Krisenmanagement im Unternehmen: Eine mehrdimensionale Betrachtung

Jünger, Michael; Anzengruber, Johanna; Lang, Stephanie Working Paper Krisenmanagement im Unternehmen: Eine mehrdimensionale Betrachtung Arbeitsberichte - Working Papers, No. 27 Provided in Cooperation with: Technische Hochschule Ingolstadt (THI) Suggested Citation: Jünger, Michael; Anzengruber, Johanna; Lang, Stephanie (2013) : Krisenmanagement im Unternehmen: Eine mehrdimensionale Betrachtung, Arbeitsberichte - Working Papers, No. 27, Technische Hochschule Ingolstadt (THI), Ingolstadt, https://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:bvb:573-5708 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/202579 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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Entscheidungen sind unter Zeitdruck, Informationsasymmetrie und unter erhöhter öffentlicher Aufmerksamkeit zu treffen. Um auch unter diesen Rahmenbedingungen handlungsfähig zu bleiben, muss das Management in der Krise über bestimmte Kompetenzen verfügen, d ie entlang des Krisenverlaufs unterschiedliche Ausprägungen aufweisen. Der vorliegende Artikel schafft erste Erkenntnisse über den Bedarf von Kompetenzen entlang der Krisenphasen. Er erweitert durch eine empirische Transferleistung aus der klassischen Komp etenzforschung das bisherige Verständnis, reichert die Ergebnisse mit einer Diskussion um Wertehaltungen in der Krise an und verknüpft sie mit Aspekten der Kommunikation. Der Artikel schließt mit einer Zusammenführung von Kompetenz und Kommunikation im Ver lauf einer Krise ab und legt damit den Grundstein für weitere Forschungsarbeit. Key Words: Krisenmanagement, Krise, Krisenphasen, Management, Kompetenz, Kompetenzmanagement, Werte, Kommunikation, Unternehmenskommunikation Prof. Dr. Michael Jünger, Prof. Dr. Johanna Anzengruber, Stephanie Lang Krisenmanagement im Unternehmen – eine mehrdimensionale Betrachtung 1 Krisenmanagement im Unternehmen – eine mehrdimensionale Betrachtung 1. Einleitung Nahezu täglich berichten die Medien über Unternehmen, öffentliche Einrichtungen und Organisationen, die durch eigenes Verschulden oder externe Beeinflussung in eine Krisensituation geraten. Das Institut für Krisenforschung, ein Spin-Off der ChristianAlbrechts-Universität zu Kiel, untersucht seit 1984 diese Krisenfälle insbesondere im deutschsprachigen Raum. Dabei werden jährlich zwischen 220 und 260 kritische Krisensituationen verzeichnet, die national oder international Beachtung finden. Da die Schwelle, etwas als Krise zu bezeichnen, heute deutlich niedriger geworden ist, mag dieser Wert als zu gering erachtet werden (vgl. Bülow 2011). Verdeutlicht man sich aber beispielsweise die noch gut im Gedächtnis verankerten Unternehmenskrisen von Müller-Brot, Schlecker und manroland, so waren alleine bei diesen drei Unternehmen einige tausend Arbeitsplätze in Deutschland gefährdet und sind teils verloren. Das wirtschaftliche und gesellschaftliche Ausmaß wird schnell erkennbar. Auch wenn die Anzahl der Krisenfälle rückläufig ist, wächst der Kommunikationsaufwand pro Krisenfall (vgl. Roselieb/Dreher 2008, 5). Das bedeutet, dass zwar über weniger Krisensituationen in Unternehmen berichtet wird, dafür allerdings die Berichterstattung, bedingt durch die neuen Medien und den technologischen Fortschritt in der Verbreitung von Nachrichten, kontinuierlich ansteigt. Eine weitere bedeutsame Feststellung in diesem Zusammenhang ist, dass immer wieder die gleichen Fehler bei der Bewältigung von Krisen gemacht werden, obwohl sich die Krisentypen seit Beginn der Aufzeichnungen kaum verändert haben (vgl. Roselieb/Dreher 2008, 5). Dies lässt den Schluss zu, dass Unternehmen sich teils der Auswirkungen