GLCI Lean Logistik Leitfaden

Arbeitsgruppenmitglieder Lean-Logistik-Leitfaden I LEAN LOGISTIK LEITFADEN 2. Auflage 11/2025 Arbeitsgruppenmitglieder Lean-Logistik-Leitfaden I Arbeitsgruppenmitglieder Mitglieder der GLCI-Arbeitsgruppe „Lean-Logistik“ und gemeinsame Autoren des Lean-Logistik-Leitfadens Martin Przybilla (Arbeitsgruppenleitung) Lean Construction Logistik GmbH Björn Wienforth (Arbeitsgruppenleitung) LEAN Projektmanagement GmbH Wolfgang Abfalter Building Construction Logistics GmbH Dr. Joerg Altner DB Netz AG Marion Dalhöfer GRIEP Baulogistik GmbH Prof. Dr. Michael Denzer Hochschule Biberach Ronja Ege GOLDBECK GmbH Dirk Griep GRIEP Baulogistik GmbH Artur Gubaidulin LeanCL Design GmbH Phillip Haag Universität Stuttgart Roy Janusziak cpc Baulogistik GmbH Yannick Lindemann Drees & Sommer SE Miguel Mourinho Lean Construction Logistik GmbH Joshua Niggemann Zeppelin Rental GmbH Tim Rabe HOCHTIEF Engineering GmbH Dr. Andrè Richter Frankfurt Economics AG Tobias Tamse LEAN Projektmanagement GmbH Hilmar Troitzsch Zeppelin Rental GmbH Gerrit Placzek TU Braunschweig (Kapitel 8) Prof. Dr. Patrick Schwerdtner TU Braunschweig (Kapitel 8) Marie Dins Bauanwälte Conventum (2. Auflage) Dr. Helmut Miernik Kapellmann Rechtsanwälte (2. Auflage) Dr. Hauke Schüler Kapellmann Rechtsanwälte (2. Auflage) Jessica Ernst Hochschule Biberach (2. Auflage) Matthias Glunz LEAN Projektmanagement GmbH (2. Auflage) Vorwort Lean-Logistik-Leitfaden II Vorwort Die Arbeitsgruppe Lean-Logistik verfolgt das Ziel, durch die Inhalte des vorliegenden Lean-Logistik-Leitfadens die Wahrnehmung der baulogistischen Prozesse bei allen Projektbeteiligten vom „Erfüllungsgehilfen der Wertschöpfung zum Ermöglicher“ zu verändern. Die interdisziplinären Mitglieder aus Wissenschaft, Auftraggeber/ Projektmanagement, Planung und Beratung sowie Logistikdienstleistungsunternehmen haben in einer einjährigen intensiven Zusammenarbeit Planungsund Ausführungsstandards für die baulogistischen Prozesse zusammengetragen, welche die Effizienz, die Effektivität, die Sicherheit, die Qualität und den Umweltschutz von Bauvorhaben signifikant erhöhen sollen. Damit leistet der Leitfaden einen essenziellen Beitrag zur Verbesserung der Abwicklung und Zusammenarbeit bei Bauvorhaben. Die im Leitfaden beschriebenen Handlungsempfehlungen beziehen sich sowohl auf lean geführte als auch konventionelle Bauvorhaben und sollen den Blick der Projektbeteiligten auf die baulogistischen Prozesse schärfen. In der ersten Auflage des Leitfadens stehen vor allem aufgrund der Erfahrungen der beteiligten Arbeitsgruppenmitglieder Hochbauprojekte im Vordergrund. In einem kontinuierlichem Verbesserungsprozess sollen in den nächsten Auflagen auch Infrastrukturund Tiefbauprojekte berücksichtigt werden. Als Arbeitsgruppenleiter möchten wir uns bei allen Arbeitsgruppenmitgliedern für die sehr anregende und spannende bisherige Zusammenarbeit ganz herzlich bedanken. Der erste Schritt auf unserem baulogistischen Lean-Weg ist gemacht. Gemeinsam mit allen Projektbeteiligten können wir als nächsten Schritt die weitere Richtung unseres Weges zur Verbesserung der Bauabwicklung gestalten. Hierzu benötigen wir auch die Verbesserungsvorschläge jedes einzelnen Lesers. Unsere Mail-Kontakte lauten: M.Prz[email protected], und [email protected] Arbeitsgruppenleitung Lean-Logistik Martin Przybilla Björn Wienforth Vorwort zur 2. Auflage Lean-Logistik-Leitfaden III Vorwort zur 2. Auflage Wissen entwickelt sich in Praxis und Forschung stetig weiter. Im Zeitraum seit der Veröffentlichung und Verbreitung des Lean Logistikleitfadens im Jahr 2022 hat sich die Wahrnehmung der baulogistischen Prozesse zum Ermöglicher der Wertschöpfung bereits bei einer Vielzahl von Projektbeteiligten deutlich verändert. Die Integration von Lean-Logistik-Schulungen in das GLCI-Akademieprogramm 2024 hat diesen Wandel zusätzlich gefördert. Die Arbeitsgruppe Lean-Logistik hat in der 2. Auflage aktuelle logistische Erkenntnisse aus Planung und Ausführung, Rückmeldungen aus Schulungen sowie Erfahrungen der Leitfaden-Nutzer einfließen lassen. Um den Mehrwert für Leser aus der Praxis und Wissenschaft weiter zu erhöhen, wurden folgende wesentliche Neuerungen und Ergänzungen in der 2. Auflage durchgeführt: - Kapitel 5.4: Die juristische Einordnung des Baulogistikvertrages als einen typengemischten Vertrag - Kapitel 6: Zusätzlich zu den Abschätzungen der Personalaufwände für das logistische Management, den Transporten von Materialien und Abfällen auf Bauvorhaben nun auch die Abfallmengenabschätzung - Kapitel 8.4.2: Erwähnung eines Forschungsprojektes zur Verbesserung der Ressourceneffizienz, um die Abfallvermeidung auf Bauvorhaben zu erhöhen Zudem wurden redaktionelle Anpassungen im Sinne kontinuierlicher Verbesserung vorgenommen. Mit dieser Auflage erreichen wir einen weiteren Meilenstein zur Optimierung der logistischen Planung und Abwicklung von Bauvorhaben – und freuen uns gemeinsam mit Ihnen als Leser und Anwender auf die nächste Etappe der Wissensentwicklung für die nächsten Auflagen. Arbeitsgruppenleitung Lean-Logistik Martin Przybilla Björn Wienforth Artur Gubaidulin Genderhinweis Lean-Logistik-Leitfaden IV Genderhinweis Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dem folgenden Leitfaden auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter. Inhaltsverzeichnis Lean-Logistik-Leitfaden V Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis VI 1 Einführung 1 1.1 Ausgangssituation 1 1.2 Zielsetzung 4 1.3 Vorgehensweise und Aufbau 5 2 Lean-Logistik-Prozesse 7 2.1 Einleitung 7 2.2 Logistik-Prozesse 8 A Anlieferlogistik 8 B Verbringungslogistik 10 C Entsorgungslogistik 12 D Personenlogistik 19 E Koordination BE-Gewerke 21 F Flächenkoordination 22 3 Lean-Logistik-Phasen 24 3.1 Einleitung 24 3.2 Phasenmodell 26 3.3 Kriterienkatalog 30 3.4 LLP 1: Baulogistikgrobplanung 32 A Anlieferlogistik 32 B Verbringungslogistik 35 C Entsorgungslogistik 37 D Personenlogistik 39 E Koordination BE-Gewerke 41 F Flächenkoordination 43 3.5 LLP 2: Entwicklung Baulogistikkonzept 45 A Anlieferlogistik 45 B Verbringungslogistik 46 C Entsorgungslogistik 47 D Personenlogistik 48 E Koordination BE-Gewerke 49 F Flächenkoordination 51 3.6 LLP 3: Entwicklung Baulogistikhandbuch 53 A Anlieferlogistik 54 B Verbringungslogistik 55 C Entsorgungslogistik 56 D Personenlogistik 57 E Koordination BE-Gewerke 58 F Flächenkoordination 60 3.7 LLP 4: Festlegung der Baudurchführung 65 3.7.1 Festlegung der Umsetzung (intern) 65 3.7.2 Festlegung der Umsetzung (extern) 66 3.7.3 Festlegungen zu BE-Gewerken 66 3.8 LLP 5: Konzeptumsetzung 67 A Anlieferlogistik 67 B Verbringungslogistik 68 C Entsorgungslogistik 69 D Personenlogistik 70 E Koordination BE-Gewerke 71 F Flächenkoordination 72 4 Logistikmanagement 74 4.1 Einleitung 74 4.2 Störfaktoren 74 4.3 Managementaufgaben 75 4.4 Werkzeuge 78 4.5 Kompetenzen 80 5 Anforderungen an die Zusammenarbeit 82 5.1 Einleitung 82 5.2 Kommunikationsstruktur im Projektteam 82 5.2.1 Kommunikationsstruktur klassisch 82 5.2.2 Kommunikation in Lean-Projekten 84 5.3 Steuerungsmodelle im Projekt 85 5.4 Vertrag über Baulogistikleistungen 86 5.4.1 Einleitung 86 5.4.2 Inhalte des Baulogistikvertrages 86 5.4.3 Öffentliche Vergabe von Baulogistikleistungen 98 5.4.4 Mehrparteien-/Allianzverträge 99 6 Aufwand, Budget und Verrechnung 101 6.1 Einleitung 101 6.2 Grundlagen 102 6.3 Anwendungserläuterung 102 6.4 Lean-Logistik-Aufwands-Matrix 103 6.5 Anwendungsbeispiel 105 6.6 Abschätzung der Abfallmengen 108 6.7 Verrechnungsmethoden 109 6.7.1 Einzelabrechnung 109 6.7.2 Gewerke-Umlage 110 6.7.3 Berücksichtigung im Angebotspreis 110 7 Qualifizierung und Schulung 111 8 Entwicklungsthemen 112 8.1 Einleitung 112 8.2 Digitale Transformation der Logistik 113 8.3 Logistik im urbanen Raum 113 8.4 Nachhaltige Logistik 114 8.4.1 Reduzierung von CO2-Emissionen 114 8.4.2 Verbesserung der Ressourceneff. 114 8.5 Robotik in der Logistik 115 8.6 Lieferketten und Logistik 115 9 Zusammenfassung 117 Anhang A: Große Abbildungen/Tabellen 119 Abbildungsverzeichnis 127 Tabellenverzeichnis 128 Literaturverzeichnis 129 Glossar 130 Abkürzungsverzeichnis Lean-Logistik-Leitfaden VI Abkürzungsverzeichnis AG Auftraggeber AN Auftragnehmer AT Arbeitstag AVIS-System Transportavisierungssystem BA Bauaufzug BE Baustelleneinrichtung BGF Bruttogeschossfläche BIM Building Information Modeling BRI Bruttorauminhalt BSA Baustellenausweis CCC Construction Consolidation Center CO2 Kohlenstoffdioxid DSGVO Datenschutzgrundverordnung FTS selbstfahrende Geräte GPA Gesamtprozessanalyse GRZ Grundflächenzahl HOAI Honorarordnung für Architekten und Ingenieure IoT Internet of Things JiT Just-in-Time KK Kriterienkatalog KLT Kleinladungsträger KPI Key-Performance-Indicator LLA-Matrix Lean-Logistik-Aufwands-Matrix LLP Lean-Logistik-Phasen LLP-Modell Lean-Logistik-Phasenmodell LOG Logistikdienstleister LPH Leistungsphase MGB Müllgroßbehälter ÖPNV öffentlicher Personennahverkehr PDCA kontinuierlicher Verbesserungszyklus (Plan-Do-Check-Act) RFID Radio Frequency Identification TBM Tunnelbohrmaschine TU Twenty-Foot Equivalent Unit TVM Tunnelvortriebsmaschine VA Verschwendungsart VOB Vergabeund Vertragsordnung für Bauleistungen VPE Verpackungseinheit WSH Wertstoffhof ZuKo Zutrittskontrolle 1. Einführung Lean-Logistik-Leitfaden 1 1 Einführung 1.1 Ausgangssituation Logistikprozesse sind bereits seit jeher ein wesentlicher Bestandteil eines jeden Bauprojektes, da sie eine gemeinsame, nicht trennbare Einheit mit den Produktionsprozessen bilden. Insgesamt hat sich in der Baubranche die Produktivitätsentwicklung in den letzten 30 Jahre kaum verändert und liegt mit etwa 40 % unter dem Durchschnitt aller Wirtschaftszweige (vgl. Bundesfinanzministerium 2022). Eine der wesentlichen Ursachen hierfür ist, dass viele Logistikprozesse unabhängig voneinander unkoordiniert und verschwendungsreich durch die einzelnen Ausführungsfirmen durchgeführt werden. In der Baupraxis wird die Bedeutung baulogistischer Prozesse bisher weitestgehend nur für große und komplexe Bauvorhaben als wichtige Ausführungskomponenten gesehen. Dabei sind logistische Vorgänge bei jeder Art von Bauvorhaben und bei jeder Projektgröße zu berücksichtigen, unabhängig davon, ob diese komplex oder übersichtlich sind. Daher sollte die Logistik auf Baustellen als zentrale Aufgabe analysiert, bewertet, geplant und gesteuert werden. Dadurch wandelt diese ihre Wahrnehmung vom unbeachteten „Erfüllungsgehilfen“ der Wertschöpfung zum zentralen „Ermöglicher“ der Bauproduktion. In anderen Wirtschaftszweigen wird der Logistik schon seit längerer Zeit eine bedeutende Stellung zugesprochen (vgl. Pfohl 2013: S. 304), sodass sie einen eigenständigen Hauptprozess darstellt und mitverantwortlich für eine schlanke sowie wirtschaftliche Produktion ist. Zur Verbesserung unserer Bauabwicklungseffizienz sind wir dringend aufgefordert, diese Erkenntnisse auf unsere Bauvorhaben zu adaptieren und mit den Werkzeugen und Methoden von Lean-Construction zu einer auf den Kundenwert ausgerichteten schlanken Logistik zu erarbeiten. Hierfür muss ein ganzheitliches System baulicher Wertschöpfung geschaffen werden. Dies beinhaltet seit je her u. a. die Konfiguration der Zusammenarbeit der Projektbeteiligten unter logistischen Aspekten, die Formulierung gemeinsamer logistischer Ziele und Festlegung von Zuständigkeiten neuer Aufgabenbereiche der Logistik (vgl. Krauß 2010: S. 19). Der Produktionsprozess kann nur dann bestmöglich verlaufen, wenn das Gesamtsystem und die Interaktion der Einzelaktivitäten und -prozesse koordinierend betrachtet werden (vgl. Blömeke/Boenert 2010: S. 29). Zum gemeinsamen Verständnis der Projektbeteiligten sind diese Prozesse transparent darzustellen und zu erläutern. Aus zeitlicher Perspektive wird in Anlehnung an Abbildung 1 erkenntlich, dass logistische Aktivitäten auf einer Baustelle keineswegs eine untergeordnete Bedeutung aufweisen. Während nur etwa 31 % der Arbeitszeit mit wertschöpfenden Haupttätigkeiten verbracht werden, ist den logistischen Vorgängen (grün formatierte Bereiche) einen Zeitanteil von etwa 33 % zuzuordnen. Dies verdeutlich den erheblichen Einfluss der logistischen Aktivitäten auf Bauprojekten. Ohne Baulogistikprozesse entsteht keine Wertschöpfung auf Baustellen. Zusammenfassend sollten daher die baulogistischen Aktivitäten nicht als unabhängige Nebentätigkeiten einzelner Projektbeteiligter anerkannt werden, sondern projektübergreifend als Hauptaktivität mehr in den Fokus der Betrachtung rücken. 2. Lean-Logistik-Prozesse A Lean-Logistik-Leitfaden 8 Tabelle 2: Baulogistische Ausführungsmodelle und Typ-Arten 2.2 Logistik-Prozesse A Anlieferlogistik A1 Ziel Ziel dieses Logistikprozesses ist die Durchführung eines effizienten und bedarfsorientierten Materialsowie Geräteflusses vom Lieferanten über ein optionales externes Zwischenlager bis zur Entladezone auf der Baustelle. Dabei sind die verfügbaren Ressourcen optimal auszunutzen und gleichzeitig die Einflüsse des Transportaufkommens auf das Umfeld der Baustelle und die Umwelt zu minimieren. A2 Kurzbeschreibung Für eine effiziente Anlieferlogistik ist das Wissen, welche Planungsprozesse die physische Anlieferung wie beeinflussen, essenziell. Die Planungsprozesse beruhen dabei auf unterschiedlichen Informationsständen, die sich oft erst in der Ausführung ergeben. Daher kann davon ausgegangen werden, dass auch in der Ausführung Planungsprozesse vollzogen werden müssen. In der Baulogistikgrobplanung gilt es, strategische Entscheidungshilfen und Machbarkeitskriterien hinsichtlich der Wahl eines effektiven und nachhaltigen Abwicklungsmodells der Anlieferlogistik anzuwenden. Die Entscheidung sollte primär auf Basis vorhandener Kennwerte und Daten mittels einer Komplexitätsmatrix erfolgen. Darauf aufbauend steht im weiteren Projektverlauf die gewerkespezifische Planung der Anlieferungen im Fokus. Die Aufgabe besteht hierbei in der kooperativen Planung mit den ausführenden Firmen, den Planern, der Bauleitung A 2. Lean-Logistik-Prozesse Lean-Logistik-Leitfaden 9 sowie der Flächenkoordination und Verbringungslogistik, um den geplanten Gewerkezug stets hinsichtlich der maximal möglichen Anliefermengen zu validieren, zu optimieren oder gegebenenfalls frühzeitig logistische Restriktionen aufzuzeigen. Die daraus entstehenden im Baulogistikhandbuch dokumentierten Planungsergebnisse dienen als Grundlage für eine geregelte und schlanke Durchführung der Anlieferlogistik in der Realisierungsphase. A3 Modellbeschreibung Im Folgenden werden die verschiedenen Optionen zur Abwicklung der Anlieferlogistik präsentiert. Generell erfolgt eine Unterscheidung in zwei Szenarien für die Abwicklung der Anlieferlogistik. Die Anlieferung an eine Baustelle kann entweder direkt von einem Lieferanten (siehe Abbildung 5) oder indirekt von diesem über ein (peripheres) Zwischenlager im Zuge einer Zielgebietskonsolidierung (siehe Abbildung 6) erfolgen. Die beiden Modelle werden im Folgenden näher erläutert. Im Anschluss werden ausgehend von den dargestellten Modellen Faktoren für die Wahl des geeigneten Abwicklungsmodells benannt, die hierfür aus planerischer Sicht entscheidend sind. Abbildung 5: Schematische Darstellung der Abwicklungsmodelle der Anlieferlogistik als direkter Transportverkehr auf die Baustelle Abbildung 6: Schematische Darstellung der Abwicklungsmodelle der Anlieferlogistik als Kombinierter Transportverkehr mit zusätzlicher Zielgebietskonsolidierung über ein externes Zwischenlager 2. Lean-Logistik-Prozesse B Lean-Logistik-Leitfaden 10 Modell 1: Direkter Transportverkehr auf die Baustelle In Modell 1 erfolgt der Güterfluss der Baumaterialien und -geräte zwischen Quelle (Lieferanten) und Senke (Baustelle) direkt, also dem Just-In-Time-Prinzip folgend. Da die Materialien direkt an der Baustelle eintreffen, sind die Kapazitäten der Entladezonen, das verfügbare Personal für Entladung und Verbringung sowie die Lagerflächen vor Ort entscheidende Faktoren. Sie beeinflussen die Koordination der Anlieferungen und damit auch die Bestellung der Materialien hinsichtlich Menge und Frequenz. Für die Anlieferlogistik gilt es im Hinblick auf diese Faktoren, neben der bedarfsgerechten Versorgung der Baustelle ein wirtschaftliches Gleichgewicht für Anliefermenge und -frequenz zu finden. Der direkte Transportverkehr ist in der heutigen Zeit das am häufigsten gewählte Modell der Anlieferlogistik und benötigt zumindest geringe Zwischenlagerflächen zum effizienten Entladen der Lkw auf der Baustelle. Daher sollte bei diesem Verfahren streng darauf geachtet werden, dass die Materialien nur kurze Zeit auf der Baustelle lagern und erst kurz vor tatsächlichem Gebrauch just in time angeliefert werden. Nur so lassen sich Baubehinderungen und verschwenderische Umlagerungsprozesse reduzieren. Die logistische Herausforderung besteht dann darin, das Verhältnis zwischen handelsüblicher Verpackungseinheit/Liefermenge, erforderlichem Materialbedarf und verfügbarer Lagermöglichkeit im Arbeitsabschnitt in möglichst ausgewogenen Einklang zu bringen. Modell 2: Kombinierter Transportverkehr mit zusätzlicher Zielgebietskonsolidierung über ein externes Zwischenlager Beim kombinierten Transportverkehr mit Zielgebietskonsolidierung erfolgt der Güterfluss der Baumaterialien und -geräte vom Lieferanten (Quelle) zur Baustelle (Senke) neben dem direkten Transport bei geeigneten Gütern über ein externes Zwischenlager (Konsolidierungspunkt) außerhalb der Baustelle. Dieses Modell der Anlieferlogistik bietet ausführenden Firmen die Möglichkeit, Waren beim Lieferanten in größeren Mengen zu bestellen und im externen Zwischenlager in ausreichenden und geschützten Platzverhältnissen zu lagern. Darüber hinaus lassen sich die Waren zuvor isolierter, homogener Logistikketten einer oder mehrerer ausführender Firmen bedarfsgerecht zu einer heterogenen Warenlieferung kombinieren und bündeln. Dadurch können die Anzahl der Transporte auf der „letzten Meile“ zur Baustelle reduziert und Just-in-time-Lieferungen mit hoher Transportauslastung realisiert werden. Zwischenlagerflächen auf der Baustelle werden im Optimalfall bei dieser Variante nicht benötigt. Gleichzeitig können der Materialfluss zur Baustelle flexibel und kurzfristig angepasst und Lieferengpässen durch Pufferlagerung vorgebeugt werden. Welche Güter hinsichtlich einer externen Zwischenlagerung zweckmäßig erscheinen, gilt es dabei, projektspezifisch zu evaluieren. Die Abwicklung der Logistik eines Bauprojekts wird voraussichtlich selten ausschließlich über ein externes Zwischenlager erfolgen, sondern stets in einer Mischform zusammen mit dem direktem Transportverkehr vorliegen, da sich die externe Zwischenlagerung nicht für alle Güter anbietet. Dieses Abwicklungsmodell stellt sich insbesondere für Baustellen mit begrenzten Anlieferund Lagerkapazitäten, hoher Produktionsdichte sowie mit Lage in einem verkehrsstarken Gebiet oder bei Transportverkehrsrestriktionen als vorteilhaft dar, wie dies beispielsweise für Baustellen im innerstädtischen Raum zu beobachten ist. B Verbringungslogistik B1 Ziele Ziel dieses Logistikprozesses ist die Durchführung eines effizienten, durchgehenden und bedarfsorientierten Materialsowie Geräteflusses von der Entladezone bis zum Verwendungsort. Die Handwerker-entlastung (zur Fokussierung auf die Wertschöpfung und Optimierung der baulogistischen Prozesse) steht hierbei maßgeblich im Vordergrund. B2 Kurzbeschreibung Innerhalb der baulogistischen Aktivitäten bei einem Bauprojekt nimmt die Verbringungslogistik einen bedeutenden Zeitanteil ein. Die Aufgabe dieser besteht darin, den Materialund Gerätefluss bedarfsorientiert von der Entladezone bis zum Verwendungsort zu planen, durchzuführen und zu steuern. Hierbei interagiert die Verbringungslogistik insbesondere mit der Anlieferlogistik, der Flächenkoordi- B 2. Lean-Logistik-Prozesse Lean-Logistik-Leitfaden 11 nation und der Koordination der Baustelleneinrichtungsgewerke. Erst durch den Informationsaustausch zwischen den zuvor genannten Logistikprozessen – in Verbindung mit der terminbezogenen Arbeitsvorbereitung der operativen Bautätigkeiten – kann die Verbringungslogistik effizient und durchgehend durchgeführt werden. Für die Handwerker bedeutet dies konkret, dass durch eine bessere Verbringungslogistik Verschwendungen, die sich insbesondere aus Transport-, Warteund Suchzeiten ergeben, maßgeblich reduziert werden. Weiterhin kann durch eine Trennung zwischen den wertschöpfenden Bauleistungen und den baulogistischen Verbringungsprozessen eine klare Verantwortungsstruktur geschaffen werden. Dadurch liegt die Durchführung der Materialund Gerätetransporte nicht mehr als baufachliche Nebenleistung beim Handwerker. Stattdessen wird sie als baulogistische Hauptleistung einem unternehmensinternen oder externen Logistikdienstleister übertragen. Insbesondere bei kleineren Bauvorhaben besteht darüber hinaus die Möglichkeit, dass die Verbringungstätigkeiten aufgrund wirtschaftlicher Gesichtspunkte auch vom Handwerker selbst übernommen werden. Hierbei ist aber darauf zu achten, dass dem jeweiligen Handwerker die Bedeutung und die Auswirkungen der baulogistischen Prozesse auf die Wertschöpfung bewusst sind. Verschiedene Organisationsformen für die Materialverbringung sind im folgenden Modell 1 beschrieben. B3 Modellbeschreibung Aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen, die sich aus den verschiedenen zu transportierenden Gütern ergeben, werden die für die Verbringung von Materialien und Geräten getrennten Modelle beschrieben. So ist es möglich, auf die spezifischen Rahmenbedingungen bestmöglich einzugehen, um die Potenziale differenziert zu nutzen und die entsprechenden Risiken minimieren zu können. Modell 1: Verbringung von Materialien Die in diesem Modell betrachteten Materialien umfassen Baumaterialien und Bauhilfsstoffe. Während die Baumaterialien zur Herstellung einer Bauleistung benötigt werden und in dem Bauprojekt dauerhaft verbleiben, dienen Bauhilfsstoffe als Hilfsmittel, die nach dem Einsatz wieder von der Baustelle zu entfernen sind. Als Beispiel sind die Schalung und die Rüstung anzusehen. Damit die Verbringungsprozesse zielgerichteter beschrieben werden können, ist weiter eine phasenweise Betrachtung des Modells notwendig. Hierbei differenzieren sich auch die Interaktionen mit den anderen Logistikprozessen. In der Phasenbetrachtung wird hinsichtlich des Verpackungsgrades unterschieden: 1. Phase 1: Zusammenfassung mehrerer einzelner Produkte zu einer größeren Verpackungseinheit 2. Phase 2: Einzelnes Produkt Um die Unterscheidung der beiden Phasen zu verdeutlichen, sei folgendes Beispiel angeführt: Während die Verbringung einer Palette mit Gipskartonplatten von der Entladestelle zum Arbeitsbereich Phase 1 zugeordnet ist, wird der Transport einer einzelnen Gipskartonplatte von der Palette im Arbeitsbereich – dem sogenannten „letzten Meter“ – zum eigentlichen Arbeitsort in Phase 2 eingruppiert. In der Praxis haben sich vier Organisationsformen für die Materialverbringung auf Baustellen bewährt: 1. die dezentrale Durchführung mit eigenen Transportgeräten durch den Handwerker, 2. wie vor, jedoch zentrale Vorhaltung von Transportgeräten, 3. die zentrale Materialentladung durch einen unternehmensinternen oder externen Logistikdienstleister und dezentraler Weitertransport durch den Handwerker, 4. wie vor, jedoch zentraler Weitertransport zum Arbeitsbereich als zusätzliche logistische Dienstleistung. Die Organisationsformen sind von der Größe und den folgenden Randbedingungen der Baustellen abhängig. Bei kleineren Bauvorhaben wird eher die erste oder zweite Organisationsform gewählt, da eine wirtschaftliche Übernahme von Verbringungsleistungen an einen Logistikdienstleister aufgrund der geringen Materialmengen und Anlieferintensität in der Regel nicht gegeben ist. Die Organisationsform 3 ist für größere Bauvorhaben mit moderaten Platzverhältnissen geeignet, da sie Zwischenlagerflächen (Übergabeflächen) auf dem Baufeld benötigt. Bei geringen Platzverhältnissen sollte die Organisationsform 4 gewählt werden, da sie sowohl Flächenals auch Transportmittel-Ressourcen am effizientesten nutzen kann. Modell 2: Verbringung von Geräten Innerhalb dieses Modells werden die Geräte nach dem jeweiligen Typ unterschieden. Hierbei ist die Eigenschaft über die eigene Mobilität entscheidend. Je nach Mobilitätsgrad differenzieren sich auch die Wechselwirkungen mit den anderen Logistikprozessen. Als Gerät kann ebenfalls ein Werkzeug angesehen werden. 2. Lean-Logistik-Prozesse C Lean-Logistik-Leitfaden 12 • Typ 1: Selbstfahrende Geräte • Typ 2: Nicht selbstfahrende Geräte Zur Verdeutlichung der Unterscheidung soll folgendes Beispiel dienen: Ein Radlader, der sich mit einem Geräteführer auf dem Baufeld selbstständig, d. h. ohne die Nutzung eines anderen Transportmittels, „bewegen“ kann, ist Typ 1 zuzuordnen. Eine Rüttelplatte hingegen ist in Typ 2 einzugruppieren, da diese ohne ein zusätzliches Transportmittel, wie beispielsweise einen Mobilbagger, nicht selbstständig die Position auf dem Baufeld verändern kann. Auch eine Person als Träger eines Geräts ist in diesem Sinne als Transportmittel anzusehen. Der Einsatz der Lean-Construction-Methoden, wie dem Last Planner System oder auch der Taktplanung und -steuerung, bewirken vielfach eine bessere Schnittstellenkoordination durch regelmäßige Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten und stabilere Bauprozesse. Dies bedeutetet für die Verbringungslogistik eine höhere Transparenz und Beständigkeit in den wertschöpfenden Bautätigkeiten, sodass die Transporte von Materialien und Geräten einfacher und besser geplant sowie unter Einsatz von weniger vorzuhaltenden Transportmitteln effizienter durchgeführt werden können. C Entsorgungslogistik C1 Ziel Ziel dieses Logistikprozesses ist die Durchführung einer effizienten, umweltgerechten und ressourcenschonenden Abfallentsorgung vom Entstehungsort auf der Baustelle bis zur Verwertungsstelle. C2 Kurzbeschreibung Das Kapitel beinhaltet die Abfallströme der zu entsorgenden Materialien und alle mit diesem Materialentsorgungsfluss verbundenen logistischen Tätigkeiten und Prozesse. Ebenso ist die Reinigung der Baustelle im Innenund Außenbereich ein Bestandteil des Entsorgungsprozesses. Aufgrund von Vorgaben im Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrWG) und in der Gewerbeabfallverordnung (GewAbfV), Abfälle möglichst zu vermeiden, sowie zusätzlich ggf. einer vom Bauherrn angestrebten Nachhaltigkeitszertifizierung (DGNB, LEED oder vgl.) ist es von Vorteil, einen geregelten Entsorgungsprozess bereits in der Planungsphase zu definieren, in der Ausführungsphase – auch nach entsprechenden Lean-Methoden – umzusetzen und zu dokumentieren. Durch einen optimierten Entsorgungsprozess werden verschwendungsreiche Einzelabfalltransporte vermieden und die ausführenden Firmen können vermehrt ihren wertschöpfenden Tätigkeiten nachkommen. Das Entsorgungskonzept muss für das jeweilige Bauvorhaben anhand der vorliegenden Randbedingungen, wie der räumlichen Beschaffenheit des Bauwerkes und der Infrastruktur der Baustelle, sowie ökonomischen und ökologischen Kriterien ausgewählt werden. Die zu erwartende Menge der Abfälle, die Anzahl der Materialbewegungen, Flächenbedarfe und benötigte Personalressourcen für die Entsorgungslogistik ermitteln sich aus den Kennwerten eines Bauwerkes (Bauzeit, Art des Bauwerkes, Bauvolumen, Kosten). Hier ergeben sich sowohl in der Planung als auch der Ausführung Schnittstellen zu den Logistikprozessen: Verbringungslogistik, Personenlogistik, Koordination der BE-Gewerke und Flächenkoordination. Eine verschwendungsreiche gewerkeweise Einzelbetrachtung der Abfallströme ist zu vermeiden, um Kosten zu minimieren, die Produktivität der Handwerker und Leistungsfähigkeit der Baustelleninfrastruktur zu erhöhen. Die einzelnen Aufgaben der Entsorgungslogistik sollten ganzheitlich betrachtet und idealerweise zu einem optimierten Gesamtprozess zusammengeführt werden. Es bietet sich an, die Steuerung der Entsorgungsprozesse auf der Baustelle zentral durch einen Verantwortlichen (Logistikbauleiter) übernehmen zu lassen. Eine zusätzliche Optimierung der Handwerkerproduktivität kann durch eine zentralisierte Übernahme der Abfallströme auf der Baustelle durch eine hierauf spezialisierte unternehmensinterne Einheit oder einen speziell für diese Leistung zu beauftragenden Logistikdienstleister erfolgen. Zudem hat eine zentrale Abfallentsorgung durch Verwendung von Groß-, Muldenund Bündelung von Lkw-Transportfahrten gegenüber den Einzelentsorgungsvorgängen der Handwerker mit kleinen Lieferfahrzeugen durch den verminderten CO2-Ausstoß einen ökologischen Mehrwert. C 2. Lean-Logistik-Prozesse Lean-Logistik-Leitfaden 13 C3 Modellbeschreibung Gemäß der Vergabeund Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) werden die Entsorgung von Abfall aus dem Bereich des Auftragnehmers sowie die Beseitigung der Verunreinigungen, die von den Arbeiten des Auftragnehmers herrühren, als Nebenleistungen und damit zur vertraglichen Leistung des Handwerkers (Auftragnehmers) gehörend, definiert (§ 2, Abs. 1 VOB/B, DIN 18299 – VOB/C 4.1.11). Grundsätzlich soll daher der Handwerker seine anfallenden Abfälle in Eigenverantwortung sammeln, ggf. zwischenlagern (bspw. im Firmentransporter) und von der Baustelle abtransportieren (lassen), um diese dann letztlich gesetzeskonform zu entsorgen und zu dokumentieren. Für diesen wiederkehrenden Aufwand werden jedoch Ressourcen des Handwerkers gebunden, die zulasten seiner Haupttätigkeit und der damit verbundenen Wertschöpfung gehen. Die Entsorgungslogistik unterscheidet generell eine zentrale Entsorgung „mit“ oder „ohne zusätzliche logistische Dienstleistungen“. Logistische Dienstleistungen sind Leistungen, die zentral durchgeführt und nicht von den Handwerkern selbst übernommen werden. Wer die entsorgungslogistischen Dienstleistungen im Einzelnen übernimmt (unternehmensinterne Einheit oder externer Logistikdienstleister), wird an dieser Stelle nicht vorgegeben. Anhand der beiden Hauptkriterien „1. Entsorgung ohne logistische Dienstleistung“ und „2. Entsorgung mit logistischer Dienstleistung“ lassen sich die Entsorgungsmodelle in fünf Hauptmodelle, teilweise mit Untervarianten, untergliedern. Diese werden hinsichtlich der grundsätzlichen Vorgehensweise nachfolgend beschrieben. Jedoch können im Rahmen dieser prozesshaften Beschreibung nicht alle bauprojektspezifischen Aspekte aufgeführt oder berücksichtigt werden. Im Idealfall werden in allen Modellen Abfälle direkt am Arbeitsort getrennt gesammelt und der Arbeitsort täglich gereinigt, sodass die gesamte Baustelle ein sauberes und ordentliches Erscheinungsbild erhält. Zudem wird die Sicherheit durch geringere Unfallgefahren sowie die Vermeidung von Brandlasten erhöht. Generell kann die Sauberkeit der Baustelle bei allen Modellen, bspw. auch durch den Logistikbauleiter, durch folgende Maßnahmen sichergestellt werden: Arbeitsund Lagerbereiche sind durch die Handwerker sauber zu halten, was mittels Gebäudemanagement-Begehungen durch den Logistikbauleiter überwacht wird. Fluchtund Hauptverkehrswege werden entweder regelmäßig durch Dritte gereinigt oder durch die in diesem Bereich tätigen Handwerker (Auftragnehmer) sauber gehalten. Ebenso kann bei allen Modellen durch den Logistikbauleiter mittels Gebäudemanagement die Überwachung der Abfalltrennung zur Vermeidung von unnötigem Baumischabfall und der korrekten Durchführung aller Prozesse des jeweiligen Entsorgungsmodells erfolgen. Die aufgeführte Reihenfolge der Modelle stellt keine Rangfolge dar. 1. Modelle ohne logistische Dienstleistungen 1.1 Modell Wertstoffhof, ohne MGB 2. Modelle mit logistischen Dienstleistungen 2.1 Wertstoffhof (Bringsystem mit Bereitstellung von Müllgroßbehältern am Wertstoffhof zur Mitnahme und Befüllung am Arbeitsplatz durch den Handwerker) 2.2 Haus-Sammlung (Übernahme der Abfälle im EG-Bereich im oder am Gebäude) 2.3 Etagensammlung 2.3.1 Etagen-Sammelstellen (zentrale Übergabestationen in den Etagen) 2.3.2 Arbeitsortsammlung (dezentrale Übergabe am Arbeitsort) 2.4 Stoß-Entsorgung (ohne dauerhaften Wertstoffhof) kann mit 2.1. bis 2.3 kombiniert werden 1. Modelle ohne logistische Dienstleistungen 1.1 Modell Wertstoffhof, ohne MGB Im Modell „Wertstoffhof“ (s. Abbildung 7) wird auf der Baustelle ein möglichst zentraler Wertstoffhof mit Mulden (Größe der Absetzmulden von 3 m³ bis 12 m³, Abrollcontainer bis 40 m³) für die anfallenden Abfallfraktionen eingerichtet. Die Handwerker sammeln ihre anfallenden Abfälle am Arbeitsort in geeigneten Behältnissen, bringen diese zum Wertstoffhof und befüllen die Mulden sortenrein. Ein Bauaufzug muss nicht zwingend vorhanden sein, sofern die Sammelbehältnisse für die Abfälle auch händisch aus den Etagen verbracht werden können (Müllsäcke, Kübel etc.). Die vollen Mulden werden auf Bestellung durch den Logistikbauleiter vom Entsorgungsbetrieb abgeholt. Die abgefahrenen Abfallmengen werden vom Entsorger erfasst und abgerechnet. 