Gestión educativa en la Educación Superior

Dirección Editorial: PhD. Jorge Luis León-González Diseño de portada y edición: DI. Yunisley Bruno-Díaz ISBN: 978-1-968794-04-0 DOI: https://doi.org/10.64092/IBGA9354 © Norma Graciela Soria León, 2025. All rights reserved La evaluación científica y metodológica de la obra se realizó a partir del método de Revisión por Pares Abierta (Open Peer Review). Este libro es una publicación de acceso abierto con los principios de Creative Commons Atribution 4.0 International License, que permite el uso, intercambio, adaptación, distribución y transmisión en cualquier medio o formato, siempre que dé el crédito apropiado al autor, origen y fuente del material gráfico. Si el uso del material gráfico excede el uso permitido por la normativa legal deberá tener permiso directamente del titular de los derechos de autor. SOPHIA EDITIONS 8404 N Rome Ave, Tampa, Florida, USA Email: [email protected] Phone: +1 (813) 699-2557 https://sophiaeditions.com/ COMITÉ EDITORIAL PhD. Adalia Liset RojasValladares, Universidad Metropolitana, Ecuador PhD. Adrian AbreusGonzález, Universidad de Cienfuegos, Cuba PhD. Adrian Ludet Arévalo-Salazar, Western University, Canadá PhD. Alejandro Rafael Socorro-Castro, Universidad Metropolitana, Ecuador PhD. Alina RodríguezMorales, Universidad de Guayaquil, Ecuador PhD. Farshid Hadi, Islamic Azad University, Irán PhD. Héctor TecumshéMojica-Zárate, Centro Regional Universitario OrienteUniversidad Autónoma Chapingo, México PhD. Esther VegaGea, Universidad de Córdoba, España PhD. Hugo Freddy TorresMaya, Universidad de Cienfuegos, Cuba PhD. Juan G. RiveraOrtiz, Ana G. Mendez University, USA Dr. C. Ngo Hong Diep, Thudaumot University, Vietnam PhD. Lázaro Salomón DibutToledo, Universidad del Golfo de California, México PhD. Luis LizasoainHernández, Universidad del País Vasco, España PhD. José Gervasio PartidaSeda, Centro Regional Universitario OrienteUniversidad Autónoma Chapingo, México PhD. Luisa MoralesMaure, Universidad de Panamá, Panamá PhD. Marily Rafaela Fuentes-Águila, Universidad Metropolitana, Ecuador PhD. Maritza Librada Cáceres-Mesa, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, México PhD. Marta LinaresManrique, Universidad de Granada, España Dr. C. Seyyed Nasser Mousavi, Islamic Azad University, Irán PhD. Mikhail BenetRodríguez, Fundación Universitaria Cafam, Colombia PhD. Julio CaberoAlmenara, Universidad de Sevilla, España PhD. Raúl RodríguezMuñoz, Universidad de Cienfuegos, Cuba PhD. Rolando MedinaPeña, Universidad Metropolitana, Ecuador PhD. Samuel SánchezGálvez, Universidad de Guayaquil, Ecuador PhD. Yadir Torres Hernández, Universidad deSevilla,España CONTENIDO 01. 02. 1.1. Modelos y enfoques de gestión educativa .................................................................... 17 1.2. Principales desafíos y tendencias en la Educación Superior .....................................28 1.3. El papel de las políticas educativas en la gestión universitaria .................................... 35 1.4. Autonomía institucional y gobernanza universitaria .................................................38 1.5. Políticas de calidad y aseguramiento institucional ................................................. 41 1.6. Equidad, inclusión y políticas de acceso y permanencia .............................................43 1.7. Evaluación y mejora de la calidad educativa en las instituciones de Educación Superior .......................................................45 2.1. La formación en valores en la educación superior ....................................................... 51 2.2. Desarrollo de competencias profesionales en los estudiantes universitarios ..................60 2.3. Modelos de competencias profesionales .................................................................... 64 2.4. Habilidades blandas esenciales para el éxito profesional .......................................... 67 2.5. Estrategias para la enseñanza y evaluación de habilidades blandas en la educación superior ...................................................... 72 La gestión educativa en la Educación Superior Formación de valores y habilidades blandas en el proceso formativo de la educación superior Prólogo ................................................................................. 9 Introducción .......................................................................12 CONTENIDO 04. 05. 3.2. El papel de los líderes en la gestión universitaria ................................................. 89 3.3. Cultura organizacional y su impacto en el desempeño institucional ..............................96 3.4. Modelos de organización y gestión en universidades ............................................ 102 3.5. Estrategias para fomentar el liderazgo y la toma de decisiones efectivas .................108 4.1. Bienestar estudiantil en el entorno universitario ............................................... 110 4.2. Concepto y dimensiones del bienestar estudiantil .................................................. 113 4.3. Programas de apoyo psicológico, académico y social ....................................119 4.4. Estrategias para la inclusión y equidad en la educación superior ................................128 4.5. Promoción de la salud mental y el bienestar emocional en los estudiantes .....................133 4.6. Incidencia del bienestar en el rendimiento académico y la permanencia estudiantil ....137 4.7. Buenas prácticas de las políticas de bienestar estudiantil ..................................143 5.1. El desarrollo profesional continuo en la educación superior ....................................153 5.2. Estrategias de formación y capacitación para docentes y administrativos ................165 5.3. Impacto del desarrollo profesional en la calidad educativa ...................................... 177 Bienestar estudiantil Desarrollo profesional del personal académico y administrativo 03. 3.1. Consideraciones en torno al liderazgo en la educación superior ..................................79 Liderazgo y organización institucional Prólogo La lectura del texto Gestión educativa en la educación superior es una suerte de recorrido integral y holístico sobre varios de los elementos que deben concebirse en el fortalecimiento de la calidad en este nivel educativo. Sobre todo, porque en las manos de las instituciones de educación superior está la formación de los profesionales, que, a su vez, tributan al desarrollo económico, político y social de los países, regiones y comunidades en todo el mundo y particularmente en el contexto ecuatoriano. La visión enfocada al saber, saber ser, saber hacer y saber conocer se erigen como ejes esenciales de la educación superior, en donde no solo se enarbolan criterios de capacitación y formación técnica especializada, sino que se exacerban los criterios de construcción de un ser humano integral tanto en el ejercicio de su profesión como en sus propias relaciones sociales. Ese constituye un cimiento esencial de este texto, que traza un camino coherente desde los modelos de gestión, marcos normativos y aseguramiento de la calidad, hasta la formación en valores, el liderazgo, las estrategias de enseñanza y aprendizaje, el bienestar estudiantil y el impacto del desarrollo profesional. Sobre esta base, resulta fundamental destacar que la gestión educativa en la universidad actual es mucho más que un proceso administrativo; esta se conjuga como una tarea estratégica, ya que entrelaza aspectos pedagógicos, organizativos y éticos, siempre visto desde una perspectiva integral y contextualizada. El presente libro ha puesto en evidencia que la gestión educativa debe buscar cambios reales dentro de las instituciones, a partir del trabajo colaborativo, el pensamiento reflexivo y una clara responsabilidad social. Los modelos contemporáneos tienden a dejar atrás enfoques centrados solo en el control y la eficiencia, para dar paso a propuestas que impulsan la innovación, la autonomía académica, la responsabilidad social y la mejora continua. Esta evolución responde a los retos que enfrenta la educación superior: garantizar la inclusión, adaptarse a la transformación digital, avanzar en la internacionalización, asegurar un financiamiento justo y actualizar la formación docente y curricular. 01. LA GESTIÓN EDUCATIVA EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR 1.1. Modelos y enfoques de gestión educativa La comprensión de la gestión educativa en la educación superior requiere no solo un análisis funcional de sus dimensiones operativas, sino también una mirada crítica a los modelos y enfoques que la fundamentan y orientan. Estos modelos ofrecen marcos conceptuales que permiten organizar, interpretar y mejorar los procesos institucionales, considerando tanto los objetivos académicos como los contextos socioculturales en los que se insertan las universidades. En este sentido, los modelos de gestión no constituyen estructuras cerradas ni recetas uni versales, sino orientaciones flexibles que deben adaptarse a las realidades particulares de cada institución. Durante las últimas décadas, la gestión educativa ha transitado desde modelos jerárquicos y centralizados hacia propuestas 18 Gestión educativa en la Educación Superior más participativas, integradoras y estratégicas, que colocan al estudiante en el centro del proceso y promueven el liderazgo pedagógico, la innovación, la evaluación continua y el uso intensivo de tecnologías. Paralelamente, han surgido enfoques que subrayan la importancia del trabajo en red, la articulación con el entorno, la gestión del conocimiento, y la sostenibilidad institucional como dimensiones clave. En este apartado se presentan los principales modelos y enfoques de gestión educativa aplicables a la educación superior, destacando sus fundamentos, características, ventajas y límites. La revisión se organiza en torno a los siguientes ejes: modelos estratégicos, integrales, pedagógicos, virtuales, emergentes y territoriales, cada uno de los cuales será analizado a la luz de investigaciones recientes y experiencias aplicadas. Modelo de gestión educativa estratégica El modelo de gestión educativa estratégica se ha consolidado como una de las aproximaciones más influyentes en la administración universitaria contemporánea. Este modelo se fundamenta en la idea de que las instituciones de educación superior deben actuar con una visión clara del futuro, estructurar planes orientados al logro de objetivos y tomar decisiones basadas en datos y análisis del entorno. A diferencia de los métodos operativos convencionales, la gestión estratégica se perfila a través de una planificación con mayor mirada al futuro y se alinea con los propósitos institucionales, tales como la misión y la visión. La gestión educativa no es solo organizar recursos; sino que es un proceso dinámico y anticipatorio, capaz de adelantarse a los retos que puedan darse. A través de esta mirada estratégica, es posible identificar con claridad las áreas que necesitan fortalecerse para impulsar el crecimiento de la institución. Investigaciones recientes han demostrado que este enfoque contribuye a ordenar de manera más efectiva los objetivos educativos teniendo en cuenta las acciones que se llevan a cabo, lo cual se refleja en los niveles de calidad. Según Pedrozo Conedo et al. (2018), el modelo estratégico en la gestión educativa tiene su basamento en la innovación, la evaluación constante y el trabajo colaborativo. Desde esta visión, es importante tener en cuenta que innovar no solo 19 Gestión educativa en la Educación Superior significa incorporar tecnología, sino también transformar las prácticas pedagógicas, así como adoptar nuevas formas de liderazgo académico. La evaluación continua, por su parte, permite monitorear el cumplimiento de metas, retroalimentar la toma de decisiones y consolidar una cultura institucional basada en la mejora permanente. Finalmente, el trabajo colaborativo se plantea como un mecanismo para integrar a los diferentes actores de la comunidad universitaria en los procesos de planificación y ejecución. Estudios recientes como Gorozabel et al. (2020); y el de Flores (2021), resaltan que una gestión estratégica efectiva en educación superior debe considerar variables internas, como la formación docente, el desarrollo curricular y los sistemas de información; y también factores externos como la relación con el entorno socio productivo, las políticas públicas y los estándares internacionales de calidad. En ese sentido, la implementación de este modelo requiere de equipos directivos con alta capacidad de análisis, liderazgo transformacional y habilidades para gestionar el cambio institucional. Otro aspecto distintivo del modelo estratégico es su énfasis en el alineamiento entre los recursos disponibles y los resultados esperados. Esto implica diseñar indicadores de gestión, definir metas medibles y establecer mecanismos de seguimiento y control. Esta lógica permite mejorar la eficiencia organizacional, incrementar la transparencia y la rendición de cuentas hacia los distintos grupos de interés, tales como estudiantes, docentes, organismos reguladores y la sociedad en general. De esta forma, el modelo de gestión educativa estratégica representa una respuesta integral a las exigencias de planificación y sostenibilidad en la educación superior. Este enfoque se convierte en una herramienta clave para enfrentar los desafíos del presente y proyectar el desarrollo universitario de manera consistente y contextualizada, que promueve una visión de futuro, fomentar la innovación institucional y fortalecer los mecanismos de evaluación. Modelo integral de gestión educativa El modelo integral de gestión educativa surge como una forma de abordar los procesos institucionales de manera 20 Gestión educativa en la Educación Superior más completa. Otros enfoques separan lo académico, lo administrativo y lo organizativo; sin embargo, este modelo propone una visión unificada, en la que todas las áreas se vinculan entre sí y trabajan de forma coordinada. Así, se busca mantener una coherencia en el funcionamiento de la institución y su respectiva mejora. Se sustenta en la convicción de que solo una visión totalizadora puede enfrentar adecuadamente la complejidad de los sistemas educativos contemporáneos. Este enfoque propone integrar las funciones sustantivas de la educación superior, docencia, investigación y vinculación con la sociedad; con los procesos administrativos, de evaluación, planificación y desarrollo institucional, bajo una lógica de corresponsabilidad y participación activa de todos los actores. La calidad educativa se mide a través de los resultados académicos, pero también debe entenderse como el fruto de una interacción efectiva entre diversos factores, tanto internos como externos. Según Andrade (2019), una gestión educativa integral debe considerar, de forma complementaria, tres dimensiones clave: la pedagógica, la administrativa y la comunitaria. En cuanto al ámbito pedagógico, se refiere a la organización del currículo, e implica renovar las metodologías de enseñanza, aplicar evaluaciones que sirvan para mejorar el aprendizaje y brindar apoyo constante al trabajo docente. La dimensión administrativa, por su parte, se relaciona con la distribución eficiente de los recursos, así como la tarea de diseñar estructuras flexibles que sean capaces de responder a las necesidades de la institución. Con respecto a la dimensión comunitaria, es menester afirmar que busca el fortalecimiento de la conexión entre la institución y su entorno. Con ello se promueve una cultura de responsabilidad social y de participación de actores sociales en la vida académica. Para Gorozabel et al. (2020), este enfoque rompe con esa separación que tradicionalmente ha existido entre las áreas académicas y administrativas. Con esto se promueve una gestión con estructura más horizontal, basada en la cooperación. Para que esto sea posible, es necesario establecer canales de comunicación efectivos, incluyendo los espacios de diálogo y las correctas herramientas de evaluación de los procesos. Dicho así, la gestión institucional 21 Gestión educativa en la Educación Superior se entiende como un proceso de aprendizaje constante, que posibilita reajustar las estrategias a partir de los objetivos trazados y empleando una reflexión crítica sobre los resultados obtenidos. Una de las aportaciones más relevantes de este modelo es la integración de un enfoque sistémico. De acuerdo con Flores (2021), la gestión educativa integral tiene entre sus pilares el hecho de ser participativa y flexible. Por ello, la universidad se concibe como un sistema abierto en constante relación con su entorno. Su permanencia en el tiempo depende de su capacidad para adaptarse a los nuevos retos. Esta capacidad de adaptación posibilita consolidar una cultura institucional comprometida con la mejora continua de la calidad. El modelo integral también se ha tratado en la modalidad de educación a distancia, con su respectiva adaptación a los entornos virtuales. Barrientos Briceño et al. (2021), proponen una versión del modelo que se adapta a estos contextos digitales, y en la que se incorporan elementos como el diseño de materiales educativos a partir de los propios soportes tecnológicos, lo cual hacer que esta propuesta hace ver la flexibilidad del modelo en tanto su capacidad de adaptarse a varias modalidades de enseñanza. En este sentido, el modelo integral de gestión educativa permite comprender de forma más amplia y coherente el funcionamiento de la universidad. Al reunir distintas dimensiones bajo un enfoque interconectado y orientado a la mejora continua, brinda a las instituciones una herramienta eficaz para alinear sus recursos, procesos y objetivos con su misión educativa y con las exigencias del entorno. Además, este enfoque promueve una gestión más inclusiva y eficiente, al tiempo que refuerza la identidad institucional y su potencial transformador. Modelo de gestión pedagógica integradora (MGPI) El Modelo de Gestión Pedagógica Integradora (MGPI) propone una forma de organización educativa que sitúa a la pedagogía como eje central del trabajo institucional. Su enfoque busca articular la enseñanza, la investigación y la formación ética en un solo marco, promoviendo el desarrollo 22 Gestión educativa en la Educación Superior integral de estudiantes y docentes. Más que transmitir contenidos, este modelo impulsa una cultura académica crítica, basada en la reflexión y la construcción colectiva del conocimiento, mediante tres componentes esenciales: el académico, el investigativo y el profesional. Según Flores (2021), el Modelo de Gestión Pedagógica Integradora se basa en el liderazgo docente, el trabajo colaborativo y una enseñanza adaptada a las necesidades reales del estudiante. Este enfoque promueve una gestión educativa centrada en el aprendizaje significativo, lo que impulsa entornos inclusivos y participativos. Además, destaca la importancia de evaluar los resultados, así como los procesos pedagógicos, a través de herramientas diagnósticas y formativas. Una de las fortalezas del modelo es su apertura al trabajo interdisciplinario y su capacidad de adaptarse a las realidades de cada institución. Juárez et al. (2024), afirman que el MGPI integra ámbitos organizativos, pedagógicos y comunitarios para atender la diversidad sociocultural. Esto exige una gestión flexible, sensible a las condiciones del estudiantado y al contexto normativo en constante cambio. El modelo promueve una cultura de evaluación orientada a mejorar las prácticas pedagógicas a través de procesos participativos y reflexivos. Esto implica cuestionar críticamente la enseñanza, aprovechar la información disponible para tomar decisiones acertadas y construir planes de mejora de manera colaborativa. Desde esta perspectiva, el MGPI propone una gestión arraigada en la realidad de cada institución, donde la comunidad educativa asume un papel activo en el cambio. Para Cueva y Ortega (2024), el Modelo de Gestión Pedagógica Integradora se relaciona directamente con los enfoques de calidad educativa, al definir estándares claros y promover una planificación construida de forma colaborativa. Este modelo integra lo pedagógico con lo organizativo para impulsar una gestión cercana a las personas, que valore las particularidades de cada actor dentro de la comunidad educativa. De esta manera, el Modelo de Gestión Pedagógica Integradora ofrece una alternativa sólida y coherente frente a los modelos fragmentados o excesivamente tecnocráticos. 23 Gestión educativa en la Educación Superior Su énfasis en lo pedagógico como eje articulador, su orientación al desarrollo profesional y su apertura al diálogo con el contexto convierten a este enfoque en una vía pertinente para consolidar una gestión educativa con sentido, equidad y calidad. Modelo de gestión para programas virtuales Los avances en tecnología digital han transformado profundamente la enseñanza en la educación superior, especialmente en los programas a distancia. En este contexto, contar con un modelo de gestión adaptado a la virtualidad resulta fundamental para garantizar propuestas académicas de calidad, que respondan con eficacia a las demandas del entorno actual. Dicho modelo debe contemplar la naturaleza particular del aprendizaje en línea y basarse en una estructura organizativa flexible, una planificación clara y recursos tecnológicos adecuados. A diferencia de los modelos tradicionales, el modelo de gestión para programas virtuales requiere integrar elementos propios del entorno digital, como el diseño instruccional orientado a la autonomía del estudiante, el uso de plataformas tecnológicas para el seguimiento del aprendizaje, y el acompañamiento docente mediante tutorías virtuales sincrónicas y asincrónicas. Según Barrientos Briceño et al. (2021), el modelo debe estar sustentado en cuatro áreas clave: el diseño pedagógico, la gestión académica, el apoyo tecnológico y una evaluación que contemple todos los aspectos del proceso. Estos elementos permiten construir entornos virtuales que favorecen la participación activa del estudiante y la coherencia del aprendizaje. Para Sánchez y Delgado (2020), este modelo requiere repensar los roles dentro de la institución. Por mencionar algunos aspectos, los docentes dejan de ser simples transmisores de contenidos para convertirse en mediadores del aprendizaje, mientras que los estudiantes adoptan una participación más activa. A su vez, los equipos de gestión deben encargarse de que los aspectos técnicos y organizativos funcionen correctamente, garantizando así la calidad educativa en entornos cambiantes. En este sentido, la gestión virtual requiere habilidades específicas en planificación curricular digital, gestión del tiempo, 24 Gestión educativa en la Educación Superior administración de recursos virtuales y seguimiento de la participación estudiantil. Otro elemento clave es la evaluación continua de los programas. Flores et al. (2021), plantean que los entornos virtuales deben incluir mecanismos de monitoreo y retroalimentación que permitan identificar a tiempo las dificultades del proceso, así como oportunidades de mejora. Esto incluye tanto evaluaciones del aprendizaje como evaluaciones institucionales del funcionamiento de la plataforma, el nivel de satisfacción de los usuarios y la eficacia de las estrategias pedagógicas aplicadas. El modelo también exige que la gestión administrativa se adapte a las características del entorno virtual. Esto implica el desarrollo de sistemas de matrícula y seguimiento académico automatizados, servicios de biblioteca digital, atención al estudiante mediante canales virtuales, y políticas claras sobre propiedad intelectual, uso ético de la tecnología y ciberseguridad. Según Barrientos Briceño et al. (2021), la dimensión administrativa es tan decisiva como la académica, ya que de una gestión eficiente depende la continuidad y buen desarrollo del programa a lo largo del tiempo. Por tanto, un modelo de gestión para programas virtuales necesita alinearse con estándares de calidad reconocidos, tanto nacionales como internacionales. Esto requiere adoptar marcos de referencia que promuevan principios éticos en todas las etapas del proceso formativo. Además, se busca fomentar una cultura de mejora continua. La reciente experiencia con la educación remota de emergencia puso en evidencia