Maßnahmen für den Aufbau von Digital Leadership Kompetenzen für Führungskräfte im öffentlichen Sektor

Kusanke, Kristina; Kendziorra, Jennifer; Pilgenröder, Sonja; Winkler, Till J. Article — Published Version Maßnahmen für den Aufbau von Digital Leadership Kompetenzen für Führungskräfte im öffentlichen Sektor HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik Provided in Cooperation with: Springer Nature Suggested Citation: Kusanke, Kristina; Kendziorra, Jennifer; Pilgenröder, Sonja; Winkler, Till J. (2023) : Maßnahmen für den Aufbau von Digital Leadership Kompetenzen für Führungskräfte im öffentlichen Sektor, HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, ISSN 2198-2775, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, Wiesbaden, Vol. 61, Iss. 1, pp. 202-219, https://doi.org/10.1365/s40702-023-01026-3 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/318417 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. 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If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.de SCHWERPUNKT https://doi.org/10.1365/s40702-023-01026-3 HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik (2024) 61:202–219 Maßnahmen für den Aufbau von Digital Leadership Kompetenzen für Führungskräfte im öffentlichen Sektor Kristina Kusanke · Jennifer Kendziorra · Sonja Pilgenröder · Till J. Winkler Eingegangen: 17. August 2023 / Angenommen: 26. November 2023 / Online publiziert: 12. Dezember 2023 © The Author(s) 2023 Zusammenfassung Die erfolgreiche digitale Transformation der öffentlichen Verwaltung erfordert gut vorbereitete Führungskräfte mit entsprechenden Kompetenzen. Die vorliegende Studie zielt darauf ab, die im Rahmen einer Literaturrecherche identifizierten Maßnahmen zur Entwicklung von Digital Leadership Kompetenzen im öffentlichen Sektor empirisch zu validieren und kontrastierend zu diskutieren. Anhand von leitfadengestützten Interviews mit zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des öffentlichen Sektors auf Führungsund Nichtführungsebene wurden die aus der Literatur identifizierten Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung kritisch überprüft. Die Ergebnisse tragen dazu bei, das Wissen über die Anforderungen und Herausforderungen der digitalen Transformation im öffentlichen Sektor zu erweitern und zusätzliche potenzielle Maßnahmen zur Entwicklung dieser Kompetenzen im Kontext der Rekrutierung und Entwicklung von Führungskräften zu identifizieren. Die vorliegende Studie erläutert grundlegende Begriffe wie Digital Leadership und Kompetenzen, beschreibt die Methoden der qualitativen Datenerhebung und Analyse, präsentiert die Ergebnisse der Studie und diskutiert diese im Hinblick auf Forschungsfragen, Limitationen der Studie sowie Implikationen für Praxis und Forschung. Für einen Überblick siehe Kusanke, K., Kendziorra, J., Pilgenroeder, S., Christmann-Schwaab, T., und Winkler, T. J., „Building Digital Leadership in the Public Sector—A Literature Review“ (2023). ECIS 2023 Research Papers. 376, https://aisel.aisnet.org/ecis2023_rp/376. Kristina Kusanke · Jennifer Kendziorra · Till J. Winkler Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Informationsmanagement, FernUniversität in Hagen, Hagen, Deutschland E-Mail: [email protected] Sonja Pilgenröder Ennepetal, Deutschland Till J. Winkler Department of Digitalization, Copenhagen Business School, Copenhagen, Denmark K Maßnahmen für den Aufbau von Digital Leadership Kompetenzen für Führungskräfte im... 203 Schlüsselwörter Digital Leadership · Öffentlicher Sektor · Kompetenzen · Führung Developing Digital Leadership Skills for Public Sector Leaders Abstract The successful digital transformation of public administration requires well-prepared leaders with the appropriate competencies. The aim of this study is to empirically validate and compare the measures for developing digital leadership competencies in the public sector that were previously identified in a literature review1. Guided interviews with ten public sector employees at managerial and non-managerial levels were used to validate the identified competency development measures. The findings help to expand knowledge about the requirements and challenges of digital transformation in the public sector and identify additional potential measures for developing these competencies in the context of leadership recruitment and development. This study explains basic concepts such as digital leadership and competencies, describes the methods of qualitative data collection and analysis, presents the results of the study, and discusses them in terms of research questions, limitations of the study, and implications for practice and research. Keywords Digital Leadership · Public Sector · Competencies · Leadership 1 Einleitung Die erfolgreiche digitale Transformation der öffentlichen Verwaltung stellt eine zentrale Führungsherausforderung dar (Schneider 2020), die gut vorbereitete Führungskräfte mit entsprechenden Kompetenzen erfordert. Als Digital Leaders müssen Führungskräfte traditionelle Organisationsstrukturen aufbrechen, als Innovationsmotoren fungieren und Mitarbeiter proaktiv in die Transformationsprozesse einbeziehen (Fischer 2019; Beile et al. 2019; Kolberg 2019). Aktuelle Studien zeigen allerdings, dass sich viele Führungskräfte im öffentlichen Sektor nicht ausreichend auf diese Aufgabe vorbereitet fühlen (Redmann und Rückel 2021). Auch wenn sich in der Literatur noch keine klare Definition von Digital Leadership herauskristallisiert hat, so ist erkennbar, dass das zugrunde liegende Selbstverständnis von Digital Leadership weniger mit Management und mehr mit Führung zu tun hat. Digitales Leadership beinhaltet die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen von Managern auf Mitarbeiter, die Bedeutung von Beziehungsund CoachingVerhalten und die Wertschätzung von Agilität, Transparenz und Veränderung (Petry 2019). Digital Leader unterstützen Organisationen bei der Entwicklung einer digitalen Kultur, die schnelles und kollaboratives Arbeiten ermöglicht (Kane et al. 2019). Daher müssen die traditionellen Führungsfähigkeiten und -kompetenzen aktualisiert werden, damit Führungskräfte diese neuen Herausforderungen bewältigen können (Bartsch et al. 2021). Die wissenschaftliche Literatur hat begonnen, sich zunehmend mit dem Thema der digitalen Transformation der öffentlichen Verwaltung auseinanderzusetzen K 204 K. Kusanke et al. (Redmann und Rückel 2021) und es herrscht allgemeine Einigkeit darüber, dass sich die erforderlichen Kompetenzen von Führungskräften verändern (Beile et al. 2019). Erste Studien beschäftigen sich ebenfalls mit der Frage, wie diese neuen Kompetenzen aussehen und wie diese strukturiert werden können. Beispielsweise haben Hunnius et al. (2015) relevante Kompetenzen für Beschäftigte des öffentlichen Sektors mit Fokus auf Bildungscurricula untersucht. Kusanke et al. (2023) fassen auf Basis einer strukturierten Literaturrecherche zusammen, was über die erforderlichen Kompetenzen von digitalen Führungskräften im öffentlichen Sektor bekannt ist, und identifizieren Maßnahmen, die zum Aufbau dieser Kompetenzen