Leadership and Creative industries

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/385513576 LEADERSHIP A KREATIVNÍ PRŮMYSL Book · November 2024 CITATIONS 0 READS 59 2 authors: Maria Bartekova Bratislava University of Economics and Business 31 PUBLICATIONS53 CITATIONS SEE PROFILE Michal Konečný Institute of Technology and Business in České Budějovice 32 PUBLICATIONS145 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Maria Bartekova on 17 March 2025. The user has requested enhancement of the downloaded file. 2024 202 2024 MÁRIA BARTEKOVÁ, MICHAL KONEČNÝ LEADERSHIP A KREATIVNÍ PRŮMYSL VYSOKÁ ŠKOLA EVROPSKÝCH A REGIONÁLNÍCH STUDIÍ Mária Barteková Michal Konečný Leadership a kreativní průmysl Vysokoškolské učební texty Vysoká škola evropských a regionálních studií, z.ú. České Budějovice 2024 Autoři: PhDr. Mária Barteková, PhD. Mgr. Michal Konečný, PhD. Leadership a kreativní průmysl Vysokoškolské učební texty Schváleno ediční komisí vydavatele v edičním plánu jako vysokoškolské učební texty. Recenzováno Počet stran: 90 Počet autorských archů: 4,24 První vydání, České Budějovice, 2024 Náklad: vydáno elektronicky © PhDr. Mária Barteková, PhD., Mgr. Michal Konečný, PhD. Toto dílo ani žádná jeho část se nesmí reprodukovat bez souhlasu majitelů práv. Za odbornou, jazykovou a technickou úroveň publikace odpovídají autoři. Vydavatel: Vysoká škola evropských a regionálních studií, z.ú. ISBN: 978-80-7556-148-0 Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 4 1 Úvod do problematiky Leadership, základní definice, filozofie a koncepty ..................... 6 2 Hlavní role leadera, vize a hodnoty .................................................................................. 10 3 Osobnost leadera, role motivace v procesu rozvoje vůdcovských schopností ................. 14 4 Důvěra a reputace, vybrané přístupy k budování důvěry ................................................. 22 5 Moc, vliv a jejich úloha při dosahování cílů organizace .................................................. 28 6 Hierarchie a interpersonální vztahy, leader a jeho následovníci ...................................... 33 7 Organizační kultura a interkulturní rozměr vůdcovství ................................................... 39 8 Komunikace a management konfliktů z pozice leadera ................................................... 45 9 Strategické plánování a rozhodování z pozice leadera ..................................................... 51 10 Alokace zdrojů z pozice leadera ................................................................................... 55 11 Management rizik z pozice leadera .............................................................................. 59 12 Inovátoři a inovace jako akcelerátor pokroku .............................................................. 64 13 Etika a korporátní zodpovědnost .................................................................................. 73 14 Kreativní průmysl, základní definice, filozofie a koncepty ......................................... 79 15 Leadership a management kreativních klastrů ............................................................. 85 Summary ................................................................................................................................. 90 4 Úvod „Úspěch je schopnost jít od neúspěchu k neúspěchu bez ztráty nadšení“. (Sir Winston Leonard Spencer Churchill) V 90. letech 19. století mělo jediné muzeum moc nastavit umělecký kánon. V 50. letech 20. století měla poměrně malá hrstka televizních kanálů sílu osvětlit všechny obývací pokoje obrazem prezidenta. Tyto časy jsou nenávratně pryč, lineární televize je na ústupu, sociální média generují obsah značně neregulované povahy. Síla jednotlivce se nezřídka vyrovnává síle korporací. Kreativní energie, která napájí tento ekosystém je enormní. Immanuel Kant jednou napsal, že potěšení ducha vychází z volné hry mysli. Když člověk objeví přitažlivou myšlenku nebo příběh, dochází k zahájení dialogu mezi představivostí a chápáním. Podle volné hry nabízejí umění, hudba či myšlenky určitý druh kognitivní provokace, poskytují příslib pochopení, ale nikdy neposkytnou plné uspokojení z jeho dosažení. Kreativní ekosystém je z určitého pohledu sebe definující, zároveň představuje pomyslné perpetuum mobile, kde aspirace a motivace spolu s fantazií definují podobu zítřka. Úspěch v době kreativní je podmíněn talentem, vytrvalostí a štěstím. Tato aktiva individualistů kráčejí ve značném kontrastu oproti tradičním aktivům doby mediální. Čas, kdy úspěch determinovala schopnost zahltit mediální prostor je dávno pryč. Neregulovaná podoba neustále se rozvíjejícího trhu sociálních médií to více neumožňuje. Jednoduše není dost zdrojů na kontrolu všeho. Apropo zdroje, Georege Lucas psal na stole vyrobeném ze tří dveří. Na této nezvyklé platformě napsal většinu původní série Star Wars, jejíž produkty duševního vlastnictví pomohly vybudovat finanční impérium. Virálnost je dalším z fenoménů doby kreativní, E. L. James a její 50. odstínů se díky platformám fanouškovské fikce stalo učebnicovým příkladem šíření obsahu nekontrolovatelným způsobem. Doba kreativní má však i svá ohrožení, nejdůležitější fyzikální hranicí je čas. Den má stále 24 hodin. Přesto tráví každá nová generace konzumováním mediálního obsahu více a více času. Srážejí se nové litosférické desky a mediální hory rostou. Seth Godin popsal rozevírající se nůžky informací a času. Fialové krávy jsou zapotřebí více než kdy předtím. V tomto bodě se dostáváme ke klíčové syntéze dvou nutně se kolidujících proměnných. Jednou proměnou je asertivita, vyjádřená v podobě role lídra prosadit sebe, své myšlenky či produkty obecně. Druhou proměnou je kreativita, v podobě vytváření přidané hodnoty a projektování budoucnosti. Vysokoškolské učební texty Leadership a kreativní průmysl tak přinášejí čtenáři výběr patnácti tematicky navazujících témat, která mají ambici 5 poskytnout základní pohled na problematiku kreování budoucnosti prostřednictvím produkce přidané hodnoty dominantně nehmotných produktů. Popsáním základních determinantů problematiky, proměnných a jejich kovariací či konkrétních aplikací ověřených postupů dostává čtenář možnost prozkoumat zpracované téma přiměřeným a zároveň erudovaným způsobem. Autoři věří, že předkládané vysokoškolské učební texty budou nápomocné při výuce předmětů (nejen) z korpusu ekonomie a managementu. Autoři chtějí zároveň poděkovat recenzentům, jmenovitě panu profesoru Jakubu Soviarovi a paní docentce Petre Pártlové za jejich ochotu poskytnout zpětnou vazbu při kreování obsahu publikace. Publikace vzniká zároveň jako podpůrný materiál v rámci implementace Horizon Europe projektu „OpenMusE“ č. 101095295. 6 1 Úvod do problematiky Leadership, základní definice, filozofie a koncepty Klíčová slova leadership, vůdcovství, filozofie, koncept Cíle kapitoly Cílem kapitoly je seznámit studenty s problematikou leadershipu, konkrétně s jeho základními definicemi, charakteristickými znaky a hlavními funkcemi. Výstupy z učení Student si osvojí základní roli a principy podnikového leadershipu. Anotace Úvodem do problematiky leadershipu, resp. vůdcovství bychom měli rozlišovat pojmy řízení a vedení. Podle Hájeka (2012) je řízení zaměřené na ovlivňování prostředí, na chování lidí a na jejich konativních a kognitivních schopnostech. Manažer při řízení využívá logickou, rozumovou a racionální stránku myšlení. Vedení souvisí s duchovní stránkou, s emocionální inteligencí, se vztahy sounáležitosti, s hodnotami a přesvědčeními lidí. Není podmínkou, že každý, kdo umí vést, umí také řídit a obráceně. Majtán (2007) uvádí schopnosti tvořící podstatu vedení, mezi které patří: - schopnost využívat moc zodpovědně a efektivně, - schopnost inspirovat a působit – přispívá to k rozvoji motivujícího a příznivého prostředí, - schopnost pochopit, že motivace lidí závisí na situaci a času. Manažeři musejí být lídry. Lídři jsou manažery často, ale nikoliv vždy. 7 Lze rozlišovat mezi procesy řízení a procesy vedení. Řízení zahrnuje dosahování výsledků počínaje efektivním získáváním všech potřebných zdrojů, jejich rozdělováním a využíváním až jejich kontrolováním konče. Mezi dané zdroje patří: - lidi, - peníze, - vybavení a zařízení budov, - informace, - znalosti. Vedení je zaměřené na lidi, kteří jsou nejdůležitějším zdrojem (Armstrong, Stephens 2008). ,,Je to proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angažovanosti. Tento rozdíl je důležitý. Řízení se týká hlavně zabezpečování, rozdělování, využívání a kontrolování zdrojů. Ale tam, kde jsou zapojení lidé – a to je téměř vždy – je nemožné dosahovat výsledků, aniž by bylo zabezpečeno efektivní vedení. Nestačí být dobrým manažerem zdrojů; musíte také být dobrým lídrem lidí“ (Armstrong, Stephens 2008, s. 17). Leadership, resp. vůdcovství znamená být schopen vést, resp. umět inspirovat lidi k vynaložení jejich nejlepších schopností a sil k tomu, aby bylo dosaženo požadovaných výsledků. Leadership rovněž zahrnuje schopnost získat si loajalitu lidí a jejich motivaci k tomu, aby dosáhli stanovených cílů (Armstrong – Stephens 2008). Pedleton a Furnham (2016) definují leadership, resp. vůdcovství jako vedení, kdy je nutné vytvořit odpovídající podmínky pro lidské zdroje, ve kterých se jim bude dařit dosáhnout důležitých cílů, a to jak jednotlivcům, tak společně jako týmu. V odborné literatuře existuje velké množství názorů na danou problematiku. Pro porozumění základům problematiky byla zvolena filozofie leadershipu podle Adair a Reed (2009, s. 61), kterou tvoří charakteristické znaky leadershipu, kam patří následující: - ,,Směrování – skutečný leader by měl vést ostatní tou správnou cestou. To může zahrnovat transformaci nových cílů, nových produktů a služeb nebo vstup na nové trhy. - Inspirace – vedení je spojováno s inspirací. Prostřednictvím přednášek a konkrétních příkladů je leader schopen inspirovat a v maximálně možné míře motivovat ostatní pracovníky. 14 3 Osobnost leadera, role motivace v procesu rozvoje vůdcovských schopností Klíčová slova osobnost leadera, motiv, motivace, vůdcovské schopnosti Cíle kapitoly Cílem této kapitoly je seznámit studenty s problematikou osobnosti leadera, s problematikou motivace a její rolí v procesu rozvoje vůdcovských schopností. Výstupy z učení Student si osvojí kompetence leaderů. Anotace ,,Lídr je člověk, který vede jednotlivce nebo skupinu někam. Hledá správnou cestu, řídí činnosti a aktivity a výkonnost druhých“ (Škochová 2006, s. 44). ,,Lídr vede druhé, ale aby se stal efektivním, musí umět vést sebe. Niterný lídr, kromě vedení sebe sama, sebeuvědomění a sebevědomí má vnitřní motivaci, akceptuje vlastní nedostatky a snaží se o vlastní zdokonalování. Důležitým předpokladem efektivního lídra je vědomí, že pracuje s lidmi. Na přístupu, že, „hlava je důležitější než srdce“ je založen tradiční styl vedení. Moderní management kombinuje, „hlavu i srdce“ v přístupu k lidem a jejich vedení“ (Bender 2004, s. 29). Podle Ivanové (2006) se od manažera očekávají: - ekonomicky výhodná rozhodnutí, - eticky odůvodnitelná rozhodnutí, ukazující cestu druhým. Zapotřebí je k tomu budování manažerské autority. Tři typy manažerských autorit: - Tradiční autorita – vztahující se na tradičně uctívané funkce, tituly, dědičné posty, - Byrokratická autorita – soubor povinností a pravomocí, 15 - Charismatická autorita – spojena s oddaností k poslání organizace v osobě manažera, ve schopnosti motivování svých podřízených. Etické řízení vyžaduje všechny tři typy autorit (Ivanová 2006). ,,Úspěch manažera závisí na základě osvojení si určitého optimálního způsobu chování a k vedení lidí mít schopnost aplikovat správný styl vedení“ (Špačková 2012, s. 29). Bělohlávek (2005) definuje teorii rysů jako teorii zaměřenou na osoby, které vykonávají práci s lidmi a na personální výběr manažerů, nikoliv k výcviku vedení. Teorie rysů svým zaměřením charakterizuje rysy efektivního manažera. Podle Bělohlávka se jedná o rysy jako jsou: - osobnostní vlastnosti, - znalosti a dovednosti, - schopnosti, - osobní postoje. Vlastnosti nám určují temperament a charakter osobnosti, stály způsob jejího chování, její komunikativnost, její asertivitu, její schopnosti empatie a jejího sociálního cítění vůbec. Mezi další důležité vlastnosti manažera vhodné pro vedení lidí patří sebedůvěra, vytrvalost a odpovědnost. Znalosti a dovednosti jsou v rámci vedení (vedle vlastností) pro úspěšného manažera taky důležité. Patří sem obecní a odborní znalosti managementu. Pokud jde o praktické dovednosti, jedná se o návyky, které byly získány výcvikem a praxí v oboru ekonomie, managementu a sociální psychologie. Schopnosti představují kapacitu osobnosti pro vykonávání specifických činností. Mezi schopnosti, které jsou pro dobrého manažera důležité, patří rozumové schopnosti a inteligence, představující především schopnost koncepčně, operativně a pružně myslet. Osobní postoj je definován vztahem osoby k jiným lidem, předmětům či skutečnostem. V rámci managementu je význam osobního postoje vyjádřen orientací na tým a na výkon. Dále ještě orientací na zákazníka, na oddanost vůči morálním hodnotám, na čestnost a loajalitu vůči firmě. 