la urgencia de contar con modelos bien estructurados, pensados desde la planificación y orientados a lograr resultados sostenibles en el entorno virtual. En definitiva, el modelo de gestión para programas virtuales va más allá de resolver aspectos operativos; se convierte en una herramienta estratégica para repensar el rol de la universidad en entornos digitales. Al combinar de manera coherente elementos pedagógicos, tecnológicos, administrativos y de evaluación, este modelo contribuye a ofrecer experiencias educativas que sean realmente significativas, equitativas y capaces de adaptarse a las demandas y transformaciones del siglo XXI. 25 Gestión educativa en la Educación Superior Modelos emergentes multidimensionales Los modelos emergentes de gestión educativa con enfoque multidimensional surgen como respuesta a la necesidad de transformar las prácticas institucionales frente a escenarios complejos, dinámicos y culturalmente diversos. A diferencia de los enfoques tradicionales, los modelos contemporáneos reconocen que las distintas áreas del sistema están estrechamente conectadas. Por ello, promueven una gestión adaptativa, basada en el contexto institucional y orientada al fortalecimiento integral de sus procesos. De esta manera, la gestión se concibe como un esfuerzo compartido, estrechamente relacionado con las realidades del entorno. En ella se integran dimensiones pedagógicas, organizativas y comunitarias, así como aspectos tecnológicos, éticos y de evaluación que influyen directamente en la vida institucional. Juárez et al. (2024), destacan que la mayor fortaleza de este enfoque está en su capacidad para articular distintos saberes y prácticas, permitiendo dar respuestas ajustadas a las realidades locales sin perder de vista los desafíos globales en términos de calidad, equidad e innovación en la educación. Uno de los elementos distintivos de estos modelos es la centralidad del enfoque pedagógico como motor de la gestión. En este sentido, se reconoce que las decisiones organizativas y administrativas deben estar subordinadas a las necesidades formativas de los estudiantes y a los objetivos educativos de la institución. Esto implica, por ejemplo, gestionar el currículo con base en la diversidad de los aprendizajes, promover espacios de participación docente-estudiantil en la toma de decisiones, y diseñar mecanismos de evaluación centrados en procesos más que en resultados exclusivamente cuantitativos. Por tanto, los modelos emergentes multidimensionales incorporan la dimensión comunitaria como parte sustancial de la gestión institucional. Según Flores (2021), esto supone abrir la universidad a su entorno, establecer vínculos significativos con actores locales y regionales, y promover una responsabilidad social compartida. La comunidad educativa deja de ser un conjunto cerrado y pasa a convertirse en un 32 Gestión educativa en la Educación Superior pandemia, la precarización laboral y la incertidumbre global; ha generado nuevos desafíos en términos de salud mental estudiantil, bienestar emocional y sentido de pertenencia institucional. Las universidades están llamadas a ampliar su enfoque de gestión, incorporando de manera decidida aspectos como el bienestar emocional y el acompañamiento integral del estudiantado. Para lograrlo, es clave fortalecer servicios de acompañamiento como la atención psicológica, las tutorías con un enfoque más humano y espacios donde los estudiantes puedan expresarse y sentirse escuchados. Finalmente, se debe afirmar que los desafíos actuales exigen repensar a fondo el modelo institucional universitario, con estrategias que prioricen al estudiante y se construyan desde la participación y la ética. Para lograrlo, se necesita compromiso político, capacidad de innovación y una mirada a largo plazo que vincule el trabajo universitario con las urgencias del desarrollo humano y la equidad social. La educación superior enfrenta nuevas dinámicas que están transformando el modo en que las universidades se organizan y funcionan. Estas transformaciones, influenciadas por factores globales, tecnológicos y sociales, no siguen un patrón único, pero reflejan un cambio profundo en el rol de las instituciones en el siglo XXI. Aunque muchas de estas corrientes se aceleraron como consecuencia de la pandemia por COVID-19, su origen y consolidación responden a dinámicas previas vinculadas a la globalización, la revolución digital y las nuevas exigencias sociales y laborales. Según Fuenmayor (2024), una de las tendencias más visibles es la consolidación del aprendizaje híbrido o blended learning, entendido como la combinación estructurada de componentes presenciales y virtuales. Esta modalidad ha demostrado ser eficaz para ampliar la cobertura, flexibilizar los procesos formativos y atender diferentes estilos de aprendizaje. Para Semanate et al. (2022), el blended learning se ha fortalecido como una alternativa pedagógica sostenible, que permite adaptar los contenidos a contextos cambiantes y aprovechar las ventajas tecnológicas para el desarrollo de competencias digitales, colaborativas y autorreguladas. 33 Gestión educativa en la Educación Superior En relación con esto, también se observa un fortalecimiento de la innovación educativa, especialmente en el uso de tecnologías emergentes como plataformas de gestión del aprendizaje, inteligencia artificial, simuladores virtuales, realidad aumentada y analítica de datos para la mejora de procesos formativos. Canaza (2022), señala que innovar en educación implica repensar las prácticas pedagógicas y los contenidos curriculares, con propuestas que fomenten el aprendizaje activo, el uso de dinámicas lúdicas y el trabajo colaborativo en proyectos reales. La internacionalización académica ha comenzado a transformarse, hoy se exploran alternativas más inclusivas, como los programas colaborativos en línea, los intercambios virtuales o las iniciativas de internacionalización desde las propias instituciones, lo que amplía las oportunidades para estudiantes que antes quedaban fuera de estos procesos. El estudio de Fairlie et al. (2021), indica que la pandemia impulsó una reconfiguración de este proceso, evidenciando que no se trata solo de viajar, sino de la capacidad de las instituciones para construir redes académicas, fomentar el diálogo intercultural y ofrecer experiencias educativas con proyección internacional a través de medios digitales. En esta misma línea, la formación por competencias gana terreno, sobre todo en lo que respecta a habilidades transversales como el pensamiento crítico, la comunicación efectiva, el trabajo colaborativo y el uso de tecnologías. Estas capacidades son cada vez más necesarias para que los egresados puedan adaptarse a un mercado laboral en constante cambio. De acuerdo con Bernate y Guativa (2020), los programas de formación incluyan trayectorias más flexibles, donde teoría, práctica y evaluación se articulen con experiencias reales que resulten significativas para los estudiantes. A nivel institucional, muchas universidades están adoptando formas de gobernanza más participativas, apoyadas en el uso sistemático de datos. En respuesta a las crecientes exigencias de transparencia y rendición de cuentas, se han fortalecido prácticas como la evaluación interna, la apertura en la toma de decisiones y la inclusión de diversos actores, entre ellos estudiantes, egresados y representantes comunitarios. El Instituto Superior de Formación Docente 34 Gestión educativa en la Educación Superior Salome Ureña (Secretaría de Estado de Educación Superior, Ciencia y Tecnología de la República Dominicana, 2020), establece que este enfoque busca dar mayor legitimidad a las decisiones, mejorar el uso de los recursos disponibles y asegurar que la planificación estratégica esté alineada con las acciones que se llevan a cabo en el día a día. La inclusión se ha consolidado como un eje fundamental en las políticas universitarias, adoptado cada vez más como un principio transversal. Las instituciones de educación superior están desarrollando estrategias concretas para asegurar tanto el acceso como la permanencia de grupos que han sido históricamente marginados, entre ellos estudiantes indígenas, mujeres en áreas de ciencia y tecnología, personas con discapacidad y jóvenes provenientes de zonas rurales. Cordero et al. (2021), subrayan que la inclusión debe entenderse como un principio central en el quehacer universitario. Esto implica integrarla desde la planificación curricular hasta los servicios institucionales, como parte esencial de la cultura y la gestión de las universidades. Entonves, se destaca la sostenibilidad institucional y ambiental como tendencia consolidada. Esta no solo se refiere a la estabilidad financiera o administrativa, sino también al compromiso con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), la responsabilidad ambiental, la ética profesional y la promoción de una ciudadanía global crítica. De acuerdo con el informe del Instituto Superior de Formación Docente Salome Ureña (Secretaría de Estado de Educación Superior, Ciencia y Tecnología de la República Dominicana, 2020), las universidades están llamadas a desempeñar un rol protagónico en la formación de líderes sociales y ambientales, en la producción de conocimiento para la transición ecológica y en la implementación de políticas de campus sustentable. Estas tendencias reconfiguran el sistema universitario, por lo que adaptarse a este cambio requiere transformar las maneras de enseñar, investigar, relacionarse con la sociedad y tomar decisiones institucionales. Más allá de los métodos, esto obliga a repensar el propósito mismo de la educación superior, desde una perspectiva de equidad, sostenibilidad y compromiso con lo público. 35 Gestión educativa en la Educación Superior 1.3. El papel de las políticas educativas en la gestión universitaria En la actualidad, las políticas educativas constituyen un eje estructurante de la gestión universitaria, al establecer los marcos normativos, financieros y estratégicos que orientan el funcionamiento de las instituciones de educación superior. Estas políticas trascienden el plano administrativo para incidir de forma decisiva en el diseño de planes institucionales, en la organización académica y en la asignación de recursos. Como sostiene Castro (2022), la política educativa no puede entenderse como un instrumento neutral, sino como una manifestación concreta del modelo de desarrollo y del proyecto de sociedad que se busca construir a través de la educación superior. Su implementación, por tanto, refleja las tensiones entre autonomía institucional, regulación estatal y demandas sociales emergentes. En este sentido, los sistemas de educación superior se enfrentan al desafío de armonizar la libertad académica con los requerimientos de rendición de cuentas, evaluación institucional y acreditación. Castro y Guzmán (2021), advierten que, especialmente en América Latina, la intervención estatal a través de políticas educativas ha tenido como objetivo garantizar estándares mínimos de calidad, sin dejar de responder a las crecientes exigencias de equidad, pertinencia y sostenibilidad en el sistema educativo. Esto ha derivado en marcos regulatorios complejos y nuevas formas de gobernanza que condicionan la planificación estratégica y operativa de las universidades, exigiendo modelos de gestión más eficaces, participativos y orientados a resultados. Las políticas públicas han impulsado procesos de mejora de la calidad a través del fortalecimiento de mecanismos de evaluación y aseguramiento institucional. Investigaciones como la de Jaramillo et al. (2024), afirman que aplicar políticas universitarias de forma uniforme, sin considerar las particularidades de cada institución, puede generar efectos no deseados, como un exceso de burocracia, pérdida de identidad o modelos demasiado estandarizados. Frente a estos riesgos, la gestión universitaria debe actuar como un nexo crítico entre las demandas externas y la realidad interna, dando respuestas contextualizadas, coherentes con su misión y comprometidas con principios éticos. 36 Gestión educativa en la Educación Superior Este apartado aborda cuatro áreas clave en las que las políticas educativas inciden directamente sobre la gestión universitaria: el marco legal que regula la actividad institucional; la autonomía y la gobernanza como pilares de una gestión moderna; los sistemas de aseguramiento de la calidad; y las estrategias orientadas a promover la equidad y la permanencia estudiantil. Cada una de estas dimensiones será analizada desde una perspectiva crítica, apoyada en estudios recientes y en experiencias relevantes del contexto latinoamericano. Marco normativo y políticas públicas en educación superior La gestión universitaria se encuentra profundamente condicionada por el marco normativo que regula el sistema de educación superior en cada país. Las políticas públicas, expresadas en leyes, reglamentos, lineamientos técnicos y planes estratégicos nacionales, constituyen no solo un conjunto de normas de cumplimiento obligatorio, sino también un campo de orientación estratégica que guía las decisiones institucionales en materia de planificación, financiamiento, calidad, equidad y modalidades educativas. En los últimos años, las modalidades educativas no presenciales han generado importantes cambios en el marco normativo. Ante su rápido crecimiento, los gobiernos y las instituciones se han visto obligados a adaptar sus políticas para no solo facilitar su expansión, sino también garantizar que se implementen con criterios de calidad. Para Zabala (2022), estos marcos normativos actuales han empezado a incorporar criterios específicos para regular la educación a distancia, incluyendo estándares vinculados con la evaluación, la acreditación y la certificación. Entre los aspectos más relevantes destaca la atención al diseño pedagógico, la preparación del cuerpo docente, la infraestructura tecnológica y el seguimiento efectivo del aprendizaje. Bajo este escenario, muchas universidades han tenido que revisar su normativa interna, ajustar sus planes estratégicos según las nuevas regulaciones estatales y fortalecer sus capacidades para gestionar entornos digitales de forma efectiva. Pacheco y Tejeira (2022), informan que estos 37 Gestión educativa en la Educación Superior cambios normativos no ocurren de forma aislada, sino que forman parte de una tendencia más amplia: la creciente complejidad del marco legal que regula a las universidades. Este entramado se ha ido ampliando para responder a los retos sociales, tecnológicos y de calidad educativa. Ante esta realidad, las instituciones deben fortalecer su capacidad para interpretar y aplicar estas normas, procurando que se ajusten no solo a lo legal, sino también a los objetivos de la política educativa nacional. Del mismo modo, Bermúdez et al. (2021), en países como Colombia se ha evidenciado una evolución en las políticas públicas hacia una mayor regulación del aseguramiento de la calidad y la evaluación institucional. Las universidades están llamadas a cumplir con lineamientos definidos por organismos como el Ministerio de Educación Nacional y el Consejo Nacional de Acreditación, que establecen criterios en aspectos tan diversos como el currículo, la empleabilidad de los egresados, la participación de los estudiantes y la estructura de gobierno institucional. Estas exigencias han influido de forma significativa en cómo las universidades planifican, gestionan sus recursos y toman decisiones estratégicas en el ámbito académico y administrativo. Según Pacheco y Tejeira (2022), recientemente las políticas públicas relacionadas con la educación superior han buscado integrar criterios de calidad, equidad y pertinencia. Esta orientación ha impulsado la creación de normativas que, además de establecer requisitos técnicos, abren paso a estrategias de inclusión para grupos históricamente marginados y al fortalecimiento del vínculo entre las universidades y los contextos donde operan. Como parte de esta transformación, muchas universidades han comenzado a elaborar planes de desarrollo institucional con mayor respaldo normativo. Estos documentos incluyen objetivos orientados a asegurar su sostenibilidad, formar estudiantes socialmente comprometidos, producir conocimiento vinculado con la realidad de sus entornos y fomentar un uso ético y reflexivo de las tecnologías. Una de las dificultades más notorias es la distancia entre lo que exigen las políticas públicas y lo que realmente pueden cumplir muchas universidades. Este desfase se vuelve más evidente en instituciones pequeñas, rurales o con 38 Gestión educativa en la Educación Superior presupuestos ajustados, que encuentran obstáculos para adaptar su funcionamiento a las nuevas reglas. En muchos casos, esto ha llevado a una gestión más burocrática, a procesos centralizados y, lamentablemente, a un aumento de las desigualdades dentro del sistema universitario. Por eso, uno de los desafíos clave es lograr marcos normativos más flexibles y sensibles al contexto, que respeten la autonomía de cada universidad, sin dejar de garantizar la calidad y la transparencia en su gestión. Las leyes y políticas públicas juegan un papel decisivo en cómo se organiza y se proyecta la universidad: definen sus márgenes de acción, establecen los requisitos para validar sus programas académicos y orientan el desarrollo de capacidades internas en línea con los objetivos educativos del país. La calidad de la gestión universitaria dependerá, en gran medida, de la capacidad de las instituciones para apropiarse críticamente de este marco, identificar sus márgenes de acción y construir estrategias de implementación que sean coherentes, participativas y sostenibles. 1.4. Autonomía institucional y gobernanza universitaria La autonomía institucional ha sido históricamente uno de los pilares fundamentales de la universidad, concebida como una garantía para el desarrollo libre de la docencia, la investigación y la extensión. En la actualidad, sin embargo, este principio se encuentra atravesado por múltiples tensiones derivadas de los procesos de regulación estatal, el control de calidad, la rendición de cuentas y los nuevos modelos de gobernanza. La autonomía universitaria deja de ser una noción rígida o absoluta, y pasa a entenderse como una condición dinámica, que se ajusta y se reconfigura continuamente en respuesta a los desafíos que plantean los cambios políticos, económicos y sociales del entorno. Desde una perspectiva histórica y jurídica, la autonomía universitaria se entiende como un derecho propio de las instituciones de educación superior, que les permite decidir sobre su organización interna, el gobierno de sus órganos, la definición de sus planes de estudio, la gestión de sus recursos y la contratación de su personal. Según Acosta (2022), la autonomía universitaria ha sido entendida de 39 Gestión educativa en la Educación Superior formas diversas a lo largo del tiempo. En América Latina, varios estudios muestran que esta autonomía se encuentra en constante tensión con las regulaciones del Estado, que introducen mecanismos de control como la supervisión, el financiamiento y los procesos de acreditación. Castillo y Ganga (2021), proponen el concepto de autonomía condicionada, donde las universidades mantienen cierta capacidad de decisión, pero deben ajustarse a exigencias externas si quieren sostener su legitimidad ante la sociedad. Actualmente, la autonomía universitaria está estrechamente relacionada con los modelos de gobernanza, es decir, con las formas en que se toman decisiones dentro de las instituciones de educación superior. Esto incluye tanto las normas que las regulan como los actores que participan, los procesos que siguen y las relaciones de poder que se establecen entre ellos. Según Coronel Barros et al. (2024),la gobernanza universitaria ha ido dejando atrás los esquemas tradicionales centrados exclusivamente en órganos internos de decisión. En su lugar, han surgido formas más abiertas y participativas, donde también intervienen actores externos como agencias estatales, organismos de acreditación, estudiantes, organizaciones sociales e incluso el sector privado. Este cambio ha enriquecido la toma de decisiones, pero también ha traído nuevos desafíos en cuanto a coordinación y responsabilidad institucional. Uno de los cambios más significativos en la gobernanza universitaria ha sido la incorporación del enfoque interpretativo, que pone el foco en el valor de los discursos, los símbolos y los sentidos que construyen las normas dentro de las universidades. Pérez et al. (2024), plantean que gobernar no significa solo aplicar reglas o estructuras formales; también implica comprender las tensiones, las negociaciones internas y los distintos significados que las comunidades académicas atribuyen al papel de la universidad. En contextos como el cubano, Turruelles et al. (2024), muestran cómo la autonomía universitaria se ejerce dentro de un marco estatal centralizado. En ese modelo, aunque el Estado define orientaciones generales a través de la 40 Gestión educativa en la Educación Superior planificación nacional, las universidades tienen un cierto margen para decidir sobre su estructura organizativa, el diseño curricular y la administración de sus recursos. A pesar de sus limitaciones, este espacio de autonomía es valorado como una oportunidad estratégica para impulsar la innovación pedagógica y asumir una gestión institucional con responsabilidad y sentido propio. Por su parte, Coronel Barros et al. (2024), indican que en México o Ecuador, donde las universidades públicas gozan de autonomía constitucional, las políticas públicas y los sistemas de evaluación han introducido mecanismos que limitan o condicionan su ejercicio, particularmente en lo relacionado con el uso de recursos públicos, la contratación docente y la definición de indicadores de desempeño. De acuerdo con Acosta (2022), uno de los temas más debatidos en torno a la gobernanza universitaria es la tensión entre la autonomía institucional y la obligación de rendir cuentas. Si bien las universidades tienen el derecho de tomar decisiones con independencia, también deben justificar esas decisiones ante la sociedad, evaluarlas y garantizar su coherencia con el interés público. Esta dualidad ha llevado a repensar los modelos de gestión, promoviendo enfoques más participativos y orientados a resultados, pero sin perder de vista la importancia de la libertad académica y de una gestión democrática. Uno de los retos más importantes es fortalecer formas de gobierno universitario que no solo funcionen bien, sino que reflejen de verdad la diversidad y las voces de toda la comunidad académica. Estas deben ser capaces de vincular de manera coherente las funciones esenciales de la universidad con las expectativas sociales y las políticas públicas. La gobernanza universitaria, por tanto, no puede reducirse a una administración eficiente de recursos: debe constituirse en un espacio para la construcción colectiva del sentido institucional, basado en la participación activa de la comunidad académica, con criterios de equidad, inclusión y principios éticos bien definidos. De esta manera, la autonomía y la gobernanza son dos pilares que deben caminar juntos para fortalecer la gestión universitaria. Una universidad autónoma, pero 41 Gestión educativa en la Educación Superior sin mecanismos claros de gobernanza, corre el riesgo de volverse cerrada o arbitraria; mientras que una gobernanza sin verdadera autonomía puede caer en la rigidez o en la dependencia. Encontrar ese equilibrio es clave para responder, de forma responsable y con sentido, a los desafíos que hoy enfrenta la educación superior. Por ello, resulta fundamental avanzar hacia modelos de gestión universitaria que reconozcan la autonomía como un derecho, pero también como una responsabilidad pública, en un marco de equidad, participación y compromiso social. 