beitragen. Vor diesem Hintergrund ist das Ziel der vorliegenden Studie, die Ergebnisse der Literaturrecherche von Kusanke et al. (2023) hinsichtlich der identifizierten Maßnahmen zum Kompetenzaufbau einer empirischen Prüfung hinsichtlich ihrer praktischen Umsetzbarkeit zu unterziehen. Hierzu wurden leitfadengestützte Interviews mit zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des öffentlichen Sektors auf Führungsund Nichtführungsebene durchgeführt, mit denen die Maßnahmen aus der Literatur diskutiert und validiert wurden. Die kontrastierende Gegenüberstellung der Erkenntnisse aus der Literaturrecherche mit den Ergebnissen der Praktiker-Interviews erweitert nicht nur den bisherigen Kenntnisstand, sondern erlaubt ebenfalls, die aus der Literatur identifizierten Maßnahmen hinsichtlich ihrer Relevanz und Anwendbarkeit in der Praxis zu bewerten. Wir stellen folgende Forschungsfrage: Welche Maßnahmen werden aus Praxissicht als relevant eingestuft, um Digital Leadership Kompetenzen von Führungskräften in der öffentlichen Verwaltung zu entwickeln? Der folgende Abschnitt bietet Hintergrundinformationen zum Kontext der Studie in Deutschland und erläutert grundlegende Begriffe wie Digital Leadership und Kompetenzen. In Abschn. 3 werden die Methoden der qualitativen Datenerhebung und Analyse beschrieben. Die Ergebnisse der Studie werden in Abschnitt 4 präsentiert. Abschnitt 5 diskutiert die Ergebnisse im Hinblick auf die Forschungsfragen, einschließlich der Limitationen der Studie und ihrer Implikationen für Forschung und Praxis. 2 Theoretischer und praktischer Hintergrund 2.1 Digitalisierung im öffentlichen Dienst Deutschlands Von derzeit rund 45Mio. Erwerbstätigen mit Wohnort in Deutschland arbeiten etwa 5,2Mio. Beschäftigte im öffentlichen Dienst. Damit gilt dieser Sektor als größter Arbeitgeber in Deutschland (Statistisches Bundesamt 2022). Umso bedeutsamer ist es, die Auswirkungen des digitalen Wandels auf die deutsche Verwaltung zu verstehen. Dazu muss zunächst ein Bewusstsein für ihre Strukturen geschaffen werden. Sorgfalt, Verlässlichkeit und Rechtssicherheit bei der Aufgabenerfüllung prägen den Alltag in der öffentlichen Verwaltung (Stich und Schwiertz 2021), aber auch ein Denken in Zuständigkeiten (sog. Silodenken) und ausgeprägte hierarchische Beziehungen, aus denen lange Entscheidungswege resultieren (Beile et al. 2019;Mergel K Maßnahmen für den Aufbau von Digital Leadership Kompetenzen für Führungskräfte im... 205 et al. 2021). Im Vergleich bspw. zu den skandinavischen Ländern basiert die Ausbildung in der deutschen Verwaltung auf einem Laufbahnsystem. Offene Stellen werden dadurch meist intern besetzt, sodass kein Wettbewerb zwischen Bewerbern aus dem privaten und dem öffentlichen Sektor existiert (Demmke 2019). Auch Innovationen werden wesentlich weniger durch Wettbewerbsdruck angetrieben als dies in der Privatwirtschaft der Fall ist (Klein et al. 2021). Im Jahr 2022 belegte Deutschland lediglich den 22. Platz des Electronic Government (E-Government) Development Index der Vereinten Nationen, der unter anderem den Fortschritt beim Zugang zu digitalen Verwaltungsdienstleistungen bewertet (Vereinte Nationen 2022). Um den Zugang zu digitalen Dienstleistungen zu verbessern, wurde in Deutschland das Onlinezugangsgesetz (OZG) verabschiedet, das im Jahr 2018 in Kraft trat. Dieses Gesetz verpflichtete Behörden auf Bundes-, Landesund kommunaler Ebene dazu, bis Ende 2022 insgesamt 575 Verwaltungsdienstleistungen zu digitalisieren (Mergel et al. 2021). Eine Verwaltungsmodernisierungsreform in einem solchen Ausmaß