einer Krise auf den eigenen Erfolg und Fortbestand nicht immer ausreichend bewusst sind und sich deshalb nur unzureichend auf den Eintritt eines Krisenfalls vorbereiten. Zudem stellt sich die Frage, weshalb eigenes oder fremdes fehlerhaftes Verhalten in einem Krisenfall über die Zeit nicht zu höheren Lerneffekten führt und sich dieselben, oder zumindest ähnlich gelagerte Fehler im Krisenmanagement wiederholen. Aus diesem Grund widmet sich dieser Beitrag dem unternehmerischen Krisenmanagement. Im Mittelpunkt stehen dabei die für die Krisenbewältigung notwendigen Kompetenzen des Managements sowie die Krisenkommunikation als Erfolgsfaktor im Krisenfall. Die Aufarbeitung erfolgt theoretisch mit einer empirischen Untermauerung der Ergebnisse. 2. Theoretische Grundlagen zum Krisenmanagement Im Folgenden wird eine generelle Typisierung, Systematisierung und Diskussion der Wissenschaftsdisziplin des Krisenmanagements (Kapitel 2) vorgenommen. Die anschließenden Kapitel beschäftigen sich mit der notwendigen Kompetenz des Managements im Krisenverlauf (Kapitel 3) sowie mit der Krisenkommunikation (Kapitel 4) im Krisenfall. 2 Der gewählte Ansatz zur Evaluation von Kompetenz in der Krise basiert auf strukturierten Interviews mit Krisenmanagern und soll die bestehende Wissensbasis in diesem Bereich erweitern. Ein Ausblick für weitere Forschungsarbeiten mit dem Ziel der vertieften Aufarbeitung des Zusammenspiels zwischen den Disziplinen Krisenmanagement, Unternehmenskommunikation und Kompetenzentwicklung wird in der Schlussbetrachtung (Kapitel 5) aufgezeigt. 2.1. Definition und Abgrenzung einer Krise Die Abgrenzung der Begrifflichkeit Krise stellt eine notwendige vorbereitende Maßnahme dar. James/Wooten (2005, 142) sprechen von einer Krise als: „Any emotionally charged situation that, once it becomes public, invites negative stakeholder reaction and thereby has the potential to threaten the financial well-being, reputation, or survival of the firm or some portion thereof.” Nicht nur das Unternehmen selbst, sondern auch seine Umwelt kann geschädigt werden. Krisen können plötzlich oder schleichend, über Zeit und Instanzen hinweg, entstehen (vgl. Pearson/Clair 1998, 59). James/Wooten (2005, 143) weisen des Weiteren darauf hin, dass im Falle einer nicht mehr umkehrbaren Krise, die Verantwortung des Eintretens der mangelnden Kompetenz der Firmenführung zugeschrieben wird. Um sich anbahnende, in einem komplexen und dynamischen Umfeld eingebettete Krisensituationen erfolgreich zu managen und die Handlungsfähigkeit im Unternehmen zu behalten, unterscheidet die Literatur zwei wesentliche Konzepte, das des Krisenmanagements und das der Krisenführung (vgl. James/Wooten 2005, 149f). Während das Krisenmanagement sich auf den Ablauf der Krise erstreckt und auf die Krisenkommunikation fokussiert, ist die Krisenführung mit dem Gestalten des Kontextes, Krisenausmaßermittlung, heutigen und zukünftigen Implikationen aus dem entstandenen Schaden für das Unternehmen und das Umfeld sowie das Erschaffen von Verbesserungsmöglichkeiten beschäftigt. Der Unterschied manifestiert sich auch in den verantwortlichen Rollen - der des Krisenmanagers und der des Krisenintrepreneurs (vgl. Bernkopf 2007). Grundsätzlich sind Unternehmenskrisen damit eine große Herausforderung an das Management, da es unter einem erheblichen Zeitdruck und einer erhöhten Aufmerksamkeit agieren muss.1 Aus diesem Grund widmet sich Kapitel 3 dieses Beitrags explizit dem Thema der Handlungskompetenz in den Krisenphasen. 