1.5. Políticas de calidad y aseguramiento institucional El aseguramiento de la calidad en la educación superior se ha consolidado como una política pública clave para garantizar la legitimidad, pertinencia y eficiencia de las instituciones universitarias. Las políticas de calidad en la educación superior forman parte esencial de toda la vida institucional: influyen en cómo se organizan los programas, se evalúan los aprendizajes y se proyecta la mejora. Hoy, la calidad se percibe como un proceso compartido y dinámico, que responde al contexto y a las personas que lo hacen posible. El aseguramiento de la calidad en la educación superior requiere contar con marcos normativos claros y sistemas de evaluación sólidos, generalmente supervisados por agencias nacionales o regionales. Estas entidades establecen referentes comunes que permiten comparar procesos entre universidades. En muchos países de América Latina, estos mecanismos nacieron por iniciativa estatal con el objetivo de dar mayor legitimidad a las instituciones, fomentar la transparencia y facilitar la evaluación comparativa a nivel internacional. En países como Colombia, García y Piovani (2022), destacan que el Consejo Nacional de Acreditación ha desarrollado un modelo de evaluación más amplio, que no se limita a los resultados académicos. También toma en cuenta la gestión interna de la universidad, su vínculo con la sociedad y su sostenibilidad financiera, reconociendo así la complejidad del quehacer universitario. 48 Gestión educativa en la Educación Superior promueve la autorregulación dentro de las instituciones de educación superior. La matriz diagnóstica multidimensional es una herramienta clave para evaluar integralmente el desempeño universitario, al considerar áreas como gestión académica, investigación, vinculación social e infraestructura. Esta herramienta ha permitido consolidar una mirada más integral del desempeño universitario, su aplicación ha fortalecido una cultura institucional enfocada en la calidad y en la toma de decisiones informadas. En el contexto ecuatoriano, Terán y Tituaña (2020), indican que la evaluación institucional combina procedimientos internos y externos, donde la autoevaluación cumple un papel clave en la mejora constante desde el interior de las universidades. Este proceso debe estar articulado con estándares tanto nacionales como internacionales, y complementarse con mecanismos de acreditación que promuevan la transparencia, la participación y el fortalecimiento institucional. De este modo, la evaluación contribuye a orientar la gestión universitaria en función de los objetivos institucionales y las demandas sociales. Por su parte, Cuadrado (2020), señala que las metodologías participativas fortalecen los procesos evaluativos, ya que integran la voz de estudiantes, docentes y egresados en la revisión de los programas académicos. Estas prácticas refuerzan el sentido de pertenencia dentro de la comunidad universitaria y promueven un compromiso compartido con la calidad educativa. Además, aportan información cualitativa que enriquece los datos estadísticos, permitiendo una comprensión más amplia y matizada del funcionamiento institucional. Un elemento fundamental en este proceso es lograr que los resultados de las evaluaciones se traduzcan en decisiones concretas dentro de la planificación institucional, permitiendo que realmente impulsen acciones de mejora continua. Para Almuiñas y Galarza (2021), los resultados de los procesos de evaluación solo cobran sentido cuando se convierten en planes de mejora con responsables definidos, plazos concretos y recursos asignados. Sin esta articulación, las 49 Gestión educativa en la Educación Superior evaluaciones tienden a quedarse en lo formal, sin generar cambios reales en la vida institucional. Por tanto, resulta fundamental entender que los procesos de evaluación institucional no deben limitarse a cumplir con requisitos formales o administrativos. Su verdadero valor está en promover una cultura de revisión constante, pensamiento crítico y trabajo colaborativo. Cuando se desarrollan de manera coherente con la identidad y los propósitos de la universidad, estos procesos permiten tomar decisiones más acertadas y fortalecer la capacidad de respuesta ante las demandas sociales y académicas. Desafíos y estrategias para la mejora continua de la calidad educativa La mejora continua en la educación superior requiere un compromiso real por parte de las universidades y la implicación activa de quienes forman parte de ellas. No se trata solo de cumplir con requisitos externos, sino de construir una verdadera cultura de calidad centrada en el aprendizaje, la equidad y la responsabilidad social. Sin embargo, avanzar en esa dirección supone enfrentar obstáculos estructurales y desafíos de gestión que influyen directamente en el quehacer académico diario. La desconexión que persiste entre los ejercicios de autoevaluación y la implementación real de los planes de mejora. Aunque muchas universidades elaboran diagnósticos completos y técnicamente bien estructurados, estos esfuerzos no siempre se convierten en acciones efectivas. A menudo, esto se debe a la falta de liderazgo comprometido o a la ausencia de una cultura institucional orientada al cambio y a la mejora constante. Una de las limitaciones más significativas en muchas universidades es la escasa preparación del profesorado en temas clave como la innovación pedagógica, el uso de entornos virtuales de aprendizaje y las estrategias de evaluación centradas en el proceso formativo. Esta carencia afecta directamente la capacidad institucional de responder a los nuevos desafíos educativos, especialmente en contextos donde la digitalización y el cambio en las metodologías de enseñanza se han vuelto imprescindibles. 50 Gestión educativa en la Educación Superior Además, Medina et al. (2022), explican que la limitada participación de quienes conforman la comunidad educativa: docentes, estudiantes y personal administrativo es una barrera. Cuando estos actores no se comprometen activamente, las acciones orientadas a la mejora pierden fuerza y continuidad. Por ello, la evaluación es un proceso compartido que impulsa transformaciones reales desde el interior de la institución, con base en la responsabilidad y colaboración de todos sus miembros. Frente a estos retos, se han identificado diversas estrategias efectivas. En primer lugar, es importante adoptar un enfoque sistémico de calidad, en el que todas las funciones institucionales estén interrelacionadas y alineadas con la misión universitaria. Esto requiere, además, indicadores integrados y procesos de seguimiento que incluyan tanto lo académico como lo administrativo. Finalmente, la mejora continua debe estar anclada en el contexto territorial y social de cada institución. Para Flores Cueto et al. (2021), esto implica que las universidades definan qué significa calidad en función de su entorno, su historia y sus responsabilidades con las comunidades. No se trata de copiar modelos, sino de construir indicadores que reflejen pertinencia social, inclusión y compromiso con el desarrollo. Por tanto, la mejora continua en la educación superior no es un punto de llegada, sino un proceso de construcción permanente. Para que la calidad educativa sea realmente efectiva, las universidades deben superar inercias institucionales, fortalecer la formación de sus actores y vincular la evaluación con su compromiso ético y social. Solo una calidad construida colectivamente, con participación y reflexión crítica, permitirá responder de forma pertinente a los desafíos del entorno actual. 2.1. La formación en valores en la educación superior Un valor es un principio que guía el pensamiento y comportamiento, sustentando todos los comportamientos, actitudes, personalidades, mentalidades y decisiones, y es universal. Se trata de un conjunto de creencias, comportamientos y actitudes fundamentales que la sociedad ha aprobado y aceptado como algo bueno durante mucho tiempo (Sagiv et al., 2017). En general, se considera que los valores son las virtudes que una persona posee en su vida. Sin embargo, filósofos, investigadores, profesionales y muchos otros han definido y abordado los valores desde diferentes perspectivas, según la disciplina o contexto correspondiente. Generalmente, 02. FORMACIÓN DE VALORES Y HABILIDADES BLANDAS EN EL PROCESO FORMATIVO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR 52 Gestión educativa en la Educación Superior se consideran realidades internas del individuo que se reflejan en hábitos, comportamientos, creencias, expectativas y relaciones. Además, se han considerado entidades mentales inexistentes y resultados del desarrollo mental. En consecuencia, pueden considerarse como percepciones de expresiones psicológicas o estados de ánimo. Además, son cuestiones consecuentes que manifiestan la personalidad de un individuo. Por lo tanto, la comprensión de los valores personales por parte del yo es crucial y determina su desarrollo y existencia en cualquier situación (Sorensen et al., 2024). Los valores sientan las bases del patrón de pensamiento y la forma de actuar de una persona. Desempeñan un papel vital en la toma de decisiones, las elecciones y la construcción de percepciones y actitudes. Además, guían la toma de decisiones en todos los aspectos de la vida, como la carrera profesional, la religión, los círculos sociales y la identidad personal. Otro aspecto de los valores personales es que pueden considerarse objetivos e intereses motivacionales deseables de una persona o principios rectores de la vida. Los sistemas de valores de una sociedad siempre determinan la actividad humana en la vida social, educativa y profesional. Los valores se consideran un componente clave de la cultura organizacional y se definen reiteradamente como los principios responsables de la gestión exitosa de la organización. Uno de los principales autores en el tema de los valores humanos, Schwartz (1992), se basó en las premisas de Rokeach (1973), para profundizar en sus reflexiones sobre los valores humanos. Según Schwartz, los valores corresponden a exigencias universales inherentes a la especie humana, incluyendo las necesidades biológicas, la necesidad de cooperación entre individuos y la necesidad de continuidad social. Además, están entrelazados con la percepción individual de la verdad. También, se conoce que la importancia de los valores fluctúa a lo largo del tiempo. Como resultado, las diferentes generaciones tienden a priorizar valores distintos, moldeados por los contextos únicos que experimentan, 53 Gestión educativa en la Educación Superior además, Schwartz (1994), sugiere que los valores importantes se reflejan en el lenguaje y los significados predominantes de las palabras. En la actualidad, se ha organizado el sistema de valores humanos en 4 valores de orden superior, 10 valores básicos, como se muestra en la tabla 2.1. Tabla 2.1. Valores humanos. VALORES SUPERIORES VALORES BÁSICOS Apertura al cambio 1. Autodirección: pensamiento y acción independientes, elección, creación y exploración. 2. Estimulación: emoción, novedad y desafío en la vida. 3. Hedonismo: placer y gratificación sensual para uno mismo. Superación personal o autopromoción 4. Logro: éxito personal mediante la demostración de competencia según los estándares sociales. 5. Poder: estatus social y prestigio, control o dominio sobre las personas y los recursos. Conservación 6. Seguridad: Seguridad, armonía y estabilidad de la sociedad, las relaciones y de uno mismo. 7. Conformidad: Moderación de acciones, inclinaciones e impulsos que puedan molestar o dañar a otros o violar las expectativas o normas sociales. 8. Tradición: respeto, compromiso y aceptación de las costumbres e ideas que proporciona la cultura o religión tradicional. Autotrascendencia 9. Benevolencia: preservación y mejora del bienestar de las personas con las que se mantiene un contacto personal frecuente. 10. Universalismo: comprensión, aprecio, tolerancia y protección del bienestar de todas las personas y de la naturaleza. Fuente: Adaptado de Sagiv y Schwartz (2022). La Educación Basada en Valores (EBV) fundamenta los entornos educativos con valores humanos positivos universales como el respeto, la compasión, la humildad, 54 Gestión educativa en la Educación Superior la confianza y la integridad, para generar un cambio transformador en la forma en que aprenden los alumnos. Sus alumnos se sumergen en la práctica de estos valores, sentando las bases para vivirlos a diario, tanto dentro como fuera del aula. La EBV ha tenido un gran éxito facilitando el aprendizaje afectivo. Otros conceptos relacionados incluyen la educación en valores, la educación moral, así como la formación y el desarrollo del carácter. Sin embargo, la EBV es única por la profunda comprensión y práctica que fomenta en sus alumnos para vivir el conjunto de valores positivos integrados en su entorno educativo y, representa un cambio crucial para la educación y la generación futura en su conjunto. La EBV ha ganado cada vez más reconocimiento como un enfoque pedagógico capaz de abordar complejos desafíos socioculturales y globales. Al enfatizar la integración de valores éticos y morales en los currículos educativos, se sienta las bases para el desarrollo del carácter, la responsabilidad cívica y una ciudadanía sostenible. Es por lo que, en respuesta a la creciente preocupación por la fragmentación social, las crisis ambientales y la desigualdad global, la tendencia internacional se enfoca en la urgencia de integrar valores en los sistemas de aprendizaje para cultivar la empatía, la cooperación y la resiliencia entre los estudiantes (Toomey, 2023). Este creciente interés se evidencia en la investigación académica, las iniciativas políticas y las reformas educativas transnacionales que buscan reorientar la educación, de una iniciativa puramente cognitiva a una que fomente el desarrollo holístico. El panorama educativo actual refleja transformaciones significativas en la forma en que las sociedades perciben los propósitos de la educación, yendo más allá de la transmisión de conocimientos hacia el cultivo de disposiciones éticas. A lo largo de la historia se ha demostrado el potencial de la EBV para fomentar el comportamiento prosocial, reducir la violencia en las escuelas y mejorar los resultados académicos cuando se implementa eficazmente. Además, la EBV suele considerarse una respuesta estratégica a los dilemas éticos que plantean los avances tecnológicos y 55 Gestión educativa en la Educación Superior la globalización, que han alterado las estructuras sociales tradicionales y han exigido nuevos paradigmas educativos. A pesar de este creciente consenso, la implementación de la EVB sigue siendo desigual en los distintos contextos, lo que revela desafíos persistentes que merecen un análisis sistemático. La formación de valores se asocia con ayudar a los estudiantes a desarrollar interconexiones auténticas en las vidas de diversos tipos de personas, basadas en la sabiduría (reconociendo la naturaleza interrelacionada de todas las vidas humanas), la valentía (reflexionando profundamente a nivel personal y reconociendo las propias debilidades y egoísmo) y la compasión (tener la capacidad de ver más allá del entorno inmediato o las situaciones culturales y empatizar con el sufrimiento ajeno) (Bosio, 2020). Se basa en principios humanistas donde los educadores animan a los estudiantes a establecer la paz mundial, aunque sea en sociedades más pacíficas; por ejemplo, mediante acciones para la prohibición y abolición gradual de las armas nucleares, respondiendo éticamente a la crisis de refugiados y construyendo una cultura de derechos humanos. De esta manera, los educadores pueden fomentar en sus estudiantes un sentido de respeto por la santidad de la vida para que puedan reconocer la dignidad de cada ser humano (Bosio, 2020). La formación de valores se centra más en la capacidad de los estudiantes para cooperar significativamente con sus respectivos roles dentro de la sociedad y asumir la responsabilidad por ellos, así como en su capacidad para generar valor en la política a nivel local, nacional y mundial. La progresión de la identidad, la participación colectiva y la disposición glocal se centran más en cultivar las identidades inclusivas y amplias de los estudiantes (o identidades), así como la participación individual en actividades colectivas sostenibles. Esto se refiere a la capacidad para ver y abordar los problemas como miembro de una comunidad glocal, así como al deseo de comprender, reconocer y aceptar las variaciones culturales; el compromiso de cambiar el estilo de vida y los hábitos de consumo para proteger el medio ambiente; la inclinación a abordar los conflictos sin recurrir a la 56 Gestión educativa en la Educación Superior violencia; y la capacidad de reflexionar de forma sistemática y crítica, para ser sensible a las divisiones (Bosio, 2022). Contribuciones de la formación de valores a los estudiantes universitarios La EBV es fundamental para la formación del carácter. Ayuda a los estudiantes a desarrollar un fuerte sentido del bien y del mal, promoviendo cualidades como la honestidad, la integridad y la empatía. Estas cualidades no solo son importantes para el crecimiento personal, sino también para construir una sociedad armoniosa y compasiva (Saripudin et al., 2021). El desarrollo de los valores en los estudiantes universitarios también contribuye a la toma de decisiones éticas, en un contexto histórico en el que los dilemas éticos son comunes. La educación en valores proporciona a los estudiantes las habilidades para tomar decisiones éticas, incluso en situaciones difíciles; además, fomenta el pensamiento crítico y una profunda comprensión de las consecuencias de las propias acciones (Gamage et al., 2021). También, fomenta el respeto por la diversidad. En la actualidad, es crucial fomentar el respeto por las personas de diferentes orígenes y culturas. La EBV promueve la tolerancia y la aceptación, enseñando a los estudiantes a apreciar la diversidad y a trabajar en colaboración con los demás. Además, fortalece habilidades como la empatía y compasión; enseña a los estudiantes a ser compasivos y empáticos con los demás. Estas cualidades son esenciales para construir relaciones interpersonales sólidas y abordar los problemas sociales con eficacia (Smith, 2020). Por otra parte, fomenta el liderazgo y la responsabilidad. Esto es importante porque, los líderes con sólidos valores morales son muy necesarios en el contexto actual; así, la EBV fomenta cualidades de liderazgo basadas en la ética y la responsabilidad, garantizando que los futuros líderes prioricen el bien común sobre el beneficio personal. Adicionalmente, entrena a los estudiantes en la resolución de conflictos; que, aunque inevitables, contar con un sistema de valores robusto, aporta a los estudiantes habilidades para resolverlos, ya que aprenden a resolver disputas 57 Gestión educativa en la Educación Superior pacíficamente, fomentando una sociedad más armoniosa y cooperativa (Adeoye et al., 2025). Desde otra perspectiva, la formación de valores contribuye a la reducción del estrés, porque comprender y practicar la paciencia y la resiliencia, lo que puede reducir significativamente los niveles de estrés en los estudiantes. Esto, a su vez, conduce a una mejor salud mental y un mejor rendimiento académico (Liu et al., 2022). La educación en valores ayuda a desarrollar el carácter, la buena conducta, la integridad moral, la autodisciplina, la compasión, el amor por todos los seres vivos, la responsabilidad y muchas otras cualidades positivas en los estudiantes. Y, sobre todo, les hace sentirse mejor consigo mismos. Su rendimiento académico mejora y pueden dedicar más tiempo al aprendizaje. Sin educación en valores no es posible reconocer la universalidad de las aspiraciones humanas. Existe un creciente consenso en que la educación en valores puede ayudar a reducir las violaciones de los derechos humanos y contribuir a la construcción de una sociedad pacífica. También promueve la comprensión y una mayor tolerancia; enseña el lenguaje común de la humanidad; ayudará a minimizar la corrupción en casi todos los ámbitos de la vida. Los valores proporcionan una base moral para una vida exitosa (Paul, 2017). Rol del docente en la formación de valores en la educación superior Mientras que la educación explícita en valores se refiere al currículo oficial que define qué y cómo enseñar valores y moralidad, incluyendo las intenciones y prácticas explícitas de los docentes en materia de educación en valores, la educación implícita en valores se asocia con un currículo oculto y la influencia de valores implícitos, arraigados en las prácticas institucionales y de aula. La docencia es, inevitablemente, una actividad moral en la que los docentes deben considerar la complejidad ética de la enseñanza y el impacto moral que tienen en sus estudiantes. Estos valores incluyen la honestidad, el respeto, la empatía, la responsabilidad, la integridad, entre otros. El objetivo principal de la EBV es formar no solo individuos con conocimiento, sino también ciudadanos moralmente 64 Gestión educativa en la Educación Superior •Enfoque en los resultados: Se centra en la entrega de los resultados acordados y asume la responsabilidad por ellos, demostrando comprensión de cómo estos contribuyen a los objetivos de la Organización. •Planificación y organización: Establece un plan de acción realista y sistemático para lograr los objetivos, determina prioridades y asigna recursos eficazmente. •Intercambio de conocimientos y mejora continua: Se mantiene al tanto de los nuevos desarrollos en su área de competencia y promueve la gestión del conocimiento y una cultura de aprendizaje. Competencias gerenciales Son un conjunto de habilidades y capacidades esenciales para el personal con responsabilidades de gestión a nivel P-4 y superior: •Impulsar y gestionar el cambio: Impulsa el cambio necesario. Muestra una actitud positiva y receptiva al cambio. •Pensamiento estratégico: Apoya, promueve y garantiza la alineación con la visión y los valores de la organización. •Toma de decisiones de calidad: Forma juicios sólidos y basados en la evidencia, toma decisiones, evalúa los riesgos para la entrega y asume la responsabilidad de los resultados. •Forjar alianzas: Crea y mantiene alianzas y redes efectivas a largo plazo para alcanzar los objetivos de la organización. •Liderazgo y capacidad de empoderar a otros: Inspira a otros hacia una visión común y fomenta la confianza y el comportamiento ético. •Gestión del desempeño: Crea un ambiente de trabajo positivo en el que las personas pueden rendir al máximo de sus capacidades. 