hat es in Deutschland bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht gegeben (Proll 2021). Hierdurch wurden die Behörden einem enormen zeitlichen und politischen Druck ausgesetzt (Fischer 2019). Laut dem Jahresbericht des Nationalen Normenkontrollrats waren zwei Monate vor Ende der Umsetzungsfrist allerdings erst 33 von 575 Verwaltungsleistungen flächendeckend verfügbar (Nationaler Normenkontrollrat 2022). Die messbaren Ergebnisse blieben somit in der Fläche deutlich hinter den Erwartungen zurück, nicht zuletzt aufgrund fehlender entsprechender Ressourcen und mangelnder Priorisierung (Nationaler Normenkontrollrat 2021). Im Mai 2023 beschloss das Bundeskabinett daher ein Gesetz zur Änderung des OZG mit dem Ziel der Fortführung der Bemühungen sowie einer Priorisierung und Standardisierung der digitalen Transformation. Die Änderung beinhaltete ebenfalls eine engere Verzahnung des OZG mit weiteren Großprojekten der öffentlichen Verwaltung wie der Registermodernisierung und den Digitalen Identitäten (Bundesministerium des Innern und für Heimat 2023). 2.2 Digitale Transformation und Digital Leadership Kompetenzen im öffentlichen Sektor Die digitale Transformation hat sich zu einem bedeutenden Megatrend entwickelt, der alle Lebensbereiche durchdringt und mit erheblichen Herausforderungen einhergeht (Hölterhoff et al. 2018). Auch der öffentliche Sektor bleibt von diesem Wandel nicht unberührt (Schardt 2017). Die digitale Transformation der öffentlichen Verwaltung führt zu einem Paradigmenwechsel in der Verwaltungskultur (Stich und Schwiertz 2021), der wiederum erhebliche Auswirkungen auf die Arbeitsabläufe innerhalb der Verwaltung hat (Lühr et al. 2019). Hierbei handelt es sich nicht nur um eine Digitalisierung von Prozessen und Dienstleistungen, sondern um eine Reform der öffentlichen Verwaltung (Mergel 2019). Dies betont auch die Europäische Kommission: „Successful digital transformation does not come from implementing new technologies but from transforming an organisation to take advantage of the possibilities that new technologies provide. Besides leading the change, this also K 206 K. Kusanke et al. requires that all people in an organisation—leadership, IT professionals, employees in other devisions—obtain the skills to embrace technology.“ (European Commission 2016a, S. 76f.) Die digitale Transformation ist eine Gestaltungsaufgabe, die keine Fokussierung auf Technik vornimmt (Stich und Schwiertz 2021), sondern eine ganzheitliche Betrachtung von Organisation, Mensch und Technik fordert (Hill 2016). Um die Potenziale der digitalen Transformation der öffentlichen Verwaltung erfolgreich ausschöpfen zu können, rücken vermehrt die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Mittelpunkt (Mergel 2020; Ogonek et al. 2016). So gelten Kompetenzen als relevante Treiber der Digitalisierung im öffentlichen Sektor (Distel et al. 2019). Besonders die Kompetenzen auf der Führungsebene unterliegen einem ständigen Wandel (Beile et al. 2019), da Führungskräfte erheblich gefordert sind, den Überblick über die Transformation zu wahren und Orientierung zu geben (Stich und Schwiertz 2021). Nach Heyse (2007) beschreiben Kompetenzen die Dispositionen (bspw. Fähigkeiten, Möglichkeiten und Bereitschaften) von Menschen, in Situationen mit einem ungewissen Ausgang sicher und selbstorganisiert zu handeln. Dabei werden Kompetenzen „von Wissen fundiert, durch Werte konstituiert, als Fähigkeiten disponiert, durch Erfahrungen konsolidiert [und] auf Grund von Willen realisiert“ (Heyse 2017, S. 246). Überprüfbar werden Kompetenzen