ЦИФРОВІ ТЕХНОЛОГІЇ ЯК ДРАЙВЕР ТРАНСФОРМАЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ МОДЕЛЕЙ РІТЕЙЛУ

Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 45/2025 741 https://doi.org/10.5281/zenodo.17993360 Янковська Л. А. доктор економічних наук, професор, Заслужений працівник освіти України, канцлер ЗВО «Львівський університет бізнесу та права» https://orcid.org/0000-0003-1855-0169 Сопільник Л. І. доктор юридичних наук, доктор технічних наук, професор, професор кафедри адміністративного права та процесу, фінансового і інформаційного права, ЗВО «Львівський університет бізнесу та права» https://orcid.org/0000-0001-6581-7255 Скупейко В. В. доктор економічних наук, професор, ЗВО «Львівський університет бізнесу та права» https://orcid.org/0000-0003-0098-8357 Семчук Ю. І. кандидат юридичних наук, ЗВО «Львівський університет бізнесу та права» https://orcid.org/0000-0002-2829-0834 Мельник В. В. ЗВО «Львівський університет бізнесу та права» https://orcid.org/0009-0008-2982-275X ЦИФРОВІ ТЕХНОЛОГІЇ ЯК ДРАЙВЕР ТРАНСФОРМАЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ МОДЕЛЕЙ РІТЕЙЛУ JEL Classification: L81 SECTION “ECONOMICS”: Економіка Анотація. У статті досліджено роль цифрових технологій як драйвера трансформації організаційних моделей рітейлу в контексті зміни архітектури управління, бізнеспроцесів та структур неформальної координації. Обґрунтовано теоретико-методологічні засади аналізу цифрової трансформації рітейлу на базі системного, інституційного, процесного та ресурсного підходів, що дає змогу трактувати цифрові рішення як інфраструктуру, інструмент координації та чинник перерозподілу впливу між акторами ринку. Показано, що впровадження платформних рішень, аналітичних систем і засобів автоматизації зумовлює перехід від ієрархічних до мережево-платформних конфігурацій організаційних моделей, у межах яких ключові управлінські впливи реалізуються через налаштування алгоритмів, прав доступу та структур показників. Виокремлено напрями трансформації логістичних, маркетингових і фінансових процесів, пов’язані з інтеграцією даних, управлінням у режимі близькому до реального часу та зміною ролі ІТ-підрозділів. Ідентифіковано неспостережувані організаційні зрушення, що проявляються у формуванні нових патернів координації, прихованих центрів прийняття рішень і зміні когнітивних рамок менеджерів під впливом аналітичних панелей та автоматизованих рекомендацій. Показано стратегічні наслідки цифровізації організаційних моделей Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 45/2025 742 рітейлу для стійкості, включеності в цифрові екосистеми й конфігурації ризиків, пов’язаних із технологічною залежністю та асиметріями доступу до даних. Сформульовано аналітичні орієнтири подальшої розробки інструментарію оцінювання глибини організаційної трансформації рітейлу з урахуванням явних і прихованих ефектів впливу цифрових технологій. Ключові слова: цифрові технології, цифрова трансформація, організація рітейлу, структурні зміни рітейлу, цифрова екосистема рітейлу, неспостережувані процеси, економіко-організаційний механізм, фактори впливу цифровізації, стратегічні напрями розвитку. Abstract. The article examines the role of digital technologies as a key driver of the transformation of retail organizational models in the context of changing governance architecture, business processes and informal coordination structures. Theoretical and methodological foundations for analysing digital transformation in retail are substantiated on the basis of systemic, institutional, process and resource-based approaches, which make it possible to treat digital solutions as infrastructure, coordination tools and a factor of power redistribution between market actors. The study shows that the implementation of platform solutions, analytical systems and automation tools leads to a shift from hierarchical to networkplatform configurations of organizational models, in which managerial influences are increasingly embedded in algorithm settings, access rights and indicator structures. The directions of transformation of logistics, marketing and financial processes are identified, including data integration, near real-time management and the