Vom Krisen- zum Turnaround-Management, Teil II: Leadership

MANAGEMENT 24 | ORGANISATOR | 9-10/2025 Vom Krisenzum TurnaroundManagement, Teil II: Leadership Das Turnaround-Konzept mit dem Rettungsplan steht. Gläubiger, Banken und andere Interessengruppen ziehen mit. Nun braucht es die stringente Umsetzung. Wer kann die vereinbarten Massnahmen fristgerecht implementieren und dabei die Menschen als Teil der Lösung mitnehmen? Kann das gelingen? Wie? VON MARIUS FUCHS D er erste Teil von «Krisenzum Turnaround-Management» (Ausgabe 7-8/2025) handelte von grundsätzlichen Überlegungen zu Vertrauen ins Management, der Einschätzung der Handlungsmacht von Akteuren und den daraus entstehenden Optionen. Im vorliegenden zweiten Teil geht es um konkrete Anforderungen an die Führung, das Project Office, die strategische Neuorientierung und um die entscheidenden Erfolgsfaktoren in der Umsetzung. Die Grundregel kann nicht oft genug wiederholt werden: je früher bei Anzeichen auf eine Ertragskrise (re-)agiert wird, desto grösser sind die Chancen auf einen erfolgreichen Turnaround. Die Praxiserfahrungen von Restrukturierungsexperten und -expertinnen zeichnen jedoch ein anderes Bild: es wird zu spät und zu verhalten agiert. Kommt dazu, dass eingeleitete Massnahmen nur teilweise durchgezogen werden. In der Folge bleibt es selten bei der einmaligen Sparrunde. Die wiederholte Ankündigung von Kostenreduktionsprogrammen und deren jeweilige halbherzige Umsetzung werden zum Ritual und belasten das Vertrauen und die Motivation der Belegschaft. Die fortschreitende Ertragskrise hat zu Löchern in der Bilanz und zu Zahlungsschwierigkeiten geführt. Die Krise ist nun offen und existenzbedrohend. Turnaround als letzte Chance Der mit Banken, Lieferanten und anderen Parteien vereinbarte Rettungsplan lässt nun keine Kompromisse mehr zu. Im Turnaround-Konzept und dem Umsetzungsplan sind beschlossene Massnahmen klar terminiert. Beispiele umfassen die finanzielle Stabilisierung mit stringenter Liquiditätsplanung, Kostenkontrolle, Verhandlungen mit Lieferanten, Kostenreduktionen, Umsatzund Margensteigerungen, etc. Auf der operativen Seite sind die umzusetzenden Massnahmen ebenso eng getaktet. Beispiele reichen vom konsequenten Lagerabbau und Verbesserungen bei der Produktionsplanung mit entsprechenden Effizienzgewinnen bis zu Produktionseinstellungen und dem Verkauf der entsprechenden Anlagen. In diesem Zug werden auch Verlagerungen von Make hin zu Buy aufgegleist und realisiert. Massnahmen zur Linderung der Folgen des damit einhergehenden Stellenabbaus sind ebenfalls aufzusetzen. Solche schmerzhaften Eingriffe sollen die Rückkehr zu schwarzen Zahlen und positivem Cashflow ermöglichen. Gleichzeitig müssen die Massnahmen für die strategische Neuausrichtung aufgegleist und umgesetzt werden. In der Prüfung der Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit wurde die Tragfähigkeit des Geschäftsmodells im Grundsatz bestätigt. Es müssen aber signifikante Anpassungen bei der Marktpositionierung, der Marktbearbeitung und beim Produktbzw. Dienstleistungsportfolio etc. gemacht werden. Typischerweise wird im Hauruckverfahren auch versucht, die (oft vernachlässigte oder missglückte) Digitalisierung voranzutreiben. Die Investitionen dafür wurden im Turnaround-Konzept gesprochen, aber die Umsetzung wird zum Knackpunkt. Project Office hält die Fäden zusammen Die Fülle von Massnahmen und Aktivitäten bedingt ein stringentes Umsetzungs-Controlling. In der Praxis hat sich ein unabhängiges, von einem externen Berater geführtes Project Office (PO) bewährt. Die «Die Kommunikationsfähigkeit ist eine zentrale Schlüsselkompetenz.» Autor Dr. oec. HSG Marius Fuchs, dipl. Wirtschaftsprüfer, ist Dozent und Programmleiter der CAS/SAS Turnaround Management und Co-Programmleiter des CAS Corporate Finance am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern – Wirtschaft). > www.hslu.ch Berater helfen bei der Implementierung der Massnahmen und rapportieren an die Steuergruppe. Vorzugsweise werden interne Mitarbeitende, zum Beispiel ein Junior Controller oder eine gut vernetzte, respektierte Person, als Verbindungspersonen ins PO integriert. Deren Aufgabe ist erfolgsentscheidend – aber sehr anspruchsvoll. Ihnen muss es gelingen, die beschlossenen Massnahmen in der Organisation durchzudrücken respektive deren Umsetzungsfortschritte adäquat zu messen. Diese Personen sind daher exponiert: Sie müssen loyal zu den Turnaround Massnahmen handeln und gleich - zeitig den Zugang zu ihren Arbeitskolleginnen und -kollegen behalten können. Dieser Spagat gelingt nur, wenn sowohl die begleitende Kommunikation als auch die Kultur eine notwendige kooperative Basis zur Verfügung stellen. Konkret: Die interne Kommunikation hat dann funktioniert, wenn ein Verständnis für die Massnahmen geschaffen werden konnte. Die eine oder andere «Faust im