erst rückblickend bzw. im Rahmen des aktuellen Handelns (Heyse 2017). Um sie zu erfassen, können kompetenzbezogene Kategorien gebildet werden, die u.a. Eigenschaften von Personen erfassen (Faulstich 1998). Als empirische Forschungsmethoden eignen sich diesbezüglich vor allem Beobachtungen oder Interviews (Kaufhold 2006). Um in Zeiten des digitalen Wandels Effizienz und Effektivität in der öffentlichen Verwaltung zu wahren, bedarf es laut Beck et al. (2017) eines Digital Leaderships, welches Formen der klassischen Bürokratie mit offenen Führungsformen, selbstorganisierten Einheiten und flachen Hierarchien vereine. Mergel führt im Rahmen eines Interviews für das Fachportal VdZ (Verwaltung der Zukunft) an, dass Digital Leadership eine neue Führungsart darstelle, die es ermögliche, den Herausforderungen der digitalen Transformation gewachsen zu sein. Es bedürfe Digital Leaders in der öffentlichen Verwaltung, die als Innovationsmotoren auftreten und ein Klima erzeugen, das die Entwicklung eines digitalen Mindsets ermögliche. Dazu befähigen diese ihre Mitarbeiter zu einem selbstorganisierten Handeln und ermutigen sie, Innovationen für den Bürger zu erdenken, bevor über nötige Budgetänderungen und Umsetzungsmöglichkeiten diskutiert werde (Kolberg 2019). Beile et al. (2019) betonen zudem, dass Digital Leadership geprägt ist von einem vertrauensund rücksichtsvollen Umgang miteinander, der auch die Individualität der Mitarbeiter (z.B. ihr Technikverständnis) berücksichtigt. Hierzu erfordert es Führungskräfte, die sich selbst in ihrer Leitungsfunktion zurücknehmen können, selbstreflektierend agieren und bedarfsgerecht agile Arbeitsformen einsetzen. Da Digital Leadership eine eher neue Führungsart darstellt und sich in der öffentlichen Verwaltung noch keine Definition durchgesetzt hat, wird in dieser Arbeit – in Anlehnung an das Gedankengut von Beile et al. (2019), Buhse (2012) und Kolberg (2019) – Digital Leadership in der öffentlichen Verwaltung verstanden als ,eine K Maßnahmen für den Aufbau von Digital Leadership Kompetenzen für Führungskräfte im... 207 neue Form der Führung, die in Zeiten des digitalen Wandels versucht, Mitarbeiter, Technologien, die Rahmenbedingungen der öffentlichen Verwaltung sowie das Begehren von Bürgerinnen und Bürgern und Unternehmen miteinander in Einklang zu bringen‘. 2.3 Führungskräfteentwicklung, -gewinnung und -bindung zum Aufbau von Digital Leadership Kompetenzen Die Ergebnisse der Literaturrecherche von Kusanke et al. (2023) zeigen Maßnahmen zur Digital-Leadership-Führungskräfteentwicklung, Führungskräftegewinnung und -bindung in verschiedenen Bereichen der öffentlichen Verwaltung auf. Im Folgenden werden zunächst Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung dargestellt. Im Bereich der verwaltungswissenschaftlichen Hochschulbildung werden Simulationsspiele, insbesondere Planspiele, als Instrumente zum Kompetenzaufbau empfohlen (Ogonek et al. 2019). Durch die Simulation realer Kontexte können zukünftige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Verständnis für die Belange einer digitalisierten Verwaltung entwickeln und Kompetenzen wie Kooperationsund Problemlösungsfähigkeiten aufbauen. Es wird auch betont, dass die Inhalte im Studium einen Praxisbezug haben sollten und verschiedene Aspekte wie betriebswirtschaftliche, technologische und soziale Aspekte berücksichtigen müssen. Interdisziplinäre Ansätze sollten gefördert werden, indem eine Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft, Technologieunternehmen und Beratungsgesellschaften angestrebt wird, um