Manažment v ošetrovateľstve

Lekárska fakulta MANAŽMENT V OŠETROVATEĽSTVE LUCIA DIMUNOVÁ, VALÉRIA PAROVÁ Univerzita Pavla Jozefa Šafárika KOŠICE 2025 Manažment v ošetrovateľstve Učebnica pre vysoké školy Autorky: prof. PhDr. Lucia Dimunová, PhD. PhDr. Bc. Valéria Parová, PhD. Lekárska fakulta, Univerzita Pavla Jozefa Šafárika v Košiciach Recenzenti prof. PhDr. Zuzana Slezáková, PhD., MPH. Fakulta ošetrovateľstva a zdravotníckych odborných štúdií, Slovenská zdravotnícka univerzita v Bratislave PhDr. Lívia Hadašová, PhD., MBA Fakulta zdravotníckych odborov, Prešovská univerzita v Prešove Pri tvorbe tejto učebnice pre vysoké školy Manažment v ošetrovateľstve bola čiastočne využitá asistencia umelej inteligencie – jazykového modelu ChatGPT (GPT5, OpenAI) a iných chatbotov. Tieto nástroje boli použité výlučne na návrhy textových formulácií a štruktúry obsahu. Všetky výsledné texty boli autormi odborne overené, upravené a zodpovedajú vedeckým a pedagogickým štandardom. Tento text je publikovaný pod licenciou Creative Commons 4.0 -Creative Commons Attribution-NonCommercial-No-derivates Za odbornú a jazykovú stránku tejto publikácie zodpovedá autor. Rukopis neprešiel redakčnou ani jazykovou úpravou. Dostupné od: 28.11.2025 Umiestnenie: www.unibook.upjs.sk DOI: https://doi.org/10.33542/MVO-0470-5 ISBN 978-80-574-0470-5 (e-publikácia) OBSAH Predhovor.........................................................................................................6 1.1 Vývoj manažmentu vo svete .................................................................................9 1.2 Hlavné koncepcie („školy“) manažmentu ............................................................ 12 1.2.1 Tradičná „klasická“ teória manažmentu ......................................................................... 14 1.2.2 Behavioristická (neoklasická) teória manažmentu ......................................................... 17 1.2.3 Nová „moderná“ teória manažmentu ............................................................................ 19 1.2.4 Pragmatický „empirický“ prístup k manažmentu ........................................................... 21 1.3 Súčasné trendy v manažmente ........................................................................... 23 1.4 Charakter a povaha manažmentu ....................................................................... 24 2.1 Manažment zdravotníctva .................................................................................. 30 2.2 Formy poskytovania zdravotnej starostlivosti ..................................................... 32 2.3 Základné modely zdravotníckych systémov ........................................................ 35 2.3.1 Liberálny model ............................................................................................................... 36 2.3.2 Bismarckov model ........................................................................................................... 38 2.3.3 Semaškov model ............................................................................................................. 40 2.3.4 Beveridgeov model ......................................................................................................... 41 2.3.5 Vývoj modelu zdravotného poistenia na území Slovenska ............................................. 42 2.4 Zdroje a spôsoby financovania zdravotnej starostlivosti ...................................... 44 2.4.1 Výkonové financovanie ................................................................................................... 44 2.4.2 Rozpočtovanie ................................................................................................................. 47 3.1 Úlohy manažéra ................................................................................................. 52 3.2 Manažér ako osobnosť ....................................................................................... 53 3.2.1 Základné vlastnosti manažéra ......................................................................................... 54 3.2.2 Manažér verzus líder ....................................................................................................... 55 3.2.3 Manažér a jeho postavenie v organizácii ........................................................................ 57 3.2.4 Typológia manažérov ...................................................................................................... 60 3.2.5 Manažérske roly .............................................................................................................. 62 3.2.6 Rozvoj osobnosti manažéra ............................................................................................ 64 3.2.7 Prostredie manažéra ....................................................................................................... 65 3.2.8 Interakcia manažéra s prostredím .................................................................................. 68 4.1 Typy plánov a úrovne plánovania ....................................................................... 74 4.2 Postup a metódy plánovania .............................................................................. 76 4.2.1 Analytické techniky v plánovaní ...................................................................................... 79 4.3 Plánovanie v zdravotníctve ................................................................................. 86 4.3.1 Strategické plánovanie .................................................................................................... 87 4.3.2 Taktické plánovanie ........................................................................................................ 90 4.3.3 Operatívne plánovanie .................................................................................................... 91 5.1 Typy manažérskych rozhodnutí .......................................................................... 96 5.2 Proces rozhodovania ........................................................................................ 101 5.3 Prístupy a nástroje rozhodovania ..................................................................... 105 5.4 Individualita v rozhodovaní .............................................................................. 113 5.5 Špecifiká manažérskeho rozhodovania v zdravotníctve ..................................... 115 5.6 Chyby pri rozhodovaní ...................................................................................... 116 6.1 Podstata a význam organizovania ..................................................................... 123 6.2 Organizačné štruktúry ...................................................................................... 125 6.3 Typy organizačných štruktúr ............................................................................. 128 6.3.1 Tradičné organizačné štruktúry .................................................................................... 129 6.3.2 Moderné organizačné štruktúry ................................................................................... 135 6.3.3 Formálna a neformálna organizačná štruktúra ............................................................ 139 6.4 Organizačné normy .......................................................................................... 140 6.5 Organizačná kultúra ......................................................................................... 141 6.5.1 Znaky a typológia organizačnej kultúry ......................................................................... 142 6.5.2 Organizačná kultúra nemocníc a zdravotníckych organizácií ....................................... 144 7.1 Predpoklady manažéra pre funkciu vedenia ...................................................... 153 7.2 Štýly vedenia .................................................................................................... 155 7.3 Vybrané techniky a nástroje vedenia ................................................................ 160 7.4 Vedenie tímu.................................................................................................... 168 7.4.1 Faktory, ktoré ovplyvňujú manažérsky štýl vedenia ..................................................... 170 8.1 Fázy kontrolného procesu................................................................................. 175 8.1.1 Faktory ovplyvňujúce efektivitu kontroly ..................................................................... 177 8.1.2 Funkcie kontroly ............................................................................................................ 179 8.2 Typy kontroly ................................................................................................... 180 8.2.1 Audit – špecifická forma kontroly ................................................................................. 182 8.2.2 Sebakontrola manažéra ................................................................................................ 185 8.3 Hodnotenie a náprava nedostatkov .................................................................. 186 8.3.1 Výhody a obmedzenia kontroly .................................................................................... 189 8.4 Nástroje a techniky kontroly rizík v zdravotníctve ............................................. 190 8.4.1 Kontrola ako manažérska funkcia vo vzťahu s informačnými systémami .................... 192 6 PREDHOVOR Súčasné obdobie prináša do zdravotníctva dynamické zmeny, ktoré zásadne ovplyvňujú charakter poskytovania zdravotnej starostlivosti, organizáciu práce, zodpovednosti a kompetencie zdravotníckych pracovníkov. Manažment je neoddeliteľnou súčasťou poskytovania zdravotníckej starostlivosti na všetkých úrovniach riadenia. Cieľom predloženej publikácie je poskytnúť komplexný pohľad na teoretické a praktické východiská manažmentu, priblížiť špecifiká riadenia v zdravotníckych organizáciách a podporiť rozvoj manažérskeho myslenia u budúcich sestier, zdravotníckych pracovníkov či súčasných odborníkov v zdravotníctve. Publikácia nadväzuje na potrebu prepojiť poznatky z oblasti teórie manažmentu s praktickými skúsenosťami a vedeckým prístupom. Text je koncipovaný tak, aby čitateľovi umožnil pochopiť manažment nielen ako súbor nástrojov a techník, ale aj ako umenie vedenia ľudí, motivovania, rozhodovania a spolupráce v tíme. Osobitný dôraz sa kladie na etické, komunikačné a sociálne aspekty manažérskej práce, ktoré sú nevyhnutné pre vytváranie kvalitného a bezpečného prostredia pre pacienta i zdravotnícky tím. Predložená učebnica pre vysoké školy je určená predovšetkým pre študentov pregraduálneho a ďalšieho vzdelávania v odbore ošetrovateľstvo, ako aj pre študentov ostatných zdravotníckych študijných programov. Veríme, že táto učebnica bude prínosom nielen pre študentov, ale aj pre pedagógov, manažérov v ošetrovateľstve a všetkých zdravotníckych pracovníkov. 7 MANAŽMENT - TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ Valéria Parová Cieľ kapitoly: • poskytnúť prehľad o historickom vývoji hlavných teórií manažmentu, • charakterizovať podstatu a význam manažmentu, • poskytnúť informácie o súčasných trendoch manažmentu. Kľúčové slová: disciplína, manažment, školy, teória, vývoj manažmentu Pojem manažment je odvodený od anglického slova to manage, čo v preklade znamená riadiť, viesť, vládnuť. Termín management sa začal prvý krát používať v druhej polovici 19.stor. v USA, ako odozva na novovzniknutú disciplínu venujúcu sa riadeniu podnikov. Tento rozvoj bol prirodzenou reakciou na priemyselnú revolúciu, výsledkom ktorej bola nutnosť hľadať nové, adekvátne riadiace štruktúry, riešenia nových zložitých vzájomných vzťahov koordinácie medzi výrobnými prostriedkami, ľuďmi, inými organizáciami a ekonomickými inštitúciami. Chápanie pojmu manažment prešlo viacerými zmenami. Pôvodne bol pojem manažment definovaný ako „umenie riadiť činnosť podnikov prostredníctvom ľudí“ (Mary Parker Follett). Chápal sa ako proces začínajúci predvídaním, vysvetľovanie pojmu pokračovalo organizovaním, prikazovaním, koordináciou a celý tento proces končil kontrolou. Na základe skúseností manažérov bol následne pojem manažment prehodnotený a začal byť chápaný ako „umenie dosahovať naplánované ciele podnikov.“ V tomto ponímaní sa pozornosť venuje definovaniu cieľov a hľadaniu vhodných spôsobov a metód, ako tieto ciele dosiahnuť. Drucker definoval manažment ako „proces koordinovania činností skupiny pracovníkov, realizovaný jednotlivcom alebo skupinou ľudí za účelom dosahovania určitých výsledkov, ktoré nie je možné dosiahnuť individuálnou praxou.“ Pojem manažment má mnoho významov, preto je lepšie pre jeho pochopenie zadefinovať všetky významy tohto pojmu: • Manažment ako praktická disciplína. • Manažment ako teória či vedná disciplína. • Manažment ako osobitná skupina ľudí. 8 Manažment ako praktická disciplína predstavuje druh práce, ktorú manažéri vykonávajú, resp. musia vykonávať pre dosiahnutie vopred naplánovaných cieľov. Jedná sa o koordináciu činností iných ľudí tak, aby boli schopní dosahovať také výsledky, ktoré by nebolo možné dosiahnuť jednotlivcami, ak by ich vykonávali samostatne. V tomto ponímaní manažment predstavuje vzájomné previazanie takých činností, ako je plánovanie, organizovanie, vedenie a kontrola, ktoré spolu napomáhajú nielen vytyčovať ciele, ale predovšetkým tieto ciele napĺňať. Manažéri teda v rámci chápania manažmentu ako procesu alebo praktickej disciplíny, stanovujú ciele, vymedzujú úlohy, zabezpečujú všetky potrebné zdroje, hľadajú vhodných ľudí, koordinujú vykonané činnosti a následne kontrolujú plnenie vytýčených cieľov. Manažment ako teória (vedná) disciplína sa opiera o existenciu teoretických poznatkov, ktoré sa sústreďujú na neustále zdokonaľovanie prístupov, metód, nástrojov a techník, ktoré napomáhajú manažérom zdokonaľovať proces manažmentu, a tým prispievať k zvyšovaniu efektivity a úspešnosti riadenia organizácií. Manažment je teda naakumulovaný a logicky usporiadaný súbor poznatkov o princípoch, metódach a postupoch riadenia vytvorených na základe abstrakcie a empírie. Je to interdisciplinárny vedný odbor, ktorý patrí medzi praxeologické disciplíny. Zaoberá sa riadením, ako cieľavedomou činnosťou ľudí a jeho ústredným poslaním je vytvoriť metodológiu riadenia s dôrazom na dosiahnutie efektívnosti celého procesu, s orientáciou na vopred naplánované ciele. Manažment ako osobitná skupina ľudí sa zameriava na tie osoby, ktoré zabezpečujú proces manažmentu a zodpovedajú za priebeh tohto procesu, t.j. na manažérov. V tomto ponímaní manažment tvoria manažéri, ktorí nesú zodpovednosť za riadenie organizácie ako celku, a rovnako tak, aj za riadenie jej jednotlivých útvarov a organizačných jednotiek. Manažment podniku predstavujú manažéri na všetkých úrovniach riadenia, od manažérov na najvyšších manažérskych pozíciách, cez manažérov jednotlivých funkčných jednotiek až po manažérov na najnižších stupňoch riadenia. Existuje množstvo definícií manažmentu determinované preferujúcu teóriu, štýl riadenia, orientáciu a zameranie. Manažment je možné chápať ako „proces 9 koordinovania činnosti skupiny pracovníkov, realizovaný jednotlivcom alebo skupinou ľudí, za účelom dosiahnutia určitých výsledkov, ktoré nie je možne dosiahnuť individuálnou prácou.“ Je to „proces tvorby a udržiavania prostredia, v ktorom jednotlivci pracujú spoločne v skupinách a efektívne dosahujú naplánované ciele.“ 1.1 VÝVOJ MANAŽMENTU VO SVETE Manažment vznikol v Spojených štátoch amerických. Americký manažment má dodnes veľkú autoritu v celosvetovom meradle práve kvôli tomu, že Spojené štáty americké takmer polstoročie (od desiateho do šesťdesiateho roku 20. storočia) dostávali viac ako 50 % svetovej produkcie. Jeho prudký rozvoj nastal po 2. svetovej vojne. Nedotknuté postavenia USA na celosvetových trhoch ich nenútilo k tvorivosti a inováciám až dovtedy, kým sa nespamätala európska a japonská konkurencia. Západná Európa, Japonsko a tzv. novo industrializované krajiny sa amerikanizovali – rýchlo začali preberať americkú technológiu, vedomosti, praktiky, osvojili si prvky amerického manažmentu spolu s jeho terminológiou. Nevznikli tým nové jednoduché kópie amerického manažmentu, ale manažment nazývaný ako euro-americký alebo západný manažment. Sú to spôsoby riadenia odvíjajúce sa od amerického manažmentu ale determinované určitými národnými odlišnosťami. Znamená to, že v jednotlivých krajinách sa odlišne riešia napr. vzťahy ekonomickej a sociálnej stránky, sociálne istoty, systém odmeňovania, kariérne postupy atď. Japonský manažment je zmesou mnohých znakov japonskej kultúry, hodnôt, náboženstva a umenia. Ekonomika Japonska sa začala rozvíjať v 70. a 80. rokoch minulého storočia. Japonský manažment vznikol ako protiváha amerického či západného manažmentu. V dnešnej dobe je Japonsko považované za veľkého konkurenta najvýznamnejších svetových ekonomík práve kvôli ich precíznosti, spoľahlivosti a technickému pokroku. Japonský manažment sa zameriava predovšetkým na človeka ako dôležitej súčasti organizácie. Japonský manažment vychádza z dvoch koreňov: • japonské korene 16 Byrokratický prístup k organizácii je založený na existencii presne danej formálnej organizácie, v rámci ktorej je presne určená hierarchia právomocí a spôsobov fungovania. Zakladateľom tohto typu riadenia bol Max Weber (1864 - 1920), ktorého predmetom záujmu bola ekonomická a politická štruktúra spoločnosti. Snažil sa vytvoriť ideálny typ organizácie – byroratickú organizáciu. Pojem byrokracia sa chápal ako organizácia vyznačujúca sa určitými vlastnosťami prospievajúcimi k jej efektívnemu fungovaniu. Podľa Weberovej teórie k základným charakteristikám byrokratickej organizácie patrí: • rozdelenie celkovej činnosti organizácie na najjednoduchšie elementárne operácie a tým presné určenie činností a povinností každému zamestnancovi, • zamestnanci na nižších úrovniach sú podriadení zamestnancom vyšších úrovní, • vedenie ľudí je formalistické, neosobné, bez emócií a hnevu, • zamestnanie v organizácii je založená na súlade kvalifikácie s požiadavkami pracovného miesta, • len prostredníctvom dôsledného typu byrokratickej organizácie je možné dosiahnuť ideálny typ organizácie. Weber pri obhajobe byrokratického typu riadenia zdôrazňoval jeho vysokú efektívnosť. Rozvinutý byrokratický systém chápal ako stroj. Aj napriek kritike tohto typu riadenia sú viaceré princípy byrokratického modelu využívané dodnes. Základné smery tradičnej teórie manažmentu majú mnoho spoločných, ale aj rozdielnych čŕt. Za spoločné charakteristiky týchto smerov je považované to, že: • organizácia je formálny uzavretý systém, • organizácia je fungujúci systém len na základe prísne určeného súboru pravidiel, odporúčaní a predpisov, záväzných pre všetkých, • jednotlivec je v systéme izolovaný a pre jeho efektívne fungovanie sa musí spojiť s ostatnými len pomocou formálnych nástrojov. 17 Za odlišnosti týchto smerov sa považuje najmä spôsob ich vedeckého skúmania. Taylor využíval analýzu, Fayol zovšeobecňovanie a Weber abstrakciu. Aj napriek mnohým obmedzeniam a nedostatkom klasická teória položila základy manažmentu a aj v dnešnej dobe ovplyvňuje rozvoj súčasnej teórie a praxe manažmentu. 1.2.2 BEHAVIORISTICKÁ (NEOKLASICKÁ) TEÓRIA MANAŽMENTU Klasická teória, jej mechanický charakter a obmedzenosť vyvolali v 20. rokoch minulého storočia kritiku predovšetkým preto, že vnímali človeka v pracovnom procese ako stroj a ignorovali ľudský faktor. Ako odpoveď na kritické pohľady vznikol nový smer behavioristická teória, ktorej základom je psychologicko-sociálna stránka, kde pozornosť je venovaná predovšetkým človeku a jeho všetkým stránkam. Predstavitelia tohto smeru začali dávať do pozornosti také skutočnosti, ktoré boli doposiaľ ignorované a podceňované. V tomto smere sa veda sústredila na psychologické motívy správania sa človeka v práci, skupinové pracovné vzťahy, skupinové normy, riešenie konfliktov a spolupráce, otázky komunikácie a komunikačných bariér, štýly vedenia, neformálna organizácia, únava, prestávky v práci, vplyv osvetlenia hluku, prémiovania a pod. Hlavnými predstaviteľmi tejto teórie boli: • Mary Parker Follettová • Elton Mayo • Abraham Maslow • Douglas McGregor. Mary Parker Follettová (1866 - 1933) svoju pozornosť venovala predovšetkým funkcii pracovných skupín v organizáciách, nakoľko zastávala názor, že členovia skupín sú determinovaní predovšetkým skupinou, v ktorej pracujú. Zastávala názor, že autorita by mala pracovníkov zjednocovať a nemala by byť donucovací prostriedkom v rámci hierarchie organizácie. Spoločnosť musí pracovať ako celok so všetkými jej oddeleniami, ktoré navzájom spolupracujú a tak dosahujú spoločné ciele organizácie. 