2. Lean-Logistik-Prozesse C Lean-Logistik-Leitfaden 14 Abbildung 7: Entsorgungsmodell: Wertstoffhof ohne MGB 2. Modelle mit logistischen Dienstleistungen Für alle nachfolgend beschriebenen Modelle gilt, dass ab einem bestimmten Übergabepunkt der weitere Transport und die Entsorgung der Abfälle anstelle des Handwerkers durch einen logistischen Dienstleister übernommen wird. Diese logistische Dienstleistung kann entweder von einem unternehmens-internen oder unternehmens-externen Logistikdienstleister durchgeführt werden. Um diesen Prozess zu optimieren, werden grundsätzlich bei allen nachfolgend beschriebenen Modellen rollbare Müllgroßbehälter (MGB) zentral zur Verfügung gestellt. Daher ist ein geeignetes Vertikaltransportmittel für die Verbringung der Sammelbehältnisse aus den bzw. in die Etagen Voraussetzung (Bauaufzug, Transportbühne etc.). Voraussetzung ist ebenso, dass die erforderliche Wegeführung für den Einsatzbereich der MGB im Gebäude rollbar und barrierefrei ist. Zudem muss eine – auch durch i. d. R. mit Staplern – befahrbare Zuwegung bis zum einzurichtenden Wertstoffhof vorhanden sein. Letzterer muss über entsprechende Mulden für die Fraktionen (Größe der Absetzmulden von 3 m³ bis 12 m³, Abrollcontainer bis 40 m³) verfügen und vom Transport-Lkw für die Mulden andienbar sein. Die logistische Dienstleistung beinhaltet zudem die Umleerung der MGB mit geeignetem Gerät in die Mulden. Die befüllten Mulden werden bei allen hier beschriebenen Varianten auf Bestellung durch den Logistikbauleiter vom Entsorgungsbetrieb abgeholt. Die insgesamt abgefahrenen Abfallmengen werden vom Entsorgungsbetrieb erfasst (Lieferund Wiegeschein) und zentral abgerechnet. Der Entsorgungsbetrieb erstellt in Zusammenarbeit mit dem Logistikbauleiter die Abfallbilanz. Unterschieden werden die „Modelle mit logistischen Dienstleistungen“ anhand des Übergabezeitpunkts der befüllten MGB vom Handwerker an den Logistikdienstleister. 2.1. Modell Wertstoffhof, Bringsystem mit MGBAusgabe In Abwandlung der Variante des Modells „1.1 Wertstoffhof“ werden im „Bringsystem mit MGB-Ausgabe“ bspw. am Wertstoffhof an die Handwerker rollbare MGB (Möglichkeit der Zuordnung besteht) ausgegeben (s. Abbildung 8). Die von dem Logistikdienstleister ausgegebenen MGB (Größe 80 l bis ca. 1100 l, üblicherweise 660–700 l) können vom Handwerker bis zum Arbeitsort mitgeführt und dort am Entstehungsort des Abfalls sortenrein befüllt werden. Die Übergabe der MGB von den Handwerkern an den Logistikdienstleister erfolgt am Wertstoffhof, was bedeutet, dass der Handwerker für die Verbringung vom Arbeitsort bis zum Wertstoffhof verantwortlich ist. Die Abfallmenge kann – durch den Logistikdienstleister – bei zuvor zugeordnet ausgegebenen MGB je Fraktion verursachergerecht bei der Übergabe am Wertstoffhof erfasst (Volumen oder Gewicht) werden. Wertstoffhof, ohne MGB Entstehungsort Abfall, sammeln Verbringen Abfall zum Wertstoffhof Einfüllen am Wertstoffhof Organisation Abholung Abholung Entsorger Handwerker Logistikbauleiter Entsorger BAUSTELLE Entstehungsort Abfall WERTSTOFFHOF einfüllen TRANSPORT Organisation Abholung C 2. Lean-Logistik-Prozesse Lean-Logistik-Leitfaden 15 Abbildung 8: Entsorgungsmodell: Wertstoffhof, Bringsystem mit MGB 2.2. Modell Haus-Sammlung Als zusätzliche logistische Dienstleistung erfolgt bei diesem Modell die Übernahme des Abfalltransportes bereits ab einer geeigneten Sammelstelle der MGB im Erdgeschoss-/Tiefgaragen-Bereich des Gebäudes (andienbare Fläche im Innenoder Außenbereich, idealerweise in der Nähe des Bauaufzuges) zum Wertstoffhof (s. Abbildung 9). Entweder werden zentrale Standorte in der Erdgeschossoder andienbaren Tiefgaragen-Ebene vom Logistikdienstleister mit MGB bestückt, zu denen die Handwerker ihre Abfälle verbringen und diese dort sortenrein einfüllen, oder die Handwerker tauschen ihre am Arbeitsplatz befüllten MGB an diesen Stationen gegen vom Logistikdienstleister bereitgestellte leere MGB aus. Die Abholung der möglichst vollständig befüllten MGB an der Haus-Sammelstelle erfolgt durch den Logistikdienstleister, der die MGB von der Haus-Sammelstelle bis zum Wertstoffhof verbringt und dort in die Mulden umfüllt. Für den Transport der MGB auf dem Baugelände bis zum Wertstoffhof ist geeignetes Gerät (in der Regel Stapler) auf dem Baugelände einzusetzen. Der Wertstoffhof muss nicht zwingend als zusammenhängende Fläche geplant sein, da die Abfallandienung zentral durch den Logistikdienstleister erfolgt. Die leeren MGB werden vom Logistikdienstleister an die Haus-Sammelstelle zurückgebracht. Entstehungsort Abfall, sammeln Verbringen Abfall zum Wertstoffhof Erfassen Menge, ggf. Abrechnung; Einfüllen am Wertstoffhof Abholung Entsorger Handwerker Logistikdienstleister Entsorger WERTSTOFFHOF Staplerentladung TRANSPORT Organisation Abholung MGB zugeordnet BAUSTELLE Entstehungsort Abfall Wertstoffhof, Bringsystem mit MGB 2. Lean-Logistik-Prozesse C Lean-Logistik-Leitfaden 16 Abbildung 9: Entsorgungsmodell: Haus-Sammelstelle 2.3. Modell Etagen-Sammlung Eine Erweiterung der beschriebenen logistischen Dienstleistung von Modell 2.2 Haus-Sammlung erfolgt bei der Etagensammlung durch die Übernahme des Abfalltransportes durch den Logistikdienstleister bereits aus den Etagen heraus bis zum Wertstoffhof (s. Abbildung 10). Bei beiden Varianten (Modell 2.2 und 2.3) wird für den Weitertransport der MGB ab Bauaufzug EGEbene bis zum Wertstoffhof geeignetes Gerät (in der Regel Stapler) auf dem Baugelände eingesetzt und mittels diesem in die Mulden umgefüllt (bspw. Stapler mit Drehgabel). Folgende beide Varianten sind nach Erfahrungen der Arbeitsgruppe maßgeblich. Eine Kombination aus beiden Varianten 2.3.1 und 2.3.2 ist ebenso möglich. 2.3.1 Modell Etagen-Sammelstelle Bei dem Modell „Etagen-Sammelstelle“ werden an zentralen Stellen in den Etagen, idealerweise in Bauaufzugsnähe, je Sorte beschriftete MGB der anfallenden Abfallfraktionen zusammenhängend positioniert. Diese werden dort sortenrein von den Handwerkern befüllt, d. h. die Handwerker sammeln ihre Abfälle sortenrein am Arbeitsplatz und verbringen diese zu den MGB am zentralen Etagenstandort. Die Verbringung der vollen Behältnisse von der Sammelstelle aus den Etagen bis zum Wertstoffhof (oder den Mulden) sowie die Entleerung mittels geeigneten Geräts erfolgt durch den Logistikdienstleister. Die leeren MGB werden vom Logistikdienstleister bis an die Sammelstelle in der Etage zurückverbracht (unmittelbarer Tausch von voll gegen leer). Die Verbringung der MGB aus den Etagen kann bei Bedarf auch in Randoder Nachtzeiten erfolgen, sodass die Kapazitäten der Vertikaltransportmittel in den Hauptarbeitszeiten nicht beansprucht werden. Sammeln , verbringen zur Haus-Sammelstelle EG Verbringen MGB von Haus-Sammelstelle zum Wertstoffhof, Einfüllen am Wertstoffhof Abholung Entsorger Handwerker Logistikdienstleister Entsorger WERTSTOFFHOF Staplerentladung TRANSPORT Organisation Abholung BAUSTELLE Entstehungsort Abfall MGB HAUS-SAMMELSTELLE Haus-Sammelstelle C 2. Lean-Logistik-Prozesse Lean-Logistik-Leitfaden 17 Abbildung 10: Entsorgungsmodell: Etagen-Sammelstelle 2.3.2 Modell Arbeitsortsammlung Durch den Logistikdienstleister werden den Handwerkern direkt an ihren Arbeitsplätzen fraktionsweise entsprechende rollbare MGB zur Verfügung gestellt (s. Abbildung 11). Die Handwerker füllen ihre Abfälle sofort sortenrein unmittelbar am Arbeitsort dort ein. Die Abholung der befüllten MGB erfolgt direkt am jeweiligen Arbeitsort der Handwerker durch den Logistikdienstleister, der die MGB vom Arbeitsort aus der Etage bis zum Wertstoffhof mittels geeigneten Geräts verbringt und umleert. Dem Handwerker werden direkt am jeweiligen Arbeitsort „im Tausch volle gegen leere“ MGB zur Verfügung gestellt. Auch hier kann die Verbringung der MGB durch den Logistikdienstleister bei Bedarf in Randoder Nachtzeiten erfolgen, sodass die Kapazitäten der Vertikaltransportmittel in den Hauptarbeitszeiten nicht beansprucht werden. Sammeln , verbringen zur Etagen-Sammelstelle Verbringen MGB aus Etage Einfüllen am Wertstoffhof Abholung Entsorger Handwerker Logistikdienstleister Entsorger WERTSTOFFHOF Staplerentladung TRANSPORT Organisation Abholung BAUSTELLE Entstehungsort Abfall MGB ETAGEN-SAMMELSTELLE Etagen-Sammelstelle 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 24 3 Lean-Logistik-Phasen 3.1 Einleitung Das nachfolgende Kapitel dient der baulogistischen Erstinformation von Projektbeteiligten, die in Planung und Ausführung tätig sind. In diesem werden die vielfältigen Prozessstandards im Bereich der logistischen Projektplanung und -abwicklung komprimiert erläutert und mithilfe des fünfstufigen LeanLogistik-Phasenmodells (LLP-Modell) strukturiert. Um die beschriebenen Standards und Handlungsempfehlungen im Projekt umsetzen zu können, ist jedoch eine weitergehende und vertiefende Wissensvermittlung notwendig. Die Lösung baulogistischer Probleme wurde bislang stiefmütterlich behandelt und vorwiegend auf die bauausführenden Firmen verlagert, obwohl deren Bewältigung schon in der Leistungsphase 1 im Planungsprozess beginnen sollte. Die Darstellung der Randbedingungen und deren zeitliche Auswirkung in sämtlichen Bauphasen ist somit als Logistikleistung Grundlage für die Planung. Die klassische Arbeitsvorbereitung (Produktionsvorbereitung) der ausführenden Firmen wird durch die Baulogistikplanung jedoch nicht ersetzt. (AHO 2011: S. VI) Ein guter, effizienter, durchgehender und bedarfsorientierter Planungsprozess der baulogistischen Aufgaben erfordert eine klare und transparente Struktur sowie eine logische Vorgehensweise der einzelnen Planungsschritte in Einklang mit der Objektplanung. Eine wesentliche Aufgabe der Baulogistikplanung besteht darin, den Kundenwert und den logistischen Bedarf möglichst früh und genau zu erfassen. Hierbei muss analysiert werden, welche konkreten Anforderungen in qualitativer und terminlicher Hinsicht an die Baulogistik gestellt werden. Im Ergebnis wird ein Baulogistikkonzept erarbeitet, welches die baulogistischen Randbedingungen eines Bauvorhabens aufzeigt und die allgemeinen Regularien für die Steuerung der baulogistischen Prozesse festlegt. Die hier aufgezeigte Lösung von baulogistischen Problemen soll die klassische Arbeitsvorbereitung der ausführenden Firmen nicht ersetzen, sondern die Baustellenrandbedingungen bereits in der Planungsphase erfassen, mittels eines Baulogistikkonzepts analysieren, Lösungswege aufzeigen und schließlich den anbietenden Unternehmen als Angebotsgrundlage an die Hand gegeben werden. (AHO 2011: S. I) Das LLP-Modell schafft die Grundlage für eine gezielte und optimierte Umsetzung der logistischen Planungsund Ausführungsprozesse. Es gibt Aufschluss über die zeitlichen Abhängigkeiten zwischen der Objektplanung und der Fachplanung Baulogistik sowie Informationen zum jeweiligen Detailierungsgrad des Bearbeitungsstandes. Der Fokus liegt dabei auf der Planung und Umsetzung der Prozesse unter gesamtheitlichen Projekt-Gesichtspunkten. Die Erarbeitung und Umsetzung eines Baulogistikkonzeptes erstrecken sich i. d. R. über mehrere Phasen der Projektplanung und Ausführung. Begleitend zur Objektplanung werden in den jeweiligen Phasen die baulogistischen Rahmenbedingungen untersucht, die technische Realisierbarkeit überprüft und in einem Logistikhandbuch bis zur Ausführungsreife ausgearbeitet. Der Einfluss der jeweiligen Phase auf die Leistungsphase der HOAI wird in Abbildung 13 aufgezeigt. Beispielsweise können die Ergebnisse aus der Baulogistikgrobplanung (LLP1) Einfluss auf die weitere Entwurfsplanung (LPH 3 HOAI) nehmen, um ggfs. die weitere Baustrategie oder den Bauablauf noch anpassen zu können. Abbildung 13: LLP-Aufgaben in Anlehnung an die Leistungsphasen nach HOAI LPH 1 Grunlagenermittlung LPH 2 Vorplanung LPH 3 Entwurfsplanung LPH 4 Genehmigungsplanung LPH 5 Ausführungsplanung LPH 6 Vorbereitung der Vergabe LPH 7 Mitwirkung bei der Vergabe LPH 8 Objektüberwachung LLP 1 Baulogistikgrobplanung LLP 2 Entwicklung Baulogistikkonzept LLP 3 Entwicklung Baulogistikhandbuch LLP 4 Festlegung der Durchführung LLP 5 Konzeptumsetzung PHASEN Einfluss Einfluss Einfluss Einfluss 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 25 Das LLP-Modell gliedert sich in fünf wesentliche Phasen mit den folgenden Schwerpunkten. LLP 1: Baulogistikgrobplanung (LPH 1–2 HOAI) • Identifikation der baulogistischen Randbedingungen • Abschätzung der Größenordnungen • Überprüfung der technischen Realisierbarkeit • Visualisierung von Bauabläufen LLP 2: Entwicklung Baulogistikkonzept (LPH 3–4 HOAI) • Bauphasenbetrachtung und Ermittlung der Größenordnungen nach Bauphasen • Identifikation logistischer Engstellen und Konzeptvergleich unter technischen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten • Flächennutzungskonzept • Bewertung des Einflusses der Baulogistik auf öffentlichen Raum (u. a. Anwohnerschutz) LLP 3: Entwicklung Baulogistikhandbuch (LPH 5 HOAI) • Entschärfung der Engstellen und Formulierung baulogistischer Vorgaben für die Ausschreibung • Festlegen der „Spielregeln“ als Vertragsgrundlage zu den AN-Verträgen LLP 4: Festlegung der Baudurchführung (LPH 6–7 HOAI) • Festlegung des Umsetzungsverfahrens (intern/extern), der Verantwortlichkeiten und des erforderlichen Umfangs des baulogistischen Managements • Ggfs. Ausschreibung und Vergabe der Konzeptumsetzung LLP 5: Konzeptumsetzung (LPH 8 HOAI) • Baubegleitende und voraussehende Baulogistikplanung und Umsetzung, Soll-/Ist-Vergleich ggf. eingreifen => baulogistisches Management In den Planungsphasen (LLP 1–LLP 4) werden die projektspezifischen Grundlagen und Voraussetzungen in Bezug auf das Leistungsziel ermittelt und analysiert. Dafür werden Projektunterlagen, wie z. B. Baubeschreibung, Lageplan, Terminplan und Regularien, genutzt. Über die LLP 1 und LLP 2 wird eine Planungsreife erzielt, die es im Ergebnis mittels Handlungsempfehlungen in den folgenden Planungsphasen (LLP 3 und LLP 4) möglich macht, die projektspezifische Ausführung mit einem allgemeinverbindlichen Logistikhandbuch und der Ausführungsplanung bereitzustellen. Relevante Teilkonzepte der Logistikprozesse sind dabei ein wichtiger Bestandteil und bilden schließlich in Summe am Ende der Leistungsphase 4 nach HOAI das mit dem Bauherrn abgestimmte ausführungsreife Baulogistikkonzept. Die Umsetzung der Planung in operative Leistungen erfolgt in LLP 5. Das ermittelte Gesamtkonzept der Baulogistik unterliegt dabei der ständigen Prüfung auf kontinuierliche Verbesserung. Die Bedingungen im Bauablauf können sich ändern, entsprechend können Teilkonzepte der Baulogistik angepasst werden. Voraussetzung dafür ist jedoch immer, dass die Grundprinzipien Arbeitssicherheit, Rechtssicherheit und Wirtschaftlichkeit eingehalten werden. Die Qualität der Umsetzung und Ausführung ist über einen technischen Leistungskatalog oder ein Leistungsverzeichnis vorgegeben, die wiederum aus den Ergebnissen der Planungsphase resultieren. Die Überwachung der operativen Leistungen ist Teil der Umsetzungsphase. Abhängig von Größe und Komplexität der Aufgaben kann die Überwachung durch die Objektüberwachung oder einen Fachplaner Logistik erfolgen. Für ein erfolgreiches Projekt sind alle fünf Phasen von großer Bedeutung und sollten kollaborativ vom Projektteam in der jeweiligen Projektphase erarbeitet werden. 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 26 3.2 Phasenmodell Ziel des Lean-Logistik-Phasenmodells (LLP-Modell) ist es, die baulogistischen Prozesse in eine optimale Reihenfolge zu bringen, mit der Objektplanung zu synchronisieren und somit einen kontinuierlichen und stabilen Fluss für Material-, Geräte, Personenund Information über alle Projektphasen sicherzustellen. Zudem ist zu erwarten, dass als weiteres Grundprinzip in Zukunft die Nachhaltigkeit gleichberechtigt neben den anderen Grundprinzipien stehen wird. Eine nachhaltige und umweltbewusste Planung wird enorm an Bedeutung gewinnen und in den Bauprozess einfließen. Vor diesem Hintergrund ist die Planung immer auch mit dem Grundsatz der Nachhaltigkeit (z. B. Emissionsplanungskonzept) durchzuführen. Mit dem LLP-Modell soll der logistische Gesamtprozess in Phasen analysiert, konzeptioniert und für die Konzeptumsetzung geplant werden. Dabei werden die einzelnen Planungsund Ausführungsprozesse der Baustellenlogistik in eine zeitliche Abhängigkeit mit der Objektplanung und -ausführung gesetzt. Durch diese Struktur werden die Bauherren und Fachplaner in die Lage versetzt, je nach Projektphase die zu dem Zeitpunkt notwendigen Planungsprozesse in Gang zu setzen und damit die Baustellenlogistik bedarfsorientiert und projektbezogen zu planen. Soweit in dem Leitfaden Begriffe verwendet werden, die auch in der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) verankert sind, ist festzustellen, dass mit der vorliegenden Ausarbeitung keine Leistungen, wie auch bei der Ermittlung der anrechenbaren Kosten der Objekte selbst, der HOAI betroffen sind, sondern dass es sich im Sinne der HOAI um besondere/zusätzliche Leistungen handelt (AHO 2011: S. 2). Der jeweilige Detaillierungsgrad der einzelnen LLP ist abhängig vom Fortschritt der Objektplanung und baut jeweils auf den vorangegangenen Phasen auf. In der folgenden Abbildung 14 sind die einzelnen Aufgaben in Abhängigkeit von der „Flughöhe“ von grob zu fein dargestellt. Eine ausführliche Beschreibung der Teilaufgaben erfolgt in den Kapiteln 3.4 bis 3.8 Abbildung 14: LLP-Aufgaben in Abhängigkeit von der „Flughöhe“ von grob zu fein LLP 1: BauLogistikgrobplanung LLP 2: Entwicklung Baulogistikkonzept ฀ Identifikation der baulogistischen Randbedingungen ฀ Abschätzung der Größenordnungen ฀ Überprüfung der technischen Realisierbarkeit ฀ Visualisierung von Bauabläufen LLP 3: Entwicklung Baulogistikhandbuch ฀ Bauphasenbetrachtung und Ermittlung der Größenordnungen nach Bauphasen ฀ Identifikation logistischer Engstellen & Konzeptvergleich unter technischen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten ฀ Flächennutzungskonzept ฀ Bewertung des Einflusses der Baulogistik auf öffentlichen Raum (u. a. Anwohnerschutz) LLP 4: Festlegung der Baudurchführung ฀ Entschärfung der Engstellen und Formulierung baulogistischer Vorgaben für die Ausschreibung (Baulogistikhandbuch) ฀ Festlegen der „Spielregeln“ als Vertragsgrundlage zu den AN-Verträgen LLP 5: Konzeptumsetzung ฀ Festlegung des Umsetzungsverfahrens (intern/extern), der Verantwortlichkeiten und des erforderlichen Umfangs des baulogistischen Managements ฀ ggfs. Ausschreibung und Vergabe der Konzeptumsetzung ฀ baubegleitende & voraussehende Baulogistikplanung und Umsetzung, Soll/Ist-Vergleich ggf. eingreifen ฀ baulogistisches Management LPH 1 - 2 LPH 3 - 4 LPH 5 LPH 6 - 7 LPH 8 DETAILTIEFE PLANUNG STEUERUNG 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 27 Anleitung zum Phasenmodell Die phasenbezogene Logistikplanung und -umsetzung erfolgt i. d. R. in Einklang mit der Objektplanung und gibt Aufschluss über die zeitlichen Abhängigkeiten zwischen den Leistungsphasen der Objektplanung (HOAI) und der Fachplanung Baulogistik. Dabei setzt die Logistikplanung auf der vorhandenen Planung auf und ergänzt diese um fachspezifische Rahmenbedingungen. Mit dem LLP-Modell wird der logistische Gesamtprozess in vier Phasen analysiert, konzeptioniert, dokumentiert und für die Baudurchführung geplant. Die fünfte Phase beschreibt die Aufgaben und Ausführungsprozesse während der Konzeptumsetzung. Mit Abschluss der Phase 3 (Entwicklung Handbuch) soll das Gesamtkonzept als Grundlage für die Ausschreibungen final abgestimmt sein, damit diese Unterlagen – final abgestimmtes Baulogistikhandbuch und Logistikphasenpläne – als Vertragsbestandteil den Ausschreibungsunterlagen beigefügt werden können. Gliederung des Lean-Logistik-Phasenmodells Zum besseren Verständnis des LLP-Modells für den Leser werden nachfolgend Gliederung, Aufbau und Inhalte erläutert und in Tabelle 4 als Ausschnitt dargestellt. Die Spalten A, B und C (vertikale Achse) des LLP-Modells beschreiben die jeweiligen Phasen bzw. Planungsstufen. Tabelle 4: LLP-Modell Gliederung Lean-Logistik-Phasen (LLP) Leistungsphasen der HOAI LOD-Stufen BIM-Modell Logistikprozesse A bis F Eingangsparameter Aufgaben Ergebnis und Beteiligte Eingangsparameter Aufgaben Ergebnis und Beteiligte A B C D E F G H I J K L M N O P 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 28 A: Lean-Logistik-Phasen Die Lean-Logistik-Phasen (LLP) beschreiben die Planungsund Ausführungsphasen der Lean-Logistik. B: LPH nach HOAI Die Leistungsphasen nach HOAI stellen den zeitlichen Zusammenhang mit der Objektplanung der Architekten oder Ingenieure dar, die in dieser LLP gleichzeitig abgearbeitet werden und die dem LLPModell als Eingangsparameter dienen. C: LOD-Stufen Die „Level of Development“ (LOD) Stufen beschreiben die zeitliche Einordnung der Planungsphasen im „Level-of-Logistics-Konzept“ (Placzek et. al 2022: S. 1 ff.) D: Aufgabe In der Spalte D wird die Gliederung der jeweiligen Aufgabe aus den Spalten E bis P (horizontale Achse) dargestellt. Jede LLP enthält die gleiche Unterteilung für die Eingangsparameter, Aufgabe und Ergebnis des jeweiligen Logistikprozesses. E bis P: Logistikprozess In den Spalten E bis P sind die einzelnen Logistikprozesse für die jeweilige LLP und die Lean-Logistik Aufgabe mit der dazugehörigen Kapitelnummer abgebildet. Im LLP-Modell werden lediglich die Überschriften und Stichpunkte der einzelnen Lean-Logistik Aufgabe abgebildet. Die detaillierten Inhalte, Methoden und Aufgabenbeschreibung sind im jeweiligen Kapitel beschrieben. Die entsprechende Kapitelnummer ist dem Logistikprozess und der Aufgabe selbst vorangestellt (z.B. 3.4. … + A1.1 => Kap. 3.4.A1.1). Eingangsparameter über Dritte Die für die LLP erforderlichen Daten, Beschreibungen und Eingangsparameter seitens des Bauwerkes und der Planung werden gesammelt und analysiert, um die in dieser Phase aufgeführten Aufgaben zielgerichtet ausführen zu können. Eingangsparameter aus den Logistik-Aufgaben Die erforderlichen Daten, Varianten und Bedarfe werden seitens der einzelnen Logistikprozesse an die Flächenkoordination übergeben, um daraus ein ganzheitliches Flächenkonzept unter Berücksichtigung möglicher Redundanzen und Synergien aus den einzelnen Logistikprozessen zu erarbeiten. Die Flächenkoordination als übergeordneter Logistikprozess führt die baulogistischen Eingangsparameter sowie die Rahmenbedingungen aller am Projekt Beteiligten (Dritte und Logistikprozesse) zusammen und koordiniert die Bedarfe aus allen Logistikprozessen, wie Anliefer-, Verbringungs-, Entsorgungs-, Personenlogistik und Koordination der BE-Gewerke. Die entsprechende tabellarische Übersicht ist im LLP-Modell unter „Eingangsparameter über Dritte“ und „Eingangsparameter aus den Logistik-Aufgaben“ dargestellt. Die logistischen Eingangsparameter werden wie bei allen Logistikprozessen aus den Vertrags-, Planungs-, Bestandsund Projektunterlagen erarbeitet. Idealerweise wird von allen Projektbeteiligten abgefragt, ob spezielle Anforderungen an die Flächenkoordination gestellt werden. Aufgabe Die Aufgabe beschreibt die einzelnen Arbeitsschritte innerhalb des jeweiligen Logistikprozesses. Ergebnis/Produkt Aus jedem Logistikprozess ergeben sich Handlungsempfehlungen mit Darstellung der gewählten Variante als Entscheidungsgrundlage für die weiteren Bearbeitungsschritte. Das Ergebnis ist farblich abgesetzt. Die Flächenkoordination als übergeordneter Prozess sammelt die Ergebnisse aus den jeweiligen Logistikprozessen und führt diese zu einem Gesamtergebnis der LLP zusammen. Das Ergebnis der gesamten LLP ist durch einen fett formatierten Text und einer Umrandung hervorgehoben. Beteiligte Unter „Beteiligte“ werden alle für diese LLP einzubindenden Personen, Planer, Behörden und Fachabteilungen aufgeführt, die zur Erreichung des Phasenziels erforderlich sind. Nachfolgend in Tabelle 5 ist der Aufbau des LLP-Modells in Kurzform – nach LLP, Abhängigkeiten zu den Leistungsphasen der HOAI und den spezifischen Lean-Logistik Aufgaben getrennt – dargestellt. Das gesamte LLP-Modell ist im Anhang A Tabelle A 2 aufgeführt. 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 29 Tabelle 5: Auszug LLP-Modell 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 30 3.3 Kriterienkatalog In diesem Kapitel werden die maßgeblichen LeanLogistik-Aufgaben für den Leser beschrieben. Diese Beschreibung soll als Anleitung dienen, aber auch für ein gemeinsames Verständnis aller Projektbeteiligten sorgen. Damit der Leser die für ihn relevanten Informationen aus dem Leitfaden einfach und schnell finden kann, sind die zeitlichen Abfolgen der logistischen Bearbeitung von der Baulogistikgrobplanung bis zur Konzeptumsetzung im Lean-Logistik-Phasenmodell (s. Kapitel 0) aufgeführt und die detaillierten Inhalte und Handlungsempfehlungen der logistischen Aufgaben in diesem Kapitel beschrieben. Mit dieser Aufteilung kann sich der Leser im Lean-Logistik-Phasenmodell einen schnellen Überblick über die erforderlichen logistischen Themen verschaffen und durch eindeutige Verweise auf das jeweilige Unterkapitel die für ihn maßgebenden Inhalte in diesem Kapitel finden. Um mit diesem Leitfaden den Übertrag auf das eigene Projekt vornehmen zu können, ist es wichtig, dass die hier enthaltenen Beschreibungen auf Kriterien beruhen, die der Leser mit der Aufgabenstellung in seinem Projekt in Einklang bringen kann. Hierzu wurde auf Grundlage der Erfahrungen der Arbeitsgruppe beispielhaft für den Hochbau ein gemeinsamer Kriterienkatalog zusammengestellt, mit dessen Hilfe der Leser in die Lage versetzt wird, sein Hochbau-Projekt einzuordnen und die für ihn möglichen Handlungsempfehlungen ableiten zu können. Dieser Kriterienkatalog besteht aus einem allgemeinen/übergreifenden Teil und sechs Teilen für die Logistikfachbereiche. Der gesamte Kriterienkatalog ist in Anhang A Tabelle A 1 aufgeführt. Die Kriterien für die einzelnen Logistikfachbereiche werden in den jeweiligen Unterkapiteln beschrieben. Tabelle 6: Auszug Kriterienkatalog: Übergeordnete Baustellenkriterien Für eine erste qualitative Einschätzung hinsichtlich der Projektsituation und als erste Entscheidungshilfe für die Wahl eines generellen Abwicklungsmodells der verschiedenen Logistikaufgaben sind die spezifischen Rahmenbedingungen des Bauvorhabens gemäß Kriterien 1–7 (s. Tabelle 6) des Kriterienkatalogs entscheidend. Zur Bewertung der Baustellenkomplexität ist u. a. eine hohe Sensitivität der Umgebung (insbesondere der Nachbarschaft) bezüglich des Baustellenverkehrs ein wichtiger Faktor, was seitens des Baulogistikplaners eine projektspezifische Analyse erfordert. Während der Baustellenverkehr in einem Industriegebiet weniger gesellschaftliche Wahrnehmung erfährt, ist die Akzeptanz eines hohen Transportaufkommens in Wohngebieten oder an touristischen Zentren gering. Da diese Verallgemeinerung nicht immer zutreffend ist, sollten die Planer für diese Komplexitätsbewertung eine Ortsbesichtigung und Stakeholder-Befragungen (Anwohner, Einzelhandel, Kommune etc.) durchführen. Darüber hinaus sollten bei der Sensitivität auch (Groß-)Veranstaltungen im Umfeld der Baumaßnahme, welche im Zeitraum der Bauaktivität stattfinden, in die Bewertung einfließen. Weiterhin spielen Rahmendaten wie die Baustellengröße nach BRI sowie die Art der Baumaßnahme eine Rolle. Bei Letzterer erfolgt die Einschätzung der Komplexität anhand der angestrebten Nutzung des Gebäudes und des damit verbundenen Koordinierungsaufwands der Bauaktivitäten. Eine einfache Nutzungsfunktion, wie es beispielsweise bei einer Lagerhalle der Fall ist, erfordert in der Regel einen geringen KoordinierungsaufBaulogistikfachbereich Kriterium niedrige Komplexität moderate Komplexität hohe Komplexität sehr hohe Ko mplexität 1 Sen si ti vi tät d er Um g ebu ng niedrig (z. B. im Industriegebiet) moderat (z. B. gemischtes Viertel oder Vorstadtbereich) hoch (z. B. reines Wohngebiet) sehr hoch (z. B. Innenoder Altstadt, Touristenzentrum) 2 P ro jektko sten < 20 Mio. €20 - 50 Mio. €51 - 100 Mio. €> 100 Mio. € 3 Ba u stel len g rö ß e (BRI) < 40 tsd. m³40 - 100 tsd. m³101 - 200 tsd. m³> 200 tsd. m³ 4 L o g istikfläch en vor Ort (G ru n d fläch enza hl GRZ) ausreichend (< 0,3) moderat (0,3 - 0,5) gering (0,51 - 0,7) minimal (> 0,7) 5 Art der Ba u m a ßn a h m e einfache Nutzung (z. B. Lagerhalle) einfache Nutzung mit komplexer Koordination (z. B. Wohnung) gemischte Nutzung (z. B. Einkaufszentrum, Quartierentwicklung) Spezialbauten mit hohem Koordinationsaufwand (z. B. Krankenhaus, Flughafen, Bahnhof, Quartierentwicklung) 6 N a ch h a l ti g kei tsa n fo r d er u n g nur entsprechend gesetzlicher Vorgaben detaillierte Dokumentation Erfüllung eines der Zertifikate im niedrigen bis mittleren Niveau (z. B. DGNB Bronze/Silber) Erfüllung eines der Zertifikate im höchsten Niveau (z. B. DGNB Gold/Platin) 7 W ied erho lu ng sfa kto ren in der Ba uw eise Gebäude mit überwiegend baugleichen Etagen (z. B. Büro) Gebäude mit überwiegend baugleichen Etagen, aber kleinteilige Raumteilung (z. B. Hotel oder Wohnungsbau) Gebäude mit ausgeglichenem Verhältnis zwischen baugleich und Individualität (z. B. Schule) Gebäude mit überwiegend individueller Raumnutzung (z. B. Bahnhof) Allgemein u nd übergreifend 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 31 wand. Die Baustelle hat somit eine geringe Komplexität. Handelt es sich bei dem zu errichtenden Bauwerk um einen Spezialbau, wie beispielsweise ein Krankenhaus, so ist der Koordinierungsaufwand