Human performance management in the tire industry: a case study

1/23 e33355 Gestión del rendimiento humano en la industria de neumáticos: un estudio de caso Gestão de desempenho humano na indústria de pneumáticos: um estudo de caso Human performance management in the tire industry: a case study Renato Sepulveda Barino1 [email protected] Claudia Brito da Cunha1 [email protected] Raphael Sepulveda Barino2 raphaelbari[email protected]om 1 – Universidade de São Paulo (USP) 2 – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC-RJ) Resumen: El teletrabajo ha surgido como resultado de los cambios generacionales, la globalización y los avances tecnológicos, adquiriendo una relevancia aún mayor durante la pandemia de Covid-19. La transición del trabajo presencial al remoto generó la necesidad de evaluar la productividad de manera precisa, con el fin de asegurar el rendimiento en las tareas desarrolladas. Ante este nuevo escenario laboral, el presente artículo tiene como objetivo identificar elementos clave para el desarrollo de métricas que permitan evaluar el desempeño en el teletrabajo, considerando las dimensiones físicas, psicológicas y sociales de las actividades realizadas. La investigación se justifica por la necesidad de formular indicadores que apoyen a las organizaciones en la gestión del trabajo a distancia, garantizando la continuidad operativa. A partir de una revisión de la literatura, se identificaron conceptos y prácticas que fueron traducidos en un modelo conceptual, posteriormente aplicado mediante una encuesta y validado a través de un estudio de caso. El estudio adopta un enfoque cualitativo, de carácter exploratorio, descriptivo y metodológico, utilizando el estudio de caso como procedimiento técnico. Los resultados presentan parámetros para medir el rendimiento de los trabajadores en contextos de trabajo remoto, señalando percepciones positivas en los factores sociales, conductuales, estructurales y físicos, aunque también revelan la subjetividad de los aspectos psicológicos y diferencias entre las evaluaciones generales e individuales de productividad. Palabras clave: Trabajo remoto; Gestión del desempeño; Recursos humanos; Industria de neumáticos. Abstract: Remote work has emerged as a consequence of generational shifts, globalization, and technological advancements, with its relevance significantly heightened during the Covid-19 pandemic. The transition from in-person to remote work created the need for accurate assessment tools to ensure sustained productivity in professional tasks. In response to this new labor landscape, this article aims to identify key elements for developing metrics to evaluate telework performance, taking into account the physical, psychological, and social dimensions of work activities. The research is justified by the demand for indicators that support organizations in managing remote work while ensuring operational continuity. A literature review Recebido Received Recibido Junho, 2025 June, 2025 Junio, 2025 Aceito Accepted Aceptado Junho, 2025 June, 2025 Junio, 2025 Publicado Published Publicado Junho, 2025 June, 2025 Junio, 2025 https://git.fateczl.edu.br e_ISSN 2965-3339 DOI 10.29327/2384439.3.3-10 São Paulo v. 3 | n. 3 v. 3 | i. 3 e33355 Abril-Junho April-June Abril-Junio 2025 Gestão de desempenho humano na indústria de pneumáticos: um estudo de caso Human performance management in the tire industry: a case study Gestión del desempeño humano en la industria de neumáticos: estudio de caso DOI: https://doi.org/10.29327/2384439.3.3-10 Advances in Global Innovation & Technology | v.3 n.3 | e33355 | São Paulo | Abr.Jun., 2025 2/23 was conducted to identify relevant concepts and practices, which were synthesized into a conceptual model, subsequently applied through a survey and validated via a case study. This study adopts a qualitative, exploratory, descriptive, and methodological approach, employing the case study as a technical procedure. The findings provide parameters for measuring employee performance in remote work contexts, indicating positive perceptions regarding social, behavioral, structural, and physical factors, while also highlighting the subjectivity of psychological aspects and discrepancies between general and individual productivity assessments. Keywords: Telecommuting; Performance Management; Human Resources; Tire Industry. Resumo: O home office emergiu como resultado das mudanças geracionais, da globalização e do avanço tecnológico, tendo sua importância ampliada durante a pandemia de Covid-19. Com a mudança do trabalho presencial pelo trabalho remoto, surgiu a necessidade de avaliar sua produtividade de forma precisa, garantindo produtividade nas atividades desenvolvidas. Frente a esta nova realidade do mundo do trabalho, este artigo teve como objetivo identificar elementos para o desenvolvimento de métricas que avaliem a performance no teletrabalho, levando em consideração as dimensões físicas, psicológicas e