LA METHODE ABC ET LA PERFORMANCE FINANCIERE DANS LES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES ET PRIVEES

Revue Internationale de la Recherche Scientifique (Revue-IRS) ISSN: 2958-8413 Vol. 3, No. 5, Octobre 2025 This is an open access article under the CC BY-NC-ND license. http://www.revue-irs.com 5899 LA METHODE ABC ET LA PERFORMANCE FINANCIERE DANS LES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES ET PRIVEES Dr. Sidi Mamadou DIALLO1, Dr.Tiowga SAKHO 2 Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Bamako/FSEG Abstract: la méthode des coûts à base d’activités (ABC) et la performance dans les administrations privies, vise à ameliorer l’exploration des charges indirectes de plus en plus importantes dans l’ensemble des coûts. Cette methode repose sur deux principes fondamentaux: les produits consomment des activités; les activités consomment des resssources. Le principe etant d’analyser la performance des processus de chaque activité par rapport aux ressources financières. Nous avons adopté la posture interpretative accompgner de l’approche qualitative, le raisonnement est inductif, les outils de collecte des données sont: guide d’entretien, intretiens face à face, revue documentaires. Nous eu comme resultat que : la method ABC consiste à découper donc l’entreprise en plusieurs activités significatives sur la base d’une analyse fonctionnelle et/ou d’une analyse par produit. Ensuite respecte des principes dites la répartition des ressources entre les activités: Par référence à la méthode des coûts complets, cette étape correspond à la répartition primaire des charges indirectes dans le centre d’analyse. L’identification des inducteurs de coûts par activités: Il n’existe pas vraiment de méthode sur le choix de l’inducteur telle que la corrélation pour le choix de l’unité d’œuvre. Dans la réalité, il arrive souvent qu’une activité soit susceptible d’être déclenchée par plusieurs facteurs. Le regroupement des activités et coût global des inducteurs: Cette étape consiste à regrouper les activités ayant le même facteur explicatif de leur consummation (ou même inducteur). L’imputation des inducteurs aux coûts, les éléments indirects à travers « les unités de base » sont en fait imputés de la même façon que les unités d’œuvre. À travers cette methode les entités parviennent à maitriser les activités et les depenses par rapport aux ressources financières correspondantes. Keywords: Methode ABC ; Performance financière; Coûts direct; Coûts indirects; Comptabilité de gestion. Digital Object Identifier (DOI): https://doi.org/10.5281/zenodo.17428246 1 Introduction En comparant avec la comptabilité financière, la comptabilité des coûts est plus récente, puisqu’elle date du XIXème siècle, même s’il est possible de faire référence à quelques pratiques isolées avant cette date. La première dénomination était « la comptabilité industrielle » dont l’objectif principal était de fournir, aux managers, des informations pertinentes concernant les matières premières utilisées, la main d’œuvre nécessaire, les différents services consommés, les types et caractéristiques des produits, et cela pour résoudre des problèmes nouveaux dus à cause de la complexification des entreprises générée par la révolution industrielle et la crise de 1929. On peut proposer deux définitions de la comptabilité des coûts comme suit : La comptabilité des coûts est Revue Internationale de la Recherche Scientifique (Revue-IRS) - ISSN : 2958-8413 http://www.revue-irs.com 5900 un système de calcul, permettant d’identifier et de valoriser les éléments constitutifs du coût total d’un produit ou service selon plusieurs méthodes suivant les objectifs recherchés par les managers. La comptabilité des coûts est un ensemble des techniques comptables, qui traitent des données collectées sur les coûts afin de produire les informations nécessaires pour mesurer la performance, et prendre les meilleures décisions possibles. Les problematiques de ce papier se situent au niveau de la non maitrise des activités et des depenses par rapport aux ressources disponibles. Les depnses sont superieurs par rapport aux activités. 