sehr hoch und klassifiziert die Baustelle als hochkomplex. Weiteres Bewertungskriterium ist die GRZ, da diese die möglichen Platzverhältnisse für die Logistikflächen angibt, Wiederholungsfaktoren in der Bauweise und Nachhaltigkeitsanforderungen. Im Anschluss an die Eingruppierung der Baustelle gemäß der höchsten Einzelkomplexität aus den sieben übergeordneten Kriterien können hieraus folgende übergeordnete Handlungsempfehlungen abgeleitet werden (s. Tabelle 7). Tabelle 7: Handlungsempfehlungen Komplexitätskriterien Nachfolgend werden dem Leser Beschreibungen der einzelnen Logistikaufgaben mit speziellen Situationsbeschreibungen und die jeweils dafür geeigneten Handlungsempfehlungen aufgezeigt. Die Beschreibungen nehmen sowohl Bezug zum Logistikphasenmodell als auch auf den Kriterienkatalog. niedrige Komplexität Baumaßnahme, die mit entsprechend ausgebildeter Fachkompetenz (siehe Kapitel 7 Qualifizierung und Schulung) innerhalb des Projektteams zur Logistikplanung, -koordination und -abwicklung realisierbar ist moderate Komplexität Zusätzlich zur ausgebildeten Fachkompetenz ist eine zentrale Übernahme von baulogistischen Prozessen (Material - und/oder Abfalltransporte) in der Logistikdurchführung zu empfehlen hohe Komplexität Einbindung von logistischer Expertise in Planung und Ausführung empfehlenswert (bspw. Logistikplaner und - dienstleister), um die speziellen Rahmenbedingungen der Baumaßnahme gezielter und mit erfahrungsbasierter Problemlösungsstrategie bearbeiten zu können sehr hohe Komplexität Ergänzend zur Vorgehensweise in Projekten hoher Komplexität ist es in dieser Stufe erforderlich, dass in der Projektvorbereitung und Durchführung durchgehend eine logistische Expertise mit ausreichender Kompetenz, Erfahrung und Ressourcenverfügbarkeit eingesetzt wird. 3. Lean-Logistik-Phasen LLP 1 A Lean-Logistik-Leitfaden 32 3.4 LLP 1: Baulogistikgrobplanung Begleitend zu den Leistungsphasen 1–2 HOAI der Objektplanung werden in dieser Phase die baulogistischen Rahmenbedingungen untersucht, die technische Realisierbarkeit überprüft und in einem Baulogistikgrobkonzept als Handlungsempfehlung zusammengefasst. Dabei werden die Grundlagen des Projektes erfasst und erste Annahmen zur Machbarkeit getroffen. In dieser Phase gilt es, die Bauherrschaft sowie das gesamte Planungsteam im Hinblick auf baulogistische Belange zu beraten sowie die technische und wirtschaftliche Realisierbarkeit aufzuzeigen. Hierzu werden die ersten groben Abschätzungen für Personal-, Transportund Abfallaufkommen in den Hauptphasen getroffen und Randbedingungen des Projektes analysiert. Die Erfassung der einzubindenden Beteiligten und Analyse der Gebäudegeometrie bilden die Grundlagen für die weiteren Untersuchungen. Auf Grundlage der terminlichen Vorgaben werden die wesentlichen Logistikphasen mit Meilensteinen ermittelt und Stellung zu den erforderlichen Logistikressourcen für die allgemeine Baustellenorganisation innerhalb und außerhalb des Baufeldes bezogen. In dieser Phase werden die übergeordnete Anliefersituation, alle Bewegungen und die zur Verfügung stehenden logistischen Ressourcen auf der Baustelle analysiert. Zur Darstellung der wesentlichen logistischen Prozessabläufe empfiehlt sich zu Projektbeginn die Durchführung einer Gesamtprozessanalyse (GPA) mit allen Beteiligten. Als Ergebnis werden eine baulogistische Handlungsund Variantenempfehlung für die Hauptphasen und die Logistikprozesse erarbeitet und in einem Baulogistikgrobkonzept als Entscheidungsgrundlage zusammengefasst. Das Baulogistikgrobkonzept besteht aus mindestens einem phasenübergreifenden Übersichtsplan mit zeichnerischer Darstellung der Baustellenorganisation, der zur Verfügung stehenden Flächen und Ressourcen auf dem Baugrundstück sowie der näheren Umgebung mit erläuternden Angaben im Konzeptpapier, das mindestens folgende Aussagen enthält. • Aufzeigen und bewerten der Randbedingungen und Schnittstellen für die Ablaufplanung • Darstellung des weiteren Planungsumfangs für die Baulogistikplanung in sämtlichen Hauptphasen • Aussage zu grundsätzlich nutzbaren Flächen für Zwecke der Projektorganisation und Baustelleneinrichtung in der direkten Baustellenumgebung • Konzipierung eines Rahmenterminplans für die baulogistischen Hauptphasen • Abschätzung der Personalund Transportdichte für die Hauptphasen • Baulogistische Handlungsund Variantenempfehlungen für die erforderlichen Logistikprozesse in den Hauptphasen • Aussage zu den möglichen Kosten der empfohlenen Logistikprozesse A Anlieferlogistik Im Rahmen der Baulogistikgrobplanung ist es sinnvoll, strategische Entscheidungshilfen hinsichtlich der Wahl eines effektiven und schlanken sowie nachhaltigen Abwicklungsmodells der Anlieferlogistik anzuwenden. Um eine Komplexitätseinschätzung dieser Situation zu erhalten, ist die Anliefersituation innerhalb und außerhalb des Baufeldes detailliert zu analysieren. Gegebenenfalls ist darüber hinaus auch eine erste Abschätzung des Transportaufkommens möglich. Aufgrund fehlender Literaturwerte ist eine solche Abschätzung oft nur mit eigenen Erfahrungswerten der Arbeitsgruppe oder mit fremder Expertise möglich. A1.1 Analyse der übergeordneten Anliefersituation innerhalb und außerhalb des Baufeldes Für eine erste qualitative Einschätzung hinsichtlich der Anliefersituation und als erste Entscheidungshilfe hinsichtlich der Wahl eines Abwicklungsmodells der Anlieferlogistik sind die in dieser Phase bereits bekannten spezifischen Rahmenbedingungen der Anlieferlogistik in Kombination mit der Gesamtkomplexität der Baustelle entscheidend. Um diese Bewertung durchzuführen, wird im Rahmen dieses Kapitels eine auf dem aktuellen Stand der Literatur und durch Projekterfahrung der Arbeitsgruppe basierende Komplexitätsmatrix vorgestellt (Guerlain et. al 2019). Mittels eines Kriterienkatalogs wird im ersten Schritt eine Eingruppierung A LLP 1 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 33 der Baustelle allgemein (s. Tabelle 8) und der Anlieferlogistik (A) hinsichtlich ihrer Komplexität von niedrig bis sehr hoch vorgenommen. Anhand dieser können im Anschluss für jedwedes Szenario von Bauvorhaben in verschiedenen Umgebungen Handlungsempfehlungen für die Abwicklung der Anlieferlogistik gegeben werden. Eine Auswahl an relevanten Bewertungskriterien wird im Folgenden erläutert (Hinweis: Bei den Angaben handelt es sich um Richtwerte). Tabelle 8: Auszug Kriterienkatalog: Anlieferlogistik Aufgrund der frühen Phase im Bauprojekt basiert diese Einschätzung auf ersten geometrischen Kennwerten des Gebäudes (bspw. BGF, BRI oder GRZ) und der Lage des Bauprojektes, welche Erkenntnisse über das Baustellenumfeld sowie über die Verkehrsanbindung der Baustelle liefern. Entscheidend sind zudem auch Informationen hinsichtlich der Nutzungsart, des Investitionsvolumens und des zeitlichen Rahmens der Baumaßnahmen. Darüber hinaus wird eine Ortsbesichtigung zur Einschätzung des Bauumfelds sowie zur Stakeholder-Befragung zu anlieferungsspezifischen Fragestellungen empfohlen. Für die Komplexitätsbestimmung des Baustellenumfeldes sind im Wesentlichen fünf Kriterien maßgebend. Die Art des urbanen Raumes reicht von der Vorstadtlage in einer kleinen Stadt (niedrige Komplexität) bis hin zur Innenstadtlage einer großen Stadt (sehr hohe Komplexität). Die Abgrenzung der Stadtgrößen (klein, mittelgroß, groß) ergibt sich dabei gemäß den Definitionen der Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD) über die Einwohnerzahl. Die Bebauungsdichte, das Verkehrsaufkommen und die Anzahl an Passanten nehmen in der Regel sowohl mit der Größe der Stadt als auch mit der Nähe zum Stadtzentrum zu. Größe und Verkehrsaufkommen lassen dabei jedoch keinen Rückschluss auf die tatsächlichen Verkehrskonditionen zu, weswegen die Stauwahrscheinlichkeit – als zweites Kriterium – stets separat betrachtet werden sollte. Hierbei spielen beispielsweise die Anzahl an Pendlern aus der Metropolregion oder der Ausbau des Öffentlichen Personennahverkehrs (ÖPNV) eine wesentliche Rolle. Des Weiteren ist die Regulierung des innerstädtischen Güterverkehrs durch die öffentliche Hand bedeutsam. Je stärker der Güterverkehr durch Maßnahmen wie zeitliche Einfahrtsbeschränkungen oder eine City-Maut eingeschränkt wird, desto komplexer müssen Logistikkonzepte und Anlieferungen in die Stadt gestaltet werden. Nicht zuletzt entscheidet auch die Struktur des Straßennetzes über die Erreichbarkeit von Baustellen im Stadtgebiet. Ein strukturiertes Netz, wie beispielsweise das typische Gitternetz in amerikanischen Städten wie New York, begünstigt die Erreichbarkeit einer Baustelle. Unstrukturierte, historisch gewachsene Stadtbilder, wie beispielsweise in Prag oder London, erhöhen die Komplexität des urbanen Raumes und erschweren die Anlieferungen. Zuletzt ist auch die Verkehrsanbindung des Baustellenumfeldes von Bedeutung. Ist das Baufeld beispielsweise durch ausgebaute Straßennetze gut erreichbar, gestaltet sich Anlieferlogistik als weniger komplex. Im Gegensatz dazu können kleinere Nebenstraßen Restriktionen der einsetzbaren Fahrzeugtypen bedeuten und erhöhen damit die Komplexität. Im Rahmen der Verkehrsanbindung sollte bei passender Umgebung auch die Abwicklung der Anlieferungen über alternative Verkehrsmittel (Bahn, Schiff) untersucht werden. Im Anschluss an die Eingruppierung des Baustellenumfeldes und der Baustelle gemäß der Komplexität und der Berechnung eines Komplexitätsdurchschnittes gibt die in Abbildung 15 dargestellte Matrix Aufschluss darüber, wie komplex sich die Anliefersituation darstellt. Eine Gewichtung der einzelnen Kriterien für die Komplexitätsbestimmung ist für die abschließende Bewertung möglich. Baulogistikfachbereich Kriterium niedrige Komplexität moderate Komplexität hohe Komplexität sehr hohe Ko mplexität 8 Art des u rb a n en Ra um s Vorstadtlage in einer kleinen Stadt (< 200 tsd. Einwohner) Vorstadtlage in einer mittelgroßen Stadt (200 - 500 tsd. Einwohner) oder Zentrumslage in einer kleinen Stadt Zentrumslage in einer mittelgroßen Stadt oder Vorstadtlage in einer großen Stadt (> 500 tsd. Einwohner) Zentrumslage in einer großen Stadt 9 Sta u w a h rsc h ei n li c hkeit niedrig moderat hoch sehr hoch 10 Reg ulierun g des Güterverkeh rs d urch die öffen t lic h e H a nd keine Regulierung moderate Regulierung (z. B. durch Flächenrestriktion für Beund Entladen) starke Regulierung (z. B. zeitliche Zufahrtsbeschränkungen) sehr starke Regulierung (z. B. durch City -Maut) 11 Stru ktu r d es Stra ssen n et zes Gitternetz (z. B. Mannheim) zentrales Ringnetz (z. B. Köln) keine zusammenhängende Strukur (z. B. Luxemburg) historischer Stadtkern mit engen Straßen (z. B. Heidelberg) 12 Verk eh rsa n b i n d un g Straßennetz mit großer Straßenbreite (Einsatz aller Fahrzeugtypen) mit ausreichend Zufahrtsmöglichkeiten Straßennetz mit großer Straßenbreite (Einsatz aller Fahrzeugtypen) mit wenig Zufahrtsmöglichkeiten Straßennetz mit geringer Straßenbreite (Restriktion der Fahrzeugtypen) mit wenig Zufahrtsmöglichkeiten Anlieferlogistik 3. Lean-Logistik-Phasen LLP 1 D Lean-Logistik-Leitfaden 40 D1.3 Ermittlung spezifischer Bedingungen zu Arbeitssicherheit, gesetzlichen Vorgaben und Wirtschaftlichkeit Für die drei genannten Grundprinzipien ist in dieser Phase der Bezugsrahmen zu schaffen und in einer ersten Analyse die spezifischen Bedingungen des Baufeldes mit den Grundprinzipien abzugleichen. Im weiteren Verlauf der Planung müssen die entwickelten Ergebnisse jeweils wieder mit den drei Grundprinzipien abgeglichen werden. Grundprinzip Arbeitssicherheit Vor dem Hintergrund des Arbeitsschutzes sollten Verkehrsund Personalströme so gestaltet werden, dass sie sich nicht bzw. so wenig wie möglich kreuzen. Die Wegeund Flächenbeziehung vor und nach den Zugängen sollten genügend Abstände zu Straßenund Baustellenverkehr oder Absturzkanten oder Hindernissen wie Gerüsten aufweisen. Dies auch vor dem Hintergrund einer möglichen Evakuierung des Baufeldes und der damit einhergehenden sprunghaften Ansammlung von Personen an den Zugängen. Sammelplätze sind entsprechend mitzuplanen und sinnvoll außerhalb des Baufeldes mit großem Abstand zum Gebäude bzw. zu einer möglichen Gefahrenzone (z. B. Verrauchung, Trümmerschatten, Verkehrswege oder Rettungswege für Feuerwehr und Rettungsdienste) zu verorten. Weiter sind entsprechende Geländeverhältnisse sowie eine sichere ggf. durch geeignete Maßnahmen abgesicherte und stolperfreie Wegeführung zu beachten. Insbesondere bei einer möglichen Erdbauphase sind der sichere Zutritt zum Arbeitsplatz unter Straßenniveau und die Entfluchtung über Rampen oder Fluchttreppentürme zu berücksichtigen. Grundprinzip Rechtssicherheit Die Rechtskonformität bezieht einschlägige Regelungen der Arbeitsstättenrichtlinien sowie Ausgestaltung und Dimensionierung von Fluchtund Rettungswegen mit ein. Für geeignete technische Vorrichtungen an den Zugängen, wie Vereinzelungsanlagen oder Zutrittscontainern, sind ausreichende Flächen und die Möglichkeit von elektrischen Anschlüssen zu prüfen. Der Bedarf an infrastrukturellen Voraussetzungen zur Installation von Vereinzelungsanlagen oder Zutrittskontrollcontainern ist aufzunehmen. Durch eine technische Vereinzelung und digitale Prüfung der Zutrittserlaubnis soll der Personalfluss nicht behindert, aber das Betreten Unbefugter auf die Baustelle verhindert werden. Die Legitimationsprüfung über ein digitales Zutrittskontrollsystem mit Vereinzelungsanlage unterstützt die Verhinderung von Schwarzarbeit und illegaler Beschäftigung. Zu berücksichtigen sind dabei Grundsätze der Datensicherheit personenbezogener Daten nach der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO). Weiterhin ist folgender Grundsatz zu berücksichtigen. Grundprinzip Wirtschaftlichkeit Aus Effizienzgründen sollten die Zugänge leicht erreichbar sein und kurze Wegebeziehungen zu Tagesunterkünften bzw. naheliegenden Versorgungsangeboten, zum öffentlichen Nahverkehr oder zu Wegen aufweisen, die zu Parkplätzen führen. Das Vorsehen mehrerer Zugänge kann dabei das Prinzip kurzer Wegebeziehungen unterstützen. Die Erschließung der Etagen im Gebäude über Treppen und Aufzüge kann sich im Bauverlauf ändern. Ein vertikales Erschließungskonzept (meist ein Aufzugskonzept) berücksichtigt die geplante Anzahl der Mitarbeiter in den Phasen und die phasenspezifischen Bedingungen im Bauablauf (z. B. Außenoder Innenaufzug). Für Baufelder mit eingeschränkten Erschließungsmöglichkeiten kann es sinnvoll sein, einen Shuttlebetrieb zu prüfen, um Personen per Linienverkehr zu weit entfernten Anschlusspunkten des öffentlichen Verkehrs zu bringen. Nachbarschaftliche Belange und gegebenenfalls Sonderwünsche des Bauherrn zur Erschließung des Baufeldes können Einfluss auf die Wahl der Verkehrswege haben und sind entsprechend ebenfalls mit zu berücksichtigen. Zudem sind eigene Versorgungsangebote und ShopAngebote für Kleinmaterial und Werkzeuge zu prüfen. Die Zutrittsmöglichkeiten zum Baufeld sowie der Flächenbedarf der personenbezogenen Flächen können in den einzelnen Bauphasen variieren und sind daher für jede Phase neu zu überdenken. D1.4 Prüfen der möglichen Varianten Die sich in den einzelnen Phasen aus den Überlegungen der Wegeund Flächenbeziehungen auf Grundlage der ermittelten Personenzahlen im Bauablauf ergebenden Varianten sind hinsichtlich der vorher genannten Grundprinzipien zu prüfen und zu bewerten. Die Einhaltung der Rechtskonformität und Sicherheit steht dabei im Rang vor der Wirtschaftlichkeit. Gleichwertige Varianten sind abzubilden und in einer Vorteilsund Nachteilsanalyse auszuwerten. Die sich aus Sicht des Planers ergebenen besten Varianten sind als Handlungsempfehlung ausführlich zu beschreiben und abzubilden. E LLP 1 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 41 D1.5 Handlungsempfehlung an Flächenkoordination (F) zur gewählten Variante und Angaben zur Anforderung an BE-Koordination (E) Die der Handlungsempfehlung zugrunde liegende(n) Variante(n) muss/müssen an den übergeordneten Prozess Flächenkoordination und Baustelleneinrichtung kommuniziert und übergeben werden, um dort übergeordnet berücksichtigt und unter eigenen spezifischen Gesichtspunkten bewertet zu werden. E Koordination BE-Gewerke E1.1 Eingangsbetrachtung / Einschätzung der Komplexität Nahezu allen BE-Gewerken gehen bei der Koordination dieselben Grundsatzfragen voran. Diese sollten bereits in der frühen Planungsphase aufgegriffen werden und im weiteren Projektverlauf weiter an Detailtiefe gewinnen: Bedarf • Welche BE-Gewerke sind für die Gesamtbaumaßnahme (Hauptprozess) zweckmäßig? • Welche Bauphasen sind vom Bedarf betroffen? • Von welchen Nutzergruppen werden die BEKomponenten wie stark beansprucht? Verfügbarkeit • Wie wird die Verfügbarkeit übergeordnet sichergestellt? • Wie werden die Nutzungsbedingungen übergeordnet konkretisiert? Zuständigkeit • Wer plant wann den Bedarf? • Wer kümmert sich wann um die Vergabeschnittstellen? • Wer legt wann die Nutzungskriterien fest? • Wer steuert wie die Verfügbarkeit und Nutzung während der Ausführung? Als Eingangsbetrachtung sollte vorerst eine Einschätzung der Komplexität erfolgen. Dabei haben sich in der Praxis folgende Kriterien als besonders maßgeblich erwiesen (s. Tabelle 14). In Abhängigkeit von der Komplexität ergeben sich unterschiedliche Handlungsempfehlungen zur Optimierung des Hauptprozesses. Tabelle 14: Auszug Kriterienkatalog: Koordination BE-Gewerke E1.2 Analyse der übergeordneten Anforderungssituation Die übergeordnete Anforderungssituation bei der Koordinierung der BE-Gewerke ergibt sich aus den Anforderungen der logistischen Einzelbereiche gemäß Phasenmodell (Anhang A Tabelle A 2). Diese gilt es, zusammenzutragen und für die weitere Betrachtung zu einem sich ergänzenden Gesamtbedarf zusammenzufassen. Zur Veranschaulichung werden beispielhaft für einige BE-Gewerke mögliche Ausgangssituationen beschrieben. BE-Gewerk Bauaufzug • Personenlogistik meldet Bedarf an einem Personalaufzug in der Ausbauphase zur Verkürzung der Arbeitswege aufgrund der hohen Geschosszahl • Verbringungslogistik meldet Bedarf an einem Transportaufzug in der Ausbauphase, um aufwendige Handtransporte durch das Treppenhaus zu vermeiden • Entsorgungslogistik meldet Bedarf an einem Transportaufzug in der Ausbauphase, um die Baulogistikfachbereich Kriterium nied rige Komplexität moderate Komplexität hohe Komplexität sehr ho he Ko mplexität 24 Org a n i sa tio n sfo r m zentral organisiert mit einer Bezugsquelle über die Bauzeit zentral organisiert mit stufenweiser Anpassung an die wechselnden Bedingungen/Bedürfnisse mehrere verschiedene Bezugsquellen bei Erichtern und Unterhaltung und gelegentlicher Anpassung an die Bedingungen wechselnde Bedingungen (Umbau, Leistungsübergang in der Verantwortung) 25 BE-S tr u kt ur ohne besondere Umbaumaßnahmen gelegentlicher Umbau erforderlich deutliche Eingriffe in die BE-Struktur (z. B. Wechsel der Versorgungspunkte) mehrfacher Auf-, Abund Umbau der BEStruktur 26 Einflu ss Bau ab la uf keine besonderen Einflüsse terminliche Abstimmung erfoderlich terminliche & konstruktive Abstimmung erforderlich mit geringem Einfluss in den Bauablauf terminliche & konstruktive Abstimmung erforderlich mit starkem Einfluss in den Bauablauf Koordination BE-Gewerke 3. Lean-Logistik-Phasen LLP 1 E Lean-Logistik-Leitfaden 42 Abfälle in MGB aus den Etagen auf kürzestem Weg und außerhalb der Anlieferstoßzeiten über ein Logistikdienstleister zu entsorgen BE-Gewerk Containeranlage • Personenlogistik meldet Bedarf an Sanitäranlagen, Baubüros und Tagesunterkünften ab Erstellung Baugrube • Verbringungslogistik meldet Bedarf an Magazincontainern ab Rohbau und gesteigerten Bedarf ab Ausbau BE-Gewerk Baustrom • Personenlogistik meldet Bedarf an Baustrom für die Tagesunterkünfte ab Erstellung Baugrube • Verbringungslogistik meldet eine Bedarfserhöhung an Baustrom ab Krangestellung/Rohbau • Flächenkoordination zeigt einen erhöhten und flächendeckenden Bedarf an Baustromverteilern in den Etagen ab der Ausbauphase an. Eine zentrale Koordination erscheint zweckmäßig BE-Gewerk Flächengerüst • Verbringungslogistik meldet Bedarf an einem Flächengerüst für die Klinkerarbeiten • Ansonsten ist kein weiterer logistischer Bedarf an Gerüsten gemeldet E1.3 Prüfen der möglichen Varianten, Flächenbedarf Die Anzahl der technisch möglichen Varianten bei der BE-Gestaltung ist stark projektabhängig und nahezu unendlich. Die möglichen Varianten können hier nicht vollständig abgebildet werden. Hier werden einige beispielhafte Varianten anhand der zuvor angenommenen Ausgangssituationen beschrieben. Bauaufzug Der Bedarf konzentriert sich auf die Ausbauphase und erfordert konstruktive Abstimmung. Die Bedürfnisse können auf eine bestimmte Anzahl/Dimension von Geräten reduziert werden. Zur Optimierung ist ggfls. ein zeitlich gestaffelter Aufbau denkbar. Es besteht Flächenbedarf für mindestens einen Bauaufzug. Containeranlage Es besteht übergreifender Bedarf zu allen Gewerken/Bauphasen. Die Bedürfnisse können bei entsprechender Koordinierung auf eine bestimmte Anzahl/Dimension der Anlage reduziert werden. Zur Optimierung ist ggf. ein zeitlich gestaffelter Aufbau denkbar. Es besteht Flächenbedarf für eine Containeranlage. Baustrom Der Bedarf ist bauphasenübergreifend und baut sich sukzessive auf. Ein gestaffelter Aufbau mit Ausblick auf nachfolgende Nutzung bietet sich an. Leistungsübergänge können bei gebündelter Vergabe vermieden werden. Es besteht Flächenbedarf für eine Baustromanlage. Flächengerüst Der Bedarf ist sehr individuell. Ein Übergreifen zu anderen Gewerken/Bauphasen ist nicht zu erkennen. Der temporäre Flächenbedarf ist zu beachten. E1.4 Handlungsempfehlung Aus dem Zusammenspiel von Komplexität, Ausgangssituation und möglichen Varianten ergeben sich Handlungsempfehlungen, welche zur weiteren Planung in das Baulogistikgrobkonzept einfließen. Nachfolgend werden wieder beispielhaft einige von vielen mögliche Handlungsempfehlungen beschrieben. Bauaufzug Das BE-Gewerk ist gemäß Eingangsbetrachtung mit „hoher Komplexität“ eingestuft. • Das Gewerk sollte frühzeitig koordiniert werden • Das Gewerk bedarf einer gesonderten Fachplanung (Aufzugskonzept) • Die Verfügbarkeit sollte über eine gezielte Beschaffung sichergestellt werden • Die Vorhaltung bedarf einer übergeordneten organisatorischen Regelung • Die Nutzung während der Ausführung bedarf einer übergeordneten Verwaltung • Zur ersten Orientierung ist eine planerische Fläche von 3,0 x 6,0 m an zentraler Stelle am Gebäude vorzusehen Containeranlage Das BE-Gewerk ist gemäß Eingangsbetrachtung mit „moderater Komplexität“ einzustufen: • Das Gewerk sollte zentral koordiniert werden • Das Gewerk bedarf einer gesonderten Fachplanung • Die Verfügbarkeit sollte über eine gezielte Beschaffung sichergestellt werden • Die Vorhaltung bedarf einer übergeordneten organisatorischen Regelung • Die Nutzung während der Ausführung bedarf einer übergeordneten Verwaltung F LLP 1 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 43 • Zur ersten Orientierung ist eine planerische Fläche von 30 x 10,0 m an fußläufiger Stelle zum Baukörper vorzusehen Baustrom Das BE-Gewerk ist gemäß Eingangsbetrachtung mit „hoher Komplexität“ einzustufen: • Das Gewerk sollte zentral koordiniert werden • Das Gewerk bedarf einer gesonderten Fachplanung • Die Verfügbarkeit sollte über eine gezielte Beschaffung sichergestellt werden • Die Vorhaltung bedarf einer übergeordneten organisatorischen Regelung • Die Nutzung während der Ausführung bedarf einer übergeordneten Informationsbereitstellung • Zur ersten Orientierung ist eine planerische Fläche von 3,0 x 6,0 m für einen möglichen Trafo in Zufahrtsnähe vorzusehen Flächengerüst Das BE-Gewerk ist gemäß Eingangsbetrachtung mit „niedriger Komplexität“ einzustufen: • Die Verfügbarkeit kann über das einzelne ausführende Gewerk, z. B. Klinkerfassade, sichergestellt werden • Zur ersten Orientierung ist eine planerische Fläche von 1,0 m längs am Gebäude vorzusehen Die sich auf diesem Wege ergebenden Handlungsempfehlungen sind für die weitere übergeordnete Betrachtung in die Flächenkoordination mit einzubeziehen. F Flächenkoordination Aufgaben Die Flächenkoordination koordiniert die Bedarfe aus allen Logistikfachbereichen/Baulogistikprozessen, führt unter Beachtung der Bauphasenkonzepte alle von den Logistikprozessen zugearbeiteten Eingangsparameter zusammen und analysiert diese auf deren Realisierbarkeit. In der Folge werden je nach Komplexität des Projekts verschiedene Varianten untersucht und beschrieben. Maßgebend bei diesem Iterationsprozess sind primär das Baukonzept und die dazu erforderlichen, abzuschätzenden Flächenbedarfe und Bewegungen sowie die örtlichen Randbedingungen für Baustelleneinrichtung einschließlich der einzelnen Flächentypen wie Verkehrsflächen, Laufwegen, Ladeund Entladezonen, Transportmitteln und Geräten, Materiallagerflächen sowie Entsorgungsflächen. F1.1 Koordination des Flächenbedarfs Die Flächenbedarfe werden im Ergebnis der Untersuchungen in verschiedenen Varianten planerisch dargestellt. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Komplexität des Projektes. Aus den Erfahrungswerten haben sich dabei in Abhängigkeit vom Projekt die in Tabelle 15 dargestellten Kriterien als wesentlich erwiesen. Tabelle 15: Auszug Kriterienkatalog: Flächenkoordination Am Beispiel einer Tunnelbaumaßnahme wird die Flächenkoordination kurz erläutert. Maßgebend und bestimmend für die Baulogistik sind Anzahl, Länge und Vortriebsrichtung der Tunnelbohrmaschinen verschiedener zu untersuchender Bauvarianten. Weitere bestimmende Eingangsparameter sind hierbei das Tunnelsystem (eine zweigleisige, zwei eingleisige Röhren), die Anbindung an das Bestandsnetz, der Stationstyp (Bahnhof) mit dem geplanten Bauverfahren und der erforderlichen Baustelleneinrichtungsfläche, die örtliche Bebauungssituation und das öffentliche Straßennetz. Baulogistikfachbereich Kriterium niedrige Komplexität moderate Komplexität hohe Komplexität sehr ho he Ko mplexität 27 Spezifik/Fläc h en v er füg b a rkei t d er Ba ustelle genügend freie Flächen auf dem Baufeld genügend freie Flächen auf dem Baufeld und im angrenzenden Umfeld --> Anmietung von öffentlichen oder privaten Flächen erforderlich Flächen auf der Baustelle und im angrenzenden Umfeld unzureichend vorhanden --> HUB oder JiT unterstützend keine Flächen auf Baustelle und im angrenzenden Umfeld zur temporären Nutzung vorhanden --> HUB oder JiT 28 G leic h zei ti g kei ten Abbruch/Erdbau/Rohbau Dach/Fassade Hülle/Ausbau Grund-/Voll-/ Mieterendausbau/Außenanlagen Flächenkoordination 3. Lean-Logistik-Phasen LLP 1 F Lean-Logistik-Leitfaden 44 Abbildung 16: Beispiel einer Tunnelbaumaßnahme anhand verschiedener Vortriebsvarianten F1.2 Prüfung und Abgleich mit den örtlichen Randbedingungen Aus den vorgenannten Anforderungen unter Beachtung der örtlichen Bebauungssituation und dem öffentlichen Verkehrsnetz (Straße, Schiene, Wasserwege) werden von den einzelnen Logistikprozessen für die verschiedenen zu untersuchenden Ausführungsvarianten für die jeweils erforderlichen Flächentypen konzeptioniert und auf ihre Machbarkeit untersucht. Die entsprechenden Ergebnisse werden in der Baulogistikgrobplanung zusammengefasst. Die Flächenkoordination nimmt in diesem Zuge die generelle Planung, Einordnung, Koordination, Optimierung und konzeptionelle Finalisierung der Flächenbedarfe für die verschiedenen Baukonzepte vor. F1.3 Visualisierung aller Flächen und möglichen Varianten aus den Logistikprozessen In dieser LLP werden die wesentlichen Bauzeitund Leistungsansätze für die Hauptphasen und somit ebenfalls die Flächenbedarfe für die Logistikflächentypen ermittelt und für die weitere Entscheidungsfindung und Planung bereitgestellt. Die Flächen werden hinsichtlich des technischen, baubetrieblichen Nutzens evaluiert. Darüber hinaus werden öffentliche, naturschutzrechtliche Belange, Eigentumsverhältnisse etc. untersucht. Im nächsten Schritt wird die Flächenauswahl optimiert. F1.4 Erstellung Baulogistikgrobkonzept Die Flächenkoordination analysiert, koordiniert und plant in grundsätzlicher Form die von den verschiedenen Logistikprozessen zugearbeiteten Eingangsparameter, gegebenenfalls auch für verschiedene Varianten des Baulogistikgrobkonzeptes. Sie dienen als Planungsgrundlage oder auch als Entscheidungsfindung für die nächste Leistungsphase. Es werden die technischen Flächenparameter und die Realisierbarkeit zusammengeführt sowie überprüft und in dem Baulogistikgrobkonzept als Handlungsempfehlung zusammengefasst. Das Baulogistikgrobkonzept umfasst im Ergebnis Planunterlagen mit den ausgewiesen Flächentypen und einen zugehörigen Erläuterungsbericht mit den Flächengrößen und den spezifischen Anforderungen aus allen Logistikbereichen. Gleisschema Zweigleisige TVM Gleisschema Eingleisigem TVM LLP 2 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 45 3.5 LLP 2: Entwicklung Baulogistikkonzept Im Rahmen des Baulogistikkonzepts gilt es, die Ergebnisse der Baulogistikgrobplanung (LLP 1) zu erweitern und zu detaillieren. Arbeitsgrundlage hierfür sind die im LLP-Modell dargestellten Eingangsparameter über Dritte und die entsprechend erweiterten Eingangsparameter, die sich aus den Logistikfachbereichen ergeben. In dieser Phase wird das Baulogistikkonzept auf die gewählten Modellvarianten abgestimmt, ausgearbeitet und mit Logistikphasenplänen hinterlegt. Diese zeigen die zu erwartenden logistischen Lösungen aus räumlicher und terminlicher Sicht. Die Erarbeitung erfolgt begleitend zu den Leistungsphasen 3–4 HOAI der Objektplanung. Seitens der Baulogistikplanung wird eine Stellungnahme hinsichtlich baulogistischer Belange für eine randbedingungsverträgliche und wirtschaftliche Realisierung des Projektes erarbeitet. Die logistischen Engstellen werden aufgezeigt und die Modellvarianten zeichnerisch dargestellt. Mittels einer logistischen Bauphasenbetrachtung wird der geplante Bauablauf aus logistischer Sicht durchleuchtet. Die Logistikplanung wirkt bei der Erstellung der geplanten Baustrategie und Analyse der Taktpläne im Hinblick auf Wegefreiheit und unterbrechungsfreie Versorgung der Arbeitsbereiche mit. In dieser Phase werden die Material-, Personalund Geräteströme detaillierter analysiert und die erforderlichen Logistikpakete inkl. Infrastruktur festgelegt. Als Ergebnis werden in dieser Phase Logistikphasenpläne und ein Baulogistikkonzept erarbeitet und gemeinsam mit dem Bauherrn und dem Planungsteam verabschiedet. Die daraus resultierenden Logistikphasenpläne und textlichen Erläuterungen sollen mindestens folgende Informationen enthalten. • Darstellung der übergeordneten Anliefersituation, Flächenaufteilung und Zuwegung auf dem Baufeld inkl. Darstellung der erforderlichen Ressourcen und gewählten Modellvarianten • Darstellung der Zufahrten, Ladezonen, Zugänge, Transportmittel, Logistikwege, Lagerflächen, Umschlagplätze, ggfs. Taktboxen, Zwischenlager, Wertstoffhöfe, Aufzugskonzepte für alle logistischen Bauphasen • Aufstellung einer logistischen Bauphasenbetrachtung über das gesamte Bauvorhaben • Detaillierte Aufstellung des Transport-, Personalund Abfallaufkommens für alle Hauptphasen • Ermittlung des Bedarfs an BE-Komponenten (nach Art: Absicherung, Versorgung, Transportmittel, Büround Tagesunterkünfte, Materiallager, Sanitäreinrichtungen etc.) • Darstellung und Beschreibung aller gewählten Logistikprozesse mit klaren Schnittstellen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten, ggf. mit fortgeschriebenen Kosten für die gewählten Logistikprozesse Bei Anmietung von öffentlichen Flächen ist ggfs. die Mitwirkung bei der Abstimmung mit den zuständigen Behörden zur Flächennutzung und -anmietung erforderlich. Das Baulogistikkonzept dient dabei als textliche Erläuterung zum Planstand. A Anlieferlogistik Im Rahmen der Entwicklung des Baulogistikkonzeptes (LLP 2) gilt es, auf Basis der Entwurfsplanung (LPH3 HOAI) eine Ermittlung der bauphasenbezogenen Transportkennwerte vorzunehmen. Darüber hinaus sind Konzepte für die Zufahrtswege, potenzielle Pufferund Wartezonen sowie notwendige Zufahrten und Anlieferflächen festzulegen und mit der Flächenkoordination abzustimmen. A2.1 Ermittlung bauphasenbezogener Transportkennwerte inkl. Anlieferplanung Transportdichte, Flächenbedarfe Auf Basis der Entwurfsplanung lassen sich erste Eigenschaften der geplanten Bauteile, beispielsweise geometrische Kennwerte und Typen/Ausprägungen, ableiten. In Kombination mit der nun vorliegenden zeitlichen Abfolge der Bauphasen oder sogar der Gewerke lässt sich eine überschlägige Ermittlung der Anzahl und groben zeitlichen Abfolge der Transportanlieferungen in den Hauptbauphasen aufstellen. Diese hat insbesondere das Ziel, einen Abgleich der ermittelten Transportanlieferungen pro Bauphase im Verhältnis zu den in LLP 1 definierten Ladezonen und Lagerflächen vorzunehmen und daraus logistische Engstellen zu ermitteln. 