ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung. Beratungskonzept zur Deckung des Unterstützungsbedarfs von Netzwerkkooperationenin Nordrhein-Westfalen

 Kölner Schriftenreihe für Management und Organisation in der Sozialen Arbeit, Band 2 / 2013 Sigrid Leitner, Michael Mroß, Herbert Schubert (Hrsg.) ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung Beratungskonzept zur Deckung des Unterstützungsbedarfs von Netzwerkkooperationen in NordrheinWestfalen Michael Noack, Olivia Macolic, Rolf Franken, Herbert Schubert, Helmut Schulte Herbrüggen, Holger Spieckermann    ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 2 Diese Veröffentlichung erscheint im Rahmen der Onlinepublikationsreihe „Kölner Schriftenreihe für Management und Organisation in der Sozialen Arbeit“. Alle Veröffentlichungen dieser Reihe können unter http://opus.bsz-bw.de/fhk abgerufen werden. Die Veröffentlichung des Bandes 2 der „Kölner Schriftenreihe für Management und Organisation in der Sozialen Arbeit“ basiert auf einem interdisziplinären Forschungsprojekt der Fakultäten für Angewandte Sozialwissenschaften, der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und der Fakultät für Fahrzeugsysteme und Produktion der Fachhochschule Köln. Das Vorhaben wurde von der Fachhochschule Köln finanziell gefördert. Fakultät für Angewandte Sozialwissenschaften Mainzer Straße 5 50678 Köln http://www.f01.fh-koeln.de/ http://www.sozial-raum-management.de Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Claudiusstr. 1 50678 Köln http://www.f04.fh-koeln.de/ Fakultät für Fahrzeugsysteme und Produktion Betzdorfer Straße 2 50679 Köln http://www.f08.fh-koeln.de/ Herausgeber Prof. Dr. Sigrid Leitner Prof. Dr. Michael Mroß Prof. Dr. Herbert Schubert Schriftleitung Holger Spieckermann, M.A. Institut für angewandtes Management und Organisation in der Sozialen Arbeit Fachhochschule Köln Gustav-Heinemann-Ufer 54 50968 Köln http://www.f01.fh-koeln.de/fakultaet/institute/imos/ Köln, Februar 2013 ISSN 2195-1330 ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 3 Inhaltsverzeichnis Einleitung ............................................................................................................................. 4 1 Grundlegende Anforderungen an die Netzwerkberatung ....................................... 5 2 Befunde zur Situation interorganisatorischer Netzwerke in NordrheinWestfalen ...................................................................................................................... 6 2.1 Quantitative egozentrierte Netzwerkanalyse ........................................................................................ 6 2.2 Profil der quantitativen Stichprobe ........................................................................................................... 7 2.3 Qualitative egozentrierte Netzwerkanalyse ........................................................................................... 9 2.4 Profil der qualitativen Stichprobe .............................................................................................................. 9 2.5 Zusammenfassung der quantitativen Forschungsergebnisse ...................................................... 11 2.6 Zusammenfassung der qualitativen Forschungsergebnisse ......................................................... 20 2.7 Zusammenfassung der Forschungsergebnisse .................................................................................. 29 3 Deckung des Unterstützungsbedarfs ....................................................................... 31 3.1 Entwicklung der Beratungsinstrumente ................................................................................................ 32 3.2 Theoretischer Exkurs I: Bedeutsame Faktoren in der Aufbauphase ............................................ 40 3.3 Theoretischer Exkurs II: Entwicklungsperspektiven .......................................................................... 49 3.4 Situationsund Bestandsanalyse .............................................................................................................. 53 3.5 Beratungsinstrumente für die Aufbauphase ........................................................................................ 53 3.6 Beratungsinstrumente für die Ausbauphase ....................................................................................... 66 4 Exemplarische Anwendungen .................................................................................. 79 4.1 Quartierswerkstatt in Mülheim /Ruhr – Generierung von Netzwerkkooperationen in der Sozialwirtschaft ....................................................................................................................................... 79 4.2 GenerationenCenter eG Dortmund-Hörde - Beratung/Begleitung einer Netzwerkkooperation in der Betriebswirtschaft ................................................................................. 86 4.3 Beratungsbedarfe in der Automobilwirtschaft ................................................................................... 97 5 Anhang ...................................................................................................................... 128 5.1 Abbildungsverzeichnis .............................................................................................................................. 128 5.2 Tabellenverzeichnis .................................................................................................................................... 129 5.3 Katalog der Beratungsinstrumente ...................................................................................................... 130 5.4 Literaturund Quellenangaben ............................................................................................................. 133 5.5 Abbildungsnachweis ................................................................................................................................. 137 5.6 Fallbeispiel ..................................................................................................................................................... 138 ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 4 Einleitung Angetrieben durch technische Innovationen und den Prozess der Globalisierung tendieren Organisationen seit rund einem Jahrzehnt dazu, Kooperationsnetzwerke mit anderen Unternehmen höher zu gewichten als die Arbeit in monobetrieblichen Strukturen. Diese Tendenz zeigt sich sowohl in bedarfswirtschaftlichen als auch erwerbswirtschaftlichen Organisationen. Beide „organisationalen Felder“ (DiMaggio, Powell 1983) sind in verschiedene organisationale Kontexte eingebettet und verfolgen Kooperationsstrategien, die zu unterschiedlichen Kooperationsmustern führen. Um das Fachwissen über netzwerkorientierte Organisationsentwicklung weiter zu entwickeln und marktfähig zu machen, wurde an der Fachhochschule Köln ein interdisziplinäres Forschungsprojekt initiiert. An dem Forschungsvorhaben sind die Fakultäten für angewandte Sozialwissenschaften, für Wirtschaftswissenschaften und für Fahrzeugsysteme und Produktion beteiligt, die unterschiedliche organisationale Felder repräsentieren. Die Fakultät für angewandte Sozialwissenschaften fokussiert auf bedarfswirtschaftliche Organisationen im Feld der Sozialwirtschaft. Im Blickfeld der Fakultäten für Wirtschaftswissenschaften und für Fahrzeugsysteme und Produktion stehen erwerbswirtschaftliche Organisationen aus den Feldern der mittelständischen Wirtschaft und der Mobilitätswirtschaft. Im Verlauf des Forschungsprozesses wurden (1) im Rahmen einer Situationsanalyse eine quantitative Befragung von Profitund Non-Profit-Organisationen in Nordrhein-Westfalen durchgeführt und Ergebnisse zum Stellenwert der Netzwerkorganisation in den aktuellen Organisationsstrategien und -konzepten gewonnen. Durch vertiefende qualitative Fallanalysen in Form von Bedarfsanalysen (2) sind Erfolgsfaktoren und Unterstützungsbedarfe bei einer Einbindung von Organisationen in eine Netzwerkkooperation aufgedeckt worden. In diesem Bericht erfolgt (3) die Beschreibung und Begründung induktiv abgeleiteter Beratungsinstrumente. Dafür werden zunächst relevante Forschungsergebnisse zusammengefasst und anschließend die von ihnen abgeleiteten Erfolgsfaktoren sowie Beratungsund Unterstützungsbedarfe tabellarisch geclustert. Auf dieser Grundlage werden die Entwicklung von Beratungsund Unterstützungsinstrumenten und die Modifizierung bestehender Ansätze für die Netzwerkberatung - differenziert nach den besonderen Anforderungen des bedarfswirtschaftlichen und des erwerbswirtschaftlichen Bereiches - theoretisch begründet. Die entwickelten Beratungsinstrumente werden nach Netzwerkentwicklungsphasen katalogisiert. Zusätzlich wird angegeben, was das jeweilige Instrument leistet und wo seine Grenzen sind. Zudem erfolgt für jedes Instrument die detaillierte Beschreibung der Ziele und des Anwendungsprozesses. Schließlich werden ausgewählte Module Beratungsinstrumente in zwei der drei organisationalen Felder zur Anwendung gebracht. Ziel ist die Beschreibung eines Best-Practice-Beratungsprozesses. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 5 1 Grundlegende Anforderungen an die Netzwerkberatung Zu den Anforderungen und Erwartungen an Netzwerkberatung und -berater schreiben Sydow/Mannig (2006: 29): „Ihr Know-how muss erstens die fachliche wie auch die prozessuale Ebene umfassen, sie sollten zweitens in der Lage sein, phasenspezifische Besonderheiten des ratsuchenden Netzwerks zu berücksichtigen (…).“ Die an dem Forschungsvorhaben beteiligten Institute können durch ihre Wissensbestände den inhaltlichen Anforderungen der zwei organisationalen Felder gerecht werden. Durch die interdisziplinär generierten Forschungsergebnisse wird es möglich für die prozessuale Ebene der Aufbauund Ablauforganisation1 zu eruieren, welche Beratungsinstrumente für die drei organisationalen Felder gemeinsam entwickelt werden können und welche spezifischen Beratungsund Entwicklungsmodule erforderlich sind, um den einzelnen disziplinären Anforderungen der Netzwerkorganisation gerecht zu werden. Als interdisziplinäre Hintergrundfolie dient die Prozesslogik: Das Prozessdenken weist einen Abstraktionsgrad auf, mit dem sich die interdisziplinären Perspektiven bündeln und einerseits generelle sowie andererseits für die verschiedenen Wirtschaftsfelder bzw. Disziplinen spezifische Anwendungsperspektiven ableiten lassen. Sydow und Mannig (vgl. 2006: 25 ff) unterscheiden 4 Netzwerkphasen: 1. Die Gründungs-, 2. die Konsolidierungs-, 3. die Ausbauund 4. die Schrumpfungsphase. Da die aufgestellten empirischen Daten für die induktive Ableitung der Beratungsbedarfe aus Fragen zur Gründung von interorganisatorischen Netzwerken und im Ausbau begriffenen Kooperationen gewonnen wurden, werden die Phasen 1 und 3 berücksichtigt. Netzwerktypische Spannungsfelder wie z. B. : • organisationsübergreifende Gemeinsamkeiten und organisationskulturelle Differenzen, • Autonomie und Abhängigkeit, • Stabilität und Flexibilität, • Kooperation und Konkurrenz und • Geben und Nehmen werden im Beratungskatalog netzwerkphasenspezifisch aufgegriffen. 1 Mit der Aufbauorganisation werden die Aufgaben eines Unternehmens gegliedert und die Stellen und Abteilungen festgelegt, von denen sie bearbeitet werden sollen. Die Verbindung dieser organisatorischen Grundelemente lässt sich als Organigramm darstellen. Unter Ablauforganisation wird das zeitliche und örtliche Hinterund Nebeneinander der zur Erreichung eines bestimmten Arbeitsergebnisses auszuführenden Arbeiten verstanden (vgl. Zell 2011). ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 6 2 Befunde zur Situation interorganisatorischer Netzwerke in Nordrhein-Westfalen Zunächst erfolgt die Beschreibung des Forschungsdesigns sowie der Stichprobe der quantitativen und der qualitativen Befragung. Anschließend werden die Auswertungsergebnisse dargestellt, interpretiert und zusammengefasst, um schließlich die in ihnen enthaltenen Erfolgsfaktoren und Unterstützungsbedarfe zu clustern. 2.1 Quantitative egozentrierte Netzwerkanalyse Um den Stellenwert von Kooperationsnetzwerken und die Erfolgsfaktoren sowie den Beratungsbedarf beim Aufbau und der Steuerung interorganisatorischer Prozessketten aufzudecken, wurden die qualitative und die quantitative egozentrierte Netzwerkanalyse genutzt. „Unter einem egozentrierten Netzwerk versteht man das um eine fokale Person, das Ego, verankerte soziale Netzwerk.“ (Jansen 1999: 74) Abbildung 1: Einbettung von Ego Abbildung 2: Einbettung von Egos Alter Diese Definition deutet das Ziel der Forschungsmethode an: Über die Angaben eines Netzwerkakteurs (Ego) zu den Partnern seines Netzwerks (Alter) sollen Daten über eine Grundgesamtheit, ggf. repräsentiert durch eine Stichprobe, aufgestellt werden (vgl. Pappi 1987: 20). Mit dieser Methode kann sowohl die strukturelle Einbettung Egos als auch die strukturelle Einbettung seiner Kooperationspartner in ein Kooperationsnetzwerk – repräsentiert durch die wichtigsten Kooperationspartner bzw. Alter von Ego – beleuchtet werden. Da für eine quantitative egozentrierte Netzwerkanalyse die exakte Formulierung des Erhebungsraumes eine Voraussetzung ist (vgl. Bock und Polach 2008: 433 f), sei an dieser Stelle bereits angemerkt, dass es sich um eine Vollerhebung bei bedarfswirtschaftlichen Organisationen der Sozialwirtschaft und erwerbswirtschaftlichen Organisationen der mittelständischen Wirtschaft und der Mobilitätswirtschaft in Nordrhein-Westfalen handelt. Die aufgestellten Daten wurden rekursiv mit Theorien zur interorganisatorischen Zusammenarbeit verbunden: Einerseits wurden Hypothesen über den Aufbau und die Steuerung von Kooperationsnetzwerken aus theoretischen Aussagen abgeleitet. Andererseits wurden die Ergebnisse der statistischen Korrelationsprüfung zwischen einer abhängigen und einer unabhängigen Variable vor dem Hintergrund der theoretischen Ausgangsbasis interpretiert. Durch die Deutungsrichtung von der Theorie zu den Daten und von den Daten wieder zurück zu den theoretischen Grundlagen wurde die Anwendbarkeit der theoretischen Aussagen für die Beratungsinstrumente empirisch geprüft. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 7 2.2 Profil der quantitativen Stichprobe Sozialwirtschaft (Organisationen der Bedarfswirtschaft) Im sozialwirtschaftlichen Bereich sind Organisationen in freier, privater und öffentlicher Trägerschaft sowie selbstständige Sozialarbeiter befragt worden. In zwei Erhebungswellen wurden zwischen Oktober 2009 und Januar 2010 sozialwirtschaftliche Organisationen in öffentlicher und freier Trägerschaft aus allen Städten und Gemeinden Nordrhein Westfalens per Email gebeten, an der Onlinebefragung teilzunehmen. Die E-Mail-Adressen der Organisationsvertreter wurden den Homepages • des Deutschen Roten Kreuzes, • des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes, • der Diakonie, • der Caritas, • der Arbeiterwohlfahrt, • des Jüdischen Wohlfahrtsverbandes und • der Stadtbzw. Kreisund Gemeindeverwaltungen entnommen. Um Selbstständige in der Sozialen Arbeit auf die Befragung aufmerksam zu machen, wurde auch das Netzwerk „Selbstständige“ des Deutschen Berufsverbandes für Soziale Arbeit (DBSH e.V.) informiert. Im Newsletter des Verbandes an Selbstständige Mitglieder wurde auf die Befragung aufmerksam gemacht und der Link zur Befragung angegeben. Bedarfswirtschaftliche Organisationen in privater Trägerschaft wurden außerdem noch durch eine Rundmail des Bundesverbandes privater Anbieter sozialer Dienstleistungen auf die Befragung aufmerksam gemacht. Insgesamt wurden 5.175 Organisationsvertreter angeschrieben. Von diesen kamen 522 Emails zurück, es gab 47 Abwesenheitsnotizen. 391 Emails waren unzustellbar. Nach 10 Tagen wurde eine Erinnerungsmail verschickt. Betriebsund Automobilwirtschaft (Organisationen der Erwerbswirtschaft) Die Stichprobe des Profitbereichs unterteilt sich in zwei Teilstichproben: Die erste Teilstichprobe beinhaltet Zulieferer und Hersteller der Automobilwirtschaft, die zweite Stichprobe kleinund mittelständische Unternehmen aus anderen profitorientierten Branchen in Nordrhein-Westfalen. Als Grundlage für die Stichprobe der Automobilwirtschaft diente das Branchenverzeichnis der Automobilzulieferer 2007/2008. Insgesamt ließen sich 386 Zulieferer in NRW recherchieren. Diese Teilstichprobe wurde im November 2009 angeschrieben. Die zweite Teilstichprobe beinhaltet kleineund mittelständische Unternehmen aus anderen Branchen in NRW. Sie wurden aus dem Telefonbuch extrahiert. Im Dezember 2009 und Januar 2010 wurden 3.283 Unternehmen angeschrieben. Davon waren 101 unzustellbar. Eine Erinnerungsmail wurde jeweils 10 Tage nach dem Erstversand verschickt. Kleineund mittelständische Unternehmen wurden auf die Befragung auch über den Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW) aufmerksam gemacht. Der BVMW berichtete im Newsletter Dezember 2009 in Nordrhein Westfalen über die Befragung. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 8 Rücklauf der Befragung Die Stichprobenausschöpfung der Onlinebefragung beträgt 3%, wie im Folgenden tabellarisch dargestellt: Tabelle 1: Rücklauf der quantitativen Befragung Rücklauf und Ausschöpfung der Stichprobe (1) Teilstichprobe Bedarfswirtschaft 5.175 ungültige / unbekannte E-Mail-Adresse 391 Bereinigte Untersuchungsstichprobe 4.784 Nichtteilnahme / Verweigerungen 4.608 Teilnahme / Rücklauf 176 Ausschöpfungsquote Sozialwirtschaft 3,68% (2) Teilstichprobe Erwerbswirtschaft 3.669 kleine und mittelständische Unternehmen 3.283 Automobilzulieferer/-hersteller 386 ungültige / unbekannte E-Mail-Adresse 124 Bereinigte Untersuchungsstichprobe 3.545 Nichtteilnahme / Verweigerungen 3.470 Teilnahme / Rücklauf 75 Ausschöpfungsquote Betriebsund Automobilwirtschaft 2,12% (3) Gesamtstichprobe 8.844 Bereinigte Stichprobe 8.329 Nichtteilnahme / Verweigerungen 8.060 Teilnahme / Rücklauf 251 Gesamte Ausschöpfungsquote 3,02% Aus dem Profitbereich stammen ein Drittel (32,3%) und aus dem Non-Profit-Bereich zwei Drittel (67,7%) der Stichprobe. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 9 2.3 Qualitative egozentrierte Netzwerkanalyse Im zweiten Untersuchungsbaustein – der qualitativen Netzwerkanalyse – wurde mit qualitativen Fallanalysen der Beratungs-, Moderationsund Unterstützungsbedarf, den Organisationen in den drei Wirtschaftsfeldern haben, identifiziert. Für die qualitative egozentrierte Netzwerkanalyse wurde ein Gesprächsleitfaden nach der Logik des problemzentrierten Experteninterviews entwickelt. „Als Experten könnte man diejenigen Personen bezeichnen, die im Hinblick auf einen bestimmten Sachverhalt als „Sachverständige“ in besonderer Weise kompetent sind.“ (Deeke 1995, zitiert in Flick 2007: 214) Das problemzentrierte Interview wurde ausgewählt, um die Leitfäden theoretisch orientiert entwickeln zu können. Die theoretisch-konzeptionelle Ausgangsbasis diente für die qualitative Befragung als heuristischer Rahmen zur Formulierung von Messoperationen, mit denen die Befragten Netzwerkakteure ihren Beratungs-, Moderationsund Unterstützungsbedarf dialogisch rekonstruieren konnten. Denn für die Anwendung dieses Analyseverfahrens ist es notwendig, dass die „Fragestellung der Analyse vorab genau geklärt (...) und theoretisch an die bisherige Forschung über den Gegenstand angebunden“ (Flick 2007: 409 f) wird. Ein vergleichendes paralleles Gegenstromverfahren zwischen Theorie, Konzept und Empirie ermöglicht es, diese Aussagen durch die Entdeckung von Parallelen zu bestätigen, durch die Aufdeckung von Abweichungen zu variieren, durch die Feststellung von neuen Aspekten zu modifizieren, bei Widersprüchen neu zu entwickeln oder zu verwerfen und bei bisher theoretisch und konzeptionell noch nicht beschriebenen Phänomenen neue theoretische und konzeptionelle Aspekte inkrementell zu erarbeiten. Diese Vorgehensweise ist notwendig, weil durch deduktive Auswertungsverfahren allein kein neues Wissen geschaffen werden kann und die induktive Ableitung von Erkenntnissen ohne einen theoretisch-konzeptionellen Rahmen zu unsicher ist. 2.4 Profil der qualitativen Stichprobe In den drei Fakultäten für angewandte Sozialwissenschaften, für Wirtschaftswissenschaften sowie für Fahrzeugsysteme und Produktion wurden im Wintersemester 2009/2010 in ausgewählten Lehrveranstaltungen, die das Thema Netzwerkkooperation tangieren, jeweils das Studienprojekt „Befragung von Netzwerkakteuren“ initiiert. Die Studierenden erhielten dabei den Auftrag, offene, qualitative Fragestellungen für ein problemzentriertes leitfadengestütztes Experteninterview (vgl. Flick 2007: 210) zu entwickeln, die sich an fünf Themenkomplexen orientierten: 1. Erhebung der Netzwerkkooperation, 2. Ziele der Netzwerkkooperation, 3. Prozesse der Netzwerkkooperation, 4. Koordination in der Netzwerkkooperation und 5. Unterstützungsbedarf. Der Leistungsnachweis für die Studierenden bestand darin, die Interviews zusammenfassend zu transkribieren und mittels der zusammenfassenden Inhaltsanalyse (vgl. Flick 2007: 409 f) - orientiert an dem spezifischen, inhaltlichen Input ihrer jeweiligen Lehrveranstaltung - auszuwerten. Für das Forschungsprojekt sind die zusammenfassenden Transkriptionen nochmals reanalysiert worden. Dabei wurde das Ziel verfolgt, Gemeinsamkeiten und Unterschiede des Unterstützungsbedarfes von Netzwerkkooperationen in den Feldern der Automobilwirtschaft, den Sektoren der Betriebswirtschaft und der Sozialwirtschaft zu ermitteln. 16 Die g stim m Für a „per s wer d onsp nikat mög l Abbi l Abbil d g rößte Hera u m ung zwisc h a lle 5 Koop e s önliche Tre f d en Plattfor m artnern ein g t ionsformen , l ichen, wer d l dung 12: K o d ung 13: So f u sforderung h en den Ne t e rationspart n f fen“ die am m en im Inte r g esetzt. Vid e , die einen d en also - bi s o mmunikati o f twarenutzu n ONE | Orga besteht la u t zwerkpartn e n er stellen d häufigsten r net sowie d e okonferen z gleichzeiti g s auf die per s o nsformen n g nisations- & N e u t Knop dab e e rn erfolgt ( v d ie Kommu n genutzten A d as Extrane t z en finden d g en Austau s s önlichen T r e tzwerkentwic k e i auf der E b v gl. Knop 2 0 n ikationsmi t A rten der K o t als Komm u abei am we s ch zwische r effen - eher Auch die schen Sof t tausch unt die Ausna h knüpfungs p Denn ein e meinsam g nisatorisc h um Schw a tungen u n agnostizie r tenanalys e während d eine faire A zen gewä h Tabelle 2: P k lung b ene des Ne 0 09: 137). tel „schriftli c o mmunikati o u nikationsm i nigsten Ber ü n mehrere n selten gen u Nutzung e t ware für d e r den Net z h me dar. H p unkt für di e e rseits läss t g enutzte S o h e Leistung a chstellen i n d ihren Ü b r en und zu e ). Anderers e d es Leistu n A ufteilung v h rleistet we r roblemarte n e tzwerks, da ch“, „telefo n o n dar. Weit a ittel mit de n ü cksichtigu n n Netzwerk p u tzt. e iner inter o en multilat z werkpartn e ier findet s e Netzwerk b t sich dur c o ftware de r g sprozess v i nnerhalb d b ergabepu n beheben ( eits kann a u n gsaustaus c v on Aufwa n r den. n hier die Ab - n isch“ sowi e a us wenige r n Kooperati - n g. Kommu - p artnern er - o rganisatori - eralen Aus - e r stellt ehe r ich ein An - b eratung. h eine ge - r interorga - i sualisieren , d er Teilleis - n kten zu di - ( Prozessket - u ch vor un d c hprozesse s n d und Nut - - e r - - - - - r - - - , - - - d s - ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 17 Diese Aufteilung ist in 6,6 % der betrachteten Netzwerke ein Problem. Eine Übereinstimmung der Erwartungshaltungen ist ein weiterer Basisfaktor der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit; Widersprüche in den gegenseitigen Erwartungen destabilisieren die Netzwerkkooperation. Erwartungshaltungen können einander angeglichen werden, indem die Koordination des Netzwerks auf die unterschiedlichen Erwartungen eingeht und moderierend eine Kongruenz herstellt. Somit hat jeder Partner die Möglichkeit, seine Erwartungshaltung an die Realität des Netzwerks anzupassen, was sukzessiv auch den Sozialkapitalstock des Vertrauens in das System des Netzwerks und zwischen den Netzwerkpartnern erhöht (vgl. Schubert 2005: 91). Denn eine statistische Zusammenhangsprüfung hat ergeben, dass die Zufriedenheit mit dem Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern hoch ist, wenn es eine geringe Problemhäufigkeit gibt. Ein weiteres Ergebnis der statistischen Zusammenhangsprüfungen bestätigt die transaktionskostenreduzierende Wirkung von Vertrauen. Denn je mehr Vertrauen in der Kooperation existiert, desto weniger Regelungen für die Zusammenarbeit bestehen, die vorbereitet, überwacht und gegebenenfalls angepasst werden müssen. Damit ohne aufwendige Regelungen kooperiert werden kann, müssen Verantwortungsbereiche definiert werden. Es zeigt sich, dass mit 78.9 % in mehr als Dreiviertel der untersuchten Netzwerkkooperationen feste Verantwortlichkeiten für die Aufgabenbereiche festgelegt wurden. Dies deutet auf eine Harmonisierung der Schnittstellen des netzwerkinternen Leistungsaustausches hin, da Verantwortungsdefinitionen die Prozesskette der aneinandergereihten Teilleistungen stabilisieren (vgl. Schubert 2008: 22). Des Weiteren fördern kooperativ definierte Verantwortlichkeiten die Entstehung einer Netzwerkkultur (vgl. Miller 2005: 118). Mit 56,7 % sind mehr als die Hälfte der Befragten mit den festgelegten Verantwortlichkeiten für die Aufgabenbereiche zufrieden. Dies unterstreicht die positive Wirkung kooperativ definierter Verantwortungsbereiche auf die Genese einer Netzwerkkultur und die Harmonisierung der Schnittstellen des netzwerkinternen Leistungsaustausches; eine Erkenntnis, die bei der Entwicklung von Beratungsinstrumenten aufgegriffen wird. Problemart in Prozent Verlässlichkeit der Kooperationspartner 5,1 Kommunikatives Verhalten der Kooperationspartner 4,4 Qualität der Leistung 5,1 Einsatzbereitschaft 4,4 Ungleiche Aufteilung von Aufwand und Nutzen 6,6 Unterschiedliche Strukturen / Kulturen 11,0 Kommunikation der Kooperationspartner 7,4 Unterschiedliche Erwartungshaltungen 55,9 Gesamt 100,0 Abbildung 14: Verantwortungsbereiche ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 18 Auch die mit 49,4 % überwiegende Zufriedenheit mit der Zielerreichung deutet auf eine mehrheitlich erfolgreich koordinierte Verflechtung von Teilleistungen der Netzwerkpartner zu einer Prozesskette hin. Daher findet die Definition von Aufgabenund Verantwortungsbereichen Eingang in die Konzeption der Beratungsinstrumente. Technologien werden unter den befragten Netzwerkpartnern nur zögerlich ausgetauscht. Abbildung 16: Von Ego eingebrachte Ressourcen Ressourcen Abbildung 15: Zufriedenheit mit der Zielerreichung ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 19 Abbildung 17: Von den Kooperationspartnern eingebrachte Ressourcen Für die Stabilisierung der zwischenbetrieblichen Leistungskette sind die gemeinsame Nutzung und die Implementierung von Technologien allerdings unabdingbar. Daher gilt es, die Gründe für die Zurückhaltung, die eigenen Technologien einzubringen, zu erfassen. Im Rahmen von Beratungsleistungen werden diese und weitere Hindernisse konstruktiv bearbeitet. Der auf der Grundlage quantitativer Daten ermittelte Beratungsbedarf lässt sich tabellarisch folgendermaßen zusammenfassend darstellen: Tabelle 3: Quantitativ ermittelte Beratungsbedarfe Netzwerkentwicklungsphase Beratungsund Unterstützungsbedarfe Aufbau eines Netzwerks (Aufbauphase) Unterstützung bei der Partnerauswahl. Unterstützung bei der Auswahl und dem Aufbau eines geeigneten Informationsund Kommunikationssystems. Beratung bezüglich der Etablierung einer geeigneten Rechtsform. Integration eines Netzwerks (Ausbauphase) Unterstützung bei der Etablierung von Verfahren zur Generierung innovativer Produkte und Dienstleistungen. Beratung beim Aufbau einer Netzwerkarchitektur im Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität. Unterstützung bei der Genese einer Netzwerkidentität. Unterstützung bei der Angleichung von Erwartungshaltungen. Unterstützung bei der Definition von Aufgabenbzw. Verantwortungsbereichen. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 20 2.6 Zusammenfassung der qualitativen Forschungsergebnisse Die Konkretisierung der oben beschriebenen quantitativ ermittelten Ansatzpunkte für die Netzwerkberatung erfolgt durch eine tabellarische Clusterung der entsprechenden qualitativ generierten Forschungsergebnisse. Um die Unterstützungsbedarfe bzw. Gelingensbedingungen zu gewichten, wird angegeben, in welcher Fallhäufigkeit sie in den Fallstudien identifiziert worden sind. Im Feld der Sozialwirtschaft lagen vierzehn Fälle zur Analyse vor, im Bereich der Betriebsund der Automobilwirtschaft waren es jeweils sieben. 2.6.1 Netzwerke in der Aufbauphase 2.6.1.1 Partnerauswahl Bei der Auswahl von Netzwerkpartnern ist es relevant, die: 1. Effekte unterschiedlicher Rechtsformen, 2. (Netzwerk-)Kompetenzen der Organisationsvertreter für den Kooperationsgegenstand, 3. Ressourcen der beteiligten Organisationen für die Zusammenarbeit und 4. Abgrenzung des Systems Netzwerks zu seiner Umwelt zu beachten. In der Sozialwirtschaft besteht Unterstützungsbedarf bei der Vereinbarung von Regelungen im Vorfeld der Vernetzung im Hinblick auf den Umgang mit unterschiedlichen Vergütungen durch die Partnerorganisationen für die Netzwerkarbeit ihrer Mitarbeiter. Ansatzpunkte für Beratungsund Unterstützungsinstrumente Sozialwirtschaft Betriebswirtschaft Automobilwirtschaft Partnerauswahl Unterstützungsbedarf: • Regelungen zum Umgang mit unterschiedlichen Vergütungen durch die Partnerorganisationen. 2 Fälle / / In der Automobilwirtschaft benannte der Befragte eines Zulieferernetzwerks als Erfolgsfaktor für die Partnerauswahl den Abgleich der Kompetenzen der Netzwerkpartner und ihrer Organisationen mit den Anforderungen der zu produzierenden Fahrzeugserie. Ansatzpunkte für Beratungsund Unterstützungsinstrumente Sozialwirtschaft Betriebswirtschaft Automobilwirtschaft Partnerauswahl Gelingensbedingung: • Auswahl von Zulieferern eines Automobilherstellers in Abhängigkeit von den Anforderungen der zu produzierenden Fahrzeugserie. / / 1 Fall ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 21 Auch in der Betriebswirtschaft erfolgte die erfolgreiche Auswahl von Netzwerkpartnern kompetenzorientiert. Ausgehend von den Anforderungen des Kooperationsgegenstandes5 werden Organisationen aus unterschiedlichen Branchen als Netzwerkpartner gewonnen. In den Netzwerken wurde transparent dokumentiert, welcher Netzwerkpartner über welche Fähigkeiten verfügt. Somit kann für jeden neuen Auftrag ein individuelles, maßgeschneidertes Angebot vorgehalten werden. Ansatzpunkte für Beratungsund Unterstützungsinstrumente Sozialwirtschaft Betriebswirtschaft Automobilwirtschaft Partnerauswahl Gelingensbedingung: • Kompetenzorientierte Verteilung von Aufgaben an die Netzwerkpartner. / 4 Fälle / In keiner der Fallstudien wurde ein Hinweis auf die Beschäftigung der Kooperationen mit dem Verhältnis zu sich und seiner Umwelt im Rahmen einer System-Umwelt Analyse gefunden. Die Abgrenzung eines Netzwerks zu seiner Umwelt ist notwendig, um Informationen zu kontrollieren, die das System verlassen, um Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern sowie die Entstehung einer Systembzw. Netzwerkidentität zu fördern und die Erwartungshaltungen zwischen den Netzwerkpartnern an die Kooperation anzugleichen. Ansatzpunkte für Beratungsund Unterstützungsinstrumente Sozialwirtschaft Betriebswirtschaft Automobilwirtschaft Partnerauswahl Unterstützungsbedarf: • System-Umwelt-Analyse 14 Fälle 7 Fälle 7 Fälle 2.6.1.2 Aufbau eines interorganisatorischen Informationssystems Um soziale Dienstleistungen in Netzwerkkooperationen lebensweltorientiert zu erbringen, richtet sich die Vernetzung sozialer Dienste an lokalen Nahräumen wie z. B. Stadtteilen und Gemeinden aus. Ein nahräumlich orientiertes Kommunikationssystem - so haben es die Fallanalysen gezeigt - beinhaltet zwei Dimensionen: 5 Als Beispiel lässt sich eine betriebswirtschaftliche Kooperation anführen, deren Netzwerkpartner aus den Bereichen Reparatur, Möbelbau, Lüftungstechnik, Baubiologie und Lichttechnik kommen. Umbauten von Kundenwohnungen für ein barrierefreies Wohnen sind zentraler Kooperationsgegenstand. Für diesen Kooperationsgegenstand ist es nicht erforderlich, dass alle Netzwerkpartner gleichzeitig kooperieren. Die Kooperation profitiert von der Möglichkeit maßgeschneiderte Angebote für die Kunden liefern zu können. Dies geschieht, indem sich für jeden Auftrag immer nur die Netzwerkpartner zusammenfinden, die über die benötigten Kompetenzen verfügen. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 22 1. Regelmäßige, vierteljährlich stattfindende überschaubare Zusammenkünfte für den Austausch über strategische Kooperationsaspekte (z. B. Aufgabenverteilung, Strategieanpassung etc.) in einem formellen Rahmen (Anwesenheitspflicht für die Netzwerkpartner und Protokollierung von Ergebnissen bzw. Absprachen) und 2. eine hohe Dichte an informellen Kontakten, bspw. ermöglicht durch einen E-Mail-Verteiler, der es den Partnern erlaubt – neben der multilateralen Kommunikation – Informationsflüsse gezielt zu organisieren. So müssen nicht alle Netzwerkpartner im Verteiler mit Informationen versorgt werden, wenn die Erfüllung eines operativen Teilziels nur den Einsatz eines Teils der Netzwerkpartner erfordert. Ansatzpunkte für Beratungsund Unterstützungsinstrumente Sozialwirtschaft Betriebswirtschaft Automobilwirtschaft Aufbau eines interorganisatorischen Informationsund Kommunikationssystems Gelingensbedingung: • Nahraumorientiertes Informationsund Kommunikationssystem auf der strategischen und operativen Ebene 7 Fälle / / In der profitorientierten Betriebsund Automobilwirtschaft haben die Netzwerkpartner größere räumliche Distanzen zu überbrücken. Die Kommunikation verlief immer dann reibungslos, wenn die Netzwerkpartner eine interorganisatorische Software oder einen E-Mail-Verteiler für den multilateralen Austausch über Raumund Zeitgrenzen hinweg nutzten, der es bspw. ermöglicht, Aufträge unter den Netzwerkpartner zu verteilen. Hervorzuheben ist die Vorteilhaftigkeit einer interorganisatorischen Software gegenüber einem EMail-Verteiler. Denn mit einer Applikation, die Netzwerkpartner kommunikativ über das Inter-, Intraoder Extranet verbindet, ist es möglich, die Prozesskette mit ihren Schnittstellen der Leistungsübergabe zu visualisieren (vgl. Punkt 2.2.2) und auch ein netzwerkinternes System des Kooperations-Feedbacks zu managen. Ansatzpunkte für Beratungsund Unterstützungsinstrumente Sozialwirtschaft Betriebswirtschaft Automobilwirtschaft Aufbau eines interorganisatorischen Informationssystems Gelingensbedingung: • Implementierung eines interorganisatorischen Informationssystems, das neben einer Kommunikation über Raumund Zeitgrenzen hinweg auch ein Feedbacksystem und die Möglichkeit zur Prozessvisualisierung bietet. 7 Fälle 3 Fälle 4 Fälle ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 23 In der Sozialwirtschaft waren die Kommunikationssysteme in einigen Fällen gefährdet, wenn Kontaktpersonen bei den beteiligten Organisationen wechselten und ihre Aufgabenund Verantwortungsbereiche netzwerkintern nicht definiert wurden. Denn die neue Kontaktperson beginnt wieder von Null, wenn keine Tätigkeitsbeschreibung zur Abwicklung der netzwerkinternen Kommunikation und Informationsweitergabe erstellt worden ist. Ansatzpunkte für Beratungsund Unterstützungsinstrumente Sozialwirtschaft Betriebswirtschaft Automobilwirtschaft Aufbau eines interorganisatorischen Informationsund Kommunikationssystems Unterstützungsbedarf: • Festlegung von Ansprechpartnern und Beschreibung ihres Aufgabenbereiches 5 Fälle 3 Fälle 4 Fälle Keine der qualitativ analysierten Kooperationen hat systematisch netzwerkinterne und -externe strukturelle Löcher sichtbar gemacht und Brückenakteure identifiziert, die sie ggf. überbrücken könnten. Kooperationen mit strukturellen Löchern sind durch fehlende Überlappungen der Kontakte zwischen Gruppen im Netzwerk und zu netzwerkexternen Clustern gekennzeichnet (Burt 1992: 18). So genannte „Brückenakteure“ können entsprechende Verbindungen herstellen, wenn sie verschiedenen Clustern angehören. Ein interorganisatorisches Netzwerk, dessen Mitglieder untereinander intensive Beziehungen unterhalten, tendiert zu einer Homogenität in den Sichtweisen, Meinungen und Verhaltensweisen. Können Netzwerkpartner Brücken zu netzwerkexternen Clustern6 bilden, vergrößert sich der Pool an alternativen Denkund Verhaltensweisen. Die Überbrückung struktureller Löcher bietet auch netzwerkintern Informationsund Steuerungsvorteile. Unterhält ein Netzwerkmanager Beziehungen zu untereinander unverbundenen Gruppen, so fungiert er als kommunikatives Bindeglied mit der Möglichkeit, Kontakte zu vermitteln und die Zusammenarbeit der Gruppen zu beeinflussen (Burt 1992: 30-32). Ansatzpunkte für Beratungsund Unterstützungsinstrumente Sozialwirtschaft Betriebswirtschaft Automobilwirtschaft Aufbau eines interorganisatorischen Informationsund Kommunikationssystems Unterstützungsbedarf: • Visualisierung struktureller Löcher und entsprechender Brückenakteure. 14 Fälle 7 Fälle 7 Fälle 6 Hier spielt der Reputationseffekt eine Rolle. Reputationale Kontakte der Netzwerkakteure erleichtern den Zugang zu relevanten Ressourcen für die ganze Kooperation (vgl. Kreis et al. 2006: 503). Außerdem können durch reputationale Kontakte externe Informationsasymmetrien für die gesamte Kooperation reduziert werden (vgl. Kriesi 2007: 40). ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 24 2.6.1.3 Auswahl einer geeigneten Rechtsform Es wurde in allen analysierten Kooperationen innerhalb der drei organisationalen Felder auf die Festlegung einer Rechtsform verzichtet. Im Feld der Sozialwirtschaft kann der Verzicht auf eine rechtsfähige Struktur die Akquisition finanzieller Mittel erschweren. Dieses Hindernis äußerte sich in zwei Kooperationen. Im Feld der Betriebswirtschaft bestand in zwei Fällen Unterstützungsbedarf bei der Akquisition neuer Aufträge (z. B. für die kooperative Erbringung handwerklicher Arbeit, vgl. Fußnote 5). Es ist davon auszugehen, dass eine Kooperation, die als juristische Person auftritt, die Akquisition von neuen Aufträgen erleichtert. In der Automobilwirtschaft wurden Zulieferernetzwerke analysiert. Hier ist die Festlegung der Netzwerkpartner auf eine Rechtsform nicht vorteilhaft. Netzwerke zwischen einem Automobilhersteller und seinen Zulieferern ändern ihre Konfiguration grundlegend, wenn eine Fahrzeugserie die Nächste ablöst. Auch Netzwerke zwischen Zulieferern, die im Auftrag eines Automobilherstellers neue Bauteile (z. B. eine elektromechanische Lenkung) oder Werkstoffe (z. B.: Motorabdichtungen aus Kunststoff) entwickeln, können sich nach der Auftragsabwicklung wieder auflösen. Ansatzpunkte für Beratungsund Unterstützungsinstrumente Sozialwirtschaft Betriebswirtschaft Automobilwirtschaft Auswahl einer geeigneten Rechtsform Unterstützungsbedarf: • Rechtsform zur Erleichterung der Ressourcenbeschaffung 2 Fälle 2 Fälle / Bei der Analyse eines Netzwerks aus der Betriebswirtschaft wurde als Vorteil aufgedeckt, das „Ob“ und „Wie“ der Rechtsformauswahl vom Kooperationsgegenstand abhängig zu machen. Da die Strategie der beleuchteten Kooperation darin besteht, heterogene handwerkliche Dienstleistungen aus einer Hand anzubieten, wurde das Netzwerk als Genossenschaft eingetragen, weil unter dieser Rechtsform alle möglichen Rechtsformen der Handwerksbetriebe wie GmbH und Einzelunternehmungen zusammengefasst werden können. Ansatzpunkte für Beratungsund Unterstützungsinstrumente Sozialwirtschaft Betriebswirtschaft Automobilwirtschaft Auswahl einer geeigneten Rechtsform Gelingensbedingung: • Strategieorientierte Rechtsformauswahl / 1 Fall / 2.6.2 Netzwerkintegration in der Ausbauphase 2.6.2.1 Aufbau einer Netzwerkarchitektur In der Sozialwirtschaft wurden als Unterstützungsbedarfe überwiegend Schwierigkeiten mit dem Zeitmanagement aufgrund unklarer organisatorischer Aufbauund Ablaufstrukturen angegeben. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 25 Ansatzpunkte für Beratungsund Unterstützungsinstrumente Sozialwirtschaft Betriebswirtschaft Automobilwirtschaft Aufbau einer Netzwerkarchitektur Gelingensbedingung: • Etablierung einer transparenten Aufbauund Ablaufstruktur 12 Fälle / / Damit die Netzwerkpartner nicht im kommunikativen Rauschen ihrer Selbstorganisation die Zielorientierung bei der Entwicklung einer integrierten Leistungskette aus den Augen verlieren, erscheint es sinnvoll, auf der Kooperationsebene strategische Zielsetzungen vertraglich zu fixieren. In den beiden analysierten Fällen mit einem solchen Vertrag auf der Kooperationsebene konnten vertrauliche Netzwerkbeziehungen auf der Partnerebene zur Reduzierung von Transaktionskosten und zur Etablierung reziproker Leistungsaustauschbeziehungen nutzbar gemacht werden. Dies gelang, indem eine zentrale Koordinationsinstanz den Leistungsaustausch an den Schnittstellen von Teilleistungen der Netzwerkpartner – basierend auf dem Kontrakt auf der Kooperationsebene – steuerte und kontrollierte. Zudem ermöglichte die zentrale Koordinationsinstanz noch genügend Freiraum für spontane Interaktionen und Transaktionen zwischen den Netzwerkpartnern, wodurch die Herausbildung einer gemeinsamen Handlungsverantwortung zwischen ihnen begünstigt wurde. Dadurch konnte die autopoietische, flexible und situationsorientierte Netzkonfiguration auf der Partnerebene - je nach den aktuellen Anforderungen des Kooperationsgegenstandes - gefördert werden. Nach demselben Prinzip und mit ähnlichen Effekten wurden in der Betriebswirtschaft strategische Kontrakte auf der Kooperationsebene abgeschlossen. Ansatzpunkte für Beratungsund Unterstützungsinstrumente Sozialwirtschaft Betriebswirtschaft Automobilwirtschaft Aufbau einer Netzwerkarchitektur Gelingensbedingung: • Vertragliche Fixierung strategischer Ziele 2 Fälle 2 Fälle / In der Automobilwirtschaft wird das Verhältnis von Stabilität und Flexibilität in Zulieferernetzwerken nicht vertraglich ausgehandelt, sondern von dem dominierenden Hersteller vorgegeben. Denn wegen der Marktdominanz des Automobilherstellers bzw. OEM (Original Equipment Manufacturer) gibt es für die Lieferanten nur wenig Verhandlungsspielraum. Seine eigene Flexibilität sichert sich ein Automobilhersteller durch das Outsourcing von Wertschöpfungsanteilen. Wegen dieser Dominanz des OEM kann es für die Lieferanten vorteilhaft sein, rechtzeitig Kooperationsstrategien zu entwerfen, weil die Anzahl möglicher Risiken, aus denen Fehlerquellen resultieren, proportional zu den outgesourcten Entwicklungsund Wertschöpfungsbereichen der OEM steigen kann. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 32 Der Beratungsprozess beginnt mit der Anforderung einer Beratungsleistung. Bevor dem Klientensystem ein Vorschlag für eine Beratungsleistung gemacht werden kann, ist die Situation zu erfassen, in der sich die Netzwerkpartner befinden. Auch der Prozess, mit dem sich die Kooperation beschäftigt oder gern beschäftigen will, ist zu definieren und zu analysieren. Auf der Grundlage dieser Informationen, die im Rahmen einer Bestandsanalyse gesammelt werden, definiert das Beratersystem den Bedarf. Der definierte Bedarf ist die Basis für den Entwurf einer Interventionsarchitektur und eines Interventionsdesigns für die Beratung. „Die Architektur entscheidet, dass etwas stattfindet und was stattfindet, sozusagen die Überschriften, die Eckpfeiler, die Grobplanung. Mit dem Design wird entschieden, wie die inhaltliche, soziale, zeitliche und räumliche Dimension im vorgegebenen Rahmen gestaltet wird“ (Königswiesner, Exner 1999: 48 f). Zentrale Interventionsarchitekturelemente sind demnach: • Bestandsanalysen bzw. eine Diagnose des Netzwerkberatungsbedarfs für die Bedarfsdefinition durch das Beratersystem, • Die Rückspiegelung der Diagnose bzw. der Bedarfsdefinition an das Klientensystem für eine gemeinsame Entscheidung über das weitere Vorgehen und die vertragliche Fixierung des Beratungsauftrags und eine • klare Definitionen von Projektrollen (z. B. klientensysteminterne Differenzierung der Rolle des Auftraggebers, der das Beratungsprojekt initiiert hat, von der des Projektleiters, der das Beratungsprojekt steuert). Basierend auf den vertraglich vereinbarten Beratungsleistungen für die definierten Bedarfe gilt es, ein Interventionsdesign für die konkrete Ausgestaltung eines Workshops in den Dimensionen: • Inhaltlich, • sozial, • räumlich und • zeitlich zu entwerfen. 3.1 Entwicklung der Beratungsinstrumente Für jeden empirisch ermittelten, lösungsorientierten und / oder systemischen Beratungsbedarf werden verschiedene Beratungsinstrumente entwickelt, die den entsprechenden Anforderungen gerecht werden können. Die Konstruktion der Beratungsinstrumente wird - ausgehend vom induktiv ermittelten Beratungsbedarf - theoretisch untermauert. Die Anwendbarkeit der jeweiligen Beratungsinstrumente ist abhängig von der jeweiligen Netzwerkkultur, daher sollten die zur Beratung ausgewählten Beratungsinstrumente dem jeweiligen Bedarf und zur Kultur des Netzwerks entsprechen, um akzeptiert und angewendet zu werden. Lösungsorientierte Beratungsbedarfe werden durch Instrumente aufgegriffen, die auf eine Vermittlung von unterschiedlichen Kenntnissen und Best-Practice Modellen hinsichtlich der empirisch ermittelten Bedarfslagen bei der Aufbauund Ablauforganisation in der Gründungsund Konsolidierungsphase sowie für die Netzwerkintegration in der Ausbauoder Schrumpfungsphase abzielen. Hier findet die Kommunikation überwiegend zwischen dem Beraterund dem Klientensystem statt. Zu den entsprechenden kommunizierten Inputs verteilt das Beratersystem Handouts. Dadurch kann sich das Netzwerksystem selbstständig für eine Input-Variante entscheiden. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 33 Systemische Beratungsinstrumente dienen der Anmoderation von Prozessen und Kommunikationsabläufen innerhalb des Klientensystems. Sie sind systemisch, weil sie auf die Aktivierung von autopoietischen Operationen bei den Netzwerkkooperationen abzielen. Hier finden vermehrt reflexive Kreativtechniken Anwendung, die die Netzwerksysteme zur Selbstbeobachtung und zur Kommunikation anregen sollen, damit „blinde Flecken“ in ihrer ersten Beobachtungsordnung aufgedeckt werden können. Werden Module beider Beratungsdimensionen miteinander kombiniert, muss die Rolle des Inputgebers von der des Moderators unterschieden werden, denn ein Input-Geber bietet spezifische Sichtweisen und Wissensbestände an, zwischen denen ein Moderator vermitteln muss. Im Kapitel 3.4 werden für jeden ermittelten Bedarf ein Beratungsinstrument und dessen Anwendung beschrieben. Die Beratungsinstrumente wurden in Module zerlegt. Die Modularisierung dient dem Zweck, einen Beratungsprozess – ausgehend von lösungsorientierten, systemischen oder lösungsorientierten und systemischen Unterstützungsbedarfen – flexibel entwerfen zu können, indem die entsprechenden bedarfsdeckenden Module miteinander kombiniert werden. Im Folgenden wird zunächst eine Übersicht zu aktuellen Managementinstrumenten gegeben, die im weiteren Verlauf beispielhaft mit systemischen Instrumenten kombiniert werden. Lösungsorientierte Managementansätze sollten in einem Netzwerk einem definierten Verantwortungsbereich zugeordnet und mit einem konkreten langfristigen Managementprozess verknüpft werden, der beispielsweise Planung, Realisation und Kontrolle umfasst (vgl. Baum, Coenenberg, Günther 2004: S 4). Im Folgenden wird beispielhaft auf die aus der Befragung ermittelten Bedarfe eingegangen. Die ausgewählten Managementmethoden und -instrumente werden in der Workshop-Situation mit ausgewählten reflexiven Methoden verknüpft, wobei die lösungsorientierten Module aus dem Bereich der Managementmethoden den Inhalt der Workshops bestimmen und die reflexiven Methoden die Umsetzung in der Workshop-Situation darstellen. Da die einzelnen Methoden als Module zu verstehen sind, können beliebige bedarfsorientierte Kombinationen der lösungsorientierten und reflexiv-systemischen Ansätze konzipiert werden. 3.1.1 Das Netzwerklabor als methodischer Rahmen Aufgrund des zentralen Befundes des Verzichts auf eine Prozesskettenanalyse in annähernd allen qualitativ beleuchteten Netzwerkkooperationen (vgl. Punkt 2.3.2.3), ist die Idee entstanden, die Anwendung von Beratungsinstrumenten in einen Labor-Kontext einzubetten. Damit ist eine Situation angesprochen, in der die Netzwerkberater die Teilprozesserbringung und -verknüpfung durch die Netzwerkakteure und ihre Bewertung der Simulationsergebnisse moderierend begleiten. Ziel ist es, das Klientensystem dazu anzuregen, auf der Grundlage der Bewertungsergebnisse einen Maßnahmenkatalog für den Aufbau oder die Optimierung der interorganisatorischen Prozesskette zu erstellen. Bei der Verknüpfung der Teilprozesse in einem interorganisatorischen Netzwerk sind neben den bilateralen Leistungsaustauschbeziehungen auch die multilateralen Prozessketten der gesamten Kooperation in der Gesamtsicht zu betrachten. Deswegen werden die Ebenen der einzelnen Schnittstellen und der multilateralen Teilprozessverknüpfung als wesentliche Bestandteile der Netzwerkberatung differenziert. In einer Laborsituation werden die Teilprozesse eines Beratungsfalles getestet, simuliert und visualisiert, sodass die Netzwerkpartner sowohl tiefenscharf die Schnittstellenproblematik ihrer unmittelbaren Kooperationsbeziehungen als auch umfassend den ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 34 integrierten Hauptprozess der Kooperation bearbeiten können. Daher wurde der entwickelte Ansatz unter der Produktbezeichnung „Netzwerklabor“ zusammengefasst. 3.1.1.1 Theoretische Begründung der Labororientierung mit dem radikalen Konstruktivismus Das Netzwerklabor ist als methodischer Rahmen bei der Beratung von Netzwerkkooperationen notwendig, um zu Ergebnissen zu gelangen, die von den Netzwerkakteuren selbst erarbeitet und dadurch leichter akzeptiert und umgesetzt werden. Denn es bedarf einer „intersubjektiven Viabilität von Denkund Verhaltensweisen“ (Glasersfeld 1997: 55) der Netzwerkakteure, um gangbare bzw. passende Beratungsergebnisse zu generieren. Wie lässt sich diese herstellen? Glaserfeld (1997: 94) verweist in diesem Zusammenhang auf Vico, der erkannte, dass „die menschliche Vernunft nur erkennen kann, was der Mensch selbst gemacht hat“. Daher wurden unsere Beratungsinstrumente labororientiert konzipiert, damit eine Simulation der Teilprozesserbringung und -verknüpfung oder ein gemeinsamer Praxistest möglich wird, die es den Netzwerkakteuren erlauben, gemeinsame Erfahrungen zu machen und sich dabei wechselseitig zu beobachten. Denn: „Beobachtung ist eine besondere Art der Erfahrung.“ (ebd.: 192) Indem die Teilprozesserbringung und -verknüpfung durch die Netzwerkpartner gemeinsam simuliert, beobachtet und bewertet werden, können gemeinsame Erfahrungen gemacht werden, die intersubjektiv viabel sind. Bei der Beratung von interorganisatorischen Netzwerken sind viable Beratungsergebnisse anzustreben, weil es nicht um wahrhaftige Lösungswege, sondern um für alle Netzwerkakteure passende Maßnahmen geht. Beobachtungen, die im Rahmen des Praxistests und der Prozesssimulation gemacht werden, müssen bewertet werden, um Maßnahmen für die Planung, Durchführung und/oder Optimierung der interorganisatorischen Prozesskette ableiten zu können. Ein Prinzip des radikalen Konstruktivismus besagt: „Kognitive Organismen erwerben Wissen nicht nur zum Spaß. Sie entwickeln Stellungsnahmen gegenüber ihren Erkenntnissen, manche gefallen ihnen, andere nicht“ (ebd.: 187). Demnach ist es einerseits notwendig, dass die subjektive Wissenskonstruktion und die Bewertung der Simulationsergebnisse Hand in Hand gehen. Das Netzwerklabor an sich stellt das Erlebnis dar, auf dem mittels kooperativ durchgeführter Beobachtungen Erfahrungen gemacht werden, die die Netzwerkpartner zunächst individuell als positiv oder negativ bewerten. Diese Bewertungen müssen kommunikativ transparent gemacht werden, damit ein intersubjektiv viabler Konsens hinsichtlich des Aufbaus, der Steuerung und / oder der Optimierung einer interorganisatorischen Prozesskette entstehen kann. Denn: „Nur die gemeinsame Planung der neuen organisatorischen Lösung stellt ihre Akzeptanz und ihre engagierte Realisierung sicher.