2.2. Krisenarten und deren Entstehung Unternehmenskrisen werden in der Literatur in verschiedene Kategorien eingeteilt. Herbst (1999, 6) differenziert vereinfacht in interne und externe Unternehmenskrisen. Eine interne Unternehmenskrise wurde durch das Unternehmen selbst verursacht und ist beispielsweise auf Fehlentscheidungen des Managements, mangelhafte Produktionsergebnisse, 1 Krisen führen für einen bestimmten Zeitraum zumeist zu einem besonders hohen Maß an öffentlicher Aufmerksamkeit und Informationsbedürfnis der Interessensgruppen eines Unternehmens (vgl. Mast 2008, 373; Baumgärtner 2005, 121). 3 Liquiditätsengpässe, fehlende Innovationskraft oder Strategieund Organisationsdefizite zurückzuführen. Die Ursache einer externen Unternehmenskrise liegt dagegen außerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens. Als Krisenquellen können externe Instanzen wie der Gesetzgeber, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber oder der Wettbewerb angeführt werden (vgl. Herbst 1999, 6). Externe Ereignisse bzw. Entscheidungen beeinflussen Unternehmen negativ, obwohl es für den Ursprung der Krise nicht verantwortlich ist. Pentzold (2010, 21) differenziert insbesondere nach zeitlichen Kriterien, nach den Krisenursachen und der Verschuldung der Krise. Eine Verbindung mit Rusinger/Jorzik (2008, 289) ermöglicht eine Spezifizierung der Krisenursachen als Technikkrise, Produktund Produktionskrise sowie einer Bestandskrise. Technikkrisen finden ihre Ursache dabei in Unfällen, Störfällen und Katastrophen, welche eine Gefährdung für Mensch und Umwelt darstellen. Produktund Produktionskrisen sind dagegen auf mangelhafte Produkte bzw. Produktionsverfahren zurückzuführen. Auch gesundheitliche Risiken sind hier zu beachten. Bestandskrisen sind aufgrund drohender Insolvenz und Liquiditätsverlust aus finanzwirtschaftlicher Perspektive relevant, aber auch bei feindlichen Übernahmen eines Unternehmens bzw. ähnlich gelagerten Strukturveränderungen. Zur weiteren Vertiefung der verschiedenen Krisenarten wird auf entsprechende Literatur verwiesen (vgl. u.a. Coombs 2009, Mast 2008, Bentele/Janke 2000). 2.3. Krisenphasen und -ablauf Eine Krise kann üblicherweise in schematische Phasen eingeteilt werden. Die Systematisierung reicht dabei vom 3-Phasen Modell (vgl. Mast 2010, 381) über Modelle mit 4-Phasen (vgl. Bassen/Zöllner 2005, 492) bis zum komplexeren 5-Phasen Modell (vgl. Pentzold 2012, 22). Kritisch zu bewerten sind dabei insbesondere Modelle, die erst bei Eintritt einer Krise beginnen, da Sie eine Krisenprävention außer Acht lassen (vgl. Iburg/Oplesch, 2001, 222). Zudem können sich Krisen trotz schematisch ähnlichem Ablauf in ihrem Verlauf, Dauer und den Konsequenzen stark unterscheiden (vgl. Ditges/Höbel/Hofmann 2008, 63). Hier spielt nicht zuletzt die Reaktion von Stakeholdern und der Medien eine wesentliche Rolle (vgl. Köhler 2006, 27). Für den vorliegenden Beitrag und damit als Forschungsbasis dient das Phasenmodell von Ditges/Höbel/Hofmann (2008, 17). Das Modell unterteilt eine Krise in fünf Phasen: • Phase 0: Krisenprävention (nicht Krisenbestandteil, aber elementar) • Phase 1: Krisenentstehung • Phase 2: Krisenerkennung (Früherkennung, -warnung, -aufklärung) • Phase 3: Krisenbearbeitung (Schadensbegrenzung) • Phase 4: Krisenlösung (Neustart) • Phase 5: Krisennachbetrachtung (Chancen erkennen, Lernen aus der Krise) Eine Krisenprävention gilt dabei nicht als Bestandteil einer Krise, ist jedoch ein elementarer Punkt im Vorfeld und wird daher als Phase 0 bezeichnet. In Phase 1, der Krisenentstehung 4 findet die Krise ihren originären Ursprung. Durch geeignete Systeme der Risikoidentifikation2 werden erste Anzeichen einer Krise systematisch erkannt und erfasst (Phase 2). In der Krisenbearbeitung (Phase 3) steht die Schadensbegrenzung mittels geeigneter Maßnahmen im Vordergrund. Phase 4 wird als Krisenlösung bezeichnet, in der beispielsweise Umstrukturierungen oder ein strategischer Neustart versucht werden. Abschließend soll in der Krisennachbetrachtung aus der Krise gelernt und sich ergebende Chancen erkannt werden (vgl. Ditges/Höbel/Hofmann 2008, 17). 