Kompetenzen zur Beurteilung technologischer Trends aufzubauen. Im Sinne des Transfers in den Arbeitsalltag der öffentlichen Verwaltung können die identifizierten Kompetenzen durch Bildungsveranstaltungen wie Workshops aufgebaut werden. Das Zentrum „Digital Leadership“ bietet beispielsweise solche Veranstaltungen an, bei denen agile Projektmanagementmethoden wie Scrum und Problemlösungsansätze wie Design Thinking vermittelt werden (Lang 2020). Es wird jedoch betont, dass Führungskräfte das Erlernte nicht einfach übernehmen sollten, sondern es selbstreflektiert auf ihre eigene Situation anwenden müssen (Hill 2021). Hinzu kommt das informelle Lernen, das beispielweise die eigenständige Erkundung neuer Technologien fördert (Mergel 2020). Darüber hinaus können Mitarbeiter zu Digitallotsen ausgebildet werden, die als Multiplikatoren fungieren und ihre Kollegen unterrichten (Hofmann und Ogonek 2018;Mergel2020). Communities of Practice (CoP) und homogene Fokusgruppen bieten die Möglichkeit, dass Führungskräfte gemeinsam konkrete Anwendungsfälle diskutieren und Problemlösungen erarbeiten können (Lang 2020). Im Bereich des E-Learnings wird der Aufbau einer Bildungsund Weiterbildungsplattform in Form einer Massive Open Online Course (MOOC)-Lösung empfohlen. Eine solche Plattform ermöglicht es verschiedenen Universitäten, Bildungsinhalte anzubieten, die durch Blended Learning (Präsenzund E-Learning) und Planspiele ergänzt werden können (Halsbenning et al. 2021). Um den Transfer neu erlernter Methoden und Arbeitsweisen in den Arbeitsalltag zu gewährleisten, werden außerdem Fellowship-Programme empfohlen. Experten K 208 K. Kusanke et al. aus der freien Wirtschaft können im Rahmen von Projekten innerhalb der Behörde den Mitarbeitern neue Arbeitsweisen vermitteln (Mergel et al. 2021). Die Führungskräftegewinnung und -bindung spielen ebenfalls eine Rolle beim Kompetenzaufbau in der öffentlichen Verwaltung (Mergel 2020). Es wird empfohlen, Fachkräfte nicht nur innerhalb der Verwaltung, sondern auch aus der Privatwirtschaft zu rekrutieren. Prosoziale Motive können betont werden, um die Stärken der öffentlichen Verwaltung hervorzuheben. Zusätzliche Anreize wie Prämien können verwendet werden, um Führungskräfte mit besonderen Fähigkeiten aus der Privatwirtschaft anzuziehen und zu binden. Es wird auch empfohlen, neue Stellen zu schaffen, gerade um entsprechendes IT-Wissen in die öffentliche Verwaltung zu integrieren (Redmann und Rückel 2021). Im weiteren Verlauf dieser Studie werden die Ergebnisse der Literaturrecherche von Kusanke et al. (2023) hinsichtlich der identifizierten Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung einer empirischen Analyse unterzogen, um Erkenntnisse darüber zu gewinnen, ob bzw. welche Maßnahmen bereits erfolgreich in der Praxis angewendet werden und um weitere potenziell wertvolle Maßnahmen aufzudecken. 3 Methode Zur Beantwortung der Forschungsfrage „welche Maßnahmen werden aus Praxissicht als relevant eingestuft, damit Digital Leadership Kompetenzen von Führungskräften in der öffentlichen Verwaltung entwickelt werden können“, wurde eine qualitative empirische Interviewstudie durchgeführt, welche in diesem Kapitel erläutert wird. Es wurden fünf Interviews mit Führungskräften (I1 bis I5), wie z.B. Chief Digital Officers (CDOs), und fünf Interviews mit Mitarbeitern ohne Führungsaufgaben (I6 bis I10) geführt, siehe Tab. 1. Die Interviews wurden im April und Mai 2022 durchgeführt. Sie wurden coronabedingt entweder als Videomeetings über Zoom oder als Telefoninterviews abgehalten. Um das Forschungsfeld zu strukturieren wurde ein semi-strukturierter Interviewleitfaden entwickelt. Semi-strukturierte Leitfäden lassen dem Interviewer einen gewissen Entscheidungsspielraum (Gläser und Laudel 2010), der Anpassungen im Verlauf des Interviews ermöglicht (Döring und Bortz 2016). Die Inhalte der FraTab. 