Passages de seuil dans les organisations en croissance et fonction de passeur de l'intervenant

Cahiers de systémique 2025, 7, p. 45-56 https://www.groupepsi.com/cahiers-de-systemique ISSN 2968-0190 DOI : https://doi.org/10.5281/zenodo.17312559 45 Passages de seuils dans les organisations en croissance et fonction de passeur de l’intervenant Vivien BRACCINI Chargé de recherche en sciences de l’éducation et de la formation, Ph.D. Praxinnov, Strasbourg [email protected] Mostefa KAÏDI Ancien gérant et consultant PSInstitut [email protected] Patrick SCHMOLL Psychologue et anthropologue, directeur scientifique PSInstitut [email protected] Résumé : La croissance d’une organisation, à ses débuts, n’est pas linéaire. Son développement la fait passer par des paliers successifs, le basculement d’un palier vers un autre pouvant s’effectuer de manière discontinue, à l’occasion de crises. L’intervention de conseil auprès de ces organisations met généralement à profit ces moments de déséquilibre, qui sont, à la fois, ceux où l’inquiétude incite l’organisation à faire appel à une aide extérieure, et où la fragilisation de la structure existante maximise la résonance de l’intervention. L’observation de ces situations de passage d’un état d’équilibre à un autre conduit à identifier, et à devoir décrire dans ses modalités, la fonction de passeur qui est celle de l’intervenant. Abstract: Threshold crossings in growing organisations and the role of the consultant as a transmitter The growth of an organisation in its early stages is not linear. Its development takes it through successive stages, with the transition from one stage to another occurring discontinuously, during times of crisis. Consulting work with these organisations generally takes advantage of these moments of imbalance, which are both times when concern prompts the organisation to seek outside help and when the fragility of the existing structure maximises the impact of the intervention. Observing these situations of transition from one state of equilibrium to another leads to identifying and describing the role of the consultant as a transmitter. Mots-clés : PME (Petites et moyennes entreprises) – Croissance – Changement organisationnel – Paliers de développement – Transition – Intervention dans les organisations – Intervention-conseil – Intervention-formation – Recrutement – Psychologie du dirigeant – États stables alternatifs – Bifurcations – Ball-and-cup – Homéodynamique – Attracteur. Key-words: SMEs (small and medium-sized enterprises) – Growth – Organisational change – Stages of development – Transition – Organisational intervention – Consulting intervention – Training intervention – Recruitment – Leader’s psychology – Alternative stable states – Bifurcations – Ball-and-cup – Homeodynamics – Attractor. V. Braccini, M. Kaïdi & P. Schmoll : Passages de seuils dans les organisations en croissance 46 À la mémoire de Jean-Louis Stéglé (1951-2019) La réédition en 2023 de l’essai de Patrick Schmoll sur le management des PME et la psychologie de leurs dirigeants (Schmoll 1997 [2023]) a été l’occasion pour les préfaciers de souligner le référentiel autant systémique que psychanalytique d’une approche spécifique de ces organisations de petite taille (Braccini, Capelli & Petitjean 2023). En particulier, et c’est ce sur quoi nous allons insister ici, la naissance et le développement d’une organisation, d’une entreprise en particulier, depuis ses débuts jusqu’au point où elle peut être considérée comme « achevée » (voir plus loin pour la discussion du qualificatif), se présente comme un processus homéodynamique (Petitjean, Finck & Schmoll 2024, 2025). La croissance d’une organisation, en effet, n’est pas linéaire, elle procède par sauts qui la font quitter son état d’équilibre pour la faire basculer vers un nouvel état (ou disparaître si elle n’y parvient pas), et ce processus s’effectue de manière discontinue, c’est-à-dire à l’occasion de crises. Nous souhaitons nous pencher dans les lignes qui suivent sur ces moments de bascule, pour ce qu’ils présentent un intérêt à plusieurs titres : – en pratique, pour l’intervenant extérieur, ce sont des moments intéressants puisqu’ils suscitent la demande d’intervention : les cadres de pensée qui accompagnaient jusque-là l’essor de l’organisation ne permettent plus de saisir le changement qui s’opère, l’incompréhension et l’inquiétude se diffusent et l’organisation est disposée à solliciter une aide extérieure ; – ce sont également des moments où la stabilité de l’état antérieur étant perturbée, des interventions minimes mais judicieusement placées peuvent maximiser leurs effets ; – il est alors utile d’identifier les signaux qui fourniront à l’intervenant des clés pour son approche, et nous évoquerons notamment le décodage des formes que peut prendre la demande ; – la particularité de ce moment, qui porte sur l’organisation en train de changer, donc selon un parcours singulier, non reproductible, conduit pour l’élaboration des connaissances à réhabiliter les méthodes longitudinales, en l’occurrence l’étude de cas ; – enfin, la fonction de passeur qu’occupe l’intervenant oblige à se pencher sur les modalités de son efficace, et plus précisément sur ce qu’elle opère d’effets de séparation et de dissociation. DÉVELOPPEMENT DES ORGANISATIONS PAR PALIERS Une organisation à ses débuts est logiquement de petite taille : d’abord une personne (le fondateur) ou un petit groupe d’associés, puis, par