L'aventure numérique du CISO

L’aventure numérique du CISO Mise en place d’un service centralisé de gestion des ressources électroniques pour les bibliothèques de la HES-SO Manon Velasco, bibliothécaire, e-librarian Contexte initial La Haute école spécialisée de Suisse occidentale comprend 28 écoles dans six cantons suisses romands, couvre six domaines d’étude, d’enseignement et de recherche, et forme chaque année environ 20'000 étudiant·e·s. Chaque école dispose d’une bibliothèque, parfois sur plusieurs sites géographiques. Le Centre de l’Information scientifique HES-SO (CISO) est né en 2022 d’une part pour répondre à différents besoins de mutualisation et de coordination centralisée exprimés par les bibliothèques, et d’autre part pour faire face à certaines urgences comme l’intégration dans SLSP, la dissolution du groupe des Hautes écoles spécialisées suisses pour les ressources électroniques, ou encore l’amplification de l’importance des accords Read & Publish. Son travail s’effectue sous la forme d’un mandat de prestations de plusieurs années dans le cadre d’une convention entre la HES-SO Genève et le Dicastère Recherche et Innovation du Rectorat. J’ai rejoint l’équipe du CISO en mars 2023 avec pour mission de mettre en place pour les bibliothèques de la HESSO une gestion centralisée de leurs ressources électroniques. Le but de cet article est avant tout de relater cette expérience rare à l’heure où de nombreuses bibliothèques académiques sont déjà dotées d’un tel service et rare également du fait de la structure complexe de la HES-SO. Avant la création du CISO, la gestion des ressources électroniques était répartie entre plusieurs personnes, dont des bibliothécaires provenant de différentes écoles et une employée de SLSP qui gérait les licences groupées des HES suisses. Du fait de cet éparpillement de ressources humaines et d’un manque de financement, certains aspects de la gestion des ressources électroniques étaient peu ou pas pris en compte, comme le traitement des demandes de nouvelles ressources et l’organisation de tests, la récolte et l’analyse systématique des statistiques d’usage, ou encore la négociation des contrats de licence. Parmi les éléments importants du contexte de ma prise de fonction figurait en particulier la dissolution du groupe des HES suisses pour les ressources électroniques dont les conséquences financières avaient été en partie anticipées par les bibliothèques. Entre 2023 et 2025 tous les fournisseurs allaient progressivement (du fait du caractère pluriannuel de certains contrats) cesser de considérer l’ensemble des HES suisses comme un seul client pour considérer chacune comme un client à part entière. Le volume total d’étudiant·e·s et d’ETP du groupe des HES situait ses offres dans la catégorie tarifaire la plus élevée des fournisseurs, une clef de répartition interne en proportion des effectifs permettait ensuite à la HES-SO de payer environ le quart des coûts de chaque offre. Avec une population d’environ 20'000 étudiant·e·s, la HES-SO allait nécessairement se retrouver dès 2023 dans la catégorie tarifaire la plus élevée des fournisseurs, mais cette fois seule, rendant les prévisions budgétaires encore plus complexes. Mise en place des fondamentaux d’une gestion centralisée des e-ressources Lors de ma prise de poste, il a d’abord fallu prendre connaissance du contexte, des processus de décisions et de la gouvernance du CISO, comme dans tout nouveau service. Il était également essentiel de m’approprier rapidement le portefeuille de ressources électroniques des bibliothèques dans ses différents aspects, notamment budgétaire. Des groupes de travail déjà constitués avant le CISO m’ont permis de consolider cette vision d’ensemble. Quelques mois ont été nécessaires pour que je sois identifiée comme personne de contact non seulement à l’interne mais aussi à l’externe dans des groupes de travail tel que le GT Licence du Consortium des bibliothèques universitaires suisse ou le groupe des spécialistes en ressources électroniques des HES. Dès mon arrivée au CISO, j’ai progressivement mis en place les fondamentaux d’une gestion centralisée. Une première étape de regroupement des éléments disparates de gestion antérieure a été nécessaire avant de pouvoir compléter et développer les aspects manquants. Les éléments de gestion courante et quotidienne ont été prioritaires : accès (résolution des problèmes, authentification, etc.) ; offres du Consortium ou des fournisseurs ; budget (bilans, prévisions, participations des bibliothèques) ; facturation ; signalement via ALMA ; contrats ; demandes de nouveaux abonnements et tests ; statistiques d’usage. A cette gestion quotidienne s’ajoute des périodes dédiées à la négociation, à la participation active à des groupes de travail nationaux, et à l’analyse et la production de rapports parfois de nature stratégique, le poids des ressources électroniques sur les budgets des bibliothèques étant considérable. Une des particularités budgétaires des ressources électroniques à la HES-SO réside dans le fait que certaines d’entre elles sont financées par le Rectorat dans un budget central de charges communes dédiées aux bibliothèques et allouées par les directions des écoles, alors que d’autres ressources plus spécialisées sont financées directement sur le budget d’acquisition des bibliothèques selon leur intérêt pour la ressource. Des répartitions entre les bibliothèques doivent donc être produites pour de nombreuses ressources chaque année, et les prévisions budgétaires doivent être très détaillées. La mise en place d’une « campagne d’abonnement » annuelle avec ses trois volets que sont le renouvellement, la résiliation et la souscription de nouvelles ressources, a été très importante. Cette campagne est rythmée par des prises de décisions avant tout fondées sur l’ouverture de tests pour les nouvelles ressources, l’analyse des offres correspondantes, et pour les ressources déjà souscrites sur l’analyse des statistiques d’usage en rapport avec d’autres variables comme le prix ou le nombre d’item des collections. Les changements entraînés par cette centralisation de la gestion ne pouvaient s’envisager qu’avec une bonne circulation de l’information à destination des bibliothécaires. Les