Technologieadoptionsstrategien von Medienunternehmen. Schnelligkeit, Zeitpunkt und Planungshorizonte von Investitionen und Akquisitionen in Augmented und Virtual Reality-Technologien

Ciepluch, Magdalena; Eisenbeis, Uwe Article — Published Version Technologieadoptionsstrategien von Medienunternehmen. Schnelligkeit, Zeitpunkt und Planungshorizonte von Investitionen und Akquisitionen in Augmented und Virtual Reality-Technologien HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik Provided in Cooperation with: Springer Nature Suggested Citation: Ciepluch, Magdalena; Eisenbeis, Uwe (2022) : Technologieadoptionsstrategien von Medienunternehmen. Schnelligkeit, Zeitpunkt und Planungshorizonte von Investitionen und Akquisitionen in Augmented und Virtual Reality-Technologien, HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, ISSN 2198-2775, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, Wiesbaden, Vol. 59, Iss. 1, pp. 389-410, https://doi.org/10.1365/s40702-021-00813-0 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/307640 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. 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If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ SCHWERPUNKT https://doi.org/10.1365/s40702-021-00813-0 HMD (2022) 59:389–410 Technologieadoptionsstrategien von Medienunternehmen. Schnelligkeit, Zeitpunkt und Planungshorizonte von Investitionen und Akquisitionen in Augmented und Virtual Reality-Technologien Magdalena Ciepluch · Uwe Eisenbeis Eingegangen: 28. Juli 2021 / Angenommen: 17. November 2021 / Online publiziert: 20. Januar 2022 © Der/die Autor(en) 2022 Zusammenfassung Augmented und insbesondere Virtual Reality-Technologien und -Anwendungen existieren zwar bereits seit einigen Jahrzehnten, durchleben jedoch seit einigen Jahren (erneut) einen Aufschwung, getrieben durch technologische Entwicklungen. Aus diesen Entwicklungen ergeben sich in diversen Branchen, insbesondere aber in der Medienbranche, sowohl vielerlei Chancen als auch Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie sich Unternehmen der Medienbranche auf diese neuen Technologien einstellen bzw. eingestellt haben – im Sinne einer strategischen Vorbereitung auf die Zukunft bzw. hinsichtlich ihrer Technologieadoptionsstrategien. In diesem Artikel wird untersucht, wie früh oder spät bzw. zu welchem Zeitpunkt ARund VR-Investitionen stattfinden und welchen Planungshorizont (Dauer vom Zeitpunkt der Investition bis zum Erreichen des Produktionslevels) Medienunternehmen in ihren ARund VR-Investitionen verfolgen. Die Ergebnisse zeigen, dass sich diejenigen Medienunternehmen, die in AR und VR investieren, in zwei große Gruppen aufteilen lassen: Wenn investiert wird, geschieht dies entweder relativ früh (nach 2 bis 4 Jahren) oder relativ spät (erst nach 12 bis 14 Jahren) nach Aufkommen der Technologie. Die beiden Gruppen können als Early Majority und Late Majority verstanden werden. Gemeinsam ist allen Medienkonzernen, dass ihre Investitionen einen mittelfristigen Planungshorizont von 5 bis 10 Jahren aufweisen, der bei AR sogar tendenziell länger ist als bei VR. Medienunternehmen sind sich dem langfristigen (Markt-)Potenzial beider Technologien offenbar bewusst, investieren aber nur sehr zaghaft in diese. Magdalena Ciepluch () · Uwe Eisenbeis Fakultät Electronic Media, Studiengang Medienwirtschaft, Hochschule der Medien, Nobelstraße 10, 70569 Stuttgart, Deutschland E-Mail: [email protected] Uwe Eisenbeis E-Mail: [email protected] K 390 M. Ciepluch, U. Eisenbeis Schlüsselwörter Virtual Reality · Augmented Reality · Technologieadoptionsstrategien · Technologieinvestitionen · Medienkonzerne · Timing Strategy · Planungshorizont Technology adoption strategies of media companies. Speed, timing and planning horizons of investments and acquisitions in augmented and virtual reality technologies Abstract Augmented and especially Virtual Reality technologies and applications have existed for several decades, but have been experiencing a (renewed) upswing in recent years, driven by technological developments. These developments result in a variety of opportunities as well as challenges in various industries, but especially in the media industry. Against this background, the question arises as to how companies in the media industry are adopting or have adopted to these new technologies—in the sense of strategic preparation for the future or their technology adoption strategies. This article examines how early or late, or at what point in time, AR and VR investments take place and what planning horizon (duration from the time of investment to reaching production level) media companies follow in their AR and VR investments. The results show that those media companies investing in AR and VR fall into two broad groups: When investments are made, they occur either relatively early (after 2 to 4 years) or relatively late (only after 12 to 14 years) after the technology has emerged. These two groups can be understood as Early Majority and Late Majority. What all media groups have in common is that their investments have a medium-term planning horizon of 5 to 10 years, which even tends to be longer for AR than for VR. Media companies are obviously aware of the long-term (market) potential of both