse, mikä on paljon huonompi, kuin mitä joku toinen käyttää mihin meillä olisi myös pääsy, mutta me ei edes tiedetä siitä.” (H3 – Markkinointi/Uusiutuva energia) ”Teknologia parantaa meidän asiakaskokemusta ja lisää meidän myyntiä. Meidän asiakaskokemuksen parantaminen tukee suoraan meidän strategiaa siitä, että me halutaan olla houkutteleva brändi maailmalla ja helposti lähestyttävä. Myynnin lisääminen tukee suoraan sitä, että me halutaan kasvaa rajusti joka vuosi ja siihen tarvitaan myyntiä.” (H1 – Myynti/Venevalmistus) ”Ensimmäinen asia on, että kaikki ymmärtää mitä pitäisi saada aikaiseksi ja mikä tuo arvoa. Määritellään se mitä pitää tehdä prosessimielessä tai mitä myynnin ja markkinoinnin pitäisi saada aikaiseksi. Sitten vasta lähdetään miettimään sitä, että miten teknologia palvelee sitä. Pitää listata käytännön käyttötapaukset, mihin sitä halutaan käyttää ja sitten mietitään niitä kyvykkyyksiä, toiminnallisuuksia eikä toisinpäin, että meillä on hei techiä, sillä pystyy tekemään tällaisia asioita. Silloin ollaan tilanteessa, missä tehdään jotain mikä tuo arvoa ja on ne oikeat asiat yrityksessä mitä pitäisi tehdä. Teknologia tavallaan tukee määriteltyjä toimintamalleja. [..] Me ei oteta uusia työkaluja koko aika käyttöön, koska pyritään siihen, että meillä on just ne työkalut mitä tarvitaan. Satun tietämään, että 5 vuotta sitten oli tilanne, missä teknologian määrä oli ihan sillisalaatti. Siellä lähdettiin karsimaan teknologian määrää ja tehtiin semmoinen, että yksiköt ei saanut hankkia uusia teknologioita, vaan se piti perustella tämmöisen IT consolidationin kautta. Näen tätä muissakin yrityksissä. Sillä ehkä varmistetaan, että se tukee tavoitteisiin pääsemistä, ettei osteta turhaa teknologiaa ja pyritään ennemminkin hyödyntämään niitä mitä on 68 ja rakentaa niiden päälle. Summa summarum, hyödynnetään sitä nykyistä teknologiaa, rakennetaan prosessit niiden ympärille ja ei osteta uutta turhaa teknologiaa. Se tukee tavoitteisiin pääsyä.” (H4 – Myynti/Ohjelmistot) Erään myynnin haastateltavan yritys oli pyrkinyt ratkaisemaan teknologian käytön haasteita manageriaaliselta kannalta palkkaamalla vastuuhenkilön, jonka tehtävänä on valvoa ja korjata mahdollisia teknisiä virheitä, kuten hinnoitteluvirheitä. Tämä yhdistää teknologian tarjoamat edut inhimilliseen asiantuntemukseen, edistäen teknologian ja ihmisten välistä synergiaa myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä. ”Meillä on omat disclaimerit verkkosivustolla aina, että lopullinen hinta tulee lopullisessa tarjouksessa jälleenmyyjältä sun muuta ja sitten me meillä on palkattu henkilö, joka sitä hoitaa ja pitää huolen, ettei näitä teknisiä virheitä pääsisi syntymään ja tiedot pitää paikkansa.” (H1 – Myynti/Venevalmistus) Manageriaalisessa dimensiossa tulevaisuuden odotukset yhteistyössä painottuivat strategiseen suunnitteluun, pitkäaikaiseen visioon ja yhteistyön organisointiin ja sen tuomiin hyötyihin. Tämän nähdään tehostavan toimintaa resurssien optimaalisen hyödyntämisen kautta. Lisäksi, yksi myynnin haasteltavista korosti markkinoinnin aseman vahvistamista yrityksen päätöksenteossa, erityisesti johtoryhmän tasolla, ja näkee tämän olennaisena tekijänä yrityksen kilpailukyvyn ja kasvun kannalta. ”Mun odotus on, että markkinointirooli rupeaa näkymään vahvemmin johtoryhmässä. Se on ilmeistä, että myyntijohto on aina johtoryhmässä tai IT on johtoryhmässä tai lakiyksikkö on johtoryhmässä, niin yhtä lailla markkinoinnin pitää olla siellä. Mä väitän, että ne yritykset, joilla markkinointi ei ole johtoryhmässä, tulee näkemään laskua liikevaihdossa tulevina vuosina ja se on bold statement. Koska se ei ole vaan, että rooli istuu siellä, totta kai se pitää olla oikea henkilö joka sitä roolia tekee, mutta se on kilpailuetu, parhaimmillaan, ne jotka sitä osaa hyödyntää niin ne pääsee eteenpäin.” (H4 – Myynti/Ohjelmistot) Yhteistyön parantamisen hyödyt manageriaalisessa ulottuvuudessa Yhteistyön parantamisen hyödyt havaittiin myös manageriaalisessa ulottuvuudessa, jossa korostettiin resurssien kohdentamisen ja suunnittelun tehostumista. Erityisesti mainittiin, että kun ymmärretään, mikä toimii ja mihin tulisi panostaa, voidaan tehokkaammin ohjata resursseja ja työpanosta sinne, missä ne tuottavat parhaiten. Toisena pointtina tuotiin esiin, kuinka yhteisesti sovitut ja kirjalliset tavoitteet helpottavat suunnittelua ja tekevät työskentelystä tehokkaampaa. Tämä selkeys ja yhteinen näkemys tavoitteista auttavat 69 resurssien ja budjetin hallinnassa, mikä on keskeinen osa onnistunutta manageriaalista toimintaa. ”Pystyy kohdentamaan resursseja paljon paremmin, että sitten kun ymmärretään, että mikä toimii. Etenkin