sociais das atividades desenvolvidas. A pesquisa justifica-se pela necessidade de formular indicadores que auxiliem as organizações no gerenciamento do trabalho remoto, garantindo a continuidade das tarefas. A partir da revisão de literatura, identificou-se conceitos e práticas, sendo traduzidas em um modelo conceitual, posteriormente aplicado a uma pesquisa de levantamento e validado por estudo de caso. O estudo possui abordagem qualitativa, de caráter exploratório, descritivo e metodológico, utilizando o procedimento técnico de estudo de caso. Os resultados apresentam parâmetros para medir o desempenho de trabalhadores quando em atividades remotas. Os resultados indicaram percepções positivas nos fatores sociais, comportamentais, estruturais e físicos, embora tenha apontado subjetividade nos aspectos psicológicos e diferenças entre as avaliações gerais e individuais de produtividade. Palavras-chave: Trabalho Remoto; Gestão de Desempenho; Recursos Humanos; Indústria de Pneumáticos. Gestão de desempenho humano na indústria de pneumáticos: um estudo de caso Human performance management in the tire industry: a case study Gestión del desempeño humano en la industria de neumáticos: estudio de caso DOI: https://doi.org/10.29327/2384439.3.3-10 Advances in Global Innovation & Technology | v.3 n.3 | e33355 | São Paulo | Abr.Jun., 2025 3/23 1.INTRODUCCIÓN Según la Asociación Nacional de la Industria de Neumáticos (ANIP), las ventas totales de neumáticos disminuyeron un 8,2% en 2023 en comparación con 2022, al pasar de 56,64 millones a 51,97 millones de unidades (ANIP, 2024). Esta reducción demuestra la necesidad de medidas internas para preservar la calidad de los servicios, contener los costos y evitar despidos. En este contexto, el teletrabajo, o home office, se presenta como una alternativa estratégica, caracterizada por la realización remota de actividades laborales con el apoyo de tecnologías de comunicación (Taschetto; Froehlich, 2019). El concepto de teletrabajo, según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), abarca las actividades realizadas en lugares alejados de la oficina central o centro de producción, permitiendo la separación física e involucrando el uso de tecnologías de comunicación facilitadoras (OIT, 2009). Según Costa (2004), el teletrabajo se puede organizar de varias formas, a saber: home office, cuando se realiza en el domicilio del teletrabajador; teletrabajo móvil, realizado por personas en constante movimiento, como viajar o visitar clientes; oficinas satélites, donde los teletrabajadores se desplazan a sucursales de la empresa ubicadas fuera de los grandes centros urbanos; y telecentros, oficinas compartidas equipadas con recursos tecnológicos, utilizado por múltiples empresas o individuos durante períodos determinados. El home office ofrece la oportunidad de realizar actividades de forma remota, utilizando equipos y tecnologías de comunicación. Aunque no necesariamente se realiza en casa, el teletrabajo suele tener lugar en el domicilio del trabajador, caracterizando lo que comúnmente se conoce como home office. La flexibilidad en el lugar de trabajo se ha convertido en una opción cada vez más popular y viable en diversos sectores y contextos profesionales (Nascimento; Nascimento, 2014). La adopción de este modelo de trabajo impacta tanto en las organizaciones como en la vida de los trabajadores, resultando en efectos que repercuten en la sociedad, con ventajas y desventajas para todas las partes mencionadas (Rodrigues, 2011). Para el trabajador, el home office ofrece ventajas como una mayor productividad, un menor ausentismo, la reducción de enfermedades relacionadas con el estrés y una mayor satisfacción laboral. Esta satisfacción se atribuye a las mejores condiciones de trabajo en el hogar, en comparación con el entorno laboral tradicional, además de la autonomía y flexibilidad de horarios que proporciona el teletrabajo. La autonomía e independencia para realizar tareas permiten a los trabajadores administrar su tiempo y potencialmente ofrecer sus servicios a otras empresas, ampliando sus oportunidades laborales (Kugelmass, 1996; Silva, 2004; Rodrigues, 2011). Entre las desventajas para el trabajador, surgen aspectos como distracciones y tentaciones, aislamiento, dilación, falta de soporte técnico, prejuicios, ruido doméstico y desorganización del espacio de trabajo (Brik; Brik, 2013). Para la sociedad y el gobierno, el home office tiene ventajas como la creación de empleo, específicamente en sectores enfocados al mercado globalizado, reduciendo las tasas de desempleo y aumentando los ingresos. También Gestão de desempenho humano na indústria de pneumáticos: um estudo de caso Human performance management in the tire industry: a case study Gestión del desempeño humano en la industria de neumáticos: estudio de caso DOI: https://doi.org/10.29327/2384439.3.3-10 Advances in Global Innovation & Technology | v.3 n.3 | e33355 | São Paulo | Abr.Jun., 2025 