Tecnologia, sostenibilità e performance: una visione integrata

1 Spoke 3 — GREEN AND DIGITAL TRANSITION FOR SMART MANUFACTURING SPOKE Leader: University of Udine — Research Topic RT5 Organisational, economic and legal aspects Manuel Borsato Maria Chiarvesio 2 Sommario Il Progetto iNEST 3 1. LE ATTIVITÀ EFFETTUATE 5 1.1 Una visione integrata: tecnologia, sostenibilità e performance 5 1.2 L’analisi della letteratura: la misurazione degli impatti e delle performance 6 1.3 Il coinvolgimento delle imprese: percorsi di adozione e approcci emersi 12 1.3.1 I percorsi di adozione 13 1.3.2 Le relazioni tra tecnologia e sostenibilità 20 Fonti 25 3 Il Progetto iNEST Il progetto iNEST – Interconnected North-East Innovation Ecosystem è un'iniziativa finanziata dal Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), con un investimento complessivo di oltre 110 milioni di euro per il periodo 2023-2025. L'obiettivo principale è accompagnare la transizione digitale e green nelle maggiori aree di specializzazione del Nord-Est italiano, promuovendo l'innovazione attraverso la collaborazione tra università, centri di ricerca, imprese e istituzioni locali. iNEST adotta un modello organizzativo "Hub & Spoke", con un Hub centrale e nove Spoke tematici, ciascuno focalizzato su un'area di ricerca specifica. L'Università degli Studi di Padova coordina l'Hub, mentre lo Spoke 3, dedicato alla "Transizione verde e digitale per la tecnologia manifatturiera avanzata", e nell’ambito del quale il presente report viene redatto, mira a promuovere l'innovazione e creare le condizioni per le transizioni verde e digitale nel settore della manifattura avanzata. Le attività si concentrano su cinque aree tematiche (Research Topics - RT): - RT1: Energia; - RT2: Manifattura intelligente, meccatronica e robotica; - RT3: Materiali; - RT4: Intelligenza artificiale e scienza dei dati; - RT5: Aspetti organizzativi, economici e giuridici. Il Research Topic 5, coordinato dall’Università di Udine, si focalizza sull'analisi e lo sviluppo di modelli organizzativi, economici e giuridici che supportino la transizione verso una manifattura sostenibile. Le attività comprendono: - studio delle normative e delle policy che influenzano la trasformazione digitale e verde delle imprese manifatturiere; - sviluppo di modelli economici sostenibili che integrino innovazione tecnologica e responsabilità ambientale; - analisi delle dinamiche organizzative per facilitare l'adozione di tecnologie avanzate e pratiche sostenibili. Il Research Topic 5 coinvolge, oltre all’Università di Udine, quattro partner, tra cui università, centri di ricerca e organismi di trasferimento tecnologico: - Università IUAV di Venezia; 4 - Università Ca’ Foscari di Venezia; - Friuli Innovazione; - Polo Tecnologico Alto Adriatico. Il Research Topic mira ad approfondire il tema della trasformazione digitale e le sue implicazioni, con riferimento sia alla raccolta di dati ed esperienze, sia alla loro analisi, con un focus sui processi di transizione verde e digitale nelle PMI. L’obiettivo generale è comprendere le dinamiche dei processi di innovazione 4.0, dell’innovazione dei modelli di business, della trasformazione organizzativa e delle relative implicazioni in termini di performance, anche da una prospettiva giuridica e organizzativa. Ciò include un’analisi delle risorse e delle capacità che guidano le transizioni verde e digitale, una valutazione complessiva dei bisogni aziendali e l’esplorazione delle implicazioni legali legate alla logistica avanzata e ai sistemi di trasporto sostenibili. In particolare, sono state realizzate le seguenti attività: - analisi degli indicatori (KPI) legati alla trasformazione digitale; - valutazione dell’adozione di tecnologie I4.0 e dei relativi impatti sulle performance; - analisi della complessità tecnologica e della performance internazionale; - esame delle tecnologie, del commercio e della logistica da una prospettiva giuridica; - organizzazione di un Active Learning Lab. Il presente report approfondisce le attività effettuate dall’Università di Udine con riferimento alla valutazione dell’adozione di tecnologie 4.0 e dei relativi impatti sulle performance. 