Механізми управління змінами в бізнес-моделях підприємств

Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 46/2025 60 https://doi.org/10.5281/zenodo.17305338 Лазоренко Т.В. кандидат економічних наук, доцент кафедри менеджменту підприємств, Національний технічний університет України «Київський політехнічний інститут імені Ігоря Сікорського» https://orcid.org/0000-0001-7895-1306 Сотник А.А. кандидат економічних наук, доцент, доцент кафедри менеджмент, бізнесу та маркетингових технологій, Державний університет «Житомирська політехніка» https://orcid.org/0000-0002-0217-988X Бурачек І.В. кандидат економічних наук, доцент, доцент кафедри менеджмент, бізнесу та маркетингових технологій, Державний університет «Житомирська політехніка» https://orcid.org/0000-0003-0549-6917 МЕХАНІЗМИ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ В БІЗНЕС-МОДЕЛЯХ ПІДПРИЄМСТВ JEL Classification: M10, O31, O32, L21 SECTION “ECONOMICS”: Економіка Анотація. Метою статті є дослідження механізмів управління змінами в бізнесмоделях підприємств і визначення їхньої ефективності в умовах цифрової економіки. Методологія дослідження базується на систематизації наукових підходів, аналізі внутрішніх і зовнішніх чинників трансформації бізнес-моделей, а також на дослідженні практичних кейсів упровадження сучасних інструментів управління змінами. Результати показали, що класичні та системні підходи забезпечують структурованість змін, проте є недостатньо гнучкими. Інноваційні методи (Agile, Lean, Design Thinking) сприяють швидкій адаптації, а інституційні концепції підкреслюють роль людського капіталу, але лише інтегроване поєднання цих підходів дозволяє ефективно трансформувати бізнесмодель. Аналіз кейсів упровадження Agile та AI у BPM продемонстрував підвищення продуктивності, скорочення витрат і посилення стратегічної стійкості підприємств. Практична значимість полягає у використанні отриманих результатів для побудови інтегрованих механізмів управління змінами, що забезпечують стале зростання, адаптивність і конкурентоспроможність підприємств. Ключові слова: трансформація бізнесу, інноваційні підходи, цифровізація, управління змінами, стратегічний менеджмент, гнучке управління проєктами, інтеграція змін. Annotation. The purpose of the article is to study the mechanisms of change management in business models of enterprises and determine their effectiveness in the digital economy. The research methodology is based on the systematization of scientific approaches, the analysis of internal and external factors of business model transformation, as well as the study of practical cases of the implementation of modern change management tools. As a result of the study, it was Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 46/2025 61 found that classical and systemic approaches to change management provide a certain structure to the transformation process, but remain excessively static and ineffective in the conditions of digital dynamics. Innovative approaches (Agile, Lean, Design Thinking) create significant potential for rapid adaptation and customer orientation, but in most cases they focus on individual processes and do not cover all elements of the business model. Institutional concepts reveal the importance of human capital and organizational culture, but do not sufficiently take into account the economic logic of business. Thus, none of the existing approaches can provide a holistic vision of business model transformation, which requires integrated management solutions. Systematization of external factors (technological, consumer, regulatory, geopolitical, environmental) showed that they create an objective imperative for change, causing the need for regular revision of business models. At the same time, the key constraint or driver of transformation are internal factors - financial resources, personnel qualifications, corporate culture, technological base and strategic priorities. The balance between external pressure and internal potential determines the speed and effectiveness of changes. Analysis of cases of implementation of Agile and AI in BPM demonstrated increased productivity, cost reduction and increased strategic sustainability of enterprises. The practical significance lies in using the obtained results to build integrated change management mechanisms that ensure sustainable growth, adaptability and competitiveness of enterprises. Keywords: business transformation, innovative