El clima laboral como determinante del engagement y del desempeño de los trabajadores en las organizaciones

UNIVERSIDAD DE ALMERÍA FACULTAD DE PSICOLOGÍA Trabajo Fin de Grado en Psicología Convocatoria Julio 2017 El clima laboral como determinante del engagement y del desempeño de los trabajadores en las organizaciones. Work climate as a determinant of the engagement and the performance of the workers in the organizations. Autor/a: Martínez Ayala, Luis Tutor/a: Mañas Rodríguez, Miguel Ángel Resumen En este trabajo se han estudiado las relaciones entre el clima, el engagement y el desempeño en una muestra de trabajadores de ámbito privado y público. Se han incluido en el estudio a 570 profesionales de una empresa privada y de una empresa pública. Se realizaron los análisis de correlación para comprobar la relación entre las variables objeto de estudio. Los resultados muestran que todas las variables correlacionan significativa y positivamente. Estos resultados implican que, efectivamente, el clima de trabajo y el engagement se encuentran vinculados y que afectan a su vez al desempeño de los trabajadores de una empresa. Palabras clave: clima organizacional, engagement, desempeño, modelo de demandas y recursos, administración pública. Abstract In this paper we have studied the relationships between climate, engagement and performance in a sample where private and public workers are collected. 570 professionals from a private company and a public company have been included in the study. Correlation analyzes were performed to verify the relationship between the variables under study. The results show that all variables correlate significantly and positively. These results imply that, in fact, the working climate and engagement are linked and in turn affect the performance of the workers of a company. Keywords: work climate, engagement, performance, job demands and resources model, public administration. ÍNDICE 1. Introducción…………………………………………………………………pag 4 2.1. Contexto………………………………………………………………....pag 4 2.2. Clima…………………………………………………………………….pag 5 2.3. Engagement……………………………………………………………..pag 7 2.4. Desempeño……………………………………………………………....pag 8 2.5. Modelo teórico…………………………………………………………..pag 9 2. Método……………………………………………………………………….pag 11 2.1. Muestra………………………………………………………………….pag 11 2.2. Procedimiento…………………………………………………………..pag 11 2.3. Instrumentos……………………………………………………………pag 12 2.4. Análisis de datos………………………………………………………..pag 13 3. Resultados…………………………………………………………………...pag 13 4. Conclusión…………………………………………………………………..pag 14 5. Bibliografía………………………………………………………………….pag 15 1. INTRODUCCIÓN Contexto En los tiempos que corren, en todos los tipos de empresas, ya sean multinacionales, locales, PYMES o nacionales, están cogiendo peso el tratamiento de las variables psicológicas del empleado para garantizar un buen estado de este y su consiguiente capacidad de producción para la entidad. (Veáse Mahon, Scott, Taylor & Boyatzis R.E. (2014); Bulent Menguc, Auh, Yeniaras & Katsikeas (2017)). En las tres últimas décadas han aumentado los estudios de estrategias para hacer frente a los posibles estresores laborales (por ejemplo, Salanova, Grau & Martínez, 2005), por sus efectos negativos en la salud física y psicológica de los empleados, bajo forma de insatisfacción y estrés laboral (Boada i Grau, De Diego, Agulló & Mañas, 2005). En este sentido, y desde un punto de vista aplicado, Osca, González-Camino, Bardera & Peiró (2003) manifiestan la importancia de desarrollar procesos de intervención para reducir los estresores que pueden surgir en el contexto laboral. Estudios como los de Bakker, Demerouti & Brummelhuis (2012) demuestran que hay evidencias a favor de la idea de que algunos de los recursos personales del trabajo predicen las buenas prácticas, tales como la satisfacción laboral, el engagement y el desempeño. Y estas se relacionan positivamente con el ambiente o clima laboral. (Véase también Gruman & Saks, 2012; Lyubomirsky, King & Diener, 2005; Salanova, Agut & Peiró, 2005). Entre los múltiples estudios que se han hecho sobre las variables que afectan a la Psicología de Trabajo y de las Organizaciones nos vamos a centrar en las siguientes variables: clima laboral, engagement y desempeño. Hay estudios en los que se refleja que las variables de clima, engagement y desempeño están relacionadas. Según Guillén & Guil (2000) el éxito de una organización depende del grado de cómo los empleados perciben el clima organizacional; si los integrantes de la empresa consideran que el clima es positivo o negativo obedece a las percepciones de los mismos. Cuando suelen valorarlo como adecuado, cálido o positivo, consideran que permiten y ofrece posibilidades para el desarrollo del desempeño laboral, aportando estabilidad e integración entre sus actividades de la organización y sus necesidades personales. Clima laboral El clima es el conjunto de percepciones que tienen sobre la organización los empleados de la misma considerados como un todo (Jackson & Slocum, 1988; James & Jones, 1974; Joyce & Slocum, 1984). A través de esta percepción de los atributos organizacionales los empleados dan un significado psicológico a las prácticas, procedimientos y políticas organizacionales, considerando que son propiedades objetivas de la organización (Rentsch, 1990). También se entiende como clima a las descripciones individuales del marco social o contextual del cual forma parte la persona (Rousseau, 1988). El clima en las organizaciones es un componente multidimensional, que está en función del entorno, de la estructura organizativa