technologies, but are very hesitant to invest in them. Keywords Virtual Reality · Augmented Reality · Technology Adoption Strategy · Technology Investments · Media Companies · Timing Strategy · Planning Horizon 1 Einleitung und Zielsetzung Augmented Realityund insbesondere Virtual Reality-Technologien und -Anwendungen existieren zwar bereits seit einigen Jahrzehnten, durchleben jedoch seit einigen Jahren (erneut) einen Aufschwung, getrieben durch technologische Entwicklung und die damit zusammenhängende höhere Leistungsfähigkeit (van Gisbergen et al. 2019) der Technologien und Systeme. Aus diesen Entwicklungen ergeben sich in diversen Branchen, insbesondere aber in der Medienbranche, sowohl vielerlei Chancen als auch Herausforderungen. Für Medienunternehmen stellen Technologien eine Differenzierungsmöglichkeit sowie die Möglichkeit des Herausbildens von Wettbewerbsvorteilen in den Bereichen ihrer Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten dar (Godefroid und Kühnle 2018) und haben somit das Potenzial, den Markt spürbar zu verändern (Mütterlein et al. 2017). Zudem kann inzwischen angenommen werden, dass Augmented und Virtual Reality-Anwendungen auch für den Massenmarkt K Technologieadoptionsstrategien von Medienunternehmen. Schnelligkeit, Zeitpunkt und... 391 tauglich sind und dort in Zukunft substanziell nachgefragt werden (IDC 2020a, b; TrendForce 2020; Grand View Research 2021). Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie sich Unternehmen der Medienbranche auf diese neuen Technologien einstellen bzw. eingestellt haben – im Sinne einer strategischen Vorbereitung auf die Zukunft (um wettbewerbsfähig zu sein bzw. zu bleiben). Das „Sich-Einstellen“ auf (neue) Technologien sowie die entsprechende Vorbereitung der Unternehmen auf die Zukunft spiegelt sich im sogenannten Technologieadoptionsverhalten bzw. in den sogenannten Technologieadoptionsstrategien wider (Jensen 1982,1992; McCardle 1985; Stenbacka und Tombak 1994; Hoppe 2002). Im konkreten Fall zeigen die Technologieadoptionsstrategien unter anderem, wie Medienkonzerne auf die Technologien Augmented und Virtual Reality reagieren (Zabel und Telkmann 2020). In der managementorientierten Betriebswirtschaftslehre beinhaltet eine strategische Vorbereitung auf die Zukunft insbesondere auch „Investitionen in (diese) Technologien“, wobei Investitionen sowohl intern (z.B. zum Aufbau entsprechender Innovationslabs, Forschungsund Entwicklungsbemühungen, Weiterbildungsmaßnahmen etc.) als auch extern (z.B. Recruiting neuer Mitarbeiter mit entsprechenden Kompetenzen, Beteiligungen an und Akquisitionen von Startups und Unternehmen aus dem entsprechenden Technologiebereich) verstanden werden können (Hess 2019). Im hier vorliegenden Fall wird das strategische Verhalten von Medienkonzernen durch die Analyse des Investitionsverhaltens (Investitionsbeteiligungen und Akquisitionen) dieser Medienkonzerne in Startups und Technologieunternehmen aus den Bereichen Augmented Reality und Virtual Reality analysiert. Es wird zum einen untersucht, zu welchem Zeitpunkt Medienkonzerne reagiert haben (Frühzeitigkeit der Technologieninvestitionen) und wie vorausschauend sie demnach geplant haben. Zum anderen wird untersucht, wie weit in die Zukunft (bis zur erwarteten Wirtschaftlichkeit der Technologie) die Investitionen und Akquisitionen der Konzerne gerichtet sind (Planungshorizont der Technologieinvestitionen). Insofern sollen in dem Beitrag insbesondere die zwei folgenden Fragen beantwortet werden: 1. Wie früh (oder spät) und zu welchen Zeitpunkten investieren Medienkonzerne in Augmented und Virtual Reality-Technologien und -Anwendungen? 2. Wie weit in die Zukunft planen Medienkonzerne bei den Investitionen in Augmented und Virtual Reality-Technologien und -Anwendungen? Zur Beantwortung der Fragen werden die Technologieinvestitionen (Beteiligungsinvestitionen und Akquisitionen in Startups und Unternehmen) der weltweit 100 größten Medienkonzerne (Institut für Medienund Kommunikationspolitik 2020) von 2000 bis 2019 untersucht. Von den insgesamt 3002 analysierten Technologieinvestitionen (davon 2550 Investitionen im Sinne von Beteiligungen und 452 Akquisitionen) sind 178 Technologieinvestitionen den Bereichen Virtual Reality (im Folgenden als VR abgekürzt) und Augmented Reality (im Folgenden als AR abgekürzt) zuzuordnen. K 392 M. Ciepluch, U. Eisenbeis 2 Theoretischer Hintergrund und Forschungsgegenstand Unternehmen sind in der Regel nicht automatisch auf ein sich veränderndes und zunehmend dynamisches Umfeld vorbereitet (Scholz 2000). Die wichtigste Herausforderung für die Managementpraxis ist die Sicherstellung einer strategischen Stimmigkeit zwischen der Organisation und ihrem Umfeld (Ghoshal und Nohria 1993; Scholz 2000). Das Ziel strategischer Planung ist die erfolgreiche Positionierung und das langfristige Überleben am Markt (Nötzold 1994; Müller-Stewens und Lechner 2005;Deimel2008). Vor dem Hintergrund dynamischer Branchen, sich schnell verändernder Marktbedingungen und technologischer Entwicklung wurde die Herausforderung, Wettbewerbsvorteile durch Anpassung und Transformation von Geschäftsmodellen zu erlangen, umfassend diskutiert (Amit und Zott 2012; CasadesusMasanell und Zhu 2013): Untersuchungen haben gezeigt, dass neue Technologien und technologische