nyt markkinoinnin näkökulmasta, että kun nähdään, että mikä toimii, niin sitten panostetaan siihen. Se antaa argumentteja siihen, että kun tulee pyyntöjä esimerkiksi eri tapahtumiin mihin mentiin, mutta kun nähtiin historiadataa, että jossakin tapahtumassa, joka maksaa tosi paljon ja vie paljon resursseja suunnitella, mutta se ei johda diileihin tyyliin yhteenkään, niin se hyöty olla siellä ja se työpanos, niin olisiko se laitettavissa johonkin toiseen tehtävään. Se antaa argumentteja ja työkaluja siihen, että pystyy paremmin priorisoimaan ja näkemään oman työn onnistumisen.” (H2 – Markkinointi/Insinöörija suunnittelupalvelut) ”No sanotaan, että on huomattavasti helpompi suunnitella esimerkiksi 3 kuukauden ikkunalla, kun on yhteisesti sovittu ja kirjallisesti, että me keskitymme nyt tähän goaliin, että vaikka nyt luodaan liidejä näiden 3 segmentin painotuksella. Se mahdollistaa sen, että kun millään firmalla ei ole mitkään loputtomat budjetit, niin sitten priorisoidaan aika kylmästi. Se on helpompi tehdä töitä, jos on selkeä tavoite ja se on yhteisesti sovittu myynnin kanssa. Aikaisemmin kun se on ollut semmoista, että tehdään vähän sitä sun tätä, niin se on tosi paljon vaikeampi päättää, että mitä nyt priorisoidaan.” (H3 – Markkinointi/Uusiutuva energia) 70 5 JOHTOPÄÄTÖKSET 5.1 Tieteelliset johtopäätökset Tässä tutkielmassa oli tarkoitus käsitellä myynnin ja markkinoinnin rajapinnan suurimpia haasteita ja etsiä ratkaisuja näiden ongelmien voittamiseksi. Tutkimuksen pyrkimys oli tuoda esiin uutta tietoa myynnin ja markkinoinnin sosiaalisesta, teknologisesta ja manageriaalisesta dimensiosta. Erityistä huomiota kiinnitettiin teknologian käytön hyötyihin ja haasteisiin. Tutkielman keskeiset löydöt syventävät enimmäkseen aiempaa akateemista keskustelua myynnin ja markkinoinnin yhteistyön parantamisesta, keskittyen erityisesti kommunikaation ja yhteisten tavoitteiden merkitykseen sekä teknologian ja manageriaalisten toimien rooliin, mutta lisäksi se esittää uusia yksityiskohtia näihin liittyen. Tutkimus pyrkii vastaamaan neljään keskeiseen kysymykseen kerätyn aineiston pohjalta. Ensimmäisessä tutkimuskysymyksessä keskityttiin selvittämään, kuinka myynnin ja markkinoinnin rajapinnan suurimmat haasteet näkyvät. Tutkimus osoittaa, että myynnin ja markkinoinnin rajapinnan suurimmat haasteet liittyvät kommunikaation puutteeseen, erilaisiin tavoitteisiin ja ymmärryksen puutteeseen kummankin osapuolen rooleista ja toiminnasta. Nämä haasteet ovat linjassa aiemman tutkimuksen kanssa (Biemans ym., 2022; Chernetsky ym., 2022; Singh ym., 2019; Redding, 2015; Wiersema, 2013; Le Meunier-FitzHugh & Piercy, 2010; Kotler ym., 2006; Rouziès ym., 2005). Haasteet ilmenevät muun muassa siinä, että yhteistyö ei ole niin tiivistä kuin se voisi olla, mikä johtaa tehottomuuteen ja mahdollisuuksien menettämiseen. Nämä vaikeudet heijastavat myös osastojen välistä jännitteitä, (Biemans ym., 2022; Singh ym., 2019) mitkä voivat haitata yrityksen yleistä suorituskykyä. Toisena tutkimuskysymyksenä oli, että minkälaisia hyötyjä ja haasteita teknologioiden käyttö aiheuttaa myynnin ja markkinoinnin yhteistyön kehittämisessä. Digitaaliset teknologiat tarjoavat mahdollisuuksia myynnin ja markkinoinnin yhteistyön parantamiseen, kuten reaaliaikaisen datan jakamisen, 71 liidien tehokkaamman hallinnan ja kohdennetumpien markkinointikampanjoiden toteuttamisen (esim. Biemans ym., 2022; Rouziès ym., 2005; Sabnis ym., 2013; Redding, 2015; Terho, Salonen & Yrjänen, 2022). Haasteina ovat kuitenkin teknologian integroinnin monimutkaisuus ja tarve jatkuvalle koulutukselle ja uusien työkalujen omaksumiselle. Wiersema (2013) ja Singh ym. (2019) toteavat myös myynnin ja markkinoinnin toimintojen olevan vaikeasti yhteensovitettavia sisältäessään monia erovaisuuksia. Lisäksi todettiin rajapinnassa olevan haasteita liittyen teknologioiden kustannusten ja resurssien tehokkaaseen kohdentamiseen. Aiemmassa tutkimuksessa esimerkiksi Kotler ym. (2006) korostavat vahvempaa yhteistyötä osastojen välille edistämään tehokkaampaa resurssien jakoa. Kolmas tutkimuskysymys liittyi tehokkaisiin toimintatapoihin ja teknologioihin markkinoinnin ja myynnin yhteistyön kehittämisessä. Tehokkaiksi toimintatavoiksi ja teknologioiksi tutkimuksessa nostetaan esiin CRM-järjestelmät, markkinoinnin automaatioalustat ja viestintätyökalut, kuten Teams tai Slack. CRM, markkinoinnin automaatioalustojen ja viestintätyökalut ovat todettu tärkeiksi kommunikaation väyliksi jo aiemmin (Rouziès ym., 2005; Järvinen & Taiminen, 2016). Nämä teknologiat mahdollistavat sujuvan tiedonjaon, paremman liidienhallinnan ja yhteisten tavoitteiden seurannan (esim. Singh