changing role of IT units. Special attention is paid to latent organizational shifts, manifested in new coordination patterns, hidden decision-making centres and modified cognitive frames of managers under the influence of dashboards and automated recommendations. The strategic implications of digitalization of retail organizational models are outlined in terms of resilience, integration into digital ecosystems and the configuration of risks related to technological dependence and data access asymmetries. The results provide analytical guidelines for further development of tools to assess the depth of organizational transformation in retail, taking into account both explicit and latent effects of digital technologies. Keywords: digital technologies, digital transformation, retail organization, structural changes in retail, retail digital ecosystem, latent processes, economic and organizational mechanism, factors of digitalization impact, strategic development directions. Вступ Цифровізація рітейлу охоплює впровадження технологічних рішень для автоматизації обліку транзакцій, управління запасами, організації електронних каналів збуту та супровідних сервісів і водночас зумовлює трансформацію організаційних моделей, у межах яких встановлюються способи координації учасників ланцюга створення вартості, розподіляються функції між підрозділами, формуються центри прийняття рішень та структури неформальних взаємозв’язків між акторами ринку. За таких умов цифрові технології набувають статусу системного чинника зміни архітектури рітейл-організацій, а їх інтерпретація виключно як інструменту підвищення продуктивності чи зниження витрат є недостатньою для опису процесів, що відбуваються на рівні структур, процесів і ресурсів; необхідним стає врахування як явних, так і латентних ефектів, пов’язаних зі зміною конфігурації управління, поведінкових моделей персоналу та структури відносин з партнерами й споживачами. Сучасний рітейл функціонує в середовищі конкуренції між роздрібними мережами, маркетплейсами, платформними структурами та фінтех-сервісами, які інтегрують платіжні, кредитні, сервісні та логістичні компоненти в єдині цифрові контури, що веде до реконфігурації форматів організації торгівлі, логістичних моделей, систем клієнтського сервісу та механізмів використання Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 45/2025 743 даних [1, 2]. У цих умовах формуються змішані організаційні форми з поєднанням ознак мережевої організації та цифрової платформи, а характеристика організаційної моделі рітейлу набуває залежності від параметрів цифрової інфраструктури, рівня інтеграції інформаційних систем і ступеня стандартизації даних. Усвідомлення таких трансформацій актуалізує потребу в теоретикометодологічному аналізі цифрових технологій як драйвера змін організаційних моделей рітейлу з фокусом на впливі на архітектуру організації, бізнес-процеси, управлінські механізми, структури неформальної координації та стратегічні орієнтири розвитку з урахуванням інституційних обмежень, ресурсних можливостей і галузової специфіки. Мета дослідження полягає в обґрунтуванні ролі цифрових технологій як чинника трансформації організаційних моделей рітейлу через встановлення системних зв’язків між технологічними рішеннями, структурними змінами, модифікацією бізнес-процесів і формуванням нових стратегічних конфігурацій розвитку. Результати Теоретичні засади дослідження цифрових технологій у трансформації організаційних моделей рітейлу ґрунтуються на поєднанні системного, інституційного, процесного та ресурсного підходів, що дає змогу інтерпретувати рітейл як багаторівневу соціально-економічну систему, у межах якої цифрові технології виступають одночасно інфраструктурним середовищем, інструментом координації та чинником перерозподілу влади між учасниками ринку; така інтерпретація зумовлює розгляд організаційної моделі рітейлу як сукупності формалізованих структур, процедур управління, технологічних контурів обробки даних і неформалізованих практик взаємодії між суб’єктами, що піддаються трансформації під впливом цифрових рішень різної глибини та складності. У рамках системного підходу цифрові технології розглядаються як підсистема, інтегрована