¿Son efectivos los consejos de administración? La eficacia del consejo y los resultados de la empresa

Barroso Castro, C.; Villegas Periñan, M. M.; Pérez-Calero, L. Article ¿Son efectivos los consejos de administración? La eficacia del consejo y los resultados de la empresa Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa (IEDEE) Provided in Cooperation with: European Academy of Management and Business Economics (AEDEM), Vigo (Pontevedra) Suggested Citation: Barroso Castro, C.; Villegas Periñan, M. M.; Pérez-Calero, L. (2010) : ¿Son efectivos los consejos de administración? La eficacia del consejo y los resultados de la empresa, Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa (IEDEE), ISSN 1135-2523, Elsevier, Amsterdam, Vol. 16, Iss. 3, pp. 107-126, https://doi.org/10.1016/S1135-2523(12)60037-9 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/54526 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. 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No obstante, la enorme popularidad alcanzada en el campo del gobierno corporativo por estos estudios, no viene acompañada por sus resultados, que han sido ambiguos y, a veces, conflictivos En esta investigación proponemos que la efectividad de los consejos depende de las experiencias y conocimientos de los consejeros que lo conforman, así como de la estructura de estos consejos. Entendemos que ambas dimensiones (composición y estructura) no son “por si” suficientes para el logro de consejos plenamente efectivos, pero si se definen como elementos necesarios para ello. Desde nuestra perspectiva, constituyen el potencial que permitirá lograr una adecuada capacidad estratégica por parte del consejo. Nuestros resultados muestran la importancia de las variables que conforman la estructura y composición del consejo (tamaño del consejo, permanencia, experiencia de los consejeros) a la hora de explicar los resultados empresariales. PALABRAS CLAVES: Gobierno Corporativo, Consejos de administración, Efectividad, Resultados empresariales. CLASIFICACIÓN JEL: M10, M11. ARE THE BOARDS OF DIRECTORS EFFECTIVE? THE BOARD’S EFFICIENCY AND THE FINANCIAL PERFORMANCE OF THE COMPANY ABSTRACT: The study of the effectiveness of boards of directors is a tremendously interesting area of investigation, heightened by the many financial scandals of the recent past. Research efforts have suffered from several deficiencies like the inconsistency of many of the results achieved (Daily, Dalton and Cannella, 2003; Dalton, Daily, Ellstrand and Johnson, 1998; Johnson et al., 1996). It emphasises the need to go further with this research subject. Within this framework, our paper examines board effectiveness through board members’ level of knowledge and experience and board structure. We understand that both dimensions: board composition and structure are not enough to board effectiveness but determine the potential to get a strategic capability. Our results show how board size, length of tenure of directors and board members’ experience in senior management positions, have effects on firm financial performance. KEY WORDS: Corporate Governance, Boards of directors, Effectiveness, Financial performance. JEL CLASSIFICATION: M10, M11. 1. INTRODUCCIÓN El consejo de administración es un órgano sumamente relevante para la empresa ya que desempeña un papel esencial en su gobierno (Dehaene, De Vuyst y OOghe, 2001). Pero, ¿son realmente efectivos estos consejos? La globalización y la liberalización de los mercados financieros, así como los últimos escándalos de renombradas empresas, han traído consigo la exigencia de una mayor transparencia en la gestión; y han centrado el debate del gobierno corporativo (GC) en el estudio de las obligaciones y del funcionamiento de este órgano de gobierno (Pugliese, Bezemer, Zattoni, Huse, Van den Bosch y Volberda, 2009; Kiel y Barroso Castro, C.; Villegas Periñan, M. M.; Pérez Calero, L. ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 3, 2010, pp. 107-126 108 Nicholson, 2003; Ingley y Van Der Walt, 2005; Zahra y Pearce, 1989; Golden y Zajac, 2001; Daily, Dalton y Cannella, 2003). La mayoría de la literatura está de acuerdo en definir la efectividad como la habilidad de los consejos para desempeñar los papeles que le son encomendados, añadiendo valor a la empresa (Aguilera, 2005; Murphy y McIntyre, 2007). En un reciente trabajo sobre el grado de efectividad de los consejos de administración, Petrovic (2008) concluía que las futuras investigaciones en este campo debían de tener presente tres cuestiones fundamentales: (i) el análisis de la efectividad de este órgano de gobierno debe orientarse tanto a la perspectiva estructural (composición y estructura del consejo) como a la comportamental (dinámicas de relación que se desarrollan por parte de este órgano); (ii) realizar una clara distinción entre los niveles de análisis posibles: consejeros y consejos, (iii) tener en cuenta las influencias del entorno sobre las actuaciones del consejo. Numerosos trabajos han estudiado la influencia del consejo de administración en las decisiones y resultados de sus empresas (Demb y Neubauer, 1992; Sonnenfeld, 2002; Kiel y Nicholson, 2005; Westphal y Bednar, 2005). Generalmente, en estos estudios, los papeles que desempeña el consejo de administración están categorizados en tres tipos (Johnson, Daily y Ellstrand, 1996): (i) control – teoría de la agencia (Letza, Sun y Kirkbride, 2004; Langevoort, 2001; Sundaramurthy y Lewis, 2003) -, (ii) papel de servicio – perspectiva stewardship (Donaldson, 1990; Donaldson y Davis, 1991, 1994; Davis, Schoorman y Donaldson, 1997)- y (iii) enlazar la organización con su entorno –dependencia de recursos (Hendry y Kiel, 2004; Pfeffer y Salancik, 1978; Pearce y Zahra, 1991; Goodstein, Gautam y Boeker, 1994; Korac-kakabadse, Kakabadse y Kouzmin, 2001; Hillman, Cannella y Paetzold, 2000) -. Recientemente, la dependencia de recursos ha sido enriquecida con las contribuciones de la perspectiva de las redes sociales (Carpenter y Westphal, 2001; Westphal, 1999). A pesar de estos estudios, un número relevante de autores considera que la distinción entre los papeles del consejo es poco nítida y que no existe una verdadera diferencia entre ellos (Stiles y Taylor, 2001; Hillman y Dalziel, 2003; Hendry y Kiel, 2004). Es más, señalan que los consejos satisfacen varios roles simultáneamente y que, por ello, es necesario considerar conjuntamente varios enfoques teóricos para tratar de capturar la complejidad de las actividades desempeñadas (Roberts, McNulty y Stiles, 2005; Hillman y Dalziel, 2003; Lynall Golden y Hillman, 2003; Macus, 2008). La enorme popularidad alcanzada en el campo del gobierno corporativo, no viene acompañada por los resultados logrados por estas investigaciones: éstos, han sido ambiguos y, a veces, conflictivos (Kim, 2005; Kim y Cannela, 2008). Así, Dalton, Daily, Ellstrand y Johnson (1998) no encontraron relación significativa entre la composición del consejo de administración y los resultados de las empresas. A pesar de ello, los inversores e instituciones han incrementado su creencia sobre el papel de los consejos de administración que, como autoridad legal de la empresa, debe lograr un impacto significativo sobre los rendimientos empresariales (Demb y Neubauer, 1992; Sonnenfeld, 2002; Kiel y Nicholson, 2005; Westphal y Bednar, 2005). La inconsistencia de estas investigaciones impulsan a continuar trabajando en este campo, en un doble sentido: profundizando, aun más, en las variables analizadas tradicionalmente por la literatura, esto es, variables de composición y estructura del consejo de administración (Finkelstein y Hambrick, 1990; Hambrick y Mason, 1984; Pfeffer, 