5 1. LE ATTIVITÀ EFFETTUATE 1.1 Una visione integrata: tecnologia, sostenibilità e performance In un contesto caratterizzato dai fenomeni della transizione digitale e green, le imprese si trovano a dover ripensare i propri modelli organizzativi, produttivi e strategici, integrando tecnologie avanzate e pratiche sostenibili per rispondere a pressioni normative e di mercato e per cogliere opportunità di innovazione. Il presente report indaga le relazioni tra tecnologia, sostenibilità e performance, con particolare attenzione al contesto delle imprese manifatturiere che affrontano le sfide della doppia transizione, al fine di analizzare in modo integrato come le tecnologie vengano adottate, con quali obiettivi e quali trasformazioni organizzative, economiche e sociali ne derivino. Il modello alla base dell’analisi assume che la tecnologia, assieme alle strategie di sostenibilità, rappresenti un elemento abilitante di innovazione aziendale. In questo contesto, assume particolare rilevanza la misurazione degli effetti quantitativi e qualitativi che tali cambiamenti generano sulla performance aziendale, le criticità del processo e la corrispondenza tra risultati attesi e risultati effettivamente conseguiti. Questa impostazione consente di approfondire i fattori abilitanti della transizione digitale e green e le relative dinamiche e contribuisce a definire modelli replicabili e best practice per le imprese che intendono evolversi in chiave sostenibile e innovativa. 6 Per approfondire queste tematiche, l’analisi ha previsto: - uno studio della letteratura scientifica sul tema, finalizzata all’identificazione degli impatti generali della trasformazione digitale sui modelli di business delle imprese; - il coinvolgimento tramite intervista diretta di 21 PMI localizzate in Friuli Venezia Giulia e Veneto e operative nei settori della meccanica e del legno-arredo, per verificare sul campo i risultati identificati. 1.2 L’analisi della letteratura: la misurazione degli impatti e delle performance L’analisi della letteratura scientifica sul tema 1 ha avuto l’obiettivo di identificare gli impatti generali della trasformazione digitale sui modelli di business delle imprese, nonché individuare indicatori chiave di performance (KPI) utili a misurarne gli effetti sull’impresa. L’analisi ha incluso anche indagini e ricerche condotte nell’area iNEST da istituzioni sul tema dell’Industria 4.0 (Veneto, Friuli Venezia Giulia, Trentino Alto Adige), con particolare attenzione agli studi elaborati nel periodo post-pandemico. I risultati generali dell’analisi hanno evidenziato i benefici generali e le criticità connessi all’implementazione delle tecnologie Industria 4.0 all’interno del modello di business aziendale, anche distinguendo tra gli impatti relativi al miglioramento del modello di business esistente e quelli connessi alla creazione di nuovi modelli di business o di nuove fonti di valore, come nuovi prodotti digitali, nuovi canali e/o mercati digitali e nuovi processi digitali abilitati dalle tecnologie Industria 4.0. I risultati identificati sono stati organizzati secondo una struttura che suddivide le aree di impatto in tre dimensioni fondamentali: “Chi”, “Cosa” e “Come”, con l’obiettivo di leggere in modo sintetico le componenti del business model, evidenziando le ricadute dell’adozione tecnologica sulle aree principali rispetto a cui l’azienda effettua le proprie scelte strategiche: - “Chi”: fa riferimento alla gestione delle relazioni coi clienti, ovvero al tipo di clientela a cui l’impresa si rivolge e alla natura della relazione instaurata. Include quindi le strategie e le attività relative alla segmentazione dei clienti, i canali di comunicazione e i meccanismi di attrazione, coinvolgimento e fidelizzazione; - “Cosa”: riguarda l’offerta dell’impresa, cioè i prodotti e i servizi forniti al mercato. In questa dimensione rientrano le scelte effettuate in termini di definizione dell’offerta, dell’ampiezza di 1 L’elenco delle fonti analizzate è riportato alla fine del report 7 gamma, il grado di personalizzazione del prodotto o del servizio, l’innovazione e il valore percepito dal cliente; - “Come”: riguarda i processi operativi e produttivi attraverso cui l’impresa crea e trasferisce valore. In questa area si collocano le strategie relative all’organizzazione dei processi interni, le scelte produttive e organizzative, le tecnologie utilizzate nei processi interni e l’uso delle risorse. Tradizionalmente, la trasformazione digitale viene interpretata come un fenomeno che impatta prevalentemente sulla dimensione del “Come”, con effetti prevalenti sull’efficienza operativa grazie all’automazione, l’analisi dei dati, la digitalizzazione dei flussi produttivi e operativi e l’ottimizzazione della supply chain. Tuttavia, le evidenze raccolte dall’analisi della letteratura mostrano come gli effetti delle tecnologie 4.0 si estendano anche alle dimensioni “Chi” e “Cosa”, potenzialmente ridefinendo anche le modalità di interazione con il mercato e l’offerta di valore. Nell’ambito del “Chi”, in particolare, la trasformazione digitale può consentire alle imprese di instaurare relazioni più proficue e personalizzate con i propri clienti. Le tecnologie abilitano pratiche di co-creazione (es. co-design di prodotti), raccolta continua di feedback, maggiore disponibilità di dati raccolti attraverso strumenti CRM avanzati e analisi predittive sui comportamenti d’acquisto. In questo contesto, l’impiego in azienda di tecnologie come CRM avanzati, piattaforme di co-design, chatbot AI e analisi predittive può consentire: - miglioramento dell'interazione con i clienti: le tecnologie permettono di raccogliere e analizzare i dati relativi ai comportamenti e alle preferenze dei clienti, consentendo di migliorare la qualità dell'interazione; - co-creazione e coinvolgimento attivo: l’uso di strumenti digitali consente ai clienti di partecipare attivamente alla progettazione e personalizzazione del prodotto, aumentando la fidelizzazione e creando una relazione più diretta tra cliente e azienda; - ottimizzazione del customer journey: l'analisi dei dati comportamentali e l'automazione delle attività di marketing permettono di ottimizzare ogni fase del percorso del cliente, dalla consapevolezza del brand fino alla post-vendita. Tali attività possono avere impatti positivi in termini, ad esempio, di: - miglioramento della soddisfazione e della fidelizzazione dei clienti; - incremento dei clienti ricorrenti grazie all’offerta di prodotti e servizi su misura; - riduzione dei costi di acquisizione grazie a strategie data-driven; 8 - maggiore coinvolgimento del cliente nei processi di innovazione. Alcuni esempi di KPI impattati positivamente sono: - numero di prodotti co-progettati; - customer satisfaction index (CSI); - percentuale di clienti ricorrenti; - customer acquisition cost (CAC) Nell’ambito del “Cosa”, le tecnologie 4.0 permettono alle imprese di sviluppare un’offerta di prodotti e servizi più affidabili, intelligenti e data-driven. L’uso di tecnologie 4.0 nel design, nella produzione, nelle attività di controllo qualità e nella manutenzione abilita una maggiore velocità nello sviluppo di nuovi prodotti e una riduzione della difettosità, con un potenziale ritorno in termini di aumento del livello di qualità dell’offerta. In questo contesto, l’impiego in azienda di tecnologie come IoT, Big Data, stampa 3D, processi automatizzati di controllo qualità, piattaforme e intelligenza artificiale può consentire: - innovazione dei prodotti e dei servizi: le tecnologie 4.0 consentono di creare prodotti più personalizzati e con funzionalità avanzate. Inoltre, i modelli di business basati sui dati possono trasformare radicalmente l’offerta tradizionale; - servitizzazione dell’offerta: modelli di business basati sulla servitizzazione (ad esempio, pay-peruse o subscription) consentono di monitorare e ottimizzare il funzionamento dei prodotti venduti; - ottimizzazione della manutenzione: le tecnologie abilitano il monitoraggio delle condizioni dei prodotti sia durante il processo produttivo che dopo la vendita, migliorandone così la qualità e l'affidabilità. Tali attività possono avere impatti positivi in termini, ad esempio, di: - riduzione del lead time di progettazione; - miglioramento della qualità e riduzione dei difetti; - integrazione