recrutements successifs, l’équipe s’étoffe. Comme tout système composé au départ de peu d’éléments, sa croissance ne saurait être continue : l’ajout ou le retrait d’un de ses éléments modifie à chaque fois l’équilibre de l’ensemble. L’expansion confronte l’organisation à des crises successives de croissance. Elle ne peut pas non plus supporter de telles modifications à un rythme rapproché. Il lui faut assimiler les changements à chacune de ces étapes critiques, et vivre un état d’équilibre pendant un certain temps, avant de reprendre la dynamique. L’organisation n’est donc pas stable, elle n’obéit pas à un principe homéostatique au sens strict où elle chercherait à maintenir un « milieu intérieur » constant. Elle évolue donc, mais son développement la fait passer par des états d’équilibre successifs, le basculement d’un état vers un autre s’effectuant à l’occasion de crises. Le processus qui fait s’éloigner l’organisation de son état stable antérieur se signale généralement par une diffusion de l’inquiétude jusqu’à un point de bifurcation où, pour répondre à la crise (et sauf à s’y maintenir jusqu’à l’épuisement), elle ne peut que revenir à l’état antérieur, ou évoluer vers le palier suivant, ou s’effondrer (Petitjean & al. 2024, 2025). Ce processus se laisserait assez adéquatement figurer par la métaphore du « ball and cup » permettant de visualiser les passages d’un système entre des états stables alternatifs (cf. Petitjean 2025, dans ce même numéro) Patrick Schmoll, dans son essai, distingue ainsi plusieurs paliers de développement, qui sont déterminés par l’atteinte de seuils quasi mécaniques : – Si l’on prend le cas d’une entreprise au départ unipersonnelle, le premier palier de développement de l’organisation est celui qui fait passer celle-ci d’un effectif d’une personne à un effectif de deux, c’est-à-dire quand le fondateur (typiquement, le créateur d’entreprise), jusque-là travaillant seul, commence à recruter. Une équipe se constitue autour de lui, dans une configuration que l’on peut représenter sous forme d’un organigramme « en étoile » : le dirigeant supervise l’ensemble de son personnel, avec lequel il est en prise directe, et il assure la direction de toutes les fonctions de l’entreprise : production, commercial, administration. C’est une configuration qui peut tenir tant que V. Braccini, M. Kaïdi & P. Schmoll : Passages de seuils dans les organisations en croissance 47 l’effectif de l’équipe est restreint. La limite est, comme dit, quasi mécanique : au-delà de 12 à 18 collaborateurs, selon la nature de l’activité et l’autonomie des postes, il devient difficile au dirigeant de maintenir ce palier, parce que tant l’effectif du personnel que le chiffre d’affaires l’empêchent objectivement d’être à la fois en contact direct avec tout son personnel et tous ses clients, tout en supervisant toute l’activité. – À l’approche de ce seuil critique, il devient par conséquent nécessaire de recruter le premier cadre pour seconder le dirigeant, et qui est donc souvent un « numéro deux » de l’organisation. Ce recrutement déclenche alors le passage à une forme organisationnelle nouvelle, dans laquelle l’organigramme introduit des échelons intermédiaires entre le dirigeant et le personnel. L’apparition d’une équipe d’encadrement correspond également à une spécialisation plus poussée des postes de travail, regroupés en « services » ou « départements ». Si ce passage est effectué sans heurts, l’organisation présente alors déjà sa forme en quelque sorte canonique, celle d’une distribution fonctionnelle et hiérarchique du travail, succédant à l’organisation précédente en étoile. – Rigoureusement, le seuil d’achèvement de l’organisation est atteint à l’occasion d’un recrutement qui pourrait se présenter comme paradoxal : le recrutement du dirigeant lui-même. L’organisation peut en effet être qualifiée « d’achevée » au sens où elle constitue un système qui est vraiment un « tout qui est plus que la somme de ses parties », car une nouvelle embauche ou un licenciement ne remettent pas au jeu à chaque fois la stabilité de la structure. Cet état stable est a fortiori atteint quand le dirigeant lui-même, pourtant fondateur, peut être lui aussi retiré du « tout » sans que l’ensemble soit menacé. Cet évènement correspond dans les faits au départ à la retraite du dirigeant, à son retrait dans le groupe des associés au capital, parfois à son décès. Il est alors remplacé par un dirigeant « élu » ou recruté comme salarié. Patrick Schmoll a pu rapprocher cette étape du mythe freudien du « meurtre du père », que l’on peut considérer comme l’archétype de la première organisation (Schmoll 2000). V. Braccini, M. Kaïdi & P. Schmoll : Passages de seuils dans les organisations en croissance 48 Vivien Braccini & al. (2023) soulignent que l’essai de Patrick Schmoll, et notamment cette observation du développement des organisations à coups de sauts critiques, se laisse relire sous l’éclairage de la théorie des systèmes comme un processus homéodynamique : on retrouve dans leur dynamique les logiques d’expansion et de limitation qui caractérisent de nombreux autres systèmes ouverts, qu’il s’agisse d’organismes vivants, de sociétés humaines au long de leur histoire, ou d’écosystèmes entiers. L’étude des écosystèmes, notamment, montre que ceux-ci peuvent rester stables indépendamment des contraintes de l’environnement, jusqu’à certaines limites qui dépendent de leur résistance ou de