4/23 contribuye a la reducción de la congestión, la contaminación y la exclusión relacionadas con las personas con discapacidad con su inclusión en el mercado laboral. Sin embargo, existen desventajas, como la precariedad de las relaciones laborales por la falta de una inspección adecuada, los impactos en la salud de los trabajadores por las inadecuadas condiciones ergonómicas y la posibilidad de explotación de mano de obra barata a través de la subcontratación internacional, lo que dificulta el seguimiento de las relaciones laborales establecidas (Mello, 2011; Rodrigues; 2011). Para las empresas, el home office ofrece ventajas como la reducción de costos asociados al mantenimiento de los espacios de trabajo físicos, lo que les permite dirigir recursos a mejorar la productividad organizacional y aumentar la productividad. Los horarios flexibles y la geografía permiten operaciones continuas, mientras que la selección global de profesionales amplía la gama de talentos disponibles. La modalidad reduce la rotación y el ausentismo, promoviendo un mejor uso del tiempo y los recursos productivos (Silva, 2004; Rodrigues, 2011). Por otro lado, las desventajas son evidentes en los desafíos del proceso de reclutamiento y selección, que requieren la identificación del perfil adecuado y el enfrentamiento de la resistencia de la gerencia al cambio. Hay costos asociados con su implementación, como inversiones en tecnología y capacitación, y la incompatibilidad tecnológica puede dificultar la comunicación asertiva. La seguridad de los datos también es una preocupación, así como la posible caída de la productividad y el espíritu de equipo de los empleados que comienzan a trabajar desde casa, lo que refleja una preocupación principal para las organizaciones en relación con el control del equipo (Brik; Brik, 2013). Teniendo en cuenta la creciente demanda de flexibilidad en las tipologías de trabajo impulsada por la pandemia mundial de Covid-19, en paralelo con la necesidad de las empresas de encontrar formas de gestionar las actividades de sus empleados que trabajan de forma remota, es necesario abordar los indicadores de desempeño en recursos humanos, específicamente en la medición de la productividad de los empleados que no trabajan de manera presencial, centrándose en la calidad de las tareas administrativas bajo su responsabilidad. (Barino; Santos, 2023). Partiendo de la premisa de que el home office implica desafíos como la autogestión del tiempo, la dependencia tecnológica, el seguimiento individual, la puntualidad en las entregas y las condiciones de trabajo (Fundação Dom Cabral, 2020), este artículo tuvo como objetivo identificar métricas para evaluar el desempeño en el trabajo remoto. La investigación se justifica por la necesidad de equilibrar el bienestar de los empleados con el interés de las organizaciones en maximizar la productividad y la calidad, considerando las dimensiones físicas, psicológicas y sociales del ambiente de trabajo (Chiavenato, 1999). La relevancia del estudio radica en el hecho de que las organizaciones operan como sistemas sociales, donde el compromiso de los miembros impacta su desempeño (Simon, 1965). Gestão de desempenho humano na indústria de pneumáticos: um estudo de caso Human performance management in the tire industry: a case study Gestión del desempeño humano en la industria de neumáticos: estudio de caso DOI: https://doi.org/10.29327/2384439.3.3-10 Advances in Global Innovation & Technology | v.3 n.3 | e33355 | São Paulo | Abr.Jun., 2025 5/23 2. ANTECEDENTES TEÓRICOS 2.1 La evolución del area de Recursos Humanos El origen de la Gestión de Recursos Humanos (RRHH) se remonta al intento académico, a finales del siglo XIX, de comprender la ‘cuestión del trabajo’ durante el surgimiento del trabajo asalariado en la era de la industrialización. Este período fue testigo de la adopción de los principios del taylorismo y el fordismo por parte de las grandes empresas, seguido de la influencia de la Escuela de Relaciones Humanas a mediados del siglo XX. Taylor, en sus publicaciones entre 1903 y 1906, buscó optimizar los procesos productivos, mientras que Fayol, en 1916, introdujo el concepto de la división de las funciones del administrador, enfatizando la planificación, organización, coordinación, mando y control como componentes fundamentales de la gestión organizacional (Amorim; Comini; Fischer, 2019). En la década de 1920, surgió el movimiento de Relaciones Humanas, cambiando el paradigma administrativo al centrarse en transformar las relaciones entre empleados y empleadores. Mientras que anteriormente la coerción y la autocracia predominaban en la gestión, el nuevo modelo tenía como objetivo aumentar la productividad resolviendo conflictos y considerando las necesidades individuales de los empleados. A pesar de los desafíos enfrentados debido a la falta de preparación para el cambio, el movimiento avanzó a la fase de conductismo, basado en el estudio del comportamiento