Kommunikation als zentrale Führungskompetenz: Differenziertes Vorgehen für Homeoffice und hybride Führung

Breyer-Mayländer, Thomas; Zerres, Christopher Working Paper Kommunikation als zentrale Führungskompetenz: Differenziertes Vorgehen für Homeoffice und hybride Führung Arbeitspapiere für Marketing und Management, No. 68 Provided in Cooperation with: Fakultät Medien, Hochschule Offenburg Suggested Citation: Breyer-Mayländer, Thomas; Zerres, Christopher (2022) : Kommunikation als zentrale Führungskompetenz: Differenziertes Vorgehen für Homeoffice und hybride Führung, Arbeitspapiere für Marketing und Management, No. 68, Hochschule Offenburg, Fakultät Medien, Offenburg, https://doi.org/10.48584/opus-6439 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/268209 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. Sofern die Verfasser die Dokumente unter Open-Content-Lizenzen (insbesondere CC-Lizenzen) zur Verfügung gestellt haben sollten, gelten abweichend von diesen Nutzungsbedingungen die in der dort genannten Lizenz gewährten Nutzungsrechte. Terms of use: Documents in EconStor may be saved and copied for your personal and scholarly purposes. You are not to copy documents for public or commercial purposes, to exhibit the documents publicly, to make them publicly available on the internet, or to distribute or otherwise use the documents in public. 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Offenburg, Dezember 2022 ISSN: 2510-4799 Impressum Prof. Dr. Christopher Zerres Hochschule Offenburg Fakultät Medien Badstraße 24 77652 Offenburg ISSN: 2510-4799 Kommunikation als zentrale Führungskompetenz Inhalt 1 It´s all about communication – die Rolle der Führungskommunikation ............................ 1 2 Besondere Führungssituationen – hybride Führung, virtuelle Führung und Homeoffice . 2 3 Kommunikative Herausforderungen hybrider Führung und ihre Lösungen ..................... 3 4 Kompetenzen für eine neue Führungsund Kommunikationskultur ................................ 5 5 Die Realität der Führungskräftetrainings ........................................................................ 6 6 Design der Untersuchung ............................................................................................... 7 7 Einbettung in die organisatorische Praxis – Führungskräfteentwicklung für hybride Arbeitssituationen ........................................................................................................... 7 8 Schlussfolgerungen für die Praxis .................................................................................. 8 9 Quellenverzeichnis ......................................................................................................... 8 10 Autoren .........................................................................................................................10 Kommunikation als zentrale Führungskompetenz 1 / 10 1 IT´S ALL ABOUT COMMUNICATION – DIE ROLLE DER FÜHRUNGSKOMMUNIKATION Dass Führung eine der in hohem Maße erfolgsrelevanten Funktionen einer Organisation darstellt, ist heute in Wissenschaft und Praxis unumstritten. Im Rahmen der Führungsaufgaben und Führungsinstrumente nimmt wiederum das Themenfeld der Kommunikation eine besondere Stellung ein, da sie sich auf alle Felder der Führungsarbeit auswirkt. Allgemein versteht man unter Führungskommunikation die „Kommunikation im Führungsprozess, die direkt/persönlich und indirekt/schriftlich/technisch vermittelt erfolgen kann, dem Erreichen von Zielen dient, hierfür den Organisationsmitgliedern die notwendigen Informationen bereitstellt und sich dabei unterschiedlicher Kommunikationsmedien und -instrumente bedient“ (Sackmann 2021, S. 239). Da Kommunikation auch eine der wesentlichen Teilfunktionen der Führungsarbeit darstellt, kommt der Klarheit der Kommunikation eine entscheidende Bedeutung zu (vgl. Breyer-Mayländer 2014, S. 71). Es geht im Folgenden im Schwerpunkt nicht um die nach Außen gerichtete Führungskommunikation, die beispielsweise durch starke Narrative wie den Heldenepos (Management und Gründer*innen als Helden, die gegen die Widerstände der Unternehmensumwelt ankämpfen), sondern um die Arbeit mit Kommunikation als Führungstool (vgl. Breyer-Mayländer 2022). Dabei spielt die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden, die sogenannte LMXKommunikation eine besondere Rolle, wobei LMX hier für Leader-Member-Exchange steht. Diese Interaktion beinhaltet den machtgeprägten Teil der Information und Kommunikation entlang der