leur résilience. À partir d’un certain seuil de perturbation, ils basculent vers une autre organisation qui se présente comme un nouvel état stable. Le basculement d’un état à un autre peut se faire de manière discontinue et l’écosystème organise son homéostasie autour du nouvel état dans lequel il se trouve. Un même système peut donc présenter différents états stables, entre lesquels il passe par des chemins différents (notion d’hystérésis), ou des états stables successifs en fonction de son expansion ou de son effondrement. C’est pour différencier ce phénomène d’une vision classique de l’homéostasie des systèmes, que Petitjean & al., après d’autres (Yates 1994, Rose 1997, Lloyd & al. 2001), ont proposé de le qualifier « d’homéodynamique », mais en donnant au terme une définition plus précise : il s’agit de désigner par là une caractéristique des systèmes complexes qui est de maintenir leur pérennité, non pas en revenant toujours à l’état d’équilibre antérieur, mais en passant possiblement d’un état d’équilibre à un autre (Petitjean & al. 2025). L’intérêt de l’approche homéodynamique est qu’elle conduit à ne pas s’intéresser qu’aux états stables d’un système, mais aussi aux transitions critiques d’un état à un autre, en l’occurrence d’un palier de développement de l’organisation à un autre. Ce sont des moments de bascule, qui dans une petite organisation se manifestent souvent à l’occasion d’un recrutement, parce que l’on introduit un nouvel élément dans un ensemble devenu instable. À ces moments où le système est déstabilisé, il présente une fragilisation de sa structure, devenue inadaptée à son évolution, mais logiquement aussi, il est plus intéressant d’intervenir dans ces moments que de s’attaquer à un système stable capable d’opposer de la résilience et de la résistance1. LE CAS DE L’ENTREPRISE GH Dès lors que l’on s’intéresse au comportement du système loin de son état d’équilibre, l’étude du développement des organisations relance une discussion ancienne en sciences, y compris en systémique, sur les méthodes, en l’espèce entre méthodes synchroniques et diachroniques (Braccini & al. 2023). Les méthodes d’observation et les théories en sciences de gestion, aussi bien que les pratiques de management et d’intervention de conseil, sont souvent cohérentes avec l’étude d’organisations de grande taille, caractérisées par une homéostasie forte. La relative stabilité de l’objet dans le temps permet la répétition de l’observation, et donc la mesure, voire la quantification, sur un système que l’observateur/le manager/l’intervenant peut appréhender comme de l’extérieur, du moins en première approche (Braccini & Petitjean 2022). L’observation d’un système en train de changer permet rarement ce type d’approche. Entre sa création et son « achèvement », l’organisation est en mouvement constant, elle se développe à une vitesse qui rend inappropriée une modélisation synchronique qui serait celle d’un organisme stabilisé : l’approche est au contraire diachronique. Il faut suivre l’organisation sur la durée, et si le chercheur ou l’intervenant prennent le train en cours de route, il leur faut s’intéresser à l’histoire, en principe encore récente, remonter jusqu’aux conditions de la création de l’organisation qui ont des effets déterminants dans le présent. Chaque organisation à ses débuts, qu’il s’agisse d’une entreprise ou d’une association, est singulière, suit un chemin de développement qui lui est propre, même si, au final, elle doit retrouver un état d’équilibre que peut prédire la théorie. 1. Ce mode d’approche confirme sa pertinence dans des domaines très variés, comme par exemple le traitement de l’obésité (Druzhinenko-Silhan & Schmoll 2023). L’obésité se présente comme un système bio-psycho-social qui oppose une forte résistance au changement. Pourtant, ce système est contraint de changer, mécaniquement, puisque le sujet en surpoids grandit, passe de l’enfance à l’adolescence, puis à l’âge adulte. Or, l’obésité infantile, l’obésité à l’adolescence, puis à l’âge adulte, sont des systèmes différents, tant biologiquement que psychologiquement et dans le fonctionnement de leur environnement, qui ont leur propre homéostasie. En considérant par exemple obésité infantile et obésité à l’adolescence comme des états stables successifs d’un même système, on met l’accent sur l’intérêt, pour la prévention et le suivi de l’obésité, d’étudier les processus de bascule d’un état d’équilibre du système vers un autre, à la faveur notamment des perturbations biologiques et psychologiques induites par le passage d’un âge à un autre : à la puberté, ou plus tard au passage du collège au lycée, ou du lycée à l’université, de l’université à la vie professionnelle. V. Braccini, M. Kaïdi & P. Schmoll : Passages de seuils dans les organisations en croissance 49 Les méthodes de recherche et d’intervention diffèrent de ce fait, également. L’observation n’étant pas reproductible au sens d’une démarche expérimentale, elle s’attache à chaque fois à l’étude d’un cas qui est particulier, elle contribue à réhabiliter l’approche clinique en sciences. Les deux approches sont, du reste, complémentaires : métaphoriquement, c’est comme si l’étude synchronique de deux sites stables installés dans des vallées contigües était complétée par la description du parcours du promeneur sur l’un des multiples sentiers qui les relient par les cols. Nous allons illustrer cette méthode par un cas repris de l’ouvrage, celui