Incidencia de las políticas de recursos humanos en la transferencia de conocimiento y su efecto sobre la innovación

García-Pintos Escuder, A.; García Vázquez, J. M.; Piñeiro García, P. Article Incidencia de las políticas de recursos humanos en la transferencia de conocimiento y su efecto sobre la innovación Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa (IEDEE) Provided in Cooperation with: European Academy of Management and Business Economics (AEDEM), Vigo (Pontevedra) Suggested Citation: García-Pintos Escuder, A.; García Vázquez, J. M.; Piñeiro García, P. (2010) : Incidencia de las políticas de recursos humanos en la transferencia de conocimiento y su efecto sobre la innovación, Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa (IEDEE), ISSN 1135-2523, Elsevier, Amsterdam, Vol. 16, Iss. 1, pp. 149-163, https://doi.org/10.1016/S1135-2523(12)60007-0 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/54508 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. Sofern die Verfasser die Dokumente unter Open-Content-Lizenzen (insbesondere CC-Lizenzen) zur Verfügung gestellt haben sollten, gelten abweichend von diesen Nutzungsbedingungen die in der dort genannten Lizenz gewährten Nutzungsrechte. Terms of use: Documents in EconStor may be saved and copied for your personal and scholarly purposes. You are not to copy documents for public or commercial purposes, to exhibit the documents publicly, to make them publicly available on the internet, or to distribute or otherwise use the documents in public. If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/ Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa Vol. 16, Nº 1, 2010, pp. 149-163, ISSN: 1135-2523 INCIDENCIA DE LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO Y SU EFECTO SOBRE LA INNOVACIÓN García-Pintos Escuder, A. García Vázquez, J. M. Piñeiro García, P. Universidad de Vigo Aceptado: 3 de junio de 2009 Recibido: 16 de octubre de 2009 RESUMEN: El presente trabajo se centra en la transferencia de conocimiento, la cual es un área muy importante de la gestión del conocimiento. El propósito del presente trabajo es identificar aquellas prácticas de recursos humanos que pueden fomentar el que los trabajadores compartan su conocimiento. Para ello, a nivel teórico se identifican aquellas prácticas que facilitan y fomentan este proceso. Además, dado que la innovación depende de la disponibilidad de conocimiento, el presente trabajo trata de clarificar el papel que tiene la transferencia de conocimiento en la innovación. A través del análisis de 242 encuestas dirigidas a directores de recursos humanos, se contrastan empíricamente las hipótesis planteadas. PALABRAS CLAVE: Gestión del Conocimiento, Transferencia de Conocimiento, Políticas de Recursos Humanos, Innovación. CLASIFICACIÓN JEL: M12, O32 INCIDENCE OF HUMAN RESOURCES POLICIES IN THE TRANSFER OF KNOWLEDGE AND ITS EFFECT ON INNOVATION ABSTRACT: This paper focuses on the issue of knowledge transfer, an important area in knowledge management. The aim of the paper is to identify the people management practices that will be most effective in fostering knowledge sharing. We begin with a theorical analysis to identify the practices that facilitate and encourage this sharing. Also, since innovation is extremely dependent on the availability of knowledge, this article seeks to clarify the role of knowledge transfer in innovation. Through analysis of surveys collected from over 242 human resource managers, this research empirically contrasts the hypothesis raised. KEY WORDS: Knowledge Management, Knowledge Transfer, People Management Practices, Innovation JEL CLASSIFICATION: M12, O32 1. INTRODUCCIÓN Aunque la importancia del conocimiento1 ya es reconocida en el siglo XIX por economistas como Alfred Marshall2, la influencia de éste en el panorama económico no se hace notar de forma significativa hasta fechas muy cercanas a las actuales. Ello es debido a que el entorno ha cambiado para las empresas: existe globalización de los mercados, un gran desarrollo tecnológico y un rápido intercambio de información entre las personas