18 Elton Mayo (1880 - 1949) pozornosť orientoval vplyvu psychologických faktorov na výsledky ľudskej práce. Oproti koncepcii klasickej teórie vedeckého riadenia postavil nutnosť rešpektovať vzťah pracovníkov k sociálnym podmienkam ich činnosti. Do popredia záujmu dával: • psychologické motívy správania sa človeka v pracovnom procese, • normy a vzťahy zamastencov v pracovných skupinách, • konflikty a spôsoby spolupráce, • komunikáciu ľudí, • štýly a spôsoby vedenia, • vzťahy formálnej a neformálnej organizácie. Základom jeho teórie je, že sociálne a psychologické faktory majú väčší vplyv na výsledky práce, než samotná práca, podmienky v práci a fyzické potreby ľudí. Vypracoval odporúčania pre manažérov ako skúmať problémy z hľadiska ľudských faktorov na pracovisku. Pokladal za dôležité rešpektovať vzťah pracovníkov k sociálnym podmienkam ako napr.: • spôsoby komunikácie a správania sa vedenia s pracovníkmi a pracovnou skupinou, • postavenie jednotlivca v rámci pracovnej skupiny, • spôsob hodnotenia práce, • ohodnotenie formou uznania, • sociálne istoty. Abraham Maslow (1908 - 1970) je autorom známej Maslowovej teórie motivácie. Svoju teóriu postavil na tom, že potreby človeka sú zoradené v určitej hierarchii: fyzické potreby, potreby istoty, sociálne potreby, potreby uznania a potreby sebarealizácie. Zastával názor, že potreby človeka nie sú nikdy úplne uspokojené a konanie človeka je zamerané na tie potreby, ktoré v danom čase pociťuje. Na základe jeho teórie si manažéri uvedomili, je zamestnanci nemajú potrebu len zarábať peniaze, čo bolo protikladom klasickej teórie manažmentu. Douglas McGregor (1906 - 1964) zadefinoval dve teórie – Teória X a Teória Y. Teória X predpokladá, že zamestnanci sú leniví, je potrebné ich k práci nútiť, 19 sú málo ambiciózni a majú len potreby istoty. Teória Y hovorí o zamestnancoch ako o ľuďoch, ktorí svoju prácu milujú, majú vysokú úroveň sebakontroly, sú kreatívni vynaliezaví a majú vyššie potreby spojené s ich prácou. Manažéri pracujúci s teóriou X, viac kontrolujú, motivujú striktne a ekonomicky. Druhá skupina manažérov, ktorí pracujú s Teóriou Y spájajú dosiahnuté ciele individualistov so skupinovými cieľmi, podporujú kreativitu pracovníkov, minimalizujú kontroly, a tým sa stáva práca zaujímavejšia a uspokojujúcejšia. McGregorové teórie pomohli manažérom pracovať efektívnejšie a vnímané pozitívne nakoľko sa využívajú až dodnes. 1.2.3 NOVÁ „MODERNÁ“ TEÓRIA MANAŽMENTU Po druhej svetovej vojne sa do popredia dostáva interdisciplinárny charakter teórie manažmentu, v rámci ktorého sa využívali poznatky nielen doterajších disciplín, ale aj poznatky nových vied. Vznik tejto teórie bol ovplyvnený na jednej strane novými, špecifickými úlohami, ktoré nastolilo vedenie modernej rozvinutej doby, na strane druhej, rozvojom nových smerov vedy a techniky, ktoré využívajú nové, moderné vedecké metódy analýzy a moderné technické prostriedky – počítače. V novej modernej teórii manažmentu sú hlavnými smermi: • rozhodovací prístup k manažmentu, • matematický prístup k manažmentu, • systémový prístup k manažmentu. Rozhodovací prístup k manažmentu uprednostňuje riadenie z hľadiska rozhodovania. Jadrom riadenia je prijímanie rozhodnutí. Pozornosť je orientovaná na dve oblasti: • na vypracovanie racionálneho postupu rozhodovania, • na vypracovanie a overenie takých spôsobov rozhodovania, ktoré zabezpečia prijímanie čo najefektívnejších rozhodnutí a riešení spomedzi všetkých možných. Predstaviteľom tohto prístupu bol Herbert A. Simon (1916 - 2001), ktorý organizáciu chápal ako systém, v ktorom sú ľudia mechanizmami realizujúcimi 20 rozhodnutia. V jeho výskumoch popredné miesto malo prijímanie rozhodnutí, v rámci ktorého využíval matematické metódy. Ďalšími oblasťami jeho výskumov boli aj otázky týkajúce sa tvorby organizačných štruktúr, autorita, zriaďovanie útvarov, centralizácia, decentralizácia, líniovo-štábne útvary atď. Matematický prístup k manažmentu uplatňuje matematické modely, formalizované metódy a algoritmizovateľné postupy pri riešení úloh riadenia. Tento prístup k manažmentu využívajú predovšetkým vedci operačných výskumov (operačnej analýzy). Používanie kvantitatívnych metód neustále rastie a naberá a význame vo všetkých oblastiach ľudskej činnosti a vo všetkých vedných odboroch. Znamená to, že o užitočnosti uplatnenia matematiky a výpočtovej techniky nemožno pochybovať, ale nemožno ich úlohu ani absolutizovať a znižovať tým význam ľudského faktora. Systémový prístup k manažmentu je protikladom mechanického pohľadu na svet. Je to spôsob myslenia, riešenia problémov a konania, pri ktorom sa javy chápu komplexne v ich vnútorných aj vonkajších súvislostiach. V porovnaní s tradičnou teóriou manažmentu vyplývajú pre systémový prístup tieto základné charakteristické znaky: • tradičná teória pokladá organizáciu za uzavretý systém, nakoľko systémová teória o nej uvažuje ako o otvorenom systéme, ktorý má interakcie s okolitým prostredím, • tradičná teória dáva do pozornosti analytický a experimentálny prístup, zatiaľ čo systémová teória manažmentu uplatňuje syntézu a integráciu, prostredníctvom ktorých sa zjednocujú analytické prvky do širších súvislostí. Systémová teória pokladá za podstatu komplexnosť organizácie, čo predstavuje komplexné chápanie čiastkových procesov a ich integráciu a zosúladenie do jedného fungujúceho celku. V tomto prístupe k manažmentu je ľudská organizácia chápaná ako totálny systém, ktorý je tvorený: • časťami systému, • spojovacími procesmi, • cieľmi systému. 21 Za jednotlivé časti organizácie sú považovaní jednotlivci, formálna organizácia, neformálna organizácia, zadefinovanie statusov a úloh, pracovné prostredie. Spojovacími procesmi sú komunikácia, rozhodovanie a rovnováha. Ciele organizácie môžu byť dosahované jednotlivo alebo v kombinácii. Za ciele každej organizácie sú považované stabilita, rast a interakcia. Podstata systémového prístupu vnímania organizácie je v tom, že organizáciu chápe ako: • otvorený systém, ktorý je v interakcii so svojim okolím, • štruktúrovaný sociálno-technický systém s piatimi podstatnými komponentami: ciele a hodnoty, technika, štruktúra, psychologickosociálny podsystém a riadiaci podsystém. 1.2.4 PRAGMATICKÝ „EMPIRICKÝ“ PRÍSTUP K MANAŽMENTU Pragmatický prístup je založený na analyzovaní a zhodnocovaní poznatkov manažérskej praxe. Nejedná sa tvorbu systematicky usporiadanej teórie manažmentu, ale o spracovanie a hľadanie riešení reálnych problémov súčasnej praxe. Prínosom tohto prístupu je snaha vypracovať a určiť konkrétne odporúčania pre manažérsku prax. Predstavitelia pragmatického prístupu jednoznačne odmietajú autoritatívny štýl vedenia a uprednostňujú neformálne štýly. Hlavnými predstaviteľmi sú: • Peter F. Drucker, • Henri Mintsberg, • John P. Kotler, • Thomas J. Peters, • Robert H. Waterman. Peter Ferdinand Drucker (1909 - 2005) zdôrazňuje nutnosť stálej prvoradej orientácie na výsledok. Za prvoradé kritérium kvality výsledku považuje úspešnú realizáciu konkrétnych činností. Upozorňuje na potrebu vyváženosti starostlivosti tak o prítomnosť, ako aj o budúcnosť. Ďalej považuje za dôležitú úlohu nevyhnutnosť zmeny manažérskeho myslenia vzhľadom na veľmi rýchly vedecko-technický pokrok dnešnej doby. Zadefinoval päť základných manažérskych činností: 22 • zadefinovanie cieľov, ktoré je potrebné v organizácii dosiahnuť, • organizácia práce, • motivácia a komunikácia v organizácii, • meranie a hodnotenie výsledkov práce, • kvalifikačný rozvoj a napredovanie pracovníkov. Henri Mintzberg (1939) a John Paul Kotler (1947) kladú dôraz na medziľudské vzťahy. Za dôležitú a efektívnu súčasť riadenia považujú potrebu kvalifikácie, životnej energie a motivácie u manažérov. Mintzberg na základe pozorovaní skutočnej práce manažérov dospel k záveru, že manažéri v prvom rade venujú podstatnú časť svojho pracovného času skôr medziľudským vzťahom, informačným úlohám a rozhodovaniu, než klasickým manažérskym funkciám ako sú plánovanie, organizovanie, kontrola atď. Thomas J Peters (1942) a Robert H Waterman (1936 - 2022) sa zapísali do povedomia manažmentu koncepciou dokonalosti. Na základe výskumov a pozorovaní v sto amerických firmách zadefinovali osem základných charakteristík dokonalého podniku: • aktívne jednanie a vystupovanie top manažérov, • byť blízko pri zákazníkovi, • autonómia a podnikavosť, • zvyšovanie produktivity práce prostredníctvom ľudí, • realizovať tie činnosti, prostredníctvom ktorých vznikajú hodnoty firmy, • držať sa toho čo organizácie pozná a vie, • jednoduchá organizačná forma a malý riadiaci aparát, • schopnosť prepájať pevné a voľné vlastnosti riadenia. Aj tento smer, tak ako všetky ostatné, sa podrobuje kritickým ohlasom, napriek tomu však je skúmanie a zovšeobecňovanie praktických skúseností z riadenia úspešných firiem užitočné, nakoľko tieto poznatky môžu predstavovať dobrý zdroj na zdokonaľovanie riadenia podnikov, a rovnako tak môžu prispievať k rozvoju teórie manažmentu. Vývoj a rozvoj manažmentu podporil okrem všeobecnej teórie manažmentu jeho aplikáciu aj do rôznych iných štruktúr organizácií, čím vznikli ďalšie 23 čiastkové formy manažmentu. V súvislosti s aplikáciou manažmentu do iných, než podnikateľských odvetví, vznikli nové oblasti manažmentu ako napr. manažment zdravotníctva, manažment štátnej a verejnej správy, manažment školstva atď. Teória všeobecného manažmentu sa vplyvom meniaceho vonkajšieho aj vnútorného prostredia organizácií rozširuje a vznikajú tak ďalšie špecifické formy manažmentu ako napr. krízový manažment, manažment ľudských zdrojov, znalostný manažment, manažment rizík, manažment podporných procesov atď. 1.3 SÚČASNÉ TRENDY V MANAŽMENTE Manažment súčasnej doby sa viac či menej opiera o základy viacerých teórií (škôl), ktoré predstavujú evolučný proces riadenia. Súčasná doba prináša mnoho technologických zmien, zmien v trhovom prostredí, v pracovných zvyklostiach a v spoločenských udalostiach. Manažment organizácií preto musí na tieto zmeny reagovať a dokázať sa prispôsobiť aktuálnym trendom a vedieť na nich adekvátne reagovať. Za aktuálne trendy vo fungovaní a riadení firiem sa stredobodom pozornosti stávajú: • Spoločenská zodpovednosť a dôraz na udržateľnosť organizácií, v rámci ktorých organizácie musia integrovať a reflektovať také aktivity, ktoré poukazujú na zvyšovanie povedomia spoločenskej zodpovednosti. K týmto aktivitám patria napríklad zelené iniciatívy, dodávateľské reťazce s dôrazom na etiku, transparentnosť voči všetky zainteresovaným stranám do podnikateľských aktivít. Znamená to, že manažéri musia plánovať a dosahovať nie len finančné ciele organizácie, ale aj ciele environmentálne a sociálne. • Digitalizácia a automatizácia procesov, ktoré sa stávajú podstatnými zložkami transformácie pracovných procesov vo všetkých odvetviach. Úlohou manažérov je schopnosť prijímať a zavádzať nové technológie, aby nimi prispeli k zvyšovaniu efektivity, zdokonaľovali proces rozhodovania a poslinili inovácie. Za takéto technológie je považovaná napr. Umelá inteligencia (AI), robotická procesná automatizácia (RPA) atď. 24 Manažment organizácií by ma zabezpečiť, aby tieto technológie slúžili ľuďom a nie naopak. Cieľom je zachovať ľudskú pracovnú silu v manažmente za využitia a zefektívnenia jej práce modernými technológiami. • Flexibilné pracovné prostredie a hybridná práca, ktoré sa stali bežnou súčasťou riadenia organizácií s príchodom pandémie COVID-19. Tieto flexibilné pracovné modely sa stávajú normou a predstavujú kombináciu práce z kancelárie s prácou z domu. Úlohou manažérov v rámci tejto oblasti je nájsť rovnováhu medzi flexibilitou a zachovaním firemnej kultúry, spolupráce medzi pracovnými tímami a komunikácie. Úspech v tejto oblasti je determinovaný schopnosťou manažérov uplatňovať a využívať inovatívne prístupy vo vedení. • Orientácia na duševné zdravie a kvalitu života zamestnancov si bude žiadať od manažérov organizácií také pracovné prostredie, ktoré bude podporovať duševné zdravie zamestnancov, work-life balance (rovnováha pracovného a súkromného života), flexibilný pracovný čas a aktivity zamerané na odbúravanie stresu na pracovisku. • Inklúzia, generačná diverzita, rovnosť a rozmanitosť si vyžaduje aktívnu prácu na tvorbe inkluzívneho pracovného prostredia, ktoré poskytuje rovnaké príležitosti pre všetkých. Úlohou manažérov je prehodnotiť náborové postupy, rozvojové programy a hodnotiace kritériá kvôli zabezpečeniu rovnosti a spravodlivosti. 1.4 CHARAKTER A POVAHA MANAŽMENTU Peter Drucker vo svojej knihe „The Practice of Management“ predstavil manažment ako viacúčelový orgán, ktorý riadi organizáciu, manažérov, pracovníkov a prácu. Je to multidimenzionálny koncept, ktorý existuje a je uplatňovaný na všetkých úrovniach organizácie. Za základné povahové črty manažmentu sú považované: • Manažment je orientovaný na cieľ – je to cieľavedomá činnosť, prioritne orientovaná na dosahovanie cieľov. Ciele poskytujú vedeniu rámec pre 25 efektívne riadenie a usmerňovanie všetkých zdrojov. Prostredníctvom miery dosiahnutia stanovených cieľov sa posudzuje úspech a kvalita manažmentu. • Univerzálnosť – manažment sa uplatňuje vo všetkých druhoch a typoch organizácií. Nachádza uplatnenie vo vládnom a súkromnom sektore, pri riadení jednotlivcov a je uplatňovaný nie len v rámci riadenia organizácii, ale uplatnenie nachádza aj v každodennom živote jednotlivcov. • Integrácia – zodpovednosťou manažmentu je zosúladenie ľudských, materiálnych, finančných a organizačných prvkov do jedného fungujúceho celku. Hlavným cieľom kvalitného manažmentu je vybudovať vzájomne prospešný vzťah medzi ľudskými a ostatnými zdrojmi organizácie, za účelom dosiahnutia vopred naplánovaných cieľov. • Manažment je skupinová činnosť – riadenie je realizované prostredníctvom rôznych procesov, ako sú plánovanie, organizovanie, tvorba a obsadzovanie pracovných miest, vedenie, kontrola, motivácia a koordinácia pre dosiahnutie vytýčených cieľov. Uvedené procesy nemožno vykonávať samostatne, alebo len pre obmedzenú skupinu ľudí, preto je nevyhnutné pracovať v tíme, a tým zabezpečiť kooperáciu všetkých členov skupiny aby došlo k efektívnemu napĺňaniu cieľov. • Osobitný proces – „manažment je umenie dosahovania cieľov prostredníctvom ľudí,“ čo znamená, že manažér nemá „robiť veci“ sám, ale má vedieť využívať ľudské a materiálne zdroje tak, aby dochádzalo k napĺňaniu cieľov čo najefektívnejším spôsobom. • Sociálny proces – je to celý systém dosahovania toho, aby sa veci robili prostredníctvom spolupráce ľudí. Je to umenie zosúladiť ľudské zdroje tak, aby boli schopné efektívne spolupracovať a prispievať k napĺňaniu cieľov spoločností. Má spoločenskú povinnosť optimálne využívať vzácne ľudské zdroje v prospech celej spoločnosti. • Manažment je umenie a veda - veda, pretože rozvíja určité princípy, ktoré majú univerzálne využitie. V zmysle vedeckých princípov manažér pre dosiahnutie cieľov využíva mnoho funkcií, metód, techník a spôsobov. Všetky tieto metódy, techniky a spôsoby sú univerzálne používané, 32 všeobecné sociálne, ekonomické, kultúrne štruktúry a podmienky a sústavy pravidiel a inštitúcií spoločnosti. V oblasti zdravotníctva je najdôležitejšie sa v prvom rade orientovať na pacienta, koordinovať procesy, vytárať prostredie s minimálnu mierou rizika, klásť dôraz na kvalitné personálne obsadenie a za prioritu stanoviť maximálnu kvalitu poskytovaných služieb. 2.2 FORMY POSKYTOVANIA ZDRAVOTNEJ STAROSTLIVOSTI V každej krajine je zdravotná starostlivosť vymedzená zákonnými normami. Na Slovensku sa poskytuje zdravotná starostlivosť na základe zákona 576/2004 Z. z. o zdravotnej starostlivosti. Tento zákon špecifikuje zdravotnú starostlivosť ako: • ambulantnú starostlivosť, • ústavnú starostlivosť, • lekárenskú starostlivosť. Podľa zákona 576/2004 Z. z. o zdravotnej starostlivosti sa ambulantná starostlivosť poskytuje osobe, ktorej zdravotný stav nevyžaduje nepretržité poskytovanie zdravotnej starostlivosti dlhšie ako 24 hodín. Ambulantná starostlivosť sa poskytuje aj v domácom prostredí alebo v inom prirodzenom prostredí osoby, ktorej sa ambulantná starostlivosť poskytuje. 33 Tabuľka 2.1 Zariadenia ambulantnej zdravotnej starostlivosti Zariadenia ambulantnej zdravotnej starostlivosti všeobecná ambulancia všeobecná ambulantná starostlivosť pre dospelých, a všeobecná ambulantná starostlivosť pre deti a dorast špecializovaná ambulancia poskytovanie špecializovanej ambulantnej starostlivosti v špecializačných odboroch a certifikovaných pracovných činnostiach ambulancia pohotovostnej služby pevná ambulantná pohotovostná služba pre dospelých, pevná ambulantná pohotovostná služba pre deti a dorast, doplnková ambulantná pohotovostná služba pre dospelých, doplnková ambulantná pohotovostná služba pre deti a dorast ambulancia záchrannej zdravotnej služby ambulancia rýchlej lekárskej pomoci ambulancia rýchlej zdravotnej pomoci ambulancia rýchlej lekárskej pomoci s vybavením mobilnej intenzívnej jednotky ambulancia vrtuľníkovej záchrannej zdravotnej služby ambulancia rýchlej zdravotnej pomoci „ S “ ambulancia zubno-lekárskej pohotovostnej služby sa poskytuje podľa rozpisu zabezpečenia poskytovania zubno-lekárskej pohotovostnej služby určeného samosprávnym krajom a zverejneného na jeho webovom sídle epidemiologická ambulancia epidemiologická ambulancia pre deti a dorast, epidemiologická ambulancia pre dospelých mobilné odberové miesto je ambulantné zdravotnícke zariadenie, ktoré slúži na vykonávanie odberov pre testovanie určitých ochorení zariadenie na poskytovanie jednodňovej zdravotnej služby realizácia chirurgických, diagnostických, liečebných výkonov pri ktorých sa predpokladá, že zdravotný stav osoby bude vyžadovať nepretržitý pobyt osoby na lôžku nepresahujúci 24 hodín stacionár zariadenie, kde sa poskytuje ambulantná zdravotná starostlivosť osobám, najčastejšie z dôvodu zdravotného postihnutia, chronického ochorenia, mentálneho postihnutia alebo veku. poliklinika súbor vzájomne spoločne a jednotne organizovaných všeobecných a špecializovaných ambulancií a zariadení spoločných vyšetrovacích a liečebných zložiek agentúra domácej ošetrovateľskej starostlivosti (ADOS) poskytovanie komplexnej domácej ošetrovateľskej starostlivosti a pôrodnej asistencie v prirodzenom domácom prostredí, v nadväznosti na ambulantnú starostlivosť. 34 Tabuľka 2.1 Zariadenia ambulantnej zdravotnej starostlivosti - pokračovanie Zariadenia ambulantnej zdravotnej starostlivosti zariadenie spoločných vyšetrovacích a liečebných zložiek zabezpečenie a vykonávanie vyšetrení, rozborov, skúšok a liečby v súvislosti s poskytovanou ambulantnou zdravotnou starostlivosťou alebo ústavnou zdravotnou starostlivosťou mobilný hospic zariadenie určené na poskytovanie zdravotnej starostlivosti v prirodzenom prostredí osoby tkanivové zariadenie určené na odber, testovanie, spracovanie, konzerváciu, skladovanie a distribúciu tkanív alebo buniek na účely transplantácie a alebo prenosu a na vedecko-výskumné ciele referenčné laboratórium overovanie laboratórnych výsledkov, stanovenie referenčnej metódy a štandardu, vykonávanie expertíznej a metodickej činnosti , uchovávanie zakonzervovaných biologických vzoriek získaných od živej alebo mŕtvej osoby (Zdroj: Zákon 578/2004 Z.z., Tirpáková a kol., 2022, Dimunová a kol., 2017) Ústavná starostlivosť sa poskytuje na základe odporúčania ošetrujúceho lekára, ak zdravotný stav osoby vyžaduje nepretržité poskytovanie zdravotnej starostlivosti dlhšie ako 24 hodín, alebo rozhodnutia súdu alebo žiadosti osoby aj bez odporúčania ošetrujúceho lekára, ak si zmena zdravotného stavu osoby vyžaduje nepretržité poskytovanie zdravotnej starostlivosti dlhšie ako 24 hodín. Tabuľka 2.2 Zariadenia ústavnej zdravotnej starostlivosti Zariadenia ústavnej zdravotnej starostlivosti Nemocnica všeobecná – poskytovanie ústavnej starostlivosti v rôznych špecializačných odboroch. špecializovaná – poskytovanie ústavnej starostlivosti prevažne v jednom špecializačnom odbore alebo v odboroch s ním súvisiacich. Liečebňa poskytovanie špecializovanej zdravotnej starostlivosti zameranej najmä na poruchy zdravia chronického charakteru so zdĺhavým priebehom liečby. 35 Tabuľka 2.2 Zariadenia ústavnej zdravotnej starostlivosti - pokračovanie Zariadenia ústavnej zdravotnej starostlivosti Hospic poskytovanie zdravotnej starostlivosti osobe s nevyliečiteľnou a zároveň pokročilou a aktívne progredujúcou chorobou, ktorá spravidla vedie k smrti. Dom opatrovateľskej starostlivosti poskytovanie nepretržitej ošetrovateľskej starostlivosti vrátane ošetrovateľskej rehabilitácie osobe, ktorej zdravotný stav nevyžaduje sústavnú zdravotnú starostlivosť poskytovanú lekárom. Prírodné liečebnú kúpele poskytovanie zdravotnej starostlivosti osobe na stabilizáciu zdravotného stavu, regeneráciu zdravia alebo na prevenciu vzniku chorôb. Kúpeľná liečba Zariadenie biomedicínskeho výskumu získavanie a overovanie nových biologických, medicínskych, ošetrovateľských poznatkov na človeku a vyžaduje nepretržitý pobyt osoby na lôžku presahujúci 24 hodín. (Zdroj: Zákon 578/2004 Z.z., Tirpáková a kol., 2022, Dimunová a kol., 2017) Všetky zdravotnícke zariadenia musia byť zabezpečené po personálnej stránke, a materiálno-technicky vybavené tak, aby boli schopné efektívne poskytovať ošetrovateľskú starostlivosť v súlade so svojim odborným zameraním. Minimálne požiadavky pre personálne zabezpečenie a materiálnotechnické vybavenie jednotlivých zdravotníckych zariadení ustanovuje všeobecne záväzný právny predpis, ktorý vydáva Ministerstvo zdravotníctva. 2.3 ZÁKLADNÉ MODELY ZDRAVOTNÍCKYCH SYSTÉMOV Na základe rozličných historických evolučných zmien a spoločenských rozhodnutí neexistuje jeden univerzálny zdravotnícky systém. Vo svete existuje viacero modelov zdravotníckych systémov, za ktorých správcovstvo, tvorbu pravidiel ich existencie a strategickú orientáciu všetkých aktérov sú zodpovedné jednotlivé vlády štátov. Základnými úlohami zdravotníckych systémov by mali byť: • zabezpečenie primeranej dostupnosti zdravotníckej starostlivosti, 36 • úhrada za poskytnutú zdravotnú starostlivosť by nemala zaťažovať pacienta, alebo len výnimočných prípadoch, pretože nárok pacienta na zdravotnícke služby nie je viazaný na jeho schopnosť zaplatiť ich, • zdravotnícke zariadenia nie sú odkázané na úhradu týchto služieb pacientovi, ale majú zaručenú náhradu nákladov za poskytnuté služby, • hlavným zdrojom financovania zdravotnej starostlivosti sú verejné finančné inštitúcie, ktoré okrem pacientov a zdravotníkov vstupujú do systému financovania ako tretí nezávislý subjekt, ktorého povinnosťou je vyrovnať náklady zdravotníctva za služby, ktoré boli poskytnuté pacientom, • znižovanie nákladov na zdravotnícke služby, ktoré rastú rýchlejšie ako rastie kvalita služieb v porovnaní so zdravotným stavom populácie. 