Segmentierung von Kundendienstleistungen auf investiven Märkten: Dargestellt am Beispiel von Personal Computern

Bauche, Kai Book — Digitized Version Segmentierung von Kundendienstleistungen auf investiven Märkten: Dargestellt am Beispiel von Personal Computern Schriften zu Marketing und Management, No. 23 Provided in Cooperation with: Peter Lang International Academic Publishers Suggested Citation: Bauche, Kai (1993) : Segmentierung von Kundendienstleistungen auf investiven Märkten: Dargestellt am Beispiel von Personal Computern, Schriften zu Marketing und Management, No. 23, ISBN 978-3-631-75089-6, Peter Lang International Academic Publishers, Berlin, https://doi.org/10.3726/b13639 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/183071 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ Segmentierung von Kundendienstleistungen auf investiven Märkten SCHRIFTEN ZU MARKETING UND MANAGEMENT Kai Bauche Viele Unternehmen nutzen bestehende Umsatzund Gewinnmöglichkeiten im Kundendienst bislang nicht konsequent genug aus. Voraussetzung für eine umfassende Ausschöpfung dieser Potentiale ist eine differenzierte und zielgruppengerechte Servicepolitik. Bisher existierten jedoch kaum geeignete Vorschläge zur Segmentierung von Servicemärkten. Die vorliegende Arbeit zeigt praktikable Lösungsmöglichkeiten für dieses kundendienstpolitische Defizit auf. Ausgehend von der servicespezifischen Bedürfnissituation von Unternehmen wird ein zweistufiges Segmentierungsmodell für investive Kundendienstmärkte entwickelt. Auf Grundlage einer empirischen Studie im Markt für kommerzielle Personal Computer werden u.a. praxisrelevante Normstrategien für eine zielgruppengerechte Bearbeitung von Kundendienstmärkten abgeleitet. Kai Bauche wurde 1961 in Frankfurt a.M. geboren. Studium der Betriebswirtschaftslehre von 1982 bis 1989 an der Universität Münster. Während des Studiums Praktika im Inund Ausland. Zweifach prämierte Diplomarbeit im Bereich Marketing. 1989 Abschluß als Diplom-Kaufmann in Münster. Seither Tätigkeiten im Kundendienstmarketing bei der Nixdorf Computer AG in Paderborn und der Siemens Nixdorf Informationssysteme AG in München. Zwischenzeitliche Beschäftigung am Institut für Marketing der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. SCHRIFTEN ZU MARKETING UND MANAGEMENT Kai Bauche Segmentierung von Kundendienstleistungen auf investiven Märkten Segmentierung von Kundendienstleistungen auf investiven Märkten Dargestellt am Beispiel von Personal Computern Sclll1if IEll Zll Ma1 1kElilld Ulld Ma1,aie:1nt:lll Herausgegeben von Prof. Dr. Dr. h.c. Heribert Meffert Band 23 Ja PETERLANG Frankfurt am Main• Berlin• Bern• New York• Paris· Wien Kai Bauche Segmentierung von Kundendienstleistungen auf investiven Märkten Dargestellt am Beispiel von Personal Computern J. PETERLANG Europäischer Verlag der Wissenschaften Open Access: The online version of this publication is published on www.peterlang.com and www.econstor.eu under the international Creative Commons License CC-BY 4.0. Learn more on how you can use and share this work: http://creativecommons.org/ licenses/by/4.0. This book is available Open Access thanks to the kind support of ZBW – Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft. ISBN 978-3-631-75089-6 (eBook) Die Deutsche Bibliothek -CIP-Einheitsaufnahme Bauche, Kai: Segmentierung von Kundendienstleistungen auf investiven Märkten : dargestellt am Beispiel von Personal Computern / Kai Bauche. -Frankfurt am Main ; Berlin ; Bern ; New York ; Paris ; Wien : Lang, 1994 (Schriften zu Marketing und Management; Bd. 23) Zugl.: Münster (Westfalen), Univ., Diss., 1993 ISBN 3-631-46808-3 NE: GT = 5' D6 ISSN 0176-2729 ISBN 3-631-46808-3 © Peter Lang GmbH Europäischer V erlag der Wissenschaften Frankfurt am Main 1994 Alle Rechte vorbehalten. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Gerrnany 1 3 4 5 6 7 Meinen Eltern In Dankbarkeit XIII INHALTSVERZEICHNIS A. MARKTSEGMENTIERUNG VON KUNDENDIENSTLEISTUNGEN ALS HERAUSFORDERUNG DES INVESTITIONSGÜTERMARKETING ............. . 1. Entwicklung und Bedeutung des Kundendienstes im Wandel der Absatzpolitik ................................................................................................... . 2. Kundendienst als Gegenstand der Marktsegmentierung ................................ 5 2.1 Kundendienst als Spezialfall des investiven Dienstleistungsmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2.2 Kundendienstleistungen als eigenständige Absatzleistungen............. 10 2.3 Marktsegmentierung von Kundendienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3. Der Markt für kommerzielle Personal Computer als Gegenstand der Untersuchung ............................................................................................. 19 4. Ziel und Gang der Untersuchung................................................................ 23 B. KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN ZUR SEGMENTIERUNG VON KUNDENDIENSTLEISTUNGEN IN INVESTIVEN MÄRKTEN....................... 25 1. Ansätze der Marktsegmentierung und ihre Übertragbarkeit auf Kundendienstprobleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.1 Marktsegmentierung im Spannungsfeld der Marketingforschung....... 28 1.2 Mehrstufige Segmentierungsansätze.......................... .......... .............. 33 1.3 Bewertung bestehender Segmentierungsansätze in bezug auf investive Kundendienstleistungen....................................................... 42 2. Die Operationalisierung des Kundendienstbedarfs von Unternehmen . . . . . . . . 45 2.1 Brückenvariablen als Mittel zur Operationalisierung des Kundendienstbedarfs................................................................................ 45 2.2 Kundendienstbezogene Brückenvariablen ......................................... 47 2.21 Der hauptleistungsbezogene Abhängigkeitsgrad ....................... 47 2.22 Die hauptleistungsbezogene Kundenkompetenz ....................... 51 XIV 2.3 Kundendienstbezogene Ausgangsvariablen ....................................... 57 2.31 Variablen der Makrosegmentierung........................................... 57 2.32 Variablen der Prozeßund Strukturanalyse . .... . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. . 60 2.33 Variablen der Mikrosegmentierung ..................... ............ ........... 62 3. Kundendienstpolitische Marktsegmentierung als zweistufiges Problem ............................................................................................................ 63 3.1 Die Bildung bedarfsorientierter Kundendienstsegmente als primäre Problemstufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.2 Marktbearbeitungsorientierte Analyse kaufrelevanter Machtstrukturen als sekundäre Problemstufe .. .. .. .... . .. ... .... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 68 4. Bezugsrahmen und Hypothesen der Untersuchung . .......... ......... ....... ........ 