1 Angaben zu den Experteninterviews Lfd. Nr Art der Behörde Stellenbezeichnung Dauer/ min Lfd. Nr Art der Behörde Stellenbezeichnung Dauer/ min I1 Stadtverwaltung CDO 17 I6 Polizei Sachbearbeiter 29 I2 Polizei Personaldezernent 42 I7 Bezirksregierung Sachbearbeiter 26 I3 Hochschule CDO 31 I8 Finanzbehörde Sachbearbeiter 21 I4 Hochschule CDO 36 I9 Polizei Pressesprecher 12 I5 Stadtverwaltung IT-Koordinator 18 I10 Stadtverwaltung Sachbearbeiter 21 Quelle: eigene Darstellung K Maßnahmen für den Aufbau von Digital Leadership Kompetenzen für Führungskräfte im... 209 gen wurden aus den theoretischen Vorüberlegungen zum Forschungsfeld abgeleitet. Ein Pretest des Interviewleitfadens wurde mit zwei Mitarbeitern des öffentlichen Dienstes durchgeführt, die nicht an der empirischen Studie teilnahmen. Die Auswertung der Interviews wurde anhand der strukturierenden Inhaltsanalyse nach Mayring (2015) durchgeführt. Das Ziel der inhaltlichen Strukturierung ist es, bestimmte Themen, Inhalte oder Perspektiven aus dem Material herauszufiltern und zusammenzufassen (Mayring 2015). Mayring (2015) empfiehlt die Verwendung eines Kodierleitfadens, der Definitionen, Ankerbeispiele und Kodierregeln enthält. Im Rahmen der Auswertung wurden die transkribierten Inhalte der Interviews unabhängig von zwei der oben genannten Autoren zunächst den deduktiv aus dem aktuellen Forschungsstand abgeleiteten Maßnahmen (siehe Kusanke et al. 2023) zugeordnet bzw. kodiert. Hierbei wurden induktiv zusätzlich einzelne Maßnahmen, die sich aus den Befragungen ergeben haben, ergänzt. Die neu entstandenen Maßnahmen wurden dem Kodierleitfaden in einem iterativen Prozess hinzugefügt, um die Reliabilität zwischen den Kodierern zu gewährleisten. 4 Ergebnisse Im Folgenden werden die in den Interviews genannten Möglichkeiten und Maßnahmen zum Aufbau von Digital Leadership Kompetenzen dargestellt. 4.1 Behördeninterne Führungskräfteentwicklung Sowohl die befragten Führungskräfte als auch die nicht-leitenden Mitarbeiter gaben an, dass Bildungsveranstaltungen eine Möglichkeit sein können, um Führungskräfte zu befähigen, den Anforderungen im Rahmen der digitalen Transformation der öffentlichen Verwaltung gerecht zu werden. So könnten bspw. technische Kompetenzen durch Schulungen erworben werden, z.B. so „dass man jetzt zoomen kann oder dass man ein Konferenzsystem bedienen kann“ (I2). Als problematisch wird jedoch angesehen, dass Fortbildungen im Kontext der Digitalisierung nicht sichtbar sind. So werden sie zwar häufig angeboten, „allerdings von externen Anbietern, da muss man schon gezielt nach suchen“ (I9). Weiterhin wird angeführt: „Es wird viel angeboten, aber die Leute nutzen es nicht. (...) Das ist eben noch so ein ganz großer Fehler“ (I6). Diesbezüglich wird auch betont, dass besonders ältere Führungskräfte oft Schwierigkeiten mit Neuerungen haben und deshalb an Schulungen herangeführt werden sollten. Ein wesentlicher Aspekt, auf den besonders Führungskräfte hinweisen, ist der Transfer in den Arbeitsalltag. Ohne diesen Transfer besitzen Schulungen keinen Mehrwert, denn „dann kommen sie zurück und dann sagen sie: Da habt ihr das Wissen in mich reingeknüppelt. Das heißt aber auch nicht, dass ich agil bin“ (I3). Dementsprechend wird gefolgert: „Ein Stück Theorie und