Innovationen eine Anpassung der Geschäftsmodelle erfordern (Chesbrough 2010; Teece 2010;Zottetal.2011). Ein nach wie vor viel diskutiertes Thema ist in diesem Zusammenhang die sogenannte digitale Transformation (AndalAncion et al. 2003;Berman2012;Hessetal.2016), eine notwendige Transformation des Geschäftsmodells der Unternehmen und Branchen, getrieben von digitalen Technologien. Die zunehmende Bedeutung von ARund VR-Technologien und -Anwendungen sowie deren sinkende Einstiegshürden für diverse Wirtschaftszweige beeinflussen in Konsequenz das Streben nach Innovationen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. VR ermöglicht es virtuelle, computergenerierte Welten vollständig über sogenannte head mounted displays (HMD) – auf dem Kopf zu tragende Ausgabegeräte – wahrzunehmen (Mütterlein et al. 2017; Wohlgenannt et al. 2020). „Virtual Environment/Virtual Worlds“ erschien als Technologie bereits 2007 als Vorläufer der VR-Technologie auf dem Gartner Hype Cycle of Emerging Technologies (Gartner, Inc. 2007); von 2013 bis 2017 ist der Begriff „VR-Technologie“ auf dem Gartner Hype Cycle zu finden (Gartner, Inc. 2013,2014,2015,2016,2017). AR-Technologien und -Anwendungen befinden sich auf dem Realitäts-Virtualitäts-Kontinuum auf einer anderen Ebene als VR-Technologien (Milgram et al. 1995). AR beschreibt eine computergestützte Erweiterung der wahrgenommenen Realität. Hierbei wird die reale Umgebung des Nutzers durch virtuelle Aspekte wie Grafiken oder virtuelle Objekte ergänzt und entweder über ein HMD oder andere Endgeräte wie ein Smartphone ausgespielt (Azuma 1997; Mekni und Lemieux 2014). Auf dem Gartner Hype Cycle of Emerging Technologies ist AR erstmalig 2004 aufgeführt (Gartner, Inc. 2004). Die Medienindustrie gehört zu den Branchen, die am meisten von neuen Technologien beeinflusst werden (Chan-Olmsted 2006). Insbesondere VR und AR üben enormen Einfluss auf die Medienbranche aus (IABM 2018; Bitkom e.V. 2019;PwC 2020). Goldman Sachs (2016) identifizieren mehrere Anwendungsbereiche für AR und VR – unter anderem medienspezifische, wie Videogames, Live Events und Video Entertainment. Besonders die Bereiche Unterhaltung und Entertainment profitieren von ARund VR-Anwendungen, denn laut dem German Entertainment and Media Outlook 2020–2024 geht man von einer zunehmenden Verbreitung von tragbarer, autonomer VR-Hardware aus (PwC 2020). In Deutschland konnte mit dem K Technologieadoptionsstrategien von Medienunternehmen. Schnelligkeit, Zeitpunkt und... 393 Verkauf von VR-Anwendungen 2019 ein Umsatz von 66Mio. C generiert werden, was einem Wachstum zum Vorjahr von 38,2% entspricht (PwC 2020). Dabei steuern insbesondere VR-Games einen maßgeblichen Teil zum Wachstum bei. 2.1 Schnelligkeit und Zeitpunkt der Technologieadoption Die Schnelligkeit und der Zeitpunkt der Technologieadoptionen werden hier als Elemente der strategischen Planung verstanden. Zum einen geht es um den Investitionszeitpunkt im Vergleich zur Konkurrenz und in Bezug auf das Auftauchen der Technologie. Zum anderen geht es um den tatsächlichen Zeitpunkt einer Investition oder Akquisition. Die strategische Entscheidung über diesen Adoptionszeitpunkt hängt mit dem Wissen und der Einstellung zur Unternehmensumwelt zusammen. Bereits in den 1980er-Jahren versuchte man den optimalen Adoptionszeitpunkt neuer Technologien zu ermitteln. Jensen (1982) entwickelt ein entscheidungstheoretisches Modell, in dem eine Firma mit einer neuen Technologie konfrontiert wird und entscheiden muss, ob und wann sie diese einführt. Der Adoptionszeitpunkt unter Unsicherheit der Wirtschaftlichkeit einer Technologie nach Jensen wird auf verschiedene Weise erweitert und verallgemeinert (McCardle 1985; Bhattacharya et al. 1986). McCardle (1985) zeigt auf, dass die Technologieadoptionsentscheidung eines Unternehmens von der Rentabilitätseinschätzung der Technologie abhängig ist, wobei sich Unternehmen an zwei Schwellenwerten orientieren: Wenn die Schätzung der Rentabilität der Technologie hoch genug ist, wird diese adaptiert, während die neue Technologie nicht übernommen wird, wenn der untere Rentabilitätswert unterschritten wird. Bis zur Rentabilitätseinschätzung wartet ein Unternehmen und sammelt Informationen über die neue Technologie (McCardle 1985). Bhattacharya et al. (1986) betrachtet ein entscheidungstheoretisches Modell, in dem ein einzelnes Unternehmen zu jedem Zeitpunkt drei Optionen hat: Es kann eine neue Technologie mit unsicherer Rentabilität annehmen, es kann sie ablehnen oder es kann warten und weitere Informationen über ihren Wert sammeln. Im Gegensatz zu Jensen (1982)gehen Balcer und Lippman (1984) davon aus, dass der Wert der aktuellen Technologie mit Sicherheit bekannt ist, aber dass das Unternehmen mit der Ungewissheit über das Eintreffen einer besseren Version konfrontiert ist. Ihr Modell zeigt, dass die Ankündigung einer neuen Entdeckung zu einer Verzögerung bei der Übernahme der aktuellen Technologie führen kann (Balcer und Lippman 1984). Neben der Analyse des Adoptionszeitpunktes unter Unsicherheit findet sich einige Literatur zum Adoptionszeitpunkt neuer Technologien unter Rivalität bzw. im Wettbewerb. So kann unterschieden werden zwischen First Mover, deren Aktionen als innovativ verstanden werden, Second Mover, die auf Aktionen