70 C. EMPIRISCHE ANALYSE ZUR SEGMENTIERUNG VON KUNDENDIENSTLEISTUNGEN IN INVESTIVEN MÄRKTEN ..................................... 73 1. Design der Untersuchung........................................................................... 73 2. Zentrale Voraussetzungen der Kundendienstsegmentierung...................... 76 2.1 Die Einbindung der EDV-Funktion in die Organisation von Unternehmen .. . .. . .. .. .. . . .. . .. . .. .. .. . . .. .. . .. .. .. .. .. .. . .. . .. . . .. .. . .. . . .. . . . . . .. .. .. . . . .. . .. . .. .. . . 76 2.2 Der EDV-Beauftragte als Kompetenzführer bei PC-bezogenen Aufgabenstellungen............................................................................ 78 3. Die Bildung bedarfsorientierter Kundendienstsegmente im Markt für kommerzielle Personal Computer .... .. .. .. .. . .. . .. .. .. .. . .. .. . .. . .. .. .. . .. .. .. .. . .. .. . .. .. .. . .. 83 3. 1 Die Bildung kundendienstbezogener Kerndimensionen .. .. .. . .. .. . .. . .. . .. . 83 3.11 Der Abhängigkeitsgrad .. .. ... .. .. .. .. .. . .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. 83 3.12 Die Kundenkompetenz ............................................................... 88 3.2 Kundendienstsegmente des Marktes für kommerzielle Personal Computer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 XV 3.21 Methodische Grundlagen zur Gruppenbildung........................... 93 3.22 Darstellung bedürfnisbezogener Kundendienstsegmente.......... 97 3.221 Das kundendienstunsensible Segment.......................... 98 3.222 Das Kundendienst-Nischensegment ............................. 102 3.223 Das Standard-Kundendienstsegment ............................ 105 3.224 Das kundendienstskeptische Segment... ....................... 108 3.225 Das kundendienstunbetroffene Segment ...................... 112 3.226 Das kundendienstignorante Segment... ...... ... ................ 115 3.23 Trennschärfe der Kundendienstsegmente ................................. 119 4. Die Analyse segmentspezifischer Machtstrukturen bei kundendienstbezogenen Kaufentscheidungsprozessen .................................................. 123 4.1 Machtpromotoren bei Kundendienstkaufsituationen ........................... 124 4.2 Fachpromotoren bei Kundendienstkaufsituationen ............................ 128 4.3 Initiatoren kundendienstbezogener Kaufentscheidungsprozesse ....... 133 5. Beurteilung der empirischen Segmentierungsergebnisse ........................... 138 D. IMPLIKATIONEN DER UNTERSUCHUNG .................................................. 145 1. Marktbearbeitungsstrategische Implikationen ............................................. 145 1.1 Formen der Integration von Personal Computern in den Prozeß betrieblicher Datenverarbeitung .......................................................... 146 1.2 Entwicklung kundendienstpolitischer Normstrategien ........................ 150 2. Ansatzpunkte für die weitere Forschung ..................................................... 155 Anhang 1: Tabellen der empirischen Untersuchung ................................................ 159 Anhang II: Fragebogen ............................................................................................ 167 Literaturverzeichnis .................................................................................................. 193 XVII ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Systematisierung von Dienstleistungsarten............................ 6 Abbildung 2: Typologie von Kundendienstleistungen am Beispiel von Computerservices........................................................... 12 Abbildung 3: Zuordnung von Serviceleistungen zu verschiedenen Kaufentscheidungssituationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Abbildung 4: Segmentierungsproblematik am Beispiel des Computermarktes.............................................................................. 18 Abbildung 5: Basissegmente des Computermarktes.................................. 21 Abbildung 6: Kundendienstbezogene Nutzensituation.... ...... ...... ................ 27 Abbildung 7: Ablaufschema der zweistufigen Marktsegmentierung nach Wind/Cardozo . ........ ... ... . ... .... .... ... . .. . .......... ........ .. . . . ..... 35 Abbildung 8: Aggregationsproblematik des Segmentierungsansatzes von Wind/Cardozo ........................... ........ .................. 38 Abbildung 9: Analyse der Verhaltensrelevanz nach Gröne... ........ ..... ....... ... 41 Abbildung 10: Konstrukt der Verhaltensrelevanz von Segmentierungskriterien...... .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Abbildung 11 : Integrationsformen von Personal Computern . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 50 Abbildung 12: PC-bezogene Kompetenzstrukturen...................................... 56 Abbildung 13: Strukturvergleich investitionsgutund kundendienstbedürfnisbezogener Segmentierungsprozesse.... .. . . . . . . . .. . . . . . . . 63 Abbildung 14: Bedarfsniveau für Kundendienstleistungen ............................ 64 Abbildung 15: Zusammenhang zwischen Ausgangsund Brückenvariablen im Rahmen der Bildung bedürfnisbezogener Kundendienstsegmente................................................... 66 Abbildung 16: Bezugsrahmen der empirischen Untersuchung ..................... 71 Abbildung 17: Institutionalisierung der EDV-Funktion ... ... .. . ......... ........ ... . ..... 77 XVIII Abbildung 18: PC-Kompetenz verschiedener Funktionsträger ...................... 80 Abbildung 19: PC-bezogene Gruppenkompetenz ..... ........ ....... .......... ... . . ..... 82 Abbildung 20: PC-Abhängigkeit in verschiedenen Unternehmensbereichen ................................................................................... 84 Abbildung 21: Varianzkriterium für die Clusterlösung.. ... ...... ....... ........ ....... ... 96 Abbildung 22: Besetzung der 6-Cluster-Lösung . . .... ..... .. . ...... ........ ............... 98 Abbildung 23: Kundendienstbezogene Bedeutungsund Zufriedenheitsbeurteilung des kundendienstunsensiblen Segments ..................................................................................... 101 Abbildung 24: Kundendienstbezogene Bedeutungsund Zufriedenheitsbeurteilung des Kundendienst-Nischensegments .......... 104 Abbildung 25: Kundendienstbezogene Bedeutungsund Zufriedenheitsbeurteilung des Standard-Kundendienstsegments ..................................................................................... 107 Abbildung 26: Kundendienstbezogene Bedeutungsund Zufriedenheitsbeurteilung des kundendienstskeptischen Segments ..................................................................................... 111 Abbildung 27: Kundendienstbezogene Bedeutungsund Zufriedenheitsbeurteilung des kundendienstunbetroffenen Segments ............................................................................... 