2.3.1 LIBERÁLNY MODEL Liberálny model sa zakladá na individuálnej zodpovednosti obyvateľov za svoje zdravie, kedy štát negarantuje dostupnú zdravotnú starostlivosť pre všetkých. V rámci tohto modelu je zdravotná starostlivosť chápaná služba, ktorá podlieha trhovému mechanizmu, a teda je predmetom vzájomnej závislosti ponuky a dopytu a je založená na princípe kúpy a predaja. Štátne zásahy v liberálnom modeli sú zriedkavé a uskutočňujú sa iba v kritických situáciách, kedy sú ohrozené početné skupiny obyvateľov (epidémie, živelné pohromy atď.). Pre liberálny model je charakteristický minimálny až nulový podiel verejných zdrojov a úhrady zdravotnej starostlivosti sú hradené priamymi platbami od samotných pacientov alebo na základe dobrovoľného poistenia. Zásahy zo strany štátu sú minimálne a realizované len vo vážnych situáciách ohrozujúcich veľké skupiny obyvateľstva ako napr. epidémie, živelné pohromy atď. Financovanie je na občanoch, ktorých dobrovoľné poistenie vytvára výnos súkromných zdravotných poisťovní prostredníctvom investovania, a z tohto výnosu je následne hradená zdravotná starostlivosť. Súkromné poisťovne si pred podpísaním zmluvy zisťujú zdravotný stav klienta a ak klient spadá do rizikovej skupiny, tak s poistencom nemusia zmluvu uzatvoriť. Znamená to, že 37 výška poistenia je určená zdravotným rizikom, ktoré sa s osobou spájajú (napr. diabetici, hypertonici, fajčiari, obézni ľudia, osoby s vrodenými poruchami a chorobami sú považované za nositeľov vysokého rizika a tak platia vyššie poistné ako ostatní poistenci). Hlavnými princípmi liberálneho modelu sú: • individuálna zodpovednosť jednotlivca za svoje zdravie, • dobrovoľnosť zdravotného poistenia, • zdravotná starostlivosť je službou s trhovou cenou a nie je garantovaná štátom, • solidarita je chápaná ako dobrovoľný a štátom neorganizovaný čin, • štát vytvára len základné legislatívne predpoklady fungovania tohto systému a nezasahuje do vzťahu slobodných subjektov (slobodná voľba poisťovne, zdravotného zariadenia a lekára, lekári vykonávajú činnosť na základe súkromného podnikania, súkromné zariadenia vykonávajú svoju činnosť v konkurenčnom prostredí. Tento systém je uplatňovaný v Spojených štátoch amerických, kde základom poistného systému sú tzv. HMO (Health Management Oganization), ktoré majú zmluvný vzťah s niektorými zdravotníckymi zariadeniami, čo znamená, že slobodná voľba poskytovateľa poistenia je pre občanov veľmi limitovaná až takmer neexistujúca. Pre USA je charakteristické, že 15 % populácie nemá zdravotné poistenie. Aj USA postupne prechádza rôznymi zmenami týkajúcimi sa sociálnych programov. V súvislosti s černošskými nepokojmi v 20. storočí vznikli vládne programy sociálneho zabezpečenia. Program Medicare pre seniorov nad 65 rokov, osoby mladšie ako 65 rokov s určitým postihnutím a ľudí všetkých vekových kategórií s ochorením obličiek v konečnom štádiu (trvalé zlyhanie obličiek vyžadujúce dialýzu alebo transplantáciu obličiek). Program Medicaid zabezpečuje zdravotné poistenie pre ľudí s nízkymi príjmami. Pre tieto skupiny obyvateľstva sú stanovené relatívne nízke ceny poistného a štát garantuje určitú základnú zdravotnú starostlivosť, ale len v obmedzenom rozsahu. Program detského zdravotného poistenia (CHIP) poskytuje federálne zodpovedajúce finančné prostriedky štátom na poskytovanie zdravotného poistenia deťom v rodinách s príjmami príliš vysokými na to, aby sa kvalifikovali 38 na Medicaid, ale ktorí si nemôžu dovoliť súkromné pokrytie zdravotnej starostlivosti. Úplne liberálny systém je uplatňovaný predovšetkým v krajinách, v ktorých zdravotníctvo nie je organizované, zdravotná starostlivosť je dostupná len solventným a chudobné obyvateľstvo k nej prakticky nemá prístup. Týmito krajinami sú napr. Južná Amerika, viaceré oblasti Ázie, väčšia časť Afriky. 2.3.2 BISMARCKOV MODEL Zakladateľom tohto modelu je Otto Eduard Leopold von Bismarck (1815 - 1898). Pod jeho vedením 15. júna 1883, odštartovala éra štátom regulovaných sociálnych a zdravotných opatrení, ktorá sa v krátkom čase z Nemeckej ríše dostala do ostatných krajín (kontinentálna stredná a západná Európa, Ázia a Latinská Amerika) a položila základy moderných sociálnych opatrení, ktoré dnes poznáme ako sociálne a zdravotné vecné dávky, resp. sociálne zabezpečenie. Jedná sa o systém sociálneho, zdravotného, úrazového a dôchodkového poistenia, ktorý je založený na princípoch solidarity. Krajiny ovplyvnené Bismarckovým modelom financovania implementovali do pravidiel financovania svoje národné špecifiká a osobitosti, preto tento model v jednotlivých krajinách určité odlišnosti. Napriek špecifikám, za základné prvky Bismarckovho modelu sú považované: • Decentralizovaný systém financovania zdravotnej starostlivosti zabezpečovaný osobitnými inštitúciami (napr. zdravotná poisťovňa, príp. viac zdravotných poisťovní). Pravidlá sú vymedzené zákonom. Kvôli udržaniu sociálnej spravodlivosti je úloha štátu zabezpečiť zdravotnú starostlivosť obyvateľstvu. Štát túto úlohu plní prostredníctvom špeciálnych inštitúcií, ktorých povinnosť je kumulovať a prerozdeľovať zdroje. Týmito inštitúciami sú okrem zdravotných poisťovní aj súkromné zdravotné poisťovne, združenia, komory, orgány verejného práva, orgány dohľadu a iné. • Systém spolufinancovania obyvateľstvom – platiteľmi poistného, zamestnávateľmi a štátom, ktorý uhrádza poistné za osobitné skupiny 39 obyvateľstva. Odvody sú určené spoločnou normou pre všetkých členov spoločnosti a nie sú závislé na ich zdravotnom stave. Služby zdravotnej starostlivosti sú rozdeľované na základe lekársky určenej potreby, ale financovanie je založené aj na finančných možnostiach dosahovaných z príjmu obyvateľstva. Neexistuje žiadna súvislosť medzi výškou príspevku a rozsahom zdravotnej starostlivosti. • Solidárny systém, ktorého cieľom je pokrytie čo najväčšieho počtu obyvateľstva krajiny, kde plnenie poskytnuté poistencom sa spotrebuje solidárne pri liečbe iného člena spoločnosti a naopak. Hlavným cieľom je zabezpečenie komunitnej solidarity, v ktorej sa jej členovia vzájomne podporujú. Každý poistenec má nárok na rovnaké nevyhnutné služby, vez ohľadu na výšku jeho príjmu alebo poskytnutých financií do odvodového systému. • Regulácia zdravotného poistenia zákonom, čo znamená povinnú účasť členov spoločnosti, ktorá je určená právnou normou. • Princíp subsidiarity, ktorý v tomto modeli financovania znamená, že solidarita spoločenstva nemôže úplne nahradiť osobnú zodpovednosť a svojpomoc človeka. Znamená to, že napr. základné lieky sú vyňaté z úhrady poisťovňou a v niektorých krajinách je pri poskytovaní zdravotnej starostlivosti vyžadovaná aj určitá forma spoluúčasti. • Princíp primeranosti a účinnosti znamená, že rozsah čerpania zdravotnej starostlivosti prebieha na základe verejného zdravotného poistenia, ale liečba má byť dostatočná, primeraná, hospodárna a nemala by prekračovať nevyhnutnú mieru. Tento model financovania zdravotnej starostlivosti pokrýva úhradu nielen v štátnych, ale aj u súkromných poskytovateľoch. Tento model je využívaný napr. v Nemecku, Rakúsku, Francúzsku, Holandsku a od 90. rokov minulého storočia aj v krajinách V4. 40 2.3.3 SEMAŠKOV MODEL Bol založený Nikolajom Alexandrovičom Semaškom (1874 - 1949) v Sovietskom zväze ako odozva na nízku kvalita života a nedostupnú zdravotnú starostlivosť v súvislosti so zlým zdravotným stavom ruského obyvateľstva po prvej svetovej vojne, Októbrovej revolúcii a masových epidémiách. Tento model bol vytvorený v súčinnosti so základnou ideou - centrálnou kontrolou štátu. Jeho základnými myšlienkami a princípmi boli: • vláda je zodpovedná za zdravie občanov, • univerzálne neobmedzený prístup k bezplatným službám, • prístup založený na prevencii pred „spoločenskými chorobami“, • kvalitná zdravotná starostlivosť poskytovaná profesionálmi, • úzko spojitosť medicínskej vedy a praxe, • plynulé prepojenie pri poskytovaní zdravotnej starostlivosti od podpory zdravia, liečby po rehabilitáciu. Zdravotná starostlivosť ako aj centrálna kontrola zdravotného systému bola financované zo všeobecných daní a bola súčasťou národného plánu. Zdravotnícki pracovníci boli zamestnancami štátu. Hlavná úloha zdravotnej politiky sa orientovala na zvyšovanie počtu nemocničných lôžok a zdravotníkov. Za výhody tohto systému bolo považované to, sa jedná o koncept národného verejného zdravotníctva, intenzívny epidemiologický monitoring, „hygienická“ medicína a prevencia, očkovania a systematické zdravotné kontroly detí a pracujúcich, zabezpečenie zdravotnej starostlivosti komplexne pre veľkú časť populácie, malá byrokratická záťaž systému. Nevýhodami systému bolo finančné podhodnotenie zdravotníckych pracovníkov, nesprávne alokácie zdrojov a systém narážal na nárast civilizačných ochorení v dôsledku zlepšovania životnej úrovne, nedostatočná zdravotná starostlivosť v liečbe chronických ochorení (onkologických, kardiovaskulárnych a iných) v dôsledku technologického zaostávania v špecializovaných diagnostických nástrojoch a metódach (CT, MR, RDG, monitory, kolonoskopy, cystoskopy), zároveň nedostatok spotrebného zdravotníckeho materiálu, namiesto silikónového materiálu gumený a pod.) 41 Lieky, kontrastné látky a iné druhy liečiv boli hlavne z produkcie Rady vzájomnej hospodárskej pomoci socialistického bloku. Novinky, inovatívne lieky a moderné technológie mali omeškanie niekedy aj 10 - 15 rokov. Tento model je uplatňovaný v niektorých postsovietských krajinách a na Kube. 2.3.4 BEVERIDGEOV MODEL Autorom tohto modelu bol Sir William Henry Beveridge (1879 - 1963), ktorý ho predložil v roku 1942, schválený bol v roku 1946 a používať sa začal v roku 1948. Motívom jeho vzniku bol veľký počet povojnových invalidov, ktorí potrebovali zdravotnú starostlivosť. Tento model je veľmi podobný Semaškovmu modelu na základe štátom garantovanej zdravotnej služby pre všetkých obyvateľov financovaný z daní obyvateľstva. Bola vytvorená Národná zdravotná služba (National Health Service), ktorá bola zodpovedná za výber prostriedkov, ako aj za samotné financovanie poskytovateľov. Rozdiel od Semaškovho systému spočíval v tom, že zdravotnú starostlivosť naďalej poskytujú aj súkromné zariadenia. Existuje tu aj možnosť pripoistenia u súkromných zdravotných poisťovní a rovnako tak aj priame platby. V systéme vedľa seba existuje štátny aj súkromný sektov, pričom súkromný sektor sa orientuje na lukratívnejšie výkony, pre ktoré sú v štátnom sektore dlhšie čakacie doby. Za výhody sú považované: všeobecná dostupnosť ku zdravotnej starostlivosti, nízke náklady, nízke byrokratické zaťaženie, výhodnejšia makroekonomická regulácia. Za nevýhody sú považované predovšetkým dlhšie čakacie doby, čiastočne obmedzená sloboda voľby lekára a rôzna úroveň nemocníc z hľadiska komfortu. Tento model je uplatňovaný v Španielsku, Grécku, Austrálii, Veľkej Británii, v Taliansku a v severských štátoch Európy. 48 ministerstvo zdravotníctva, ktoré spolu s rezortom financií pripravuje rozpočtové návrhy. V rozpočtovom procese existujú aj výbory, ktoré dohliadajú na finančné zdroje Výbor pre tvorbu rozpočtu v oblasti zdravotníctva je zriadená ministrom zdravotníctva Slovenskej republiky ako poradný orgán podľa § 5 ods. 4 zákona č. 575/2001 Z. z. o organizácií činnosti vlády a organizácii ústrednej štátnej správy v znení neskorších predpisov a podľa § 15 ods. 8 zákona č. 581/2004 Z. z. o zdravotných poisťovniach, dohľade nad zdravotnou starostlivosťou a o zmene a doplnení niektorých zákonov v znení neskorších predpisov – tzv. Programová vyhláška. Úlohou Rady pre tvorbu rozpočtu je sledovať naplnenie výdavkových limitov v danom čase, identifikovať riziká a odchýlky od tých výdavkových limitov, reálnejšie odhadovať sumu výdavkov v zdravotníctve pre ďalšie obdobie, transparentne a profesionálne prognózovať očakávanú skutočnosť bežného roka a navrhovať rozpočet verejného zdravotného poistenia Ďalšími úlohami Rady pre tvorbou rozpočtu je navrhovať rozpočet zdravotníckych zariadení vo verejnej správe a navrhovať Programovú vyhlášku transparentne vďaka efektívnejšej výmene dát a vyššiemu stupňu profesionality, ktoré sú vo vzájomnom súlade. Týmito činnosťami poskytujú scenár bez zmien politík uvedených oblastí vrátane osobitných návrhov prípadných úsporných opatrení a scenár so zmenami politík. Postavenie, pôsobnosť, úlohy, zloženie a spôsob rokovania upravuje Štatút Rady. Kontrolné otázky: 1. Čo znamená pojem manažment zdravotníctva? 2. Aké formy poskytovania zdravotnej starostlivosti poznáte? 3. Ktoré sú základné modely zdravotníckych systémov? 4. Čo je výkonové financovanie a aké má formy? 5. Čo je to rozpočtovanie? 49 LITERATÚRA Allen, J. D.; Towne, S. D., Jr.; Maxwell, A. E.; et al. (2017). Measures of organizational characteristics associated with adoption and/or implementation of innovations: a systematic review. In: BMC Health Services Research, 17, s. 591. Azad, N.; Anderson, H. G.; Brooks, A.; Garza, O.; O'Neil, C.; Stutz, M. M.; Sobotka, J. L. (2017). Leadership and Management Are One and the Same. In: American Journal of Pharmaceutical Education, 81(6), s. 102. Burtis, A. T.; Howell, S. M.; Taylor, M. K. (2021). Mapping the Literature of Health Care Management: An Update. In: Journal of the Medical Library Association, 109(3), s. 464–471. https://doi.org/10.5195/jmla.2021.1121 Bělohlávek, F.; Košťan, P.; Šuleř, O. (2006). Management. Brno: Computer Press. Chidambaram, S.; Jain, B.; Jain, U.; et al. (2024). An Introduction to Digital Determinants of Health. In: PLOS Digital Health, 3(1), e0000346. https://doi.org/10.1371/journal.pdig.0000346 Darlow, A. L.; Sloman, S. A. (2010). Two systems of reasoning: Architecture and relation to emotion. In: WIREs Cognitive Science, 1, s. 382–392. https://doi.org/10.1002/wcs.58 Dimunová, L, a kol. (2017). Vybrané kapitoly zo základov zdravotnej starostlivosti. Košice: ŠafárikPress. Donnelly, J. H., Jr.; Gibson, J. L.; Ivancevich, J. M. (1997). Management. Praha: Publishing, a.s. Drucker, P. G. (2000). Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management Press. Eliášová, A.; Hadašová, L.; Fedurcová, I. (2017). Vybrané kapitoly zo zdravotníckeho manažmentu. Prešov: Vydavateľstvo PU. Fennell, K. (2021). Conceptualisations of Leadership and Relevance to Health and Human Service Workforce Development: A Scoping Review. In: Journal of Multidisciplinary Healthcare, 14, s. 3035–3051. https://doi.org/10.2147/JMDH.S329628 50 Hahn, C. A.; Gil Lapetra, M. (2019). Development and Use of the Leadership Competencies for Healthcare Services Managers Assessment. In: Frontiers in Public Health, 7, s. 34. Hrindová, T.; Goliašová, K. (2024). Case manažment – metóda ošetrovateľskej starostlivosti. In: Interdisciplinárna spolupráca v ambulantnej sfére 2, 1. vyd. Štrba: Infodoktor, s. 47–53. Huebner, C.; Flessa, S. (2022). Strategic management in healthcare: A call for long-term and systems-thinking in an uncertain system. In: International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(14), 8617. https://doi.org/10.3390/ijerph19148617 Jakušová, V. (2016). Manažment pre nelekárske študijné programy. Martin: Osveta. Jankelová, N.; et al. (2022). Manažment. Bratislava: Wolters Kluwer. Kilíková, M. (2013). Teória manažmentu v ošetrovateľstve. Bratislava: Ústav sv. Jána Nepomuka Neumanna; Vysoká škola zdravotníctva a sociálnej práce sv. Alžbety. Kilíková, M.; Jakušová, V. (2008). Teória a prax manažmentu v ošetrovateľstve. Martin: Osveta. Lynn, S. (2012). The shareholder value myth: How putting shareholders first harms investors, corporations, and the public. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. McGregor, J. (2008). Bezos: How frugality drives innovation. In: BusinessWeek, 28. apríl 2008, s. 64–66. Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper & Row. Mintzberg, H. (1990). The manager’s job: Folklore and fact. In: Harvard Business Review, marec–apríl 1990, s. 167. Mintzberg, H. (2003). The strategy process: Concepts, contexts, cases. Harlow: Pearson Education. Mintzberg, H. (2013). Simply managing: What managers do and can do better. Upper Saddle River: Prentice Hall. 51 Ondruš, P.; Ondrušová, I.; et al. (2017). Manažment a financovanie v zdravotníctve: Príručka zdravotníckeho manažéra. Martin: Vydavateľstvo Matice slovenskej. Plevová, I.; et al. (2012). Management v ošetřovatelství. Praha: Publishing, a.s. Priest, S. (2019). Leadership management. http://simonpriest.altervista.org/LM.html Robbins, S. P.; Coulter, M. (2004). Management. Praha: Publishing, a.s. Sakal, P.; et al. (2007). Strategický manažment v praxi manažéra. Bratislava: STU. Sedlák, M. (2012). Základy manažmentu. Bratislava: Iura Edition. Slezáková, Z. (2024). Kapitoly z organizácie zdravotníctva. Bratislava: SZU. Švihrová, V. Systém zdravotnej starostlivosti a jeho financovanie. Multimediálna podpora výučby klinických a zdravotníckych disciplín: Portál Jesseniovej lekárskej fakulty Univerzity Komenského [online], 2015. https://portal.jfmed.uniba.sk/clanky.php?aid=302 Tirpáková, L. a kol., (2022). Ošetrovateľstvo v ambulantnej zdravotnej starostlivosti. Košice: ŠafárikPress. Valaitis, R.; Meagher-Stewart, D.; Martin-Misener, R.; Wong, S. T.; MacDonald, M.; O’Mara, L. (2018). Organizational factors influencing successful primary care and public health collaboration. In: BMC Health Services Research, 18, s. 420. Zákon 578/2004 Z. z. o poskytovateľoch zdravotnej starostlivosti, zdravotníckych pracovníkoch, stavovských organizáciách v zdravotníctve a o zmene a doplnení niektorých zákonov 52 MANAŽÉR, OSOBNOSŤ MANAŽÉRA A JEHO VLASTNOSTI Lucia Dimunová Cieľ kapitoly: • vymedziť úlohy manažéra, • popísať základné vlastnosti manažéra, • vysvetliť rozdiel medzi manažérom a lídrom, • priblížiť faktory z prostredia vplývajúce na činnosť manažéra. Kľúčové slová: faktory prostredia, líder, manažér, manažérske roly, osobnosť V súčasnej spoločnosti sa manažérska práca považuje za jednu z najvýznamnejších profesií. Úspech organizácií – či už ide o podniky, verejnú správu alebo neziskové inštitúcie – závisí do veľkej miery od schopností a osobnostných vlastností ľudí, ktorí ich vedú. Manažér je ten, kto formuluje ciele, organizuje zdroje, vedie ľudí a zabezpečuje, aby sa činnosti realizovali efektívne. Nejde však iba o technickú stránku riadenia; manažérska práca je úzko spojená s osobnosťou človeka, jeho charakterom, hodnotami a spôsobom komunikácie. Manažér je osoba poverená vedením a koordinovaním aktivít jednotlivcov alebo tímov v rámci organizácie. Zodpovedá za dosahovanie stanovených cieľov prostredníctvom efektívneho využívania dostupných zdrojov – ľudských, finančných, materiálnych aj informačných. Na rozdiel od špecialistov, ktorí sa sústredia na konkrétne odborné úlohy, manažér sa zaoberá predovšetkým koordináciou a vedením iných. 3.1 ÚLOHY MANAŽÉRA Hlavnou úlohou manažéra je zabezpečiť, aby boli všetky procesy v organizácii efektívne riadené a zosúladené s cieľmi organizácie. Úlohy manažéra možno rozdeliť do niekoľkých základných oblastí: Plánovanie – stanovenie cieľov, výber stratégií a postupov, predvídanie zdrojov a rizík. V rámci tejto funkcie manažér stanovuje ciele organizácie alebo tímu, pričom zohľadňuje dlhodobé aj krátkodobé potreby. Okrem definovania 53 cieľov je potrebné zvoliť aj vhodné stratégie a konkrétne kroky na ich dosiahnutie. Manažér musí vedieť predvídať možné prekážky a riziká, ktoré by mohli ohroziť realizáciu plánov, a zároveň vyhodnotiť, aké zdroje (finančné, personálne, technologické) budú potrebné. Úspešné plánovanie si vyžaduje analytické myslenie, schopnosť pracovať s informáciami a tvorivý prístup k riešeniu problémov. Organizovanie – vytváranie štruktúr, rozdelenie kompetencií a zodpovedností. Manažér musí efektívne rozdeliť úlohy, stanoviť kompetencie a zodpovednosti jednotlivých členov tímu či oddelenia. Ide o proces, ktorý zabezpečuje, aby každý zamestnanec vedel, čo je jeho úlohou a ako jeho práca zapadá do širšieho kontextu organizácie. Dobrý manažér vytvára prehľadný systém, ktorý podporuje spoluprácu, znižuje konflikty a zvyšuje efektivitu práce. Vedenie – motivovanie, komunikácia a riešenie konfliktov. Manažér by mal byť schopný inšpirovať svoj tím, vytvárať pozitívnu pracovnú atmosféru a podporovať rast jednotlivcov aj skupiny. Okrem toho musí efektívne komunikovať, vedieť počúvať, poskytovať spätnú väzbu a v prípade potreby riešiť konflikty. Kontrolovanie – hodnotenie výsledkov, porovnávanie so stanovenými cieľmi a prijímanie nápravných opatrení. Tento proces zahŕňa monitorovanie a hodnotenie dosiahnutých výsledkov. Manažér porovnáva reálne výkony s pôvodne stanovenými cieľmi a v prípade odchýlok prijíma potrebné nápravné opatrenia. Cieľom nie je hľadať chyby, ale zabezpečiť, aby sa organizácia pohybovala správnym smerom a mohla sa neustále zlepšovať. Kontrola tiež poskytuje spätnú väzbu pre ďalšie plánovanie a zefektívnenie procesov. 3.2 MANAŽÉR AKO OSOBNOSŤ Osobnosť manažéra je komplex psychologických, sociálnych a morálnych vlastností, ktoré sa prejavujú v jeho práci s ľuďmi a v spôsobe riešenia problémov. Nie každý človek je predurčený stať sa manažérom, pretože táto 54 rola vyžaduje špecifickú kombináciu vlastností – od odborných vedomostí, cez emocionálnu stabilitu až po schopnosť viesť tím. Osobnosť manažéra sa formuje dlhodobo – vplyvom vzdelania, pracovných skúseností, spoločenského prostredia aj individuálnych predispozícií. Moderné chápanie manažérstva zdôrazňuje, že kľúčovým faktorom úspechu nie je len odborná zdatnosť, ale predovšetkým ľudský rozmer: schopnosť empatie, komunikácie a etického správania. 