eines First MoverKonkurrenten reagieren, und Late Mover, die in abwartender Position verharren sowie Markt und Konkurrenten beobachten, um für spätere Reaktionen gut vorbereitet zu sein (Lieberman und Montgomery 1988; Hitt et al. 1995). Es gibt eine Vielzahl von Forschungsarbeiten zu den First Mover-Vorteilen (z.B. Vorsprung gegenüber Wettbewerben) und/oder Second Mover-Vorteilen (z.B. Vermeidung von Fehlern des First Movers) beim Timing der Einführung bzw. Adoption neuer Technologien, die auf theoretischen Modellen und insbesondere spieltheoretischen Modellen basieren (Gilbert und Birnbaum-More 1996; Hoppe 2002; Klingebiel und Joseph 2016). K 394 M. Ciepluch, U. Eisenbeis Ein zentraler Ansatz für Early Mover-Vorteile ist der spieltheoretische Ansatz von Reinganum (1981). Er stellt fest, dass die frühere Adoption neuer Technologien einer Firma einen negativen Einfluss auf den Gewinn eines Konkurrenten bei der späteren Adoption hat (Reinganum 1981). Fudenberg und Tirole (1985) gehen jedoch von der Annahme aus, dass Unternehmen auf die Aktionen ihrer Konkurrenten reagieren können und hierdurch jeglicher First Mover-Vorteil durch den Wettlauf um den ersten Platz zunichtegemacht wird (Fudenberg und Tirole 1985). Das Modell, bei dem ein Unternehmen einen Anreiz hat, die Einführung von Technologien zu verzögern, weil es im Laufe der Zeit Informationen sammeln kann und so möglicherweise die Einführung unrentabler Technologien vermeiden kann, unterstützt die Second Mover-Vorteile (Jensen 1982; McCardle 1985; Dutta et al. 1995; Hoppe und Lehmann-Grube 2001; Hoppe 2002; Doraszelski 2004). Außerdem kann der Adoptionszeitpunkt anhand der Entscheidungsmuster von Unternehmen eingeordnet werden. Entsprechend der sogenannten Miles-Snow-Typologie (Miles und Snow 1978) werden Unternehmen in ein Modell vier strategischer Unternehmenstypen eingeordnet, wobei diese auch einen Bezug zur Schnelligkeit bzw. Frühzeitigkeit aufweisen. Der Prospector ist ständig auf der Suche nach neuen Produkten und Marktchancen, führt als Pionier oft neue Produkte oder Dienstleistungen ein und ist technologisch innovativ. Das Hauptziel des Defender ist es, Stabilität innerhalb seines Marktfeldes zu schaffen. Daher ist er nicht an der Anpassung von Technologie, Struktur oder Prozessen interessiert, sondern konzentriert sich darauf, die Effizienz der bestehenden Prozesse zu verbessern. Der Analyzer folgt dem Prospector zwar in neue Märkte, strebt aber wie der Defender nach Sicherheit, in dem das Risiko für Produkte und Märkte durch verstärkte Überwachung minimiert wird. Analyzer tendieren dazu, eine Second Mover-Strategie zu bevorzugen. Als vierter Typ ist sich der Reactor zwar über die Unsicherheit der Umwelt bewusst, hat aber keine stabile Strategie, da er entweder dem Markt schnell folgt oder eine abwartende Haltung einnimmt. In Bezug auf die Medienbranche entwickelt Chan-Olmsted (2006) eine Typologie der Adoption von Medientechnologien, die auf der Miles-Snow-Typologie basiert. Innovative Prospectors experimentieren innovativ und proaktiv mit neuen Produkten und suchen nach Chancen in neuen Märkten. Unternehmerische bzw. Entrepreneurial Prospectors investieren aggressiv und risikofreudig in neue Produkte und/oder Märkte, während unternehmerische bzw. Entrepreneurial Analyzers innerhalb eines stabilen Rahmens ihrer gegebenen Struktur und Prozesse vorsichtig nach neuen Chancen durch neue Technologien suchen. Conservative Analyzers warten lange ab und übernehmen neue Technologien nur langsam. Defender warten so lange ab, bis sich eine neue Technologie auf dem Markt etabliert hat, um sie zu übernehmen. Und zuletzt die Reactors, die entweder versuchen, von den neuen Technologien in einem sehr frühen Stadium zu profitieren oder abwarten, bis die Technologie in ihrer Branche weit verbreitet und etabliert ist. Rogers (2003) unterscheidet in seinem Text zur Diffusionsforschung „Diffusion of innovation“ zwischen Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Laggards.Innovators sind technologiebegeistert, haben hohe finanzielle Ressourcen und sind risikofreudig, wodurch sie Innovationen als Erstes adaptieren. Early Adopters gelten als Visionäre und werden von Projekten mit hohem Risiko und hoher K Technologieadoptionsstrategien von Medienunternehmen. Schnelligkeit, Zeitpunkt und... 395 Belohnung angezogen. Sie investieren in Innovationen und üben Einfluss auf die nachfolgenden Gruppen. Die Early Majority ist nicht so innovationsfreudig wie die Early Adopters, lässt sich aber schnell von den Vorteilen technologischer Innovationen überzeugen. Sie können als Pragmatiker verstanden werden und warten so lange ab, bis sich eine neue Technologie auf dem Markt etabliert hat, um sie zu übernehmen. Die Late Majority ist konservativ und adaptiert erst dann neue Technologien, wenn der Zugehörigkeitsdruck so groß geworden ist, dass sie reagieren muss, um nicht abgehängt zu werden. Laggards sind Nachzügler und versuchen den Status Quo so lange wie möglich aufrecht zu halten. Sie adaptieren neue Technologien erst dann, wenn diese (von der Branche) bereits als überholt eingestuft werden. Alle drei genannten Konstrukte eignen sich für eine Unterteilung der Medienunternehmen auf Basis ihrer Schnelligkeit und ihres Zeitpunkts der Technologieadoption. Während bei Miles und Snow (1978) und Chan-Olmsted (2006) der ausschlaggebende Faktor der Zuordnung zu einem Unternehmenstyp der Investitionszeitpunkt im Vergleich zur Konkurrenz und in Bezug auf das Auftauchen der Technologie ist, ist der ausschlaggebende Faktor bei Rogers (2003) der tatsächlichen Adoptionszeitpunkt einer Technologie in Bezug auf alle Investitionen und Akquisitionen in diese Technologie. 