di prodotti e servizi digitali nell’offerta tradizionale; - introduzione di modelli di servitizzazione (es. pay-per-use). Alcuni esempi di KPI impattati positivamente sono: 9 - tempo medio di progettazione di nuovi prodotti; - tasso di difettosità dei prodotti; - numero di nuovi prodotti data-driven introdotti; - riduzione dei costi di manutenzione. Nell’ambito del “Come”, gli impatti della digitalizzazione risultano evidenti e tradizionalmente riconosciuti. Le imprese ottengono benefici in termini di ottimizzazione della produzione, miglioramento dell’efficienza, riduzione degli sprechi, miglior uso delle risorse e maggiore flessibilità produttiva. In questo contesto, l’impiego in azienda di tecnologie come ERP, IIoT, machine learning, robotica collaborativa, automazione e interconnessione può consentire: - miglioramento dell’efficienza produttiva: l’automazione, l'uso di sistemi ERP, l’analisi dei dati in tempo reale e l’integrazione delle tecnologie IoT consentono di ottimizzare le risorse, ridurre i tempi di fermo e minimizzare gli sprechi; - ottimizzazione della supply chain: la digitalizzazione consente una gestione più veloce e reattiva della supply chain, permettendo di ridurre i costi logistici e di migliorare la gestione delle scorte e dei materiali; - maggiore flessibilità e adattabilità: le tecnologie 4.0 consentono una gestione più agile e reattiva della produzione, portando a rispondere più rapidamente alle fluttuazioni della domanda o a problematiche impreviste. Tali attività possono avere impatti positivi in termini, ad esempio, di: - diminuzione dei costi unitari e del lead time produttivo; - miglioramento dell'efficienza degli impianti (es. OEE); - riduzione delle scorte e ottimizzazione della dimensione dei lotti; - aumento della produttività per addetto. Alcuni esempi di KPI impattati positivamente sono: - lead time di produzione e di consegna; - overall equipment effectiveness (OEE); - costo unitario di produzione; - livello medio delle scorte; 16 TIPO DI INVESTIMENTI E RUOLO DEGLI INCENTIVI Nella fase iniziale del percorso, gli investimenti sono guidati in misura rilevante dalla presenza di incentivi esterni. L’adozione di tecnologie 4.0 è spesso spinta dalla presenza di bonus fiscali (come il credito d’imposta) o programmi di finanziamento, più che da una visione strategica. Nella fase intermedia le imprese combinano la presenza di incentivi con una maggiore pianificazione interna: gli investimenti diventano più consapevoli, anche se ancora in parte dipendenti da fattori esterni. Nella fase avanzata invece le imprese investono sulla base di valutazioni strategiche consapevoli, anche indipendentemente dalla presenza di incentivi. Il tipo di investimento, invece, passa dall’essere focalizzato sull’acquisizione di tecnologie specifiche, spesso “pronte all’uso” (come un macchinario interconnesso o un software ERP) nella fase iniziale, a essere via via più collegato agli obiettivi operativi (come il miglioramento dell’efficienza, la tracciabilità, o la riduzione delle difettosità) nella fase intermedia, fino a diventare parte integrante della strategia aziendale nella fase avanzata, integrando più tecnologie in un sistema coerente, a seconda degli obiettivi strategici perseguiti. DISPONIBILITÀ E USO DEI DATI Nella fase iniziale del percorso, le imprese iniziano a raccogliere dati, che sono però poco disponibili o scarsamente strutturati. I dati provengono ad esempio dai macchinari interconnessi introdotti, e 17 riguardano quindi singole aree del modello operativo. Inoltre, l’impresa non ha ancora piena padronanza degli strumenti o delle competenze per valorizzare adeguatamente i dati raccolti. Nella fase intermedia, le imprese possono contare su una maggiore disponibilità di dati, ma questi sono ancora in fase di analisi e validazione. Inoltre, i dati iniziano a mostrare un potenziale strategico, ma non è ancora maturato un riconoscimento forte o esteso della loro rilevanza da parte delle persone coinvolte, che in parte basano ancora le decisioni su intuizioni o esperienze passate. Nella fase avanzata, invece, i dati sono disponibili in modo ampio ed esteso e sono utilizzati