1983), así como considerar el proceso social de toma de decisiones que tiene lugar en el consejo como ¿Son efectivos los consejos de administración? La eficacia del consejo y los resultados de la emrpesa Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 3, 2010, pp. 107-126 ISSN: 1135-2523 109 grupo de decisión (Stevenson y Radin, 2009; Van Ees, Gabrielsson y Huse, 2009; Daily, et al., 2003; Gabrielsson y Huse, 2004; Hambrick, Werder y Zajac, 2008; Ghoshal, 2005). Sherwin (2003) explica estos dos puntos de vista señalando que los consejos tienen dos tipos de objetivos: un objetivo de carácter mecánico o estructural, como su composición y estructura que puede ser más fácilmente regulada y controlada desde el exterior del consejo, y un segundo objetivo denominado orgánico, difícilmente regulable, que está basado en aspectos ligados a procesos de interacción, comunicación y confianza. En esta investigación proponemos que la efectividad de los consejos depende de las experiencias y conocimientos de los consejeros que lo conforman, así como de la estructura de estos consejos. Entendemos que ambas dimensiones (composición y estructura) no son “por si” suficientes para el logro de consejos plenamente efectivos, pero si se definen como elementos necesarios para ello. Desde nuestra perspectiva, constituyen el potencial que permitirá lograr una adecuada capacidad estratégica por parte del consejo (Macus, 2005, 2008; Erakovic y Goel, 2008; Ortiz, Aragón y Gómez, 2009). A lo largo de este trabajo, y retomando las indicaciones de Petrovic (2008), nos centramos en estudiar la perspectiva estructural del consejo, utilizando como unidad de análisis los consejeros y teniendo presente que el entorno económico que afecta actualmente a las organizaciones influye, de forma notable, en las decisiones adoptadas por este órgano de gobierno. Por todo ello, el presente artículo pretende conocer en qué medida los consejos de administración actuales poseen el potencial necesario para controlar e implicarse en los resultados empresariales. Todo ello desde un punto de vista multiteórico, que abarque un doble enfoque estratégico de control y colaboración/servicio. El presente trabajo se estructura como sigue. El primer epígrafe ayudará a comprender la elección del tema propuesto, así como los objetivos que nos hemos planteado. En epígrafes posteriores se realiza una revisión de la literatura que nos permite llevar a cabo el planteamiento de una serie de hipótesis. El último apartado será dedicado a la parte empírica, así como en el análisis e interpretación de los datos obtenidos. 2. INFLUENCIA DEL POTENCIAL DEL CONSEJO EN LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA En este apartado, desarrollamos el argumento de que el potencial de un consejo de administración, entendiendo éste por su composición y estructura, influye en los resultados empresariales. La literatura tradicional sobre GC señala la existencia de dos escuelas de pensamiento respecto a la influencia de los órganos de gobiernos sobre las decisiones estratégicas empresariales (Barroso, Domínguez, Vecino y Villegas, 2009). La escuela pasiva, identifica al equipo directivo como dominador de dichas decisiones (Baliga, Moyer y Rao, 1996; Boeker y Goodstein, 1993; Hill y Snell, 1988; Kesner, Victor y Lamont, 1986; Mallette y Fowler, 1992; Wade, O’Reilly y Chandratat, 1990) en la que los consejos juegan un papel secundario - (rubber-stamp fuction) (Herman, 1981; Rosenstein, 1987). Por su parte, la escuela activa, considera a los consejeros como pensadores independientes, con una elevada Barroso Castro, C.; Villegas Periñan, M. M.; Pérez Calero, L. ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 3, 2010, pp. 107-126 110 implicación en cuestiones estratégicas de la empresa (Walsh y Seward, 1990; Davis y Thompson, 1994; Finkelstein y Hambrick, 1996; Hendry y Kiel, 2004). Los planteamientos de la escuela activa de pensamiento derivan de los tres roles principales que la literatura ha identificado en el consejo: control, servicio y dependencia de recursos (Johnson et al., 1996). Generalmente, cada uno de estos papeles han sido analizados de forma independiente y fundamentados en perspectivas teóricas diferentes (Bennet y Robson, 2004). La teoría de la agencia enfatiza el papel del control, actuando como fiduciarios de los accionistas (Letza, Sun y Kirkbride, 2004). La perspectiva Stewardship plantea que el consejo aporta asesoramiento a la dirección (Davis et al., 1997). Por su parte, la dependencia de recursos (Hendry y Kiel, 2004) argumentan que los consejos son mecanismos adecuados para captar recursos vitales para el rendimiento de la empresa, gracias a las redes de los consejeros y a los lazos que la organización logra con su entorno (Pfeffer, 1972; 1973; Pfeffer y Salancik, 1978; Pearce y Zahra, 1991; Korac-Kakabadse et al., 2001; Hillman et al., 2000). Las investigaciones más recientes sobre consejos señalan la necesidad de sustentar sus argumentos en perspectivas multiteóricas (Macus, 2008). En este sentido, tanto Sundaramurthy y Lewis (2003) como Roberts et al. (2005), proponen que es necesario desarrollar simultáneamente un papel de control (teoría de la agencia) y de colaboración (perspectiva stewardship y dependencia de recursos). Por todo ello, y siguiendo las recomendaciones más actuales en el campo, argumentamos nuestro estudio bajo una perspectiva multiteórica. Partimos de la composición y estructura del consejo (Lant, Milliken y Batra, 1992; Wiersema y Bantel, 1992; 1993; Boeker, 1997; Gordon, Stewart, Sweo y Luker, 2000; Carpenter, 2002; Rindova, 1999; Westphal y Fredrickson, 2001) como variables que definen su potencial. Siguiendo a Peffer (1983) argumentamos que las variables demográficas ofrecen una representación parsimoniosa y objetiva de aquéllos constructos que, mediante otras alternativas, son difíciles de medir. La composición del consejo ha sido considerada en numerosas investigaciones (Petigreww, 1992; Westphal, 1999), en las que se asume que el consejero tiene la capacidad para desarrollar varias tareas a la vez (Daily, Johnson y Dalton, 1999). Como anteriormente señalábamos, se ha analizado a través de las características demográficas del consejo (Rindova, 1999). En definitiva, en este estudio argumentamos que la efectividad del consejo de administración, entendida como la habilidad del consejo para desempeñar sus funciones de control y servicio añadiendo valor a la empresa, depende de ciertos atributos del consejo y de los miembros que lo componen, a saber: el tamaño del consejo, la experiencia como consejeros en la empresa medida a través de la permanencia en el consejo, la experiencia profesional de los consejeros en el sector industrial al que pertenece la empresa y una alta experiencia actual y anterior de los consejeros como consejero delegado o máximo ejecutivo de otra empresa (CEO). ¿Son efectivos los consejos de administración? La eficacia del consejo y los resultados de la emrpesa Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 3, 2010, pp. 107-126 ISSN: 1135-2523 111 Tabla 1. Estudios Representativos VARIABLES DEMOGRAFICAS ESTUDIOS Tamaño del Consejo Resultado de la empresa McIntyre et al., 2007; Finegold et al., 2007; De Andres et al., 2005; Benett y Robson, 2004; Kiel y Nicholson, 2003; Dalton et al., 1999; Eisenberg et al., 1998, Barnhart y Rosenstein, 1998; Wagner et al., 1998; Mueller y Barker, 1997; Johnson et al., 1996; Daily y Dalton, 1993; Zahra y Pearce, 1989; Pearce y Zahra, 1992; Kesner y Dalton, 1985; Pfeffer, 1972,1973. Papeles del consejo Gabrielsson, 2007; Ruigrok et al., 2006; Golden y Zajac, 2001; Zahra et al., 2000; Beekun et al., 1998; Sanders y