Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente

Dirección Editorial: PhD. Jorge Luis León-González Diseño de portada y edición: DI. Yunisley Bruno-Díaz ISBN: 978-1-968794-16-3 DOI: https://doi.org/10.64092/PGQS1557 © Universidad Técnica Estatal de Quevedo, 2025. All rights reserved. La evaluación científica y metodológica de la obra se realizó a partir del método de Revisión por Pares Abierta (Open Peer Review). Este libro es una publicación de acceso abierto con los principios de Creative Commons Atribution 4.0 International License, que permite el uso, intercambio, adaptación, distribución y transmisión en cualquier medio o formato, siempre que dé el crédito apropiado al autor, origen y fuente del material gráfico. Si el uso del material gráfico excede el uso permitido por la normativa legal deberá tener permiso directamente del titular de los derechos de autor. SOPHIA EDITIONS 8404 N Rome Ave, Tampa, Florida, USA Email: [email protected] Phone: +1 (813) 699-2557 https://sophiaeditions.com/ “Ningún conocimiento humano puede ir más allá de su experiencia”. John Locke COMITÉ EDITORIAL PhD. Adalia Liset RojasValladares, Universidad Metropolitana, Ecuador PhD. Adrian AbreusGonzález, Universidad de Cienfuegos, Cuba PhD. Adrian Ludet Arévalo-Salazar, Western University, Canadá PhD. Alejandro Rafael Socorro-Castro, Universidad Metropolitana, Ecuador PhD. Alina RodríguezMorales, Universidad de Guayaquil, Ecuador PhD. Farshid Hadi, Islamic Azad University, Irán PhD. Héctor TecumshéMojica-Zárate, Centro Regional Universitario OrienteUniversidad Autónoma Chapingo, México PhD. Esther VegaGea, Universidad de Córdoba, España PhD. Hugo Freddy TorresMaya, Universidad de Cienfuegos, Cuba PhD. Juan G. RiveraOrtiz, Ana G. Mendez University, USA Dr. C. Ngo Hong Diep, Thudaumot University, Vietnam PhD. Lázaro Salomón DibutToledo, Universidad del Golfo de California, México PhD. Luis LizasoainHernández, Universidad del País Vasco, España PhD. José Gervasio PartidaSeda, Centro Regional Universitario OrienteUniversidad Autónoma Chapingo, México PhD. Luisa MoralesMaure, Universidad de Panamá, Panamá PhD. Marily Rafaela Fuentes-Águila, Universidad Metropolitana, Ecuador PhD. Maritza Librada Cáceres-Mesa, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, México PhD. Marta LinaresManrique, Universidad de Granada, España Dr. C. Seyyed Nasser Mousavi, Islamic Azad University, Irán PhD. Mikhail BenetRodríguez, Fundación Universitaria Cafam, Colombia PhD. Julio CaberoAlmenara, Universidad de Sevilla, España PhD. Raúl RodríguezMuñoz, Universidad de Cienfuegos, Cuba PhD. Rolando MedinaPeña, Universidad Metropolitana, Ecuador PhD. Samuel SánchezGálvez, Universidad de Guayaquil, Ecuador PhD. Yadir Torres Hernández, Universidad deSevilla,España CONTENIDO 01. 02. 1.1. Gestión del conocimiento como eje de la eficiencia y calidad educativa .............13 1.2. Modelos y perspectivas contemporáneas de la gestión del conocimiento ........................................ 19 1.3. Principios, factores internos y dinámicas organizacionales en la gestión educativa .............................................. 24 1.4. Motivación laboral, estrategias de gestión y su impacto en la productividad organizacional ..................................... 30 1.5. Marco legal y normativo del servicio público y la gestión educativa en Ecuador 40 2.1. Contexto institucional y diseño metodológico del estudio ........................46 2.2. Gestión del conocimiento, cultura organizacional y motivación en el personal de la Dirección Distrital 09D15 EmpalmeEducación ..............................................52 Gestión educativa integral: conocimiento, cultura organizacional, motivación y marco normativo para la eficiencia y calidad institucional Influencia de la gestión del conocimiento, la cultura organizacional y la motivación en la ejecución del Plan Operativo Anual de una institución educativa Introducción ................................................................. 8 Conclusiones ..............................................................92 Referencias Bibliográficas .........................................95 Anexos ........................................................................ 99 INTRODUCCIÓN En las últimas décadas, la gestión del conocimiento se ha convertido en uno de los ejes estratégicos más relevantes para el fortalecimiento institucional, la innovación organizacional y el logro de resultados sostenibles en diversos sectores, especialmente en el educativo. La educación, entendida no solo como la transmisión de saberes sino como un proceso dinámico de construcción, intercambio y aplicación de conocimientos, exige un modelo de gestión que vaya más allá de los enfoques administrativos tradicionales. En este sentido, resulta indispensable concebir la gestión del conocimiento como una disciplina estratégica que permite identificar, crear, compartir y aprovechar tanto los saberes tangibles como los intangibles presentes en las organizaciones, con el propósito de mejorar la productividad, la eficacia de los procesos y, sobre todo, la calidad de los servicios educativos que reciben las comunidades. El presente libro, nace de una necesidad concreta: analizar de qué manera la gestión del conocimiento incide en la ejecución del Plan Operativo Anual en la Dirección Distrital 09D15 Empalme-Educación, durante el período 2023-2024. La elección de este espacio institucional no es casual, pues constituye un escenario representativo de los desafíos que enfrentan las entidades educativas en Ecuador, especialmente en el marco de la descentralización, las crecientes demandas sociales por una educación de calidad y las limitaciones derivadas de la escasa cultura organizacional orientada a la transferencia y conservación de saberes. La gestión educativa, concebida como el conjunto de procesos planificados y articulados que buscan garantizar la eficiencia en la administración de recursos, personas y conocimientos, no puede desligarse de la cultura organizacional ni del capital humano que la integra. Sin embargo, se observa con frecuencia que los conocimientos adquiridos por los servidores públicos no son valorados ni sistematizados adecuadamente, generando una pérdida significativa de información y debilitando la continuidad de los procesos institucionales. Este fenómeno se agrava en 16 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente y bienestar. Una cultura sólida y coherente no solo incrementa la eficacia institucional, sino que también impulsa la innovación pedagógica, fomenta el aprendizaje colaborativo, fortalece la identidad educativa y refuerza la calidad de los servicios ofrecidos (Quiñónez et al., 2024; Sánchez et al., 2023). La motivación laboral aparece como un motor indispensable para la gestión educativa eficiente y de calidad. Entendida como un estado interno que impulsa la acción, la motivación depende tanto de factores internos como de las condiciones externas que brinda la institución. Cuando docentes, directivos y personal de apoyo se sienten motivados, se incrementa su compromiso, creatividad y disposición hacia el logro de metas educativas, lo que repercute en mejores resultados de aprendizaje, mayor participación estudiantil y un clima institucional positivo (Bayser, 2022; Huaitalla, 2024). No obstante, la rotación de personal plantea un reto significativo para la gestión educativa. La salida frecuente de docentes o administrativos puede interrumpir la continuidad de los procesos de enseñanza, afectar la transmisión del saber acumulado y generar costos elevados en términos de adaptación y capacitación. Por ello, una adecuada administración de la rotación permite prever necesidades de personal, implementar programas de inducción y retención, y mitigar impactos negativos en áreas clave como la calidad educativa, la productividad institucional y la sostenibilidad académica (Garzón y Torres, 2020; Zaballa et al., 2023). En relación con ello, el desempeño laboral adquiere relevancia como un factor determinante en la eficiencia y calidad institucional. Más allá de la ejecución de tareas, el desempeño implica la capacidad de docentes y personal administrativo para generar valor agregado, mostrar proactividad, adaptarse a cambios curriculares 17 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente o metodológicos, y contribuir de manera estratégica al logro de objetivos pedagógicos y administrativos (Bautista et al., 2020; Castro y Delgado, 2020). De esta manera, el desempeño refleja la efectividad de las prácticas organizacionales y el nivel de compromiso de los miembros de la comunidad educativa. La productividad laboral y educativa es el resultado tangible del desempeño organizacional. Refleja la eficiencia con la que los recursos humanos, materiales y tecnológicos se transforman en resultados educativos y administrativos concretos, y depende de factores internos como la planificación, la capacitación, la gestión de procesos y la innovación pedagógica, así como de la capacidad de reducir costos sin sacrificar calidad (Ardila et al., 2024; Lizana y Samamé, 2021). Finalmente, la gestión por competencias representa un enfoque innovador y estratégico en la administración del talento humano educativo. Este modelo reconoce que cada colaborador aporta una combinación única de conocimientos, habilidades y actitudes que, cuando se alinean con los objetivos institucionales, incrementan la eficiencia, la productividad y la calidad educativa. Al situar al capital humano como el principal activo institucional, la gestión por competencias fomenta la mejora continua, fortalece capacidades individuales y colectivas, y promueve la adaptación frente a las exigencias del entorno educativo (Lora et al., 2020; Rodríguez et al., 2021). En conjunto, todos estos elementos: gestión del conocimiento, memoria organizacional, planificación, gestión operativa, cultura, motivación, desempeño, productividad y competencias, forman un entramado complejo e interdependiente que sostiene la eficiencia, la calidad y el desarrollo institucional. La solidez de las instituciones educativas no se construye únicamente con recursos tangibles, sino con la capacidad de 18 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente aprender colectivamente, preservar el conocimiento, cultivar una cultura sólida y alinear los esfuerzos individuales y colectivos hacia objetivos comunes. Así, el reto contemporáneo no consiste solo en administrar eficientemente, sino en trascender hacia una gestión integral que garantice calidad, innovación, sostenibilidad y resultados educativos significativos, asegurando que las instituciones estén preparadas para responder a los desafíos del futuro con resiliencia y visión estratégica. La gestión del conocimiento se constituye en un recurso estratégico indispensable para el desarrollo institucional, ya que permite transformar la información, experiencias y competencias individuales en capital colectivo que fortalece la innovación, la calidad y la eficiencia de la organización. En el ámbito educativo, esto se traduce en la posibilidad de sistematizar prácticas pedagógicas, conservar saberes acumulados y asegurar la continuidad institucional frente a cambios de personal o contextos educativos dinámicos. La memoria organizacional, integrada por conocimientos explícitos y tácitos, se convierte en un activo fundamental para garantizar la sostenibilidad y la mejora continua. Su preservación facilita la transferencia de experiencias, evita la pérdida de información crítica y respalda la toma de decisiones estratégicas en la gestión educativa, fortaleciendo tanto la planificación como la ejecución de procesos académicos y administrativos. La planificación, especialmente mediante el plan operativo anual, permite estructurar objetivos, metas y estrategias alineadas con la misión educativa. Esto asegura un uso eficiente de los recursos, coordina esfuerzos entre docentes, directivos y personal de apoyo, y establece indicadores de desempeño que permiten evaluar resultados y orientar mejoras. La gestión operativa, al traducir estrategias en acciones concretas, garantiza la eficiencia en procesos administrativos, pedagógicos y 19 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente de recursos, optimizando la productividad y la calidad educativa. La cultura organizacional y la motivación laboral son factores determinantes que influyen en el desempeño y compromiso del personal educativo. Una cultura sólida orienta valores, normas y prácticas que fomentan la colaboración, la innovación y el bienestar de los miembros de la institución, mientras que la motivación laboral potencia la creatividad, el sentido de pertenencia y la disposición hacia el logro de metas colectivas, impactando directamente en la calidad y productividad de los procesos educativos. Finalmente, la gestión por competencias, junto con el desempeño y la productividad laboral, permite identificar y fortalecer las capacidades individuales y colectivas del personal educativo. Este enfoque asegura que los colaboradores aporten valor agregado, se adapten a cambios del entorno y contribuyan estratégicamente al cumplimiento de objetivos institucionales. La integración de la gestión del conocimiento, la cultura organizacional, la planificación, la motivación y la gestión por competencias constituye la base para una gestión educativa eficiente, capaz de optimizar recursos, garantizar la continuidad institucional, promover innovación pedagógica y mejorar la calidad de los aprendizajes y resultados educativos. 