2 Definitions des concepts et Revue de literature. • Définition du coût. Selon plusieurs ouvrages comptables, le coût est une somme de charges relatives à un élément (opération, département, produit, service,…), mais en fait, le coût est d’abord « un point de vu » avant qu’il soit une somme de charges à un certain niveau de processus. A chaque fois qu’il y a plus de consommation a chaque fois que le coût augmente, donc le coût n’est que « la valeur des ressources économiques utilisées ». Cette valeur est déterminée par les unités de ressources utilisées et le prix unitaire. Les coûts peuvent être, soit : Rattachés aux fonctions économiques de l’entreprise (Achats, stockage, production, distribution,..) Concernés un produit, une famille de produits, une commande, un service, etc. Plusieurs types de coût : on peut distinguer les coûts selon plusieurs critères : Selon la relation avec le produit final (Coût direct et indirect) : Un coût est dit direct par rapport au coût du produit considéré si son affectation est possible sans calcul intermédiaire, grâce à un moyen de mesure effectivement disponible (ex : la viande utilisée dans un repas). Un coût est dit indirect dans le cas contraire. Son traitement comprend alors des opérations intermédiaires telles que la répartition et l’affectation sur les produits (ex : l’électricité consommée par un établissement hôtelier, répartition de l’électricité sur les différents départements y compris la cuisine, puis l’affectation de cette consommation sur plusieurs repas qui ont été préparés dans cette cuisine pendant cette période) Selon la relation avec le niveau d’activité (coût fixe et coût variable) : Les coûts fixes sont indépendants du niveau d’activité (ex ; location, contrat d’assurance). À l'inverse, les coûts variables sont les coûts des facteurs variables, ils varient selon le niveau d’activité (ex : heures supplémentaires, les matières premières) Selon le temps de réalisation de coût (Coût réel et coût préétabli) : Un coût peut être calculé a posteriori : il s'agira alors d'un coût constaté, que nous qualifierons également de « réel ». Il peut aussi être calculé a priori : on parlera alors de « coût préétabli ». Les coûts préétablis peuvent prendre la forme de coûts standards, auquel cas ils constitueront une norme. Ils peuvent être déterminés sur la base d’un état historique ou d’une étude mathématique. Ils peuvent aussi servir à l'établissement de devis dans les rapports commerciaux avec la clientèle. Ils peuvent enfin, être utiles à l'établissement de budgets prévisionnels. Le calcul et l’analyse des écarts entre les coûts réels et les coûts préétablis permettent de localiser les problèmes, de proposer des solutions, et d’améliorer le rendement au fil de temps. Selon les différentes fonctions de l’entreprise (méthode des coûts complets): On distingue entre : Le coût d’achat : prix d’achat des produits et matières plus les frais d’achats nécessaires. Coût de stockage : l’ensemble des coûts générés par l’opération de stockage des produits et matières dans les conditions nécessaires. Coût de production : coût de la matière première consommée plus les autres frais de production directe et indirecte. Coût de distribution ; l’ensemble des coûts supportés par l’entreprise pour atteindre ses clients. Frais généraux ; l’ensemble des frais de l’administration. 2.1 Avantages de la comptabilité des coûts : H.BOUQUIN a signalé quatre (4) visions principales qui expliquent les avantages de la comptabilité des coûts (ou comptabilité de gestion comme il a écrit) dans la gestion, qui se présentent comme suit : La vision de TAYLOR : Il disait vers 1895 que l’information comptable comparative et disponible en temps voulu devait servir à : • Déterminer mensuellement les coûts complets des produits finis ou en cours ; Revue Internationale de la Recherche Scientifique (Revue-IRS) - ISSN : 2958-8413 http://www.revue-irs.com 5901 • Evaluer les performances en produisant des bilans et des comptes de résultat mensuels dans une présentation qui permette au trésorier de savoir si une branche d’activité doit être félicitée ou incriminée ; • Fixer des prix en établissant un compte de résultat mensuel par produit, qui permettrait aussi au département commercial d’attirer les commandes les plus rentables et de laisser les autres aux concurrents qui connaissent mal leur coûts ; • Sauvegarder les actifs en dissuadant de détourner des fonds et en permettant aux auditeurs d’identifier rapidement les coupables éventuels. La vision de J.M CLARK : En 1923, il assigne à la comptabilité des coûts les dix fonctions suivantes : • Aider à determiner un prix normal ou satisfaisant pour les biens vendus par l’entreprise, • Aider à fixer la limite des baisses de prix ; • Déterminer quels sont les produits les plus