de l’entreprise Gh. Ce cas est exposé dans le détail dans l’ouvrage de Patrick Schmoll (1997), et nous y renvoyons le lecteur. Nous le résumerons ici, en insistant surtout sur ce qui éclaire la question du passage de seuil et ses rapports à l’intervention du consultant. En particulier, l’observation datant d’il y a maintenant une trentaine d’années, l’entreprise s’avère avoir disparu depuis, et nous pouvons apporter quelques précisions qui éclairent le cheminement. C’est ainsi que nous pouvons préciser les modalités de l’entrée en contact du consultant et du client. Ce point est important, et l’on ne saurait trop insister pour que les intervenants en conseil, audit ou formation, comme le font les psychologues la première fois qu’ils rencontrent la personne qui s’adresse à eux, se fassent une note en marge du dossier pour décrire ce qu’ils ont observé à ce moment-là, éventuellement leur propre ressenti (ce que l’on appelle le contre-transfert, qui est la manière dont notre inconscient nous communique ce qui est en train de se passer dans la rencontre). Il est très fréquent que ce qui nous a paru original, voire étrange ou inquiétant, en ce moment du premier contact, fasse retour à un moment donné de l’intervention, à l’occasion d’un épisode qui lui donne sens. En l’occurrence (ce dont l’ouvrage ne fait pas mention), ce n’est pas le dirigeant qui, à l’époque, prend contact avec le cabinet, mais son épouse, Mme Gh. Celle-ci nous informe que son époux, dirigeant de leur entreprise spécialisée dans l’usinage de pièces de précision, recherche une assistance à la sélection en vue du recrutement d’un chef de fabrication. L’entreprise est située dans une ville d’importance moyenne, à tout-de-même sept cents kilomètres de Strasbourg, où nous exerçons. Nous lui exprimons notre étonnement, car les conseils en recrutement ne doivent pas manquer localement. Elle nous explique qu’ils ont déjà fait appel à un prestataire récemment, spécialisé dans le secteur d’activité de l’entreprise, mais que le résultat est un échec. L’entreprise a en fait depuis longtemps besoin d’un collaborateur qui convienne à ce poste : sept personnes se sont succédé à cette place en dix ans, et ont quitté, soit par démission, soit par licenciement. Le dernier recrutement, pourtant conduit par un ancien ingénieur du métier, se solde lui aussi par un échec, puisqu’un an plus tard, l’entreprise licencie ce collaborateur, qui plus est à la suite de fautes professionnelles graves. Mme Gh. nous explique qu’elle a lu un article de Patrick Schmoll paru dans le Journal des Psychologues (Schmoll 1996), dans lequel, dès cette époque, il souligne que le développement de l’entreprise est caractérisé par le passage de seuils organisationnels qui apparaissent souvent à l’occasion de certains recrutements de collaborateurs. À toutes ces étapes, la rationalité gestionnaire, qui commande de choisir le collaborateur le plus adapté à un poste par ailleurs bien défini, est biaisée par les représentations que le dirigeant a du « bon » collaborateur, où l’on retrouve généralement une projection de l’image qu’il a de lui-même. Mme Gh. est sensible à l’approche psychologique d’un problème qui, au bout de tant d’années, ne peut être que secondairement un problème de gestion stricto sensu. Nous faisons donc le déplacement, rencontrons M. et Mme Gh., visitons l’entreprise, et nous nous entretenons aussi avec un candidat qui a postulé en réponse à l’offre d’emploi. Un rapide diagnostic et l’étude du poste nous amènent à déclarer à nos interlocuteurs que nous ne prendrons pas la mission de recrutement qu’ils envisagent : nous leur expliquons que le candidat convient tout-à-fait au poste et pourrait être recruté directement, sans passer par nous, mais qu’il y a de grandes chances pour qu’il connaisse le même destin que ses prédécesseurs sur le poste, destin qui est indépendant des qualités ou défauts personnels et professionnels qui pouvaient être les leurs. Comme on pouvait le pressentir, c’est d’une intervention plus globale, sur son organisation, dont l’entreprise a besoin. La situation est celle d’un de ces paliers de développement décrits plus haut. L’entreprise a été développée par M. Gh., qui assurait au départ la recherche de clientèle et la fabrication, avec l’aide d’un ouvrier, tandis que son épouse, qui a une formation en gestion, s’occupait du secrétariat et de la comptabilité. Au fur et à mesure que l’entreprise se développait, M. Gh. a recruté du personnel. L’effectif s’est étoffé dès les premières années pour atteindre une douzaine de personnes. L’entreprise a alors rencontré ce seuil de développement organisationnel associé à un effet quasi mécanique du nombre. Tant que M. Gh. travaillait avec une petite équipe, il pouvait être, comme on dit, « au four et au moulin », garder le contact avec les clients, travailler à l’atelier, superviser l’ensemble de son personnel. Mais une fois atteint un certain effectif de salariés, correspondant aussi à un volume d’affaires et donc un nombre de clients, il devenait difficile de maintenir cette forme d’organisation ; il lui était impossible, à la fois de rester en contact direct et permanent avec un personnel dont l’effectif avait augmenté, de superviser la fabrication et de gérer les relations commerciales avec tous les clients. V. Braccini, M. Kaïdi & P. Schmoll : Passages de seuils dans les organisations en croissance 50 M. Gh. s’est donc spécialisé au sein de son entreprise