approaches, digitalization, change management, strategic management, agile project management, integration of changes. Вступ У сучасних умовах цифрової трансформації бізнес-моделі підприємств зазнають тиску з боку динамічного зовнішнього середовища. Технологічні інновації, зростаюча конкуренція, зміни в споживчих уподобаннях створюють необхідність постійного оновлення й адаптації бізнесових підходів. У цих умовах підприємства не можуть обмежуватися лише традиційними інструментами стратегічного менеджменту, оскільки їхня ефективність виявляється недостатньою для швидкої реакції на зміни. Саме тому питання розробки та впровадження дієвих механізмів управління змінами в бізнес-моделях набуває виняткової значущості. Таким чином, актуальність дослідження зумовлена необхідністю пошуку ефективних підходів до управління змінами, які дозволять не лише зберегти конкурентоспроможність підприємств, але і сформувати довгострокові переваги в умовах нестабільності. Заповнення виявленої прогалини полягає у формуванні цілісної концепції управління змінами, яка враховуватиме взаємодію стратегічних, технологічних та організаційних чинників. У сучасній науковій літературі підкреслюється важливість інтеграції бізнес-процесів і бізнесмоделей для забезпечення гнучкості та конкурентоспроможності підприємств. Корисним для розуміння цієї проблеми є дослідження П. Мачадо та ін., де було встановлено, що існуючі методи побудови зв’язку між бізнес-процесами та бізнес-моделями часто не охоплюють стратегічні й операційні виміри одночасно. Науковці продемонстрували, що синтез підходів дозволяє створити більш комплексні моделі, здатні підтримувати трансформацію бізнесу в цифрову епоху, а також підвищує ефективність управлінських рішень за рахунок кращої координації процесів і ресурсів [1]. Дослідження К. Стальмачова та ін. демонструє, що цифровізація та пандемія COVID-19 призвели до значних змін у бізнес-моделях підприємств, зокрема в каналах взаємодії з клієнтами, організаційній структурі та логістиці. Вони встановили, що підприємства з високим рівнем цифрової готовності змогли швидше адаптуватися та мінімізувати втрати, тоді як компанії з обмеженими цифровими ресурсами стикнулися з необхідністю радикальної перебудови операційних механізмів [2]. Це свідчить про прямий вплив технологічних і зовнішніх кризових чинників на трансформацію бізнес-моделей. У статті І. Ільяс та ін. детально висвітлено, що інновації у бізнес-моделях створюють цінність лише за умов врахування інституційного контексту підприємства. Проведений мета-аналіз Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 46/2025 62 продемонстрував, що успішність інновацій залежить від адаптації до регуляторних вимог, ринкових норм та організаційної культури, причому взаємодія цих чинників визначає ступінь економічного ефекту. Встановлено, що без узгодження внутрішніх і зовнішніх чинників будь-які зміни в бізнесмоделі можуть залишатися епізодичними та не забезпечувати довгострокової стійкості [3]. Варто виокремити статтю А.А. Варзару та К.Г. Бочан, де наведені результати дослідження впливу цифрових технологій (штучний інтелект, великі дані, хмарні обчислення, промислові та сервісні роботи, Інтернет речей) на доходи від інноваційної діяльності та типи інновацій у підприємствах ЄС. Науковці акцентують на необхідності інтеграції цифрових технологій у стратегії бізнес-моделей для сталого зростання, заповнюючи прогалину в кількісному оцінюванні їхнього впливу на інноваційний оборот і пропонуючи рекомендації для політики підтримки цифрової трансформації, що підтверджує необхідність міжфункціональної взаємодії для успішної трансформації бізнес-моделі [4]. Значний інтерес становить наукова розвідка Л. Буржуа та ін., в якій акцентовано, що на процес змін у бізнес-моделях компаній одночасно впливають технологічні, ринкові та регуляторні чинники. Проведений аналіз європейської аграрної галузі свідчить, що підприємства, які активно враховували зовнішні чинники в стратегії трансформації, досягали значного зростання продуктивності та покращення фінансових показників, тоді як ті, що ігнорували зовнішні сигнали, втрачали конкурентні позиції [5]. Як наголосили Ф. Фоггенрайтер та ін., готовність організацій до змін є критичним чинником успішної трансформації бізнес-моделі. Вони встановили, що підприємства з розвиненими механізмами управління знаннями, навчання персоналу та крос-функціональною координацією набагато швидше впроваджують нові технології та адаптують бізнес-процеси, що дозволяє забезпечити гнучкість, стійкість і конкурентоспроможність у мінливому середовищі [6]. Проведений аналіз цих джерел вказує на те, що в науковому масиві існує потреба в комплексних концептуальних моделях управління змінами, які інтегрують стратегічні, організаційні та технологічні аспекти, враховують взаємодію внутрішніх ресурсів і зовнішніх чинників та здатні забезпечити системну трансформацію бізнес-моделі. Саме цю прогалину має частково заповнити дане дослідження. Метою статті є розробка й обґрунтування теоретико-методичних підходів до формування механізмів управління змінами в бізнес-моделях підприємств. Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання: 1) проаналізувати наукові підходи до трактування поняття «управління змінами»; 2) визначити ключові внутрішні та зовнішні чинники, що зумовлюють потребу в змінах у бізнес-моделях підприємств; 3) дослідити сучасні інструменти та практики управління змінами; 4) розробити концептуальну модель управління змінами. Результати Управління змінами є однією з ключових сфер сучасного менеджменту, яка визначає здатність підприємств адаптуватися до викликів ринку, впроваджувати інновації і зберігати конкурентоспроможність у динамічному середовищі [5]. Питання змін в організаціях почали активно вивчатися в середині ХХ століття, коли розвиток промисловості та посилення конкуренції висунули на перший план проблему оптимізації управлінських рішень. Подальший розвиток цифрових технологій, глобалізаційні процеси та зростання невизначеності бізнес-середовища зумовили появу численних концепцій і підходів, які пояснюють сутність і механізми управління змінами. Проте попри багаторічне дослідження цієї проблематики, залишається відкритим питання щодо інтеграції цих підходів у бізнес-моделі підприємств, адже більшість із них орієнтовані на організаційні чи процесні аспекти, а не на цілісне завдання створення та реалізації цінності. Для систематизації наукових напрацювань за цим напрямом доцільно виокремити чотири основні групи підходів: класичні, системні, інноваційні та інституційні. Кожен із них має власні концептуальні засади та методологічні інструменти (табл. 1). Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 46/2025 63 Таблиця 1 Наукові підходи до управління змінами та їх обмеження в контексті трансформації бізнес-моделей Підхід Характеристика Обмеження в контексті трансформації бізнес-моделей Класичні Базуються на лінійних моделях (К. Левін: Unfreeze-Change-Refreeze; Дж. Коттер: вісім етапів змін); акцентують увагу на послідовності кроків і подоланні опору персоналу. Орієнтовані на організаційну поведінку, а не на бізнес-модель як цілісну систему; не враховують високої швидкості змін у цифрову епоху. Системні Розглядають зміни як складову стратегічного менеджменту; враховують взаємозв’язки між підрозділами, процесами, ресурсами; роблять наголос на структурній узгодженості. Відзначаються низькою гнучкістю; недостатньо враховують чинники невизначеності та необхідність швидкої перебудови бізнес-моделі. Інноваційні Ґрунтуються на гнучких методологіях (Agile, Lean, Design Thinking); передбачають швидку адаптацію, експерименти та клієнтоорієнтованість; активно інтегрують цифрові технології. Схильні концентруватися на інноваційних проєктах та ІТрішеннях; не завжди охоплюють усі елементи бізнес-моделі (фінанси, партнерства, стратегічні цілі). Інституційні Акцентують роль організаційної культури, лідерства, мотивації і комунікацій; розглядають зміни як соціальноповедінковий феномен усередині підприємства. Надмірно фокусуються на людському чиннику; залишають поза увагою структурні й економічні параметри бізнес-моделі. Джерело: удосконалено авторами на основі аналізу [3; 6]. Наведена систематизація демонструє, що кожен підхід до управління змінами пропонує цінні методологічні інструменти, проте їхня застосовність у сфері трансформації бізнес-моделей є обмеженою. Класичні та системні моделі створюють підґрунтя для впорядкування процесу змін і зменшення організаційного опору, однак вони виявляються надмірно статичними та недостатньо чутливими до викликів цифрової економіки. Інноваційні підходи демонструють значний потенціал у контексті швидкої адаптації і впровадження технологічних новацій, проте їхня орієнтація на окремі процеси, зокрема ІТ або клієнтоорієнтовані практики, не забезпечує системної перебудови всієї бізнес-моделі. Інституційні концепції дозволяють краще