y/o empresas. En este nuevo contexto, las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, y una de las principales fuentes de ventaja competitiva que existe en la actualidad es el conocimiento. Por ello, muchas empresas se ven inmersas en la aplicación de la denominada “gestión del conocimiento3”. Ésta busca la optimización del conocimiento como recurso estratégico de la organización, y para lograrlo se desarrollarán una serie de procesos, que permitirán obtener una ventaja competitiva a largo plazo. Entre los procesos de gestión del conocimiento (adquisicióncreación, almacenamiento, transferencia y uso), uno de los más críticos para la organización es García-Pintos Escuder, A.; García Vázquez, J. M.; Piñeiro García, P. ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 1, 2010, pp. 149-163 150 la transferencia, sobre todo de conocimiento tácito, ya que se trata de uno de los tipos de conocimiento más difíciles de imitar y con mayor potencial para lograr con él ventajas competitivas sostenibles (Lloria, 1999). El problema de este tipo de conocimiento es que se transfiere mejor persona a persona (Nonaka, 1994; CEN, 2004). Y dado que se trata de un proceso social, requiere voluntariedad (Hislop, 2003). Para ello, la organización debe animar a los trabajadores a compartir el conocimiento a través de incentivos y recompensas (no sólo monetarias). También es necesario promover el trabajo en equipo, la colaboración y la creación de espacios para la reflexión y el aprendizaje social. Al fin y al cabo, el conocimiento reside en las personas y, sólo políticas de recursos humanos innovadoras a través de programas de incentivos, de desarrollo profesional y trato individualizado, establecerán las condiciones previas y necesarias para que exista una predisposición a compartir y difundir el conocimiento. Éste es el objeto del presente estudio, analizar en qué medida las políticas de recursos humanos pueden promover que las personas quieran transmitir su conocimiento. Para ello, en el siguiente apartado, se analizará cómo cada una las políticas de recursos humanos puede afectar a la voluntariedad de las personas para transmitir su conocimiento, así cómo esta transferencia mejora la capacidad de innovar de la empresa. A través de ese análisis se plantean una serie de hipótesis, que son contrastadas en el apartado 3. Por último, se presentan una serie de conclusiones, así como las limitaciones del presente estudio. 2. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS, TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN En el contexto del llamado “trabajo del conocimiento”, las personas y el conocimiento son dos conceptos intrínsecamente unidos, ya que los seres humanos de forma individual van a ser los creadores y portadores de dicho conocimiento, principalmente en su vertiente tácita. Dado que el conocimiento es un recurso valioso para éstos y que pocos de ellos en principio estarían dispuestos a compartirlo, es necesaria una buena dirección de recursos humanos para conseguirlo (Scarbrough, 2003), donde se planteen de forma adecuada las políticas de diseño de puestos, contratación, evaluación del desempeño, planificación de carreras y retribución. En cuanto a la primera de ellas, en el caso de las organizaciones que gestionan el conocimiento y que desean que el conocimiento sea transferido, los resultados del trabajo dependen en gran medida de cómo haya sido diseñado el puesto. De esta forma, para fomentar que los trabajadores compartan su conocimiento, es útil que el trabajo se realice en equipo (Nonaka, 1994; Janz y Prasarnphanich, 2003). Esto permite que exista confianza entre los miembros, lo que acelera la transmisión del conocimiento tácito, sobre todo si las recompensas están basadas en resultados de equipo (Cabrera y Cabrera, 2005). Además, la organización del trabajo en base a equipos aumenta las necesidades de coordinación y de colaboración, así como fomenta el desarrollo de relaciones cercanas que tienen efectos positivos en el deseo de compartir (Cabrera y Cabrera, 2005). La eficiencia de estos grupos será mayor en las organizaciones cuando se les dote de autonomía, ya que refuerza el grado de compromiso entre ellos (Dessler, 1999), así como sean multidisciplinares (Denison et al., 1996; Lei et al., 1999). Esto nos permite plantear la primera hipótesis: H1: El diseño de puestos basado en equipos afecta positivamente a la transferencia de conocimiento. Incidencia de las políticas de recursos humanos en la transferencia de conocimiento y su efecto sobre la innovación. Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 1, 2010, pp. 149-163 ISSN: 1135-2523 151 En cuanto a la contratación, cuando a la organización se le presenta una vacante, puede acudir para cubrirla tanto al mercado interno como al externo. En el segundo caso, para garantizar que el nuevo personal estará dispuesto a compartir el conocimiento, es necesario hacer de forma rigurosa el proceso de selección, ya que las características de los nuevos trabajadores pueden influir en el proceso de transferencia de conocimiento (Dessler, 1999; Gardiner et al., 2001). Así, para mantener altos niveles de capital social relacional entre los individuos, las prácticas de selección deben identificar aquellos individuos que compartan la misma cultura (Scarbrough y Carter, 2000; Edvardsson, 2003; Cabrera y Cabrera, 2005). Además, se debe tener en cuenta la capacidad que tienen los nuevos trabajadores de comunicar sus ideas y trabajar en equipo (Youndt et al., 1996; Galia y Legros, 2003), así como su voluntariedad para compartir y transferir su conocimiento (Palekar, 2006). Con ello, podemos plantear la siguiente hipótesis: H2: La utilización de criterios de selección basados en comportamientos afecta positivamente a la transferencia de conocimiento. A través de la evaluación del desempeño la organización puede retener y recompensar a los trabajadores que tienen altos rendimientos, así como guiar y mejorar a los que los tienen bajos. Para fomentar que los trabajadores compartan su conocimiento, ésta debe estar basada más en comportamientos (trabajo en equipo, transferencia de conocimiento) que en resultados (Lei et al., 1999; Goh, 2002), ya que centrarse en resultados podría fomentar la competencia entre los individuos y/o grupos y con ello no compartirían su conocimiento (Currie y Kerrin, 2003). Además, la evaluación debe ser utilizada con fines de desarrollo más que administrativos, ya que en organizaciones en las que es necesario un trabajo en equipo (Youndt et al., 1995), la gestión del desempeño de los trabajadores debe estar basada en la noción de la gestión por acuerdo más que por control y dirección (Gardiner et al., 2001). Esto nos permite plantear la hipótesis siguiente: H3: La evaluación del desempeño basada en actitudes y comportamientos y realizada con fines de desarrollo afecta positivamente a la transferencia de conocimiento. Por su parte, el desarrollo de carreras profesionales puede ser una de las herramientas más eficaces para lograr una confluencia entre los objetivos de la empresa y de su plantilla, ya que como señala Dessler (1999) puede llegar a motivar más a los trabajadores que las recompensas económicas. Dado que las políticas de recursos humanos han de estar integradas entre sí (Storey, 2005), si la empresa utiliza criterios actitudinales y de comportamiento a la hora de seleccionar al personal, en las evaluaciones del desempeño y a la hora de determinar las recompensas, debería seguir la misma orientación para determinar el personal que va a ser promocionado. La literatura sobre gestión del conocimiento está llena de alusiones al uso de criterios de promoción de carácter cualitativo, tales como la transferencia de conocimiento (McDermott y O´Dell, 2001; Scarbrough, 2003). Con ello, las oportunidades de carrera estarán al alcance de aquellos trabajadores que demuestren los comportamientos y actitudes que se buscan. Esto favorecerá la retención del personal clave para la organización (Lepak y Snell, 1999) y permitirá llegar a puestos de influencia a individuos que estén dispuestos a fomentar la transferencia de conocimiento. Con ello, se logrará que la organización siga comprometida con estos valores y, en consecuencia, la cultura las siga fomentando. Esto nos lleva a plantear la siguiente hipótesis: H4: El uso de criterios actitudinales en los planes de carreras afecta positivamente a la transferencia de conocimiento. García-Pintos Escuder, A.; García Vázquez, J. M.; Piñeiro García, P. ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 1, 2010, pp. 149-163 152 Por último, en las organizaciones que se desea fomentar la transferencia de conocimiento, se debe poner énfasis en que los individuos tengan comportamientos y actitudes positivas hacia este tipo de comportamientos y ello debe ser reforzado con una política retributiva que los premie. Y una forma de estimular tales comportamientos es el uso de incentivos salariales, ya que muchas veces las barreras a la transferencia del conocimiento están asociadas a las personas y no a las tecnologías de la información (Husted y Michailova, 2002). Además, recompensar el intercambio de conocimientos por parte de los trabajadores puede ayudar a reducir el coste que perciben los trabajadores por tener este tipo de comportamientos (McDermott y O´Dell, 2001), ya que una de las razones que aducen éstos para no compartir es que supone una pérdida de tiempo para ellos, tiempo que podrían dedicar a actividades más productivas (Husted y Michailova, 2002). Sin embargo, si este tipo de comportamientos son evaluados y recompensados, los empleados lo verán como una responsabilidad más de su trabajo (Cabrera y Cabrera, 2005). Pero, dado que existe una gran variedad de rasgos y preferencias por parte de los individuos, diferentes cosas motivan a distintas personas. Habrá profesionales que prefieran recompensas monetarias, mientras que otras compartirán su conocimiento si reciben reconocimiento, o posibilidad de promoción (Husted y Michailova, 2002; Law et al., 2002). Así, y tal y como señalan Cabrera y Cabrera (2005), pueden ser también, o incluso más, efectivas las recompensas intrínsecas, tales como el reconocimiento, la reputación o el status. Otro concepto importante en la política de retribución variable es el criterio empleado a la hora de repartir los incentivos. Dado que el diseño de puestos más adecuado para la transferencia es en equipos, el reparto de incentivos debería estar basado en éstos (Youndt et al., 1996). Además, las personas tienden a comportarse dependiendo de la forma que son medidos y pagados, si se les remunera como equipo, es más probable que trabajen conjuntamente (Jerez et al., 2005). El uso de incentivos grupales fomentará la predisposición a trabajar en equipo y a compartir entre ellos conocimiento y habilidades (Youndt et al., 1996; Cabrera y Cabrera, 2005), lo que influirá de forma positiva en la capacidad de transferencia e integración de conocimiento. Además, los sistemas de recompensa e incentivos a nivel grupal u organizacional reforzarán las metas colectivas y la cooperación mutua, lo que llevará a mayores niveles de confianza, algo necesario para el intercambio de conocimiento (Cabrera y Cabrera, 2005). Con todo ello podemos plantear la siguiente hipótesis: H5: La retribución variable con incentivos no sólo monetarios y basada en equipos afecta positivamente a la transferencia de conocimiento. Y como cualquier otro proceso que se lleve a cabo dentro de la empresa, es importante medir los resultados y los beneficios de las iniciativas que se llevan a cabo (Anantatmula y Kanungo, 2006). Y uno de los resultados más citados en la literatura sobre transferencia de conocimiento es que ésta afecta a la innovación. Ésta no es más que un proceso de aprendizaje que parte de un conocimiento inicial que, combinado con el ya existente, genera nuevo conocimiento, y que será aplicado a los productos y proceso de la empresa (Therin, 2003; López et al., 2004). Cuanto más se disemine el conocimiento, mayor innovación habrá ya que más personas de distintos niveles y departamentos de la organización estarán expuestos a ese nuevo conocimiento que interactúa con el que ya existe para generar nuevas innovaciones (Darroch, 2005). Así, sabemos que el conocimiento tácito es muy importante para la creatividad (Borghini, 2005) y la generación de innovaciones (Cavusgil et al., 2003), por lo que las organizaciones deben buscar mecanismos que faciliten su transferencia. Además, en Incidencia de las políticas de recursos humanos en la transferencia de conocimiento y su efecto sobre la innovación. Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 1, 2010, pp. 149-163 ISSN: 1135-2523 153 campos donde no existe mucho conocimiento explícito y la codificación es complicada, la única forma de poder generar innovaciones es a través de la colaboración entre las personas (Cardinal et al., 2001). Asimismo, la coordinación entre los distintos departamentos de la organización y la comunicación entre ellos son fundamentales a la hora de desarrollarlas, ya que con ella se logra la difusión del conocimiento necesaria para este proceso (Song y Parry, 1997). Una buena forma de lograrlo es a través del trabajo en equipo. Y con una adecuada gestión de la transferencia de conocimiento se puede facilitar este proceso (Du Plessis, 2007). Con todo ello podemos plantear la última hipótesis: H6: Cuanto mayor sea la transferencia de conocimiento en la organización, mayores serán los resultados de innovación. 3. ANÁLISIS EMPÍRICO Para el contraste de las hipótesis anteriormente planteadas, se procedió a la elaboración de una encuesta dirigida a los directores de recursos humanos de las empresas españolas con 25 o más trabajadores pertenecientes a sectores clasificados como de alta tecnología por la OCDE, el EUROSTAT y el INE (CNAE: 244, 30, 32, 33 y 35.3). Su selección se llevó a cabo utilizando la base de datos SABI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos). Una vez configurado el cuestionario, se hizo un pretest con expertos en el tema así como con dos empresas de la muestra. Realizados los ajustes oportunos, se procedió a su envío a todas las empresas de la población, obteniendo un total de 242 respuestas. Los datos técnicos más significativos del trabajo de campo se recogen en la tabla 1. Tabla 1. Ficha técnica del trabajo Universo de población Empresas españolas pertenecientes a sectores manufactureros de alta tecnología con 25 o más trabajadores Ámbito geográfico Nacional Técnica de muestreo Aleatorio: el cuestionario es enviado a todas las empresas que conforman el universo de población Persona encuestada Directores de Recursos humanos Población 417 Tamaño de la muestra 242 Nivel de confianza 95% (z=1,96) Error muestral 4,09% Período temporal De julio a noviembre de 2007 Dado que la recogida de información es realizada a través de una encuesta, es necesario un diseño previo y cuidadoso de los instrumentos que se van a utilizar para la medición de los constructos. Para garantizar el mayor cuidado a la hora de construir las escalas se han seguido las recomendaciones establecidas por Churchill (1979) y Sarabia (1999). De esta forma, para la especificación de los distintos indicadores que se van a utilizar se ha procedido a revisar la literatura relevante sobre dirección estratégica de recursos humanos. Así, encontramos que existen múltiples estudios que proponen ítems para la medición de las distintas estrategias de recursos, pero no existe consenso entre ellos. Así, se pueden encontrar trabajos como los de Delaney y Huselid (1996), Delery y Doty (1996) y Wright et al. (1999) García-Pintos Escuder, A.; García Vázquez, J. M.; Piñeiro García, P. ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 1, 2010, pp. 149-163 154 que utilizan escalas multiítems o trabajos como los de Arthur (1994) y Huselid (1995) que utilizan escalas unidimensionales. En el caso de esta investigación, se ha optado por la primera opción, diferenciando los siguientes grupos de políticas de recursos humanos: diseño de puestos, contratación, evaluación del desempeño, planes de carreras y retribución. Los distintos indicadores así como los autores que los han utilizado se pueden ver en la tabla 2. En el caso de la transferencia de conocimiento, también se acudió a la revisión de la literatura, observando en este caso que, en general, los autores