1.2. Modelos y perspectivas contemporáneas de la gestión del conocimiento La importancia de la gestión del conocimiento en la toma de decisiones radica en su capacidad para proporcionar un marco estratégico que permite a las organizaciones adquirir, organizar, distribuir y aplicar el conocimiento de manera efectiva. En un contexto marcado por la competitividad, la globalización y los constantes cambios tecnológicos, el conocimiento se 20 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente ha convertido en un activo esencial que trasciende los recursos materiales y económicos. Este intangible, cuando es gestionado adecuadamente, otorga a las instituciones la posibilidad de transformar la información en acción, las experiencias en aprendizaje organizacional y la innovación en un factor diferenciador. En este sentido, la gestión del conocimiento no solo responde a la necesidad de conservar y transferir saberes, sino que se posiciona como un componente indispensable para garantizar procesos de toma de decisiones informadas, oportunas y estratégicas que aseguren la sostenibilidad y el crecimiento organizacional (Villasana et al., 2021). Entre los principales beneficios que genera una adecuada gestión del conocimiento se encuentran la transferencia efectiva de experiencias y habilidades acumuladas por el personal, lo cual asegura que el saber no quede estancado en individuos, sino que se comparta para enriquecer la cultura institucional. A su vez, posibilita la innovación tanto interna como externa, permitiendo el desarrollo de ideas y soluciones ajustadas a las demandas del entorno. Además, fortalece la capacidad de identificar estrategias más precisas para resolver problemas complejos, lo que redunda en procesos más eficientes. Otro beneficio fundamental es la transformación del conocimiento individual en ventajas competitivas colectivas, ya que el talento humano se convierte en la base para generar soluciones creativas, mejorar la productividad y elevar la calidad de los servicios. Asimismo, posibilita la evaluación del desempeño a través de la medición del efecto del aporte de cada colaborador, lo que no solo optimiza la gestión de recursos, sino que también fomenta la rendición de cuentas. De igual manera, la capitalización del conocimiento permite reconocer y sistematizar tanto el 21 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente valor intelectual explícito como el implícito, generando retornos tangibles e intangibles para la organización. Finalmente, al promover una cultura de mejora continua y aprendizaje permanente, la gestión del conocimiento asegura la construcción de una organización más competitiva, flexible y resiliente (Garzón y Torres, 2020). No obstante, la gestión del conocimiento también enfrenta desafíos que no pueden pasarse por alto. La selección de personal constituye uno de los retos más significativos. Identificar y captar perfiles que respondan a las necesidades actuales y futuras de la organización requiere de procesos cada vez más rigurosos y estratégicos. Sin embargo, incluso al contar con profesionales altamente capacitados, no se garantiza de manera automática la eficacia, eficiencia, agilidad y compromiso en el desempeño de sus funciones. La permanencia del talento humano, su motivación y la alineación de sus capacidades con los objetivos institucionales dependen de la existencia de políticas claras y procesos sólidos de gestión del conocimiento. En consecuencia, para que una institución se mantenga competitiva y logre un desempeño sostenible, no basta con atraer a los mejores profesionales: resulta indispensable consolidar un sistema de gestión que permita aprovechar y multiplicar el valor de sus aportes, así como generar dinámicas de aprendizaje organizacional y de mejora constante (Gairín et al., 2020). En este sentido, los modelos de gestión del conocimiento constituyen referentes teóricos y prácticos que permiten orientar a las instituciones en la manera en que deben organizar sus procesos de creación, transferencia y uso de saberes. Según Villasana et al. (2021), dichos modelos ofrecen una visión clara de las actividades y dinámicas que intervienen en la gestión, facilitando la identificación de desafíos y oportunidades. 22 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Entre los más reconocidos se encuentra el modelo de Karl Wiig, el cual pone énfasis en la creación y distribución del conocimiento como elementos fundamentales para el funcionamiento organizacional. De igual manera, el modelo SECI de Nonaka y Takeuchi plantea los procesos de conversión del conocimiento tácito en explícito, y viceversa, destacando la importancia de la interacción entre ambos tipos de saberes para el aprendizaje colectivo. Por su parte, el modelo de Davenport y Prusak se enfoca en los activos de conocimiento de la empresa, integrando tanto el conocimiento individual como el tácito, con la finalidad de potenciar su valor dentro de la organización. Estos modelos, más allá de ser esquemas teóricos, deben entenderse como marcos de acción que guían la práctica. La gestión del conocimiento dentro de una institución puede compararse con el lanzamiento de un nuevo producto en el mercado: se diseña un marco de trabajo como “producto”, dirigido a los trabajadores del conocimiento que constituyen su base de usuarios, respaldado por un equipo gestor que actúa como la “empresa” creadora y sostenido por los gerentes que, a manera de “inversores”, facilitan los recursos necesarios para su implementación. De este modo, al igual que en un lanzamiento comercial, el éxito del marco de gestión depende de que los trabajadores lo perciban como valioso y lo adopten como parte de su cultura organizacional. Así, la gestión del conocimiento no puede ser vista como un accesorio o un elemento secundario dentro de la administración educativa, sino como un eje transversal que permite fortalecer la cultura institucional, potenciar las capacidades del capital humano e impulsar procesos de innovación que garanticen eficiencia, transparencia y sostenibilidad. Reconocer al conocimiento como el recurso más valioso del siglo XXI implica asumir el 23 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente compromiso de gestionarlo con estrategias claras, modelos adaptados a la realidad y acciones concretas que lo conviertan en motor de desarrollo y transformación para las organizaciones educativas. La gestión del conocimiento se consolida como un componente estratégico esencial para cualquier institución, incluida la educativa, al permitir que la información, experiencias y competencias del personal se transformen en acciones, aprendizajes y soluciones efectivas. Su adecuada implementación garantiza que los saberes no se queden concentrados en individuos, sino que se compartan, sistematicen y apliquen para fortalecer la cultura institucional, mejorar la toma de decisiones y promover la innovación pedagógica. Los modelos contemporáneos de gestión del conocimiento, como los propuestos por Wiig, Nonaka y Takeuchi (modelo SECI) y Davenport y Prusak, ofrecen marcos claros para organizar, transferir y utilizar los conocimientos tácitos y explícitos de manera que se maximice su valor. En el ámbito educativo, estos modelos permiten estructurar procesos de aprendizaje institucional, fomentar la colaboración docente, y generar mecanismos que aseguren la capitalización de experiencias y buenas prácticas en la enseñanza y administración académica. La gestión del conocimiento no solo optimiza la eficiencia y la productividad organizacional, sino que también fortalece la capacidad de innovación y adaptación ante cambios en el entorno educativo. Al identificar y aprovechar los talentos y competencias del personal, se promueve un desarrollo profesional continuo, se incrementa la motivación y se asegura la sostenibilidad de los procesos educativos. Además, facilita la rendición de cuentas y la evaluación de desempeño, contribuyendo a una cultura de transparencia, responsabilidad y mejora continua. 24 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente La gestión del conocimiento en instituciones educativas sirve como un eje transversal que potencia la calidad de la enseñanza, la eficacia administrativa y la innovación pedagógica. Su aplicación permite transformar la experiencia y los recursos intelectuales en ventajas estratégicas, fomentando la construcción de una organización educativa resiliente, competitiva y capaz de ofrecer aprendizajes significativos y sostenibles para toda la comunidad educativa. 