114 Abbildung 28: Kundendienstbezogene Bedeutungsund Zufriedenheitsbeurteilung des kundendienstignoranten Segments ..................................................................................... 118 Abbildung 29: Gütemaße der Diskriminanzfunktion (SPSS-Tableau) ............ 120 Abbildung 30: Entscheidungsmacht bei PCund kundendienstbezogenen Kaufentscheidungen ............................................... 125 Abbildung 31a: Segmentspezifische Entscheidungsmacht bei PCund kundendienstbezogenen Kaufsituationen (Segmente 1, 2 und 3) ........................................................... 126 XIX Abbildung 31b: Segmentspezifische Entscheidungsmacht bei PCund kundendienstbezogenen Kaufsituationen (Segmente 4, 5 und 6) ........................................................... 127 Abbildung 32: Entscheidungseinftuß bei PCund kundendienstbezogenen Kaufentscheidungen ............................................... 129 Abbildung 33a: Segmentspezifische Einflußstrukturen bei PCund kundendienstbezogenen Kaufentscheidungsprozessen (Segmente 1, 2 und 3) ..................................................... 130 Abbildung 33b: Segmentspezifische Entscheidungsmacht bei PCund kundendienstbezogenen Kaufentscheidungsprozessen (Segmente 4, 5 und 6) ............................................... 131 Abbildung 34: Anregungsverhalten zu PCund kundendienstbezogenen Kaufentscheidungsprozessen ..................................... 133 Abbildung 35a: Segmentspezifisches Anregungsverhalten von PCund kundendienstbezogenen Kaufentscheidungsprozessen (Segmente 1, 2 und 3) ............................................... 135 Abbildung 35b: Segmentspezifisches Anregungsverhalten von PCund kundendienstbezogenen Kaufentscheidungsprozessen (Segmente 4, 5 und 6) ............................................... 136 Abbildung 36: Gegenwärtiger und zukünftiger Stellenwert von Personal Computern im Rahmen der unternehmensbezogenen Datenverarbeitung ................................................... 141 Abbildung 37: Gegenwärtige und geplante PC-Konfigurationen von Unternehmen ......................................................................... 142 Abbildung 38: Strategien zur Implementierung von Personal Computern in betriebliche Datenverarbeitungprozesse ................. 148 Abbildung 39: Normstrategien der Kundendienstpolitik ................................ 151 XX TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1: Überblick über ausgewählte Auffassungsinhalte der Marktsegmentierung ... ... ........ ... . ... ... . ... . . ... . ......... ........... ...... ...... . . 28 Tabelle 2: Faktoranalytisch verdichtete Dimensionen des Abhängigkeitsgrades von Personal Computern .. .. .. .. . .. . .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. . 87 Tabelle 3: Faktoranalytisch verdichtete Dimensionen der PC-Kompetenz von Unternehmen............................................................. 90 Tabelle 4: Input-Faktoren der kundendienstbezogenen Clusteranalyse ............................................................................................... 94 Tabelle 5: Diskriminatorische Bedeutung segmentbildender Faktoren ................................................................................................ 122 Tabelle 6: Rollensituation in kundendienstbezogenen Kaufentscheidungsprozessen .......................................................................... 138 Tabelle 7: zusammenfassende Übersicht zur Prüfung der Untersuchungshypothesen ....................................................................... 144 XXI ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS a.a.O. am angegebenen Ort Abb. Abbildung AL Abteilungsleiter ASM Aktueller Software Markt asw Absatzwirtschaft Aufl. Auflage AW Anwender AWSW Anwendersoftware b. bei Bd. Band BGB Bürgerliches Gesetzbuch BS Betriebssystem bzgl. bezüglich ca. circa Cal. California CORR Correlation DBW Die Betriebswirtschaft d.h. das heißt DF Degrees of Freedom Diss. Dissertation DOS Disk Operating System DV Datenverarbeitung EDV elektronische Datenverarbeitung EDV-B EDV-Beauftragter ed. Edition et. al. et alteri etc. et cetera f. folgende f.d. ff. FCN FQS Frankfurt/M. GF GS HBR Hrsg. HW HWA i.d.R. incl. i.e.S. insb. i.R. i.S.e. i.S.v. Jg. JMR JoM Kap. KD kfm. lfd. MA Mass. MS N.J. Nr. No. XXII für den fortfolgende Function Fehlerquadratsumme Frankfurt am Main Geschäftsführer Grundservice Harvard Business Review Herausgeber Hardware Handwörterbuch der Absatzwirtschaft in der Regel inclusive im engeren Sinne insbesondere im Rahmen im Sinne einer im Sinne von Jahrgang Journal of Marketing Research Journal of Marketing Kapitel Kundendienst kaufmännisch laufend Mitarbeiter Massachusetts Microsoft New Jersey Nummer Number s 2. Kundendienst als Gegenstand der Marktsegmentierung 2.1 Kundendienst als Spezialfall des investiven Dienstleistungsmarketing Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Begriff Dienstleistung hat bislang zu keiner einheitlichen Definition geführt. Bezüglich zentraler konstitutiver Merkmale und Besonderheiten von Dienstleistungen gegenüber Sachleistungen besteht jedoch weitestgehend Einigkeit. Dies betrifft die immaterialität der Leistung, die Leistungsbereitstellung des Dienstleistungsanbieters und die Integration eines externen Faktors (Kunde und/oder Objekt).14 Anhand kontextspezifischer Aspekte können Dienstleistungen systematisiert werden (vgl. Abbildung 1).15 Zum einen sind dies Leistungen, die im sog. Dienstleistungsbzw. Servicesektor angeboten werden. Diese Dienstleistungen werden auch als "Primärdienstleistungen" bezeichnet (z.B. Versicherungsund Bankgeschäfte, Unternehmensberatung). Sie stellen eigenständige, marktfähige Absatzleistungen dar. Im weiteren Verlauf der Arbeit sind Primärdienstleistungen nicht Gegenstand der Untersuchung. Zum anderen existieren Dienstleistungen, deren eigentlicher Zweck in der Förderung einer übergeordneten Hauptleistung besteht. Diese Dienstleistungen sind häufig integraler Bestandteil eines Systemangebotes, dessen Kernelement aus einer Sachleistung besteht. Ein Hauptleistungsverbund ist damit imma14 Zum aktuellen Stand der Dienstleistungsdiskussion vgl. insbesondere Meffert, H., Marktorientierte Führung von Dienstleistungsunternehmen, a.a.O., S. 2 f. Zur Begriffsdiskussion und zu den generellen Besonderheiten von Dienstleistungen u.a. Hilke, W., Dienstleistungs-Marketing, Schriften zur Unternehmensführung, Bd. 35, Hrsg.: Jacob, H., u.a., Wiesbaden 1989, S. 6 ff.; Corsten, H., Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungsunternehmungen, München u.a. 1988, S. 15 ff.; Meyer, A., Dienstleistungsmarketing, 3. Aufl., Augsburg 1988, S. 5 ff.; Scheuch, F., Dienstleistungsmarketing, München 1982, S. 2 ff.; Schwenker, B., Dienstleistungsunternehmen Im Wettbewerb, Wiesbaden 1989, S. 26 ff.; Meffert. H., Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 1986, S. 43 ff.; Forschner, G., Investitionsgüter-Marketing mit funktionellen Dienstleistungen, Berlin 1989, S. 70 ff.; Büker, B., Qualilätsbeurteßung lnvestiver Dienstleistungen, Frankfurt/M. u.a. 1991, S. 4 ff. 15 Vgl. Haller, M., Kundenorientierung zwischen High Tech und High Touch, In: THEXIS, 1986, Nr. 1, S. 10. 