ym., 2019). Lisäksi korostetaan yhteisten strategiasuunnittelusessioiden ja säännöllisen kommunikaation merkitystä, jotta myynnin ja markkinoinnin yhteistyö olisi mahdollisimman saumatonta ja kohdennettua. Tämä puolestaan ei tule suoraan ilmi aiemman tutkimuksen valossa, vaan on osa tämän tutkielman tuottamia käytännön suosituksia. Viimeisen tutkimuskysymyksen tarkoitus oli selvittää, että mitkä ovat parhaat käytännöt uusien teknologioiden integroimiseksi ja tiimien kouluttamiseksi näiden työkalujen tehokkaaseen hyödyntämiseen. Parhaiksi käytännöiksi uusien teknologioiden integroimiseksi ja tiimien kouluttamiseksi nostetaan esiin selkeä suunnittelu ja tavoitteiden asettaminen. On tärkeää, että teknologian käyttöönotto perustuu todellisiin liiketoiminnan tarpeisiin ja että kaikki käyttäjät ymmärtävät, kuinka teknologiaa voidaan hyödyntää tehokkaasti. Nämä aspektit tuovat uutta syvyyttä ja informaatiota teknologian tehokkaaseen integroimiseen käytännön tasolla. Lisäksi korostetaan avoimen ja jatkuvan kommunikaation merkitystä sekä tarvetta luoda kulttuuri, jossa uusien työkalujen käyttöä ja yhteistyötä kannustetaan ja arvostetaan. Aineistoon pohjautuen tutkimus vastaa tutkimuskysymyksiin, mutta tuottaa myös uusia näkökulmia ja kontribuutioita alan tutkimukseen. Teknologisen dimension osalta tutkimus vahvistaa aiempien tutkimusten, kuten Järvinen ja Taiminen (2016) sekä Wiersema (2013), tuloksia teknologian keskeisestä roolista myynnin ja markkinoinnin yhteistyön tehostamisessa. Samalla tutkimus tuottaa kaksi uutta kontribuutiota teknologisessa dimensiossa. Ensimmäiseksi, uusina haasteina myynnin ja markkinoinnin rajapinnassa nousi aineistosta teknologian hankkimiseen liittyvä päätöksenteon joustamattomuus ja muutosjohtamisen tarve. Tämä havainto syventää ymmärrystä siitä, miten organisaatioiden päätöksentekoprosessien jäykkyys, 72 erityisesti suurissa monikansallisissa yrityksissä, voi estää nopean reagoinnin markkinoiden muutoksiin ja innovaatioiden tehokkaan hyödyntämisen. Vaikka muutosjohtamisen haasteita on sivuttu aikaisemmissa tutkimuksissa, kuten Singh ym. (2019), jossa tuodaan esiin myyntihenkilöiden vaikeudet sopeutua uusiin teknologioihin, tämä tutkimus syventää käsitystä muutosjohtamisen keskeisestä roolista. Löydökset korostavat muutosjohtamisen kriittistä merkitystä uusien teknologioiden integroinnissa, vaatien organisaatioilta sekä kulttuurista että operatiivista joustavuutta. Tämä heijastaa ja syventää aikaisempien tutkimusten, kuten Biemans ym. (2022) ja Singh ym. (2019), näkemyksiä, osoittaen, että teknologian strateginen hyödyntäminen ja yhteistyön vahvistaminen myynnin ja markkinoinnin välillä ovat avainasemassa organisaation menestykselle. Samalla se nostaa esiin tarpeen uudelleenarvioida päätöksentekoprosesseja ja muutosjohtamisen käytäntöjä, jotta voidaan varmistaa organisaation kyky vastata jatkuvasti kehittyvään liiketoimintaympäristöön ja hyödyntää teknologiaa kilpailuedun saavuttamiseksi. Toinen teknologisen dimension keskeisistä kontribuutioista liittyy teknologian käyttöön myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä ja tuo esille teknologian ja organisaatiokulttuurin yhteisvaikutuksen merkityksen. Vaikka aiemmat tutkimukset ovat tunnistaneet teknologian merkityksen prosessien tehostamisessa (Singh ym., 2019; Järvinen & Taiminen, 2016; Wiersema, 2013), tämä tutkimus laajentaa ymmärrystämme osoittamalla, että teknologia, kuten CRM-järjestelmät, eivät pelkästään tehosta yhteistyötä vaan myös mahdollistaa yhteisten tavoitteiden asettamisen, strategisen suunnittelun ja tulosten seurannan. Tämä korostaa teknologian strategista roolia organisaatioiden sisäisessä yhteistyössä, viitaten siihen, että teknologian ja organisaation välisen yhteistyön syvempi integrointi voi tuottaa merkittäviä etuja. Löydökset korostavat, että teknologian tehokas hyödyntäminen vaatii paitsi sopivien työkalujen valintaa myös kulttuurista muutosta, joka tukee poikkitoiminnallista yhteistyötä ja avointa kommunikaatiota. Tämä syventää aiempia näkemyksiä, joissa teknologian rooli nähtiin ensisijaisesti prosessien tehostajana, ja korostaa sen sijaan kulttuurin ja teknologian synergiaa myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä (Redding, 2015; Singh ym., 2019; Biemans ym., 2022). Strategialähtöisen teknologiainvestoinnin ja datan hyödyntämisen suuri merkitys tuo esiin uusia näkökulmia siitä, kuinka teknologiaa voidaan hyödyntää yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja resurssien optimoimiseksi. Tässä painotetaan sekä teknologista osaamista että ihmisten välistä yhteistyötä, mahdollistaen organisaation joustavamman reagoinnin markkinoiden