communications du CISO sont donc fréquentes et portent sur les offres, les tests ouverts pour de nouvelles ressources, les statistiques d’usages annuelles et leurs analyses, ou encore sur les répartitions des coûts. Besoins et projets prioritaires A la création du CISO, les attentes concernant les ressources électroniques se concentraient sur certains besoins et projets prioritaires pour les bibliothèques. L’harmonisation des clefs de répartition des coûts des ressources spécialisées payées par les bibliothèques a été un des premiers projets. Le principe de proportionnalité par effectifs estudiantins, toutes filières confondues, a été retenu par les bibliothèques comme le plus équitable, et une dizaine de ressources ont dû opérer un changement pour correspondre à ce principe. Un besoin de formation étaient exprimé par plusieurs bibliothèques, en particulier concernant le signalement des ressources électroniques dans Swisscovery et une initiation plus globale à la gestion de ressources électroniques. Deux formations ont donc été mises sur pieds et dispensées plusieurs fois pour permettre aux bibliothèques d’activer correctement dans ALMA les ressources non gérées par le CISO et pour leur fournir les bases pour analyser et négocier une offre avant la souscription et appréhender les tâches de gestion courante des ressources électroniques. L’établissement d’une politique de sélection des ressources électroniques pour les bibliothèques de la HES-SO était également une priorité, inscrite dans le mandat de prestation du CISO 2024-2025. L’objectif principal de cette politique était de permettre chaque année des prises de décision objectives par les bibliothèques et le CISO, quelle que soit la situation budgétaire, au sujet des ressources à renouveler, résilier et souscrire. Plus d’un an de travail a été nécessaire pour l’établir avec les bibliothèques. Elle se compose d’un document exposant les principes de la politique de sélection et les processus décisionnels, et d’une grille d’évaluation contenant une vingtaine de critères quantitatifs et qualitatifs pris en compte pour évaluer chaque ressource souscrite ou envisagée. Les critères attribuent un score total à chaque ressource ainsi que plusieurs autres scores de sous-ensembles de critères. Des processus de mitigation ont également été introduits pour garantir une équité entre les six domaines de la HES-SO, aux effectifs estudiantins inégaux et ne disposant pas de la même diversité d’offre en matière de ressources électroniques. Défis et opportunités Mon premier et principal défi consistait à accompagner les bibliothécaires dans une transition vers un système centralisé, en mettant l'accent sur la circulation des informations. Lors des premières prises de contact, il s’est agi de poser mes principes de travail, à savoir : transparence, partage et disponibilité. Je me suis efforcée d’établir une communication claire et avec un degré de détail utile afin d’assurer la lisibilité des processus, des coûts et des conditions d’utilisation des ressources électroniques. D’autre part, il a été très important dès le début d’impliquer les bibliothécaires dans les décisions, dans la vie de leurs collections électroniques. Par exemple, le processus de demande de nouveautés a été rendu plus formel pour permettre aux bibliothécaires d’engager davantage leurs utilisateurs·rices, pas toujours conscient·e·s du lien entre les coûts et l’accès à leurs journaux ou bases de données et s’imaginant une gratuité et une pérennité « magiques ». Et enfin, le respect des échéances et la réponse aux demandes concernant les problèmes d’accès en priorité ont été deux engagements qui ont largement contribué à établir une confiance entre le CISO et les bibliothèques. Les enjeux financiers liés aux ressources électroniques et à l’augmentation de leurs coûts sont une source de pressions constantes. En effet, ces dernières années les résiliations ont été plus nombreuses que les nouveautés, notamment du fait de la disparition progressive des offres groupées des HES, entraînant pour la HES-SO des hausses de coûts significatives. Dans le même temps, de nombreux besoins en ressources supplémentaires, proportionnels à la taille de la HES-SO et à la variété de ses domaines et filières, n’ont majoritairement pas pu être financés faute de budget. La compréhension de l'importance de la documentation électronique pour les études, l'enseignement et la recherche est encore en développement au sein de l'institution. Les efforts financiers consentis lors de l’annonce de la disparition des offres groupées des HES sont en décalage avec la réalité économique du marché et avec les besoins. La gestion centralisée des ressources électroniques au CISO, encore relativement nouvelle, a permis de renforcer le nécessaire effort de pédagogie sur ces sujets. Néanmoins les effectifs nécessaires à la gestion des collections électroniques au sein du CISO sont actuellement sous-estimés. Les tâches courantes nécessaires à la gestion d’un portefeuille de plus de 70 ressources dans une institution aussi importante en nombre d’utilisateurs·rices et de bibliothèques, et le suivi efficace des projets et des urgences survenant en cours d’année ne peuvent pas être effectués par une seule personne. Les gestionnaires de ressources électroniques assument de fortes responsabilités encore trop souvent méconnues ou sous-évaluées. Ils·Elles doivent négocier de nombreuses offres de parfois plusieurs dizaines ou centaines de milliers de francs dans leurs aspects financiers et contractuels. Ils·Elles doivent appréhender les enjeux liés aux contrats de licence engageant juridiquement l’institution et négocier pour garantir les meilleures conditions d’accès possible aux utilisateurs·rices finaux·ales. Ils·Elles doivent régulièrement établir bilans et prévisions budgétaires fines à destination des instances dirigeantes et des acquéreurs qui déterminent l’établissement des budgets des années à venir. Ils·Elles doivent gérer les fréquents problèmes et questions d’accès, ainsi que les situations sans contrats de plus en plus courantes au moment du renouvellement des accords Read & Publish qui occasionnent dans toute l’institution des dérangements conséquents pour les