16 Podle Plevové a kol. (2012) mezi klíčové kompetence, které jsou pro manažery důležité, patří: - Schopnost komunikativnosti, tj. schopnost vysvětlovat, diskutovat, argumentovat, zpracovávat a předávat informace. Součásti komunikativnosti je schopnost aktivně naslouchat. - Rozvíjet schopnosti učení a zdokonalovat vlastní výkon, počítačovou a jazykovou gramotnost. - Pracovat v týmu, schopnost spolupracovat a utvářet skupinové a interpersonálně příznivé klima, schopnost řešit konflikty a problémy. - Rozvíjet řídící schopnosti, výkonnost, ctižádost, přizpůsobivost a sebeovládání. ,,V kritickém myšlení manažeři uplatňují kognitivní schopnosti, správné zhodnocení situace a také jsou motivováni využít a maximalizovat lidský potenciál“ (Škrla, Škrlová 2003, s. 228). ,,Myslet kriticky přitom neznamená někoho nebo něco kritizovat, ale schopnost rychle a systémově řešit někdy zdánlivě neřešitelné situace“ (Škrla, Škrlová 2003, s. 227). H. Gardner z Harvardské univerzity se v roce 1983 začal zabývat emoční inteligencí. V rámci výzkumu amerických vědců bylo zjištěno, že úspěch manažera není tvořen pouze kognitivní inteligencí, ale také emoční inteligencí. Emoční inteligence zastává většinu klíčových kompetencí úspěšného manažera (Škrla, Škrlová 2003). ,,Emoční inteligence nejen manažerů, ale i jednotlivých pracovníků podporuje týmovou práci, efektivní spolupráci uvnitř i vně týmu a buduje pozitivní pracovní prostředí a vztahy, které jsou předpokladem dobré organizační kultury“ (Škrla, Škrlová 2003, s. 240). Emoční inteligence má těchto pět dimenzí: - ,,Pochopení vlastních emocí – schopnost analyzovat pocity, chování a neverbální komunikaci. - Ovládaní vlastních emocí – osoba ovládá své emoce, ne emoce ji. Reagovat racionálně, problémy jsou výzvou a z nezdarů si bere poučení. - Využití potenciálu emocí – tento potenciál využít k energizaci a sebemotivaci. Pokud není osoba motivována, nemůže účinně motivovat druhé. 17 - Rozpoznání emocí u jiných – emoční empatie a schopnost naslouchat a vnímat verbální projevy a řeč těla. - Zvládání a budování vztahů – posilování interpersonálních vztahů pomocí úsměvu, upřímného vyjádření emocí, dotek a zpětná vazba“ (Škrla, Škrlová 2003, s. 244). Existuje několik osobnostních rysů popisujících způsob, kterým by se měl skutečný leader chovat. Ulčin (2016) z nich vybírá ty, které by měly tvořit jakýsi základ: • Pokora – v případě, že leader něco neví či nezná odpověď na všechny otázky, přizná si to a v případě, že způsobil nějakou chybu, je schopen se za ni patřičně omluvit. • Respekt vůči lidem v okolí – leader nechává prostor svým podřízeným k tomu, aby se mohli projevit, ocení jejich dosažený úspěch, případně naopak, pokud se jedná o chybu či selhání, nenapomíná pracovníky na veřejnosti, nýbrž v soukromí. • Komunikace s okolím – leader umožňuje každému zaměstnanci vyjádřit se, vyslechne názory všech stran a jejich protiargumenty a zvažuje názor jednoho každého z nich. Sedlák (2009) tvrdí, že co se týče konkrétního výkonu jednotlivce, důležitým determinantem je tu motivace. Podle Valera (2016) je motivace jedním z hlavních faktorů, které mají vliv na úspěšnost jednotlivce, ať už se jedná o jeho osobní nebo pracovní život. ,,Význam slova motivace má původ z latiny ,,movere“ – hýbati, pohybovati. Motivace vyjadřuje vnitřní hybné síly, které usměrňují lidské chování a udržují jeho aktivitu. Skládá se ze tří základních složek: směru, úsilí a vytrvalosti. Směr definuje cíl, kterého osoba dosáhnout. Úsilí, kolik energie použije k dosažení vytyčeného cíle a vytrvalost, jak dlouho vytrvá ve svém úsilí“ (Plevová a kol. 2012, s. 149). Podle Vebera (2009) motivace v sobě spojuje psychickou a fyzickou aktivitu člověka, která směřuje k danému cíli. Plamínek (2008) tvrdí, že podstatou je nalezení nějakého impulzu, schopného inspirovat konkrétního člověka k práci a následně k naplňování podnikových cílů či idejí. 18 Podle Porvazníka (2011, s. 297) je motiv „cosi“, co pohání organismus člověka, aby si svou aktivitou stanovil cíl a dosáhl ho. Ono „cosi“ dále charakterizuje jako vnitřní napětí, respektive vnitřní nutkání. Deibleová (2005, s. 55) uvádí, že, „lidé nechtějí znát své skutečné motivy, zejména když jsou „sociálně nežádoucí“ a tehdy se snaží motivy zastřít nebo racionalizovat.“ ,,Všechny potřeby a motivy (stejně jako možnosti jejich uspokojení) vystupující v souvislosti s pracovní motivací jsou považovány za ,,naučené“ stanovisko, kterému je třeba dát přednost před analytickým stanoviskem z vědeckých, ale i pragmatických důvodů“ (Deibleová 2005, s. 55). ,,Motivace je zpravidla souborem vnitřních pohnutek ve vědomí člověka, to znamená, že je vícerozměrné povahy. Pokud si člověk nevytvoří dostatečné motivy k práci, začíná ji přijímat v podobě nátlaku, což může mít negativní vliv na jeho osobnost“ (Sojka 2014, s. 99). ,,Za sebemotivaci lze také považovat motivaci vnitřní (dělat nějakou věc kvůli ní samé). Vnitřní motivace osvobozuje od jakýchkoliv vnějších podmínek „motorem“ je vlastní osobnost“ (Deibleová 2005, s. 58). Vojtovič (2008) tvrdí, že existence motivace podmíněná zdroji motivace, které dělíme do čtyř kategorií: • potřeby, • návyky, • zájmy, • hodnoty a ideály. Bělohlávek (2000, s. 43) tvrdí, že „pokud máme své pracovníky dobře motivovat, je třeba nejprve pochopit, které motivy jsou pro ně dominantní.“ Malejčík (2008) tvrdí, že pokud manager zná motivační předpoklad, je toto základním předpokladem k jeho úspěšné práci. 19 ,,Motivační teorie mají svůj význam zejména v procesu pracovní motivace, tedy v řízení lidských zdrojů, v poznání různorodosti potřeb, které se snaží uspokojovat“ (Plevová a kol. 2012, s. 153). Podle Plevové a kol. (2012) lze motivační teorie rozdělit v rámci tří základních skupin. Teorie, které jsou zaměřeny na obsah mají snahu rozpoznat, co vyvolává u osoby v rámci pracovního procesu žádané chování a zjistit, jak toto chování udržet či jak danou osobu motivovat. Teorie, které jsou zaměřené na procesy jsou orientovány na psychologické procesy ovlivňující motivaci a které souvisejí s očekáváním, spravedlností a cílem. Tyto teorie objasňují mechanismy v rámci pracovní motivace a také to, jak vyvolat žádané chování. V rámci teorie instrumentalisty je odměna a trest prostředkem k dosažení žádaného chování. Tato teorie, která je teorií „cukru a biče“ je nejjednodušším pohledem na způsob pro stimulaci osob. ,,Pracovní motivace je předpokladem úspěšného managementu, docílením přání osob odvádět výkon a rozpoznáním jejich individuálních ambicí. Ne vždy problémy s pracovním výkonem souvisí s motivací. V tomto případě se osoby mohou potýkat s bariérou motivace, jsou vyčerpaní a nedokážou se nastartovat. Tento stav souvisí s entropií a nedostatečnou energizací“ (Fričová 2012, s. 30). Motivace má několik zákonů, které pro její efektivitu musí být splněny. Aby mohl manažer někoho motivovat, sám musí být motivován. V rámci účinné motivace se musí vytyčit cíl a také ukázat pracovníkům, jak se tohoto cíle dosáhne. Pokrok má být viditelný, cíle mají být splnitelé, reálné. Motivace nemá být jednorázová, protože netrvá pořád. Motivy se taky mění a proto záleží na manažerovi, zda je tyto změny schopný rozpoznat. Manažer je motivován účastí a jeho uznáním. Důležité je taktéž ztotožnění se svým týmem (Fričová 2012). Důležité v rámci sebemotivace nebo motivace druhých je stanovení splnitelných, reálných cílů. Emoce a pocity mají k motivaci velmi blízko. K frustraci vedou neuspokojené potřeby a nesplněné cíle (Hájek 2012). Bělohlávek (2008) popisuje, co všechno způsobuje demotivaci a frustraci u pracovníků: • pokud je vedoucí nevšímavý k dobrým pracovním výsledkům, • pokud je vedoucí nevšímavý k nedostatkům a chybám, • pokud je práce špatně organizovaná nebo převládá chaos, 20 • pokud je odměňování nespravedlivé, • pokud je nezaslouženě pochválen jiný pracovník, • pokud je dotyčný nezaslouženě kritizován, • pokud vedoucí přísně zasahuje do pravomocí pracovníků, • pokud se jedná o hrubé jednání či zesměšňování, • pokud je vedoucí neochotný zabývat se problémy pracovníků a jiné. Použitá literatura BENDER, P. a HELLMAN, E., 2004. Niterný leadership. Praha: Management Press, 208 s. ISBN 80-7261-069-4. BĚLOHLÁVEK, F., 2000. Jak řídit a vést lidi. 1.vyd. Praha: Computer Press, 92 s. ISBN 807226-308-0. BĚLOHLÁVEK, F., 2005. Jak řídit a vést lidi. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005. 100 s. ISBN 80251-0505-9. BĚLOHLÁVEK, F., 2008. Jak vést a motivovat lidi. 5. vyd. Brno: Computer Press a.s., 113 s. ISBN 978-80-251-2235-8. DEIBLEOVÁ, M., 2005. Motivace jako nástroj řízení. Linde Praha, 127 s. ISBN 80-9021058-9. FRIČOVÁ, S., 2012. Úloha manažera v motivaci ošetřovatelského týmu. In Sestra, roč. 22, č. 4, s. 30–32 ISSN 1210-0404. HÁJEK, M., 2012. Teorie motivace. In Vedeme. [online]. [cit. 2020-11-01]. Dostupné na: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/65-teorie-motivace.html IVANOVÁ, K., 2006. Základy etiky a organizační kultury v managementu zdravotnictví. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů, 2006. 240 s. ISBN 807013-442-9. MALEJČÍK, A., 2008. Základy managementu. Nitra: Slovenská poľnohospodárska univerzita vo vydavatelstve SPU v Nitre, 162 s. ISBN 978-80-552-0132-0. PLEVOVÁ a kol., 2012. Management v ošetřovatelství. Praha: Grada Publishing. 2012. 304 s. ISBN 978-80-247-3871-0. PORVAZNÍK, J., 2011. Celostný management. 5. vyd. Bratislava: Sprint dva, 360 s. ISBN 97880-89393-58-9. 21 SEDLÁK, M., 2009. Management. 4. vyd. Bratislava: IURA EDITION, spol. s.r.o., 43 s. ISBN 978-80-8078-283-2. SOJKA, L., 2014., Management 1. 2. vyd. Prešov: Bookman, ISBN 978-80-8965-054-5. ŠKOCHOVÁ, D., 2006. Sestra v roli niterného lídra. In Florence, roč. 2, č. 10, s. 4445 ISSN 1801464X. ŠKRLA, P. a ŠKRLOVÁ, M., 2003. Kreativní ošetřovatelský management. Praha: AdventOrion 2003. 477 s. ISBN 80-7172-841-1 ŠPAČKOVÁ, L., 2012. Analýza a komparace stylů vedení. Diplomová práce. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko - správní fakulta, 90 s. ULČIN, P., 2016. Autentický leadership je silný vnitřní kompas. Moderní řízení. 51(1), 32-35. ISSN 0026-8720. VALERO, D. a HIRISCHI, A., 2016. Latentné profily pracovnej motivácie u dospievajúcich vo vztahu k pracovným očakávaniam, angažovanosti v cieloch a zmenám v pracovných skúsenostiach. Časopis odborného spracovania. 93, 67–80. VEBER, J. a kol., 2009. Management. 2. vyd. Bratislava: Management Press, 736 s. ISBN 97880–7261-274-1. VOJTOVIČ, S. a kol., 2008. Riadenie personálnych činností. 1. vyd. Bratislava: IRIS, 396 s. ISBN 978-80-89256-17-4. Kontrolní otázky 1. Jaké jsou základní osobnostní rysy popisující chování skutečného leadera? 2. Co je důležitým determinantem individuálního výkonu? 3. Doplňte: Motivace je jedním ze základních faktorů…? 4. Definujte pojem motivace. 5. Definujte pojem motiv. 6. Čím je podmíněna existence motivace? 7. Do jakých čtyř kategorií se dělí zdroje motivace? 8. Co je třeba si uvědomit, když chceme svoje pracovníky dobře motivovat? 9. Čím vzniká základní předpoklad k úspěšné práci manažera? 10. Co všechno může způsobit frustraci a demotivaci pracovníků? 