a supporto delle decisioni strategiche e operative. L’analisi dei dati costituisce una risorsa rilevante, valorizzata da strumenti di Business Intelligence e Analytics e da piattaforme di raccolta ed elaborazione dei dati stessi, anche costruite ad hoc dall’impresa. COMPETENZE Nella fase iniziale del percorso, le competenze interne sono scarse o in fase di introduzione. La formazione introdotta si focalizza sull’uso dei macchinari e le imprese si affidano in misura rilevante a consulenti esterni o sperimentano con risorse non formate. Nella fase intermedia, le competenze si rafforzano gradualmente, vengono consolidate o in alcuni casi vengono acquisite dall’esterno. Nella fase avanzata, invece, le imprese possono contare su competenze interne più consolidate, e sono talvolta presenti figure dedicate a tempo pieno ad attività di analisi dati o ad attività di coordinamento, supervisione gestione degli investimenti e delle iniziative legate all’innovazione in ambito 4.0. Le competenze sviluppate internamente non si limitano all’utilizzo di singole tecnologie ma si estendono a una comprensione più ampia e strategica dell’innovazione 4.0. Le imprese non solo conoscono l’uso delle tecnologie, ma comprendono anche come queste si inseriscono nel modello di business, come possono abilitare nuovi processi, prodotti o servizi, e le relative implicazioni in termini organizzativi e gestionali. Le competenze si evolvono quindi in una direzione più sistemica. PROCESSI Nella fase iniziale, le imprese sono focalizzate principalmente sull’acquisizione di strumenti o tecnologie specifiche e sulla creazione delle competenze necessarie per utilizzarle. Le nuove tecnologie vengono spesso adottate in maniera puntuale, senza una reale integrazione con i sistemi già esistenti. Di conseguenza, le attività aziendali continuano a essere organizzate secondo logiche tradizionali, e l’impatto sui processi operativi o organizzativi risulta limitato, spesso confinato a singole funzioni o reparti. Nella 18 fase intermedia, le aziende iniziano a percepire le potenzialità delle tecnologie adottate e avviano interventi di revisione di alcuni processi, con l’obiettivo di renderli più coerenti rispetto agli strumenti introdotti e di migliorarne l’efficacia. Nella fase avanzata, infine, le imprese sviluppano una visione più organica della trasformazione digitale, con effetti sulla riconfigurazione dei propri processi. I flussi vengono ridisegnati, con l’obiettivo di valorizzare pienamente le potenzialità offerte dalle tecnologie. Le attività diventano più fluide e interconnesse, mentre la presa delle decisioni si basa in misura crescente sull’analisi dei dati. Con riferimento agli impatti registrati dalle imprese nelle diverse fasi del processo di adozione, le interviste condotte hanno confermato come la trasformazione digitale legata all’introduzione di tecnologie 4.0 produca effetti sulle tre dimensioni tradizionali del modello di business (“Chi”, “Cosa”, “Come”). Tutte le imprese, indipendentemente dalla fase in cui si trovano (iniziale, intermedia o avanzata), registrano impatti riconducibili all’adozione delle tecnologie, ma questi si differenziano in termini di intensità ed estensione. Nella fase iniziale tali effetti sono generalmente più contenuti e circoscritti a specifiche aree aziendali o attività operative. Con l’avanzare del percorso di trasformazione, gli impatti si estendono, coinvolgendo progressivamente l’intera organizzazione. Nelle fasi più mature, infine, la digitalizzazione contribuisce in modo significativo alla competitività aziendale, generando impatti più estesi anche sul piano strategico e operativo. Oltre agli impatti sulle tre dimensioni del modello di business, le tecnologie hanno portato nelle imprese intervistate anche alcuni significativi impatti trasversali: Ruolo strategico dei dati Un primo e significativo elemento trasversale emerso è dato dalla crescente importanza della disponibilità e dell'utilizzo strategico dei dati. Nelle imprese più evolute, i dati sono diventati la base per orientare le decisioni, formalizzare i processi e creare valore. Miglioramento dei processi decisionali 19 La crescente