6 nent.16 Demzufolge lassen sich diese Leistungen auch als "Sekundärdienstleistungen" bezeichnen.17 Dienstleistungen 7 Pr lmärdienstlelstungen I Sekundärdienstleistungen vertriebsorlentierte Dienstleistu Kundendienstleistungen Abbildung 1 : Systematisierung von Dienstleistungsarten Unterschiede zwischen Primärund Sekundärdienstleistungen ergeben sich insbesondere durch die Aspekte "lmmaterialität" und "Selbständigkeit der Absatzleistung". Zum einen bestehen Sekundärdienste im Gegensatz zu Primärdiensten i.d.R. aus einer Kombination von materiellen (Ersatzteile, Dokumentationen, Arbeitsmaterialien) und immateriellen Elementen, wenn auch der immaterielle Anteil vielfach dominiert.18 Zum anderen werden sie aufgrund des Hauptleistungsverbundes von den Anbietern zumeist nicht als eigenständige Marktleistungen betrachtet und behandelt. Die daraus folgende Unterordnung des Dienstleistungsunter das Hauptleistungsmarketing führt jedoch häufig zu einem wenig flexiblen und nicht marktorientiert ausgerichteten (Sekundär-) Dienstleistungsmanagement. 16 Vgl. Zerr, K., Jugel, S., Dienstleistung als strategisches Element eines Technologie-Marketing, Arbeitspapier Nr. 68 des Instituts für Marketing der Universität Mannheim, Mannheim 1989, s. 7. 17 Ebenda, S. 1 o f. 18 Vgl. Gerstung, F., Die Servicepolitik im Großhandel, Göttingen 1975, S. 16 f.; Beiz, Ch., Kundendienst als Marketinginstrument, in: THEXIS, 1986, Nr. 1, S. 3. 7 Die Aufgabe von Sekundärdienstleistungen besteht darin, vor, während und nach dem Kauf eines Investitionsgutes 19 dazu beizutragen, • dessen Funktionsfähigkeit herzustellen bzw. aufrecht zu erhalten und/oder • Unternehmen in die Lage zu versetzen, ihr gekauftes Gut optimal zu nutzen und/oder • das Problemlösungspotential des Produktes durch die Schaffung von Zusatznutzen zu erweitern.20 Darüber hinaus stellen sie bei technologisch sehr ähnlichen Produkten für Hersteller eine zentrale Chance zur eigenständigen Profilierung gegenüber Wettbewerbern dar.21 In diesem Zusammenhang sind vor allem Services von Interesse, die Leistungen über die Herstellung der Funktionalität hinaus beinhalten. Für eine kundenspezifische Servicegestaltung ist dabei jedoch ein vom Hauptleistungsmarketing getrenntes Dienstleistungsmanagement erforderlich. Sekundärdienstleistungen lassen sich weiter in vertriebsorlentierte Dienste und Kundendlenstlelstungen differenzieren. Dabei umfassen die erstgenannten sämtliche Dienstleistungen, die llQ.C dem eigentlichen Kaufzeitpunkt der Hauptleistung erbracht werden {Pre-Sales-Services). Typische Beispiele sind Beratung, Informationsveranstaltungen u.a. Diese "Vor-Kauf-Dienste" sind ebenfalls nicht Gegenstand der weiteren Ausführungen. Kundendienstleistungen stehen dagegen im Mittelpunkt der Untersuchung. Sie werden im Rahmen dieser Arbeit wie folgt definiert: Kundendienstleistungen stehen immer in Bezug zu einem bereits vollzogenen oder beabsichtigten Kauf einer anderen, gleichsam übergeordneten Leistung {Primäroder Hauptleistung). Diese stellt zunächst den eigentlichen Mittelpunkt einer Kaufentscheidung dar.22 19 Obwohl die geschilderten zusammenhänge in hohem Maße auch für langlebige Konsumgüter zutreffen, beschränken sich die weiteren Ausführungen aufgrund der Themensetzung auf die Situation von Investitionsgütern. 20 Vgl. Backhaus, K., Investitionsgütermarketing, a.a.0., S. 229. 21 Vgl. Abrat!, R., lndustrlal Buying in High-Tech Markets, in: lndustrial Marketing Management, 1986, Nr. 15, S. 297. 22 Vgl. Bennewitz, H.I., Die Eigenständigkeit des absatzpolitischen Instrumentes Kundendienst und seine Bedeutung im modernen Marketingdenken, München 1968, S. 74. 8 Versteht man die Hauptleistung als ursprünglich problemlösendes und nutzenstiftendes Gut, so umfassen Kundendienstleistungen alle After-Sales-Serviceleistungen, die sich auf die Sicherstellung, Wiederherstellung und Ausweitung des Gebrauchsnutzens der Hauptleistung beziehen.23 Das Leistungsspektrum des Kundendienstes umfaßt somit neben den klassischen technischen Kundendienstleistungen (z.B. Installation, Wartung und Reparatur) auch kaufmännische (z.B. Lieferung, Schulungen, Gewährleistungsvereinbarungen) und lösungsbezogene Serviceleistungen (z.B. Anlagenverwaltung, Lösungsdesign und -management).24 Diese Abgrenzung entspricht in ihren wesentlichen Merkmalen der heute vorherrschenden Auffassung des Kundendienstbegriffs. 25 Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit kundendienstpolitischen Fragen läßt sich analog zur geschichtlichen Entwicklung in drei Phasen einteilen.26 23 Die Diskussion um den Kundendienstund Servicebegriff wird in der wissenschaftlichen Literatur kontrovers geführt. Angesichts der Vielzahl unterschiedlicher Interpretationen erscheint es nicht sinnvol eine weitere Variante zu entwickeln. Statt dessen soll mit der hier gewählten Definition eine Grundlage gelegt werden, die sich durch ihre Breite und Anpassungsfähigkeit und damit ihre praktischen Anwendungsmöglichkeiten auszeichnet. Im folgenden werden deshalb die Begriffe 'Kundendienst(-leistung)" und "Service(-lelstung)' synonym verwendet. Damit wird der zunehmend festzustellenden Gleichsetzung dieser Begriffe in der Praxis entsprochen. Zu einer ausführlichen begrifflichen Literaturdiskussion vgl. besonders Frisch, W., Service-Management, a.a.O., S. 112 ff. und die dort angegebene Literatur. 24 Töpfer spricht im Zusammenhang mit der Typisierung von Kundendienstleistungen von einer Entwicklung der "Hardware·-. über die "Software"- hin zu "Solutionware'-Dlensten. Vgl. Töpfer, A., Marketing für Start-up-Geschäfte mit Technologieprodukten, In: Technologie Marketing, Hrsg.: Töpfer, A., Sommerlatte, T., Landsberg am Lech 1991, S. 195. 25 Wesentliche Vertreter der zugrundegelegten Kundendienst-Definition sind: Frisch, W., Service-Management, a.a.O., S.112 ff.; Weber, M.R., Erfolgreiches Service-Management, a.a.O., S.27 ff.; Meffert, H., Der Kundendienst als Marketinginstrument, a.a.O., S. 2. ff.; Meffert, H., Kundendienstpolitik, a.a.O., S. 93; Zerr, K., Jugel, S., Dienstleistung als strategisches Element eines Technologie Marketing, a.a.O., S. 6 f.; Haller, M., Kundenorientierung zwischen High Tech und High Touch, a.a.O., S. 10.; Gerstung, F., Die Servicepolitik als Instrument des Handelsmarketing, Göttingen 1978; Konrad, E., Kundendienstpolitik als Marketinginstrument von Konsumgüterherstellern, Zürich 1974, S. 9; Bazzi, R., Pelz, N., Investitionsgüterservice• Direkt am Puls des Marketing, in: THEXIS, 1986, Nr. 1, S. 15. 