22 4 Důvěra a reputace, vybrané přístupy k budování důvěry Klíčová slova důvěra, budování důvěry, reputace, reputační management Cíle kapitoly Cílem této kapitoly je seznámit studenty s problematikou důvěry a vybranými přístupy k jejímu budování a s problematikou reputace, resp. reputačního managementu. Výstupy z učení Student si osvojí znalosti pro zvládnutí komunikace a případných konfliktů mezi lidmi, kteří se podílí na dosažení vize podniku. Anotace Pokud mluvíme o důvěře, mluvíme o míře jistoty a možnosti spolehnutí se na to, že očekávaný vývoj bude v budoucnu ve svém výsledku kladný (pozitivní) a nebude záporně (negativně) ovlivněn žádnými faktory, které na něj působí (Whitty, Joinson 2009). Důvěra je považována za nejdůležitější provozní zdroj společnosti. Důvěra není žádnou sílou, mocí či bohatstvím. Bez důvěry by společnosti nebyli schopny nijak konat. Bez důvěry by si ani veřejnost nebyla ochotna koupit produkt nebo zaplatit za službu od společnosti. Důvěra je jakýmsi aktivem společnosti. Díky ní lidé věří, že jim společnost nebude lhát (Klewes, Wreschniok 2009). Janouch (2014) považuje za cíl budování důvěry vybudování vzájemných vztahů se spotřebiteli. Ty by měli organizaci dopomoci k získání důležitých informací od spotřebitelů a dovést je až k zakoupení konkrétních služeb nebo výrobků dané organizace. Někteří spotřebitelé jsou “od přírody“ více nedůvěřiví než ostatní, což projevují tím, že vyžadují více vynaloženého úsilí a projeveného zájmu ze strany organizace (Breton 2013). 23 Důvěra patří mezi hlavní podpůrní pilíře fungování podniku a jeho obchodních činností. Podstata důvěry se liší v reálnem (kamenném) a ve virtuálním (online) světě. Faktory, které na ni působí a na základě kterých v reálnem světě vzniká jsou jiné než faktory virtuální povahy, které na ní působí ve virtuálním prostředí. Důvěru je potřebné a stejně náročné pěstovat a prověřovat ve virtuálním prostředí jako v reálnem světě (Daignault a kol. 2002 in Pollák 2015). Co se týče důvěry, důvěřovat někomu můžeme na základě jeho kladné (pozitivní) reputace, ale i navzdory jeho záporné (negativní) reputaci (Pollák, Dorčák, Markovič 2019). Reputace je celkovou kvalitou a optikou vnímání či posuzování organizace jednotlivcem (Griffin 2008). Organizační reputace je vytvářena v průběhu času a na základě toho, jak se organizace chovala a co vytvořila (Balmer, Greyser 2003). Organizace považují reputaci za stále důležitější prostředek pro zachování konkurenceschopnosti a pro naplnění cílů organizace (Argenti, Druckenmiller 2004). Organizacím, které mají pozitivní, kladnou reputaci dá přednost před organizacemi průměrnými či s pochybnou reputací většina spotřebitelů (Rajzák a kol. 2010). Podle Vaculčiakové (2003) je tržní hodnota organizace ovlivňována pozitivní reputací, čímž se z ní současně stává účinná a efektivní zbraň v boji s konkurencí. Každá organizace si podle Svobodu (2009) musí vytvářet svou reputaci. Tvorbu reputace rozděluje do těchto tří forem: 1. Primární reputace – pohlíží na osobní vzájemné kontakty obchodního partnera s organizací. Jde o vnímání, které je osobní a přímé. První dojem tady hraje svou důležitou roli, protože jenom u prvního dojmu si všímáme, jak organizace vystupuje a jaké jsou její hlavní znaky. 2. Sekundární reputace – podstatu této formy tvoří: - komunikace z médií, - komunikace se zákazníky, - komunikace s jinými obchodními partnery. 30 • demonstrováním toho, že jste odborníci – „moc má ten kdo zná“; • využíváním postavení a pravomocí manažera; • nabízením odměn za projevenou ochotu, za vyhovění; • naznačováním, že neochota či nevyhovění bude znamenat trest“ (Armstrong, Stephens 2008, s. 81) French a Raven (In: Lukas, Smolik 2008) hovoří o dalším dělení moci, které vyplývá ze sociálního vztahu mezi těmi, kteří jsou nositeli moci a těmi, kteří jsou ovládáni. Rozlišujeme pět druhů moci: • odměňovací moc, • donucovací moc, • referenční moc, • expertní moc, • legitimní moc. Autoři dále konstatují, že každá z těchto forem představuje různé způsoby vnímání moci. Například v reálném životě můžeme pozorovat zejména expertní formu moci, která vyplývá z přijetí nositele moci na základě jeho odborných schopností. Referenční moc, na rozdíl od expertní, obsahuje psychologický prvek ztotožnění se s nositelem moci. Důležitá je přitom samotná snaha vedených o ztotožnění se s držitelem moci, kvůli jeho sociální atraktivitě. Odměňovací moc je založena na schopnosti vůdce nabídnout odměny. Donucovací moc se naopak odvíjí od schopnosti trestat. A konečně legitimní forma moci je formální mocí, pramenící ze všeobecného uznání práva držitele moci vynucovat určité chování“ (Lukas, Smolik 2008, s. 63-64). John Kotter (1992, In Armstrong, Stephens 2008) na základě rozhovorů s více než 250 manažery s postavením, ve kterém mohli uplatňovat moc zjistil, že ti, kteří byli úspěšní, měli tyto následující rysy: 1. Moc používají rozumně a otevřeně. Ve svém oboru jsou považováni za opravdové odborníky a pověst lídra, kterou si vybudovali, si soustavně udržují a dodržují. 2. Citlivě vnímají to, jaké typy moci jsou nejefektivnější u různých druhů lidí. Například, u odborníků je respektována odbornost. 31 3. Všechny zdroje moci jsou nimi vytvářeny a využívány. Nespoléhají na žádnou jednotlivou metodu. 4. Vyhledávají úkoly a práce, poskytující jim příležitost k získání a používání moci. Soustavně hledají způsoby investování moci, kterou disponují k tomu, aby zabezpečovali stále vyšší pozitivní užitek. 5. Svou moc používají zralým způsobem, s patřičnou dávkou sebeovládání. Nestává se, že by svou moc používali impulzivně nebo ve svůj vlastní prospěch. 6. Uspokojení nacházejí v ovlivňování jiných lidí. Použitá literatura ARMSTRONG, M. a STEPHENS, T., 2008. Management a leadership. Praha: Grada Publishing, 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4. BURAJ, I., 2010. Moc v štruktúre mocenských vzťahov. In Filozofia [online]. 65(5), 417-427. [cit. 2020-07-24]. ISSN 0046-385X. Dostupné z: http://www.klemens.sav.sk/fiusav/doc/filozofia/2010/5/417-427.pdf KELTNER, D., ANDERSON, C. a GRUENFELD, D. H., 2003. Power, Approach and Inhibition. In Psychological Review [online]. 110(2), 265-284. [cit. 2020-07-24]. Dostupné z: http://ist-socrates.berkeley.edu/~keltner/publications/keltner.power.psychreview.2003.pdf LUKAS, J. a SMOLÍK, J., 2008. Psychologie vůdcovství. Brno: Computer Press, 206 s. ISBN 978-80-251-2139-9. 32 Kontrolní otázky 1. Co je základním konceptem v sociálních vědách, stejně jako např. energie ve fyzice? 2. Co v obecném smyslu vytváří pojem moc? 3. Jak dělíme vnímání moci? 4. Definujte formy uplatňování moci. 5. Popište rozdíl mezi „mocí k“ něčemu a „mocí nad“ něčím. 6. Definujte odměňovací moc. 7. Definujte donucovací moc. 8. Definujte referenční moc. 9. Definujte expertní moc. 10. Definujte legitimní moc. 33 6 Hierarchie a interpersonální vztahy, leader a jeho následovníci Klíčová slova hierarchie, vztahy, leader, následovníci Cíle kapitoly Cílem této kapitoly je seznámit studenty s problematikou hierarchie a interpersonálních vztahů v organizaci a s problematikou vůdcovství ve spojení s následovnictvím. Výstupy z učení Student si osvojí znalosti pro zvládnutí komunikace a případných konfliktů mezi lidmi, kteří se podílí na dosažení vize podniku. Anotace V rámci organizační hierarchie je možné hovořit o vztazích ve vertikální rovině a vztazích v horizontální rovině. Co se týče vztahů ve vertikální rovině, hovoříme o vztazích mezi nadřízenými a podřízenými. V případě horizontální roviny hovoříme o vztazích mezi pracovníky na stejné úrovni (Kollárik 2002). Na základě podřízenosti a požadavku pracovní morálky jsou regulované vztahy mezi podřízenými. Přesně stanovená je i komunikace a rovněž formy komunikace (Szarková 2009). Součástí organizační struktury organizace je pracovní skupina. Vytváří základní funkční články jak po formální i neformální stránce, z čehož vyplývá i její začlenění v rámci systému organizačních, technických, sociálních či personálních vztahů dané organizace (Kollárik 2002). Pracovní skupina je tvořena lidmi jednoho pracoviště, kteří jsou spojováni společnou činností, vnitřní strukturou sociálních rolí a mají jednotné vedení. Základními znaky charakteristickými pro pracovní skupiny jsou: - pracovní cíle – jejich podstatou je tvorba materiálních a nemateriálních hodnot, které slouží k uspokojování potřeb společnosti i jednotlivých členů společnosti; 34 - společné pracoviště – tvoří ho dílna, kancelář nebo skupina kanceláří a jiné; - pracovní činnost – její základ tvoří úpravy a přetváření předmětů přírody způsobem, aby uspokojovali lidské potřeby; - vztahy mezi pracovníky – jejich podstatu určují normy a předpisy, které mají právní a organizační povahu, jejich dodržováním a respektováním je zajištěné efektivní a racionální plnění pracovních úkolů a cílů; - skupinové vědomí – tvoří ho systém hodnot spojených s prací a s pracovními podmínkami, se sociálními normami pracovního chování a pracovních postojů. Mimo tyto znaky pracovní skupiny je důležité uvést ještě další skutečnosti, které jsou podstatné, a to strukturu skupiny, vytvoření skupiny a stadia v rámci vývoje skupiny (Nový, Surynek 2002). Každá skupina je uvnitř tvořena charakteristickou strukturou vztahů, a to: - pozicí, - statusem, - rolí, - skupinovými normami. Pozice jednotlivce – je považována za celkovou charakteristiku každého člena skupiny a na základě dvou faktorů, kterými jsou oblíbenost a míra uplatňování osobní moci, odráží jeho místo ve skupině. Status jednotlivce – je vyjádřen místem člena ve skupině, prestiží, jeho významem a hodnotou pro skupinu, vyjadřuje také pozici ve skupině, která může být formální nebo neformální. Role jednotlivce – je charakterizována souborem očekávání, které se týkají chování člena, který je spjatý s jistou pozici v rámci skupiny a účasti a funkcí jedince v rámci sociální interakce. Skupinové normy – jsou charakterizovány jako obecnější pravidla, které určují to, jaké je akceptovatelné chování pro člena skupiny. Skupinová struktura je stabilní vlastností skupiny a projevuje se tím, že si svůj statusový a rolový systém zachovává i v případě odchodu některých její členů, resp. v případě příchodu nových členů (Kollárik 2004). V rámci prostředí organizace můžou vznikat různé druhy skupin, do kterých jsou lidé přidělováni v rámci organizační struktury či svými nadřízenými, nebo se členy skupin stávají na dobrovolné bázi, a to na základě svých zájmů. Současné členství pracovníků v různorodých 35 skupinách v rámci organizace je běžným jevem a vzniká simultánně. V důsledku toho se v rámci pracoviště vyskytují formální i neformální formy skupin (Rudy a kol. 2010). Huczynsky a Buchanan (In Rudy a kol. 2010) tvrdí, že v rámci všech formálních skupin můžeme sledovat tyto jejich společné črty, a to konkrétně: - formální strukturu, - orientaci na úkoly, - většinou jsou tyto skupiny trvalé, - činnost těchto skupin přímo přispívá k dosahování cílů, - tyto skupiny jsou vědomé, někým organizované, - k existenci těchto skupin je reálny důvod. Mezi nejčastější formy pracovních skupin patří: - command skupina, - úkolová skupina. Command skupina, resp. příkazová skupina plyne z formální organizační struktury, skládající se z nadřízeného a jemu podřízených pracovníků. V obvyklých případech jde o sekce nebo oddělení, působící dlouhodobě v rámci organizace. Členství v rámci těchto skupin vzniká přijetím pracovníka, povýšením nebo přeřazením pracovníka a zaniká odchodem pracovníka z dané pracovní skupiny. Úkolová skupina, na rozdíl od command skupiny se vytváří na základě zadání nějakého úkolu či projektu. Členové úkolové skupiny jsou do skupiny přiřazeni proto, aby splnili daný předmětní úkol či úspěšně ukončili daný projekt. Po tom, co je pracovní úkol splněn či projekt skončen, zaniká i členství v dané skupině. Když mluvíme o významu interpersonálních vztahů mezi nadřízeným a členy skupiny, připomeňme teorii F. E. Fiedlera, která styl řízení odvozuje od toho, jak nadřízený vnímá nejvíce a nejméně preferovaného člena skupiny, na základě čehož definuje dva styly řízení. V rámci prvního stylu řízení jsou v popředí pozitivní vztahy na pracovišti, jde tedy o styl řízení zaměřený na mezilidské vztahy. V rámci druhého stylu řízení je naopak důraz kladen na vykonání pracovního úkolu a vztahy na pracovišti ustupují do pozadí; jde tedy o styl řízení zaměřený na výkon (Kubáni 2005). 