3. Lean-Logistik-Phasen LLP 2 B Lean-Logistik-Leitfaden 46 A2.2 Erstellung einer vorausschauenden taktbezogenen Anlieferplanung Bei vorgegebener Taktplanung ist es möglich, eine vorausschauende, taktbezogene Anlieferplanung in Abstimmung mit der Flächenkoordination und Verbringungslogistik aufzustellen. Im Rahmen dessen kann auch eine erste Abschätzung der zulässigen Liefergrößen (JiT vs. größtmöglicher Fahrzeugtyp) und somit einer Anlieferstrategie für die Taktbereiche getroffen werden. In diese Strategiebetrachtung sollten neben den restriktiven Faktoren (Anzahl vorhandener Anlieferungsund Lagerflächen auf den Baustellen) auch Nachhaltigkeitsbetrachtungen (CO2-Emissionen oder Materialkosten bei JiT vs. maximale Liefergröße) einfließen. A2.3 Anlieferungsspezifische Flächenanforderungen nach Bauphasen und Festlegung der Anlieferzeiten Anhand der ermittelten Transportkennwerte können die in der LLP 1 bereits definierten Anforderungen an die Entladezonen weiter spezifiziert und in Abstimmung mit der Flächenkoordination für alle Bauphasen festgelegt werden. Zudem sind Zufahrtswege, Lkw-Wartezone und Zufahrten zu definieren und in Abhängigkeit vom ermittelten Transportaufkommen in bauphasenspezifischen Anfahrtsplänen festzuhalten. Hierbei sind in Abhängigkeit von der Öffnungszeit der Baustelle oder der Baustellenumgebung auch Vorgaben für die Anlieferungszeitfenster zu treffen. A2.4 Anfahrtspläne nach Umfeldanalyse und Bauphasen In Abhängigkeit vom gewählten Abwicklungsmodell sowie von den Ergebnissen aus LLP 1 sollten abschließend für jede der Bauphasen (Erdbau, Rohbau, Fassade, Ausbau) Anfahrtspläne, Baustraßen sowie Entladezonen erstellt und visualisiert werden. A2.5 Genehmigungsplan (LP 4 HOAI) Falls für die Anlieferlogistik Genehmigungen der kommunalen Verwaltung notwendig sind, müssen die Genehmigungsunterlagen vorbereitet werden. Beispiele hierfür wären eine genehmigungspflichtige Änderung der Straßenführung oder eine Sondernutzungserlaubnis von öffentlichen Flächen. B Verbringungslogistik Maßgebend für die Erweiterung und Detaillierung der Baulogistikgrobplanung aus LLP 1 sind insbesondere die genaueren terminlichen Eingangsparameter und die exakteren Prognosedaten zum gewerkespezifischen Lieferverkehrsaufkommen. B2.1 Ermittlung der bauphasenbezogenen Materialströme, Transporteinheiten und Flächenbedarfe Gemäß den neu vorherrschenden Eingangsparametern gilt es, die Materialarten zu fixieren, um darauf aufbauend die bauphasenund gewerkebezogenen Transportmengen, -einheiten sowie den Flächenbedarf für Umschlag und interne Lagerung zu aktualisieren. Der benötigte Flächenbedarf ist mit dem aus dem Logistikfachbereich „Flächenkoordination“ ausgewiesenen vorhandenen Flächenbedarf abzugleichen. Zusätzlich gilt es, für die wesentlichen Baugeräte Anforderungen an den Gerätetransport zu identifizieren. Sollte die Bewertung der Materialarten und der Transporteinheiten innerhalb des Kriterienkatalogs zur Einschätzung der Komplexität aufgrund von unzureichend genauen Informationen in der Baulogistikgrobplanung (LLP 1) noch nicht durchgeführt worden sein, kann dies mit den aktualisierten Eingangsparametern des Baulogistikkonzepts (LLP 2) jetzt nachgeholt werden. B2.2 Festlegung der Transportmittelvariante und der maximalen Materialreichweite auf der Baustelle nach Bauphase Auf Basis der bisherigen Arbeitsergebnisse gilt es, eine Transportmittelvariante unter Prüfung der Materialflüsse und des Gerätebedarfs zu fixieren. Hierbei sind insbesondere die geplante Bauweise, die objektbezogene Bauwerksgeometrie und der Bauablauf der Hauptprozesse der Einzelgewerke zu beachten. Die damit einhergehenden Transportmittel sind gemäß nachfolgenden wesentlichen Parametern zu spezifizieren: • Art • Anzahl • Technische Spezifikationen • Vorhaltezeit • Ausschreibungsrelevante Daten C LLP 2 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 47 • Standortempfehlung B2.3 Festlegung der Verbringungswege und Transportmittel Anhand der vorherigen Festlegungen und Berechnungen gilt es, die horizontalen und vertikalen Transportwege für Transportmittel und Fahrwege selbstfahrender Geräte zu ermitteln und zu visualisieren. Hierbei sind insbesondere Dimensionen der Transportmittel und Transporteinheiten zu berücksichtigen. Darüber hinaus sind die Standorte für stationäre Transportmittel, wie beispielsweise Krane und Bauaufzüge, darzustellen. B2.4 Festlegung der Verbringungszeiten Auf Basis des gesamten Materialund Geräteflusses der damit zur Verfügung stehenden Transportmittel sowie des vorgegebenen Terminplans lässt sich ein zeitlicher Aufwand für die Verbringungslogistik ableiten. Um diesem Aufwand auf operativer Ebene gerecht zu werden, gilt es, spezifische Verbringungszeiten zu definieren. Beispielhaft wäre hierbei denkbar, die Durchführung der Verbringungslogistik auf die reguläre Baustellenöffnungszeit (nur ausgewählte Zeitfenster) zu beschränken oder diese über gesonderte Zeitfenster (Abendstunden) außerhalb der regulären Öffnungszeiten abzuwickeln. B2.5 Visualisierung Verbringungswege und Standort Transportmittel Die wesentlichen Ergebnisse der LLP 2 bestehen zum einen in der ausschreibungsreifen visuellen Darstellung der vertikalen und horizontalen Verbringungswege für Materialien und Geräte sowie die Standorte für stationäre Transportmittel und zum andern im Ergebnis der spezifischen Parametrisierung der mobilen und stationären Transportmittel. Informationen zu dem daraus resultierenden Lagerflächenbedarf und den Verbringungswegen sind an die „Flächenkoordination“ sowie Angaben zu den benötigenden Transportmitteln an die „Koordination BE“ weiterzuleiten. C Entsorgungslogistik C2.1 Ermittlung von bauphasenbezogenem Abfallaufkommen, Abfallströmen und Flächenbedarfen Gemäß den aktuell vorliegenden Eingangsparametern sind die zu erwartenden Abfallfraktionen und Abfallmengen für die Hauptphasen zu überprüfen. Insbesondere die aus dem Grobterminplan in den einzelnen Bauphasen ersichtlichen Gewerkegruppen und -abfolgen haben Einfluss auf die bisher ermittelten Abfallmengen je Zeiteinheit. Der benötigte Flächenbedarf ist mit dem in der „Flächenkoordination“ ausgewiesenen vorhandenen Flächenbedarf abzugleichen. C2.2 Festlegung des Entsorgungsprinzip je Bauphase und Umschlagsflächen Auf Grundlage der bisherigen Arbeitsergebnisse ist je Bauphase zu entscheiden, ob ein Entsorgungsmodell „mit“ oder „ohne“ logistischer Dienstleistung zur Ausführung kommt. Daraus und in Abhängigkeit von den Abstimmungen mit der „Flächenkoordination“ und gewählten BE-Komponenten (Andienung über Rampen bzw. Absetzbühnen, Bauaufzüge, Innenaufzüge usw.) ergibt sich für die jeweilige Bauphase zudem das passende Modell der Entsorgungslogistik (vgl. Kapitel 2.2C3). C2.3 Festlegung der Entsorgungswege und Flächenbedarfe des jeweiligen Entsorgungsprinzips nach Bauphasen Anhand der vorherigen Festlegungen ergeben sich in Abstimmung mit den Ergebnissen der „Verbringungslogistik“ bezüglich der horizontalen und vertikalen Transportund Fahrwege und in Zusammenarbeit mit der „Flächenkoordination“ die Entsorgungswege und der Flächenbedarf des gewählten Modells je Bauphase. C2.4 Festlegung der Entsorgungszeiten Auf Basis des gesamten Material-, Geräteund Abfallflusses und des gewählten Entsorgungsmodells lässt sich für jede Logistikphase festlegen, ob die Verbringung der Abfälle vom Arbeitsort zum Wertstoffhof kontinuierlich während der Baustellenöffnungszeiten oder in vorgegebenen Zeitfenstern innerhalb der Baustellenöffnungszeiten erfolgt. Bei der Umsetzung eines Entsorgungsmodells mit logistischer Dienstleistung kann der Abfalltransport 3. Lean-Logistik-Phasen LLP 2 D Lean-Logistik-Leitfaden 48 durch den Logistikdienstleister auch außerhalb der regulären Baustellenöffnungszeiten erfolgen. C2.5 Zusammenfassung als Entsorgungskonzept (inkl. Reinigungskonzept) mit Beschreibung des gewählten Entsorgungsmodells Die in den zuvor beschriebenen Schritten 1–4 getroffenen Festlegungen sind in einem Entsorgungskonzept für die jeweilige Bauphase zu beschreiben und in den Logistikphasenplänen zu visualisieren. Hierzu gehören z. B. eine Erläuterung zum Ziel der Entsorgungslogistik, die Beschreibung des gewählten Entsorgungsmodells und die daraus resultierenden Rechte und Pflichten der Projektbeteiligten, Beschreibung des Gebäudemanagements zur Überwachung der Baustellensauberkeit, zur Verfügung stehende BE-Komponenten, Visualisierung der Laufwege und der Abfallsammelplätze usw. Weiterhin ist das Entsorgungskonzept Teil des Baulogistikkonzeptes, d. h., es wird an Logistikaufgabe F „Flächenkoordination“ sowie mit Angaben zu den benötigenden Transportmitteln an Logistikaufgabe E „Koordination BE“ weitergeleitet. D Personenlogistik Mit der Baulogistikgrobplanung der LLP 1, den darin entwickelten Handlungsempfehlungen zu gewählten die Personenlogistik betreffenden Varianten für die Flächenkoordination und der Definition der Anforderungen an die Koordination der BE-Gewerke wurden die Ergebnisse zusammengefasst und die Voraussetzungen für die LLP 2 geschaffen. D2.1 Ermittlung der bauphasenbezogenen Personenströme und Flächenbedarfe Die Personenströme und -bewegungen variieren oft sehr stark innerhalb der verschiedenen Bauphasen. Um eine bedarfsgerechte Ausstattung der Baustelle mit Unterkünften, Zutrittsoder Vereinzelungselementen, aber auch Sanitärmöglichkeiten, sicherzustellen, ist die Ermittlung der Personenströme je Bauphase erforderlich. Anhand dieser ist ein Blick über die gesamte Bauzeit möglich, die wiederum eine Erweiterung oder Reduzierung von Flächenbedarfen ermöglicht. Sind die Personenströme und Flächenbedarfe ermittelt, lassen sich die relevanten Flächen auf dem Baufeld verorten und die so entstehenden Wegebeziehungen erkennen und analysieren. Hierbei nehmen die Wegebeziehungen zwischen Baufeldgrenze/Baustellenzutritt, Arbeitsbereich(en) und Unterkünften die zentrale Rolle ein. Während die Wege zwischen Baustellenzutritt und Unterkunft meist ausschließlich horizontal betrachtet werden können, findet die vertikale Wegeführung zu und zwischen den Arbeitsbereichen im Bauwerk besondere Beachtung. Auch sind bei dieser vertikalen Wegeführung die Wege innerhalb und außerhalb (z. B. Außenaufzug) des Bauwerkes zu beachten. D2.2 Erarbeitung von Teilkonzepten der Personenlogistik Abhängig von der Größe der Baustelle (gemäß Kriterienkatalog) und deren spezifischen Anforderungen sind Teilkonzepte der Personenlogistik zu bearbeiten. Neben dem Zutrittskontrollkonzept stehen dabei die Fluchtund Rettungswege im Fokus der Planung. Das Fluchtund Rettungswegekonzept, das ggf. vom Fachplaner erstellt wurde, ist zu berücksichtigen oder für die einzelnen Bauphasen vom Logistikplaner zu erstellen. Die damit einhergehende Beschilderung – Typ, Anzahl und Anordnung – sowie entsprechende Beleuchtung sind Teil der Überlegungen und entsprechend zu planen. Höhenunterschiede am und im Gebäude sind mit einem geeigneten Rampenund Treppenkonzept zu berücksichtigen. Die Erschließung der Außenaufzüge über Verbindungsbrücken in die Etagen ist dabei gesondert zu betrachten. Weitere Teilkonzepte der Planung der Personenlogistik können folgende sein. • Beschilderungsund Beleuchtungskonzept • Rampenund Treppenkonzept • Aufzugskonzept • Datenschutzkonzept • Hygienekonzept (ggf. Coronakonzept) • Sicherheitsund Bewachungskonzept • Parkplatzkonzept • Versorgungskonzept (Nahrungsmittel, Kleinmaterial) D2.3 Festlegen der horizontalen/vertikalen Wegeführung und Standort der Unterkünfte Gemäß der Arbeitsstättenrichtlinie ist bei der Planung und Zuordnung personenlogistischer Flächen (z. B. Pausen-, Sanitärbereiche) darauf zu achten, E LLP 2 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 49 dass die Wegeführung den gesetzlichen Vorgaben für Entfernungen entspricht und nicht überschritten wird. Die Konzeption der Containeranlage als Hauptdrehkreuz von Personenströmen zwischen Büro-, Pausenund Sanitärflächennutzung hängt sehr stark von der Struktur der Organisationseinheiten auf einer Baustelle ab. So hat die Entscheidung für eine oder mehrere zentrale oder dezentrale Containeranlage(n) großen Einfluss auf die Personenströme innerhalb oder zwischen den Personen der Organisationseinheiten und stellt somit auch unterschiedliche Anforderungen an die Gestaltung der BE-Flächen. Dazu zählen beispielsweise die Medienversorgung von Containerflächen (Wasser, Abwasser, Strom, Internet etc.) oder eine bestimmte Oberflächenqualität von Flächen (z. B. Asphalt für Parkplätze). Aber auch eine bestimmte räumliche Verortung der erforderlichen Flächen kann als Anforderung an die BE-Koordination benannt werden (z. B. zentrale Lage und schnelle Erreichbarkeit von Sanitäreinrichtungen). Bei der Planung der Baustellenzutrittspunkte sollte mit den nun vorliegenden Kenntnissen zum Bauphasenbezug die Zugangssituation aus der Grobplanung geprüft werden, also ob alle Zutrittsvarianten an geeigneter Stelle und in passender Größe/Dimension vorliegen. D2.4 Festlegung der Arbeitszeiten Um den Bedarf an personenlogistisch relevanten Flächen ausreichend zu decken, ist zum einen die bauphasenbezogene Ermittlung der Personalströme wichtig und zum anderen die Kenntnis über Arbeitszeit oder Schichtsysteme. Können oder müssen Bürooder Pausenflächen in Containern zeitgleich oder versetzt genutzt werden? Gibt es zeitliche Überschneidungen, die einen temporären Flächenmehrbedarf zur Folge haben (z. B. Parkplätze bei Schichtwechsel)? Oder können bestimmte Wegeführungen temporär nicht genutzt werden (z. B. zeitweise Sperrung durch Anlieferungen), was eine Verlagerung der Personenströme zur Folge hat oder gar die Kapazität von Wegen erschöpfen lässt? Letztgenanntes ist vor allem unter den Aspekten der Arbeitssicherheit sowie Fluchtund Rettungswege zu betrachten. Die Gesamtbedingungen zur Erschließung sollten den Unternehmen bereits im Vergabeverfahren bekannt gegeben werden, da dies Einfluss auf die Kalkulation haben kann. Geeignete Medien dafür sind das Logistikhandbuch oder die Baustellenordnung. D2.5 Zusammenfassung der Ergebnisse der Entwurfsphase mit Angaben zu Personalstärken und Wegeführung Mit den Ergebnissen der LLP 2 liegt ein Entwurfskonzept zur Personenlogistik vor, aus dem bauphasenbezogene Personalstärken ebenso entnommen werden können wie die Festlegung einer vertikalen und horizontalen Wegeführung zu den relevanten Flächen für die Personenlogistik, z. B. Unterkünfte. E Koordination BE-Gewerke Um der Baulogistikgrobplanung weitere Detailtiefe zu verleihen und daraus ein Baulogistikkonzept zu entwickeln, ist eine detaillierte technische Betrachtung der BE-Gewerke erforderlich. Ergänzend zu den allgemeinen Eingangsparametern über Dritte (gem. Phasenmodell) ist dafür eine Konkretisierung der Nutzungsdaten durch die Logistikfachbereiche erforderlich. Beispiel Eingangsparameter BE-Gewerk Bauaufzug • erwartete Mannstärke i. M./in Spitze • erwartete Menge Transporteinheiten Material i. M./in Spitze • erwartete Maße/Gewichte Material i. M./in Spitze • erwartete Menge Transporteinheiten Entsorgung i. M./in Spitze • erwartete Maße/Gewichte Entsorgung i. M./ in Spitze Je nach Nutzungsverlauf ist es zweckmäßig, diese Konkretisierung einzeln für diverse Bauphasen vorzunehmen und damit einer differenzierten Betrachtung zu unterziehen. Dadurch können z. B. gestaffelte Abläufe besser geplant werden. Abbildung 17 zeigt ein idealisiertes Beispiel für logistisch relevante Bauphasen im Hochbau. 3. Lean-Logistik-Phasen LLP 3 C Lean-Logistik-Leitfaden 56 C Entsorgungslogistik Basierend auf der LLP 2 und der dort erstellten Zusammenfassung des Entsorgungskonzeptes mit der Beschreibung des gewählten Entsorgungsmodells gilt es, die für alle am Bauvorhaben Beteiligten geltenden Entsorgungsprozesse im Kapitel Entsorgungslogistik im Baulogistikhandbuch zu dokumentieren und hinreichend zu beschreiben. C3.1 Erläuterung Entsorgungsprinzip auf der Baustelle und Festlegung der Verantwortlichkeiten In den vorherigen Phasen wurde anhand der Projektparameter das favorisierte Entsorgungsmodell mit seinen grundsätzlichen Prozessen und Variationen definiert. Zu unterscheiden sind dabei die Zu unterscheiden sind dabei die auf der Baustelle durchzuführenden Tätigkeiten (z. B. das Verbringen der MGB durch den Handwerker oder den Logistikdienstleister) sowie die Verantwortung für den jeweiligen Prozessschritt (z. B. Entsorgungsbeauftragter des Handwerksbetriebs oder Logistikdienstleister). Darüber hinaus sind auch die organisatorischen und koordinierenden Maßnahmen zu berücksichtigen (z. B. Bereitstellen der MGB in Bezug auf Standort, Fraktionen, Schnittstellen zu anderen Logistikbereichen, Abrechnungsprozedere etc.). Auch sind die Reinigungspflichten der Handwerker sowie übergeordnete Reinigungsleistungen (Hauptverkehrswege, Winterdienst usw.) zu definieren. Aus den vorgenannten Definitionen der Prozesse mit ihren Schnittstellen sollen sich die Rechte und Pflichten aller am Bau Beteiligten, bezogen auf den Entsorgungsprozess und das gewählte Verrechnungsmodell (s. Kapitel 0), zweifelsfrei ergeben. C3.2 Festlegen der „Spielregeln“ im Logistikhandbuch Im Baulogistikhandbuch werden die einzelnen Regularien oder auch „Spielregeln“ des gewählten Entsorgungsmodells detailliert in Form einer Prozessbeschreibung aufgeführt und den jeweils dafür Zuständigen präzise zugeordnet, damit die weitere Ausschreibungsreife und damit letztlich vertragliche Grundlage für die Einzelnen am Projekt Beteiligten geschaffen werden kann. Um alle elementaren Bereiche der Entsorgungslogistik zu erfassen, empfiehlt sich nach den Erfahrungen der Arbeitsgruppe die Gliederung gemäß Muster-Baulogistikhandbuch (s. am Ende dieses Unterkapitels). Notwendige Preislisten können textlich integriert oder auch benötigte Formulare dem Baulogistikhandbuch als Anlagen hinzugefügt werden. Allgemeines zur Entsorgung Die gesetzlichen Grundlagen (Kreislaufwirtschaftsgesetz, Landesabfallgesetze etc.), projektspezifische Vorschriften und etwaige angestrebte Zertifizierungen sind hier aufzuführen. Das Grundprinzip des gewählten gemeinsamen Entsorgungskonzeptes mit seinen Vorteilen sowie dem Lean-Gedanken wird zusammenfassend erläutert. Organisation und Koordination Die übergeordneten organisatorischen Prozesse und die Koordination der separaten Entsorgungsaufgaben im Entsorgungsprozess werden beschrieben. Verantwortung Es empfiehlt sich, für jedes Gewerk einen Ansprechpartner und Verantwortlichen für die Entsorgung zu benennen. Entsorgungsprozess Der gesamte Ablauf des Entsorgungsprozesses sollte, bspw. auf Basis der gewählten Modellbeschreibung, mit den für die am Bau Beteiligten relevanten Arbeitsschritten genau erläutert werden inkl. Benennung der jeweils Verantwortlichen je erforderlichem Arbeitsschritt. Fraktionen der Regelentsorgung Eine Liste der Regelfraktionen, d. h. die Abfallfraktionen, welche in dem beschriebenen Entsorgungsprozess sortenrein beseitigt werden, ist aufzuführen. Die Verordnung über das Europäische Abfallverzeichnis (Abfallverzeichnis-Verordnung – AVV) ist dabei zugrunde zu legen. Nach AVV-Abfallschlüsselnummern 17 ff. für Bauund Abbruchabfälle sind die Fraktionen mittels Abfallschlüsselnummer und Abfallbezeichnung genau zu bezeichnen. Besondere Abfälle Ebenso sind sämtliche Abfallfraktionen, welche nicht in den Regelfraktionen enthalten sind oder für die zusätzliche Kosten anfallen, auszuweisen. Der Umgang mit Abfällen aus Schlechtleistungen oder Mängelbeseitigungen, Abbruchmaterialien, Erdaushub, etwaigem Sonderabfall oder gefährlichen Abfällen usw. ist hier zu beschreiben. Reinigung/Lagerungsmängel Ersatzvornahmen Die nach der VOB/C zur Nebenleistung gehörenden Reinigungsleistungen des Auftragnehmers sind von D LLP 3 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 57 den übergeordneten Reinigungsleistungen abzugrenzen. Die nicht regelkonforme Lagerung von Abfällen ist zu definieren und Ersatzvornahmen können beschrieben werden. Rechte und Pflichten Die in den vorstehenden Punkten zugeordneten Aufgaben stellen Pflichten der am Bau beteiligten Personen dar. Durch klare Abgrenzung der Zuständigkeiten im Entsorgungsprozess werden auch Rechte der Beteiligten definiert. Bei Nichtbeachtung der Aufgabenverteilung sind die Konsequenzen und Folgen mit etwaigen Folgekosten vom Verursacher zu tragen. Gerät, Transporthilfsmittelund Flächenorganisation Sämtliche für den Entsorgungsprozess benötigten horizontalen und vertikalen Transportmittel sowie Hilfsmittel wie MGB und Mulden werden hier bezeichnet, erläutert und notwendige Nutzungsregeln erklärt. Auch können hier etwaige Öffnungszeiten des Baustellen-Wertstoffhofes, Bringund/oder Abholzeiten der MGB, Standorte der Sammelstellen für die Sammelbehältnisse, Nutzungszeiten der Bauaufzüge inkl. Buchungsprozess beschrieben werden. D Personenlogistik Im Fokus der LLP 3 steht die Erstellung des Baulogistikhandbuches, spezifisch für das betreffende Bauvorhaben. Hierbei gilt es, über die nachfolgend beschriebenen personenlogistischen Aufgaben die Ergebnisse des Baulogistikkonzeptes (LLP 2) greifbar zu machen. D3.1 Erläuterung Meldeverfahren, Abwicklung der Zugangsberechtigungen und Festlegung der Verantwortlichkeiten Grundlage des einzuleitenden Anmeldeverfahrens für Personen bildet die klare und eindeutige Definition der Zutrittserlaubnis. Hier wird geregelt, wer grundsätzlich eine Legitimation erhalten kann, die Baustelle zu betreten. Da die Baustellenzutrittsberechtigung im Normalfall über maschinenlesbare Baustellenausweise erfolgt, können Baustellenausweise unterschiedlich kategorisiert (z. B. Bauherr, GU, Auftragnehmer, Nachauftragnehmer, Besucher, Lieferant etc.) sein. Von der Art der Kategorie hängen dann das Anmeldeverfahren, die erforderlichen Dokumente und der Umfang des Verfahrens ab. Oft erfolgt die Personenanmeldung zweistufig, unterteilt in eine Firmenanmeldung und eine Mitarbeiteranmeldung. Unabhängig von der Art des Meldeverfahrens oder der Abwicklung der Zutrittsberechtigung ist es zwingend erforderlich, dass alle Prozesse klar definiert und standardisiert auf der Baustelle gelten. Die für die Anmeldung von Personen erforderlichen Dokumente oder Onlinezugänge müssen allen Beantragenden einer Zutrittsberechtigung zugänglich und verständlich formuliert sein. Bei schwierigen oder komplexen Anmeldeverfahren können Richtlinien und Handlungsanweisungen unterstützen. Das ist oft dann der Fall, wenn Zutrittsberechtigungen für Personen aus dem Ausland/Nicht-EU-Ausland beantragt werden, da hier besondere Anmeldeprozeduren beachtet werden müssen. Um die Personenanmeldungen reibungsfrei zu gestalten, können eventuelle Anmeldezeitfenster für die Anmeldung ebenso helfen wie eine genaue örtliche Beschreibung, wo die Anmeldung erfolgt. Diese Angaben sind der Flächenkoordination zu entnehmen (BEPlan) oder korrelieren meist mit den Öffnungszeiten der Baustelle. Ebenso müssen klar und unmissverständlich Verantwortlichkeiten zugeordnet und Ansprechpartner (inkl. Kommunikationsmöglichkeiten) benannt werden. Das kann vom Ansprechpartner bei der Antragstellung über die Ausgabestelle für die Baustellenausweise bis hin zum IT-Support für Online-Anmeldesysteme reichen. Über die Erläuterung der Meldeverfahren, die Abwicklung der Zutrittsberechtigungen und die Festlegung der Verantwortlichkeiten hinaus, wird im Baulogistikhandbuch Bezug zu Themen genommen, die auch im mittelund unmittelbaren Kontext zur Personenlogistik stehen. So werden beispielsweise das Erreichen der Baustelle und Zutrittskontrolle (inkl. Öffnungszeiten der Baustelle) ebenso beschrieben wie die Möglichkeit und Verortung von Wohnlagern, Tagesunterkünften oder Sanitäranlagen. Sollten Themen wie Besucherregelungen, Rauchund Essverbote, Fluchtoder Rettungswege nicht in der Baustellenordnung definiert und beschrieben werden, so finden sich entsprechende Erläuterungen und Festlegungen im Baulogistikhandbuch. Art und Umfang der Beschreibungen können sich von Baustelle zu Baustelle unterscheiden. Unabhängig von 3. Lean-Logistik-Phasen LLP 3 E Lean-Logistik-Leitfaden 58 der Art und Struktur einer Baustelle sind die nachfolgenden „Spielregeln“ für alle Baustellen im Handbuch dokumentiert. D3.2 Festlegen der „Spielregeln“ im Logistikhandbuch • Definition der Zutrittserlaubnis (Legitimation) für Personen • Beschreiben der Beantragung einer Baustellenzutrittsberechtigung (Firmen-Anmeldung, Mitarbeiteranmeldung etc.) • Beschreiben der erforderlich einzureichenden/vorzulegenden Dokumente für die Antragstellung • Definition der Gültigkeit/Dauer der Baustellenzutrittsberechtigung • Festlegung der Art der Baustellenzutrittsberechtigung (z. B. Baustellenausweis, ggf. Kategorien) • Hinweis auf die Zutrittsregelung mit Verweis auf Flächenlogistik • Hinweis auf Fluchtund Rettungswege mit Verweis auf Flächenkoordination • Verweis auf die Baustellenordnung Weiter ist im Baulogistikhandbuch festzulegen, wer die Personenanmeldung baustellenseitig durchführt, wer für die Datenerhebung und Datensicherung verantwortlich ist und ob das Anmeldeverfahren und die Erstellung eines Baustellenausweises für den Beantragenden kostenpflichtig sind. Für den Fall, dass die Zutrittslegitimation (Baustellenausweis) missbräuchlich genutzt wird, sollten im Baulogistikhandbuch geeignete Sanktionen formuliert sein, die einen Missbrauch erschweren oder unattraktiv machen. E Koordination BE-Gewerke Das iterativ mit der Flächenkoordination abgestimmte Baulogistikkonzept wird anschließend zur allgemeinen Informationsverteilung in einem Logistikhandbuch festgehalten. Das Logistikhandbuch richtet sich im Wesentlichen an den „Endnutzer“ der logistischen BE-Gewerke. Das sind vor allem die ausführenden Gewerke. Um spätere Konflikte bei der Umsetzung zu vermeiden, müssen die Inhalte des Baulogistikhandbuchs mit der internen Aufgabenverteilung und den technischen Vergabeinhalten übereinstimmen. Auch hierfür dient das Baulogistikhandbuch im weiteren Verlauf als nützliche Grundlage. E3.1 Erläuterung der auf der Baustelle zur Verfügung stehenden BE-Komponenten und Nutzungsbedingungen Die abgestimmten zur Verfügung stehenden BEKomponenten werden in Textform so erläutert, dass dem Nutzer die Einschätzung der Nutzbarkeit vorteilhaft möglich ist. Hierzu gehören u. a.: • Beschreibung der Grundfunktion, • Beschreibung der Nutzergruppe (Zielgruppe), • technische Eckdaten für die Nutzung, • Beschreibung der Nutzungszeiten, • Beschreibung der Nutzungsbedingungen/Organisationsund Betriebszwänge (Anspruch). Zur räumlichen Orientierung empfiehlt es sich, das Baulogistikhandbuch durch Baulogistikphasenpläne zu ergänzen. Als Übersicht über die logistisch relevanten BE-Gewerke im Hochbau kann die Tabelle 3 aus Kapitel 2.2E3 herangezogen werden. E3.2 Festlegung der Verantwortlichkeiten Durch die klare und transparente Verteilung der Verantwortlichkeiten wird der geregelte Ablauf frühzeitig sichergestellt. Hierbei gilt es nicht nur, festzulegen welche BE-Komponenten in welcher Form wann zur Verfügung stehen sollen, sondern auch, wer sich um die Detailplanung, die Beschaffung/Vergabe und um die Betreuung während der Ausführung kümmert. Die Verantwortlichkeit kann während der Planung, Vergabe und Ausführung bewusst wechseln. Zur besseren Übersicht/Transparenz hilft es, eine Schnittstellenliste Logistik über die Bauphasen zu erstellen (s. Tabelle 16). E LLP 3 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 59 Tabelle 16: Auszug Schnittstellenliste Logistik Die Schnittstellenliste wird im Zuge der Planung begonnen und dient als Abstimmungsmedium in der Planung und Ausführung. Sie verdeutlicht den späteren Übergang der Verantwortlichkeiten mit entsprechendem Phasenbezug. Ein ausführliches Beispiel kann dem Anhang A Tabelle A 3 entnommen werden. E3.3 Spezifizierte Logistikplanung Im Rahmen der Formulierung des Logistikhandbuchs sollte auch die Detailplanung der BE-Gewerke weiter fortschreiten. Hierbei ist besonders auf BEKomponenten zu achten, welche direkten Einfluss auf den Bauablauf haben oder konstruktive technische Lösungen erfordern. Diese Erkenntnis ist erforderlich, um die Schnittstellen im späteren Beschaffungsprozess konkretisieren zu können. Hierfür ist teilweise ein größerer Planungskreis zweckmäßig. Beispiel BE-Gewerk Bauaufzug • Sind Brüstungen für den schwellenlosen Übergang zweckmäßig auszulassen und welchen Einfluss hat dies auf Statik und Bauablauf? (Schnittstelle Statik/Rohbau) • Sind besondere Ankertechniken erforderlich und welchen Einfluss haben diese auf die Konstruktion der Fassade? (Schnittstelle Statik/Fassade) • Welchen Einfluss hat die Standzeit des Bauaufzuges auf den Ablauf der Fassadenarbeiten? (Schnittstelle Fassade) • Welchen Einfluss hat die Standzeit des Bauaufzuges auf den Ablauf beim Ausbau des Übergangsraumes? (Schnittstelle Innenausbau) • Sind Rampen erforderlich? Wenn ja, wo und durch wen werden sie erbracht? 