26 Streng genommen läßt sich der Ursprung kundendienstpolitischer Auseinandersetzungen bis zum Beginn dieses Jahrhunderts zurückverfolgen. Zu dieser Zeit wurde mit Kundendienst noch vornehmlich ein Geschäftsprinzip assoziiert • der Dienst am Kunden. Vgl. hierzu z.B. Jacoby, A., Kundendienst . Der erfolgreiche Verkäufer im Detailhandel, Schweizer Schriften für rationelles Wirtschaften, NL 4, Zürich 1927 S. B f. 9 Intensive begriffliche Grundlagenarbeit kennzeichnete die Diskussion in den 60er und ?0er Jahren.27 Im Mittelpunkt stand dabei der Aspekt einer Kundendienstleistung als "Nebenbzw. Zusatzleistung", die erforderlich ist, um den Absatz der Hauptleistung zu ermöglichen bzw. zu fördern.28 Servicepolitik wurde dabei zumeist gleichgesetzt mit technischem Kundendienst. Wesentliche Veränderungen in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung erfolgten zu Beginn der B0er Jahre. Zunehmend wurden Aspekte eines umfassenden Kundenmanagements entwickelt und diskutiert. 29 Diese Phase ist gekennzeichnet durch ein Verständnis des Kundendienstmanagements als zielbezogener und marktgerichteter Entscheidungsprozeß, der sich mit der "gegenwärtigen und zukünftigen Gestaltung von Serviceleistungen und deren Zusammensetzung zu einem attraktiven Serviceprogramm" beschäftigt.30 Neben der Etablierung einer entscheidungsund marktorientierten Denkweise in der Kundendienstpolitik, stammen aus dieser Zeit eine Reihe von Arbeiten, die sich mit Detailproblemen auseinandersetzten. Schwerpunkte stellten dabei insbesondere kundendienstbezogene Prognose-, Organisationsund Steuerungssowie Optimierungs-, Interdependenzund Koordinationsprobleme dar.31 27 Vgl. Bennewitz, H.J., Die Eigenständigkeit des absatzpolitischen Instrumentes Kundendienst und seine Bedeutung im modernen Marketingdenken, a.a.O., S. 85 f.; Theisen, P., Kundendienstpolitik, in: HWA, Hrsg.: Tietz, B., Stuttgart 1974, Sp. 1155 ff.; Konrad, E., Kundendienstpolitik als Marketing-Instrument von Konsumgüterherstellern, a.a.O., S. 9 f.; Koch, W., Grundlagen und Technik des Vertriebes, Bd. 1, Berlin 1958, S. 720; Gerstung, F., Die Servicepolitik im Großhandel, a.a.O., S. 21 f. 28 Vgl. Frisch, W., Service-Management, a.a.O., S. 115 f. 29 Vgl. hierzu besonders: Weber, M.R., Erfolgreiches Service-Management, a.a.O.; Frisch, W., Service-Management, a.a.O., Forschner, G., Investitionsgüter-Marketing mit funktionellen Dienstleistungen, a.a.O. u.a. 30 Meffert, H. , Kundendienstpolitik, a.a.O., S. 93. 31 Zu Prognosemöglichkeiten in der Kundendienstpolitik vgl. Lo, L., Prognoseinformationen für kundendienstpolitische Entscheidungen, Münster 1979; zu Organisationsund Steuerungsaspekten vgl. Fußbahn, K.-H., Organisation und Steuerung des Technischen Kundendienstes -Profitoder Costcenter?, in: Kundendienst-Management, Hrsg.: Meffert, H., Frankfurt/M., Bern 1982, S. 125 ff.; zu Optimierungsproblemen vgl.: Harnmann, P., Das Optimierungsproblem Im Kundendienst -Aussagewert und Stand der Diskussion, In: KundendienstManagement, Hrsg.: Meffert, H., Frankfurt/M., Bern 1982, S. 145 ff.; zu Interdependenzund Koordinationsaspekten vgl. Meffert, H., Interdependenzen und Koordination zwischen Marketing und Kundendienst, in: Kundendienst-Management, Hrsg.: Meffert, H., Frankfurt/M, Bern 1982, S. 171 ff. 10 In der modernen Literaturauffassung wird der Kundendienst zunehmend als eine der zentralen Schlüsselgrößen im gesamten Unternehmensprozeß diskutiert.32 Im Mittelpunkt stehen hierbei insbesondere die Möglichkeiten des Service in bezug auf Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Diese Konzepte werden vielfach unter dem Stichwort einer "Zero-Migration" diskutiert. 33 Auch Gesichtspunkte der Kundendienstqualität34 sowie die kundendienstpolitischen Möglichkeiten im Rahmen eines Total Quality Managements finden zunehmend Beachtung. 35 2.2 Kundendlenstlelstungen als eigenständige Absatzleistung Vor einer differenzierteren Diskussion möglicher Segmentierungsansätze ist es notwendig, das Serviceangebot zu strukturieren, um einen Überblick über das Spektrum zu analysierender Kundendienstprodukte zu erhalten. In Theorie und Praxis gleichermaßen anerkannt ist dabei eine Klassifizierung von Kundendienstleistungen in "Muß"-, "Soll"- und "Kann"-Dienste. Obgleich aufgrund rechtlicher, soziokultureller, wirtschaftlicher und technischer Rahmenbedingungen die Freiheitsgrade des servicebezogenen Leistungsmix recht verschieden sind,36 las32 Vgl. Graumann, J., Gebhardt, P., Die Managementaufgabe der Zukunft: Dlenstleistungsmarketlng, In: Markenartikel, 1987, Nr. 10, S. 486 ff.; Qulnn, J.B., Gagnon, Ch.E., Die Dienstleistungen werden automatisiert, In: HARVARDmanager, 1987, Nr. 2; S. 74 ff.; Ghemawat, P., Dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufbauen, In: HARVARDmanager, 1987, Nr. 2., S. 10411. 33 Vgl. Relchheld, F.F., Sasser, W.E., Zero-Migration: Dienstleister Im Sog der Qualitätsrevolution, In: HAAVARDmanager, 1991, Nr. 4, S. 108 ff.; Hart, Ch.W., Haskell, J.L., Dasser, W.E., Wie Sie aus Pannen Profit ziehen, In: HARVAADmanager, 1991, Nr. 1, S. 128 ff.; Llngenfelder, M., Schneider, W., Die Kundenzufriedenheit, In: Marketing ZFP, 1991, Nr. 2, S. 109 ff.; Lovelock, Ch., Dienstleister können Effizienz und Kundenzufriedenheit verbinden, In: HARVARDmanager, 1993, Nr. 2, S. 6811. 34 Vgl. Stauss, B., Kundendienstqualität als Erfolgsfaktor Im Wettbwerb, In: THEXIS, 1991, Nr. 2, S. 47 ff.; Büker, B., Qualitätsbeurteilung lnvestlver Dienstleistungen, a.a.O., S. 1 ff. 35 Schleslnger, L.A., Heskett, J.L., The Service-Driven Service Company, In: Harvard Business Review, 1991, No. 10/11, S. 71 ff.; Braun, K., Lawrence Ch., TQM 1: Ohne gemeinsame Werte wird es nichts, In: HARVARDmanager, 1993, Nr. 2, S. 77 ff.; Rafflo, T., TQM II: Wie Delta Dental Plan Service Excellence erreichte, In: HARVARDmanager, 1993, Nr. 2, S. 86 ff. 36 So hat z.B. jeder Käufer hinsichtlich der Funktionalität eines Neuproduktes einen gesetzlich definierten Gewährleistungsanspruch (z.B. eine halbjährige Gewährleistungszelt für einen Automotor). In der Konsequenz sind Hersteller damit zur Bereitstellung grundlegender Kundendienstleistungen verpflichtet. Darüber hinaus obliegt es jedoch jedem Anbieter selbst, diese Leistungsverpflichtung durch freiwillige Garantiezusagen zu erweitern (z.B. eine 11 sen sich durch einen zielgruppengerechten, d.h. segmentgerechten Zuschnitt von Kundendienstleistungen zusätzliche Erfolgspotentiale ausschöpfen. Zu den "Muß"-Leistungen gehören Leistungen, die eine Nutzung des gekauften Produktes überhaupt ermöglichen, d.h. die Hauptleistungsfunktion erstmalig herstellen. Ferner sind dieser Gruppe Services zuzuordnen, die aus verkaufstechnischen bzw. marktbedingten Gründen vom Anbieter erbracht werden müssen (z.B. Lieferung, Aufbau, Installation, Gewährleistungsverpflichtungen und Garantiezusagen). Zu der Gruppe der "Soll"-Dienste werden Leistungen gerechnet, die aufgrund von Zuverlässigkeitsschätzungen und Prognosen (Materialermüdung, Lebensdauer bestimmter Bauteile) vorhersehbar sind.37 Dazu zählen vorrangig alle Wartungsund Reparaturleistungen. Gerade in diesem Bereich sind viele Hersteller seit geraumer Zeit