“ (Schreyögg 2003: 517) Daher werden die Module für ein Netzwerklabor ergebnisorientiert kombiniert. Dies geschieht, indem ein jedes Netzwerklabor mit der durch die Berater moderierten Erstellung eines Maßnahmenkatalogs bzw. Projektplans endet, der das Ergebnis intersubjektiver Bewertungsund Reflexionsleistungen der Netzwerkakteure ist. 3.1.1.2 Theoretische Begründung der Labororientierung mit systemtheoretischen Implikationen Baecker hebt hervor: „Nur weil eine Organisation einmal so reagiert hat, heißt das nicht, dass sie beim nächsten Mal auch so reagieren wird.“ (Baecker 2003a: 242) Was hier für Organisationen festgestellt wird, gilt auch für interorganisatorische Netzwerke, da auch sie kollektive Akteure darstellen: Als strukturelle Kopplung von Elementen stellt ein Netzwerk einen Systemzusammen- ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 35 hang mit eigener Rationalität, relativer Autonomie und Handlungsfähigkeit als Entität dar, das Komplexitätsund Relevanzdifferenzen zwischen sich und seiner Umwelt stabilisiert. Dabei wird es zu einem kollektiven Akteur. (vgl. Schubert 2008: 30). Eine Netzwerkorganisation als nichttriviale Maschine weist folgende Eigenschaften auf: Sie lässt sich nur teilweise extern gestalten, sie ist von ihrer eigenen Entstehungsgeschichte geprägt, sie reagiert unvorhersehbar und entwickelt Formen der Selbststeuerung. Die Anwendung unserer Beratungsinstrumente in einem Netzwerklabor basiert auf der Erkenntnis, dass das System Netzwerkorganisation „autonom ist durch seine Fähigkeit zur Reflexion und Selbststeuerung“ (Heimerl, Loisl 2005: 32). Berater können interorganisatorische Netzwerke nicht verändern, sondern nur zu Veränderungen anregen. Diese Anregungen werden durch Praxistests oder Prozesssimulationen, deren Bewertung und die abschließende Erstellung eines Maßnahmenkatalogs bzw. Projektplans gesetzt. 3.1.1.3 Vom Prozesszum Netzwerklabor Vor der Beschreibung der Prozessanalyse im Rahmen Netzwerklabors sollen die Vorteile der Analyse, Abbildung, Modellierung und Simulation von (Teil-)Prozessen beschrieben werden. Dafür ist es empfehlenswert, sich die Nachteile konventioneller Beratungsverfahren bewusst zu machen: „Das traditionelle Vorgehen bei Organisationsprojekten ist jedem Manager hinreichend bekannt: • Ist-Aufnahme (meist durch Interviews), • Phase der Neukonzeption des Prozesses, • kurze Pilotierung in einer Gruppe oder Abteilung und • schließlich der Praxiseinsatz“ (Schmude 2010: 30). Umsetzungsprobleme werden so erst in der Pilotierung und im Rollout ersichtlich. Zu diesem Zeitpunkt ist es eigentlich zu spät, um den initiierten Prozess noch aufwendig zu ändern, was den Optimierungserfolg des gesamten Beratungsprojekts reduziert. Zudem sind viele Faktoren der Arbeitsorganisation auf den ersten Blick kaum ablesbar und sind daher bei Optimierungsmaßnahmen schwer zu betrachten. Dazu gehören die Qualifikation sowie Motivation der Netzwerkpartner, ihre persönliche Arbeitsorganisation und externe Faktoren wie beispielsweise Kommunikationsund Berichtswege, sprachliche Barrieren und regionale Besonderheiten. Am unübersichtlichsten wird die Prozessmodellierung dann, wenn andere Unternehmenskulturen im Rahmen von interorganisatorischen Austauschprozessen bzw. kulturelle Barrieren zwischen den Organisationen (Intraorganisationsdenken) berücksichtigt werden müssen. Wenn es hier zu Störungen, Verzögerungen und Qualitätsverlusten kommt, steht die Fachlichkeit und Wirtschaftlichkeit des gesamten Netzwerks infrage. Prozessmodelle werden aber zumeist von fachfremden Beratern erstellt, die dann von normalen Mitarbeitern umgesetzt werden müssen. Da treffen zumeist zwei völlig unterschiedliche Denkmuster aufeinander. Schon vom Denkansatz her Abbildung 19: Aufbau des Prozesslabors ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 36 gehen die Spezialisten häufig sehr abstrakt und modellhaft vor, was inhaltlich und sprachlich nicht dem täglichen Handeln der Mitarbeiter entspricht. Zudem: Wissen wird vom erkennenden Subjekt aktiv aufgebaut und nicht etwa passiv aufgenommen. Deswegen bietet das konventionelle „Prozesslabor“ (vgl. Schmude 2010) Mitarbeiter/innen und Führungskräften die Möglichkeit, primäre, sekundäre und innovative Geschäftsprozesse während der Arbeit in einem Prozesslabor ganzheitlich zu betrachten und als vollständige Einheit (End to End) zu optimieren. Werden neue Prozessmodelle erprobt, lassen sich verschiedene Varianten einem direkten Vergleich unterziehen. Umsetzungshindernisse werden frühzeitig erkannt, Reibungsverluste und Brüche im Prozessablauf werden schnell für jeden ersichtlich, weil nicht nur der eigentliche Prozessablauf simuliert wird, sondern auch das gesamte interorganisatorische Umfeld mit den dazugehörigen Entscheidungsund Berichtswegen berücksichtigt wird: „Versteckte Probleme, Veränderungspotenziale und Einsparungsmöglichkeiten werden von den teilnehmenden Mitarbeitern und den Prozessbeobachtern erkannt.“ (Schmude 2010: 30) Es können sowohl bestehende Prozesse in ihrem noch nicht optimierten Ist-Zustand erprobt werden als auch Entwürfe einer neuen Prozessgestaltung. Diese Ideen des Prozesslabors von Schmude können auf die Netzwerksituation übertragen und erweitert werden. Somit besteht die Möglichkeit, Netzwerke im Entstehen und bestehende Netzwerke zu beraten. Der Ablauf des Prozesslabors an die Bedingungen der Verknüpfung organisatorischer Teilprozesse wurde zu einer integrierten interorganisatorischen Prozesskette weiterentwickelt. Denn der Modus des Prozesslabors sieht vor, einen linear verlaufenden Prozess zu simulieren, indem die Weitergabe von Teilleistungen von einem Teilprocess-Owner zum nächsten simuliert wird. Bei der Verknüpfung von Teilprozessen in einem interorganisatorischen Netzwerk sind neben diesen bilateralen Leistungsaustauschbeziehungen (von einem Teilprocess-Owner zum nächsten) auch multilaterale, flexible, am jeweiligen Kooperationsgegenstand ausgerichtete Prozessketten bzw. Netzkonstellationen (vgl. Abb. 20: gestrichelte Linien) im gesamten interorganisatorischen Netzwerke (vgl. Abb. 21: schwarze Linie) zu berücksichtigen. Deswegen wird der Baustein „Beobachtung der linearen Teilprozessverknüpfung“ zum Beratungselement „Beobachtung der multilinearen Teilprozessverknüpfung“ weiterentwickelt. So können auch sich situativ ändernde Austauschbzw. Kooperationskonstellationen im Netzwerk berücksichtigt werden (Abb. 21: grüne und rote Linien), die – ausgehend von wechselnden Anforderungen des Kooperationsgegenstands10 – notwendig werden. 10 Ein konkretes Beispiel für wechselnde Anforderungen eines Kooperationsgegenstandes ist interorganisatorische Erbringung personenbezogener, sozialer Dienstleistungen in der Jugendhilfe. Hier wechseln die Anforderung des Kooperationsgegenstandes insofern, als dass jeder Jugendliche, der eine Hilfe zu Erziehung benötigt, in seine eigene Situation bzw. Lebenswelt eingebettet ist. Aus den von Fall zu Fall variierenden lebensweltlichen Ressourcen und Defiziten leitet sich die Notwendigkeit ab, Netzkonfigurationen flexibel von Hilfeleistung zu Hilfeleistung modifizieren, weil nie alle Abbildung 20: Flexible Situationsorientierung ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 37 Eine netzwerktypische Besonderheit ist die Kooperation von Akteuren aus unterschiedlichen Handlungsfeldern. Daher kann das Netzwerklabor in mehrere Phasen unterteilt werden. In der ersten Phase werden Prozesscluster gebildet, in denen Akteure aus demselben Handlungsfeld ihre Kooperation simulieren können. Um diese handlungsfeldspezifischen Teilprozessketten mit den Teilprozessketten der anderen Cluster zu verknüpfen, findet in der zweiten Phase die entsprechende Simulation im Netzwerklabor für die gesamte Kooperation statt. Dabei gehen die Netzwerkakteure der Frage nach, wie die Teilprozesskettencluster die Anschlussfähigkeit zu den anderen Clustern sicherstellen können. Dies geschieht, indem beim Aufbau der Simulation in Phase zwei noch kein „End to End“-Ablauf vorausgesetzt wird. Stattdessen wird - durch einen kreisförmigen Aufbau der Teilprozesskettencluster - die Nachahmung verschiedener Netzkonfigurationen bzw. Verknüpfung der Teilprozesskettencluster (grüne und rote Linien in Abbildung 23) ermöglicht, mit denen sich eine Kooperation flexibel auf sich ändernde Anforderungen des Kooperationsgegenstandes einstellen kann. Durch die Simulation dieser flexiblen Situationsorientierung kann es gelingen: 1. die Verknüpfungsbedingungen von Teilprozessen aufzudecken 2. Defizite im interund intraorganisatorischen Berichtsund Entscheidungswesen zu erkennen und Netzwerkpartner bzw. immer dieselben Netzwerkpartner kooperativ an die personenbezogene, soziale Dienstleitung erstellen, sondern nur jene, die über die im jeweiligen Einzelfall benötigten Kompetenzen und Ressourcen verfügen. Abbildung 21: Aufbau eines Netzwerklabors ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 38 3. Schwachstellen innerhalb der Teilprozesse und an ihren Übergabepunkten zu erkennen. Für eine ganzheitliche Simulation und -modellierung sollten folgende Prozessebenen berücksichtigt werden: 1. Kultur, 2. Strategie, 3. Sozio-psychologische Ebene, 4. Wirtschaftlich-finanzielle Ebene und 5. Informationsund Materialfluss (vgl. Schmude 2010: 33). 3.1.1.4 Ablauf eines Netzwerklabors Es wird empfohlen als Teilnehmer für das Netzwerklabor nicht nur Netzwerkpartner auszuwählen, die als Vertreter ihrer Organisation kooperieren, sondern auch deren Vorgesetzte zu beteiligen. Dadurch können im Rahmen des Netzwerklabors intraorganisationale Barrieren11 der interorganisatorischen Kooperation aufgedeckt werden. Zu Beginn stellen die Berater das Netzwerklabor vor. Sie erläutern dessen Ziele, die entsprechende Vorgehensweise und klären ihre Rolle als begleitende Moderatoren. Schließlich ist auf die Notwendigkeit von Fallbeispielen den Test oder für die Simulation hinzuweisen, die an die Praxisrealität des Klientensystems anschlussfähig sind. Konzept für die Durchführung eines Netzwerklabors Modul I: Organisation des Netzwerklabors Ziele: Festlegung der Teilnehmer und Definition der Hauptund Teilprozesse sowie der Teilprozessebenen Schritt 1: Definition des Hauptprozesses Im Plenum wird gemeinsam der Gegenstand des Kooperationsprozesses konkret definiert. Sind Netzwerkpartner aus unterschiedlichen Handlungsfeldern an der Kooperation beteiligt, wird die Möglichkeit der Teilprozessclusterbildung besprochen und entschieden. Schritt 2: Teilprozessbildung In Gruppen zerlegen die Netzwerkpartner (ggf. innerhalb der handlungsfeldorientierten Teilprozesscluster) den Kooperationsprozess in Teilprozesse. Dabei sind folgende Fragen für jeden Teilprozess und jede Teilprozessverknüpfung zu beantworten: 11 Dazu gehören beispielsweise.: • heterogene Organisationskulturen mit unterschiedlichen Berichtswesen, • unterschiedliche Entscheidungskompetenzen, mit denen die Netzwerkpartner von ihrer Organisation ausgestattet wurden und • verschiedene Finanzierungsformen der Netzwerkarbeit. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 39 Wie heißt der Teilprozess und was ist sein Gegenstand? Was ist auf der kulturellen, strategischen, sozio-psychologischen, wirtschaftlich-finanziellen und der Ressourcenaustauschebene bei der Realisierung des Teilprozesses zu beachten? Welche Verknüpfungsbedingungen liegen dem Teilprozess zugrunde? Wer managt die Verknüpfung? Schritt 3: Präsentation der Prozessmodelle Nacheinander präsentieren die Gruppen ihre Prozessmodelle. Am Ende werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede besprochen, mit dem Ziel sich auf ein Prozessmodell, das präsentiert werden kann, zu einigen. Schritt 4: Vorbereitung der Simulation Auf der Grundlage des konsensual definierten Prozessablaufs werden die Verantwortlichen (Prozess-Owner) festgelegt. Dieses Modul ermöglicht zum einen die Definition des kooperativen Hauptprozesses und die detaillierte Abbildung der zugrunde liegenden Teilprozessketten. Zum anderen werden durch die Konsensfindung im Plenum unterschiedliche Vorstellungen zu den Teilprozessen und ihren Verknüpfungsmodi bzw. zum Hauptprozess aneinander angeglichen. In dieses Modul lassen sich die Module der im Folgenden dargestellten Beratungsinstrumente integrieren. Geht es zum Beispiel um die Auswahl einer Rechtsform oder den Aufbau eines wirkungsraumorientierten Kommunikationssystems, dient Schritt 1 nicht der Definition des Hauptprozesses. Stattdessen wird der zu bearbeitende Unterstützungsbedarf gemeinsam festlegt; wie etwa die Suche nach einer geeigneten Rechtsform. In Schritt 2 können dann in Gruppen die Vorund Nachteile verschiedener Rechtsformen erarbeitet werden, die dann im dritten Schritt präsentiert werden. Schritt 4 dient der Simulationsvorbereitung; im Falle der Rechtsformauswahl wird simuliert, welche Auswirkungen verschiedene Rechtsformen auf den Aufbau und den Ablauf der interorganisatorischen Prozesskette haben und wer welchem Verantwortungsbereich für das Management einer Rechtsform wie gerecht werden kann. Modul II: Durchführung des Netzwerklabors Ziel: Simulation des Kooperationsprozesses Schritt 1: Simulierter Ablauf des Kooperationsprozesses Auf der Grundlage eines Fallbeispiels wird der Kooperationsprozess wird simuliert (ggf. getrennt nach handlungsfeldorientierten Teilprozessclustern). Die Beobachter (nicht beteiligte Netzwerkpartner, Führungskräfte und Berater) messen die Zeit des Prozessdurchlaufs und die Mengen an verwendeten Ressourcen sowie Informationen. Schritt 2: Feedbackund Bewertungsrunde ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 40 Im Plenum wird der Prozessdurchlauf reflektiert und bewertet. Dabei sind vor allem folgende Fragestellungen zu bearbeiten: Wie lassen sich materielle (eingesetzte Ressourcen) und immaterielle Aspekte (Kompetenzen des/der Teilprocess-Owner) der Teilprozesse optimieren? Wie lässt sich das Schnittstellenmanagement verbessern? Schritt 3: Setting anpassen und erneute Simulation Auf der Grundlage der Feedback-Ergebnisse wird das Setting der Simulation geändert und der Prozessdurchlauf erneut simuliert, solange bis das Plenum den Prozessdurchlauf für optimal hält. Schritt 4: Erstellung eines Maßnahmenkatalogs Die bei der Simulation und ihrer Bewertung aufgedeckten Notwendigkeiten für den Aufbau oder die Optimierung der interorganisatorischen Prozesskette werden in einen Maßnahmenkatalog überführt. Aus diesem geht hervor, welche Maßnahme bis wann von welchem Netzwerkakteur / von welchen Netzwerkakteuren umgesetzt werden Modul II dient der Selbstbeobachtung der Netzwerkpartner zur Modifikation der Prozesskette des Netzwerks. In der Feedbackund Optimierungsphase werden sinnvolle und kurzbis mittelfristig umsetzbare Modifikation des Prozessdurchlaufs eruiert. Durch die Übertragung der bewerteten Simulationsergebnisse in einen terminierten Maßnahmenkatalog bzw. Projektplan mit definierten Verantwortungsbereichen erhält das Klientensystem ein verbindliches Ergebnis für den Aufbau oder die Optimierung seiner interorganisatorischen Prozesskette. 3.2 Theoretischer Exkurs I: Bedeutsame Faktoren in der Aufbauphase Mit den folgenden theoretischen Exkursen, wird eine Begründungsgrundlage für die anschließende Entwicklung der Beratungsinstrumente gelegt. 3.2.1 Auswahl von Netzwerkpartnern Bei der Auswahl von Netzwerkpartnern müssen - abhängig vom Kooperationsgegenstand - zwei unterschiedliche Ebenen im Fokus des Interesses stehen: 1. Netzwerkpartner als Vertreter einer Organisation mit spezifischen Kompetenzen, Informationen und/oder Ressourcen (organisationale Ebene) und 2. Netzwerkpartner als Akteure mit einer bestimmten Persönlichkeitsstruktur (z. B. Vertraulichkeit, Führungsstärke, Offenheit, Belastbarkeit, Reflexionsfähigkeit, Kreativität, Konfliktfähigkeit, u.v.m.) (individuelle Ebene). Daher fokussiert sich die Beratung zur Auswahl von Netzwerkpartnern zunächst auf die Beleuchtung dieser beiden Ebenen und auf ihre Gewichtung, da sie kombiniert werden müssen. Anschließend werden die Eigenschaften der jeweiligen Ebene(n) spezifiziert, von der die Partnerauswahl abhängig gemacht werden soll. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 41 3.2.2 Umgang mit Koopkurrenz Neben dem Paradoxon, dass sich in einem interorganisatorischen Netzwerk rechtlich selbstständige Organisationen bzw. ihre Vertreter bei gleichzeitiger wirtschaftlicher Abhängigkeit voneinander vernetzen können, ist hinsichtlich ihrer Kooperation ein weiteres zu nennen: Kooperation und Wettbewerb in interorganisationalen Netzwerken. Sydow (2002: 94) schreibt in diesem Zusammenhang: „Obwohl Wettbewerbsund Kooperationsstrategien zu Recht als strategische Alternativen einer Unternehmung herausgestellt werden, kann Kooperation mit Wettbewerb in (…) Netzwerken koexistieren.“ Die Vorteile interorganisatorischer Zusammenarbeit müssen sich nicht in der Kooperation von Organisationen mit komplementären Ressourcen und / oder Kompetenzen erschöpfen.12 Bei der gleichzeitigen Kooperationsund Konkurrenzsituation geht es darum partiell vertrauensvoll kooperieren – zum Vorteil beider Seiten und zum Nutzen der Kunden (vgl. Dathe 1999: 1). Coopetition (deutsch: Koopkurrenz) kann in interorganisatorischen Netzwerken am besten gedeihen, wenn eine „lose Kopplung“ zwischen den Netzwerkakteuren vorliegt: „Sie ermöglicht eine kooperative und diskursive Koordination, bei der die Akteure sich gegenseitig abstimmen und an Absprachen selbst binden, ohne dass die (Teil-)Autonomie der Beteiligten infrage gestellt wird“ (Schubert: 2008: 36). Jansen (vgl. 2003: 48) unterscheidet zwei Formen der Coopetition nach der Art der Koordination: (i) der positiven und (ii) der negativen Koordination. (i) Die positive Koordination „zielt auf eine Vergrößerung von Überraschungspotenzialen ab. Sie ist deutlich innovationsgetrieben und fokussiert auf neue Märkte neue Kunden und neue Produkte (ebd.: 48 f). Mit anderen Worten ausgedrückt, geht es darum, „Wege zur Vergrößerung des Kuchens zu finden, statt nur mit Konkurrenten um einen Kuchen hingenommener Größe zu streiten“ (Nalebuff, Brandenburger 1996: 26). In koopetitiven interorganisatorischen Netzwerken werden Interaktionen und Transaktionen durch konkurrierende Organisationen kooperativ koordiniert, weil in vielen Fällen ein anfänglicher Gewinn auf Kosten der Konkurrenten zu einem Verlust auf beiden Seiten wird.13 Demnach erscheinen strategische Kooperationen, die zu einem Gewinn auf beiden Seiten führen zweckdienlicher. Als Beispiel lassen sich die regionalen Cluster anführen, bei denen sich in vielen Branchen die Unternehmen räumlich konzentrieren. Durch ihre räumliche Konzentration entsteht für jede einzelne Organisation ein größerer Markt, den sie sich anschließend untereinander aufteilen können, als wenn sie um einen Markt vorgegebener Größe konkurrieren.14 12 „Ein Komplement zu einem Produkt oder zu einer Dienstleistung ist jedes andere Produkt oder jede andere Dienstleistung, welches oder welche das oder die erstere attraktiver macht.“ (Nalebuff, Brandenburger 1996: 23). 13 Als Beispiel lässt sich ein Preiskrieg zwischen Konkurrenten benennen. Langfristig bringt diese Auseinandersetzung meist keinem der Konkurrenten einen dauerhaften Vorteil. 14 Als Beispiel führt Dibbern (2002: 81) Antiquitätengeschäfte in vielen Städten an, die sich in einer einzigen Straße konzentrieren: „Obwohl bei Einzelhandelsgeschäften eine verstreute Ansiedlung auf den ersten Blick den Vorteil hätte, dass der direkte Preiswettbewerb geringer ausfiele und jedes Geschäft einen lokalen Markt bedienen könnte, greift diese (…) zu kurz. Diese Denkweise betrachtet die Geschäfte lediglich in ihrer Position als Konkurrenten. Indem sich die Einzelhändler einer Branche wie der von Antiquitäten, Möbeln oder auch Galerien beieinander ansiedeln, werden sie jedoch auch zu Komplementoren. Sie ermöglichen den potentiellen Konsumenten das `Herumstöbern´ und verbessern in hohem Maße die Markttransparenz. Kunden können in viel höherem Maße darauf vertrauen, dass sie Ware hoher Qualität zu angemessenen Preisen vorfinden werden, da in einem solchen Unternehmenscluster Anbieter schlechter Qualität oder überhöh- ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 48 Die Überlebensfähigkeit einer (Netzwerk-)Organisation hängt nach Aldrich (vgl. 1976: 419 ff.) von ihren Möglichkeiten ab, auf relevante Informationen und Ressourcen zugreifen zu können, über die externe Akteure verfügen. Daher ist die Identifikation von netzwerkexternen Kontakten der Kooperationspartner relevant, denn sie können Brücken bauen, um an externe Informationen und/oder materielle Ressourcen zu gelangen. 3.2.5 Strategieorientierte Auswahl einer Rechtsform Die Rechtsformwahl gibt dem Netzwerk in der Gründungsund Aufbauphase einen rechtlich konstitutiven Charakter und eröffnet dem Netzwerk unterschiedliche rechtliche Rahmenbedingungen für ihr Auftreten gegenüber dem betroffenen Umfeld einschließlich Mitarbeiter/innen, Kunden, Kapitalgebern, Staat und Anteilseignern. Systematisch lassen sich juristische Personen bestehend aus eingetragenen Vereinen, Genossenschaften, Stiftungen und Kapitalgesellschaften sowie Personengesellschaften bestehend aus BGB-Gesellschaften unterscheiden. Durch Verträge können in der Praxis die Grenzen zwischen den einzelnen Rechtsformen fließend gestaltet werden. Dabei kommt es auf die jeweils bedarfsgerechte Auswahl der Rechtsformen an. Mögliche Vorteile oder Nachteile einer Rechtsform stehen im Zusammenhang mit dem gewünschten Auswahlkriterium. Die Wahl einer geeigneten Rechtsform umfasst die Betrachtung folgender Auswahlkriterien: (vgl. Klein-Blenkers 2009: 24ff) • Wie viele Akteure betreiben das Unternehmen? • Wie wollen sie zusammenarbeiten? • Wie hoch ist der Gründungsaufwand? • In welchem Umfang wird gehaftet? Wie kreditwürdig ist die Organisation? • In welchem Umfang sind Rechtsformkenntnisse erforderlich? • Welche steuerlichen Vorteile bringt die Rechtsform? • Welche Struktur der Kapitalausstattung ist relevant? Unter Betrachtung der genannten Auswahlkriterien kann beispielhaft für einige ausgewählte Rechtsformen Folgendes festgestellt werden: petenzen, Informationen und Ressourcen der einzelnen branchenorientierten Netzwerkgruppen kennt und weiß, welche dieser Gruppen nur geringen Kontakt zueinander haben, kann sie zur Erledigung der Kundenwünsche die entsprechende Netzkonfiguration aktivieren. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 49 Tabelle 4: Übersicht ausgewählter Rechtsformen (Quelle: Klein-Blenkers 2009) Die Auswahl der Rechtsform entlang der aufgeführten Auswahlkriterien ist für jedes Unternehmen sowie für Unternehmensnetzwerke individuell zu treffen und erfordert einen ausgereiften fachlich begleiteten Entscheidungsfindungsprozess, in den jeder Akteur einbezogen werden sollte, um Informationsasymmetrien zu vermeiden. 3.3 Theoretischer Exkurs II: Entwicklungsperspektiven 3.3.1 Aufbau der Netzwerkarchitektur Als mögliche Organisationsformen zur Abwicklung von Transaktionen werden in der Transaktionskostentheorie die Idealtypen Markt, hierarchische Organisationen und Hybridformen unterschieden (Ebers/Gotsch 2006: 284). Der Steuerungsmechanismus für Leistungsaustauschbeziehungen, die über den Markt abgewickelt werden, ist der „Preis“, für den Austausch von Leistungen innerhalb hierarchischer Organisation steht der Governance-Mechanismus „Weisung“ zur Verfügung (Wald/Jansen 2006a: 94). Interorganisatorische Netzwerke werden in der Literatur als Hybride bezeichnet (vgl. z. B. Bradach/Eccles 189: 977 ff) und können Koordinationsmechanismen beinhalten, die auch in den Idealtypen Markt und Hierarchie angewendet werden (Homburg 1998: 45). Wald und Jansen (2006a: 94) gehen davon aus, dass Vertrauen ein separater Steuerungsmechanismus für interorganisatorische Netzwerke ist, weil die Beziehungen nicht nur transaktionskostenbezogen gestaltet werden. Vertrauen als immaterieller Vernetzungseffekt entsteht auf der Mikroebene perEinzelunternehmung OHG KG GmbH AG gGmbH Gesellschafter Inhaber mindestens 2 Gesellschafter mindestens 1 Komplementär und 1 Kommanditist mindestens 1 Gesellschafter oder mehrere Firmierung Name des Inhabers plus e.Kfm oder e.K. Name mindestens eines Gesellschafters mit Zusatz OHG Name der Vollhafter plus dem Zusatz KG Personenoder Sachfirma plus Zusatz GmbH Personen oder Sachfirma plus Zusatz AG Personenoder Sachfirma plus Zusatz GmbH Mindestkapital 25.000 Euro, Sonderfall UG (haftungsbeschränkt): 1 Euro 50.000 Euro 25.000 Euro, Sonderfall UG (haftungsbeschränkt): 1 Euro Geschäftsführung alleine beim Inhaber jeder Gesellschafter hat Vertretungsbefugnisse nur Vollhafter Geschäftsführer Vorstand Geschäftsführer Haftung allein, unbeschränkt unbeschränkt gesamtschuldnerisch und solidarisch Komplementäre: wie OHG Kommanditisten nur mit Einlage nur mit Gesellschaftsvermögen alle Aktionäre mit Aktienbeitrag nur mit Gesellschaftsvermögen Gewinnverteilung allein nach Vertrag, 4% auf Kapitaleinlage, Rest nach Köpfen nach Vertrag, sonst 4% auf Kapitaleinlage, Rest in angemessenen Verhältnis nach Vertrag oder nach Geschäftsanteile Dividende gemeinnützig nach Vertrag Besteuerung Die gGmbH ist von Körperschaftsteuer und Gewerbesteuer befreit, ist berechtigt Zuwendungsbestätigungen für Spenden auszustellen. Steuervergünstigungen richtet sich nach den §§ 51 ff. der Abgabenordnung. Die Anerkennung der Gemeinnützigkeit erfolgt durch das zuständige Finanzamt. Rechtsgrundlage BGB, HGB §§,105H140,HGB,, §§,705H740,BGB §§,161H177a,HGB,, §§,105H140,HGB,, §§,705H140,BGB GmbHG,,MoMiG AktG GmbHG,,MoMiG mindestens 1 Gesellschafter oder mehrere nicht vorgesehen Steuersubjekt ist jeder Gesellschafter und wird mit seinen Einkünften besteuert (Einkünfte aus Gewerbebetrieb). Die Gesellschaft unterliegt der Gewerbesteuer (§ 2 GewStG). Kapitalgesellschaften unterliegen der Körperschaftsteuer und der Gewerbesteuer. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 50 sönlicher Beziehungen (relationaler Effekt) und übt auf der Mesoebene einen Transaktionskosten reduzierenden (strukturellen) Effekt aus: „Der relationale Effekt resultiert aus der strukturellen Einbettung zwischen zwei Akteuren. Eine Tauschbeziehung ist eingebettet, sobald die Tauschpartner neben dem Preisund Mengeninformationen, welche die Tauschleistung im engeren Sinn betreffen, weitere Informationen über ihr Gegenüber erlangen. Diese verdichten sich im Zuge wiederholter Transaktionen und führen dazu, dass Verhaltenserwartungen und Vertrauen zwischen den Tauschpartnern entstehen (…). Der strukturelle Effekt der Einbettung ergibt sich aus der Gesamtheit der Beziehungen und hat einen indirekten Einfluss auf das Handeln. Neben Kontrollund Überwachungskosten werden auch Informationsund Koordinationskosten gesenkt“ (Wald/Jansen 2006a: 101). In Netzwerken sorgen vertrauliche Leistungsaustauschbeziehungen dafür, dass bei der Steuerung der Zusammenarbeit die Transaktionskosten (vgl. Fußnote 2) möglichst gering bleiben. Dafür wird eine Netzwerkarchitektur benötigt, die dem netzwerktypischen Spannungsfeld von Stabilität und Flexibilität gerecht werden kann (vgl. Burmeister, Steinhilper 2010: 113): „Netzwerke entstehen, weil sie Steuerungsbzw. Kommunikationslücken füllen. (…) Netzwerkphänomene sind im Zusammenhang mit den Defiziten der eher stark strukturierten Organisationsform zu sehen - weil tradierte Steuerungsmechanismen wie hierarchische Strukturen formaler Organisationen oder die zentralistische Bürokratie nicht mehr mit der Komplexität und Dynamik moderner Gesellschaften mithalten können. (…) Das situationsangepasste permanente Fließen von Informationen zwischen eigenständigen Akteuren der Netzwerke kompensiert so die Defizite formaler Beziehungsbzw. Interaktionsstrukturen.“ (ebd.: 110) Um das situationsangepasste ständige Fließen von Informationen sicherzustellen, können zwei Steuerungsformen implementiert werden: zum einen die hierarchische Steuerung über eine zentrale Koordinationsinstanz, zum anderen die heterarchische Selbststeuerung aller Beteiligten. Die hierarchische Steuerung überwacht den Leistungsaustausch an den Schnittstellen von Teilprozessen der Netzwerkpartner auf einer vertraglichen Grundlage. Ein solcher Kontrakt muss aber genug Freiraum für spontane Interaktionen zwischen den Organisationsvertretern lassen, damit die Netzwerkakteure ihren Ideenreichtum nutzen und so schrittweise eine gemeinsame Handlungsverantwortung im interorganisatorischen Netzwerk herausbilden können. Zudem wurde in vertiefenden qualitativen Fallanalysen festgestellt, dass sich Vertrauen im Netzwerk reproduziert, wenn die Netzwerkkoordination den Netzwerkpartnern Autonomie vermittelt. Insofern eignet sich eine Mischung aus hierarchischen Koordinationselementen (Allopoiese) auf der Mesoebene des Netzwerks und heterarchischen Selbststeuerungsmechanismen (Autopoiese) auf der Mikroebene. Dadurch wird die Aktivierung verschiedener Netzkonfigurationen ermöglicht, mit dem eine Kooperation flexibel und mit reduzierten Transaktionskosten auf sich ändernde Anforderungen des Kooperationsgegenstandes (vgl. Fußnote 10) reagieren kann. 3.3.2 Innovationsmanagement Auf den zunehmend gesättigten und fragmentierten Märkten haben sich die Wettbewerbsbedingungen für Unternehmen und Unternehmensnetzwerke grundlegend verändert. Unternehmen stehen vor den Herausforderungen wachsender Marktdynamik sowie zunehmender durch Informationsund Kommunikationstechnologien beschleunigter Diskontinuitäten (vgl. Baum, Coenen- ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 51 berg, Günther 2004: 130 ff). Die Zeitspanne der gewinnbringenden Vermarktung, insbesondere von Produkten, wird zunehmend kürzer. Parallel dazu steigen Produktentwicklungskosten in vielen Branchen, die in der Vermarktungsphase nicht realisiert werden können; das Unternehmen gerät in die sogenannte Zeitfalle (ebd.). Je schneller und kostengünstiger eine Organisation mit ihren Produkten und Dienstleistungen auf die Anforderungen des Marktes reagieren kann, desto größer sind ihre Wettbewerbsvorteile, wodurch der Effekt des Zeitwettbewerbs verstärkt wird. Innovationen sind „Ideen, die … als neu wahrgenommen, und auch als nützlich anerkannt werden“ (Bergmann 2000: 19). Dabei handelt es sich beispielsweise auch um strukturelle Innovationen oder Prozessinnovationen, die im Unternehmen kostenreduzierend wirken können. Die Herausforderung des Innovationsmanagements besteht darin, neuartige Ideen im Spannungsfeld von Produkt bzw. Dienstleistung, Prozess, Organisation und Markt zu generieren und sie schließlich kostenreduzierend oder gewinnbringend auf dem Markt zu platzieren, wodurch die Organisation schließlich im begleitenden Prozess des organisationalen Lernens stetig erneuert wird. (vgl. Baum 2011 und Franken 2010). Dabei ist es notwendig, dass das Innovationsmanagement Teil der spezifischen Unternehmensbzw. Netzwerkkultur darstellt. Das Entwickeln von neuen Ideen und Ansätzen muss durch die Unternehmensund Netzwerkkultur im Rahmen der jeweiligen Aufbauund Ablauforganisation erlaubt und gefördert werden. 3.3.3 Umfeld / System-Umwelt-Analyse und Angleichung von Erwartungshaltungen Zunächst stellt sich die Frage, wieso sich die Akteure einer im Aufbau befindlichen Netzwerkkooperation mit einer reflexiven Umfeld/System-Umwelt-Analyse beschäftigen sollen. Eine Begründung liegt in der Stabilisierung des Netzwerksystems. Durch die von den lokalen Netzwerkpartnern gemeinsam beobachteten Informationen, mithilfe der im Rahmen einer Umfeld/System-Umwelt-Analyse selbst hergestellten Unterscheidungsmerkmale, entsteht das Netzwerk als „System in einer Umwelt“ (Baecker 1999: 203). Die Umfeld/SystemUmwelt-Analyse im Rahmen eines Workshops als frei gewählte Operation von Organisationen, die als Netzwerk kooperieren möchten, ist unmittelbar systembildend, da sie einen ersten Akt „struktureller Kopplung“ darstellt. Denn die beteiligten Organisationen bearbeiten dabei ihr Verhältnis zu ihren inneren Umfeldern und der gemeinsamen Umwelt, wodurch erste Kontrollmöglichkeiten für die beteiligten Organisationen aufgebaut werden, die im Ergebnis als Vernetzungsstrukturen bezeichnet werden können (Luhmann 2004: 119). Umwelt Mit Umwelt wird die „Aufgabenumwelt“ der Netzwerkkooperation bezeichnet, die die Elemente absteckt, mit der die Organisation in direkter Interaktion steht als auch die generelle Umwelt „die den weiteren Kreis der mittelbaren Komponenten umreißen soll“ (Schreyögg 2003: 315). Im Zuge einer Umfeld/System-Umwelt-Analyse wird eine Systemgrenze für die Netzwerkkooperation zur Beschreibung dieser Grenzen durch Beobachtung eingeführt (vgl. Baecker 2003a: 228). So können die Differenzen zwischen Organisationssystem und Umwelt fruchtbar gemacht werden. Durch die gemeinsame Analyse wird es den Netzwerkpartnern ermöglicht, das Verhältnis ihres Systems (die Netzwerkkooperation) zu seiner Umwelt und zu seinen inneren Umfeldern zu be- ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 52 obachten und zu erkennen, da sie die Operation des Setzens von Unterschieden zu beiden Sphären selbst durchgeführt haben. Zudem wird durch die Analyse des Verhältnisses der Netzwerkkooperation zu seiner Umwelt und zu seinen Umfeldern dessen Autopoiese angeregt. „Selbstorganisation heißt, innerhalb eines Systems ein Selbst auszudifferenzieren, das sich vom System unterscheidet und in dieser Form des Unterschieds vom System im System als Adresse für die Konstruktion einer Umwelt in Anspruch genommen werden kann“ (Baecker 2003b: 331). Daher wird ein Workshop konzipiert, der zum einen die Möglichkeit, ein Selbst der Netzwerkkooperation auszubilden, das sich von dieser unterscheidet und das durch diese Differenzierung empfänglich sein kann für die Konstruktion einer Umwelt und damit implizit auch für die Konstruktion des Verhältnisses zu dieser. Und zum anderen wird ein Abstimmungsprozess zwischen System und Außenwelt sowie zwischen System und Innenwelt ermöglicht. Das Netzwerk kann ein Verhältnis zu seinen „äußeren“ Umwelten über folgende zwei Analyseschritte konstruieren: • Erfassung der „externen Relationen“ des Systems Netzwerk. • Abstimmung von Erwartungen der vernetzten organisationalen Systeme, um „die sich herausbildenden Differenzen als spezifische Umweltbedingungen“ zur „unscharfen Grenze des Netzwerks markieren“ zu können (Schubert 2008: 31). Umfelder Ein Netzwerk weist auch innere Umwelten auf, die durch die Netzwerkpartner repräsentiert werden. Diese bezeichnen wir als interne Umfelder: „Schließlich ist noch das Problem der ´doppelten Grenze` zu nennen. Es thematisiert, dass es neben der Grenze, die Netzwerksystem und Netzwerkumwelt im Sinne von ´Netzwerk - Außenwelt` trennt, auch eine Grenze des Systems gegenüber seinen Mitgliedern als ´Netzwerk-Innenwelt` gibt“ (Schubert 2008: 31). Da ein organisationales System zum einen durch seine Beziehungen zu den anderen organisationalen Systemen des Netzwerks zu diesem gehört, andererseits aber auch in „seinen äußeren Beziehungen außerhalb des Netzwerksystems stehen kann“ (ebd.), weist ein Netzwerk ebenso viele interne Umfelder wie dazugehörige organisationale Systeme auf. Denn „durch die Vernetzung verschwimmen die Grenzen (Anm. d. Verf.: der beteiligten Organisationen) nicht“ (ebd.). Diese Umfelder bzw. Grenzen der beteiligten Organisationen bleiben bestehen, weil auch „die beteiligten Organisationen“ als „soziale Systeme“ im Netzwerk erhalten bleiben (ebd.). Diese Erkenntnis liefert implizit eine weitere Begründung für die Notwendigkeit einer Umfeld/System-Umwelt-Analyse: Die Systemintegration von Netzwerken gelingt daher in der interdependenten Abstimmung der beiden Abstimmungsprozesse zwischen System und Umwelt sowie zwischen System und Umfeld bzw. Umfeldern der äußeren Beziehungen der einzelnen organisationalen Systeme außerhalb des Netzsystems. Zusammenfassend lassen sich zwei Ziele für die Umfeld/System-Umwelt-Analyse formulieren: 1. Darstellung der äußeren Umwelten und der inneren Umfelder sowie Planung der Bearbeitung des System-Umwelt-Verhältnisses mithilfe eines durch die Stakeholder erarbeiteten Maßnahmenkatalogs auf Grundlage der Analyseergebnisse sowie der sichtbar gemachten Ressourcen der Stakeholder und der schon bestehenden Kontakten zwischen ihnen ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 53 2. Herausbildung einer eigenen Systemidentität (eines Selbst des Systems) durch die Konstruktion einer Grenze zu den äußeren Umwelten sowie den inneren Umfeldern und der Angleichung unterschiedlicher Erwartungshaltungen an die Kooperation 3.4 Situationsund Bestandsanalyse Der Zusammenstellung von Beratungsmodulen muss eine Situationserfassung durch die Analyse des Bestands und der Prozesse des zu beratenden Netzwerks vorausgehen (vgl. Abbildung 19: „Vom Beratungsauftrag zur Beratung“). Die Bestandsanalyse befasst sich mit den Ressourcen und Schwächen der Kooperation. Ressourcen sind z. B. klar definierte Rollen und Aufgabenbereiche eines Netzwerkkoordinators und vertraglich verankerte strategische Absprachen. Schwächen bestehen zum Beispiel bei einer unklaren Aufbauund Ablaufstruktur der Netzwerkkooperation, weil dann unklar ist, wie das Netzwerk gesteuert wird und wer welche Verantwortung trägt. Die Prozessanalyse dient der Aufdeckung vorhandener oder fehlender Absprachen zur Teilprozessverknüpfung im Hinblick auf: • die Festlegung von „Teilprocess-Ownern“ und der Beschreibung ihrer Aufgabe den Verknüpfungsmodus von Teilprozessen (welcher Teilprozess kann erst erbracht und/oder abgeschlossen werden, wenn der vorangegangene Teilprozess beginnt oder abgeschlossen wurde und welche Teilprozesse können parallel erbracht werden?) • die Absicherung der organisatorischen Bereitstellung von Ressourcen für die „TeilprocessOwner“ und • die Dokumentation und Evaluation der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit. Erst nach dieser Situationserfassung können Beratungsleistungen maßgeschneidert werden. Dafür können die Module – die im Folgenden als Orientierungsrahmen zu thematischen Beratungseinheiten zusammengefasst werden – bedarfsorientiert kombiniert werden. Die so entworfenen Beratungsleistungen können in Workshops eingebettet werden. Durch Simulationen wird es den Netzwerkakteuren ermöglicht, sich selber einzubringen. Die Teilnehmer sollen sich nicht als passive Konsumenten verstehen, sondern als aktive Mitgestalter dieser Workshops, da die Teilnehmer ihr Wissen aktiv aufbauen, nicht passiv aufnehmen. Daher werden die Teilnehmer fortlaufend mit eingebunden und tragen so einen Teil der Verantwortung für das Gelingen der Veranstaltungen. Es ist die Aufgabe des Beratersystems, die Partizipation der Teilnehmer am Workshop und deren Kommunikation untereinander zu unterstützen und zu fördern. Die Berater weisen darauf hin, dass sie keine fertigen Ergebnisse bieten können, da sie sich der Selbststeuerungsfähigkeit von Systemen bewusst sind , und die Teilnehmer deswegen nur bei der selbstständigen Erarbeitung von Ergebnissen unterstützen. 3.5 Beratungsinstrumente für die Aufbauphase 3.5.1 Interventionsdesign für die Auswahl von Netzwerkpartnern Zu Beginn erläutern die Berater, die zwei Auswahlebenen auf die - abhängig vom Kooperationsgegenstand - jeweils singulär oder in Kombination fokussiert werden kann. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 54 Workshop-Konzept: Auswahl von Netzwerkpartnern Ziele: Klärung, in welchem Umfang jeweils die organisationale und/oder die individuelle Ebene ausschlaggebend für die Auswahl ist; Spezifikation von Aspekten dieser Ebenen, anhand derer die Netzwerkpartner ausgewählt werden Schritt 1: Beleuchtung der Auswahlebenen Im Plenum wird ausgehend vom Kooperationsgegenstand diskutiert und per Abstimmung entschieden, welche Aspekte der organisationalen und der individuelle Ebene potenzieller Netzwerkpartner im Fokus des Auswahlverfahrens stehen. Schritt 2: Spezifikation relevanter Eigenschaften auf der Auswahlebene Zunächst führt das Plenum - ausgehend vom Kooperationsgegenstand ein Brainstorming bezüglich relevanter individueller und/oder organisationaler Auswahlaspekte durch. Anschließen werden die Ergebnisse durch Klebepunkte gewichtet. Dafür erhält jeder Netzwerkpartner erhält 4 verschiedenfarbige Klebepunkte. Jede Farbe steht für sehr wichtig, wichtig unwichtig und sehr unwichtig. Schritt 3: Erarbeitung eines Anforderungsprofils Aus den als sehr wichtig und wichtig erachteten organisationalen Aspekten und individuellen Eigenschaften wird ein schriftliches Anforderungsprofil an potenzielle Netzwerkpartner formuliert. Das Plenum ernennt einen Verantwortlichen, der mit diesem Anforderungsprofil, nach entsprechenden Akteuren sucht und terminiert die Präsentation der Ergebnisse. Durch dieses Interventionsdesign wird das Ziel verfolgt transparent darzustellen, welche Aspekte der individuellen Ebene und der organisationalen Ebene potenzieller Netzwerkpartner den Ausschlag für die Auswahl von Netzwerkpartnern geben sollen. Da die Entscheidung immer vom Kooperationsgegenstand ausgehend moderiert wird, vergegenwärtigen sich die Akteure gleichzeitig über die gestellten Anforderungen, falls es notwendig sein sollte, dass sich alle Netzwerkpartner gemeinsam entscheiden müssen. Weiteres geeignetes Interventionsdesign für die Partnerauswahl: SWOT-Analyse (vgl. Bauer-Wolf et. al. 2008: 112 f) Steht nur wenig Zeit für die Auswahl von Netzwerkpartnern zur Verfügung, kann mit der SWOTAnalyse ein erster Überblick bezüglich der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken potenzieller Netzwerkpartner für alle Netzwerkpartner geschaffen werden. Auf der Grundlage der gesammelten Informationen kann die Kooperation einen Konsens bei der Auswahl herstellen. Eine Recherche von Informationen über potenzielle Netzwerkorganisationen - ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 55 bzw. Partner (je nachdem welche Ebene als wichtiger von der Kooperation erachtet wurde, vgl. 3.1.1) ist Voraussetzung für die SWOT-Analyse. Auf der Basis dieser Informationen kann die Kooperation für jede potenzielle Netzwerkkooperation bzw. für jeden potenziellen Netzwerkpartner folgende Fragen bearbeiten: Stärken • Was sind die Kernkompetenzen der potenziellen Netzwerkorganisation bzw. des Netzwerkpartners? • Was kann die potenzielle Netzwerkorganisation bzw. der potenzieller Netzwerkpartner im Hinblick auf den Kooperationsgegenstand besser als die anderen „Mitbewerber“? Schwächen • Welche Defizite potenzieller Netzwerkorganisation bzw. der potenzieller Netzwerkpartner sind im Hinblick auf den Kooperationsgegenstand zu erkennen? • Welche Aspekte könnten die Kooperation mit der potenziellen Netzwerkorganisation bzw. den potenziellen Netzwerkpartnern erschweren? Chancen • Welche neuen Chancen ergeben sich für die Kooperation durch die Vernetzung mit der potenziellen Netzwerkorganisation bzw. dem potenziellen Netzwerkpartner? • Wer hat bereits gute Erfahrungen mit der potenziellen Netzwerkorganisation bzw. dem potenziellen Netzwerkpartner gemacht? Risiken • Mit welchen Umweltrisiken muss die Kooperation rechnen, wenn sie sich mit der potenziellen Netzwerkorganisation bzw. dem potenziellen Netzwerkpartner vernetzt? • Wer hat bereits schlechte Erfahrungen mit der potenziellen Netzwerkorganisation bzw. dem potenziellen Netzwerkpartner gemacht? 3.5.2 Interventionsdesign zur Etablierung coopetetiver Leistungsaustauschbeziehungen Grundlage für die Ermöglichung von Leistungsaustauschbeziehungen zwischen den Vertretern konkurrierender Organisationen ist die gemeinsame Konstruktion von Kooperationsoptionen, die klar von den Konkurrenzdimensionen getrennt sind. Insofern besteht die erste Beratungsmöglichkeit darin, zwischen den Vertretern der konkurrierenden Organisationen die rationale Blockade des „Meine Konkurrenten sind meine Konkurrenten und keine Kooperationspartner“ zu unterwandern, indem jene Handlungsbereiche visualisiert werden, in denen Kooperation stattfinden kann und invers. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 56 Workshop-Konzept für die Etablierung von Leistungsaustauschbeziehungen unter Konkurrenten (vgl. „Das Traumteam“: Königswiesner, Exner 1999: 209) Modul I: Bestimmung der Kooperationsbereiche Ziele: Definition des Kooperationsgegenstandes; Entwicklung eines Kooperationsentwurfes Schritt 1: Definition des Kooperationsgegenstandes Die Netzwerkakteure definieren in Gruppen den Kooperationsgegenstand. Die Definitionen werden auf ein Flipchart übertragen. Schritt 2: Einigung auf eine Definition Jeder Netzwerkakteur erhält einen Klebepunkt, den er hinter die Definition setzen kann, die seiner Vorstellung am ehesten entspricht (die Vergabe von Punkten für die eigene Definition ist ausgeschlossen). Die Definition mit der höchsten Punktzahl gilt als Kooperationsgegenstand der Coopetition. Schritt 3: Identifikation möglicher Schnittstellen des Leistungsaustausches In Einzelarbeit füllen die Netzwerkpartner ausgehend vom Kooperationsgegenstand folgende Tabelle für ihre Organisationen aus: Funktionsbereiche, die sich für die Bearbeitung des Kooperationsgegenstandes trotz Konkurrenz öffnen lassen Potenzielle Kooperationspartner aus dem Plenum Möglichkeiten der Aufgabenteilung mit diesen Kooperationspartnern Schritt 4: Präsentation möglicher Kooperationsbereiche Im Plenum werden die Tabellen kurz präsentiert. Nach der Präsentation besteht ein Zeitfenster für Rückfragen aus dem Plenum. Die Tabellen werden im Plenum für alle sichtbar aufgehängt. Anschließend werden von dem moderierenden Beratersystem auf Zuruf aus dem Plenum die jeweiligen Unterschiede (Grün) und die Gemeinsamkeiten (gelb) farbig markiert. Modul I dient der Einigung auf einen Kooperationsgegenstand für die zusammenarbeitenden Konkurrenten. Indem im zweiten Schritt die Funktionsbereiche visualisiert werden, zwischen denen trotz des Konkurrenzverhältnisses zwischen den beteiligten Organisationen eine Kooperation stattfinden kann, wird auch angezeigt, dass die Autonomie der Konkurrenten nicht infrage gestellt wird. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 57 Denn jene Funktionsbereiche, die in Konkurrenz zueinander verbleiben müssen, werden aus der Kooperation ausgeschlossen. Modul II: Bestimmung der Aufgabenbereiche für die Netzwerkakteure (vgl. „Das Traumteam“: Königswiesner, Exner 1999: 209) Ziele: Einigung auf vernetzbare Teilprozesse der Organisationen und verbindliche Normen des Gebens und Nehmens zur Herstellung von Erwartungsund Handlungssicherheit. Schritt 1: Der Traumprozess In Gruppen bearbeiten die Netzwerkpartner – auf der Grundlage der aufgedeckten Gemeinsamkeiten – im vierten Schritt des ersten Moduls folgende Fragen: • Welche Funktionsbereiche der beteiligten Organisationen müssen vernetzt werden, um den Kooperationsgegenstand bearbeiten zu können? • Welche Aufgabenbereiche (Teilprozessgegenstände) müssen von welchem Netzwerkakteur aus diesen Funktionsbereichen wahrgenommen werden? • Welche Ressourcen muss dieser Akteur zur Aufgabenerfüllung einbringen? • Welche Ressourcen und Aktivitäten können die Akteure von den anderen Akteuren verlangen, damit die Aufgabe adäquat erledigt wird? • Welche Teilprozessverknüpfungsbedingungen gibt es? • Wer übernimmt Verantwortung für die Teilprozessverknüpfung? Die Ergebnisse werden als Prozesskette mit eingekerbten Richtungspfeilen visualisiert. In den Richtungspfeilen werden der Name des Teilprozess-Owner, die Ressourcen und Aktivitäten, die er zur Erledigung seiner Aufgabe bzw. seines Teilprozesses einbringen muss sowie die Ressourcen und Aktivitäten, die er von den anderen Akteuren einfordern kann, eingetragen. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 64 ben? Maß für die Kontrolle durch Brücken Wie häufig verbinden die Netzwerkpartner Akteure, die nicht direkt verbunden sind? Maß für den Zugang Wie weit sind die Netzwerkpartner voneinander entfernt bzw. wie gut können sie sich gegenseitig erreichen? Maß für Aktivität Wie viele direkte Kontakte haben die Netzwerkpartner? 3.5.5 Interventionsdesign mit einem Blick auf rechtliche Regelungen Die geeignete Rechtsform kann in einem Workshop erarbeitet werden, sodass alle Akteure sich der Chancen und Risiken der Rechtsformwahl bewusst werden und von Beginn an, auf gleicher Augenhöhe, diskutieren können. Workshop-Konzept: Entscheidungsbeschleunigung bei der Rechtsformwahl Modul I: Begrüßung und Rechtsformvorstellung (Input) Ziel: Informationsvermittlung zum Thema Rechtsform und Bedeutung für die jeweilige Organisation Schritt 1: Input Vortrag zum Thema Rechtsformen und Rechtsformwahl durch Referenten. Teilnehmer machen sich Notizen. Der in Modul I dargestellte Vortrag ist die Voraussetzung für die Teilnehmer, um anschließend diskutieren und entscheiden zu können, da nicht davon ausgegangen werden kann, dass spezifisches Unternehmensrechtwissen zum Allgemeinwissen gehört. Für die Präsentation der Rechtsformwahl ist es sinnvoll, den spezifischen Anforderungen und formellen Kriterien die persönlichen Erwartungen und Emotionen gegenüberzustellen. Sollte über die Entscheidungshilfesituation im Workshop noch Beratungsbedarf bestehen, so ist die Erstellung eines Projektplans im Rahmen einer weiteren Veranstaltung denkbar. Der mit den Teilnehmern/innen interaktiv erstellte Projektplan soll als Wegweiser zur Gründung der Unternehmung dienen. Alternativ können auch Module zu dem Themenbereichen „Anfang“ und „Problemlösung“ angewendet werden. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 65 Modul II: Rechtsformvorstellung (vgl. „Geht nicht, gibt“ s nicht“: Königswiesner, Exner 1999: 276) Ziele: Planung realisierbarer Umsetzungen und Minderung von Ohnmachtsgefühlen sowie die Einbeziehung der individuellen, Gruppen und Unternehmensperspektive. Schritt 1: Bildung von Sektionen Der Raum wird in drei Sektionen unterteilt: Individuum, Unternehmen, Netzwerk. Jeder Teilnehmer setzt sich in eine Sektion. Schritt 2: Fragenformulierung Jeder Teilnehmer schreibt seien Ideen und Fragen bezüglich der Sektion auf Kärtchen. Die Sektion „Individuum“ befasst sich mit der Frage „Was will ich als Individuum tun?“. Die Sektion „Unternehmen“ stellt sich die Frage „Was soll das Unternehmen tun?“. Die Sektion „Netzwerk“ beschäftigt sich mit der Frage „Was wollen wir als Netzwerk tun?