36 Co se týče vůdcovství, dle Owena (2006) je třeba uvědomit si následující skutečnosti: • Osoba, která je součástí vrcholového managementu organizace, může být ve vedoucím postavení, ale ve skutečnosti nemusí organizaci vést. Vůdce už však vystupuje v roli správce organizace. • Existence vůdců je možná téměř na všech úrovních v rámci organizace. • Pro vůdce je třeba, aby měli lidi, kteří je budou následovat. Pro následovníky je naopak podstatné, co je vůdce schopný dokázat. Podle Maxwella (2008) potřebují následovníci vědět, že vůdce je schopen dovést je k vytčenému cíli. Konstatuje, že jedním ze základních znaků vůdcovství je schopnost ovlivňovat lidi a získat je prostřednictvím vhodných nástrojů motivace a komunikace pro společnou myšlenku. Toho se dá dosáhnout v důsledku vlivu, který vůdce díky některým svým charakteristikám má a uplatňuje je ve vztazích s následovníky. Následovníci mají na své lídry tyto tři požadavky: 1. „Lídři musejí odpovídat očekáváním následovníků – s větší pravděpodobností získají u svých následovníků respekt a ochotu spolupracovat, když se chovají tak, jak to lidé od svých lídrů očekávají. Tato očekávání budou u různých skupin a v různých souvislostech různá, ale často budou znamenat to, že lídr bude upřímný a otevřený, férový a spolehlivý – asi tak, jak se kdysi v 19. století jeden žák vyjádřil o svém řediteli školy: ,,Je to bestie, ale spravedlivá bestie.“ Lidé rovněž oceňují lídry, kteří je respektují, jsou přátelští a přístupní, ale nechtějí na nich, aby jim byli příliš blízcí – lídři, kteří tráví mnoho času tím, že se honí za popularitou, nejsou oblíbení. 2. Lídři musejí být vnímáni jako ,,nejlepší z nás“ - musejí demonstrovat, že jsou více méně odborníky ve všech úkolech, kterým skupina čelí. V konkrétních aspektech úkolu své skupiny nemusejí nutně být lepšími odborníky než jiní členové, ale musejí ukazovat, že mohou dosáhnout toho, aby skupina společně pracovala k naplnění svého účelu, a že mohou řídit a propojovat odborné schopnosti členů skupiny v zájmu dosažení výsledků. 3. Lídři musejí být vnímáni jako ,,většina z nás“ - musejí být vtělením norem a hodnot, které jsou pro skupinu nejdůležitější. Mohou ovlivňovat tyto hodnoty svou silou nositele a uskutečňovatele vize, ale dopustí se chyby, když se od členů skupiny příliš vzdálí“ (Armstrong, Stephens 2008, s. 33-34). 37 Podle Tureckiové (2007, s. 20) jsou nezbytnými předpoklady pro následovnictví respekt a důvěra mezi všemi zainteresovanými stranami. Vůdce by měl být pro společnost či organizaci a zejména pro své podřízené přínosem, který Heller (In: Wahl et al. 2012) definuje následovně: 1. Měl by rozvíjet vlastní vůdcovské schopnosti – měl by mít neustále potřebu se zdokonalovat, 2. Měl by prosazovat radikální změny – měl by být schopen změnit proces, který je nefunkční na proces, který bude úspěšný , 3. Měl by změnit kulturu – měl by najít nové hodnoty, které budou cennější, hodnotnější í. Měl by být schopen přijít s novým přístupem k centrálnímu řízení, 5. Měl by být schopen zabezpečit konkurenční výhodu – měl by být stále o krok před konkurencí, 6. Měl by neustále motivovat – lidi, se kterými pracuje, protože jsou zdrojem nejen jeho spěchu, ale i úspěchu celé organizace a následně potom může motivovat i sama sebe, 7. Měl by napomáhat týmové práci. Použitá literatura ARMSTRONG, M. a STEPHENS, T., 2008. Management a leadership. Praha: Grada Publishing, 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4. KOLLÁRIK, T. a kol., 2004. Sociálna psychológia. Bratislava: Vydavateľstvo Univerzity Komenského, 545 s. ISBN 80-223-1841-8. KOLLÁRIK, T., 2002. Sociálna psychológia práce. Bratislava: Univerzita Komenského. ISBN 80-223-1731-4. KUBÁNI, V., 2005. Psychológia práce. Prešov: Prešovská univerzita, ISBN 80-8068-331-X. MAXWELL, J. C., 2008. 21 zákonov vodcovstva. Bratislava: Slovo života international Bratislava, 284 s. ISBN 978-80-89165-19-3. NOVÝ, I. – SURYNEK, A., 2002. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada Publishing, 192 s. ISBN 80-247-0384-X. OWEN, J., 2006. Jak se stát úspěšným lídrem. Praha: Grada Publishing, 226 s. ISBN 80-2471726-3. 38 RUDY, J. a kol., 2010. Organizačné správanie. Bratislava: Faber, 273 s. ISBN 80-89019-072. SZARKOVÁ, M., 2009. Psychológia pre manažérov a podnikateľov. Bratislava: Sprint dva, ISBN 978-80-89393-00-8. TURECKIOVÁ, M., 2007. Klíč k účinnému vedení lidí. Praha: Grada Publishing, 122 s. ISBN 978-80-247-0882-9. WAHL, CH., et al., 2012. On Becoming a Leadership Coach: A Holistic Approach to Coaching Excellence. NY: Palgrave Macmillan. 227 s. ISBN 978-1-349-60340-4. Kontrolní otázky 1. Pokud hovoříme o vztazích ve vertikální rovině, o jakých vztazích v rámci organizace hovoříme? 2. Pokud hovoříme o vztazích v horizontální rovině, o jakých vztazích v rámci organizace hovoříme? 3. Na základě čeho jsou regulovány vztahy mezi podřízenými? 4. Definujte pracovní skupinu. 5. Definujte styl řízení zaměřený na mezilidské vztahy. 6. Definujte styl řízení zaměřený na výkon. 7. Které skutečnosti je důležité si uvědomit v rámci vůdcovství v organizaci? 8. Jaké jsou nevyhnutelné předpoklady pro následovnictví? 9. Co je pro následovníky podstatné, co se týče vůdcovství? 10. Definujte přínos, který by měl vůdce přinést do společnosti, organizaci, a hlavně svým podřízeným. 39 7 Organizační kultura a interkulturní rozměr vůdcovství Klíčová slova kultura, organizace, hodnoty, management Cíle kapitoly Cílem této kapitoly je seznámit studenty s problematikou organizační kultury a interkulturního managementu v interkulturním (mezinárodním) prostředí. Výstupy z učení Student si osvojí znalosti pro zvládnutí komunikace a případných konfliktů mezi lidmi, kteří se podílí na dosažení vize podniku. Anotace Důkazy, které potvrzují důležitost etiky a organizační kultury jsou nezvratné a můžeme je vidět všude kolem nás. V případech, kdy nejsou dodržovány, platí organizace velmi vysokou cenu a neetické postupy organizací mohou dané organizace přivést až k bankrotu. Etická organizační kultura je postavena na prvcích osobní etiky jednotlivců. Je všeobecně míněno, že osobní etika jednotlivců vzniká v dětství jednotlivců, v období jejich socializace. Ovšem jednoznačně to není pravda. Jednotlivec se vyvíjí v průběhu celého svého života, přijímá různé principy, je ovlivňován prostředím, dotváří se. Je to neukončený děj, který je ovlivňován i organizační etikou a kulturou, prostřednictvím kterých je organizace schopna formovat svého zaměstnance (Johnson 2012). ,,Firemní kultura nabízí sdílený systém významů, který je využíván ve vnitrofiremní komunikaci a je podmínkou vzájemného pochopení. Firemní kulturu můžeme zjednodušeně chápat jako způsob toho, jak ve firmě pracujeme a komunikujeme. Jakákoli firma je při tom založena na společenství lidí, kteří jsou tvůrci norem chování. Toto společenství zahrnuje vrcholové manažery, ale i zaměstnance na řadových pozicích. Iniciativa každého z nich přispívá vzniku závazných norem chování. Jedná se o jakási nepsaná, ale v rámci firmy obecně uznávaná pravidla. Tímto způsobem vzniká dostatečná míra sounáležitosti zaměstnanců 46 Mezi příčiny vzniku konfliktů patří: 1. rozdíly ve vnímání problémů a v pracovním hodnocení, 2. rozdíly v cílech a v motivech, 3. neslučitelnost pracovních míst, 4. zápas o uznání, 5. nedokonalost mezilidských vztahů, 6. události měnící život v organizaci (Fehlau 2003). Konflikt má na organizaci zpravidla destabilizační účinek, protože odčerpává energii, která by měla být vynakládána k plnění statutárních cílů a úkolů organizace. Konflikt je konstruktivním v případě, že se v rámci řešení určitého problému zapojí do jeho řešení více osob, které budou mít rozličné přístupy a názory. Účastníci konfliktu v takovém případě předkládají diferencované argumenty, no pro řešení daného problému jde o argumenty, které jsou přínosné (Kádárová 2009). Konflikt může mít následující funkce a výhody: 1. Konflikt je nevyhnutný, proto je konstruktivní způsob přístupu ke konfliktům ,,životní nutností“. Lidé často dělají to, že obviňují z konfliktu nejdřív druhé lidi a až poté sebe. V tomto případě by se měli upokojit a použít spíše své zručnosti k řešení problémů, než aby vynakládali své úsilí k obviňování či vyhýbání se konfliktu. 2. Konflikt má funkci ,,vynést problémy na stůl“. Většina konfliktů vzniká kvůli rozložení moci a rozdělení práce. V případě, že se konflikt vícekrát opakuje ze stejné příčiny, problémem může být moc, špatné rozdělení práce či sebeúcta. 3. Konflikt často pomáhá lidem spojit se a vyjasnit si své cíle. Do chvíle, než vznikne konfliktní situace, lidé často dělají věci svým stejným způsobem. V případě, že konfliktní situace nastane, lidé se musí rozhodnout, co jsou jejich priority a jak mají využívat své zdroje. 4. Konflikt může sloužit na odstranění hněvu a může pomoct lidem navzájem si porozumět. Nesmíme v konfliktu pokračovat donekonečna, jako by byl náš pohled ten jediný, který je správný. V případě, že svůj názor řeknou i jiní lidé, kruh porozumění se často rozšíří za jednotlivce, i když se to může pro někoho zdát těžké. Konflikt může lidem pomoct uvědomit si i jiné úhly pohledu na daný řešený problém (Wilmot, Hockerová 2004). Podle Kádárové (2009) jsou dlouhodobé konflikty považovány za neproduktivní, slouží jako ukazovatel nezdravých poměrů na pracovišti, nutně vedou k zhoršení klimatu a 47 mezilidských na pracovišti. Dlouhodobé konflikty současně poukazují na zlý management, který nedokáže konflikty řešit včas, co by měl být jeden z jeho základních úkolů. Role leadera při řešení konfliktů může mít výrazný vliv na to, jak jsou konflikty vyřešené na pracovišti nebo v organizaci. Leadeři tráví asi čtvrtinu svého času řešením konfliktů, avšak proces řešení konfliktů se podle Guttmana (2004) do velké míry týká jejich stylu vedení. Leadeři, kteří používají dovednosti v oblasti řízení konfliktů, mohou poskytnout usměrnění a směrování k řešení konfliktů. Společným rysem vůdců je fakt, že dokáží sestavit týmy, které spolu dobře spolupracují a pomáhají nastavit tón organizace. Musí být schopní usnadnit řešení konfliktů prostřednictvím účinného řízení konfliktů (Doucet, Poitras, Chenevert 2009). Zvládání konfliktů by měla být podle Kazimota (2013) základní dovednost leadera, kterou dále rozvíjí a zdokonaluje. Mnoho manažerů umí rozeznat konflikt už v rámci jeho počátečního stadia, no navzdory tomu před ním zavírají oči. Daný jev se děje z několika důvodů a to z těch, že manažeři zoufale doufají, že ,,se to poddá“, že daný konflikt pomine sám od sebe a že nebude nutné, aby dělali nepopulární kroky (podle výzkumů nastává tato možnost jenom asi v 10% případů). Jako další důvod toho, proč manažer konflikt neřeší může být to, že nechce, aby byl ostatními vnímán jako hádavý či manipulativní člověk, nebo nemusí vědět, co dělat v případě, že se jeho protivník začne bránit (Plamínek 2009). Strategie spolupráce je uplatňována v případě, kdy své cíle a zájmy účastníci představí otevřeně, berou u toho ohled na zájmy druhých a jsou ochotni najít uspokojující řešení daného konfliktu. V rámci této strategie je účelně spojována vysoká kooperace s vysokým stupeň sebeprosazování. Strategie kompromisu je uplatňována v případě, kdy se účastníci konfliktu ve prospěch dohody vzdávají části svých nároků. V rámci řešení daného konfliktu se částečně upustí z individuálních cílů, ve prospěch společně přijatelných zájmů a společně přijatelného cíle. Předmět sporu je rozdělen mezi účastníky konfliktu a jeden ústupek je vyvážen druhým ústupkem. Tato strategie je vyznačována středním stupněm spolupráce a sebeprosazování. 