Hierarchie, er ist jedoch nicht nur wichtig für die funktionale Kommunikation im Sinne des Informationsaustauschs (vgl. Breyer-Mayländer 2020, S. 205). Dieser Austausch zahlt nicht nur auf die funktionale Kommunikation im Sinne des Informationsaustauschs, sondern auch auf die Beziehungsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden und damit auf Motivation, Mitarbeitendenzufriedenheit, Selbstverantwortung der Mitarbeitenden etc. ein und stellt damit eine der Gelingensbedingungen für wirksame Führung dar. Wer es nicht schafft im Rahmen der Führungskommunikation die Mitarbeitenden nicht nur inhaltlich mitzunehmen, sondern auch als individuelle Menschen mit ihren Erwartungen und Bedürfnissen zu erreichen, wird unterdurchschnittliche Führungsergebnisse erzielen. In diesem Kontext ist die Führungskraft auf der Ebene der LMX-Kommunikation auch Vorbild für den kollegialen Umgang im Sinne der Teamkultur. Gerade in hybriden Szenarien sind LMX und Member-Member-Exchanges (MMX) bewusste Gestaltungsfelder der Führungskraft im Sinne der Führungskultur (vgl. Dienesch und Liden 1986; Graen 2006). Nicht umsonst hat David J. Friedman seinen 8-stufigen Ansatz zur Kulturtransformation in einer Folgeversion auf die Rahmenbedingungen der hybriden Führung angepasst (vgl. Friedman 2018; Friedman 2021). Dies betrifft sehr zentral den von uns gezielt weiter vertieften Aufgabenbereich von Step 5 nach Friedmans Modell „Communicate“. Kommunikation als zentrale Führungskompetenz 2 / 10 2 BESONDERE FÜHRUNGSSITUATIONEN – HYBRIDE FÜHRUNG, VIRTUELLE FÜHRUNG UND HOMEOFFICE Während die Kunst der Führungskommunikation in Präsenz oftmals eine vertraute und geübte Praxis der Führungskräfte darstellt, stellen neue Führungsszenarien Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Nicht zuletzt durch den starken Zuwachs an Homeoffice-Arbeitssituationen im Rahmen der Corona-Pandemie hat sich das Augenmerk der Führungskommunikation in den LMXbzw. MMX-Situationen auf virtuelle und hybride Formen verlagert. Der Umstand, dass gegenwärtig im Zuge der Energiekrise Homeoffice als Form des Energiesparens diskutiert wird, zeigt, dass es weiterhin steigende Führungsanforderungen in diesem Bereich geben wird – auch wenn die Begründungen und Zugänge dazu sehr unterschiedliche motiviert sind, wie beispielsweise der Hinweis auf den Klimaschutz durch verringerten Pendlerverkehr (vgl. Gangl et al. 2022, S. 20). Hybride Führung und Zusammenarbeit bezeichnet die Parallelität von Präsenzund OnlineFormaten, während virtuelle Führung ausschließlich online stattfindet. In beiden Fällen kommt der Führung über die virtuellen Kommunikationswege im Homeoffice und deren Auswirkungen auf die Kulturentwicklung eine entscheidende Bedeutung zu (vgl. Weibler 2021, S. 9). Bezogen auf die Kooperation können Präsenzteams als traditionelle Arbeitsteams beschrieben werden, die in enger zeitlicher und räumlicher Nähe arbeiten, und neben Face-to-FaceKommunikation eine Reihe von verschiedenen Kommunikationskanälen nutzen können. Virtuelle Teams hingegen nutzen in unterschiedlichem Maße Technologien zur Kommunikation und Kollaboration und können damit über örtliche, zeitliche und relationale Grenzen hinweg kooperieren (vgl. Minder 2020; Martins et al. 2004). In hybriden Teams finden wir Präsenz- /Online-Kooperation und -Kommunikation. Dabei kommt der kulturellen Dimension des Unternehmens und den damit verbundenen Erwartungen an Führung und Zusammenarbeit eine besondere Bedeutung zu. Es geht darum die beiden Sphären des Business Office und des Homeoffice getrennt zu verstehen und sich dann anschließend ihrer Wechselwirkung für die Kultur und die Entwicklung des Teams und der entsprechenden Teilgruppen bewusst zu werden. Hier kann in Umdeutung des Begriffs „Betriebliches Office“ in „Business Office“ eine Erweiterung des BO-HO-Modells hilfreich sein, bei dem der Aspekt der Kommunikation nochmals bewusst in den Vordergrund gerückt wird (vgl. Abb. 1) (vgl. Wieland und Groenewald 2021). Kommunikation als zentrale Führungskompetenz 3 / 10 Abb. 1: Abgleich der Sphären Business Office und Homeoffice als Ingridienzen hybrider Führung und Zusammenarbeit und ihre Auswirkungen auf die Kommunikationsaufgaben (CC: Darstellung zur freien Verwendung unter Angabe des Zitatnachweises) 3 KOMMUNIKATIVE HERAUSFORDERUNGEN HYBRIDER FÜHRUNG UND IHRE LÖSUNGEN Wie in Abbildung 1 bereits deutlich wurde, ist das Führen in hybriden Szenarien nicht als reine Addition der Anforderungen der Einzelszenarien Präsenz (Business Office) und Online (Homeoffice) zu sehen. Entscheidend sind die Wirkungen von unterschiedlichen Kommunikationsmaßnahmen auf die jeweiligen Gruppen und Teilgruppen, die sich als Subkulturen weiterentwickeln können. Dabei ist auch klar, dass ganz im Sinne von Watzlawick Kommunikation nicht festgelegt ist auf die bewussten Kommunikationsformen. Paul Watzlawick hat es auf die Form gebracht: „Man kann nicht nicht kommunizieren“, da selbst ein Schweigen eine Form der Kommunikation darstellt, die interpretiert werden kann (vgl. Watzlawick 2016). Diese Wirkungen gelten auch in der Übertragung auf virtuelle und hybride Formate. Die Kombination aus Führung und Zusammenarbeit, d. h. die bewusste Beziehungsgestaltung im Sinne von LMX und MMX, als dialogische Führungsbeziehung und kollegialen Dialog prägt die Führungskultur einer Organisation (vgl. Weibler 2021, S. 52 ff.). Es geht um ein Austarieren der Bedürfnisse der Teamebene (MMX) mit der Individualebene (LMX), wobei die Führung nur indirekt die MMXEbene durch die teamorientierte Führung und Kommunikation beeinflussen kann (vgl. Abb. 2) (vgl. Bernady et al. 2021). Kommunikation als zentrale Führungskompetenz 4 / 10 Abb. 2: Multilevel-Modell virtueller Führung (CC: Darstellung zur freien Verwendung unter Angabe des Zitatnachweises) Bei virtuellen Teams ist vor allem die Startphase erschwert, da die reduzierte Kommunikationshäufigkeit und die vorrangig aufgabenbezogene Kommunikation einer auf einer starken Beziehungsebene beruhenden gemeinsamen Teamidentität entgegensteht (vgl. Cannon-Browers und Salas 2001; Kauffeld et al. 2016). Bei hybriden Teams wird die Situation wegen der unterschiedlichen Entwicklungen zwischen Präsenzsubteams und virtuellen Subteams noch komplizierter. Die Informationsdefizite der nicht vor Ort befindlichen Mitglieder sind einer der offensichtlichen Unterschiede, während das schwieriger zu entwickelnde Vertrauen und die stärkere Teamidentität der vor Ort präsenten Teilteams zur Bildung von Subgruppen beiträgt (vgl. Bernardy et al. 2021; Webster und Wong 2008; Breuer et al. 2016). Der für virtuelle und hybride Team geltende Befund, dass asynchrone Kommunikation mit wenig reichhaltigen Medien zu Lasten der Kommunikationsqualität geht und insbesondere bei den für Jobs der Wissensgesellschaft geltenden komplexeren Aufgabenstellungen zu unzureichenden Ergebnissen führt, rückt die passende mediale Kommunikationsform in das Blickfeld der Kommunikation für Führung und Zusammenarbeit (LMX und MMX) (vgl. Hinds und Weisband 2003; Jaeger und Dicker 2021; Pietrzyk et al. 2021; Hülsbusch et al. 2006). Kommunikation als zentrale Führungskompetenz 5 / 10 Abb. 3: Media Richeness Modell (CC: Darstellung zur freien Verwendung unter Angabe des Zitatnachweises) Die Komplexität der Kommunikationsaufgaben und die Media Richeness/Reichhaltigkeit der Medien (mediale Darstellungsmöglichkeiten, Interaktionsgrad etc.) müssen aufeinander abgestimmt werden. Allen Führenden in virtuellen und hybriden Situationen sollte jedoch bewusst sein, dass Homeoffice nicht gleich Homeoffice ist. Die Arbeitssituation „einer Führungskraft mit eigenem Arbeitszimmer und hohem Entscheidungsund Handlungsspielraum“ ist nicht mit der „eines Call-Center-Mitarbeiters, der seinen Arbeitsplatz in der Küche hat“ vergleichbar (vgl. Wieland und Groenewald 2021). 4 KOMPETENZEN FÜR EINE NEUE FÜHRUNGSUND KOMMUNIKATIONSKULTUR Die Ausbreitungsdynamik virtueller und hybrider Arbeitsformen während der Covid-19-Pandemie hat zu einem deutlichen Anstieg der Publikationen zu diesem Themenfeld geführt, die jedoch oft weniger die Anwendungskompetenz virtueller Kommunikationsund Kooperationsformen als die reine technische Bedienkompetenz thematisierten. Die Herausforderung besteht jedoch nicht in der fehlerfreien Nutzung einer Videokonferenzsoftware, stattdessen gilt es situativ die richtigen Kommunikationsformen einzusetzen. Dies erfordert gezielte Schulungsund Trainingsmaßnahmen zur bewussten Ausgestaltung der LMXund MMX-Situation als Expertise zur Gestaltung professioneller Beziehungen, die die Restriktionen sowie Vorund Nachteile des jeweiligen Kommunikationsund Veranstaltungsformats differenziert plant und einsetzt. Nachdem sich bei der gezielten Entwicklung von Führungskompetenzen und der gezielten Entwicklung von Führungskulturen die Erkenntnis durchgesetzt hat, dass dies keinesfalls Themen sind, die man als Naturtalent mitbringt, sondern auch hier gezielte Inputs sowie Selbstreflexionen im Rahmen von systemischen Führungsausbildungen einen entsprechenden Nutzen