“ Schritt 3: Ideenaustausch Austausch der Ideen im Plenum durch fachliche Unterstützung des Beraters. Schritt 4: Entscheidung für eine Idee Die Gruppe entscheidet, was sie machen will und wer an wen die unternehmensbezogenen Umsetzungsvorschläge weiterleiten wird. Bei Entscheidungskonflikten kann beispielsweise auf die reflexiven Module aus dem Bereich Konfliktauflösung/Problemlösung zurückgegriffen werden. Modul II rundet jede Workshop-Situation ab und schafft Verbindungen unter den Beteiligten, um zukünftige Kontaktaufnahmen zu ermöglichen und zu vereinfachen. Die Entscheidung bezüglich der Rechtsformwahl wird aus allen drei Perspektiven (Individuum, Unternehmen und Netzwerk) diskutiert. Alternativ können hier auch andere Module aus dem Themenbereich Problemlösung verwendet werden. Auch persönliche Ängste und Befürchtungen aus den Perspektiven des Individuums, der Einzelunternehmung und des Netzwerks werden bei der Rechtsformwahl wahrgenommen und berücksichtigt. Modul III: Feedback und Verabschiedung Ziele: Abrundung der Veranstaltung und Rahmen für Verbesserungsvorschläge und Anregungen für die Beratung. Eröffnung von Kontaktmöglichkeiten. Schritt 1: Rückmeldung ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 66 Alle Teilnehmer werden reihum aufgefordert, ihre Erwartungen und Beobachtungen zum Workshop zu äußern. Schritt 2: Austausch von Kontaktdaten Der Berater verabschiedet sich von den Teilnehmern und bedankt sich für die konstruktive Zusammenarbeit. Abschließend wird die Option zur weiteren Kontaktaufnahme durch den Austausch von Kontaktdaten ermöglicht. Modul III bildet den Abschluss der Veranstaltung und rundet die Entscheidungsfindung ab. Alternativ können andere Module aus dem Bereich Abschluss und Feedback verwendet werden. Darüber hinaus wird der weiterführende Dialog zwischen dem Klientenund dem Beratersystem durch den Austausch von Kontaktdaten eröffnet. Der Berater kann an dieser Stelle anbieten, dass er nach Ablauf eines gewissen Zeitraums den Status der Gründung erfragt und ggf. weitere Unterstützungsfunktionen übernimmt. Weiteres geeignetes Interventionsdesign für die Entscheidungsfindung bei der Rechtsformauswahl: „Problemlösungszwiebel“ (vgl. Königswiesner , Exner 1999: 280 f und Modul III unter Punkt 3.2.2.2) Dieses Interventionsdesign eignet sich für eine Rechtsformauswahl, die zügig vonstattengehen muss. In kurzer Zeit können Auswahlprobleme aufbereitet, Perspektiven auf das Auswahlproblem erweitert und Lösungen gefunden werden. Dafür werden die Netzwerkpartner in drei Gruppen aufgeteilt, die sich mit: • der Beschreibung des Auswahlproblems, • Hypothesen zur Lösung des Auswahlproblems und • Vorgehensweisen zur Umsetzung der Auswahlproblemlösungsstrategien beschäftigen. 3.6 Beratungsinstrumente für die Ausbauphase 3.6.1 Interventionsdesign für die Etablierung einer neuen Netzwerkarchitektur Zu Beginn des Workshops erläutern die Berater das netzwerktypische Spannungsfeld von Stabilität und Flexibilität. Sie weisen auf die Notwendigkeit einer Netzwerkarchitektur hin, in der beide Dimensionen ausbalanciert sind. Um innerhalb eines stabilen Rahmens flexibel kooperieren zu können, brauchen Netzwerke Prioritätslisten für die angestrebten Ziele, in deren Mittelpunkt der gemeinsame Kooperationsprozess (Kollektivziele) und die Teilleistungen der Netzwerkpartner (Individualbzw. Teilziele) stehen (vgl. Bossong 2003: 474). ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 67 Workshop-Konzept: Aufbau einer Netzwerkarchitektur im Spannungsfeld von Stabilität und Flexibilität Modul I: Leitbildund Strategieentwicklung Ziele: Entwicklung eines Leitbildes für die Ableitung strategischer und operationaler Ziele und Herstellung eines Konsenses bezüglich der daraus abgeleiteten strategischen Ziele der Kooperation. Schritt 1: Leitbildentwicklung Die Teilnehmer führen für ihre Kooperation gemeinsam eine SWOT-Analyse durch. Auf der Grundlage der erkannten inneren Stärken und Schwächen sowie externen Chancen und Risiken formulieren sie ein Leitbild für ihre Zusammenarbeit. Dafür werden zunächst Zweiergruppen gebildet, die jeweils einen Formulierungsvorschlag erarbeiten. Anschließend erfolgt die Präsentation im Plenum. Schritt 2: Strategieentwicklung, Hauptzieldefinition Auf der Grundlage des Leitbilds erarbeitet das Plenum ein oder mehrere strategische Ziele für die Kooperation. Dabei sind folgende Anforderungen hinsichtlich der Zielformulierung zu beachten: Spezifische Zielformulierung Formulierung eines allgemein akzeptierten Zieles Formulierung eines messbaren Zieles Formulierung eines realistischen Zieles Schritt 3: Zielkongruenz herstellen Bei der Orientierung an einer heterarchischen Netzwerkarchitektur benennt jeder Netzwerkakteur das Ziel, das seine Organisation über die Mitarbeit am strategischen Kooperationsziel erreichen möchte. Das Plenum reflektiert gemeinsam, ob und wie durch die Mitarbeit an dem strategischen Kooperationsziel ein Nutzen für die beteiligten Organisationen erzielt werden kann. Im Ergebnis soll für jeden einzelnen Akteur aufgeklärt werden, ob sich die Ziele seiner Organisation mit dem Kooperationsziel erreichen lassen. Wenn eine hierarchische Netzwerkarchitektur den Orientierungsrahmen darstellt, benennt die fokal steuernde Organisation bereits in Schritt 2 das strategische Gesamtziel. In diesem Fall reflektieren die einzelnen zu beteiligenden Akteure, ob sie die erforderlichen Beiträge zur Zielerreichung leisten können und welche Teilziele sie dafür verfolgen müssen. Dieses Modul dient der Formulierung strategischer, kollektiver Ziele für die Netzwerkkooperation auf der Grundlage eines gemeinsamen Leitbildes. Um innerhalb dieses stabilen strategischen Rahmens des gesamten Netzwerkes flexible, wechselnde Kooperationen zwischen den Netzwerkpartnern zu ermöglichen, sind von dem strategischen Ziel individuelle Teilzielsetzungen für die ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 68 Netzwerkpartner abzuleiten. Aus diesen sollte jeder Organisationsvertreter den Nutzen der Zusammenarbeit für seine Organisation herleiten können. Modul II: Entwicklung der Teilziele und eines Vertragsentwurfs Ziele: Ableitung von Teilzielen für die Netzwerkpartner Schritt 1: Gruppenarbeit In Zweiergruppen von Akteuren, deren Teilprozesse durch Schnittstellen verbunden sind, zerlegt das Klientensystem den Prozess mittels eingekerbter Richtungspfeile in Teilprozesse, die in der Summe den gesamten Kooperationsprozess abbilden. Dabei sind folgende Fragen für jeden Teilprozess und jede Teilprozessverknüpfung zu beantworten: Wie heißt der Teilprozess und was ist sein Gegenstand? Was ist auf der kulturellen, strategischen, sozio-psychologischen, wirtschaftlich-finanziellen und der Ressourcenaustauschebene bei der Realisierung des Teilprozesses zu beachten? Welche Verknüpfungsbedingungen liegen dem Teilprozess zugrunde. Wer ist verantwortlich für die Verknüpfung? Wie lässt sich die Realisierung des Teilprozesses als spezifisches, realistisches, messbares und akzeptiertes Teilziel definieren, für das der Teilprocess-Owner Verantwortung trägt? Schritt 2: Entscheidung im Plenum Die Arbeitsgruppen präsentieren ihren Vorschlag für die Operationalisierung der strategischen Ziele dem Plenum. Es werden die Vorund Nachteile der einzelnen Vorschläge diskutiert. Aufgrund einer Clusterung und einer Mehrpunktabfrage entscheidet sich das Plenum für einen Vorschlag. Schritt 3: Entwurf einer ersten Netzwerkarchitektur Im Plenum werden auf der Grundlage des gemeinsam erarbeiteten Zielsystems Absprachen für die entsprechende zwischenbetriebliche Zusammenarbeit und deren Auflösung getroffen. Zudem werden Verantwortungsbereiche festgelegt für: • die (hierarchische oder heterarchische) Steuerung und Kontrolle von zwischenbetrieblich getroffenen Entscheidungen zur Verknüpfung von Teilprozessen, • die auf Qualitätsstandards basierende Übergabe von Teilleistungen an den Schnittstellen des Leistungsaustausches, • die Absicherung der interorganisatorischen Bereitstellung von Ressourcen und • die Dokumentation und Evaluation der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 69 Schritt 4: Vorbereitung des Kooperationsvertrages Das Plenum wird in Arbeitsgruppen (AGen) aufgeteilt. Jeder AG wird eine getroffene Absprache und/oder ein festgelegter Verantwortungsbereich zugeordnet. In den AGen werden Paragrafen für einen Kooperationsvertrag formuliert, in denen die getroffenen Absprachen und festgelegten Verantwortungsbereiche ausformuliert werden. Zudem geht aus dem Vertrag hervor, welches Partnerunternehmen welche Ressourcen in welchem Umfang für das Kooperationsziel bereitstellt, wie durch Innovationen erzielte Quasi-Renten verteilt werden, und wer welchen Zugang zu dem in der Kooperation aufgebauten Wissen während und nach der Zusammenarbeit hat. Schritt 5: Verabschiedung des Kooperationsvertrages Die AGen präsentieren ihre ausformulierten Vertragsentwürfe dem Plenum. Es folgt eine intensive Klärung strittiger Formulierungen. Die endgültige Version des Kooperationsvertrages wird in Nachfolgetreffen zwischen den Rechtsabteilungen der Kooperationspartner abgestimmt. Modul II schafft die Grundlage für einen Kooperationsvertrag, der ein Netzwerk stabilisieren kann und die Aktivierung flexibler Netzkonfigurationen ermöglicht. Denn als Grundlage des Kooperationsvertrages müssen: „(…) sektorenbezogene passgenaue strategische und operative Ziele für das Gesamtsystem (d. h. Was soll/will das Netzsystem insgesamt konkret erreichen/bewirken?) definiert und auf den jeweilig erwartbaren Teilbetrag des Einzelnen heruntergebrochen werden d. h. (a) Was kann/soll der Einzelteilnehmer zur Verwirklichung des Gesamtziels, beitragen, (b) Was kann und will er mit seiner Teilnahme für sich erreichen?“ (Bossong 2003: 473) Durch die Skizze eines Vertragsentwurfs erstellt das Klientensystem autopoietisch seine vertragliche Rahmung, wodurch die Akzeptanz des Kooperationsvertrages durch die Netzwerkpartner erhöht wird. Weiteres geeignetes Interventionsdesign für den Aufbau einer Netzwerkarchitektur im Spannungsfeld von Stabilität und Flexibilität: Die „Change Landkarte“ (vgl. Königswiesner, Exner 1999: 250) Bestehen bereits Konzeptvorschläge für die Implementierung einer Aufbauund Ablauforganisation in der Kooperation, eignet sich die Change-Landkarte als Auswahlinstrument. Denn dieses Interventionsdesign verdeutlicht die Wirkungsweise unterschiedlicher ChangeManagementkonzepte im Kontext der spezifischen Situation eines Netzwerks. So werden die möglichen Effekte verschiedener Netzwerkarchitekturen für die Netzwerkpartner bzw. ihre Organisationen ersichtlich. 3.6.2 Interventionsdesign für die Implementierung des Innovationsmanagements Ein wesentlicher Teil des Innovationsmanagements ist der Innovationsprozess, an dessen Ende die konkrete und marktreife Innovation steht. In der Literatur wird eine Vielzahl von Innovationsprozessen diskutiert und dargestellt. Eine grundlegende Metapher ist der Ideentrichter als sequenzieller Auswahlprozess. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 70 Der Trichter wird mit unzähligen Assoziationen gefüllt, über einen mehrstufigen Selektionsprozess werden schließlich einige wenige relevante neue Ideen zu marktreifen Innovationen entwickelt. Es lassen sich gemäß Thom drei Hauptphasen abgrenzen: Ideengenerierung, Ideenakzeptanz, Ideenrealisierung (vgl. Thom 1992: 16). Der Innovationsprozess nach Thom wird im Rahmen des Innovationsworkshops durch reflexive Methoden im Bereich der Ideengenerierung und Ideenakzeptierung ergänzt. Das gesamte Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses nach Thom ist ein langfristiger Prozess, der netzwerkweit implementiert und gelebt werden muss. Im Workshop werden die Ideengenerierung und die Ideenauswahl konkretisiert und somit leistet er den Kick-Off des Innovationsprozesses. Alle weiteren langfristig umzusetzenden Schritte, wie die Realisierung der Innovation, werden in einem Projektplan übersichtlich zusammengefasst und bieten der Organisation einen Orientierungsrahmen für ihre eigene autopoietische Entwicklung. Workshop-Konzept für die Initiierung von Innovationsprozessen Modul I: Suchfeldbestimmung (vgl. „Die Mitarbeitergalerie“: Königswiesner, Exner 1999: 177 und „Rückblick aus der Zukunft: ebd.: 206) Ziele: Gegenseitiges Kennenlernen der eingeladenen Vertreter/innen, Schaffung von Artefakten der Innovationskultur und Aufbau von Visionen zur Suchfeldbestimmung. Schritt 1: Steckbriefe erstellen Jede/r Teilnehmer/in füllt einen Steckbrief zur Person aus. Dieser Steckbrief wird durch ein Foto ergänzt. Die Steckbriefe werden in alphabetischer Reihenfolge an eine Pinnwand gehängt. Dann hat jeder Teilnehmer die Gelegenheit, die Pinnwand zu besichtigen. Nach Abschluss der Veranstaltung werden die Steckbriefe mit den erarbeiteten Ideen in einem gemeinsamen „Forum“ publiziert. Schritt 2: Mind-Map erstellen Die Teilnehmer/innen fokussieren Verbesserungsund Erneuerungspotenziale, die in der Zukunft wünschenswert sind, und diskutieren diese Visionen unter verschiedenen Aspekten (wie Marktposition, Umsatz, Dienstleistungen, Kooperationen). Im weiteren Verlauf wird angenommen, es seien fünf Jahre vergangen. Die Berater befragen die Teilnehmer/innen im Rahmen eines Interviews zur Situation vor fünf Jahren: Das Interesse der Reflektion wird darauf gerichtet, wie und warum dieser Zustand erreicht wurde. Abschließend erfolgt die Zusammenfassung in einer Mind Map und die diskursive Weiterentwicklung der Vision. Modul I dient der Erzeugung einer unbefangenen und offenen Atmosphäre, in der bewertungsfrei Suchfelder für neuartige Ideen assoziiert werden können. Sie werden erst im weiteren Verlauf be- ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 71 wertet und konkretisiert. In dieser Phase der Vorstellung und der Ideengenerierung können alle reflexiven Module zum gegenseitigen Vorstellen und zur Bildung von Visionen verwendet werden. Der erstellte Steckbrief eignet sich besonders als Impuls für die Unternehmenskultur, da erfolgreiche Innovationen mit ihren „Helden“ bzw. „Erfindern“ netzwerkweit publiziert werden können. So entsteht eine Ahnengalerie der Innovation im Netzwerk und stärkt die gemeinsame Innovationskultur. Modul II: Ideenfindung und Selektion der Idee (vgl. „Brainstorming“: Schawel, Billing 2004: 45), (vgl. „6-Hut-Denken“: Schawel, Billing 2004: 222) Ziele: Generierung und Selektion von Ideen. Schritt 1: Clusterung der Suchfelder Die in Modul I bestimmten Suchfelder werden mit Assoziationen belegt, die von jeder/m Teilnehmer/in auf einer Karte notiert werden. Diese Karten werden auf einer Pinnwand geclustert. Die Ideen auf den Karten werden anschließend durch weitere Ideen und Assoziationen fortgeschrieben. Im Vordergrund steht die kreative Generierung von Ideen; die Bewertung erfolgt erst im nachfolgenden Schritt. Schritt 2: Reflektion der Suchfelder Die gefundenen Ideen werden unter sechs verschiedenen Blickwinkeln diskutiert und bewertet, den sechs Hüten: 1. Weißer Hut: Objektiv und neutral 2. Roter Hut: subjektives Empfinden 3. Schwarzer Hut: objektiv-negative Aspekte 4. Gelber Hut: objektiv-positive Aspekte 5. Grüner Hut: Kreativität 6. Blauer Hut: Kontrolle und Organisation Abschließend verteilen die Teilnehmer Punkten von 1 bis 10. Die Idee mit der höchsten Punktzahl wird weiterhin verfolgt und im Projektplan dokumentiert. In Modul II werden Ideen zu den in Modul I entwickelten Suchfeldern generiert und ausgewählt. Ziel ist die Selektion von neuen Ideen, die für die Organisation relevant sind. Zielführend sind auch Module aus den Bereichen Kreativitätstechnik, Entscheidungshilfe und Konfliktlösung, die je nach Bedarf in der Phase Ideengenerierung und Ideenakzeptanz genutzt werden können. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 72 Modul III Erstellung eines Innovationsprojektplans (vgl. „Problemlösungszwiebel“: Königswiesner, Exner 1999: 278) Ziel: Verknüpfung des Innovationsprozesses in der Organisation inhaltlich und zeitlich mit verantwortlichen Stellen oder Akteuren. Schritt 1: Hypothesenbildung Es werden drei Gruppen gebildet: Problembeschreibungs-, Hypothesenbildungsund Problemlösungsgruppe. Die Problemlösungsgruppe besteht aus den Teilnehmern/innen, die besonders vom Problem betroffen sind. Sie sitzen im Innenkreis und beschreiben das Problem mit all seinen für die Teilnehmerschaft relevanten Dimensionen. Die Hypothesengruppe formuliert parallel mögliche Gründe, warum das Problem besteht. Die Problemlösungsgruppe erarbeitet ebenfalls parallel mögliche Lösungsansätze. Anschließend setzten sich die beiden weiteren Gruppen nacheinander in den Innenkreis und erläutern ihre Ansätze. Anmerkungen werden vom Berater eingebracht. Schritt 2: Erstellung eines Innovationsprojektplans Schließlich werden alle Lösungsvorschläge gemeinsam besprochen; ihre Relevanz wird im Rahmen einer Mehrpunktabfrage bewertet. Die Ergebnisse werden zu einem Innovationsprojektplan weiter verarbeitet, der Aufgaben, Termine und Verantwortlichkeiten enthält und mit dem im späteren Zeitverlauf der Erfolg dokumentiert werden kann. In Modul III werden für die selektierten und bewerteten Ideen Projektpläne gestaltet, die der Organisation als inhaltliche und zeitliche Orientierung bei der Umsetzung des Innovationsprozesses dienen. Hilfreich sind ebenfalls andere Module aus dem Themengebiet der Entscheidungshilfen. Der Innovationsprozess kann nicht an einem Tag abgeschlossen werden. Er muss zu einem Bestandteil der Netzwerkkultur sowie der Aufbauund Ablauforganisation werden, um langfristig autopoietisch relevant zu sein. Dabei werden alle für die Organisation relevanten Maßnahmen, Termine und Verantwortlichkeiten im Projektplan dokumentiert. Probleme bei der Entscheidung von Maßnahmen, Terminen und Verantwortlichkeiten werden mit dem Modul „Problemlösungszwiebel“ aufgedeckt und gelöst. Sollten weitere Konflikte aufgedeckt werden, stehen weitere Module aus dem Themenbereich Konfliktauflösung und Problemlösung zur Verfügung. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 73 Modul IV: Feedback und Verabschiedung (vgl. „Geht, wie“s euch geht!“: Königswiesner, Exner 1999: 278) Ziele: Aufdeckung des Erfolgs des Workshops und Abrundung der Veranstaltung Schritt 1: Visualisierung der emotionalen Situation Alle Teilnehmer gehen, ohne zu sprechen, im Raum umher. Durch die Bewegung soll die emotionale Situation zum Ausdruck kommen. Abschließend sprechen die Teilnehmer über ihre Eindrücke und die Dimension der kollektiven Empfindungen. Schritt 2: Verabschiedung des Projektplans Verabschiedung der Teilnehmer/innen und Hinweis bezüglich der Zusendung der Steckbriefe und des Projektplans. Eröffnung weiterer Kontaktmöglichkeiten durch Austausch von Kontaktdaten. Modul IV rundet den Beratungsworkshop ab und deckt Erwartungen und Befindlichkeiten sowie Verbesserungspotenziale bezüglich der Beratung auf. Alternativ können auch andere Module aus den Bereichen Abschluss und Feedback verwendet werden. Die Verabschiedung ermöglicht den weiteren Kontakt zwischen Beratern und Teilnehmern, der bei Bedarf aktiviert werden kann. Weiteres geeignetes Interventionsdesign für die Implementierung eines Innovationsmanagements: „Neuer Drive“ (vgl. Königswiesner / Exner 1999: 240 f) Innerhalb von 3 bis 5 Stunden sollen mit diesem Interventionsdesign neue quer über bereits seit längerer Zeit laufende Projekte vermittelt werden. Es geht darum zu visualisieren, was bisher erreicht und was nicht erreicht wurde, um Impulse für veränderte Vorgehensweisen setzen zu können. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 80 Beobachtungen: • Wie läuft die Anwendung der beiden Module genau ab? • Wer tut was und wie mit wem (Interaktionen innerhalb und zwischen Beraterund Klientensystem): • Gibt es Routinen? • Gibt es besondere Ereignisse? • Welche Personen haben eine hohe /niedrige Kontakthäufigkeit? • Wie ist die Art des Kontakts? • Welche Personen haben besondere Befugnisse? • Wie verläuft die Clusterbildung? • Wie verläuft die Kommunikation und Interaktion innerhalb der Cluster? • Gibt es Hinweise auf relevante Akteure außerhalb der Cluster bzw. der Quartierswerkstatt? Kontextinformationen • Welche Rahmenbedingungen (finanzieller, rechtlicher und politischer Art bestimmen die Anwendung der Module innerhalb der Quartierswerkstatt? • Welche Abläufe in der Vergangenheit haben die Quartierswerkstatt geprägt? Rollenreflexionen • Welche Rollen gibt es innerhalb des Beraterund des Klientensystems und wie sind sie gestaltet? • Wie beeinflussen sich diese Rollen innerhalb und zwischen dem Beraterund Klientensystem. Methodische Reflexionen • Welche Vorund Nachteile lassen sich bei der Anwendung der Beratungsinstrumente beobachten? Theoretische Reflexionen • Wie lassen sich die Vorund Nachteile der angewendeten Beratungsinstrumente vor dem Hintergrund ihrer theoretischen Grundlagen vorläufig interpretieren? • Welche Zusammenhänge werden dabei deutlich, die sich für eine Modifikation der Beratungsinstrumente nutzen lassen? ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 81 4.1.2 Begründung des Beratungssets Modul I: Organisation des Netzwerklabors: Clusterung der Teilprozessketten nach Handlungsfeldern Ziele: Definition der Teilprozesse sowie der Teilprozessebenen, die auf der Grundlage von Fallbeispielen simuliert werden. Schritt 1: Teilprozessclusterbildung und Definition des Hauptprozesses Die Teilnehmer/innen ordnen sich den Teilprozessclustern zu und definieren den Gegenstand der Teilprozesskette. Schritt 2: Analyse der Kooperationsmöglichkeiten – simuliert an Fallbeispielen Innerhalb der AG wird in Clustern folgende Fragen von den Akteuren diskutiert: „An welchen Schnittstellen können wir zusammenwirken?“ „Wie können wir inhaltlich zusammenwirken?“ Was ist auf der kulturellen, strategischen, sozio-psychologischen, wirtschaftlich-finanziellen und der Ressourcenaustauschebene bei der Realisierung des Teilprozesses zu beachten? Wer koordiniert das?“ Durch die gemeinsame Definition des Gegenstandes der Teilprozesskette soll die Möglichkeit geschaffen werden, unterschiedliche Vorstellungen bezüglich der Teilprozesse und ihres Verknüpfungsmodus bzw. des Hauptprozesses aneinander anzugleichen. Durch die Initiierung von themenspezifischen Teilprozessclustern wird der netzwerktypischen Besonderheit Rechnung getragen, dass Akteure aus unterschiedlichen Handlungsfeldern kooperieren. So können sich zunächst die Experten aus einem Handlungsfeld gemeinsam über den Gegenstand der Teilprozesskette austauschen. Dabei dient ein Fallbeispiel (vgl. Anhang V) als praxisnaher Einstieg in die Simulation möglicher Kooperationen. Anschließend besteht die Möglichkeit, dass die Akteure Verknüpfungsmöglichkeiten zwischen den Teilprozessclustern eruieren. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 82 Modul II: Durchführung des Netzwerklabors: Erstellung der Maßnahmenund Koordinationslandkarte Ziele: Eruierung von Verknüpfungsmöglichkeiten zwischen den Clustern. Festlegung und Dokumentation von Maßnahmen für die Koordination der Clusterverknüpfungen in einer Maßnahmenund Koordinationslandkarte. Vorgehen Die Arbeitsgruppen stellen ihre Ergebnisse den anderen Arbeitsgruppen (Clustern) vor. Dabei wird auch der Frage nach gegangen, wie die einzelnen Dienstleister der Cluster die Anschlussfähigkeit zu den anderen Clustern sicherstellen können: „Wie können Sie den Kontakt zu anderen Dienstleistern aufrechterhalten?“ Festgelegte Maßnahmen und die Art und Weise der Koordination werden in eine Maßnahmenund Koordinationslandkarte übertragen. In Modul II wurde das zweite Modul des Workshop-Konzepts zur Erstellung einer Kompetenz-, Ressourcenund Informationslandkarte integriert. Da es bei der Quartierswerkstatt primär um die Generierung von Koordinationsmechanismen für eine Netzwerkkooperation in der Sozialwirtschaft ging, wurde die Kompetenz-, Ressourcenund Informationslandkarte zu einer Maßnahmenund Koordinationslandkarte modifiziert. 4.1.3 Programm der Veranstaltung 9:00 Uhr Steh-Kaffee 9:40 Uhr Begrüßung und Einführung  Ergebnisse der telefonischen Befragung  Vorstellung des Modells der Prozesskette 10:45 Uhr Pause (Umbau) 11:00 Uhr Arbeitsgruppen: grün = „selbstbestimmtes Wohnen“; blau= „Rückführung aus dem Krankenhaus“  Berichte aus der Praxis  Bearbeitung von Schwerpunktthemen 13:00 Uhr Mittagspause ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 83 13:30 Uhr Arbeitsgruppen  Vertiefung  Sammlung von Konsequenzen 16:00 Uhr Kaffeepause 16:15 Uhr Austausch im Plenum 17:00 Uhr Ende der Quartierswerkstatt 4.1.4 Anwendung des Beratungssets: Teilprozessclusterbildung Definition des Hauptprozesses Den Vorschlag, Kooperationsmöglichkeiten und entsprechende Koordinationsoptionen auf der Grundlage eines Fallbeispiels zu simulieren, greifen die Teilnehmer auf. Die Simulation erfolgt innerhalb einer Arbeitsgruppe (AG). Die AG “Entlassmanagement“ beschäftigt sich mit Kooperationsund Koordinationsmöglichkeiten des Zusammenwirkens von Organisationen, die an der Rückführung älterer Menschen aus dem Krankenhaus in ihre Wohnung beteiligt sind. 4.1.5 Zusammensetzung der AG „Entlassmanagement“ Gruppengröße: 20 Personen Ressourcen: Laptop mit Beamer, 3 Stellwände mit vorbereiteten „Plakaten“ Die Moderatoren stellen sich vor und erkunden die Teilnehmerstruktur. Wer sich einem Thema zugehörig fühlt, zeigt auf. Folgende Organisationen sind vertreten: • konfessionelles Krankenhaus • Wohnungsgesellschaften bzw. -unternehmen • Seniorenbeirat • Ambulanter Pflegedienst • Selbsthilfegruppe Demenz • Städtische Sozialplanung 4.1.6 Allgemeine Beobachtungen zur Anwendung des Beratungssets in der AG 13.45 Uhr: Die Moderation erläutert die Aufgabe, auf der Grundlage des Fallbeispiels „Frau Z. möchte nachhause“ (vgl. Anhang V) Kooperationsmöglichkeiten und entsprechende Koordinationsoptionen zu simulieren. Das Klientensystem richtet die Entschuldigung des einzigen Hausarztes aus, der wegen zeitlicher Restriktionen nicht an der Quartierswerkstatt teilnehmen kann. Die Teilnehmer/innen bedauern, dass dadurch das medizinische System nicht vollständig mit „ins Kooperationsboot“ geholt werden kann. Anschließend bittet die Moderation die Teilnehmer/innen, sich in handlungsfeldbezogenen Teilprozessclustern zusammenzufinden. Den Organisationsvertreter/innen fällt das leicht; lediglich ein Pflegedienst sieht sich in mehreren Handlungsfeldern verortet, ordnet sich aber dem ersten Cluster „Übergang Krankenhaus / Wohnraum“ zu. Cluster I: „Übergang Krankenhaus / Wohnraum“ Es soll das bereits in Ansätzen existierende Pflegenetzwerk weiterentwickelt werden. Darin wirken Vertreter/innen des Krankenhauses, von Pflegeheimen und Pflegediensten mit. Von ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 84 diesen Akteuren ist ein „Überleitungsbogen“ entwickelt worden. Er soll als Koordinationsinstrument zwischen den Partnern im Pflegenetzwerk konkretisiert und für die Koordination der Dienstleistungskette genutzt werden. Cluster 2: „Transparentes Altenhilfesystem“ Die Teilnehmer/innen wollen Wege finden, um Informationen in Mülheim/Ruhr zu verbreiten, die Hemmschwellen zur Annahmen von Hilfeleistungen reduzieren. Dafür soll ein ähnliches Fallbeispiel wie „Frau Z.