в архітектуру рітейлу через канали даних, алгоритмічні механізми прийняття рішень, платформні інтерфейси взаємодії з постачальниками, споживачами та логістичними операторами, причому статична конфігурація організаційної структури (рівні управління, формальні повноваження, регламенти) співіснує з динамічними потоками транзакційної, поведінкової та операційної інформації, які постійно переформатовують розподіл функцій і відповідальності [3]. Трансформація організаційних моделей описується як поступове зміщення центру координації від ієрархічних ланок до цифрових платформ, що акумулюють дані та задають правила доступу до них. Інституційний підхід фіксує залежність траєкторій цифрової трансформації організаційних моделей рітейлу від формальних регуляторних норм, стандартів обліку й звітності, договорів з платформними посередниками, а також від стійких неформальних правил, які закріплюють певні ролі за мережами, виробниками, маркетплейсами та фінансовими посередниками [4]. За таких умов цифрові технології функціонують як механізм модифікації інституційних обмежень через зміну прозорості операцій, вартості інформації, можливостей моніторингу й контролю, що провокує як явні організаційні зміни (реорганізацію підрозділів, перерозподіл завдань, впровадження нових бізнеспроцесів), так і латентні зрушення у балансі впливу між акторами, які не завжди відображаються в формальній структурі, але істотно впливають на фактичну логіку прийняття рішень у рітейлі. З позицій процесного підходу цифрові технології інтерпретуються як основа для реінжинірингу ключових бізнес-процесів рітейлу, у межах якого змінюється послідовність операцій, інтенсивність інформаційних зв’язків між елементами ланцюга створення вартості, рівень автоматизації рутинних процедур і глибина аналітичної обробки даних щодо попиту, запасів, цінової еластичності та клієнтської поведінки [5]. Унаслідок цього організаційні моделі набувають властивостей гнучкості, модульності та здатності до швидкого переналаштування, тоді як статичні характеристики (штатний розпис, формальні посадові інструкції) дедалі частіше відображають лише частину фактичної конфігурації взаємодій, що реалізуються через цифрові платформи, інтегровані інформаційні системи та алгоритмічні механізми підтримки управлінських рішень. Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 45/2025 744 Ресурсний підхід забезпечує фокус на цифрових технологіях як специфічному типі стратегічних ресурсів, що поєднують матеріальну інфраструктуру (сервери, мережеві потужності, термінали самообслуговування), нематеріальні активи (програмні платформи, алгоритми, бази даних, аналітичні моделі) та компетенції персоналу, при цьому особливе значення набувають латентні знання й рутинні практики роботи з даними, які формуються всередині організацій і забезпечують унікальність траєкторій цифрової трансформації [6]. Саме комбінація цих ресурсів задає межі можливої модифікації організаційної моделі рітейлу, визначає характер інтеграції з цифровими екосистемами та зумовлює подальшу зміну архітектури організації. Цифрові технології як чинник зміни архітектури організації рітейлу проявляються через поступове переформатування просторових, ієрархічних та функціональних контурів, у межах яких відбувається узгодження інтересів виробників, дистриб’юторів, роздрібних мереж, маркетплейсів, логістичних операторів і кінцевих споживачів, при цьому технічні рішення у вигляді платформ управління ланцюгами постачання, CRM-систем, модулів прогнозної аналітики, систем динамічного ціноутворення та інструментів омніканальної комунікації виконують роль вузлових елементів, через які організація підпорядковує потоки даних, товарів і фінансових ресурсів єдиній логіці координації та контролю. Фактична архітектура рітейлу дедалі більше набуває рис мережево-платформної структури, у якій формально відокремлені юридичні особи й підрозділи функціонують як вузли єдиної цифрової інфраструктури, пов’язані стандартизованими протоколами обміну даними, узгодженими алгоритмами планування закупівель, поповнення запасів і розміщення асортименту, а також спільними правилами використання клієнтських даних, що задаються центральним цифровим ядром організації; у таких