humano y la creencia de que la satisfacción laboral conduciría a mejoras (Viscaino; Estork, 2007). Viscaino y Estork (2007) también destacaron que en la década de 1940 surgieron estudios pioneros sobre liderazgo, democracia en el trabajo y motivación humana, lo que provocó un cambio en el rol del gerente de personal. Este último se hizo responsable tanto del bienestar de los empleados como de los intereses de la organización, ante el surgimiento de cuestiones legales y sindicales. Esta evolución dio lugar a la transformación del rol de Gerente de Personal a Gerente de Recursos Humanos en la década de 1950, y más tarde, en la década de 1960, en la creación del puesto de Gerente de Relaciones Industriales para distinguir las responsabilidades administrativas de las cuestiones humanas y relacionales. Inherente al mercado laboral brasileño, la evolución del perfil profesional del trabajador de RRHH se clasifica en cinco fases distintas, cada una marcada por énfasis y contextos específicos, a saber: a) Fase contable (siglo XIX a principios de la década de 1930): Concentración en los costos organizacionales y el registro contable de la mano de obra, el punto de partida de la gestión de personal; b) Fase legal (1930 a 1950): Énfasis en el cumplimiento de la legislación laboral después de la creación del CLT y la introducción de la función de Jefe de Personal para garantizar el cumplimiento legal; c) Fase Técnica (Décadas de 1950 a 1965): Inclusión del Gerente de Relaciones Industriales debido a la expansión de la industria automotriz Gestão de desempenho humano na indústria de pneumáticos: um estudo de caso Human performance management in the tire industry: a case study Gestión del desempeño humano en la industria de neumáticos: estudio de caso DOI: https://doi.org/10.29327/2384439.3.3-10 Advances in Global Innovation & Technology | v.3 n.3 | e33355 | São Paulo | Abr.Jun., 2025 6/23 y la expansión de las responsabilidades de recursos humanos, como reclutamiento y seguridad; d) Fase Administrativa (1965 a 1985): Transformación en las relaciones laborales con el "nuevo sindicalismo" y cambio a un enfoque humanista, renombrando el cargo a Gerente de Recursos Humanos; e) Fase estratégica (mediados de la década de 1980 en adelante): Integración de los programas de planificación estratégica en las prácticas de recursos humanos y elevación del papel del gerente de recursos humanos al nivel estratégico. En el contexto brasileño, la Gestión de Personas (GP) está fuertemente influenciada por las teorías de la Escuela de Relaciones Humanas, surgidas en la década de 1930, corroboradas por Amorim; Comini y Fischer (2019). Estas teorías muestran la importancia del bienestar de los empleados y la comunicación entre gerentes y subordinados. Durante las décadas siguientes, especialmente a partir de la década de 1960, la gestión de los recursos humanos comenzó a ser progresivamente reconocida como un área estratégica en las organizaciones. Con la llegada de la década de 1990 y el advenimiento de la globalización y la apertura de la economía brasileña, hubo un creciente énfasis en la competitividad empresarial, lo que resultó en la profesionalización del campo de la GP. El origen de los estudios relacionados con la GP, los Recursos Humanos y la Administración de Personal en Brasil se remonta a la década de 1940, con su consolidación a partir de la década de 1950, con el establecimiento de las primeras instituciones educativas enfocadas en la administración y gestión de empresas. Durante este período, hubo una difusión del conocimiento sobre la gestión de personas, influenciado por las teorías de la Escuela de Relaciones Humanas, que priorizaban las interacciones interpersonales y el bienestar de los empleados en el entorno laboral. En la transición de la década de 1970 a la de 1980, la disciplina ganó aún más protagonismo debido al creciente enfoque en las cuestiones laborales en Brasil, lo que resultó en el desarrollo del área de Recursos Humanos (Bianchi; Quishida; Foroni, 2017). La evolución de los estudios de GP en Brasil refleja una reorientación para alinear políticas y estrategias con un nuevo escenario marcado por la apertura de mercados, el crecimiento del espíritu empresarial, el aumento de la competencia y la búsqueda de innovación, calidad y eficiencia. En este contexto, la atracción, formación, valoración y retención de talentos asumieron una importancia estratégica fundamental en el nuevo milenio, delineando los principios, fundamentos y conceptos de la GP moderna (Wood Júnior; Tonelli; Cooke, 2011). La evolución de la GP refleja una serie de cambios teóricos e históricos, desde los hitos del taylorismo y el fordismo hasta el enfoque en las relaciones humanas y la profesionalización del área. Inicialmente centrada en aspectos contables y legales, la gestión de personas ahora enfatiza la estrategia para atraer, capacitar y retener talento para satisfacer las demandas de innovación del mercado (Barino et al., 2024). Chiavenato (1999) destaca que la gestión de recursos Gestão de desempenho humano na indústria de pneumáticos: um estudo de caso Human performance management in the tire industry: a case study Gestión del desempeño humano en la industria de neumáticos: estudio de caso DOI: https://doi.org/10.29327/2384439.3.3-10 Advances in Global Innovation & Technology | v.3 n.3 | e33355 | São Paulo | Abr.Jun., 2025 7/23 humanos es esencial para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, enfatizando su papel funcional, estratégico y colaborativo dentro de la estructura empresarial. 