зрозуміти роль людського капіталу в процесі змін, однак їхня фокусованість переважно на культурних і комунікаційних аспектах залишає поза увагою економічну логіку бізнесу. Більшість напрацювань розглядає зміни як окремі управлінські практики або процеси, тоді як бізнес-модель потребує комплексного бачення, що включає структуру створення цінності, канали збуту, фінансову модель, партнерські відносини й організаційні механізми. У науковій літературі бракує концептуальних рішень, які б поєднували стратегічний, організаційний і технологічний виміри управління змінами, забезпечуючи тим самим гнучкість та стійкість підприємств у довгостроковій перспективі. Вони потребують системного врахування як зовнішнього середовища, що формує тиск і визначає траєкторії розвитку, так і внутрішніх ресурсів та компетенцій підприємства, які обмежують або, навпаки, розширюють можливості адаптації. Саме поєднання зовнішніх і внутрішніх чинників утворює імператив змін у бізнес-моделях, оскільки підприємства не можуть обмежитися реакцією лише на ринкові чи технологічні виклики, а мають одночасно узгоджувати їх із власним стратегічним потенціалом, організаційними можливостями та фінансовими обмеженнями (табл. 2). Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 46/2025 64 Таблиця 2 Зовнішні чинники та їхній вплив на потребу у змінах бізнес-моделей підприємств Зовнішній чинник Сутність Як зумовлює зміни у бізнесмоделі Технологічний прогрес (цифровізація, штучний інтелект, автоматизація) Швидке поширення нових технологій, що змінюють ринки Потреба інтегрувати цифрові рішення у створення цінності, канали збуту та клієнтські сервіси Зміни споживчих уподобань Орієнтація на персоналізацію, сталість, цифрові канали Адаптація продуктової пропозиції і комунікаційних моделей Глобалізаційні процеси та конкуренція Зростання конкуренції, поява нових бізнес-екосистем Необхідність формувати партнерства, розширювати ринки Регуляторні зміни Нові вимоги у сфері податкового, екологічного чи фінансового регулювання Модифікація фінансових моделей і структур операційної діяльності Геополітичні ризики та макроекономічна нестабільність Військові конфлікти, волатильність курсу валют, санкції Потреба в диверсифікації постачальників і ринків, адаптації фінансової стратегії Екологічні виклики та сталий розвиток Тиск на «зелену» трансформацію бізнесу Інтеграція принципів ESG у бізнес-модель та інноваційні практики Джерело: узагальнено авторами на основі аналізу [2; 5; 7]. Наведена систематизація свідчить, що зовнішні чинники є основними драйверами змін, оскільки вони створюють об’єктивний тиск на підприємства незалежно від їхнього розміру чи галузі. Технологічні зрушення та зміни споживчих уподобань стимулюють необхідність швидкої інноваційної адаптації, тоді як регуляторні обмеження і геополітичні ризики визначають нові «правила гри» на ринках. Водночас екологічні тренди поступово перетворюються з репутаційного на економічний чинник, оскільки інтеграція принципів сталого розвитку дедалі більше впливає на доступ до фінансування та конкурентоспроможність [8]. Таким чином, зовнішнє середовище створює багатовекторний тиск, що вимагає від підприємств перегляду бізнес-моделей не епізодично, а на системній основі. Водночас ефективність реагування на цей тиск значною мірою залежить від внутрішніх характеристик самих організацій. Внутрішні ресурси, компетенції та управлінські практики визначають, наскільки підприємство здатне не лише пристосуватися до зовнішніх змін, але і використати їх як джерело нових можливостей для розвитку. Тому доцільним є аналіз ключових внутрішніх чинників, що безпосередньо впливають на процеси трансформації бізнес-моделей (табл. 3). Таблиця 3 Внутрішні чинники та їхній вплив на трансформацію бізнес-моделей підприємств Внутрішній чинник Сутність Як зумовлює зміни у бізнесмоделі Фінансові ресурси та структура капіталу Рівень ліквідності, доступ до інвестицій, боргове навантаження Визначає можливості фінансування інновацій, масштаб і темпи трансформації Організаційна структура та корпоративна культура Ступінь гнучкості, відкритість до інновацій, лідерство Впливає на готовність персоналу приймати зміни, швидкість адаптації процесів Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 46/2025 65 Кваліфікація та компетентність персоналу Наявність необхідних знань, цифрових та управлінських навичок Формує потенціал до освоєння нових технологій і побудови нових бізнес-процесів Стратегічні цілі й