3. Kompetenzen in der Krise Auch wenn der Verlauf einer Krise situationsabhängig und teils nur schwer vorhersehbar ist, gibt es eine Reihe an Kompetenzen, die das Management besitzen sollte, um im Krisenverlauf handlungsfähig zu sein und zu bleiben. Die folgenden Abschnitte beschäftigen sich theoretisch mit diesen Kompetenzen und erweitern die heutige Wissensbasis empirisch. 3.1. Analyse und Evaluation der Krisenkompetenzen In Krisenzeiten sind Manager oftmals gezwungen, ohne ausreichendes Training Situationen zu meistern, die teils außerhalb ihrer persönlichen Kompetenzen liegen, sie überfordern oder die nicht mit ihren Werten im Einklang stehen. In den seltensten Fällen können sie auf Erfahrungen in ähnlichen Situationen zurückgreifen. Dies erschwert das Erfassen und Bewältigen der Vorgänge während einer Krise zusätzlich. Zudem erläutert Anderson in ihrer 2007 veröffentlichten Studie, dass nicht alle Mitarbeiter für das Management einer Krisensituation geeignet sind (vgl. Anderson 2007, 19).3 Eine weitere Limitierung bildet die Tatsache, dass Unternehmen von Krisen anderer nur bedingt oder nur mit sehr großem Aufwand lernen können, da die bisherigen Erkenntnisse aufgrund der Einzelereignisse oft zu wenig verallgemeinerbar sind (vgl. Argote/Miron-Spektor 2011, 10). Es kommt dadurch zu Unsicherheit über die effektive und effiziente Wahl der Herangehensund Handlungsweise und zu Unsicherheiten im Umgang mit Informationsunvollständigkeit. Es herrscht Zeitdruck bei der Entscheidungsfindung (vgl. Anderson 2007, 7). Es wird deutlich, dass das Management in der Krise über bestimmte Kompetenzen verfügen muss, um auch im Ausnahmezustand handlungsfähig zu bleiben. Um eine Aussage über die Art und Ausprägung der notwendigen Kompetenzen in Krisen zu ermöglichen, wurde ein transformatorischer Ansatz durch die Übertragung der Erkenntnisse aus der klassischen Kompetenzforschung auf den Krisenfall gewählt. Dazu wurden Interviews mit Krisenmanagern aus unterschiedlichen Branchen innerhalb Deutschlands geführt. Deren Einschätzungen sind im Folgenden zu einem erweiterten Modell zusammengefasst, das seinen Ursprung in der Forschungsarbeit der Autoren Erpenbeck und von Rosenstiel (2003) findet. Laut diesen Forschern liegt das Ziel der Handlungsund Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen darin, die Disposition zur Selbstorganisation zu behalten bzw. wieder zurück zu 2 Frühwarn-, Früherkennungsund Frühaufklärungssysteme werden in aktueller Literatur auch als „Instrumente der Risikoidentifikation“ für Unternehmen bezeichnet (vgl. Fischer/Möller/Schultze 2012, 493). 3 Auch wenn jemand als Experte in seinem Gebiet gilt, muss er noch kein guter Krisenmanager sein. Anzumerken ist zudem, dass bei der Rekrutierung von Mitarbeitern heute auf diesen Aspekt kaum ein Augenmerk gelegt wird, jedoch kann eine falsche Einschätzung schwere Folgen haben. 5 erlangen (vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003, XI). Dies trifft genau den Kern einer Krise. In Krisen ist die Leistungsfähigkeit reduziert. Es gilt daher, die Handlungsfähigkeit in unvorhersehbaren Situationen, wie es Krisen sind, offenkundig aufrecht zu erhalten und damit nachvollziehbar „darstellbar“ zu machen. 