1.3. Principios, factores internos y dinámicas organizacionales en la gestión educativa El plan operativo anual constituye una herramienta estratégica esencial no solo para la administración empresarial, sino también para la gestión educativa, ya que permite estructurar los objetivos, metas, estrategias y actividades necesarias para garantizar el cumplimiento de los propósitos institucionales en un periodo definido, generalmente un año académico. En el contexto educativo, este instrumento no solo establece directrices operativas para la planificación académica y administrativa, sino que también organiza la asignación de recursos pedagógicos, financieros y humanos, coordinando los esfuerzos de docentes, directivos y personal de apoyo, facilitando la toma de decisiones y la evaluación de resultados educativos. Entre los principios que sustentan la efectividad del plan operativo anual en instituciones educativas se destacan la participación, que involucra a docentes, estudiantes, familias, autoridades y comunidades en la planificación y desarrollo de los procesos formativos; la atención a las demandas, que asegura que las estrategias y actividades respondan a las necesidades de aprendizaje, innovación pedagógica y desarrollo integral de los estudiantes; la integración del plan presupuestal, que permite armonizar la asignación de 25 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente recursos para infraestructura, tecnología educativa, materiales didácticos y desarrollo profesional docente. A esto se agrega la flexibilidad y dinamismo, que facilitan la adaptación ante cambios en la matrícula, políticas educativas, avances tecnológicos y necesidades de la comunidad educativa; y la orientación a resultados, que enfatiza el seguimiento constante del desempeño académico, la eficiencia administrativa y la evaluación de competencias, con el fin de proponer mejoras en los procesos pedagógicos y de gestión para ciclos académicos posteriores (Bonilla et al., 2018). Para que un plan operativo anual cumpla con su propósito en la gestión educativa, es indispensable que se apoye en los procesos administrativos, comprendiendo planificación, organización, dirección y control. La planificación educativa implica definir objetivos pedagógicos claros, establecer programas de formación y desarrollo profesional, coordinar recursos didácticos y tecnológicos, y anticipar escenarios que puedan afectar el aprendizaje. Asimismo, considera los resultados de evaluaciones anteriores, retroalimentación docente y tendencias educativas nacionales e internacionales para proyectar estrategias más eficaces y contextualizadas. La organización educativa asegura que los recursos humanos y materiales estén distribuidos de manera eficiente, garantizando que los docentes, coordinadores, personal administrativo y estudiantes puedan desempeñar sus roles en un entorno colaborativo, estructurado y motivador. La dirección, en este marco, involucra liderazgo pedagógico y administrativo que guíe, motive y coordine las acciones del personal educativo hacia la consecución de metas académicas y formativas. Finalmente, el control establece mecanismos de 32 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente la conducta del colaborador. Es fundamental que los estímulos externos se ajusten a las necesidades reales del equipo, pues un enfoque puramente económico limita la autorrealización del trabajador y genera efectos temporales sobre su desempeño, concentrando el esfuerzo únicamente en la obtención de la recompensa (Yagual, 2018). •Motivación intrínseca A diferencia de la extrínseca, la motivación intrínseca emerge desde el interior del individuo, reflejándose en la satisfacción derivada de realizar una actividad por el propio gusto o interés. Este tipo de motivación se potencia cuando el trabajador experimenta alineación entre su puesto y sus capacidades, encontrando sentido en sus tareas y disfrutando del proceso de aprendizaje y desarrollo personal. La autorrealización, la competencia y la interrelación son componentes fundamentales de la motivación intrínseca. La autorrealización se refiere a la proyección hacia metas personales, la competencia implica el dominio y control sobre las habilidades propias, y la interrelación se relaciona con la necesidad de colaborar y trabajar en equipo. La motivación intrínseca y extrínseca se complementan, generando un equilibrio en el que el trabajador persigue tanto recompensas externas como satisfacción personal, promoviendo pertenencia, compromiso y un desempeño sostenido (Yagual, 2018). •Motivación trascendente La motivación trascendente se basa en valores, emociones y principios que impulsan al individuo a actuar en beneficio de los demás y de la organización, más allá de los incentivos personales. Este tipo de motivación se logra mediante un proceso de transformación conductual que convierte actitudes egoístas en conductas de generosidad, colaboración y voluntad de servicio. Para el líder, fomentar la motivación 33 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente trascendente en su equipo es un desafío, ya que requiere ir más allá de la recompensa material y comprometer a los colaboradores con una misión institucional. Un líder trascendente actúa como guía, promoviendo sinergias y desarrollando capacidades en el equipo, fortaleciendo la cohesión y el sentido de propósito. La integración de la motivación intrínseca y trascendente produce empleados proactivos, comprometidos, con iniciativa y capaces de alcanzar la satisfacción personal mientras contribuyen al logro de los objetivos organizacionales, identificando talentos ocultos y potenciando las competencias individuales, generando un impacto positivo en el entorno laboral (Yagual, 2018). De esta forma, la motivación laboral es un factor determinante para el éxito organizacional, pues influye directamente en la productividad, la satisfacción y el compromiso del personal. La correcta implementación de estrategias que integren motivación extrínseca, intrínseca y trascendente permite no solo alcanzar metas corporativas, sino también desarrollar capital humano capaz, creativo y alineado con los valores y objetivos de la institución, fomentando una cultura de trabajo positiva y sostenible. Los niveles de motivación laboral de los colaboradores no dependen únicamente de sus características personales o del tipo de motivación que experimenten, sino que también se encuentran fuertemente influenciados por diversos factores organizacionales que conforman el entorno de trabajo. Entre los elementos más relevantes se encuentra el puesto de trabajo, ya que la comodidad, adecuación y posibilidad de crecimiento dentro del cargo determinan en gran medida el interés y la implicación del empleado. La autonomía en el trabajo constituye otro factor esencial, dado que otorgar responsabilidades y permitir la participación activa en la toma de decisiones genera 34 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente un sentido de pertenencia y relevancia en sus funciones, fortaleciendo el compromiso hacia la organización. Asimismo, el ambiente de trabajo juega un papel determinante; un clima laboral positivo, caracterizado por relaciones armónicas, respeto y colaboración entre los integrantes de la empresa, aumenta la satisfacción de los empleados y refuerza la identificación con los valores institucionales. Las condiciones laborales, que comprenden aspectos como el salario, incentivos por objetivos, horarios flexibles y políticas de conciliación laboral y personal, también inciden directamente en la motivación, dado que influyen en la percepción de bienestar y reconocimiento del trabajador. Finalmente, el proceso de onboarding se considera estratégico para integrar al nuevo colaborador desde el primer día, asegurando que se sienta incluido, valorado y preparado para asumir sus responsabilidades, lo que facilita su adaptación y compromiso inicial con la organización (Ayón et al., 2021). Estos factores no solo contribuyen a estimular la motivación de los empleados, sino que también potencian su desempeño, fortalecen la cohesión del equipo y favorecen la consecución de los objetivos organizacionales. Por otra parte, las estrategias de motivación laboral constituyen un componente esencial dentro de la gestión organizacional, ya que determinan la capacidad de los colaboradores para comprometerse con los objetivos institucionales, optimizar su desempeño y contribuir al desarrollo sostenible de la organización. Estas estrategias no se limitan al ámbito empresarial, sino que se aplican de manera transversal en contextos políticos, sociales, educativos y religiosos, donde el objetivo principal es guiar la toma de decisiones hacia el logro de metas definidas, ya sean de carácter personal, colectivo o institucional. 35 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Una estrategia, en este sentido, se entiende como un conjunto de directrices que orienta la conducta de los individuos y de los equipos, facilitando la alineación de esfuerzos hacia un objetivo común, promoviendo la eficiencia en el uso de recursos y la coherencia en la ejecución de las acciones planificadas. La selección de estrategias requiere un análisis cuidadoso de diversos factores, tales como el conocimiento de los objetivos, misión y visión de la organización, la identificación de los recursos disponibles y su correcta optimización, la evaluación de oportunidades y riesgos, así como la consideración del entorno en constante cambio. La planificación estratégica, por lo tanto, se convierte en una herramienta clave para garantizar que las acciones implementadas produzcan resultados medibles y sostenibles, y que permitan ajustar o innovar las estrategias ante escenarios imprevistos, asegurando así la continuidad operativa y la competitividad de la institución (Yagual, 2018). Dentro de la planificación estratégica, las estrategias funcionales representan un nivel operativo crucial, orientado a mediano y corto plazo. Estas estrategias buscan traducir los objetivos generales de la organización en acciones concretas para cada área o departamento, garantizando que cada unidad funcione de manera coordinada y alineada con la estrategia global. Su importancia radica en que constituyen la puesta en marcha del plan general, definiendo cómo se llevarán a cabo los procesos internos y asegurando que los recursos se utilicen de manera eficiente. La implementación de estrategias funcionales permite establecer procedimientos claros, optimizar la distribución de tareas, maximizar la utilización de recursos y generar ventajas competitivas sostenibles. Entre las estrategias funcionales más comunes se encuentran las financieras, que aseguran la viabilidad 36 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente económica de las operaciones; las de producción, que optimizan procesos y calidad de los productos o servicios; las de marketing, que buscan posicionar la organización en el mercado y mejorar la interacción con los clientes; y las de talento humano, que se centran en la gestión eficiente de los colaboradores, promoviendo su desarrollo y motivación (Yagual, 2018). La coordinación efectiva entre estas estrategias y la supervisión de los mandos medios es fundamental para garantizar la coherencia y efectividad de los resultados, de manera que cada acción ejecutada aporte al cumplimiento de los objetivos generales de la organización. En estrecha relación con las estrategias funcionales, las estrategias de talento humano constituyen uno de los pilares más relevantes para la motivación laboral y la productividad organizacional. Estas estrategias reconocen que el capital humano es el recurso más valioso de cualquier institución y que su adecuado manejo es determinante para alcanzar resultados de alto desempeño. La gestión del talento humano abarca múltiples dimensiones, incluyendo la atracción y retención de personal calificado, el desarrollo de competencias, la formación continua, la evaluación de desempeño y la implementación de políticas de motivación laboral efectivas. Su objetivo principal es garantizar que los colaboradores se sientan comprometidos, motivados y capacitados para enfrentar los desafíos organizacionales, contribuyendo al logro de las metas institucionales. Las estrategias de talento humano se organizan en distintas categorías: estrategias situacionales o de dotación de personal, que aseguran la disponibilidad de los recursos humanos adecuados en el momento oportuno; estrategias salariales o retributivas, que incentivan el desempeño mediante compensaciones económicas; estrategias formativas o de capacitación, orientadas a 37 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente desarrollar habilidades y competencias; y estrategias evaluativas o de desempeño, que permiten medir los logros individuales y colectivos, promoviendo la mejora continua (Yagual, 2018). Además, estas estrategias deben estar integradas con los objetivos de las demás áreas funcionales, de modo que el capital humano se convierta en un elemento transversal que potencia el desempeño global de la organización. Otro componente fundamental dentro de la motivación laboral es el clima y la satisfacción laboral, ya que estos factores condicionan el compromiso, la productividad y la retención del talento. Un clima laboral favorable se caracteriza por relaciones interpersonales positivas, comunicación efectiva, transparencia, cooperación y respeto mutuo entre los miembros de la organización. Además, un ambiente de trabajo saludable incluye políticas de desarrollo humano que reconozcan los logros de los colaboradores, les ofrezcan desafíos motivadores y les brinden