умовах традиційна ієрархічна модель, орієнтована на вертикальне передавання розпоряджень, трансформується у конфігурацію, де ключові управлінські впливи реалізуються через модифікацію параметрів інформаційних систем, налаштування доступу до аналітичних панелей, зміну алгоритмів сегментації клієнтів і пріоритизації каналів збуту [7]. Застосування цифрових платформ рітейлу призводить до зміни балансу між фронт-офісними та бек-офісними елементами організаційної архітектури, оскільки значна частина операцій з переміщення товарів, фіксації транзакцій, обробки платежів і комунікації з клієнтом інтегрується в єдині інформаційні контури, що знижують потребу в розгалужених проміжних ланках управління, натомість підвищують значущість функцій data-management, аналітики, кібербезпеки та інтеграції з зовнішніми сервісами [8]. У результаті з’являються гібридні структурні одиниці, поєднані з ІТ-підрозділами спільними процесами, а розподіл відповідальності між торговими, логістичними, маркетинговими та фінансовими блоками дедалі частіше фіксується через конфігурацію прав доступу до цифрових систем, а не через формальні органограми. Цифрові технології модифікують і часову архітектуру організації рітейлу, оскільки переведення планування, закупівель, ціноутворення, управління промоактивностями й сервісними операціями в режим близький до реального часу змінює співвідношення між стратегічними, тактичними й оперативними циклами управління, підвищує частоту коригувань рішень та скорочує інтервали між виникненням зовнішніх імпульсів (коливання попиту, зміни конкурентного середовища, логістичні збої) і реакціями рітейлера [9]. Організаційні моделі, які зберігають жорстко фіксовані рівні погодження рішень, втрачають здатність до адаптації, тоді як моделі, що інтегрують цифрові інструменти для делегування повноважень на периферію через доступ до аналітики та автоматизованих рекомендацій, демонструють вищу стійкість у динамічному середовищі. Трансформація бізнес-процесів та управлінських механізмів рітейлу під впливом цифрових технологій проявляється у поетапній зміні конфігурації операційних ланцюгів, послідовності управлінських дій і способів координації між структурними елементами організації, при цьому оцифрування транзакцій, впровадження систем управління запасами в режимі реального часу, інтеграція модулів прогнозної аналітики попиту та автоматизованих алгоритмів ціноутворення формують нову логіку перерозподілу функцій між підрозділами, яка фіксується не стільки в Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 45/2025 745 регламентах, скільки в налаштуваннях інформаційних систем, параметрах робочих процесів і шаблонах доступу до даних. У сфері логістики цифрові технології ініціюють перехід від послідовних, слабо прозорих процесів до інтегрованих схем управління ланцюгами поставок, у межах яких інформація про залишки, рух товарів, пропускну спроможність складів і транспортних вузлів консолідується в єдиних платформах, що забезпечують синхронізацію рішень щодо закупівель, поповнення запасів, формування замовлень для постачальників і планування доставок до торгових точок та клієнтів електронної комерції [10]. Така інтеграція змінює вагу окремих управлінських ролей, посилює значення аналітичних і координаційних функцій, зменшує потребу в проміжних рівнях погодження, водночас підвищуючи чутливість системи до збоїв у передаванні даних і коректності налаштування алгоритмів. У маркетингових процесах цифрові інструменти персоналізованих комунікацій, програм лояльності, керування категоріями товарів і динамічних промоакцій зумовлюють перехід від агрегованих рішень, орієнтованих на середнього споживача, до деталізованих моделей роботи з окремими сегментами й навіть індивідуальними профілями клієнтів, що передбачає реконфігурацію механізмів планування бюджетів, розподілу відповідальності між центральними й локальними маркетинговими командами, узгодження дій з операційними та ІТ-підрозділами; у цих умовах з’являються нові управлінські практики, пов’язані з регулярною перевіркою якості даних, тестуванням гіпотез, використанням A/B-експериментів і циклічним коригуванням параметрів кампаній [11, 12]. Фінансові та облікові процеси рітейлу зазнають