disponibilità e facilità di accesso ai dati, soprattutto nelle imprese più mature nel percorso di digitalizzazione, modifica in modo significativo le modalità con cui vengono prese le decisioni. Il processo decisionale assume infatti una forma più collaborativa, favorendo una responsabilizzazione diffusa all’interno dell’organizzazione. Questo si traduce in scelte più rapide, grazie al monitoraggio in tempo reale delle performance, e in una condivisione più ampia delle informazioni, che migliora il coordinamento tra funzioni e l’identificazione di soluzioni comuni. Al tempo stesso, i processi decisionali risultano più strutturati e trasparenti, fondati su dati oggettivi e condivisi, e quindi meno condizionati da valutazioni soggettive. Rafforzamento del posizionamento aziendale La presenza di tecnologie avanzate viene percepita come un elemento distintivo sia dai clienti che dai collaboratori, contribuendo a rafforzare la reputazione dell’impresa e ad accrescerne l’attrattività. Tra gli effetti più rilevanti osservati vi è un miglioramento del posizionamento aziendale presso i clienti, che interpretano l’adozione di soluzioni 4.0 come un segnale di innovazione e affidabilità. L’impiego di tecnologie, inoltre, favorisce la capacità dell’impresa di attrarre e trattenere talenti, anche in ambito tecnico, in un ambiente lavorativo percepito come più innovativo e dinamico. Ritorni degli investimenti La misurazione degli impatti ha evidenziato ritorni generalmente in linea con le attese, e in alcuni casi anche superiori. In particolare, anche nelle fasi iniziali del percorso di adozione, l’introduzione delle tecnologie ha generati miglioramenti tangibili in termini di produttività, livello di qualità e affidabilità del prodotto. Pur essendo stati conseguiti anche dalle imprese in fase iniziale o intermedia, gli impatti positivi sono risultati più significativi nelle imprese che hanno adottato un approccio strutturato e pianificato, integrando le tecnologie all’interno di strategie di medio-lungo periodo e configurandole rispetto agli obiettivi strategici ricercati. 20 1.3.2 Le relazioni tra tecnologia e sostenibilità Con riferimento alle strategie di sostenibilità adottate, le imprese analizzate sono state classificate in base al driver prevalente che ha orientato le iniziative, individuando tre cluster principali: la vocazione dell’impresa, le richieste del mercato oppure specifiche opportunità. Driver prevalente: vocazione dell’impresa Il primo cluster sviluppa le proprie scelte ambientali e sociali non a partire da pressioni esterne o esigenze di mercato, ma sulla base di un insieme coerente di elementi culturali, valoriali e di visione imprenditoriale. In questi casi, i percorsi di sostenibilità risultano spesso avviati da tempi più lunghi, prima che la sostenibilità assumesse l’attuale centralità e diffusione nelle pratiche aziendali. Le imprese in questo cluster presentano un’attenzione rilevante sia verso aspetti ambientali, come la riduzione degli sprechi e l’uso efficiente delle risorse, che sociali, come il welfare interno, le relazioni con la comunità, gli impatti sul territorio e l’inclusione. Inoltre, le strategie avviate non risultano finalizzate all’ottenimento di certificazioni formali (come ISO o ESG rating), anche se queste diventano una conseguenza naturale dei percorsi avviati. Le iniziative vengono attuate per coerenza con la visione d’impresa, e vengono integrate nelle strategie aziendali in modo volontario. Rispetto ai cluster tecnologici individuati in precedenza, queste aziende si collocano in modo trasversale: si identificano sia imprese collocate nella fase iniziale del percorso di trasformazione digitale che imprese collocate in fase avanzata. In questa prospettiva, quindi, la sostenibilità non sembra strettamente collegata all’adozione delle tecnologie 4.0: l’attenzione alla sostenibilità procede in modo distinto dall’innovazione digitale, anche se quest’ultima risulta contribuire in misura significativa a supportare e rafforzare gli obiettivi ambientali e sociali, soprattutto se indirizzati al contenimento dei consumi e alla riduzione dell’uso delle risorse. 