3.1.1. Handlungsfähigkeit und -bereitschaft Die Handlungskompetenz bedingt zwei grundlegende Elemente: die Handlungsfähigkeit und -bereitschaft. Die Handlungsfähigkeit ist wiederum ein Konstrukt aus Wissen, Erfahrungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten und ihrer Umsetzung. Die Handlungsbereitschaft umfasst Motive und Einstellungen sowie Wertehaltungen (vgl. Plath 2002, 524). Kompetenz und Verantwortlichkeit werden erst durch das Zusammenwirken zwischen Handlungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft im sozialen und ökonomischen Kontext erschaffen (vgl. Plath 2002, 524). Dadurch ergeben sich zwei wichtige Fragen: • Welche Kompetenzen sind für die Handhabung der Krisensituation in den jeweiligen Krisenphasen relevant? • Welche Wertehaltungen sind mit Krisen verbunden bzw. zielführend? Die heutige spärliche Literatur zum Thema Krisenkompetenz basiert vor allem auf zwei Modellen, dem von James/Wooten (2005) und dem von Anderson (2007). Das erstgenannte beruht auf sechs Kompetenzen. Als grundlegende Basiskompetenz wird dabei die Erzeugung, das Managen und der Erhalt von Vertrauen der Kunden, Mitarbeitern und der Bevölkerung in das Unternehmen, seine Produkte und Dienstleistungen angeführt. In weiterer Folge sind für die Krisenführung Kompetenzen, wie die Erschaffung eines positiven, neuen Corporate Mindsets, die Identifizierung von Firmenschwachstellen, rasche aber überlegte Entscheidungsfindung, mutige, opportunitätssteuernde, optimistische, proaktive Handlungssetzung, das Lernen aus den Krisenerfahrungen und die Führung während der Krise von Bedeutung (vgl. James/Wooten, 2005, 145). Als weiteres Ergebnis heben James/Wooten in ihrer Arbeit hervor: “Our fundamental assumption is that crisis leadership is more than managing corporate communications and public relations (PR) during crisis. Communication and PR activities are necessary but insufficient approaches to leading an organization through crisis.” (James/Wooten 2005, 142)4 Anderson (2007, 7f) beschreibt als essentielle Kompetenzen, die Krisenteammitglieder aufweisen müssen, neben technischen Kompetenzen, insbesondere sieben nicht-technische Kompetenzen. Diese sind die Informationssammlung, kreatives und innovatives Denken, Teamarbeit, Lernen, Entscheidungsfindung und -beurteilung, Einschätzung der Situation und Selbstvertrauen. Hierbei zugehörig ist auch deren Integration und Institutionalisierung im Unternehmen. Die Erlangung der nicht-technischen Kompetenzen ist deshalb so wichtig, 4 Die Autoren dieses Artikels folgen dieser Annahme und stellen eine grundlegende Verknüpfung zwischen Kompetenz und Kommunikation her. 6 da ohne sie Mitglieder immer wieder in ihre routinierten Abläufe verfallen, die aber in Krisenzeiten außer Kraft sind. Beide Modelle sind jedoch nicht genau auf die Phasen der Krisenbewältigung ausgelegt, was ihren Einsatz in akuten Krisenfällen nur undifferenziert möglich macht. Das ist der Grund für die nachfolgende Forschung bezüglich des Bedarfs an Kompetenzen entlang der Krisenphasen. 3.1.2. Kompetenzkategorien und Erkenntnisse der empirischen Evaluation Um der vorgenannten Kritik entgegenzuwirken, wird eine differenziertere Betrachtung entlang der Krisenphasen, basierend auf dem Kompetenzmodell von Heyse/Erpenbeck (2004), angestellt. Das Modell von Heyse/Erpenbeck entstammt originär der klassischen Kompetenzforschung. Heyse/Erpenbeck (2004, XXI) gliedern Kompetenzen in vier Kategorien, welche im weiteren Verlauf entlang der Krisenphasen auf ihre Nützlichkeit hin untersucht werden. Die Kategorien sind: • personale (P), • aktivitätsbezogene (A), • sozial-kommunikative (S) Kompetenzen und • Methodenund Fachkompetenzen (F)5 Zur empirischen Untermauerung der Übertragbarkeit von Kompetenzen in Krisensituationen wurden Interviews mit sechs deutschen langjährigen Krisenbzw. Turnaroundmanagern bezüglich der Wichtigkeit von Kompetenzen in den unterschiedlichen Krisenphasen geführt. Diese Manager wiesen ein Minimum von acht Jahren expliziter