управлінські пріоритети Орієнтація на зростання, інновації, ринки чи ефективність Визначають напрям трансформації і масштаб змін у бізнес-моделі Технологічна база й інфраструктура Використовувані системи, рівень цифрової інтеграції, ІТархітектура Зумовлює можливості інтеграції нових технологій у створення цінності та канали Рівень інноваційного потенціалу Здатність до генерації ідей, управління проєктами R&D Визначає конкурентоспроможність бізнес-моделі в довгостроковій перспективі Репутаційний капітал і бренд Довіра клієнтів, партнерів, інвесторів Визначає спроможність залучати партнерів і просувати інноваційні продукти Джерело: узагальнено авторами на основі [9; 10]. Внутрішні чинники формують внутрішній потенціал підприємства для адаптації бізнес-моделі до змін зовнішнього середовища (табл. 3). Вони відображають як фінансово-економічні можливості, так і організаційно-культурні аспекти, що визначають швидкість та ефективність процесу трансформації. Наявність кваліфікованого персоналу, розвиненої технологічної інфраструктури та підтримуючої культури інновацій здатна перетворити зовнішні виклики на можливості розвитку. Натомість дефіцит ресурсів або слабка корпоративна культура можуть уповільнити або навіть заблокувати оновлення бізнес-моделі, залишаючи підприємство у вразливому становищі перед глобальними викликами. Важливо наголосити, що внутрішні чинники не діють ізольовано, а безпосередньо взаємодіють із зовнішніми імперативами. Наприклад, технологічний тиск з боку ринку може бути використаний як рушійна сила лише за умови наявності відповідного кадрового та фінансового забезпечення. Тому ефективність трансформації бізнес-моделей визначається балансом між зовнішнім тиском і внутрішнім потенціалом адаптації. В умовах цифрової економіки управління змінами стає одним із ключових чинників забезпечення конкурентоспроможності підприємств. Швидкі темпи технологічних трансформацій, динамічність споживчих уподобань і посилення глобальної конкуренції роблять традиційні підходи до змін недостатніми. Якщо раніше управлінські практики переважно зосереджувалися на оптимізації окремих процесів чи впровадженні локальних рішень, то сьогодні цього вже недостатньо. Сучасні тенденції вимагають інтегрованого підходу, коли механізми управління змінами охоплюють усю бізнес-модель підприємства, включно з операційними процесами, фінансовими механізмами, організаційною структурою та взаємодією з клієнтами і партнерами. У цьому контексті актуалізується застосування сучасних інструментів управління змінами, здатних забезпечити не тільки адаптацію, але і стале зростання підприємств у мінливому середовищі (табл. 4). Таблиця 4 Ключові сучасні інструменти управління змінами Інструмент Характеристика Можливості для інтеграції у бізнес-модель ADKAR (Prosci) Орієнтований на індивідуальний рівень змін: усвідомлення, бажання, знання, здатність і підкріплення Підвищує готовність персоналу до змін, інтегрується у HRта комунікаційні процеси Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 46/2025 66 Модель Коттера (8 кроків) Послідовний стратегічний алгоритм упровадження змін Дозволяє структурувати процеси трансформації бізнес-моделі у довгостроковій перспективі McKinsey 7S Framework Розглядає зміни через взаємозв’язок стратегії, структури, систем, стилю, персоналу, навичок і спільних цінностей Сприяє гармонізації управлінських і організаційних аспектів бізнесмоделі Agile та Leanпідходи Гнучке управління, швидке реагування на ринкові зміни Інтегруються у процеси розробки продуктів, маркетинг і клієнтські сервіси Design Thinking Методологія інноваційного мислення, орієнтована на потреби користувача Використовується для оновлення ціннісної пропозиції бізнес-моделі Джерело: узагальнено авторами на основі аналізу [11; 12]. Сучасні інструменти управління змінами демонструють високу адаптивність та орієнтованість на інтеграцію в різні рівні бізнес-моделі. Вони дозволяють поєднати стратегічні аспекти розвитку з операційними та технологічними рішеннями, створюючи умови для комплексної трансформації. Однак ефективність їхнього використання безпосередньо залежить від того, наскільки органічно вони вбудовані в щоденні бізнес-процеси підприємства. З цієї точки зору особливого значення набувають практики інтеграції управління змінами. Поперше, необхідним є вбудовування механізмів змін у операційні процеси, зокрема виробництво, логістику, фінансовий менеджмент. Це дозволяє перетворити управління змінами на