21 Driver prevalente: vocazione dell’impresa Nel secondo cluster identificato, le strategie di sostenibilità risultano guidate in misura rilevante dalle richieste del mercato, che rappresentano un fattore determinante per l’avvio delle iniziative. Le imprese che adottano questo approccio rispondono a stimoli esterni provenienti da clienti, filiere o mercati internazionali particolarmente sensibili a criteri di sostenibilità, tracciabilità e conformità normativa. In questi contesti, l’adozione di strategie sostenibili si presenta spesso come una necessità competitiva per mantenere le relazioni commerciali in essere o intraprenderne di nuove. Per questo motivo, emerge una maggiore attenzione al conseguimento di certificazioni specifiche, che diventano fattori critici di successo rilevanti per soddisfare le richieste dei clienti o dei partner. Le strategie intraprese sembrano concentrarsi più su aspetti ambientali, come l’efficienza energetica, la riduzione delle emissioni, la gestione dei rifiuti o la sostenibilità dei materiali impiegati, a seconda comunque delle richieste ricevute dai clienti. Emerge in questo cluster una maggiore integrazione tra sostenibilità e percorso di adozione tecnologica: le imprese individuate si collocano infatti nella fase avanzata o intermedia del percorso di adozione. Le tecnologie 4.0 vengono utilizzate per supportare e monitorare le performance ambientali: sensori, 22 tracciabilità, piattaforme per la raccolta di dati ed energy management consentono alle imprese di rispondere in modo più strutturato alle richieste del mercato. Driver prevalente: opportunità Il terzo cluster identificato è caratterizzato da un approccio orientato a cogliere opportunità contingenti. Le iniziative di sostenibilità, in questo caso, non derivano da una pianificazione sistematica, né da pressioni esterne, ma vengono avviate in risposta a opportunità e occasioni specifiche, come l’accesso a bandi o incentivi, la possibilità di ridurre alcuni costi operativi, o l’emergere di progettualità. Le imprese in questo cluster tendono a seguire un approccio meno strutturato, in cui la sostenibilità viene integrata nel funzionamento aziendale con minore formalizzazione. Le imprese che adottano questo approccio tendono a frammentare gli interventi, agendo anche in assenza di una visione o pianificazione di lungo periodo. In questo tipo di approccio, le tecnologie 4.0, seppur presenti, non sembrano collegate a una visione integrata di sostenibilità. Questa strategia, infine, sembra 23 rappresentare un primo livello di approccio alla sostenibilità, che può costituire una base di partenza da cui evolvere nel tempo verso modelli più strutturati. Nei cluster identificati non emerge quindi sempre una correlazione diretta tra grado di maturità tecnologica e grado di strutturazione delle iniziative di sostenibilità. Tuttavia, le interviste hanno evidenziato come le tecnologie 4.0 possano supportare e abilitare l’implementazione di iniziative di sostenibilità. Esse permettono infatti di monitorare in modo puntuale i dati relativi a consumi, emissioni, utilizzo delle risorse e performance operative. Questa tracciabilità avanzata consente di rendicontare in modo più accurato gli impatti ambientali e sociali, rispondendo alle esigenze normative e di trasparenza dei clienti e degli stakeholder. Le tecnologie consentono inoltre di identificare con maggiore rapidità e accuratezza inefficienze, sprechi o anomalie nei processi, portando a ottimizzazioni nell’uso dell’energia e delle materie prime. 24 FONTI Articoli accademici - Agarwal, N., and Brem, A. (2015). Strategic business transformation through technology convergence: implications from General Electric's industrial internet initiative. International Journal of Technology Management, 67(2-4), 196-21; - Bag, S., Gupta, S., and Kumar, S. (2021). Industry 4.0 adoption and 10R advance manufacturing capabilities for sustainable development. 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(2021).How do you measure success in digital? Five metrics for CEOs https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/how-do-you-measure-success-in-digital-five-metrics-for-ceos