profitables et quels sont ceux qui créent un déficit ; • Contrôler les stocks ; • Définir la valeur des stocks ; • Tester l’efficience de différente processus ; • Tester l’efficience de différents départements ; • Détecter les pertes, les gaspillages et les chapardages ; • Séparer le coût de la sous-activité du coût productif ; • Assurer la cohérence avec les comptes financiers. La vision de RIMAILHO : Il disait en 1928 « La connaissance des coûts pour nous, en premier lieu, valeur d’enseignement technique. Elle n’en servira pas moins à fixer le prix de vente, mais nous voulons qu’elle nous permette de juger la marche de l’usine, la valeur des procédés de fabrication, les progrès techniques à accomplir, les économies techniques ou administratives à réaliser dans la gestion ». La vision de Dearden : On trouve des idées analogues dans la démarche de Dearden en 1963, qui énumérait quatre (4) fonctions à la comptabilité des coûts : - Allouer les coûts pour l’établissement périodique des états financiers ; - Faciliter le contrôle des processus : - Calculer les coûts des produits ; - Aider à des études spécifiques. - La cinquième vision qui nous parait très intéressante et celle de Robert Anthony, La vision d’Anthony : Selon Robert Anthony la comptabilité des coûts dans l’entreprise a trois grands objectifs, il s’agit de : • Communiquer l’information sur les plans approuvés (Ex : Budgets) ; • Motiver les gens dans l’entreprise (Pousser les gens à faire des actions dont le management a besoin) ; • Elaborer des rapports sur la performance. La comptabilité de gestion est « une profession qui implique un partenariat dans la prise de décisions de gestion, l'élaboration de systèmes de planification et de gestion de la performance, et qui fournit une expertise dans le contrôle et l’élaboration des rapports financiers pour assister les managers dans la formulation et l’implantation de la stratégie de l’entreprise. » Cette définition de 2008 a remplacé l’ancienne et la première définition de la comptabilité de gestion élaboré par l’IMA en1981 : la comptabilité de gestion est « le processus d'identification, de mesure, de l'accumulation, de l'analyse, de la préparation, de l'interprétation et de la communication de l'information financière utilisée par la direction pour planifier, évaluer et contrôler l’entreprise et d'assurer l'utilisation appropriée de ces ressources. La comptabilité de gestion comprend également la préparation des rapports financiers pour les groupes nongestion tels que les actionnaires, les créanciers, les organismes de réglementation, et les autorités fiscales ». La première définition a considéré la comptabilité de gestion comme un système d’information (l’impact de l’âge de l’information). La deuxieme définition a été améliorée en ajoutant l’aspect stratégique et l’aspect intégration (partenariat dans la prise de décision). Le comptable de gestion combine la comptabilité financière et de la gestion avec les techniques de pointe nécessaires à la conduite des entreprises prospères. Il opère dans des rôles financiers et non-financiers et met ses expériences à la disposition de l’entreprise, pour donner un aperçu unique de la manière dont son entreprise opère. Revue Internationale de la Recherche Scientifique (Revue-IRS) - ISSN : 2958-8413 http://www.revue-irs.com 5902 La comptabilité de gestion est une comptabilité des coûts avec une vision stratégique qui donne une grande importance à la valeur client . La passerelle entre les deux comptabilités est l’Activity Based Costing avec l’apparution de la notion objets de coûts qui « sont d’abord les produits, finis et intermédiaires, puis les activités et les centres d’analyse ». L’objet de coût une fois précisé, il convient d’identifier, en fonction des relations de causalité, les facteurs productifs concernés par la décision et les coûts correspondants. Les coûts qui entourent directement l’objet de coût sont des coûts directs ou spécifiques, les coûts qui sont loin sont des coûts indirects ou partagés. En comptabilité de gestion, les coûts font l’objet de deux grands types d’application, optimisation des coûts et maintenance des coûts : • Les fonctions optimisation des coûts (ou réduction des coûts) : chercher voies et moyens de réduire des coûts, notamment en améliorant la conception des produits, des processus et de l’organisation. Les fonctions de maintenance des coûts : (ou contrôle des coûts) ; contrôler les coûts réels pour s’assurer qu’ils