3.2.1 ZÁKLADNÉ VLASTNOSTI MANAŽÉRA Úspešný manažér by mal disponovať viacerými vlastnosťami, ktoré mu umožňujú efektívne viesť a riadiť ľudí. Medzi najdôležitejšie patria: • Odbornosť a kompetentnosť - Manažér musí ovládať nielen všeobecné zásady riadenia, ale aj špecifiká odvetvia, v ktorom pôsobí. Bez dostatočného odborného základu stráca dôveryhodnosť u svojich podriadených a nedokáže prijímať kvalifikované rozhodnutia. • Rozhodnosť a zodpovednosť - Manažér je denne vystavený situáciám, ktoré si vyžadujú rýchle a jednoznačné rozhodnutia. Zodpovedá nielen za vlastnú prácu, ale aj za výkon svojho tímu. Preto musí byť pripravený niesť dôsledky svojich rozhodnutí. • Komunikačné schopnosti - Kľúčovou vlastnosťou manažéra je schopnosť jasne a zrozumiteľne komunikovať. Patrí sem nielen formulovanie pokynov a cieľov, ale aj aktívne počúvanie, poskytovanie spätnej väzby a vedenie konštruktívneho dialógu. • Empatia a emocionálna inteligencia - Manažér pracuje predovšetkým s ľuďmi. Schopnosť vnímať pocity, potreby a motiváciu podriadených umožňuje vytvárať priaznivé pracovné prostredie. Emocionálne inteligentný manažér dokáže zvládať konflikty a podporovať spoluprácu. • Tímovosť a schopnosť viesť - Byť manažérom znamená byť lídrom. Manažér by mal vedieť motivovať a inšpirovať svoj tím, podporovať jeho rozvoj a zároveň udržiavať disciplínu a výkon. Dobrý líder je vzorom a dokáže spojiť ľudí okolo spoločného cieľa. 55 • Flexibilita a adaptabilita - Manažér musí vedieť prispôsobiť stratégiu novým okolnostiam, mať schopnosť rýchlo reagovať na zmeny a zároveň udržiavať stabilitu v tíme. • Etika a integrita - Dôvera je základom úspešného vedenia. Manažér, ktorý koná spravodlivo a transparentne, si získava rešpekt a lojalitu spolupracovníkov. Neetické správanie naopak vedie k strate autority a poškodzuje organizáciu. • Kreativita a inovatívnosť - Manažér by nemal byť iba vykonávateľom osvedčených postupov, ale aj iniciátorom zmien a nových riešení. Kreatívne myslenie je nevyhnutné pre udržanie konkurencieschopnosti organizácie. • Sebaovládanie a odolnosť voči stresu - Riadenie je náročná činnosť sprevádzaná vysokou mierou tlaku. Manažér musí byť schopný udržať si chladnú hlavu aj v náročných situáciách, nepodliehať panike a sústrediť sa na riešenie problémov. • Schopnosť strategického myslenia - Manažér sa nesmie zamerať iba na krátkodobé úlohy. Mal by vidieť dlhodobý zámer organizácie, predvídať budúci vývoj a formovať dlhodobé stratégie, ktoré zabezpečia úspech organizácie. 3.2.2 MANAŽÉR VERZUS LÍDER Často sa diskutuje o rozdiele medzi manažérom a lídrom. Manažér je osoba, ktorá plánuje, organizuje, vedie a kontroluje činnosti organizácie s cieľom dosiahnuť stanovené ciele. Podľa Majtána (2005) „je manažér profesia, ktorej nositeľ pomocou manažérskych funkcií usmerňuje aktivity organizačnej jednotky.“ Donnelly, Gibson a Ivancevich (1995) definujú „manažéra ako osobu, ktorá dosahuje výsledky prostredníctvom úsilia iných ľudí.“ Babeľa a Tesař (2011) upozorňujú, že manažérske rozhodnutia sú ovplyvnené vonkajším prostredím (napr. legislatíva, technológie, demografia) a zároveň musia reflektovať vnútorné zdroje organizácie. 56 Príklad z praxe: Vedúca sestra na oddelení intenzívnej starostlivosti plánuje rozpis služieb, zabezpečuje personál, kontroluje dodržiavanie štandardov a komunikuje s vedením nemocnice. Líder je osoba, ktorá motivuje, inšpiruje a vedie tím k dosiahnutiu spoločnej vízie. Líderstvo je založené na soft skills – empatii, komunikácii, schopnosti nadchnúť a viesť ľudí. Kaliská a Heinzová (2022) opisujú lídra ako „osobu, ktorá modeluje cestu, podporuje iniciatívu a oceňuje členov tímu“. Líderstvo je o vytváraní dôvery, rozvoji potenciálu a budovaní kultúry spolupráce. Lašáková (2023) zdôrazňuje, že líder nemusí mať formálnu vedúcu pozíciu – jeho vplyv vychádza z kvality vzťahov a schopnosti inšpirovať ostatných. Príklad z praxe: Skúsená sestra, ktorá nie je vedúcou pracovníčkou, ale svojím prístupom, ochotou pomáhať kolegom a schopnosťou riešiť konflikty sa stáva prirodzeným lídrom tímu. Legislatívne aspekty manažmentu a líderstva v zdravotníctve 1. Zákon č. 578/2004 Z. z. o poskytovateľoch zdravotnej starostlivosti. Tento zákon upravuje postavenie zdravotníckych pracovníkov, podmienky výkonu zdravotníckeho povolania, organizáciu poskytovania zdravotnej starostlivosti, stavovské organizácie v zdravotníctve. Podľa § 33 a § 39 zákona č. 578/2004 Z. z. sa vedúci zdravotnícki pracovníci (napr. hlavné sestry, staničné sestry, vedúci lekári) považujú za osoby so zodpovednosťou za riadenie a koordináciu zdravotníckych činností. Zákon tiež stanovuje požiadavky na odbornú spôsobilosť a ďalšie vzdelávanie vedúcich pracovníkov. 2. Nariadenie vlády SR č. 296/2010 Z. z. upravuje odbornú spôsobilosť na výkon riadiacich funkcií. Vedúci pracovníci v ošetrovateľstve musia spĺňať požiadavky na špecializáciu (napr. v oblasti manažmentu v ošetrovateľstve). 3. Zákonník práce (č. 311/2001 Z. z.) definuje vedúceho zamestnanca ako osobu, ktorá má právo a povinnosť riadiť prácu iných zamestnancov, prideľovať im úlohy, kontrolovať ich výkon a vydávať záväzné pokyny. 57 Zameriava sa na pracovnoprávne vzťahy vedúcich zamestnancov, ich zodpovednosť za plnenie úloh zamestnávateľa, práva a povinnosti vo vzťahu k podriadeným zamestnancom. 4. Vyhláška MZ SR č. 74/2019 Z. z. upravuje kritériá a spôsob hodnotenia sústavného vzdelávania zdravotníckych pracovníkov. Vedúci pracovníci sú povinní zabezpečiť, aby ich tím spĺňal požiadavky na sústavné vzdelávanie, a zároveň sami musia preukazovať odborný rast. 5. Dohľad nad poskytovaním ošetrovateľskej starostlivosti Podľa zákona č. 185/2014 Z. z. a zákona č. 581/2004 Z.z. o zdravotných poisteniach a dohľade nad zdravotnou starostlivosťou vykonáva Úrad pre dohľad nad zdravotnou starostlivosťou kontrolu nad kvalitou poskytovania ošetrovateľskej starostlivosti. Vedúci pracovníci sú zodpovední za dodržiavanie štandardov a môžu byť sankcionovaní za zistené nedostatky. Kľúčové rozdiely medzi manažérom a lídrom Manažér sa zameriava na procesy, ciele a kontrolu, zatiaľ čo líder sa zameriava na ľudí, víziu a motiváciu. Manažér používa hard skills, líder soft skills. Manažér riadi, líder vedie. Manažér udržiava stabilitu, líder podporuje inovácie. Ideálne je, ak manažér spája obe roviny: má organizačné schopnosti, ale zároveň dokáže svojím osobným príkladom inšpirovať ostatných. Rozlíšenie medzi manažérom a lídrom nie je o tom, kto je lepší, ale o pochopení ich komplementárnych rolí. V zdravotníctve je nevyhnutné, aby vedúci pracovníci dokázali efektívne riadiť procesy a zároveň viesť ľudí. 3.2.3 MANAŽÉR A JEHO POSTAVENIE V ORGANIZÁCII Manažment v zdravotníctve zohráva kľúčovú úlohu pri zabezpečovaní kvalitnej zdravotnej starostlivosti, efektívneho využívania zdrojov a spokojnosti pacientov aj zdravotníckeho personálu. Vzhľadom na komplexnosť a rozsah zdravotníckych zariadení je manažérska štruktúra rozdelená do troch základných úrovní: top manažment, stredný manažment a operatívny (líniový) manažment. Každá úroveň má svoju špecifickú zodpovednosť a úlohy, ktoré spolu vytvárajú systém efektívneho riadenia. 64 nemocnica má financie len pre jedného. Zohľadňuje odbornosť, prínos pre oddelenie aj osobný záujem lekárov. Poslednou rolou je vyjednávač, ktorý zastupuje organizáciu pri rokovaniach a hľadá výhodné dohody. Napríklad: riaditeľ nemocnice rokuje s dodávateľom CT prístroja o cene a podmienkach údržby. Tieto roly ukazujú, že manažér nie je len riadiaci pracovník, ale aj komunikátor, inovátor a líder. Úspešný manažér musí zvládnuť všetky tri skupiny rolí, aby dokázal efektívne viesť organizáciu. 3.2.6 ROZVOJ OSOBNOSTI MANAŽÉRA Predpokladom úspechu manažéra je jeho kontinuálny rozvoj v osobnom aj profesionálnom živote. Medzi kľúčové oblasti rozvoja osobnosti manažéra je možné zaradiť: Sebapoznanie a sebareflexia Základom každého osobnostného rastu je poznanie samého seba – svojich silných a slabých stránok, hodnôt, spôsobu komunikácie a reakcií na stres. Manažér, ktorý sa pozná, dokáže lepšie zvládať konflikty, prijímať spätnú väzbu a rásť. Spôsoby rozvoja: Vedenie si osobného denníka alebo reflektívnych poznámok; Pravidelná spätná väzba od kolegov; Koučing alebo mentoring. Komunikačné zručnosti Efektívna komunikácia je základným nástrojom manažéra. Ide nielen o to, ako rozpráva, ale aj ako počúva, argumentuje, vysvetľuje a reaguje na emócie iných. Spôsoby rozvoja: Tréningy asertivity a aktívneho počúvania; Nácvik riešenia konfliktov; Práca s neverbálnou komunikáciou. Emocionálna inteligencia (EQ) Emočná inteligencia zahŕňa vnímanie a zvládanie vlastných emócií, schopnosť empatie a porozumenia druhým. Manažéri s vysokou EQ sú schopní vytvárať zdravé medziľudské vzťahy, motivovať tím a riešiť náročné situácie s pokojom. Spôsoby rozvoja: Tréning empatie; Meditácia a zvládanie stresu; Práca s emocionálnou spätnou väzbou. 65 Rozvoj líderských schopností Manažér nie je len vedúci pracovník, ale lídrom, ktorý inšpiruje, nastavuje víziu a vedie tím k spoločnému cieľu. Dobrý líder motivuje svojich zamestnancov, rozvíja ich silné stránky a posilňuje tímového ducha. Spôsoby rozvoja: Kurzy leadershipu; Koučing zameraný na vedenie tímu; Rozvoj vízie a strategického myslenia. Zvládanie stresu a vyváženie pracovného a osobného života Zdravotníctvo je odvetvie s vysokou mierou stresu. Manažér, ktorý nevie zvládať tlak, ho často nevedomky prenáša na svoj tím. Preto je dôležité, aby sa manažéri učili pracovať so stresom, nastavovať si hranice a udržiavať duševnú pohodu. Spôsoby rozvoja: Techniky time managementu; Relaxačné cvičenia a mindfulness; Vedenie zdravého životného štýlu. Manažérske vlastnosti nie sú nemenné. Aj keď niektoré predispozície vyplývajú z temperamentu či charakteru, väčšina schopností sa dá rozvíjať prostredníctvom vzdelávania, tréningu a praxe. 3.2.7 PROSTREDIE MANAŽÉRA Úspešné riadenie organizácie si vyžaduje nielen odborné znalosti a manažérske zručnosti, ale aj schopnosť porozumieť prostrediu, v ktorom organizácia pôsobí. Manažér je neustále ovplyvňovaný rôznymi faktormi, ktoré formujú jeho rozhodovanie, plánovanie a vedenie tímu. Tieto faktory sa súhrnne označujú ako organizačné prostredie. Manažéri v zdravotníckom zariadení napr. námestníčka pre ošetrovateľstvo, vedúca sestra, manažérka dennej zmeny alebo riaditeľ nemocnice sa pohybujú v špecifickom prostredí, ktoré ovplyvňuje ich rozhodovanie a riadiace procesy. Organizačné prostredie predstavuje súhrn všetkých vnútorných a vonkajších faktorov, ktoré ovplyvňujú činnosť organizácie a jej manažéra. Tieto faktory môžu byť stabilné alebo dynamické, predvídateľné alebo náhle, a ich vplyv môže byť pozitívny aj negatívny. Schopnosť manažéra identifikovať, analyzovať a reagovať na tieto faktory je kľúčová pre efektívne riadenie. 66 Organizačné prostredie sa delí na vnútorné (interné) a vonkajšie (externé) prostredie. Vnútorné prostredie (interné faktory) Vnútorné prostredie zahŕňa všetko, čo sa nachádza vo vnútri organizácie a je priamo ovplyvniteľné manažmentom. Tieto faktory sú často výsledkom dlhodobého vývoja a kultúrneho nastavenia organizácie. Organizačná štruktúra: Určuje, ako je organizácia usporiadaná – aké sú hierarchické vzťahy, rozdelenie kompetencií, zodpovedností a právomocí. Jasná a funkčná štruktúra podporuje efektívnu komunikáciu a koordináciu medzi jednotlivými úrovňami riadenia. V nemocnici môže byť štruktúra veľmi hierarchická – napríklad vedúca sestra zodpovedá za všetky sestry na oddelení, ktoré sú rozdelené podľa zmien. Ak nie je jasne definované, kto má aké kompetencie počas zmeny, vznikajú konflikty a neefektivita. Organizačná kultúra: Predstavuje súbor hodnôt, noriem, presvedčení a rituálov, ktoré formujú správanie zamestnancov. Silná kultúra podporuje lojalitu, motiváciu a identifikáciu s cieľmi organizácie. V zariadení, kde sa podporuje tímová spolupráca, otvorená komunikácia a rešpekt medzi lekármi a sestrami, je kultúra pozitívna. Naopak, ak prevláda strach z trestu za chyby, zamestnanci môžu zatajiť problémy, čo ohrozuje bezpečnosť pacienta. Ľudské zdroje: Kvalita tímu, jeho odborná pripravenosť, motivácia a schopnosť spolupracovať sú rozhodujúce pre úspech organizácie. Nedostatok kvalifikovaných sestier alebo ich vysoká fluktuácia môže výrazne ovplyvniť kvalitu starostlivosti. Manažér musí zabezpečiť školenia, supervíziu a podporu, aby si udržal motivovaný a kompetentný tím. Technológie: Moderné technické vybavenie a informačné systémy zvyšujú efektivitu práce, zlepšujú komunikáciu a umožňujú rýchlejšie rozhodovanie. Zavedenie elektronickej zdravotnej dokumentácie (napr. eZdravie) môže zefektívniť prácu, ale ak nie sú zamestnanci dostatočne zaškolení, môže to viesť k chybám. Manažér musí zabezpečiť technickú podporu a školenia. Taktiež by mal sledovať technologické trendy a zabezpečiť ich implementáciu. 67 Vonkajšie prostredie (externé faktory) Vonkajšie prostredie zahŕňa faktory, ktoré sa nachádzajú mimo organizácie, a ktoré manažér nemôže priamo ovplyvniť, ale musí sa im prispôsobiť. Delí sa na mikroprostredie a makroprostredie. Mikroprostredie: Tvoria ho subjekty, s ktorými organizácia prichádza do priameho kontaktu – zákazníci, dodávatelia, konkurencia, obchodní partneri. Taktiež aj pacienti, ktorí očakávajú kvalitnú starostlivosť. Manažér musí sledovať ich správanie, potreby a stratégie, aby vedel pružne reagovať a udržať si konkurenčnú výhodu. Makroprostredie: Zahŕňa širšie spoločenské a ekonomické podmienky, ktoré ovplyvňujú fungovanie organizácie. Často sa analyzuje pomocou PESTE analýzy, ktorá zahŕňa: Politicko-právne faktory – legislatíva, regulácie, stabilita vlády. Zmeny v legislatíve, ako napríklad novela zákona o zdravotnej starostlivosti, môžu ovplyvniť kompetencie sestier alebo spôsob vykazovania výkonov. Ekonomické faktory – inflácia, nezamestnanosť, úrokové sadzby. Rozpočet nemocnice je často limitovaný. Manažér musí efektívne hospodáriť s prostriedkami a zároveň zabezpečiť kvalitu starostlivosti. Sociálno-kultúrne faktory – demografia, životný štýl, hodnoty spoločnosti. Starnutie populácie zvyšuje dopyt po dlhodobej starostlivosti. Manažér musí prispôsobiť personálne kapacity a služby tejto realite. Technologické faktory – inovácia, digitalizácia, vývoj v oblasti IT. Rozvoj telemedicíny, teleošetrovateľstva a umelá inteligencia menia spôsob poskytovania zdravotnej starostlivosti. Manažér musí sledovať trendy a pripravovať tím na zmeny. Ekologické faktory - súvisia s ochranou životného prostredia, udržateľnosťou a ekologickými reguláciami. Príklady z praxe: Prípadová štúdia 1: Zmena organizačnej kultúry na oddelení dlhodobej starostlivosti. 68 Oddelenie dlhodobej starostlivosti v regionálnej nemocnici čelilo vysokej fluktuácii sestier a nízkej spokojnosti pacientov. Atmosféra na pracovisku bola napätá, komunikácia medzi sestrami a lekármi bola formálna a často konfliktná. Zásah manažéra: Nová vedúca sestra zaviedla pravidelné tímové porady, supervízne stretnutia a podporila otvorenú spätnú väzbu. Zorganizovala školenie o tímovej spolupráci a komunikácii. Výsledok: Po šiestich mesiacoch sa znížila fluktuácia sestier o 30 %, zlepšila sa spokojnosť pacientov a tím začal fungovať súdržnejšie. Zmena organizačnej kultúry mala priamy dopad na kvalitu starostlivosti. Záver: Organizačná kultúra je kľúčovým interným faktorom, ktorý môže manažér cielene ovplyvniť. Prípadová štúdia 2: Vplyv legislatívnej zmeny na kompetencie sestier V roku 2024 vstúpila do platnosti novela zákona, ktorá rozšírila kompetencie sestier v oblasti predpisovania zdravotníckych pomôcok. Mnohé sestry však neboli na túto zmenu pripravené. Zásah manažéra: Vedúca sestra zorganizovala sériu školení v spolupráci s regionálnou Slovenskou komorou sestier a pôrodných asistentiek. Zároveň vytvorila interný manuál s postupmi a príkladmi správneho predpisovania. Výsledok: Sestry sa cítili istejšie, počet chýb v predpisoch klesol a pacienti získali rýchlejší prístup k pomôckam. Zmena legislatívy bola úspešne implementovaná vďaka proaktívnemu prístupu manažéra. Záver: Makroprostredie (politicko-právne faktory) si vyžaduje adaptabilitu a podporu zo strany manažmentu. 3.2.8 INTERAKCIA MANAŽÉRA S PROSTREDÍM Manažér nie je len človekom, ktorý riadi zamestnancov a dohliada na plnenie cieľov organizácie. Manažér sa nevyhnutne stáva aj sprostredkovateľom medzi organizáciou a jej neustále sa meniacim prostredím. Schopnosť adaptácie, efektívnej komunikácie, analýzy externých faktorov a budovania vzťahov so stakeholdermi predstavuje kľúčové kompetencie každého úspešného lídra. 69 Adaptácia manažéra na zmeny prostredia Globalizácia, technologický pokrok, zmeny v legislatíve, environmentálne výzvy či sociálne zmeny nútia manažérov neustále sa prispôsobovať. Úspešný manažér musí byť flexibilný, čo pre neho znamená schopnosť rýchlo sa prispôsobiť novým podmienkam. Prispôsobovanie sa súvisí nielen so zmenou procesov, ale aj myslenia, ochoty učiť sa nové veci a rýchlo reagovať na zmeny. Manažér si musí byť vedomý, že niekedy je potrebné opustiť zaužívané modely správania a vnímať zmenu ako príležitosť, nie ako hrozbu. Príkladom adaptácie môže byť reakcia na legislatívne zmeny, ako napríklad novela zákonníka práce alebo zmena v oblasti ochrany osobných údajov (GDPR), čo si často vyžaduje školenia zamestnancov, revíziu dokumentácie a úpravu IT systémov. Ďalším typom je technologická zmena, napríklad zavedenie umelej inteligencie do procesov v organizácii. Manažér má za úlohu pochopiť výhody a riziká novej technológie, ale aj pripraviť tím na jej implementáciu. To si vyžaduje schopnosť rýchleho učenia sa, kritického myslenia a proaktívneho prístupu. Z oblasti zdravotníctva je možné uviesť napríklad keď bol v roku 2023 na Slovensku zavedený elektronický recept (eRecept) ako povinný nástroj. Manažér polikliniky musel zabezpečiť technické vybavenie ordinácií, školenie lekárov a prepojenie so systémom eZdravie. Neprispôsobenie sa novej legislatíve by mohlo viesť k porušeniu zákona a strate dôvery pacientov. Riadenie vzťahov so stakeholdermi Manažér nemôže efektívne fungovať izolovane od okolia. Každá organizácia je súčasťou širšieho ekosystému, ktorý tvorí množstvo záujmových skupín (stakeholderov) – od zamestnancov, zákazníkov, dodávateľov a investorov, až po štátne orgány, médiá či miestne komunity. V zdravotníctve je počet a rozmanitosť stakeholderov obzvlášť vysoký. Manažér sa musí vedieť orientovať medzi požiadavkami pacientov, zdravotníckeho personálu, poisťovní, ministerstva zdravotníctva, samospráv, dodávateľov liekov a zdravotníckej techniky, ale aj médií a občianskych združení Identifikácia týchto skupín je prvým krokom k efektívnemu riadeniu vzťahov. Manažér musí poznať, kto sú kľúčoví stakeholderi, aké majú záujmy, aké sú ich 70 očakávania a aký vplyv majú na organizáciu. Napríklad spokojnosť zákazníkov priamo ovplyvňuje tržby či spokojnosť zamestnancov a ich výkonnosť. Po identifikácii stakeholderov nasleduje budovanie vzťahov založených na dôvere, transparentnosti a dlhodobej spolupráci. Dôvera sa nebuduje rýchlo, ale dá sa ľahko stratiť. Manažér by mal pravidelne komunikovať so stakeholdermi, zapájať ich do rozhodovacieho procesu, prípadne vytvárať priestor na spätnú väzbu. Zavedenie nového systému objednávania pacientov na vyšetrenia (napr. cez online portál) si vyžaduje nielen technickú implementáciu, ale aj komunikáciu s pacientmi, vysvetlenie výhod, pomoc starším pacientom, ktorí nie sú technicky zdatní. Ďalším príkladom je firma, ktorá plánuje rozšíriť výrobu, by mala komunikovať nielen s investormi a zamestnancami, ale aj s miestnou komunitou, ktorá môže byť ovplyvnená zvýšenou dopravou alebo ekologickými dopadmi. Transparentná komunikácia a spolupráca s verejnosťou môže zabrániť potenciálnym konfliktom a zlepšiť reputáciu organizácie. Využívanie informácií z prostredia pri rozhodovaní V dynamickom podnikateľskom prostredí je kvalita rozhodnutí priamo závislá od kvality a aktuálnosti informácií, ktoré má manažér k dispozícii. Preto je zber a analýza údajov z externého prostredia kľúčová pre efektívne strategické riadenie. Jednou z hlavných metód získavania informácií je marketingový výskum a prieskum trhu. Tieto nástroje umožňujú manažérovi pochopiť potreby zákazníkov, sledovať konkurenčné prostredie, identifikovať nové trendy a predvídať potenciálne hrozby alebo príležitosti. Získané dáta môžu mať rôznu podobu štatistických údajov alebo spätnú väzbu od zákazníkov. Nemocnica môže pravidelne realizovať dotazníky spokojnosti medzi hospitalizovanými pacientmi. Ak sa opakovane objavuje sťažnosť na dlhé čakanie na operáciu, manažér môže prijať opatrenia – napríklad reorganizovať plánované výkony alebo dočasne navýšiť kapacity na najžiadanejších oddeleniach. Analýza takýchto údajov je prepojená so strategickým plánovaním. Využívanie dát má dnes novú dimenziu aj vďaka technológiám ako Business Intelligence (BI), Big Data alebo AI. Tieto nástroje umožňujú získať hlbší pohľad na prostredie a podporujú evidenciou podložené rozhodovanie (Evidence Based 71 Decision Making). Veľké nemocnice využívajú Business Intelligence nástroje, ktoré analyzujú údaje o výkonnosti jednotlivých oddelení, počte výkonov, spotrebe liekov a materiálu. Na základe týchto informácií môže manažér optimalizovať rozpočty, plánovanie služieb alebo rozhodovať o investíciách do prístrojového vybavenia V zdravotníctve je interakcia manažéra s prostredím mimoriadne komplexná, ale zároveň absolútne nevyhnutná. Od schopnosti adaptovať sa na zmeny legislatívy alebo epidémie, cez budovanie vzťahov s pacientmi, zamestnancami a štátnymi inštitúciami, až po efektívne využívanie dát a komunikáciu – všetko to sú faktory, ktoré priamo ovplyvňujú kvalitu poskytovanej zdravotnej starostlivosti aj dôveru verejnosti v danú inštitúciu. Úspešný manažér v zdravotníctve nie je len správcom zdrojov, ale lídrom, koordinátorom, diplomatom a vizionárom zároveň. Byť manažérom znamená oveľa viac než len riadiť pracovné procesy. Je to predovšetkým práca s ľuďmi, ktorá vyžaduje široké spektrum odborných i osobnostných vlastností. Manažér musí byť odborník, líder, komunikátor, stratég a vzor v jednom. Rozvoj týchto vlastností je celoživotný proces a predstavuje nevyhnutnú podmienku úspechu nielen samotného manažéra, ale aj celej organizácie, ktorú vedie. Manažér v zdravotníctve pôsobí v komplexnom a dynamickom prostredí. Schopnosť rozpoznať a správne reagovať na vnútorné aj vonkajšie faktory je kľúčová pre zabezpečenie kvalitnej a bezpečnej starostlivosti o pacienta. Kontrolné otázky: 1. Ako definujeme manažéra a v čom sa líši jeho práca od práce špecialistu? 