Sack» lässt sich natürlich auch im besten Fall nicht vermeiden. Schwierig wird es, wenn die herrschende Unternehmenskultur Leistung und Einsatz «bestraft». Die Umsetzung eines Turnarounds in einem toxischen Umfeld ist kaum zu schaffen. Kulturänderungen können aber auch nicht mit dem Kippen eines Schalters befehligt werden. Abbildung: Notwendige Führungseigenschaften des Turnaroundmanagers (Quelle: Jörg Müller-Ganz; Turnaround – Restrukturierung und Sanierung von Unternehmen, 2. Aufl., 2019, S. 189) © JÖRG MÜLLER-GANZ MANAGEMENT 26 | ORGANISATOR | 9-10/2025 Führung im Turnaround Das führt die Diskussion zum entscheidenden Erfolgsfaktor im Turnaround: die Führung. Leader mit Vorbildcharakter sind als Zugpferde im Turnaround unerlässlich. Es braucht Leader, die es verstehen, Mitarbeitende einzubinden und nachhaltig zu motivieren. Grundsätzlich gelten die generell bekannten Anforderungen an Führung und Leadership auch im Turnaround. Sie sind aufgrund der angespannten Situation und knappen Zeitverhältnisse jedoch zusätzlich akzentuiert. Gemäss Jörg Müller-Ganz muss ein Turnaround Manager neben den üblichen Anforderungen wie Kommunikationsfähigkeit, Professionalität, Fachwissen und Belastbarkeit weitere Führungseigenschaften mitbringen (siehe Abbildung). Turnaround-Manager oder -Managerinnen brauchen überdurchschnittliches Durchsetzungsvermögen, Entschlossenheit und reichlich Selbstvertrauen. Turnaround-Management zehrt an der Substanz aller Beteiligten. Die Tage sind lang und wenig familienfreundlich. Die Konfliktfähigkeit und die psychische Resilienz werden arg strapaziert. Einsamkeit, Unsicherheiten und Zweifel sind ständige Begleiter. Auf zwei oder drei kleine Erfolge folgt ein herber Rückschlag. Diese Rückschläge sind wegzustecken. In diesem Zusammenhang ist die Weisheit zutreffend, dass der Erfolg viele Väter hat, während der Misserfolg nur einen kennt. Ein souveräner Turnaround Manager muss mit dem umgehen können. Ein Turnaround-Manager muss über ein ausgeprägtes analytisches Denken und eine strukturierte Arbeitstechnik verfügen, um die Fülle von parallel laufenden Dossiers kompetent führen zu können. Wie ein Dirigent meistert er die Partitur. Eine langjährige Branchenerfahrung hilft in den meisten Fällen. Zwingend ist ein vertieftes Finanzverständnis zu Kostenrechnung, Kalkulationen, Bilanzen, Cashflows und den damit zusammenhängenden rechtlichen Rahmenbedingungen. Die Lernkurve von Turnaround-Managern ist immer steil – und sie lernen und reifen mit jedem Projekt. Entsprechend hoch ist der Suchteffekt: Viele Turnaround-Manager suchen trotz der erlebten Belastungen stets neue Projekte. Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg Erfahrene Restrukturierer sagen, dass in der Umsetzung nie zu wenig kommuniziert werden kann. Alle wissen, dass die mit Kommunizieren und Nicht-Kommunizieren verbundenen Stolperfallen zahlreich sind. Entsprechend versiert und eingeschworen muss das Kernteam sein. Eine Kernaufgabe ist es denn auch, die zentralen «messages» immer und immer wieder zu kommunizieren – und natürlich selbst an den Erfolg zu glauben. Die Kommunikationsfähigkeit ist eine zentrale Schlüsselkompetenz. Klare Zielvorgaben wie die Erhöhung des nachhaltigen EBIT um 10 % in Kombination mit knappen Zeitund Ressourcenbudgets lassen wenig Raum für langes Lavieren und Diskutieren zu. Schnelles Entscheiden und Handeln ist zwingend. Gleichzeitig muss der Turnaround-Manager das Gespür und die Fähigkeit haben, die Mitarbeitenden «im Herzen» zu gewinnen. Die blanke Befehl-und-Gehorch-Kultur wird nicht nachhaltig funktionieren. Es braucht den angesprochenen kulturellen Teppich, der den Mitarbeitenden das Gefühl gibt, dass sie Teil der Lösung sind. Fazit Trotz aller Erfahrungen, der eingebrachten Energie und der hohen Motivation, welche seitens der Belegschaft, Beratern und Interim-Managern in einen Turnaround einfliessen, missglückt ein grosser Teil von Turnaround-Projekten. Dennoch wäre es falsch, auf den Rettungsversuch zu verzichten. Die Zahl an geretteten, wieder wettbewerbsfähig gemachten Unternehmen zeigt, dass es sich lohnt, zu kämpfen. Der Knackpunkt findet sich in den Umsetzungsrisiken – und der entscheidende Erfolgsfaktor ist die Qualität der Führung. Die notwendige Transformation im Schnellzugtempo unter Einhaltung res - pektvoller und kultureller Normen stellt eine grosse Herausforderung dar. Kollateralschäden in der Turnaround-Umsetzung sind denn auch kaum zu vermeiden. Leadership im Turnaround darf daher zu Recht als Königsdisziplin bezeichnet werden. Ein Turnaround-Manager ist wie ein Dirigent: Er gibt den Takt vor. Quellenhinweis Müller-Ganz, Jörg: Turnaround – Restrukturierung und Sanierung von Unternehmen; Schulthess Verlag, 2. neu überarb. Auflage, 2019) «Turnaround-Manager oder -Managerinnen brauchen überdurchschnittliches Durchsetzungsvermögen.»