Cadeias de suprimentos leagile: modelando o novo paradigma

Processando o Saber nº 3, 2011 38 CADEIAS DE SUPRIMENTOS LEAGILE: MODELANDO O NOVO PARADIGMA BOSCHI, Alexandre Arnaldo, Mestre* *Universidade Paulista, UNIP, São Paulo, Brazil Rua Dr. Bacelar, 1212 - Vila Clementino, Indianópolis / SP, CEP: 04026-002 Fone: (11)5586-4000 alexandre.bosc[email protected] RAYMUNDO, Julio Cesar, Especialista** **FATEC, Praia Grande, São Paulo, Brazil CEETEPS - Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza Pça. 19 de Janeiro, 144, Boqueirão, Praia Grande / SP, CEP: 11700-100 Fone: (13)3591-6968 juliocesa[email protected]om.br SANTOS, Renato Marcio dos, Mestre*** *** Universidade Paulista, UNIP, São Paulo, Brazil Rua Dr. Bacelar, 1212 - Vila Clementino, Indianópolis / SP, CEP: 04026-002 Fone: (11)5586-4000 [email protected] RESUMO A economia global e a crescente demanda têm pressionado as empresas a encontrar novas maneiras de adquirir vantagens competitivas para poder responder às demandas dos clientes. De um modo geral, a concorrência de fornecimento ou redes de empresas. O paradigma envolvendo desempenhando um papel fundamental nas atividades das empresas que compõem as cadeias de abastecimento. A combinação dessas lean e ágil = leagile) cria uma nova forma de gestão. O modelo leagile https://doi.org/10.5281/zenodo.15571806 Processando o Saber nº 3, 2011 39 adequado para enfrentar com sucesso a volatilidade dos mercados e a luta pela obtenção das vantagens competitivas. O uso dessa nova forma de gestão é particularmente importante nos casos de empresas/cadeias que exploram os mercados em termos de custo, qualidade, tempo de resposta e nível de serviço onde o cliente procura a melhor capacidade de resposta para atendimento às suas demandas. Este trabalho tem como cadeia de suprimentos leagile. PALAVRAS-CHAVE: cadeias de suprimentos, lean, ágile, leagile. ABSTRACT strong meaning in the business and has been playing a key role in the of a leagile supply chain. KEY-WORDS INTRODUÇÃO As empresas que buscam sobreviver no mundo dos negócios Processando o Saber nº 3, 2011 40 dos concorrentes. Com o início da globalização a concorrência se acirrou e exigiu muito mais das empresas. A habilidade para atender a demanda dos clientes no prazo, na para as empresas. Atingir níveis de desempenho de classe mundial requer constante atenção e esforços para garantir a sobrevivência dos negócios nos momentos de oscilações nas demandas. No passado a economia de escala através da manufatura em massa e da completa utilização da capacidade da fábrica era a única forma de se obter lucros. O estilo de manufatura adotado materiais em processo e produtos acabados em excesso. A partir da transição do sistema orientado à produção para o nos esforços das empresas em busca de uma vantagem competitiva. A implantação dos conceitos de manufatura enxuta a partir da década de 1970, inicialmente na indústria automobilística e anos mais lean o novo paradigma para o mundo dos negócios. Enquanto muitos empresas ainda lutavam nos anos 1990 para implementar a manufatura lean, alguns líderes industriais já buscavam um novo paradigma para o século 21. Esses esforços resultaram no relatório intitulado “ ” do Instituto Iacocca (1991) que descreveu como as empresas americanas deveriam atuar nos próximos quinze anos. Como resultado desse relatório, o “Agile Manufacturing Enterprise Forum University, formou-se o conceito de manufatura ágil. A partir dos estudos desenvolvidos pelo Instituto Iacocca (1991), os termos lean e ágil começaram a ser utilizados de uma forma quase sinônima no mundo dos negócios (SHERIDAN, 1993; STRUEBING, 1995; RICHARDS, 1996; NAGEL e DOVE, 1991). Ainda que, para muitos, a manufatura enxuta e a manufatura às pressões competitivas onde os recursos são limitados e a manufatura ágil é a resposta à complexidade gerada pelas diversas mudanças do Processando o Saber nº 3, 2011 41 ambiente dos negócios. Naturalmente a partir dos conceitos da manufatura lean e da manufatura ágil nascem