oportunidades de crecimiento profesional y personal. Asimismo, aspectos como el balance entre la vida laboral y personal, la carga de trabajo razonable, la proyección de carrera, la empatía y el liderazgo participativo influyen directamente en la percepción de bienestar de los empleados. La motivación y satisfacción laboral se ven fortalecidas cuando los colaboradores se sienten valorados, escuchados y reconocidos, tanto moral como económicamente, mediante incentivos, bonos, aumentos salariales o recompensas que refuercen el desempeño sobresaliente (Rodríguez et al., 2020). La atención a estos elementos contribuye a generar un sentido de pertenencia, aumentar la retención de talento, disminuir el ausentismo y mejorar la productividad, estableciendo un ciclo virtuoso de motivación y desempeño sostenido. Finalmente, la dimensión de la productividad permite medir el impacto real de las estrategias de motivación 38 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente laboral en los resultados organizacionales. La productividad se evalúa mediante indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad. La eficacia se refiere al grado en que una organización satisface las expectativas y necesidades de sus clientes y consumidores finales, priorizando la calidad de los productos o servicios entregados. La eficiencia mide el uso óptimo de los recursos disponibles, buscando minimizar costos sin comprometer los resultados. Por último, la efectividad combina ambas dimensiones, reflejando el nivel global de cumplimiento de las metas y objetivos planteados, considerando tanto la calidad como la optimización de recursos (Lizana y Samamé, 2021). La integración de estas tres perspectivas permite a la organización evaluar el impacto de sus estrategias de motivación y gestión del talento, identificar oportunidades de mejora y establecer mecanismos de ajuste que garanticen el cumplimiento sostenible de los objetivos institucionales. La implementación integral de estrategias de motivación laboral, funcionales y de talento humano, complementada con un clima laboral positivo y un enfoque en la productividad, constituye la base para fortalecer la competitividad de la organización, optimizar el desempeño de los colaboradores y generar un impacto significativo y sostenible en los resultados institucionales. Esta visión sistémica de la motivación laboral no solo busca alcanzar objetivos cuantificables, sino también fomentar el desarrollo humano, la satisfacción personal y profesional de los empleados y la construcción de equipos cohesionados, capaces de adaptarse a los cambios del entorno y responder con eficacia a los desafíos presentes y futuros. La motivación laboral constituye un factor determinante en la eficiencia y el desempeño de cualquier organización, ya que permite alinear los intereses personales de 39 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente los colaboradores con los objetivos institucionales. La correcta gestión de la motivación, integrando dimensiones extrínsecas, intrínsecas y trascendentes, potencia la satisfacción, el compromiso y el sentido de pertenencia de los empleados, generando un impacto directo en la productividad y en la calidad de los servicios ofrecidos. La motivación extrínseca, a través de incentivos y beneficios, fortalece la recompensa por el desempeño, mientras que la motivación intrínseca y trascendente fomenta la autorrealización, la colaboración y la contribución a la misión institucional, promoviendo un equipo comprometido, proactivo y ético. Los factores organizacionales como el puesto de trabajo, la autonomía, el ambiente laboral, las condiciones de trabajo y los procesos de integración del personal son elementos clave para generar un entorno motivador. La implementación de estrategias de planificación estratégica y funcional permite que los objetivos generales de la institución se traduzcan en acciones concretas y coordinadas, optimizando el uso de recursos, estableciendo procedimientos claros y promoviendo la coherencia institucional. Dentro de estas estrategias, la gestión del talento humano se erige como un pilar fundamental, abarcando la atracción, retención, desarrollo de competencias, capacitación, evaluación de desempeño y políticas de incentivos, asegurando que los colaboradores estén capacitados y motivados para alcanzar resultados de alto desempeño. La atención al clima y satisfacción laboral contribuye a la retención del talento, disminuye el ausentismo y favorece la cohesión del equipo, generando un ciclo virtuoso de motivación y productividad sostenida. Asimismo, la evaluación de la productividad mediante indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad permite medir el impacto de las estrategias de motivación y 40 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente realizar ajustes continuos que aseguren el cumplimiento de los objetivos institucionales. En el contexto de la gestión educativa, estas ideas adquieren especial relevancia. La motivación de docentes, directivos y personal administrativo incide directamente en la calidad de la enseñanza, la eficiencia de los procesos institucionales y la implementación de políticas pedagógicas coherentes. Una gestión educativa que promueva la motivación laboral, estrategias funcionales bien definidas, desarrollo del talento humano y un clima institucional positivo logra optimizar recursos, mejorar la atención a estudiantes y familias, fortalecer la cultura organizacional y garantizar el cumplimiento de los objetivos educativos de manera eficiente y sostenible. 1.5. Marco legal y normativo del servicio público y la gestión educativa en Ecuador La Constitución de la República del Ecuador establece los lineamientos fundamentales que orientan la administración pública y el desempeño de las servidoras y servidores públicos, constituyendo un marco normativo que garantiza tanto la eficiencia del Estado como la protección de los derechos laborales (Ecuador. Asamblea Nacional Constituyente, 2008). Según la Sección Segunda sobre Administración Pública, el artículo 227 define a la administración pública como un servicio a la colectividad regido por los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración, descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación. Estos principios no solo proporcionan una guía para la organización institucional, sino que constituyen herramientas esenciales para incrementar la productividad y asegurar la calidad de los servicios públicos, generando confianza en la ciudadanía y promoviendo la rendición de cuentas. 41 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente El artículo 228 enfatiza que el ingreso, ascenso y promoción en la carrera administrativa deben realizarse mediante concursos de méritos y oposición, lo que garantiza transparencia y equidad en los procesos de selección, promoviendo la profesionalización y la motivación del personal. La excepción a este procedimiento se da únicamente para los cargos de elección popular o de libre nombramiento y remoción, asegurando un equilibrio entre la autonomía política y los criterios meritocráticos. La inobservancia de estos procesos puede derivar en la destitución de la autoridad nominadora, reforzando la importancia del cumplimiento normativo para la integridad del sistema. La Sección Tercera, dedicada a las servidoras y servidores públicos, establece en el artículo 229 que son todas aquellas personas que prestan servicios o ejercen funciones en el sector público. Los derechos laborales son irrenunciables y están respaldados por la ley, que regula aspectos como ingreso, ascenso, promoción, incentivos, régimen disciplinario, estabilidad laboral y cesación de funciones, garantizando condiciones de trabajo justas y equitativas. La remuneración, que debe reconocer la profesionalización, capacitación, responsabilidad y experiencia, constituye un factor motivacional clave, ya que fomenta el compromiso y la eficiencia de los servidores públicos. El artículo 231 impone la obligación de presentar declaraciones patrimoniales juradas, asegurando la transparencia y evitando conflictos de interés, mientras que el artículo 233 establece la responsabilidad administrativa, civil y penal de los servidores públicos frente al manejo de recursos, promoviendo una cultura de responsabilidad y ética profesional. Complementariamente, la Ley Orgánica del Servicio Público establece los requisitos de ingreso, destacando la necesidad de formación académica, capacidad técnica, 48 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente limita la capacidad de respuesta ágil frente a políticas educativas y administrativas, impactando directamente la efectividad de las metas establecidas en el POA. El objetivo de esta investigación fue evaluar la incidencia de la gestión del conocimiento en la ejecución del Plan Operativo Anual de la Dirección Distrital 09D15 Empalme-Educación durante el periodo 2023-2024. La presente investigación se justifica por la necesidad de optimizar la implementación del POA mediante estrategias efectivas de gestión del conocimiento. La adopción de estas estrategias permite mitigar los efectos negativos de la alta rotación de personal, construyendo una base de conocimientos compartidos que asegura la disponibilidad de información esencial y buenas prácticas para todos los servidores. Esto contribuye a la continuidad de los procesos, al fortalecimiento de la toma de decisiones basada en evidencia y experiencias previas, y al alineamiento del equipo institucional con los objetivos estratégicos. Asimismo, promover una cultura de aprendizaje organizacional permite consolidar avances sostenibles, incrementar la productividad y mejorar la calidad de los resultados educativos y administrativos, asegurando que la institución pueda responder de manera eficiente a los desafíos presentes y futuros. El estudio adoptó un enfoque mixto, combinando técnicas cualitativas y cuantitativas, con el propósito de analizar integralmente el impacto de la gestión del conocimiento en la ejecución del POA de la Dirección Distrital 09D15. Este enfoque permitió integrar datos numéricos sobre el cumplimiento de metas con información narrativa sobre percepciones y experiencias del personal. Se examinaron los mecanismos de control aplicados durante la ejecución del POA para evaluar la efectividad en el logro de objetivos. La población objeto de estudio 49 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente estuvo conformada por el Director Distrital, responsables departamentales y analistas de las Unidades Distritales vinculadas al plan operativo anual. Dada la limitada cantidad de servidores, se trabajó con el 100% de la población para la aplicación de los instrumentos de investigación (Tabla 2.1). Tabla 2.1. Población de estudio de las áreas administrativas de la Dirección Distrital 09D15. DESCRIPCIÓN NÚMERO Director Distrital 1 Responsables de la Unidades Distritales 10 Personal Administrativo 14 TOTAL 25 En el estudio se emplearon diversas técnicas de recolección de información con el fin de analizar la incidencia de la gestión del conocimiento en la ejecución del Plan Operativo Anual (POA) de la Dirección Distrital 09D15 Empalme-Educación. Se utilizó la entrevista semiestructurada con el Director Distrital, lo que permitió obtener información directa sobre los procedimientos administrativos, así como sobre su experiencia y percepciones acerca de la implementación del POA. Complementariamente, se aplicaron encuestas al personal administrativo mediante un cuestionario de 24 ítems en escala Likert, orientado a recopilar datos cuantitativos sobre conocimientos del POA, capacitación, motivación, cultura organizacional y percepción del impacto de la gestión del conocimiento. Además, se empleó la observación directa para analizar las actividades y procedimientos administrativos en las distintas unidades distritales, identificando prácticas efectivas y áreas