Wann ist Krise? Ertragsschwächen als Augenöffner

MANAGEMENT 1-2/2025 | ORGANISATOR | 13 Wann ist Krise? Ertragsschwächen als Augenöffner Wenn das Geschäftsjahr nicht so läuft wie im Budget festgeschrieben, ist das frustrierend – und es verunsichert. Management und Verwaltungsrat suchen die richtigen Antworten auf die Frage: reichen sanfte Eingriffe – oder wann ist der Wechsel in den Krisenmodus angezeigt? Und wie ist vorzugehen? VON MARIUS FUCHS D ie Beurteilung, ob ein gewinnorientiertes Unternehmen erfolgreich wirtschaftet, ist relativ. Das Urteil hängt von den (Rendite-)Erwartungen der Eigentümer, Branchen-Benchmarks oder auch konjunkturellen Schwingungen ab. Grundsätzlich gilt: wenn das Unternehmen seinen finanziellen Verpflichtungen gegenüber seinen Mitarbeitenden, Lieferanten, Fremdkapitalgebern oder dem Staat pünktlich nachkommt – also solvent oder liquid ist – dann ist ein Minimalziel erreicht. Dieses Minimum entspricht den gesetzlichen Mindestforderungen, wie es im «Sanierungsartikel» 725 OR stipuliert ist: die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit in Kombination mit einem positiven Ei - genkapital. Damit schreibt das Unternehmen die berühmte «schwarze Null» und behält das Recht auf Fortführung der Geschäftstätigkeit. Bei diesem «schwarze Nuller» ist das operative Ergebnis (knapp) positiv, die Abschreibungen folgen der betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten, stille Reserven werden weder geschaffen noch aufgelöst und nicht-betriebliche, ausser - ordentliche oder finanzielle Erträge sind unwesentlich. In der Praxis gibt es hingegen häufig eine «rote Null» zu sehen. Ein eigentlicher Verlust wird dank dem Auflösen von stillen Reserven oder anderen Einmaleffekten wegretuschiert. Ist viel bilanzielle Substanz aus vergangenen Jahren vorhanden, erhält diese Praxis in vielen KMU den Status eines jährlich traditionellen Rituals. Anzeichen für eine Ertragsschwäche Nicht-konjunkturbedingte Ertragsschwächen zeigen sich frühzeitig in Form von schwächelnden Bestelleingängen und stagnierenden oder rückläufigen Umsätzen. Die ersten bilanziellen Auswirkungen finden sich in der Zunahme der Lagerbestände und des gebundenen operativen Working Capital. Diese Zunahme geht zulasten der Liquidität. Diese Effekte werden im Normalfall von der Geschäftsleitung und dem VR frühzeitig wahrgenommen. Diese reagieren schnell und direkt mit Aktionsplänen auf der Vertriebsseite (Erhöhung Kundenbesuchsfrequenz, Rabattaktionen) und mit Kostensenkungsprogrammen. In vielen Fällen erfüllt sich die Hoffnung auf Linderung. Damit sind die Symptome «erfolgreich» aus der Welt gearbeitet. Tieferliegende Ursachen bleiben jedoch unberührt und oft unbekannt. Indikatoren für tieferliegende Ertragskrisen finden sich in Kombinationen von: • steigenden Reklamationsquoten (Qualität) •steigende Rabatte an Kunden (Wettbewerbsfähigkeit; Pricing) •abwandernden Kunden (Qualität, Pricing, Innovation) • sinkenden Neukundenquote (Innova - tion; Marketing/Vertrieb; Wettbewerbsfähigkeit) • steigenden Betriebskosten (Produktivität; Restrukturierungskosten) • Leistungsträger verlassen die Unternehmung (Leadership) «Unternehmen rutschen alle 5 bis 7 Jahre in eine tiefgreifende bis existenzbedrohende Situation.» Autor Dr. Marius Fuchs, Dr. oec. HSG, dipl. Wirtschaftsprüfer; ist Dozent und Programmleiter des CAS Turnaround Management am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern – Wirtschaft. > www.hslu.ch MANAGEMENT 14 | ORGANISATOR | 1-2/2025 Hinweis Zum Thema Turnaround Management und Restrukturierung publizieren wir im Verlauf der Jahres weitere Artikel. Themen sind u.a. Turnaroundkonzept, Umsetzung und Umgang mit Banken und anderen Kapitalgebern in angespannten Situationen. In der finanziellen Berichterstattung zeigen sich Ertragskrisen u.a. in Kürzungen bei den Abschreibungen, Erhöhung von Fremdkapital, ausbleibenden Rückstellungen (z.B. für Garantieleistungen), Auflösung von stillen Reserven – und schliesslich in Form von nicht mehr vertuschbaren Verlusten. Im fortgeschrittenen Stadium ergeben sich Diskussionen zu Rangrücktritten, Aktionärsdarlehen und/oder Frühpensionierungen und Entlassungen. Wiederholtes Nullergebnis als schrillendes Alarmzeichen Eine Daumenregel besagt, dass Unternehmen alle 5 bis 7 Jahre in eine tiefgreifende bis existenzbedrohende Situation rutschen. Während ein einmaliges Geschäftsjahr mit einem