y de los procesos organizacionales, así como de las personas que componen la organización (Schneider, 1975). La interacción entre dichos elementos origina diferentes tipos de clima que influyen en el comportamiento de las personas que trabajan en la organización. Desde esta perspectiva, se considera que el clima organizacional se refiere a las percepciones que el sujeto tiene de su entorno social y contextual y, más concretamente, adoptando la definición de Schneider y Reichers (1983) el clima es un “conjunto de percepciones compartidas en relación con las políticas, prácticas y procedimientos que una organización recompensa, apoya y espera”. De esta manera, cada persona, desde su puesto de trabajo, puede percibir diferentes tipos de factores y procesos organizacionales: unos pueden afectar a toda la organización como la estructura, el sistema de dirección y planificación, los sistemas de beneficios y recompensas, etc., y otros pueden afectar al nivel del servicio, departamento o equipo de trabajo, como los procesos de comunicación, los conflictos, el control, el engagement, el liderazgo, etc. El conocimiento de estas percepciones que tienen los empleados de una organización, es un punto esencial y básico para diagnosticar síntomas de problemas (comunicación, planificación, liderazgo, etc.) y, al mismo tiempo, elaborar propuestas de intervención. Por otra parte, el clima va a tener gran importancia a la hora de establecer los sentimientos y las reacciones emocionales de las personas que trabajan en ella, como se verá posteriormente. Por ejemplo, si se percibe que en una organización hay un clima donde las personas tienen buenas relaciones, donde los objetivos están definidos, se siguen unas reglas para conseguirlas y donde se incentiva a las personas para que aporten ideas nuevas, las personas de dicha organización se sentirán más realizadas personalmente (Peiró & González-Romá, 1999). Para Brunet (2011), la forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen, reviste una importancia particular. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los aspectos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para construir la percepción del clima. El clima organizacional también es un proceso circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados. En otras palabras, si las características psicológicas personales de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, la resistencia a la presión, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos de la organización. Así, un trabajador que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional que percibe, desarrollará una actitud aún más negativa cuando vea los resultados de la organización y mucho más si la productividad es baja. Un modelo teórico desde el que se podría definir el concepto clima y sus dimensiones sería la teoría de Aproximación de Valores en Competencia de Quinn & Rohrbaugh (1983). Esta aproximación sugiere dos dimensiones o ejes que permiten caracterizar a las organizaciones: flexibilidad versus control y orientación interna versus orientación externa. El eje horizontal hace referencia a la orientación de la organización. Una orientación interna implica que la organización presenta especial atención a sus miembros y procesos internos, una orientación externa representa que la relación de la organización con su entorno es el aspecto fundamental. El eje vertical representa la dimensión flexibilidad-control. Control indica la tendencia hacia la centralización y la integración en la organización. Flexibilidad señala la tendencia hacia la descentralización y la diferenciación. La combinación de estas dos dimensiones origina cuatro orientaciones de clima para describir las organizaciones: apoyo, innovación, orientación hacia las reglas y orientación hacia las metas (Mañas et al., 1999). Engagement Desde principios del siglo XXI, se ha incrementado la atención prestada a lo que se ha denominado “Psicología Positiva”, esto es, el estudio científico del funcionamiento óptimo del hombre (Seligman & Cisksentmihalyi, 2000). Este enfoque es considerado complementario de la tradicional preocupación e interés de la psicología sobre el desorden, la enfermedad, los daños y las discapacidades en el ser humano. Esta tendencia también ha penetrado con fuerza en la psicología organizacional, intentando estudiar la fortaleza de los recursos humanos orientados positivamente y de las capacidades psicológicas que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas efectivamente para la mejora del rendimiento en el puesto de trabajo. Uno de esos estados positivos es el “engagement” laboral que es considerado como opuesto al burnout. A diferencia de los trabajadores que sufren o padecen burnout, el trabajador “engaged” tiene un sentido de conexión energética y eficiente con sus actividades laborales, se ven capaces de atender y culminar correctamente las exigencias y demandas de sus puestos de trabajo. Según Schaufeli y Bakker (2004) el compromiso o engagement es un “estado de ánimo positivo, satisfactorio, relacionado con el trabajo, que se caracteriza por el vigor, la dedicación y la absorción (p. 295). El vigor se caracteriza por altos niveles de energía y resistencia mental mientras se trabaja, por el deseo de esforzarse en el trabajo que se está realizando incluso cuando se presentan dificultades. La dedicación hace referencia a una alta implicación laboral, junto con la manifestación de un sentimiento de significación, entusiasmo, inspiración, orgullo y reto por el trabajo. Por último, la absorción