2.2 Planungsund Erwartungshorizont der Technologieadoption Der Planungshorizont wird in der strategischen Planung als Grad der Zukunftsorientierung verstanden und gibt an, wie weit in die Zukunft Unternehmen planen (Goodman 1973). Üblicherweise werden drei Planungshorizonte unterschieden: kurz-, mittelund langfristig (Schumann et al. 2014). Der kurzfristige Planungshorizont bezieht sich in der Regel auf einen Planungshorizont von bis zu einem Jahr. Die mittelfristige Planung geht meist von einem Planungshorizont zwischen einem und fünf Jahren aus und der langfristige Planungshorizont kann oft einen Zeitraum von fünf bis zehn oder sogar über 20 Jahre umfassen (Schumann et al. 2014; SołoduchoPelc 2015; Hubert 2016). Häufig wird zwischen strategischer (langfristiger), taktischer (mittelfristiger) und operativer (kurzfristiger) Planung unterschieden (Hubert 2016). Die Verfügbarkeit von strategierelevanten Informationen über die Zukunft ist ein wichtiger Faktor für die strategische Planung. Je weiter ein Unternehmen in die Zukunft blickt und plant, desto größer ist die mit dem Plan verbundene Unsicherheit (Schumann et al. 2014; Wilczek 2019). Risiko und Unsicherheit beeinflussen – wie auch den Adoptionszeitpunkt – den Planungshorizont maßgeblich. Reichhaltiges Wissen über die Umwelt der Organisation ist daher ein relevanter Faktor für organisatorische Zeithorizonte und Planungsstrategien, um der Unsicherheit zu begegnen. Ein reichhaltiges und differenziertes Wissen über die Umwelt ermöglicht es Unternehmen, sich an neue Gegebenheiten im Markt sinnvoll anzupassen. Goodman (1973) liefert eine Typologie von vier Organisationstypen, die auf ihrem Wissen über die Umwelt und ihren Zeithorizont basiert. Naive Unternehmen haben weder Wissen über ihr gegenwärtiges Umfeld noch orientieren sie sich an einer langfristigen Planung. Der Erfolg dieser Unternehmen ist zufällig und basiert auf einem „Trial and Error“-Prinzip. Idealistic Unternehmen fokussieren und orientieren sich in ihrem K 396 M. Ciepluch, U. Eisenbeis strategischen Verhalten an der Zukunft, obwohl sie wenig Wissen über ihre Umwelt haben. Die Annahme einer stabilen Gegenwart ist sowohl eine Grundvoraussetzung als auch eine große Gefahr für diesen Organisationstypen. Professional-technical Organisationen verfügen über reichhaltiges Wissen über ihre aktuelle Umwelt, neigen aber dazu, sich bei ihrer strategischen Planung auf kurzfristige Zeithorizonte zu konzentrieren. Dieser Organisationstyp passt sich nur langsam an Innovationen an. Professional-sophisticated Organisationen haben ein reichhaltiges Wissen über ihr gegenwärtiges Umfeld und richten ihr strategisches Verhalten auf zukünftige Aspekte aus. Diese Unternehmen gehen von verschiedenen Zukunftsszenarien aus und passen ihre Planung diesen an. Hierdurch sind sie auf verschiedene Veränderungen der zukünftigen Gegebenheiten vorbereitet (Goodman 1973). Darüber hinaus beeinflussen die Unternehmensstruktur, -größe und das -alter die strategische Planung. Unterschiedliche Eigentumsstrukturen setzen spezifische Anreize und Einschränkungen und prägen damit die Entscheidungsfindung der Akteure auf besondere Weise (Letts et al. 1997; Slater und Mohr 2006; Zellweger 2007; Lumpkin und Brigham 2011; Reilly et al. 2016; Wilczek 2019). So haben beispielsweise Familienunternehmen und Non-Profit-Organisationen einen längerfristigen Zeithorizont als börsennotierte Unternehmen (Letts et al. 1997; Zellweger 2007). Zudem hat die Größe eines Unternehmens einen wesentlichen Einfluss auf den Planungshorizont (Smith 1998; Stonehouse und Pemberton 2002; Kraus et al. 2006;Deimel2008; Reilly et al. 2016): Während kleine und mittlere Unternehmen einen kurzoder mittelfristigen Planungshorizont vorweisen (Stonehouse und Pemberton 2002;Deimel2008), weil sie flexibler auf Umweltentwicklungen reagieren müssen (Smith 1998; Kraus et al. 2006), haben größere Unternehmen einen langfristigen Planungshorizont (Reilly et al. 2016). Betrachtet man den strategischen Planungshorizont von Startups im Vergleich zu älteren, etablierten Unternehmen, gibt es einige Studien, die sich auf das Alter von Unternehmen und ihr Innovationpotenzial konzentrieren (Hansen 1992; Balasubramanian und Lee 2008; Loderer und Waelchli 2010). So argumentieren Balasubramanian und Lee (2008), dass ein höheres Unternehmensalter negativ mit der Innovationsfähigkeit zusammenhängt. Unternehmen, deren Handeln auf einem kurzfristigen Planungshorizont basiert, versäumen Zeit in neue Entwicklungen von und in die Übernahme neuer Technologien zu investieren, um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen (Mezger und Violani 2011; Sołoducho-Pelc 2015). Der Fokus auf einen langfristigen Planungshorizont erleichtert die ständige Suche nach neuen Entwicklungsperspektiven, garantiert das Gleichgewicht zwischen aktuellen Ressourcen und dem Zukunftspotenzial und minimiert dadurch Unsicherheit (Sołoducho-Pelc 2015). 