трансформації через автоматизацію обліку транзакцій, інтеграцію платіжних сервісів, впровадження інструментів моніторингу маржинальності в розрізі категорій, каналів і форматів торгових точок, що змінює зміст функцій фінансових служб, орієнтуючи їх на інтерпретацію аналітичних показників, моделювання сценаріїв і виявлення відхилень замість рутинного документування операцій; одночасно посилюється залежність управлінських рішень від конфігурації показників у цифрових панелях, що створює підґрунтя для латентних конфліктів між підрозділами щодо способів обліку, методів розподілу витрат і критеріїв оцінювання ефективності [13]. Управлінські механізми в цілому змінюються в напрямі переходу від процедур, заснованих на послідовному проходженні документів і персоніфікованому погодженні рішень, до систем, у яких ключові управлінські імпульси реалізуються через зміну параметрів алгоритмів, конфігурацій прав доступу та структури показників у аналітичних панелях, що підвищує значущість технікоорганізаційних компетенцій керівників, посилює інтеграцію між управлінськими та ІТ-функціями та формує основу для виникнення латентних механізмів впливу, пов’язаних із інтерпретацією даних і контролем за налаштуванням цифрових систем, які згодом проявляються в трансформації поведінкових моделей і організаційних рутин. Неспостережувані організаційні зрушення в умовах цифрової трансформації рітейлу пов’язані з тим, що зміна бізнес-процесів та управлінських механізмів, реалізована через цифрові платформи, поступово переконфігуровує структуру повсякденних практик взаємодії працівників, менеджерів, ІТ-фахівців, постачальників і партнерів, формуючи нові патерни координації, підпорядкування та обміну інформацією, які не завжди знаходять відображення в формальних документах і органограмах, однак визначають фактичний розподіл впливу та відповідальності у системі рітейлу. У процесі інтеграції цифрових рішень виникають приховані центри прийняття рішень, сконцентровані навколо груп, що володіють ключовими компетенціями в налаштуванні аналітичних систем, управлінні даними й інтерпретації показників, унаслідок чого формально периферійні підрозділи отримують можливість латентно коригувати траєкторії розвитку окремих напрямів бізнесу через технічні зміни у параметрах алгоритмів, структурах звітів і режимах доступу до інформації. Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 45/2025 746 Цифрові технології змінюють і структуру неформальних зв’язків усередині рітейл-організацій, оскільки зростання залежності операційних і стратегічних рішень від якості даних та стабільності роботи платформ стимулює формування горизонтальних мереж взаємодії між працівниками різних функціональних блоків, які спільно розв’язують проблеми інтеграції систем, узгодження довідників, інтерпретації показників і адаптації процесів до змін середовища [14]. У цих мережах конструюються нові ролі неформальних лідерів, що забезпечують переклад технічної логіки цифрових рішень у мову управлінських рішень, а також формуються стійкі рутинні процедури обходу обмежень систем, корекції помилок і налаштування індикаторів під специфіку окремих форматів рітейлу, які не кодифікуються офіційно, але визначають ефективність використання технологій. Приховані зрушення проявляються й у трансформації когнітивних рамок, через які менеджери та персонал інтерпретують ситуації прийняття рішень: перехід до роботи з панелями показників реального часу, рейтингами торгових точок, індивідуальними показниками продуктивності та автоматизованими рекомендаціями змінює уявлення про допустимі межі автономії, допустимий рівень ризику та критерії успішності, що зумовлює поступове зміщення мотиваційних орієнтацій працівників у бік показників, які фіксуються системами, і послаблює вагу тих аспектів діяльності, які залишаються поза цифровим спостереженням [15]. Водночас механізми формального контролю, посилені цифровими інструментами моніторингу, породжують компенсаторні стратегії адаптації, спрямовані на оптимізацію поведінки під задані індикатори, що призводить до розривів між задекларованими цілями трансформації та фактичними результатами, а отже створює необхідність врахування цих прихованих процесів у стратегічному