2. Aké sú základné funkcie manažérskeho cyklu? 3. Čo rozumieme pod pojmom „osobnosť manažéra“? 4. Prečo je emocionálna inteligencia dôležitou vlastnosťou manažéra? 5. Vysvetlite rozdiel medzi manažérom a lídrom. 6. Ktoré vlastnosti manažéra považujete za kľúčové pre úspešné vedenie tímu? 7. Ako môže manažér rozvíjať svoje osobnostné a odborné vlastnosti? 72 LITERATÚRA Adachi, M.; Adachi, K. (2022). Who is truly a person with high self-regulation? One who “does the task they dislike first” or who “eats the food they dislike first”? In: International Journal of Psychological Studies, 14(4). https://doi.org/10.5539/ijps.v14n4p1 Babeľa, R.; Tesař, T. (2011). Základy manažmentu a jeho využitie v zdravotníctve I. In: Praktické lekárnictvo, 1(3), s. 155–157. Donnelly, J. H.; Gibson, J. L.; Ivancevich, J. M. (1995). Fundamentals of management. Boston: Irwin. Eliašová, A.; Hadašová, K.; Fedurcová, S. (2019). Teória a prax v manažmente. Prešov: Prešovská univerzita. Kadučáková, H. a kol. (2021). Sebahodnotenie úrovne kompetencií študentmi ošetrovateľstva na slovenských univerzitách. In: Fakulta zdravotníctva Trenčianskej univerzity Alexandra Dubčeka v Trenčíne, 9(2), s. 19–26. Kaliská, L.; Heinzová, Z. (2022). Inventár praktík správania sa lídra: manuál a slovenské normy pre edukačných lídrov [online]. Banská Bystrica: Belianum, Vydavateľstvo Univerzity Mateja Bela v Banskej Bystrici. https://doi.org/10.24040/2022.9788055719887 Kilíková, M. (2013). Teória manažmentu v ošetrovateľstve. Příbram. Lašáková, A. (2023). Vedenie ľudí. In: Copuš, L. et al. (Eds.), Manažment. Bratislava: Univerzita Komenského v Bratislave. Dostupné na: https://www.researchgate.net/publication/373366880Vedenieludi_Leadership Pajari, J.; Sormunen, M.; Salminen, L.; et al. (2025). Self-assessed digital competence of nurse educators—A cross-sectional study in four countries. In: Digital Health, 11. https://doi.org/10.1177/20552076251395451 Parová, V. (2022). Sociálna inteligencia manažérov ako kľúčový nástroj výkonovej motivácie. Prešov: Bookman. Solgajová, A. (2023). Strengthening moral courage in nurses. In: Central European Journal of Nursing and Midwifery, 14(3), s. 905–906. https://doi.org/10.15452/cejnm.2023.14.0013 Slezáková, Z. (2024). Kapitoly z organizácie zdravotníctva. Bratislava: SZU. 73 MANAŽÉRSKA FUNKCIA - PLÁNOVANIE Valéria Parová Cieľ kapitoly: • vysvetliť funkciu manažmentu plánovanie, • charakterizovať obsah a podstatu plánovania, • poskytnúť informácie o druhoch plánov a ich využití. Kľúčové slová: analytická metóda, ciele, manažment, plán, postup plánovania, stratégia Plánovanie je východiskovou a najdôležitejšou manažérskou funkciou, determinujúcou všetky ostatné manažérske funkcie. Plánovanie je orientované na budúcnosť. Špecifikuje čo má byť dosiahnuté a určuje aj spôsoby dosahovania. V podstate určuje plánovacie funkcie manažérskych aktivít, orientovaných na stanovenie budúcich cieľov a adekvátnych prostriedkov pre ich dosahovanie. Plánovanie sa uskutočňuje na všetkých stupňoch riadenia. Jeho detailný obsah je determinovaný úlohami, ktoré daná organizačná úroveň vykonáva. Výsledkom plánovania je plán. Plán je písomný dokument, ktorý špecifikuje činnosti a akcie, ktoré musí organizácia uskutočniť pre jeho splnenie. Plán je efektívny vtedy, keď sú nim dosiahnuté ciele pri vynaložení priemerných nákladov, ale náklady nie sú vyjadrené len v peňažných jednotkách, ale aj úrovňou uspokojenia zainteresovaných strán. Existujú rôzne podoby plánov, ktoré sú klasifikované ako: Poslanie definuje základnú úlohu organizácie alebo jej časti. Ciele sú konkretizované budúce stavy, ktoré chce organizácia dosiahnuť. Je to konkrétny stav, ktorý by mal byť dosiahnutý v určitom čase. Ciele majú byť stanovené na reálnych základoch so zohľadnením disponibilných zdrojov organizácie a predpokladaných podmienok v budúcnosti. Pre reálnosť cieľov sa používa akronym SMART. S – specific, čo znamená, že ciele musia byť jasne a presne špecifikované, M – measurable, ciele musia byť merateľné, A – akceptable, musia byť akceptovateľné a T – time, termínované, alebo časovo ohraničené. 80 • Kupujúci - ich schopnosť ovplyvniť cenu a dopytované množstvo daného výrobku/služby. • Substitúty - cena a ponúkané množstvo výrobkov alebo služieb, ktoré sú schopné aspoň čiastočne nahradiť daný výrobok či službu. Obrázok 4.1 Porterov model piatich síl (Zdroj: Matisková, 2013) Matica BCG (BCG Matrix, Growth-share matrix, Bostonská matica) je metóda, ktorá pochádza od poradenskej firmy Boston Consulting Group (BCG), odtiaľ pochádza aj jej názov BCG matica alebo Bostonská matica. Používa sa pre hodnotenie portfólia produktov organizácie. Jej podstatou je hodnotenie jednotlivých produktov, výrobkov alebo služieb organizácie v dvoch dimenziách: • Miera rastu na trhu (rast trhu). • Podiel na trhu (trhovej pozície). 81 Kombináciou oboch dimenzií vzniká matica, do ktorej sa umiestňujú produkty z portfólia podniku: Tabuľka 4.1 BCG matica Trhový podie l/miera rastu Vysoký trhový podiel Nízky trhový podiel Vysoká miera rastu Hviezdy Otázniky Nízka miera rastu Dojné kravy Biedni psi (Zdroj: Vlastné spracovanie) Pozícia výrobkov alebo služieb v BCG matici definuje jednotlivé postavenie ako otázniky, hviezdy, dojné kravy a psy. Otázniky - výrobky v štádiu zavádzania na trh. Toto postavenie si vyžaduje značné finančné vstupy, ale v tejto fáze výrobky alebo služby predstavujú aj veľkú šancu do budúcnosti. Prieskum trhu rozhodne, či do nich ďalej investovať alebo ich stiahnuť. Hviezdy - majú najlepšie obchodné výsledky tak do rastu tempa obratu, ako aj do podielu na trhu. Udržanie týchto výsledkov je tiež finančne náročné, ale výsledkom je vysoký zisk. Dojné kravy - prinášajú vysoké zisky bez toho, aby vyžadovali väčšie finančné náklady. Umožňujú podporovať rozvoj nových aktivít, prípadne kryť straty z útlmu neziskových výrobkov alebo aktivít. Biedni psi - sú výrobky alebo služby, ktoré končia svoju komerčnú dráhu. Je na zvážení organizácií, ako dlho sa oplatí daný produkt alebo službu udržiavať na trhu a podporovať ich predaj zosilnenou marketingovou politikou (zvýšené náklady). Jednotlivé produkty a služby postupne menia svoju pozíciu v portfóliu. Analýzy doterajšieho vývoja a pravdepodobnosti budúceho vývoja týchto pozícií sú veľmi dobrým základom pre stanovenie cieľov organizácie. BCG maticu je možné použiť pre hodnotenie produktového portfólia organizácie, a rovnako 82 tak aj pre hodnotenie kľúčových jednotiek, napríklad oddelení, kliník či jednotlivých spoločností v rámci veľkých korporácií. Trhový podiel a rýchlosť jeho rastu sa v čase u produktov mení. Výrobca musí preto riadiť životný cyklus výrobku, poskytovateľ služieb musí riadiť životný cyklus služby. Výsledky analýzy BCG matice pomôžu organizácii určiť strategický plán celého portfólia produktov alebo služieb tak, aby každý z kvadrantov obsahoval produkty organizácie. Tie musia byť v kvadrantoch vyvážené tak, aby produkty v kvadrante dojných kráv umožnili financovanie ostatných produktov. S ohľadom na životný cyklus produktov je nutné mať v portfóliu organizácie budúci potenciál v podobe hviezd a otáznikov. Na základe konkrétnej stratégie, situácie a dôvodov polohy jednotlivých produktov v kvadrantoch, sa potom organizácia musí rozhodnúť o svojej produktovej stratégii. BCG matica je v praxi veľmi používaná a jedná sa o jednu z najpraktickejších a na prezentovanie veľmi pochopiteľných analytických techník v organizáciách. Má kľúčový význam pre stanovenie správnej produktovej stratégie každého podniku. Môže byť tiež vstupom do SWOT analýzy ako hodnotenie produktového portfólia. Diferenčná analýza (Gap analýza) patrí medzi metódy rozhodovania a riešenia problémov, jedná sa o jednoduchú metodiku, postup a je využiteľná v situáciách, kedy dochádza k plánovaniu nejakej novej stratégie alebo zmeny. Gap analýza sa skladá z nasledujúcich krokov: • popis existujúceho stavu, • stanovenie cieľov (popis cieľového stavu), • určenie rozdielu (medzery) medzi existujúcim a cieľovým stavom, • návrh variantov dosiahnutia cieľového stavu (alternatívne stratégie), • zhodnotenie variantov a výber najvhodnejšie z nich, • v prípade potreby sa celý postup opakuje, až kým sa nedosiahne cieľový stav. Táto analytická metóda patrí medzi metódy rozhodovania a riešenia problémov a je využiteľná v situáciách, kedy dochádza k plánovaniu nejakej stratégie alebo zmeny. 83 Paretovo pravidlo (niekedy tiež Paretov princíp alebo Pravidlo 80/20) je pomenované podľa talianskeho ekonóma a sociológa Vilfreda Pareta, ktorý koncom 19. storočia zistil, že v Taliansku je 80 % bohatstva v rukách 20 % ľudí. Ide o jednoduchú analytickú techniku, ktorá pomáha zjednodušiť a zacieliť riadenie a rozhodovanie, napríklad nasledovne: • 80 % príjmov spoločnosti pochádza od 20 % zákazníkov, • 20 % výrobkov generuje 80 % zisku, • 20 % možných príčin generuje 80 % problémových situácií napr. vo výrobe. Všeobecne možno Paretovo pravidlo 80/20 vyjadriť nasledovne: 20 % príčin spôsobuje 80 % výsledkov. Podstatou tohto pravidla je, že pri riadení, rozhodovaní či plánovaní je potrebné sústrediť sa predovšetkým na kritických 20 %, čím je možné dosiahnuť 80 % možného efektu. Obrázok 4.2 Paretovo pravidlo (Zdroj: Kokoška, 2018) PESTLE analýza je analytická technika, ktorá sa využíva na strategickú analýzu okolitého prostredia organizácie. PESTLE (niekedy PESTEL) je akronym a jednotlivé písmená znamenajú rôzne typy vonkajších faktorov: • P - Political - politické - existujúce a potenciálne pôsobenie politických vplyvov na organizáciu. • E - Economical - ekonomické - pôsobenie a vplyv lokálnej, miestnej, národnej a svetovej ekonomiky. 84 • S - Social - sociálna - prienik sociálnych zmien dovnútra organizácie, patria tu aj kultúrne vplyvy (lokálne, národné, regionálne, svetové). • T - Technological - technologické - vplyvy existujúcich, nových a vyspelých technologických postupov na fungovanie organizácie . • L - Legal - legislatívne - vplyvy národnej, európskej a medzinárodnej legislatívy na fungovanie organizácie. • E - Ecological - ekologické (environmentálne) – vplyv miestnej, národnej a svetová problematiky životného prostredia a otázky jej riešenia. Podstatou PESTLE analýzy je identifikovať pre každú skupinu faktorov tie najvýznamnejšie javy, udalosti, riziká a vplyvy, ktoré ovplyvňujú alebo budú ovplyvňovať fungovanie organizácie. Táto metóda sa niekedy používa ako vstup z analýzy vonkajšieho prostredia do SWOT analýzy. Niekedy sa používa aj podobný zjednodušený variant nazývaná PEST analýza: • P - politické - existujúce a potenciálne pôsobenie politických vplyvov. • E - ekonomické - pôsobenie a vplyv miestnej, národnej a svetovej ekonomiky. • S - sociálna - priemet sociálnych zmien dovnútra organizácie. • T - technologické - dôsledky nových a vyspelých technológií. Inokedy sa používa názov/skratka STEEPLED analýza, kedy sú faktory identické ako u PESTLE, ale sú pridané etické (Ethics) a demografické (Demographic) faktory. Alternatívne sa používa tiež názov STEER analýza, kedy sú v podstate identické faktory usporiadané takto: S - socio-cultural - sociálnokultúrne faktory, T - technological - technologické faktory, E - economic - ekonomické faktory, E - ecological - ekologické faktory, R - regulatory - regulujúci faktory (legislatíva ako regulácia). Sú známe tiež skratky SLEPT alebo STEP analýza. SWOT analýza je metóda zameraná na zhodnotenie vnútorných a vonkajších faktorov ovplyvňujúcich úspešnosť organizácie. Najčastejšie je SWOT analýza používaná ako situačná analýza v rámci strategického riadenia. Autorom SWOT analýzy je Albert Humphrey, ktorý ju navrhol v šesťdesiatych rokoch 20. 85 storočia. SWOT je akronym z počiatočných písmen anglických názvov jednotlivých faktorov: • Strengths - silné stránky. • Weaknesses - slabé stránky. • Opportunities – príležitosti. • Threats – hrozby. SWOT analýza hodnotí vnútorné a vonkajšie faktory. Vnútorné faktory zahŕňajú hodnotenie silných (Strengths) a slabých stránok (Weaknesses), kde sa posudzujú finančné zdroje organizácie, jej produkty a služby, postupy, technológie atď. Vonkajšie faktory zahŕňajú hodnotenie príležitostí (Opportunities) a hrozieb (Threats), ktoré súvisia s okolitým prostredím organizácie, ako sú trendy v odvetví, konkurencia, kúpna sila prostredia, dopyt atď. Podstatou SWOT analýzy je identifikácia kľúčových silných a slabých stránok organizácie a kľúčových príležitostí a hrozieb vonkajšieho prostredia. Následne sa hľadajú cesty, ako je možné využiť identifikované silné stránky a príležitosti v prospech organizácie a ako eliminovať zistené slabé stránky a hrozby z vonkajšieho prostredia ovplyvňujúce fungovanie organizácie. Túto analýzu je možné použiť pre organizáciu ako celok, alebo pre jednotlivé oblasti, produkty alebo iné zámery. Je súčasťou riadenia rizík, nakoľko identifikuje hrozby, pomáha si ich uvedomiť a prípadne nastaviť protiopatrenia. SMART analytická technika pre navrhovanie cieľov v riadení a plánovaní. SMART je akronym vytvorený z počiatočných písmen anglických názvov atribútov cieľov: • S - Specific - špecifické, konkrétne ciele. • M - Measurable - merateľné ciele. • A - Achievable/Acceptable - dosiahnuteľné/prijateľné. • R - Realistic/Relevant - realistické/relevantné (vzhľadom k zdrojom). • T - Time Specific/Trackable - časovo špecifické/sledovateľné. Metóda SMART sa používa pre návrh cieľov (najmä špecifických cieľov). 86 Technika scenárov, ktorej podstatou je premyslieť možné scenáre pre prípad určitej udalosti (napr. krízových situácií) alebo určitého vývoja v živote organizácie alebo významných zmien okolitého prostredia (napr. rozvoj potenciálneho trhu). Podstatou tejto techniky je to, aby boli spracované rôzne scenáre pre situácie určitého typu a ich súčasťou je relatívne podrobný plán, ako v danej situácii postupovať. VRIO analýza, ktorú vyvinul Jay B. Barney ako spôsob hodnotenia zdrojov organizácie, ktoré delia nasledovne: finančné zdroje, ľudské zdroje, materiálne zdroje, nehmotné zdroje (informácie, vedomosti). Ide o analytickú techniku, ktorá pre každý typ zdroja posudzuje nasledujúce dimenzie hodnotenia pre vlastnú organizáciu i pre konkurentov. VRIO je akronym z počiatočných písmen anglických názvov dimenzií: • Hodnota (Value) - Ako je zdroj nákladný a ako ľahké je ho získať na trhu (nákup, nájom, zapožičanie …)? • Vzácnosť (Rareness) - Ako je zdroj vzácny, resp. obmedzený? • Napodobiteľnosť (Imitability) - Ako zložité je zdroj napodobniť? • Organizácia (Organization), resp. usporiadanie - Podporuje súčasné usporiadanie, využiteľnosť zdroje? Hodnotenie zdrojov podľa VRIO analýzy sa používa pre zhodnotenie situácie organizácie, jej zdrojov a prípadného konkurenčného potenciálu alebo potenciálu zlepšenia v danej oblasti alebo pre daný zdroj. Takéto hodnotenie potom slúži napríklad pre strategické riadenie rozvoja v jednotlivých oblastiach alebo napríklad pre rozhodovanie o výhodnosti externého alebo interného zaistenia procesov a služieb (napr. rozhodnutie o outsourcingu). 4.3 PLÁNOVANIE V ZDRAVOTNÍCTVE Problematika plánovania a správneho strategického riadenia je v súčasnej dobe veľmi aktuálna aj pre zdravotnícke zariadenia. Systematické a cieľavedomé plánovanie v oblasti zdravotníctva je determinované najmä: 87 • narastajúcim počtom problémov, na ktoré musia zdravotnícke zariadenia reagovať, • nárastom požiadaviek na uspokojenie stále náročnejších klientov, • potrebou financovania a reagovania na nárast cien a inflácie , • nevyhnutnosťou prijímať zmeny v organizácii zdravotníckych zariadení, ako aj inými faktormi. Aj technologický pokrok vyvoláva ďalšie problémy a výzvy, na ktoré je potrebné reagovať pri transformácii zariadení na moderné zdravotnícke zariadenia schopné uspokojiť potreby všetkých klientov (pacientov). 4.3.1 STRATEGICKÉ PLÁNOVANIE Strategické plánovanie je realizované vo vrcholovom manažmente organizácií. Zakladá sa na spolupráci vrcholového manažmentu s manažmentom na strednej a operatívnej úrovni. Je východiskom činností zdravotníckeho zariadenia, kliniky alebo oddelenia. Udáva smer fungovania organizácie a poskytuje odpoveď na otázky: Aké služby chce organizácia poskytovať? Chce perspektívne služby ďalej rozširovať alebo naopak obmedzovať? Je to proces, ktorý sa orientuje na výskum podmienok trhu v ktorom organizácia pôsobí, potrieb a dopytu zákazníka, identifikáciu silných a slabých stránok organizácie, zadefinovanie sociálnych, politických a legislatívnych podmienok podnikania, a určenie disponibilných zdrojov, ktoré môžu byť pre organizáciu príležitosťou, alebo hrozbu. Výsledkom strategického plánovania je strategický plán. Stanovené strategické plány sú široké, komplexné a dlhodobé akčné smery pre celú organizáciu. Strategický plán: • je proces rozhodovania o dlhodobých cieľoch organizácie, • zahŕňa všetky funkčné oblasti podnikania, • obsahuje rozhodnutia o hlavných cieľoch a politikách prideľovania zdrojov na dosiahnutie cieľov, • je realizovaný na vyšších úrovniach riadenia, • je menej podrobný, pretože nie je zapojený do každodenných operácií organizácie. 88 Podstatou strategického plánu je stratégia. Stratégia obsahuje víziu organizácie, strategické ciele a strategické operácie. Vízia definuje predstavy o budúcom obraze zdravotníckeho zariadenia. Špecifikuje to, ako by mala organizácia vyzerať na konci strategického obdobia. Konkrétne definuje služby, ktoré budú tvoriť náplň jej činností, definuje klientov, ktorým sa budú dané služby poskytovať, oblasť, región v ktorom budú poskytované. Vízia taktiež vykresľuje pozíciu, akú chce dané zdravotnícke zariadenie dosiahnuť a špecifické silné stránky, ktoré ho odlišujú od podobných zdravotníckych zariadení. Vízia nemá byť ani príliš všeobecná ani príliš konkrétna. Mala by byť: • zrozumiteľná – pochopená všetkými zamestnancami a dobre a ľahko vysvetliteľná, • názorná – kreatívne popísanie budúcnosti, • aktuálna – oslovuje dlhodobé záujmy všetkých zainteresovaných strán, • uskutočniteľná – má obsahovať reálne a uskutočniteľné ciele, • flexibilná – dostatočne všeobecná na to, aby nebránila iniciatívam jednotlivcov alebo reakciám na zmeny podmienok. Vyjadrenie poslania – misie je realizované písomným vyjadrením hodnôt a filozofie organizácie, vrátane pomenovania konkrétnych služieb a činností, ktoré sú plánované. Určenie cieľov je konečným vyjadrením toho, čo má organizácia dosiahnuť. Cieľom strategického plánovania v zdravotníckom zariadení je zabezpečiť takú vnútornú koncepciu starostlivosti, ktorá reflektuje požiadavky poisťovní, korešponduje s typom zariadenia a požiadavkami obyvateľstva, pre ktoré toto zariadenie poskytuje služby. Pre stanovenie vízie, misie a cieľov, je potrebná analýza vonkajšieho aj vnútorného prostredia organizácie, prostredníctvom vhodných analytických nástrojov, ktoré uvádzame v kapitole 4.2.1. Za základné úlohy strategického manažmentu sú považované: • Rozhodnutie o zameraní organizácie a vytvorenie strategickej vízie kam sa chce firma v budúcnosti dostať. • Transformácia strategickej vízie a misie do merateľných cieľov. 89 • Vytvorenie stratégie, prostredníctvom ktorej dosiahne organizácia požadované výsledky. • Efektívna implementácia vybranej stratégie • Hodnotenie výkonnosti organizácie, prehodnocovanie výsledkov, implementovanie nápravných opatrení s cieľom efektívne reagovať na aktuálne zmeny. Pre nastavenie a zadefinovanie správnej stratégie organizácie je dôležitou súčasťou vrcholového manažmentu strategické myslenie. Strategické myslenie je opakom lineárneho, mechanického myslenia, ktoré má sklon opakovať už známe a overené riešenia, postupovať podľa vyskúšaných šablón, uspokojovať sa s malými a istými cieľmi, nepodstupovať riziko cesty do neznáma. Strategické myslenie musí byť reakciou na často sa meniace a nepredvídateľné prostredie organizácie, malo by namiesto analýzy a extrapolácie zdôrazňovať tvorivosť, kreativitu a inovatívnosť. Od strategických vrcholových manažérov sa očakávajú originálne myšlienky, nápady, detailné skúsenosti s riadením organizácie a poznanie a chápanie podnikateľského prostredia. Strategické myslenie je kombináciou racionálnej analýzy a vychádza z prirodzeného usporiadania pôvodného stavu vecí a syntézy, ktorá je založená na opätovnom poskladaní jednotlivých rozdielnych častí do novej podoby. Za hlavné princípy strategického myslenia sú považované: Myslenie vo variantoch – aby vedenie organizácie nikdy nebolo prekvapené takými zmenami, ktoré možno reálne predvídať. • Systémové myslenie – schopnosť chápať javy komplexne v ich vonkajších a vnútorných súvislostiach. Prioritnou úlohou systémového myslenia je koordinácia a zosúladenie činností organizácie tak, aby sa dosiahol maximálny efekt. • Interdisciplinárne myslenie – pri tvorbe stratégie sa musia využívať poznatky, informácie a metódy rôznych vedných disciplín, ich vzájomná konfrontácia umožní vznik originálnych námetov. • Tvorivé myslenie – prináša nové, originálne a netradičné myšlienky, ktoré zvyčajne vyvolávajú najväčší efekt, je opakom rutinného zaužívaného myslenia, ktoré opakuje už známe riešenia. 