“ für den nächsten Seniorenwegweiser (kostenlose Infobroschüre über Angebote und Maßnahmen der Mülheimer Altenhilfe) entwickelt werden. Aus diesem soll hervorgehen, wer in Mülheim für welche Problemlage der Ansprechpartner ist. Dafür benennt das Cluster sehr konkret: 1. die angestrebte Qualität der entsprechenden Informationen im Seniorenwegweiser; 2. was zu tun ist, um diese Qualität zu erreichen und 3. wer was zu tun hat, um diese Qualität zu erreichen. Zusammenfassend lässt sich als Ergebnis der Clusterarbeit festhalten, dass eine „zugehende Beratung“ initiiert werden soll. Cluster 3: „Rolle der Wohnungsunternehmen“ Der Cluster beschäftigt sich mit der Frage, wie die Wohnungsunternehmen von den Bedarfslagen ihrer älteren Mieter/innen erfahren können. Dafür favorisieren die Teilnehmer/innen die Idee, einen „Kümmerer“ zu installieren – diese Rolle können auch die Hausmeister der vermietenden Unternehmen übernehmen. An diese sollen sich die Mieter/innen wenden können, wenn sie einen Bedarf haben oder Bedarfe bei ihren Nachbarn/innen feststellen. Damit solche Kümmerer tätig werden können, muss das Wohnungsunternehmen allerdings Öffentlichkeitsarbeit betreiben, um darauf aufmerksam zu machen. In allen drei Teilprozessclustern eignet sich die Bezugnahme auf ein Fallbeispiel zur Simulation möglicher Kooperationsverläufe. Die Teilnehmer/innen konnten ihre Kompetenzen für die Bedarfslagen des Fallbeispiels benennen und waren in der Lage, Verknüpfungsmöglichkeiten herzustellen. Die Kontaktqualität zwischen den Vertreter/innen der Organisationen ist von Respekt gekennzeichnet. Es werden allerdings auch latente Konflikte angesprochen. So kritisiert der Vertreter der Seniorenberatung die mangelnde Kooperationsbereitschaft der Wohnungsunternehmen. Die Vertreterin eines Wohnungsunternehmens geht auf die Kritik konstruktiv ein und weist auf einen von der Wohnungsgesellschaft gegründeten Nachbarschaftsverein hin. Dieser kooperiere z. B. mit Pflegediensten. 4.1.7 Reflektierte Kontextinformationen zur Anwendung des Beratungssets durch die AG Die Moderation hat die Rahmenbedingungen für folgenden Verlauf geschaffen: 1. Vorstellung der Teilnehmenden und 2. Einführung in das Thema mit dem Fallbeispiel von „Frau Z.“. Es gibt bereits Kontakte unter den Teilnehmenden: Der Vertreter der Seniorenberatung kennt beispielsweise die Mitarbeiterin des Krankenhauses aus früheren Kooperationen mit dem Sozialdienst. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 85 Es gibt somit vergangene Kommunikationsund Interaktionsverläufe, die die Kommunikation zwischen den beiden Akteuren als Vorgeschichte prägen. Diese Prägung macht sich insofern in der AG bemerkbar, als dass diese beiden Teilnehmer einen persönlicheren Umgang miteinander pflegen, der auch auf die Kontaktqualität zwischen den anderen Teilnehmer/innen ausstrahlt. 4.1.8 Reflektierte Rolleninformationen zur Anwendung des Beratungssets durch die AG Die Akteure sind sich der Rolle als Vertreter/innen ihrer Organisationen bewusst. Dies wird vor allem daran deutlich, dass sich Personen aus dienstleistungserbringenden Institutionen und Selbsthilfegruppen immer wieder mit klar umrissenen Forderungen an den Vertreter der Stadtverwaltung wenden. So wird bspw. gefordert, dass die Stadt die Schnittstellenkoordination zwischen • dem Krankenhaus, • den Hausärzten, • den Pflegediensten, • den Kümmerern, • den Krankenkassen und • den Pflegeeinrichtungen übernehmen soll. Bei dieser Forderung geraten die Chancen aus dem Blick, die mit einer horizontalen Koordination zwischen den verschiedenen Organisationen einhergehen. Der Vertreter der Stadt versucht dies mit dem Satz „Sie alle sind die Stadt“ zu verdeutlichen. Der Mitarbeiter des Pflegedienstes nimmt innerhalb der AG gedanklich die Rolle eines CaseManagers ein, die typisch für seine alltägliche Praxis sei. Dadurch kann er immer wieder die Diskussion über die Verknüpfung von Teilprozessen konkretisieren. So geht er bspw. auf die konkrete Organisation von Pflegehilfsmitteln (z. B. Toilettenstuhl) durch den Krankenhaus-Sozialdienst ein, die benötigt werden, damit der Pflegedienst seine ambulante Arbeit aufnehmen kann. In diesem Kontext wird beispielsweise als Defizit identifiziert, dass die Sanitätshäuser solche Hilfsmittel oft zu spät liefern und dadurch den Ablauf der Dienstleistungskette stören. Wie der Einbezug der Sanitätshäuser in die Kette gestaltet werden kann (mit dem Ziel einer zeitgerechten Lieferung) wird im weiteren Verlauf nicht vertieft, trotz eines Hinweises des Inputgebers, dass eine Teilleistung erst dann übergeben werden darf, wenn die vorhergehende abgeschlossen wurde. Das Beratersystem differenziert in dieser Phase seine Rollen aus, indem es einerseits die Funktion der Moderation übernimmt und andererseits die des Inputgebers. So können im Input spezifische Sichtweisen und Wissensbestände zum Prozesskettenaufbau angeboten werden, zwischen denen die Moderation vermittelt. 4.1.9 Reflektierte methodische Informationen zur Anwendung des Beratungssets durch die AG Es wird ein selbstständiger und intersubjektiv viabler Wissensaufbau durch die Teilnehmer/innen der AG selbst induziert Als Beispiel lässt sich die Erkenntnis des Vertreters der Stadt Mülheim anführen, dass bei einer Prozesskette für das Entlassmanagement die unterschiedlichen organisatorischen Funktionsweisen der beteiligten Systeme zu berücksichtigen sind. Weitere Erkenntnisse, die das Klientensystem autopoietisch generiert hat, betreffen: ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 86 • die Notwendigkeit bei der Kooperation Interessenkonflikte zwischen den beteiligten Organisationen zu identifizieren und zu bearbeiten, • den Aufbau einer Netzwerkkoordination, die eine stabile aber gleichzeitig auch eine flexible Aufbauund Ablauforganisation ermöglicht, • die „Haltung“ der Netzwerkakteure zu Kooperationen, mit der die Möglichkeit der Zusammenarbeit steht und fällt, • die stärkere Beachtung der bisher nur rudimentär entwickelten Öffentlichkeitsarbeit, • die Notwendigkeit, ein Entlassungsmanagement als Dienstleistung aus „einer Hand“ zu entwickeln, • die Erkenntnis, welche Kooperationspartner fehlen, die für die Dienstleistungskette gebraucht werden, und • die Notwendigkeit der Installation von Funktionen eines „Kümmerers“ als Schnittstelle zwischen den Dienstleistungssystemen und den älteren Menschen in ihren Wohnungen. 4.1.10 Theoretische Reflexionen zur Anwendung des Beratungssets durch die AG Aus der Sicht des Beratersystems wurde die Frage nach Koordinationsoptionen für das Schnittstellenmanagement allerdings nicht ausreichend bearbeitet. Denn es ist nicht gelungen, 1. die Verknüpfungsbedingungen von Teilprozessen tiefenscharf aufzudecken (nach den Fragen: Welche Teilprozesse müssen von mehreren Organisationen erbracht werden und welche sind durch eine Organisation realisierbar, welcher Teilprozess kann erst erbracht und/oder abgeschlossen werden, wenn der vorangegangene Teilprozess beginnt oder abgeschlossen wurde und welche Teilprozesse können parallel erbracht werden?), 2. Defizite im interund intraorganisatorischen Berichtsund Entscheidungswesen erkennen und 3. Schwachstellen innerhalb der Teilprozesse und an ihren Übergabepunkten zu erkennen. Positiv hervorzuheben ist die Kreativität, die sich in den Teilprozessclustern entwickelt hat, um die Bedarfslagen des Fallbeispiels von Frau Z. zu bearbeiten. Es scheint die Teilnehmenden motiviert zu haben, dass dabei ihre persönlichen Kompetenzen und Qualifikationen gefragt waren. Zudem werden Umsetzungshindernisse frühzeitig erkannt, wie bspw., dass bisher die private Wohnungswirtschaft nicht berücksichtigt wurde und Reibungsverluste bestehen, weil nicht nur der eigentliche Prozessablauf simuliert wird, sondern auch das gesamte interorganisatorische Umfeld mit den dazugehörigen Entscheidungsund Berichtswegen berücksichtigt wurde (vgl. 3.1.2.3). 4.2 GenerationenCenter eG Dortmund-Hörde - Beratung/Begleitung einer Netzwerkkooperation in der Betriebswirtschaft Die Genossenschaft GenerationenCenter ging im August 2008 aus dem Modellprojekt „GenerationenZukunft am See“19 (Februar 2007 bis September 2008) hervor, das von der Industrieund Handelskammer zu Dortmund und der Wirtschaftsförderung Dortmund für den Stadtbezirk DortmundHörde initiiert wurde. Das Modellprojekt „GenerationenZukunft am See“ zielt darauf ab, die Chan19 Vgl. GenerationenZukunft am See: „Unternehmen nutzen die wirtschaftlichen Chancen des demografischen Wandels – Zusammenfassung und Projektergebnisse“, 2009, http://www.generationenzukunftdortmund.de/fileadmin/user_upload/Zukunft_Generationen.pdf (12.06.2011) ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 87 cen, die sich aus dem demografischen Wandel für die lokale Wirtschaft in Dortmund ergeben können, zu verdeutlichen und Maßnahmen zu entwickeln. Im Projektbericht wird das GenerationenCenter als „Kompetenzzentrum zur Bewältigung des demografischen Wandels“20 wie folgt dargestellt: „Mit Gründung der „GenerationenCenter Dortmund-Hörde eG“ arbeiten derzeit rund zwanzig lokale Unternehmen branchenübergreifend und mit Blick auf den gesellschaftlichen Wandel an kooperativen Angebotsverbünden. In der weiteren Unternehmensevolution sollen neue Angebote durch das kreative Zusammenwirken von Handwerkern und Dienstleistern marktreif entwickelt und eingeführt werden. Die gemeinsame Marktpräsenz und der Marktzugang werden über eine Markenorientierung mit kooperativ organisiertem Marketing und über das gemeinsam betriebene Ladenlokal im Stadtbezirkszentrum hergestellt.“21 Die Zielgruppen werden wie folgt charakterisiert:22 „Junge Berufstätige: Vor dem Hintergrund einer zunehmenden beruflichen Belastung (auch der zunehmend geforderten Mobilität), die eine häufige Abwesenheit von der eigenen Wohnung erfordert, können dieser Zielgruppe insbesondere Serviceleistungen Angebote, etwa conciergeorientierte Angebote denkbar. Das wohnortnahe GenerationenCenter würde eben diese Concierge Funktion übernehmen und die Erbringung von wohnungsbezogenen Dienstleistungen, aber auch Handwerkerleistungen im Auftrag der Kunden organisieren. Familien mit Kindern: Die Organisation des Familienbetriebes kann schwierig werden, wenn beide Eltern berufstätig sind oder die Familie Unterstützung bei der täglichen Organisation benötigt. Hier können eine Reihe von Dienstleistungsangeboten entwickelt werden. Ebenso können handwerkliche, bauliche Anpassungen, erforderlich werden, wenn die Sicherheit im Wohnbereich hergestellt werden soll (Vermeidung von Stolperkanten und Fallen, barrierefreies Wohnen) oder schlicht der Komfort erhöht werden soll (Raumspartüren mit intelligenten Schließsystemen). Senioren: Der wahrscheinlich größte Bedarf wird bei der zunehmend größer werdenden Gruppe von Senioren erwartet. Hier sind Leistungen im Zuge der Wohnraumanpassung an das barrierefreie Wohnen ebenso denkbar wie angepasste und individualisierte Dienstleistungen, Haushaltshilfen, die ein langes Verbleiben der Senioren in der eigenen Wohnung ermöglichen. 20 GenerationenZukunft am See: „Unternehmen nutzen die wirtschaftlichen Chancen des demografischen Wandels – Zusammenfassung und Projektergebnisse“, 2009, http://www.generationenzukunftdortmund.de/fileadmin/user_upload/Zukunft_Generationen.pdf (12.06.2011), S. 1 21 Ebd. 22 Vgl. GenerationenZukunft am See: „Unternehmen nutzen die wirtschaftlichen Chancen des demografischen Wandels – Zusammenfassung und Projektergebnisse“, 2009, http://www.generationenzukunftdortmund.de/fileadmin/user_upload/Zukunft_Generationen.pdf (12.06.2011), S. 21 ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 88 Menschen mit Handicap: Gerade für Menschen mit Handicap werden die kombinierten Leistungen eines GenerationenCenters ebenso attraktiv, da körperliche Einschränkungen besondere Anforderungen an die bauliche Ausgestaltung der Wohnung und ihre Möblierung stellen. Darüber hinaus werden technische Hilfsmittel benötigt, wie wohnungsbezogene Dienstleistungen sinnvoll sein können. Auch im Sinne der Unterstützung und Entlastung der betreuenden Angehörigen können Angebote formuliert werden.“23 Derzeit werden zwei Sortimente aus dem möglichen Leistungsportfolio im GenerationenCenter eG von 26 Mitgliedern des Bereichs Dienstleistung, Handwerk und Handel aus einer Hand angeboten. Es handelt sich vor allem um Dienstleistungen für die Kernzielgruppe 50 plus und für die energetische Sanierung von Gebäuden. Die Informationsund Kommunikationsprozesse der Mitglieder untereinander und mit den Kunden wurden in einem Projekt mit der Fachhochschule Köln mit dem Ziel näher betrachtet, geeignete Informationsund Kommunikationsprozesse sowie Werkzeuge zu etablieren. Im Rahmen einer Vorstudie wurden die Auftragsabwicklungsprozesse aller Mitglieder und des GenerationenCenters eG sowie die internen Abstimmungsprozesse im Rahmen der Genossenschaft in iGrafx dokumentiert. Aus der Dokumentation wurden Soll-Prozesse und geeignete Informationsund Kommunikationswerkzeuge abgeleitet. Ziel der Beratung ist die Erstellung eines gemeinsamen Informationsund Kommunikationsleitbildes sowie eines Projektplans zur gemeinsamen Umsetzung der Empfehlungen im Rahmen eines Kick-off-Workshops. Die für den Kick-off-Workshop ausgewählten Beratungsmodule werden im Abschnitt „Begründung des Beratungssets“ beschrieben. 4.2.1 Leitfragen des Beobachtungsprotokolls Es wird dasselbe Beobachtungsprotokoll genutzt wie bei der exemplarischen Anwendung in der Sozialwirtschaft. 4.2.2 Begründung des Beratungssets Workshop-Konzept: Aufbau eines gemeinsamen Informationsund Kommunikationsleitbildes Modul I: Leitbildentwicklung Ziel: Entwicklung eines Leitbildes im Rahmen der aus der Vorstudie abgeleiteten Informationsund Kommunikationsziele und Herstellung eines Konsens bezüglich der empfohlenen Informationsund Kommunikationsziele des Netzwerks mit den Mitgliedern und den Kunden. 23 GenerationenZukunft am See: „Unternehmen nutzen die wirtschaftlichen Chancen des demografischen Wandels – Zusammenfassung und Projektergebnisse“,2009, http://www.generationenzukunftdortmund.de/fileadmin/user_upload/Zukunft_Generationen.pdf (12.06.2011), S. 21 ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 89 Schritt I: Leitbildentwicklung Die im Rahmen der Vorstudie erhobene SWOT-Analyse, der abgeleitete Soll-Prozess sowie die abgeleiteten Informationsund Kommunikationswerkzeuge werden vom Berater präsentiert. Auf der Grundlage der erkannten inneren Stärken und Schwächen sowie externen Chancen und Risiken, Maßnahmen und Werkzeuge formulieren die Mitglieder ein Leitbild für ihre Zusammenarbeit. Dafür werden zunächst zwei Gruppen gebildet, die jeweils einen Formulierungsvorschlag erarbeiten. Anschließend erfolgt die Präsentation im Plenum. Schritt II: Strategieentwicklung, Hauptzieldefinition Auf der Grundlage des Leitbilds erarbeitet das Plenum ein oder mehrere strategische Ziele für die Information und Kommunikation im Netzwerk. Dabei sind folgende Anforderungen hinsichtlich der Zielformulierung zu beachten: Spezifische Zielformulierung Formulierung eines allgemein akzeptierten Zieles Formulierung eines messbaren Zieles Formulierung eines realistischen Zieles Dieses Modul dient der Formulierung strategischer, kollektiver Normen, Ziele und Regeln für das Netzwerk GenerationenCenter eG auf der Grundlage eines gemeinsamen Leitbildes. Um innerhalb dieses stabilen strategischen Rahmens des gesamten Netzwerkes flexible, wechselnde Kooperationen zwischen den Netzwerkpartnern zu ermöglichen, sind von dem strategischen Ziel individuelle Teilzielsetzungen für die Netzwerkpartner abzuleiten. Aus diesen soll der Nutzen der Zusammenarbeit für jedes einzelne Mitglied des GenerationenCenters eG entwickelt und der Grundstein für eine gemeinsame Netzwerkkultur gelegt werden. Modul II: Teilzielentwicklung Ziele: Ableitung von Teilzielen für die Mitglieder des GenerationenCenter eG Schritt I: Gruppenarbeit In zwei Gruppen zerlegen die Netzwerkpartner den in der Vorstudie als Soll-Prozess dokumentierten Informationsund Kommunikationsprozess mittels eingekerbten Richtungspfeilen in Teilprozesse. Dabei sind folgende Fragen für jeden Teilprozess und jede Teilprozessverknüpfung zu beantworten: ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 96 - Verwaltung gemeinsamer Ressourcen (Geld, Personal) (6 Punkte) - Qualitätsstandards festlegen (3 Punkte) - Persönliches Kennenlernen (3 Punkte) - Steuerung des Marketings für die Gruppe (gemeinsamer Aspekte) (3 Punkte) - Gemeinsame Kundenstruktur entwickeln (3 Punkte) - Quartalsforen in 2012 erfolgreich etablieren (2 Punkte) - Aufgaben auf mehreren Schultern verteilen (1 Punkt) - Schnittstellen finden und konkretisieren (1 Punkt) - Vermarktung der Quartalsveranstaltung (in eigenem Kundenstamm) (1 Punkt) - Profilierung als Dienstleister (1 Punkt) • Welche Kunden möchten Sie gemeinsam ansprechen? - Entwicklung hin zur Marke GC (5 Punkte) - Kompetenzerweiterung (4 Punkte) - Win/Win Situation (3 Punkte) - Qualität (3 Punkte) - Marketingmaßnahmen gemeinsam durchführen (3 Punkte) - Neue Kunden (2 Punkte) - Alleinstellungsmerkmale ausbauen (2 Punkte) - Marketingentwicklung (1 Punkt) - Unterstützung (Dienste/Personal) (1 Punkt) • Welche Aufgaben möchten Sie gemeinsam mit den anderen Gruppen im GC angehen? - Gemeinsames Ladenlokal als Anlaufstelle (7Punkte) - Marke (7 Punkte) - Kontakte koordinieren (Innen/Außen) (1 Punkt) - GC-Konzept dem Kunden übermitteln (4 Punkte) - Mittler/Präsenzdienstleister schulen (4 Punkte) - GC als Expertennetzwerk (3 Punkte) - Transparenz von Personal, Finanzierung und Ressourcen (3 Punkte) - Persönliche Kontakte verbessern (2 Punkte) - Servicefunktionen für die Gruppe (2 Punkte) - Außendarstellung koordinieren (2 Punkte) - Aktionen, Veranstaltungen der Gruppe unterstützen als Vorstand und Aufsichtsrat (1 Punkt) - Entlastung durch gemeinsame Akquisition, Marketing (1 Punkt) - Kommunikation zwischen Gruppen organisieren (1 Punkt) - Faire Aufteilung von Aufgaben (1 Punkt) - Personen/Mitglieder zusammenführen (1 Punkt) ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 97 Die anschließende Diskussion eröffnet folgende Sicht: Die Gruppe identifiziert insbesondere die Ressourcenproblematik in Bezug auf gemeinsame Räumlichkeiten und einen gemeinsamen Außendienst als wesentliche Fragestellung, da die gemeinsame Ressourcenverwendung den Zweck der Genossenschaft darstellt. Die Durchführung der Quartalsveranstaltungen müsse auf mehrere Schultern verteilt werden, um das Arbeitsvolumen steuern zu können. Dies erfordert gemeinsame Regeln der Zusammenarbeit sowie das Nachhalten von Zielen und erreichten Ergebnissen. Wesentlich sind dabei die transparente Kommunikation in der Gruppe und die kontinuierliche Dokumentation von Zielen, Maßnahmen und Erreichungsgrad, um ein organisationales Lernen und die Weiterentwicklung zu ermöglichen. Zur Umsetzung dieses Vorhabens stellt das Beratersystem den Einsatz von Web 2.0 Tools und Applikationen entlang eines in iGrafx modellierten Kommunikationsprozesses zur Durchführung und Kontrolle der Aktivitäten vor und konfrontiert die Gruppe mit der Umsetzung im Zuge der Gruppenaktivitäten. Das Klientensystem lässt sich auf diese Idee ein und benennt einen Ansprechpartner zur Diskussion und Prüfung der Instrumente entlang des erstellten Kommunikationsprozesses. Angestrebt wird ein weiterer Workshop, in dem ausgewählte Werkzeuge vorgestellt und besprochen werden. 4.2.7.3 Kontextinformationen zur Anwendung mit den Sozialdienstleistern Die Interaktion in der Gruppe ist stark durch gemeinsame Projekte geprägte, die nur durch wenige Beteiligte realisiert werden können, da die Zusammenführung der einzelnen sozialen Dienstleistungen konkret erarbeitet werden muss. Dies gilt für alle Gruppenmitglieder und insbesondere für die neuen Mitglieder der Gruppe. 4.2.7.4 Rolleninformationen zur Anwendung mit den Sozialdienstleistern Alle Gruppenmitglieder sind einander bekannt und haben in unterschiedlichem Maße ihren Kontakt gepflegt. Die Kontakthäufigkeit hing in der Vergangenheit vom Vorhandensein gemeinsamer Projekte ab. Das Beratersystem moderiert die Diskussion und eröffnet dem Klientensystem eine neuartige Sichtweise auf problematische Aspekte der bisherigen Praxis. 4.2.7.5 Methodische Informationen zur Anwendung mit den Sozialdienstleistern Die Gruppe bearbeitet die Fragen dynamisch und zügig. Die abgeleitete Diskussion ist konkret und zielführend. Problematische Freistellungen werden sachlich diskutiert und das Klientensystem nimmt die vom Beratersystem eingebrachten Möglichkeiten konkret auf. 4.2.7.6 Theoretische Informationen zur Anwendung mit den Sozialdienstleistern Aus der Sicht des Beratersystems kann der durchgeführte Workshop analog zu der Gruppe der Handwerker nur ein Anfang für die Umgestaltung des Netzwerks sein. Möglichkeiten zur Verbesserung der Situation bspw. durch die Einführung eines standardisieren Kommunikationsprozesses unter der Verwendung von Web2.0-Tools wurden eröffnet. 4.3 Beratungsbedarfe in der Automobilwirtschaft In der Automobilwirtschaft ergab sich keine exemplarische Anwendung der skizzierten Beratungsinstrumente, denn die Unternehmen befürchten, wettbewerbsrelevante Informationen preiszugeben. Daher wurde die Literatur zum Aufbau und Ausbau bzw. zur Beratung von automobilwirt- ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 98 schaftlichen Netzwerkkooperationen analysiert, um weitere Informationen zur Implementierung der Beratungsinstrumente und / oder zur Neuentwicklung von Interventionsdesigns zu gewinnen. In der einschlägigen Literatur wird insbesondere auf folgende Notwendigkeiten bei dem Aufund Ausbau automobilwirtschaftlicher Kooperationen hingewiesen, bei denen Netzwerkakteure mit Beratungstools unterstützt werden können: Beratungsbedarfe in der Aufbauphase 1. Auswahl von geeigneten Netzwerkpartnern: Eignung bezieht sich auf die Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft potenzieller Partnerorganisationen und der Organisationsvertreter (vgl. Winkler/Schemitsch/Kaluza 2008: 65; Winkler/Slamanig/Kaluza 2008: 87; Wojda et al. 2006: 11; Bretzke 2010: 5256). 2. Entwicklung einer Kooperationsvision: Angleichung unterschiedlicher Organisationskulturen und Erwartungshaltungen sowie Definition von strategischen Zielen für die Kooperation und von operativen Zielen für die Kooperationspartner (vgl. Czaja 2008: 49, 98, 115; Wojda et al. 2006: 10). 3. Aufbau einer geeigneten Netzwerkarchitektur: Definition von Handlungsund Verantwortungsbereichen sowie Auswahl einer sachgerechten Organisationsform (Becker et al. 2008: 25 ff; Bretzke 2010: 56; Lang 2004: 321). Bei der Entwicklung von Beratungsinstrumenten in der Aufbauphase sind zwei Perspektiven zu unterscheiden: 1. Werden primär die fokale Organisation, ihre (zuliefernden) Netzwerkpartner oder das gesamte Geflecht beraten? 2. Handelt es sich bei dem zu beratenden Netzwerk um ein Projektnetzwerk oder um ein Programmnetzwerk25? Kreuzt man diese beiden Perspektiven, so ergibt sich folgende Vier-Felder-Matrix: 25 Unter Projektnetzwerken werden hier in Anlehnung an Winkler/Schemitsch/Kaluza (vgl. 2008: 68) in eine Netzwerkorganisation eingebettete Leistungsaustauschprozesse verstanden, die zeitlich befristet ein Projekt – wie die Herstellung von Kunststoffen für Motorabdichtungen - oder mehrere aufeinander folgende Projekte bearbeiten. Intern stellen Projektnetzwerke ein heterogenes System dar. „Projektorientierte WN [Wertschöpfungsnetzwerk, M.N.] unterscheiden sich von programmorientierten WN insbesondere durch das Leistungsprogramm, die Art der Nachfrageunsicherheit, die Wiederholfrequenz von Aufträgen, die Produktionsumgebung sowie die zeitliche Abgrenzung der Zusammenarbeit“ (ebd.). Mit dieser Abgrenzung zu Programmnetzwerken sind die wesentlichen Charakteristika dieses Leistungsaustauschsystems benannt: Es handelt sich um ein Netzwerk, das sich durch dauerhafte Leistungsaustauschprozesse, und somit durch eine Nachfragesicherheit auszeichnet, wie es bei klassischen Zulieferernetzwerken für eine Produktionslinie der Fall ist. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 99 I Beratung des fokalen Unternehmens in einem Projektnetzwerk II Beratung des fokalen Unternehmens in einem Programmnetzwerk III Beratung der Netzwerkpartner in einem fokal gesteuerten Projektnetzwerk IV Beratung der Netzwerkpartner in einem fokal gesteuerten Programmnetzwerk Abbildung 25: Vierfeldermatrix: Fokale Unternehmen und Projektnetzwerke in Programmund Projektnetzwerken Diese Unterscheidung ist wichtig, weil der Aufbau und der Ausbau automobilwirtschaftlicher Kooperationen in der Regel vom OEM dominiert werden, was bereits durch die Differenzierung der Adressierung von Beratungsleistungen berücksichtigt werden muss. Die Dominanz der OEMs in einem Programmbzw. Zulieferernetzwerk liegt in ihrer Funktion als Senke im Materialfluss begründet. Doch ihre Dominanz schlägt sich auch in Projektnetzwerken nieder, weil hier die OEMs indirekt über den Systemintegrator die Leistungsaustauschbeziehungen beeinflussen. Denn „mit Wertschöpfungsanteilen verlagern die OEM auch ein signifikantes Beschäftigungs-, Qualitätsund Finanzrisiko. Deshalb ist die Outsourcing-Strategie für die OEM besonders attraktiv“ (Stockmar 2004: 75). Systemintegratoren erbringen an den von ihnen entwickelten Systemen in der Lieferungsphase nur einen Bruchteil der Wertschöpfung selbst, da ein Großteil der Komponenten von Tier-2Lieferanten26 zugesteuert wird und sich der Systemintegrator auf das Montieren sowie die Produktion einiger Komponenten beschränkt (Lang 2004: 318). Daher werden Systemintegratoren zur fokalen koordinierenden Organisation des Leistungsaustausches im Tier2-Lieferantennetzwerk. „Der Kompetenz des Systemintegrators kommt damit eine erfolgskritische Bedeutung zu. Einerseits steht er im engen Kontakt mit dem Hersteller, andererseits koordiniert er ein effizientes (…) Beschaffungsnetz.