en se réservant pour lui-même le contact clientèle, avec l’aide d’un attaché commercial. Il a délégué la gestion administrative à son épouse, et dans ce qui se dessinait désormais comme le passage d’une organisation en étoile à un organigramme en « râteau », il a commencé à rechercher un responsable de fabrication. M. Gh. n’a pas échappé aux pièges de ce type de recrutement, qui implique non seulement une modification importante de l’organigramme, mais également des habitudes de travail et des représentations et ressentis des uns et des autres, pour ainsi dire la culture de l’organisation. Ce nouveau collaborateur se présente comme un intermédiaire, et concrètement comme un obstacle, entre le personnel et le dirigeant avec qui les salariés étaient jusqu’à présent en relation directe. Il s’expose à être pris en tenaille entre les attentes et les craintes du dirigeant et celles de ses subordonnés, attentes qui se rejoignent étonnamment en ce que tous espèrent de lui qu’il ait les mêmes qualités que le patron, n’ait pas les mêmes défauts, mais qu’il ne se prenne pas pour le patron. Tant par le haut que par le bas, le nouveau venu est donc aplati dans l’injonction paradoxale d’avoir à être le patron, de l’être même là où le patron défaille, mais de ne pas prendre sa place : or, par définition, plus il le supplée, plus il accapare ses prérogatives. Les responsables qui se sont succédé à ce poste n’ont manifestement pas décodé ce paradoxe, sont tombés malades, ont démissionné ou ont été licenciés. Plutôt donc qu’un recrutement, nous proposons à M. Gh. un audit, suivi d’une intervention sous forme de réunions de régulation une fois par semaine avec le personnel, en présence du dirigeant, sur une période de six mois. Patrick Schmoll détaille dans son ouvrage les modalités de cette prestation, qui a une finalité explicite, celle d’un « cercle de projet » mettant sur la table les problèmes rencontrés dans la semaine et mutualisant les solutions ; mais aussi (et surtout) une finalité plus implicite, qui est de rompre la répétition des échecs précédents en provoquant une modification du système des attentes réciproques au sein du groupe constitué par le dirigeant et son personnel. Plaçant tout le monde autour de la table, la démarche permet de poser le nouveau responsable de fabrication comme l’un, parmi d’autres dans le groupe, qui a une contribution à apporter, et donc pas le seul, évitant ainsi de le faire fonctionner d’emblée comme le point de fixation des inquiétudes et des freins des uns et des autres. Sa participation, au même rang que les autres, au travail en cours dans les réunions de ce groupe, permet ainsi de l’intégrer dès son arrivée dans l’entreprise, à la place qui est la sienne dans l’organigramme, et non dans un rôle constitué par des attentes fantasmatiques. Le résultat sera conforme à l’objectif, puisque ce collaborateur se trouvait encore dans l’entreprise deux ans après l’intervention et paraissait donner toute satisfaction. Pourtant, l’intervention ne s’est pas déroulée sans un imprévu qui a mis en relief un autre problème, plus purement humain, celui du dirigeant et de ses rapports à son entreprise, mais aussi à son épouse. C’est là où nous retrouvons la fonction de signal évoquée plus haut que remplit la forme de la prise de contact (effectuée, on s’en souvient, non par le dirigeant, mais par Mme Gh.). Les premières réunions se passent bien, permettent que le personnel suggère de lui-même les procédures à mettre en place pour une réorganisation de l’entreprise. Dans le courant de ce premier mois, les procédures n’ont cependant pas le temps de se mettre en place, et les comportements sources d’erreurs perdurent. M. Gh. s’impatiente, estime que ces réunions permettent aux salariés d’énoncer des vœux pieux, de proposer des solutions évidentes, dont il se demande pourquoi ils ne les appliquaient pas avant, et n’apportent rien de concret dans les faits, puisqu’ils continuent à commettre les mêmes erreurs, dont en plus ils sont désormais conscients. Lors de la troisième réunion, M. Gh. s’absente à plusieurs reprises assez longuement, pour répondre au téléphone et pour recevoir un client important avec qui il a pris rendez-vous à l’heure prévue pour la réunion. La quatrième réunion prend une tournure nettement surprenante : M. Gh. pratique ouvertement une politique de la « chaise vide ». Alors que tout le personnel et Mme Gh. participent à la réunion, M. Gh., visible depuis la salle de réunion par la vitrine qui donne sur l’atelier, déambule tout seul dans celui-ci, une trousse à outil à la main, réparant des pannes qui ont été repérées sur les machines, souvent à la suite de défauts d’entretien, et qui ont à nouveau généré, la semaine passée, des retards inacceptables dans la fabrication. Il signifie ainsi clairement à tous qu’il y a à ce moment-là deux camps dans l’entreprise : ceux qui bavardent autour d’une table, et le patron qui met les mains dans le cambouis pour résoudre les vrais problèmes là où ils sont. Une discussion franche s’impose donc entre nous et M. Gh., qui lui permet de nous exposer plus largement son parcours personnel et l’historique de l’entreprise. M. Gh. a toujours vécu pour celle-ci. Elle a été créée par son père, et quand il était plus jeune, toute la famille vivait au rythme de ce qui n’était à l’époque qu’un atelier de mécanique. Quand son père a pris sa retraite, il a repris l’activité et l’a développée pour en faire