ne s’écartent pas des normes de coûts obtenues grâce à l’optimisation réalisée préalablement. La comptabilité de gestion a besoin de l’information pertinente pour : - Informer les décisions stratégiques et formuler la stratégie de l’entité ; - Planifier les opérations à court, moyen, et long terme ; - Déterminer la structure du capital et financer cette structure ; - Concevoir une stratégie de récompense pour les actionnaires et les exécutants ; - Informer les décisions opérationnelles ; - Contrôler les opérations et assurer que les ressources sont utilisées avec efficience ; - Mesurer la performance financière et non financière, et reporter les informations au management et aux actionnaires ; - Protéger les actifs tangibles et intangibles ; - Implanter les procédures de la gouvernance, le management de risque, et le contrôle interne. - Pour atteindre ces objectifs, le comptable de gestion prend du champ de la comptabilité quelques techniques qui sont bénéfiques. Il voit l’entité avec des yeux d’un manager, conscient des problèmes, des responsabilités, et des opportunités, il a le sentiment de l’espoir et de la peur, il prévoit les limites de son entité. A chaque moment qu’il ne réussit pas à avoir ces sentiments et ces points de vu, il sera loin d’être un comptable de gestion. L’impact de la technologie et de l’organisation sur la comptabilité de gestion. On peut identifier deux grandes variables contextuelles qui influencent sur la conception de système de gestion des coûts et la pertinence de l’information produite par ce système. Il s’agit de : - Le niveau de la technologie ; - L’organisation interne. Le niveau technologique : « La technologie désigne l’ensemble des procédés techniques couramment mis en œuvre dans la production d’un bien ou service donné » Le niveau de la technologie utilisée dans les processus de production va également influencer le système de gestion des coûts notamment dans la phase de conception qui est dépendante à l’information dont les managers ont besoin. Beaucoup de chercheur (Kaplan, Johnson, Lorino et autres) ont montré que l’automation de la production a entrainé une modification de la structure des coûts de production telle que l’augmentation des dotations aux amortissements, la diminution des frais de personnels. La détermination des unités d’œuvre comme clés de répartition des charges indirectes est devenue incompatible, ce qui a donné naissance aux plusieurs méthodes de gestion des coûts. Le mode d’organisation de la fabrication a son impact aussi sur la conception de système de comptabilité de gestion en conditionnant notamment la distinction entre coûts directs et indirects. En règle générale, les systèmes comptables représentant les processus de fabrication en continu seront plus simple car, étant donné l’homogénéité de la production, ils mesureront le coût total de la production ou d’une phase de production durant une période donnée sans tenter d’identifier la portion de coûts encourue pour un produit individualisé, qu’il n’est pas, d’ailleurs le plus souvent, possible d’identifier avant que le produit ne soit complètement terminé . L’adoption de JIT (Just in time) ou juste à temps, a permis presque d’éliminer le coût de stockage. A cause de l’innovation technologique rapide, le cycle de vie des produits est devenu plus court surtout dans les domaines, informatique, électronique, et automobile ; la préoccupation principale des managers est la recherche d’une Revue Internationale de la Recherche Scientifique (Revue-IRS) - ISSN : 2958-8413 http://www.revue-irs.com 5903 diminution continue des coûts, la méthode des coûts cibles (Target costing) est une bonne solution pour atteindre cet objectif. L’apparition des NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication) raccourcit le temps nécessaire à la collecte, traitement des données et la diffusion de l’information aux fins de contrôle et de décision. L’entreprise doit définir avec soin un système de contrôle bien adapté à ses choix stratégique et structurels, choix qui se voient confirmer lors du processus de l’implantation de l’ERP (Enterprise Resource Planning) ou progiciels intégré de gestion . L’organisation interne : Au milieu des années soixante, trois membres da la faculté de « Harvard Business School », Robert ANTHONY, John DEARDEN, et Richard VERCIL, mentionnaient dans leur ouvrage intitulé « Management Control System » que le système de contrôle de gestion détermine cinq types d’unités