постійний елемент діяльності підприємства, а не на разові ініціативи. По-друге, широке застосування знаходить використання цифрових платформ для моделювання та моніторингу трансформацій, що дає змогу прогнозувати наслідки управлінських рішень і забезпечувати прозорість процесу змін. По-третє, важливою є побудова крос-функціональних команд, які інтегрують експертизу різних підрозділів, мінімізують комунікаційні бар’єри та забезпечують цілісність реалізації трансформаційних проєктів. Нарешті, невіддільною складовою сучасних практик стає управління знаннями та навчання персоналу, адже формування нових компетенцій і розвиток цифрової грамотності стають передумовою успішної інтеграції змін у бізнес-модель. Результати аналізу теоретичних підходів і проведена систематизація інструментів управління змінами дозволяють зробити висновок, що для досягнення реальних результатів підприємства потребують практичного підтвердження ефективності методів у різних галузях. Особливої уваги заслуговують кейси, де сучасні практики, зокрема Agile-методології та AI-засоби бізнес-процесного менеджменту, стали основою для трансформаційних зрушень у бізнес-моделях компаній. Розгляд конкретних прикладів дозволяє проілюструвати потенціал інструментів і виявити, як саме їхня інтеграція змінює структуру створення цінності, операційні механізми та фінансову стійкість підприємств (табл. 5). Таблиця 5 Приклади впровадження сучасних інструментів управління змінами у бізнес-моделі підприємств, 2022–2025 рр. Кейс Інструмент чи підхід Суть упровадження Результати змін Вплив на бізнесмодель Польський проєкт «Smart factory» (TRRI + Meritus Agile + AI-модулі в мобільній системі управління процесами Ітераційна розробка хмарної системи з мобільним доступом і модулями AI для Підвищення гнучкості, скорочення часу на виробничі процеси, швидка Перехід до цифровоорієнтованої моделі створення цінності, оптимізація операційних витрат, посилення ролі Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 46/2025 67 Software Systems) автоматизації та підтримки рішень адаптація функціоналу цифрової інфраструктури Страхова компанія (2025) AI-модуль у BPM (LLM + OCPM) Автоматизація ідентифікації частин страхових позовів, аналіз процесів через object-centric process mining Скорочення ручної праці, зростання пропускної здатності, зменшення помилок, прозорість процесів Зміцнення фінансової моделі за рахунок скорочення витрат, підвищення масштабованості та цифровізації каналів управління Джерело: узагальнено авторами на основі аналізу [13; 14]. Розглянуті приклади свідчать, що сучасні інструменти управління змінами створюють потужні можливості для перебудови бізнес-моделей, однак їхня ефективність визначається ступенем інтеграції у бізнес-процеси. Саме вбудованість інновацій у щоденну операційну діяльність забезпечує реальну результативність від підвищення продуктивності та зниження витрат до стратегічної стійкості і здатності до масштабування. Найбільш дієвим виявляється поєднання класичних моделей управління змінами, що забезпечують структурні рамки і контрольованість процесів, із гнучкими цифровими практиками, орієнтованими на швидкість, адаптивність та інноваційність (Agile, Lean, AI-driven BPM). Висновки Аналіз наукових підходів до трактування поняття «управління змінами» показав, що класичні, системні, інноваційні та інституційні концепції формують важливе методологічне підґрунтя для організації процесу змін. Водночас їхня застосовність у сфері трансформації бізнес-моделей є обмеженою, адже більшість із них зосереджується на окремих управлінських практиках чи організаційних процесах, тоді як бізнес-модель вимагає комплексного бачення, що інтегрує стратегічний, організаційний і технологічний виміри. Визначення ключових внутрішніх і зовнішніх чинників дозволило встановити, що потреба в змінах зумовлюється поєднанням ринкового, технологічного, інституційного та соціального тиску із внутрішніми обмеженнями і можливостями підприємства, а саме ресурсним потенціалом, інноваційною спроможністю, організаційною культурою та здатністю до адаптації. Саме взаємодія зовнішніх викликів і внутрішніх ресурсів створює імператив трансформації бізнес-моделей. Дослідження сучасних інструментів і практик управління змінами продемонструвало, що найбільш ефективними є інтегровані підходи, які поєднують класичні моделі з швидкими гнучкими практиками (Agile, Lean) та цифровими технологіями (AI-driven BPM, цифрові платформи моделювання). Приклади успішних кейсів підтвердили, що саме вбудованість інструментів у бізнеспроцеси дозволяє досягати стійких результатів від зниження витрат до зміни логіки створення цінності та масштабованості бізнесу. Перспективним напрямом подальших досліджень є розроблення інтегрованих моделей управління змінами, в межах яких трансформація перестає бути разовою реакцією на виклики середовища, а стає постійним елементом функціонування бізнес-моделі. Список використаних джерел 1. Methods that bridge business models and business processes: a synthesis of the literature / P. Machado et al. Business Process Management Journal. 