3. Lean-Logistik-Phasen LLP 3 F Lean-Logistik-Leitfaden 60 • Ist eine Absenkung der Unterfahrt in die Baugrube zweckmäßig, um sperrige Rampen am Fußpunkt zu vermeiden? (Schnittstelle Tiefbau) • Ergeben sich Sachzwänge bezüglich Maximallängen/Gewichten bei der Materialeinbringung? (Vergabeinfo TGA – Länge Rohre, Gewichte etc.) F Flächenkoordination Die Größe der Baustelle, die vielen unterschiedlichen auf dem Baufeld arbeitenden Firmen und die hohen logistischen Anforderungen bedingen eine Aufteilung von Flächen. In Kapitel 2.2F Flächenkoordination wurde bereits eine Einteilung in Flächenarten vorgenommen. In dieser Phase werden noch weitere wichtige Flächentypen wie folgt beschrieben. Logistikflächen Flächen, die von den auf der Baustelle arbeitenden Unternehmen funktional genutzt, aber ausschließlich vom Logistikbauleiter verwaltet werden. Übergebene Baufelder Flächen, die einem Unternehmen temporär zum Bebauen überlassen sind und von dessen ausführenden Unternehmen zur Bauausführung nach Absprache untereinander genutzt werden können. Temporäre Logistikflächen Logistikflächen, die Unternehmen beim Logistikbauleiter zeitlich befristet anmieten können. Diese sind rechtzeitig und im vereinbarten Zustand zurückzugeben. F3.1 Erarbeitung eines Baulogistikhandbuchs mit Erläuterung des Flächenmanagements aus den Baulogistikprozessen Zur Sicherung einer effizienten Flächenkoordination sind dafür notwendige Faktoren als Vorgaben an alle Baubeteiligten zu adressieren. Dies funktioniert idealerweise über das allgemein verbindliche Baulogistikhandbuch, in welchem Rahmenbedingungen für die Flächennutzung beschrieben sowie Aufgaben und Verantwortlichkeiten vorgegeben werden. Dem Logistikbauleiter obliegen die Koordination und Überwachung aller Flächen innerhalb des Projektes und eine entsprechende Kommunikation bei Nichteinhaltung der allgemeinen Räumungsund Reinigungspflicht. Der Logistikbauleiter installiert, insbesondere bei komplexen Projekten, ein variables Flächenavisierungssystem (Datenbank-basierend), mit welchem er jederzeit Umstrukturierungen, die sich aus Bauabläufen ergeben, verwalten und umgehend umsetzen kann. Die Überwachung der AN erfolgt sowohl hinsichtlich der Einhaltung des Nutzungsplanes als auch in Bezug auf Termine und Sauberkeit. F3.2 Festlegen der „Spielregeln“ im Baulogistikhandbuch Zur Flächenkoordination können u. a. folgende Handlungsanleitungen, Verhaltensregeln und Maßgaben verwendet werden. Allgemeine Flächenkoordination Die Einbindung des Logistikbauleiters bei der Nutzung von Flächen auf der Baustelle, die Vorgaben zum Aufenthalt von Personen in bestimmten Bereichen, die allgemeinen Bedingungen für die Anlieferung von Gütern und zur Lagerung von Material sowie zur Entsorgung und Reinigung sind bindend. Logistikflächen dürfen nicht behindert werden. Falls dies dennoch geschieht, müssen die Behinderungen ohne Fristsetzung kostenpflichtig zulasten des Verursachers beseitigt werden. Die gesamte Thematik Sondernutzungsflächen im öffentlichen Raum um die Baumaßnahme betreut der Logistikbauleiter mit Antragstellungen, Genehmigungsabstimmungen sowie Koordination mit den Behörden und dem Auftraggeber. Der Logistikbauleiter kontrolliert den Bereich außerhalb der BE-Fläche auf Beeinträchtigung von Verkehr, Fußgängern oder Anwohnern. Ladeund Entladezonen Der Logistikbauleiter erläutert den Auftragnehmern bei Bedarf die Wege zu den avisierten Beoder Entladestellen sowie deren Besonderheiten. Der Logistikbauleiter überwacht die Beund Entladestellen auf Einhaltung der Entladezeiten. Verkehrsflächen und Laufwege Zufahrtswege für Feuerwehr-, Rettungs-, Polizeiund sonstige Hilfsfahrzeuge sind freizuhalten. Verkehrsflächen sowie Feuerwehrzufahrten dürfen nicht durch Bauoder Montagearbeiten beeinträchtigt werden. Es ist ratsam, für Verkehrswege eine laufende Reinigung durchzuführen, um Verschmutzungen im Gebäude durch Personenbewegungen zu minimieren. Alle Zugänge, Zufahrten, Verkehrsund LLP 3 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 61 Logistikflächen müssen für alle ersichtlich besonders gekennzeichnet werden. Der Logistikbauleiter sorgt für die Kennzeichnung der Baustraße, Entladestellen, Umschlagsflächen etc. sowie der Flucht und Rettungswege im Bereich des gesamten Baufeldes und der Baustelleneinrichtungsfläche. Entsorgungsflächen Alle AN werden durch die Regelungen des Baulogistikhandbuches verpflichtet, am Abfallkonzept des AG und dessen Entsorgungsprinzip teilzunehmen. Kommt der Auftragnehmer seiner Abfallbeseitigungspflicht nicht nach, behält sich der Auftraggeber vor, dieses auf Kosten des Verursachers zu veranlassen. Zu allgemeiner Transparenz und Verständnis müssen die Entsorgungsflächen (Sammelstellen, Wertstoffhof, Zuwegung etc.) kenntlich gemacht werden. Durch arbeitstägliche Rundgänge werden die allgemeinen Verpflichtungen zu durchgeführten Abfallberäumungen und Sauberkeit durch den Logistikbauleiter überwacht. Flächen für Baustelleneinrichtung Die zentrale Baustelleneinrichtung hat der Logistikbauleiter zu koordinieren und zu steuern. Er sorgt insbesondere bei komplexeren Baustellen für die Einrichtung der Infrastruktur mit Baulogistikzentrale, Sicherheit mit Sicherheitszentrale und Entladezonen für alle Lieferungen, auch von Stückgutlieferungen (Container, Wartezone, Schranken, Drehkreuze, Kameras etc.). Materiallagerflächen Durch die begrenzte BE-Fläche auf der Baustelle ist es erforderlich, mit den Aufstellflächen besonders wirtschaftlich umzugehen. Die Lagerung von Baumaterial oder Baumaschinen ist daher zu minimieren und wenn nötig nach Vorgabe des Logistikbauleiters auf den unmittelbar folgenden Arbeitsschritt – dies sind in der Regel zwei Arbeitstage – zu beschränken. Nicht rechtzeitig zurückgegebene Flächen stellen eine Behinderung der logistischen Prozesse dar. Dies wird pönalisiert und, falls erforderlich, kostenpflichtig geräumt. Die Flächen sind immer in einem besenreinen Zustand zurückzugeben. Es sind keine langfristigen Lagerplätze auf der Baustelle vorgesehen. Materialien sind direkt vor dem Einbau anzuliefern. Lediglich Kleinmaterialien und Kleinwerkzeug können vor Ort gelagert werden. Bei komplexen Bauvorhaben ist es ratsam, ein variables Flächenavisierungssystem (Datenbank-basierend), welches jederzeit Umstrukturierungen, die sich aus Bauabläufen ergeben, berücksichtigt, zu installieren. Stellflächen für Transportmittel und Geräte Logistikflächen, die z. B. für einen Autokran zur Montage benötigt werden, sind mindestens eine Woche vorher unter Angabe des gewünschten Zeitraumes und der erforderlichen Fläche anzumelden, um dem Logistikbauleiter die Abstimmung mit weiteren Unternehmen zu ermöglichen. Parkregelungen für Handwerkerfahrzeuge müssen definiert und beschrieben werden. Maschinen und Geräte sind dem Arbeitsfortschritt entsprechend auf die Baustelle zu bringen. Anlieferungsart, Standort sowie Aufund Abladearbeiten sind mit der vom AG beauftragten Bauüberwachung abzustimmen. Dies gilt z. B. für Schwertransporte. F3.3 Final abgestimmtes Baulogistikhandbuch und Logistikphasenpläne Die oben angezeigten Formulierungen sind Handlungsbeispiele, die als Vorlage dienen sollen und den Einstieg in die Formulierungen des Baulogistikhandbuches erleichtern. Dabei ist zu berücksichtigen, dass jedes Baulogistikhandbuch so individuell wie die Baustelle und so individuell wie die Entscheidungen des jeweiligen AG zu den Vorschlägen des Baulogistikberaters ist. Mit einem qualifizierten Baulogistikhandbuch wird die Zusammenarbeit auf jedem mittelgroßen, großen oder anspruchsvollen Bauvorhaben erleichtert. Der Logistikbauleiter erhält bei Allgemeinverbindlichkeit des Baulogistikhandbuchs die Möglichkeit, den Baubetrieb ressourcenschonend und effizient zu organisieren. Das Baulogistikhandbuch stellt das Ergebnis der gesamten bisherigen Planung dar und ist in Verbindung mit den Logistikphasenplänen ein zentraler Bestandteil des logistischen Managements. 3. Lean-Logistik-Phasen LLP 3 F Lean-Logistik-Leitfaden 62 Muster Baulogistikhandbuch Nachfolgend werden ein möglicher Aufbau eines Baulogistikhandbuchs und die Mindestanforderungen an die Logistikprozesse aufgezeigt. Die Inhalte der Baulogistikhandbücher orientieren sich an den baulogistischen Anforderungen der individuellen Projekte. Inhaltlich müssen die AN durch das Baulogistikhandbuch in die Lage versetzt werden, daraus resultierende Anforderungen in Kalkulation, Arbeitsvorbereitung und Ausführung zu berücksichtigen. Folgende mögliche Inhalte kann das Baulogistikhandbuch haben. Inhaltsverzeichnis Muster Baulogistikhandbuch 1 Anlagenverzeichnis 2 Einleitung 3 Allgemeines 4 Vertragliche Rahmenbedingungen 5 Lean-Baustelle 6 Sicherheit, Überwachung, Arbeitsschutz, Sauberkeit und Erste Hilfe 7 Umweltschutz und Emissionsminimierung 8 Bauund Logistikphasen 9 Anlieferlogistik 10 Verbringungslogistik 11 Entsorgungslogistik 12 Personenlogistik 13 Koordination BE-Gewerke 14 Flächenkoordination 15 Digitale Instrumente 16 Gebühren und Sanktionen In den einzelnen Kapiteln des Baulogistikhandbuchs sollten je nach Projekt folgende Inhalte beschrieben werden. 1. Anlagenverzeichnis • Anfahrtsskizze • Einweisungsprotokoll • Baulogistikphasen • Gebührenund Sanktionskatalog • Zufahrtskontrollen • Benutzungsprotokolle • Unternehmer-Anmeldung • Unterweisung • Bestellformular für Dienstleistungen • Mietvertrag für Containeranmietung • Umgang mit personenbezogenen Daten LLP 3 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 63 2. Einleitung Die Einleitung führt die Leser des Baulogistikhandbuches in das Projekt und die daraus resultierenden Anforderungen in der Baulogistik ein. Es werden die Ziele einer nachhaltigen und schlanken Baulogistik geäußert und der Rahmen für die kooperative Zusammenarbeit geschaffen. • Kurzbeschreibung • Standortanalyse (Mikround Makrostandort) • Einsatzgebiet, Leistungsabgrenzung • Ziele 3. Allgemeines Im Kapitel „Allgemeines“ werden die Auftragnehmer mit allgemeinen Informationen über die Baustelle, wie beispielsweise Anschrift, Öffnungszeiten und der Parksituation versorgt. • Anschrift, • Ansprechpartner, Pressekontakt • Baustellenöffnungszeiten • Glossar • Parken 4. Vertragliche Rahmenbedingungen Jedes Bauprojekt benötigt eine Vielzahl von Verträgen, um die Zusammenarbeit der verschiedenen Beteiligten zu regeln. In diesem Abschnitt werden die individuellen Rechte und Pflichten der am Bau tätigen Personen aufgezeigt, um einen einvernehmlichen Bauprozess zu gewährleisten. • Vertragsgrundlage • Rechte und Pflichten der Baulogistikeinheit • Rechte und Pflichten der Auftragnehmer (z. B. Anspruch auf Lagerung und Transport) • Verantwortlichkeiten (Matrix) • Haftung 5. Lean-Baustelle Bei der Herstellung eines Gebäudes sind ca. 70 % der Tätigkeiten nicht wertschöpfend. Das Ziel der Lean-Baustelle ist der iterativ gelebte Prozess zur Vermeidung von Verschwendungen. Die Baulogistik mit ihrer hohen Durchdringung des Wertstroms auf der Baustelle dient als wesentliches Werkzeug zur Verschlankung von Bauprozessen. Dieses Kapitel des Baulogistikhandbuchs beschäftigt sich mit den relevanten Lean-Aspekten der Baustelle. • Just-in-Time • Taktplanung/-steuerung • Last-Planner • Informationsfluss • Besprechungskultur (z. B. tägliche Stand-UpMeetings/Taktbesprechungen) 6. Sicherheit, Überwachung, Arbeitsschutz, Sauberkeit und Erste Hilfe Sicherheit und Schutz sind ein zentraler Aspekt bei der Herstellung eines Gebäudes, denn der Arbeitsort Baustelle birgt viele Gefahrenquellen. Die Grundsätze einer schlanken Baulogistik und Baustelle, wie beispielsweise die 5S-Methode (siehe Tabelle 19), sorgen automatisch auch für einen erhöhten Schutz der Beschäftigten. • Persönliche Schutzausrüstung • Wachdienst • Erste Hilfe • Bauzaun • Kameraüberwachung • Sauberkeit • Baulicher Brandschutz • Gefahrenstoffe • Beleuchtung 7. Umweltschutz und Emissionsminimierung Die Errichtung von Bauwerken führt zwangsweise zu einem Eingriff in unsere Umwelt und der Freisetzung von Emissionen. Die Berücksichtigung der Umwelt beim Bauen sowie die Minimierung der Auswirkungen der Baumaßnahmen auf die Umwelt sollten das Ziel einer jeden Baustelle sein, um einen nachhaltigen Baubetrieb zu gewährleisten. • Zertifizierungen • Schutz von schutzwürdigen Gütern • Lärmschutz • Energieeinsparung • Staub • CO2 • Vibrationen/Erschütterungen • Winterbau • Gefährdung durch Umwelt (UV, Hochwasser, Sturm, Gezeiten etc.) • Temporäre Entwässerung 8. Bauund Logistikphasen Während der Bauausführung kann der Bauprozess in verschiedene Bauund Logistikphasen unterteilt werden. Bei der Änderung der Bauphasen kommt es auch zwangsweise zu einer Veränderung der Anforderungen an die Logistik und Verkehrssicherung. Bauund Logistikphasen sowie die Verkehrssicherung müssen sich somit immer an die jeweiligen baulogistischen Randbedingungen anpassen, um einen hohen Wertstrom zu gewährleisten. • Bauphasen • Baulogistikphasen • Verkehrssicherung 3. Lean-Logistik-Phasen LLP 3 Lean-Logistik-Leitfaden 64 Die Anforderungen an den Inhalt des Baulogistikhandbuchs für den jeweiligen Logistikprozess wurden im Vorfeld ausführlich beschrieben. Im Nachfolgenden werden nur Stichpunkte für die mögliche Gliederung zusammengefasst. 9. Anlieferlogistik • Umfeld der Baustelle inkl. Anfahrtssituation • Avisierung • Wartezonen • Zwischenlager 10. Verbringungslogistik • Verbringungszeit • Horizontale Transportwege • Vertikale Transportwege • Transportmittel 11. Entsorgungslogistik • Allgemeines zur Entsorgung • Organisation und Koordination • Verantwortung • Entsorgungsprozess • Fraktionen der Regelentsorgung • Sonderfraktionen • Reinigungs-/Lagerungsmängel und Ersatzvornahmen • Rechte und Pflichten • Gerätund Flächenorganisation 12. Personenlogistik • Erschließung • Zugangskontrolle und -regelung • Besucherregelung • Fluchtund Rettungswege • Wohnlager/Übernachtungen • Rauchund Essverbot • Personenbezogenes Formularwesen, Datenschutzbelange 13. Koordination BE-Gewerke • Übersichtspläne/Phasenpläne • Gerätschaften auf der Baustelle • Anspruch • BE-Einrichtungsgegenstände • Hebegeräte • Medien (Strom, Wasser, Abwasser, Internet) mit Übergabepunkten • Containeranlagen (Baumannschaft, Subunternehmer, Sanitär, Magazine etc.) • Sicherheitseinrichtungen • Beschilderung (Bauschild, Fluchtwege, Container, Treppenhäuser etc.) • Gerüste (Arbeitsund Schutzgerüste) • Sonstiges 14. Flächenkoordination • Abgrenzung der zur Verfügung stehenden Flächen • Verkehrsflächen, Laufwege • Ladeund Entladezonen • Flächen für Baustelleneinrichtung • Stellflächen für Transportmittel und Geräte • Materiallagerflächen • Entsorgungsflächen 15. Digitale Instrumente Digitale Methoden und Instrumente vereinfachen die Zusammenarbeit auf Baustellen durch die Digitalisierung der Geschäftsprozesse, welche für die Herstellung eines Bauwerks erforderlich sind. In der Baulogistik wird eine Vielzahl von Informationen zwischen den Beteiligten ausgetauscht, somit ist insbesondere in diesem Bereich die Nutzung von intuitiven Anwendungen sinnvoll, um die komplexen Prozesse zu steuern und richtige Entscheidungen zu treffen. • BIM • AVIS-System • Smarte Logistikflächen • Ticketsystem 16. Gebühren, Sanktionen, Überwachung und Durchsetzung Besondere Leistungen der Baulogistik, welche nicht im vertraglichen Rahmen enthalten sind, können über einen gesonderten Gebührenkatalog (s. Tabelle 17) abgerechnet werden. Zur Überwachung und Durchsetzung der Regeln des Baulogistikhandbuches sind die Verantwortlichen dazu berechtigt, bei einer Zuwiderhandlung Sanktionen zu verhängen. • Gebührenkatalog • Sanktionskatalog • Überwachung und Durchsetzung LLP 3 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 65 Tabelle 17: Beispiel: Gebührenund Sanktionskatalog 3.7 LLP 4: Festlegung der Baudurchführung Einleitung Die Steuerung und Überwachung der Baulogistik werden in Abhängigkeit von der Komplexität der Baustelle (s. LLP 1) durch eine sachkundige unternehmens-interne oder -externe Logistikbauleitung durchgeführt. Für die gesondert zu betrachtende Steuerung und Überwachung der logistischen Prozesse durch die Logistikbauleitung sind besondere persönliche Qualifikationen und Fachkenntnisse erforderlich. Eine enge konstruktive und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit der Bauleitung/Projektsteuerung ist zu erwarten. Persönlichkeit, Auftreten und Arbeitsweisen spielen hierbei eine sehr große Rolle. Bei externer Vergabe dieser Dienstleistung empfehlen sich ausführliche Einzelgespräche zum näheren Kennenlernen und zum Abgleich der gemeinsamen Zielsetzung. 3.7.1 Festlegung der Umsetzung (intern) Im Rahmen der Festlegung der Baudurchführung gilt es, das Umsetzungsverfahren und einen verantwortlichen Logistikbauleiter auszuwählen, der die logistischen Prozesse während der Ausführung steuert und überwacht. Die einzelnen Aufgaben ergeben sich aus den zuvor abgestimmten Konzepten, dem Baulogistikhandbuch und den Logistikphasenplänen. Zusätzlich kann eine die Baulogistik betreffende Prozessbeschreibung mit den Mindestanforderungen und Qualitätsstandards für die Konzeptumsetzung erarbeitet werden, um Aufgabenumfang und Anforderungen an den Logistikbauleiter zu konkretisieren. Nr. Beschreibung Gebühr/ Sanktion je Verstoß [€/Einheit] 1 Staplernutzung inkl. Bedienung und Betriebsstoffe X €/Einheit 2 Krannutzung inkl. Bedienung und Betriebsstoffe X €/Einheit 3 Logistikhelfer X €/Einheit 4 Miete MGB X €/Einheit 5 Tagesunterkunft als Einzelcontainer X €/Einheit 6 Bürocontainer X €/Einheit 7 Materialcontainer X €/Einheit 8 Verlust eines Baustellenausweises X €/Einheit 9 Missbräuchliche Nutzung eines Baustellenausweises X €/Einheit 10 Ersatz eines MGB bei Verlust X €/Einheit 11 Ersatz für beschädigte MGB X €/Einheit 12 Bearbeitung und Annahme unangemeldeter Transporte X €/Einheit 13 Angemeldeter Transport findet nicht statt X €/Einheit 14 Blockieren von Fläche über das vereinbarte Zeitfenster hinaus X €/Einheit 15 Parken auf nicht zugewiesenen Flächen X €/Einheit 16 Tagesunterkunft mit Möblierung für max. 8 Personen als Einzelcontainer X €/Einheit 17 Verstoß gegen das Alkoholoder Rauchverbot X €/Einheit 3. Lean-Logistik-Phasen LLP 5 F Lean-Logistik-Leitfaden 72 F Flächenkoordination In der LLP 5 erfolgt die organisatorische Umsetzung des Baulogistikkonzeptes auf Grundlage des Baulogistikhandbuches. Die Anforderungen ergeben sich aus den Erfordernissen der Bauproduktion und den dafür notwendigen Flächenbedarfen aus Anliefer-, Verbringungs-, Entsorgungs-, Personenlogistik und BE-Koordination. Idealerweise wird die Bauproduktion nach den Lean-Prinzipien/-Methoden, wie dem Last-PlannerSystem bzw. Taktplanung und Taktsteuerung, geplant und gesteuert. Alle Logistikprozesse werden dabei genau wie die Gewerke je nach Leistungsphase umfassend in diesen Prozess integriert. Idealerweise werden die Logistikprozesse an die Bauproduktion oder den Takt gekoppelt. Im Rahmen der Logistikumsetzung werden alle am Projekt beteiligten Vertragsparteien hinsichtlich der Flächenkoordination organisiert, gesteuert und integriert. Dies sind Bauherrenvertreter, Projektsteurer, Objektüberwachung, Ausführungsunternehmen, Spediteure (inkl. DHL, UPS etc.), Lieferanten, BE-Gewerke und der Nutzerkreis der BE-Gewerke. F5.1 Koordination und Steuerung aller verfügbaren Flächen Die wesentliche Aufgabe der Flächenkoordination auf dem Bauprojekt in der LLP 5 bzw. der Leistungsphase 8 (HOAI) ist die Koordination und Steuerung aller verfügbaren Flächen (Verkehrsflächen, Laufwege, Entsorgungsflächen, Baustelleneinrichtung), um jederzeit das richtige Material in Menge, Qualität und zur richtigen Zeit verfügbar zu haben. Die Flächenaufteilungen der jeweiligen Bauphase werden gemäß den aktuellen Logistikphasenplänen und weiteren Detaillierungen hergerichtet, vorgehalten und bewirtschaftet. Wichtig ist hierbei, dass Ladezonen, Verkehrswege, Fluchtund Rettungswege immer freigehalten werden. Die Lagerung von Material auf nicht dafür vorgesehenen Flächen soll nach erfolgloser Aufforderung zulasten des Verursachers beseitigt werden. Als eine der ersten Aufgaben der Konzeptumsetzung in der Flächenkoordination werden die beauftragten Firmen, Lieferanten und sonstigen am Bau Beteiligten in das ausgeschriebene und vertraglich vereinbarte Baulogistikkonzept eingewiesen. Die Flächenkoordination steuert und koordiniert alle Geräteund Materialanlieferungen. Je nach Größe, Spezifik und Komplexität empfiehlt sich der Einsatz einer Flächenmanagement-Software. Solche Software-Systeme ermöglichen ein digitales Abbild der flächenlogistischen Gesamtsituation. Damit erhalten alle Unternehmer und Lieferanten alle notwendigen Informationen zur Aufteilung der Flächen auf der Baustelle (s. Beispiel Abbildung 18). Ein weiteres wichtiges Element ist die Flächenverwaltung, -steuerung und -kontrolle in Echtzeit. Grafische Auslastungsanalysen und -darstellungen innerhalb der verschiedenen Bauphasen ermöglichen eine optimale Flächenauslastung der vorhandenen Ressourcen. Neben einer soliden und umfassenden Planung sowie Koordination der Flächen gehört ebenfalls eine Vorschauplanung der Flächenbedarfe aus den Baulogistikprozessen zur Flächenkoordination, um ggfs. frühzeitig auf evtl. Engpässe in der Flächenaufteilung reagieren zu können. Die Flächenkoordination steuert, koordiniert und verwaltet alle Flächen einer Baustelle so, dass die zur Verfügung stehenden Flächenressourcen optimal den Logistikprozessen zur Verfügung gestellt werden. F LLP 5 3. Lean-Logistik-Phasen Lean-Logistik-Leitfaden 73 Abbildung 18: Flächenkoordination einer Quartiersbebauung gemäß Supermarktprinzip 4. Logistikmanagement Lean-Logistik-Leitfaden 74 4 Logistikmanagement 4.1 Einleitung Der Transport von Materialien zu den Baustellen ist für ca. 30 % der CO2-Emissionen durch Frachtbewegungen in Städten verantwortlich. (Quelle: Agora Verkehrswende – Internet) Dies beschreibt nicht nur das ökologische Potenzial durch Optimierung und Integration von Logistikprozessen, sondern auch den ökonomischen Hebel. Ziel des Logistikmanagements ist es, den Logistikprozess als Zusammenspiel aus Logistikleistung und Logistikkosten zu optimieren und gleichzeitig die wertschöpfende Tätigkeit der Handwerker zu erhöhen. Das Kapitel zeigt auf, wie eine erfolgreiche Umsetzung der Lean-Logistik-Planung in einer komplexen Baustellenumgebung mithilfe einer klar definierten Rollenbeschreibung eines Logistikmanagers und geeigneten Werkzeugen zur Koordination und Steuerung der Logistikaufgaben gelingen kann. Vorausgesetzt werden die Inputs der Planung nach dem LLPModell wie beispielsweise erste Bauzeitenpläne oder voraussichtliche Anliefermassen, die zusammen mit den Einflüssen und möglichen Störfaktoren der Bauausführung die Ausgangssituation beispielhaft darstellen. Daraufhin werden die daraus resultierenden Managementaufgaben (vergleiche Kapitel 5) zur Steuerung der Material-, Abfall-, Informationsund Personenflüsse auf der Baustelle zusammengefasst. Diese werden angesichts der Faktoren Kosten, Termine, Qualität (Ansatz nach Taylor) und auch – aus dem Lean-Gedanken heraus – mit dem Faktor Mensch bewertet. Zur Umsetzung werden die Aufgaben des Logistikmanagements mit geeigneten Werkzeugen untermauert, welche die Steuerung dieser Aufgaben erleichtern. Resultierend aus den Aufgaben und Werkzeugen können die Qualifikation und die nötigen Kompetenzen für die „Rolle eines Lean-Logistikbauleiters“ klar definiert werden. Ziel und angestrebter Output des Lean-Logistikmanagements ist damit die termingerechte Abnahme des Bauprojektes, die geringstmögliche Verschwendung und damit eine erhöhte Produktivität aller Handwerker. 4.2 Störfaktoren Um die Notwendigkeit eines Lean-Logistikbauleiters und den Umfang seiner Aufgaben zu verdeutlichen, werden nachfolgend mögliche Störund Einflussfaktoren während der Bauausführung dargestellt. Aufgrund der Komplexität und Vielfalt an Einflüssen ist die folgende Grafik nicht abschließend und vollständig zu betrachten. Sie bietet einen Überblick über gängige beispielhafte Störfaktoren (siehe Anlage A Abbildung A 1), die aus der Praxis von der Arbeitsgruppe mittels Gemba-Walks aufgenommen und generalisiert wurden. Abbildung 19 zeigt Einflussfaktoren, die nach den dort aufgeführten acht Verschwendungsarten geclustert sind. Die Praxis zeigte, dass häufig Unkenntnis über die Anlieferung herrscht: Was kommt wann und wie viel? Dies führt zu unvorhergesehenen Peaks, und damit zu kurzfristigem Reagieren. Währenddessen kann der Logistikbauleiter Flächen und Transport nicht planen und geplant nachsteuern. Denn es gilt, alle Personenund Materialflüsse im Blick zu behalten, die sich häufig gegenseitig beeinflussen. Viele Handwerker, die viele separate Wege machen und kleine Mengen an ihren Einbauort bringen, sind auf den Baustellen häufig Normalität. Knappe Flächen – beispielweise in Innenstädten – verschärfen die Wegeanzahl und ziehen ein häufiges Umlagern und Wartezeiten nach sich. Die Erläuterung zeigt die Verwobenheit der Störund Einflussfaktoren und damit auch die Abhängigkeit der Verschwendungsarten. Darüber hinaus wird deutlich, dass der Faktor Zeit – sei es hinsichtlich der Anlieferung, Flächenauslastung oder Kommunikation zwischen den Beteiligten – eine entscheidende Rolle spielt. Der Logistikbauleiter wird also ein Trade-off zwischen Zeit, Kosten, Mensch und Qualität managen müssen – das ist der Kern seines Aufgabengebietes. 4. Logistikmanagement Lean-Logistik-Leitfaden 75 Abbildung 19: Störund Einflussfaktoren auf das Logistikmanagement 4.3 Managementaufgaben Nachdem die gezielte Auswahl an Störfaktoren nach Verschwendungsarten den Stellenwert einer organisierten Baustellenlogistik, und damit der Notwendigkeit des Logistikmanagements, verdeutlicht hat, gilt es nun, das Aufgabenfeld des Logistikmanagements zu detaillieren. Abbildung 20 verdeutlicht die Logistikbereiche, die es im Logistikmanagement zu steuern gilt. Das Managen beinhaltet damit das Koordinieren und Steuern der Personen, Materialund Informationsflüsse mit geeigneten Tools und Methoden sowie gezielte Kommunikation mit den weiteren Bauund Projektleitern sowie Logistikdienstleistern. Die Aufgabe des Logistikbauleiters ist es, dies übergreifend über die Bereiche der Anliefer-, Flächen-, Verbringungs-, Personensowie Entsorgungslogistik zu steuern. Die Planung und Koordination der Baustelleneinrichtung fallen ebenfalls in die Verantwortlichkeit des Logistikbauleiters. Einen kurzen Eindruck der zentralen Fragestellungen für den Logistikbauleiter pro Logistikbereich liefert Tabelle 18. Die Inhalte der einzelnen Logistikaufgaben wurden bereits in Kapitel 0 beleuchtet, sodass sich dieses Kapitel auf Zielkonflikte im Management mit Bezug auf die Logistik fokussiert. Störfaktoren & interne Einflussfaktoren Transport Warten Bewegung Überproduktion 2 3 4 1Fehler (Nacharbeit) Ungeeignete Prozesse Ungenutztes Know-how Bestände 6 7 8 5 ö ü ß 4. Logistikmanagement Lean-Logistik-Leitfaden 76 Abbildung 20: Steuerung von Logistikprozessen Tabelle 18: Zentrale Fragestellungen für den Logistikbauleiter Das Management besteht dabei in einem Abwägen von Zeit, Kosten und Qualität. Eine JiT-Anlieferung, die an die Taktplanung angelehnt ist, erfordert so beispielweise eine sehr hohe Lieferqualität (z. B. durch Tracking-System oder Vereinbarungen) und verursacht vermutlich höhere Kosten. Allerdings werden Lagerflächen, und damit wiederum Kosten, eingespart. Die Abwägung von Zeit, Kosten und Qualität ist damit äußerst baustellenindividuell und vorab durch den Logistikbauleiter über eine KostenNutzen-Kalkulation zu ermitteln sowie besonders mit den Terminund Taktplänen abzustimmen. Flächenkoordination Verbringungslogistik Anlieferlogistik BE-Koordination Entsorgungslogistik Baustelleneinfahrt Entladezone Kommissionierfläche Lagerfläche Einbauort Entsorgungscontainer Baustellenausfahrt Taktplanung & -steuerung Qualitätssicherung Aktivitäten der anderen Gewerke Personenlogistik Material, Personen, Informationen Bereich Zentrale Fragestellung zur Steuerung Detaillierung Anlieferung „Wer kommt wann mit welchem Material in welcher Menge?“ Zeitfenstersteuerung Anmeldung & Zutritt Dokumentenmanagement Abstimmung Taktplan Fläche „Wo sind freie Flächen und wo lagert was?“ Optimale Flächennutzung Verortung der Materialien Verbringung „Wer transportiert wann was zum Einbauort und wer zahlt es?“ Transportmittel bereitstellen Zeitabläufe optimieren Abstimmung Taktplan Personen „Wie steuere ich den Zutritt und das sachgemäße Verhalten auf der Baustelle?“ Zutritt Dokumentenmanagement Arbeitssicherheit Entsorgung „Wer ist für die Entsorgung verantwortlich und wie können gesetzliche Anforderungen erfüllt werden?