“ (Mattes et al. 2004: 28) Die Adressierung der Beratungsinstrumente für die Aufbauphase wird durch die oben dargestellte Vier-Felder-Matrix angezeigt. Beratungsbedarfe in der Ausbauphase 1. Förderung der Beziehungsqualität zur Reduzierung von Transaktionskosten: Förderung der Arbeitszufriedenheit, des interpersonalen Vertrauens, des Commitments (vgl. Czaja 2008: 65 – 67) und Aufbau einer Identität für die Kooperation durch die kooperative Definition von Außengrenzen (vgl. Bretzke 2010: 26). 2. Kooperationsgegenstandsorientierte Entwicklung von Finanzierungstechniken: 26 Tier (engl. „Rang“) wird in Kombination mit einer Ziffer (Tier-1, Tier-2) genutzt, um eine Menge nach Prioritäten zu sortieren. Tier-1 ist damit der Lieferant; der in erster Reihe steht, also direkt an den OEM liefert. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 100 Auswahl einer für den Kooperationsgegenstand geeigneten Finanzierungsform (vgl. Baumann 2008: 131). 3. Materialflussanalyse bzw. Prozesskettenanalyse: Diagnose und Abbau von Schwachstellen an den Übergabepunkten von Teilprozessen (vgl. Werner 2010: 50). Erfassung und Bewertung von Abhängigkeiten zwischen Strukturen und (Teil-)Prozessen, zwischen Ressourcen und zwischen Netzwerkpartnern zur Verringerung von Kooperationsund Verhaltensrisiken (vgl. Baumann 2008: 96; Czaja 2008: 1, 48; Lang 2004: 319). 4. Entwicklung eines Risikomanagements: Gestaltung des Ablaufprozesses zwischenbetrieblicher Frühwarnsysteme (vgl. Czaja 2008: 163 ff). Die Beratungsinstrumente für die Ausbauphase sind sowohl an das fokale Unternehmen als auch an die übrigen Netzwerkpartner adressiert, denn beim Ausbau einer Netzwerkkooperation geht es darum alle Elemente des Netzwerksystems von ihrer Umwelt (dem Beratersystem) zu eigenen Operationen anzustoßen (vgl. Kapitel 3). 4.3.1 Theoretische Begründung der Beratungsansätze für die Aufbauphase Dieser Abschnitt dient der theoretischen Fundierung von Ansätzen zur Deckung des oben beschrieben Beratungsbedarfes in der Aufbauphase einer automobilwirtschaftlichen Netzwerkkooperation. 4.3.1.1 Beratung bei der Partnerauswahl Die Auswahl geeigneter Netzwerkpartner ist sowohl für einen OEM als auch für einen Systemintegrator27 relevant, da beide in Programmund Projektnetzwerken als fokale Akteure agieren. In Programmnetzwerken ist das Zulieferernetzwerk des OEM ausgehend von seiner Produktionslinie zu konfigurieren; in Projektnetzwerken erfolgt die Konfiguration ausgehend von den Anforderungen des Projektgegenstandes (vgl. Baumann 2008: 64). Sowohl in Programmals auch in Projektnetzwerken besteht die Herausforderung für den OEM in der Schaffung eines integrierten Netzwerks aus Systemintegrator und von ihm bestimmten Tier 2-Lieferanten. Anschließend besteht für den Systemintegrator die Herausforderung darin, die unterschiedlichen Unternehmenskulturen und Wettbewerbssituationen zwischen ihm als Tier 1-Lieferant und den Tier 2-Lieferanten anzugleichen. Für die Auswahl eines Systemintegrators als Tier 1-Lieferant durch den OEM und für die Auswahl von Tier 2-Lieferanten empfiehlt es sich Partnerorganisationen zu suchen, die sowohl Produktionsund Produktkompetenz sowie Systemund Problemlösungskompetenz als Leistungsumfang aufweisen (vgl. Czaja 2008: 56). Für die Fremdvergabe logistischer Leistungen empfiehlt Bretzke (2010: 358) „Kriterien vor der Auswertung hereinkommender Angebote auf der Basis klarer inhaltlicher Definitionen tabellarisch 27 Die meisten Systemlieferanten brauchen ein Tier 2-Netzwerk, weshalb die richtige Auswahl der 2nd Zulieferer ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. Inwieweit der OEM das vorgibt, ist das Ergebnis seines Kerneigenleistungsprofil (vgl. Lang 2004: 320). ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 101 aufzulisten und mit Gewichten zu versehen. Diese Gewichte können etwa auf einer Skala von 1 (nahezu irrelevantes Merkmal) bis 5 (entscheidend wichtige Eigenschaft) reichen. Die Bewertung der Angebote selbst, d. h. der anbieterspezifischen Ausprägungen der vorab definierten Kriterien, sollte etwas mehr Raum für Differenzierung lassen. Auf einer Skala von 1 (Kriterium ist nicht erfüllt) bis 10 (Ausprägung des Kandidaten ist exzellent) lassen sich die potenziellen Partner im Allgemeinen hinreichend genau positionieren. Die für die Ausprägungen vergebenen Punktzahlen werden dann gewichtet und zu einem Gesamtpunktwert aggregiert“. Solche Kriterienkataloge lassen sich für die Kooperationsfähigkeit und die Kooperationsbereitschaft eines Kooperationspartners und seiner Organisation erstellen. „Sowohl für die Kooperationsbereitschaft als auch für die Kooperationsfähigkeit sind Kriterienkataloge zu erstellen. Darin sind die relevanten Kriterien zur Bewertung der beiden Dimensionen anzuführen. Neben objektiv messbaren Kriterien sind auch qualitative Bewertungskriterien heranzuziehen (…). Dies ist notwendig, da beide Dimensionen wesentlich durch qualitative Faktoren bestimmt werden. So sind ein gutes Vertrauensverhältnis und Offenheit zwischen den Partnern Grundvoraussetzungen für eine intensive und partnerschaftliche Zusammenarbeit. Messbare Faktoren zur objektiven Beurteilung des vorhandenen Niveaus an Vertrauen und Offenheit sind jedoch nur schwer abzuleiten. Zur Ermittlung der Bewertungskriterien empfehlen wir, Workshops mit Vertretern aus dem fokalen Unternehmen und Vertretern der ausgewählten Partnerunternehmen durchzuführen.“ (Winkler/Slamanig/Kaluza 2008: 98) Anschließend erfolgt – auf der Grundlage der ausgewerteten Kriterienkataloge – die Positionierung der infrage kommenden Partnerunternehmen in einer Kooperationsmatrix. „Die jeweilige Position im Kooperationsportfolio ergibt sich aus der Summe der Punktzahlen der einzeln bewerteten und gewichteten Kriterien. Die Ergebnisse der Bewertungen sind den Partnerunternehmen zugänglich zu machen und auch ihre Position innerhalb der vom OEM.“ (ebd.: 101) Zudem wird in der einschlägigen automobilwirtschaftlichen Literatur die Rolle vertrauenswürdiger Netzwerkpartner für den späteren Erfolg eines Wertschöpfungsnetzwerkes28 hervorgehoben (vgl. Czaja 2008: 54). „Bei der Partnersuche kann der Fall auftreten, dass Unternehmen ausgewählt werden, die zur Erbringung der erforderlichen Leistung schlecht geeignet sind. Bei der Auftragsdurchführung und -koordination ist zu befürchten, dass von den Partnern häufig Eigeninteressen verfolgt werden, welche die Wertschöpfungsprozesse negativ beeinflussen.“ (Winkler/Schemitsch/Kaluza 2008: 65) Die Autoren haben sich mit dem Prinzipal-Agent-Problem in interorganisatorischen Leistungsaustauschbeziehungen im Feld der Automobilwirtschaft beschäftigt. In einem automobilwirtschaftlichen Netzwerk nimmt die fokale Netzwerkorganisation die Rolle des Prinzipals ein. 28 Die Autoren beziehen sich hier nur auf Projektnetzwerke. Die Ausführungen unter diesem Punkt erfolgen aber aus der Perspektive einer fokalen Organisation in Programmund Projektnetzwerken. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 102 „Die Prinzipal-Agent (P/A)-Theorie befasst sich mit arbeitsteiligen AuftraggeberAuftragnehmer Beziehungen. Die aufgrund der hohen Arbeitsteilung entstehenden P/ABeziehungen sind dadurch charakterisiert, dass ein Auftraggeber (Prinzipal) und ein Auftragnehmer (Agent) in einer durch unvollkommene Informationen und Unsicherheit gekennzeichneten Umwelt interagieren. (…) Aufgrund der intransparenten Zusammenarbeit ist von einer Situation auszugehen, die durch asymmetrische Informationsverteilung, unterschiedliche Zielverfolgung, differierende Risikoeinstellung und individuelle Nutzenmaximierung bestimmt ist. Zudem ist damit eine spezifische Form der Verhaltensunsicherheit verbunden.“ (ebd.: 72 ff) Als generelle Maßnahmen für die fokale Organisation, eine Fehlauswahl zu verhindern, empfehlen Winkler/Schemitsch/Kaluza (vgl. 2010: 78) eine solide Informationsbeschaffung und -auswertung über die fachspezifischen und kooperationsspezifischen Fähigkeiten des in Frage kommenden Agenten. Ein weiteres Hilfsmittel stellt das Instrument der „self selection“ (ebd.) dar. „Beispielsweise kann zwischen anspruchsvollen riskanten Verträgen mit hohen Prämien oder anspruchslosen wenig riskanten Verträgen mit niedrigen Prämien gewählt werden. Die Wahl der ersten Variante lässt auf einen qualifizierten Vertragspartner schließen.“ (ebd.: 78) Neben diesen generellen Möglichkeiten mit der Prinzipal-Agent(en)-Problematik umzugehen, gibt es weitere Vorgehensweisen für spezielle Ausprägungen dieser LeistungsaustauschBeziehungssituation. Aus der asymmetrischen Informationsverteilung und der dadurch resultierenden Verhaltensunsicherheit entstehen drei für den Prinzipal als problematisch zu bewertende Situationen: 1. “hidden characteristics (adverse selection) 2. hidden action/hidden information (moral hazard) 3. hidden intention (hold up)” (ebd.: 73). Eine Situation ist von hidden characteristics gekennzeichnet, wenn vor dem Abschluss eines Vertrages nicht klar ist, ob der Agent über die notwendigen Kompetenzen für die Zielerfüllung verfügt (vgl. Winkler/Schemitsch/Kaluza 2008: 73). Zur Entschärfung dieser Gefahr schlagen die Autoren vor, „dem Prinzipal Informationen über seine Einstellung, seine Charaktereigenschaften und seine Leistungen zu signalisieren, indem er beispielsweise Referenzprojekte oder Zertifikate vorlegt“ (ebd.: 77). Mit „hidden action“ wird das Problem angesprochen, dass die Handlungen des Agenten für den Prinzipal im Verborgenen bleiben. Zur Lösung dieses Problems empfehlen Winkler et al. (ebd.: 78) die Installation von Informationsund Kontrollsystemen, die die Projektplanung begleiten und Kostensowie Terminabweichungen aufzeigen, um „mithilfe der Entwicklung geeigneter Kontrollsysteme (…) die Handlungen der Partner durch das fokale Unternehmen transparent und beurteilbar“ zu machen.“ Im Fall der „hidden intention“ sind für den Prinzipal zwar die Handlungen des Agenten nicht verborgen, doch er kann nicht beurteilen, ob ein besseres Ergebnis erzielbar gewesen wäre, wenn der Agent ein anderes Entscheidungsverhalten an den Tag gelegt hätte. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 103 „Problematisch wird der Fall der hidden intention dann, wenn der Prinzipal aufgrund von irreversiblen Investitionen in ein Abhängigkeitsverhältnis gerät und er ex post nicht mehr in der Lage ist, den Agenten zu einem interessenkonformen Verhalten zu bewegen.“ (ebd.: 74) Gerät der Prinzipal aufgrund von unwiderruflichen Investitionen in ein Abhängigkeitsverhältnis, wird „hidden intention“ für ihn höchst problematisch, wenn er den Agenten ex-post nicht mehr zu interessenkonformen Verhalten bewegen kann. Winkler et al. diskutieren in diesem Zusammenhang die Möglichkeit durch die finanzielle Beteiligung der Agenten bzw. Partnerunternehmen ein interessenkonformes Verhalten sicherzustellen (ebd.: 78): „Die Höhe des monetären Anreizes bestimmt, ob der Agent durch opportunistisches Verhalten einen bedeutenden Mehrwert für sich generieren kann.“ Weitere Anreizbildungsmöglichkeiten bestehen in: • der Zusicherung von Folgeprojekten im Projektnetzwerk, • der Aussicht auf Know-how-Transfer bei erfolgreicher Kooperation im Programmnetzwerk, • der Installation eines Bonus-Systems, das an die Qualität und Liefergenauigkeit der jeweiligen Teilleistung gekoppelt ist, • der Beteiligung der ausführenden Partnerorganisationen an den Ergebnissen des fokalen Unternehmens und • der Einbindung der ausführenden Partnerorganisationen an der Entscheidungsfindung und -umsetzung (vgl. Winkler, Schemitsch, Kaluza 2008: 79). Die fokalen Akteure in Programmund Projektnetzwerken sollten sich jedoch nicht nur mit der Auswahl von Kooperationspartnern, sondern auch mit Regelungen für ihr Ausscheiden und den Eintritt neuer Akteure – bei laufendem Netzwerkbetrieb – befassen. „So werden im Zeitablauf einige Unternehmen aus dem WN [Wertschöpfungsnetzwerk M. N] ausscheiden, während andere Unternehmen neu hinzukommen. Der Grund dafür liegt häufig in einer Änderung der netzwerkrelevanten Ziele, oder es sind geänderte Rahmenbedingungen zur Zielerreichung zu schaffen. Dabei kann zwischen einem freiwilligen und einem zwangsläufigen Ausscheiden unterschieden werden.“ (Winkler/Slamanig/Kaluza 2008: 92) Ein freiwilliges Ausscheiden einer Organisation wird erfolgen, wenn die Differenz zwischen Aufwand für die Netzwerkkooperation und dem Nutzen daraus aus Sicht eines Kooperationspartners zu hoch ist, oder permanente kulturelle, strategische, sozio-psychologische, wirtschaftlichfinanzielle Barrieren und/oder Barrieren im Informationsund Materialfluss zwischen den Organisationen und ihren Vertretern dauerhaft nicht überwunden werden können. Für ein zwangsläufiges Ausscheiden von Netzwerkpartnern, die nicht mehr in das Kooperationsprofil passen, müssen zu Beginn der Kooperation entsprechende Kriterien definiert und in einer Kooperationsvereinbarung schriftlich fixiert werden. Zudem müssen für das zwangsläufige Ausscheiden Vereinbarungen getroffen und schriftlich fixiert werden, die den Umgang mit dem im Netzwerk erlangten Wissen über den Kooperationsgegenstand regeln. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 104 4.3.1.2 Beratung zur Entwicklung einer Kooperationsvision Nach der Auswahl der Wertschöpfungspartner ist die kooperative Entwicklung eines Leitbildes die notwendige Voraussetzung, um die erforderliche Vertrauensbasis für die Zusammenarbeit aufzubauen. Insofern richtet sich ein entsprechendes Beratungsinstrument an alle Akteure eines Programm und / oder Projektnetzwerkes. „Nur wenn alle in den Wertschöpfungsverbund integrierten Unternehmen den gleichen Wertvorstellungen zustimmen und diese im täglichen Umgang auch leben, wirken die für Kooperationen unverzichtbaren Werte der Loyalität, Offenheit und Erreichbarkeit vertrauensfördernd.“ (Czaja 2008: 115) Durch eine kooperative Leitbild-Entwicklung mit der dazugehörigen Definition von strategischen und operativen Zielen lassen sich organisationskulturelle Unterschiede aufdecken und bearbeiten. Zudem werden opportunistische Bestrebungen gehemmt, weil eine gemeinsame Wertebasis definiert wird, die kooperativ im Alltag gelebt werden kann. 4.3.1.3 Beratung zum Aufbau einer Netzwerkarchitektur Auch in der automobilwirtschaftlichen Literatur wird auf die Notwendigkeit einer Architektur von Programmund Projektnetzwerken hingewiesen, die dem Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität gerecht wird (vgl. Bretzke 2010: 89). Die Spannungen in diesem Feld hängen von der zeitlichen Dimension der Kooperation ab, also von der Frage, ob nur kurzfristig für ein einzelnes Projekt oder längerfristig für eine ganze Produktionslinie kooperiert wird. Daher wird die theoretische Beleuchtung von Beratungsmöglichkeiten für den Aufbau einer Netzwerkarchitektur nach Programmund Projektnetzwerken differenziert. Da es bei der Beratung um eine Aufbauund Ablaufstruktur für alle beteiligten Netzwerkakteure geht, sind die Beratungsleistungen an alle Kooperationspartner adressiert. Beratung zum Aufbau einer Architektur für Programmnetzwerke Die durch Programmnetzwerke erzielbaren Wettbewerbsvorteile basieren auf der Ausweitung der eigenen Ressourcenbasis: „Dieser wird durch Zeitvorsprung, Economies of Scale, Ressourceninterdependenzen sowie (organisatorischer und technologischer) Innovation geschaffen. Zeitvorteile wie Skaleneffekte entstehen durch die Absorption bereits vorhandenen Wissens von Kooperationspartnern. Ressourceninterdependenzen verschafft sich eine Organisation aus der Kombination eigener Mittel mit den Ressourcen externer Partner. Schließlich entwickelt sich eine Innovationskompetenz, indem Unternehmungen an den technologischen wie organisatorischen Möglichkeiten Dritter partizipieren.“ (Werner 2008: 49) Projektnetzwerke sind auf dem Kontinuum zwischen Stabilität und Flexibilität näher am Endpunkt der Flexibilität zu verorten, denn zu rigide Aufbauund Ablaufstrukturen können die spontane Absorption von Wissen und Ressourcen der Kooperationspartner hemmen. Zudem sind die zeitlichen und monetären Investitionen in die Architektur eines Projektnetzwerkes auf das notwendige Minimum zu reduzieren. Denn ist das Projekt beendet, wird sich die Kooperation in dieser Konstellation auflösen. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 105 Daher empfiehlt sich die Nutzung der Methode des Projektmanagements als Steuerungsinstrument für den Aufbau und den Ablauf projektbezogener Kooperationen. Mittels Projektmanagement lassen sich die für Projektnetzwerke typischen Kooperationshemmnisse, wie bspw. erhöhte Fluktuationsraten, bearbeiten und es kann der Notwendigkeit einer Notfallplanung, z. B. bei der Nicht-Einhaltung relevanter Meilensteine, Rechnung getragen werden (vgl. Bretzke 2010: 363 und 366). Beratung zum Aufbau einer Architektur für Programmnetzwerke Die Entstehung von Programmnetzwerken ist auf die Konzentration der fokalen Organisation auf ihre Kernkompetenzen zurückzuführen. Sowohl der OEM als auch sein Systemlieferant agieren nur noch in den Bereichen, in denen sie ihre Stärken sehen, und überlassen die Ausführung anderer Aufgaben den sonstigen Akteuren des Netzwerks (vgl. Werner 2008: 50). Dadurch entstehen völlig neue „Kooperationsformen kollektiven Denkens“ (ebd.: 49). Diese äußern sich in einer intensiven und dauerhaften interorganisatorischen Ressourcennutzung. Diese wird sichtbar an der Entstehung von Supplier Parks auf dem Betriebsgelände eines OEM und ist durch die Nutzung interorganisatorischer Kommunikationsund Informationssysteme geprägt. Damit Ressourcen und Kommunikationsinfrastrukturen kooperativ aufgebaut und genutzt werden können, ist die Beachtung folgender Regeln empfehlenswert: • Kollektive Ziele der Kooperation bzw. des Kooperationsgegenstandes sollten definiert werden. • Teilleistungen der Netzwerkpartner sind in Form von Pflichtenheften als „Operation Manuals“ zu beschreiben. • Anreize und Sanktionsmöglichkeiten für die Erfüllung der Pflichtenhefte sind festzulegen. • Die Schnittstellen bzw. Übergabepunkte des Teilleistungsaustausches sind zu bestimmen. • Verteilungsfragen zu Nutzen und Risiken der Kooperation sind zu klären. • Regelungen über die Auflösung der Kooperation sind zu treffen. (vgl. Winkler et al. 2008: 91) Im Sinn der Rechtssicherheit für alle Netzwerkpartner sollten diese Regeln in einem Kooperationsvertrag fixiert werden. 4.3.2 Theoretische Begründung der Beratungsansätze für die Ausbauphase Im Folgenden werden Ansatzpunkte zur Deckung des oben beschrieben Beratungsbedarfs in der Ausbauphase einer automobilwirtschaftlichen Netzwerkkooperation theoretisch begründet. 4.3.2.1 Beratung zur Förderung der Beziehungsqualität Projektund programmorientierte Wertschöpfungsnetzwerke entstehen, weil die Leistungsaustauschprozesse einerseits zu komplex und zu langfristig für eine marktmäßige Abwicklung sind. Andererseits erfordert der Kooperationsgegenstand „Projektarbeit“ oder „Programmorientierte (Zu-)Lieferungslogistik“ flexible, innovationsfördernde und spontane Interaktionen und Transaktionen, bei denen sich alle Netzwerkakteure auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und die in starren hierarchischen Organisationen kaum zu ermöglichen sind. Interorganisatorische Netzwerke vereinigen als hybride Organisationsformen das marktliche Steuerungsmedium „Preis“, die organisatorische Governance-Form „Weisung“, aber auch den komplexi- ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 112 Mit dieser Abbildung sind folgende Risikofaktoren angesprochen (vgl. Czaja 2008: 83 f): 1. Entscheidungsrisiken: Gehen mit einer Entscheidung potenziellen Risiken einher, die sich auf das Ziel der gesamten Kooperation oder auf die Teilziele der Netzwerkpartner beziehen? 2. Risiken betrieblicher Einsatzfaktoren: Wer achtet auf die Verfügbarkeit und Qualität benötigter Arbeits-, Betriebsund Werkstoffmittel? 3. Interne / externe Risiken: Welche aufbauund ablauforganisatorischen Risiken entstehen durch unklar definierte Aufgabenund Verantwortungsbereiche, Arbeitsinhalte und Zuständigkeiten? Welche Risiken entstehen durch das Verhalten der Netzwerkpartner? Welche Risiken werden durch Umweltfaktoren hervorgerufen? Welche von diesen Umweltfaktoren sind vorhersehbar und welche nicht? Neben der Identifizierung, Klassifizierung und Gewichtung von Risikoarten ist die Erfassung ihrer Auswirkungen für die beteiligten Partnerorganisationen und die gesamte Netzwerkkooperation eine Aufgabe des Risikomanagements. Dabei ist zu differenzieren, ob sich die Risiken auf den Materialfluss und / oder das Net Working Capital auswirkt, da der Materialfluss und der Finanzfluss interdependent sind (vgl. Punkt 4.3.1.5). Im Vergleich zum intraorganisatorischen Risikomanagement geht die Erfassung, Klassifizierung und Gewichtung von Risikoarten sowie die Ableitung von Präventionsmaßnahmen und Maßnahmen zur Bearbeitung der Auswirkung bereits eingetretener oder unvermeidbarer Risiken in einem interorganisatorischen Netzwerk mit folgenden Herausforderungen einher: • Angleichung unterschiedlicher Risikobereitschaften der Partnerorganisationen. • Abbau von Informationsasymmetrien zwischen den Partnerorganisationen, auf der gleichen und zwischen verschiedenen Wertschöpfungsstufen, denn ungleiche Informationsstände führen zu Risiken zwischen einzelnen Unternehmen und der Supply Chain. • Anpassung der Partnerorganisationen – insbesondere neu eintretender Partner – an die Standards der Netzwerkkooperation. • Umgang mit unterschiedlichen nationalen regulatorischen Rahmenbedingungen bei internationalen Netzwerkkooperationen (vgl. Czaja 2008: 98 f). 4.3.3 Beratungsinstrumente für die Aufbauphase 4.3.3.1 Interventionsdesign für die Partnerauswahl Das vorliegende Konzept zur Auswahl von Wertschöpfungspartnern kann für die Beratung eines OEM und eines Systemintegrators angewendet werden, die als fokale Organisationen eine automobilwirtschaftliche Kooperation aufbauen. Es ist darüber hinaus auch für die Durchführung von Workshops geeignet, auf denen fokale Organisationen mit bereits ausgewählten Partnerunternehmen neue Kooperationspartner auswählen. In fokal gesteuerten automobilwirtschaftlichen Kooperationen geht es bei der Auswahl von Netzwerkpartnern nicht nur darum, geeignete Organisationen zu finden, sondern auch geeignete Organisationsvertreter (vgl. Punkt 4.3.1.1). Daher kann Schritt 1 des bereits entwickelten WorkshopKonzepts für die Auswahl geeigneter Netzwerkpartner (vgl. Punkt 3.2.1.) übernommen werden. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 113 Allerdings wurden weitere Schritte ergänzt, mit denen das Klientensystem zur Definition, Gewichtung und Bewertung von quantitativen und qualitativen Auswahlkriterienkatalogen für die: 1. benötigten Produktionsund Know-how-Ressourcen der auszuwählenden Organisationen und die 2. benötigten Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit der Organisationsvertreter angeregt wird. Workshop-Konzept: Auswahl von Netzwerkpartnern Ziele: Klärung in welchem Umfang jeweils die organisationale und/oder die individuelle Ebene ausschlaggebend für die Auswahl ist; Spezifikation und Gewichtung von Aspekten dieser Ebenen, anhand derer die Netzwerkpartner ausgewählt werden. Schritt 1: Bestimmung von Auswahlaspekten für die organisatorische Ebene Im Plenum wird ausgehend vom Kooperationsgegenstand diskutiert und per Abstimmung entschieden, welche Aspekte der organisationalen und der individuellen Ebene potenzieller Netzwerkpartner im Fokus des Auswahlverfahrens stehen. Bei der Definition von Auswahlaspekten für die organisationale Ebene liegt der Fokus auf dem benötigten Know-how der auszuwählenden Organisationen sowie ihrer Produktionsressourcen und -verfahren. Schritt 2: Definition und Gewichtung von Indikatoren für die organisationalen Auswahlkriterien Das Plenum wird in Arbeitsgruppen aufgeteilt. Jeder Gruppe wird ein organisatorischer Auswahlaspekt zugeordnet. Aufgabe ist es, diesen Aspekt zu operationalisieren und eine Gewichtung der dabei zu entwickelnden Indikatoren vorzunehmen. Dabei sind folgende Anforderungen zu beachten: 1. Die Indikatoren müssen das benötigte organisatorische Know-how und die benötigten organisatorischen Produktionsressourcen abbilden. 2. Die Indikatoren müssen auf einer Skala von 15 (1: sehr wichtig, 2: wichtig, 3: teilweise wichtig, 4: unwichtig, 5: irrelevant) gewichtbar sein. 3. Die Indikatoren müssen auf einer Skala von 15 (1: voll vorhanden, 2: vorhanden, 3: teilweise vorhanden, 4: mangelhaft vorhanden, 5: überhaupt nicht vorhanden) bewertbar sein. Schritt 3: Bestimmung von personalen Aspekten der Kooperationsfähigkeit Personale Auswahlaspekte betreffen die Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft von Mitarbeitern potenzieller Partnerorganisationen. Mit der Kooperationsfähigkeit ist neben der fachlichen Kompetenz die soziale Kompetenz der Organisationsvertreter angesprochen. Daher wird im Plenum diskutiert, und per Abstimmung entschieden, über welches fachliche Know-how und über welche sozialen Fähigkeiten die auszuwählenden Partner verfügen müssen. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 114 Schritt 4: Definition und Gewichtung von Indikatoren für die persönliche Kooperationsfähigkeit Das Plenum wird in Arbeitsgruppen aufgeteilt. Jede Gruppe wird einem personalen Auswahlaspekt für die Bestimmung der Kooperationsfähigkeit potenzieller Netzwerkpartner zugeteilt. Aufgabe ist es, diesen Aspekt zu operationalisieren und die dabei zu entwickelnden Indikatoren zu gewichten: Dabei sind folgende Anforderungen zu erfüllen: 1. Die Indikatoren müssen das benötigte organisatorische Know-how und die benötigten organisatorischen Produktionsressourcen abbilden. 