utilizan las escalas multiítems para representarla, con lo que en esta investigación también se utilizarán. Los distintos indicadores así como los autores que los han utilizado se pueden ver en la tabla 2. En cuanto a la innovación, al igual que en los dos casos anteriores, se acudió a la revisión de la literatura. Dado que se quería medir resultados, se utilizaron indicadores basados en el resultado innovador. Entre los más citados en la literatura destaca el número de patentes, que suele ser utilizado en numerosos estudios por la facilidad de acceso a esta información (Griliches, 1990; Jacobsson et al, 1996; Fundación SEPI, 2005; INE, 2005, Segarra, 2006). Éste fue completado con una serie de ítems que evalúan el éxito innovador desde la perspectiva del tipo de innovación. Con ello, se ha tratado de abarcar los cuatro tipos de innovaciones introducidos en la última revisión del manual de Oslo (OCDE-EUROSTAT, 2005), Los distintos indicadores así como los autores que los han utilizado se pueden ver en la tabla 2. Tabla 2. Ítems de la escala de medida Escala Item Descripción Autores que los han utilizado DP1 Orientación del trabajo: individual o en equipo DP2 Grado de autonomía de los equipos: alto o bajo Diseño de puestos DP3 Grado en que los equipos son multidisciplinares: alto o bajo CO1 Criterios de selección basada en comportamientos Contratación CO2 Criterio de selección basada en el ajuste a la cultura de la empresa ER1 Criterios de evaluación del rendimiento: cuantitativos o cualitativos Evaluación del desempeño ER2 Objetivo de la evaluación: control o desarrollo RE1 Uso de incentivos salariales o no RE2 Uso de recompensas no monetarios o no Retribución RE3 Base de reparto de incentivos: individuo o equipo Desarrollo de carreras CA1 Criterio para el desarrollo de carreras: cuantitativos o cualitativos Delaney y Huselid (1996) Delery y Doty (1996) Youndt et al (1996) Yahya et al. (2001) Céspedes et al. (2005) TR1 Importancia para los trabajadores de compartir el conocimiento TR2 Uso de incentivos para fomentar el que se comparta el conocimiento TR3 Dedicación de tiempo de trabajo a compartir conocimiento TR4 Habilidades de los trabajadores para compartir conocimiento Transferencia TR5 Inexistencia de barreras que impidan la transferencia Filius et al. (2000) Gold et al. (2001) CEN (2004) Alegre y Lapiedra (2005) Darroch (2005) Ju et al (2006) Innovación IN1 IN2 IN3 IN4 Nº de patentes solicitadas en los últimos 3 años Griliches, 1990 Jacobsson et al, 1996 Fundación SEPI, 2005 INE, 2005 Perdomo et al., 2006 Segarra, 2006 Incidencia de las políticas de recursos humanos en la transferencia de conocimiento y su efecto sobre la innovación. Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 1, 2010, pp. 149-163 ISSN: 1135-2523 155 3.1. Fiabilidad y Validez de las escalas De modo previo al análisis a través de la regresión lineal múltiple se ha procedido a depurar las escalas a través de un análisis factorial por componentes principales con rotación varimax. Para ello se ha utilizado el programa SPSS en su versión 15.0. Los resultados del análisis factorial para las medidas de las políticas de recursos humanos se pueden ver en la tabla 3, donde se observa que se obtuvieron 3 factores, que entre ellos explican un 69,327% de la varianza común, que se encuentra por encima del mínimo del 0,5 (Hair et al., 1999). Dado que se extrajeron tres factores, todos ellos con comunalidades por encima de 0,5 (Hair et al., 1999), se procedió a su rotación varimax, para mejorar la interpretación de los resultados. Tabla 3. Análisis factorial exploratorio de las políticas de recursos humanos El primer componente, que hemos denominado “habilidades”, recoge todas aquellas políticas de recursos humanos donde se tienen en cuenta las habilidades de los trabajadores. Así, se incluyen la forma en que se realiza la selección del personal, la evaluación del rendimiento y los criterios que se utilizan para determinar las promociones. El segundo componente extraído, que hemos denominado “diseño de puestos”, está formado por los ítems que hacen referencia a cómo se