48 Strategie konfrontace nastane v případě, kdy jedna ze zainteresovaných stran, bez ohledu na důsledky vplývající na ostatní, přistupuje k dosažení svých cílů. Tato strategie je typem ,,výhra – prohra“. Je využívána v případě, kdy jedna ze zainteresovaných stran může využít svou sílu jako formální autorita (např. nadřízené postavení manažera s jeho pravomocemi) nebo pokud jde o arogantní ignorování požadavků protistrany či vliv fyzické hrozby. Konfrontace nejednou směřuje k pocitu odplaty a nepřátelství. Navzdory tomu je z krátkodobého hlediska účinek rázného zásahu velmi efektivní. Z dlouhodobého hlediska ale směruje k skrytému odporu, k napětí, k snižování ochoty akceptovat příkazy apod. Strategie přizpůsobení je vyznačována vysokým stupněm kooperace a nízkým stupněm sebeprosazování. V rámci konfliktu jedna z konfliktních stran ustoupí, přizpůsobí se druhé straně a snaží se uspokojit její požadavky. Strategie vynucování je vyznačována nízkým stupněm kooperace a vysokým stupněm sebeprosazování. Účastníkovi konfliktu jde při tom výlučně jenom o to, aby dosáhl svého cíle. V rámci dlouhodobého hlediska jde o neefektivní strategii. Manažeři začínají v současné době preferovat stále efektivnější strategii – strategii spolupráce. Strategie argumentace je způsobem verbálního a neverbálního ovlivňování lidí, kterého účinek je závislý od osobnostních charakteristik přesvědčujícího a přesvědčovaného a taktéž od kontextu situace. Důležitou roli mají i základní přístupy k přesvědčování, mezi které patří: - přesvědčování prostřednictvím důvěryhodnosti, - přesvědčování prostřednictvím logického zdůvodňování, - přesvědčování prostřednictvím emocionálních apelů. K požadovanému účinku vede vhodná kombinace jednotlivých přístupů. Schopnost ústně přesvědčovat je využívána v rámci běžného sociálního kontaktu, ale také v rámci složitějších situací, kdy se obhajují a vysvětlují postoje. Umění argumentace tkví i ve schopnosti kladení správných otázek druhé straně. U formulace otázek je užitečné otázky neklást jenom proto, aby byli položeny. Je potřené upřednostnit otevřené otázky, zajímat se o partnerův názor, dopřát partnerovi čas na rozmyšlení, ptát se uváženě na osobní otázky apod. (Plamínek 2009). Mezi lidmi může dojít ke konfliktu různými způsoby. Mezi úrovně konfliktů, kterým se budeme dále věnovat, patří intrapersonální, mezi skupinové a vnitroskupinové konflikty. Intrapersonální konflikt – tato úroveň konfliktu se vyskytuje u jednotlivce a odehrává se v mysli člověka. Toto je fyziologický typ konfliktu, který může zahrnovat myšlenky a emoce, tužby, hodnoty a principy. Tento typ konfliktu může být těžké vyřešit, pokud má jednotlivec 49 potíže s interpretací vlastních vnitřních zápasů. Může to vést k symptomům, které se mohou fyzicky projevit, jako jsou např. úzkost, nepokoj nebo dokonce deprese (Loehr 2017; Evans 2013). Mezi skupinový konflikt – tato úroveň konfliktu nastane, pokud dvě různé skupiny nebo týmy v rámci konkrétní organizace nesouhlasí. Může to být výsledkem boje o zdroje, rozdílů v cílech nebo zájmech či dokonce hrozeb skupinové identity. Tento typ konfliktu může být velmi destruktivní a může eskalovat velmi rychle, pokud není efektivně vyřešen. To může v konečném důsledku vést k vysokým nákladům pro organizaci. (Loehr 2017; Evans 2013). Intra skupinový konflikt – tato úroveň konfliktu se může vyskytnout mezi dvěma jednotlivci, kteří jsou ve stejné skupině. Podobně jako v případě mezilidských konfliktů, neshody mezi členy týmu jsou obyčejně výsledkem různých osobností. V rámci týmu může být konflikt velmi prospěšný, protože může vést k pokroku při dosahování cílů a cílů týmu. Pokud však konflikt v rámci skupiny nebude správně zvládnutý, může narušit harmonii celého týmu a vést ke zpomalení produktivity (Loehr 2017; Evans 2013). Použitá literatura DOUCET, O., POITRAS, J. a CHENEVERT, D., 2009. The impacts of leadership on workplace conflicts. In International Journal of Conflict Management, 20(4), 340–354. EVANS, C., 2013. Making sense of assessment feedback in higher education. In Review of Educational Research. 83(1), 70-120. FEHLAU, E. G., 2003. Konflikty v práci. Praha: Grada, 112 s. ISBN 8024705338. GUTTMAN, G. H., 2004. The leader's role in managing conflict. Leader to Leader: Executive Forum. 2004(31). 48-53. Dostupné z: https://doi.org/10.1002/ltl.63 KAZIMOTO, P., 2013. Analysis of Conflict Management And Leadership For Organizational Change. International Journal of Research In Social Sciences. 3(1),16-25. KÁDÁROVÁ, J., VIDA, M. a KÁDÁR, G., 2009. Riadenie konfliktov v podniku. In Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod, III/2009 ISSN 1336-8281 Dostupné na: <http://ks.utc.sk/casopis/pdf/III2009/kadarova_vida_kadar.pdf> LOEHR, A., 2017. Why Conflict at Work is a Good Thing. [online]. [cit. 2020-07-24] https://www.anneloehr.com/2017/05/25/conflict-at-work-is-good/ PLAMÍNEK, J., 2009. Konflikty a vyjednávání. Praha: Grada Publishing, 136 s. ISBN 978-80247-2944-2. 50 WILMOT, W. W. a HOCKEROVÁ J. L., 2004. Interpersonálny konflikt. Ikar, 488 s. ISBN 8055108323. Kontrolní otázky 1. Vyjmenujte tři zdroje konfliktu. 2. Popište hospodářský konflikt. 3. Popište hodnotový konflikt. 4. Popište konflikt moci. 5. Vyjmenujte tři úrovně konfliktů. 6. Popište interpersonální konflikt. 7. Popište inter skupinový konflikt. 8. Popište intra skupinový konflikt. 9. Popište úlohy leadera při řešení konfliktů. 10. Jaký je společný rys vůdců při řešení konfliktů? 51 9 Strategické plánování a rozhodování z pozice leadera Klíčová slova plán, plánování, strategie, rozhodování Cíle kapitoly V této části se student seznámí s problematikou strategického plánování a rozhodování z pozice leadera, které tvoří základní komplexy plánovacího systému v organizacích. Výstupy z učení Student umí naplňovat obsah manažerských funkcí z pozice podnikového leadera, osvojí si a prosazuje zásady podnikové etiky jako nedílné součásti systému podnikového řízení. Anotace Nezbytností každého podnikatelského subjektu, působícího v turbulentní prostředí je uplatnění strategického řízení a plánování v jeho podnikové praxi. Termín „strategické plánování“ se objevil ve Spojených státech ve druhé polovině 20. století. Do značné míry byl rozvoj strategického plánování podmíněný zejména zostřením konkurenčního boje a procesy vedoucími ke stále intenzivnější globalizaci. Změny vnějšího prostředí podniků, stejně jako potřeba samotné adaptace podniků na tyto změny, vytvořily podmínky a poptávku po vypracování strategických plánů za účelem adaptace, či dokonce samotného přežití konkrétního podniku na trhu (Grznár a kol. 2009, str. 51). V literatuře se nabízí několik pohledů na vývoj strategického řízení v organizacích. Podle Slávika (2009) probíhal vývoj strategického managementu ve čtyřech fázích, konkrétně: • První fáze – 60. léta 20. století. Pro tuto fázi bylo typické dlouhodobé plánování. Období první fáze vykazovalo znaky stabilních vnějších podmínek a dostatku zdrojů, plánování bylo primárně zaměřené na interní procesy. Prosperita podniků závisela na efektivním využití vnitřních zdrojů. 52 • Druhá fáze – konec šedesátých let 20. století až počátek let sedmdesátých. Toto období můžeme nazývat i obdobím strategického plánování. Bylo důsledkem značně se měnících vnějších podmínek, jakými jsou vznik nejrůznějších krizí (energetické krize, nástup IKT, ekologické krize apod.); strategické plánování bylo založené na detailním zkoumání externího prostředí, které tvořili zákazníci a konkurence, a interního prostředí, ve kterém se stanovovaly cíle a formulovala přesná strategie. • Třetí fáze vzniká v polovině sedmdesátých let 20. století. Je chápána jako systém strategického řízení. V předcházejících fázích strategického plánování bylo často vypracováno množství zbytečně složitých postupů. Očekávalo se od nich, že budou zárukou úspěchu, nevěnovala se ale pozornost jejich spolehlivosti a realizovatelnosti. Strategické řízení bylo doplněné dále o strategické plánování. Hodnocení a kontrola strategie se už chápala jako souvislý proces. • Čtvrtá fáze je až doposud poslední fází strategického řízení. Objevuje se koncem devadesátých let 20. století. Dosud nemá ustálené žádné konkrétní pojmenování; nejčastěji se však označuje jako řízení změn nebo strategické řízení. Podívejme se nyní blíže na strategické plánování a jeho úkoly. Grznár a kol. (2009, str. 63) uvádějí, že hlavním úkolem strategického plánování je: • stanovit, proč podnik existuje a jaké jsou jeho základní, hlavní cíle; • definovat přednosti a nedostatky podniku; • specifikovat, jakým hrozbám vnějšího prostředí musí podnik čelit a jaké příležitosti mu trh nabízí; • vymezit a definovat, jakými strategickými konkurenčními výhodami podnik disponuje; • vytvořit základnu poznatků pro dlouhodobé i krátkodobé plánování. Primární úlohou strategického plánování z pozice leadera je přispět k sestavení dlouhodobě aktivního portfolia, resp. programu výkonů, které podniku umožní dosažení stanovených cílů. K tomuto je nutné využít vhodný postup a vhodné metody strategického plánování (Rajnoha, 2010, str. 43). Stejně jako strategické řízení musí obsahovat správné postupy, i aplikace tohoto druhu řízení do podnikové praxe z pozice leadera si vyžaduje jisté předpoklady, respektive vlastnosti, kterými by měl leader disponovat. Podle Wrappa (In: Antošová 2012) jsou to následující: 53 • Dobrá informovanost – správný leader musí být dobře informovaný o rozsahu všech operačních rozhodnutí, která se přijímají na jednotlivých úrovních řízení v daném podniku; • Schopnost efektivně využívat čas – úspěšný leader musí být schopen si svůj čas dobře zorganizovat a rozdělit svoje úsilí mezi různé činnosti, rozhodnutí, komplikace, problémy a podobně; • Schopnost dosažení konsenzu – leader musí být i dobrý politik. Musí vědět, jak se pohybovat ve vysoké hře. Musí si umět získat lidi pro svoji myšlenku. Leader nevyužívá svoji autoritu k jejímu násilnému prosazování, je spíše členem nebo vůdcem, rozhodně ne diktátorem; • Schopnost využívat nepřesnosti – leader je schopný přesvědčit svoje okolí o tom, že podnik postupuje správným směrem, i když ve skutečnosti nikdy přesně neformuluje a nevyjádří svoje cíle a záměry. Jinak řečeno, je to expert na nepřesné formulace, na první pohled se může zdát, že to odporuje základní teorii managementu, avšak dobrý leader si uvědomuje, že je nemožné formulovat přesné a neměnné cíle v prostředí měnících se proměnných a z části neurčitého vývoje; • Schopnost prosadit záměr postupným způsobem – správný leader přijme i částečnou akceptaci svého programu. Přitom se snaží, aby dosáhl kontinuálního pokroku směrem ke stanoveným cílem. Použitá literatura ANTOŠOVÁ, M., 2012. Strategický management a rozhodovanie. Bratislava: Iura Edition. 332 s. ISBN 978-80-8078-530-7. GRZNÁR, M., ŠINSKÝ, P. a MARSINA, Š., 2009. Firemné plánovanie. Bratislava: Sprint dva. ISBN 978-80-89393-04-6. RAJNOHA, R., 2010. Strategický management. Zvolen: Technická univerzita vo Zvolene. ISBN 978-80-228-2204-6. SLÁVIK, Š., 2009. Strategický management. 403 s. Bratislava: Sprint dva. ISBN 978-8089393-08-4. 54 Kontrolní otázky 1. Co podmínilo rozvoj strategického plánování? 2. Vyjmenujte a stručně popište čtyři fáze strategického plánování. 3. Co je hlavním úkolem strategického plánování? 4. Co je primárním úkolem strategického plánování z pozice leadera? 5. Vyjmenujte pět předpokladů leadera pro strategické řízení. 6. Popište dobrou informovanost jako předpoklad leadera pro efektivní strategické řízení. 7. Popište schopnost efektivně využívat čas jako předpoklad leadera pro efektivní strategické řízení. 8. Popište schopnost dosahování konsenzu jako předpoklad leadera pro efektivní strategické řízení. 9. Popište schopnost využívat nepřesnosti jako předpoklad leadera pro efektivní strategické řízení. 10. Popište schopnost prosadit záměr postupným způsobem jako předpoklad leadera pro efektivní strategické řízení. 55 10 Alokace zdrojů z pozice leadera Klíčová slova Hmotné statky, nehmotné statky, kapitál, alokace Cíle kapitoly V této části se student seznámí s problematikou alokace zdrojů z pozice leadera, se základním dělením zdrojů do kategorií, stejně jako s problematikou vnímání vlivu zdrojů z pohledu jejich neoddělitelné součásti na vytváření výstupů organizace. Výstupy z učení Student umí naplňovat obsah manažerských funkcí z pozice podnikového leadera, osvojí si a prosazuje zásady podnikové etiky jako nedílné součásti systému podnikového řízení. Anotace Pro základní pochopení problematiky alokace zdrojů z pozice leadera je třeba začít interpretací pojmu tržní koloběh. Holman (2011) uvádí, že tržní koloběh je možné nejjednodušeji popsat na příkladu systému, který funguje v ekonomice a skládá se jen ze dvou sektorů: sektoru domácností a sektoru firem. Základem výroby v této ekonomice jsou výrobní faktory, konkrétně půda, práce a kapitál, přičemž výrobní faktory slouží k produkci zboží a služeb. Tyto výrobní faktory vlastní domácnosti, které je prodávají firmám. Firmy jim za ně platí důchod. Tento důchod následně využívají domácnosti na nákup zboží a služeb od firem. Ekonomika tedy funguje jako nepřetržitý koloběh. Tento ekosystém tržního koloběhu můžeme aplikovat i do podnikové praxe. Interní a externí prostředí podniku vytváří interní a externí trh podniku. V rámci těchto trhů probíhá na podnikové úrovni neustálá tržní výměna. Pro maximalizaci konkurenceschopnosti je nevyhnutelně nutné v rámci procesu managementu zdrojů maximalizovat efektivitu jejich využívání. Při alokaci zdrojů není možné zaměřit se pouze na hmotné statky. Pod pojmem zdroje leader sahá daleko za úroveň čistě materiálních zdrojů. Soubor lidského kapitálu, financí a zdrojů hmotné povahy napříč celou organizací tvoří celkové disponibilní portfolio zdrojů z pozice leadera. Tento celek musí tvořit co možná nejdokonalejší soulad, čímž vytváří prostředí pro naplnění vize organizace pomocí 62 dosahuje tím, že v rámci implementace managementu rizika podporuje cíle organizace níže popsaným způsobem: • zlepšuje rozhodování, plánování a stanovování priorit na základě komplexního pochopení podnikových činností, příležitostí a hrozeb; • přispívá k efektivnější alokaci a využívání zdrojů v rámci podniku; • chrání a posiluje aktiva a pověst podniku; • rozvíjí a podporuje znalosti personálu a vědomostní základnu podniku; • optimalizuje provozní výkonnost. Použitá literatura BELAN, Ľ., 2015. Bezpečnostný manažment – Bezpečnosť a manažérstvo rizika. Žilina: EDIS. ISBN 978-80-554-1138-5. BUGANOVÁ, K a HUDÁKOVÁ, M., 2012. Manažment rizika v podniku. Žilina: EDIS. ISBN 978-80-554-0459-2. HOLLÁ, K., RISTVEJ, J. a ŠIMÁK, L., 2010. Posudzovanie rizík priemyselných procesov. Žilina: Iura Edition. ISBN 978-80-8078-344-0. LUSKOVÁ, M., 2008. Riadenie rizík vpodniku podľa COSO Enterprise Risk ManagementIntegrated Framework: Zborník z 13. mezinárodnej vedeckej konferencie „Riešenie krízových situácií v špecifickom prostredí, Žilina: FŠI ŽU v Žiline, 509-514 s., ISBN 978-80-8070-8474. RYBÁROVÁ, D. a GRISÁKOVÁ, N., 2010. Podnikateľské riziko. Bratislava: Iura Edition. ISBN 978-80-8078-377-8. SMEJKAL, V. a RAIS, K., 2013. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. Praha: Grada Publishing a.s. 488 s. ISBN 978-80-247-4644-9. ŠIMÁK, L., 2006. Manažment rizík. Žilina: Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta špeciálneho inžinierstva. Dostupné z: http://fsi.uniza.sk/kkm/old/publikacie/mn_rizik.pdf VARCHOLOVÁ, T. a DUBOVICKÁ, L., 2008. Nový management rizika. Bratislava: Iura Edition. 196 s. ISBN 978-80-8078-191-0. 63 Kontrolní otázky 1. Co je hlavním úkolem leadera v rámci managementu rizika? 2. Definujte management rizika. 3. Vyjmenujte členění podnikatelského rizika podle oblastí podnikání. 4. Popište výrobní rizika. 5. Popište ekonomická rizika. 6. Popište obchodní rizika. 7. Popište finanční rizika. 8. Popište politická rizika. 9. Vyjmenujte zásady, které musí leader respektovat v procesu implementace managementu rizik v organizaci. 10. Vyjmenujte, jakým způsobem leader dosahuje ochrany a zhodnocování aktiv organizace v rámci implementace managementu rizik. 64 12 Inovátoři a inovace jako akcelerátor pokroku Klíčová slova inovátor, inovace, pokrok, konkurenceschopnost Cíle kapitoly V této části se student seznámí s uceleným pohledem na inovátorství a inovace, které jsou hlavním akcelerátorem pokroku. Rovněž se student seznámí s rolí leadershipu v procesu generování inovací. Výstupy z učení Student umí naplňovat obsah manažerských funkcí z pozice podnikového leadera, osvojí si a prosazuje zásady podnikové etiky jako nedílné součásti systému podnikového řízení. Anotace J. Schumpeter byl prvním člověkem, který se věnoval inovacím a který definoval inovaci jako „uvedení nového produktu, materiálu, výrobního procesu, změny v oblasti distribuce, struktuře trhu nebo technologického postupu“ (Schumpeter 1934, s. 28). Schumpeter (1934) se jako zakladatel teorie inovací věnoval inovacím v oblasti výroby. Inovace pro něj byla jenom první materializace jisté myšlenky. Všechno ostatní pro něj byla imitace. Schumpeterova teorie byla rozpracována a inovována Turekovou a Mičietem (2003). Jejich definice inovace se liší od té jeho na základě jejich pohledu na novost inovace. Pod pojmem inovace už nechápou jenom změny, které se týkají produktů. Pod pojmem inovace chápou i něco, co je někým subjektivně pokládáno za nové. Novodobé chápání pojmu inovace zvýrazňují tyto tři atributy: 1. Vztah mezi inovací a organizačním způsobem života, lidského myšlení a chování se. 2. Dopad inovace na všechny složky v rámci reprodukčního procesu. 3. Závislost a vliv inovace na důležité prvky systémového okolí organizace, která je tvůrcem inovace a která inovaci uvádí na trh. 65 ,,Inovace je praktické přenesení idejí do nových produktů (výrobků a služeb), procesů, systémů a společenských vztahů“ (Tureková, Mičieta 2003, s. 10). Evropská unie (OECD, 2019) definuje pojem inovace jako implementaci nového významně vylepšeného produktu nebo procesu, nové marketingové metody, nebo nové organizační metody v obchodních praktikách, organizaci pracoviště, nebo vnějších vztahů. Inovace rozlišujeme ve čtyřech oblastech: • oblast produktu; • oblast procesu; • oblast marketingu; • organizační oblast. Produktové inovace – jde o inovace, týkající se výrobků nebo služeb, nabízených zákazníkům podnikem. Produktovou inovací je prodej nového výrobku nebo služby, přičemž produktem může být produkt dosud neznámy a neprodávaný nikde na světě nebo produkt, který je novým produktem jen pro daný inovující podnik (Luknič 2008). ,,Za inovovaný produkt (výrobek nebo službu) se považuje produkt, který je nový nebo výrazně zdokonalený vzhledem na jeho podstatní charakteristiky, technické specifikace, použité materiály, software, komponenty, přístupnost pro uživatele a ostatní funkční charakteristiky. Za inovaci produktu se nepovažuje změna estetického charakteru“ (Spišáková 2008, online). Procesní inovace – jsou novými způsoby a postupy v rámci výroby produktů. Nejčastěji se projevují v technologické nebo organizační podobě (Luknič 2008). Mezi procesní inovace se řadí: - nové a výrazně zdokonalené metody, - dodavatelské a distribuční systémy. Může jít i značné změny technik, vybavení či software, pokud vyústí ve zlepšenou kvalitu, efektivnost nebo pružnost výrobní či dodavatelské činnosti nebo pokud sníží nepříznivý vliv na životní prostředí či bezpečnostní rizika (Klas a kol. 2005). Marketingové inovace – jde o změny marketingové metody: - s významnými úpravami designu obalu nebo zboží, 66 - v umístění výrobku, - v rámci podpory prodeje, - v rámci cenotvorby. Designové změny či vylepšení obalu – jsou odrážející se v odlišném vzhledu zboží, které své uživatelské vlastnosti velmi nemění. Inovace v umístění výrobku – prioritně se týkají vytvoření: - nových distribučních kanálů, - nových metod prodeje, - nových služeb zákazníkům. Mezi změny v podpoře prodeje patří: - zavedení nových reklamních postupů, - zavedení systému věrnostních bonusů, - zavedení nové značky produktu. Inovace cenotvorby – mohou mít souvis se zaváděním nových cenových strategií, které jsou cílené na nárust hodnoty prodaných výrobků (Tureková, Mičieta 2003). ,,Marketingové inovace směřují k lepší reakci na potřeby zákazníků, otevření nových trhů nebo k novému umístění produktů na trh. Hlavním cílem marketingových inovací je zvýšení objemu prodeje“ (Porvazník 2011, s. 54). Organizační inovace jsou změnami, zasahujícími do: - oblasti organizační strategie, - oblasti organizační struktury, - oblasti organizační kultury, - oblasti sociálno-psychologické atmosféry v podniku - oblasti související s řízením v podniku (Franková 2011). Pokud se jedná o organizační inovace, leader inovátor musí podle Faya a kol. (2015) disponovat dvěma základními schopnostmi, konkrétně: • schopností být kreativní; • schopností úspěšně zvládat proces přetváření kreativních myšlenek do reálné podoby. 67 Damanpour (1991) už začátkem devadesátých let dvacátého století identifikoval v souvislosti s organizačními inovacemi 8 determinujících faktorů úspěchu: • Specializace – větší škála specialistů poskytuje širší vědomostní základnu a poskytuje vzájemné obohacení myšlenek; • Funkční diferenciace – zahrnuje sdružení odborníků, která se tvoří v diferencovaných jednotkách, zpracovává zavedení změn v technických systémech a ovlivňuje změny v administrativních systémech; • Profesionalita – zvyšuje aktivitu, sebevědomí a odhodlání jít za hranice současného stavu; • Formalizace – flexibilita a nízký důraz na pracovní pravidla inovace ulehčují, to znamená, že nízká formalizace zapříčiňuje otevřenost, což podporuje nové nápady a ovlivňuje chování; • Centralizace – koncentrace zodpovědnosti a pravomoci ve vrcholovém managementu brání inovativním řešením, zatímco pro inovace je nevyhnutelně nutné rozptýlení moci, participativní pracovní prostředí usnadňuje implementaci inovací zvyšováním informovanosti zaměstnanců, angažovanosti a zvyšování závazku; • Manažerský postoj ke změnám – otevřené postoje manažerů ke změnám vedou k vnitřní atmosféře podporující inovace, manažerská podpora informací je zejména potřebná ve stadiu implementace, kdy je nutná koordinace a řešení konfliktů mezi jednotlivci a organizačními jednotkami; • Manažerské vědomosti, schopnosti a dovednosti – poskytují možnosti uplatnění optimálního postupu v oblasti řízení procesů, plnění úkolů a dosažení požadovaných výsledků; • Technické poznatky – čím větší jsou zdroje technických vědomostí, tím snazší je pochopení možností nových technologických nápadů, postupů jejich vývoje a implementace. Leader inovátor by měl zohlednit všechny tyto faktory a optimálně je aplikovat do podnikové praxe. Manažerské inovace popisuje Franková (2011, s. 173) následovně: ,,vztahují se na změny a novinky v pracovních způsobilostech a schopnostech manažerů, v celkovém konceptu vůdčí osobnosti, ve stylu řízení a postupech uplatňovaných v řízení a vedení lidí.“ 68 Za základní cíl v rámci manažerských inovací se považuje naplnění myšlenky, dělat ty správné věci, tím správným způsobem. Daná věta obsahuje dva cíle managementu, a to: - výkonnost, - efektivnost (Drucker 1998). V rámci problematiky inovací rozlišujeme mezi inovacemi a invencemi. Inovace je možné definovat jako proces přetváření invencí do podoby komerčně využitelného produktu (Balog a kol., 2013). ,,Inovaci třeba odlišovat od invence (vtipný nápad, vynalézavost, důvtipnost). Inovace představuje schopnost nacházet nové poznatky, vidět možnosti užitečných změn. Invence je jen prvním krokem v dlouhém procesu, vrámci kterého se dobrý nápad transformuje do podoby široce použitelného a efektivního výrobku či služby. Ne všechny nové poznatky přerostou do fáze realizace, ne všechny se stanou inovacemi“ (Stankovičová 2011, s. 11). Luknič (2008) uvádí pět příkladů zdrojů, vytvářejících v podniku inovace: - Spoluúčast zaměstnanců - Inovace jako příležitost - Spolupráce se zákazníky - Chápavé chování k zákazníkům - Inovace jako dlouhodobý proces Spoluúčast zaměstnanců – velké množství firem, které jsou úspěšné, nabízí své produkty či služby svým zaměstnancům s výrazní slevou, případně zadarmo. Zaměstnanci tímto způsobem můžou upozorňovat na nedostatky výrobků či služeb, které budou s vysokou pravděpodobností překážet taky uživatelům. Prodejci výrobků můžou v rámci svých domácností testovat vlastnosti nových produktů, na základě, čeho pak můžou podat zákazníkovi hodnověrnější doporučení (Luknič 2008). Inovace jako příležitost – je potřebné vidět inovaci jako příležitost, kterou je potřebné nejdřív rozpoznat a pak vyselektovat ze všech ostatních příznivých okolností. Pod příznivou okolností v rámci uplatňování inovační strategie rozumíme například šanci vytvořit nový produkt, službu či postup (Luknič 2008). 69 Spolupráce se zákazníky – zaangažovat zákazníků do inovačního procesu podniku je důležitá, protože zákazníci disponují potenciálem stát se jedním z nejlepších zdrojů inovací pro podnik (Schmitt 2010). Chápavé chování k zákazníkům – aby organizace svým inovačním řešením dokázala pro zákazníka udělat konkurenci nezajímavou, musí k tomu vést také daná inovace. To lze dosáhnout jenom tím, že organizace zaujme chápavý postoj k zákazníkovým potřebám (Hrašková 2020). Inovace jako dlouhodobý proces – důležité je také chápat inovaci jako dlouhodobý proces. Jenom zřídka je kreativní myšlenka zpeněžitelná právě ve chvíli svého vzniku. Proto si inovace vyžadují rozsáhlý výzkum, zdokonalování a práci více zaměstnanců (Luknič 2008). Z pohledu problematiky leadershipu je možné na inovace nahlížet prostřednictvím definice Košturiaka a Chala (2008), kteří konstatují, že pokud chceme hovořit o inovacích, musí se jednat o takové kvantitativní či kvalitativní zlepšení produktu, procesu, nebo podnikatelského modelu, které významně přidává hodnotu zákazníkovi, podniku, v ideálním případě oběma stranám současně. Právě proto se inovace výrazně liší od invencí, vynálezů, patentů, nebo zlepšovacího návrhu. Ty mohou zůstat nerealizované. Úkolem leadera je tedy napomoci realizování invence do podoby reálného produktu. Milan Zelený, který je autor několika publikací, které se zabývají problematikou inovací tvrdí, že: ,,Účelem podnikání je inovační používaní zdrojů podniku na uspokojováni zákazníka za účelem peněz. Inovace by měla v ideálním scénáři významně přidávat hodnotu zákazníkovi i podniku. Jelikož přidaná hodnota se realizuje až při trhové transakci, sama inovace vzniká na trhu, ve chvíli prodeje. Vlastně ji realizuje zákazník“ (Stankovičová 2011, s. 4). Peters a Waterman (1993) v rámci své studie úspěšných organizací z roku 1982 definovali takzvanou ,,inovativní organizaci“. Inovativní organizace vyniká v rámci výroby nových produktů, které jsou úspěšné na trhu a zároveň je velmi flexibilní. Inovativní organizace se neustále adaptuje na změny v rámci svého okolí a transformuje se spolu s vnějším prostředím jako například: - se změnami zákaznických, - s vylepšováním konkurence, 70 - vlivem státních regulací apod. Inovativní organizace podstupuje změny jako kulturní celek. Adair (2004) uvádí pět klíčových znaků, charakteristických pro inovativní organizaci: 1. Viditelný závazek vrcholového vedení: vrcholový management by měl svými aktivitami dokazovat a hlásat to, že podporuje kreativní změny a inovace v rámci organizace, například tím, že pro kreativní práci získá zdroje. 