os conceitos de cadeias de suprimentos lean e cadeias de suprimentos ágeis. O gerenciamento da cadeia de suprimentos de caixa entre vendedores e compradores. uma cadeia de suprimentos leagile. A partir dos conceitos dos modelos paradigmáticos lean e ágil obtidos com as contribuições de acadêmicos e uma pesquisa executada com especialista na área de cadeias de leagile. É certo que este trabalho não encerrará a discussão sobre o tema, porém, intenciona-se buscar uma identidade mais clara sobre cadeias de suprimentos leagile além de servir como base para novas discussões e pesquisas. A revisão da literatura e a pesquisa exploratória com especialistas da área de cadeias de suprimentos fornecerá os subsídios leagile além de mostrar 1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA eliminação dos excessos nos inventários. A necessidade de tempos de resposta menores e níveis de qualidade maiores nos produtos e serviços abriram espaços para a popularização dos termos manufatura de classe mundial e produção lean (SHERIDAN, 1993). mudar ou reagir à demanda com uma pequena perda de tempo, esforço e custo ou desempenho. Nos conceitos de Jaikumar (1986) e Alvarez-Gil (1994), a nas decisões que envolvem a implementação de novas tecnologias. Para Processando o Saber nº 3, 2011 42 máquinas e não nos sistemas organizacionais como um todo. Segundo Sanches e Nagi (2001) um sistema lean é uma coleção de técnicas operacionais com foco em produtividade dos recursos e agilidade é uma estratégia geral focada no ambiente imprevisível do mercado. Christopher et al (2006) comparou os modelos lean e ágil e arguiu que o modelo lean é utilizado onde a demanda é relativamente estável e a variedade de produtos é baixa. Já o modelo ágil se aplica ao mercado. Um sistema é baseado na demanda e na capacidade de equilíbrio entre a oferta e a demanda nos mercados turbulentos. O conceito lean é usado em ambientes onde a demanda é praticamente estável, para eliminar-se as perdas nos processos, e JONES, 1996); e o conceito ágil é aplicado onde a demanda do mercado é extremamente volátil (CHRISTOPHER, 2000). Segundo Rigby et al (2000), a agilidade não confronta, mas, sim, explora a volatilidade para obter uma vantagem competitiva, o lean oferece aos clientes produtos com boa qualidade a preços baixos através da remoção dos inventários e perdas nos processos, e a manufatura ágil cuida da estratégia de entrada em nichos de mercado de clientes com Lean e ágil são paradigmas distintos, porém, quando combinados dentro de um modelo, possibilitam o sucesso de uma cadeia de abastecimento (MASON-JONES e TOWILL, 1999). Sabe-se que ambos os paradigmas dependem da estratégia e consequentemente, do conhecimento do mercado, do enriquecimento da informação e do posicionamento do ponto de desacoplagem entre ambos. A combinação desses paradigmas é conhecida como “leagile” (NAYLOR et al leagile como a combinação entre os paradigmas lean e ágil que aplicados na estratégia da cadeia de suprimentos respondem satisfatoriamente as demandas voláteis do mercado. Processando o Saber nº 3, 2011 43 1.1 MANUFATURA LEAN E MANUFATURA ÁGIL Segundo Hormozi (2001), existem três principais fases ou paradigmas dos processos produtivos a serem descritos: produção artesanal, produção em massa, produção enxuta. Na produção artesanal, o artesão produzia o produto completo sozinho, executando-o fase a fase. De uma forma geral, os produtos tinham poucas variações. Já na produção em massa, não há uma grande variedade na linha de produtos e os mesmos são produzidos de forma sequencial em uma linha de produção com as atividades da divididas entre os operadores, as quais realizam poucas atividades cada um num ritmo muito intenso. Após a manufatura artesanal e a manufatura em massa desenvolvida por Ford, nasce, nos anos 1950, a manufatura enxuta ou mais conhecida como Sistema Toyota de Produção desenvolvida pela Toyota Motor Company através dos seus idealizadores Taichi Ohno e Shigeo Shingo. A proposta na manufatura lean é a execução