Arbeit mit Unternehmen in Krisensituationen auf. Als Untersuchungsmethodik wurde die Case Study Methode nach Yin (vgl. Yin 1989), ein sozialwissenschaftlicher Ansatz zur systematischen Auswertung qualitativ vorliegender Informationen mit dem Ziel der Theoriegenerierung, gewählt.6 5 Personale Kompetenzen umfassen die Fähigkeit des selbstorganisierten, selbstreflexiven eigenen Handelns, dessen kritische Hinterfragung sowie die Möglichkeit, produktive und kreativitätsfördernde Einstellungen, Wertehaltungen und Ideale zu entwickeln (P). Aktivitätsbezogene Kompetenzen ermöglichen es aktiv und willensstark die erzielten Ergebnisse umzusetzen (A) (vgl. Erpenbeck 2012, 19). Wunderer/Bruch sprechen hierbei auch von „Umsetzungskompetenz“. (vgl. Wunderer/Bruch 2000). Fachlich-methodische Kompetenzen basieren auf gutem fachlichem und methodischem Wissen, um Probleme schöpferisch bewältigen zu können. Dabei schließt Erpenbeck neben Sachund Fachwissen auch interproirisierte, in Form eigener Emotionen und Motivationen angeeignete Regeln, Werte und Normen, wie auch eigene Erfahrungen ein (F). Sozialkommunikative Kompetenzen umfassen schließlich die Fähigkeiten, Kommunikationsund Kooperationsprozesse auf interpersonaler bzw. interorganisationaler Ebene zu optimieren und damit Konfliktpotentiale zu minimieren (S) (vgl. Erpenbeck 2012, 19). 6 Nach Yin sind Case Studies eine wirksame, wenngleich anspruchsvolle Methode zur Verbindung von Theorie und Praxis . Sie sind „an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident and in which multiple sources of evidence are used." (Yin 1989, 23) Ihre Verwendung erlaubt dem Forscher komplexe soziale Ereignisse zu verstehen, ohne den ganzheitlichen Blick aufgeben zu müssen. Empirische Fallstudien sind damit weniger eine Methode an sich, als eine ganze Forschungsstrategie (vgl. Hartley 2004, 323), deren Ziel es ist, Hypothesen zu generieren und Theorien zu bilden (vgl. Patton/Appelbaum 2003, 67). 13 4.2. Krisenkommunikation im Krisenverlauf Entlang des Krisenverlaufs ergeben sich somit Ziele an die Krisenkommunikation. Um eine Einheitlichkeit mit den Forschungsergebnissen aus Kapitel 3 zu gewährleisten, soll die Krisenkommunikation entlang des gleichen Phasenschemas aufgezeigt werden. Hierzu wird eine Zusammenführung der Krisenphasen (5-Phasen-Modell) von Ditges/Höbel/Hofmann (2008, 17) mit dem 4-Phasen Modell von Bassen/Zöllner (2005, 492) vorgenommen. Bassen/Zöllner zeigen die Ziele auf, die in der Krisenkommunikation, insb. in Bezug auf Investor Relations, Geltung finden. Diese Kommunikationsziele werden dem Modell von Ditges/Höbel/Hoffmann (2008) schematisch zugeordnet. Zudem werden die Erkenntnisse der Autoren zu den stärker ausgeprägten Kompetenzen der jeweiligen Phase in die Betrachtung einbezogen. Bassen/Zöllner (2005) Ditges/Höbel/ Hofmann (2008) Kommunikationsziele Ausgeprägte Kompetenzen11 Vor Ausbruch Krisenprävention Aufbau von Vertrauen in die Qualität des Managements, Image und Reputation n.a. Bei Ausbruch Krisenerkennung Schaffen/Erhalt von Vertrauen in Willen/ Fähigkeit, der Krise aktiv zu begegnen F, P, S Krisenbewältigung Krisenbearbeitung, Krisenlösung Erhalt des Vertrauens in das Krisenmanagement, Vermittlung der Krise als Chance F, P, A, S Krisenerfahrung Krisennachbetrachtung Lerneffekte, Erfahrung in Krisenmanagement integrieren, Nutzung der Krise als Chance F, P, S Tabelle 4-2 Zusammenspiel der Disziplinen im Krisenverlauf Auch wenn die vorstehende Tabelle nur einen ersten Ansatz zur Diskussion des Zusammenspiels zwischen Krisenkommunikation im Krisenverlauf und den notwendigen Kompetenzen im Krisenmanagement darstellt, so zeigt sich deutlich die Notwendigkeit einer integrativen Betrachtung der Wissenschaftsdisziplinen. 