“ Aufwand + Kosten geringhalten Außenbild stärken Fraktionierung & Recyclingquoten erfüllt 4. Logistikmanagement Lean-Logistik-Leitfaden 77 Ein Logistikbauleiter muss demnach alle Lösungen und Aktivitäten in den Logistikaufgaben mit den vorhandenen Terminund Taktplänen (ZEIT), der Qualitätssicherung (QUALITÄT) sowie den NU-Aktivitäten (KOSTEN) abstimmen. Im Lean-Kontext wird dieser klassische Zielkonflikt häufig um den Faktor MENSCH ergänzt. Denn eine enge Verzahnung und Zusammenarbeit mit den externen Dienstleistern, aber auch den Personen der internen Logistik auf den Baustellen (z. B. bzgl. Flächenverfügbarkeit und -belegung), ist für eine erfolgreiche Logistiksteuerung essenziell. Das klassische Modell aus Kosten – Zeit – Qualität erweitert sich damit um die 4. Dimension des Menschen. Die Zieldimension mit ihren Managementaufgaben wird in Abbildung 21 dargestellt – unabhängig von den Logistikaufgaben (Anlieferung, Fläche etc.) – nach den Dimensionen, die es zu planen und zu steuern gilt. Die Anhaltspunkte des viergeteilten Kreises sollen anregen, sich als Logistikbauleiter für jede Logistikaufgabe (Anlieferung/Fläche/Verbringung/Entsorgung/Personen/BE) und ggf. für jedes Gewerk zu jeder Zieldimension vorab Gedanken zu machen. Nach dieser Planung der einzelnen Logistikaufgaben fehlt es noch an zugehörigen geeigneten Steuerungsinstrumenten und KPI’s für die Aufgaben. Abbildung 21: Zieldimensionen für die Managementaufgaben Mensch Qualität Termine/ Zeit KostenMensch •Terminplan: Harmonisierung mit Taktplanung BAU •Terminsteuerung •Technologieunterstützung z. B. Tracking & Tracing oder Geofencing etc. •Make or buy (Eigenleistung vs. extern: NU-Leistung nach Vertrag/LogistikDienstleistungen) •Kostenkalkulation •Controlling der Abrechnungen •Verantwortlichkeitsdefinition & Kommunikation z. B. Wer entsorgt was? •Regelabstimmung mit LOG/AN durch z. B. agile Kommunikationsmittel •Leistungs- & Qualitätsdefinition •Qualitätskontrolle & Nachsteuerung •Nachhaltigkeitsvorgaben z. B. Recyclingquote bei Entsorgung 4. Logistikmanagement Lean-Logistik-Leitfaden 78 4.4 Werkzeuge Um die Aufgaben auch in den Zielkonflikten zwischen Qualität, Kosten, Zeit und Mensch zu steuern, braucht es geeignete Steuerungswerkzeuge sowie mögliche Kennzahlen zur Kontrolle. Die folgende Tabelle 19 und Tabelle 20 bieten eine ausgewählte Übersicht der Werkzeuge und Methoden für einen Logistikbauleiter. Der Fokus liegt dabei auf einfachen, schnell umzusetzenden Maßnahmen ohne großen Mehraufwand (z. B. Einkauf einer Software). Einige Inhalte werden daraufhin mithilfe von Beispielbildern verdeutlicht. Tabelle 19: Steuerungsmethoden und -werkzeuge 4. Logistikmanagement Lean-Logistik-Leitfaden 79 Tabelle 20: Steuerungsmethoden und -werkzeuge (Fortsetzung Tabelle 19) In Anhang A (Abbildung A 2 – Abbildung A 5) werden die genannten Steuerungsmethoden zur Erläuterung mit Bildern und Abbildungen ergänzt. Zur Abstimmung der Personen-, Materialund Informationsflüsse wird dem Logistikbauleiter eine Integration in die Regelkommunikation von Nachunternehmern und dem Baustellenabwicklungs-Team empfohlen. Es wird empfohlen, diese im Sinne des Lean-Managements mit Fokus auf dem „Menschen“ mit allen Beteiligten agil zu gestalten. Dies bedeutet, dass Aufgaben in einem regelmäßigen (meist wöchentlichen) Weekly gemeinsam besprochen werden – als Review auf erledigte Aufgaben und als Preview auf die Aufgaben der kommenden Woche. Der Logistikbauleiter sollte sich in dieses Konzept integrieren, um alle notwendigen Details zu erfahren und sein Gewerk, „die Logistik“, ebenfalls zu steuern. Weiterführende Informationen zu dieser agilen Arbeitsweise finden Sie in Kapitel 5. Die Wirkung von Werkzeugen und Methoden ist optimalerweise auch messund visualisierbar. Bei agilen Methoden ist dies häufig schwierig, jedoch helfen agile Methoden an sich bereits, Kennzahlen 4. Logistikmanagement Lean-Logistik-Leitfaden 80 sichtbarer zu machen, z. B. Lieferfrequenz der Firmen, Anlieferpünktlichkeit und -verzug etc., und damit wiederum Verschwendung langfristig zu vermeiden (z. B. Warten und Bestände reduzieren). Somit ist die Reduktion von Verschwendung, z. B. weniger Weg-Kilometer bis zum Einbauort, eine geeignete Kennzahl. Verschwendungsarten quantitativ zu reduzieren, sollte das Ziel, und damit die Kontrollmethode, eines jeden Logistikbauleiters sein. Tabelle 21 gibt einen Überblick über mögliche KPI’s, die für oben genannte Werkzeuge infrage kommen und zeigt zudem, welche Verschwendungsart dadurch messbar gemacht wird. Diese Liste ist nicht abschließend, hilft jedoch, die Verbesserungen anhand von Lean-Werkzeugen und Methoden messbar darstellen zu können. Tabelle 21: Ausgewhlte KPI’s für die Logistiksteuerung 4.5 Kompetenzen Die vorherigen Abschnitte zeigen die Komplexität an nötigem fachlichem Know-how sowie organisatorischen und sozialen Fähigkeiten, die für das Logistikmanagement nötig sind. Daher beleuchtet folgender Abschnitt, welche Kompetenzen ein Lean-Logistikbauleiter auf der Baustelle mitbringen sollte, wenngleich dessen Rolle auf den meisten Baustellen trotz der Relevanz für funktionierende Material-, Personenund Informationsflüsse häufig nicht existiert. Es wird nicht empfohlen, die Rolle des Logistikmanagements dem allgemeinen Bauleiter zu übertragen, da Quantität und Relevanz der Aufgaben zu groß und nicht als Nebenaufgaben zu erledigen sind. Der Logistikbauleiter ist nicht der alleinige Steuernde aller Flüsse, sondern ermöglicht den anderen Gewerken, ihre Flüsse mit geeigneten Methoden möglichst störungsfrei selbst zu steuern. Damit ist der Lean-Logistikbauleiter nicht mit einem LeanMethoden/Werkzeuge Einheit Bezug zu Werkzeug/Methode Durchschnittliche Anlieferungsfrequenz •VA: Bestand X Anlieferungen/Monat [Stück] •Anmeldung und Begrenzung der Anliefermengen für Auftragnehmer (JiT) •Agile Regelkommunikation Durchschnittliche Anlieferungszeit •VA: Warten Summe der Anlieferstunden/Anlieferungen = [h/Anlieferung] •Anmeldung und Begrenzung der Anliefermengen für Auftragnehmer (JiT) •Agile Regelkommunikation Anlieferqualität der Firma •VA: Warten, ungeeignete Prozesse Abweichungen der angemeldeten Anlieferungen [Summe aus h Abweichungen/ Anzahl Anlieferungen] •Anmeldung und Begrenzung der Anliefermengen für Auftragnehmer (JiT) JiT-Qualität •VA: Warten, Bestand Gelagerte Menge und Lagerzeit [Menge in Quadratmeter * Tage] •Nutzung von zugeteilten Innenräumen als Lagerflächen •5S-Methode für Lagerflächen/Werkzeugcontainer Lieferqualität •VA: Fehler, ungeeignete Prozesse, Überproduktion Rücksendungen aufgrund von Mangel [Stück/ Anzahl Anlieferungen] •Störungsliste •Verschwendungsrundgang/Waste-Walk Stimmungsbarometer (Faktor Mensch) •VA: Ungenutztes Mitarbeiter-Know-how Abfrage auf dem KVP-Board (anonym) auf einer Skala von 1 - 10 •KVP-Board Einhaltung des Terminplans & Taktplans •Warten, Bestand Anzahl Verzögerung im Takt auf Basis von fehlender Lieferung pro Monat [Stück] •Störungsliste •PDCA/Problemlösungsblatt (A3) •KVP-Board •Agile Regelkommunikation Einhaltung BE-Plan/Entsorgungskonzept •VA: Transport, Bestand, Bewegung •Anzahl Wege •Wegelänge zur Entsorgungs-/Lagerfläche •Verschwendungsrundgang/Waste-Walk •Spaghetti-Diagramm Bestand, Verbrauch an Kleinteilen und Rücksendewert nach Baustellenende •VA: Überproduktion •Bestand (Anzahl pro Produkt) •Verbrauch (Anfangsbestand + Summe Kanban Nachbestellung = Endbestand) •Rücksendewert (€) •Zentrale Werkzeugcontainer inkl. KanbanKarten-System zur Nachbestellung von Kleinteilen (PULL) VA=Verschwendungsart 4. Logistikmanagement Lean-Logistik-Leitfaden 81 Leader zu vergleichen, der die anderen Unternehmer anleitet und deren Arbeitsergebnisse verantwortet. Aber auch ohne Weisungsbefugnis schafft er es mit Fokus auf die Bedürfnisse der anwesenden Gewerke, verschwendungsarme Verhaltensweisen zu fördern und gute Problemlösungsabläufe zu etablieren. Durch seine Empathie und Überzeugungsfähigkeit schafft er es, die Firmen wegzubringen von einem „Ich muss das anwenden, weil der Vertrag es sagt“ hin zu einem „Ich möchte dieses Werkzeug/diese Methode anwenden, weil ich Mehrwert davontrage“. Er muss ein breites Bauund Prozessverständnis aufweisen, um dazu befähigen zu können, klare, realistische Ziele für die Logistikflüsse auf der Baustelle zu setzen und den Weg durch die „einfache“ Verschwendungsreduktion/- eliminierung aufzeigen zu können. Es wird daher empfohlen, mindestens drei Jahre Erfahrung im Baugeschehen als Bauleiter o. Ä. aufzuweisen. Fachliche Kenntnisse und das breite Ingenieurverständnis für Bauabläufe sind demnach die Basis, um die Prozesse adäquat koordinieren zu können. Aber auch die persönlichen und sozialen Fähigkeiten sind nicht zu unterschätzen. Neben der Fachist die Sozial-Kompetenz des Logistikbauleiters der maßgebende Faktor, die logistischen Ingenieurdienstleistungen zur Wertschöpfungssteigerung gemeinsam mit den Handwerksunternehmen durchführen zu können. Abbildung 22 bietet einen Überblick über ausgewählte Kompetenzen, die für die Aufgaben des Logistikmanagements relevant sind. Eingeteilt sind diese in fachliche (Hardskills) und soziale/persönliche Fähigkeiten (Softskills). Abbildung 22: Ausgewählte Kernkompetenzen des Logistikmanager 9,00 7,20 5,40 3,60 1,80 0,00 1,80 3,60 5,40 7,20 9,00 Fachliche Kompetenz Soziale/ persönliche Kompetenz Bauprozessmgmt. & Bauingenieursverständnis Prozessanalyse- & optimierungsmethoden Agile Methoden & ITKompetenz LEAN-Wissen z. B. Taktplanung & -steuerung Kostenmanagement U. A. FÜR… FÄHIGKEIT XY …um den Nutzen der Zusammenarbeit zu verkaufen und Aufgaben zu steuern ….um Leistungen zu controllen und Make-or-Buy Entscheidungen treffen zu können ….um Logistikprozesse mit dem Takt zu harmonisieren …um Logistik, z. B. Anlieferungen, nach Bauabläufen priorisieren zu können Nachhaltigkeitsverständnis ….um Auswirkungen von Maßnahmen auch ökologisch/sozial bewerten zu können z. B. Entsorgung … um mit richtigen Strategien und Maßnahmen die Baustelle zu konzipieren Empathie & Argumentationsfähigkeit …um für Werkzeuge zu begeistern (Akzeptanz) und die Interessen aller zu verstehen Belastbarkeit, Zeitmgmt & Selbstorganisation …um den Überblick über alle Gewerke zu behalten und Flüsse & Aufgaben aktiv steuern zu können Analyse- & Problemlösefähigkeit .. um Störungen gezielt zu lösen und den KVP im Blick zu haben Offenheit & Selbstreflexion …um Verschwendung zu erkennen und neue Lösungen zu testen z. B. IT-Systeme Durchsetzungsvermögen …um Verantwortung und Leistung einzufordern Kommunikationsfähigkeit … um klare Anweisungen OHNE Weisungsbefugnis geben zu können 5. Anforderungen an die Zusammenarbeit Lean-Logistik-Leitfaden 88 wie Planer und Projektsteuerer vor. Die Überlassung von Gebäuden oder Gegenständen zum Gebrauch wird durch das Recht des Mietvertrages (§ 535 ff. BGB) geregelt. Der Nutzer entrichtet ein nach Zeiteinheiten bemessenes Entgelt für die zeitweilige Überlassung beweglicher Gegenstände, deren Beschaffenheit der Vertrag definiert. Im Baulogistikvertrag werden üblicherweise für die Überlassung von Infrastruktur Vorhaltepositionen berechnet nach Tagen oder Monaten mit Einheitspreisen je Zeiteinheit gebildet. Dienstvertragliche Elemente Während der Bauphase werden auch Leistungen in Form der Erbringung von Diensten erbracht. Zu denken ist etwa an die Zutrittskontrolle, die Bewachung oder die Reinigung der Baustelle. Hier wird anders als beim Werkvertrag kein Erfolg geschuldet. Der Dienstverpflichtete erbringt die vertraglich vereinbarten Dienstleistungen auf Zeit, sie werden auch nach Zeiteinheiten vergütet. § 2 Vertragsbestandteile Neben dem Vertrag im engeren Sinne verwenden die Parteien eines Vertrages häufig auch Allgemeine Geschäftsbedingungen. Wie beim gesetzlichen Bauvertragsrecht stellt sich auch bei den Allgemeinen Vertragsbedingungen für die Ausführung von Bauleistungen (VOB/B) die Frage, ob diese für Baulogistikleistungen anwendbar sind und Bestandteil von Baulogistikverträgen sein sollten. Dies ist aus den folgenden Gründen zu verneinen. Die VOB/B gilt für die Ausführung von Bauleistungen, wie sich schon aus ihrem Titel ergibt. Das gesamte Klauselwerk der VOB/B ist auf die Abwicklung eines Bauvertrages, also die körperliche Erstellung des fest mit dem Grundstück verbundenen Bauwerks, zugeschnitten. Da der Baulogistikvertrag aber aus den oben genannten Gründen kein Bauvertrag ist, ist die VOB/B generell für die Ausgestaltung eines Baulogistikvertrages ungeeignet und sollte deshalb nicht als Ganzes Vertragsbestandteil werden. Die obigen Gründe gegen die Anwendung des gesetzlichen Bauvertragsrechts auf Baulogistikverträge gelten auch für die VOB/B. Deshalb kann nach hier vertretener Ansicht die VOB/B als Ganzes nicht für Baulogistikleistungen vereinbart werden. Allenfalls einzelne Bestimmungen der VOB/B können für einzelne Werkleistungen des Logistikdienstleisters passen, z.B. Bestimmungen zu Terminen. Sie können deshalb – gegebenenfalls modifiziert - auch in einen Baulogistikvertrag übernommen werden. Beinhaltet der Baulogistikvertrag jedoch weitere und andersartige Leistungen ohne direkten Bezug zur Herstellung eines Bauwerks, z.B. Logistikplanung, Organisation der Baustelle, Bewachung oder Reinigung, sind der Anwendungsbereich der jeweiligen VOB/B-Klausel und die etwaige Rechtsfolge unklar. Anschaulich wird dies an folgendem Beispiel: Nach § 4 Abs. 1 Nr. 1 VOB/B hat der Auftraggeber für die Aufrechterhaltung der allgemeinen Ordnung auf der Baustelle zu sorgen und das Zusammenwirken der verschiedenen Unternehmen zu regeln. Ist aber dem Logistikdienstleister die Organisation der Abläufe und deren Steuerung auf der Baustelle übertragen, nimmt der Auftraggeber die in § 4 Abs. 1 Nr. 1 VOB/B beschriebenen Aufgaben gegenüber dem Logistikdienstleister gerade nicht wahr, sondern hat sie ihm übertragen. § 4 Abs. 1 Satz 1 VOB/B läuft also im Baulogistikvertrag leer bzw. dem Vertrag sogar zuwider. Viele andere Beispiele ließen sich aufzählen. Die vollständige Einbeziehung der VOB/B – einer allgemeinen Geschäftsbedingung – in einen Baulogistikvertrag wird daher auch gegen das AGB-rechtliche Transparenzverbot verstoßen. Dies hätte die Unwirksamkeit der VOB/B Regelungen zur Folge, stattdessen würden die sehr allgemeinen – und damit auf die Baulogistik nicht zugeschnittenen - gesetzlichen Bestimmungen gelten. Deshalb ist die pauschale Einbeziehung der VOB/B in einen Baulogistikvertrag nicht zu empfehlen. Es kann aber sinnvoll sein, in Verträgen über Baulogistik einzelne Klauseln der VOB/B zu vereinbaren. Schuldet der Logistikdienstleister beispielsweise die Aufstellung eines Bauaufzuges und wird er hierbei durch den Auftraggeber behindert, kommt eine Regelung im Vertrag zu den Ausführungsfristen und deren Verlängerung in Anlehnung an § 6 VOB/B in Betracht. Ob und mit welchem Inhalt und in welchem Regelungszusammenhang VOB/B Klauseln unverändert oder modifiziert in einem Baulogistikvertrag verwendet werden, ist eine Frage der Vertragsgestaltung im Einzelfall. § 3 Vergütung Die Vergütungsregeln sollten sich nach dem Vertragstyp der jeweiligen Leistungen richten (s. o. § 1): Für die werkvertraglichen Elemente (z. B. Aufstellung von Bauaufzügen, Entsorgungsmengen) eignen sich Einheitspreise für abgrenzbare Leistungen oder Teilpauschalen (z. B. Baulogistikhandbuch). Die Vereinbarung von Pauschalen ist nur zielführend, wenn die Leistung ausreichend konkret be- 5. Anforderungen an die Zusammenarbeit Lean-Logistik-Leitfaden 89 schrieben werden kann. Bei Aufträgen zwischen privaten Unternehmen ist daher oft ein iteratives Vorgehen sinnvoll, bei dem zunächst geklärt wird, welche Logistikprozesse näher geplant und in das Baulogistikhandbuch aufgenommen werden sollen. Auf dieser Basis können Pauschalpreise für die Planung der Baulogistik vereinbart werden, die wiederum die Kalkulationsgrundlagen für die Preise der Ausführungslogistik schaffen. Bei öffentlichen Aufträgen wird ein solches iteratives Vorgehen durch das Vergaberecht zwar erschwert, im Rahmen von Verhandlungsverfahren bzw. Verhandlungsvergaben gibt es jedoch auch hier Gestaltungsspielräume. Möglich sind auch Vergütungsregelungen cost + fee, wenn vertraglich Anreizmechanismen und Abstimmungsregeln aufgenommen werden. Für Dienstleistungen (Bewachung, Personal der Zutrittskontrolle, laufende Koordination der Anlieferungen und Verbringungen auf der Baustelle, laufende Reinigung, laufende Entsorgung, laufende Koordination der BE-Gewerke etc.) eignen sich zeitabhängige Vergütungsregelungen. Geht es um den konkreten Personaleinsatz auf der Baustelle, sollten solche Vergütungsregeln je Person und mit der Maßgabe vereinbart werden, dass der Personaleinsatz zwischen den Parteien abzustimmen ist. Dies erleichtert die spätere Anpassung des Personaleinsatzes im Verlauf der Baumaßnahme, weil der Personalbedarf in Abhängigkeit vom Baugeschehen schwankt. Um eine wirtschaftliche Leistungserbringung zu fördern, sollte die Leistungsbeschreibung Mindestqualifikationen für das einzusetzende Personal fordern. Falls in Ausnahmefällen der Logistikdienstleister auch Mietgeräte stellt, wird eine zeitabhängige Miete vereinbart. Abhängig vom Grad der Konkretisierung des Logistikbedarfs bestehen hier vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten von einer einheitlichen Gesamtmiete (Monatspauschale) bis hin zu Stückmieten, die in Gestalt von Einheitspreisen vereinbart werden können. Da in der Praxis die Planungsund Baubeteiligten oft über Routine in der Gestaltung einheitspreisbasierter Leistungsverzeichnisse im werkvertragsrechtlichen Kontext verfügen und sich daher scheuen, Dienstleistungsanteile sauber zu beschreiben, finden sich in den Positionen für personaleinsatzgeprägte Teilleistungen oft widersprüchliche Angaben im Hinblick auf den Personaleinsatz einerseits und die definierten Positionseinheiten und -mengen andererseits (z. B. VK Westfalen, Beschluss vom 15.8.2023 – VK 3 -18/23 – juris Rn. 87 ff.). Dies begünstigt nicht nur Unsicherheiten in der Kalkulation und Streit in der Abwicklung, sondern kann bei Vergabeverfahren sogar zur Zurückversetzung von Verfahren führen. § 4 Leistungszeit/Bauzeit Baulogistikleistungen werden für die Dauer des Bauvorhabens erbracht. Sie sind also zeitabhängig im Hinblick auf den Beginn und die Dauer der Arbeiten. Daher muss der Vertrag Bestimmungen zur Leistungszeit enthalten. Jedenfalls der Beginn der Ausführung muss fest vereinbart werden, damit der Logistikdienstleister seinen Einsatz und seiner Nachunternehmer disponieren kann. Auch zum Leistungsende sollten die Parteien eine Übereinkunft treffen. Hierzu ist klarzustellen, ob die Leistungspflicht des Logistikdienstleisters bis zum Ende der Baumaßnahme besteht oder die Parteien eine Befristung bis zu einem festgelegten Datum mit Verlängerungsoption vereinbaren. Die letztere Variante ist für den Logistikdienstleister vorzugswürdig. Denn Baulogistikverträge ohne feste Laufzeit sind für den Logistikdienstleister schlecht planbar. Die Befristung mit Verlängerungsoption sichert dem Logistikdienstleister Dispositionsfreiheit, falls er zwischenzeitlich andere Aufträge annimmt. Zudem besteht für ihn dann die Möglichkeit, die Preise an die im Verlängerungszeitraum geltenden Marktbedingungen anzupassen. Der Auftraggeber wird hingegen die erste Variante bevorzugen, da der Logistikdienstleister hier bis zum tatsächlichen Ende des Projekts zur Leistung verpflichtet bleibt. Hinsichtlich der Kosten im Fall einer verlängerten Leistungszeit sind zwei Modelle denkbar: Entweder vereinbaren die Parteien eine Indexierung des Preises für die Personal-, Vorhalteund Abbaupositionen des Vertrages für die Zeit nach Ablauf der ursprünglich geplanten Bauzeit. Oder sie bilden (Bedarfs)-positionen mit bereits festgelegten Preisen für Vorhaltepositionen. Die erste Variante mit der Indexierung ist vorzuziehen. Denn sie sichert eine Preisanpassung für den Logistikdienstleister auch bei sehr lang andauernden Verzögerungen. Andernfalls wäre er in diesem Fall bis zur Grenze des Wegfalls der Geschäftsgrundlage an einmal vereinbarte Preise gebunden. § 5 Kooperation/Koordination Der Logistikdienstleister hat sich mit den vom Auftraggeber beauftragten Fachplanern/Beratern sowie mit den ausführenden Unternehmen in jeder Phase des Vorhabens eng abzustimmen. Je nach Bedarf und auf Aufforderung des AG nimmt der AN an Planungsund Baubesprechungen teil. 5. Anforderungen an die Zusammenarbeit Lean-Logistik-Leitfaden 90 Ferner koordiniert der Logistikdienstleister die vom Auftraggeber beauftragten Unternehmen im Hinblick auf die Anforderungen der Baulogistik und überwacht die Umsetzung des Baulogistikhandbuchs. Ob dem Logistikdienstleister eigene Weisungsrechte gegenüber diesen Unternehmen zukommen, sollte der Vertrag regeln. Dies kann in Bezug auf Verkehrsregelungen, Zuweisung von Flächen sinnvoll sein, in keinem Fall aber für die Ausführung der jeweiligen Bauleistung selbst (siehe auch unten § 9). Der Vertrag sollte vorsehen, dass der Logistikdienstleister den Auftraggeber über Verzögerungen unterrichtet, die die ausführenden Unternehmen verursachen. Es obliegt dann dem Auftraggeber, in diesem Fall durch geeignete Maßnahmen Abhilfe zu schaffen. Gleiches gilt entsprechend für spätere Nutzer und von diesen beauftragte Dritte. § 6 Rechtsbeziehungen zu Dritten Anders als der übliche zweipolige Vertrag zwischen Auftraggeber und Bauunternehmer ist der Baulogistikvertrag mehrdimensional angelegt. Denn der Logistikdienstleister ist zwar Vertragspartner des Bauherrn, erbringt aber tatsächlich je nach Vertragsgestaltung und Leistungsinhalt seine Leistungen gegenüber Dritten, nämlich den ausführenden Bauunternehmen oder Lieferanten. Diese nutzen beispielsweise die Infrastruktur, sind Zugangskontrollen durch den Bewacher unterworfen, erhalten den Schutz ihrer ausgeführten Leistungen, können die Entsorgung ihrer Baustellenabfälle durch einen Entsorger oder die Reinigung ihrer Bauleistung durch das Reinigungsunternehmen in Anspruch nehmen. Nimmt der Logistikdienstleister gegenüber den ausführenden Unternehmen Aufgaben wahr, deren Erfüllung der Auftraggeber den Unternehmen nach dem Bauvertrag schuldet, ist er dessen Erfüllungsgehilfe im Sinne des § 278 BGB. Sein Verschulden wird dem Auftraggeber wie dessen eigenes zugerechnet. Die ausführenden Unternehmen werden durch die Leistungen des Logistikdienstleisters auf Grundlage des Baulogistikvertrages begünstigt, ohne dass für sie ein eigener Anspruch gegen den Nachunternehmer begründet wird. Der Baulogistikvertrag sollte auch hierzu Bestimmungen enthalten, die sicherstellen, dass der Logistikdienstleister die im Baulogistikvertrag übernommenen Aufgaben auch gegenüber den ausführenden Unternehmen wahrnimmt und wahrnehmen kann. Hierzu können Klauseln zählen, die Nutzungsrechte der ausführenden Unternehmen und Weisungsrechte und Vollmachten regeln. Je nach Einzelfall ist auch die Erfassung von Ausführungszeiten oder Mengen, etwa von Abfällen, für die spätere Abrechnung zwischen dem Auftraggeber und dem Logistikdienstleister erforderlich und im Vertrag festzulegen. § 7 Einsatz von Nachunternehmern Zustimmung des AG Da die Baulogistikleistungen sehr vielfältig sind und nicht jeder Logistikdienstleister für alle Leistungen außerhalb der Logistikplanung und des Baustellenmanagements eigene Ressourcen vorhalten kann, ist die Übertragung einzelner Logistikleistungen an Nachunternehmer z.B. für die Reinigung der Baustelle, die Bewachung oder ggfls. die Erstellung und Vorhaltung von Baustelleneinrichtungskomponenten sinnvoll und üblich. Deshalb wird in der Regel der Auftraggeber keine Einwände gegen den Einsatz von Nachunternehmern haben. Die VOB/B regelt den Einsatz von Nachunternehmern in § 4 Abs. 8. Eine unveränderte Übernahme des § 4 Abs. 8 VOB/B in den Baulogistikvertrag empfiehlt sich jedoch nicht. Denn die Mehrzahl der Logistikdienstleister dürfte neben eigener Planung und Baustellenorganisation als „Generalunternehmer“ Leistungen anbieten, auf die ihr mangels eigener Ressourcen Betrieb nicht eingerichtet ist, z.B. Bewachung und Reinigung. In diesen Fällen wäre aber nach § 4 Abs.8 VOB/B eine Zustimmung des Auftraggebers nicht erforderlich, obgleich der Auftraggeber daran möglicherweise ein anerkennenswertes Interesse hat. Der Baulogistikvertrag sollte daher hierzu eine Bestimmung enthalten. Sachgerecht dürfte sein, dass der Auftraggeber dem Einsatz eines Nachunternehmers zustimmen muss, wenn der Logistikdienstleister hierfür dessen Fachkunde, Zuverlässigkeit, Leistungsfähigkeit und das Bestehen etwaig notwendiger behördlicher Genehmigungen nachgewiesen hat. Nachweise Der Logistikdienstleister schließt mit dem jeweiligen Nachunternehmer je nach Art der Leistung Werk-, Dienst-, Dienstverschaffungsund Mietverträge. Er sollte idealerweise bereits vor Vertragsschluss die für die Genehmigung des Auftraggebers notwendigen Unterlagen erhalten. Jedenfalls sollten die Verträge zur Vorlage aller erforderlichen Nachweise verpflichten. Zu beachten ist, dass Nachunternehmer für bestimmte Leistungen einer Genehmigung 5. Anforderungen an die Zusammenarbeit Lean-Logistik-Leitfaden 91 bedürfen. So ist z. B. für die Ausübung des Bewachungsgewerbes eine gewerberechtliche Erlaubnis nach § 34 a GewO erforderlich. Bei länger dauernden Vorhaben sollten die jeweiligen Nachunternehmer in bestimmten Zeitabständen – z.B. je Quartal -– die Nachweise aktualisieren müssen. Zu denken ist hier an Bestätigungen der Zahlung von Versicherungsprämien zum Nachweis fortbestehender Deckung in Haftpflichtfällen oder zur Erfüllung der Verpflichtungen zur Zahlung von Mindestlohn oder über das Abführen von Sozialbeiträgen. Der Auftraggeber wird im Regelfall diese Nachweise verlangen, öffentliche Auftraggeber sind oft durch die Landesvergabegesetze dazu angehalten. Zudem wird für den Logistikdienstleister so sichergestellt, dass seine Nachunternehmer den genannten Verpflichtungen nachkommen. Im Rahmen etwaiger Zollkontrollen festgestellte Verstöße können zu empfindlichen Sanktionen, jedenfalls aber zu einem Reputationsverlust für das Unternehmen führen. Inhaltliche Gestaltung des Nachunternehmervertrages Wie bei jedem Einsatz von Nachunternehmern ist es auch bei der Vergabe von Logistikleistungen an Subunternehmer wesentlich, dass der Logistikdienstleister die gegenüber dem Auftraggeber bestehenden Verpflichtungen und sein Logistikkonzept an seine Nachunternehmer überträgt („durchstellt“). Dies wird durch den oben beschriebenen modularen Aufbau des Baulogistikvertrages zwischen dem Bauherrn und dem Logistikdienstleister erleichtert. Denn hier werden die einzelnen „Leistungspakete“ beschrieben, die im Regelfall als Ganzes Gegenstand des Nachunternehmervertrages werden. Die Nachunternehmer übernehmen in der Leistungskette die Aufgaben des Logistikdienstleisters gegenüber dem Auftraggeber und den ausführenden Bauunternehmen. Daher ist wichtig, auch in den Nachunternehmerverträgen die Inhalte des Baulogistikvertrages, soweit einschlägig, an die jeweiligen Nachunternehmer durchzustellen, damit hier zulasten des Logistikdienstleisters keine Lücken entstehen. Denn auch die Nachunternehmer sind Erfüllungsgehilfen des Logistikdienstleisters im Verhältnis zum Auftraggeber. § 8 Rechtsgeschäftliche Vollmachten oder Weisungsrechte Oben wurde dargestellt, dass der zwischen dem Auftraggeber und dem Logistikdienstleister geschlossene Baulogistikvertrag in der Ausführungsphase Verpflichtungen begründet, die tatsächlich gegenüber Dritten, nämlich den ausführenden Unternehmen erbracht werden. Das Management der Baustelle durch den Logistikdienstleister beinhaltet in der Sprache der VOB/B, dass der Logistikdienstleister für den Auftraggeber für die Aufrechterhaltung der allgemeinen Ordnung sorgt und das Zusammenwirken der verschiedenen Unternehmer regelt (§ 4 Abs. 1 Satz 1 VOB/B). Im Bauvertrag nimmt der Auftraggeber diese Aufgaben selbst war. Leitet der Logistikdienstleister den Bauablauf, handelt er gegenüber dem Unternehmer für den Bauherrn. Der Vertrag sollte die Befugnisse des Logistikdienstleisters im Hinblick auf Weisungen und die Abgabe/Entgegennahme rechtsgeschäftlicher Erklärungen (Vollmacht) in allen Rechtsbeziehungen regeln. So sollte der Auftraggeber nicht befugt sein, dem vom Logistikdienstleister eingesetzten Personal Weisungen hinsichtlich der Ausführung der geschuldeten Leistungen, etwa zu Inhalt, Umfang, Ort und Zeit, zu erteilen. Dies gilt insbesondere für die Andienung der Baustelle oder einzelner Bereiche der Baustelle, z.B. durch den Einsatz von Kränen. So ist klargestellt, wer auf der Baustelle „das Sagen hat“. Umgekehrt wird es sinnvoll, wenn nicht unabdingbar sein, dass der Logistikdienstleister bei der ihm übertragenen Abwicklung der Baustelle den ausführenden Unternehmern anstelle des Bauherrn Weisungen erteilt, etwa im Hinblick auf die Einhaltung der Regeln aus dem Baulogistikhandbuch. § 9 Schriftverkehr/Schriftform/Telekommunikative Übermittlung Die in Ziffer 5 dieses Leitfadens beschriebenen Kommunikationsformen und Prozesse sollten im Vertrag auch abgebildet sein. Gleiches gilt für Art und Form der Kommunikation, Ansprechpartner, Zeit und Ort von Besprechungsterminen. Auch wenn vertragliche Bestimmungen allein eine effektive Kommunikation nicht sicherstellen, können sie doch den Beteiligten Orientierung geben und für eine klare und verbindliche Struktur sorgen. § 10 Änderungen des Vertrages Eine Änderung des Baulogistikvertrages setzt den Abschluss eines Änderungsvertrages – also Einvernehmen zwischen den Vertragspartnern voraus (§ 311 Abs. 1 BGB). Weil der Baulogistikvertrag kein Bauvertrag ist, kann der Auftraggeber gegenüber dem Logistikdienstleister nicht geänderte oder zusätzliche Logistikleistungen begehren und diese auch nicht nach 5. Anforderungen an die Zusammenarbeit Lean-Logistik-Leitfaden 92 Ablauf der 30-Tagefrist einseitig anordnen (so im Bauvertrag, siehe §§ 650 b und c BGB). Daraus folgt: wünscht der Auftraggeber Erweiterungen oder Änderungen der vertraglich fixierten Logistikleistungen, muss er sich mit dem Logistikdienstleister darüber einigen, ob der Logistikdienstleister die Leistung überhaupt ausführt und zu welchem Preis. Gleiches gilt grundsätzlich auch für eine Verlängerung der Ausführungszeit, wenn die Parteien diese vertraglich bestimmt vereinbart haben und sich nicht aus dem Zweck des Vertrages und dessen Auslegung im Einzelfall eine Pflicht zur Leistung bis zum Ende der Bauzeit ergibt. § 11 Mängelansprüche Die Mängelansprüche des Auftraggebers bestimmen sich nach den gesetzlichen Vorschriften, die für die jeweilen Hauptleistungen je nach Vertragstyp einschlägig sind. Soweit hier Überlappungen denkbar sind, zum Beispiel bei mangelhaft hergestellten und dann auch mangelhaft vorgehaltenen Infrastruktureinrichtungen sollte der Vertrag sinnvolle und klare Bestimmungen treffen, wie etwaige Ansprüche des Auftraggebers abgewickelt werden. Dies gilt zunächst für die Bauphase selbst. Bei Werkleistungen hat der Auftraggeber einen Anspruch darauf, dass der vereinbarte Werkerfolg eintritt. Das bezieht sich zunächst auf die Logistikplanung. Erweist sich die Konzeption der Logistik als fehlerhaft, muss der Logistikdienstleister sein Konzept nachbessern. Gleiches gilt für alle übrigen erfolgsbezogenen Leistungen. Bei Gebrauchsüberlassung hat der Logistikdienstleister über die Bauzeit die Mietgegenstände in einem zum vertragsgemäßen Gebrauch geeigneten Zustand zu überlassen. Der Mieter (hier also der Auftraggeber) kann andernfalls die „Miete“, also die Vergütung der Vorhalteposition mindern. Mängelansprüche wegen Verletzung von Dienstpflichten kommen nicht in Betracht, da der Dienstberechtigte keinen Erfolg oder Zustand schuldet. Da die Einrichtungen der Baulogistik nur zeitweilig erstellt sind und mit Ende der Bauzeit und erfülltem Zweck abgebaut werden, kommen Mangelansprüche nach Beendigung der Logistikleistungen kaum in Betracht. Eine Ausnahme könnte aber gelten, wenn Einrichtungen dauerhaft auf dem Baugrundstück verbleiben und eine Funktion über die reine Bauzeit hinaus erfüllen müssen oder wenn der Logistikdienstleister das Baugrundstück in seinen früheren Zustand versetzen muss. Der Logistikdienstleister muss nach dem Vorgesagten je nach Leistungsinhalt für die Erfüllung seiner Verpflichtungen einstehen und gegebenenfalls seine Leistungen nachbessern. Daneben kann er dem Auftraggeber für Schäden haften, die infolge einer Vertragsverletzung entstehen. Denkbar sind beispielsweise Schadenersatzansprüche wegen Verzögerungen im Bauablauf, wenn die Logistikplanung Verkehrsströme nicht richtig erfasst oder wegen der Verletzung übernommener Verkehrssicherungspflichten. § 12 Verjährung Da nach dem Vorgesagten Mängelansprüche des Auftraggebers bei Logistikleistungen jedenfalls nach Beendigung des Projekts kaum entstehen, hat die Verjährungsfrist für Mängel allenfalls eine untergeordnete Bedeutung. Die Parteien sollten dennoch im Vertrag für etwaige Mangelansprüche eine einheitliche Verjährungsfrist – beginnend mit der „Abnahme“ vereinbaren. Da es sich beim Baulogistikvertrag nach dem oben unter § 2 Ausgeführten nicht um einen Bauvertrag handelt, gilt die fünfjährige Verjährungsfrist für Mängel (§ 634 a Abs. 1 Nr. 2 BGB) nicht bei Logistikleistungen. § 13 Versicherung Eine Haftung für die Verletzung gesetzlicher Haftpflichtbestimmungen dürfte für den Logistikdienstleister selten begründet sein, ist aber nicht gänzlich ausgeschlossen. So können Schäden an Rechtsgütern des Auftraggebers oder Dritter in Betracht kommen, wenn der Logistikdienstleister Baustelleneinrichtung stellt und infolge von Mängeln jemand zu Schaden kommt (z.B. bei Einsturz eines gestellten Gerüstes). Je nach Aufgabenspektrum sollte daher der Vertrag auch Bestimmungen über die Verpflichtung des Logistikdienstleisters zum Abschluss einer Haftpflichtversicherung und zu deren Nachweis enthalten. § 14 Beendigung des Vertrages Grundsätzlich soll der Baulogistikvertrag bis zum Ende des Projekts laufen. Eine vorzeitige Beendigung schadet dem Bauvorhaben und sollte daher nur bei Vorliegen eines wichtigen Grundes möglich sein. Der Vertrag sollte hierzu eine Regelung enthalten, nach der beide Parteien den Baulogistikvertrag nur aus wichtigem Grund kündigen können. Ein wichtiger Grund liegt vor, wenn dem kündigenden Teil unter Berücksichtigung aller Umstände des Einzelfalls und unter Abwägung der beiderseitigen Interessen die Fortsetzung des Vertragsverhältnisses bis zu Beendigung des Vorhabens nicht zugemutet werden kann. Ein Rücktritt vom Vertrag sollte ausgeschlossen