2.3. Modelos de competencias profesionales Los modelos o enfoques basados en competencias representan una herramienta descriptiva que identifica las competencias necesarias en una organización. Conforman 65 Gestión educativa en la Educación Superior un factor vital para integrar la educación y la formación con las necesidades del mercado laboral, promoviendo así la movilidad de las personas, especialmente de los trabajadores con precariedad laboral. Estos modelos surgieron en la segunda mitad del siglo XX, y recientemente han adquirido una importancia creciente para alinear las necesidades del mercado laboral con los currículos educativos y formativos. Las bases del modelo basado en competencias en el contexto individual fueron establecidas por McClelland (1973), partiendo de la perspectiva de que las pruebas clásicas de inteligencia y capacidad solo predicen el éxito académico y no contemplan eventos y resultados vitales esenciales. En consecuencia, todas las correlaciones y causalidades basadas en dichas métricas adolecen de sesgos culturales y sociales. Teniendo en cuenta un contexto más amplio, sugirió comenzar a observar a los trabajadores exitosos y menos exitosos y determinar cómo se diferencian los primeros de los segundos. En la actualidad, se conocen cuatro momentos importantes en el desarrollo de los enfoques basados en competencias. El primero fue reconocer que las pruebas clásicas de inteligencia y capacidad no pueden predecir el éxito o la eficiencia que alcanzará una persona a lo largo de su carrera, y que el éxito debe medirse en un contexto más amplio, comparando directamente a los trabajadores exitosos con los menos exitosos. Posteriormente, se asumió que la eficiencia de una organización depende de las características de sus gerentes y, las competencias de estos se dividieron en dos grupos: el primero, conformado por las competencias básicas, que incluyen el pensamiento lógico, autoestima, espontaneidad y, las competencias superiores, dentro de las que se encuentran la orientación a la eficiencia, gestión de procesos grupales, persistencia y adaptabilidad (Škrinjarić, 2022). En tercer lugar, se comprendió que las competencias también son importantes desde la perspectiva de las organizaciones, más allá del nivel individual. A nivel organizacional, las competencias clave son la capacidad de coordinar diversas habilidades de producción e integrar diversos flujos tecnológicos a través de las fronteras organizacionales. Estas competencias clave, desde la perspectiva de las organizaciones, son las que proporcionan 66 Gestión educativa en la Educación Superior el acceso potencial a una amplia variedad de mercados, representar al cliente, y dar el sello distintivo a la empresa como organización (Škrinjarić, 2022). Finalmente, se unificaron los contextos individual y organizacional de los modelos basados en competencias bajo un mismo concepto. El modelo contemporáneo distingue cuatro determinantes diferentes del desempeño laboral exitoso: en primer lugar, el potencial de competencia que abarca las características individuales necesarias para la consecución de ciertos resultados, que incluyen el potencial disposicional, con rasgos, motivos, valores y otros logros, como los conocimientos, habilidades, cualificaciones y experiencia; seguido de las competencias, el contexto y el resultado. Este enfoque holístico del modelo basado en competencias fue representado por Hecklau et al. (2016), quienes se enforcaron en el rol de la gestión de recursos humanos en el contexto actual; conformado por tres pasos vitales: primero, la identificación de los desafíos emergentes, segundo, la deducción de competencias para enfrentar esos desafíos y tercero, la visualización de los niveles de desarrollo de las competencias requeridas. Para Vitchenko et al. (2022), el enfoque basado en competencias, como innovación educativa paradigmática, se sustenta en lograr el enfoque en la consecución de un sistema de competencias con base científica, garantizando la preparación de los profesionales para la autoformación, el cumplimiento de sus deberes y el crecimiento profesionales; la renovación y enriquecimiento progresivos de las competencias, considerando el desarrollo profesional específico para el futuro previsible; además se sustenta en el sistema basado en competencias, condicionado por la formación superior, su profundización, expansión y enriquecimiento intencionada lo largo de la vida y la actividad profesional. De forma que debe promoverse la movilidad, flexibilidad y las perspectivas de adquisición de cualidades personales integrales; además, es fundamental, en la actualidad, la adquisición integral de competencias en el contexto del sistema de triple aprendizaje en la educación superior, con el uso adecuado de las herramientas tecnológicas. Por otra parte, es fundamental realizar el diagnóstico de competencias 67 Gestión educativa en la Educación Superior en el contexto de la educación permanente. La transición al paradigma del aprendizaje basado en competencias en la educación superior comienza con la creación de un profesional competente con un título académico, definiendo un sistema de competencias profesionales acorde con las necesidades actuales y el potencial de desarrollo en un campo específico (Vitchenko et al., 2022). Para Crespí et al. (2022), una estrategia válida para el desarrollo de competencias en la educación superior es el aprendizaje basado en proyectos (ABP), ya que promueve la participación del estudiante, facilitando un entorno adecuado para el desarrollo de competencias sociales mediante equipos con perfiles diversos que realizan proyectos y aportan soluciones a problemas reales. En general, este modelo de aprendizaje en el ámbito universitario se ha presentado como un método eficaz para desarrollar competencias específicas, pero, también se ha demostrado que es un método ideal para el desarrollo de competencias genéricas o transversales, comunes a diferentes campos y necesarias para la vida en general. Esta metodología docente se empezó a utilizar en educación infantil, estudios de posgrado y formación profesional. El uso del ABP en programas universitarios de grado es más reciente y se ha aplicado generalmente en asignaturas técnicas. En estas experiencias, el ABP se utiliza como una metodología de aprendizaje activo que favorece principalmente el desarrollo de habilidades técnicas y, en segundo lugar, de competencias transversales. En relación con estas últimas, los docentes se centran especialmente en el desarrollo de habilidades comunicativas y trabajo en equipo, y los estudiantes experimentan un refuerzo de sus competencias en estas áreas; por lo que se considera al ABP como una herramienta pedagógica eficaz para el desarrollo de competencias básicas, especialmente habilidades de comunicación y trabajo en equipo (Finocchiaro, 2020). 2.4. Habilidades blandas esenciales para el éxito profesional Un aspecto clave de la educación superior es el desarrollo de habilidades blandas, que son el conjunto de competencias interpersonales e intrapersonales que complementan las 68 Gestión educativa en la Educación Superior habilidades técnicas, también conocidas como habilidades duras. Engloban los comportamientos que una persona debe poner en práctica para alcanzar un objetivo determinado de forma competente. Este conjunto de habilidades incluye habilidades personales, interpersonales e intrapersonales, que son esenciales en el ámbito laboral; la comunicación efectiva, inteligencia emocional, creatividad, la capacidad de trabajar en equipo y resolver problemas, la empatía, la autorregulación, gestión del estrés, la motivación y la autoconciencia (Urkia et al., 2025). A diferencia de las habilidades duras, las habilidades blandas no suelen adquirirse mediante la educación y la formación formales, y a menudo requieren dedicación, autorreflexión y superación personal. Esto no significa que las habilidades duras no requieran estas mismas cualidades; sin embargo, la probabilidad de adquisición sistemática parece menos predecible en el caso de las habilidades blandas y está más relacionada con las cualidades personales, ya que su uso será específico para cada persona. Además, las habilidades blandas suelen desarrollarse más a través de la experiencia social, por lo que a menudo se las denomina habilidades sociales (Lamri & Lubart, 2023). Aunque estos dos tipos de habilidades suelen clasificarse por separado, es importante comprender su interdependencia, así como sus contribuciones a ciertas áreas de especialización. En la actualidad, se reconoce cada vez más la relevancia de las habilidades blandas en el ámbito estudiantil y profesional, lo que provocado un interés creciente. En el contexto educativo, estas habilidades han cobrado cada vez más importancia y se alinean con el concepto de aprendizaje holístico, que reconoce que los seres humanos están compuestos por varias dimensiones, dígase la dimensión cognitiva, emocional, social y física; y que la educación debe abordarlas todas de forma equilibrada (Sá & Serpa, 2022). Además, la investigación en neurociencia y psicología educativa demuestra que las emociones y las relaciones desempeñan un papel crucial en el aprendizaje, afectando directamente la atención, la memoria y la capacidad de resolución de problemas. Dadas las alarmantes tasas de ansiedad, estrés y agotamiento entre los estudiantes 69 Gestión educativa en la Educación Superior universitarios, promover las habilidades blandas puede contribuir al bienestar estudiantil y prepararlos para afrontar las presiones académicas y profesionales de forma sostenible (Soto, 2025). Asimismo, en el mundo profesional, las habilidades blandas (Tabla 2.2, Figura 2.2) se valoran cada vez más. El Foro Económico Mundial destaca que competencias como la colaboración, la inteligencia emocional y la resolución de problemas complejos se encuentran entre las más cruciales en los mercados laborales actuales y futuros. Estas habilidades permiten a las personas gestionar la incertidumbre, aceptar la diversidad y afrontar los desafíos en entornos dinámicos y colaborativos. Además, las habilidades interpersonales son cruciales para promover una cultura de paz y una sana convivencia. Por consiguiente, un enfoque educativo basado en habilidades interpersonales promueve el desarrollo individual y contribuye directamente a la creación de comunidades más cohesionadas y colaborativas (World Economic Forum, 2023). Figura 2.2. Habilidades blandas presentadas en el Foro Económico Mundial. Fuente: Adaptado de Pluzhnirova et al. (2021). 70 Gestión educativa en la Educación Superior Tabla 2.2. Habilidades blandas relacionadas con el éxito laboral. Habilidades blandas Es obligatorio Es recomendable 1. Habilidades de comunicación •Capacidad para transmitir ideas con claridad, eficacia y confianza, tanto oralmente como por escrito. •Capacidad para practicar la escucha activa y responder. •Capacidad para presentar ideas con claridad y confianza ante el público. •Capacidad para usar tecnología durante presentaciones. •Capacidad para debatir y llegar a un consenso. •Capacidad para comunicarse con personas de diferentes culturas. •Capacidad para ampliar las habilidades comunicativas. •Capacidad para usar habilidades no orales. 2. Pensamiento crítico y resolución de problemas •Capacidad para identificar y analizar problemas en situaciones difíciles y realizar evaluaciones justificables. •Capacidad para ampliar y mejorar habilidades de pensamiento, como la explicación, el análisis y la evaluación y el debate. •Capacidad para encontrar ideas y buscar soluciones alternativas. •Capacidad de pensar con mayor profundidad. •Capacidad para sacar conclusiones basadas en pruebas válidas. •Capacidad para asumir plena responsabilidad. •Capacidad para comprender y adaptarse a la diversidad del entorno laboral. 71 Gestión educativa en la Educación Superior 3. Trabajo en equipo •Capacidad para establecer una buena relación, interactuar y trabajar eficazmente con los demás. •Capacidad para comprender y desempeñar el rol de líder y seguidor alternativamente. Capacidad para reconocer y respetar la actitud, el comportamiento y las creencias de los demás. •Capacidad para contribuir a la planificación y coordinación del trabajo en grupo. •Responsabilidad ante las decisiones del grupo. 4. Aprendizaje permanente y habilidades de gestión de la información •Capacidad para encontrar y gestionar información relevante de diversas fuentes. •Capacidad para recibir nuevas ideas, lo que permite un aprendizaje autónomo. •Capacidad para desarrollar una mente indagadora y buscar conocimiento. 5. Habilidad de emprendimiento. •Capacidad para identificar oportunidades laborales. •Capacidad para proponer oportunidades de negocio. •Capacidad para crear, explorar y buscar oportunidades de negocio y empleo. •Capacidad para trabajar por cuenta propia. 72 Gestión educativa en la Educación Superior 6. Ética, moral y profesionalismo •Capacidad para comprender profesionalmente la crisis económica, el entorno y los aspectos socioculturales. •Capacidad para analizar y tomar decisiones para la resolución de problemas relacionados con la ética. •Capacidad para practicar actitudes éticas, además de tener responsabilidad hacia la sociedad. 7. Habilidades de liderazgo •Conocimiento de las teorías básicas del liderazgo. •Capacidad para liderar un proyecto. •Capacidad para comprender y turnarse como líder y seguidor alternativamente. •Capacidad para supervisar a los miembros de un grupo. Fuente: Adaptado de Samanatray et al. (2021). 2.5. Estrategias para la enseñanza y evaluación de habilidades blandas en la educación superior El desarrollo de habilidades blandas en los estudiantes de las instituciones de educación superior es fundamental para que sean competentes, tengan mayor empleabilidad y tengan éxito en sus carreras profesionales. Algunas instituciones de educación superior (IES) han logrado este objetivo, mientras que otras no. En general, la capacidad de las instituciones de educación superior para ofrecer habilidades y competencias orientadas al mercado a sus estudiantes ha sido cuestionada durante años. Las partes interesadas se preocupan por lo que las instituciones de educación superior producen para el mercado laboral (Mwita et al., 2023). Los planes de estudio desarrollados en las instituciones de educación superior no logran impartir de forma suficiente las habilidades blandas relevantes a los estudiantes. Para resolver este problema, se han sugerido diversos métodos y enfoques que desafían las formas tradicionales de enseñanza en las instituciones de educación superior. Algunos de los métodos más usados incluyen integrar la capacitación en habilidades blandas en el currículo, brindar a los estudiantes oportunidades para desarrollar habilidades 73 Gestión educativa en la Educación Superior blandas a través de actividades extracurriculares y crear un entorno de aprendizaje que fomente la colaboración y la resolución de problemas. El desarrollo de habilidades blandas en la formación profesional está estrechamente relacionado con el aumento de la competitividad en el mercado laboral, de forma que, los estudiantes universitarios deben adquirir no solamente conocimientos técnicos, sino también, las habilidades blandas; especialmente las habilidades de comunicación, creatividad, trabajo en equipo y adaptabilidad al cambio (Margalit & Pincavage, 2022). En la actualidad, las habilidades blandas son cada vez más importantes para una integración exitosa en la sociedad y la vida profesional. En los últimos años, se ha observado una tendencia a integrar el desarrollo de habilidades blandas en los programas educativos, debido al incremento de las demandas del mercado laboral, donde no solo los conocimientos técnicos, sino también la capacidad de sostener una comunicación efectiva, de realizar análisis crítico, y solucionar problemas, son más deseables; ya que los empleadores modernos prefieren candidatos con estas habilidades, ya que contribuyen a una mayor flexibilidad y a la capacidad de adaptarse rápidamente a un entorno empresarial cambiante (Sipii et al., 2024). Desde la perspectiva de Zambrano y Bello (2025), la educación universitaria actual está experimentando un cambio de paradigma, transformando su rol como espacio educativo y cultural. Este proceso exige una actualización integral de estrategias, objetivos, contenidos y tecnologías educativas. Esta transición refleja la necesidad de adoptar un enfoque más actual, incorporando las nuevas tendencias sociales y tecnológicas; dejando atrás los modelos más rígidos, que se enfocan en la memorización y adoptar estrategias que promuevan el desarrollo integral del alumnado. La incorporación de tecnologías educativas y metodologías activas, como el aprendizaje basado en proyectos, puede potenciar tanto el desarrollo de conocimientos técnicos como de habilidades blandas. Esto incluye el uso de plataformas digitales que permiten a los estudiantes colaborar en entornos virtuales, desarrollando habilidades como la 80 Gestión educativa en la Educación Superior A diferencia de los modelos jerárquicos tradicionales, hoy se priorizan enfoques de liderazgo participativo, transformacional y distribuido, capaces de abordar con mayor eficacia la complejidad y los desafíos del entorno universitario actual. De acuerdo con Saad (2021), el liderazgo en la educación superior va más allá de ejercer autoridad; se fundamenta en la capacidad de construir relaciones, interpretar el contexto y forjar una visión compartida. Implica movilizar el talento colectivo, favorecer el aprendizaje organizacional y consolidar una cultura de mejora continua, articulando personas, saberes y estructuras en función de los objetivos institucionales. La estructura interna de las universidades debe concebirse como un sistema dinámico en el que interactúan relaciones, normas y prácticas culturales que afectan directamente la calidad de la formación, la investigación y la vinculación social. Pedraja et al. (2021), señalan que es fundamental que exista coherencia entre el modelo de liderazgo implementado y la organización institucional, ya que esta alineación influye decisivamente en el logro de las metas académicas y sociales de la universidad. En esa misma línea, investigaciones recientes como la de Ricardo y Morales (2024), evidencian que las universidades que han apostado por liderazgos distribuidos o transformacionales muestran mayores niveles de compromiso del cuerpo docente, mayor innovación curricular y mejores resultados en sus indicadores de calidad. En el contexto latinoamericano, muchas universidades aún enfrentan tensiones entre estructuras burocráticas heredadas y nuevas exigencias que demandan mayor participación, transparencia y autonomía con responsabilidad. Silva e Imbert (2024), destacan que el liderazgo en las universidades no debe limitarse a tareas de planificación y dirección, sino que debe orientarse a la construcción de comunidades académicas sólidas, reflexivas y comprometidas con la transformación social. En contextos de crisis o incertidumbre, resulta clave que quienes lideran promuevan la participación, fortalezcan la colaboración y gestionen el cambio con una visión estratégica que garantice la sostenibilidad institucional. Además, la literatura especializada ha empezado a destacar la importancia del liderazgo adaptativo como un enfoque 81 Gestión educativa en la Educación Superior emergente en la educación superior. Según Agwoje y Okeleke (2023), este estilo pone énfasis en la capacidad de los líderes para generar aprendizajes colectivos, enfrentar entornos cambiantes y movilizar a sus comunidades hacia metas comunes en escenarios de alta complejidad. En un momento en que las universidades se enfrentan a desafíos como la transformación digital, la equidad, la inclusión y la sostenibilidad, este tipo de liderazgo adquiere particular relevancia para repensar la organización institucional desde una lógica sistémica y flexible. Por tanto, analizar el liderazgo y la organización en la educación superior no solo ayuda a entender cómo se configuran las dinámicas internas que inciden en la calidad educativa, sino que también ofrece herramientas clave para orientar la formulación de políticas, apoyar la toma de decisiones y fortalecer la gestión estratégica. Este capítulo tiene como propósito explorar, desde una mirada crítica y actual, los modelos de liderazgo más significativos para el ámbito universitario, poniendo especial atención en su influencia sobre las estructuras, los procesos y las culturas institucionales que dan forma a la universidad del siglo XXI. Abordar el liderazgo en el contexto de la educación superior exige trascender su concepción meramente funcional o instrumental. Es preciso reconocerlo como un fenómeno complejo, estrechamente vinculado a las transformaciones estructurales del sistema universitario, a las tensiones persistentes entre la autonomía institucional y los mecanismos de control externo, así como a los cambios en las formas contemporáneas de producción y gestión del conocimiento. El liderazgo universitario se desarrolla en estrecha relación con las condiciones históricas, culturales y organizativas de cada institución. Se expresa en decisiones y prácticas concretas que impactan directamente en la gobernanza y en las dinámicas cotidianas de la vida académica. En el ámbito universitario, el liderazgo se trata de una práctica que se construye en función de las normativas vigentes, las relaciones de poder, la estructura interna de la institución y las presiones del entorno. Para Singun (2025), el liderazgo universitario más efectivo se basa en la capacidad de generar legitimidad, construir acuerdos y manejar los conflictos de forma constructiva, siempre alineado con los principios y 82 Gestión educativa en la Educación Superior metas de la institución. Por otro lado, Cardenas et al. (2023), señalan que el liderazgo conlleva una responsabilidad tanto política como ética, ya que se desarrolla en escenarios donde confluyen diversos intereses, a menudo en tensión o conflicto. El actual escenario de transformación de las universidades marcado por la hibridación de los modelos de enseñanza, las exigencias de calidad, la presión por la productividad académica y la búsqueda de una mayor pertinencia social obliga a revisar críticamente las concepciones tradicionales de liderazgo y a plantear nuevas preguntas sobre su sentido, sus formas y sus efectos. ¿Qué tipo de liderazgo necesita una universidad comprometida con la equidad y la inclusión? ¿Cómo se ejerce el liderazgo cuando las estructuras organizativas son rígidas o jerarquizadas? ¿Qué condiciones hacen posible una gestión realmente colegiada y participativa? Estas preguntas orientan el presente apartado, que propone una reflexión analítica sobre el liderazgo en la educación superior desde distintas dimensiones: su configuración institucional, los estilos que predominan en el entorno universitario, las competencias requeridas, los desafíos estructurales y las tendencias emergentes. Al considerar estos aspectos de manera integrada, se busca aportar a la comprensión del liderazgo no como una técnica de gestión, sino como una práctica transformadora con capacidad de incidir en el proyecto universitario, en su cultura organizacional y en su función social. Transformaciones del liderazgo universitario en el siglo XXI El liderazgo universitario ha atravesado un proceso de profunda transformación durante el siglo XXI, impulsado por los cambios estructurales en la educación superior, las demandas de calidad y pertinencia social, y la incorporación acelerada de tecnologías en los procesos institucionales. Las universidades actuales se enfrentan al reto de dejar atrás las estructuras jerárquicas y rígidas que han caracterizado su funcionamiento. En su lugar, es necesario avanzar hacia formas de gestión más horizontales, participativas y dinámicas, que les permitan adaptarse con mayor agilidad a las exigencias cambiantes del entorno. 83 Gestión educativa en la Educación Superior En este contexto, el liderazgo en la universidad se asume como una práctica compartida y situada, que busca reunir esfuerzos, saberes y recursos frente a los retos que hoy enfrenta la educación superior. Según Aquino (2022), las instituciones de educación superior están optando por modelos de liderazgo híbridos que combinan elementos del enfoque autoritario y que se orienten a orientar, motivar y guiar los procesos. Uno de los factores más decisivos en esta transformación ha sido la presión externa por modernizar la gestión universitaria. Para Vargas et al. (2022), el liderazgo institucional en la educación superior ya no puede restringirse al cumplimiento de funciones meramente administrativas. Por el contrario, debe asumirse como un eje articulador de la visión y misión institucional, con la capacidad de coordinar de manera integral los procesos académicos. Esta ampliación del rol del líder universitario exige competencias comunicativas, éticas, tecnológicas y políticas. En efecto, la digitalización ha ocupado un lugar central en las agendas de transformación institucional. Tal como muestra el estudio realizado por Cardenas et al. (2023), el liderazgo transformacional ha sido fundamental para facilitar la adopción de modelos híbridos de enseñanza, así como gestionar los impactos organizativos de la virtualización. Al mismo tiempo, ha ganado terreno el enfoque de liderazgo distribuido, que se presenta como una respuesta necesaria frente a las limitaciones de los modelos centralizados tradicionales. Para Cardenas et al. (2023), este modelo de liderazgo dentro de la educación superior impulsa la participación activa de los distintos estamentos universitarios en los procesos de toma de decisiones. Esto favorece la construcción de espacios colaborativos que estimulan la innovación y refuerzan el sentido de compromiso compartido. La experiencia muestra que este enfoque puede fortalecer la gobernanza institucional, facilitar dinámicas de trabajo más horizontales y consolidar una cultura basada en la corresponsabilidad. Sin embargo, para que funcione adecuadamente, se requieren ciertas condiciones, como estructuras organizativas menos rígidas, relaciones basadas en la confianza y mecanismos efectivos de control y transparencia. 