realiza el trabajo: en equipos dotados de autonomía y multidisciplinares. El último, denominado “retribución”, recoge las políticas que diseña la empresa para determinar el salario de los trabajadores: retribución variable, recompensas no monetarias y basada en equipos. El mismo proceso se llevó a cabo con las variables de “transferencia” de conocimiento y de “innovación”. Los resultados se pueden ver en la tabla 4. En el caso de la “transferencia” de conocimiento, todos los ítems cumplen los requisitos de comunalidades por encima de 0,5 y la varianza extraída es superior al 50%. Pero en el caso de la “innovación”, tuvo que ser eliminado el ítem que hacía referencia a las patentes (IN1), porque presentaba una comunalidad Factor identificado Variables que recoge el factor Comunalidades Compon. 1 Compon. 2 Compon. 3 CO1 0,676 0,799 0,182 0,069 CO2 0,566 0,748 0,060 0,057 ER1 0,627 0,753 0,090 0,229 ER2 0,655 0,728 0,158 0,316 Habilidades CA1 0,619 0,739 0,147 0,227 DP1 0,835 0,227 0,873 0,148 DP2 0,862 0,090 0,898 0,219 Diseño de puestos DP3 0,907 0,156 0,929 0,137 RE1 0,648 0,193 0,125 0,771 RE2 0,502 0,194 0,159 0,663 Retribución RE3 0,728 0,151 0,158 0,825 KMO= 0,847 Varianza común extraída= 69,327% García-Pintos Escuder, A.; García Vázquez, J. M.; Piñeiro García, P. ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 1, 2010, pp. 149-163 156 muy baja (0,109). Con su exclusión, mejora la varianza extraída y todos los ítems incluidos cumplen el criterio de comunalidades por encima de 0,5. Tabla 4. Análisis factorial exploratorio de las escalas de transferencia e innovación Factor identificado Variables que recoge el factor Comunalidades Carga factorial TR1 0,574 0,758 TR2 0,686 0,828 TR3 0,700 0,836 TR4 0,767 0,876 Transferencia TR5 0,669 0,818 KMO=0,838 Varianza extraída= 67,893% IN1 - - IN2 0,601 0,775 IN3 0,788 0,888 Innovación IN4 0,524 0,724 KMO = 0,584 Varianza extraída = 63,756% Una vez realizado el análisis factorial exploratorio se procede a verificar la fiabilidad y validez de las escalas a través del análisis factorial confirmatorio, realizado con el programa estadístico AMOS 7.0. Para ello, en primer lugar se ha estimado del coeficiente Alpha de Cronbach, que debe tener un valor por encima de 0,7 para asegurar la consistencia interna de la escala (Nunnally, 1987). Al mismo tiempo, se completó el análisis con otros dos índices (Hair et al, 1999): la fiabilidad compuesta y la varianza extraída, cuyos valores mínimos para asegurar que existe fiabilidad son 0,7 y 0,5 respectivamente. Los resultados sobre la fiabilidad de las escalas pueden verse en la tabla 5, donde fue necesario eliminar el ítem RE2, para garantizar la fiabilidad de la escala “retribución”, ya que el valor de la varianza extraída era menor que 0,5. En ella se observa que todos los constructos cumplen el mínimo de 0,7 en el Alpha de Cronbach y la fiabilidad compuesta, y de 0,5 en la varianza extraída, con lo cual se garantiza la fiabilidad de todas ellas. Tabla 5. Análisis de la fiabilidad de las escalas Factor Alpha de Cronbach Fiabilidad compuesta Varianza extraída Habilidades 0,845 0,844 0,521 Diseño de puestos 0,907 0,923 0,801 Retribución 0,717 0,72 0,563 Transferencia 0,881 0,883 0,602 Innovación 0,707 0,743 0,5 Incidencia de las políticas de recursos humanos en la transferencia de conocimiento y su efecto sobre la innovación. Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 1, 2010, pp. 149-163 ISSN: 1135-2523 163 JANZ, B. D. Y PRASARNPHANICH, P. (2003): “Understanding the antecedents of effective knowledge management: the importance of knowledge-centered culture”, Decision Sciences, vol. 34, n. 2, pp. 351-384. JEREZ, P.; CÉSPEDES, J. Y VALLE, R. (2005): “Organizational learning and compensation strategies: evidence from Spanish chemical industry”, Human Resource Management, vol. 44, n. 3, pp. 279-299. JU, T. L.; LI, C.-Y. Y LEE, T.