sein. 5. Anforderungen an die Zusammenarbeit Lean-Logistik-Leitfaden 93 Die Parteien können funktional abgrenzbare Leistungen isoliert aus wichtigem Grund kündigen (Teilkündigung), falls und soweit die nach der Teilkündigung geschuldeten verbleibenden Leistungen auch ohne die gekündigten Leistungen ausgeführt werden können. Abschnitt II: Planung der Logistik Der Auftraggeber überträgt dem Logistikdienstleister die Planung der Baulogistik nach Maßgabe des GLCI Lean Logistik Leitfadens in der Fassung 11/2025. Dieser Leitfaden beschreibt ausführlich die Planungsschritte in Anlehnung an die Leistungsphasen der HOAI. Die dem Logistikdienstleister danach übertragenen Leistungen sollten in einer Anlage zum Vertrag aufgeführt werden. Das Planungsziel ist eine vorausschauende und ganzheitliche Betrachtung der logistischen Baustellenabläufe, insbes. dass die baulogistischen Abläufe zu einem optimierten Material-, Transportund Verkehrsfluss auf der und hin zur bzw. weg von der Baustelle führen. Zu gewährleisten ist die Verfügbarkeit der Materialien, Bauteile, Flächen und Arbeitskräfte zum jeweils richtigen Zeitpunkt am jeweils richtigen Ort sowie die Entsorgungslogistik, also das gesetzeskonforme Sammeln, Sortieren, Abtransportieren und Entsorgen/Wiederverwerten der Materialien und Stoffe nebst den zugehörigen logistischen Erfordernissen zum richtigen Zeitpunkt und ohne Beeinträchtigung der Baustellenabläufe. Dabei erbringt der Logistikdienstleister seine Leistungen im Zusammenspiel mit weiteren AG-seitig beauftragten Beteiligten (Objektplanern, Fachplanern, Experten, Sonderfachleuten, ausführende Firmen etc.). Diese haben, soweit erforderlich, an der Planung der Baulogistik mitzuwirken, indem sie dem Logistikdienstleister ihre fachlichen Beiträge nach Bedarf rechtzeitig und vollständig zur Verfügung stellen. Das Ergebnis der Baulogistikplanung (LLP 3) wird im Baulogistikhandbuch mit den zugehörigen Logistikphasenplänen zusammengefasst. Abnahme der Baulogistikplanung (LLP 3) Da das Ergebnis der Baulogistikplanung ein (geistiges) Werk ist, kann und sollte es nach § 640 BGB vom Auftraggeber als vertragsgerecht gebilligt, also abgenommen werden. Der Auftraggeber hat hierbei zu prüfen, ob die definierten Planungsziele unter Berücksichtigung der für das Projekt maßgeblichen Verhältnisse verwirklicht worden sind. Mit der Abnahme wird das Ergebnis der Planung (LLP 3) auch als verbindlich für die weitere Abwicklung des Projekts festgestellt. So können die Parteien später auch ermitteln, ob nachfolgende Leistungen des Logistikdienstleisters, z.B. Personaleinsatz oder Errichten der Infrastruktur vertraglich geschuldet sind oder geänderte oder zusätzliche Leistungen darstellen. Mängelrechte bei mangelhafter Logistikplanung Die Mängelrechte des AG bestimmen sich vor Abnahme der Logistikplanung nach den allgemeinen Vorschriften (§§ 280, 281 BGB), danach nach den §§ 631 ff. BGB. Abschnitt III: Anliefer-/Verbringungslogistik Soll in einem Vertrag die Ausführung der Anliefer- /Verbringungslogistik geregelt werden, ist zu beachten, dass diese sowohl als Werkleistung als auch als Dienstleistung vertraglich geregelt werden kann. Der wesentliche Unterschied besteht darin, ob ein Erfolg (also die Anlieferung der Waren) geschuldet wird oder lediglich die Durchführung der Leistung an sich (s.o.). Da der Logistikdienstleister nur die Ressourcen für die Anlieferung plant und steuert, jedoch die Unternehmen für die Einhaltung der termingerechten Materialanlieferung zuständig sind, ist die Anlieferlogistik als Dienstleistung zu vereinbaren, wodurch der Logistikdienstleister zwar die Erbringung der logistischen Arbeiten, jedoch nicht den Erfolg, also das Eintreffen der Waren zum vereinbarten Zeitpunkt auf der Baustelle, schuldet. Auch die zentrale Durchführung von Materialtransporten durch den Logistikdienstleister ist als Dienstleistung zu sehen, da dieser Prozess unbedingt durch den jeweiligen Unternehmer begleitet werden muss, um sicherzustellen, dass das richtige Material zum richtigen Ort im richtigen Zustand gelangt. Die Hauptleistung des Logistikdienstleisters liegt in der Planung sowie der Koordination der Anlieferungbzw. Verbringungslogistik. Aus diesem Grund sind die vertraglichen Regelungen hierzu auch als Dienstleistung auszuformulieren, d.h. es ist kein „Erfolg“ in dem Sinne geschuldet. Der Logistikdienstleister hat mit der Planung und Koordination der Anlieferungen (in der Regel durch eine spezielle Software) seine Pflicht aus dem Vertrag erfüllt. Weiter sollten spezifische Regelungen getroffen werden, insbesondere zur Bereitstellung von Anlieferungsund Lagerplätzen sowie zur Verteilung der Rechte und Pflichten. Insbesondere sollte geregelt werden, welche Flächen und Wege genutzt werden dürfen, um Missverständnisse und Streitigkeiten zu vermeiden. Der Logistikdienstleister trägt die Verantwortung lediglich für die Entgegennahme und Weiterleitung 5. Anforderungen an die Zusammenarbeit Lean-Logistik-Leitfaden 94 der Lieferungen gemäß Vereinbarung; er haftet jedoch nicht dafür, dass es sich um die richtigen oder termingerechten Lieferungen handelt – dies obliegt den Unternehmen und deren Lieferanten. Außerdem sollte der Vertrag klar regeln, dass das Risiko für das Material erst beim tatsächlichen Empfang durch das Bauunternehmen und nicht auf den Logistikdienstleister übergeht. Der Logistikdienstleister haftet in der Regel für die Funktion des bereitgestellten Logistiksystems. Überdies hat er dafür Sorge zu tragen, dass die bereitgestellten Anlieferfenster auch tatsächlich frei bleiben. Übernimmt der Logistikdienstleister auch die Entladung und den Weitertransport auf der Baustelle, handelt er in diesem Fall als Erfüllungsgehilfe für die am Bau tätigen Unternehmen. Der Logistikdienstleister sollte in diesen Fällen mit den einzelnen am Bau beteiligten Unternehmen (kostenfreie) Transportaufträge vereinbaren. Dadurch kann bei Vorliegen eines Versicherungsfalls dieser einfacher gelöst werden, da dann eine vertragliche Beziehung zwischen dem Logistikdienstleister und den ausführenden Unternehmen besteht. Dabei ist insbesondere auch die kaufmännische Rügeobliegenheit nach § 377 HGB zu beachten. Diese verpflichtet den Käufer, die Ware nach Erhalt unverzüglich zu prüfen und erkennbare Mängel sofort anzuzeigen – andernfalls gilt sie als genehmigt. Ziel ist es, schnell Klarheit über die Vertragsmäßigkeit der Lieferung zu schaffen; das Haftungsrisiko sollte vertraglich klar den zuständigen Unternehmen (Käufer) und nicht dem Logistikdienstleister zugewiesen werden. In dem Baulogistikvertrag sollte auch geregelt werden, wie mit Verzögerungen umgegangen wird. Insbesondere die Haftung für Mehrkosten, die aufgrund von Verzögerungen in der Anlieferung entstehen, sollte vertraglich verteilt werden. Dies ist auch im Verhältnis der am Bau beteiligten Unternehmen zum Logistikdienstleister im Baulogistikhandbuch näher zu beschreiben. Wichtig ist weiter, dass die am Bau beteiligten Unternehmen zur Abstimmung der Anlieferungen mit dem Logistikdienstleister verpflichtet werden, wobei die vorgegebenen Arbeitsschritte der Baulogistik einzuhalten sind. Diese Regelungen sollten entweder direkt im Vertrag oder in einer separaten Vereinbarung festgehalten werden. Sofern eine Regelung nur im Baulogistikhandbuch beschrieben wird, muss durch entsprechende vertragliche Regelungen sichergestellt werden, dass diese auch verbindlich gilt. Um logistische Engpässe und Einschränkungen in der Wegefreiheit zu vermeiden, sollte im Vertrag eine Pflicht zur rechtzeitigen Information und Abstimmung aufgenommen werden. Nur dadurch kann der Logistikdienstleister seine Leistung, die Planung und Koordination der Anlieferung und Verbringung auf der Baustelle ausführen. Abschnitt IV: Entsorgungslogistik und Reinigung Auch die Entsorgungslogistik kann als erfolgsbasierte Werkleistung oder als Dienstleistung vereinbart werden. In der Regel werden die Kosten der Abfallentsorgung einschließlich der Dienstleistung des Abfalltransportes innerhalb der Baustelle auf der Grundlage der Gebäudegröße etc. auch pauschaliert. Vor Vertragsabschluss müssen die Parteien klären, was genau geschuldet ist. Bei einer werkvertraglichen Regelung werden konkrete Entsorgungsmengen zu festen Preisen vereinbart, was eine genaue Abrechnung ermöglicht. Alternativ kann der Logistikdienstleister verpflichtet werden, Personal für die Entsorgung bereitzustellen (Dienstleistung). Eine klare Unterscheidung ist wichtig, um im Streitfall die Pflichten eindeutig zuordnen zu können. Die Hauptleistung des Logistikdienstleisters besteht jedoch in der Regel in der Koordination und Überwachung der Entsorgungsvorgänge. Der Logistikdienstleister kann entweder nur die Koordination und Überwachung übernehmen oder aber auch zusätzlich die Entsorgung der Abfälle (also die Verbringung zu den entsprechenden Abfallverwertungsanlagen). Die Parteien können auch vereinbaren, dass der Logistikdienstleister darüber hinaus den Transport der von den am Bau beteiligten Unternehmen gefüllten MGB zu den vom Auftraggeber bereitgestellten Mulden (Wertstoffhof) durchführt. Eine exakte Leistungsbeschreibung vermeidet Missverständnisse und stellt sicher, dass alle Beteiligten ihre Pflichten kennen. Für die Details sollte im Vertrag auf das entsprechende Leistungsverzeichnis oder die Leistungsbeschreibung verwiesen werden, um den Vertrag als solchen nicht zu überfrachten. Da Verstöße gegen Umweltund Entsorgungsvorschriften zu Bußgeldern führen können, muss im Baulogistikvertrag eindeutig geregelt sein, wer die Verantwortung trägt. In der Regel wird der Logistikdienstleister für Verstöße haften, sofern sie aus seiner Organisationstätigkeit resultieren. Es ist ratsam, eine Haftungsfreistellung für den Auftraggeber zu vereinbaren, sodass dieser von Ansprüchen aufgrund von Entsorgungsfehlern oder Umweltschäden freigestellt ist, die durch den Logistikdienstleister verursacht wurden. Der Logistikdienstleister kann dann seinerseits diese Haftung auf die beauftragten Fachentsorgungsunternehmen abwälzen. 5. Anforderungen an die Zusammenarbeit Lean-Logistik-Leitfaden 95 Die Entsorgungslogistik erfordert häufig die Abstimmung mit anderen Gewerken, um reibungslose Abläufe sicherzustellen. Der Baulogistikvertrag sollte daher festlegen, dass der Logistikdienstleister bei Tätigkeiten, die besonders viel oder bestimmte Abfälle produzieren, vorab informiert wird, um die Entsorgung entsprechend zu planen. Dies kann auch regelmäßige Treffen oder ein System zur Voranmeldung umfassen, um Abstimmung und Flexibilität zu gewährleisten. Im Sinne der Nachweispflicht sollte der Logistikdienstleister alle Entsorgungsmaßnahmen dokumentieren. Dies umfasst die Sammlung und Speicherung von Entsorgungsnachweisen, wie Abfallsammelscheine, und die Erstellung einer Abfallbilanz. Diese Dokumentation ist wichtig, um bei Kontrollen oder rechtlichen Auseinandersetzungen nachweisen zu können, dass die Abfälle fachgerecht entsorgt wurden. Die Entsorgungslogistik kann in Umfang und Komplexität variieren, je nach Baufortschritt und Art der anfallenden Abfälle. Der Vertrag sollte daher anpassbare Vergütungsregelungen enthalten, beispielsweise durch Festpreise für definierte Mengen oder eine stückweise Abrechnung. Hier können auch flexible Anpassungsklauseln eingebracht werden, falls sich die Abfallmengen aufgrund von Planänderungen erhöhen oder senken. Abschnitt V: Personenlogistik (Zutrittskontrolle und Bewachung) Die Personenlogistik umfasst in der Regel sowohl Aspekte der Zugangskontrolle als auch der Bewachung. Bei der Zugangskontrolle stellt der Logistikdienstleister mittels spezieller Software sicher, dass nur autorisierte Personen Zutritt zum Gelände erhalten. Dabei wird überprüft, ob alle gesetzlich vorgeschriebenen Unterlagen wie Sicherheitsunterweisungen, Gesundheitsnachweise oder arbeitsrechtliche Dokumente vollständig und gültig vorliegen. So wird nicht nur der sichere Zugang geregelt, sondern auch die Einhaltung rechtlicher Vorgaben gewährleistet. Im Rahmen der Zutrittskontrolle kann auch die Arbeitszeit erfasst werden. Die arbeitszeitbezogene Erfassung fällt unter die Kontrolle durch den Arbeitgeber gemäß § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG (Mitbestimmungspflicht des Betriebsrats) und erfordert eine gesonderte Rechtsgrundlage sowie eine differenzierte datenschutzrechtliche Bewertung. Unabhängig davon, ob es sich um Zutrittsoder Zeiterfassungsdaten handelt, ist der Datenschutz zentral, da personenbezogene Daten i. S. v. Art. 4 Nr. 1 DSGVO betroffen sind. Daher sind insbesondere folgende Anforderungen zu beachten: • Rechtsgrundlage der Verarbeitung: Art. 6 Abs. 1 lit. b (Vertragserfüllung), lit. c (gesetzliche Pflicht) oder lit. f (berechtigtes Interesse). • Informationspflichten gem. Art. 13, 14 DSGVO gegenüber allen betroffenen Personen (inkl. Nachunternehmern). • Zweckbindung, Datenminimierung und Speicherbegrenzung (Art. 5 Abs. 1 DSGVO). • Auftragsverarbeitung (Art. 28 DSGVO), wenn der Logistikdienstleister im Auftrag des Auftraggebers Daten verarbeitet. • Weitergabe an den Auftraggeber: Diese muss vertraglich und datenschutzrechtlich legitimiert sein. Bei einer Weitergabe zu Kontrollzwecken muss geprüft werden, ob eine datenschutzrechtliche Erforderlichkeit besteht oder eine Einwilligung erforderlich ist. Wird auf der Baustelle Videoüberwachung eingesetzt, sind datenschutzrechtlich besonders strenge Maßstäbe anzulegen: • Es handelt sich um eine Verarbeitung personenbezogener Daten gemäß Art. 4 Nr. 1, 2 DSGVO, sofern Personen identifizierbar sind. • Eine solche Überwachung ist nur zulässig, wenn sie zur Wahrung berechtigter Interessen erforderlich ist (Art. 6 Abs. 1 lit. f DSGVO) und eine umfassende Interessenabwägung zugunsten des Verantwortlichen ausfällt. • Es besteht eine Informationspflicht (§ 4 BDSG i.V.m. Art. 13 DSGVO): Sichtbare Hinweisschilder, Angaben zum Verantwortlichen, Speicherdauer etc. • Aufnahmen dürfen nur zweckgebunden und nicht länger als erforderlich gespeichert werden. • Bei Drohneneinsatz ist zusätzlich das Luftverkehrsrecht sowie das allgemeine Persönlichkeitsrecht aus Art. 2 Abs. 1 GG i.V.m. Art. 1 Abs. 1 GG zu beachten. Hier ist der Überflug insbesondere bei benachbarten Grundstücken problematisch. Juristisch ist die Bewachungstätigkeit als Dienstvertrag (§§ 611 ff. BGB) zu qualifizieren, nicht als Werkvertrag. Es wird kein konkreter Erfolg geschuldet (etwa „Diebstahlfreiheit“), sondern nur das Bemühen um eine ordnungsgemäße Leistung (z. B. regelmäßige Kontrollgänge, Reaktion auf Alarme). Das bedeutet auch: ein Schaden (z. B. Diebstahl) führt nicht automatisch zur Haftung des Bewachers, es sei denn, ihm ist eine Pflichtverletzung nachweisbar (z. B. Unterlassen einer vereinbarten Kontrolle). 5. Anforderungen an die Zusammenarbeit Lean-Logistik-Leitfaden 96 Der Vertrag sollte daher die genauen Pflichten regeln, wie z.B. stündliche Kontrollgänge o.ä. Abschnitt VI: Koordination der BE-Gewerke Der Logistikdienstleister koordiniert die BE-Gewerke zum optimalen Einsatz im Hinblick auf eine effiziente Baulogistik. Die Koordination der BE-Gewerke beinhaltet in der Regel die Koordination der Nutzung durch die Unternehmen von z. B. Bauaufzügen, Containern, Sanitäranlagen oder die Überwachung der Medienversorgung als reine Dienstleistung. Für die effektive Koordination ist es erforderlich, strukturierte und verbindliche Kommunikationsmechanismen zwischen dem Logistiker, den BE-Gewerken und dem AG zu etablieren. Dabei ist zu klären: • Erfolgt die Kommunikation direkt mit den BE-Gewerken oder über den Auftraggeber (AG)? • Es empfiehlt sich, im Vertrag einen regelmäßigen Koordinierungsturnus (z. B. wöchentliche Jour-fixe-Termine) vorzusehen sowie ein digitales Buchungsoder Anmeldesystem, in dem Anfragen und Freigaben dokumentiert werden können. Auftraggeber und Logistikdienstleister sollten vertraglich festhalten, inwiefern der Logistikdienstleister anordnend und steuernd gegenüber den BE-Gewerken auftreten kann. Zum einen kann dies über das Baulogistikhandbuch geschehen, dessen Regelungen dann aber zwischen AG und den ausführenden Gewerken verbindlich festgehalten werden müssen. Die Entscheidungskompetenz für endgültige Maßnahmen sollte klar zwischen Logistikdienstleister und AG abgestimmt werden, um (rechtliche) Streitigkeiten über Kompetenzüberschreitungen zu vermeiden. Auch hier kann und sollte auf das Leitungsverzeichnis bzw. die Leistungsbeschreibung verwiesen werden, um den Vertrag nicht zu überfrachten. Abschnitt VII: Flächenkoordination Die Flächenkoordination ist eine zentrale Aufgabe innerhalb der Baulogistik und betrifft sämtliche organisatorischen, sicherheitsrelevanten und verkehrstechnischen Maßnahmen zur Steuerung der Nutzung von Baustellenflächen – sowohl auf privatem Gelände als auch auf angrenzenden öffentlichen Flächen. Zunächst ist klarzustellen, dass der Logistikdienstleister im Rahmen der Flächenkoordination nicht selbst Nutzer oder Eigentümer der Flächen wird, sondern die Aufgabe übernimmt, die Nutzung durch Dritte (etwa Gewerke, Lieferanten) zeitlich, räumlich und funktional zu organisieren und zu steuern. Die Nutzung der zur Verfügung stehenden Flächen ist vertraglich exakt zu regeln. Dies umfasst insbesondere: • Eine Bestandsaufnahme sämtlicher koordinierter Flächen mit Lageplänen und Nutzungsbeschreibungen, • Die Definition von Nutzungsarten (z. B. kurzfristige Zwischenlagerung, Dauerstellfläche, Durchfahrt), • Die Regelung der Zuweisung von Flächen durch den Logistiker (z. B. per Buchungssystem), • Eine Verpflichtung der Nutzer, die Flächen ordnungsgemäß zu behandeln und zurückzugeben. Zusätzlich ist ein dokumentiertes Verfahren zur Nutzungsgenehmigung vorzusehen – etwa über ein digitales Antragsverfahren – um die Nutzung transparent und nachverfolgbar zu gestalten. Die Zuweisung und Überwachung von Lagerflächen stellen einen typischen Streitpunkt auf Baustellen dar. Der Logistikdienstleister sollte daher im Vertrag entsprechende Kompetenzen erhalten, über welche Flächen er in welchem Umfang verfügen darf. Abschnitt VIII: Sonstige Leistungen Die genannten Leistungen des Logistikdienstleisters sind nicht abschließend zu verstehen. Vielmehr können ihm im Rahmen der Baustellenlogistik weitere Aufgaben übertragen werden, wie etwa die Planung von Fluchtund Rettungswegen einschließlich der zugehörigen Beschilderung, die Verkehrszeichenplanung sowie – sofern erforderlich – die Stellung eines Sicherheitsund Gesundheitsschutzkoordinators (SiGeKo) etc. Zur rechtssicheren Zuweisung solcher Zusatzleistungen ist eine explizite vertragliche Regelung erforderlich. Derartige Leistungen sollten im Vertrag eindeutig benannt und im Leistungsverzeichnis (LV) detailliert beschrieben werden. Dies dient nicht nur der Transparenz der Leistungserbringung, sondern auch der eindeutigen Zuweisung von Verantwortlichkeiten und der Risikoverteilung zwischen den Vertragsparteien. Besondere juristische Relevanz kommt dabei der Haftungsfrage zu. Übernimmt der Logistikdienstleister etwa die Planung und Kennzeichnung von Fluchtwegen oder die Verkehrszeichenplanung, ist 5. Anforderungen an die Zusammenarbeit Lean-Logistik-Leitfaden 97 davon auszugehen, dass er auch die damit einhergehenden Verkehrssicherungspflichten (§ 823 BGB, ggf. in Verbindung mit öffentlich-rechtlichen Vorschriften wie der StVO) übernimmt. Etwaige Verletzungen dieser Pflichten könnten zu erheblichen Haftungsrisiken führen, insbesondere im Falle von Personenoder Sachschäden. Es ist daher empfehlenswert, im Vertrag klarzustellen, ob und in welchem Umfang der Logistiker für die ordnungsgemäße und rechtskonforme Ausführung dieser Leistungen verantwortlich ist und hierfür haftet. Gegebenenfalls sind geeignete Versicherungsnachweise beizubringen. Darüber hinaus kann dem Logistikdienstleister vertraglich nicht nur die koordinierende Funktion, sondern auch die Gestellung bestimmter Baustelleneinrichtungsgewerke (BE-Gewerke) übertragen werden. Dies bedeutet, dass der Logistikdienstleister nicht nur als Koordinator auftritt, sondern eigenverantwortlich Leistungen wie beispielsweise die Einrichtung und den Betrieb von Baustelleneinrichtungen, wie Bauaufzügen übernimmt. Auch hier ist eine präzise vertragliche Regelung erforderlich, um Leistungsumfang, Verantwortlichkeiten und etwaige Schnittstellen zu anderen Gewerken oder zum Auftraggeber rechtssicher zu definieren. Werden Bauaufzüge gestellt, ist zu beachten, dass die Aufstellung als solche einen Werkvertrag darstellt, also ein Erfolg geschuldet ist. Die Nutzung hingegen fällt dann unter das Mietrecht. Dies hat insbesondere Auswirkungen auf Mängelrechte und Kündigungsmöglichkeiten. . 6. Aufwand, Budget und Verrechnung Lean-Logistik-Leitfaden 104 Tabelle 23: LLA-Matrix Lean-Logistik-Aufwands-Matrix (beispielhaft für den Schlüsselfertigen Hochbau) Erläuterungen Baulogistikfachbereich Aufwandsein heiten 1. Logistikmanagement Volumenleistung pro Arbeitsmonat => bewerteter BRI/Leistungsmonate a) 2. Materialentladung und Verbringung Std./m³ bewerteter BRI 3. Abfalltransport zum Wertstoffhof Std./m³ bewerteter BRI Ermittlung Bewerteter BRI = BRI x Geschosshöhenfaktor x Ausbaufaktor Eingabefelder mit Bsp.-W erten Büro Hotel W ohnen Einkaufscenter Referenzhöhe 4,00 mittl. Geschosshöhe 3,90 4,00 3,50 3,30 4,40 Geschosshöhenfaktor 1,03 BRI [m³] Ausbaufakto r Bew erteter BRI Bewertung projektspezifisch nach Grundriss untergeordnet 50.000 0,50 25.641 einfach 0 0,85 0 komplex 50.000 1,00 51.282 besonders 0 1,10 0 Summe 100.000 76.923 Bewerteter BRI in m³ Transportbed ingungen Punktesystem : 1 2 3 4 Gewichtung 1.1 Material < 15 m < 30 m < 50 m ab 50 m 15% oder 1.2 Abfall < 30 m < 50 m < 100 m ab 100 m 15% 2. < 20 m < 40 m < 70 m ab 70 m 15% 3. < 4 < 7 < 10 ab 10 20% 4. großer Bauaufzug direkt am Rohbau wie unter 1, jedoch am Gerüst oder teilw. Kran oder Schrägaufzug überwiegend Kran ausschließlich Kran 40% 5. keine selten, bis 20 cm Höhenunter-schied selten, über 20 cm Höhenunterschied größere Anzahl von Höhenunterschieden 10% Baulogistikfachbereich 1. Logistikmanagement e) 2. Materialentladung und Verbringung f) 3. Abfalltransport zum Wertstoffhof g) b) Kriterien 1, 4-7 nach Kriterienkatalog 1. Aufwandswerte - Einheiten maßgebende Randb edingungen Logistische Aufwandswerte für den Sch lüsselfertigen Hochbau Bandbreite 6.000 - 12.000 m³/M t. u. Arbeitskraft 0,06 - 0,12 Std/m³ 0,12 - 0,24 Std/m³ spezifische Transportbedingungen (s. Pkt. 3) spezifische Transportbedingungen (s. Pkt. 3) 2. Bewerteter BRI d) Horizontale mittlere Wegelängenn auf dem Baufeld zwischen Bauaufzug etc. und Anlieferzonen Anzahl der Geschosse Art des Hebegeräts (Kran, große Bauaufzug, kleiner Schrägaufzug) Referenzhöhe (BRI/BGF in m) c) 3. Projektspezifische Transportbedingungen (Material und Abfall) Einfacher Ausbau, großräumig, Systembau (vorgefertigte Bauteile), hallenartig, Einkaufscenter ohne Shopausbau kompletter Ausbau, Zellenbüro (2 Personen), Hotel (höhere Kategorie), hochwertige Wohnungen, Einkaufscenter mit Shopausbau besonderer Ausbau, feingliedrig, Zellenbüro (1 Person), Hotel (niedrige Kategorie), Wohnungen kleingliedrig Tiefgaragen, Lager, veredelter Rohbau, große Flure, 80 % vom Gesam taufw and Horizontale Wegelängen auf dem Baufeld zwischen Bauaufzug etc. und Wertstoffhof Horizontalen mittlere Wegelängen in den Etagen (Große Etagenflächen) zu den Hebegeräten zentrale handwerkerunabhängige Durchführung zentrale handwerkerunabhängige Durchführung 70 % vom Gesam taufw and zentrale Koordination 100 % vom Gesam taufw and 4. Aufwands-Budget Pro zesszentralisierung Aufwands-Budget zu überbrückende Höhenunterschiede in den Etagen (Kabelbrücken etc.) 6. Aufwand, Budget und Verrechnung Lean-Logistik-Leitfaden 105 6.5 Anwendungsbeispiel Abbildung 28: Anwendungsbeispiel LLA-Matrix (1/3) 6. Aufwand, Budget und Verrechnung Lean-Logistik-Leitfaden 106 Abbildung 29: Anwendungsbeispiel LLA-Matrix (2/3) 3. Abschätzung Materialund Abfalltransporte 6. Aufwand, Budget und Verrechnung Lean-Logistik-Leitfaden 107 Abbildung 30:Anwendungsbeispiel LLA-Matrix (3/3) 6. Aufwand, Budget und Verrechnung Lean-Logistik-Leitfaden 108 6.6 Abschätzung der Abfallmengen Die Abschätzung der zu erwartenden Abfallmengen aus der Erstellung eines Gebäudes erfolgt auf der Grundlage des bewerteten BRI aus Kapitel 6.4, da dort der auch für das Abfallaufkommen wichtige Ausbaugrad für die einzelnen Nutzungsarten berücksichtigt wird. Da jedoch diese Abschätzungen von vielfältigen Randbedingungen abhängen, beschränken wir uns auch beim Abfallaufkommen beispielhaft auf den Ausbauzeitraum im Schlüsselfertigen Hochbau. Auf der Grundlage der vielfältigen Erfahrungen der Arbeitsgruppe Lean Logistik liegt dieses Abfallaufkommen in einer Bandbreite von: 0,05 - 0,06 m³ Abfall / m³ bewerteter BRI Die Aufteilung des Abfalls in verschiedene Abfallarten ist von der Intensität der Abfalltrennung abhängig. Untersuchungen von einer Vielzahl von Baustellen mit und ohne organisierter Abfalltrennung der Lean Logistik Arbeitsgruppe zeigen folgendes Ergebnis (s. Abbildung 31): Bei konventionellen Baustellen ohne einer organisierten Abfallentsorgung liegt der Anteil der teuren Abfallfraktion Baumisch in der Regel bei ca. 60%. Je mehr Organisation und Aufwand in der Abfalltrennung auf der Baustelle (Lean Logistik), desto geringer der Baumischanteil. Bei ca. 17% Baumischanteil liegt der „break even point“. Hier ist der Aufwand für weitergehende Abfalltrennungsmaßnahmen höher als die möglichen Kostenersparnisse. Die Einsparmöglichkeiten durch die intensive Fraktionierung können bis zu 35% der Entsorgungskosten erreichen. Die folgende Tabelle 24 zeigt die abgeschätzten prozentualen Fraktionsanteile bei einer organisierten Abfalltrennung: Abbildung 31: Einsparpotential Fraktionierung 6. Aufwand, Budget und Verrechnung Lean-Logistik-Leitfaden 109 Tabelle 24: Prozentuale Anteile Abfallfraktionen Lean Logistik Mithilfe des geschätzten Abfallaufkommens und den prozentualen Fraktionsanteilen, kann nun eine Abschätzung der Kubaturen für die einzelnen Abfallarten sowie Anhand regionaler Entsorgungspreise die geschätzten Gesamtkosten für die Abfallentsorgung in einem Projekt ermittelt werden. 6.7 Verrechnungsmethoden Gemäß der Vergabeund Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) können viele der im Leitfaden aufgeführten Logistikleistungen als Nebenleistungen, und damit als vertraglich geschuldete Leistung des Auftragnehmers (Handwerkers), angesehen werden. Besonders im Rahmen von VOB-Verträgen findet durch eine zentrale Bereitstellung von Logistikleistungen eine regelrechte Leistungsentbindung des Auftragnehmers statt. Zusätzlich erfährt der Auftragnehmer zuweilen einen besonderen Service, der ihn in seiner Hauptleistung erleichtert und beschleunigt. Es liegt also nahe, dass der Mehrwert einer zentralen Logistik im Wesentlichen dem Projekt zugutekommen soll und in kumulierter Betrachtung nicht zu Mehrkosten im Projekt führen darf. Aus dieser Betrachtungsweise heraus haben sich in den letzten Jahren die folgenden Verrechnungsmethoden entwickelt. 6.7.1 Einzelabrechnung Das Prinzip der Einzelabrechnung basiert auf dem Grundgedanken, dass jeder Auftragnehmer exakt die Leistung in Höhe und Umfang bezahlt, die er auch in Anspruch nimmt. Beispiele: • Der Auftragnehmer bezahlt für jede von ihm in Anspruch genommene Gabelstaplerstunde für Transportleistungen • Jeder Kubikmeter bzw. jedes Kilo Abfall wird entsprechend der abgegebenen Menge und Fraktion einzeln berechnet • Jede Aufzugsfahrt wird protokolliert und nutzerabhängig abgerechnet Dieses System setzt voraus, dass zwischen dem Leistungserbringer und dem Leistungsempfänger ein umfänglicher Abrechnungsvertrag geschlossen wird. Jeder Einzelvorgang ist beidseitig handelsrechtlich korrekt zu protokolieren. Hierbei können digitale Buchungssysteme unterstützen. Der Verwaltungsaufwand ist auf allen Seiten dennoch hoch und erfordert Handlungsbefugnisse für jede Einzelperson, die kostenpflichtige Leistungen in Anspruch nehmen will. Erfahrungsgemäß lässt die Akzeptanz der Einzelabrechnungen mit fortschreitenden Untervergaben und zunehmenden Sprachbarrieren deutlich nach. 6. Aufwand, Budget und Verrechnung Lean-Logistik-Leitfaden 110 Das Stillstandsrisiko des Leistungserbringers kann sich dadurch erhöhen und negativ auf das Projekt zurückfallen. Sinnvolle Logistikleistungen werden nicht in Anspruch genommen und z. B. Abfälle nicht an die Entsorgungsstationen gebracht, sondern im Gebäude zurückgelassen, da z. B. der nachbeauftragte Lohnleister das System nicht versteht, die Kosten nicht selbst tragen will oder für die Hauptfirma keine Handlungsvollmacht besitzt. Eine starke Nachsorge zulasten des Projekts kann die Folge sein. Das Prinzip der Einzelabrechnung sollte daher erfahrungsgemäß auf sporadische oder explizite Zusatzleistungen reduziert werden. Beispiele: • Die Entladung eines Lkw und die Materialverbringung in den Taktbereich wird als zentrale Logistikleistung über den AG bereitgestellt. Nur der Weitertransport von überschüssig disponiertem Material in andere Taktbereiche ist nach Lean als Verschwendung anzusehen und durch den Verursacher selbst aufzuführen bzw. gesondert zu vergüten • Das Bauvorhaben ist verhältnismäßig klein, personell leicht überschaubar und verfügt über einen zentralen Entsorgungshof, der nur tageweise geöffnet wird 6.7.2 Gewerke-Umlage Eine weit verbreitete Methode für die Verrechnung von Logistikleistungen ist die Gewerke-Umlage. Hierbei werden – ähnlich wie bei den Umlagen für den Verbrauch von Baustrom/Bauwasser – feste prozentuale Anteile von der Auftragsbzw. Leistungssumme des Nachunternehmers vertraglich abgezogen. Die Höhe der Umlage richtet sich nach der Summe der zentral bereitgestellten Logistikdienstleistungen. Leistungen, die ausschließlich den eigenen Interessen des AG dienen oder zu dessen Grundpflichten gehören, sollten dabei ausgeschlossen werden (z. B. Umzäunung Baufeld, Zugangskontrolle, Bereitstellung Sanitäranlagen etc.). Bei entsprechender Fachkenntnis kann die Umlage zwischen den Gewerken differenziert ermittelt werden. So können z. B. Gewerke mit hoher Auftragssumme und wenig Abfall (z. B. Glasfassade) anders belastet werden als Gewerke mit viel mehr Abfallaufkommen in Relation zur Auftragssumme (z. B. Trockenbau). Falls eine Gewerke-Umlage zur Anwendung kommen soll, empfiehlt es sich, diese bereits in der LLP 4 zu ermitteln und in das Vergabeverfahren der Gewerke mit einfließen zu lassen. Um die Akzeptanz der Umlage zu erhöhen, ist es wichtig, transparent mit den zentral angebotenen Logistikdienstleistungen umzugehen. Der Bieter im Vergabeverfahren sollte den Mehrwert für sich erkennen. 