Carpenter, 1998; Ocasio, 1994; Goodstein et al., 1994; Pearce y Zahra, 1992; Judge y Zeithaml, 1992; Zahra y Pearce, 1989. Permanencia Resultado de la empresa McIntyre et al., 2007; Murphy y McIntyre, 2007; Howton, 2006; Santiago-Castro y Baek, 2004. Papeles del consejo Kalyta, 2009; Hoye, 2007; Rutherford y Buchholtz, 2007; Donoher et al., 2007; Schnake et al., 2005; O’Regan and Oster, 2005; Zelechowski y Bilimoria, 2004; Vafeas, 2003; Golden y Zajac, 2001; Vafeas, 1999; Zajac y Westphal, 1996; Johnson et al., 1993. Experiencia del consejero en el sector industrial de la empresa Resultado de la empresa Kroll M.; Walters B. y Wright, P., 2008; Kor y Sundaramurthy , 2009. Papeles del consejo Hillman y Dalziel, 2003 Conocimiento de la empresa Papeles del consejo Minichilli y Hansen, 2007; Pugliese y Wenstop, 2007; Gabrielsson, y Wilund, 2000; Hillman y Dalziel, 2003 Experiencia del consejero como CEO Resultado de la empresa Kroll ; Walters y Wright, 2008 2.1. Tamaño del Consejo Una de las variables más analizadas en el estudio del GC ha sido el tamaño del consejo. Respecto a su influencia, no existe un consenso claro en la literatura. Su revisión pone de manifiesto argumentos contradictorios, sea cual fuere la variable con la que se relacione. Así, respecto al resultado de la empresa, unos estudios concluyen destacando las ventajas de los consejos grandes (Dalton et al., 1998; Pearce y Zahra, 1992; Beverley y Shireenjit, 2009; Kiel y Nicholson, 2003) mientras que otros plantean resultados poco claros (Bennedsen, Kongsted y Nielsen, 2008; Caspar, 2005) e incluso relaciones curvilineas entre ambas variables (Yermack 1996, De Andres y Vallelado, 2008). Barroso Castro, C.; Villegas Periñan, M. M.; Pérez Calero, L. ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 3, 2010, pp. 107-126 112 A partir de los planteamientos de la perspectiva de la dependencia de recursos, podemos plantear que a medida que incremente el número de lazos entre el consejo y su entorno, mayor y mejor podrá ser la provisión de recursos que repercutan favorablemente al resultado de la empresa (Nicholson y Kiel, 2007). En esta dirección, Hillman et al., (2000) y Palmer y Barber (2001) concluyen que el consejo es un recurso muy valioso para la empresa gracias a las relaciones que mantienen con el entorno. Estos argumentos se desarrollan a partir de la premisa de que los consejos más grandes tienen más posibilidades de obtener “lazos” con el entorno que los más reducidos. (Korac-Kakabadse et al., 2001; Zahra y Pearce, 1989; Daily , McDougall, Covin y Dalton., 2002; Dalton, Daily, Jonson y Ellstrand, 1999; Goodstein, Gautam y Boeker, 1994; Hillman y Dalziel, 2003; Pfeffer, 1972; Pfeffer y Salancik, 1978). Bajo nuestra perspectiva, cuando las condiciones del entorno económico son tremendamente turbulentas, tal y como ocurre en la actualidad, la posibilidad de obtener más ‘lazos’ o relaciones con el entorno favorece el logro de los resultados empresariales. Otras evidencias empíricas justifican la relación positiva entre el tamaño del consejo y el resultado de la empresa. Van den Berghe y Levrau (2004) ponen de manifiesto que incrementar el número de consejeros permite aumentar el nivel de conocimientos, habilidades y experiencias del consejo, lo que repercute positivamente en el resultado. Además, reduce el nivel de poder del CEO (Forbes y Milliken, 1999; Goodstein et al., 1994). En definitiva, los consejos más grandes son más heterogéneos con respecto a los valores, capacidades y background de sus consejeros; y facilitan la conexión con otros órganos de gobiernos de otras empresas (Westphal y Fredickson, 2001; Davis, 1991; Jonhson et. al., 1996; Palmer, Jennings y Zhou, 1993). Por su parte, los consejos más reducidos identifican un menor número de alternativas disponibles a la hora de tomar decisiones relevantes en la