96 MANAŽÉRSKA FUNKCIA - ROZHODOVANIE Lucia Dimunová Cieľ kapitoly: • poskytnúť základné poznatky z teórie manažérskeho rozhodovania, • definovať typy, podmienky a štýly rozhodovania, • rozpracovať kroky procesu rozhodovania, • priblížiť nástroje a behaviorálne aspekty rozhodovania v kontexte príkladov z praxe. Kľúčové slová: teória rozhodovania, typy rozhodovania, štýly rozhodovania, proces rozhodovania Rozhodovanie predstavuje kľúčovú manažérsku činnosť, prostredníctvom ktorej sa manažéri snažia dosiahnuť všetky stanovené ciele organizácie. V praxi ide o proces výberu najvhodnejšieho riešenia z viacerých alternatív na základe dostupných informácií, odborných znalostí a hodnotového rámca manažéra či inštitúcie. Kvalita rozhodnutí významne ovplyvňuje výkonnosť a dlhodobú udržateľnosť organizácie. V prostredí zdravotníctva má rozhodovanie osobitý význam – nesprávne alebo oneskorené rozhodnutie môže mať priamy negatívny dopad na zdravie a život pacienta. V ošetrovateľstve navyše rozhodovanie zahŕňa nielen organizačné, ale aj klinické a etické aspekty. 5.1 TYPY MANAŽÉRSKYCH ROZHODNUTÍ Manažérske rozhodnutia sú neoddeliteľnou súčasťou riadenia v každej organizácii, vrátane zdravotníctva. Rôzne situácie si vyžadujú rozdielne prístupy a typy rozhodovania. Typológia manažérskych rozhodnutí pomáha lepšie porozumieť ich charakteru, spôsobu spracovania a dopadom na organizáciu. Manažérske rozhodnutia môžeme rozdeliť podľa viacerých kritérií: 1. Podľa štruktúrovanosti rozhodnutia a) Programované (štruktúrované) rozhodnutia 97 Ide o rozhodnutia, ktoré sa opakujú a riešia sa pomocou rutinných postupov, pravidiel alebo štandardných protokolov. Zvyčajne sú dobre známe, jednoducho riešiteľné a často sú súčasťou operačných manuálov. Príklad z praxe: Rozhodnutie o tom, ako postupovať pri prijatí nového pacienta na oddelenie. Vykonanie štandardnej hygienickej starostlivosti podľa ošetrovateľského plánu. Riešenie plánovanej medikácie podľa lekárskeho predpisu. b) Neprogramované (neštruktúrované) rozhodnutia Tieto rozhodnutia sa týkajú jedinečných, neočakávaných alebo komplexných situácií, ktoré si vyžadujú okamžitú analýzu a individuálny prístup. Neexistuje na ne vopred stanovený postup. Príklad z praxe: Rozhodnutie, ako zabezpečiť starostlivosť o pacienta počas výpadku elektriny. Návrh reorganizácie ošetrovateľskej starostlivosti pri prudkom náraste pacientov. Riešenie konfliktu medzi členmi tímu, ktorý ovplyvňuje pracovný výkon. 2. Podľa úrovne riadenia Rozhodnutia sa líšia aj podľa toho, na akej organizačnej úrovni vznikajú: a) Strategické rozhodnutia Ide o dlhodobé, zásadné rozhodnutia, ktoré ovplyvňujú celé zdravotnícke zariadenie. Robia realizujú ich najvyšší manažéri (napr. riaditeľ nemocnice). Príklad z praxe: Rozhodnutie otvoriť nové oddelenie (napr. paliatívnu starostlivosť). Výber a implementácia nového nemocničného informačného systému. Vytváranie dlhodobej vízie kvality a bezpečnosti zdravotnej starostlivosti. b) Taktické rozhodnutia Stredný manažment (napr. vedúce sestry, manažéri dennej zmeny) prijíma rozhodnutia, ktoré sa týkajú konkrétnych procesov a činností v rámci oddelenia. Príklad z praxe: Tvorba rozpisu služieb sestier na mesiac. Rozhodnutie o prerozdelení personálu medzi zmenami. 98 Výber poskytovateľa školenia pre sestry v oblasti hojenia rán. c) Operatívne (operačné) rozhodnutia Ide o každodenné, rutinné rozhodnutia, ktoré prijímajú sestry počas pracovnej zmeny. Príklad z praxe: Rozhodnutie o tom, kedy a ako zmeniť pacientovi obväz. Úprava ošetrovateľského plánu podľa aktuálneho zdravotného stavu pacienta. Riešenie akútnej reakcie na podaný liek. 3. Podľa spôsobu prijímania rozhodnutí a) Individuálne rozhodnutia Rozhodnutie prijíma jedna osoba – zvyčajne ten, kto má zodpovednosť za danú oblasť (manažér, manažérka dennej zmeny, vedúca sestra, lekár) na základe svojich vedomostí, skúseností, intuície a dostupných informácií. Zodpovednosť aj dôsledky rozhodnutia nesie konkrétna osoba. Charakteristiky individuálneho rozhodovania: Rýchlosť – rozhodnutia sa prijímajú rýchlejšie ako v tíme. Jasná zodpovednosť – zodpovedný je konkrétny jednotlivec. Opiera sa o skúsenosti – rozhodnutia bývajú ovplyvnené vedomosťami, minulosťou a osobným štýlom rozhodovania. Možné riziko subjektivity – do rozhodnutia vstupujú osobné postoje a preferencie. Vhodné pre situácie, kde nie je čas – napr. akútne a krízové stavy. Výhody individuálnych rozhodnutí sú rýchlosť a operatívnosť, jasná a priamo určená zodpovednosť, sú vhodné pri rutinných alebo urgentných situáciách, jednoduchšia organizácia (netreba zvolávať tím). Nevýhody individuálnych rozhodnutí - riziko zaujatosti a jednostranného pohľadu, nižšia kreativita (chýba tímová diskusia), väčšia pravdepodobnosť chyby, ak jednotlivec nemá dostatok informácií, väčší tlak a stres na rozhodujúceho jednotlivca. Príklad z praxe: Sestra sa rozhodne, koho určí ako zodpovednú osobu za kontrolu pomôcok. 99 Sestra sa rozhodne, akú metódu použije pri edukácii pacienta. b) Tímové (kolektívne) rozhodnutia Na rozhodovaní sa podieľa viac osôb, často celý pracovný tím. Výhodou je rôznorodosť pohľadov, nevýhodou sa javí skutočnosť, že proces môže byť pomalší. Príklad z praxe: Multidisciplinárny tím (lekár, sestra, fyzioterapeut, psychológ) rozhoduje o komplexnom ošetrovateľskom pláne. Porada oddelenia, kde sa rozhoduje o zavedení nového systému dokumentácie. Tabuľka 5.1 Porovnanie individuálneho a tímového rozhodovania Kritérium Individuálne rozhodnutie Tímové rozhodnutie počet rozhodujúcich rozhoduje jedna osoba rozhoduje viacero členov tím rýchlosť rýchle – vhodné pri urgentných situáciách pomalšie – vyžaduje diskusiu a koordináciu zodpovednosť má jednotlivec zdieľaná medzi viacerými členmi objektivita vyššie riziko subjektivity vyššia objektivita, viac názorov kreativita obmedzená na nápady jednej osoby viac nápadov a alternatív vďaka diskusii vhodné situácie štandardné, urgentné, krízové rozhodnutia strategické, dlhodobé rozhodnutia riziko chyby vyššie – závislé na jednej osobe nižšie – kontrola v tíme, hrozí „droupthink“* (Zdroj: vlastné spracovanie) *groupthink je spôsob myslenia v súdržných skupinách, ktorý vzniká v dôsledku skupinového tlaku na jednotlivcov konať určitým spôsobom. Scenár: individuálne vs. skupinové rozhodovanie. Scenár: pacient s akútnou bolesťou brucha. Pacient: 68 ročný muž, hospitalizovaný pre bolesť brucha a nevoľnosť. 100 Individuálne rozhodnutie Sestra si všimne, že pacient sa sťažuje na silnú bolesť a má nevoľnosť. Na základe svojej skúsenosti rozhodne podať liek proti bolesti podľa ordinácie a okamžite zavolá lekára. Výsledok: Rýchla úľava bolesti, lekár prichádza a potvrdí nutnosť ďalších vyšetrení. Výhody: Rýchla reakcia, jasná zodpovednosť. Riziká: Ak by sestra nesprávne vyhodnotila symptómy, mohla by prehliadnuť závažnejší stav pacienta (napr. zápal slepého čreva). Tímové rozhodnutie Sestra informuje tím: lekára, ďalšie sestry a dietológa. Spoločne diskutujú o symptómoch, predošlých výsledkoch a možnostiach liečby. Tím rozhodne o kombinácii liečby proti bolesti, ďalších vyšetreniach a stravovacom pláne. Výsledok: Pacient dostane komplexnú starostlivosť, riziko chyby je menšie. Výhody: Viac pohľadov, vyššia objektivita, strategické rozhodnutie. Riziká: Reakcia trvá dlhšie, rozhodovanie je pomalšie, hrozí „groupthink“. Tento scenár jasne ukazuje, kedy je vhodné individuálne rozhodnutie (akútna situácia, rýchla reakcia) a kedy tímové (komplexná starostlivosť, dlhodobé rozhodnutia). 4. Podľa istoty a rizika a) Rozhodovanie za podmienok istoty Manažér má všetky potrebné informácie a dôsledky rozhodnutia sú predvídateľné. Príklad z praxe: Objednanie pravidelných zdravotníckych pomôcok od overeného dodávateľa. b) Rozhodovanie za podmienok rizika Existujú viaceré možné výsledky, pričom každý má určitú pravdepodobnosť. Manažér musí zvážiť možné výhody a riziká. Príklad z praxe: Zavedenie nového softvéru na evidenciu pacientov – existuje možnosť odporu personálu alebo riziko technických problémov. 101 c) Rozhodnutia za neistoty Nie je možné presne predpovedať výsledky, informácie sú obmedzené. Vyžaduje sa intuícia, skúsenosti a dobrý osobný úsudok. Príklad z praxe: Rozhodnutie počas pandémie, ako reorganizovať oddelenie bez presných údajov o vývoji situácie. Typológia manažérskych rozhodnutí umožňuje lepšie pochopiť rôzne situácie, ktoré môžu nastať v riadení zdravotníckych procesov. Ošetrovateľstvo je dynamické prostredie, kde sa bežne stretávame so všetkými druhmi rozhodnutí – od každodenných rutinných volieb až po zložité strategické rozhodovania v krízových situáciách. Efektívne rozhodovanie zvyšuje kvalitu poskytovanej starostlivosti, spokojnosť pacientov aj profesionálny rozvoj zdravotníckeho personálu. 5.2 PROCES ROZHODOVANIA Manažérske rozhodovanie v ošetrovateľstve je systematický proces, ktorý pomáha sestrám a vedúcim pracovníkom riešiť problémy a zlepšovať kvalitu starostlivosti o pacienta. Klasický model rozhodovania pozostáva zo siedmich krokov: • Identifikácia problému alebo príležitosti Prvým krokom je rozpoznať, že existuje odchýlka medzi aktuálnym a želaným stavom. Môže ísť o problém (napr. pokles predaja, neefektívne procesy) alebo o príležitosť (napr. nový trh, technologická inovácia). Správna identifikácia problému je kľúčová – ak manažér nevie, čo rieši, nemôže prijať efektívne rozhodnutie. Príklady z praxe: Vedúce sestry upozorňujú na dlhé dodacie lehoty spotrebného materiálu potrebného na oddelení. Identifikovaný problém: manažér identifikuje problém v logistike. 102 Na oddelení sa zvyšuje počet preležanín u imobilných pacientov. Sestry si všímajú, že niektorí pacienti nemajú pravidelne menené polohy. Identifikovaný problém: nedostatočná prevencia preležanín. • Analýza problému V tomto kroku manažér zhromažďuje a vyhodnocuje všetky relevantné údaje. Cieľom je pochopiť príčiny problému, jeho rozsah, dopady a kontext. Používajú sa rôzne analytické nástroje – napríklad SWOT analýza (viď kapitola 4.2.1), štatistické údaje, príčinné diagramy (Ishikawov diagram, CTQ strom, problem framing šablóna). Ishikawov diagram alebo diagram rybej kosti, je grafický nástroj slúžiaci na systematickú analýzu príčin konkrétneho problému alebo javu. Hlavným cieľom je identifikovať, usporiadať a analyzovať všetky možné príčiny konkrétneho problému. Používa sa najmä pri hľadaní príčin nedostatkov, chýb, porúch alebo iných negatívnych javov v procesoch. Ishikawov diagram vizuálne pripomína kostru ryby, pričom: Hlava predstavuje problém alebo jav, ktorý analyzujeme (napr. vznik preležanín u pacientov na oddelení). Chrbtica vedie od hlavy smerom doľava a predstavuje hlavnú líniu. „Kosti“ vychádzajúce z chrbtice predstavujú jednotlivé hlavné kategórie príčin. Podkategórie a konkrétne príčiny sa pripájajú ako menšie „kosti“. Najčastejšie kategórie príčin (tzv. 6M model): Manpower (Ľudia v organizácii) – chyby spôsobené ľudským faktorom (nedostatočná komunikácia…) Machine (Stroje) – problémy so zariadeniami, nástrojmi alebo technológiou Method (Metódy) – nevhodné alebo neefektívne pracovné postupy Material (Materiál) – nekvalitné alebo nevhodné materiály Measurement (Meranie) – nepresné alebo nespoľahlivé meracie systémy Mother Nature (Prostredie) – vonkajšie vplyvy ako hluk, podmienky na pracovisku. 103 Príklady z praxe: Zdravotnícky tím zhromažďuje dáta – zisťuje, kedy a u koho preležaniny vznikajú, aké sú postupy polohovania, aké pomôcky sa používajú, či je ich dostatok rovnako či je dostatok personálu. Revízia záznamov ukáže, že počas nočných zmien je počet sestier nižší, a teda pacienti nie sú polohovaní v odporúčaných intervaloch. Identifikovaný problém: Nedostatok personálu a nedôsledné dodržiavanie štandardov polohovania vedie k problémom s dekubitmi. • Formulácia alternatív Na základe analýzy sa vytvárajú rôzne možné riešenia. Cieľom je mať viacero alternatív, z ktorých si manažér môže vybrať. Alternatívy by mali byť reálne, uskutočniteľné a zamerané na odstránenie problému alebo využitie príležitosti. Príklady z praxe: Zaviesť nový softvér na plánovanie logistiky, Zmeniť dodávateľa, Zvýšiť skladové zásoby. Navrhnú sa možné riešenia problému, ktoré by mohli viesť k zlepšeniu starostlivosti. Príklad z praxe: Zavedenie kontrolných listov polohovania. Nákup antidekubitných matracov. Presunutie personálu tak, aby bol v noci lepší dohľad nad imobilnými pacientmi. Vzdelávacie školenie o prevencii preležanín. • Hodnotenie alternatív Každá alternatíva sa posudzuje podľa efektivity, nákladov, realizovateľnosti a času potrebného na zavedenie. Príklad z praxe: Nákup špeciálnych matracov je finančne náročný. Školenie personálu je lacné a rýchlo realizovateľné. Presun personálu môže narušiť chod iného oddelenia. Kontrolné listy sú jednoduché, vyžadujú však dôslednosť. 104 Manažér môže použiť rôzne rozhodovacie metódy – napr. bodovacie hodnotenie, nákladovo-prínosovú analýzu. • Výber optimálneho riešenia Na základe hodnotenia sa vyberie riešenie alebo kombinácia riešení, ktoré sú najefektívnejšie. Následne si manažér vyberá najvhodnejšiu alternatívu. Nejde vždy o „dokonalé“ riešenie, ale o najlepšie dostupné v danom čase a podmienkach. Často ide o kompromis medzi viacerými faktormi. V časovej tiesni je možné využiť aj metódu hlasovania. Príklad z praxe: Zvolí sa kombinácia: zavedenie kontrolných listov a organizácia školenia pre sestry. Nákup matracov sa odloží na budúci rozpočet. • Implementácia rozhodnutia Zvolená alternatíva sa zavádza do praxe – tím je oboznámený s novými postupmi, určia sa zodpovedné osoby a termíny. Zahŕňa to: pridelenie potrebných zdrojov (financie, ľudia, technológie), komunikáciu s tímom; nastavenie úloh, termínov a zodpovedností. Je možné využitie nástrojov ako Critical Path, Stage-Gate, Kotter 8 krokov, ADKAR. Úspešná implementácia závisí od efektívneho riadenia a spolupráce. Príklad z praxe: Vedenie oddelenia pripraví krátke interné školenie, sestry dostanú nové tlačivá na zaznamenávanie polohovania imobilných pacientov počas zmeny a zápisy sa kontrolujú pri odovzdávaní služby. • Kontrola a spätná väzba Posledný krok je zameraný na sledovanie výsledkov a zhodnotenie efektivity konkrétneho rozhodnutia. Ak sa požadovaný cieľ nedosiahol, je potrebné identifikovať príčiny a prijať ďalšie korekčné opatrenia. Zároveň ide o dôležitý zdroj učenia sa pre budúce rozhodovanie. Na kontinuálne zlepšovanie je možné využiť napr. Metódu A3 thinking, ktorá predstavuje prístup k riešeniu problémov založený na princípoch nepretržitého zlepšovania, ktorý využíva formát jednostránkového dokumentu (veľkosti papiera A3) na jasné a stručné zaznamenanie celého procesu kontroly a spätnej väzby. Názov pochádza z veľkosti papiera, na ktorý sa celý proces zaznamenáva, a cieľom je systematicky 105 identifikovať a odstrániť možné príčiny problémov. Metóda je postavená na cykle PDCA (Plan, Do, Check, Adjust), čo znamená plánovať, urobiť, skontrolovať a prispôsobiť. Príklad z praxe: Ak sa dodacie lehoty skrátili o 30 %, manažér môže vyhodnotiť rozhodnutie ako úspešné. Po určitom čase sa hodnotí, či nové opatrenia priniesli očakávané výsledky. Zároveň sa zbierajú podnety na zlepšenie. Príklad z praxe: Po mesiaci sa počet nových preležanín znížil o 60 %. Tím hodnotí zavedené opatrenia ako úspešné, no navrhuje ešte lepšie časové rozpisy na nočné zmeny. Klasický model rozhodovania poskytuje logickú a štruktúrovanú cestu, ako riešiť problémy v manažmente. Hoci v praxi nie je vždy možné presne dodržať všetky kroky (najmä v rýchlych alebo krízových situáciách), ich pochopenie pomáha manažérom prijímať informované a zodpovedné rozhodnutia. Rozhodovací proces je v ošetrovateľskej praxi nevyhnutný – pomáha riešiť problémy systematicky a efektívne. Či už ide o prevenciu preležanín, zlepšenie hygieny, manažment liekov alebo celkovú organizáciu práce, správne rozhodovanie skutočne prispieva k zvýšeniu kvality poskytovanej starostlivosti o pacienta aj k lepšiemu pracovnému prostrediu pre sestry. 5.3 PRÍSTUPY A NÁSTROJE ROZHODOVANIA Matica manažérskeho rozhodovania Matica manažérskeho rozhodovania (alebo tiež rozhodovacia matica) je nástroj, ktorý manažérom pomáha systematicky porovnať rôzne alternatívy rozhodnutia na základe viacerých kritérií. Jej cieľom je uľahčiť objektívne rozhodovanie v zložitých situáciách, kde treba zvážiť viacero faktorov. Rozhodovacia matica má podobu tabuľky, v ktorej: Riadky predstavujú jednotlivé alternatívy (napr. rôzne projekty, produkty, dodávatelia). Stĺpce predstavujú kritériá hodnotenia (napr. cena, kvalita, čas dodania, riziko). 112 a z tohto dôvodu zvolá tím: primára interného oddelenia, námestníčku pre ošetrovateľstvo, zástupcu ekonomického úseku, zástupcu IT oddelenia, zástupcu samosprávneho kraja a zástupcu pacientov. Každý z účastníkov navrhne 3 možnosti (5 minút) napr. primár interného oddelenia uvedie, že navrhuje zriadiť denný stacionár v priestoroch nemocnice v ambulantnej časti, navrhne spoluprácu so súkromnou ambulantnou sférou a spolufinancovanie samosprávneho kraja. Námestníčka pre ošetrovateľskú starostlivosť napíše, že je možné využiť voľné miestnosti v dolnom pavilóne, potrebu zamestnať 2 sestry a 1 fyzioterapeuta a zapojiť vzdelávacie inštitúcie do praxe. A takto sa vyjadria všetci účastníci a poskytnú pohľad zo svojej profesie. Na konci má tím 18 návrhov. Tieto návrhy je možné ďalej hodnotiť podľa kritérií ako: finančné náklady, dostupnosť pre pacientov, personálne nároky a kvalita poskytovanej starostlivosti. Na základe vyhodnotenia návrhov sa tím zhodne, že využitie existujúcich priestorov nemocnice s minimálnou úpravou a zapojením ambulantného personálu je najlepšie riešenie. Metóda Philips 66 (nazývaná aj Philipsov brainstorming alebo Philips 6x6). Táto metóda vznikla na Michiganskej štátnej univerzite a názov „Philips 66“ je odvodený od mena tvorcu – Donald Phillips – a čísla 6x6, čo symbolizuje 6 skupín po 6 účastníkoch, ktorí diskutujú 6 minút. Postup: • rozdelenie účastníkov do skupín po 6 – napr. ak máte 30 účastníkov, vznikne 5 skupín, • zadanie konkrétnej otázky alebo problému, na ktorý majú skupiny hľadať riešenie alebo zaujať stanovisko, • diskusia v skupinách trvá 6 minút – cieľom je rýchla výmena názorov, brainstorming a vyjadrenie postojov, • každá skupina zhrnie výsledky diskusie (napr. pomocou hovorcu), • prezentácia riešení pred ostatnými – výsledky sa zaznamenávajú a analyzujú, • syntéza riešení a prijatie rozhodnutia manažmentom alebo širšou skupinou. 113 Výhody: • podporuje aktívnu účasť všetkých členov tímu, • zabezpečuje rýchle získanie rôznych názorov, • vhodná pre veľké skupiny ľudí, • pomáha prekonávať bariéry v komunikácii. Príklad z praxe: V nemocnici sa plánuje zaviesť nový systém elektronickej dokumentácie pacientov (EHR – Electronic Health Records), no personál je rozdelený v názoroch na to, ako a kedy ho implementovať. Účastníci: 36 zamestnancov – lekári, sestry, administratíva. Rozdelenie: 6 skupín po 6 ľuďoch – v každej skupine sú zástupcovia rôznych profesií. Otázka: „Aké sú najväčšie výhody a nevýhody zavedenia EHR v našej nemocnici a aké opatrenia navrhujete na uľahčenie prechodu?“ Diskusia: 6 minút diskusia v skupinách. Výsledky: Každá skupina prezentuje 2 výhody, 2 nevýhody a 2 návrhy riešení. Záver: Manažment zhrnie výstupy, vyhodnotí najčastejšie obavy a návrhy, a na ich základe pripraví implementačný plán, ktorý zohľadňuje spätnú väzbu zamestnancov. 5.4 INDIVIDUALITA V ROZHODOVANÍ Každý človek robí rozhodnutia trochu inak, pretože na jeho myslenie a voľbu riešení vplýva osobnosť, skúsenosti, hodnoty, emócie a spôsob uvažovania. Faktory individuality: • Osobnostné črty – introvert vs. extrovert, opatrný vs. riskujúci. • Skúsenosti a vedomosti – odborné znalosti alebo minulé úspechy/neúspechy. • Hodnoty a priority – čo považuje jednotlivec za dôležité. • Emócie a intuícia – rozhodnutia ovplyvnené pocitmi či „vnútorným hlasom“. • Kognitívny štýl – analytické vs. kreatívne myslenie. 