2.2 Indicadores de rendimientos en Recursos Humanos Los indicadores de rendimiento, según Padoveze (2016), consisten en un conjunto de medidas financieras y no financieras establecidas por la administración. Estos sirven como metas a alcanzar o superar para controlar el desempeño de la empresa y los gerentes de división. La evaluación del desempeño, según Dutra (2003), implica atribuir valor a lo que una organización considera relevante en relación con sus objetivos estratégicos, es decir, los criterios deben estar alineados con la estrategia competitiva de la empresa. Actualmente, existe una presión cada vez mayor sobre los departamentos de Recursos Humanos para que demuestren su valor en un entorno empresarial cada vez más competitivo y orientado a la contención de costos. El creciente énfasis en los procesos de cambio organizacional, los programas de calidad, el aumento de la productividad y la implementación de estrategias de RRHH, junto con la necesidad de mejorar el uso de los sistemas de información y fortalecer las relaciones de asociación con los líderes, han intensificado la demanda de medir el impacto de los RRHH (Srimannarayana, 2010). Por lo tanto, la mayor relevancia de la función de recursos humanos aumentó la necesidad de rendición de cuentas, lo que resultó en una mayor responsabilidad organizacional, definida como accountability, que implica la obligación de rendir cuentas por los resultados alcanzados (Nakagawa, 1993). Los indicadores de desempeño de los recursos humanos son objeto de varias definiciones, todas convergentes en su necesidad y potencial para generar planes de acción para mejorar el negocio. Estos indicadores son esenciales para guiar a la organización en la búsqueda de la creación de valor a través de sus operaciones (Costa; Faria, 2007). Estos indicadores deben estar alineados con la estrategia de la empresa y traducirse de manera clara y coherente. Dado que los empleados representan uno de los principales activos de una organización, los indicadores de RRHH deben ser concretos y tener metas específicas, capaces de cuantificar los resultados en términos financieros e indicar el desempeño productivo. Para la gestión de recursos humanos, es fundamental considerar indicadores que ofrezcan métricas relevantes para apoyar las decisiones de los gerentes, posicionándolos estratégicamente en la organización. Los indicadores que se encuentran comúnmente en la literatura y que utilizan las empresas incluyen: a) Ausentismo: ausencia injustificada de los empleados del trabajo, que puede verse influenciada por factores organizativos como problemas de gestión, mala integración y malas condiciones de trabajo. Entre sus causas se encuentran el clima organizacional inestable y las fallas en la contratación, y sus consecuencias pueden afectar la rotación, ya que Gestão de desempenho humano na indústria de pneumáticos: um estudo de caso Human performance management in the tire industry: a case study Gestión del desempeño humano en la industria de neumáticos: estudio de caso DOI: https://doi.org/10.29327/2384439.3.3-10 Advances in Global Innovation & Technology | v.3 n.3 | e33355 | São Paulo | Abr.Jun., 2025 8/23 mejorar las condiciones que causan el ausentismo puede aumentar la productividad y la rentabilidad de la empresa (Chiavenato, 2012); b) HeadCount: indicador base para el desarrollo de otros indicadores en la gestión de recursos humanos, que se pueden presentar de diversas maneras, como la segmentación por género, cargo y área. Si bien los aspectos económicos y financieros son determinantes para dimensionar el personal, también se deben considerar otros factores (Bancaleiro, 2006); c) Rotación: rotación de empleados en una organización, que abarca los movimientos entrantes y salientes. Los factores pueden aumentar la rotación, como el reclutamiento y la selección, el bajo compromiso, el clima organizacional, las políticas internas poco claras, el desarrollo profesional, el liderazgo, la falta de desafíos, la remuneración inadecuada y los beneficios mal aplicados (Pomi, 2005); d) Reclutamiento y selección: el proceso de identificación y atracción de candidatos calificados para vacantes en una organización, mientras que la selección es la elección de candidatos que tienen las habilidades y características necesarias para el puesto (Chiavenato, 2012). La