bemüht, ihren Käufern Soll-Leistungen in attraktiveren Serviceformen anzubieten. So werden in der Computerindustrie z.B. seit Jahren Kundendienstverträge angeboten, die neben den originären Soll-Leistungen je nach Form eine Fülle von Zusatzleistungen umfassen (z.B. garantierte Reaktionszeiten, 24-Stunden-Services, Versicherungsschutz u.a.).38 Während das Leistungsspektrum der Mußund Soll-Leistungen vorwiegend zu den "klassischen" Kundendienstleistungen zählt, ordnet man die "Kann"-Leistungen der Gruppe der additiven Dienstleistungen zu. Sie sind im hohen Maße nachfragebedingt und hängen von den spezifischen Bedürfnissen der Hauptleistungs-Anwender ab.39 Stellen die klassischen Services in erster Linie die zugesagte Funktion der Hauptleistung her bzw. sichern diese ab, zielt das Angebot von "Kann"-Leistungen auf die Schaffung von Zusatznutzen beim Anwender. In Abhängigkeit von den individuellen Kosten-/Nutzen-Vorstellungen der Hauptleistungsnehmer ergeben sich hierbei Chancen für die Entwicklung zielgruppenspezifischer Kundendienstprodukte. Abbildung 2 faßt die Typologie von Kundendienstleistungen am Beispiel von Computersystemen zusammen. sechsjährige Garantie gegen Rostschäden an einer Autokarosserie). Vgl. hierzu §§ 433 ff., BGB. 37 Vgl. Meffert, H. , Kundendlenstpolltlk, a.a.O., S. 97; Lo, L., Prognoseinformationen für kundendlenstpolltlsche Entscheidungen, a.a.O., S. 28. 38 Vgl. Wegwart, J., Preisund Kontrahlerungspolltlk Im Kundendienst unter besonderer Berücksichtigung von Wartungsund Call-Service, a.a.O .• S. 121 f. 39 Vgl. Meffert, H., Kundendlenstpolltlk, a.a.O„ S. 97. 12 Typologie von Kundendlenstle l stungen M ußLe i stungen • Funktionalität herstellen Soll-Leistungen ____i.. Funktionali tät ---, sicherstell en klass i sche Kun de nd i enstle i stungen - Liefe r ung • Aufbau • Installation von Hardware Betriebssystemen Anwendungssoftware Wartung, Pllege, Reparatur Serviceverträge (HW/ SN) : - Bring -i n-Servi ce -Depot-Service -Next-Day-Service • Full-Service Kann-Le is tungen ____i.. Nu tz en festigen ---, und ausbauen addiUve Kundend lenslle ls tun en -Anwenderschulungen • Anwe nder-Workshops -Sicherheitsberatung • Back-up-Service -Netzwerkmanagement -Hot-Une-Se rv i ce - Teleservice • Systemoptimierung • Computer-Clean -Hardware-Entsorgung Abbildung 2: Typologie von Kundendienstleistungen am Beispiel von Computerservices Die vorgestellte Typisierung von Kundendienstleistungen bietet eine klare Einteilung und Systematisierung verschiedener Einzelservices. Als Trennungskriterium zwischen eigenständig marktfähigen und dem Hauptleistungsmarketing beigeordneten Serviceleistungen ist diese Kategorisierung jedoch nicht geeignet. Besonders aufgrund des in Investitionsgütermärkten eher rationalen Kaufverhaltens werden Unternehmen, die neue Technologien erwerben, neben deren Anschaffungskosten auch die antizipierbaren Pflegeund Wartungskosten in ihre lnvestitionüberlegungen einbeziehen. Diese "life-cycle-costs"-orientierte Betrachtungsweise führt z.B. beim Kauf von Computersystemen häufig dazu, daß das eigentliche Kaufpaket nicht nur aus Hardund Softwarekomponenten besteht, sondern den unternehmensbezogenen Erwartungen und Erfahrungsstrukturen entsprechende Dienstleistungen bereits mit eingeschlossen werden.40 Derartige Leistungen bestehen i.d.R. aus Transportund Installationsdiensten. Jedoch auch Wartungsund Serviceverträge werden vielfach beim Kaufabschluß der 40 Zum Konzept des Life-Cycle-Costing vgl. Backhaus, K., Investitionsgütermarketing, a.a.O., S. 455 ff.; Finkelstein, W., Guertin, R.J.A., lntegrated Logistics Support -The Design Engineering Link, Berlin u.a. 1988, S. 167 ff. 13 Hauptleistung vereinbart und gehören damit faktisch zum Lösungspaket. Die wettbewerbsund zielgruppengerechte Zusammenstellung attraktiver Lösungspakete, und damit gleichzeitig verbunden auch die Auswahl und der Umfang entsprechender Serviceleistungen, ist Aufgabe des Produkt-, d.h. Hauptleistungsmarketing. Fragen der Markteinteilung, -wahl und -bearbeitung sowie die jeweils geeignete Angebotszusammenstellung (Hardware, Software und Service) fallen damit in dessen Aufgabenbereich. Services, die aufgrund fehlender Erfahrungen nur teilweise bzw. gar nicht antizipiert wurden, oder die nicht antizipierbar sind (z.B. die notwendige Schulung neuer Mitarbeiter, die durch den Ausfall erfahrener Mitarbeiter erforderlich wird), müssen durch das Unternehmen zu einem späteren Zeitpunkt erworben werden. Sie unterliegen damit eigenständigen Marktprozessen. Problematisch ist bei dieser Abgrenzung, daß bestimmte Services nicht eindeutig zugeordnet werden können, da die Zuordnung vom situativen Kontext der Hauptleistungskaufentscheidung abhängt. Damit offenbart sich die besondere Schwierigkeit der Kaufprozeßzuordnung bzw. -abgrenzung von Serviceleistungen. Einerseits sind Dienstleistungen regelmäßig der Produktleistung im Sinne von ''value added service" beigefügt.41 Derartige Kundendienste sollen den Nutzen und die Attraktivität des "Hauptleistungspakets" erhöhen und damit Präferenzen gegenüber anderen Angeboten beim Kunden aufbauen. Solche Leistungen können als "Grundservices" bezeichnet werden. In bezug auf den Entscheidungsprozeß der Nachfrager sind sie zeitlich und inhaltlich eindeutig dem Primärleistungskauf zuzurechen. Segmentierungsbezogene Fragestellungen unterliegen damit dem Hauptleistungsmarketing und werden deshalb auch aus der weiteren Untersuchung ausgegrenzt.42 41 Zum "value added"-Begriff vgl. Remmerbach, K.U., Value Added Marketing, in: Marktforschung & Management, 1990, Nr. 2, S. 13 ff.; Mertens, P., Schumann, M., Hohe, U., Informationstechnik als Mittel zur Verbesserung der Wettbewerbsposition -Erkenntnisse aus einer Beispielsammlung, In: Informationstechnologie und strategische Führung, Hrsg.: Spremann, K., Zur, E., Wiesbaden 1989, S. 124 ff.; Cordroch, C., Kundendienst unter Druck, in: Online, 1988, Nr. 1, S. 25; Berry, 0., Value added marketing emerging as key to competitiveness, In: Marketingnews, 1987, Nr. 7, S. 3 ff.; Meyer, A., Produktdifferenzierung durch Dienstleistungen, in: Marketing ZFP, 1985, S. 99 ff.; Backhaus, K., Weiber, R., Systemtechnologie -Herausforderung des Investitionsgütermarketing, in: HARVARDmanager, 1987, Nr. 4, S. 70 ff. 42 Die Ausgrenzung der Grundservices für die weitere Untersuchung im Bereich der Marktsegmentierung für Kundendienstleistungen korrespondiert nicht mit der faktischen organisationsbezogenen Verantwortung im Unternehmen. So wird ein eigenständiger Kundendienst- u Gegenstand du H1uptllllltu1191fflllk1tln9 u Kaulp,onB H1upllalatung1p1k1t Entscheidung ubec - HardWare • Software -Kundendienst I.S.v. Grundservice 10 14 Kundendienstleistungen Kundendienst als Folgeservice u Gegenstand des Kundondlon1tm1rut1119 u Klulpro.118 tlg1n1llndlgtr Kund1ndl1nstl • l1tung1n Entscheidungen übe r: -Kundendienst I.S.v. Folgeservices 11 , ., , Abbildung 3: Zuordnung von Serviceleistungen zu