de mejora. Los instrumentos de investigación incluyeron una guía de entrevista con preguntas abiertas dirigida al Director Distrital, que facilitó la obtención de información cualitativa 50 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente clave para el análisis, y un cuestionario estructurado para el personal administrativo, que permitió realizar un análisis estadístico de las actitudes y percepciones respecto a la gestión del conocimiento y la ejecución del POA. Se complementó con la revisión de registros documentados, incluyendo informes de rendición de cuentas y borradores del Plan Operativo Anual, proporcionando evidencia tangible del cumplimiento de metas y del manejo institucional. La recolección de información combinó métodos manuales, como registros físicos y notas de campo, con métodos automatizados, empleando SPSS para procesar los datos obtenidos de las encuestas, asegurando diversidad, confiabilidad y validez de las fuentes de información. En paralelo, se elaboró el marco teórico mediante una búsqueda exhaustiva de literatura especializada, basada en artículos científicos, libros y normativa relevante relacionada con la gestión del conocimiento y el Plan Operativo Anual. La revisión de la literatura se centró en fuentes seleccionadas por su relevancia temática y su aplicabilidad al sector público, obtenidas de bases de datos académicas como Scopus, SciELO y repositorios institucionales, utilizando palabras clave como “gestión del conocimiento”, “POA” y “cultura organizacional”. La información relevante fue extraída y organizada mediante fichas bibliográficas que sintetizaron autores, conceptos clave y hallazgos, priorizando estudios con enfoque cuantitativo y cualitativo. El procesamiento y análisis de la información se realizó de manera integral. Las respuestas de la entrevista fueron analizadas cualitativamente para identificar patrones, percepciones y experiencias significativas, mientras que los datos de la encuesta fueron procesados con SPSS, aplicando análisis descriptivo, correlaciones y regresiones para interpretar resultados de manera objetiva. Posteriormente, se evaluó la confiabilidad de 51 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente los datos y se desarrolló un modelo Canvas basado en los hallazgos, lo que permitió estructurar estrategias y definir componentes clave, incluyendo propuestas de valor orientadas a optimizar la implementación del POA y fortalecer la gestión del conocimiento, garantizando así la alineación con los objetivos estratégicos institucionales y la mejora continua de los procesos educativos y administrativos. El análisis de fiabilidad mediante el coeficiente Alfa de Cronbach arrojó un valor de 0,918, lo que indica un nivel de fiabilidad excelente entre las variables examinadas. Un Alfa de Cronbach superior a 0,7 se considera generalmente aceptable, mientras que valores superiores a 0,9 reflejan una alta consistencia interna, demostrando que los ítems del cuestionario miden de manera coherente el mismo constructo o tema (Tabla 2.2). Al revisar las estadísticas de los elementos, se observa que diversas preguntas presentan medias y desviaciones estándar que aportan a la interpretación de la fiabilidad. Por ejemplo, la pregunta sobre si los empleados consideran que mejorar la motivación laboral impactaría en la productividad obtuvo una media de 4,67 y una desviación estándar de 0,637. Esto indica que, en general, los encuestados están de acuerdo con la afirmación y que existe poca variabilidad en sus respuestas (Tabla 2.3). En conjunto, los resultados evidencian un alto nivel de fiabilidad en la medición de las variables evaluadas y un fuerte consenso en torno a la mayoría de las afirmaciones, especialmente en lo relacionado con la motivación laboral y su efecto sobre la productividad. El análisis detallado de cada ítem permite identificar áreas específicas que podrían requerir atención para fortalecer la motivación y la efectividad laboral dentro de la institución. 52 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Tabla 2.2. Resumen de procesamiento de casos Alfa de Cronbach. Resumen de procesamiento de casos N % Casos Válido 24 100,0 Excluidoa 0 ,0 Total 24 100,0 La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento Tabla 2.3. Estadística de fiabilidad. Estadísticas de fiabilidad Alfa de Cronbach N de elementos ,918 24 2.2. Gestión del conocimiento, cultura organizacional y motivación en el personal de la Dirección Distrital 09D15 Empalme-Educación El análisis de la entrevista (Anexo 1) realizada al Director Distrital de la Dirección Distrital 09D15 EmpalmeEducación revela patrones importantes en torno al conocimiento institucional, la cultura organizacional y la motivación laboral, así como sus implicaciones en la ejecución del Plan Operativo Anual (POA). Nivel de conocimiento del personal: A pesar de que el personal administrativo muestra un conocimiento formal limitado del POA (30%), la ejecución de las metas se mantiene al 100%, lo que sugiere que la experiencia práctica y el liderazgo efectivo compensan la falta de capacitación formal. No obstante, la ausencia de mecanismos sistemáticos de capacitación y transferencia de conocimiento evidencia una brecha significativa para consolidar competencias y asegurar la continuidad del aprendizaje institucional. La falta de indicadores formales para medir el conocimiento 53 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente dificulta la evaluación objetiva de las capacidades del personal, mientras que la identificación de integración y trabajo en equipo como recursos clave destaca la necesidad de fortalecer la colaboración y la cohesión interna. Cultura organizacional: La cultura observada promueve la ejecución “justo a tiempo” de procesos, lo que puede favorecer la eficiencia operativa, pero limita la planificación, la innovación y la creatividad. La retroalimentación se utiliza como principal política de aprendizaje, aunque de manera limitada, y la colaboración interdepartamental se ve afectada por la falta de empatía y confianza entre los servidores. Si bien la cultura influye positivamente en el desarrollo de competencias relacionadas con el cumplimiento de plazos, su impacto en habilidades técnicas y blandas es parcial. El uso de indicadores limitados, como el porcentaje de ejecución diaria, restringe la medición del impacto cultural en los resultados del POA. Motivación laboral: La motivación laboral se encuentra poco estructurada, con ausencia de estrategias formales e incentivos. La evaluación del nivel de motivación es indirecta, basada en el desempeño observado, y las acciones correctivas son mayormente reactivas (charlas directas). Se identifican factores clave como empatía, empoderamiento, respeto y reconocimiento, pero su aplicación carece de un marco sistemático que asegure la sostenibilidad a largo plazo. La motivación se reconoce como esencial para la ejecución efectiva de procesos, reflejando que su fortalecimiento podría mejorar directamente la productividad y los resultados del POA. En conjunto, los resultados sugieren que la Dirección Distrital 09D15 Empalme-Educación logra cumplir sus metas a pesar de limitaciones en conocimiento formal, cultura organizacional y motivación laboral. Sin embargo, 54 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente la dependencia de la experiencia práctica y de enfoques reactivos representa un riesgo para la continuidad y sostenibilidad de los procesos. La implementación de mecanismos sistemáticos de capacitación, transferencia de conocimiento, estrategias estructuradas de motivación y fortalecimiento de la cultura organizacional se presenta como clave para mejorar la eficiencia, la calidad educativa y el desempeño institucional. La efectividad de una institución pública depende en gran medida del conocimiento y de la cultura organizacional de su personal. En este contexto, se destaca el primer objetivo, que busca determinar el nivel de conocimiento de los servidores internos en relación con el cumplimiento de las metas institucionales. Los hallazgos de la entrevista al Director Distrital indican que, a pesar de un bajo nivel de conocimiento formal del plan operativo anual (POA), la ejecución de metas alcanza un 100%. Este fenómeno sugiere que la experiencia práctica y un liderazgo robusto son determinantes en la consecución de objetivos, corroborando la idea de García et al. (2023) de que el conocimiento tácito puede compensar la ausencia de formación estructural. Sin embargo, la carencia de mecanismos formales de capacitación y la ausencia de estrategias para la adecuada transferencia de conocimiento son limitantes significativas, como han resaltado Bonilla et al. (2018). Además, la ausencia de documentación sistemática obstaculiza la replicación de buenas prácticas y la mejora continua, tal como afirman Villasana et al. (2021). El no contar con indicadores formales también dificulta la evaluación de competencias, un aspecto señalado por Zaballa et al. (2023), que apelan a la necesidad de contar con métricas apropiadas para la gestión del conocimiento en el ámbito público. La cultura organizacional y su impacto en el desarrollo de competencias. La cultura imperante, 55 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente centrada en la ejecución “justo a tiempo”, fomenta la eficiencia, pero puede limitar la planificación estratégica, como advierten Méndez et al. (2023). A pesar de que la retroalimentación es considerada un mecanismo de aprendizaje clave, su implementación es insuficiente, y se hace necesario incidir en la estructuración de las estrategias de aprendizaje (Gairín et al., 2020). Adicionalmente, la ausencia de empatía entre los servidores realentiza la colaboración interdepartamental, lo que coincide con la opinión de Sánchez et al. (2023) sobre la importancia de una cultura que promueva compromiso y cooperación. Finalmente, la carencia de estrategias formales de motivación laboral. La motivación es un motor esencial para la eficiencia organizacional, y su ausencia puede resultar en un desempeño deficiente y desmotivación, tal como lo señala Huaitalla (2024). La evaluación indirecta del nivel de motivación a través del compromiso carece de objetividad, y resulta fundamental que las instituciones establezcan métodos más precisos para medir esta variable crítica. Cultura organizacional en el desarrollo de las competencias y habilidades del personal administrativo Los resultados de las encuestas aplicadas al personal administrativo de la Dirección Distrital 09D15 EmpalmeEducación (Anexo 2) revelan que el conocimiento sobre los objetivos del Plan Operativo Anual (POA) varía entre los encuestados. El 33,3% señala tener un conocimiento básico de dichos objetivos, mientras que el 29,2% afirma conocerlos de manera completa. Además, un 25,0% considera que sería útil profundizar en su conocimiento, y el 12,5% indica que su comprensión depende de la situación específica. Estos datos evidencian que, si bien una proporción significativa del personal tiene familiaridad con el POA, aún existen oportunidades para 56 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente fortalecer la comprensión y difusión de sus objetivos dentro de la institución (Figura 2.1). Figura 2.1. Conocimiento de los Objetivos del Plan Operativo Anual. El 41,7% de los encuestados señala que no ha recibido capacitación en gestión del conocimiento, pero considera que sería útil. Un 29,2% menciona haber recibido formación básica en el tema, mientras que un 25,0% indica haber sido capacitado completamente. Solo el 4,2% señala que su necesidad de capacitación varía según la situación. Los datos reflejan que una proporción importante de los encuestados valora la capacitación en este ámbito, pero una parte significativa aún no ha tenido acceso a este tipo de formación. La presencia de distintos niveles de conocimiento puede generar diferencias en la aplicación de estrategias de gestión del conocimiento dentro de la organización (Figura 2.2.). 