11 Für die ausgeprägten Kompetenzen entlang der Krisenphasen siehe auch die Erläuterung und Erkenntnisse aus Abschnitt 3.1.2. 14 6. Schlussbetrachtung Die Autoren konnten in ihrer Forschungsarbeit empirisch die unterschiedlichen Ausprägungen der notwendigen Handlungskompetenz entlang der Phasen einer Krise sowie der verbundenen Wertehaltungen herausarbeiten. Das notwendige Zusammenwirken von Kompetenz, Wertehaltung und der Kommunikation im Krisenfall wurde so in der vorliegenden Art und Weise erstmalig aufgearbeitet. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse sind dazu geeignet, die Wissensbasis in der Wissenschaftsdisziplin der Krisenforschung zu erweitern und regen für weitere Diskussionen an. Um dabei einen höheren Grad an Allgemeingültigkeit zu erlangen, bedarf es weiterer Forschungsarbeit. Als Untersuchungsmethodik für die Kompetenzausprägungen im Krisenverlauf wurde ein sozialwissenschaftlicher Ansatz nach Yin (vgl. Yin 1989) zur systematischen Auswertung qualitativ vorliegender Informationen zur Generierung neuer Theorien gewählt. Als Informationsgeber dienten Krisenmanager mit mindestens acht Jahren expliziter Erfahrung in Krisensituationen. In einem nächsten Schritt ist es notwendig, die bisher gewonnenen Forschungsergebnisse durch eine größere Stichprobengröße an Zielpersonen zu validieren. Um hierbei eine kritische Größe zu erreichen, ist die Einbeziehung von Geschäftsführern und Vorständen sowie Beratern aus dem Bereich Restrukturierung und Turnaroundmanagement, soweit ähnlicher Erfahrungshintergrund besteht, zu prüfen. Inwieweit hier auch branchenspezifische Unterschiede Relevanz finden, wurde bisher nicht untersucht. Der Fokus der Forschungsarbeit lag auf den Phasen der Krisenbewältigung. Ziel weiterführender Forschungsarbeit sollte zudem sein, die Phase der Krisenprävention in die Betrachtung aufzunehmen. Hierbei ist zu vermuten, dass die Handlungskompetenz des Managements eine andere Ausprägung aufweist, als in den Phasen der folgenden Krisenbewältigung bzw. der Krisennachbereitung. An dieser Stelle sei auch nochmals auf die weitere Notwendigkeit der wissenschaftlich fundierten Aufarbeitung des Themas Krisenkommunikation hingewiesen. Praktische Ratgeber sind dabei durch empirische Studien zu untermauern und durch bestehendes Forschungswissen aus dem Bereich der Krisenforschung anzureichern. Ziel aller Anstrengungen sollte eine anschließende tiefergehende Diskussion des Zusammenwirkens von Kompetenz, Werte und Kommunikation im Krisenfall sein, um sowohl die Handlungsfähigkeit des Managements in der Krise zu unterstützen, als auch neue Möglichkeiten der Krisenprävention zu schaffen. 15 Literaturverzeichnis Alaybeyoglu, D., 2007: Krisenkommunikation von Unternehmen in Risikobranchen, Saarbrücken, VDM Verlag Alter, R., 2011: Strategisches Controlling. 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Von Ackermann bis Zumwinkel: PR-Störfälle und ihre Lektionen, Wiesbaden, GWV Fachverlage GmbH Reiss, S., 2009: Das Reiss Profile. Die 16 Lebensmotive. Welche Werte und Bedürfnisse unserem Verhalten zugrunde liegen, Offenbach, GABAL Verlag Roselieb, F.; Dreher, M., 2008: Krisenmanagement in der Praxis. Von erfolgreichen Krisenmanagern lernen. Berlin, Erich Schmidt Verlag GmbH & Co Ruisinger, D.; Jorzik, O., 2008: Public Relations. Leitfaden für ein modernes Kommunikationsmanagement, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Stake, R. E., 2000: Case studies, in: Norman K. Denzin & Yvonna S. Lincoln (Eds.), Handbook of qualitative research, p. 435-453, Thousand Oaks Ca: Sage Publications Ten Berge, D., 1990: The first 24 hours: A comprehensive guide to successful crisis communications, Colchester, Blackwell