misma. A pesar de estos argumentos, otras investigaciones defienden la postura contraria, señalando que los problemas potenciales derivados de las dinámicas de los grandes grupos podría ralentizar el proceso de toma de decisiones estratégicas (Goodstein et al., 1994; Judge y Zeithaml; 1992). Nosotros argumentamos que las ventajas de la heterogeneidad del grupo, dadas las condiciones del entorno económico actual, superan a los posibles inconvenientes derivados de un mayor tamaño. Teniendo en cuenta estos argumentos, planteamos la siguiente hipótesis de trabajo: H1: El tamaño del Consejo está positivamente relacionado con el resultado obtenido por la empresa cuando las condiciones del entorno económico son negativas. 2.2. Permanencia en el Consejo: antigüedad del consejero en el cargo Otras de las variables relevantes en la literatura es la antigüedad del consejero en el consejo. La mayoría de los trabajos han analizado los efectos de la permanencia en el equipo directivo (Katz, 1982; Wiersema y Bantel, 1992; Finkelstein y Hambrick, 1996; Boeker, 1997), pero muchos de los argumentos utilizados serían también aplicables a los consejos. Por una parte, una elevada permanencia en el consejo está asociada con una mayor rigidez en el planteamiento de las políticas empresariales (Katz, 1982) y puede llegar a limitar la captación y el tratamiento de información a través del establecimiento de rutinas organizativas poco flexibles (Miller y Friensen, 1984). Durante el tiempo que permanecen en el consejo, los consejeros desarrollan una “lógica dominante” (Prahalad y Bettis, 1986) y una estructura cognitiva sobre la firma. En definitiva, la antigüedad es asociada con un mayor compromiso con el “status quo” de la organización, con la conformidad del grupo, inercia y un menor interés por adoptar riegos (Kor, 2006). ¿Son efectivos los consejos de administración? La eficacia del consejo y los resultados de la emrpesa Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 3, 2010, pp. 107-126 ISSN: 1135-2523 113 Por el contrario, otros autores argumentan las ventajas de la escasa rotación en los componentes de un grupo. Una baja rotación facilita la comunicación (Zenger y Lawrence, 1989), propicia el mantenimiento de las redes (Roberts y O’Reilly; 1979) e incrementa el nivel de experiencia del grupo (Kor y Mahoney, 2000). A medida que incrementa su antigüedad en la empresa, los consejeros alcanzan un elevado conocimiento del negocio a la vez que disminuye la “ignorancia pluralista” (Westphal y Bednar, 2005). Consejeros que permanecen largo tiempo en el consejo, construyen importantes bases de influencia (Finkelstein y Hambrick, 1989; Pfeffer, 1983) lo que les otorga mayor capacidad de actuación (Kor, 2006). Además, dado que las empresas son diferentes en cuanto al conjunto de recursos y capacidades que poseen y cómo gestionan sus recursos, el conocimiento adquirido por los consejeros sobre la empresa a través de su experiencia como consejeros, se convierte en un factor clave que favorece su habilidad/capacidad para desempeñar las funciones de control y servicio en el consejo (Kor y Sundaramurthy, 2009), con una repercusión positiva en el desempeño de la empresa. A partir de estos argumentos, en esta investigación planteamos que existe una relación curvilínea entre la antigüedad de los consejeros y los resultados alcanzados por la empresa. Otros trabajos recientes consideran también relaciones no lineales para los efectos de la antigüedad (Kor, 2006; Golden y Zajac, 2001). Así, pues, la antigüedad está asociada negativamente con los resultados empresariales de tal manera que la fuerza de este efecto negativo disminuye a medida que incrementa la antigüedad de los consejeros. Siguiendo a Kor (2006), argumentamos que los consejeros con menor antigüedad en la empresa pueden ser más propensos al riesgo, ya