57 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Figura 2.2. Capacitación en gestión del conocimiento. El 62,5% de los encuestados señala que comprende completamente cómo su rol contribuye al cumplimiento de las metas del POA, mientras que un 20,8% considera que sería útil contar con mayor claridad en este aspecto. Un 8,3% lo comprende de manera básica y un 4,2% indica que su conocimiento depende de la situación. Solo un 4,2% menciona que no considera necesario conocer esta información. Estos resultados muestran una tendencia predominante hacia la claridad en la relación entre el desempeño individual y los objetivos institucionales. No obstante, existen segmentos que presentan distintos niveles de comprensión, lo que podría influir en la alineación de esfuerzos dentro de la organización (Figura 2.3).al Cumplimiento de Metas 64 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Figura 2.9. Cultura organizacional y desarrollo de habilidades. Un 37,5% de los encuestados menciona que recibe retroalimentación de manera básica, mientras que un 29,2% considera que sería útil recibirla, un 25,0% la recibe completamente y un 4,2% señala que no es necesaria. Los datos reflejan que, aunque la retroalimentación está presente en distintos niveles, la proporción de quienes consideran útil recibirla indica que su implementación podría optimizarse, asegurando que todos los colaboradores tengan acceso a procesos de evaluación continua (Figura 2.10).obre desempeño laboral 65 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Figura 2.10. Retroalimentación sobre desempeño laboral. Un 33,3% de los encuestados indica que estos valores se promueven completamente en su entorno de trabajo, mientras que un 29,2% menciona que la promoción es básica. Un 20,8% considera que sería útil fomentar más estos valores y un 16,7% indica que dependiendo de la situación se promueven estos valores. La promoción de estos valores es reconocida por una parte significativa del personal, aunque una proporción considerable menciona que se da de manera limitada. Esto sugiere oportunidades para reforzar estrategias que fortalezcan estos principios en toda la organización (Figura 2.11). 66 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Figura 2.11. Promoción de valores como colaboración y aprendizaje. Un 54,2% manifiesta que el ambiente laboral favorece completamente su crecimiento profesional. Un 16,7% considera que no, pero considero que sería útil. Tanto sí, pero de manera básica como depende de la situación obtuvieron un 12,5% cada uno, y una minoría de 4,2% respondió no, y no considero que sea necesario. Los datos sugieren una percepción general positiva sobre el ambiente laboral y su impacto en el crecimiento profesional. Sin embargo, una porción de los encuestados considera que el ambiente laboral podría ser más favorable, indicando un área de mejora potencial (Figura 2.12). 67 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Figura 2.12. Ambiente laboral y crecimiento profesional. Un 41,7% de los encuestados considera útil que existan programas, mientras que un 33.3% indica que existen de manera básica. Un 12,5% reporta que existen programas completos, un 8,3% no considera necesaria su existencia y un 4,2% dependiendo de la situación. La mayoría de los encuestados considera útil que existan programas para mejorar las competencias administrativas del personal. Un porcentaje menor indica que existen programas de manera básica, mientras que una pequeña minoría reporta que existen programas completos o no considera necesaria su existencia (Figura 2.13). 68 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Figura 2.13. Programas para mejorar competencias administrativas. Un 54,.2% de los encuestados cree que las políticas fortalecen completamente la cultura organizacional, seguido por un 33,3% que lo ve de manera básica. Un 8,3% considera que sería útil que lo hicieran y un 4,2% opina que depende de la situación. Los resultados indican que la mayoría de los encuestados considera que las políticas de la institución fortalecen completamente la cultura organizacional. Un porcentaje menor opina que lo hacen de manera básica, mientras que una pequeña minoría considera que sería útil que lo hicieran o que depende de la situación (Figura 2.14). 69 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Figura 2.14. Políticas institucionales y cultura organizacional. Un 33,3% de los encuestados cree que el conocimiento y experiencia se valoran completamente, mientras que otro 33,3% considera que sería útil que se valoraran. Un 16,7% indica que se valoran de manera básica y otro 16,7% opina que depende de la situación. Los datos reflejan que una proporción similar de encuestados considera que el conocimiento y la experiencia del personal se valoran y reconocen completamente, o que sería útil que se valoraran. Un porcentaje menor indica que se valoran de manera básica, mientras que una pequeña minoría considera que depende de la situación (Figura 2.15). 70 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Figura 2.15. Valoración del conocimiento y experiencia del personal. Un 45,8% manifiesta un sí, completamente, indicando que los cambios organizacionales tienen un impacto significativo en el desarrollo de habilidades. Un 25,0% respondió depende de la situación, mientras que un 16,7% indicó sí, pero de manera básica. Un 8,3% respondió no, pero considero que sería útil, y solo un 4.2% respondió no, y no considero que sea necesario. Estos datos sugieren que los cambios organizacionales son percibidos como un factor influyente en el desarrollo de habilidades. La respuesta “Depende de la situación” podría indicar que el impacto de los cambios varía según la naturaleza del cambio y el rol del empleado (Figura 2.16). 71 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Figura 2.16. Impacto de cambios organizacionales en el desarrollo de habilidades. El 50,0% de los encuestados indica sentirse completamente motivado para alcanzar los objetivos laborales, mientras que un 16,7% considera que sería útil fortalecerla, y otro 16,7% menciona que el nivel de motivación depende de la situación, 12,5% menciona que la motivación es básica. El análisis de estos datos refleja que, si bien la mayoría de los encuestados reportan altos niveles de motivación, existe un grupo significativo que percibe oportunidades de mejora en este aspecto. Esto sugiere que podrían implementarse estrategias que refuercen la motivación a través de incentivos, reconocimiento y otros factores que impacten positivamente en el compromiso laboral (Figura 2.17). 72 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Figura 2.17. Motivación para alcanzar objetivos laborales. Un 50,0% considera que los incentivos serán útiles, mientras que un 20,8% menciona que depende de la situación, un 12,5% indica que existen completamente, otro 12,5% no los considera necesarios y un 4,2% los percibe de manera básica. Existe una percepción generalizada sobre la utilidad de los incentivos laborales, lo que sugiere que pueden ser un factor clave para mejorar la motivación y el rendimiento (Figura 2.18). 73 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Figura 2.18. Existencia de incentivos laborales. Un 45,8% sostiene que las condiciones de trabajo actuales no son apropiadas, y un 29,2% se dan únicamente de forma básica. Además, un 12,5% considera que son totalmente apropiadas y un 8,3% expresan que estas condiciones varían dependiendo de la circunstancia. La mayor parte de los trabajadores siente carencias en las condiciones de trabajo, lo que puede afectar de manera adversa su rendimiento y satisfacción en el trabajo. Es crucial tratar estas inquietudes para promover un entorno más productivo (Figura 2.19). 80 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente El bajo nivel de conocimiento formal sobre el POA, a pesar de que existe un cumplimiento del 100%, sugiere que la institución depende en gran medida de la experiencia práctica de los servidores en lugar de una comprensión clara y compartida de los objetivos. Esto puede generar desalineación estratégica y una ejecución subóptima de los procesos. La carencia de mecanismos de capacitación y transferencia de conocimiento constituye una barrera para el desarrollo de competencias clave en el personal. Los hallazgos revelan que la cultura organizacional actual no favorece el desarrollo óptimo de las competencias y habilidades del personal administrativo. Quiñónez et al. (2024) afirman que una cultura organizacional efectiva puede potenciar la productividad y el compromiso del personal. Sin embargo, en la Dirección Distrital 09D15 Empalme-Educación se ha identificado una cultura que limita la innovación y el aprendizaje continuo, traduciéndose en un bajo rendimiento en el cumplimiento de las metas. Sánchez et al. (2023) argumentan que una cultura organizacional positiva no solo mejora el bienestar emocional de los colaboradores, sino que también incrementa su capacidad de adaptarse a cambios y desafíos. En este sentido, un ambiente laboral poco estimulante contribuye a una baja motivación entre los servidores, afectando directamente su desempeño. Para mejorar esta situación, es necesario fomentar un entorno colaborativo donde se valore la participación del personal en la toma de decisiones y se promueva un liderazgo inclusivo. La implementación de talleres y actividades grupales puede ser una estrategia efectiva para fortalecer las relaciones interpersonales y construir una cultura organizacional más sólida. Las pocas iniciativas estructuradas para el aprendizaje y la colaboración, evidenciadas en los resultados, 81 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente pueden limitar el crecimiento del personal y, por ende, afectar la capacidad de la institución para adaptarse a los cambios y cumplir con los objetivos del POA. La falta de empatía entre los servidores dificulta la colaboración entre áreas, lo que podría estar afectando la eficacia de la gestión del conocimiento y el desempeño general de la institución. La cultura, como reflejo de los líderes, no está fomentando la mejora continua. El 50% de los servidores se sienten completamente motivados; sin embargo, un 50% considera que no existen incentivos laborales, y un 45,8% considera que las condiciones laborales actuales no son adecuadas. Además, el 50% no ha recibido reconocimientos por su desempeño laboral, aunque considera que es necesario. Un 75% de los encuestados opina que mejorar la motivación laboral impactaría positivamente en la productividad. Estos resultados coinciden con la idea de Huaitalla (2024) sobre la importancia de la motivación laboral para el desempeño. La carencia de incentivos laborales y el reconocimiento del esfuerzo y dedicación son factores que pueden afectar negativamente la motivación y el compromiso de los empleados, lo cual se contrapone con Bayser (2022), quien afirma que la motivación impulsa la conducta, ya que comprender los factores internos que influyen en ella es clave para fomentar un ambiente laboral positivo. La ausencia de incentivos adecuados ha reducido el compromiso del personal con sus responsabilidades, afectando los resultados generales del POA. La teoría de Rodríguez et al. (2020) sobre la relevancia de un ambiente de trabajo positivo y condiciones laborales adecuadas se relaciona con este hallazgo, dado que la percepción de condiciones laborales insuficientes puede disminuir la motivación y el desempeño del personal. 