organisationnelles décentralisées. Donc on distingue classiquement cinq formes de centre de responsabilité : • Le Centre de profit : Beaucoup de managers des unités opérationnelles ont la responsabilité et l’autorité sur la production et les ventes, ils prennent la décision sur le choix des produits et services à produire, comment les produire, niveau de la qualité, prix, et système de vente et de distribution. Mais ces managers n’ont pas l’autorité de déterminer le capital d’investissement dans leurs établissements, dans ce cas, le profit opérationnel sera, peut être, le meilleur indicateur à court terme de mesure de la performance, pour combien de valeur, les ménagers ont créé en utilisant les ressources disposées à leur niveau. • Le centre d’investissement : Lorsque le manager local a toutes les responsabilités d’écrites au-dessus, y compris la responsabilité et l’autorité sur le fonds de roulement et les actifs corporels, il dirige un centre d’investissement. La performance de cette unité est mieux mesurée en comparant le profit obtenu avec le niveau des actifs corporels et financiers employés dans ce centre. Le manager de centre d’investissement est évalué en métrique tel que le revenu sur l’investissement ROI (Return On Investment) et la valeur économique ajoutée EVA (Economic Value-added). • Le centre de coût standard : Le centre de coût standard est un centre de production ou d’opération, dans lequel une autre personne que le manager local détermine les outputs qui vont être produits, également les inputs prévus nécessaires à la production de chaque unité d’output. Les ingénieurs industriels et les comptables analytiques spécifient les quantités et les prix standards des matériels, du travail, et de l’énergie, et la durée des machines nécessaires à la production de chaque bien, ils déterminent aussi la durée générique de fabrication des biens. Le rôle du manager de centre de coût est la production de la quantité demandée et mixer les composants d’une façon efficiente comme il est déterminé par le système de coût standard. On trouve le centre de coût standard aussi dans l’industrie des services tel que, repas rapides, services bancaires, soins médicaux. La performance du manager de centre de coût est évaluée par un système complexe de variance de coût qui compare le coût réel avec le coût budgété. • Centre de revenu : Le centre de revenu est une unité de vente, sa responsabilité est de vendre les produits finis fabriqués par la division de fabrication (un centre de coût) ou les produits offerts par une entreprise de service. Puisque le centre de revenu a un rôle dans la détermination de prix de vente (ou négocier un escompte) il garde des comptables pour générer le niveau ciblé des revenus bruts. Des fois il compense sa force de vente avec les commissions basées sur le revenu brut qu’il génère. • Centre des dépenses discrétionnaires : La direction générale, et les départements administratifs tels que la finance, les ressources humaines, recherche et développement, et quelques unités de marketing telles que la publicité et la promotion, son généralement traités comme des centres. 2.2 Gestion des coûts et la performance L’output de ces centres n’est pas clairement mesuré au terme financier, et la relation entre les ressources qu’ils consomment (input) et les outputs qu’ils produisent est faible. Les entreprises contrôlent ce type de centres des dépenses discrétionnaires par la négociation et éventuellement par la libération d’un budget annuel et suivre de près si les dépenses actuelles sont en mesure avec les quantités budgétées. De ce qu’a été décrit au dessus par KAPLAN.R on remarque que : • Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité est une décentralisation de responsabilité et d’autorité, ce qui n’est pas adéquat toujours avec les entreprises qui adoptent la stratégie de la mise en Revue Internationale de la Recherche Scientifique (Revue-IRS) - ISSN : 2958-8413 http://www.revue-irs.com 5904 pouvoir (Empowerment). Je me rappelle que j’ai négocié des fois la tarification d’hébergement dans un hôtel, où le réceptionniste m’a fait des escomptes. Des fois la stratégie de la mise en pouvoir qui est une stratégie de gestion des ressources humaines enfreint les règles qui constituent les centres de responsabilité. • Le centre de responsabilité est une unité organisationnelle dont le responsable se voit attribuer un ensemble de ressources et assigner un certain nombre de responsabilité