3 Vorgehensweise und Methodik Die hier durchgeführte Analyse beruht auf den Daten der Plattform Crunchbase (Crunchbase 2021a), welche von einer Reihe von Venture-Partnern monatlich eingereicht und überwacht werden. Zudem werden die Crunchbase-Daten von über 400 internen Algorithmen durchsucht und validiert (Crunchbase 2021b). Der Datensatz ermöglicht es, Technologieinvestitionen und -akquisitionen – im vorliegenden K Technologieadoptionsstrategien von Medienunternehmen. Schnelligkeit, Zeitpunkt und... 403 Ein interessantes Ergebnis zeigt sich, wenn man die einzelnen Jahre der Investitionen näher betrachtet. Von den 37 Investitionen aus dem Jahr 2017 sind alle (35, für zwei Investitionen konnte kein Planungshorizont zugeordnet werden) einem Planungshorizont von 2 bis 5 Jahren zuzuordnen. In allen anderen Jahren, in welchen in die beiden Technologien investiert wurde, sind bis auf eine einzige Ausnahme immer Planungshorizonte von 5 bis 10 Jahren zu identifizieren. Möglicherweise war 2017 ein Jahr, in dem den Technologien besonders viel „zugetraut“ wurde (ein kürzerer Zeitraum bis zum Erreichen des Produktivitätslevels). Schließlich war 2017 auch das Jahr, in dem mit Abstand die meisten Investitionen in diese Technologien erfolgten. Differenziert man AR und VR, fällt auf, dass 70 von 71 Investitionen ein Planungshorizont von 5 bis 10 Jahren zuzuordnen ist (Tab. 6). Für VR entfallen auf diesen Planungshorizont zwei Drittel der Investitionen, ein Drittel entfällt auf den Planungshorizont von 2 bis 5 Jahren. AR-Investitionen werden offenbar zu Zeitpunkten getätigt, in denen der Erwartungshorizont bis das Produktivitätslevel erreicht wird, weiter entfernt ist, als bei zumindest vielen VR-Investitionen. Untersucht man Unterschiede einzelner Länder (Stammland des investierenden Konzerns) – man hätte ein unterschiedlich hohes Risikoverhalten vermuten können – wird zunächst noch einmal deutlich, dass der Großteil der Investitionen von US-amerikanischen Konzernen getätigt wird. Aufgrund der teilweise sehr kleinen Gruppengrößen sind Gruppenvergleiche zwischen den einzelnen Ländern nicht sinnvoll bzw. möglich. Die weitere differenzierte Betrachtung der Unternehmen zeigt keine Auffälligkeiten: Zum einen sind die Gruppengrößen zu klein, um sinnvoll Gruppenvergleiche vornehmen zu können. Zum anderen sind bei den Top-Investoren (mit einer substanziellen Anzahl an Investitionen in die beiden Technologien) keine Unterschiede erkennbar: Es geht um Planungshorizonte von 2 bis 10 Jahren, wobei immer häufiger auf 5 bis 10 Jahre (als auf 2 bis 5 Jahre) verwiesen werden kann. 5 Diskussion der Ergebnisse Einen grundsätzlichen Adoptionszeitpunkt von ARund VR-Anwendungen und -Technologien scheint es nicht zu geben. Besonders die Unsicherheit der Rentabilität sowie das strategische Verhalten von Konkurrenten beeinflussen den Investitionszeitpunkt sowie den Planungshorizont von Medienunternehmen (Reinganum 1981;Jensen1982; Balcer und Lippman 1984; Bhattacharya et al. 1986). Aufgrund breit gefächerter Anwendungsgebiete, Branchen, die fundamental verändert werden können, sowie noch nicht vollständig ausgeschöpfter Nutzungspotenziale sind AR und VR als disruptive Technologien zu verstehen (Goldman Sachs Group 2016; Mütterlein et al. 2017; Engelmann 2018). Obwohl ca. 6% aller untersuchter Technologieinvestitionen von Medienunternehmen auf ARund VR-Anwendungen und -Technologien entfallen, zeigt sich dennoch ein differenziertes Bild über das strategische Verhalten von Medienunternehmen. Beide Technologien haben in der Medienbranche ein breites Anwendungsfeld gefunden, dennoch scheinen Medienunternehmen wenig investitionsfreudig zu sein. Es sind nur wenige Medienkonzerne, die in AR und VR investieren (im Sinne von Beteiligungen und Akquisitionen). Neben den bekannten Big-5 GAFAM-Konzernen K 404 M. Ciepluch, U. Eisenbeis (in diesem Fall besonders Google, Apple und Microsoft), sind unter den Investoren Medienkonzerne zu finden, die eher (traditionell) dem Bereich der Inhaltserstellung zuzurechnen sind. Möchte man die Ergebnisse der Miles-Snow-Typologie (1978) zuordnen, können Medienunternehmen als Analyzer identifiziert werden. Im Gegensatz zu den Prospectors, die sehr früh und sehr vorausschauend in ARund VR-Technologien investieren würden, treten die untersuchten Medienkonzerne mit der Investition in die Technologien zwar in neue Märkte ein, streben aber weiterhin nach Sicherheit, in dem sie erst in die Technologien investieren, wenn die hohen Erwartungen und die übermäßige Berichterstattung abgeflacht sind und eine Weiterentwicklung der Technologien absehbar ist. Analog dazu lassen sich die Medienunternehmen in der Typologie nach Chan-Olmsted (2006)denEntrepreneurial Analyzers zuordnen, die innerhalb eines stabilen Rahmens ihrer gegebenen Struktur und Prozesse vorsichtig nach neuen Chancen durch neue Technologien suchen. Mithilfe der Typologie nach Rogers (2003) lassen sich die Medienunternehmen aufgrund ihres Investitionsverhaltens noch differenzierter betrachten. Die untersuchten Medienkonzerne investieren vor allem dann in VR und AR, wenn diese bereits auf dem GHC erschienen sind. Rund 40% der Investitionen entfallen in den Zeitraum von 2 bis zu 4 Jahren nach Auftauchen der