82 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente La falta de estrategias de motivación laboral claramente definidas representa un obstáculo para el cumplimiento de los objetivos. La ausencia de incentivos, reconocimientos y condiciones laborales adecuadas puede disminuir el compromiso de los empleados y, por ende, su productividad. La falta de empatía y reconocimiento, señalada por el Director, limita el desarrollo de una cultura de motivación. Esto evidencia la necesidad de implementar estrategias que impulsen el desarrollo del personal y fortalezcan el compromiso con los objetivos institucionales. Mejorar la motivación laboral para impactar positivamente en la productividad se alinea con las teorías sobre la gestión del conocimiento. La tabla 2.4 evidencia la evolución de la gestión del conocimiento y su impacto en la ejecución del Plan Operativo Anual (POA) entre los años 2023 y 2024, mostrando avances limitados y persistentes brechas en varios ámbitos clave. Nivel de conocimiento del POA en el personal: En 2023, solo el 30% del personal conocía los objetivos del POA, mientras que, en 2024, el 29,2% reporta conocimiento completo y un 33,3% conocimiento básico. Esto indica que, aunque existe una ligera diversificación en el nivel de comprensión, no se produjo una mejora significativa en la comprensión general, manteniéndose una brecha en la capacitación formal del personal. La dependencia de la experiencia práctica sigue siendo predominante, lo que puede afectar la alineación estratégica de los procesos. Estrategias de capacitación en gestión del conocimiento: Durante ambos años se evidenció la ausencia de mecanismos formales de capacitación. En 2024, aunque un 41,7% del personal reconoce la utilidad de la formación, no se implementaron programas estructurados. Esto refleja un reconocimiento de la 83 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente necesidad de capacitar al personal, pero con ausencia de acciones concretas que consoliden competencias clave en la institución. Documentación y transferencia de conocimiento: Tanto en 2023 como en 2024, el conocimiento se compartió de manera informal y sin registros sistemáticos, manteniéndose la carencia de procesos que aseguren la retención de información crítica. La falta de documentación formal limita la continuidad de las buenas prácticas y dificulta la replicación de procesos efectivos, lo que compromete la eficiencia operativa a largo plazo. Cultura organizacional y desarrollo de habilidades: La cultura organizacional permanece centrada en la ejecución inmediata de procesos (“justo a tiempo”), con problemas persistentes de confianza y empatía entre los servidores. No se observa un cambio significativo hacia una cultura de aprendizaje continuo, lo que limita la formación integral de competencias técnicas y socioemocionales del personal. Motivación laboral y rotación de personal: La ausencia de estrategias formales de motivación y de incentivos sigue siendo un factor crítico. Aunque se ha promovido el empoderamiento como medida puntual, la retención del personal se ve afectada, lo que repercute directamente en la continuidad y efectividad de la implementación del POA. Impacto de la gestión del conocimiento en el cumplimiento del POA: A pesar de la falta de un modelo estructurado, se mantiene un cumplimiento del 100% del POA. Sin embargo, el cumplimiento depende más de la experiencia práctica que del conocimiento sistematizado. El 79,2% del personal reconoce la relación entre conocimiento y ejecución del POA, evidenciando conciencia sobre la importancia de la 84 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente gestión del conocimiento, aunque no se han adoptado medidas concretas para fortalecerla. Medición del nivel de conocimiento: La ausencia de indicadores formales impide evaluar la efectividad de la gestión del conocimiento. Sin métricas, resulta difícil identificar áreas de mejora, planificar intervenciones estratégicas y medir el impacto de la capacitación y de las iniciativas de aprendizaje organizacional. En sentido general, entre 2023 y 2024 no se observa un avance sustancial en la institucionalización de la gestión del conocimiento, la capacitación, la cultura organizacional ni la motivación laboral. Aunque el POA se cumple, la ejecución depende principalmente de la experiencia individual y del liderazgo puntual, lo que representa un riesgo para la sostenibilidad y continuidad de los procesos. Se evidencia la necesidad de implementar un modelo integral de gestión del conocimiento, acompañado de capacitación formal, documentación sistemática, indicadores de desempeño y estrategias de motivación que fortalezcan el capital humano y aseguren el logro sostenible de las metas institucionales. Tabla 2.4. Cuadro comparativo de la gestión del conocimiento y su impacto en la ejecución del POA. Criterios Año 2023 Año 2024 Evolución / Impacto Nivel de conocimiento del POA en el personal 30% del personal conoce los objetivos del POA. 29.2% tiene conocimiento completo, 33.3% básico. No hubo una mejora significativa en la comprensión del POA. Se mantiene una brecha en la capacitación. Estrategias de capacitación en gestión del conocimiento No existen mecanismos formales de capacitación. 41.7% no ha recibido formación, pero considera que es útil. Se reconoce la necesidad de capacitación, pero aún no se implementa formalmente. 85 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Documentación y transferencia de conocimiento El conocimiento se comparte de manera informal, sin registros sistemáticos. No hay mecanismos formales de documentación y transferencia de conocimiento. Se mantiene la ausencia de procesos sistematizados para retener conocimientos claves. Cultura organizacional y desarrollo de habilidades La cultura organizacional prioriza la ejecución inmediata de procesos (“justo a tiempo”). Se mantiene el enfoque reactivo y existen problemas de confianza y empatía entre el personal. No hay un cambio significativo en la cultura organizacional que fomente el aprendizaje continuo. Motivación laboral y rotación de personal No existen estrategias de motivación laboral. Alta rotación de personal. No se implementaron incentivos ni estrategias formales. El empoderamiento es la única medida aplicada. La ausencia de incentivos sigue impactando la retención del personal, afectando la continuidad del POA. Impacto de la gestión del conocimiento en el cumplimiento del POA Se logra un cumplimiento del 100% del POA, pero sin una base sólida de conocimiento en el personal. El 79.2% del personal considera que el conocimiento impacta el cumplimiento del POA, pero no se han implementado mejoras en la gestión del conocimiento. El cumplimiento del POA se mantiene, pero sigue dependiendo de la experiencia práctica y no de un modelo estructurado de gestión del conocimiento. Medición del nivel de conocimiento No existen indicadores específicos para medir el nivel de conocimiento del personal. No se implementaron métricas o indicadores formales. La ausencia de medición impide evaluar la efectividad de la gestión del conocimiento. El análisis comparativo entre los años 2023 y 2024 evidencia varias debilidades estructurales en la gestión del conocimiento y la administración de la Dirección Distrital 09D15 Empalme-Educación, reflejadas en cuatro dimensiones clave: 86 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Estancamiento en la Gestión del Conocimiento: No se observan avances en la implementación de estrategias formales de capacitación, documentación ni transferencia de conocimiento. Esto implica que el aprendizaje y la retención de información crítica siguen dependiendo de la experiencia individual de los servidores, lo que limita la sistematización de buenas prácticas y aumenta la vulnerabilidad institucional frente a la rotación de personal o cambios en la administración. Mantenimiento de la Cultura Organizacional Reactiva: La cultura organizacional continúa priorizando la ejecución inmediata de tareas por encima de la planificación estratégica. La persistencia de problemas de desconfianza y falta de empatía entre los miembros del equipo dificulta la colaboración efectiva y limita el desarrollo de competencias colectivas, afectando la capacidad de la institución para adaptarse a nuevos desafíos o innovar en sus procesos. Persistencia de la Alta Rotación de Personal y Ausencia de Motivación: La inexistencia de incentivos, programas de reconocimiento o estrategias de retención sigue impactando negativamente la motivación y el compromiso del personal. Esta situación genera inestabilidad en el equipo, comprometiendo la continuidad de los procesos y la eficacia en la ejecución de las metas institucionales. Cumplimiento del POA sin una Base Sólida de Conocimiento: Aunque se logra cumplir con los objetivos del POA, este cumplimiento se da sin una estrategia integral de gestión del conocimiento que respalde las acciones. La dependencia de la experiencia individual y la ausencia de mecanismos estructurados de aprendizaje y transferencia de conocimiento hacen que los procesos sean vulnerables y dificulta la mejora continua. 87 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente A pesar del cumplimiento operativo del POA, la institución enfrenta riesgos significativos derivados de la falta de un modelo integral de gestión del conocimiento, la cultura organizacional reactiva, la escasa motivación y la alta rotación de personal. Para garantizar la sostenibilidad y eficiencia de la Dirección Distrital, es necesario implementar estrategias formales de capacitación, documentación, transferencia de conocimiento, motivación y cohesión del equipo. Estrategias de motivación laboral para optimizar la productividad y el desempeño en los procesos institucionales La motivación laboral es un factor determinante en la optimización de los procesos organizacionales y en la gestión eficiente del conocimiento dentro de una institución. En la Dirección Distrital 09D15 EmpalmeEducación, se identificó la escasa implementación de estrategias formales de motivación laboral, lo que impacta negativamente en la productividad y el compromiso de los empleados. •Situación actual de la motivación laboral Los resultados evidencian que la institución carece de políticas estructuradas para fomentar la motivación del personal. Las respuestas del Director Distrital indican que no hay un sistema de incentivos ni reconocimiento formal, lo que coincide con estudios previos de Bayser (2022), quien sostiene que la ausencia de motivación se traduce en baja productividad y desinterés en las metas organizacionales. Sin embargo, el empoderamiento al cargo fue identificado como una estrategia utilizada informalmente para motivar a los servidores. Este hallazgo concuerda con Zaballa et al. (2023), quienes afirman que el empoderamiento y la autonomía en la toma de decisiones pueden fortalecer el compromiso organizacional. No obstante, en este caso, 88 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente la ausencia de incentivos tangibles limita el impacto de esta práctica. •Comparación con otros estudios Diferentes estudios han demostrado que la motivación laboral es clave en la eficiencia organizacional. Sánchez et al. (2023) encontraron que en instituciones donde se implementan programas de reconocimiento y crecimiento profesional, la productividad aumenta significativamente. En contraste, en la Dirección Distrital 09D15 Empalme-Educación, la escasa implantación de estrategias estructuradas impide el desarrollo pleno de los empleados. Por otro lado, Huaitalla (2024) enfatiza que la motivación no debe depender únicamente de factores económicos, sino también de aspectos como un ambiente laboral positivo, la confianza y el reconocimiento. En esta investigación, se evidenció que la empatía y la desconfianza entre compañeros afectan la colaboración y la satisfacción laboral, lo que refuerza la necesidad de estrategias integrales de motivación. •Estrategias de motivación laboral basadas en el Modelo Canvas De acuerdo con el análisis, se describe un modelo de estrategias de motivación laboral estructurado en base al Modelo de Canvas (Tabla 2.5), el cual permite visualizar los componentes clave para la implementación de políticas efectivas. Este modelo se basa en los hallazgos obtenidos y en buenas prácticas identificadas en la literatura. 