Business Wunderer, R/Bruch, H., 2003: Umsetzungskompetenz - Diagnose und Förderung in Theorie und Unternehmenspraxis, München, Vahlen-Verlag Yin, R. K., 1989: Case Study Research. Design and Methods, Newbury Park Ca, Sage Publications 18 Steckbrief Prof. Dr. Michael Jünger Prof. Dr. Michael Jünger ist Professor für Business Consulting und Management an der Technischen Hochschule Ingolstadt. Sein Schwerpunkt in Lehre und Forschung liegt im Bereich des Strategischen Managements, des Unternehmenswachstums und in der Modellierung von Geschäftsmodellen. Als Mitglied der Strategic Management Society (SMS) pflegt Prof. Jünger einen internationalen Erfahrungsaustausch. Er ist Gastprofessor an der University of Chester/Chester Business School (UK) und an der School of International Business and Entrepreneurship (SIBE). Prof. Jünger ist Kompetenzpartner für Beratungsunternehmen und die Industrie, insb. zu Fragestellungen der Expansionsstrategie und strategischen Excellence-Programmen sowie in Strategiekrisen. Sie erreichen ihn unter: michael.j[email protected] Steckbrief Prof. Dr. Johanna Anzengruber Prof. Dr. Johanna Anzengruber ist Professorin für Kompetenzmanagement an der Steinbeis University Berlin, School of International Business and Entrepreneurship. In ihrer Forschungsund Lehrtätigkeit befasst sie sich mit der Verbindung von strategischer Zukunftsplanung, Innovationsund Kompetenzmanagement für globale Organisationen, insbesondere in Hinblick auf das Zusammenspiel zwischen Führung, Prozessen, Technologien und Strukturen. Zusätzlich leitet sie als Strategin die Abteilung Strategic Core Competence Management im Siemens Healthcare Headquarter, Erlangen. Zuvor wirkte sie viele Jahre bei Siemens Corporate Technology als Projektleiterin für langfristige strategische Zukunftsplanung und Produkt-/Service Innovationen sowie als Berater für das Siemens CTO Office. Sie erreichen sie unter: [email protected] Steckbrief Stephanie Lang Stephanie Lang besitzt einen Bachelor in Betriebswirtschaftslehre der Hochschule Ingolstadt mit der Spezialisierung auf Marketing und Controlling. Ihr beruflicher Werdegang führte sie bisher in den Bereich Presseund Öffentlichkeitsarbeit der Informationszentrale der Bayerischen Wirtschaft e.V., in eine international tätige Unternehmensberatung für Unternehmenskommunikation sowie zur Fraunhofer Gesellschaft in München. Aktuell strebt Frau Lang zudem einen Master in International Business Management an der Fachhochschule Aachen an. Sie erreichen sie unter: [email protected] Heft Nr. 27 aus der Reihe „ Arbeitsberichte – Working Papers“ ISSN 1612 -6483 Ingolstadt, im November 2013 Working Paper Als blind reviewed auch erschienen unter: M. Jünger, J. Anzengruber, S. Lang: Wie bewältigen Unternehmen Krisensituationen erfolgreich? Kompetenz, Werte und Kommunikation machen den Unterschied, in: G. Hofbauer, A. Pattloch, M. Stumpf: Marketing in Forschung und Praxis. Jub iläumsausgabe zum 40-jährigen Bestehen der Arbeitsgemeinschaft für Marketing, 2013, S. 957 -976 Impressum Herausgeber Der Präsident der Technischen Hochschule Ingolstadt Esplanade 10, 85049 Ingolstadt Telefon: +49 841 9348-0 Fax: +49 841 9348-2000 E -Mail: [email protected] Druck Hausdruck Die Beiträge aus der Reihe „Arbeitsberichte – Working Papers“ erscheinen in unregelmäßigen Abständen. Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, ist gegen Quellenangabe gestattet, Belegexemplar erbeten. Internet Alle Theme n aus der Reihe „Arbeitsberichte – Working Papers“, können Sie unter der Adresse www.thi.de nachlesen. ISSN 1612 -6483 Prof. Dr. Michael Jünger, Prof. Dr. Johanna Anzengruber, Stephanie Lang Krisenmanagement im Unternehmen – eine mehrdimensionale Betrachtung