-S. (2006): “A contingency model for knowledge management capability and innovation”, Industrial Management & Data Systems, vol. 106, n. 6, pp. 855-877. LAW, Y. F. D.; LEE-PATRIDGE, J. E.; CHIA, H. B. Y WONG, M. F. (2002): “Exploring knowledge management perceptions of human resource and business managers in Singapore”, Journal of Information & Knowledge Management, vol. 1, n. 1, pp. 79-90. LEI, D.; SLOCUM, J. W. Y PITTS, R. A. (1999): “Designing organizations for competitive advantage: the power of unlearning and learning”, Organizational Dynamics, vol. 27, n. 3, pp. 24-38. LEPAK, D. P. Y SNELL, S. A. (1999): “The human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development”, Academy of Management Review, vol. 24, n. 1, pp. 31-48. LÉVY, J. P. (2003): “Modelización y análisis con ecuaciones estructurales”, en Lévy, J.-P. y Varela, J. (dirs.): Análisis multivariable para las ciencias sociales, Pearson Educación, Madrid, pp. 769-814. LLORIA, M. B. (1999): “El conocimiento como recurso y capacidad: un análisis de la ventaja competitiva”, IX Congreso Nacional de ACEDE, Burgos, 12-14 septiembre. LÓPEZ, N.; MONTES, J. M.; VÁZQUEZ, C. J. Y PRIETO, J. (2004): “Innovación y competitividad: implicaciones para la gestión de la innovación”, MadrI+D, n. 24. LUQUE, T. (1997): Investigación de marketing. Fundamentos, Ariel Economía, Barcelona. MCDERMOTT, R. Y O´DELL, C. (2001): “Overcoming cultural barriers to sharing knowledge”, Journal of Knowledge Management, vol. 5, n. 1, pp. 76-85. NONAKA, I. (1994): “A dynamic theory of organizational knowledge creation”, Organization Science, vol. 5, n. 1, pp. 14-37. NUNNALLY, J. C. (1987): Teoría psicométrica, Editorial Trillas, México, 1ª ed. OCDE-EUROSTAT (2005): Manual de Oslo. Guía de recogida e interpretación de datos sobre innovación. La medida de las actividades científicas y tecnológicas, Grupo Tragsa, 3ª ed. PALEKAR, P. (2006): “Knowledge acquisition through selection”, IIMB Management Review, vol. 18, n. 1, pp. 27-36. PERDOMO, J. H.; GONZÁLEZ, J. Y GALENDE, J. (2006): “Un análisis de la relación entre la gestión de recursos humanos enfocada en la calidad total y la innovación tecnológica”, XVI Congreso Nacional de ACEDE, Valencia, 10-12 de septiembre. SÁNCHEZ, M. Y SARABIA, F. J. (1999): “Validez y fiabilidad de las escalas”, en Sarabia, F. J. (coord.) (1999): Metodología para la investigación en marketing y dirección de empresas, Pirámide, Madrid, pp. 363-393. SARABIA, F. J. (1999): “Construcción de escalas de medida”, en Sarabia, F. J. (coord.) (1999): Metodología para la investigación en marketing y dirección de empresas, Pirámide, Madrid, pp. 333-361. SCARBROUGH, H. (2003): “Knowledge management, HRM and the innovation process”, International Journal of Manpower, vol. 24, n. 5, pp. 501-516. SCARBROUGH, H. Y CARTER, C. (2000): Investigating knowledge management, CIPD, London. SEGARRA, M. (2006): Estudio de la naturaleza estratégica del conocimiento y las capacidades de gestión del conocimiento: aplicación a empresas innovadoras de base tecnológica, tesis doctoral defendida en la Universitat Jaume I. SONG, X. M. Y PARRY, M. E. (1997): “The determinants of Japanese new product successes”, Journal of Marketing Research¸ vol. 34, n. 1, pp. 64-76. STEEMKAMP, E. M. Y VAN TRIJP, C.M. (1991): “The Use of LISREL in Validating Marketing Constructs”, International Journal of Research in Marketing, vol. 8. pp. 283-299. STOREY, J. (2005): “Human resource policies for knowledge work”, EBK Working Paper 2005/05, en http://www.ebkresearch.org (consultado 5-03-08). THERIN, F. (2002): “Organizational learning and innovation in high-tech small firms”, Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on Systems Science, Hawaii, pp. 1-8. WRIGHT, P. M.; MCCORMICK, B.; SHERMAN, W. S. Y MCMAHAN, G. C. (1999): “The role of human resource practices in petro-chemical refinery performance”, International Journal of Human Resource Management, vol. 10, n. 4, pp. 551-571. YAHYA, S.; LAILAWATI, M. S. Y KEAT, G. W. (2001): “Human resource management practices and knowledge management”, Malaysian Management Review, vol. 36, n. 1, pp. 33-39. YOUNDT, M. A.; SNELL, S A.; DEAN JR., J. W. Y LEPAK, D. P. (1996): “Human resource management, manufacturing strategy, and firm performance”, Academy of Management Journal, vol. 39, n. 4, pp. 836-866.