2. Prostředí podněcující k týmové práci a vzniku inovací: pracovníkům je nutné poskytovat relevantní informace a vzdělání: - v rámci kreativního myšlení, - v rámci nových způsobů řešení problémů, - v rámci uskutečňování kreativních rozhodnutí. Pro dané prostředí je charakteristická tendence a otevřenost k realizaci změn, které jsou důležité a ke vzniku nových myšlenek. 3. Tolerance neúspěchu a ochota brát na sebe riziko: kreativní myšlení a inovace jsou v úzkém spojení s rizikem. Kreativní zaměstnanci proto mají sklon vyhledávat organizace, vytvářející prostor k cílevědomému riskování. Rizikem může být stejně možnost jak úspěchu, tak neúspěchu a k chybám dochází v rámci všech inovativních organizací. Omyly se musí do jisté míry chápat a akceptovat jako zdroj poučení se do budoucnosti. 4. Otevřená a konstruktivní komunikace: značně je podporována kreativita, která využívá neomezený tok informací v rámci organizace. Pro vznik otevřené komunikace je předpokladem existence úzkých kontaktů mezi odděleními organizace. Významné jsou oba druhy komunikace: jak horizontální komunikace, tak i vertikální komunikace. 5. Pružní organizační struktura: v rámci porovnání pružní organizační struktury s klasickou mechanickou organizační pyramidou jsou u pružní organizační struktury mnohem méně definovány zodpovědnosti a role. Pružní organizační struktura reaguje a adaptuje se na změny v prostředí. Tím, že je plochá, poskytuje zaměstnancům lepší možnosti kontaktů s vedením v rámci všech organizačních úrovní. 71 Použitá literatura ADAIR, J., 2004. Efektivní inovace. Praha: Alfa Publishing, ISBN 80-86851-04-4. BALOG, M. a kol., 2013. Inovatívne Slovensko – východiská a výzvy. Bratislava: SIAEA. ISBN 978-80-88823-55-1. DAMANPOUR, F., 1991. Organizational Innovation: A Meta-Analysis Of Effects Of Determinants and Moderators. Academy of Management Journal. 34(3). 555-590. FAY, D. a kol., 2015. Teamwork and Organizational Innovation: The Moderating Role of the HRM Context. Creativity and Innovation Management. 24(2), 261-277. DRUCKER, P., 1998. Řízení v době velkých změn. Praha: Management Press, ISBN 80-7179578-X. FRANKOVÁ, E., 2011. Kreativita a inovace v organizaci. Praha: Grada Publishing, ISBN 97880-247-3317-3. HRAŠKOVÁ, D., 2020. In Úloha inovácií v rozvoji organizácie. [online]. [cit. 2020-11-03]. Dostupné na: http://www.logistickymonitor.sk/en/images/prispevky/uloha-inovacii.pdf. KLAS, A. a kol., 2005. Technologický a inovačný rozvoj v Slovenskej republike, Bratislava: SAV, ISBN 80-7144-147-3. KOŠTURIAK, J. a CHAL, J., 2008. Inovace – vaše konkurenční výhoda! Brno: Computer Press. 164 s. ISBN 9788025119297. LUKNIČ, A. S., 2008. Manažment kreativity a inovácií. Bratislava: Univerzita Komenského, ISBN 978-80-223-2452-6. OECD, 2019. Oslo Manual 2018. Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on Innovation, 4th Edition. [cit. 2020-07-24]. Dostupné z: https://www.oecd.org/science/oslomanual-2018-9789264304604-en.htm. PETERS, T. J. a WATERMAN, R. H. Jr., 1993. Hledání dokonalosti: Poučení z nejlépe vedených amerických společností. Praha: Sloboda – Libertas, ISBN 80-205-0313-7. PORVAZNÍK, J., 2011. Celostný manažment. Bratislava: Sprint 2, ISBN 978-80-89393-58-9. SCHMITT, B. H., 2010. Stratégia odvážnych. Bratislava: Eastone Books, ISBN 978-80-8109121-6. SCHUMPETER, J., 1934. The theory of economic development: An inquiry into profit, capital, credit, interest and the business circle. Cambridge: Harvard University Press, ISBN 0-87855698-2. 78 Kontrolní otázky 1. Vysvětlete, co znamená morální zodpovědnost organizace. 2. Definujte společenskou zodpovědnost podle světového obchodní rady pro udržitelné podnikání. 3. Vyjmenujte tři základní pilíře společenské zodpovědnosti. 4. Vyjmenujte tři základné charakteristiky společenské zodpovědnosti označované jako 3P. 5. Vyjmenujte významné ekonomické faktory budování společensky zodpovědných organizací. 6. Seřaďte významné ekonomické faktory budování společensky zodpovědných organizací podle pořadí důležitosti, pořadí zdůvodněte. 7. Vyjmenujte významné sociální faktory budování společensky zodpovědných organizací. 8. Seřaďte významné sociální faktory budování společensky zodpovědných organizací podle důležitosti, pořadí zdůvodněte. 9. Vyjmenujte významné environmentální faktory budování společensky zodpovědných organizací. 10. Seřaďte významné environmentální faktory budování společensky zodpovědných organizací podle důležitosti, pořadí zdůvodněte. 79 14 Kreativní průmysl, základní definice, filozofie a koncepty Klíčová slova Kreativní průmysl, koncepty, členění, tvořivost Cíle kapitoly Cílem této kapitoly je seznámit studenty s vývojem konceptů kreativního průmyslu z pohledu kulturních a kreativních odvětví a jejich historickým kontextem. Kapitola poskytuje přehled o tom, jak se tato odvětví vyvinula z kulturního průmyslu, jaký vliv měla industrializace na kulturu a jak se kreativní odvětví začala uplatňovat v moderní ekonomice. Studenti získají porozumění klíčovým aspektům kreativity, inovací a jejich vlivu na ekonomický a společenský rozvoj, a budou schopni rozpoznat roli těchto odvětví v současné ekonomice, včetně jejich propojení s technologiemi a globálními trhy. Výstupy z učení Studenti dokážou aplikovat principy kreativní ekonomiky na současné ekonomické a společenské problémy, včetně inovací, globalizace a udržitelného rozvoje. Anotace Inovace a kreativita se staly široce používanými pojmy v mnoha národních rozvojových strategiích. Koncept kreativní ekonomiky byl odvozen z konceptu inovací a propojen s kreativitou z kreativních odvětví. Politické dokumenty, které zmiňují kreativní odvětví, často odkazují na přidanou hodnotu, export a nová pracovní místa, což naznačuje základy konkurenceschopnosti. Pojmy inovace a kreativita se používají v rozvojových strategiích po celém světě a jsou zahrnuty v politických dokumentech UNDP, OECD, WTO, Světové banky a dalších velkých mezinárodních organizací. Tvorba politiky nyní zdůrazňuje, že inovace, kreativita a nezávislé myšlení jsou stále důležitější pro globální ekonomiku. S ohledem na současné výzvy vyžaduje globální ekonomika v širším smyslu nový přístup k dosažení potřebného růstu v rámci požadavků na udržitelný rozvoj – nové přístupy k inkluzivnímu růstu, které nejsou založeny na finančních 80 spekulacích, přizpůsobení se klimatickým změnám, úpravy pro omezené přírodní zdroje a ochrana biodiverzity, vyžadují nové vzorce produkce a spotřeby založené na inteligentním využití IT, biotechnologií a nanotechnologií, spolu s organizačními a institucionálními změnami na mikro a makro úrovních. Myšlenka, že se kreativita stává cenným aktivem, je součástí ekonomických politik od 90. let a vedla ke vzniku různých nových termínů, jako jsou „kreativní sektor“, „copyrightová odvětví“, „obsahová odvětví“, „zážitková ekonomika“, „kreativní podnikatelský sektor“, „umělecky orientované podniky“, „kulturní a komunikační odvětví“, „mediální odvětví“ a „ekonomiky založené na znalostech“. Jsou tyto aktivity součástí „netechnologických“ inovací? Definice a koncepty těchto nových termínů nejsou vždy jasné a jejich použití závisí na interpretaci. Koncept kreativních odvětví byl poprvé zaznamenán v roce 1994 v Austrálii, kdy vláda vydala svou novou kulturní politiku s názvem „Creative Nation“, která byla zaměřena na to, aby Austrálie využila nové příležitosti v oblasti IT a rostoucí vlnu globální kultury umožněné digitálními médii. Creative Nation byla prezentována jako kulturní politika, ale v podstatě šlo i o ekonomickou politiku. Jednalo se o první formální kulturní politiku australské federální vlády, která byla tehdy vedena premiérem Paulem Keatingem a byla podpořena dodatečným financováním ve výši 250 milionů australských dolarů pro kulturní instituce. Zpráva zdůraznila význam kultury pro národní identitu a definovala kulturu mnohem širším způsobem, než tomu bylo dříve, zahrnujíc film, rádio, knihovny a další oblasti. Důraz byl také kladen na ekonomický potenciál kulturní činnosti a umění. Velká Británie začala artikulovat koncept kreativních odvětví s příchodem nové vlády pod vedením labouristické strany v roce 1997. V té době se aktivně uvažovalo o rozvoji informačních a komunikačních technologií (ICT) a myšlenky kreativních odvětví a ekonomik byly budovány paralelně, umožněné právě rozvojem ICT. Zdálo se, že zpočátku termín kreativní odvětví jednoduše nahradil termín kulturní odvětví, čímž ovlivnil politiku v oblasti umění a médií. Podle Nicolase Garnhama (2001) neoliberální perspektivy ve Spojeném království v 80. a 90. letech přinesly rozvoj ICT: „Použití termínu kreativní odvětví lze pochopit pouze v kontextu informační společnosti. Čerpá svou politickou a ideologickou moc z prestiže a ekonomického významu přikládaného konceptům inovace, informací, informačních 81 pracovníků a dopadu informačních a komunikačních technologií, jak je to popsáno v teorii informační společnosti.“ Garnham vysvětluje, jak potenciální pokles obchodu v roce 1989 v City of London, které tehdy představovalo 7 % britského HDP, ovlivnil tvorbu politiky a vedl ke zprávě „Creative Britain“. Ve zprávě je jasná souvislost mezi rozvojem kreativních odvětví a ICT, a rozsah kreativních odvětví se rozšířil o sport, turistiku, zábavní parky a další související oblasti. Princip je ten, že když se kreativní a mediální odvětví spojí s digitálními technologiemi, stávají se zásadním zdrojem pracovních míst a kreativity pro celou ekonomiku. Koncept „Making a business of Information“ (1983) byl rozvinut dřívější konzervativní vládou Spojeného království a následně pokračoval pod vedením Tonyho Blaira z Labouristické strany. Tato politická tematika již zahrnovala myšlenky kreativních odvětví. Zpráva „Creative Britain“ také uznala, že propojení ICT a kreativity by vyžadovalo veřejné politiky na podporu podnikání, podporu školení v oblasti IT a vládu, která by posílila otázky duševního vlastnictví. Bez těchto kroků by bylo obtížné zvýšit hodnotu produktů vytvořených a distribuovaných prostřednictvím digitálních sítí. Je důležité pochopit, jak se kreativní odvětví vyvinula z kulturních odvětví, protože historie kulturních odvětví je zakotvena v průmyslové revoluci 19. století a pokračuje až do 30. let 20. století, kdy byl termín „kulturní odvětví“ poprvé použit, byť v kritickém kontextu. Avantgarda 30. let ironizovala masovou kulturu – jak rádio, gramofon, kino a levné romány učinily kulturu dostupnou masám, zatímco současně ředily její hodnotu prostřednictvím umělé reprodukce a široké distribuce. Kreativní odvětví jsou tvořena podnikatelskými aktivitami založenými na individuální kreativitě, dovednostech a talentu. Jsou to také odvětví, která mají potenciál vytvářet kapitál a pracovní místa prostřednictvím využívání duševního vlastnictví. Mezi tato odvětví patří zejména reklama, architektura, umění, starožitnosti, počítačové a videohry, řemesla, design, módní návrhářství, film a video, hudba, scénická umění, vydavatelství, software, televize a rozhlas. Tyto oblasti jsou spojeny především s vysokou přidanou hodnotou a významným dopadem na kvalitu života lidí. Jejich produkty často přímo utvářejí a formují prostředí, ve kterém žijeme (design, móda, architektura