6.7.3 Berücksichtigung im Angebotspreis Dem Grundgedanken folgend, dass es sich bei den meisten Logistikleistungen um notwendige Zwangsvorgänge handelt, welche über eine zentrale Bereitstellung prozessoptimiert ausgeführt werden, kann es in Summe nicht zu einer vergleichsweisen finanziellen Mehrbelastung des Projekts kommen. Durch die Zentralisierung von Logistikleistungen findet lediglich eine Umstrukturierung und Optimierung des Gesamtprozesses im Sinne des Lean-Gedankens statt. Bei partnerschaftlichem und transparentem Umgang zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist zu erwarten, dass der Auftragnehmer bei ausreichender Kenntnis des Logistikkonzeptes seinen Mehrwert darin erkennt und dies im Rahmen des Wettbewerbes in sein Angebot direkt mit einfließen lässt. Dieses Verfahren ist im Rahmen zunehmender Verbreitung von zentralisierter Logistik und besonders in Verbindung mit Mehrparteienverträgen oder Cost + Fee-Modellen wahrscheinlich das zukunftsträchtigste. Zusätzlich bietet sich dieses Verfahren bei öffentlichen Projekten an, da hier in der Regel Umlagen nicht zulässig sind. 7. Qualifizierung und Schulung Lean-Logistik-Leitfaden 111 7 Qualifizierung und Schulung Die GLCI Academy bietet qualifizierte Aus-, Fortund Weiterbildung zu den Idealen, Methoden und Werkzeugen von Lean-Management im Bauwesen im deutschsprachigen Raum an. Bis zum Jahr 2023 hat die Arbeitsgruppe Lean Logistik auf Grundlage der Standards und Handlungsempfehlungen des Lean-Logistik-Leitfadens Lernziele und -inhalte erarbeitet, die seit dem Jahr 2024 als Grundlagenschulung in das GLCI-Academy-Programms aufgenommen wurde und nun fester Bestandteil ist. Im Jahr 2026 soll dann eine Aufbauschulung und danach eine Expertenausbildung folgen. Mit dieser Vorgehensweise können wir eine dreistufige Wissenvermittlung anbieten, je nach Anforderung der zukünftigen LeanLogistik-Anwender. Zielgruppe sind alle Projektbeteiligten, die das Potenzial einer verschwendungsarmen und schlanken Logistik für ihr Projekt nutzen möchten. In der Grundlagenschulung werden die wesentlichen Zusammenhänge und Aufgaben einer Lean-Logistik erläutert. In der Aufbauschulung sollen die Teilnehmer lernen, die logistische Planung und Koordination für einfachere Bauvorhaben durchführen zu können. Die Expertenausbildung wird vielfältige logistische Themen für komplexe Bauvorhaben beinhalten. Die Beteiligten werden befähigt, solche Bauprojekte logistisch zu planen und zu steuern. Mit der Ausarbeitung der detaillierten Inhalte, der Methodik und des zeitlichen Umfangs der Expertenausbildung kann voraussichtlich erst nach erfolgreicher Einführung der Aufbauseminare begonnen werden. Nähere Informationen erhalten Sie online unter www.glci.de/institut/academy. Der Impuls für die Entwicklung eines Leitfadens beruht u. a. auch auf der aktuell rudimentären Behandlung des Themengebietes an den Hochschulen und Universitäten. Deutschlandweit gibt es bisher nur sehr wenige Lehrstühle, die sich mit baulogistischen Fragestellungen in Lehre und Forschung beschäftigen. So sind hier beispielhaft die Universität Stuttgart oder die Universität Braunschweig zu nennen. Die Hochschule Biberach hat sogar eine eigene Professur für das Thema Baulogistik eingerichtet. Um das baulogistische Optimierungspotenzial in der Baubranche flächig verankern zu können, bedarf es mehr als der thematischen Wissensvermittlung an ausgewählten Hochschulen oder Universitäten. Nach Einschätzung der Arbeitsgruppe wird der Anteil der Baulogistik in Lehre und Forschung in den nächsten Jahren steigen. Zusätzlich zur fachlichen Wissensvermittlung der Studierenden bestehen bereits auch erste Lernangebote für Nicht-Studierende. So bietet die Akademie der Hochschule Biberach für die Akteure der Baubranche aktuell bereits Grundlagenkurse für Baulogistik allgemein an. Auch hier erwartet die Arbeitsgruppe in den nächsten Jahren einen Anstieg der Lernangebote. In den europäischen Nachbarländern sind solche Entwicklungen im Gange. 8. Entwicklungsthemen Lean-Logistik-Leitfaden 112 8 Entwicklungsthemen 8.1 Einleitung Die Bauwirtschaft ist – wie alle anderen Industriezweige – gleichermaßen durch sich ändernde gesellschaftliche, politische oder ökologische Bedingungen beeinflusst. Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses wird sich auch die gegenwärtige Baulogistik in den Bereichen der strategischen Planung und operativen Steuerung weiterentwickeln (müssen). Hierzu zählen insbesondere die digitale Transformation sowie Bestrebungen nachhaltiger Produktionsund Logistikprozesse. Abschließend werden daher einige wesentliche Entwicklungsthemen vorgestellt, die zur Erreichung der Lean-Logistik-Ziele fortwährend an Bedeutung gewinnen. Hierzu sind in Abbildung 32 Themenschwerpunkte gebildet worden, die in kurzer Form ausgeführt werden. Vereinzelt wird auf weitere weiterführende Publikationen verwiesen. Abbildung 32: Entwicklungsthemen und zugehörige Schwerpunkte LeanLogistik Globale Lieferketten und Logistik Logistik im urbanen Raum Nachhaltige Logistik Robotik in der Logistik Digitale Transformation in der Logistik Last Mile Delivery Konsolidierungscenter ESG-Kriterien CO2-Footprint BIM RFID Tracking and Tracing KI / IoT Fahrerlose Transportsysteme Mobile Roboter Sensorik 8. Entwicklungsthemen Lean-Logistik-Leitfaden 113 8.2 Digitale Transformation der Logistik Im Zuge der fortlaufenden digitalen Transformationen der Bauindustrie wird die Integration neuer digitaler Arbeitsweisen und -mittel zu signifikanten Veränderungen innerhalb bestehender Planungsund Logistikprozesse führen. Die Digitalisierung von Prozessen stellt eine wesentliche Voraussetzung u. a. für den Einsatz von Internet of Things (IoT)- Technologie, Künstlicher Intelligenz oder digitaler Zwillinge dar. Eine zentrale Rolle wird die Building Information Modeling (BIM) Methode einnehmen. BIM beschreibt eine Methode zur Planung, zur Herstellung und zum Betrieb einer Immobilie auf Basis digitaler Modelle. In einer kollaborativen Zusammenarbeit der Baubeteiligten werden digitale Bauwerksmodelle erstellt und für jeweilige Anwendungsfälle (Kalkulation, Terminplanung, Baulogistik) verwendet. Eine verstärkte Anwendung findet die BIM-Methode vor allem in Planungsund Bauprozessen, weniger jedoch bisher in der Baulogistik. Die Integration der BIM-Methode in Planungsund Logistikprozesse in Form eines eigenen Baulogistikmodells kann vielfältige Mehrwerte generieren. Vor allem die Visualisierung von bislang „unsichtbaren“ Transportprozessen (ggf. im Rahmen einer Baulogistiksimulation) kann Fehleinschätzungen oder Planungsfehler frühzeitig offenbaren. Infolge der modellbasierten Mengenermittlung können gerade für Gewerke des Ausbaus im Voraus erforderliche Lagerbedarfe oder Liefermengen ermittelt werden. Gleichermaßen können die vor Ort erfassten Logistikinformationen z. B. durch Zutrittskontrollen oder (digitale) Lieferscheine in das Baulogistikmodell zurückgespielt werden und zukünftige Entscheidungen beeinflussen. Allerdings ist für eine Anwendung der BIM-Methode in der Breite die Erarbeitung von Standards und Normen von Bedeutung. Die Fachgruppe „BIM-basierte Baulogistik“ von buildingSMART hat sich unter anderem die Definition von baulogistischen BIMAnwendungsfällen, die Erarbeitung gemeinsamer Prozesslandkarten und Modellierungsrichtlinien für die Erstellung eines Baulogistikmodells zum Ziel gesetzt und will damit Akzente im Bereich der datengestützten Baulogistik setzen. Publikation [1] Placzek et. al.: Entwicklung eines Level-of-Logistics-Konzepts zur Beschreibung des Fachmodells „Baulogistik“. Erschienen in: Bauwirtschaft. Berlin: Werner Verlag (2022), Heft 1, S. 1–11. [2] Whitepaper der buildingSMART-Fachgruppe BIM-basierte Baulogistik. Herausgeber: buildingSMART Deutschland. 1. Auflage Januar 2024. 8.3 Logistik im urbanen Raum Die Vereinten Nationen prognostizieren, dass bis 2050 ca. 68 % der Weltbevölkerung in Städten leben werden (vgl. UN DESA 2018). Dies führt nicht nur zu einem höheren Bedarf an Wohnraum oder baulicher Infrastruktur, sondern stellt auch große Herausforderungen an die Baulogistik im urbanen Raum. Bei der Durchführung von Baumaßnahmen in Innenstädten wird die oftmals angespannte Straßenverkehrssituation durch Materialund Gerätelieferungen oder aufgrund der Inanspruchnahme von Verkehrsflächen zusätzlich belastet. In der Folge ist es möglich, dass benötigte Materialien und Geräte nicht rechtzeitig oder an von den Planungen abweichende Orte geliefert werden. Darüber hinaus entstehen durch Wartezeiten von Lieferfahrzeugen mit laufenden Motoren Lärm sowie umweltschädliche Abgase. Ein mögliches Konzept zur Vermeidung dieser Ineffizienzen stellen Construction Consolidation Center (CCC), sogenannte „Warenhäuser/Konsolidierungszentren“ dar, die als Zwischenlager in der Nähe der Baumaßnahme genutzt werden. Während in anderen europäischen Staaten bereits Pilot-/Bauprojekte nach dem CCC-Konzept abgewickelt und anschließend analysiert wurden, existiert in Deutschland bislang wenig Erfahrung im Umgang mit der Planung oder Steuerung von CCC. Das Konzept zielt auf eine Verbesserung der Logistikprozesse zur Baustelle, indem Materialien und Geräte zunächst zum CCC und nach einer Materialund Lieferzeitoptimierung zur Baustelle geliefert werden – im Zeichen der Lean-Logistik nach Bedarf und JiT. Hierdurch können nicht nur die innerstädtische Verkehrssituation entschärft, sondern auch aufkommende Lärmbelastungen für die Anwohner durch den Lieferverkehr und Platzprobleme auf der Baustelle reduziert werden. Anhang A: Große Abbildungen/Tabellen Lean-Logistik-Leitfaden 120 Tabelle A 2: Lean-Logistik-Phasenmodell L e an-L ogisti kPhase n (L L P) LP H n ac h HOA I LOD Stufe im BIM -M od ell L o gi st ik pr oz e ss/ L ean-L ogistik Au fgab e Kap ite l 3._ A . A nl ie ferlo gistik K ap ite l 3._ B. V erb rin gun glogist ik K ap it e l 3 ._ C . Entsorgun gl ogistik K ap it e l 3 ._ D. Pe rson en logi stik Kap ite l 3._ E. Ko o rd. BE Ka p ite l 3._ F. Fläc h e nko o rd in atio n Eingan gsp aram ete r üb e r D ritte Eingan gsp aram ete r aus d e n L o gi sti k -A ufg ab e n Angaben über verfügbare Flächen aus F. Angaben über verfügbare Flächen aus F. Angaben über verfügbare Flächen aus F. Angaben über verfügbare Flächen aus F. Angaben Anforderungen aus A - D Bedarfe aus allen Baulogistikprozessen A u fgab e A1.1 Analyse der übergeordneten Anliefersituation innerhalb und außerhalb des Baufeldes B1.1 Einschätzung der Komplexität C1.1 Analyse der zur Verfügung stehenden Flächen innerhalb und außerhalb des Gebäudes D1.1 Analyse der Erschließungsmöglichkeiten und Prüfung verfügbarer Flächen E1.1 Eingangsbetrachtung/Einschätzung der Komplexität F1.1 Koordination des Flächenbedarfs A1.2 Prüfen der möglichen Varianten B1.2 Abschätzung der Transportmengen und -einheiten C1.2 Abschätzung der Abfallmengen und erf. Flächen D1.2 Abschätzung des Personalaufkommens und Flächenbedarf für Zuwegungen, Unterkünfte E1.2 Analyse der übergeordneten Anforderungssituation F1.2 Prüfung und Abgleich mit den örtlichen Randbedingungen A1.3 Abschätzung des Transportaufkommens B1.3 Ermittlung des Flächenbedarfs für den Materialfluss C1.3 Prüfen der möglichen Varianten D1.3 Ermittlung spezifischer Bedingungen zur Arbeitssicherheit, gesetzlichen Vorgaben und Wirtschaftlichkeit E1.3 Prüfen der möglichen Varianten Flächenbedarf F1.3 Visualisierung aller Flächen und möglichen Varianten aus den Logistikprozessen B1.4 Transportmittelvarianten D1.4 Prüfen möglicher Varianten E rge b ni s/P ro d u kt A1.4 Handlungsempfehlung a n F. zu r g ew äh lten Va ria nte un d An ga ben An for d er u ng an E. B1.5 Handlungsempfehlung an F. zur gew ähl ten Va ri an te u nd An ga b en An fo r de r un g a n E. C1.4 Handlungsempfehlung a n F . zu r gew ählten Va ria n te u nd An ga ben An fo rder un g a n E. D1.5 Handlungsempfehlung a n F. zu r g ew äh l ten Va ri an te u nd Ang ab en An fo rd eru ng a n E. E1.4 Handlungsempfehlung an F. zu r g ew ählt en Va ria nt e F1.4 Erste llu ng Baulo gist ikgrob kon ze pt B e te i l ig te Eingan gsp aram ete r üb e r D ritte Eingan gsp aram ete r aus d e n L o gi sti k -A ufg ab e n Angaben über verfügbare Flächen aus F. Angaben über Flächennutzung aus F. und Transportaufkommen aus A. Angaben über Flächennutzung aus F. und BEKomponenten aus E Angaben über verfügbare Flächen aus F. Angaben über Flächennutzung aus F. und Feedback aus A - D Angaben der phasenbezogenen Flächenaufteilung aus allen Baulogistikdisziplinen A u fgab e A2.1 Ermittlung bauphasenbezogener Transportkennwerte inkl. Anlieferplanung Transportdichte, Flächenbedarfe B2.1 Ermittlung der bauphasenbezogenen Materialströme, Transporteinheiten und Flächenbedarfe C2.1 Ermittlung des bauphasenbezogenen Abfallaufkommens, Abfallströme und Flächenbedarfe D2.1 Ermittlung der bauphasenbezogenen Personalströme und Flächenbedarfe E2.1 Festlegung der Varianten nach Bauphase F2.1 Logistikphasenplanung und Flächenbedarfsermittlung A2.2 Erstellung einer vorausschauenden taktbezogenen Anlieferplanung B2.2 Festlegung der Transportmittelvariante, der max. Materialreichweite auf der Baustelle nach Bauphasen C2.2 Festlegung des Entsorgungsprinzip je Bauphase & Umschlagsflächen D2.2 Erarbeitung von Teilkonzepten der Personenlogistik E2.2 Ermittlung Anzahl, Standort und Flächenbedarf der BE-Komponenten nach Bauphasen F2.2 Abgleich der Flächendefinition und Klärung der Genehmigungsfähigkeit A2.3 Anlieferungsspezifische Flächenanforderungen nach Bauphasen und Festlegung der Anlieferzeiten B2.3 Festlegung der Verbringungswege und Transportmittel C2.3 Festlegung der Entsorgungswege & Flächenbedarfe des jeweiligen Entsorgungsprinzips nach Bauphasen D2.3 Festlegen der horizontalen und vertikalen Wegeführung & Standort der Unterkünfte E2.3 Festlegung der Betriebszeiten A2.4 Anfahrtspläne nach Umfeldanalyse und Bauphasen B2.4 Festlegung der Verbringungszeiten C2.4 Festlegung der Entsorgungsgszeiten D2.4 Festlegung der Arbeitszeiten Erge bnis / Pro d ukt A2.5 Genehmigungsplan (LPH 4 HOAI) B2.5 Visualisierung Verbringungswege und Standort Transportmittel C2.5 Zusammenfassung als Entsorgungskonzept (inkl. Reinigungskonzept) mit Beschreibung des gewählten Entsorgungsmodells D2.5 Zusammenfassung der Ergebnisse der Entwurfsphase mit Angaben zu Personalstärken und Wegeführung E2.4 Technische Schnittstellen zur Bauleistung F2.3 Fre ige ge be ne s Baulo gistikkon ze pt u n d Vo ranfrage So nd e rn utzu ngse rlau bn is B e te i l ig te LP H 4 A u fgab e Eingan gsp aram ete r üb e r D ritte Eingan gsp aram ete r aus d e n L o gi sti k -A ufg ab e n ggfs. überarbeitete Anforderungen und Angaben über Flächennutzung ggfs. überarbeitete Anforderungen und Angaben über Flächennutzung ggfs. überarbeitete Anforderungen und Angaben über Flächennutzung ggfs. überarbeitete Anforderungen und Angaben über Flächennutzung ggfs. überarbeitete Anforderungen und Angaben über Flächennutzung ggfs. überarbeitete Flächenaufteilung aus A - E A u fgab e A3.1 Erläuterung Meldeverfahren für Anlieferungen, Abwicklung der Anlieferungen auf der Baustelle und Festlegung der Verantwortlichkeiten B3.1 Erläuterung der Verbringungslogistikprozesse auf der Baustelle und Festlegung der Verantwortlichkeiten C3.1 Erläuterung Entsorgungsprinzip auf der Baustelle und Festlegung der Verantwortlichkeiten D3.1 Erläuterung Meldeverfahren, Abwicklung der Zugangsberechtigungen und Festlegung der Verantwortlichkeiten E3.1 Erläuterung der auf der Baustelle zur Verfügung stehenden BE-Komponenten und Nutzungsbedingungen Erarbeitung eines Baulogistikhandbuchs mit Erläuterung des Flächenmanagements aus den Baulogistikprozessen E3.2 Festlegung der Verantwortlichkeiten F3.2 Festlegen der „Spielregeln“ im Baulogistikhandbuch E rge b ni s/P ro d u kt A3.2 Festlegen der „Spielregeln“ im Baulogistikhandbuch B3.2 Festlegen der „Spielregeln“ im Baulogistikhandbuch C3.2 Festlegen der „Spielregeln“ im Baulogistikhandbuch D3.2 Festlegen der „Spielregeln“ im Baulogistikhandbuch E3.3 Spezifizierte Logistikplanung F3.3 Final ab ge stim m t es Bau logist ikhan dbu c h u nd Bau p h ase n p l äne B e te i l ig te Eingan gsp aram ete r üb e r D ritte Eingan gsp aram ete r aus d e n L o gi sti k -A ufg ab e n A u fgab e E rge b ni s/P ro d u kt B e te i l ig te Eingan gsp aram ete r üb e r D ritte Tr anspor t anm eld un g/A visier u ng Be darfsanm eld ung V erb rin gu ng Kon kre ti sie ru ng d er e rwart ete n A bfall ström e Kon kre tisie run g de r e rw arte t en P e r so na ls tr öm e te chn isc he De tai ls/ Sc hni tt ste lle n aus V e r ga be e n tsc h e i du n g e n An ford erun g au s de r Baup ro duktio n für M a te r ia ll ag e rfl äch en Eingan gsp aram ete r aus d e n L o gi sti k -A ufg ab e n Angaben über verfügbare Flächen aus F Angaben über verfügbare Flächen aus F Angaben über verfügbare Flächen aus F Angaben über verfügbare Flächen aus F Angaben über verfügbare Flächen aus F Vorschauplanung der Flächenbedarfe aus den Baulogistikprozessen A u fgab e A5.1 Koordination und Steuerung des Lieferverkehrs B5.1 Baubegleitende Planung C5.1 Koordination und Steuerung des Entsorgungsprinzips D5.1 Umsetzung des erarbeiteten Konzeptes E5.1 Steuerung, Überwachung und Koordination der BE-Gewerke F5.1 Koordination und Steuerung aller verfügbaren Flächen B5.2 Koordination, Steuerung und Umsetzung der Verbringungslogistik auf dem Baufeld E rge b ni s/P ro d u kt A5.2 Baustellendokumentation und Abgleich Soll/Ist B5.3 Baustellendokumentation und Abgleich Soll/Ist C5.2 Baustellendokumentation und Abgleich Soll/Ist D5.2 Baustellendokumentation und Abgleich Soll/Ist E5.2 Baustellendokumentation und Abgleich Soll/Ist Um set zun g d es logistisc he s M an age me nts! B e te i l ig te 3 0 0 1 ) Du rc harb eite n de r Entsche id unge n au s LLP 2 in kl. Fre igabe Baulo gistikko nze pt u nd L ogisti kp h ase np läne 2 ) V orgabe n un d A uflage n au s de r Bau ge ne hm igu n g 3 ) Ge we rke be zoge ne M en ge ne r mitt elu ng 4 ) Koste nvor ansch lag au s DIN 2 76 5 ) Fortsch re ibun g d e r Takt plan un g, Fein te rm in pl an Bauhe rr, P ro je ktste ure r, Ob je ktübe rw a chun g, Fac hp lan e r, SiGe Ko 1 ) Finale s A ufgab e npaket Logisti k 2 ) L o gistikhandb uc h 3 ) L o gistikph ase npläne Übergeordneter Prozess mit Gesamtergebnis 1 ) A rc hite kte np läne /Nut zun gsar t/ Ge om etrie (BG F/B RI/ G RZ/ GFZ/GF ) 2 ) Bau be schr e ibu n g/ Sp arten plän e 3 ) Rah m e nte r mi n plan m it M e ile nste in en 4 ) Ortsb esich tigu ng/ Kick-Off m it AG (ggfs. W orksho ps) 5 ) L age plan /Kataste r/ G ru ndstücksplän e 6 ) V orgabe n Ze r ti fizier ung/ A bbru chkon ze pt/Sc hadstoffe /Fraktio nen 7 ) Emissio ne n un d Nac hbarsc haftsthe me n 8 ) Pro je ktspe zifisc he An forde ru nge n an Si che rhe it Bauhe rr, A rc hite kt, Fach plane r, SiGe Ko, Dr itt e , ggfs. Be hör d e n 1 ) Entsc he id ung zu r Fläch enn ut zung au s LLP 1 2 ) Fortge sch rie be ne Arc hite kte nplän e 3 ) Gro bte rm ip lan m it P lan u ngsu nd Baup hasen /Ge we rke gru pp en/ Ge we rke abfo lge /Baustrate gie 4 ) DIN 2 76 K oste nb ere ch nun g 5 ) Entsc he id ung zu A rbe itsze ite n auf d er Bau ste lle (1-Sc hich tvs. 2-Schic htb etrie b) 6 ) A nnah m e zu r Taktfo l ge de r G ew e rke 7 ) V orgabe n un d W ünsc he d e s A uftragge ber s 8 ) V orgabe n Um feld /Be hör d e n/ V e r sor ge r ? Bauhe rr, A rc hite kt, Fach plane r, SiGe Ko, Dr itt e , Be hörd e n LL P 4 Fe stle gu ng de r Baudu rch führu n g LP H 6-7 Bauhe rr, A rc hite kt, Fach plane r, P r oje ktste ure r, Obje ktüb erw ac hun g, G e wer ke , V ergab est elle Bauhe rr, P ro je ktste ure r, Ob je ktübe rw a chun g, A N-G e we rke , Sp ed it eu re (in kl. D HL, UP S, e tc.), Li efe rante n, A nlie ge r, A usfüh ru ngsfirm e n BE-Ge we rke Nut ze rkre is BE-G ew erke Festle gun g e in es ve rantw ort lic hen L ogistikko ord inators (i nte rn od er ext ern ), de r die Au fgab en A - F koo rd i n ie r t un d ste ue rt ggfs. Erste llu ng L ei stun gsve rze i chn is B aulo gistik für A - F m it Zu sam me nführu ng alle r A ussch reib un gse le me nte d e r L e an -Lo gistik-A u fgabe n _7 .1 Fe stle gu ng de s Um se tzu ngsve rfah re ns inte rn _7 .2 Fe stle gu ng de s Um se tzu ngsve rfah re ns e xt ern _7 .3 Fe stle gu ng de r Koo rdination de r BE-G ew erke LL P 1 B au lo g is ti kg ro b p lan u n g LP H 1 -2 1 0 0 LL P 2 En tw ic klu ng Bau logistikko nze p t LP H 3 2 0 0 M it wirkun g b e i d er ve rke hrsre chtlic he n Ge ne hm igu n g von Ge stat tu ngsfläche n au ßerhalb d e r B E LL P 5 Ko n ze ptum se tzu ng LP H 8 4 0 0 LL P 3 En twic kl u ng Bau lo gistikh and bu ch LP H 5 Anhang A: Große Abbildungen/Tabellen Lean-Logistik-Leitfaden 121 Tabelle A 3: Schnittstellenliste Logistik Abbildung A 1: Störund Einflussfaktoren auf das Logistikmanagement NN NN NN NN NN NN NN Fachpl. Baulogistik Projektsteuerung Bauherr Sonstige Baugrube Baulogistik GU Bau Sonstige Beginn ab Phase Bemerkung/ Spezifikation START ENDE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A // HEBEGERÄTE Krane Bauaufzüge Gabelstapler Hebebühnen B // MEDIEN Baustrom Baubeleuchtung Bauwasser Abwasser C // CONTAINERANLAGEN Tagesunterkünfte Büro Besprechung Sanitär Magazin D // SICHERHEITSEINRICHTUNGEN Bauzäune und Eingänge um die Baustelle Sanitätseinrichtungen Bautoiletten Absturzsicherungen Verkehrsschilder Beschilderung allgemein E // SONSTIGES Raum-/Fassadengerüste Bauschild Winterdienst Bauheizung Provisorischer Wetterschutz Baustraßen/Bauwege Bauschließanlage Baumschutz Kantine etc. BESCHREIBUNG V = Verantwortlich Z = Zuarbeit zu V I = In formiert du rch V A = Ausführung PLAN UNG AUSFÜHRUNG LAUFZEITEN JAHR XY Störfaktoren & interne Einflussfaktoren Transport Warten Bewegung Überproduktion 2 3 4 1Fehler (Nacharbeit) Ungeeignete Prozesse Ungenutztes Know-how Bestände 6 7 8 5 •Zu frühe Arbeiten durch Unklarheit, die Umplanung/Nacharbeit/Kosten nach sich zieht z. B. Bitumen zu früh •Zu viel angeliefertes Material z. B. Dämmmaterial •Verspätete Anlieferung •Warten auf Material am Einbauort •Warten auf Personal •Warten auf Abschluss eines Gewerkes •Stau durch enge Baustellenzufahrten •Mehrmaliges Umlagern aufgrund von Flächenknappheit, Nicht-Einhalten des BE-Plans/der Bauzeiten (Materialfluss) •Wege aller Handwerker z. B. zu TEU Anliefersequenz (Beladung) ungleich Installationsreihenfolge à Zwischenlagern •Anlieferung in Kleinmengen •Separate Transporte von Handwerkern in Kleinmengen zum Einbauort •Komplexer/langsamer Transport durch Türen/Fenster •Ausführungsfehler/Planungsfehler erfordern spätere Nach-/Doppelarbeit & -transport (Material- & Personenfluss) •Beschädigungen bei Transport/Lagerung/ Einbau •Anlieferpeaks: frühe/späte Lieferungen •Einzelne Mulden jedes Handwerkers •Anlieferungen in Großmengen •Eigener Maschinenpark jedes Handwerkers •Anzahl an Lieferscheinen/Nachweisdok. •Unkenntnis über Anlieferungen (Was/ Wann/Wieviel) •Zu kleine Puffer/nicht aktueller Bauzeitenplan stören Taktplan z.B. Arbeiten der Gewerke an einer Gebäudeseite •Unzureichende Kommunikation mit den Handwerkern (Termine, Anlieferungen, …) •Logistik als Nebenleistung wird erst kurzfristig geplant: kurzfristige telefonische Absprachen vor Anlieferung ö ü Anhang A: Große Abbildungen/Tabellen Lean-Logistik-Leitfaden 122 Abbildung A 2: Beispiel Supermarkt mit Kanban-Karten Anhang A: Große Abbildungen/Tabellen Lean-Logistik-Leitfaden 123 Abbildung A 3: Beispiel 5S für den Bereich der Reinigung Anhang A: Große Abbildungen/Tabellen Lean-Logistik-Leitfaden 124 Abbildung A 4: Beispiel Lagerflächenmarkierung mit standardisierten Farben Anhang A: Große Abbildungen/Tabellen Lean-Logistik-Leitfaden 125 Abbildung A 5: Beispiel: A3-Report eigene Darstellung in Anlehnung an die VDI 2553 A3 Report Problemlösungsund Entscheidungsfindungsprozess A3 Plannummer & Name Teamleiter (Name) 1 2 3 4 5 6 Wer? Was? Wann? Wo? 1 2 3 4 5 6 2. Ist-Situation erfassen 3. Zielzustand definieren 4. Ursachen-Analyse 6. Umsetzungsplan Kosten: 7.1 Ergebniskontrolle Plan Aktueller Stand Mitarbeiter-Position 5. Maßnahmenplan Teammitglieder (Name) Beginn (Datum) geplante Dauer 1. Hintergrund u nd Problem beschreiben Einfluss auf Ziel Gegenmaßnahme 7.2 Standardisierung Anhang A: Große Abbildungen/Tabellen Lean-Logistik-Leitfaden 126 Abbildung A 6: Sprintansicht - Planung Anlieferungen/Lagerflächen Abbildung A 7: Terminansicht: Firmen/Anlieferungen/Lagerflächen Abbildungsverzeichnis Lean-Logistik-Leitfaden 127 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Arbeitszeitaufteilung von Handwerkern auf Baustellen 2 Abbildung 2: Anwendungsfälle 4 Abbildung 3: Arbeitsgruppenmitglieder 5 Abbildung 4: Lean-Logistik-Prozesse 7 Abbildung 5: Schematische Darstellung der Abwicklungsmodelle der Anlieferlogistik als direkter Transportverkehr auf die Baustelle 9 Abbildung 6: Schematische Darstellung der Abwicklungsmodelle der Anlieferlogistik als Kombinierter Transportverkehr mit zusätzlicher Zielgebietskonsolidierung über ein externes Zwischenlager 9 Abbildung 7: Entsorgungsmodell: Wertstoffhof ohne MGB 14 Abbildung 8: Entsorgungsmodell: Wertstoffhof, Bringsystem mit MGB 15 Abbildung 9: Entsorgungsmodell: Haus-Sammelstelle 16 Abbildung 10: Entsorgungsmodell: Etagen-Sammelstelle 17 Abbildung 11: Entsorgungsmodell: Arbeitsortsammlung 18 Abbildung 12: Entsorgungsmodell: Stoßentsorgung 19 Abbildung 13: LLP-Aufgaben in Anlehnung an die Leistungsphasen nach HOAI 24 Abbildung 14: LLP-Aufgaben in Abhängigkeit von der „Flughöhe“ von grob zu fein 26 Abbildung 15: Bewertungsmatrix zur Gesamtkomplexität der Anliefersituation 34 Abbildung 16: Beispiel einer Tunnelbaumaßnahme anhand verschiedener Vortriebsvarianten 44 Abbildung 17: Beispielhafter Nutzungsverlauf nach Bauphasen 50 Abbildung 18: Flächenkoordination einer Quartiersbebauung gemäß Supermarktprinzip 73 Abbildung 19: Störund Einflussfaktoren auf das Logistikmanagement 75 Abbildung 20: Steuerung von Logistikprozessen 76 Abbildung 21: Zieldimensionen für die Managementaufgaben 77 Abbildung 22: Ausgewählte Kernkompetenzen des Logistikmanager 81 Abbildung 23: Klassische Kommunikation – Hierarchie mit Einzelvergabe 82 Abbildung 24: Klassische Kommunikation – Hierarchie mit GU-Vergabe 82 Abbildung 25: Besprechungskreise 83 Abbildung 26: Kommunikation unter LCM mit Logistik-Prozess 84 Abbildung 27: Vergütungsmodell bei Allianzverträgen (Lentzler 2019) 100 Abbildung 28: Anwendungsbeispiel LLA-Matrix (1/3) 105 Abbildung 29: Anwendungsbeispiel LLA-Matrix (2/3) 106 Abbildung 30:Anwendungsbeispiel LLA-Matrix (3/3) 107 Abbildung 31: Einsparpotential Fraktionierung 108 Abbildung 32: Entwicklungsthemen und zugehörige Schwerpunkte 112 Abbildung A 1: Störund Einflussfaktoren auf das Logistikmanagement 121 Abbildung A 2: Beispiel Supermarkt mit Kanban-Karten 122 Abbildung A 3: Beispiel 5S für den Bereich der Reinigung 123 Abbildung A 4: Beispiel Lagerflächenmarkierung mit standardisierten Farben 124 Abbildung A 5: Beispiel: A3-Report eigene Darstellung in Anlehnung an die VDI 2553 125 Abbildung A 6: Sprintansicht - Planung Anlieferungen/Lagerflächen 126 Abbildung A 7: Terminansicht: Firmen/Anlieferungen/Lagerflächen 126 Tabellenverzeichnis Lean-Logistik-Leitfaden 128 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: : Einflusspotenzial der baulogistischen Arbeitszeitanteile auf die Wertschöpfungsintensität 3 Tabelle 2: Baulogistische Ausführungsmodelle und Typ-Arten 8 Tabelle 3: Typische BE-Gewerke im Hochbau 22 Tabelle 4: LLP-Modell Gliederung 27 Tabelle 5: Auszug LLP-Modell 29 Tabelle 6: Auszug Kriterienkatalog: Übergeordnete Baustellenkriterien 30 Tabelle 7: Handlungsempfehlungen Komplexitätskriterien 31 Tabelle 8: Auszug Kriterienkatalog: Anlieferlogistik 33 Tabelle 9: Komplexitätsabhängige Handlungsempfehlungen zur Anlieferlogistik 35 Tabelle 10: Auszug Kriterienkatalog: Verbringungslogistik 36 Tabelle 11: Auszug Kriterienkatalog: Entsorgungslogistik 37 Tabelle 12: Maßnahmenprüfung für Entsorgungslogistik auf Basis einzelner Komplexitätskriterien 38 Tabelle 13: Auszug Kriterienkatalog: Personenlogistik 39 Tabelle 14: Auszug Kriterienkatalog: Koordination BE-Gewerke 41 Tabelle 15: Auszug Kriterienkatalog: Flächenkoordination 43 Tabelle 16: Auszug Schnittstellenliste Logistik 59 Tabelle 17: Beispiel: Gebührenund Sanktionskatalog 65 Tabelle 18: Zentrale Fragestellungen für den Logistikbauleiter 76 Tabelle 19: Steuerungsmethoden und -werkzeuge 78 Tabelle 20: Steuerungsmethoden und -werkzeuge (Fortsetzung Tabelle 19) 79 Tabelle 21: Ausgewählte KPI’s für die Logistiksteuerung 80 Tabelle 22: Ergebnisse verschiedener Projektabwicklungsformen (vgl. Sweeny 2009: S. 224) 99 Tabelle 23: LLA-Matrix 104 Tabelle 24: Prozentuale Anteile Abfallfraktionen Lean Logistik 109 Tabelle A 1: Kriterienkatalog 119 Tabelle A 2: Lean-Logistik-Phasenmodell 120 Tabelle A 3: Schnittstellenliste Logistik 121 Literaturverzeichnis Lean-Logistik-Leitfaden 129 Literaturverzeichnis Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e. V. AHO (2011) Leistung für Baulogistik. Heft Nr. 25. Bundesanzeiger, Berlin Blömeke, Michael/Boenert, Lothar (2010): Kostensenkung durch ein zentrales Logistikmanagement. In: Clausen, Uwe (Hrsg.): Konzepte für eine bessere Verund Entsorgung im Bauwesen, Praxiswissen Service, Dortmund Bundesfinanzministerium: BMF-Monatsbericht 2017 – Produktivität in Deutschland – Messbarkeit und Entwicklung. Online abrufbar: https://www.bundesfinanzministerium.de/Monatsberichte/2017/10/Downloads/monatsbericht-2017-10deutsch.pdf?__blob=publicationFile&v=3 (Stand: 15.10.2022) Denzer, Michael/Odemer, Sebastian/Schwarzwälder, Hannes (2022): Untersuchung des baulogistischen Zeitanteils in der Bauausführung und dessen Einfluss auf die Kalkulation. In: Bauwirtschaft, 7. Jahrgang, Heft 1, Werner Verlag, Berlin Guerlain, Cindy/Renault, Samuel/Ferrero, Francesco/Faye, Sébastien (2019): Decision Support Systems for Smarter and Sustainable Logistics of Construction Sites. In: Sustainability 11, no. 10: 2762. Online abrufbar: https://doi.org/10.3390/su11102762 (Stand 11.10.2022) Krauß, Siri (2010): Organisationsmodelle für die Baulogistik in Deutschland. In: Clausen, Uwe (Hrsg.): Konzepte für eine bessere Verund Entsorgung im Bauwesen, Praxiswissen Service, Dortmund MKBauImm Mediation und Konfliktmanagement in der Bauund Immobilienwirtschaft e.V., 9. Kongress Konfliktmanagement in der Bauund Immobilienwirtschaft (29.03.2019). Vortrag: Integrierte Projektabwicklung mit Mehrparteienvereinbarungen zur Wertschöpfung und Konfliktprävention – Motivation und erste Erfahrungen in Deutschland von Markus Lentzler (ECE) Pfohl, H.-C. (2013): Logistik. In: Ders. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittelund Kleinbetriebe: Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung, Erich Schmidt Verlag, Berlin Placzek, Gerrit/Barking, Lars/Schwerdtner, Patrick (2022): Entwicklung eines Level-of-LogisticsKonzepts zur Beschreibung des Fachmodells „Baulogistik“. In: Bauwirtschaft, 7. Jahrgang, Heft 1, Werner Verlag, Berlin Statistisches Bundesamt Deutschland: Unternehmen, Beschäftigte, Personalkosten, Entgelte, Jahresbauleistung und sonstige Umsätze im Baugewerbe: Deutschland, Jahre, Wirtschaftszweige. Online abrufbar: GENESIS-Online: Ergebnis 44211-0001 (destatis.de) (Stand 11.10.2022) Sweeney, S. (2009): Adressing Market Failure: Using Transaction Cost Economics to Improve the Construction Industry’s Performance, Department of Civil and Environment Engineering. In: Ailke Heidemann (Hrsg.) (2011): Kooperative Projektabwicklung im Bauwesen unter der Berücksichtigung von Lean-Prinzipien. Entwicklung eines Lean-Projektabwicklungssystems, Reihe F, Heft 68, KIT, Karlsruhe UN DESA (2018): World Urbanization Prospects. The 2018 Revision. Online abrufbar unter: https://population.un.org/wup/ (Stand 11.10.2022)