89 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Tabla 2.4. Modelo de Canvas-Estrategias de motivación laboral. Criterios Año 2023 Año 2024 Evolución / Impacto Nivel de conocimiento del POA en el personal 30% del personal conoce los objetivos del POA. 29.2% tiene conocimiento completo, 33.3% básico. No hubo una mejora significativa en la comprensión del POA. Se mantiene una brecha en la capacitación. Estrategias de capacitación en gestión del conocimiento No existen mecanismos formales de capacitación. 41.7% no ha recibido formación, pero considera que es útil. Se reconoce la necesidad de capacitación, pero aún no se implementa formalmente. Documentación y transferencia de conocimiento El conocimiento se comparte de manera informal, sin registros sistemáticos. No hay mecanismos formales de documentación y transferencia de conocimiento. Se mantiene la ausencia de procesos sistematizados para retener conocimientos claves. Cultura organizacional y desarrollo de habilidades La cultura organizacional prioriza la ejecución inmediata de procesos ("justo a tiempo"). Se mantiene el enfoque reactivo y existen problemas de confianza y empatía entre el personal. No hay un cambio significativo en la cultura organizacional que fomente el aprendizaje continuo. Motivación laboral y rotación de personal No existen estrategias de motivación laboral. Alta rotación de personal. No se implementaron incentivos ni estrategias formales. El empoderamiento es la única medida aplicada. La ausencia de incentivos sigue impactando la retención del personal, afectando la continuidad del POA. 96 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Ecuador. Asamblea Nacional Constituyente. (2008). Constitución Política de la República del Ecuador. Registro Oficial 449. https://www.oas.org/juridico/pdfs/mesicic4_ ecu_const.pdf Ecuador. Asamblea Nacional. (2010), Ley Orgánica del Servicio Público. https://www.finanzas.gob.ec/wp-content/ uploads/downloads/2012/09/LEY_SERVICIO_PUBLICO. pdf Ecuador. Ministerio de Educación. (2012). Acuerdo Ministerial N.° 020-12. https://educacion.gob.ec/wp-content/uploads/ downloads/2012/08/ACUERDO-020-122.pdf Gairín, J., Suárez, C., & Díaz, A. (2020). La nueva gestión del conocimiento. Wolters Kluwer España, S.A. García Rodríguez, Z., Olivera Batista, D., & Díaz Jiménez, A. (2023). Auditorías del conocimiento: un reto para la gestión del conocimiento en las universidades.E-Ciencias De La Información, 13(1). https://doi.org/10.15517/eci. v13i1.51952 Garzón, M., & Torres, N. (2020). La gestión del conocimiento y la rotación de personal. Visiones, 3, 61-71. https:// revistas.ucentral.edu.co/index.php/visiones/article/ download/3073/3079/7115 Hernández Mendoza, J. M., & Hernández Mendoza, S. L. (2019). Etapas del Proceso Administrativo. Boletín Científico De La Escuela Superior Atotonilco De Tula,6(11), 66–67. https://doi.org/10.29057/esat.v6i11.3704 Huaitalla, C. (2024). La motivación laboral en el desempeño laboral de los trabajadores de una empresa dedicada a la construcción en Surco, año 2024 [Tesis de maestría, Universidad Cesar Vallejo]. Interiano Osorio , D. A. (2023). La influencia de los instrumentos de planificación (PEI, POM y POA) de las instituciones de los gobiernos de Latinoamérica .Revista Científica Internacional,6(1), 87–97. https://doi. org/10.46734/revcientifica.v6i1.66 97 Cultura, conocimiento y acción: hacia una gestión educativa eficiente Lizana, D. M., & Samamé, R. D. (2021). Diseño de estrategias de motivación laboral para mejorar la productividad de los colaboradores de la empresa Caja Sullana SA, en el distrito de Olmos, 2019 [Tesis de licenciatura, Universidad Señor de Sipán]. Lora-Guzmán, H. S., Castilla-Paternina, S., & Góez-Flórez, M. (2020). La gestión por competencias como estrategia para el mejoramiento de la eficiencia y la eficacia organizacional. 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Datos del entrevistado: Apellidos y Nombres: Cargo: Tiempo en el cargo: Instrucción formal: Edad: Datos de la Empresa: Razón Social: Ruc: Dirección: Objetivo 1: Determinar el nivel de conocimiento de los servidores internos en el cumplimiento de las metas institucionales. ¿Cómo evalúa usted el nivel general de conocimiento de los servidores en relación con el cumplimiento del POA? ……………………………………………………………… …………………………………………… ¿Qué mecanismos existen para capacitar a los empleados en temas clave del Plan Operativo Anual? ……………………………………………………………… …………………………………………… ¿Qué acciones se están tomando para asegurar que el conocimiento adquirido por los servidores sea aprovechado? ……………………………………………………………… …………………………………………… ANEXOS ¿Cómo se documenta y comparte el conocimiento dentro de la institución? ………………………………………………………………………… ………………………………… ¿Cuáles son los principales retos que enfrentan los servidores para adquirir el conocimiento necesario? ………………………………………………………………………… ………………………………… ¿Considera que hay una conexión directa entre el conocimiento del personal y el logro de metas? ………………………………………………………………………… ………………………………… ¿Existen indicadores para medir el nivel de conocimiento del personal? ………………………………………………………………………… ………………………………… ¿Qué recursos adicionales serán necesarios para fortalecer el conocimiento del equipo? ………………………………………………………………………… ………………………………… Objetivo 2: Identificar la cultura organizacional en el desarrollo de las competencias y habilidades del personal administrativo. ¿Cómo describiría la cultura organizacional en la institución? ………………………………………………………………………… ………………………………… ¿Qué políticas están en marcha para promover una cultura de aprendizaje? ………………………………………………………………………… ………………………………… ¿Qué iniciativas existen para fomentar la colaboración entre los servidores? ………………………………………………………………………… ………………………………… ¿Cómo influye la cultura organizacional en el desarrollo de competencias del personal? ………………………………………………………………………… ………………………………… ¿Qué retos enfrenta la institución al intentar fortalecer la cultura organizacional? ………………………………………………………………………… ………………………………… ¿De qué manera se motiva al personal a participar en actividades de aprendizaje? ………………………………………………………………………… ………………………………… ¿Qué estrategias se utilizan para retener al talento y evitar la rotación de personal? ………………………………………………………………………… ……………………………….. ¿Cómo se mide el impacto de la cultura organizacional en los resultados del POA? ………………………………………………………………………… ………………………………… Objetivo 3: Establecer estrategias de motivación laboral que permitan optimizar el desempeño de los procesos. ¿Qué estrategias actuales de motivación laboral existen en la institución? ………………………………………………………………………… ………………………………… ¿Cómo se evalúa el nivel de motivación entre los empleados? ………………………………………………………………………… ………………………………… ¿Qué tipo de incentivos se ofrecen para mejorar el desempeño? ………………………………………………………………… ………………………………………… ¿Cómo se manejan las quejas relacionadas con la motivación laboral? ………………………………………………………………… ………………………………………… ¿Qué factores consideran clave para aumentar la motivación en el personal administrativo? ………………………………………………………………… ………………………………………… ¿Cómo impacta la motivación laboral en los resultados del POA? ………………………………………………………………… ………………………………………… ¿Qué acciones se están tomando para mejorar las condiciones de trabajo? ………………………………………………………………… ………………………………………… ¿Cómo se garantiza la sostenibilidad de las estrategias de motivación a largo plazo? ………………………………………………………………… ………………………………………… Anexo 2. Encuesta dirigida al personal administrativo de la Dirección Distrital 09D15 Empalme-Educación. Datos del encuestado: Cargo:……………………………………………..….. Tiempo en el cargo:………………. Sexo: Femenino ( ) Masculino ( ) Edad: 20 a 30 años ( ) 31 a 40 años ( ) 41 a 50 años ( ) mas de 50 años ( ) Nivel de formación académica: Tercer nivel ( ) Cuarto nivel ( ) Instrucciones: Indique sus niveles de acuerdo con cada afirmación según las siguiente escala: (5) Sí, completamente (4) Sí, pero de manera básica. (3) Depende de la situación. (2) No, pero considero que sería útil. (1) No, y no considero que sea necesario. Objetivo 1: Determinar el nivel de conocimiento de los servidores internos en el cumplimiento de las metas institucionales. ITEMS 1 2 3 4 5 1 Indicador: Nivel de conocimiento sobre los objetivos del Plan Operativo Anual. ¿Conoce usted los objetivos establecidos en el Plan Operativo Anual? 2 Indicador: Participación en capacitaciones sobre la gestión del conocimiento. ¿Ha recibido alguna capacitación sobre la gestión del conocimiento en su institución? 3 Indicador: Porcentaje de empleados que comprenden su contribución a las metas del POA. ¿Sabe cómo su rol contribuye al cumplimiento de las metas? 4 Indicador: Nivel de accesibilidad a documentos y recursos institucionales. ¿Tiene acceso a los documentos y recursos necesarios para desempeñar su función? 5 Indicador: Grado de satisfacción con la comunicación institucional. ¿Considera que existe suficiente comunicación sobre las metas institucionales? 6 Indicador: Participación en sesiones de transferencia de conocimientos. ¿Ha participado en sesiones de transferencia de conocimientos con otros colegas? 7 Indicador: Frecuencia de evaluación del conocimiento del personal. ¿Se le ha evaluado sobre su nivel de conocimiento relacionado con sus funciones? 8 Indicador: Percepción del impacto del conocimiento en las metas institucionales. ¿Cree que el nivel de conocimiento de los empleados impacta directamente en las metas de la institución? Objetivo 2: Identificar la cultura organizacional en el desarrollo de las competencias y habilidades del personal administrativo. ITEMS 1 2 3 4 5 1Indicador: Percepción de la cultura organizacional como promotora de habilidades. ¿Considera que la cultura organizacional actual fomenta el desarrollo de habilidades? 2Indicador: Retroalimentación sobre el desempeño laboral. ¿Ha recibido retroalimentación sobre su desempeño laboral? 3Indicador: Promoción de valores organizacionales. ¿Se promueven valores como la colaboración y el aprendizaje en su área de trabajo? 4Indicador: Impacto del ambiente laboral en el crecimiento profesional. ¿Cree que el ambiente laboral favorece su crecimiento profesional? 5Indicador: Existencia de programas de desarrollo de competencias. ¿Existen programas para mejorar las competencias administrativas del personal? 6Indicador: Percepción de las políticas institucionales en la cultura organizacional. ¿Considera que las políticas de la institución fortalecen la cultura organizacional? 7Indicador: Valoración del conocimiento y experiencia del personal. ¿Se valora y reconoce el conocimiento y experiencia del personal? 8Indicador: Impacto de los cambios organizacionales en el desarrollo de habilidades. ¿Cree que los cambios organizacionales afectan el desarrollo de sus habilidades? Objetivo 3: Establecer estrategias de motivación laboral que permitan optimizar el desempeño de los procesos gobernantes, adjetivos y sustantivos. ITEMS 1 2 3 4 5 1 Indicador: Nivel de motivación para alcanzar los objetivos laborales. ¿Se siente motivado para alcanzar los objetivos laborales? 2 Indicador: Existencia de incentivos laborales. ¿Existen incentivos laborales en su institución? 3 Indicador: Percepción de las condiciones laborales. ¿Cree que las condiciones laborales actuales son adecuadas? 4 Indicador: Reconocimiento del desempeño. ¿Ha recibido reconocimientos por su desempeño? 5 Indicador: Valoración institucional del esfuerzo del personal. ¿Considera que su institución valora su esfuerzo y dedicación? 6 Indicador: Acceso a herramientas y recursos laborales. ¿Cuenta con herramientas y recursos para realizar su trabajo de manera efectiva? 7Indicador: Fomento del trabajo en equipo. ¿Se fomenta el trabajo en equipo en su área? 8 Indicador: Impacto de la motivación laboral en la productividad. ¿Cree que mejorar la motivación laboral impactaría la productividad?