Verlust meistens verkraftbar ist, führt das Akzeptieren (müssen) von wiederholten Verlusten zu einem Schrumpfen der finanziellen Substanz (Eigenkapital, Verschuldungskapazität, Liquidität) und zu nachhaltig schmerzhaften Zweitrundeneffekten bei Talenten, Neukundengewinnung und Konditionen bei Lieferanten. Typisch sichtbar werden solche Entwicklungen durch verschobene Einführungen von neuen Produkten oder Relaunches. Die ressourcenmässig geschwächten Fachbereiche und Kader verfügen über eingeschränkte Fähigkeiten, das Unternehmen nach vorne zu bringen. Der Wechsel in den Krisenmodus – Jetzt? Wie? Die Abbildung zeigt, wie ein Unternehmen aus dem «grünen Feld» mit einem proaktiven, erfolgreichen strategischen Management in Richtung des rot unterlegten Bereichs der (frühen) Ertragskrise absinken kann. Dieser rote Bereich ist wie lauwarmes Wasser, das sich langsam erhitzt: Für grosse Würfe fehlen die Ideen, das Geld, die Talente, das richtige Management und in vielen Fällen fehlen Wachstumsraten im angestammten Markt. Wie manifestiert sich der Wechsel vom normalen Modus in den (frühen) Krisenmodus? Wer erhebt die Stimme im Verwaltungsrat und fordert a) eine fundierte Situationsanalyse, b) ein Turnaroundkonzept und c) zieht die Umsetzung durch? Der Begriff des Turnaround Management ist hier weitgreifend eingesetzt – aber dennoch angebracht. Denn es gehören auch – nicht abschliessend – folgende Fragen gestellt: •«Kann das unser Management?» •«Wer genau?» • «Alternativen?» Der Verwaltungsrat als Gremium ist hier gefordert. Beachtenswert ist, dass er im KMU-Umfeld meistens eigentümerbestimmt ist und daher nicht immer ausgeprägt selbstkritisch argumentiert. Situationsanalyse als Startschuss Haben in der Vergangenheit Eingriffe in die Kostenstruktur und Impulse auf der Vertriebsseite geholfen, braucht es nun eine tiefer schürfende Standortanalyse. Die entscheidenden Fragen lauten: 1. «Wo stehen wir?» 2. «How bad is it?» Die Situationsanalyse kann weitgehend durch den Zusammenzug von internen Kräften gemacht werden. Es empfiehlt sich aber der Beizug eines externen Moderators mit klarem Auftrag. Dieser Externe hat vorzugsweise keinen vorhergehenden Bezug zum Unternehmen. Er darf als unabhängiger «advocatus diaboli» agieren. Branchenkenntnisse können hilfreich sein, sind aber nicht zwingend. Ein guter Einstieg in eine offene, sachlich kritische Situationsanalyse ist, wenn die Anwesenden gebeten werden, auf der Grafik ihre Einschätzung zum Status der MANAGEMENT 1-2/2025 | ORGANISATOR | 15 Unternehmung abzugeben. Dies kann mit Hilfe von Klebepunkten gemacht werden. Wünschenswert ist, wenn sich eine breit gestreute Vielfalt ergibt. Auf dieser Basis können nun die Meinungen differenziert diskutiert werden. Der Workshopleiter ist verantwortlich, dass neben kritischen, alarmistischen oder resignativen Stimmen auch positive, ideenreiche und nüchterne Voten eingesammelt werden. Stillere Teilnehmende sind zu ermutigen und ihre oft sehr reflektierten Inputs zu notieren. Im Laufe dieser Erstaufnahme werden die Dimensionen der Grafik zunehmend operationalisiert. Neben den finanziellen Werten kommen auch Entwicklungen der Marktanteile, Marktgrösse und -wachstum, Lagerreichweite (bzw. abnehmende Dreh - zahl) oder Kundenstruktur sowie Mitbewerber zur Sprache. Erst auf Basis einer fundierten Standortbestimmung kann die Frage nach dem Zeitpunkt beantwortet werden, wann der Schalter in den Krisenmodus umgekippt werden muss. Fazit Bei einer Ertragskrise wird typischerweise mit dem Drehen an der Kostenschraube und dem Zuwarten bei Investitionen (Ersatzund Erweiterung) reagiert. Bei konjunkturell bedingter Windstille kauft das Vorgehen Zeit. Oft geht die Rechnung auf. Empfehlenswert ist aber, wenn eine fundiertere Situationsanalyse mit Blick auf den nächsten Strategieund Investitionszyklus gemacht wird. QUELLENHINWEISE • Collins, Jim: How the Mighty Fall – and why some companies never give in. HarperCollins Publishers: New York, 2009. • Fuchs, Marius / Pümpin, Cuno: Transformation durch Wertsprungmanagement – der Vorstoss in neue unternehmerische Dimensionen. Campus Verlag: Frankfurt/New York, 2019. «Nicht-konjunkturbedingte Ertragsschwächen zeigen sich frühzeitig in Form von schwächelnden Bestelleingängen» Wenn die Unternehmenskennzahlen in den «roten Bereich» fallen: Wann und wie ist ein Turnaround möglich? Arten von Unternehmenskrisen © EIGENE DARSTELLUNG