84 Gestión educativa en la Educación Superior Según Parra (2021), muchas de ellas se encuentran atrapadas entre estructuras burocráticas heredadas del siglo XX y las nuevas exigencias de eficiencia, competitividad e innovación del siglo XXI. Este tipo de tensiones coloca al liderazgo universitario en una posición donde debe actuar con sensibilidad y estrategia, buscando equilibrar la tradición con las demandas de modernización, así como la autonomía institucional con los requerimientos externos de los sistemas de aseguramiento de la calidad. La legitimidad del liderazgo se construye a partir de la capacidad para generar consensos, fomentar el diálogo dentro de la comunidad universitaria y fortalecer vínculos con los diversos actores institucionales. Transformar el liderazgo implica revisar las culturas organizativas, los marcos normativos y los procesos de toma de decisiones que configuran la vida universitaria, con el fin de orientar la gestión hacia una participación activa, una conducción estratégica y una relación cercana con las realidades sociales y académicas. Por tanto, el liderazgo universitario del siglo XXI se caracteriza por su versatilidad, su capacidad de adaptación y su orientación a la innovación. Lejos de desaparecer, el liderazgo se resignifica en función de contextos cambiantes, demandas múltiples y estructuras complejas. Las universidades que han logrado avanzar en procesos de transformación significativa coinciden en un elemento clave: el papel activo y estratégico de sus líderes como facilitadores del cambio, promotores del trabajo colaborativo y garantes de una institucionalidad sólida y con proyección social. Estilos de liderazgo predominantes en educación superior En las instituciones de educación superior, los estilos de liderazgo adoptados reflejan la diversidad de necesidades funcionales, organizativas y de desarrollo. Alegre y Kwan (2021), clasifican estos estilos en tres categorías: autoritario, democrático y esclavista. El primero se asocia con estructuras jerárquicas donde la eficiencia operativa suele primar, aunque limita la participación activa del personal académico. En contraste, el estilo democrático favorece procesos de gobernanza colaborativos y decisiones compartidas. El estilo 85 Gestión educativa en la Educación Superior esclavista, por su parte, se manifiesta en contextos donde las exigencias laborales sobre los equipos se intensifican de forma desmedida, afectando negativamente el ambiente institucional y el compromiso de los colaboradores. Según Izaguirre y Rangel (2024), ha aumentado el interés por los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en la gestión universitaria. El primero se caracteriza por su capacidad para inspirar, motivar y construir una visión compartida, aspectos clave para promover la innovación pedagógica y fortalecer el compromiso académico. Por otro lado, el liderazgo transaccional se basa en la definición de objetivos claros, el seguimiento de su cumplimiento y la aplicación de recompensas o consecuencias según el desempeño, siendo particularmente eficaz en entornos con normativas estrictas y marcos regulatorios exigentes. Apoyando estos hallazgos, el estudio de Mazurek Díaz & Canese (2024), sobre las competencias de liderazgo transformacional en coordinadores universitarios revela que este estilo correlaciona de manera sustancial con la efectividad organizacional, la satisfacción del profesorado y la motivación para realizar esfuerzos extra. Según Rodríguez et al. (2022), el liderazgo transformacional demuestra una mayor fuerza explicativa sobre estos resultados en comparación con el transaccional, pues amplifica los efectos del transaccional en cuanto a la motivación y el compromiso del equipo. El liderazgo en universidades multiculturales se fortalece mediante valores compartidos y principios éticos. Destaca también el liderazgo situacional, que adapta el estilo de dirección según el contexto, el equipo y la complejidad de los proyectos, siendo clave para responder a la diversidad institucional. Por otro lado, Mazurek Díaz & Canese (2024), destacan la importancia de la inteligencia emocional en el liderazgo universitario. Esta habilidad no solo contribuye a mantener un buen clima institucional, sino que permite a quienes lideran comprender mejor a sus equipos y acompañar su desarrollo profesional. En la actualidad, los estilos de liderazgo en educación superior tienden a ser mixtos y flexibles. Combinan rasgos del liderazgo transformacional 86 Gestión educativa en la Educación Superior con capacidades emocionales, incorporan estrategias transaccionales orientadas a la gestión eficiente, y adoptan enfoques situacionales que se ajustan a las particularidades de cada contexto. Esta combinación favorece la creación de entornos académicos innovadores, éticamente comprometidos y con capacidad de adaptación frente a los desafíos contemporáneos. Desafíos estructurales y culturales del liderazgo en las universidades El liderazgo universitario actual enfrenta obstáculos como la rigidez burocrática, que limita la innovación y dificulta una gestión ágil frente a los desafíos institucionales y del entorno. Bravo et al. (2021), advierten que en los procesos de reforma educativa en Chile, los líderes escolares suelen enfrentar un desgaste considerable, ya que deben implementar cambios sin contar con los recursos o condiciones adecuadas, lo que genera una tensión persistente entre los objetivos de transformación y las posibilidades reales de acción institucional. En segundo lugar, para Brunner y Alarcón (2021), la cultura organizacional universitaria suele estar permeada por valores tradicionalistas, donde prevalecen la autonomía disciplinar, la defensa de estructuras departamentales rígidas y la fragmentación institucional, lo que dificulta la consolidación de liderazgos con visión transversal y comunitaria. En términos culturales, también persiste una tensión latente entre los valores académicos clásicos como libertad de cátedra, autonomía intelectual y colegialidad; y las nuevas exigencias de eficiencia, productividad, rendición de cuentas y gestión estratégica. Según Navarrete (2024), esta dualidad, propia de los modelos de gobernanza universitaria contemporánea, exige líderes capaces de articular ambas lógicas sin deslegitimar los principios fundacionales de la educación superior. Por otro lado, la resistencia al cambio en comunidades universitarias cerradas y conservadoras representa otro obstáculo frecuente. Como explican Cabana et al. (2022), la implementación de modelos de liderazgo más participativos, como el distribuido o el inclusivo, no solo requiere reformas estructurales, sino también la transformación de mentalidades institucionales que permitan 87 Gestión educativa en la Educación Superior la horizontalidad, el trabajo colaborativo y la inclusión de nuevas voces. Además, la inclusión y la diversidad se han convertido en componentes centrales de la gestión universitaria contemporánea, aunque muchas veces se abordan solo desde el discurso y no desde prácticas institucionales sostenidas. En este sentido, Brunner y Alarcón (2021), argumentan que el liderazgo inclusivo debe promover activamente la participación de actores históricamente marginados dentro de las comunidades educativas, reconociendo la diversidad generacional, disciplinar, territorial y cultural como una fuente de fortalecimiento institucional, y no como un problema a gestionar. Para ello, se requieren líderes con competencias éticas, comunicativas y relacionales, capaces de mediar entre intereses diversos y construir sentido colectivo en contextos fragmentados. Por tanto, los principales desafíos estructurales y culturales del liderazgo universitario en el siglo XXI están marcados por la necesidad de superar la burocracia, flexibilizar estructuras organizativas, transformar culturas institucionales resistentes al cambio, y construir liderazgos inclusivos capaces de responder a la diversidad interna. Afrontar estos retos exige un enfoque integral en el que el liderazgo no sea entendido únicamente como capacidad de dirección, sino como práctica ética, política y cultural profundamente enraizada en la vida universitaria. Tendencias emergentes en el liderazgo universitario En el contexto de transformación constante que atraviesan las instituciones de educación superior, el liderazgo universitario ha comenzado a adoptar nuevas formas que responden a los desafíos de la gobernanza, la digitalización, la innovación y la sostenibilidad. Una de las tendencias más significativas es la consolidación del liderazgo transformacional como modelo prioritario, no solo en la gestión académica sino también en la proyección institucional. Según Fernández (2024), este tipo de liderazgo ha cobrado fuerza en Sudamérica como respuesta a las tensiones entre la autonomía universitaria, la necesidad de legitimidad institucional y la búsqueda de una gobernabilidad más 88 Gestión educativa en la Educación Superior democrática y participativa. Los líderes transformacionales, en este contexto, actúan como agentes de cambio que movilizan a la comunidad académica hacia objetivos comunes, apelando a una visión compartida, al estímulo intelectual y a la consideración individualizada de las capacidades de sus equipos. Este enfoque promueve una gobernanza universitaria que ya no se basa en la autoridad formal, sino en la capacidad de inspirar, generar confianza y alinear intereses diversos. Otra tendencia emergente es la creciente integración entre liderazgo e innovación digital. Para Condeso Camizan et al. (2025), las universidades han acelerado la incorporación de tecnologías digitales no solo en los procesos de enseñanzaaprendizaje, sino también en los sistemas de gestión, evaluación y comunicación institucional. Este entorno digital exige líderes con competencias en gestión del cambio tecnológico, alfabetización digital estratégica y pensamiento crítico aplicado a entornos virtuales. El liderazgo universitario actual requiere habilidades digitales para gestionar equipos en entornos híbridos, impulsar la innovación y responder con eficacia a los desafíos de la educación superior contemporánea. Por otra parte, Bravo y Herrera (2023), sostienen que el liderazgo transformacional ha evolucionado hacia un enfoque más integral, al incorporar principios de sostenibilidad, bienestar laboral e inteligencia emocional. Esta perspectiva, que denominan liderazgo transformacional consciente, promueve una gestión institucional más humana y comprometida con el entorno. En consecuencia, los líderes universitarios están llamados a desempeñar un rol más holístico: guiar con propósito, promover culturas organizacionales saludables, facilitar la conciliación entre vida laboral y académica, y asegurar que los procesos institucionales respondan a criterios de inclusión y equidad. Estas tendencias anticipan una transformación profunda del rol del liderazgo en la educación superior, en la que la figura del líder se desdibuja como autoridad vertical para emerger como facilitador, mentor y constructor de sentido colectivo. De esta forma, el liderazgo universitario actual se transforma con tres enfoques clave: participación transformacional, gestión digital y un estilo ético y centrado 89 Gestión educativa en la Educación Superior en las personas. Estas tendencias están renovando el modo en que se dirige y organiza la universidad para responder mejor a los desafíos sociales y de sostenibilidad. 3.2. El papel de los líderes en la gestión universitaria En el contexto actual de la educación superior, el liderazgo universitario cumple un papel estratégico. Quienes lo ejercen asumen responsabilidades que van más allá de la gestión administrativa, ya que participan activamente en el diseño y desarrollo de proyectos institucionales con enfoque inclusivo y de compromiso social. Su labor implica guiar procesos de transformación, fomentar la innovación académica y fortalecer la identidad institucional en coherencia con su misión. La gestión universitaria exige liderazgos capaces de combinar saber técnico, habilidades humanas y una visión clara del rumbo institucional. Según Castro (2022), en el caso ecuatoriano, uno de los principales retos es construir modelos organizativos que sean participativos y sostenibles. Para ello, se requiere de líderes con la capacidad de unir a los diferentes sectores de la comunidad universitaria, tomar decisiones en contextos complejos y actuar con criterios éticos bien definidos. Para Rodríguez Torres et al. (2022), las teorías contemporáneas del liderazgo, como la transformacional, la situacional o la ética, permiten comprender mejor cómo influyen los estilos de conducción sobre el comportamiento organizacional y el desarrollo estudiantil, haciendo del liderazgo una variable decisiva en el desempeño institucional. El liderazgo universitario en la actualidad debe integrar de forma activa los principios de sostenibilidad en sus procesos de toma de decisiones. Las políticas ambientales, sociales y de gobernanza han ganado un lugar destacado en la planificación estratégica de muchas universidades. Frente a ello, los equipos de gestión tienen el reto de adecuar sus acciones a los Objetivos de Desarrollo Sostenible, asegurando que sus decisiones estén en sintonía con los compromisos asumidos tanto a nivel global como local. Guillén (2023), destaca que varias universidades en América Latina, al asumir un papel activo en temas de sostenibilidad, 96 Gestión educativa en la Educación Superior en el desarrollo de competencias tecnológicas y digitales. La transformación digital que vive la educación superior demanda líderes con visión estratégica, capaces de comprender estos cambios, guiarlos con claridad y apoyar a sus equipos en la adopción de nuevas formas de enseñar, investigar y vincularse con la sociedad. Coronado et al. (2022), destacan que el liderazgo docente en la era digital requiere manejo tecnológico, trabajo colaborativo y apertura al cambio, cualidades clave para fortalecer la adaptación y la innovación educativa. De esta manera, el liderazgo universitario actual demanda la integración de capacidades técnicas, habilidades sociales y compromiso ético. Su legitimidad se construye colectivamente, basada en la coherencia entre discurso y acción, y se refleja en la habilidad del líder para consolidar comunidades resilientes, innovadoras y orientadas al bien común. 3.3. Cultura organizacional y su impacto en el desempeño institucional La cultura organizacional ha adquirido un papel clave en el desarrollo y la calidad de las instituciones de educación superior. No se trata únicamente de sus estructuras formales o de sus procedimientos administrativos, sino del conjunto de valores, creencias, normas, símbolos y prácticas que comparten sus integrantes y que dan forma a su identidad institucional. Para Baltodano et al. (2024), dimensión cultural influye no solo en el clima laboral, la cohesión interna y el sentido de pertenencia, sino también en el modo en que se toman decisiones, se resuelven conflictos, se gestiona el cambio y se definen las prioridades estratégicas. El interés por estudiar la cultura organizacional en universidades ha crecido en las últimas décadas, especialmente en contextos donde los procesos de reforma, acreditación y transformación digital exigen una mayor capacidad de adaptación y aprendizaje institucional. De la Rada et al. (2024), afirman que una cultura organizacional coherente y enfocada en la mejora continua es clave para lograr un desempeño institucional sostenible. Por el contrario, entornos marcados por la desarticulación, el control rígido 97 Gestión educativa en la Educación Superior o la falta de apertura dificultan la innovación y limitan el desarrollo de las universidades. Para comprender el papel de la cultura organizacional, es clave analizar cómo influye en la dinámica universitaria y en la forma en que se gestionan los procesos formativos, las relaciones humanas y la apertura al cambio dentro de la institución.Carrasco et al. (2023), evidencian que ciertas culturas institucionales están asociadas a niveles superiores de desempeño, mayor motivación del personal y mejores resultados en el cumplimiento de la misión universitaria. Por tanto, el estudio de la cultura organizacional no debe limitarse a una mirada superficial o meramente simbólica. Más bien, debe asumirse como un componente estructural y estratégico de la gestión universitaria. Este apartado busca profundizar en el modo en que la cultura institucional incide en el desempeño de las universidades, tanto desde la perspectiva administrativa como en relación con la calidad académica y el compromiso social. Cultura organizacional en el contexto universitario La cultura organizacional en el ámbito universitario constituye un componente estructural que trasciende lo normativo y administrativo, y se manifiesta en los valores, creencias, prácticas cotidianas y formas de interacción que caracterizan a una institución de educación superior. Para Virgili et al. (2023), esta cultura, lejos de ser homogénea o estática, se configura históricamente a partir de las experiencias institucionales y se adapta frente a los procesos de cambio organizacional. Según Coronado et al. (2022), la cultura organizacional en las universidades cumple un papel clave al proporcionar un marco simbólico que guía las decisiones, estructura las relaciones internas y fortalece el sentido de pertenencia entre los distintos actores institucionales. La cultura universitaria puede comprenderse a partir de tres niveles que se conectan entre sí. En un plano más evidente, se refleja en elementos visibles como las normas formales, la organización interna y los símbolos que representan a la institución, incluyendo emblemas, lemas o ceremonias 98 Gestión educativa en la Educación Superior tradicionales. En un segundo nivel, se expresa a través de las dinámicas diarias: los estilos de liderazgo, las formas de comunicación y las relaciones entre docentes, estudiantes y personal administrativo. En un plano más profundo, subyacen los valores, creencias y visiones compartidas sobre el conocimiento, la enseñanza y la función social de la universidad. Estos tres niveles forman un entramado que da coherencia a la vida institucional y orienta tanto las decisiones como las prácticas dentro de la comunidad académica. Para Virgili et al. (2023), las transformaciones institucionales se deben entender como procesos que requieren un conocimiento profundo de las creencias y significados que configuran las dinámicas organizativas. La cultura organizacional en las universidades posee una complejidad particular, influida por factores como la autonomía académica, la estructura colegiada y la coexistencia de múltiples subculturas disciplinares dentro de la institución. Vizcaíno y Yanez (2024), indican que la diversidad de visiones y prácticas dentro de las universidades puede dificultar la construcción de una cultura institucional coherente. Esta situación plantea a quienes ejercen liderazgo el desafío de generar consensos, fortalecer el trabajo colaborativo y orientar acciones hacia objetivos comunes. La defensa de la libertad de cátedra, la permanencia de ciertos rituales académicos o la distancia frente a modelos de gestión vertical reflejan una cultura que prioriza la horizontalidad, el pensamiento crítico y la deliberación como elementos constitutivos de su identidad. Según Bravo y Herrera (2023), una cultura organizacional sólida y positiva influye directamente en aspectos como el clima laboral, la innovación educativa, la calidad de la gestión y la proyección institucional. Las universidades con culturas organizacionales basadas en la confianza, el compromiso y el aprendizaje colaborativo tienen mayor capacidad para adaptarse al cambio, retener talento humano y mejorar sus indicadores de desempeño. Camizan et al. (2025), sostienen que una cultura organizacional centrada en la inclusión, la ética y el bien común fortalece el papel social de la universidad y estrecha su vínculo con la comunidad. Esta dimensión cultural representa un eje 99 Gestión educativa en la Educación Superior fundamental para impulsar la transformación institucional, consolidar la cohesión interna y orientar el cumplimiento de su misión. Desde esta perspectiva, comprender y potenciar la cultura universitaria permite avanzar hacia instituciones más coherentes y comprometidas con el desarrollo social. Resistencia al cambio y dinámicas culturales en las universidades La resistencia al cambio es un fenómeno recurrente en las instituciones universitarias, profundamente arraigado en las dinámicas culturales que las caracterizan. En el contexto de la educación superior, el cambio suele percibirse como una amenaza a la estabilidad, la autonomía y las prácticas consolidadas por años, incluso décadas. Para Gómez et al. (2021), esta resistencia debe comprenderse como una expresión compleja de la cultura organizacional universitaria, la cual opera como un sistema simbólico que otorga sentido a la identidad institucional y a las formas de relación entre sus actores. En varias universidades de América Latina, la transformación institucional enfrenta obstáculos derivados de estructuras organizativas poco flexibles y de una cultura académica centrada en prácticas arraigadas. Estas condiciones afectan la coordinación entre áreas, generan tensiones internas y reducen la capacidad de adaptación frente a los cambios que exige el entorno educativo actual. Según Álvarez y Otero (2022), los procesos de transformación en el ámbito universitario suelen encontrar obstáculos cuando las propuestas tocan aspectos sensibles de la vida institucional, como la redistribución del poder, la revisión del desempeño o la integración de nuevas herramientas pedagógicas. Para que estos cambios sean viables, no basta con establecer nuevas normas o modificar estructuras. Es necesario impulsar procesos de diálogo constante, fortalecer la formación del personal, promover liderazgos colaborativos y construir acuerdos que den respaldo a las decisiones tomadas. La resistencia institucional también suele estar relacionada con la percepción de que las reformas obedecen a presiones externas o responden a modelos de gestión 100 Gestión educativa en la Educación Superior incompatibles con los valores académicos. Según Acosta (2022), los cambios impulsados de forma vertical, sin diálogo ni reconocimiento del ethos universitario, tienden a generar rechazo y divisiones internas. En este contexto, la cultura universitaria puede funcionar como un mecanismo de resguardo de ciertas tradiciones, pero si no se gestiona con participación y apropiación colectiva, puede convertirse en un obstáculo para la innovación y la transformación institucional. El proceso de transformación en las universidades requiere construirse desde la participación activa y el diálogo constante, integrando los saberes presentes en la comunidad académica y reforzando el sentido de pertenencia institucional. Araya y Alfaro (2024), explican que avanzar en este camino implica fomentar una cultura abierta al aprendizaje colectivo, al intercambio entre generaciones y a la revisión crítica de las prácticas existentes. Por tanto, los liderazgos efectivos son aquellos que logran alinear la visión estratégica con los valores compartidos por la comunidad, generando confianza, compromiso y sostenibilidad de los procesos de innovación. Además, las dinámicas culturales internas deben ser analizadas desde una perspectiva sistémica. Para Castro (2022), la cultura universitaria se construye a partir de la interacción de diversos actores en contextos normativos, políticos y simbólicos, generando dinámicas que pueden impulsar o frenar el cambio. Para lograr una transformación institucional coherente, es clave contar con liderazgos que favorezcan el compromiso colectivo, escuchen las voces de la comunidad y fortalezcan la cohesión interna. Las manifestaciones de resistencia pueden entenderse como expresiones legítimas de la identidad universitaria y deben ser tratadas con apertura y sentido estratégico. Abordar estos procesos implica reconocer los significados que configuran la vida institucional, generar vínculos sólidos entre sus actores y fomentar entornos donde el cambio emerja como parte natural del desarrollo académico y organizacional. 