2023. Vol. 29, No. 8. P. 48–74. DOI: https://doi.org/10.1108/BPMJ-08-2022-0396 (дата звернення: 28.08.2025). Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 46/2025 68 2. Stalmachova K., Chinoracky R., Strenitzerova M. Changes in business models caused by digital transformation and the COVID-19 pandemic and possibilities of their measurement – case study. Sustainability. 2022. Vol. 14, No. 1. Article 127. DOI: https://doi.org/10.3390/su14010127 (дата звернення: 28.08.2025). 3. When business model innovation creates value for companies: a meta-analysis on institutional contingencies / I. Ilyas et al. Journal of Management Studies. 2023. Vol. 61, No. 5. P. 1825– 1883. DOI: https://doi.org/10.1111/joms.12966 (дата звернення: 28.08.2025). 4. Vărzaru A. A., Bocean C. G. Digital transformation and innovation: the influence of digital technologies on turnover from innovation activities and types of innovation. Systems. 2024. Vol. 12. No. 9. Article 359. DOI: https://doi.org/10.3390/systems12090359 (дата звернення: 28.08.2025). 5. Factors influencing business model change: a case study for the European crop protection industry / L. Bourgeois et al. British Food Journal. 2024. Vol. 126, No. 13. Р. 643–657. DOI: https://doi.org/10.1108/BFJ-03-2024-0281 (дата звернення: 28.08.2025). 6. Voggenreiter F., Pinheiro M., Marques R. A systematic literature review on readiness for change in business contexts. Journal of Eastern Europe Research in Business and Economics. 2024. Vol. 20. Article 177110. DOI: https://doi.org/10.5171/2024.177110 (дата звернення: 28.08.2025). 7. Rösch N., Tiberius V., Kraus S. (2023). Design thinking for innovation: context factors, process, and outcomes. European Journal of Innovation Management. 2023. Vol. 26, No. 7. P. 160–176. DOI: https://doi.org/10.1108/EJIM-03-2022-0164 (дата звернення: 28.08.2025). 8. You X. Applying design thinking for business model innovation. Journal of Innovation and Entrepreneurship. 2022. Vol. 11. Article 59. DOI: https://doi.org/10.1186/s13731-022-002512 (дата звернення: 28.08.2025). 9. Brenner B., Drdla D. Business model innovation toward sustainability and circularity – a systematic review of innovation types. Sustainability, 2023. Vol. 15, No. 15. Article 11625. DOI: https://doi.org/10.3390/su151511625 (дата звернення: 28.08.2025). 10. Дмитрик І. О., Загороднюк О. В. Роль BPM, CRM та ERP систем у цифровій трансформації українського бізнесу. Вісник Уманського національного університету садівництва. 2024. № 104, Ч. 2. С. 191–201. DOI: https://doi.org/10.32782/2415-82402024-104-2-191-201 (дата звернення: 28.08.2025). 11. The relative importance of key factors for integrating enterprise resource planning (ERP) systems and performance management practices in the UAE healthcare sector / K. Al-Assaf et al. Big Data and Cognitive Computing. 2024. Vol. 8, No. 9. Article 122. DOI: https://doi.org/10.3390/bdcc8090122 (дата звернення: 28.08.2025). 12. Utilization of ERP systems in manufacturing industry for productivity improvement / R. Chopra et al. Materials Today: Proceedings. 2022. Vol. 62. Р. 1238–1245. DOI: https://doi.org/10.1016/j.matpr.2022.04.529 (дата звернення: 28.08.2025). 13. Weichbroth P. A case study on implementing Agile techniques and practices: rationale, benefits, barriers and business implications for hardware development. Applied Sciences. 2022. Vol. 12, No. 17. Article 8457. DOI: https://doi.org/10.3390/app12178457 (дата звернення: 28.08.2025). 14. AI-enhanced business process automation: a case study in the insurance domain using objectcentric process mining / S. Khayatbashi et al. Enterprise, Business-Process and Information Systems Modeling. BPMDS EMMSAD 2025. 2025. Vol 558. P. 3–18. DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-031-95397-2_1 (дата звернення: 28.08.2025).