verschiedenen Kaufentscheidungssituationen Andererseits besteht eine Gruppe eigenständiger Kundendienstleistungen, deren Nachfrage überhaupt erst aufgrund der Nutzungsund Einsatzerfahrung mit der Hauptleistung entsteht. Diese Leistungen stehen im Mittelpunkt der weiteren Ausführungen. Der Bedarf an solchen "Folgeservlces" entwickelt sich erst im laufe der Hauptleistungsnutzung und unterliegt damit vollständig eigenen Kaufprozessen (vgl. Abbildung 3).43 berelch für alle Services verantwortlich sein. Daraus resultiert einerseits eine klare Organisationsstruktur. Andererseits ergeben sich aber, Insbesondere wenn der Bereich als ProfitCenter geführt wird, In der Praxis Probleme der Internen Leistungsverrechnung, die hier allerdings nicht weiter diskutiert werden. Vgl. zur Verrechnungspreisproblematik, Zimmermann, G., Grundzüge der Kostenrechnung, 2. Aufl., Stuttgart 1982, S. 85 ff.; Hummel, S., Männe!, W., Kostenrechnung 1 - Grundlagen, Aufbau und Anwendung, 4. Aufl., Wiesbaden 1986, S. 30 !.; Schlerenbeck, H., Grundzüge der Betrlebswlrtschafllehre, 9. Aufl., München 1987, s.5961. 43 Z.B. stehen Im Rahmen des Kaufs einer Computeranlage für ein Unternehmen zunächst Fragen der geeigneten Hardwareund Softwarekomponenten Im Mittelpunkt des Entscheidungsprozesses. Daneben werden In bestimmtem Umfang Jedoch bereits Kundendlenstlelstungen In die Kaufüberlegungen einbezogen (Grundservices). So muß die Anlage richtig aufgebaut und verkabelt werden (Lieferung, Aufbau). Die Betriebssystemund Anwendungs- 21 der Hauptursachen liegt dabei in den unterschiedlichen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen, die den Produktund Servicewettbewerb in diesen Teilmärkten kennzeichnen (vgl. hierzu und im folgenden Abbildung 5). Der Großrechnermarkt hat den größten Bedarf an klassischen TKD-Leistungen (TKD = Technischer Kundendienst) und aufgrund massiver Technologiebarrieren damit zugleich auch die höchste Vetragsdurchdringungsrate. Dies bewirkt eine sehr enge Bindung an den Hauptleistungs-Hersteller. Daher bestehen bislang kaum Möglichkeiten für einen aufkommenden Servicewettbewerb. Bei mittleren proprietary und mittleren offenen Systemen ist dieses Bild schwächer ausgeprägt, doch ähnlich strukturiert. Mai nframe Systeme Q -·- <5" "geschlossene Welt" enger Bezug zur HL -Segmenlie<ung Basissegmente des Computermarktes m ittlere propr i etary Systeme D "geschlo ss ene Wel t" mittl ere offene Systeme "qu as i offene W elt" &Mal.l'Weisa offener Servicewettbewerb Segment ler ungsa n sätze In de r Pr ax is Branche, Reg ion 1 1 Branche, Region Abbildung. 5: Basissegmente des Computermarktes offene, SeMCewettbewerb s.iim entlt run gaprob le matlk Ein tatsächlich offener Kundendienstwettbewerb besteht nur im PC-Markt. Dieser Markt unterlag im laufe der letzten Jahre den größten Veränderungen. Einige der herausragenden Entwicklungen sind dabei: steme mit eigenem Betriebssystem und eigener Anwendungssoftware. Eine Vernetzung mehrerer PCs (PC-Netz), und damit ein Mehrplatzbetrieb, ist möglich. 22 • rapide Entwicklungssprünge in der Hardwaretechnologie,60 • ein auf breiter Basis akzeptierter Betriebssystemstandard mit MS-Dos,61 • fortschreitender Ausbau von Schnittstellen zu anderen Betriebssystemen (z.B. Integration Apple/Dos),62 • ein fast unüberschaubar breites, qualitativ hochwertiges Angebot an Anwendungssoftware, • hohe Anwenderfreundlichkeit durch immer einfacher werdende Bedienung mittels grafischer Benutzeroberflächen, • ansteigende Kompatibilitäten zwischen Hardwareund Softwareprodukten und nicht zuletzt • ein hoher Preisverfall bei Hardwarekomponenten durch den Markteintritt vieler No-Name-Anbieter.63 Dementsprechend vielfältig gestaltet sich auch der PC-Servicewettbewerb. Angesichts zunehmend "ausfallsicherer Rechner" entsprechen traditionelle Kundendienstverträge kaum noch heutigen Anforderungen. Bei vielen Nachfragern hat sich daher Skepsis hinsichtlich des Nutzens einer umfassenden und verhältnismäßig teueren Ausfallprävention aufgebaut. Insofern gilt es innovative, kundengerechte Dienstleistungsformen zu finden, die den jeweils spezifischen Anforderungen entsprechen. Bedingt durch die Eigenarten der PC-Technologie ergeben sich in diesem Bereich besondere Schwierigkeiten. In den mehr oder weniger geschlossenen Computermarktsegmenten, ist es relativ einfach, die kundendienstspezifische Bedürfnissituation aus der jeweiligen Einsatzsituation der Hauptleistung -der Computeranlage -abzuleiten. Die Individualität von Großrechnerlösungen oder der starke Branchenbezug mittlerer Systeme bestimmen vielfach direkt die servicebezogenen Anforderungen. Kundendienstsegmente sind somit für eine Ser60 Vgl. o.V., Windows stärkt die Nachfrage, In: Chip, 1992, Nr. 1, S. 14; 61 Vgl. o.V., Barometer Prognose für Betriebssysteme - Dos bleibt Spitze, In: Chip, 1992, Nr. 2, s. 14. 62 Vgl. o.V., Bus-Produkte stark gefragt, In: Chip, 1991, Nr. 10, S. 13. 63 Vgl. o.V., PC-Markt In Deutschland, Vobls Ist spitze, In: Chip, 1991, Nr. 5, S. 14. 23 viceorganisation in diesen Teilmärkten anhand relativ einfacher Faktoren (z.B. Anlagentyp, Branche, Region) zu klassifizieren. Im PC-Markt ist diese Aufgabe wesentlich komplexer. Obwohl Kunden hier häufig gleiche PC-Konfigurationen (Hardware, Software) betreiben, ist davon auszugehen, daß dennoch gänzlich verschiedene Dienstleistungsbedürfnisse bestehen. Ursächlich hierfür können einerseits unterschiedliche Anwendungsvoraussetzungen und -fähigkeiten sein. Andererseits sind verschiedene Einbindungstiefen der Systeme in den Aufgabenund Lösungsprozeß der Unternehmung einzubeziehen. 4. Zlel und Gang der Untersuchung Zielsetzung der vorliegenden Untersuchung ist die Entwicklung eines spezifischen Segmentierungsmodells für investive Kundendienstmärkte. Mit Hilfe eines solchen Konzeptes sollen bedürfnishomogene Gruppen von Servicenachfragern identifiziert werden. Darüber hinaus ist die Machtsituation einzelner Buying Center-Mitglieder beim Leistungskauf zu analysieren, um geeignete Marktbearbeitungsstrategien für die Kundendienstpolitik ableiten zu können. Voraussetzung für diese Zielsetzung ist zunächst die Operationalisierung der kundendlenstspezlflschen Bedürfnissituation von Unternehmen. Die Generierung eines derartigen theoretischen Konstruktes bildet deshalb auch den Ausgangspunkt der weiteren Überlegungen. In einem zweiten Schritt gilt es, die verfahrenstechnischen Grundlagen der Servicesegmentierung zu bilden. Der konzeptionelle Ansatz geht dabei im wesentlichen auf mehrstufige Ansätze der Investitionsgütersegmentierung zurück. Diese Modelle berücksichtigen die im Vergleich zum privaten Kaufverhalten komplexeren Strukturen betrieblicher Einkaufund Entscheidungsprozesse. Um den strategischen Charakter der Marktsegmentierung zu unterstreichen, soll darüber hinaus ein enger Bezug zu Marktbearbeitungsmöglichkeiten geschaffen werden. Die Identifizierung trennscharfer Segmente im Servicemarkt für kommerzlelle