se produce cuando la persona está totalmente concentrada en su trabajo, cuando el tiempo se le pasa rápidamente y presenta dificultades a la hora de desconectar de lo que se está haciendo (Schaufeli & Bakker, 2010). Más que un estado momentáneo y específico, el “engagement” se refiere a un estado afectivo-cognitivo más persistente y dominante, que no está centrado o focalizado en un particular objeto, evento, persona o conducta (Schaufeli, Salanova, et al., 2002). Desempeño Chiavenato (2002, p. 236), expone que el desempeño es “eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral”. En tal sentido, el desempeño de las personas es la combinación de su comportamiento con sus resultados, por lo cual se deberá modificar primero lo que se haga a fin de poder medir y observar la acción. El desempeño define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una persona para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo, con menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la evaluación la cual dará como resultado su desenvolvimiento (Chiavenato, 2002). El desempeño es considerado como un sinónimo de eficacia, la cual se puede definir como la capacidad para obrar o para conseguir un determinado objetivo. Junto a los beneficios tangibles de la mejora del desempeño, se defienden otros relacionados con el entorno laboral, la comunicación, la cooperación y la satisfacción de los trabajadores (Larson & Sinha, 1995; Morrow, 1997). Empíricamente se ha demostrado que el desempeño está relacionado positivamente con la satisfacción con el trabajo, la efectividad organizacional, la moral, y las bajas tasas de rotación del personal (DeCotis & Summers, 1987; Mowday, Porter & Steers, 1982). Según Bakker, Demerouti & Verbeke (2004) los empleados pueden tener dos tipos de desempeño, el intra-rol y el extra-rol. El intra-rol es definido como aquellos resultados y comportamientos requeridos que sirven directamente a los objetivos de la organización (Motowidlo & Van Scotter, 1994). Entre otras cosas, el desempeño intrarol incluye el cumplimiento de objetivos organizacionales y un funcionamiento efectivo (Behrman & Perreault, 1984). El desempeño extra-rol se define como comportamientos discrecionales por parte de un empleado que promueven directamente el funcionamiento efectivo de una organización, sin necesariamente influir de manera directa en la productividad (Podsakoff & MacKenzie, 1994). Posibles ejemplos de esto son la disposición a ayudar a los compañeros que tienen cargas de trabajo pesadas o la evitación de problemas (Bakker, Demerouti & Verbeke, 2004). Modelo teórico Para relacionar todos los conceptos, se ha elegido el modelo teórico de Demandas y Recursos Laborales. Este modelo se ha empleado para estudiar el burnout (Bakker, Demerouti & Euwema, 2005, 2008; Demerouti et al., 2001), la conexión con el trabajo (Lewig, Xanthopoulou, Bakker, Dollard & Metzer, 2007) y el engagement (Bakker, Hakanen, Demerouti & Xanthopoulou, 2007; Bakker, Van Veldhoven & Xanthopoulou, 2010; Hakanen, Bakker & Schaufeli, 2006). La teoría puede ser aplicada a todos los entornos de trabajo y profesiones. El modelo JD-R describe dos conjuntos específicos de condiciones de trabajo, las demandas laborales y los recursos laborales. Las demandas laborales hacen referencia a aquellos aspectos físicos, psicológicos, organizacionales o sociales del trabajo que requieren un esfuerzo sostenido y conllevan costes fisiológicos y psíquicos (Demerouti et al., 2001). Algunos ejemplos son la presión laboral o la relación emocionalmente exigente con clientes. Aunque las demandas laborales no sean necesariamente negativas pueden suponer un obstáculo cuando requieren un esfuerzo elevado y la persona no se encuentra suficientemente recuperada (Meijman & Mulder, 1998). Los recursos laborales se refieren a los aspectos físicos, psicológicos, organizacionales o sociales del trabajo que pueden (a) reducir las exigencias del trabajo y los costes fisiológicos y psicológicos asociados, (b) ser decisivos en la consecución de los objetivos del trabajo o (c) estimular el crecimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo. Por lo tanto, los recursos no sólo son necesarios para hacer frente a las demandas del trabajo, sino que también tienen su propio efecto (Bakker, 2011; Bakker & Demerouti, 2007). Mientras que las variaciones significativas de los niveles de ciertas demandas y recursos específicos se pueden encontrar en casi todas las profesiones (como la presión o autonomía), existen otras demandas y recursos que son más específicos. Por ejemplo, mientras que las exigencias físicas siguen siendo demandas importantes para profesiones como los trabajadores de la construcción y las enfermeras, las demandas cognitivas son mucho más relevantes para los científicos e ingenieros. Por otra parte, encontramos dos procesos dentro de este modelo: proceso de deterioro de la salud (energético) y proceso motivacional (véase la Figura 1). Así, mientras que las demandas laborales son generalmente los principales predictores de variables como el agotamiento o los problemas de salud psicosomáticos (p. ej., Bakker, Demeroutiy Schaufeli, 2003; Hakanen et al., 2006), los recursos son por lo general los Fuentes, M., & Hurtado, N. (2002). Variables crítias en la medición del desempeño en empresas con implantación de la gestión de la calidad total. Investigaciones Europeas de Direccion Y Economia de La Empresa, 8(2), 87-102. Keyko, K., Cummings, G. G., Yonge, O., & Wong, C. A. (2016). 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