a masmédia). Jejich ekonomický potenciál je založen především na schopnosti využívat a realizovat nápady nebo individuální talent. Mnohé studie potvrzují, že kreativní sektor je jedním z nejrychleji rostoucích segmentů ekonomiky a že v době krize se jeho tvůrci dokážou lépe přizpůsobit novým podmínkám. Moderní a často 82 citovaný autor Richard Florida (2002) v této souvislosti na základě významných výzkumů prokázal, že přítomnost a hustota kreativních lidí žijících a pracujících v jednom místě nebo oblasti přímo souvisí s atraktivitou lokality, její ekonomickou výkonností a konkurenceschopností. Invence, inovace, kreativita a talent jsou v ekonomice stále důležitějšími faktory a mohou být nástrojem stabilizace ekonomiky v současné krizi. V roce 2005 provedla Evropská komise rozsáhlou studii o kulturní ekonomice, podle níž je tvůrčí odvětví nejrychleji rostoucí ze všech oblastí (roční růst 12,5 %) a tvoří 2,6 % HDP Evropské unie. Ekonomické trendy posledních desetiletí předznamenávají, že ekonomika 21. století je a bude založena na zcela jiných principech než ekonomika průmyslové nebo postindustriální expanze (Fillis 2002; Grabher 2002). Symbolická hodnota výrobků dnes začíná převažovat nad všemi ostatními hodnotami a moc, prestiž a peníze se přesouvají ke komoditám založeným na duševním vlastnictví (data, software, zprávy, zábava, reklama atd.). Úspěšné společnosti prodávají životní styl místo zboží, řídí příběhy místo továren a ve své komunikaci používají intuitivní a estetický jazyk. Klíčovým slovem se stala kreativita – hodnoty vytváří kreativní lidská mysl (Schumpeter 1934). Zaměření na kreativní pracovní sílu je tedy nejdůležitější strategií pro udržitelnou ekonomiku (Rowley et al. 2007). Kreativní odvětví se vyznačují značným překryvem odvětví (meziodvětvový charakter), vynikajícím zastoupením malých podniků, podnikatelů a osob samostatně výdělečně činných (jedná se o oblast s nejvyšší mírou samostatné výdělečné činnosti), potřebou relativně malého počátečního kapitálu, vysokou přidanou hodnotou a udržitelnou produktivitou (Hobday, 2005). Vzhledem k tomu, že kreativní ekonomika představuje samostatný segment ekonomických procesů a podnikatelského prostředí, mohou jejímu rozvoji napomoci specifická opatření, která zohlední rozdíly v ekonomickém řetězci při vývoji kreativních produktů a činností (Müller et al. 2008; Bettiol, Sedita 2011). Jedná se zejména o následující opatření: - specifické rozdělení nezbytných investic (nákladná výroba, levná reprodukce; reinvestice zisku); • Nestandardní obchodní modely jsou často založeny na nepředvídatelných reakcích zákazníků (Shah, Franke 2003); • Struktura podnikového sektoru (několik velkých globálních hráčů a jádro tvořené malými a středními podniky (MSP) a mikropodniky); 83 • Zcela nové modely organizace práce a z nich vyplývající infrastruktura (virtuální pracovní prostředí, klastrování, kumulace podnikatelských aktivit a záměrů atd.). Jelikož se procesy a fungování kreativní ekonomiky výrazně liší od tradičního chápání ekonomických procesů, stále častěji se hovoří o tzv. kreativní ekologii (Stierand et al. 2014; Rosentale, Lavanga 2014). Tvoří ji kreativní odvětví a jednotlivci, komerční i neziskové organizace (např. umělecké organizace) a společně významně přispívají k rozvoji místní, regionální i národní ekonomiky. Kreativní ekologie zahrnuje neziskové kulturní organizace, komerční společnosti, nezávislé umělce a kreativní profesionály, jako jsou architekti nebo hudebníci, spolu s fyzickou a virtuální infrastrukturou, která podporuje jejich činnost (např. vzdělávání, výzkum, rozvoj dovedností a celoživotní vzdělávání a rozvoj). Použitá literatura BETTIOL, M. a SEDITA, S.R., 2011. The role of community of practice in developing creative industry projects. International Journal of Project Management, 29(4), s. 468–479. FILLIS, I., 2002. Creative marketing and the art organization: What can the artist offer? International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, 7(2), s. 131–145. FLORIDA, R., 2002. The Rise of the Creative Class: And How It’s Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life. New York: Basic Books. GRABHER, G., 2002. Cool projects, boring institutions: Temporary collaboration in social context. Regional Studies, 36(3), s. 205–214. HOBDAY, M., 2005. Firm-level innovation models: Perspectives on research in developed and developing countries. Technology Analysis & Strategic Management, 17(2), s. 121–146. MÜLLER, K., RAMMER, C. a TRÜBY, J., 2008. The role of creative industries in industrial innovation. Innovation: Management, Policy & Practice, 10(2-3), s. 148–159. ROWLEY, J., et al., 2007. The wisdom hierarchy: Representations of the DIKW hierarchy. Journal of Information Science, 33(2), s. 163–180. SCHUMPETER, J.A., 1934. The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle. Cambridge, MA: Harvard University Press. 84 SHAH, S.K. a FRANKE, N., 2003. How communities support innovative activities: An exploration of assistance and sharing among end-users. Research Policy, 32(1), s. 157–178. STIERAND, M., et al., 2014. Organisational creativity: Building on the dual-process model. Creativity and Innovation Management, 23(1), s. 84–92. Kontrolní otázky 1. Jaký je vztah mezi inovacemi a kreativními odvětvími v národních rozvojových strategiích? 2. Jaké pojmy politické dokumenty často zmiňují v souvislosti s kreativními odvětvími? 3. Jaké mezinárodní organizace zahrnují inovace a kreativitu ve svých politických dokumentech? 4. Proč jsou inovace, kreativita a nezávislé myšlení důležité pro globální ekonomiku? 5. Jaké nové vzorce produkce a spotřeby jsou požadovány pro udržitelný rozvoj globální ekonomiky? 6. Od kterého roku je kreativita považována za důležité aktivum v ekonomických politikách? 7. Kdy a kde byl poprvé formálně zaznamenán koncept kreativních odvětví? 8. Jaký význam měla politika „Creative Nation“ v Austrálii pro rozvoj kreativních odvětví? 9. Jaký vliv měly informační a komunikační technologie (ICT) na rozvoj kreativních odvětví ve Velké Británii? 10. Co je hlavním přínosem propojení kreativních odvětví s digitálními technologiemi podle zprávy „Creative Britain“? 11. Jakou roli hrálo spojení ICT a kreativity v rozvoji britské politiky kreativních odvětví? 12. Jaká byla kritika masové kultury ze strany avantgardy 30. let 20. století? 85 15 Leadership a management kreativních klastrů Klíčová slova Kreativní klastry, management, internacionalizace Cíle kapitoly V této části se student seznámí s komplexním pohledem na problematiku kreativního managementu a rozvoje klastrů v kulturních a tvůrčích odvětvích. Studenti získají přehled o různých fázích rozvoje klastrů a naučí se, jak efektivně řídit kreativní organizace včetně zajištění jejich dlouhodobé konkurenceschopnosti a internacionalizace. Výstupy z učení Student dokáže aplikovat principy kreativního managementu v praxi, osvojí si schopnosti řízení kulturních a tvůrčích organizací a efektivně uplatňuje postupy pro rozvoj a stabilizaci klastrů na lokální i mezinárodní úrovni. Anotace Cílem kreativního managementu klastru je vytvořit ideální prostor pro působení aktérů v odvětví kreativního a kulturního průmyslu (dále jen KKP), a to především formou mentoringu, sdílení informací/znalostí/, vytváření sítí interních/externích aktérů, lobbingu a propagace klastrové organizace. Mapování potřeb zástupců kulturních a tvůrčích odvětví je jednou z hlavních činností, které přispívají ke zviditelnění organizací kulturních a tvůrčích odvětví a zdůrazňují povahu jejich práce. Kromě zvyšování obecného povědomí o jejich existenci je důležitá i jejich struktura. Při prezentaci výsledků analýz potvrzujících význam kreativních klastrů/iniciativ máme k dispozici důkazy o významu těchto typů institucí nejen pro zástupce KKP, ale zejména pro zástupce vedení regionu, města. V tomto případě je mapování zaručeným prostředkem identifikace jedinečného potenciálu pro rozvoj konkurenceschopnosti lokality. Na základě tohoto poznání pochopíme potřeby a následně nastavíme potřebná opatření pro jejich zlepšení. Jedním ze zlepšení je právě zřízení organizace, která se bude starat o systematický rozvoj KKP. 86 Fáze rozvoje klastru jsou definovány tzv. fázemi cyklu rozvoje klastru. Rozlišujeme klastry zárodečné, vznikající, zralé a upadající. Toto dělení je určeno na základě role veřejného sektoru, velikosti podniků, typu výroby a její diverzifikace, hloubky vnějších vazeb a významu a velikosti trhů v rámci klastru. V případě kreativních klastrů lze pozorovat různé fáze jejich vývoje. Je tedy možné identifikovat životní cykly organizací kreativních klastrů. Samotné změny v cyklech probíhají automaticky a souvisejí s jednotlivými činnostmi, které se zpravidla odehrávají postupně. Zásadním krokem je výběr osoby zodpovědné za řízení kreativního klastru se zaměřením na činnosti související s rozvojem lidských zdrojů, vytvářením sítí, vzděláváním, internacionalizací, marketingem, vědou a výzkumem, rozvojem konkurenceschopnosti. Organizace kreativních klastrů vyžadují management, tj. konkrétní osobu (osoby), která má zájem na rozvoji členské základny a sledování možností financování aktivit (kombinace veřejných a soukromých zdrojů) - granty, sponzoring nebo partnerství s místní/regionální samosprávou a podniky (Heebels, Van Aalst 2021). Management je spojen s následujícími fázemi rozvoje: 1) počáteční fáze Kreativní podniky založené a rozvíjené jako přímý výsledek intervence veřejného sektoru prostřednictvím podpory podnikání a rozvoje infrastruktury pro kulturní spotřebu a financování malých, středních a mikropodniků. Vyžadují veřejnou podporu pro udržení činnosti klastru. Působnost klastrových firem je omezena na místní nebo méně rozvinuté trhy na národní úrovni. Založení je počáteční fází, ve které je členská základna omezená, ale rozmanitost se výrazně zvyšuje díky vstupu nových firem a technologií. 2) fáze rozvoje Zahájena rostoucím počtem a rozsahem kreativních firem a investicemi veřejného sektoru do infrastruktury. Specifickým rysem je částečná orientace na mezinárodní trhy. Rozvoj je fáze, ve které je kladen důraz na technologie, diverzita se snižuje v důsledku vyspělosti klastru (stabilní počet členů). Pokud se klastr příliš úzce zaměří, ztrácí schopnost obnovovat se a dochází k úpadku. 3) stabilizace 87 V této fázi je klastr veden zavedenými firmami z oblasti KKP ve specifických odvětvích s ustálenými subdodavatelskými vztahy a zaměřením na národní a mezinárodní trhy. Spotřeba probíhá také mezi firmami v rámci klastrové organizace, čímž je podporován dodavatelskoodběratelský řetězec. Tato fáze se vyznačuje udržováním odstupu od veřejných zásahů, což znamená větší míru autonomie. Stabilizace nastává, když skončí fáze rozvoje a firmy v klastru se přizpůsobí rozvoji daného odvětví. Charakteristickým rysem je, že klastr nevykazuje výrazný růst nebo pokles počtu členů. Jasným cílem kreativních klastrů je systematicky vytvářet ideální prostor pro vznik a prezentaci aktérů odvětví KKP (Ebbekink, Lagendijk 2013). Dalším velmi důležitým bodem je vzdělávání, pravidelné pořádání přednášek pro širokou veřejnost s cílem vzbudit její zájem o aktuální dění v oblasti KKP (tzv. podpora informovanosti). V tomto ohledu je klíčové řízení klastrových organizací, konkrétně v případě cílených aktivit na podporu členské základny: • poradenské a expertní činnosti ve formě mentoringu pro členy; • informační činnosti nebo dokonce vytváření podmínek pro systematické sdílení znalostí prostřednictvím interních a externích akcí; • vytváření podmínek pro mezioborovou spolupráci v oblasti KKP a příbuzných oborech (znalostně orientované podnikové služby KIBS apod.); • mezinárodní spolupráce se zahraničními organizacemi, jako jsou klastrové organizace, kreativní centra, coworkingová centra, makerspaces apod; • vzdělávání v oblasti KKP; • spolupráce se vzdělávací infrastrukturou (univerzity a umělecké školy); • vytváření podmínek pro realizaci výzkumu v oblasti kreativních průmyslů (aplikovaný a základní výzkum); • budování značky a propagace na domácím i zahraničním trhu; • podpora zapojení do mezinárodních projektů (vzdělávací nebo výzkumné projekty typu Erasmus apod.); • spolupráce s místní tvorbou. V současné době se klastrové organizace vyznačují meziodvětvovou spoluprací, vrámci které na projektech spolupracují veřejné a soukromé organizace (Komorowski, Picone 2020).