que se tienen que probar a si mismos como ‘competentes’ en sus actuaciones. A medida que incrementa su antigüedad, aumentan su aversión al riesgo, ya que están menos presionados a demostrar su posible valía. No obstante, cuando llevan mucho tiempo en la empresa, poseen un rico conocimiento del entorno y de sus recursos que, unidos a su gran experiencia, les permiten ser capaces de tomar las decisiones adecuadas en cada momento. En definitiva, cuando la antigüedad de los consejeros incrementa, su efecto sobre los resultados empresariales puede ser negativos para consejeros con escasa antigüedad y positivos para consejeros que llevan bastante tiempo en la empresa. H2: Cuando la antigüedad de los consejeros incrementa, su efecto sobre los resultados de la empresa serán negativos para aquéllos consejos con bajo nivel de permanencia y positivos para aquéllos otros con elevada permanencia. 2.3. Experiencia en el Sector Al igual que ocurría en variables anteriores, la experiencia acumulada en el sector ha sido ampliamente analizada en la literatura con relación a los componentes del equipo directivo. De nuevo, muchas de sus argumentaciones pueden ser trasladadas a los consejeros de la empresa. Una amplia experiencia en un sector específico trae consigo que el consejero posea un cocimiento tácito de las oportunidades, amenazas, condiciones competitivas y tecnológicas, así como de las regulaciones específicas de dicho sector (Kroll, Walters y Son, 2007). De igual modo, tendrá un amplio conocimiento de los proveedores, clientes y competidores (Bailey y Helfat, 2003; Boeker, 1997; Cooper, Gimeno-Gascon y Woo, 1994; Harris y Helfat, 1997; Mosakowski, 1993). Barroso Castro, C.; Villegas Periñan, M. M.; Pérez Calero, L. ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 3, 2010, pp. 107-126 114 En general, los avances, tanto tecnológicos como competitivos, que tienen lugar en un sector económico, suele seguir un modelo de “path-dependent”. Ello implica que poseer un conocimiento inicial del sector ayuda a comprender, en mejor medida, la dinámica de comportamiento futuro del mismo (Arthur, 1994: Kor, 2003). A pesar de estos méritos, los consejeros difieren significativamente en sus niveles de experiencia en el sector, siendo, en algunos casos, bastante reducidos. Así, teniendo en cuenta que la composición del consejo de las grandes empresas se caracteriza por una mayor presencia de consejeros externos – Código de Buen Gobierno- ; pero, a su vez, de un elevado porcentaje de dominicales, las diferencias con relación a la experiencia en el sector son notables. Bajo estas circunstancias, los grupos son más propensos a tomar decisiones erróneas y fallar a la hora de responder a las oportunidades ofrecidas por la industria (Castanias y Helfat, 1991; Schefczyk y Gerpott, 2001; Schoonhoven, Eisenhardt y Lyman, 1990). Una elevada presencia de consejeros externos independientes, que ejerzan adecuadamente su papel de servicio y control, puede ayudar a tomar las decisiones correctas, en el momento oportuno, si poseen la experiencia necesaria en el sector (Johnson, Daily y Ellstrand, 1996; Westphal, 1999; Walters y Le, 2007) mejorando así los resultados empresariales (Walters, Kroll y Wright, 2007). En sectores económicos con entornos turbulentos, los consejeros independientes con experiencia en el sector, enriquecen notablemente las decisiones del consejo, al aportar su conocimiento sobre la dinámica de la competencia (Gimeno, Folta, Cooper y Woo, 1997; Kor y Sundaramurthy, 2008; Zald, 1969), así como sus redes de conexión (Carpenter y Westphal, 2001; Daily y Dalton, 1994; Pearce y Zahra, 1992; Useem, 1984) y ayudar a adquirir los recursos críticos para el crecimiento de la empresa (Kor y Sundaramurthy, 2009). En definitiva, los consejeros con experiencia en el sector incrementan la posibilidad de