114 Výhody individuality: • prináša rozmanité pohľady na problém, • podporuje kreativitu a inovácie, • môže viesť k originálnym riešeniam. Nevýhody individuality: • subjektívne skreslenie (predsudky, prílišná sebadôvera), • môže viesť k odlišným rozhodnutiam aj pri rovnakých dátach, čo komplikuje tímovú prácu. Príklad z praxe: Dvaja lekári majú rovnaké údaje o pacientovi – jeden odporučí konzervatívnu liečbu, druhý okamžitý chirurgický zákrok. Rozdiel je daný ich skúsenosťami, povahou a postojom k riziku. Digitálne nástroje a umelá inteligencia v rozhodovaní manažéra V modernej digitálnej ére však manažéri čoraz viac využívajú digitálne nástroje a umelú inteligenciu (AI) s cieľom podporiť a zlepšiť kvalitu svojich rozhodnutí a zvýši efektívnosť riadenia. Digitálne nástroje zahŕňajú softvérové platformy, ktoré spracúvajú veľké objemy dát, integrujú informácie z viacerých zdrojov a vizualizujú výsledky pre jednoduchšie pochopenie. Medzi takéto systémy patria riešenia Business Intelligence (BI), platformy na vizualizáciu dát (napr. Tableau, Power BI) či pokročilé simulačné a analyzačné nástroje. Prínos umelej inteligencie je najmä v schopnosti predikcie a prognózy vývoja budúcich trendov či rizík v oblasti poskytovania zdravotnej starostlivosti. Ďalšou výhodou je automatizácia rozhodovacích podpor napr. Decision Support Systems (DSS)“ môžu generovať odporúčania na základe analýzy množstva dát a pomáhať manažérom zúžiť výber alternatív. V praktickom kontexte sa AI-podporované DSS uplatňuje v zdravotníctve (napr. pri klinických rozhodovacích postupoch). Pri strategickom riadení umožňujú tieto nástroje identifikovať silné a slabé stránky podniku, simulovať scenáre budúceho vývoja a optimalizovať alokáciu zdrojov. Manažéri, ktorí dokážu vyvážiť technologické výstupy s odborným úsudkom, sa stávajú akýmsi „digitálnym manažérom“, ktorý kombinuje analytickú inteligenciu AI s ľudským rozhodovaním. 115 Využívanie AI však prináša aj otázky v zmysle transparentnosti a dôveryhodnosti algoritmov. Pri využití systémov rozhodovacej podpory vzniká tzv. „attributability gap“ – keď nie je jasné, či je rozhodnutie výsledkom ľudského úsudku alebo algoritmu. Digitálne nástroje a umelá inteligencia menia paradigmu manažérskeho rozhodovania. Ich výhody spočívajú v efektivite, presnosti a schopnosti pracovať s veľkým obsahom dát. Dôležitý je však kritický prístup, rešpektovanie etiky a zachovanie ľudského vnímania v rozhodovaní. 5.5 ŠPECIFIKÁ MANAŽÉRSKEHO ROZHODOVANIA V ZDRAVOTNÍCTVE Zdravotníctvo je komplexný systém s vysokou mierou regulácie, multidisciplinárnou spoluprácou a neustálym tlakom na kvalitu a bezpečnosť poskytovanej starostlivosti. Ošetrovateľstvo je profesia, ktorá kombinuje odborné klinické kompetencie s organizačnými schopnosťami. Sestry na vedúcich pozíciách rozhodujú o plánovaní a koordinácii ošetrovateľskej starostlivosti, rozdelení pracovných úloh v tíme, zabezpečení materiálno-technického vybavenia a hodnotení kvality poskytovanej starostlivosti. Každodenná prax sestier zahŕňa rýchle, často intuitívne rozhodnutia o prioritách starostlivosti, reakcii na zmeny zdravotného stavu pacienta, či potrebe konzultácie s lekárom. Využíva sa ošetrovateľský proces (zber údajov, diagnostika, plánovanie, realizácia, hodnotenie) ako systematický rámec rozhodovania. Rozhodovanie v prostredí zdravotnej starostlivosti ovplyvňujú viaceré faktory: • etické princípy (dôstojnosť, autonómia, beneficiencia, nonmaleficiencia, spravodlivosť), • právne predpisy a profesijné štandardy, • odborné protokoly a klinické usmernenia, • obmedzené zdroje (personálne, materiálne, finančné), • nepredvídateľnosť zdravotných stavov a epidemiologická situácia. 116 Typy rozhodnutí v zdravotníctve: • Klinické rozhodnutia – priamo súvisiace s diagnostikou a liečbou pacienta. • Organizačné rozhodnutia – riadenie pracovných tímov, plánovanie zmien, rozdeľovanie zdrojov. • Strategické rozhodnutia – rozvoj zdravotníckych zariadení, investície do technológií. • Krízové rozhodnutia – postup pri hromadných nešťastiach, epidémiách. Faktory ovplyvňujúce kvalitu rozhodnutí: dostupnosť a presnosť medicínskych informácií; úroveň odbornej prípravy a skúseností zdravotníckeho pracovníka; kvalita tímovej komunikácie; tlak času; emocionálne zaťaženie. V rámci špecifík manažérskeho rozhodovania v ošetrovateľstve je dôležité upriamiť pozornosť na etický rozmer rešpektovania práv pacienta a voľbu citlivého prístupu. Náročná je aj interdisciplinárna spolupráca – koordinácia s lekármi, fyzioterapeutmi, laborantmi, asistentami výživy a inými odborníkmi. 5.6 CHYBY PRI ROZHODOVANÍ Nedostatok informácií – rozhodnutie sa robí bez dostatočných údajov alebo na základe neúplných dát. Príklad: manažér nemocnice rozhodne o znížení počtu sestier bez analýzy skutočnej záťaže na oddelení. Preťaženie informáciami (information overload) – príliš veľa dát vedie k chaosu a k paralýze rozhodovania. Príklad: lekár má príliš veľa výsledkov vyšetrení a nevie určiť, ktoré sú pre diagnostiku kľúčové. Zaujatosť (bias) – rozhodnutie ovplyvňujú osobné sympatie, predsudky alebo zaužívané stereotypy. Príklad: riaditeľ uprednostní nákup prístrojov od známeho dodávateľa, aj keď konkurencia ponúka lepšie podmienky. Skupinové myslenie (groupthink) – skupina nechce ísť do konfliktu, preto prijíma rozhodnutie bez kritického zhodnotenia. 117 Príklad: vedenie nemocnice schváli zavedenie nového IT systému, hoci viacerí majú pochybnosti, ale nikto nechce „pokaziť atmosféru“. Ukotvenie (anchoring) – prvá informácia príliš ovplyvní konečné rozhodnutie. Príklad: ak vedenie počuje, že „pri rekonštrukcii by stála sála min. 1 milión €“, drží sa tejto sumy, hoci reálne náklady sú výrazne nižšie alebo vyššie. Strach z rizika/alebo naopak nadmerné riziko – manažér je buď príliš opatrný, alebo príliš hazarduje. Príklad: nemocnica sa zdráha investovať do nového diagnostického prístroja zo strachu z finančného rizika, hoci by výrazne zlepšil starostlivosť. Zacyklenie v minulých rozhodnutiach (sunk cost fallacy) – pokračovanie v neefektívnom riešení, lebo už bolo vložených veľa peňazí alebo úsilia. Príklad: nemocnica naďalej platí údržbu zastaralého softvéru, pretože „už doň veľa investovali“, namiesto prechodu na modernejší systém. Konkrétny príklad zo zdravotníctva Predstav si vedenie nemocnice, ktoré sa rozhoduje, či kúpi nový CT prístroj. Chyba rozhodovania: riaditeľ sa spolieha iba na odporúčanie jedného dodávateľa (ukotvenie) a nezohľadní porovnanie cien a parametrov od iných firiem. Dôsledok: nemocnica minie viac peňazí a získa prístroj s nižšími možnosťami, čo zhorší efektivitu diagnostiky. 118 Tabuľka 5.3 Chyby pri rozhodovaní Chyby pri rozhodovaní Situácia Príklad z ošetrovateľstva Nedostatok informácií Rozhodnutie sa robí bez dostatočných údajov alebo sa ignorujú dôležité fakty. Sestra podá liek bez toho, aby si overila alergie pacienta. Preťaženie informáciami Príliš veľa údajov vedie k zmätku alebo nesprávnej priorizácii. Pri príjme pacienta sestra dostane veľa údajov naraz a prehliadne, že pacient užíva liek, ktorý má interakciu s novým liekom. Zaujatosť Rozhodnutie ovplyvňujú osobné sympatie alebo predsudky. Sestra venuje viac pozornosti „sympatickému“ pacientovi než iným, čo vedie k nerovnakej starostlivosti. Skupinové myslenie (groupthink) Tím sa vyhne kritike a všetci súhlasia bez diskusie. Ošetrovateľský tím sa zhodne na pláne starostlivosti bez toho, aby niekto upozornil na riziko pre pacienta, lebo nechcú protirečiť lekárovi. Ukotvenie (anchoring) Prvá informácia príliš ovplyvní konečné rozhodnutie. Sestra sa fixuje na to, že pacient má „bežnú virózu“, a prehliadne príznaky vážnejšej infekcie. 119 Tabuľka 5.3 Chyby pri rozhodovaní -pokračovanie Chyby pri rozhodovaní Situácia Príklad z ošetrovateľstva Strach z rizika Rozhodnutie je príliš opatrné, aby sa predišlo riziku. Sestra nevykoná potrebný invazívny zákrok (napr. zavedenie katétra), aj keď je to indikované, zo strachu pred komplikáciami. Nadmerné riziko Rozhodnutie je príliš odvážne, bez zváženia následkov. Sestra podá nový liek pacientovi bez konzultácie s lekárom, aby „urýchlila liečbu“. Zacyklenie sa v minulosti Pokračovanie v nesprávnom postupe. Sestra pokračuje v ošetrovateľskom pláne, ktorý nefunguje (napr. stará technika preväzov), lebo „sa tak robilo vždy“. Manažérske rozhodovanie je neoddeliteľnou súčasťou efektívneho riadenia na všetkých úrovniach. V zdravotníctve a ošetrovateľstve má jeho kvalita priamy vplyv na bezpečnosť a spokojnosť pacientov, ako aj na efektívnosť využitia dostupných zdrojov. Rozhodovací proces musí byť preto systematický, transparentný, eticky zodpovedný a založený na overených informáciách. Úspešný manažér v zdravotníctve a ošetrovateľstve spája odborné vedomosti, manažérske zručnosti a schopnosť rýchlo sa adaptovať na meniace sa podmienky. Kontrolné otázky: 1. V čom spočíva podstata rozhodovania? 2. Ktoré sú základné kroky rozhodovacieho procesu? Vymenujte a stručne ich opíšte. 3. V akom poradí za sebou nasledujú jednotlivé kroky analýzy rizík? 4. Akú úlohu zohrávajú faktory individuality v rozhodovacom procese? 5. Aké faktory majú vplyv na rozhodovanie v prostredí zdravotnej starostlivosti? 6. Aké sú najčastejšie chyby v rozhodovacom prostredí? 120 LITERATÚRA Bavoľar, J. (2012). Úvod do psychológie rozhodovania. Košice: UPJŠ. https://unibook.upjs.sk/img/cms/2012/uvod-do-psychologie-rozhodovania.pdf Csaszar, F. A.; Ketkar, H.; Kim, H. (2024). Artificial intelligence and strategic decision-making: Evidence from entrepreneurs and investors. In: Strategy Science, 9(4), s. 322–345. Fotr, J.; Švecová, L. a kol. (2016). Manažerské rozhodování: Postupy, metody a nástroje. Praha: Ekopress. Funda, V. (2024). Artificial intelligence-powered decision support system for decision-making processes in a university. Gál, P. (2023). Manažérske rozhodovanie. In: Copuš, L. a kol. Manažment. Bratislava: Univerzita Komenského v Bratislave. Kovari, A. (2024). AI for decision support: Balancing accuracy, transparency, and trust across sectors. In: Information, 15(11), s. 725. Dostupné na: https://doi.org/10.3390/info15110725 Ominyi, J.; Nwedu, A.; Agom, D.; Eze, U. (2025). Leading evidence-based practice: Nurse managers’ strategies for knowledge utilisation in acute care settings. In: BMC Nursing, 24(252). Papula, J.; Gál, P.; Papulová, Z.; Mrva, M. (2014). Manažérske rozhodovanie: teoretické východiská a proces. Bratislava: Univerzita Komenského, Fakulta managementu.https://www.fm.uniba.sk/fileadmin/fm/Kniznica/Manazerske_r ozhodovanie_texty_k_e-learningu.pdf Robbins, S. P.; Coulter, M. (2021). Management (15th ed.). Harlow, England: Pearson Education. Tomčíková, Ľ. (2017). Empirické metódy manažérskeho rozhodovania v praxi manažérov na jednotlivých úrovniach riadenia. In: Journal of Global Science. https://www.jogsc.com/pdf/2017/1/empiricke_metody.pdf Välimäki, M. et al. (2024). The impact of evidence-based nursing leadership in healthcare settings: A mixed methods systematic review. In: BMC Nursing, 23(452).https://bmcnurs.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12912-02402096-4 121 Wang, X.; Liu, Y.; Peng, Z. et al. (2024). Situational leadership theory in nursing management: A scoping review. In: BMC Nursing, 23(930). na: https://bmcnurs.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12912-024-02582-9 Zeiser, J. (2024). Owning decisions: AI decision-support and the attributability gap. In: Science and Engineering Ethics, 30(4), s. 27. https://doi.org/10.1007/s11948-024-00485-1. 128 systému do vnútra na jeho jednotlivé podsystémy. Čím dochádza k redukcii zložitosti systému. Pri organizačnej diferenciácii existujú dva spôsoby rozčleňovania organizácie: • Vertikálna diferenciácia znamená, že sa vytvára niekoľko úrovní (stupňov) riadenia v podniku, a to deľbou rozhodovacej právomoci a zodpovednosti medzi jednotlivými stupňami riadenia (nemocnica, klinika, oddelenie, pracovná zmena). • Horizontálna diferenciácia znamená, že nastáva deľba práce na rovnakom stupni riadenia, a to podľa jednotlivých špecializovaných oblastí, vytváranie útvarov s jedným zodpovedným vedúcim (v rámci kliniky - oddelenia A, oddelenie B, JIS). Organizačná integrácia činností predstavuje proces zabezpečujúci jednotu úsilia jednotlivých podsystémov organizácie pri plnení jej celkovej úlohy. Úlohou organizačnej integrácie je zjednocovať organizačné útvary vytvorené organizačnou diferenciáciou. Organizačná integrácia nastáva zlučovaním, koordináciou a zosúlaďovaním jednotlivých organizačných útvarov, v záujme plnenia spoločných cieľov. Z organizačnej diferenciácie a integrácie organizačných činností vyplývajú hlavné charakteristiky organizačnej štruktúry: • tvar a členitosť organizačnej štruktúry, • spôsob organizačného začlenenia (departmentizácia), • deľba rozhodovacej právomoci (centralizácia a decentralizácia rozhodovania), • existencia útvarov a usporiadanie vzťahov v organizačnej štruktúre, • formalizácia organizačnej štruktúry. Organizačná štruktúra je výsledkom organizačnej diferenciácie a organizačnej integrácie. 6.3 TYPY ORGANIZAČNÝCH ŠTRUKTÚR V praxi existuje mnoho organizačných štruktúr tradičných či moderných, ktoré majú svoje výhody a nevýhody. Rovnako tak existujú mnohé spôsoby ich 129 kategorizácia na základe ich usporiadania. My uvádzame kategorizáciu organizačných štruktúr na tradičné a moderné. 6.3.1 TRADIČNÉ ORGANIZAČNÉ ŠTRUKTÚRY Medzi tradičné organizačné štruktúry sú zaradené hierarchické, funkčné, divízne a maticové organizačné štruktúry. Hierarchická organizačná štruktúra je prioritne orientovaná na riadenie, čo znamená, že každý jeden zamestnanec má jedného nadriadeného. Hierarchická organizačná štruktúra je typ organizačnej štruktúry, ktorý sa zakladá na presne definovanej hierarchii a reťazci príkazov. V tejto štruktúre sú všetci zamestnanci usporiadaní do rôznych organizačných úrovní, kde vyššie postavení manažéri majú väčšie právomoci a zodpovednosti. Obrázok 6.3 Hierarchický model organizačnej štruktúry (Zdroj: vlastné spracovanie) Výhody hierarchickej organizačnej štruktúry: • Jasné riadenie a zodpovednosť - jasné definovanie úloh a zodpovedností pre každého zamestnanca. Každý zamestnanec vie, na koho sa obrátiť v prípade potreby a kto nesie zodpovednosť za konkrétnu oblasť. • Efektívna, jednoduchšia a štruktúrovanejšia komunikácia - informácie a príkazy prichádzajú z vrcholu hierarchie smerom nadol a zamestnanci 130 majú jasný komunikačný kanál, cez ktorý sa môžu obrátiť na svojich nadriadených. • Rýchlejšie rozhodovanie - rozhodnutia môžu byť prijaté na vyšších úrovniach riadenia a jednoducho sa prenášajú smerom nadol reťazcom príkazov. Tento typ štruktúry umožňuje rýchlo reagovať na zmeny a výzvy v podnikovom prostredí. Nevýhody hierarchickej organizačnej štruktúry: • Prílišná centralizácia – môže mať tendenciu byť príliš centralizovaná, čo môže brániť tvorivosti, inováciám a iniciatívnemu zapájaniu sa zamestnancov. Fungovanie zamestnancov v tomto type organizačnej štruktúry môže viesť k pocitu nedostatku slobody a autonómie pre zamestnancov. • Pomalá komunikácia - informácie a rozhodnutia prechádzajú cez rôzne úrovne hierarchie, čo môže spomaliť a predĺžiť komunikáciu a oneskoriť reakcie na vzniknuté situácie. Môže to predstavovať problém v rýchlo sa meniacom podnikovom prostredí. • Nedostatok flexibility - tento typ štruktúry je menej prispôsobivý a flexibilný voči zmenám. Úpravy a zmeny v danej organizačnej štruktúre môžu byť zdĺhavé a nákladné, čo môže brániť organizácii v rýchlej adaptácii na nové podmienky. Uplatnenie: Tento typ organizačnej štruktúry nachádza uplatnenie predovšetkým v organizáciách, ktoré za posledné desaťročia neprešli žiadnymi väčšími zmenami, štátoch riadených organizáciách, úradoch atď. Funkcionálna organizačná štruktúra je v organizačnom systéme organizácie usporiadaná podľa funkcií, napríklad na funkciu marketingu, predaja, služieb, personálneho manažmentu, krízového manažmentu atď. Je založená na rozdelení štruktúry organizácie do menších celkov, ktoré majú špecifické úlohy. Je to jedna z najtradičnejších a najbežnejších typov organizačných štruktúr, v ktorej sú zamestnanci organizácie usporiadaní podľa funkčných rolí 131 a odborných zručností. Každé oddelenie má svojho nadriadeného pracovníka, ktorý zodpovedá za riadenie a koordináciu v danej oblasti. Obrázok 6.4 Funkcionálny model organizačnej štruktúry (Zdroj: upravené podľa Sedlák, 2001) Výhody funkcionálnej organizačnej štruktúry: • Špecializácia a odbornosť - zamestnanci vykonávajú špecializované činnosti v rámci danej oblasti, majú možnosť rozvíjať svoje odborné zručnosti a dosahovať tým vyššiu odbornosť v predmetnej oblasti. • Efektívna koordinácia – ktorú umožňuje presné rozdelenie oddelení podľa funkcií. Zamestnanci majú podobné zručnosti, vedomosti a zdieľajú spoločné ciele, čo vedie k lepšej spolupráci a synergickému konečnému efektu. • Lepšie využitie zdrojov – usporiadanie zamestnancov do funkčných skupín umožňuje lepšiu alokáciu pridelených zdrojov a tým prispieva k znižovaniu nákladov organizácie. Nevýhody funkcionálnej organizačnej štruktúry: • Nedostatok flexibility – takéto usporiadanie zamestnancov môže predstavovať komplikácie pri riešení zmien v organizačnom prostredí. Rozhodovacie procesy môžu trvať dlhšie, môžu byť pomalšie, nakoľko je nutné ich prerokovať a schváliť na rôznych úrovniach hierarchie. Riaditeľ Vývoj Pozícia 1 Pozícia 2 Nákup Pozícia 1 Pozícia 2 Výroba Pozícia 1 Pozícia 2 132 • Komunikačné a koordinačné problémy - spôsobuje prienik informácií medzi rôznymi funkcionálnymi oblasťami, nakoľko môže byť tento proces pomalý alebo môže dochádzať k stratám informácií. • Vertikálna orientácia - s ohľadom na hierarchickú štruktúru usporiadania organizácie sa môže dochádzať k uprednostňovaniu vertikálnej komunikácie medzi nadriadenými a podriadenými, čo sa môže negatívne odzrkadliť na horizontálnej spolupráci a výmenu informácií medzi oddeleniami. Uplatnenie: Tento typ organizačnej štruktúry je preferovaný takými organizáciami, ktoré majú veľa oddelení a kde je často veľký tlak na poskytovanie veľkého množstva služieb alebo výkonov na jednom mieste. Divízna organizačná štruktúra je podobná s funkčnou organizačnou štruktúrou. Rozdiel je v tom, že divízna je tvorená samostatne riadenými divíziami. Divíziou môže byť región (napr. Divízia Východné Slovensko) či druh a typ produktu (napr. Divízia Ultrazvukové prístroje) alebo služby (napr. Divízia Leserová terapia). V rámci tejto štruktúry je organizácia rozdelená do samostatných divízií na základe geografických oblastí, produktových línií alebo trhových segmentov. Každá divízia má vlastný riadiaci úsek (manažment) a nesie plnú zodpovednosť za svoje rozhodnutia, zisky a straty. Obrázok 6.5 Divízny model organizačnej štruktúry (Zdroj: vlastné spracovanie) Generálny riaditeľ Divízia Východné slovensko VývojNákup Výroba Divízia Stredné slovensko Vývoj Nákup Výroba Divízia Západné slovensko Vývoj Nákup Výroba 133 Výhody divíznej organizačnej štruktúry: 1. Lepšie zacielenie na trh - tento typ štruktúry umožňuje organizácii zacieliť sa na špecifické trhové segmenty alebo geografické oblasti. Každá divízia sa tak dokáže flexibilne prispôsobiť potrebám a preferenciám konkrétneho trhu, čo umožňuje lepšie uspokojiť potreby zákazníka a dosiahnuť konkurenčnú výhodu v danom segmente. 2. Lepšie riadenie a kontrola - vlastný manažment divízie, ktorý je zodpovedný za riadenie a kontrolu predmetnej oblasti, dokáže intenzívnejšie viesť a kontrolovať zverenú oblasť. To umožňuje rýchle rozhodovanie, efektívnu komunikáciu a lepšiu kontrolu nad fungovaním divízie. 3. Flexibilita a prispôsobivosť – tento typ štruktúry umožňuje rýchle prispôsobenie sa zmenám plynúcim z požiadaviek trhu. Výhoda je predovšetkým v tom, že každá divízia môže nezávisle reagovať na zmeny a prijímať rozhodnutia, čo zvyšuje celkovú lepšiu prispôsobivosť organizácie. Nevýhody divíznej organizačnej štruktúry: • Možnosť duplicity a súťaže – v tejto štruktúre môže dochádzať k duplicite činností a riadiacich procesov a k súťaži medzi jednotlivými divíziami. Neefektívne využívanie zdrojov a súťaž o zákazníkov, medzi divíziami môže byť nevýhodou, nakoľko každá divízia môže mať vlastný tím, oddelenie alebo zdroje, ktoré bojujú o svoje uplatnenie v danom segmente. • Komunikačné a koordinačné problémyinformácie musia prechádzať cez rôzne úrovne a existuje tu riziko straty alebo oneskorenia podstatných informácií. To sa môže podpísať na celkovej efektivite organizácie. • Riziko nesúladu cieľov – nakoľko rôzne divízie môžu mať odlišné ciele a priority, to môže viesť ku konfliktom medzi divíziami. Koordinácia a zosúladenie spoločných cieľov môže byť náročné, predovšetkým v prípade, keď divízie majú rozdielne záujmy a motivácie. 134 Uplatnenie: Táto organizačná štruktúra nachádza uplatnenie vo veľkých spoločnostiach, ktoré pôsobia na mnohých rozdielnych trhoch, alebo majú široký produktový rad výrobkov, alebo služieb, ktoré vyrábajú alebo poskytujú. Je využívaná najmä veľkými svetovými spoločnosťami, ktoré majú na rôznych trhoch rozdielne ciele. Maticová organizačná štruktúra – je kombináciou funkcionálnej a divíznej organizačnej štruktúry. Maticová organizačná štruktúra využíva prácu v tíme a riadenie projektov. V tejto organizačnej štruktúre majú zamestnanci dvoch alebo viacerých nadriadených. Zamestnanci sú zoskupení podľa funkčných rolí, podľa projektov alebo produktových línií. Každý zamestnanec má dvoch alebo viacerých nadriadených jeden funkčnú oblasť, ktorý zodpovedá za odborné riadenie, a druhý za oblasť projektov, ktorý je zodpovedný za riadenie v rámci konkrétneho projektu alebo produktu. Ide o štruktúru vysoko flexibilnú, avšak s pomerne zložitým riadením. Obrázok 6.6 Maticová organizačná štruktúra (Zdroj: Blažek, 2011.s. 77.) Výhody maticovej organizačnej štruktúry: • Flexibilita a prispôsobivosť – efektívne využívanie odborných zručností zamestnancov, nakoľko tí môžu byť priradení k rôznym projektom alebo produktovým líniám podľa potreby. • Efektívna komunikácia a koordinácia - tímová spolupráca a výmena informácií v tíme intenzívne podporuje komunikáciu a koordináciu tak v rámci tímu ako aj medzi funkčnými oddeleniami a projektovými tímami. 