l’entreprise que nous connaissons, dont l’image de marque est reconnue dans la région. Mais l’esprit de la maison est resté pour lui le même : son épouse travaille avec lui et il espère que l’un de ses enfants reprendra à son tour le flambeau. V. Braccini, M. Kaïdi & P. Schmoll : Passages de seuils dans les organisations en croissance 51 Or, plus son entreprise se développe, et plus ce projet est menacé. En effet, Mme Gh. n’a pas le même point de vue que son mari. L’entreprise est certes pour elle le gagne-pain de la famille. Mais elle n’a pas une telle importance symbolique et affective, et Mme Gh. supporte de moins en moins bien que l’entreprise finisse par submerger tous les aspects de leur vie familiale : il n’y a plus d’horaires, M. Gh. rentre tard le soir, s’absente même le week-end pour aller travailler, et quand ils sont ensemble à la maison, ils continuent à parler du travail. Mme Gh. souhaite continuer à avoir une activité professionnelle, mais envisage de quitter l’entreprise pour prendre un poste salarié ailleurs, qui lui permettrait de rentrer à la maison à heures fixes, de se consacrer davantage à ses enfants, et de parler avec son mari de choses qu’ils n’auraient pas forcément entièrement en commun. Pour M. Gh., cette option serait une trahison : sa femme le tromperait avec une autre entreprise. On comprend dès lors que le succès de notre intervention, parce qu’il risquerait d’entraîner le départ de Mme Gh. une fois stabilisé le recrutement du fameux chef de fabrication faisant fonction de « numéro deux », signifierait clairement un échec pour M. Gh. sur un plan qui se situe ailleurs que les seuls problèmes organisationnels qu’il connaît : ce serait une perte de sens. Nous touchons là au noyau de ce qui fait l’entreprise : le sens qu’elle a pour son dirigeant, et nous découvrons que notre intervention participe jusqu’à présent à un paradoxe suffisamment puissant pour conduire M. Gh. à saboter le fonctionnement du dispositif dont il a pourtant accepté la mise en place ; et il ne peut pas, pour autant, provoquer lui-même la rupture du contrat qui nous lie à lui, car il assumerait alors, vis-à-vis de lui-même et de sa femme, que les problèmes viennent de lui seul. Dans les limites du présent article, nous ne reprendrons pas le récit des propositions que nous faisons pour lever ce blocage, et nous renvoyons à l’ouvrage. Pour résumer, il s’avère dans la suite que ces propositions, qui visent à permettre à M. Gh. de prendre un peu de distance par rapport à son entreprise, ne vont faire que verrouiller davantage le paradoxe. L’intervention dans une petite organisation présente une spécificité, car à la différence du conseil auprès de grandes organisations, qui reste perçu comme marginal, le consultant est davantage en prise directe avec l’ensemble du personnel et donc en concurrence avec le dirigeant, comme si l’on introduisait un nouveau coq dans la bassecour. M. Gh. n’avait jamais par le passé pensé à instaurer une réunion régulière de son personnel, et notre dispositif, en mettant en place un tel outil de management dont il aurait dû avoir lui-même l’initiative, créait chez lui le paradoxe de se faire concurrencer dans sa position de dirigeant. Nos entretiens avec lui, visant à trouver des solutions au problème qu’il nous a exposé, ne feront que verrouiller un peu plus le paradoxe qui était que notre dispositif l’obligeait à assumer sa position de chef d’entreprise, alors que 1/ l’essence de cette position est que l’on ne saurait y être contraint, et 2/ notre intervention, de plus, le dépossédait de cette position. Corollairement, il ne pouvait reprendre sa place de chef d’entreprise qu’à condition de contrer notre intervention, voire à la saboter, et puisque nos propositions alternatives visaient à interrompre ces manœuvres de sabotage, il ne pouvait que faire autre chose que ce que nous avions prévu pour lui. La crise trouvera une solution inattendue quand M. Gh. tentera d’organiser la réunion hebdomadaire sans nous, et sans nous prévenir autrement qu’en annulant nos réservations d’hôtel. Ayant à notre tour repris ces réservations sans le prévenir (puisque formellement le contrat n’était pas annulé), nous lui faisons alors la surprise de nous présenter à l’entreprise le matin de la réunion. Après discussion avec lui, nous convenons de le laisser effectivement diriger la réunion, en étant présents silencieusement, ce qui lui permet ainsi de reprendre sa place. Patrick Schmoll décrit ce moment dans l’ouvrage par l’expression « le patron est de retour » : moment intense où le dirigeant reprend la parole, mais aussi la distribue et redonne à ses collaborateurs la possibilité de parler à leur tour. Ce moment est vécu comme celui d’une bascule. Certes, le problème de fond demeure, qui est celui du chef d’entreprise, et avec lui ce qui menace le noyau de l’entreprise, son âme, à savoir le sens que l’entreprise a pour son fondateur. La dernière fois où nous rendrons visite à notre client, le problème restait ouvert, comme une blessure. Car Mme Gh., sentant les problèmes réglés, a pu avoir l’impression que son mari et l’entreprise pouvaient se passer d’elle et a confirmé son départ de l’entreprise. Mais le dirigeant a assumé d’en faire son problème propre, et non celui de l’entreprise, contribuant, au prix de ce qui se présente bien comme une séparation de l’un d’avec l’autre, à faire franchir à l’entreprise un seuil dans son développement. V. Braccini, M. Kaïdi & P. Schmoll : Passages de seuils dans les organisations en croissance 52 LE RECRUTEMENT COMME SYMPTÔME Une première observation que l’on peut faire à l’exposé de ce cas, est que c’est souvent à l’occasion de procédures de recrutement que se manifeste la crise organisationnelle, ce qui est pour l’intervenant extérieur un signal à prendre en considération et à soumettre à l’analyse. La fonction de « scène inaugurale », pourrait-on dire, du recrutement dans l’entrée en crise de l’organisation, se comprend si l’on garde à l’esprit que les organisations en croissance ne sont pas encore des organisations stabilisées, notamment en raison de leur effectif. Dans une organisation « achevée », le tout est plus que la somme des parties : on peut embaucher ou se séparer d’un collaborateur, sans que cela menace l’équilibre de la structure. Dans une petite organisation, au contraire, une mobilité du personnel (un départ ou une arrivée) bouscule l’ensemble de la structure, nécessite des adaptations globales et pas seulement locales, elle est consommatrice de ressources, d’énergie, de temps, et se traduit d’ailleurs au niveau des composants, les individus, y compris le dirigeant, par des accès d’anxiété, voire d’angoisse. Le recrutement suit de nos jours des méthodes qui permettent de s’assurer que les candidats répondent au besoin du poste en termes de compétences et de dispositions personnelles. Mais le cas que nous avons exposé montre que l’on ne peut se cantonner à cette approche fonctionnelle. Le cabinet de recrutement sollicité par M. Gh. était spécialisé dans le domaine d’activité de l’entreprise, le consultant était un homme qui connaissait le métier, savait identifier les compétences des candidats. L’offre par ce cabinet d’une prestation d’assistance au recrutement répondait en apparence adéquatement à ce qui n’était formellement pas autre chose qu’une demande d’assistance au recrutement. Mais on comprend que cette demande aurait pu (aurait dû) être analysée, car il existe fréquemment un écart entre la demande et le besoin réel. Précisément parce que l’atteinte par l’organisation d’un seuil de développement se manifeste à l’occasion de l’apparition d’une fonction nouvelle qui requiert un nouveau collaborateur sur un nouveau poste, le temps du recrutement fonctionne comme un signe annonciateur de la crise. À ce moment peut s’expliciter un problème, souvent présenté comme un besoin de compétence, d’homme providentiel, alors que c’est un problème d’organisation, et plus précisément encore, de passage d’une structure organisationnelle à une autre. Au-delà donc de cette approche fonctionnelle du recrutement, qui par ses méthodes (définition du poste, compétence et expérience recherchée, profils des candidats…) permet certes de mettre à distance les projections individuelles des uns sur les autres, il faut comprendre que le recrutement est une forme de passage, au sens anthropologique. En apparence, il positionne deux acteurs, l’employeur et le candidat, dans un système d’échanges, et plus précisément d’échanges marchands. La forme juridique visible que prend cet échange dans nos sociétés, à savoir le contrat de travail, met sur un même plan les deux contractants, l’un offrant sa force de travail (pour reprendre la terminologie marxiste) contre une rémunération. Outre que l’on sait que cette figure est illusoire, les termes de l’échange et les forces en présence n’étant pas symétriques, on doit également prêter attention au fait que les représentations de la situation ne sont pas partagées par les protagonistes. Alors que l’entreprise n’est initialement pour le salarié qu’un moyen de gagner sa vie, elle est pour le chef d’entreprise une entité avec laquelle il entretient une relation qui n’est pas qu’une relation d’échange, mais une relation oblative : il se donne à elle. Le chef d’entreprise n’entretient pas avec son entreprise le même type de rapport qu’un salarié : il appartient à l’entreprise autant qu’elle lui appartient. Un malentendu originel entre employeur et (futur) salarié résulte de ce que le recrutement implique en fait trois acteurs au moins (si l’on excepte pour le moment le consultant qui va se joindre au jeu), et non pas deux : le chef d’entreprise, le salarié et l’entreprise elle-même. Ce qui est mal compris par la plupart des salariés (et bien sûr par une bonne partie des discours, tant scientifiques que politiques, sur le monde de l’entreprise), c’est que le dirigeant d’entreprise est un « passeur » qui fait entrer le candidat, du monde du non-travail, dans celui du travail (reconnu socialement par une rémunération). L’intervenant extérieur, sollicité sur une demande de recrutement, doit donc être attentif à ces deux niveaux de passage que la demande peut dissimuler : le recrutement est un moment de passage pour les deux signataires au contrat d’embauche, et les contractants eux-mêmes sont susceptibles d’être pris dans un moment de passage de l’entreprise d’un palier d’organisation vers un autre. UN ANALYSEUR : LA PRISE DE CONTACT ENTRE L’INTERVENANT ET L’ENTREPRISE Le déroulé de l’intervention auprès de l’entreprise Gh. permet de pointer l’information initiale que fournit la manière dont le client et le prestataire entrent en contact. La démarche est singulière, qui consiste pour Mme Gh. à prendre V. Braccini, M. Kaïdi & P. Schmoll : Passages de seuils dans les organisations en croissance 53 contact alors que l’on s’attendrait à ce que ce soit le dirigeant