relatives à la réalisation d’un ensemble déterminé d’activités, se traduisent par un ensemble d’objectifs à atteindre. Ce qui a mené à utiliser des critères financiers pour mesurer la performance des managers de ces centres. Ces critères ne sont pas suffisants à long terme puisque la performance des managers est influencée par plusieurs facteurs non financiers, le climat, la culture, le système d’information constituent un excellent exemple. Donc pour concevoir un système de gestion des coûts qui mesure la performance de l’entreprise il ne faut pas se limiter aux centres de responsabilité. La conception d’un Balanced ScoreCard (BSC) aide les managers à aller au delà de perspective financier. • Le système de comptabilité de gestion doit être capable à s’adapter aux changements structurels qui sont toujours attachés avec les objectifs de l’entreprise et sa taille. La notion de performance. Etymologiquement, le mot performance vient de l’ancien français « performer » qui, au XIIIème siècle, signifiait « accomplir, exécuter ». Au XVème siècle, il apparait en anglais avec « to perform » dont vient le mot de performance. Il signifiait à la fois accomplissement d’un processus, d’une tâche avec les résultats qui en découlent et le succès que l’on peut y attribuer. L’utilisation du terme performance dans la langue française remonte au milieu du 19ème siècle, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès remporté dans une course. Puis il désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son sens évolua au 20ème siècle. Il indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une machine et désignait par extension un rendement exceptionnel. Selon KAPLAN et NORTON, la performance est la réussite de l’exécution de la stratégie. Selon BOURGUINION, La performance est la réalisation des objectifs organisationnels. Selon LORINO, La performance est la réalisation des objectifs stratégiques. La question de la performance se pose sur les résultats et ainsi sur tous les facteurs qui contribuent à la réalisation de ces résultats. Pour nous, La performance c’est atteindre les objectifs fixés, aux moindres coûts, en cohérence avec la stratégie et la vision de l’entreprise. De ces définitions on peut tirer les caractéristiques suivantes de la performance : ▪ Action : Action d’effectuer, d’accomplir, d’exécuter, de faire une activité qui nous permet de constater le passage d’une potentialité à une réalisation. ▪ Résultat : c’est la réalisation. On mesure la capacité d’atteindre les objectifs ou l’efficacité ; ▪ Succès : Pour introduire un tel jugement il faut se référer à un référentiel ou à une norme (exp : années antérieures, benchmarking, normes internationales). Deux entreprises dans le même secteur d’activité peuvent avoir le même chiffre d’affaires mais des résultats ordinaires différents, car elles ne consomment pas les mêmes coûts, l’entreprise qui domine mieux ses coûts et plus efficiente. ▪ Relativité : Le niveau de la technologie, la structure organisationnelle, la stratégie adoptée, le domaine d’activité, et la taille de l’entreprise sont des facteurs qui imposent le système de mesure de la performance. La performance est liée au système d’information et à la stratégie de l’entreprise. Les critères de la performance sont : Efficience : Elle se définit comme l’obtention du résultat fixé sous contrainte de coûts. BOUQUIN.H distingue entre l’efficience et l’économie, selon lui, l’économie consiste à se procurer les ressources au moindre coût : l’efficience est le fait de maximiser la quantité obtenue de produits ou de service à partir d’une quantité donnée de ressources . Nous englobons les sens des deux termes précédents pour définir le sens vaste du terme efficience, comme suit : ▪ L’efficience c’est acquérir les ressources de l’entreprise au moindre coût et les utiliser d’une façon rationnelle dans la création de valeur. ▪ Efficacité : Pour Bouquin .H, l’efficacité est le fait de réaliser les objectifs et finalités poursuivis. L’objectif est un critère quantitatif ou qualitatif à atteindre, fixé en aval en appuyant sur des hypothèses (exp : quantité produite mensuellement, part de marché, ROI). La finalité a un caractère global, (exp : produire les produits les plus performant sur le marché, la survie). ▪ Bouquin .H voit que : La performance =Efficacité + Efficience + Economie Revue Internationale de la Recherche Scientifique (Revue-IRS) - ISSN : 2958-8413 http://www.revue-irs.com 5905 ▪ Si on