ganz, ganz viel Praxis“ (I3). Hinsichtlich des Transfers wird auf den Vorteil verwiesen, Führungskräfte aktiv in der Behörde zu begleiten, damit sie „an diesen strategischen Entscheidungen, die ja dann oftmals wirklich durch die Führungskraft zu treffen sind, dann auch teilhaben“ (I2). K 216 K. Kusanke et al. den können, deuten darauf hin, dass fehlende Kompetenzen bspw. über Bildungsveranstaltungen wie Workshops oder durch flexible E-Learning-Angebote aufgebaut werden können. Als wesentlich erscheint in diesem Zusammenhang jedoch, dass ein Bezug zum Arbeitsalltag in den jeweiligen Behörden hergestellt und ein Transfer ermöglicht wird, da ansonsten das Gelernte kaum Anwendung finden kann. Dies konnte auch für die Bildungsangebote im Rahmen der verwaltungswissenschaftlichen Ausund Hochschulbildung ermittelt werden, die zugleich auch weniger juristisch fokussiert und vielmehr interdisziplinarisch orientiert sein sollten. Zum Aufbau bedeutsamer Kompetenzen wurden zudem auch der Erfahrungsaustausch unter Führungskräften bzw. Formen der kollegialen Beratung als wertvoll erachtet. Von Relevanz ist es jedoch, dass Führungskräfte selbstreflexiv ihre eigenen Defizite erkennen, um gezielt Kompetenzen für ihre individuelle Situation in der Behörde entwickeln zu können. Hinsichtlich eines Kompetenzaufbaus durch die Gewinnung und Bindung von geeigneten Führungskräften für die öffentliche Verwaltung wurde angeführt, dass diese ihr unmodernes Image ablegen muss, um als attraktiver Arbeitgeber in Erscheinung zu treten. Hierfür sollten besonders die Stärken bspw. eines sicheren Arbeitsplatzes sowie prosoziale Aspekte betont, aber auch Anreize geschaffen werden, bspw. durch ein erweitertes Angebot flexibler Arbeitsweisen oder durch Flexibilisierung des Vergütungsmodells. Zukünftige Forschungsarbeiten könnten auf der empirisch abgeleiteten und hier präsentierten Übersicht von Maßnahmen aufbauen und die Unterschiede in den Maßnahmen untersuchen, um festzustellen, welche speziell für digitale Führungskräfte in verschiedenen Bereichen des öffentlichen Sektors relevant sind und wie diese unterschiedlich angegangen werden müssen. Dies könnte zu einer erweiterten und differenzierteren Kategorisierung führen. Zudem könnten Untersuchungen von Nutzen sein, wie bspw. Führungskräfte verschiedener Behörden miteinander vernetzt werden können, um einen Erfahrungsaustausch untereinander anzuregen, wodurch auch weniger erfahrenere und finanzschwächere Kommunen dabei unterstützt werden könnten, die digitale Transformation in ihrer Behörde voranzutreiben. Funding Open Access funding enabled and organized by Projekt DEAL. Open Access Dieser Artikel wird unter der Creative Commons Namensnennung 4.0 International Lizenz veröffentlicht, welche die Nutzung, Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung und Wiedergabe in jeglichem Medium und Format erlaubt, sofern Sie den/die ursprünglichen Autor(en) und die Quelle ordnungsgemäß nennen, einen Link zur Creative Commons Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden. Die in diesem Artikel enthaltenen Bilder und sonstiges Drittmaterial unterliegen ebenfalls der genannten Creative Commons Lizenz, sofern sich aus der Abbildungslegende nichts anderes ergibt. Sofern das betreffende Material nicht unter der genannten Creative Commons Lizenz steht und die betreffende Handlung nicht nach gesetzlichen Vorschriften erlaubt ist, ist für die oben aufgeführten Weiterverwendungen des Materials die Einwilligung des jeweiligen Rechteinhabers einzuholen. 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