muutoksiin. Uudet teknologiat, kuten tekoäly ja markkinoinnin automaatio, tarjoavat merkittäviä mahdollisuuksia liiketoiminnan tehokkuuden ja yhteistyön parantamiseksi, mutta niiden onnistunut hyödyntäminen vaatii organisaatiolta kykyä sopeutua ja kehittää sekä rakenteitaan että kulttuuriaan vastaamaan nykyaikaisen liiketoimintaympäristön vaatimuksiin. Nämä uudet haasteet kuitenkin resonoivat aiempien tutkimusten kanssa, kuten Malshe & 73 Krush (2020) ja Le Meunier-FitzHugh & Piercy (2010), jotka korostavat eri tasojen välisen yhteistyön merkitystä, jatkuvaa oppimista ja yhteistä visiota luoden pohjan tehokkaalle teknologian käytölle ja innovaatioiden integroinnille. Tämä tutkimus luo uutta kontribuutiota myös sosiaalisen dimension saralla, korostaen nopean ja oikea-aikaisen viestinnän sekä yhteisten tavoitteiden asettamisen merkitystä myynnin ja markkinoinnin välillä. Tämä tukee ja syventää esimerkiksi Chernetsky ym. (2022) ja Biemans ym. (2022) löydöksiä, jotka viittaavat viestinnän keskeiseen rooliin yhteistyön haasteissa. Tutkimuksessa havaitaan, että kommunikaation rooli myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä on entistäkin moniulotteisempi kuin aikaisemmin on ymmärretty. Aiempi tutkimus on korostanut kommunikaation merkitystä yhteistyön onnistumiselle (Rouziès ym., 2005; Biemans ym., 2022), mutta tämän tutkimuksen löydökset syventävät käsitystämme osoittamalla, että viestinnän nopeuden ja oikea-aikaisuuden lisäksi myös sen aikataulutus, kanavat ja vastaanottajien ymmärrys ovat kriittisiä tekijöitä. Tämä uusi näkökulma viestinnän moniulotteisuudesta tarjoaa syvällisemmän ymmärryksen siitä, miten eri viestinnälliset elementit vaikuttavat yhteistyön laatuun ja lopputulokseen. Lisäksi tutkimus osoittaa, että teknologian, esimerkiksi CRM, käyttö voi merkittävästi edistää yhteisten tavoitteiden asettamista ja parantaa eri osastojen välistä ymmärrystä. Puolestaan manageriaalisessa dimensiossa, keskeiset kontribuutiot keskittyvät ymmärryksen syventämiseen siitä, kuinka selkeästi määritellyt roolit, tehokas kommunikaatio, muutosjohtaminen ja teknologian integraatio voivat parantaa myynnin ja markkinoinnin välistä yhteistyötä. Tutkimus osoittaa, että näiden elementtien yhdistelmä auttaa voittamaan osastojen välisiä kulttuurieroja ja edistää synergiaa, mikä on kriittistä organisaation menestykselle nykypäivän kilpailuympäristössä. Tutkielman löydökset syventävät Kotler ym. (2006) sekä Sabnis ym. (2013) aiempia löydöksiä yhteistyön haasteista, tuoden esiin selkeästi määriteltyjen vastuiden, roolien ja yhteistyön organisoinnin keskeisen merkityksen yhteistyön onnistumisessa. Tämä syventää ymmärrystämme manageriaalisen ulottuvuuden monimutkaisuudesta ja merkityksestä, osoittaen, että organisatoriset rakenteet ja päätöksentekoprosessit ovat keskeisiä tekijöitä, jotka vaikuttavat yhteistyön tehokkuuteen ja lopputuloksiin. Lisäksi tutkimus valottaa muutosjohtamisen ja henkilöstön koulutuksen uutta merkitystä teknologian onnistuneessa käyttöönotossa, korostaen tarvetta investoida näihin alueisiin, jotta teknologian täysi potentiaali yhteistyön ja päivittäisen toiminnan tehostajana voidaan hyödyntää. Ylimmän johdon roolin korostuminen yhteistyön ja kulttuurin kehittämisessä tukee aiempien tutkimusten havaintoja (Kotler ym., 2006; Le Meunier-FitzHugh & Piercy, 2010), samalla kun tuodaan esiin uusi perspektiivi, jossa teknologian ja kulttuurin hallinnan yhdistäminen edistää strategista kumppanuutta myynnin ja markkinoinnin välillä. Tämä lähestymistapa luo perustan, jossa teknologian mahdollistama tiedonvaihto ja yhteistyöalustat tukevat avoimen viestinnän kulttuuria. Onnistunut yhteistyö vaatii organisaationlaajuisia toimia ja 80 osallistumista ei pelkästään kaivata strategisen suunnan asettamisessa, vaan myös kulttuurin muokkaamisessa niin, että yhteistyö nähdään strategisena kumppanuutena, joka vaikuttaa suoraan resurssien jaon oikeudenmukaisuuteen ja yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen. 5.2 Liikkeenjohdolliset johtopäätökset Tämän tutkimuksen tulokset osoittavat, että teknologialla on merkittävä rooli myynnin ja markkinoinnin yhteistyön tehostamisessa ja liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamisessa. Avoimen kommunikaation ja jatkuvan yhteistyön tärkeys korostuu tuloksissa, mikä viittaa siihen, että liikkeenjohto tulisi edistää yhteisiä foorumeita tiedon jakamiseen ja yhteisten toimien suunnitteluun. Viikoittaiset tai kuukausittaiset palaverit, joissa keskustellaan tavoitteista, kampanjoiden tuloksista ja tulevista suunnitelmista, ovat osoittautuneet hyödyllisiksi käytännöiksi tässä yhteistyössä. Teknologian strateginen