obtener mejores resultados empresariales, ya que conocen el poder de negociación de proveedores y clientes, los productos sustitutos y la rivalidad existente en el sector. Además, poseen un valioso conocimiento sobre las ‘recetas’ de funcionamiento que le permite centrar su atención en las áreas verdaderamente relevantes del negocio (March, 1999). A la luz de estos argumentos, proponemos la siguiente hipótesis de trabajo: H3a: La experiencia en el sector de los consejeros está asociada positivamente con el rendimiento de la empresa. H3b: La presencia de consejeros externos independientes, con experiencia en el sector, está asociada positivamente con el rendimiento de la empresa. 2.4. Alta experiencia en posiciones de dirección general o máximo ejecutivo de una empresa (CEO) Lorsch and Maciver (1989) señalaron que los CEOs son los consejeros más deseados. Consejeros con elevada experiencia en posiciones ejecutivas o de dirección general, poseen una amplia trayectoria en la toma de decisiones estratégicas y transfieren su conocimiento, obtenido en otras organizaciones, al contexto del consejo. Los resultados demuestran que los consejeros actúan como vehículos que permiten fluir la información vital para identificar las oportunidades y amenazas del negocio, gracias a la experiencia acumulada como máximo responsable del equipo directivo de otras empresas (Harrison, 1987). ¿Son efectivos los consejos de administración? La eficacia del consejo y los resultados de la emrpesa Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 3, 2010, pp. 107-126 ISSN: 1135-2523 121 estén presentes determinadas situaciones de compromiso o amistad (buddy hipótesis) entre este tipo de consejeros y el CEO de la empresa; en segundo lugar, que el consejero que ocupa a su vez un cargo de CEO tiene menos disponibilidad de tiempo y de recursos para ejercer su posición de asesoramiento y puede optar por una posición de ‘no confrontación’ con el CEO de la empresa. Ello es debido a que es capaz de imbuirse en la posición del CEO ya que conoce, por su experiencia pasada y presente, las situaciones y/o dinámicas que pueden llegar a presentarse en el consejo. En definitiva, los datos de nuestra muestra arrojan que sólo un 13,8% de consejeros con este perfil dominante de dirección general son, a su vez, independientes. El porcentaje de consejeros con experiencia como CEO se concentra, con un peso mucho más elevado, en los consejeros internos de nuestra muestra que en los externos (dominicales e independientes). Somos conscientes que, de nuevo, la elevada exigencia en la determinación de esta variable explica en gran medida estos resultados. Tal y como ya hemos expuesto, para considerar que su perfil es dominante en dirección general, el consejero debe ser actualmente CEO de otra empresa, así como haber ocupado esta posición en más de una ocasión a lo largo de su última trayectoria profesional. Pensamos que es necesario, y lo planteamos como futura línea de trabajo, profundizar en las dinámicas de relaciones que se producen en el interior de los consejos y entre éstos y su entorno, para incrementar el nivel de conocimiento sobre la efectividad de los mismos. En definitiva, con esta investigación contribuimos a incrementar el desarrollo teórico sobre la efectividad del consejo de administración. Aportamos que el análisis de este órgano de gobierno debe realizarse desde una doble perspectiva: los consejeros, como partícipes individuales, y el grupo o equipo como responsable final de la toma de decisiones. Las características de los componentes y del grupo en sí, conforma el potencial del consejo, de tal manera que un consejo potente podrá alcanzar la capacidad necesaria para desarrollar de manera eficiente los papeles que le son encomendados. BIBLIOGRAFÍA AGUILERA, R. V. 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