101 Gestión educativa en la Educación Superior Evaluación de la cultura organizacional y mejora continua La cultura organizacional en el ámbito universitario se analiza hoy como una vía fundamental para comprender los factores que inciden en el funcionamiento de la institución. A través de este ejercicio, las universidades pueden reconocer sus fortalezas y áreas de mejora, orientar decisiones estratégicas y reforzar el compromiso, la identidad institucional y la calidad educativa. Para Virgili et al. (2023), entender la cultura universitaria requiere observar más que lo evidente. Las verdaderas dinámicas institucionales se construyen a partir de creencias compartidas, valores que dan sentido a la vida académica y formas de relación que influyen en las decisiones cotidianas. Estos aspectos profundos no siempre están a la vista, pero tienen un peso decisivo en la manera en que se organiza, cambia y proyecta la universidad. La evaluación de la cultura organizacional en las universidades cumple una función estratégica. Permite reconocer prácticas que aportan al desarrollo institucional y detectar patrones que obstaculizan la innovación y el cambio. Según Durán et al. (2023), este tipo de análisis revela brechas entre los valores institucionales declarados como la misión, visión y principios; así como las prácticas que se ejercen en la vida cotidiana universitaria. Estas discrepancias reducen la legitimidad institucional, debilitan la motivación del personal y repercuten negativamente en la calidad educativa. Las universidades aplican herramientas como encuestas, entrevistas, grupos focales y análisis de narrativas para evaluar su cultura organizacional. Vizcaíno y Yanez (2024), sostienen que estas metodologías permiten comprender tanto las percepciones individuales como las dinámicas colectivas, lo que favorece un diagnóstico más ajustado a la realidad institucional. Además, los indicadores cualitativos y cuantitativos ayudan a dar seguimiento a los cambios culturales, integrando la evaluación como parte de una gestión sostenida en el tiempo. 102 Gestión educativa en la Educación Superior El vínculo entre evaluación cultural y mejora continua es fundamental. Una vez identificados los elementos que fortalecen o debilitan la cultura organizacional, la universidad debe establecer planes de acción orientados a la transformación progresiva de aquellos aspectos que obstaculizan la innovación, la participación o la eficiencia institucional. Virgili et al. (2023), destacan que, una evaluación eficaz de la cultura organizacional requiere del compromiso real de los equipos directivos. También resaltan la importancia de promover políticas que refuercen la transparencia, impulsen el aprendizaje institucional y valoren el trabajo colaborativo como bases para consolidar una cultura abierta al cambio y enfocada en la mejora constante. La mejora continua basada en la cultura organizacional debe fortalecer la identidad institucional, con principios éticos claros y compromiso con su entorno. Su finalidad va más allá del cumplimiento formal y busca generar valor real para la comunidad universitaria. Según Condeso Camizan et al. (2025), una cultura organizacional fortalecida actúa como catalizador de la excelencia académica, la sostenibilidad institucional y el sentido de pertenencia de sus actores. La evaluación de la cultura organizacional ofrece una vía efectiva para comprender las dinámicas internas de la universidad. Este proceso facilita la identificación de aspectos que fortalecen la identidad institucional, promueven un entorno armónico y orientan la gestión hacia metas de calidad educativa y compromiso social. 3.4. Modelos de organización y gestión en universidades Los modelos de organización y gestión en las universidades cumplen un papel esencial en la articulación de sus funciones académicas, administrativas y de gobernanza. Su análisis permite comprender cómo estas instituciones estructuran sus actividades para alcanzar sus objetivos de formación, investigación y aporte al entorno social. Castro (2022), refiere que, ante un contexto marcado por la creciente complejidad, las universidades han reformulado sus enfoques de gestión. En este camino, han adoptado principios como la eficiencia, la participación institucional, la calidad en los procesos y 103 Gestión educativa en la Educación Superior la rendición de cuentas, fortaleciendo así su capacidad de respuesta y sostenibilidad. La manera en que se organizan y gestionan las universidades está cambiando. Cada vez es más común que se deje de lado el control rígido y se dé paso a formas de dirección más abiertas y cercanas. Estos cambios responden a una realidad más compleja, donde las universidades buscan adaptarse a nuevas formas de enseñanza, a una mayor conexión con el mundo y a relaciones internas más claras y participativas. De acuerdo con Rodríguez et al. (2022), una gestión universitaria eficaz debe equilibrar la autonomía académica con criterios de planificación estratégica, liderazgo inclusivo y toma de decisiones basada en evidencias. Desde esta perspectiva, el estudio de los modelos organizacionales en universidades aporta al diseño institucional, así como también a la mejora continua y a la sostenibilidad de las políticas educativas en contextos dinámicos. Modelos de organización universitaria: enfoques estructurales Los modelos de organización universitaria definen cómo se estructura, coordina y dirige el conjunto de funciones académicas, administrativas y sociales que dan forma al quehacer institucional. La forma en que una universidad se organiza refleja cómo entiende su propósito, cómo se relacionan quienes la conforman y cómo responde a los desafíos. A través de su modelo organizativo, se puede ver cómo combina sus tareas diarias con sus decisiones académicas y su visión a largo plazo, mostrando así su habilidad para adaptarse a entornos diversos y cambiantes. Tradicionalmente, muchas universidades han funcionado con estructuras verticales, centralizadas y con trámites administrativos rígidos. Si bien este enfoque permitió ordenar y controlar el crecimiento institucional en ciertas etapas, actualmente presenta limitaciones para abordar la complejidad que implica la gestión universitaria contemporánea. La expansión de funciones, la interdisciplinariedad, la transformación digital y la exigencia 104 Gestión educativa en la Educación Superior de mayor participación por parte de docentes, estudiantes y personal administrativo requieren esquemas más flexibles, colaborativos y adaptativos. Para Martínez et al. (2021), han surgido modelos más flexibles y abiertos, como el colegiado, que reparte las decisiones entre diferentes consejos, promoviendo una gestión más democrática y participativa. El modelo de gestión digital en las universidades transforma las estructuras convencionales al integrar herramientas tecnológicas en sus procesos clave. Impulsa la toma de decisiones informadas, fomenta la innovación educativa y fortalece el compromiso institucional. Según Figueredo (2021), este modelo nace como una forma de adaptarse rápidamente a los cambios que trajo la pandemia. Propone una gestión universitaria más ágil, con procesos virtuales, información accesible y tareas administrativas automatizadas. Para garantizar su funcionamiento es clave promover una cultura institucional dispuesta a innovar y repensar los roles dentro de la universidad. El modelo de planificación estratégica basado en la responsabilidad social universitaria (RSU) propone integrar los Objetivos de Desarrollo Sostenible dentro de la organización y dirección de la universidad. Por tanto, se busca que la misión institucional genere un impacto positivo en el ámbito social, ético y ambiental. Aguilar Barojas (2022), afirma que este enfoque impulsa una gestión más incluyente, donde las decisiones se guían por principios de equidad y compromiso con el entorno. Esto conlleva una transformación del gobierno universitario hacia formas de gestión más horizontales, colaborativas y centradas en el bien común. En este proceso, los modelos estructurales no se excluyen entre sí, sino que representan una evolución institucional en la que conviven tanto elementos clásicos como propuestas innovadoras. En muchos casos, las universidades combinan estructuras jerárquicas con mecanismos colegiados, integran tecnología en sus procesos sin abandonar del todo los formatos presenciales, y alinean su planeación con agendas globales sin perder de vista los contextos locales. La clave está en la capacidad institucional para reflexionar sobre su modelo organizativo, identificar sus tensiones internas y adaptarlo 105 Gestión educativa en la Educación Superior de forma estratégica a las exigencias del entorno y a sus propios valores fundacionales. Modelos de gestión institucional y gobernanza universitaria La gestión institucional y la gobernanza universitaria son componentes esenciales para el funcionamiento estratégico y operativo de las universidades actuales. Estos principios inciden de forma directa en cómo se gestionan las decisiones, se distribuyen los recursos y se organiza el ejercicio del liderazgo en el entorno universitario. Según Valdés y Ganga (2021), los modelos de gestión funcionan como estructuras orientadoras que permiten organizar la planificación, ejecución y seguimiento de las principales funciones universitarias. En paralelo, la gobernanza se refiere a las formas en que se establecen acuerdos y se articulan los distintos actores involucrados, dando forma a una red institucional compleja y dinámica. Los modelos de gestión institucional actuales promueven formas organizativas dinámicas, con una participación de sus actores y un enfoque claro hacia el cumplimiento de metas. En este contexto, lograr una alineación estratégica permite conectar la misión y visión de la universidad con las acciones concretas que se desarrollan en cada nivel. Esta coherencia fortalece los procesos internos y mejora la capacidad institucional para adaptarse a los cambios del entorno. Durán et al. (2023), consideran que un modelo de gestión eficaz potencia la colaboración interdepartamental, optimiza recursos y favorece la innovación educativa. La creciente complejidad institucional ha generado una necesidad real de incluir distintas perspectivas en la toma de decisiones. Esto ha llevado a muchas universidades a replantear sus formas de gestión. Para Valdés y Ganga (2021), la gobernanza debe construirse sobre relaciones claras y confiables, donde todos los sectores que conforman la vida institucional tengan un rol activo. Desde esta perspectiva, se propone un modelo de gestión que reemplace las lógicas verticales por dinámicas más dialogantes y justas, capaces de fortalecer la legitimidad y el compromiso con la misión universitaria. 112 Gestión educativa en la Educación Superior el crecimiento personal de los estudiantes durante su paso por la universidad (Universidad Metropolitana de Ecuador, 2020). El contexto educativo ecuatoriano no es ajeno a esta tendencia. Dentro de las modificaciones instauradas en los últimos años se ha colocado como aspectos esenciales la promoción de la equidad y el mejoramiento del acceso y permanencia en el nivel universitario, el fortalecimiento de la calidad educativa, la promoción de la innovación y el uso de la tecnología, así como la internacionalización de la educación superior (Cárdenas, 2016; Espinoza et al., 2019; Burneo & Yunga, 2020). En Ecuador, las Instituciones de la Educación Superior (IES) han experimentado los cambios derivados de las políticas y reformas establecidas en el sistema que regula este ámbito y que buscan implementar procesos de evaluación y acreditación de calidad. Con ello, se pretende promover la equidad y mejorar la calidad de la educación superior en el país (Lima & Rubaii, 2016; Martí et al., 2018; Sinchigalo et al., 2022). En este marco, se vuelve pertinente analizar el papel del bienestar estudiantil en el desarrollo de las universidades y de los actores principales de su comunidad que son los y las estudiantes. Para ello, se integran enfoques contemporáneos que incluyen la salud mental y el desarrollo emocional, con el fin de proponer una visión integral e intencionada del acompañamiento al estudiante en el ámbito universitario. En este capítulo se abordarán, en primer lugar, el concepto y las dimensiones del bienestar estudiantil, entendiendo esta categoría como un constructo multidimensional que engloba aspectos emocionales, sociales, psicológicos, físicos, económicos. Se explorará cómo estas diferentes dimensiones interactúan para influir en la experiencia universitaria y en el desarrollo integral de los estudiantes, además de analizar las distintas formas en que se conceptualiza y mide el bienestar en el contexto académico. Seguidamente, se analizarán algunos programas de apoyo psicológico, académico y social dirigidos a los estudiantes. Este apartado examinará las diferentes intervenciones, recursos y servicios que las instituciones ofrecen con el fin 113 Gestión educativa en la Educación Superior de fortalecer el bienestar, mejorar la salud mental, y fomentar un ambiente de apoyo y acompañamiento. Se expondrán ejemplos de propuestas de intervención que han apoyado la vida emocional y social universitaria de los estudiantes proporcionando herramientas y apoyos durante su paso por la Universidad. Se explicará cómo se han llevado a cabo estrategias para lograr la equidad en la educación superior, basadas en políticas inclusivas que promueven el acceso, la participación y el acompañamiento de los alumnos, independientemente de su contexto socioeconómico, cultural o personal. Estas acciones se promueven desde un ambiente que valora la diversidad, pues la inclusión social y académica constituyen valores esenciales para potenciar el bienestar de todos los estudiantes Asimismo, se tratará el tema de la salud mental y el bienestar emocional, principalmente lo relacionado a programas de prevención y campañas de sensibilización dirigidas a reducir el estigma asociado a los problemas de salud mental. Seguidamente, se demostrará la influencia del bienestar en el rendimiento académico y la retención estudiantil. Finalmente, se evaluarán modelos de buenas prácticas en torno al bienestar estudiantil y su incidencia en la calidad de la formación universitaria, con el propósito de visibilizar ejemplos en los que predominan contextos académicos que pueden ser saludables al tiempo que exitosos. Para ello, se tratará el caso de la Universidad Metropolitana (UMET) de Ecuador que, desde su plan estratégico incorpora el bienestar estudiantil como una de sus líneas estratégicas. 4.2. Concepto y dimensiones del bienestar estudiantil El bienestar estudiantil es un concepto complejo y de múltiples dimensiones que abarca aspectos físicos, psicológicos y sociales de los estudiantes. Según León (2014), el bienestar estudiantil se refiere específicamente al bienestar de los estudiantes en el proceso de enseñanza-aprendizaje, la convivencia pacífica y el bienestar emocional. Este enfoque integral concuerda con la definición de la Organización Mundial de la Salud (2001), que identifica la salud y el bienestar como un estado donde se integran los aspectos 114 Gestión educativa en la Educación Superior psico-biológicos-sociales, extendiendo al bienestar más allá del aspecto académico sino englobando la salud en general de los estudiantes. Coincidiendo con lo anterior, Quispe et al. (2024), establecen cuatro dimensiones para el logro del bienestar estudiantil, considerando aspectos emocionales, académicos, sociales y económicos, lo cual termina por contribuir al desarrollo personal y la permanencia en la educación superior. Sobre la primera dimensión la Organización Mundial de la Salud (2001), habla de dos conceptos interrelacionados: bienestar emocional y salud mental. De acuerdo con este organismo, el bienestar emocional se entiende como un estado psicológico en el que la persona es consciente de sus propias capacidades, enfrenta adecuadamente las presiones cotidianas, se desempeña de manera eficiente en sus actividades y participa activamente en su entorno social. Por su parte, la salud mental se define como un estado de equilibrio integral en la que cada persona logra desarrollar sus capacidades, enfrentar las demandas de la vida, trabajar eficazmente y contribuir a la sociedad. Existen múltiples zonas de coincidencia entre bienestar emocional y salud mental, así, un aspecto incide en el otro. En este sentido, es importante reconocer que la salud mental constituye una dimensión clave del estado general de salud. No solo porque los trastornos mentales representan una parte considerable de la carga global de enfermedad, sino también porque inciden directamente en la calidad de vida y el bienestar subjetivo de las personas. La Organización Mundial de la Salud (2001), ha subrayado en repetidas ocasiones la necesidad de promover la salud mental en contextos educativos, ya que un entorno universitario saludable puede favorecer el desarrollo emocional, el aprendizaje significativo y la participación activa de los estudiantes en la vida académica y comunitaria. Según González et al. (2002), este bienestar se vincula con la habilidad de las personas para regular emociones, comportamientos y reacciones cognitivas, de manera que puedan asumir los desafíos académicos y sociales de manera positiva. Por su parte, Quispe et al. (2024), refieren que el bienestar tiene que ver con esa gestión emocional que 115 Gestión educativa en la Educación Superior posibilita en los estudiantes la sensación de satisfacción en distintos ámbitos de la vida que influyen en su rendimiento académico en la universidad. Zambrano y Andrade (2018), añaden al debate su perspectiva sobre la dimensión física que posee el bienestar y que se refiere a los hábitos saludables que permiten tener salud. La salud física influye en la capacidad de atención, concentración, energía y resistencia; por tanto, el cuidado del cuerpo, la nutrición adecuada y la higiene son aspectos esenciales para mantener un estado físico que favorezca el proceso formativo de los estudiantes. Lo anterior se vincula con la dimensión emocional y psicológica de los estudiantes. En este sentido, la gestión de sentimientos, el manejo del estrés, la autoestima y el bienestar mental posibilita que los alumnos enfrenten los desafíos del entorno universitario y su aprendizaje. Por el contrario, según Trunce et al. (2020), el estrés, la ansiedad y la depresión pueden afectar significativamente el rendimiento académico y la motivación de los estudiantes. En lo anterior influye la dimensión académica del bienestar estudiantil, definido por González et al. (2022), como aquellas condiciones y factores relacionados con el proceso de enseñanza y aprendizaje que impactan en la salud emocional, motivación y rendimiento de los estudiantes. Esta dimensión reconoce que el bienestar no solo está ligado a aspectos sociales o psicoafectivos, sino que también está estrechamente vinculada a la calidad y pertinencia de la formación académica. En este contexto, una enseñanza de calidad, que haga uso de ambientes de aprendizaje adecuados, programas académicos actualizados e innovadores, servicios de tutoría recursos de apoyo, resultan clave para el bienestar estudiantil (Cobo et al., 2024). Cuando las Universidades responden a las necesidades y expectativas de los estudiantes, se favorece una mayor motivación, autoestima y compromiso con los estudios. Además, la adaptación de los contenidos y metodologías a las características e intereses de los educandos permite que estos avancen en su formación con confianza y menor estrés. 116 Gestión educativa en la Educación Superior Por otro lado, la dimensión académica también implica la atención a las condiciones de evaluación, la participación en actividades formativas y la accesibilidad a la educación, especialmente en modalidades como la educación a distancia o nocturna. Cuando estos aspectos se gestionan de manera que reduzcan las dificultades y fomenten la inclusión, se fortalece el bienestar general de los estudiantes (González et al., 2022). Desde una perspectiva más social, contextual y económica, Berlanga et al. (2018), explican la importancia de las políticas públicas y la inclusión en la promoción del bienestar estudiantil, en tanto, estas medidas y principios que se tienen en cuenta buscan fortalecer no solo el acceso y seguridad de los estudiantes dentro de las IES, sino incluso la seguridad económica, lo cual también resulta clave para el bienestar social y emocional de los profesionales en formación. Dentro de la dimensión social, Zambrano y Andrade (2018), señalan la importancia de las relaciones interpersonales y la integración entre los grupos de jóvenes universitarios. Para estos autores, los apoyos sociales, el sentido de pertenencia y las relaciones de convivencia contribuyen a un ambiente educativo favorable, en la medida en que los estudiantes se sienten acompañados y pueden trabajar de conjunto con sus pares. Además, promover la interacción social resulta esencial no solo para la vida académica, sino también para la vida personal y profesional de los estudiantes universitarios, fortaleciendo así su bienestar general. Otros aspectos sociales como la urbanización pueden tener efectos distintos en función de las características individuales de los estudiantes, como es su situación económica, sexo, raza y antecedentes étnicos. La urbanización y la migración a las ciudades, por ejemplo, disminuyen el apoyo de la familia directa o extensa. En este marco, si el entorno familiar no proporciona un apoyo adecuado o resulta perjudicial, se requiere de la incorporación de otros tipos de apoyo para la comunidad estudiantil dirigida a promover el bienestar mental de los estudiantes con esas limitaciones. Por otro lado, fenómenos sociales como los desastres y la pobreza también influyen en el aumento de trastornos 117 Gestión educativa en la Educación Superior mentales, convirtiéndose en obstáculos para el desarrollo de alumnos que enfrentan esas circunstancias. Estos factores por lo general también limitan el acceso a servicios de salud mental y crean entornos estresantes que pueden exacerbar problemas psicológicos en los estudiantes (Quispe et al., 2024). Además, la discriminación y la falta de recursos en contextos vulnerables incrementan el riesgo de desarrollo de trastornos mentales, afectando su rendimiento académico y bienestar general. La complejidad de los factores sociales y económicos que influyen en la vida de los universitarios requiere que las estrategias para mejorar el bienestar estudiantil sean multifacéticas y adaptadas a las distintas realidades sociales de los estudiantes (Berlanga et al., 2018). Por su parte, Díaz (2015), señala que la seguridad económica, como parte del bienestar, es fundamental para reducir la inseguridad y facilitar el acceso y permanencia en la educación superior, especialmente para poblaciones vulnerables. Incorporando estos enfoques, el debate en la literatura resalta la necesidad de políticas que integren apoyo socioemocional, económico y social, para lograr un bienestar estudiantil que genere un desarrollo sostenido en el contexto universitario (Choquehuanca, 2017). La seguridad económica es elemental para asegurar que los estudiantes cubran sus necesidades básicas y puedan concentrarse en sus estudios. De acuerdo con el estudio de Acosta y Liriano (2022), las carencias económicas representan un impedimento para la continuidad de la educación. Por ello, el acceso a ayudas financieras, becas y apoyos económicos constituye un componente importante del bienestar estudiantil (Choquehuanca, 2017). Otra dimensión novedosa que observan Acosta y Liriano (2022), es el bienestar espiritual. Se trata de la capacidad de la persona para encontrar un propósito en la vida, establecer vínculos y crear un sentido de conexión consigo misma, con los demás y con el mundo. El bienestar espiritual no se restringe necesariamente a una práctica religiosa, sino que abarca la trascendencia de la vida y la esperanza, aspectos que tienen un impacto directo en la salud emocional. 