käyttö on avainasemassa, ja on tärkeää, että teknologian käyttö tukee suoraan liiketoiminnan tavoitteita. Tämä edellyttää valikoivaa lähestymistapaa teknologian hankintaan ja keskittymistä niihin ratkaisuihin, jotka tuovat todellista lisäarvoa. Myynnin ja markkinoinnin yhteisten tavoitteiden ja mittareiden asettaminen on perusta tehokkaalle yhteistyölle, joka edellyttää selkeitä, mitattavia tavoitteita ja säännöllistä tulosten seurantaa. Tehokas yhteistyö edellyttää myös saumatonta teknologian ja liiketoimintaprosessien integraatiota. CRM-järjestelmät ja muut teknologiset työkalut tulisi integroida siten, että dataa voidaan käyttää strategisesti päätöksenteossa ja toiminnan optimoinnissa. Koulutus ja muutosjohtaminen ovat keskeisiä tekijöitä teknologian käyttöönotossa ja uusien työtapojen omaksumisessa, jolloin johdon on varmistettava, että henkilöstöllä on tarvittavat valmiudet hyödyntää teknologiaa tehokkaasti. Datakeskeisyys ja analytiikka ovat tärkeitä elementtejä tässä prosessissa. Päätöksenteon tulee perustua kerättyyn dataan, joka mahdollistaa kohdennetumman markkinoinnin ja tehokkaamman myynnin. Jatkuvan datan keräämisen, analysoinnin ja tulosten hyödyntämisen kautta voidaan parantaa strategista suunnittelua ja toiminnan tehokkuutta. Johtopäätöksenä voidaan todeta, että teknologia tarjoaa merkittäviä mahdollisuuksia myynnin ja markkinoinnin yhteistyön parantamiseen, mutta 81 sen tehokas hyödyntäminen vaatii yhteistyötä, selkeitä tavoitteita ja jatkuvaa kehitystyötä prosesseissa ja osaamisessa. On olennaista, että kaikki organisaation jäsenet omaksuvat ja hyödyntävät uutta teknologiaa tehokkaasti, mikä edellyttää jatkuvaa koulutusta, tukemista ja toimintatapojen mukauttamista. Liikkeenjohdon tehtävänä on luoda puitteet, joissa teknologia voi tukea myynnin ja markkinoinnin yhteistyötä ja edistää organisaation strategisia tavoitteita. 5.3 Tutkimuksen laadun arviointi ja jatkotutkimusehdotukset Suoranta ja Eskola (1998) esittävät neliosaisen luotettavuuskriteeristön laadullisen tutkimuksen luotettavuuden arvioinnin välineenä. Nämä kriteerit ovat uskottavuus, siirrettävyys, varmuus ja vahvistettavuus. Uskottavuus viittaa tutkijan kykyyn esittää tutkittavien kokemukset ja käsitykset tutkimusilmiöstä mahdollisimman vääristymättömästi. Siirrettävyys kuvaa tutkimustulosten sovellettavuutta muissa konteksteissa. Varmuuden kriteeri laadullisessa tutkimuksessa edellyttää, että tutkija tunnistaa ja dokumentoi tutkimusprosessiin ennakoimattomasti vaikuttavat tekijät ja ennakko-oletukset, mahdollistaen näin tutkimuksen luotettavuuden ja metodologisen perustan vahvistamisen. Vahvistettavuus keskittyy tutkimustulosten yhtenevyyteen ja yhteensovitettavuuteen olemassa olevan tieteellisen tiedon kanssa, tarjoten vertailupohjan aiempaan tutkimukseen ja vahvistamalla uusien löydösten merkityksellisyyttä ja kestävyyttä. (Suoranta & Eskola, 1998.) Uskottavuuden osalta tämä tutkimus on pyrkinyt vahvasti välittämään tutkittavien näkökulmia, käyttäen haastattelumenetelmää kerätäkseen syvällisiä ja monipuolisia kokemuksia. Tämä lähestymistapa on antanut äänen tutkittaville, mahdollistaen heidän kokemustensa esittämisen tutkimuksessa mahdollisimman autenttisesti. Kuitenkin, kriittisestä näkökulmasta, tutkimuksen uskottavuutta olisi voinut vahvistaa esimerkiksi ottamalla huomioon haastattelujen aikana esiintyneet tutkijan omat kommentit ja lisäkysymykset, jotka ovat saattaneet vaikuttaa vastauksiin ja siten aineiston moniäänisyyteen. Siirrettävyyden osalta tutkimuksen rajoitettu otoskoko ja kontekstisidonnaisuus asettavat rajoituksia tulosten yleistettävyydelle. Tutkimuksen viitekehyksen muodostaminen olemassa olevasta kirjallisuudesta tarjoaa teoreettisen pohjan, joka on yleistettävissä. Se antaa tutkimukselle vankan perustan ja mahdollistaa sen tulosten vertailemisen aiempiin tutkimuksiin. Vaikka tutkimuksen teoreettinen viitekehys tarjoaaakin mahdollisuuksia tulosten soveltamiselle laajemmin, tutkimustulosten siirrettävyyttä olisi voitu edistää esimerkiksi kattavammalla vertailulla muihin tutkimuksiin. Vaikka tämä tutkimus tarjoaa yksityiskohtaisen kuvauksen eri organisaatioiden kokemuksista, siirrettävyyden analyysi edellyttää syvällisempää perehtymistä kontekstin ominaispiirteisiin. Tutkimuksen 82 yleistettävyyden haaste muodostuu keskeiseksi, sillä alle kymmenen haastateltavan aineisto kaventaa tulosten soveltuvuutta laajemmin eri tilanteisiin. Haastateltavien yksilölliset näkemykset ja kokemukset, jotka ovat tiiviisti yhteydessä heidän omaan organisaatioonsa ja sen spesifisiin olosuhteisiin, tuovat tutkimukseen rikkautta ja moninaisuutta, mutta samanaikaisesti haastavat tulosten