Technologien; weitere über 25% der Investitionen erfolgen erst nach 12 bis 14 Jahren. Investitionen in einem Zeitraum von 2 bis 4 Jahren nach Auftauchen der Technologien auf dem GHC können als Early Majority-Investitionen bezeichnet werden. Medienunternehmen, die dieser Kategorie zugeordnet werden, sind zwar nicht so innovationsfreudig wie Innovators oder Early Adopters, lassen sich aber schnell von technologischen Innovationen und deren Vorteilen überzeugen. Die Medienunternehmen, die erst nach 12 bis 14 Jahren in AR oder VR investiert haben, können im Sinne der Typologie der Gruppe der Late Majority zugeordnet werden. Sie investieren erst in die Technologien, wenn bereits etablierte Anwendungen verfügbar sind und sie wettbewerbsfähig bleiben wollen. Auffällig ist dabei, dass Medienkonzerne, die in VR investieren, sich der Gruppe der Early Majority zuordnen lassen, während Medienunternehmen, die in AR investieren, das Verhalten der Late Majority aufweisen. Die untersuchten Medienunternehmen planen bei den Investitionen in ARund VR-Technologien und -Anwendungen vergleichsweise weit in die Zukunft. Drei Viertel der Investitionen wurden mit einem mittelfristigen Planungshorizont von 5 bis 10 Jahren getätigt. Dabei wurden AR-Investitionen offenbar zu Zeitpunkten getätigt, in denen der Erwartungshorizont bis zum Produktivitätslevel erreicht wird, weiter entfernt ist, als bei zumindest vielen VR-Investitionen. Somit planen Medienunternehmen bei AR weiter in die Zukunft als bei VR. So wird AR-Anwendungen ein höheres Marktpotenzial nachgesagt als VR-Anwendungen, da AR durch die einfachere Nutzungs- (ohne HMDs) sowie Integrationsmöglichkeiten zahlreiche Betätigungsfelder bietet (Kind et al. 2019). Überträgt man die Ergebnisse in Goodmans Typologie (1973), so können die Medienkonzerne hinsichtlich ihrer Investitionen in ARund VR-Anwendungen und -Technologien zwischen dem professional-technical und dem professional-sophisticated Organisationstyp eingeordnet werden. Diese Unternehmen haben ein reichhaltiges Wissen über ihr gegenwärtiges Umfeld, richten ihr strategisches Verhalten aber K Technologieadoptionsstrategien von Medienunternehmen. Schnelligkeit, Zeitpunkt und... 405 nicht ganz so weit auf zukünftige Aspekte aus wie der professional-sophisticated Organisationstyp. Sie sind somit nicht zwangsläufig auf verschiedene Zukunftsszenarien vorbereitet, wodurch Investitionen eher mittelfristig getätigt werden. Da die 100 größten Medienkonzerne (gemessen an ihrem Umsatz) betrachtet wurden, kann ein direkter Bezug zur Größe der Medienunternehmen hergestellt werden. So geht die Literatur davon aus, dass große (Medien-)Unternehmen einen langfristigen Planungshorizont verfolgen (Deimel 2008; Reilly et al. 2016). Die Ergebnisse bestätigen diese Annahme nur zum Teil: Die Daten zeigen, dass die 100 größten Medienunternehmen der Welt tendenziell einen mittelfristigen Planungshorizont (5 bis 10 Jahre) verfolgen, der bei AR sogar etwas länger ist als bei VR. Die Ergebnisse liefern einige Handlungsimplikationen für Praktiker. Die hier untersuchten Medienunternehmen gehören zu den 100 größten und erfolgreichsten bzw. einflussreichsten Medienunternehmen der Welt (Simon 2019; Institut für Medienund Kommunikationspolitik 2020). Ihre strategische Ausrichtung scheint damit erfolgreich zu sein. Andere (Medien-)Unternehmen können sich an deren Verhalten orientieren, wenn es um die Ausweitung der Kompetenzen hinsichtlich AR und VR geht. Die untersuchten Medienunternehmen reagieren zwar zögerlich auf die Technologien, sind aber dennoch aufgeschlossen, was sich in den Unternehmenstypen Analyzer und Entrepreneurial Analyzer widerspiegelt. Jedoch sind es aktuell nur sehr wenige Medienunternehmen in der Untersuchung, die in AR und VR investieren. Es scheint also (noch) kein „Big Thing“ in der Medienbranche zu sein oder es stecken nur sehr spezielle Nutzungsmotive dahinter. Den Ergebnissen zufolge, handelt es sich auch eher um technikaffinere Unternehmen wie Alphabet und Microsoft, die die meisten Investitionsbeteiligungen und Akquisitionen in AR und VR tätigen. Erst danach folgen klassische Medienunternehmen im weitesten Sinne wie Comcast und Bertelsmann. Aktuell sind beide Technologien ein Nischenthema in der Medienbranche, sofern es sich nicht um die Bereiche Videound OnlineGames, Filme und zum Teil spezifische Marketing-Anwendungen handelt. Auffällig ist dabei, dass sich für VR relativ schnell geeignete Nutzungsmotive entwickelten, dies erklärt die Early Majority-Investitionen. Bei AR dagegen scheinen sich die Nutzungsmöglichkeiten für die Medienbranche sehr viel später nach erstmaligen Erscheinen herauszukristallisieren, wodurch Medienunternehmen Late Majority-Investitionen tätigen. Nichtsdestotrotz lohnt sich eine Beobachtung der Entwicklung von AR und VR in der Medienbranche, um – falls sich potenzielle Nutzungsmotive für ein Medienunternehmen herauskristallisieren – früh genug einsteigen zu können. Die hier untersuchten Medienunternehmen, die zwischen dem professional-technical und dem professional-sophisticated Organisationstyp nach Goodman (1973) liegen, informieren sich offenbar stark über ihr gegenwärtiges Umfeld, richten ihr strategisches Verhalten aber nicht ganz so weit auf zukünftige Aspekte. Der mittlere Planungshorizont, den