118 Gestión educativa en la Educación Superior En contextos universitarios, esta dimensión se vuelve especialmente relevante, ya que los estudiantes atraviesan una etapa de definiciones existenciales y construcción de identidad, donde la percepción de propósito y sentido puede influir de manera decisiva en su equilibrio psicológico. Para asegurar el bienestar estudiantil, es fundamental que se disponga de un entorno escolar que promueva la inclusión, el reconocimiento de la diversidad y la igualdad de oportunidades, fomentando un clima psicosocial saludable (Arias & Lastra, 2022). Las políticas universitarias deben generar espacios donde los educandos desarrollen habilidades para la vida, como la resolución de problemas, la comunicación efectiva y la empatía. Además, es prioritario contar con profesionales que apoyen a los estudiantes que transitan por problemas de aprendizaje o con trastornos mentales, garantizando que reciban el apoyo adecuado para su desarrollo académico y emocional (Cárdenas, 2016; Burneo & Yunga, 2020). La incorporación de una educación pertinente y libre de discriminación contribuye a fortalecer la autoestima, la participación activa y la cooperación entre los estudiantes, elementos necesarios para su bienestar integral. Otro aspecto clave para promover el bienestar estudiantil es la participación de la comunidad y el entorno social, incluyendo la familia, el sector laboral y las organizaciones no gubernamentales (Berlanga et al., 2018). El trabajo coordinado de distintos sectores de la sociedad, -organizaciones, empresas, instituciones del gobierno o no gubernamentales-, puede facilitar el acceso a recursos que apoyen a los estudiantes en áreas como la vivienda, la salud mental y la protección social. Es imprescindible también contar con programas de apoyo psicológico, académico y social que respondan a las necesidades específicas de los estudiantes (Venegas et al., 2019). Estos programas deben incluir servicios de orientación, atención en salud mental, acompañamiento académico y actividades que refuercen habilidades sociales y de afrontamiento. 119 Gestión educativa en la Educación Superior La creación de redes de apoyo dentro y fuera de la escuela, junto con la colaboración de profesionales en salud mental, docentes y familiares, ayuda a detectar a tiempo las posibles problemáticas y a ofrecer intervenciones oportunas que previenen el desarrollo de trastornos y promueven un crecimiento saludable. La continuidad y la calidad de estos programas son esenciales para garantizar que todos los estudiantes puedan acceder a un entorno escolar que favorezca su bienestar completo. En conclusión, los autores coinciden en que el bienestar estudiantil no implica solo la ausencia de estrés, sino que supone conseguir un equilibrio entre las distintas dimensiones que favorecen la formación integral del alumno. El objetivo de los centros universitarios debe ser promover y asegurar todas las condiciones que permitan a los estudiantes completar sus estudios y desarrollar un proyecto de vida, aunque todavía enfrenta dificultades para garantizar un bienestar completo debido a las desigualdades sociales existentes. 4.3. Programas de apoyo psicológico, académico y social Desde una perspectiva regulatoria y legal, el bienestar estudiantil se enmarca en las normativas y reglamentos universitarios, que buscan garantizar derechos y condiciones dignas para los educandos. La Constitución de la República del Ecuador (Ecuador. Asamblea Nacional Constituyente, 2008), en el Artículo 4 señala que “el derecho a la educación superior consiste en el ejercicio efectivo de la igualdad de oportunidades, en función de los méritos respectivos, a fin de acceder a una formación académica y profesional con producción de conocimiento pertinente y de excelencia”. Asimismo, los artículos 27 y 28 de la Carta Magna responden directamente al tema del bienestar estudiantil al establecer principios y garantías que crean las condiciones necesarias para una experiencia educativa integral, equitativa y orientada al desarrollo humano. En el artículo 27 se establece que la educación debe promover valores como la equidad de género, la justicia, la solidaridad y la paz, elementos 120 Gestión educativa en la Educación Superior esenciales del bienestar social y emocional. Además, al estimular el pensamiento crítico, la creatividad, la cultura física y la iniciativa personal y colectiva, se favorece el desarrollo de competencias que fortalecen tanto el bienestar académico como el personal de los estudiantes (Ecuador. Asamblea Nacional Constituyente, 2008). Por su parte, el artículo 28 refuerza este enfoque al asegurar que la educación no debe estar al servicio de intereses particulares, sino responder al interés público, lo que implica el compromiso del Estado con el bienestar de todos los estudiantes sin discriminación. Al garantizar el acceso universal, la permanencia y el egreso de los estudiantes en los diferentes niveles educativos, este artículo protege aspectos fundamentales del bienestar estudiantil como la inclusión, la continuidad en el proceso formativo y la equidad de oportunidades (Ecuador. Asamblea Nacional Constituyente, 2008). Para lograr esa igualdad de oportunidades, en el caso ecuatoriano era necesario establecer como condición central de la política universitaria la línea estratégica del bienestar estudiantil; por consiguiente, este aspecto se incorporó a la Ley Orgánica de Educación Superior, que regula este ámbito en Ecuador (Ecuador. Presidencia de la República, 2010) que, en el artículo 86 expresa: Las instituciones de educación superior mantendrán una unidad administrativa de Bienestar Estudiantil destinada a promover la orientación vocacional y profesional, facilitar la obtención de créditos, estímulos, ayudas económicas y becas, y ofrecer los servicios asistenciales que se determinen en las normativas de cada institución. Esta unidad, además, se encargará de promover un ambiente de respeto a los derechos y a la integridad física, psicológica y sexual de las y los estudiantes, en un ambiente libre de violencia, y brindará asistencia a quienes demanden por violaciones de es tos derechos. Uno de los mecanismos que impulsó este cambio en la educación superior fue el Código Orgánico de la Economía Social de los Conocimientos, Creatividad e Innovación (Código Ingenios) (Ecuador. Asamblea Nacional del Ecuador, 121 Gestión educativa en la Educación Superior 2016) que, de acuerdo a la Secretaría de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación (Senescyt), pretendía transformar el devenir de la educación superior en Ecuador, partiendo de 11 principios, de los cuales se mencionan los más relevantes para este capítulo: •El acceso universal al conocimiento, •La inclusión social, •La calidad y pertinencia educativa, •Y el desarrollo humano integral, •Incentivos económicos para favorecer la innovación, •Los pueblos y nacionalidades ecuatorianas tendrán derecho a decidir sobre su conocimiento. Derivado de lo anterior, las universidades fueron incorporando los departamentos de Bienestar Estudiantil, con sus respectivos reglamentos que buscaban impulsar estrategias para ofrecer garantías en la salud física y psicológica de los estudiantes universitarios, sobre todo mediante programas de prevención y promoción de la salud integral. Las funciones del Departamento de Bienestar Estudiantil en las universidades del Ecuador incluyen la atención integral del estudiantado a través de políticas y servicios que respondan a sus necesidades físicas, psicológicas, sociales y económicas. Para ello, se implementan estudios diagnósticos periódicos para identificar las principales problemáticas de la población estudiantil. Con base en ello, se diseñan y promueven servicios como la atención médica, la asesoría psicológica, el trabajo social y los primeros auxilios. Estos servicios buscan generar un entorno universitario saludable y seguro que favorezca el desarrollo académico de los alumnos. Otra de las funciones principales es la promoción del bienestar, la formación en valores y la construcción de una comunidad educativa equitativa e inclusiva. Para ello, se prioriza la realización de actividades deportivas y recreativas que contribuyan al equilibrio entre la vida académica y personal. Además se gestionan convenios interinstitucionales que fortalezcan los servicios ofrecidos. Estas funciones permiten al departamento articular esfuerzos con otras 128 Gestión educativa en la Educación Superior 4.4. Estrategias para la inclusión y equidad en la educación superior Los principios de equidad e inclusión en la educación superior están respaldados por un marco legal internacional que implica compromisos para los países miembros de la Organización de las Naciones Unidas (1966), en materia de derechos humanos e igualdad. Entre estos destaca el Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales, que en su artículo 13 reconoce el derecho a la educación en igualdad de condiciones y exige que los Estados adoptan medidas para eliminar la discriminación y garantizar el acceso inclusivo y equitativo para todos, incluyendo a las personas con discapacidades y grupos vulnerables. Además, la Convención relativa a la lucha contra las discriminaciones en la esfera de la enseñanza (Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, 1960) hace énfasis en la obligación de eliminar toda forma de discriminación para asegurar una educación inclusiva. Asimismo, la Convención sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad (Organización de las Naciones Unidas, 2006) y la Convención sobre Pueblos Indígenas y Tribales (Organización de las Naciones Unidas, 1989) establecen principios específicos que promueven la igualdad de oportunidades y el respeto por la diversidad cultural, étnica y social en los sistemas educativos. Estos documentos obligan a los Estados a implementar programas para reducir las barreras estructurales que presentan el sector educativo. Se busca la cero tolerancia a la discriminación y con ello, una educación inclusiva y equitativa. La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (2017), define la equidad en la educación como un principio que pretende garantizar que todos los y las educandos tengan las mismas oportunidades para acceder, mantenerse y tener éxito en la educación superior, independientemente de sus circunstancias socioeconómicas, culturales, o personales. Implica el cuidado especialmente de aquellos que son minoría, personas con discapacidades o grupos y sectores marginados. 129 Gestión educativa en la Educación Superior Por otro lado, según este organismo, la inclusión en la educación superior se refiere a crear un entorno que valore y respete la diversidad, promoviendo la participación activa de todos los individuos, especialmente de aquellos con experiencias y necesidades diversas y que son minoría. La UNESCO destaca que una educación inclusiva va más allá de abrir el acceso; implica transformar las instituciones y metodologías pedagógicas para que sean pertinentes y respetuosas con diferentes identidades, culturas y capacidades, fomentando un sentido de pertenencia y pertenecer a una comunidad educativa plural (Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, 2017). De acuerdo con Salmi (2022), tales conceptos son fundamentales para construir sociedades más justas, pacíficas y democráticas. La promoción de la equidad y la inclusión en la educación superior tiene beneficios tanto a nivel individual, con mayor bienestar y oportunidades, como a nivel social, potenciando el desarrollo sostenible y la reducción de desigualdades en todos los ámbitos de la vida pública y privada. Al promover la igualdad de oportunidades, estas políticas aseguran que los estudiantes, independientemente de su origen socioeconómico, discapacidad, género o pertenencia cultural, puedan acceder, mantenerse y tener éxito en la educación superior. Lo anterior se traduce en una mayor motivación, participación activa, sentido de pertenencia y satisfacción, elementos fundamentales para el bienestar emocional y psicológico de los estudiantes. Además, las instituciones que implementan prácticas inclusivas y de apoyo ayudan a reducir el estrés, la ansiedad y las barreras que enfrentan los estudiantes en situación de vulnerabilidad, promoviendo un entorno que fomenta el desarrollo personal y académico. Por otra parte, para responder a esos principios, las instituciones de la educación superior deben diseñar políticas y servicios orientados a atender las necesidades de la comunidad estudiantil, por ejemplo, asesoramiento, apoyo psicológico, ayudas financieras (Amor, 2012; Acosta & Liriano, 2022; Montalván et al., 2023). Cuando las Universidades promueven una cultura inclusiva, los estudiantes se sienten 130 Gestión educativa en la Educación Superior valorados, lo cual fortalece su autoestima, compromiso con sus estudios y participación en la vida universitaria. Por ello, en su estudio para la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, Salmi (2022), reveló que las estrategias para promover la inclusión y la equidad en la educación superior deben comenzar con intervenciones a nivel del sistema, que afectan el ecosistema en el que operan las instituciones universitarias. Esto incluye reformar políticas de admisión, establecer vías de acceso flexibles, y garantizar marcos de calidad y financiamiento adecuados que permitan a estudiantes de diversos orígenes acceder y permanecer en la educación superior. Por ejemplo, la eliminación de requisitos de admisión tradicionales, como exámenes estandarizados, puede reducir los sesgos socioeconómicos y culturales que se interponen en el acceso de personas al ámbito universitario. A nivel institucional, también es fundamental implementar programas que atiendan las barreras que presenta la cultura inclusiva en las universidades. Entre estas acciones se encuentran las actividades de divulgación de las oportunidades que tienen los estudiantes preuniversitarios que pertenecen a grupos minoritarios, así como programas de retención que apoyen a los alumnos en riesgo de abandono escolar. Además, es importante establecer políticas de admisión que consideren elementos cualitativos y contextuales, promoviendo la diversidad en las carreras y en los cargos académicos, especialmente en áreas como STEAM y liderazgo, con el fin de fortalecer la equidad en todos los niveles de la comunidad universitaria (Salmi, 2022). Asimismo, las instituciones deben incluir acciones de seguimiento y evaluación que permitan monitorear el acceso, éxito y permanencia de diferentes grupos de estudiantes en la universidad; de modo que se puedan diseñar intervenciones según las necesidades que se vayan identificando. Asimismo, promover una participación activa de los estudiantes en la definición de políticas inclusivas y en la creación de ambientes que reconozcan y valoren la diversidad es esencial (Salmi, 2022). Desde la perspectiva de Arias y Lastra (2022), la cultura inclusiva dentro de la Universidad requiere de una 131 Gestión educativa en la Educación Superior transformación profunda de sus funciones y valores. En otras palabras, “las políticas de inclusión deben estar acompañadas de un cambio en la cultura institucional que priorice la equidad y la diversidad, fomentando un ambiente en el cual todos los estudiantes se sientan considerados y apoyados en sus procesos”. (p. 45) De esta manera, la universidad debe contar con estructuras y capacidades que le permitan diseñar y evaluar programas específicos, como becas, tutorías y servicios de bienestar, que atiendan las diversas necesidades de su estudiantado, en un marco de sostenibilidad y compromiso político. Por otro lado, el análisis de Burneo y Yunga (2020), enfatiza en que el perfil institucional universitario requiere de la construcción de una cultura inclusiva. Esto es, que cada uno de los integrantes de la comunidad educativa vea en la diferencia una oportunidad de crecimiento y enriquecimiento del proyecto profesionalizante de las IES. Sin embargo, ello implica además de recursos económicos, una apertura cultural y una actitud receptiva hacia las voces de los estudiantes que enfrentan mayores barreras socioeconómicas y culturales. A partir de este enfoque, se entiende que las estrategias de inclusión deben ser efectivas en sentido real y profundo, partiendo desde la conformación de los planes y programas de estudios, la formación docente con un pensamiento inclusivo, la creación de los ambientes educativos y las clases de forma interactiva y abierta, hasta llegar a los proyectos de intervención comunitarios dirigidos por las universidades. Según la Literatura (Choquehuanca, 2017; Martí et al., 2018; Burneo & Yunga, 2020; Salmi, 2022), muchas universidades todavía mantienen un perfil tradicional centrado en paradigmas académicos rígidos y en funciones de transmisión, que pueden limitar el carácter inclusivo de sus políticas. Desde ese punto de vista, transformar esta visión requiere de un cambio en las prioridades institucionales, orientándolas hacia una política que priorice el éxito y la sostenibilidad de la educación inclusiva, mediante la incorporación de evaluaciones sistemáticas y el fortalecimiento de vínculos con actores sociales y comunidades externas (Ecuador. 132 Gestión educativa en la Educación Superior Presidencia de la República, 2010; Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, 2017). Martí et al. (2018); y Espinoza et al. (2019), señalan que esa transformación también implica fortalecer la relación entre la universidad y su entorno social, promoviendo alianzas con organizaciones comunitarias y actores sociales que puedan contribuir a una política de inclusión. Esto significa que la universidad debe dejar de ser un espacio aislado para convertirse en un actor activo en la comunidad, promoviendo vínculos y proyectos conjuntos que permitan responder a las necesidades sociales y culturales de su contexto (Montalván et al., 2023). Por último y en el marco de la inclusión de personas con necesidades educativas especiales, Espinosa et al. (2021), consideran que, a pesar de los avances en la inclusión de estudiantes con discapacidad en la universidad, aún persisten barreras significativas que afectan su bienestar estudiantil, como la falta de accesibilidad, actitudes discriminatorias y un programa académico inflexible. Para los autores, la verdadera inclusión requiere no solo de apoyos aislados, sino de una transformación institucional que promueva una cultura inclusiva, con condiciones y recursos adecuados para que los estudiantes puedan participar plenamente y sentirse parte de la comunidad universitaria. Las principales estrategias que consideran para mejorar el bienestar estudiantil y promover la inclusión son: 1. Promover los espacios inclusivos, de respeto hacia la diversidad. 2. Implementar un currículo flexible, que se adapte a las distintas necesidades de los estudiantes. 3. Formar a los profesores en temas de inclusión y equidad educativa, para que puedan brindar apoyos adecuados y aprender a gestionar la diversidad. 4. Crear experiencias compartidas entre docentes y estudiantes, promoviendo la colaboración y el intercambio de buenas prácticas. 5. Supervisar y evaluar la participación y logros educativos, para detectar oportunidades de mejora. 133 Gestión educativa en la Educación Superior 6. Fortalecer la vinculación con el sector laboral, facilitando la inserción laboral de los estudiantes con discapacidad y promoviendo su bienestar integral. Finalmente, Arias y Lastra (2022), complementan estas estrategias con otras enfocadas en el bienestar estudiantil desde las múltiples dimensiones que implica el paso de los jóvenes por las universidades, entre ellas: 1. Otorgar becas que faciliten el acceso y permanencia de estudiantes de bajos recursos, de modo que se reduzcan las barreras económicas. 2. Implementar apoyos como comedores universitarios, subsidios de transporte, atención médica, guarderías para hijos e hijas de estudiantes, cobertura habitacional subsidiada y ayuda psicológica, para garantizar la permanencia de los estudiantes en los centros universitarios. 3. Generar programas de mentorías y acompañamiento académico para atender a las necesidades específicas de estudiantes en situación de vulnerabilidad, facilitando su integración y desempeño académico. 4. Desarrollar acciones de difusión y sensibilización de la cultura inclusiva. 5. Realizar investigaciones y evaluaciones continuas para medir la efectividad de las acciones implementadas, ajustar las estrategias y garantizar su sostenibilidad. Estas estrategias orientadas a la inclusión en la educación superior no pueden desvincularse de la promoción de la salud, ya que el bienestar integral del estudiante es una condición indispensable para garantizar su permanencia, participación activa y éxito académico. Promover entornos saludables en todas las dimensiones de los alumnos, -física, mental, emocional y social-, es una medida fundamental que complementa las políticas de acceso equitativo, especialmente en contextos donde existen desigualdades estructurales. 4.5. Promoción de la salud mental y el bienestar emocional en los estudiantes Bisquerra (2000), define la educación emocional como “un proceso educativo, continuo y permanente, que pretende 134 Gestión educativa en la Educación Superior potenciar el desarrollo emocional como complemento indispensable del desarrollo cognitivo, constituyendo ambos los elementos esenciales del desarrollo de la personalidad integral. Para ello se propone el desarrollo de conocimientos y habilidades sobre las emociones con el objeto de capacitar al individuo para afrontar mejor los retos que se planten en la vida cotidiana. Todo ello tiene como finalidad aumentar el bienestar personal y social”. (p. 243) A partir de esta concepción, se puede inferir que la educación emocional debe ser un proceso estructurado y con una planificación intencional. No obstante, en la práctica contemporánea, la formación emocional suele quedar relegada a iniciativas particulares. Ante esta carencia, Goleman (1996), propone una transformación en el enfoque educativo, sugiriendo que las instituciones escolares deben repensar su papel en la formación integral del alumnado, integrando los aspectos emocionales y cognitivos del aprendizaje, superando la tradicional dicotomía entre razón y emoción. Para el autor, el currículo escolar debería contemplar explícitamente el desarrollo de competencias emocionales como el autoconocimiento, la autorregulación, la empatía, la capacidad de escucha activa, la resolución pacífica de conflictos y la colaboración interpersonal. Coincidiendo con lo anterior, Steiner y Perry (1997), señalan que una educación emocional efectiva debe considerar tres competencias fundamentales: la comprensión de las propias emociones, la capacidad de expresarlas de manera adecuada, y la disposición para escuchar y empatizar con los demás. Estas dimensiones favorecen una interacción más saludable y consciente con el contexto, y deben ser promovidas tanto en ambientes escolares como familiares. Para Maldonado et al. (2023), las emociones constituyen respuestas ante estímulos o acontecimientos del entorno, y se expresan a través de reacciones fisiológicas, procesos cognitivos y percepciones subjetivas. En el contexto universitario, estas respuestas emocionales tienen un papel determinante en la experiencia formativa del estudiantado, ya que inciden directamente en aspectos como el rendimiento académico, la toma de decisiones, la motivación y en su 135 Gestión educativa en la Educación Superior bienestar integral. Comprender el papel de las emociones permite visibilizar cómo influyen no solo en el comportamiento cotidiano del alumnado, sino también en sus trayectorias académicas y personales. En términos de rendimiento académico, las emociones positivas como el interés, la alegría o la satisfacción tienden a potenciar la concentración, la retención de contenidos y el proceso cognitivo, favoreciendo así el aprendizaje significativo. En cambio, emociones negativas como la ansiedad, la frustración o el estrés pueden provocar distracción, bloqueo mental y dificultades en la resolución de tareas, interfiriendo con el desempeño académico. El aula universitaria, entonces, no solo es un espacio de transmisión de conocimientos, sino también un escenario donde se manifiestan y gestionan emociones que afectan el proceso educativo. Asimismo, la motivación juega un importante papel en la regulación de las emociones. Mientras las sensaciones de entusiasmo, curiosidad y orgullo generan motivación intrínseca y fortalecen el compromiso con el aprendizaje; sentimientos como aburrimiento o apatía generan una fractura con la vida académica. Por ello, la creación de un ambiente emocionalmente seguro resulta clave para promover la permanencia y el éxito académico de los estudiantes. Por otro lado, el estudio de Maldonado et al. (2023), señalan que las presiones académicas y las expectativas sociales pueden incrementar los niveles de estrés y ansiedad, dificultando que los estudiantes gestionen adecuadamente sus emociones, reduciendo su calidad de vida y satisfacción de los jóvenes en formación. La investigación comprobó que la falta de atención a los aspectos emocionales en el contexto universitario ha contribuido a que estos problemas aumenten, ya que muchas instituciones aún priorizan únicamente los aspectos cognitivos y académicos sin reconocer la importancia del bienestar emocional. Según García (2012), cuando dichas emociones se mantienen a largo plazo, aumentan el riesgo de ineficacia en las estrategias de afrontamiento y dificultan la recuperación emocional. Para contrarrestar estos problemas, los autores sugieren la implementación de programas que promuevan 136 Gestión educativa en la Educación Superior un entorno emocionalmente saludable dentro de las instituciones de educación superior. Sinchigalo et al. (2022), proponen que las universidades ofrezcan espacios de diálogo y escucha activa donde los estudiantes puedan expresar sus emociones de manera segura. La creación de estos espacios favorece la empatía y el apoyo mutuo, disminuyendo los sentimientos de aislamiento y promoviendo una salud emocional positiva en la comunidad estudiantil. Además, señalan la importancia de implementar estrategias de apoyo académico, como tutorías, asesoramiento y programas de apoyo financiero, que han demostrado mejorar el desempeño de los estudiantes. Además, la vinculación con profesores, los lazos establecidos entre los alumnos, el acceso a recursos didácticos de calidad y a la tecnología, integran también las estrategias recomendadas. Estas acciones ayudan a los estudiantes a mantenerse motivados y enfocados en sus objetivos académicos. Por otro lado, la existencia de programas de apoyo psicológico o emocional ofrecen mecanismos útiles para la gestión adecuada de sentimientos como el estrés, la ansiedad y otros problemas de la salud mental, con lo cual se logra una experiencia académica más positiva y equilibrada. El apoyo social y las relaciones interpersonales de calidad también son considerados elementos importantes que pueden fortalecer tanto el bienestar emocional como el rendimiento académico de los estudiantes en formación profesional. Las IES deben implementar estrategias formativas que incluyan talleres o cursos sobre inteligencia emocional. Es imprescindible capacitar a los estudiantes en técnicas de relajación, manejo del estrés y desarrollo de la resiliencia para potenciar sus capacidades. Estas prácticas contribuyen a mejorar su bienestar y a fortalecer su motivación y rendimiento académico, creando un ambiente más favorable para el aprendizaje. Desde esta revisión, se recomienda adoptar un enfoque integral que considere bienestar emocional y rendimiento académico. Esto implica diseñar intervenciones que aborden no solo el apoyo académico específico, sino también el desarrollo de habilidades socioemocionales y la creación de un entorno de aprendizaje que promueva la salud mental. La 137 Gestión educativa en la Educación Superior prevención y atención temprana de la salud mental de los estudiantes contribuye a experimentar una vida universitaria más plena y equilibrada, que favorezca su desarrollo integral y bienestar general. 