yleistämisen muille organisaatioille. Tutkimus olisi hyötynyt selkeämmästä esityksestä siitä, kuinka sen löydökset voidaan soveltaa laajempiin konteksteihin, erityisesti kun otetaan huomioon teknologian käytön yksilöllisyys eri organisaatioissa. Varmuuden kriteeri on otettu huomioon kuvaamalla tutkimuksen metodologinen lähestymistapa ja aineistonkeruumenetelmät yksityiskohtaisesti vaihe vaiheelta. Tämä lisää tutkimuksen läpinäkyvyyttä ja auttaa ymmärtämään, miten päätelmät on saavutettu. Vahvistettavuus, tutkimuksen tulosten yhtenevyys olemassa olevan tieteellisen tiedon kanssa, toteutuu osittain. Vaikka tämän tutkimuksen tulokset antavat arvokkaita näkökulmia teknologian roolista myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä, vahvistettavuuden näkökulmasta olisi hyödyllistä ollut vertailla tuloksia vielä laajemmin olemassa olevaan tutkimuskirjallisuuteen ja teoreettisiin malleihin. Tämä olisi mahdollistanut tutkimuksen tulosten syvemmän arvioinnin suhteessa olemassa olevaan tietämykseen ja parantanut tulosten vahvistettavuutta. Näin ollen, vaikka tämä tutkimus osoittaa pyrkimystä vastata laadullisen tutkimuksen luotettavuuskriteereihin, sen uskottavuus, siirrettävyys, varmuus ja vahvistettavuus hyötyisivät syvällisemmästä suhteesta olemassa olevaan tieteelliseen keskusteluun ja suuremmista otoskoista ja -kattavuudesta. Jatkotutkimusehdotukset voisivat keskittyä näiden luotettavuuskriteerien vahvistamiseen esimerkiksi laajentamalla tutkimusotosta ja vertailemalla tuloksia laajemmin kansainvälisen tutkimuksen kanssa. Tämä mahdollistaisi paremman yleistettävyyden ja syvemmän ymmärryksen siitä, miten myynnin ja markkinoinnin yhteistyötä voidaan tehostaa eri organisaatiokulttuureissa ja - rakenteissa. Lisäksi teknologian roolin tarkempi selvittäminen yhteistyössä tarjoaisi arvokasta tietoa siitä, miten digitaaliset työkalut ja järjestelmät voivat tukea tai haastaa myynnin ja markkinoinnin integraatiota. Lopuksi, strategisen yhteensovittamisen prosessien ymmärtäminen eri organisaatiotasoilla ja niiden vaikutus yhteistyön laatuun tarjoaisi kriittistä tietoa tehokkaan myynnin ja markkinoinnin yhteistyön kehittämiseksi. 83 LÄHTEET American Marketing Association. (ei pvm.). What is Marketing? — The Definition of Marketing. https://www.ama.org/the-definition-of-marketing-what-ismarketing/ Armstrong, G., Kotler, P., & Opresnik, M. O. (2020). Marketing: an introduction. Pearson Education Limited. Barker, R. M., Gohmann, S. F., Guan, J., & Faulds, D. J. (2009). Why is my sales force automation system failing? Business Horizons, 52(3), 233–241. https://doi.org/10.1016/J.BUSHOR.2009.01.001 Biemans, W. (2023). The impact of digital tools on sales-marketing interactions and perceptions. Industrial Marketing Management, 115, 395–407. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2023.10.015 Biemans, W. G., & Brenčič, M. M. (2007). Designing the marketing-sales interface in B2B firms. European Journal of Marketing, 41(3–4), 257–273. https://doi.org/10.1108/03090560710728327/FULL/PDF Biemans, W., Malshe, A., & Johnson, J. S. (2022). The sales-marketing interface: A systematic literature review and directions for future research. Industrial Marketing Management, 102, 324-337. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2022.02.001 Chernetsky, V. V., Hughes, D. E., & Schrock, W. A. (2022). A synthesis of research on the marketing-sales interface (1984–2020). Industrial Marketing Management, 105, 159–181. https://doi.org/10.1016/J.INDMARMAN.2022.05.014 Datanyze. (2023). Marketing Automation Market Share Report. Datanyze. https://www.datanyze.com/market-share/marketing-automation--3 Dewsnap, B., & Jobber, D. (2002). A social psychological model of relations between marketing and sales. European Journal of Marketing, 36(7/8), 874894. https://doi.org/10.1108/03090560210430854 Dixon, A. L., & Tanner, J. F. (2012). Transforming selling: Why it is time to think differently about sales research. Journal of Personal Selling and Sales Management, 32(1), 9–13. https://doi.org/10.2753/PSS0885-3134320102 Eskola, J., & Suoranta, J. (1998). Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Kustannusyhtiö Vastapaino. Foss, B., Stone, M., & Ekinci, Y. (2008). What makes for CRM system success — Or failure? Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 15(2), 68–78. https://doi.org/10.1057/DBM.2008.5 Guenzi, P., & Habel, J. (2020). Mastering the Digital Transformation of Sales. California Management Review, 62(4), 57-85. https://doi.org/10.1177/0008125620931857 Guenzi, P., & Troilo, G. (2007). The joint contribution of marketing and sales to the creation of superior customer value. Journal of Business Research, 60(2), 98-107. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2006.10.007 84 Hart, M. (21.06.2021). What’s the Difference Between Sales and Marketing? A Simple & Easy Primer. Hubspot. https://blog.hubspot.com/sales/sales-andmarketing Heimbach, I., Kostyra, D. S., & Hinz, O. (2015). Marketing Automation. Business and Information Systems Engineering, 57, 129-133. https://doi.org/10.1007/s12599-015-0370-8 Honeycutt, E. D., Thelen, T., Thelen, S. T., & Hodge, S. K. (2005). Impediments to sales force automation. Industrial Marketing Management, 34(4), 313–322. https://doi.org/10.1016/J.INDMARMAN.2004.09.012 Hubspot. (2022). What is Marketing Automation? https://www.hubspot.com/products/marketing/marketing-automationinformation Jelinek, R. (2013). All pain, no gain? Why adopting sales force automation tools is insufficient for performance improvement. Business Horizons, 56(5), 635– 642. https://doi.org/10.1016/J.BUSHOR.2013.06.002 Järvinen, J., & Taiminen, H. (2016). Harnessing marketing automation for B2B content marketing. Industrial Marketing Management, 54, 164-175. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2015.07.002 Kantrowitz, A. (ei pvm). The CMO’s Guide to Marketing Automation. Ad Age. https://adage.com/article/digital/cmo-s-guide-marketingautomation/294524 Kaplan, A., & Haenlein, M. (2019). Siri, Siri, in my hand: Who’s the fairest in the land? On the interpretations, illustrations, and implications of artificial intelligence. Business Horizons, 62(1), 15–25. https://doi.org/10.1016/J.BUSHOR.2018.08.004 Kotler, P., & Keller, K. (2016). Marketing Management. Pearson. Kotler, P., Rackham, N., & Krishnaswamy, S. (2006). Ending the war between sales and marketing. Harvard Business Review, July-August, 68–78. https://www.yuswohady.com/wp-content/uploads/2010/10/EndingWar-Between-Sales-Marketing-Kotler.pdf Le Meunier-FitzHugh, K., & Piercy, N. F. (2010). Improving the relationship between sales and marketing. European Business Review, 22(3), 287-305. https://doi.org/10.1108/09555341011040985 Ma, L., & Sun, B. (2020). Machine learning and AI in marketing – Connecting computing power to human insights. International Journal of Research in Marketing, 37(3), 481–504. https://doi.org/10.1016/J.IJRESMAR.2020.04.005 Malhotra, N., Nunan, D., & Birks, D. (2017). Marketing research: An applied approach. Pearson. Malshe, A., Johnson, J. S., & Viio, P. (2017). Understanding the sales-marketing interface dysfunction experience in business-to-business firms: A matter of perspective. Industrial Marketing Management, 63, 145-157. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2016.10.014 Malshe, A., & Krush, M. T. (2020). Tensions within the sales ecosystem: a multilevel examination of the sales-marketing interface. Journal of Business and 85 Industrial Marketing, 36(4), 571-589. https://doi.org/10.1108/JBIM-03-20200125 Matthyssens, P., & Johnston, W. J. (2006). Marketing and sales: Optimization of a neglected relationship. Journal of Business & Industrial Marketing, 21(6), 338-345. https://doi.org/10.1108/08858620610690100 Mattila, M., Yrjölä, M., & Hautamäki, P. (2021). Digital transformation of business-to-business sales: what needs to be unlearned? Journal of Personal Selling and Sales Management, 41(2), 113–129. https://doi.org/10.1080/08853134.2021.1916396 Mero, J., Tarkiainen, A., & Tobon, J. (2020). Effectual and causal reasoning in the adoption of marketing automation. Industrial Marketing Management, 86, 212–222. https://doi.org/10.1016/J.INDMARMAN.2019.12.008 Meunier-Fitzhugh, K. Le, & Piercy, N. F. (2007). Exploring collaboration between sales and marketing. European Journal of Marketing, 41(7–8), 939– 955. https://doi.org/10.1108/03090560710752465 Meunier-FitzHugh, K. Le, & Piercy, N. F. (2008). The importance of organisational structure for collaboration between sales and marketing. Journal of General Management, 34(1), 19-36. https://doi.org/10.1177/030630700803400102 Nguyen, T. U. H., Sherif, J. S., & Newby, M. (2007). Strategies for successful CRM implementation. Information Management and Computer Security, 15(2), 102–115. https://doi.org/10.1108/09685220710748001/FULL/PDF Peyravi, B., Nekrošienė, J., & Lobanova, L. (2020). Revolutionised technologies for marketing: theoretical review with focus on artificial intelligence. Business: Theory and Practice, 21(2), 827–834. https://doi.org/10.3846/BTP.2020.12313 Redding, S. (2015). Can marketing automation be the glue that helps align sales and marketing. Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice, 16, 260265. https://doi.org/10.1057/dddmp.2015.27 Rouziès, D., Anderson, E., Kohli, A. K., Michaels, R. E., Weitz, B. A., & Zoltners, A. A. (2005). Sales and marketing integration: A proposed framework? Journal of Personal Selling and Sales Management, 25(2), 113-122. https://doi.org/10.1080/08853134.2005.10749053 Rouziès, D., & Hulland, J. (2014). Does marketing and sales integration always pay off? Evidence from a social capital perspective. Journal of the Academy of Marketing Science, 42, 511-527. https://doi.org/10.1007/s11747-014-0375-8 Sabnis, G., Chatterjee, S. C., Grewal, R., & Lilien, G. L. (2013). The sales lead black hole: On sales reps’ follow-up of marketing leads. Journal of Marketing, 77(1), 52–67. https://doi.org/10.1509/jm.10.0047 Salesforce. (2022a). What is Marketing Automation? Salesforce. https://www.salesforce.com/eu/learning-centre/marketing/what-ismarketing-automation/ Salesforce. (2022b). Markkinoinnin automaatio ja CRM: Vahvemmat yhdessä. Salesforce. https://www.salesforce.com/fi/form/conf/marketingautomation-and-your-crm/ 86 Saunders, M., Philip Lewis, & Adrian Thornhill. (2020). Research methods for business students (8. p.). Pearson. Sheth, J. (2021). New areas of research in marketing strategy, consumer behavior, and marketing analytics: the future is bright. Journal of Marketing Theory and Practice, 29(1), 3-12. http://dx.doi.org/10.1080/10696679.2020.1860679 Singh, J., Flaherty, K., Sohi, R. S., Deeter-Schmelz, D., Habel, J., Le MeunierFitzHugh, K., Malshe, A., Mullins, R., & Onyemah, V. (2019). Sales profession and professionals in the age of digitization and artificial intelligence technologies: concepts, priorities, and questions. Journal of Personal Selling and Sales Management, 39(1), 2-22. https://doi.org/10.1080/08853134.2018.1557525 Stone, M., Aravopoulou, E., Ekinci, Y., Evans, G., Hobbs, M., Labib, A., Laughlin, P., Machtynger, J., & Machtynger, L. (2020). Artificial intelligence (AI) in strategic marketing decision-making: a research agenda. Bottom Line, 33(2), 183–200. https://doi.org/10.1108/BL-03-2020-0022/FULL/PDF Syam, N., & Sharma, A. (2018). Waiting for a sales renaissance in the fourth industrial revolution: Machine learning and artificial intelligence in sales research and practice. Industrial Marketing Management, 69, 135–146. https://doi.org/10.1016/J.INDMARMAN.2017.12.019 Terho, H., Salonen, A., & Yrjänen, M. (2022). Toward a contextualized understanding of inside sales: the role of sales development in effective lead funnel management. Journal of Business & Industrial Marketing, 38(2), 337-352. https://doi.org/10.1108/JBIM-12-2021-0596 Tuomi, J., & Sarajärvi, A. (2017). Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Tammi. Valdivieso de Uster, M. (2022). The 7 Biggest Trends Upending Sales Today. https://www.salesforce.com/resources/articles/biggest-sales-trends/ Wiersema, F. (2013). The B2B Agenda: The current state of B2B marketing and a look ahead. Industrial Marketing Management, 42(4), 470–488. https://doi.org/10.1016/J.INDMARMAN.2013.02.015 87 LIITTEET Alkuja taustakysymykset 1. Voisitteko kertoa lyhyesti taustastanne ja roolistanne yrityksessä? 2. Kuinka kauan olette työskennelleet myynnin ja markkinoinnin parissa? Myynnin ja markkinoinnin rajapinnan haasteet ja onnistumiset 1. Minkälaisia haasteita olette kohdanneet myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä? 2. Mikä on mielestänne näistä ollut suurin haaste? 3. Mitkä ovat ne tekijät, jotka ovat vaikuttaneet näiden haasteiden syntyyn? 4. Miten olette pyrkineet vastaamaan näihin haasteisiin? 5. Minkälaisia hyötyjä olette saavuttaneet myynnin ja markkinoinnin yhteistyön parantamisella? Teknologian käytön hyödyt ja haasteet myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä 1. Minkälaisia teknologioita olette käyttäneet myynnissä/ markkinoinnissa? 2. Miten olette hyödyntäneet teknologiaa myynnin ja markkinoinnin yhteistyössä? 3. Mitkä teknologiat ovat mielestänne olleet tehokkaimpia? 4. Mitkä ovat olleet suurimmat hyödyt, joita teknologia on tuonut yhteistyöhön? 5. Mitkä ovat olleet suurimmat haasteet, joita teknologia on tuonut yhteistyöhön? 6. Miten olette ratkaisseet teknologian käytön haasteita? 7. Miten olette kouluttaneet henkilöstöänne teknologian tehokkaaseen käyttöön? Yhteistyön kehittäminen ja tulevaisuuden suunnitelmat 1. Miten olette suunnitelleet kehittävänne myynnin ja markkinoinnin yhteistyötä tulevaisuudessa? 2. Millaisia teknologioita tai muita resursseja aiotte käyttää näiden suunnitelmien toteuttamiseksi? 3. Millaisia odotuksia teillä on yhteistyön tulevaisuudesta teknologian avulla? 4. Miten olette varmistaneet, että teknologia tukee liiketoimintatavoitteitanne?