die Medienunternehmen in der Untersuchung verfolgen, deutet darauf hin, dass die beiden Technologien ihr volles Potenzial noch nicht ausgeschöpft haben und weitere Nutzungsmöglichkeiten eröffnen. Der Erfolg von AR und VR in der Medienbranche ist abhängig von weiteren attraktiven Inhalten, die mithilfe der Technologien ausgespielt werden können. Aktuelle AR-/VR-Anwendungen zeichnen sich eher durch Pilotprojekte aus oder dienen Prestige-Zwecken, als dass sie in das Tagesgeschäft der Medienunternehmen einfließen. K 406 M. Ciepluch, U. Eisenbeis Einschränkungen der Ergebnisse dieser Arbeit liegen in folgenden Bereichen: Erstens basiert die Untersuchung zwar auf den weltweit 100 größten Medienunternehmen, doch besteht in dieser Stichprobe eine geringe Fallzahl an Technologieinvestitionen in AR und VR. Viele Berechnungen, wie beispielsweise Gruppenvergleiche zwischen den einzelnen Herkunftsländern der investierenden Medienunternehmen, sind aufgrund der Verteilung der Stichprobe bzw. der zu kleinen Größe von Vergleichsgruppen kaum möglich. Zweitens ist die Crunchbase-Datenbank sehr „US-lastig“, wodurch Unternehmen aus anderen Ländern gegebenenfalls unterrepräsentiert sein könnten. Drittens können viele Startups/Unternehmen, in die investiert wurde, sowohl zu AR als auch zu VR zugeordnet werden bzw. bedienen technologisch beide Bereiche. Viertens ist unbekannt, was die Unternehmen mit den Technologien machen (oder machen werden): Die Ergebnisse müssen als eine Außenperspektive interpretiert werden. Es lassen sich keine Aussage darüber treffen, worauf die Investitionsentscheidungen beruhen. So kann nicht ausgeschlossen werden, dass (a) das strategische Verhalten eine Investitionsentscheidung im Hinblick auf eine spätere Beteiligungsrendite war, (b) Wettbewerber blockiert und/ oder Markteintrittsbarrieren aufgebaut werden sollten oder (c) die Investitionsentscheidung darauf abzielte, die Technologie im Unternehmen zu nutzen. Es ist zu bedenken, dass der Zeitpunkt der Technologieinvestition auch von Faktoren abhängig ist, die nicht (oder zumindest nur begrenzt) von den investierenden Unternehmen zu beeinflussen sind: So kann sich (obwohl die Entscheidung für eine Investition bereits länger zurückliegt und entsprechende Bemühungen bereits gestartet wurden) der Prozess beispielsweise durch Verhandlungen in die Länge ziehen und sich dadurch der Vollzug der Beteiligung oder Akquisition nach hinten verschieben. Ebenso beeinflussen externe Faktoren wie die Terminierung von Beteiligungsbzw. Investitionsrunden den Zeitpunkt der Technologieinvestitionen. Zudem heißen die hier analysierten Investitionen nicht, dass sich die Unternehmen nicht auf andere Weise mit den Technologien beschäftigen und sich diese aneignen – beispielsweise durch internen Aktivitäten, wie Forschungsund (Eigen-)Entwicklungsaktivitäten. Im Zuge weiterer Untersuchungen zu den Technologieadoptionsstrategien von Medienunternehmen wäre interessant, die kleinund mittelständigen Medienunternehmen und deren strategisches Verhalten hinsichtlich neu aufkommender Technologien genauer zu betrachten. Denn ein Großteil der Medienunternehmen (dies trifft zumindest für die deutsche Medienlandschaft zu) gehören – im Gegensatz zu den hier betrachteten 100 größten Medienkonzernen der Welt – zu dieser Gruppe. Zudem kann, über die Analyse der Anzahl von Investitionen hinaus, auch eine Analyse der Investitionsvolumina in die Technologien und deren Zeitverlauf aufschlussreich sein. Hierdurch würden sich weitere Differenzierungen der Technologieadoptionsstrategien ausfindig machen lassen. Des Weiteren würde ein Blick in die Medienunternehmen Informationen darüber liefern, welche Zielsetzungen hinter den Investitionen stehen und was die Medienunternehmen mit den Technologien tatsächlich machen. Hieran anknüpfend stellt sich auch die Frage, wie die Technologien organisatorisch in die Medienunternehmen integriert werden. Zuletzt wäre besonders interessant, wie sich die Technologieinvestitionen und die daraus entstandenen Angebote – sowohl hinsichtlich der Akzeptanz und Durchsetzung am Markt als auch in finanzieller Hinsicht – auf den Erfolg der Medienunternehmen auswirken. K Technologieadoptionsstrategien von Medienunternehmen. Schnelligkeit, Zeitpunkt und... 407 Funding Open Access funding enabled and organized by Projekt DEAL. Open Access Dieser Artikel wird unter der Creative Commons Namensnennung 4.0 International Lizenz veröffentlicht, welche die Nutzung, Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung und Wiedergabe in jeglichem Medium und Format erlaubt, sofern Sie den/die ursprünglichen Autor(en) und die Quelle ordnungsgemäß nennen, einen Link zur Creative Commons Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden. Die in diesem Artikel enthaltenen Bilder und sonstiges Drittmaterial unterliegen ebenfalls der genannten Creative Commons Lizenz, sofern sich aus der Abbildungslegende nichts anderes ergibt. Sofern das betreffende Material nicht unter der genannten Creative Commons Lizenz steht und die betreffende Handlung nicht nach gesetzlichen Vorschriften erlaubt ist, ist für die oben aufgeführten Weiterverwendungen des Materials die Einwilligung des jeweiligen Rechteinhabers einzuholen. 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