da produção em massa com os princípios do JIT ( ) visando eliminar as perdas produtivas e minimizar os custos da produção. Um mínimo de inventário é disponibilizado na planta, resultando assim, em poucos defeitos e grande variedade de produtos (WOMACK 1990). O conceito empresas japonesas em função da alta qualidade e dos baixos custos dos componentes. Hayes e Wheelwright (1984) arguiram que as empresas americanas se submeteram a uma concorrência que entregava produtos sem defeitos, com inovações nos processos e pontualidade na entrega. Segundo Womack et al (1990) a manufatura lean combina as vantagens da habilidade e da produção em massa, enquanto evita o alto custo do artesão e a rigidez da manufatura em massa. A manufatura no século 21 não está mais baseada nos conceitos tradicionais de altos níveis de verticalização e na divisão horizontal dos e produtos, etc. O novo paradigma não é mais dominado pela tecnologia, mas pela consideração da organização, pessoas, e outras questões, em paralelo com as questões tecnológicas e foi denominado de manufatura ágil (KIDD, 1994). A agilidade conforme exposto por Richards (1996) é a habilidade que uma empresa tem para se posicionar num ambiente Processando o Saber nº 3, 2011 44 competitivo e de mudanças contínuas e inesperadas, respondendo rapidamente e com mudanças rápidas aos direcionamentos dados pelos clientes no valor de produtos e serviços. A necessidade das empresas atuais de operarem em ambientes de negócios que requerem ações rápidas contras as ameaças e imprevistos e as oportunidades passam a ser qualidade (SHARIFI 2001). As estratégias lean podem reduzir, ou até mesmo eliminar, as perdas nos processos produtivos, mas, não possuem a capacidade estratégia ágil aumenta a capacidade de resposta do manufaturador (BANOMYONG e SUPATN, 2004). Comparativamente as diferenças entre as diversas perspectivas da produção foram apontadas segundo Hormozi (2001) no quadro 1: Objetivos da Indústria Produção Artesanal Produção em Massa Produção Enxuta Produção Ágil Ênfase na eliminação das perdas Médio Baixo Alto Alto Perda do nível de produção Baixo Médio/Alto Alto Flexível Perda na comunicação organizacional Alto Baixo Alto Alto Sensibilidade à demanda do consumidor Alto Baixo Médio Alto Necessidade de empregados especialistas Alto Baixo Médio Alto Perda de cooperação entre empresas Médio Baixo Baixo Alto Preço da peça de pequenos lotes em comparação a grandes lotes Igual Alto Médio Igual Tempo de resposta para produtos de linha Vários Pequeno Pequeno Pequeno Perda de requisitos de marketing do produto Baixo Alto Alto Baixo Quadro 1 - Comparativo dos objetivos da indústria Fonte: Hormozi (2001). Processando o Saber nº 3, 2011 45 Segundo Chan e Zhang (2001), para as empresas manufatureiras se mantenham competitivas nos atuais mercados globalizados, elas devem reconhecer que a introdução rápida de novos e customizados produtos que atendam a demanda é o fator de sucesso e sobrevivência. permitir esse dinamismo no lançamento de novos produtos e serviços no mercado. Kidd (2000) propôs um modelo conceitual para representar a trabalho desenvolvido pelo Instituto Iacocca (1991), Preiss (1997), Dove (1996), Goldman et al. (1994) e Kidd (1994). Capabilidades da agilidade Acionadores da agilidade Estratégia da agilidade Estratégia para começar a ser ágil Responsividade Competência Rapidez Flexibilidade Organização Pessoas Tecnologia IS&T Inovação Provedores de agilidade Figura 1 - Modelo Conceitual de Manufatura Ágil Fonte: Kidd (2000). para formar a manufatura ágil: a) Agility Drivers (impulsionadores da agilidade): fatores que impulsionam e orientam a empresa na busca pela agilidade. Ex. tendências de mercado, atuação dos concorrentes, anseios dos clientes, etc; Processando o Saber nº 3, 2011 46 b) Strategic abilities (habilidades estratégicas): amplamente considerada como um atributo nas organizações ágeis; c) Agility Capabilities (habilidades que capacitam a agilidade): características que a empresa deve buscar para se tornar ágil. d) Agility Providers (provedores da agilidade): os fatores à disposição da empresa que podem lhe proporcionar agilidade. Ex.: pessoal treinado e capacitado, organização e tecnologias avançadas, atuando de forma integrada. 