contratación puede ser interna, cubriendo las vacantes con empleados existentes para promover el desarrollo profesional y aprovechar los conocimientos previos, o externa, buscando nuevos talentos para enriquecer la diversidad y la experiencia del equipo (França, 2007); e) Capacitación y Desarrollo: indicadores utilizados para evaluar los programas de capacitación de los empleados. Permiten a Recursos Humanos y líderes analizar los resultados de las iniciativas de desarrollo, identificando puntos positivos y negativos. Estos análisis permiten tomar decisiones más informadas y alineadas con los objetivos estratégicos de la organización (França, 2007). Actualmente, el término más común en el entorno empresarial es "Educación Corporativa"; f) Encuesta de clima organizacional: evalúa el clima laboral y la percepción que los empleados tienen del mismo, ayudando a identificar si el ambiente es positivo y motivador o si existen problemas que pueden afectar el bienestar y la productividad. Al monitorear el clima organizacional, las empresas pueden comprender mejor las necesidades y preocupaciones de los empleados y adoptar medidas para mejorar la satisfacción y promover un ambiente más saludable y productivo (Souza, 2014); g) Evaluación del desempeño: una herramienta que permite comprender la dinámica interna de la organización y el desempeño de los empleados, identificando sus necesidades. Ayuda a reconocer áreas en las que RRHH no cumple con las expectativas, lo que permite a la empresa dirigir los esfuerzos de reclutamiento para llenar los vacíos críticos. Además, motiva a los empleados a alcanzar sus objetivos brindándoles orientación y fomentando el autodesarrollo (Bohlander; Snell, 2010). Gestão de desempenho humano na indústria de pneumáticos: um estudo de caso Human performance management in the tire industry: a case study Gestión del desempeño humano en la industria de neumáticos: estudio de caso DOI: https://doi.org/10.29327/2384439.3.3-10 Advances in Global Innovation & Technology | v.3 n.3 | e33355 | São Paulo | Abr.Jun., 2025 9/23 La interconexión entre los indicadores de desempeño es fundamental para la gestión de los recursos humanos. El ausentismo y la rotación reflejan la salud organizacional y el compromiso de los empleados, influenciados por factores como el clima organizacional y las prácticas de reclutamiento. El reclutamiento y la selección adecuados garantizan la adecuación de los talentos a las demandas de la empresa, mientras que la formación y el desarrollo promueven la mejora continua de las habilidades La encuesta de clima identifica oportunidades de mejora en el entorno laboral. La evaluación del desempeño guía las estrategias de reclutamiento, motivación y desarrollo, impulsando el éxito organizacional. 2.3 Modelos para evaluar la productividad en el entorno laboral La evaluación de las actividades laborales ya sea en la literatura académica o empresarial, presenta diferentes metodologías para evaluar el desempeño de los empleados, siguiendo premisas de su actividad empresarial, midiendo la productividad en sus actividades en aras de las ganancias de la corporación. En el contexto de la Gestión de Personas, se destacan las herramientas resumidas en el Gráfico 1. Gráfico 1 - Principales herramientas de evaluación de la productividad existentes (parte 1). Instrumento Aplicación Referencia El desempeño humano está influenciado por variables individuales, como la edad, la duración del servicio y la naturaleza de las asignaciones, así como por factores relacionados con la tarea y el contexto del trabajo. Este desempeño, directamente relacionado con la productividad y la eficacia del trabajo, refleja tanto las características personales y profesionales como el entorno en el que trabaja la persona. Según las necesidades de la organización. Coelho Junior (2011). El compromiso afectivo emerge como elemento mediador en diferentes contextos laborales, como se evidencia en estudios sobre intenciones de dejar la empresa, justicia organizacional y desempeño. Desde esta perspectiva, se asume que el compromiso afectivo actúa como mediador entre la percepción de justicia organizacional y el desempeño en el trabajo remoto. El modelo teórico postula un efecto directo de la percepción de justicia organizacional y compromiso afectivo sobre el desempeño en el home office, además de un efecto indirecto del compromiso afectivo sobre la relación entre la percepción de justicia organizacional y el desempeño, controlado por variables como género, edad, tiempo en la oficina y tiempo trabajando desde casa. Tetteh; Osafo; Ansah-Nyarko; Amponsah-Tawiah (2019). Fuente: Elaboración propia (2025). Gestão de desempenho humano na indústria de pneumáticos: um estudo de caso Human performance management in the tire industry: a case study Gestión del desempeño humano en la industria de neumáticos: estudio de caso DOI: https://doi.org/10.29327/2384439.3.3-10 Advances in Global Innovation & Technology | v.3 n.3 | e33355 | São Paulo | Abr.Jun., 2025 16/23 Cuadro 2 - Descripción de las actividades de las funciones analizadas (parte 2). Líder de reclutamiento Misión ● Atraer, identificar, reclutar e integrar talento de acuerdo con las necesidades y ambiciones expresadas por las entidades del Grupo en el plazo deseado. Logros previstos ● Los puestos correspondientes a las necesidades expresadas (habilidades profesionales y de comportamiento requeridas) de los gerentes y socios de desarrollo de proximidad se cubren dentro del plazo deseado, de acuerdo con las pautas de diversidad del Grupo. ● El atractivo de la Compañía, a través de la Marca Empleadora y los planes de contratación, le permite atraer las solicitudes adecuadas para los talentos objetivo (cuantitativas y cualitativas). ● Todas las etapas del proceso de contratación con todas las personas involucradas se implementan de acuerdo con la legislación local vigente y en base a las directrices internas y las seis políticas del servicio de personal. Asistente de beneficios Misión ● Asegurar una gestión precisa de los beneficios que ofrece la empresa, asegurando una experiencia positiva para los empleados. La precisión en la gestión de datos es fundamental para el éxito de esta misión. Logros previstos ● Gestión de beneficios, como seguro de salud, vales de transporte y otros, de acuerdo con las políticas y regulaciones de la empresa. ● Procesamiento oportuno de beneficios, asegurando el cumplimiento de la legislación y regulaciones pertinentes. ● Resolución proactiva de problemas relacionados con los beneficios. ● Gestión de alertas por incumplimientos o problemas de calidad de datos. ● Mantenimiento y archivo adecuado de la documentación de beneficios, de conformidad con la normativa interna y externa. Fuente: Empresa objetivo del estudio (2025). El estudio de caso se realizó durante dos semanas en abril de 2024: la primera semana, del 15 al 19 de abril, involucró evaluaciones de productividad en persona, mientras que la semana siguiente, del 22 al 26 de abril, consistió en actividades remotas. Las actividades realizadas y evaluadas de acuerdo con el modelo conceptual se detallaron en el Cuadro 3. Gestão de desempenho humano na indústria de pneumáticos: um estudo de caso Human performance management in the tire industry: a case study Gestión del desempeño humano en la industria de neumáticos: estudio de caso DOI: https://doi.org/10.29327/2384439.3.3-10 Advances in Global Innovation & Technology | v.3 n.3 | e33355 | São Paulo | Abr.Jun., 2025 17/23 Cuadro 3 - Rutina semanal de actividades de los puestos evaluados. Semana 1 15/04 16/04 17/04 18/04 19/04 Analista adiestramient o Preparació n de materiales Formación de nuevos empleados Revisión de contenido Preparació n de evaluacion es Comentarios posteriores a la capacitación Analista del Departamento de Personal (nómina) Cierre de nómina Análisis de los beneficios solicitados Ajustes en lanzamientos Verificació n fiscal Emisión de nóminas Asistente del Departamento de Personal (Beneficios) Elaboració n de informes Asistencia a los empleados sobre los beneficios Negociación con proveedores Actualizaci ón de registro Actualización de políticas Líder de reclutamiento y selección Planificació n estratégica Selección de currículums y programación de entrevistas Entrevistas individuales Análisis de perfiles y competenc ias Informes Semana 2 22/04 23/04 24/04 25/04 26/04 Analista de formación Desarrollo de nuevos cursos Revisión de los procedimiento s Planificación de la formación Elaboració n de informe de impacto Feedbacks e ajustes nos cursos Analista del Departamento de Personal (Nómina) Análisis de indicadores Apoyo a los empleados Revisión de cálculos Horas extras y análisis bancario Planificación de la optimización Asistente del Departamento de Personal (Beneficios) Evaluación de nuevos proveedore s Preparación de propuestas Cumplimiento de solicitudes Formación de nuevos asistentes Revisión de contratos y asociaciones Líder de reclutamiento y selección Informes Reunión con los gerentes Análisis de rendimiento Evaluación de procesos Identificación de mejoras Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por la empresa objetivo (2025). Se enviaron cuestionarios a los responsables del subsistema de recursos humanos objetivo para evaluar a los empleados en las dos primeras semanas, la Gestão de desempenho humano na indústria de pneumáticos: um estudo de caso Human performance management in the tire industry: a case study Gestión del desempeño humano en la industria de neumáticos: estudio de caso DOI: https://doi.org/10.29327/2384439.3.3-10 Advances in Global Innovation & Technology | v.3 n.3 | e33355 | São Paulo | Abr.Jun., 2025 18/23 primera referida al trabajo presencial y la segunda semana, al trabajo remoto. El análisis de los resultados de los factores evaluados se realizó en su totalidad después de la exposición de los gráficos generados a partir de las respuestas