considère que l’économie est inclue dans l’efficience on trouvera : On peut présenter les principales différences entre l’efficience et l’efficacité comme suit : Tableau N°1: les principales différences entre l’efficience et l’efficacité Efficience Efficacité Bien faire les choses Faire des bonnes choses Savoir-comment-faire Savoir-quoi –faire Comment Pourquoi Moyen But, objectif Méthode et processus Contenu Forme Fond Source : NADI ZAMBO Benoit, l’évaluation de la performance : Aspects conceptuels, Séminaire sur l’évaluation de la performance et le développement du secteur public, Organisé par le gouvernement de la Gambie et le centre africain de recherches administratives pour le développement (CAFRAD), 26-30 Mai 2003, P03. Disponible sur internet www.cafrad.org, Février 2012. ▪ Pertinence : c’est la relation entre les objectifs fixés et les moyens alloués, si par exemple, l’objectif pour une entreprise est de doubler son chiffre d’affaires l’année prochaine, elle doit s’interroger sur les moyens mis en œuvre (exp : immobilisations acquis, personnel qualifié, temps disponibles). Nous concluons qu’il est difficile de trouver une définition unanime du mot « performance » à cause de sa polysémie. Mais on peut dire, pour quelle soit performante, l’entreprise doit être efficace et efficiente simultanément, à condition que les objectifs fixés soient pertinents avec les moyens alloués. Typologie de la performance: ❖ La performance économique globale : « La performance économique globale de l’entreprise peut être identifiée à la différence entre la valeur V offerte au marché et la somme des valeurs consommées Ci, coûts des différentes activités au sein des diverses composantes organisationnelles de l’entreprise ». D’après le schéma présenté par LORINO. P, on comprend que l’entreprise doit essayer toujours de maximiser cette différence, comme suit: ❖ Performance sociale de l’entreprise: On peut définir la performance sociale comme les résultats d’une entreprise dans les domaines qui ne relèvent pas directement de l’activité économique (domaines extraéconomique). La performance sociale est la mise en pratique efficace de la mission sociale d’une institution en accord avec les valeurs sociales. Pour mesurer la performance sociale voici quelques indicateurs que l’entreprise doit les connaitre : • Le couple « coût de formation – savoir faire » ; • Taux de rotation du personnel ; • Nombre d’accident, des conflits, et des grèves ; • Nombres des retards et des absences ; • Délai de traitement des dossiers de recrutement. Le terme de la performance sociale fait ainsi référence à la mise en œuvre de la responsabilité sociale des entreprises (l’application de la réglementation, tel que le code de travail, le respect et la reconnaissance des employés). Revue Internationale de la Recherche Scientifique (Revue-IRS) - ISSN : 2958-8413 http://www.revue-irs.com 5906 ❖ Performance sociétale de l’entité: la performance sociétale est l’ensemble des performances économique, sociale, et environnementale. Elle fait référence à la responsabilité sociétale qui « est un processus volontaire au moyen duquel des organisations intègrent des préoccupations sociales et environnementale à leurs activités et à leurs relations avec les parties intéressés ». La responsabilité sociétale fait référence, selon le CED (Committee for Econmic Development), à trois cercles concentriques : ➢ le premier comprend les responsabilités de base pour l’accomplissement des fonctions essentielles de l’entreprise, relatives à la production à l’emploi et à la croissance économique ; ➢ le second englobant le premier, inclut une notion élargie de la responsabilité, avec une sensibilité aux évolutions de la société et de ses attentes, avec par exemple, la prise en considération des questions de protection de l’environnement, de relations sociales ou encore d’information des consommateurs ; ➢ Enfin, la troisième tient compte de l’exercice de responsabilités émergentes, servant à améliorer l’environnement, comme des créations ciblées d’emplois au profit de populations particulièrement défavorisées. L’approche de la responsabilité sociétale des organisations permet à l’entreprise de : • Appliquer rigoureusement la réglementation ; • Respecter les valeurs sociales ; • Encourager la communication interne et externe ; • Protéger l’environnement naturel ; • S’inscrire dans la démarche du développement durable ; • Evaluer les conséquences des activités de l’entreprise