1.2 LOGÍSTICA LEAN E LOGÍSTICA ÁGIL A logística tem como função disponibilizar o produto certo na hora certa e ao custo certo e isso não é mais uma vantagem competitiva mas uma questão de sobrevivência (AGARWAL et al, 2006). Segundo Ballou (2001), a logística é um conjunto de atividades funcionais que são repetidas muitas vezes ao longo da cadeia de abastecimento, transformando as matérias primas em produtos acabados e adicionando valor na visão dos consumidores. Em busca do sucesso as empresas precisam entender claramente os requisitos logísticos e as restrições do mercado e desenvolver uma estratégia que atenda as exigências dos clientes (LANDIS, 1999). Um dos principais objetivos do gerenciamento logístico é atender as exigências dos clientes mantendo os preços baixos. Esse foi um debate recente sobre os paradigmas lean e ágil (STEELE, 2001). A logística lean é a dimensão logística aplicada na manufatura enxuta (BAUDIN, 2004). Seu objetivo principal é entregar o material certo na localização certa, na quantidade certa e na qualidade certa. Seu por Drohomeretski e Mânica (2007) apresenta o conceito da logística lean, relacionando a gestão das informações logísticas, o ressuprimento just in time e a programação de entrega, como técnicas para obtenção da logística lean. Elas devem ser implementadas com análise de valor e incorporadas dentro de um sistema de melhoria contínua. Possibilitando Processando o Saber nº 3, 2011 53 Figura 04 - Adaptada pelo autor com base em pesquisa realizada 3 CONCLUSÕES A implantação do modelo de gestão leagile possibilita alcançar um diferencial competitivo que somente os modelos lean e ágil não podem fazer independentemente em função de suas características principais conforme descrito por Naylor (1999), Mason-Jones (2000a), Olhager (2003), Bruce et al. (2004). Os modelos de gestão da manufatura lean, da manufatura ágil, da logística lean e da logística ágil colaboraram para gerar os modelos das cadeias de suprimentos lean e ágil e estas, quando estruturadas, em um único modelo formam o leagile. A pesquisa elaborada tomou como base os atributos os autores Johansson et al (1993), Christopher (2000), Naylor et al (1999), Mason-Jones et al (2000a), Olhager (2003), Bruce et al (2004), Christopher e Towill (2001), e Fisher (1997). Pode-se afirmar que o modelo de gestão da cadeia de suprimentos utilizando o conceito leagile é um novo modelo de gestão Processando o Saber nº 3, 2011 54 a ser considerado para ser aplicado em ambientes de demanda instável e variável. A cadeia de suprimentos leagile é medida através dos seus quatro principais atributos de avaliação: tempo de resposta, qualidade, nível de serviço, e custo. Pode ser instalada e reconhecida com o uso das ações propostas na pesquisa realizada. Mesmo que as ações já estejam delineadas, elas não estão detalhadas, e possibilitam, portanto, uma oportunidade de continuação da discussão sobre o tema com o desenho do modelo dos processos de negócio que possibilitem a implantação dessas ações. Essas ações podem ser ampliadas e comprovadas com novas pesquisas e, certamente, não se limita a esse número de ações sugeridas ou mesmo somente a essas ações para transformar uma cadeia de suprimentos em leagile. A metodologia de implantação é próximo passo, após este trabalho, possibilitando ainda novas discussões sobre o tema. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABEND, J. Solving the SCM equation: collaboration + technology = Bobbin, May, pp. 72-9, 2000. ALVAREZ GIL, M. J. . , no. 36, pp. 109-28, 1994. AGARWAL, A., SHANKAR, R., TIWARI, M.K. Journal of Operational Research 173(1), pp. 211-225, 2006. BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 2001. BANOMYONG, R., SUPATN, N. 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