obtenidas, en lugar de la exposición después de cada gráfico. Esto asegura una mayor concisión en las inferencias realizadas. Gráfico 1 - Factores sociales. Gráfico 2 - Factores psicológicos. Gráfico 3 - Factores de comportamiento. Gráfico 4 - Factores estructurales. Gestão de desempenho humano na indústria de pneumáticos: um estudo de caso Human performance management in the tire industry: a case study Gestión del desempeño humano en la industria de neumáticos: estudio de caso DOI: https://doi.org/10.29327/2384439.3.3-10 Advances in Global Innovation & Technology | v.3 n.3 | e33355 | São Paulo | Abr.Jun., 2025 19/23 Gráfico 5 - Factores físicos. Gráfico 6 - Habilidades personales. Gráfico 7 - Evaluación de la productividad. La valoración general de los factores sociales, psicológicos, conductuales, estructurales, físicos y personales revela una percepción positiva, tanto presencial como a distancia, aunque en algunos casos predomina la no percepción, especialmente en los factores psicológicos, debido a su carácter subjetivo. Los factores de comportamiento se califican consistentemente como buenos, seguidos de evaluaciones regulares o perdidas. En cuanto a los factores estructurales, estos se evalúan positivamente, y los demás ítems se consideran insignificantes. En el análisis de los factores físicos, hay un predominio de evaluaciones positivas, con poca diferencia con relación a los ítems no evaluados. Las habilidades blandas se califican principalmente como buenas, seguidas de los elementos que no se califican en absoluto. En cuanto a la productividad, la evaluación general es positiva, con predominio de evaluaciones "buenas", seguidas de evaluaciones periódicas. En la evaluación individual, por cargo desempeñado, la evaluación del desempeño contrasta con la evaluación general, traduciendo la percepción específica de cada trabajador. 5. CONSIDERACIONES FINALES El objetivo de este artículo fue presentar un modelo conceptual para el desarrollo de un método de evaluación del desempeño dirigido a los empleados cuando trabajan en régimen de home office. Inicialmente, se realizó una revisión bibliográfica para apoyar técnicamente el estudio, abordando temas Gestão de desempenho humano na indústria de pneumáticos: um estudo de caso Human performance management in the tire industry: a case study Gestión del desempeño humano en la industria de neumáticos: estudio de caso DOI: https://doi.org/10.29327/2384439.3.3-10 Advances in Global Innovation & Technology | v.3 n.3 | e33355 | São Paulo | Abr.Jun., 2025 20/23 relacionados con la evolución del área de gestión de personas, indicadores de desempeño y herramientas ya existentes en la literatura sobre evaluación del desempeño de trabajadores en régimen de teletrabajo (home office). Este marco conceptual nos permite comprender las necesidades inherentes a esta área de negocio específica. Posteriormente, el estudio de caso se realizó con base en el modelo conceptual concebido a partir de la literatura existente. Con base en elementos cualitativos y cuantitativos, se construyeron formularios y se enviaron a los gerentes de las áreas sujetas a evaluación para registrar sus impresiones. Esta evaluación se realizó considerando dos semanas de actividades, la primera de trabajo presencial seguida de la segunda de trabajo remoto. Los resultados medidos indican que existe una pequeña falta de control por parte de la empresa en la redacción de reglas explícitas para el régimen de home office, incluso con plena adhesión a la cultura de la empresa. Esta impresión se deriva del desconocimiento de los gestores de la infraestructura física y otros factores determinantes para la realización de las actividades. Para corregir estos ítems, es necesaria la intervención del consejo de administración de la empresa con los sectores, con la participación del sector de seguridad y salud en el trabajo y recursos humanos, relevando las necesidades y redactando políticas específicas a cumplir. Como propuesta para futuros estudios, se sugiere la revisión y ampliación del modelo conceptual concebido para otras áreas del conocimiento. REFERENCIAS AMABILE, Teresa M. Creativity in Context. Westview Press, 1996. AMORIM, Wilson A. C. D.; COMINI, Graziella M.; FISCHER, André. L. Ensino e pesquisa em gestão de pessoas/gestão de recursos humanos no Brasil: convergência ou divergência. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 59, n. 3, p. 215–221, 2019. ANIP – ASSOCIAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA DE PNEUMÁTICOS. Vendas de pneus fecham 2023 com queda de 8,2%, aponta balanço da ANIP. Curitiba: ANIP, 2024. Disponível em: https://releases.anip.org.br. Acesso em: 8 abr. 2024. BANCALEIRO, José. Scorecard de capital humano. 1. ed. Lisboa: Rh Lda., 2006. BARINO, Raphael S.; SANTOS, Renato A. dos. PERCEPÇÃO DO USO DE TECNOLOGIAS PARA O ENSINO A DISTÂNCIA NAS ÁREAS DE ENGENHARIA EM PERÍODO PANDÊMICO. 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