2. Die Indikatoren müssen auf einer Skala von 15 (1: sehr wichtig, 2: wichtig, 3: teilweise wichtig, 4: unwichtig, 5: irrelevant) gewichtbar sein. 3. Die Indikatoren müssen auf einer Skala von 15 (1: voll vorhanden, 2: vorhanden, 3: teilweise vorhanden, 4: mangelhaft vorhanden, 5: überhaupt nicht vorhanden) bewertbar sein. Schritt 5: Erstellung des Auswahlkriterienkataloges Im Plenum präsentieren die Arbeitsgruppen die gewichteten und bewertbaren Indikatoren für die organisationalen und personalen Auswahlkriterien. Per Handzeichen wird über die Annahme der Indikatoren abgestimmt. Sollten Indikatoren mehrheitlich abgelehnt werden, werden die ihnen zugrunde liegenden Auswahlkriterien erneut in der entsprechenden AG operationalisiert. Nachdem sich das Plenum auf die gewichteten Indikatoren für die organisationalen und die personalen Auswahlkriterien geeinigt hat, werden diese in einem Auswahlkriterienkatalog schriftlich fixiert. Ziel ist es, einen Auswahlkriterienkatalog zu erstellen, mit dem sich durch die dort gewichteten und bewertbaren Indikatoren potenzielle Partnerorganisationen mit ihren Vertretern zügig in ein Kooperationsportfolio übertragen lassen. Sowohl die y-Achse (organisationale Eignung) als auch die x-Achse (personale Eignung) sind von 1 – 5 skaliert (1: sehr geeignet, 2: geeignet, 3: teilweise geeignet, 4: ungeeignet und 5: sehr ungeeignet). Dadurch kann die Übereinstimmung von personaler und organisationaler Eignung bei verschiedenen potenziellen Partnerorganisationen vergleichend dargestellt werden. Schritt 6: Input: Maßnahmen zur Absicherung der Kooperationsbereitschaft Das Beratersystem gibt folgenden Input zu den Möglichkeiten mit der Prinzipal-Agenten-Situation umzugehen: 1. Hidden Characteristics: Referenzen und / oder Referenzprojekte vorlegen lassen 2. Hidden Action: Entwicklung von Kontrollsystemen, durch die die Handlungen der Partner für die fokale Organisation transparent werden. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 115 3. Hidden Intention Herstellung interessenkonformen Verhaltens durch finanzielle Anreize. Schritt 7: Einigung auf Maßnahmen zur Absicherung der Kooperationsbereitschaft Das Plenum wird in drei AGs aufgeteilt. Jede AG erörtert die Chancen und Risiken der vorgestellten Maßnahmen vor dem Hintergrund des Kooperationsgegenstandes. Anschließend werden die stichwortartigen Chancen und Risiken im Plenum präsentiert. Nach jeder Präsentation wird im Plenum per Handzeichen entschieden, ob die dargestellte Maßnahme umgesetzt wird oder nicht. Schritt 8: Einigung auf Ausschlusskriterien Im Plenum werden in einem Brainstorming organisationale und personale Kriterien gesammelt, die zum zwangsläufigen Ausscheiden einer Netzwerkorganisation bzw. eines Netzwerkpartners führen. Anschließend wird per Handzeichen entschieden, welche dieser Kriterien in AGs operationalisiert werden sollen. Schritt 9: Operationalisierung der Ausschlusskriterien Das Plenum wird in zwei AGs aufgeteilt. Die erste AG definiert Indikatoren für die organisationalen Ausschlusskriterien. Die zweite AG bildet Indikatoren für die personalen Ausschlusskriterien. Anschließend werden die Indikatoren im Plenum präsentiert und zur Abstimmung gestellt. Sollten alle Indikatoren einer AG abgelehnt werden, werden die Ausschlusskriterien erneut von der AG operationalisiert. Indikatoren, die vom Plenum befürwortet wurden, werden für den Kooperationsvertrag dokumentiert. Die ersten vier Schritte dieses Workshops dienen der Anregung des Klientensystems jene organisationalen und personalen Aspekte zu definieren und zu gewichten, die aus Sicht der Netzwerkakteure für eine erfolgreiche Kooperation unabdingbar sind. Durch Schritt fünf wird das Klientensystem dazu befähigt, mit der Kooperationsmatrix ein Instrument zu entwickeln, mit dem zügig ein Abgleich zwischen personaler und organisationaler Eignung potenzieller Netzwerkpartner möglich wird. Durch den Vergleich der Kooperationsportfolios wird schnell klar, bei welchem Netzwerkpartner die höchste Kongruenz zwischen personaler und organisationaler Eignung besteht. Die Zuordnung zu den Eignungsstufen erfolgt über die erreichten Punkte im Verhältnis zur höchsten erreichbaren Punktzahl, wobei die als sehr wichtig erachteten Indikatoren doppelt und die wichtigen anderthalbfach gewichtet werden. Als Beispiel: Wurden für die Bewertung der Kooperationsfähigkeit eines Organisationsvertreters 2 Indikatoren mit jeweils 5 Ausprägungen – die als teilweise wichtig, unwichtig oder irrelevant gewichtet wurden - angewendet, sind 10 Punkte erreichbar. Hat der Akteur davon 8 Punkte erreicht, ergibt sich ein Mittelwert von 1,6. Der Organisationsvertreter ist dann auf der personalen Eignungsachse im Feld 2 mit „geeignet“ zu bewerten. Sind die beiden Indikatoren jedoch als „sehr wichtig gewichtet“, zählen sie doppelt und es sind dann 20 Punkte erreichbar. Hat der Akteur davon nur 8 erreicht, ergibt sich ein Mittelwert von 2,5. Seine Kooperationsfähigkeit ist dann mit 3: „teilweise geeignet“ zu bewerten. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 116 Abbildung 27: Portfolio zur vergleichenden Bewertung potenzieller Partnerorganisationen Durch den Input des Beratersystems im sechsten Schritt erhält das Klientensystem eine Wissensgrundlage zu den allgemeinen Möglichkeiten, das Prinzipal-Agenten-Verhältnis in die Analyse und Auswahl der Kooperationspartner einzubeziehen. Dieses Wissen kann das Klientensystem in den Schritten sieben bis neun anwenden, um zu entscheiden wie es – vor dem Hintergrund des Kooperationsgegenstandes – mit dem Prinzipal-Agenten-Problem umgeht. 4.3.3.2 Interventionsdesign für die Entwicklung einer Kooperationsvision In der automobilwirtschaftlichen Literatur wird die Entwicklung einer Kooperationsvision und deren Verschriftung in einem Leitbild als notwendig erachtet, um die Erwartungen und Wertvorstellungen unter den Netzwerkpartnern für eine vertrauensfördernde Zusammenarbeit anzugleichen (vgl. Punkt 4.3.1.2). Genau dieses Ziel kann mit der Anwendung des ersten Moduls des bereits ausgearbeiteten Workshop-Konzepts für den Aufbau einer Netzwerkarchitektur im Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität erreicht werden. Dieses Modul dient der Formulierung strategischer Ziele für die gesamte Kooperation, aus denen sich die Teilziele für jeden einzelnen Netzwerkpartner ableiten lassen. Aus den Teilzielen sollte jeder Organisationsvertreter den Nutzen der Zusammenarbeit für seine Organisation herleiten können. Workshop-Konzept: Entwicklung einer Kooperationsvision Ziel: Entwicklung eines Leitbildes für die Ableitung strategischer und operationaler Ziele und Herstellung eines Konsenses bezüglich der daraus abgeleiteten strategischen Ziele der Kooperation. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 117 Schritt 1: Leitbildentwicklung Die Teilnehmer führen für ihre Kooperation gemeinsam eine SWOT-Analyse durch. Auf der Grundlage der erkannten internen Stärken und Schwächen sowie der externen Chancen und Risiken formulieren sie ein Leitbild für ihre Zusammenarbeit. Dafür werden zunächst Zweiergruppen gebildet, die jeweils einen Formulierungsvorschlag erarbeiten. Anschließend erfolgt die Präsentation im Plenum. Schritt 2: Strategieentwicklung, Hauptzieldefinition Auf der Grundlage des Leitbilds erarbeitet das Plenum ein oder mehrere strategische Ziele für die Kooperation. Dabei sind folgende Anforderungen hinsichtlich der Zielformulierung zu beachten: Spezifische Zielformulierung Formulierung eines allgemein akzeptierten Zieles Formulierung eines messbaren Zieles Formulierung eines realistischen Zieles 4.3.3.3 Interventionsdesign für den Aufbau einer Netzwerkarchitektur in Projektnetzwerken Über eine Netzwerkarchitektur für projektbezogene Kooperationen muss sich die zwischenbetriebliche Kombination von Ressourcen koordinieren lassen. Dabei sind Ressourcenund Zeitpuffer einzuplanen, damit unerreichte Meilensteine und / oder hohe Fluktuationsraten nicht zum Scheitern des Projekts führen. Daher geht es im ersten Modul darum, die Bestimmung von primären und sekundären Teilprozessen mit den benötigten Ressourcen für ihre Durchführung sowie die Meilensteine für das Projekt durch das Klientensystem definieren zu lassen. Workshop-Konzept: Erstellung eines Projektplanes Modul I: Ressourcenorientierte Differenzierung der Projektschritte, Definition von Meilensteinen Ziel: Zerlegung des Gesamtprojektes in einzelne Vorgänge bzw. Teilprozesse Schritt 1: Input des Beratersystems Die Berater vermitteln dem Klientensystem anwendbares Wissen über die Grundlagen des Projektmanagements. Der Vortrag enthält folgende Themen: Unterscheidung von primären und sekundären Teilprozessen, Darstellung des Zusammenhangs zwischen primären und sekundären Teilprozessen, ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 118 Darstellung potenzieller Verknüpfungsbedingungen zwischen den Teilprozessen, Erläuterung der Funktion von Meilensteinen und Erläuterung der Funktionen von Ressourcenund Zeitpuffern Schritt 2: Definition von Teilprozessen Im Plenum wird mittels eingekerbter Richtungspfeile das Gesamtprojekt in chronologischer Reihenfolge in Teilprozesse zerlegt. In die Pfeile werden der Teilprozessgegenstand, die TeilprozessOwner und die Zeiträume für die Erbringung der Teilprozesse eingetragen. Durch Schritt 1 im ersten Modul werden dem Klientensystem die notwendigen Kenntnisse für die Erstellung und das Management eines Projektplans vermittelt. Als wichtige Maßnahme aus dem Projektplan resultiert im zweiten Schritt die Visualisierung der einzelnen Vorgänge bzw. Teilprozesse des Projekts. Anschließend geht es darum, die Teilprozesse differenziert zu organisieren. Modul II: Der Projektmarkt (vgl. Königswiesner, Exner 1999: 300) Ziel: Zerlegung der Projektvorgänge in primäre und sekundäre Prozesse, Bestimmung von benötigten Ressourcenarten und Definition von Meilensteinen. Schritt 1: Gruppenarbeit Das Plenum wird in Gruppen aufgeteilt. Jede Gruppe besteht aus zwei Netzwerkpartnern, deren Teilprozesse einander folgen. In den AGs erfolgt die Differenzierung der Teilprozesse in primäre und sekundäre Vorgänge und die Definition von Meilensteinen. Zudem erfolgt die Bestimmung von Ressourcen, die für die Abwicklung der primären und sekundären Vorgänge benötigt werden. Dabei werden die Ressourcenarten (Informationen, Personal, Betriebsmittel, Material) ebenso bestimmt wie die Ressourcenquellen und Ressourcenkosten. Schließlich überlegen die Netzwerkpartner gemeinsam, welche Bedingungen für die Verknüpfung ihrer Teilprozesse bestehen und welche Meilensteine durch die Verknüpfung erreicht werden soll: Welche Teilprozesse müssen von den Organisationen gemeinsam erbracht werden und welche sind durch die einzelnen Organisationen selbstständig realisierbar? Welcher Teilprozess kann erst erbracht und/oder abgeschlossen werden, wenn der vorangegangene Teilprozess beginnt oder abgeschlossen wurde? Welche Teilprozesse können parallel erbracht werden? Was ist der Meilenstein, der sich aus der Erbringung beider Teilprozesse ergibt? ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 119 Schritt 2: Präsentation im Plenum Die Ergebnisse werden auf einem Flipchart visualisiert. Aus der Visualisierung geht hervor, welche primären und sekundären Vorgänge und Ressourcen (-arten) von wem für die Erbringung der beiden Teilprozesse notwendig sind und wie die beiden Teilprozesse miteinander verknüpft werden können. Das Plenum entscheidet per Handzeichen, ob die vorgeschlagenen Teilprozess-Differenzierungen und -Verknüpfungen übernommen werden. Fallen Entscheidungen negativ aus, werden die entsprechenden Teilprozesse erneut in den AGs bearbeitet. Schritt 3: Gruppenarbeit Nach den Präsentationen werden neue AGs gebildet. Diesmal arbeiten jene Netzwerkpartner zusammen, für deren Teilprozesse noch keine Verknüpfungsart und noch kein Verknüpfungsverantwortlicher definiert wurden. Schritt 4: Präsentation im Plenum Im Plenum werden die erarbeiteten Verknüpfungsarten und Verantwortungsbereiche für die Verknüpfung präsentiert. Per Handzeichen wird über die Annahme der Vorschläge entschieden. Werden Vorschläge mehrheitlich abgelehnt, werden sie zur Neubearbeitung in die AGs zurückgegeben. Schritt 5: Erstellung des Projektplanes Nachdem für alle Teilprozesse Zuständigkeiten, primäre sowie sekundäre Vorgänge, benötigte Ressourcenarten sowie -quellen und die Verknüpfungsarten sowie -zuständigkeiten definiert wurden, erfolgt die Übertragung in einen tabellarischen Projektplan. Dafür wird aus dem Plenum ein Netzwerkpartner bestimmt, der auf Zuruf aus den entsprechenden AGs folgenden Projektplan ausfüllt. Werden Zeitund Ressourcenengpässe erkannt, erfolgt im Plenum der Austausch über und die Entscheidung für entsprechende Puffer. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 120 Teilprozess: Von: Bis: Owner: Gegenstand: Ressourcenart: Ressourcenquelle: Meilenstein: Primäre Vorgänge: Sekundäre Vorgänge: Verknüpfung mit: Verknüpfung wenn: Verknüpfung durch: Teilprozess: Von: Bis: Owner: Gegenstand: Ressourcenart: Ressourcenquelle Meilenstein: Primäre Vorgänge: Sekundäre Vorgänge: Verknüpfung mit: Verknüpfung wenn: Verknüpfung durch: Durch Schritt 1 erfolgt ein bilateraler Austausch über: a) die primären und sekundären Vorgänge der Teilprozesse, b) die für diese Vorgänge benötigten Ressourcenarten und ihre Quellen, c) die durch diese Vorgänge zu erreichenden Meilensteine und d) die Verknüpfungsarten der Teilprozesse und die Zuständigkeiten für die Verknüpfungen. Dadurch wird eine kollegiale Beratung unter den Netzwerkpartnern über ihre Teilprozesse angestoßen und deren Verknüpfungsmodus angestoßen. Durch die Initiierung erneuter bilateraler Austausche zwischen den Ownern von Teilprozessen, die noch unverbunden sind, wird schließlich die Verknüpfung eines jeden Teilprozesses mit einem vorgelagerten und einem nachgelagerten ermöglicht. Durch die Erstellung des Projektplanes in Schritt 5 werden die Arbeitsergebnisse für die integrierte Projektprozesskette schriftlich fixiert. Dadurch kann jeder Akteur jederzeit seine eigenen Verantwortlichkeiten und die seiner Netzwerkpartner für die Teilprozesse und deren Verknüpfungen einsehen. Zudem lassen sich so Zeitund Ressourcenengpässe erkennen, für die so zu Beginn des Projektes entsprechende Puffer eingeplant werden können. 4.3.3.4 Interventionsdesign für den Aufbau einer Netzwerkarchitektur in Programmenetzwerken Dem Aufbau einer Netzwerkarchitektur für automobilwirtschaftliche Programmnetzwerke muss die Definition eines Kooperationszieles und daraus abgeleiteter Teilziele für die Partnerorganisationen vorausgehen (vgl. Punkt 4.3.1.3). Daher wird in diesem Interventionsdesign das Modul für die Entwicklung einer Kooperationsvision (vgl. Punkte 3.6.1 und 4.3.3.2) als erster Schritt angewendet. Anschließend geht es im zweiten Modul um die Beschreibung von Teilleistungen der Netzwerkakteure in Form von „Operation Manuals“, mit denen die Kooperationspartner ihre Teilziele erreichen können. Modul III: Erstellung von Operation Manuals Ziele: Beschreibung von Operation Manuals für die Netzwerkpartner, mit denen sie ihre Teilziele erreichen können. Zudem geht es um die Definition von Übergabepunkten für die Teilleistungen und Verantwortlichkeiten zur Absicherung der Teilprozessverknüpfung. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 121 Schritt 1: Gruppenarbeit In Zweiergruppen zerlegt das Klientensystem den Kooperationsprozess mittels vorgegebener Richtungspfeile in Teilprozesse. Dabei sind folgende Fragen für jeden Teilprozess und jede Teilprozessverknüpfung zu beantworten: Wie heißt der Teilprozess und was ist sein Gegenstand? Welche Sanktionsund Anreizmöglichkeiten zur Absicherung der Teilprozesserbringung können festgelegt werden? Was ist auf der kulturellen, strategischen, sozio-psychologischen, wirtschaftlich-finanziellen und der Materialflussebene bei der Realisierung des Teilprozesses zu beachten? Welche Verknüpfungsbedingungen liegen dem Teilprozess zugrunde. Wer ist verantwortlich für die Verknüpfung? Wie lässt sich die Realisierung des Teilprozesse als spezifisches, realistisches, messbares und akzeptiertes Teilziel definieren, aus dem sich auch der Nutzen der Zielerreichung für den/die Teilprocess-Owner ableiten lässt? Schritt 2: Entscheidung im Plenum Die Arbeitsgruppen präsentieren ihren Vorschlag für die Operation Manuals dem Plenum. Es werden die Vorund Nachteile der einzelnen Vorschläge diskutiert. Aufgrund der Clusterung mit Klebepunkten entscheidet sich das Plenum für einen Vorschlag. Schritt 3: Entwurf einer ersten Netzwerkarchitektur Im Plenum werden auf der Grundlage der erarbeiteten Operation Manuals Absprachen für die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit und deren Auflösung getroffen. Zudem werden Verantwortungsbereiche festgelegt für: • die Steuerung und Kontrolle von zwischenbetrieblich getroffenen Entscheidungen zur Verknüpfung von Teilprozessen, • Absicherung der Übergabe von Teilleistungen an den Schnittstellen des Leistungsaustausches, • die Absicherung des interorganisatorischen Materialflusses, • für die Regelung zur Verteilung von Nutzen und Risiken der Kooperation und • die Dokumentation und Evaluation der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit. Schritt 4: Vorbereitung des Kooperationsvertrages Das Plenum wird in AGen aufgeteilt. Jede AG wird einer getroffenen Absprachen und / oder einem festgelegten Verantwortungsbereiche zugeordnet. In den AGen werden Paragrafen für einen Kooperationsvertrag formuliert, in denen die getroffenen Absprachen und festgelegten Verantwortungsbereiche ausformuliert werden. ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 128 5 Anhang 5.1 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Einbettung von Ego ................................................................................................................................ 6 Abbildung 2: Einbettung von Egos Alter .................................................................................................................... 6 Abbildung 3: Kooperationsbereiche .......................................................................................................................... 11 Abbildung 4: Auswahlkriterien .................................................................................................................................... 11 Abbildung 5: Standorte der Kooperationen ........................................................................................................... 12 Abbildung 6: Rechtsformen .......................................................................................................................................... 13 Abbildung 7: Regelung der Zusammenarbeit ........................................................................................................ 13 Abbildung 8: Regelung der Zusammenarbeit und Vertrauen .......................................................................... 14 Abbildung 9: Regelung der Zusammenarbeit und Interaktionsdichte ......................................................... 14 Abbildung 10: Vereinbarungen und "Wir-Gefühl" ................................................................................................ 15 Abbildung 11: Zusammenkünfte und "Wir-Gefühl" ............................................................................................. 15 Abbildung 12: Kommunikationsformen ................................................................................................................... 16 Abbildung 13: Softwarenutzung ................................................................................................................................. 16 Abbildung 14: Verantwortungsbereiche .................................................................................................................. 17 Abbildung 15: Zufriedenheit mit der Zielerreichung .......................................................................................... 18 Abbildung 16: Von Ego eingebrachte Ressourcen Ressourcen ....................................................................... 18 Abbildung 17: Von den Kooperationspartnern eingebrachte Ressourcen ................................................. 19 Abbildung 18: Vom Beratungsauftrag zur Beratung ........................................................................................... 31 Abbildung 19: Aufbau des Prozesslabors ................................................................................................................ 35 Abbildung 20: Flexible Situationsorientierung ...................................................................................................... 36 Abbildung 21: Aufbau eines Netzwerklabors ......................................................................................................... 37 Abbildung 22: Netzwerkredundanz ........................................................................................................................... 46 Abbildung 23: Strukturelle Löcher und schwache Bindungen ........................................................................ 47 Abbildung 24: Arbeitsergebnisse aus AG 1 ............................................................................................................. 62 Abbildung 25: Vierfeldermatrix: Fokale Unternehmen und Projektnetzwerke in Programmund Projektnetzwerken .............................................................................................. 99 Abbildung 27: Risikofaktoren in Wertschöpfungsnetzwerken (Baumann 2008: 116) .......................... 111 Abbildung 27: Portfolio zur vergleichenden Bewertung potenzieller Partnerorganisationen ..................................................................................................................... 116 ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 129 5.2 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Rücklauf der quantitativen Befragung .................................................................................................... 8 Tabelle 2: Problemarten ................................................................................................................................................. 16 Tabelle 3: Quantitativ ermittelte Beratungsbedarfe ............................................................................................ 19 Tabelle 4: Übersicht ausgewählter Rechtsformen (Quelle: Klein-Blenkers 2009) ...................................... 49 ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 130 5.3 Katalog der Beratungsinstrumente Beratungsbedar f Beratungsmodule Netzwerkphaseneignung 1. Auswahl geeigneter Netzwerkpartner 1.1 Beleuchtung der Auswahlebenen Aufbauphase 1.2 Spezifikation relevanter Eigenschaften auf der Auswahlebene 1.3 Erarbeitung eines Anforderungsprofils 2. Aufbau eines interorganisatorischen Informationsund Kommunikationssystems 2.1 Visualisierung benötigter Kommunikationsabläufe Aufbauphase 2.2 Festlegung eines Kommunikationssystem und Benennung von Ansprechpartnern 3. Visualisierung struktureller „Kommunikationslöcher“ und überbrückender Netzwerkpartner mit ihren Potenzialen 3.1 Identifikation von Ressourcen, Kompetenzen und Informationen Aufbauphase 3.2 Präsentation der identifizierten Ressourcen-, Kompetenzund Informationen 3.3 Erstellung einer Ressourcen-, Kompetenzund Informationslandkarte 3.4 Spaltenweise Auswertung der Ressourcen-, Kompetenz-, und ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 131 Beratungsbedar f Beratungsmodule Netzwerkphaseneignung Informationslandkarte 4. Auswahl einer Rechtsform 4.1 Begrüßung und Rechtsformvorstellung Aufbauphase 4.2 Ideenaustausch 4.3 Entscheidungsbeschleunigung 4.4 Feedback und Verabschiedung 5. Aufbau einer Netzwerkarchitektur 5.1 Leitbildund Strategieentwicklung Ausbauphase 5.2 Teilzielentwicklung 6. Management von Innovationen 6.1 Kennen lernen und Suchfeldbestimmung Ausbauphase 6.2 Ideenfindung und -selektion 6.3 Erstellung eines Innovationsprojektplans 6.4 Feedback und Verabschiedung 7. Aufbau coopetitiver Leistungsund Ressourcenaustauschbeziehungen 7.1 Bestimmung der Kooperationsbereiche Ausbauphase 7.2 Bestimmung der Aufgabenbereiche für die Netzwerkakteure ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 132 Beratungsbedar f Beratungsmodule Netzwerkphaseneignung 8. Abgrenzung der Kooperation von seiner Umwelt und Aufbau einer Netzwerkidentität 8.1 Kennenlernen und Umfeldanalyse Ausbauphase 8.2 Umweltanalyse 8.3 Gemeinsame Willensbildung 8.4 Rasches Aufzeigen des Erfolgs der Veranstaltung durch die Evaluationssonne ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 133 5.4 Literaturund Quellenangaben Aldrich, H. (1976): Ressource Dependence and Interorganizational Relations. In: Administration & Society, 7 (4). S.: 419-454. Berger, P. L.; Luckmann, T. (1980): Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit. Eine Theorie der Wissenssoziologie. Frankfurt a. M.: Baecker, D. (2003a): Wozu Soziologie? Berlin: Kadmos Verlag Baecker, D. (2003b) Organisation und Management. Aufsätze. Frankfurt: Suhrkamp Baecker, D. (1999): Organisation als System. Frankfurt: Suhrkamp Bauer-Wolf, S.; Payer, H.; Scheer, G. (2008):Erfolgreich durch Netzwerkkompetenz; Wien, New York: Springer Baum, H-G.; Coenenberg, A.G.; Günther, T. 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Norderstedt ONE | Organisations- & Netzwerkentwicklung 137 5.5 Abbildungsnachweis Abbildungen 1 - 18, 20, 21, 24, 25 und 18: Eigene Darstellungen. Abbildung 19: Aufbau des Prozesslabors. Quelle: Schmude, T. (2010): Prozesslabor im Bankbetrieb. In: Die Bank, (10) 2010, S.: 30 Abbildung 22: Netzwerkredundanz und -wachstum. Quelle: Burt (1992) Structural holes: The socialstructure of competition. Boston, Mass., Cambridge: Harvard Business Press. S.: 16 Abbildung 22: Strukturelle Löcher und schwache Bindungen. Quelle: Burt (1992) Structural holes: The social structure of competition. Boston, Mass., Cambridge: Harvard Business Press. S.: 17 Abbildung 27: Risikocharakter im Supply Chain Verlauf. Quelle: Baumann (2006): Projektfinanzierung in Supply Chain Netzwerken S.: 119