проєктуванні подальших змін організаційних моделей рітейлу. Стратегічні наслідки цифрових технологій для розвитку організаційних моделей рітейлу проявляються у зміні довгострокових траєкторій еволюції галузі, оскільки інтенсивність і характер інтеграції платформених рішень, аналітичних систем і засобів автоматизації визначають межі можливої диверсифікації форматів, ступінь включеності рітейлерів у ширші цифрові екосистеми та конфігурацію конкурентних полів, у межах яких відбувається боротьба за доступ до клієнтських даних, логістичних потужностей і фінансових ресурсів. Організаційні моделі, що спираються на цифрові технології як ядро координації, отримують змогу розширювати мережу партнерств, підключати зовнішніх учасників до власних платформ, перетворюючись із замкнених мережевих структур на відкриті архітектури, здатні поєднувати власні операційні потужності з інфраструктурою сторонніх сервісів, при цьому стратегічні рішення дедалі частіше стосуються не окремих елементів структури, а конфігурації інтерфейсів між системами та правилами їх використання [16]. Цифрові технології задають нові критерії стратегічної стійкості організаційних моделей рітейлу, оскільки здатність до швидкого масштабування операцій, адаптації асортименту й каналів збуту, перебудови логістики та перерозподілу функцій між підрозділами залежить від гнучкості цифрової інфраструктури, ступеня стандартизації даних і сумісності систем із зовнішніми платформами. У цій логіці інвестиції в цифрові рішення трактуються як механізми формування опцій майбутнього розвитку, орієнтовані на підвищення операційної ефективності та одночасне розширення простору можливих стратегічних ходів у відповідь на технологічні зрушення, регуляторні зміни й коливання споживчого попиту[17]. Водночас висока залежність від складних цифрових систем формує нові зони стратегічної вразливості, пов’язані з кіберризиками, технологічною залежністю від зовнішніх постачальників програмного забезпечення й хмарних сервісів, а також з потенційними асиметріями доступу до даних між рітейлерами та глобальними платформами. Висновки Узагальнення проведеного дослідження дає змогу інтерпретувати цифрові технології як системоутворювальний чинник трансформації організаційних моделей рітейлу, оскільки поєднання платформних рішень, аналітичних інструментів та засобів автоматизації послідовно змінює Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 45/2025 747 конфігурацію структур, процесів і ресурсів, на яких ґрунтується координація взаємодії учасників роздрібних ланцюгів. Теоретико-методологічний аналіз у межах системного, інституційного, процесного та ресурсного підходів продемонстрував, що цифрові технології одночасно виступають інфраструктурою, інструментом координації та механізмом перерозподілу влади між акторами ринку, формуючи передумови для еволюції від ієрархічних до мережево-платформних організаційних конфігурацій. Результати розгляду змін архітектури рітейл-організацій і трансформації бізнес-процесів засвідчили, що оцифрування транзакцій, інтеграція логістичних, маркетингових і фінансових модулів, використання систем управління запасами та аналітики попиту переводять значну частину управлінських рішень у площину налаштувань цифрових систем, прав доступу та параметрів алгоритмів, унаслідок чого статична формальна структура дедалі менше відображає фактичні зв’язки у системі. За таких умов відбувається формування нових типів функціональних вузлів, посилюється роль аналітичних та ІТ-підрозділів, змінюється баланс між фронті бек-офісними елементами, а також зростає чутливість організації до якості даних і стабільності цифрової інфраструктури. Виявлення неспостережуваних організаційних зрушень дало підстави стверджувати, що ключові ефекти цифровізації проявляються в латентній площині: змінюються патерни координації, структури неформальних мереж, когнітивні рамки прийняття рішень, механізми контролю й мотивації, формуються приховані центри впливу, пов’язані з володінням компетенціями у сфері даних та алгоритмів. У стратегічному вимірі це трансформує критерії стійкості й конкурентоспроможності організаційних моделей рітейлу, зміщує акценти з оптимізації окремих операційних ланок на проєктування