sur les parties prenantes; • Créer une démarche de progrès collectif, et réajuster les pratiques managériales afin de rechercher une approche égale et équitable des différentes dimensions de la performance. Les principaux modèles de mesure de la performance : Ils existent plusieurs modèles intégrateurs de la performance de l’entreprise, mais avant de les décrire, il nous apparait nécessaire de distinguer les trois niveaux d’abstraction habituellement présents dans un modèle de la performance, il s’agit de : • Les dimensions : Boulianne a répertorié hui dimensions de l’efficacité : la dimension financière, client, gestion interne, innovation et apprentissage, ressource humaines, efficience économique légitimité auprès de groupe externes et finalement, pérennité de l’organisation. • Les critères : Les huit dimensions répertoriées sont servies par seize critères distincts: mobilisation du personnel, moral du personnel, rendement des employé, développement des employés, économie des ressources, satisfaction des bailleurs de fonds, satisfaction de la clientèle, satisfaction des organismes régulateurs, satisfaction de la communauté, qualité de produit/service, rentabilité financière, compétitivité flexibilité, livraison, innovation. • Les indicateurs : BOUIANNE a répertorié plus de 124 indicateurs correspondants aux seize critères et huit dimensions. ▪ Les principaux modèles de mesure de la performance sont : ➢ La pyramide de performance de Lynch et Cross (1991) ➢ Le modèle de performance de Fitzgerald et al. (1991) ➢ Le modèle de performance : « Balanced Scorecard » de Kaplan et Norton (1992). ➢ Le modèle de performance de Morin, Savoie et Beaudin (1994). ➢ Le modèle de performance des parties prenantes d'Atkinson et al. (1997). ➢ Le modèle de performance de Denis, Czellar et Graber (2001). ➢ Le modèle de performance de Raymond (2002). 4.1 La pyramide de la performance de LYNCH et CROSS (1991) la pyramide de LYNCH et CROSS intègre des indicateurs stratégiques, des indicateurs opérationnels, et des indicateurs intermédiaires. Elle est présentée comme suit : Revue Internationale de la Recherche Scientifique (Revue-IRS) - ISSN : 2958-8413 http://www.revue-irs.com 5907 Schéma N°1: La pyramide de la performance de LYNCH et CROSS (1991) Au dessus de la pyramide, l’objectif est d’augmenter la qualité et la livraison et de diminuer le délai de transformation et le coût, à ce niveau le nombre des indicateurs non-financiers vont être utilisés pour mesurer les opérations. Au dessus de ce niveau directement, la performance focalisée est en trois places : assurer la satisfaction des clients. Avoir la flexibilité, c'est-à-dire le pouvoir de s’adapter au changement de méthodes et aux besoins des clients. Finalement, augmenter la productivité en diminuant le coût et le temps nécessaire pour atteindre la satisfaction des clients et la flexibilité. Cette dernière est à la fois autant mesurée par les indicateurs du marché que par les indicateurs financiers . Les quatre niveaux de cette pyramide se complètent pour réaliser les objectifs tracés par la stratégie de l’entreprise dans le cadre de sa vision, par exemple : diminuer le coût de la main d’œuvre permet à l’entreprise d’améliorer la productivité du personnel, et générer par la suite une marge bénéficiaire plus élevée (impact de l’efficience). D’autre part, améliorer la qualité contribue à la satisfaction des clients et par conséquence réaliser un chiffre d’affaire plus élevé et augmenter la part du marché (impact de l’efficacité). On peut reclasser les indicateurs apparus dans la pyramide de LYNCH et CROSS verticalement, sachant que la flexibilité est un élément centrale, comme suit : ➢ Indicateurs d’efficacité externe : Indicateurs de qualité, livraison, satisfaction de client, et marché. ➢ Indicateurs d’efficience interne : indicateurs de coût, délai de transformation, productivité, et indicateurs financiers. Le modèle de performance de Fitzgerald et al. (1991) Après une étude sur la performance dans le secteur des services, FITZGERALD et AL développaient leur modèle basé sur l’idée qu’il y a deux types de base de mesures de la performance dans n’importe quelle organisation, les résultats et les déterminants. Les résultats sont composés de deux critères (compétitivité, et performance financière), les déterminants sont composés de quatre critères (Qualité flexibilité, ressources utilisées, et innovation). Le modèle est présenté sous forme de tableau comme suit :