4.6. Incidencia del bienestar en el rendimiento académico y la permanencia estudiantil Para Vergara (2023), los desafíos en la promoción del bienestar universitario radican en la necesidad de adaptar los programas a las necesidades específicas de los estudiantes. Cada alumno llega a las instituciones de la educación superior en distintas condiciones sociales, culturales y académicas que deben ser consideradas para diseñar intervenciones efectivas y pertinentes. Por tanto, se deben evitar los procesos burocráticos que limitan el impacto positivo de las estrategias formuladas para el bienestar estudiantil. Realizar diagnósticos continuos, adaptar las acciones de acuerdo a las características y demandas del estudiantado, contar con recursos adecuados y con profesionales especializados, se encuentran entre los insumos necesarios para facilitar la identificación temprana de problemas y ayuda a promover un entorno más saludable. En ese sentido, como explica Amor (2012), resulta esencial que la comunidad universitaria, - docentes, personal administrativo y familiares-, participe activamente en esos procesos que implican las políticas inclusivas. Otras acciones son la promoción de espacios de diálogo, la capacitación en salud mental y la participación en actividades preventivas y de promoción, que generan un ambiente seguro para los universitarios. Asimismo, la comunicación y accionar conjunto entre departamentos eleva las posibilidades de beneficiar la vida universitaria de los estudiantes. Diversos estudios y organismos internacionales, como la Organización Mundial de la Salud (2001, 2021), han alertado sobre el creciente impacto que los trastornos de salud mental tienen en la vida académica de los estudiantes universitarios. Estos problemas, que incluyen ansiedad, depresión, estrés crónico y sentimientos de soledad, afectan no solo el bienestar emocional del estudiantado, sino también su rendimiento académico, motivación y permanencia en 144 Gestión educativa en la Educación Superior Las líneas de trabajo de este departamento inciden en distintos ámbitos. Por ejemplo, en el ámbito personalsocial, la tutoría fomenta el desarrollo de la motivación, el autoconocimiento y la autoestima, facilita la integración social en los diferentes contextos, enseña habilidades para la convivencia social y para “aprender a ser/estar”. En la dimensión profesional, la tutoría contribuye a la obtención de información relacionada con la profesión, comprender el programa curricular y la elaboración del proyecto de vida profesional. Otra de las ventajas de este sistema disponible para los alumnos de la Universidad es que la tutoría puede realizarse de manera presencial, individual, grupal, e incluso en modalidad virtual, cada forma con metodologías y objetivos específicos. La tutoría individual se enfoca en el acompañamiento personalizado y sistematizado para identificar potencialidades y necesidades del estudiante. La tutoría grupal brinda acompañamiento y orientación a grupos en sesiones de trabajo. También existe la tutoría entre pares, donde estudiantes de niveles superiores apoyan la integración y adaptación de los estudiantes recién ingresados a la universidad. Este modelo se ve plasmado además en el Reglamento de Estudiantes de la Universidad Metropolitana de Ecuador (2015), con el cual, en su artículo 32, la institución se compromete a realizar acciones desde la Dirección de Bienestar Estudiantil para garantizar que los estudiantes tengan acceso sin discriminación a los diversos servicios universitarios. Esta política contribuye al bienestar integral del estudiante en varias dimensiones: En lo emocional, se ofrece orientación vocacional y profesional, seguimiento y acompañamiento a estudiantes con problemas personales y familiares que afecten su rendimiento académico, en coordinación con otras direcciones. Asimismo, se proporcionan servicios médicos y psicológicos, fundamentales para atender la salud mental y emocional de los estudiantes. Asimismo, en la dimensión académica se trabaja desde la orientación vocacional y profesional y el acompañamiento en problemas personales que puedan impactar su desempeño 145 Gestión educativa en la Educación Superior académico, lo cual contribuye a mejorar el rendimiento y continuidad en los estudios. Por otro lado, las Direcciones de Carrera y Dirección Académica realizan actividades para fortalecer un sentido de comunidad y apoyo institucional, con lo cual se da cobertura a las necesidades sociales y; en el aspecto económico, la Universidad facilita la obtención de créditos, ayudas económicas, becas, incentivos, y costos diferenciados, todo lo cual permite a los alumnos continuar con su formación profesional sin obstáculos económicos. A su vez, en el plan estratégico de la Universidad Metropolitana de Ecuador (2020), el bienestar estudiantil se aborda como un componente fundamental para promover un entorno institucional saludable y seguro, que favorezca el desarrollo integral de sus miembros. En concreto, en el apartado de los principios y objetivos institucionales, se establece que la universidad debe generar condiciones de bienestar y seguridad a través de servicios y proyectos dirigidos a profesores, estudiantes, empleados y trabajadores. Esto implica la implementación de acciones relacionadas con salud, seguridad laboral, atención a madres estudiantes, organizaciones gremiales y planes de contingencia, con la finalidad de garantizar un ambiente propicio para los alumnos puedas realizar sus actividades académicas y laborales. Asimismo, el plan plantea la intención de fortalecer el bienestar universitario mediante la creación y mejora continua de servicios que aseguren la permanencia y satisfacción de los estudiantes, contribuyendo así a su éxito académico. La incorporación de políticas y estrategias institucionales asegura que los alumnos cuenten con los apoyos necesarios para afrontar diversos desafíos, incluyendo aspectos de salud y seguridad que son básicos para un rendimiento académico estable y progresivo. Estas acciones están alineadas con la visión de una universidad con enfoque de atención a necesidades específicas de la comunidad estudiantil, en línea con sus principios de igualdad y equidad. Por otro lado, el plan también considera el perfeccionamiento de la filosofía institucional para promover una universidad inclusiva y equitativa, integrando buenas prácticas de inclusión y abordando las necesidades especiales de aprendizaje de los estudiantes. Desde 2022, se propone 146 Gestión educativa en la Educación Superior generalizar estas buenas prácticas en todos los escenarios académicos, incluyendo la preparación del claustro para atender esas necesidades, lo cual puede tener un impacto positivo en la permanencia y en el rendimiento de los alumnos, al sentirse atendidos y acompañados en su proceso formativo. La estrategia de bienestar también está vinculada con la mejora de la infraestructura, el fortalecimiento de redes de apoyo y la promoción de un ambiente de respeto y convivencia armónica. La atención a los aspectos psicosociales y académicos del estudiante, junto con la creación de condiciones que favorezcan su integración y participación activa en la comunidad universitaria, busca disminuir las tasas de deserción y fomentar la motivación, elementos claves para elevar el rendimiento y garantizar la permanencia de los alumnos en la institución. El plan estratégico de la Universidad Metropolitana presenta varias fortalezas en relación con el bienestar estudiantil. Una de las principales que se observan es la existencia de normativas y procedimientos vigentes que permiten gestionar de manera eficiente la atención a las necesidades de los estudiantes, incluyendo servicios de salud, seguridad laboral y apoyo a madres estudiantes, lo cual contribuye a crear un ambiente seguro y de bienestar. Además, la institución ha logrado consolidar acciones de bienestar y promover condiciones igualitarias para los actores involucrados, asegurando que tanto estudiantes como docentes y empleados tengan acceso a servicios y recursos que mejoran su experiencia universitaria. La implementación de estos aspectos refleja un compromiso institucional con la salud y el bienestar, fortaleciendo la calidad de vida en el entorno académico. No obstante, de acuerdo a los resultados de evaluación que presenta el propio plan estratégico (Universidad Metropolitana de Ecuador, 2020), también se muestran debilidades en el ámbito del bienestar estudiantil. Una de ellas es el bajo grado de conocimiento y difusión de la normativa universitaria entre la función directiva, el claustro académico y los trabajadores, lo que limita la implementación efectiva de acciones de bienestar y de apoyo a los alumnos. 147 Gestión educativa en la Educación Superior Además, se identifica que las condiciones institucionales aún presentan deficiencias en la articulación y seguimiento de los programas de bienestar, así como en la atención integral a las necesidades específicas de algunos estudiantes, como los que requieren apoyos especiales o condiciones diferenciadas para su permanencia. Estas debilidades dificultan la plena incorporación de una cultura institucional que priorice y promueva el bienestar de toda la comunidad universitaria. Otra limitación es la necesidad de fortalecer la gestión tecnológica y la innovación en los procesos relacionados con la atención a los estudiantes, incluyendo la utilización de bases de datos, plataformas virtuales y sistemas de seguimiento. La institución señala que estas áreas requieren mejoras para potenciar la eficiencia en la provisión de servicios y facilitar la comunicación y coordinación entre diferentes actores institucionales. Estas debilidades evidencian que, si bien existen esfuerzos y recursos dirigidos al bienestar estudiantil, aún persisten desafíos en la difusión, gestión y coberturas de los programas que buscan garantizar un entorno realmente inclusivo, seguro y favorecedor del rendimiento académico y la satisfacción de los estudiantes. El estudio desarrollado por Espinoza y Cañedo (2013), hace más de 10 años, identificaron varias problemáticas relacionadas con la falta de voluntad y preparación en las universidades, incluyendo la Universidad Metropolitana del Ecuador (UMET), para atender adecuadamente a estudiantes con capacidades diversas y necesidades educativas especiales. Entre los principales problemas se identificó la escasa implementación de adaptaciones curriculares, limitado uso de recursos tecnológicos y la ausencia de programas específicos de nivelación o apoyo pedagógico diseñados desde la perspectiva de inclusión. Estos problemas afectaban directamente el bienestar estudiantil en la UMET, ya que los estudiantes con capacidades diversas enfrentaban obstáculos en su participación plena en la comunidad universitaria. La falta de un trato diferenciado y de apoyo específico puede generar sentimientos de exclusión, frustración y disminución de su autoestima, impactando su motivación y rendimiento académico. 148 Gestión educativa en la Educación Superior Estos problemas también afectaban el ambiente inclusivo dentro de la universidad. La poca atención a las necesidades educativas especiales generaba una percepción de inequidad y discriminación que puede socavar el sentido de comunidad y respeto mutuo. Lo anterior confirma que muchas instituciones solo cumplen con requisitos legales o administrativos sin buscar una verdadera integración social y académica de los estudiantes, lo que refleja una falta de compromiso profundo con el respeto a la diversidad. A partir de los cambios introducidos en el marco de regulación de la UMET, el panorama ha cambiado según el estudio más reciente desarrollado por Fonseca y Requeiro (2020), donde se observan resultados de buena calidad educativa en aspectos como la producción científica y publicaciones, capacidad de convocatoria y cooperación interprofesional, formación continua y actualización docente, y estrategias de evaluación y mejora continua. Asimismo, en relación con la innovación en métodos pedagógicos y atención al estudiante, la Universidad ha generado acciones para acompañar de manera personalizada al alumnado, con atención temprana y estrategias que mejoren los aprendizajes y las actitudes profesionales, promoviendo un proceso formativo más efectivo. Asimismo, se han recibido a estudiantes de diversos sectores sociales y capacitado a docentes para atender esa pluralidad Los autores identificaron que una de las cuestiones fundamentales para el bienestar estudiantil en la UMET ha sido la práctica educativa inclusiva, que intenta responder a las expectativas y necesidades de los estudiantes, considerando la diversidad de la comunidad universitaria. Para ello, el centro universitario apuesta por acciones institucionales que puedan contribuir al desarrollo de los estudiantes, mediante la creación de un entorno en el que se les apoya y respeta. Esto genera en la comunidad estudiantil motivación por permanecer y terminar sus estudios, a pesar de las dificultades por las que pueda transitar. Asimismo, los autores resaltan que la cooperación interprofesional, tanto en la investigación como en la gestión 149 Gestión educativa en la Educación Superior académica, ha jugado un papel importante en la creación de una comunidad universitaria que cuida y valora el bienestar de sus miembros. La colaboración entre docentes, estudiantes y otros actores institucionales permite implementar estrategias que mejoran la calidad de vida y el ambiente universitario, contribuyendo así a reducir niveles de estrés y ansiedad, y generando un clima de confianza y apoyo mutuo. Por último, Fonseca y Requeiro (2020), señalan que el proceso de formación investigativa y académica ha tenido un impacto directo en el bienestar estudiantil al fortalecer habilidades, valores y competencias que preparan a los estudiantes para afrontar los retos profesionales y personales con mayor seguridad. La adecuada preparación, junto con actividades que promuevan la salud mental y el equilibrio emocional, son fundamentales para mantener a los estudiantes motivados, comprometidos y con un buen estado psicológico. Así, la calidad educativa y el bienestar estudiantil en la UMET están estrechamente entrelazados, constituyendo elementos esenciales para el desarrollo académico y humano de los estudiantes. Considerando lo anterior, el plan estratégico de la Universidad Metropolitana puede incorporar buenas prácticas en las políticas de bienestar estudiantil para fortalecer el acompañamiento a los estudiantes. En primer lugar, sería recomendable implementar programas de difusión y capacitación continua dirigidos al personal directivo, docente y administrativo, con el fin de promover un conocimiento profundo y actualizado de las normativas y procedimientos relacionados con el bienestar. Esto facilitaría la gestión efectiva en la atención a las necesidades de los estudiantes, además de promover una política institucional orientada al bienestar. Otra práctica relevante sería desarrollar sistemas integrados de gestión de información para evaluar indicadores clave como tasas de retención, acceso a servicios de salud, participación en programas de apoyo, y necesidades específicas de la comunidad estudiantil. La utilización de 150 Gestión educativa en la Educación Superior plataformas digitales y bases de datos actualizadas facilitaría la identificación temprana de situaciones de vulnerabilidad y la articulación de soluciones oportunas y personalizadas. Esto también ayudaría a fortalecer la comunicación entre los actores institucionales y los estudiantes, promoviendo una atención inclusiva y, en últimas, garantizaría la implementación de estrategias de bienestar estudiantil según el contexto. Resulta imprescindible promover políticas de participación activa y colaboración con las organizaciones estudiantiles. La creación de estructuras como los comités de bienestar con representantes estudiantiles, permitiría considerar sus voces, conocer sus necesidades y crear soluciones más adecuadas. Además, la incorporación de actividades que promuevan la conciencia, la empatía y la convivencia sana, como campañas de salud mental, talleres de habilidades socioemocionales y espacios de diálogo, contribuiría a fortalecer un ambiente de respeto y apoyo mutuo. Estas buenas prácticas podrían transformar las condiciones de bienestar en un pilar fundamental del proyecto institucional. De esta manera, a manera de conclusión se puede afirmar que el bienestar estudiantil constituye un eje complejo dentro del contexto institucional universitario. Implica distintas dimensiones del alumno (emocionales, sociales, físicas, psicológicas, económicas), que deben atenderse de forma integral para permitir que los estudiantes no solo completen su formación académica, sino que también desarrollen un proyecto de vida coherente con lo que estudiaron y que les resulte satisfactorio. Por tanto, el bienestar resulta un proceso continuo que requiere adaptación constante. En este sentido, el desarrollo de habilidades socioemocionales y el acompañamiento emocional emergen como pilares fundamentales para fortalecer la resiliencia y la motivación de los estudiantes. No se trata simplemente de ofrecer soluciones puntuales, sino de construir espacios seguros donde los profesionales en formación aprendan a manejar sus emociones, superar obstáculos y fomentar una relación positiva consigo mismos y con su contexto universitario. 151 Gestión educativa en la Educación Superior Estos procesos contribuyen a un mayor compromiso y una experiencia educativa más plena y significativa. Además, la salud mental y emocional debe integrarse en las políticas y programas institucionales como un componente estratégico, no como un complemento. Las experiencias exitosas durante crisis demuestran que las intervenciones contextualizadas según las necesidades de la comunidad estudiantil resultan más eficaces. Esto demanda que las universidades diseñen estrategias para crear ambientes inclusivos, accesibles y de apoyo, donde cada estudiante pueda sentirse valorado y acompañado en su trayectoria formativa. El bienestar físico y la atención a la salud constituyen también dimensiones importantes que influyen en el desempeño académico y la capacidad para enfrentar los desafíos de los estudios a nivel de la Universidad. Una nutrición adecuada, el ejercicio físico regular y hábitos saludables contribuyen a sostener la energía y concentración necesarias para responder a las exigencias del entorno académico y social. Así, el cuidado integral del cuerpo y la mente se convierte en la base sobre la que se sostiene el éxito académico y personal de los estudiantes universitarios. Es importante destacar que el bienestar estudiantil influye notoriamente en la rendimiento académico y permanencia dentro de la universidad. Los estudiantes que cuentan con redes de apoyo social, programas inclusivos y espacios de desarrollo emocional muestran mayores niveles de compromiso y menor riesgo de abandono. Por tanto, el bienestar no solo favorece el aprovechamiento y desempeño académico, sino que impacta en la sostenibilidad y calidad de las instituciones de la educación superior, evidenciando la necesidad de políticas integrales que lo consideren como un eje central a mejorar cada año. Por su parte, las tutorías, ya sean individuales, grupales o entre pares, facilitan un seguimiento cercano que impulsa tanto el crecimiento personal como profesional del estudiante. Estas prácticas, al estar articuladas con servicios de salud mental, apoyo vocacional y programas 152 Gestión educativa en la Educación Superior de inclusión, generan ambientes seguros que favorecen la resiliencia, la autorregulación emocional y la integración social, elementos clave para mejorar el rendimiento académico, la permanencia y la experiencia universitaria en general. Además, es fundamental que estas acciones se diseñen con flexibilidad pues los contextos socioculturales son cambiantes. 5.1. El desarrollo profesional continuo en la educación superior El futuro de la educación y las sociedades depende de la asociación entre la mejora de la calidad y el desarrollo de competencias. En este escenario, la educación superior no se encuentra ajena a las exigencias de transformación, actualización e innovación (Bonal et al., 2020; Gómez et al., 2022). Las transformaciones socioeconómicas y tecnológicas actuales demandan que las instituciones educativas transiten de la transmisión de conocimientos hacia la formación integral a partir de procesos a diferentes niveles que potencien el aprendizaje significativo (Ribadeneira et al., 2022). En este marco, el desarrollo profesional continuo se posiciona como una herramienta estratégica que permite a los docentes y demás 05. DESARROLLO PROFESIONAL DEL PERSONAL ACADÉMICO Y ADMINISTRATIVO