гнучких цифрових архітектур і правил інтеграції в екосистеми, одночасно посилюючи ризики технологічної залежності, кіберзагроз та асиметрій доступу до інформації. Отримані результати формують аналітичне підґрунтя для подальшої розробки інструментарію оцінювання глибини організаційної трансформації рітейлу з урахуванням як явних, так і латентних ефектів впливу цифрових технологій. Список використаної літератури 1. Заіка, Ю. А. (2025). Ритейл в умовах сучасного конкурентного середовища: Аналіз трендів і тенденцій. Економічний простір. https://economic-prostir.com.ua/wp-content/uploads/2025/04/199-176-183-zaika.pdf 2. OECD. (2021). The digital transformation of SMEs. OECD Publishing. https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2021/02/the-digitaltransformation-of-smes_ec3163f5/bdb9256a-en.pdf 3. Гусєва, О. Ю., Плевако, Н. О., & Василевська, В. О. (2023). Цифровізація торгівлі в Україні: Технології, форми, перспективи. Економіка. Менеджмент. Бізнес, (3), 36–41. https://journals.dut.edu.ua/index.php/emb/article/download/2855/2757 4. Луців, Я. М. (2024). Стратегічне управління брендами роздрібного підприємства. http://rps.chtei-knteu.cv.ua:8585/jspui/bitstream/123456789/2710/3/Lutsiv_073%2B.pdf 5. Безрук, Д. І. (2024). Удосконалення бізнес-процесів підприємства в умовах діджиталізації економіки (Докторська дисертація, Полтавський університет економіки і торгівлі).http://dspace.puet.edu.ua/handle/123456789/14156 6. Шашина, М. В., & Кочерга, О. О. (2024). Ефективність використання ресурсного потенціалу підприємства в умовах цифровізації. Economic Synergy, (2), 33–47. https://es.istu.edu.ua/EconomicSynergy/article/download/186/143 7. Reinartz, W., Wiegand, N., & Wichmann, C. (2019). The rise of digital (retail) platforms. IFH Köln Research. https://marketing.unikoeln.de/sites/marketingarea/Document/Research/2019_IFH_Whitepaper_ENG_Reinartz_W iegand_Wichmann.pdf Наукові записки Львівського університету бізнесу та права. Серія економічна. Серія юридична. Випуск 45/2025 748 8. Grover, V., Chiang, R. H. L., Liang, T.-P., & Zhang, D. (2023). Digital innovation in retail platform ecosystems. Electronic Markets, 33(2), 123–137. https://doi.org/10.1007/s10660-023-09699-0 9. Wulfert, T. (2022). Retailer’s dual role in digital marketplaces: Orchestration of supply and demand. Journal of Retailing and Consumer Services, 66, 102–111. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC8969408/ 10. Валявська, Н., Корнійко, Я., & Міхеєв, О. (2024). Процесний підхід в управлінні підприємствами логістичної сфери в умовах цифровізації. Економіка та суспільство, (61). https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/download/3877/3797 11. Kumar, V., Ramachandran, D., & Kumar, B. (2021). Influence of new-age technologies on marketing: A research agenda. Journal of Business Research, 125, 864–877. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.01.007 12. Kohavi, R., Tang, D., Xu, Y., & Chen, T. (2021). Trustworthy online controlled experiments: A practical guide to A/B testing (2nd ed.). Cambridge University Press. https://doi.org/10.1017/9781108653985 13. Grewal, D., Roggeveen, A. L., & Nordfält, J. (2021). The future of retailing. Journal of Retailing, 97(1), 42–58. https://doi.org/10.1016/j.jretai.2020.10.008 14. Семів, С. Р., & Шевчик, Б. М. (2024). Інноваційні механізми підвищення економічної ефективності діяльності кооперативних підприємств на ринку товарів та послуг. Підприємництво і торгівля, (41), 86–95. http://www.journals-lute.lviv.ua/index.php/pidpr-torgi/article/download/1651/1554/ 15. Kellogg, K. C., Valentine, M. A., & Christin, A. (2020). Algorithms at work: The new contested terrain of control. Academy of Management Annals, 14(1), 366–410. https://doi.org/10.5465/annals.2018.0174 16. Jacobides, M. G., Lianos, I., & Taub, A. (2021). Regulating digital platforms: A conceptual framework. Information Economics and Policy, 54, 100866. https://doi.org/10.1016/j.infoecopol.2020.100866 17. Hanelt, A., Bohnsack, R., Marz, D., & Antunes Marante, C. (2021). A systematic review of the literature on digital transformation. Journal of Management Studies, 58(5), 1159–1197. https://doi.org/10.1111/joms.12639