qui le fasse. Elle s’éclaire par la suite quand on comprend les mobiles très différents des deux membres du couple. Il s’ensuit que l’on doit prendre en considération tous les signaux que livre l’organisation à ce stade précoce où presque rien de ce qui constitue la problématique n’a encore été explicité. On pourrait rapprocher cette sorte de veille de la notion de « signal faible » proposée par Igor Ansoff (1975). La méthodologie utilisant les signaux faibles consiste dans l’analyse d’informations partielles et fragmentaires fournies par l’environnement, dans le but de définir des choix prospectifs et d’établir une stratégie. Ce sont en général des signaux à bas bruit, voire non apparents mais déduits d’une information ou d’un fait. L’importance des signaux faibles n’est pas dans leur perception qui se fait rarement au premier degré, mais dans ce qu’ils déclenchent comme réactions contrastées qui permettent une interprétation et des projections. Ce versant interprétatif rapproche cette démarche de « l’attention flottante » des psychanalystes. Comme il s’agit pour l’intervenant de prêter attention à ses propres réactions et interprétations en présence de signaux que lui-même sélectionne parce qu’il les juge pertinents, on peut aussi évoquer ici le concept psychanalytique de « contre-transfert » (Racker 1959). Le contre-transfert est en principe spécifique à la cure psychanalytique et à son cadre, mais le mécanisme qu’il implique se laisse lire dans une approche systémique plus générale. De même que le transfert véhicule l’ensemble des images, sentiments et pulsions que l’analysant projette sur l’analyste, le contre-transfert consiste, en première approche symétriquement, dans l’ensemble des images, sentiments et pulsions de l’analyste à l’égard de l’analysant, qui proviennent du passé propre de l’analyste, mais aussi du jeu dans lequel l’analysant essaie de le faire entrer. Ce qui a d’abord été considéré comme un obstacle technique, parce que le contre-transfert biaise l’interprétation de l’analyste qui y projette ses émotions, entre désormais dans la technique comme un outil, car à partir de ses propres vécus émotifs, l’analyste peut comprendre dans quelle position le met l’analysant. Transfert et contre transfert sont des divisions théoriques de ce qui est en fait un même phénomène de rencontre, que l’on peut présenter comme un système d’informations en boucle. Sa position a priori extérieure au système confronte l’intervenant au classique « paradoxe de l’observateur » (Braccini & Petitjean 2022) : dès lors qu’il entre en scène, l’intervenant fait forcément partie du système. C’est ce que l’on observe dans le cas de l’entreprise Gh., quand on se rend compte que le consultant est perçu par le dirigeant comme un concurrent, et que par surcroît cette concurrence ne peut pas être nommée : à la différence des chefs de fabrication qui se sont succédé et qui étaient des salariés, l’intervenant est un prestataire, donc un fournisseur que l’entreprise paie sur facture et qui lui est donc extérieur. Le client ne peut pas jouer avec l’intervenant extérieur comme il le fait avec ses chefs de fabrication successifs, car cela reviendrait à le considérer comme faisant partie de l’entreprise, mais sans position hiérarchique identifiée, et donc en compétition avec le dirigeant (figure du jeune coq dans la basse-cour). La levée du paradoxe fait partie du travail de l’intervenant, mais pour en revenir à ce moment de la prise de contact, les informations que livre celle-ci sont précieuses, même si elles ne prennent sens que de pouvoir être interprétées ultérieurement. En effet, à ce moment précis, l’intervenant ne fait pas encore partie du système, ou plutôt, il n’est capté dans le système que du point de vue du client qui projette sur lui : projections qui restent étrangères au futur intervenant et qu’il peut encore noter comme un observateur extérieur. S’il convient d’insister sur cet aspect de l’attention que doit prêter l’intervenant, c’est aussi en raison de la disposition d’esprit qu’elle implique. L’intervenant, s’il est attentif aux effets que produit sur lui la rencontre avec l’organisation (la folie propre à l’organisation), est en mesure de les lire comme ce qui répond à une structure qu’alors il découvre. Ceci se fait au prix d’une Spaltung, d’un clivage en lui-même entre son ressenti et sa position de témoin de son propre ressenti. Cette coupure d’avec soi-même est une condition de sa position de « passeur ». FONCTION DE PASSEUR DE L’INTERVENANT Le développement de l’entreprise la conduit à devoir franchir un certain nombre de seuils critiques pour atteindre le niveau d’une organisation achevée. Ces seuils peuvent être rapprochés de ce que les anthropologues appellent des « rites de passage » (Van Gennep 1909). Il s’agit de moments de la vie du groupe et de l’individu caractérisés par un vécu de crise, avec le cortège des signes qui qualifient cette situation : perte des repères et des valeurs qui organisaient le monde jusque-là, inquiétude voire angoisse, réduction de la capacité à anticiper sur l’avenir, etc. Les sociétés traditionnelles sont sensibles à ces étapes de la vie individuelle et collective qui perturbent les équilibres, en particulier le passage à l’adolescence au détour de la puberté. Elles y répondent par l’institution de rites qui permettent d’accompagner le sujet et le groupe dans leurs transformations intérieures et relationnelles. La crise se