135 Dochádza tým k dosiahnutiu cieľov projektov a zabezpečeniu efektívneho fungovania organizácie. • Využitie odborných zručností – táto štruktúra dáva zamestnancom príležitosť naplno využiť svoje odborné zručnosti vo viacerých oblastiach. Zamestnanci majú možnosť rozvíjať svoje kompetencie, vedomosti a schopnosti a uplatňovať ich v rámci rôznych projektov, alebo pri tvorbe produktových línií. Nevýhody maticovej organizačnej štruktúry: • Konflikty a zmätky - zamestnanci môžu byť vystavení príkazom alebo inštrukciám od viacerých riadiacich pracovníkov, čo môže viesť k zmätku a k nejasnostiam v tom, kde sú ich priority a aké sú ich úlohy. • Zložité riadenie - od manažérov sa očakáva schopnosť riadiť a rozhodovať na viacerých úrovniach – funkčnej a projektovej. Pokiaľ danú pozíciu zastávajú manažéri, ktorí nedisponujú týmito schopnosťami, môže to viesť k nezrovnalostiam, chaosu, komplikáciám a v konečnom dôsledku k neefektívnemu riadeniu. • Dlhšia doba rozhodovania – jedná sa o komplexnú, zložitejšiu štruktúru, kedy môže dochádzať k dlhšiemu času potrebnému na rozhodovanie. Všetky zainteresované strany musia navzájom konzultovať a komunikovať, musia byť skoordinovaní do fungujúceho celku, čo môže viesť k zdĺhavému rozhodovaniu a neskorej reakcii na zmeny. Uplatnenie: Maximálne využitie dosiahne táto štruktúra v organizáciách, ktoré svojim fungovaním dokážu maximálne využiť odbornosť svojich zamestnancov a uplatniť ich na viacerých funkčných oblastiach spoločnosti. 6.3.2 MODERNÉ ORGANIZAČNÉ ŠTRUKTÚRY V moderných organizačných štruktúrach organizácií nachádzame základné rozdelenie štruktúr na plochú organizačnú štruktúru a flatarchickú organizačnú štruktúru. 136 Plochá organizačná štruktúra – svojim usporiadaním odstraňuje klasické vrstvy v organizačných štruktúrach organizácií. Pre túto organizačnú štruktúru je charakteristické to, že manažment je decentralizovaný a v ideálnom prípade neexistuje priamy nadriadený, každý zamestnanec je sám sebe šéfom. Organizácie, ktoré sa dokážu vytvoriť „ideálnu“ plochú štruktúru v ich každodennom fungovaní, musia aj tak vytvoriť klasické vrstvy riadenia pre dočasné projekty, ktoré v danom čase realizujú. Ideálnym príkladom totálne plochej štruktúry je tzv. holokratická organizácia, ktorá predstavuje systém rozdelenia práce medzi tímami, kde je každému umožnené pracovať na tom, čo mu ide najlepšie, resp. na čo má najlepšie predpoklady. Obrázok 6.7 Plochá organizačná štruktúra (Zdroj: Žákovič, 2019) Výhody: • Výrazná eliminácia byrokracie. • Výrazné zlepšenie priamej komunikácie – eliminuje sa tu prekonávanie rôznych štruktúr, čím sa problémy a nápady môžu riešiť priamo s tým zamestnancom, ktorého sa to najviac týka. • Eliminácia názvov pozícií – upúšťa sa tu od názvov pozícií, seniority, manažérov a výkonnej moci. • Rovnocennosť - každý zamestnanec je vnímaný rovnocenne, organizácia považovaná za samoriadiaciu organizáciu. Nevýhody: • Tvorba neformálnych hierarchií - automaticky sa vytvárajú neformálne hierarchie, najmä podľa seniority. 137 • Tvorba skupín na základe sympatií - vytvárajú sa skupiny, ktoré chcú spolupracovať len navzájom a nie s inými, na základe sympatií resp. antipatií. • Náročnosť tvorby štruktúry - úplný prechod na plochú organizačnú štruktúru je príliš zdĺhavý, nákladný a väčšinou neefektívny. • Zodpovednosť – v tejto štruktúre je problém s definovaním konkrétnej zodpovednosti a vyvodením dôsledkov. • Nedostatok formálnych pravidiel - môže byť väčšinou nevýhodou. Uplatnenie: O tejto organizačnej štruktúre môžu uvažovať len menšie spoločnosti, ale v konečnom dôsledku je pre veľkú väčšinu firiem na svete neuplatniteľná. Flatarchická organizačná štruktúra – jedná sa o hybridný variant organizačnej štruktúry medzi klasickými štruktúrami a plochou organizáciou. Organizácia môže byť z časti hierarchická, ale vytvára ad-hoc tímy (ad-hoc – na určitý účel) s úplne plochou štruktúrou, alebo naopak. Špeciálne vytvorené tímy vďaka tejto organizačnej štruktúre dokážu ľahšie generovať nové nápady a následne vyvíjať nové produkty a služby. Flatarchická organizačná štruktúra umožňuje prenášať rozhodovanie a riadenie na jednotlivé tímy a zamestnancov na operatívnej úrovni. V tejto štruktúre má každý tím väčšiu samostatnosť a zodpovednosť za svoje projekty, a komunikácia a rozhodovanie prebiehajú horizontálne medzi členmi tímu. Vedenie nepredstavuje autoritársku silu, ale slúži skôr ako podpora a mentorstvo. 144 6.5.2 ORGANIZAČNÁ KULTÚRA NEMOCNÍC A ZDRAVOTNÍCKYCH ORGANIZÁCIÍ Nemocnice a zdravotnícke organizácie majú odlišnú kultúru od iných organizácií vzhľadom na svoje poslanie, záväzky, technológie a organizačnú štruktúru a tá ovplyvňuje všetky aspekty fungovania danej nemocnice alebo zdravotníckej organizácie. Organizačná kultúra nemocníc vyjadruje spoločné spôsoby myslenia, cítenia a správania sa zamestnancov v pracujúcich v danej nemocnici. Organizačné členenie každej nemocnice sa zakladá na existencii kliník, oddelení, administratívny útvarov, útvarov materiálno-technického zabezpečenia, ktoré navzájom kooperujú a spolupracujú v zmysle napĺňania spoločného cieľa – uspokojenia potrieb pacientov. V nemocniciach a v iných zdravotníckych zariadeniach preto okrem dominantnej organizačnej kultúry existuje aj mnoho subkultúr, z ktorých každá má svoje jedinečné charakteristiky. Organizačná kultúra zohráva kľúčovú úlohu pri úspechu resp. neúspechu organizácie. Viac ako polovica úspechu nemocničných programov závisí od organizačnej kultúry. Optimálna organizačná kultúra prijateľná pre väčšinu zamestnancov zlepšuje kvalitu pracovného života, pracovnú spokojnosť, ich organizačnú angažovanosť, kvalitu a bezpečnosť nemocničných služieb, výkonnosť organizácie a predovšetkým spokojnosť pacientov. Slabá organizačná kultúra je jedným z hlavných faktorov prejavujúcich sa neefektívnym fungovaním zdravotníckych organizácií, najmä nemocníc. V sektore zdravotnej starostlivosti organizačná kultúra zohráva zásadnú úlohu pri kvalite služieb v oblastiach, ako je prevencia, liečba, diagnostika, ošetrovateľská starostlivosť, systematické zlepšovanie administratívnych a technických procesov atď., a preto je potrebné takúto kultúru monitorovať. Kontrolné otázky 1. Čo znamená pojem organizovanie? 2. Čo je obsahom procesu organizovania? 3. Čo rozumiete pod pojmom organizačná štruktúra? 4. Aké sú rozdiely medzi organizačnou diferenciáciou a organizačnou integráciou? 5. Ktoré typy organizačných štruktúr radíme k tradičným štruktúram? 145 6. Ktoré typy organizačných štruktúr radíme k moderným štruktúram? 7. Aký je rozdiel medzi formálnou a neformálnou organizačnou štruktúrou? 8. Čo sú organizačné normy? 9. Čo rozumiete pod pojmom organizačná kultúra? LITERATÚRA Allen, J. D.; Towne, S. D., Jr; Maxwell, A. E.; et al. (2017). Measures of organizational characteristics associated with adoption and/or implementation of innovations: A systematic review. BMC Health Services Research, 17, 591. Azad, N.; Anderson, H. G.; Brooks, A.; Garza, O.; O’Neil, C.; Stutz, M. M.; Sobotka, J. L. (2017). Leadership and Management Are One and the Same. American Journal of Pharmaceutical Education, 81(6), 102. Bělohlávek, F.; Košťan, P.; Šuleř, O. (2006). Management. Brno: Computer Press. Blažek, L., (2011). Management - Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada Publishing, a.s. Burtis, A. T.; Howell, S. M.; Taylor, M. K. (2021). Mapping the Literature of Health Care Management: An Update. Journal of the Medical Library Association, 109(3), 464–471. https://doi.org/10.5195/jmla.2021.1121 Darlow, A. L.; Sloman, S. A. (2010). Two systems of reasoning: Architecture and relation to emotion. WIREs Cognitive Science, 1, 382–392. https://doi.org/10.1002/wcs.58 Donnelly, J. H., Jr.; Gibson, J. L.; Ivancevich, J. M. (1997). Management. Praha: Publishing, a.s. Drucker, P. G. (2000). Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management Press. Eliášová, A.; Hadašová, L.; Fedurcová, I. (2017). Vybrané kapitoly zo zdravotníckeho manažmentu. Prešov: Vydavateľstvo PU. Hardy, S. M.; Paramarta, V. (2025). Impact of Risk Management, Safety Culture, and Service Quality on Patient Satisfaction. International Journal of 146 Economics, Accounting and Management, 1(6), 358–365. https://doi.org/10.60076/ijeam.v1i6.1106 Fennell, K. (2021). Conceptualisations of Leadership and Relevance to Health and Human Service Workforce Development: A Scoping Review. Journal of Multidisciplinary Healthcare, 14, 3035–3051. https://doi.org/10.2147/JMDH.S329628 Hahn, C. A.; Gil Lapetra, M. (2019). Development and Use of the Leadership Competencies for Healthcare Services Managers Assessment. Frontiers in Public Health, 7, 34. Huebner, C.; Flessa, S. (2022). Strategic management in healthcare: A call for long-term and systems-thinking in an uncertain system. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(14), 8617. https://doi.org/10.3390/ijerph19148617 Hulková, V. (2024). Hodnotenie organizačnej kultúry zdravotníckeho zariadenia z aspektu behaviorálneho manažmentu. Zdravotnícke štúdie, 16(1), 3–7. Chidambaram, S.; Jain, B.; Jain, U.; et al. (2024). An Introduction to Digital Determinants of Health. PLOS Digital Health, 3(1), e0000346. https://doi.org/10.1371/journal.pdig.0000346 Jakušová, V. (2016). Manažment pre nelekárske študijné programy. Martin: Osveta. Jankelová, N.; et al. (2022). Manažment. Bratislava: Wolters Kluwer. Kilíková, M. (2013). Teória manažmentu v ošetrovateľstve. Příbram: Ústav sv. Jána Nepomuka Neumanna; VŠZaSP sv. Alžbety. Kilíková, M.; Jakušová, V. (2008). Teória a prax manažmentu v ošetrovateľstve. Martin: Osveta. McGregor, J. (2008). Bezos: How frugality drives innovation. BusinessWeek, April 28, 2008, 64–66. Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper & Row. Mintzberg, H. (1990). The manager’s job: Folklore and fact. Harvard Business Review, March–April, p. 167. 147 Mintzberg, H. (2003). The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Pearson Education. Mintzberg, H. (2013). Simply managing: What managers do and can do better. Upper Saddle River: Prentice Hall. Ondruš, P.; Ondrušová, I.; et al. (2017). Manažment a financovanie v zdravotníctve: Príručka zdravotníckeho manažéra. Martin: Vydavateľstvo Matice slovenskej. Plevová, I.; et al. (2012). Management v ošetřovatelství. Praha: Grada Publishing, a.s. Priest, S. (2019). Leadership management. http://simonpriest.altervista.org/LM.html Robbins, S. P.; Coulter, M. (2004). Management. Praha: Publishing, a.s. Sachsenweger, M.; Sachsenweger, R. (1998). Naléhavé stavy v oftalmologii. Martin: Osveta. Sakal, P.; et al. (2007). Strategický manažment v praxi manažéra. Bratislava: STU. Sedlák, M. (2012). Základy manažmentu. Bratislava: Iura Edition. Stout, L. (2012). The shareholder value myth: How putting shareholders first harms investors, corporations, and the public. Oakland: Berrett-Koehler Publishers. Valaitis, R.; Meagher-Stewart, D.; Martin-Misener, R.; Wong, S. T.; MacDonald, M.; O’Mara, L. (2018). Organizational factors influencing successful primary care and public health collaboration. BMC Health Services Research, 18, 420. Veber, J.; et al. (2009). Management. Praha: Management Press. Žákovič, M., (2019). Organizačná štruktúra – akú vybrať pre svoju firmu? Online: https://www.podnikajte.sk/zamestnanci-a-hr/organizacna-strukturapre-firmu 148 MANAŽÉRSKA FUNKCIA - VEDENIE Lucia Dimunová Cieľ kapitoly: • porozumieť rôznym štýlom vedenia a ich charakteristikám, • identifikovať vhodné štýly vedenia v rôznych situáciách ošetrovateľskej praxe, • kriticky zhodnotiť výhody a nevýhody jednotlivých štýlov, • aplikovať teóriu na konkrétne situácie z praxe. Kľúčové slová: manažér, nástroje vedenia, riadenie, vedenie, štýly vedenia, techniky vedenia Vedenie predstavuje jednu z kľúčových funkcií manažmentu, ktorá má zásadný vplyv na efektívnosť každej organizácie, spokojnosť zamestnancov a dosahovanie vytýčených cieľov. Zatiaľ čo plánovanie a organizovanie určujú „čo“ a „ako“ sa má vykonať, vedenie sa zameriava na „kto“ a „prečo“. Jeho podstatou je ovplyvňovanie ľudí tak, aby sa dobrovoľne a aktívne podieľali na plnení úloh. V zdravotníctve má vedenie osobitný význam – ide o prostredie s vysokou zodpovednosťou, rýchlym tempom, emocionálnou náročnosťou a potrebou spolupráce medzi jednotlivými zdravotníckymi pracovníkmi. V ošetrovateľstve sa vedenie premieta do schopnosti motivovať, podporovať a koordinovať prácu ošetrovateľského tímu pri poskytovaní kvalitnej a bezpečnej starostlivosti o pacienta. Na úvod je dôležité odlíšiť vedenie od riadenia v manažmente. Teórie riadenia (alebo teórie manažmentu) sú rôzne prístupy a myšlienkové smery, ktoré vysvetľujú, ako by mal manažér efektívne viesť organizáciu a ľudí. Ich vývoj prebiehal v čase a zahŕňa meniace sa podmienky v spoločnosti a technologický vývoj. Prehľad teórií riadenia, je rozdelený do 4 hlavných skupín: 1. Klasické teórie riadenia (koniec 19. – začiatok 20. storočia) sú zamerané na organizáciu práce, efektivitu a riadiace funkcie. Vedecký manažment, ktorého zakladateľom bol Frederick Taylor. Kládol dôraz na efektívnosť práce, hodnotenie výkonu a štandardizáciu úloh. Pracoval 149 na princípe manažér rozhoduje, pracovník vykonáva. Predpokladom tejto teórie je, že všetci pracovníci sú dostatočne motivovaní peniazmi. Príklad z praxe: Schválené štandardizované postupy Ministerstvom zdravotníctva SR napr. Komplexný ošetrovateľský manažment imobilného pacienta. Administratívna teória, ktorého zakladateľom bol Henri Fayol. Definoval funkcie manažmentu: plánovanie, organizovanie, prikazovanie, koordinácia, kontrola. Preferoval princíp hierarchie, autority a disciplíny. Príklad z praxe: Jasná hierarchia v nemocnici – od riaditeľa po sestry, s jasne stanovenými kompetenciami. Byrokratická teória, ktorej tvorcom bol Max Weber. Kládol dôraz na pravidlá, normy a objektivitu. Organizáciu vnímal ako „stroj“, fungujúci podľa predpisov. Príklad z praxe: Checklist ako predoperačný bezpečnostný kontrolný záznam. 2. Behaviorálne (ľudské) teórie riadenia (30. – 60. roky 20. storočia), ktoré sú zamerané na ľudí, ich motiváciu, spoluprácu a vzťahy v pracovnom prostredí. Hawthornské experimenty. Elton Mayo zistil, že sociálne vzťahy a pozornosť zvyšujú výkon viac ako technické podmienky. Dôležitý je pocit príslušnosti (patriť do organizácie) a uznania. Príklad z praxe: Zlepšenie tímovej spolupráce medzi sestrami zvyšuje celkovú spokojnosť a efektivitu. Teória X a Y, ktorej zakladateľom je Douglas McGregor. Patrí k najčastejšie využívaným teóriám. Teória X hovorí, že ľudia sú leniví, vyhýbajú sa práci a potrebujú kontrolu. Teória Y zas uvádza, že ľudia sú motivovaní, zodpovední a stačí im dať príležitosť a dôveru. Príklad z praxe: Manažér, ktorý verí v Teóriu Y, podporuje sestry v ich rozhodovaní a autonómii pri ošetrovateľských úkonoch. 150 3. Moderné (kvantitatívne a systémové) teórie (od 50. rokov 20. storočia) sú zamerané na celostný pohľad, komplexnosť, adaptabilitu a racionalitu rozhodovania. Systémová teória. Organizácia predstavuje systém zložený z častí, ktoré sú prepojené a vzájomne sa ovplyvňujú. Podstatné je vnímanie súvislostí, interakcií a prostredia. Príklad z praxe: Nemocnica ako systém - ak zlyhá komunikácia medzi oddeleniami, ovplyvní to aj pacienta. Teória rozhodovania. V centre tejto teórie je analýza údajov, optimalizácia údajov, využívanie matematických a štatistických údajov. Príklad z praxe: Manažér hodnotí efektívnosť rôznych liečebných postupov na základe dát (napr. výskyt komplikácií). 4. Situačné a kontingenčné teórie riadenia (od 60. rokov) Autori týchto teórií zhodne tvrdia, že neexistuje jeden ideálny štýl vedenia, je potrebné prispôsobiť sa situácii, ľuďom, konkrétnemu prostrediu. Situačná teória podľa Hersey a Blanchard, ktorí tvrdia, že štýl vedenia sa prispôsobuje úrovni kompetencií jednotlivých pracovníkov, ochoty pracovníkov prevziať zodpovednosť a ich motivácii. Príklad z praxe: Novo nastupujúca sestra potrebuje zväčša direktívne vedenie, skúsená sestra môže pracovať samostatne. Kontingenčné teórie hovoria, že úspešnosť manažéra závisí od „zhody“ medzi jeho štýlom a konkrétnymi podmienkami. Dôležité sú vzťahy v tíme, kontrola úloh, pracovné prostredie a pod. Príklad z praxe: Iný prístup je potrebný pri vedení tímu na oddelení urgentnej starostlivosti a iný na geriatrickom oddelení. Riadenie na rozdiel od vedenia, sa orientuje predovšetkým na efektívne fungovanie organizácie prostredníctvom plánovania, organizovania, koordinovania a kontroly činností. Je to skôr technický a organizačný prístup, 151 ktorého cieľom je dosahovať stanovené ciele systematicky, predvídateľne a merateľne. Sústreďuje sa na procesy, organizačnú štruktúru a kontrolu. V centre riadenia stoja procesy, teda súbor opakujúcich sa činností, ktoré vedú k požadovanému výsledku. Manažér sa stará o to, aby tieto procesy boli: • štandardizované – jasne popísané a zrozumiteľné pre všetkých pracovníkov, • efektívne – minimalizujú plytvanie časom a zdrojmi, • merateľné – aby sa dali vyhodnocovať a optimalizovať. Príklad z praxe: V nemocnici manažér kvality nastaví proces príjmu pacienta tak, aby sa všetky potrebné údaje získali v prvých 10 minútach od príchodu. Tento proces je presne popísaný v interných smerniciach. Riadenie sa opiera o organizačnú štruktúru, ktorá definuje hierarchiu, zodpovednosti a komunikačné kanály. Úlohou manažéra je: vytvoriť jasnú hierarchiu (kto komu zodpovedá); určiť kompetencie (kto má oprávnenie rozhodovať v danej oblasti); zabezpečiť spoluprácu medzi oddeleniami. Príklad z praxe: V zdravotníckom zariadení je stanovené, že v oblasti manažmentu ošetrovateľstva stojí na čele riaditeľka pre ošetrovateľskú starostlivosť, hierarchicky pod jej vedením sú vedúce sestry oddelení a pod nimi manažérky denných zmien. Takáto štruktúra znižuje zmätok v riadení a uľahčuje komunikáciu. Kontrola je kľúčovou funkciou riadenia, pretože zabezpečuje, že činnosti prebiehajú podľa plánu a stanovených štandardov. Môže ísť o: operatívnu kontrolu – priebežné sledovanie práce; výkonnostnú kontrolu – meranie výsledkov proti stanoveným cieľom; kvalitatívnu kontrolu – hodnotenie dodržiavania postupov a kvality. Príklad z praxe: Oddelenie kontroly kvality v nemocnici pravidelne preveruje, či zdravotnícky personál dodržiava hygienické štandardy. Ak sa zistí odchýlka, manažér prijme nápravné opatrenia, napríklad doplňujúce školenie. 152 Vedenie (leadership) je zamerané na ľudí, motiváciu a vzťahy. Úspešný manažér v sebe spája obe dimenzie – efektívne riadi procesy a zároveň vedie ľudí. V základnom kontexte možno vedenie zo strany lídra chápať ako proces: • stanovenia vízie a cieľov – líder ukazuje smer a dáva zmysel spoločnému úsiliu, • motivovania a inšpirovania – podnecuje ochotu členov tímu prispieť svojím maximom, • komunikácie – zabezpečuje jasný tok informácií, spätnú väzbu a porozumenie, • koordinácie – zosúlaďuje jednotlivé úlohy, roly a zodpovednosti, • podpory a rozvoja ľudí – poskytuje podporu pri riešení problémov a vytvára podmienky pre profesionálny rast. Aj v prípade vedenia sú dôležité teórie, z ktorých vychádzajú lídri na rôznych úrovniach vedenia. Teórie vedenia je možné rozdeliť do viacerých skupín: Teórie vlastností (Trait Theories). Teória hovorí o tom, že lídri sa rodia, nie stávajú. Úspešní lídri majú špecifické vrodené vlastnosti – inteligencia, odvaha, charizma, empatia, rozhodnosť atď. Teória však nezohľadňuje vzdelanie a skutočnosť, že nie každý, kto má „vhodné vlastnosti“, sa stane dobrým lídrom. Príklad z praxe: Námestníčka pre ošetrovateľstvo je prirodzený líder, ku ktorému majú zamestnanci dôveru, pretože ich presvedčila svojimi vlastnosťami, je empatická, rozhodná a komunikatívna. Teórie správania (behaviorálne). Lídri sa učia byť lídrami. Zameriavajú sa na svoje správanie, spôsob komunikácie a vedenie tímu. Teórie hovoria o dvoch dimenziách vedenia: vedenie zamerané na ľudí a vedenie zamerané na výkony. Príklad z praxe: Manažérka dennej zmeny, ktorá pravidelne komunikuje so svojím tímom, zaujíma sa o ich názory, ale súčasne sleduje ich prácu, plnenie úloh a dodržiavanie štandardov. 153 Teória líder – člen tímu (LMX – Leader-Member Exchange Theory). Teória uvádza, že vzťah medzi lídrom a každým členom tímu je individuálny. Vytvorenie pozitívnych vzťahov vedie k vyššej spokojnosti, dôvere a výkonu. Príklad z praxe: Vedúca sestra oddelenia si buduje vzťahy s členmi tímu, čo môže viesť k lepšej vzájomnej spolupráci a menšej fluktuácii zamestnancov. V súčasnosti sú preferované aj novšie prístupy ako napr.: autentické vedenie kedy je líder prístupný, otvorený, čestný, s jasnými hodnotami a vedie tím na základe integrity. Ďalším typom je emocionálne vedenie (Daniel Goleman), kedy líder využíva emocionálnu inteligenciu, snaží sa pozitívne ovplyvňovať náladu a motiváciu v tíme. 7.1 PREDPOKLADY MANAŽÉRA PRE FUNKCIU VEDENIA Predpoklady manažéra pre funkciu vedenia sú komplexným súborom osobnostných, odborných, sociálnych a situačných schopností. Úspešný manažér nie je len vykonávateľ formálnych kompetencií, ale najmä líder, ktorý svojím prístupom dokáže ovplyvniť výkon a spokojnosť ľudí vo svojom tíme. Vzhľadom na dynamický vývoj v oblasti práce a organizácií je dôležité, aby manažéri neustále rozvíjali svoje predpoklady pre vedenie a prispôsobovali sa meniacemu sa prostrediu. Osobnostné predpoklady manažéra Osobnosť manažéra zohráva rozhodujúcu úlohu pri výkone vedúcej funkcie. Medzi najčastejšie diskutované osobnostné črty úspešného lídra patria: • Sebavedomie a sebadôvera – schopnosť veriť vo svoje rozhodnutia a zároveň niesť zodpovednosť za ich dôsledky. • Emocionálna inteligencia – schopnosť rozpoznať, pochopiť a regulovať vlastné emócie, ako aj empatia voči ostatným. Táto schopnosť je kľúčová pri zvládaní medziľudských konfliktov a budovaní dôvery. • Stresová odolnosť – manažér často čelí náročným situáciám; schopnosť zvládať stres a tlak bez zníženia výkonnosti je preto nevyhnutná.