Personal Computer stellt neben einer hypothesengestützten Überprüfung der 24 konzeptionellen Überlegungen die empirische Zielsetzung der Untersuchung dar. Mit der beschriebenen Zielund Schwerpunktlegung ist bereits der Gang der Untersuchung vorgezeichnet. In Kapitel B werden zunächst die theoretischen und konzeptionellen Grundlagen der Arbeit gelegt. Hierzu werden eingangs zentrale Besonderheiten des Kundendienstes im Rahmen einer strategischen Marktsegmentierung dargestellt. Aufbauend auf einem Literaturüberblick über die wichtigsten mehrstufigen Segmentierungsansätze, wird dann die Eignung bestehender Konzepte für Probleme des Kundendienstmarketing diskutiert (B.1). Daraufhin erfolgt im Rahmen theoriegeleiteter Überlegungen die Operationalisierung des kundendienstbezogenen Kaufverhaltens. Hierzu wird mit Hilfe von Indikatoren (Brückenvariablen) ein Zusammenhang zwischen dem Kundendienstbedarf von Unternehmen und den servicebezogenen Ausgangsvariablen hergestellt (B.2). In Kapitel B.3 wird ein zweistufiges Modell zur Kundendienstsegmentierung entwikkelt. Mit einem Bezugsrahmen und grundlegenden Hypothesen für die weitere empirische Untersuchung schließt der theoriegeleitete Teil dieser Arbeit ab (B.4). Im Teil C der Untersuchung erfolgt die empirische Analyse zur Segmentierung von Kundendienstleistungen. Ausgehend von einer Beschreibung der Stichprobenstruktur und des Untersuchungsdesigns (C.1) werden zunächst die grundlegenden Annahmen und Voraussetzungen des aufgestellten Segmentierungsansatzes überprüft (C.2). Im Mittelpunkt von Kapitel C.3 steht die Ermittlung kundendienstbezogener Kerndimensionen. Die Bildung, Darstellung und Trennschärfenanalyse von Bedürfnisclustern im Kundendienstmarkt für PCs schließt sich an. Ansatzpunkte für eine zielgruppengerechte Ansprache und Bearbeitung der einzelnen Segmente werden in Kapitel C.4 ermittelt. Hierzu werden jeweils die gruppenspezifischen Machtstrukturen hinsichtlich ihres kundendienstbezogenen Kaufverhaltens untersucht. Die Aussagekraft des Segmentierungsergebnisses wird in Kapitel C.5 diskutiert. Kapitel D dient schließlich der Formulierung von Implikationen für die Praxis. Es stehen grundsätzliche Möglichkeiten der kundendienstbezogenen Marktbearbeitung zur Diskussion. U.a. erfolgt dabei eine Darstellung grundsätzlich erfolgversprechender Normstrategien im PC-Kundendienstmarkt. Anregungen zu weiteren Forschungsaufgaben im Rahmen der Kundendienstsegmentierung bilden den Abschluß der Arbeit. 25 B. Konzeptionelle Grundlagen zur Segmentierung von Kundendienstleistungen In lnvestlven Märkten 1. Ansätze der Marktsegmentierung und Ihre Übertragbarkeit auf Kundendienstprobleme Die Auseinandersetzung mit Serviceleistungen im Sinne von Folgeservices bedingt die Betrachtung eines eigenständigen Marktes.64 Der enge Hauptleistungsbezug beeinflußt allerdings den Typ dieses Marktes. Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung stellt die Hauptleistung ein Investitionsgut dar. Insofern weisen auch diesbezügliche Kundendienstkäufe investive Charakteristika auf. Zentrale Kennzeichen von Investitionsgütermärkten treffen somit auch für die zugrundeliegende Problemstellung zu. Dies betrifft insbesondere das multipersonale Entscheidungsverhalten beim Servicekauf.65 Unternehmen fällen eine Kaufentscheidung üblicherweise für das System, von dessen Einsatz sie sich angesichts ihrer vorliegenden betrieblichen Aufgabenstellung den größten Nutzen versprechen. Aus kundendienstbezogener Perspektive haben jedoch alle Käufer die Entscheidung über eine Systemarchitektur (hier: PC-Technologie) in der Vergangenheit bereits getroffen, d.h. der zu segmentierende Servicemarkt besteht aus Unternehmen mit gleicher bzw. vergleichbarer Systemphilosophie.66 Jede Systementscheidung war dabei mit einer feststehenden Nutzenerwartung verknüft. Die Ausgangssituation bei kundendienstbezogenen Segmentierungsaufgaben stellt sich damit anders dar als bei hauptleistungsbezogenen. In bezug auf ser64 Im folgenden sind die Begriffe Kundendienst(-leistung) bzw. Service(-leistung) Immer I.S.v. Folgeservices zu verstehen. 65 Vgl. zu Kennzeichen des Investitionsgütermarketing Backhaus, K., Investitionsgütermarketing, a.a.O., S. 3 ff; Kratz, J., Der lnteraktlonsprozeß beim Kauf von einzelgefertigten Investitionsgütern, a.a.O., S.54 f; Kern, E., Der lnteraktlonsansatz Im Investitionsgütermarketing, a.a.O., S. 1 f. 66 Unterschiede ergeben sich vielmehr aufgrund verschiedener Einbindungstiefen der Hauptleistung In den Jeweiligen Untemehmensprozeß. Dieser Integrationsgrad bestimmt die Abhängigkeit der Unternehmen von den PC-Systemen. Darüber hinaus sind die Einsatzbedingungen der Produkte, die Kompetenzvoraussetzungen der Anwender und der grundlegende Problemlösungsbezug der verwendeten Software unterschiedlich. Zu diesen Aspekten vgl. Kap. B.2. 26 vicebezogene Kaufentscheidungen liegen veränderte Bedürfnisentstehungspro- ~ zugrunde. Erst ab dem Zeitpunkt der Hauptleistungs-lnbetriebnahme wird das Ausmaß des tatsächlichen Nutzens deutlich. Art und Umfang dieses realisierten Nutzens werden zwar in einzelnen Unternehmen stark differieren. Insgesamt wird das Nutzenergebnis jedoch in der überwiegenden Zahl der Fälle nicht den ursprünglichen Vorstellungen entsprechen. Wenngleich sich der verwirklichte Nutzen zwar aufgrund von Einsatzerfahrungen im laufe der Zeit noch steigern kann, wird das gesamte erwartete Potential vielfach erst durch eine zusätzliche Inanspruchnahme von Services verwirklicht werden können. Die Differenz zwischen tatsächlichem und erwarteten Nutzen ( = "Nutzendeflzlt") bestimmt damit in der Konsequenz die servicespezifische Bedürfnissituation von Unternehmen (vgl. hierzu Abbildung 6). Die Ursachen dieses "Gaps" können vielfältig sein. Hierbei angesprochen sind zunächst Systemausfälle und -störungen sowie Mängel in der Anwendung. Zudem kann eine Änderung situativer Faktoren der Anwender als Auslöser für das Nutzendefizit eintreten (z.B. der Ausfall qualifizierter Anwender). Ferner besteht die Möglichkeit, daß die Käufer ihre Nutzenvorstellungen umdefinieren. Dies betrifft zumeist die Erweiterung gegenwärtiger Anwendungsmöglichkeiten, kann sich aber auch auf eine Ausweitung der ursprünglichen Problemstellung beziehen (z.B. Vernetzung vonEinzelplatz-PCs). Letztlich können aber auch neue Anforderungen in anderen Bereichen entstehen, die in die Problemlösung integriert werden sollen (z.B. zusätzlicher Aufbau einer Kundendatei). Der Markt für Folgeservices grenzt sich also über die Nutzenlücke bei der Realisation der hauptleistungsverbundenen Nutzenerwartungen gegenüber dem Hauptleistungsmarkt ab. Somit steht im Mittelpunkt der folgenden Segmentierungsüberlegungen ein Markt, der sich durch Nutzenerwartungen als bedürfnlsgenerlerende Faktoren auszeichnet. Zur Entwicklung eines kundendienstpolitischen Segmentierungsansatzes ist zunächst eine inhaltliche Einordnung in den größeren Zusammenhang der Segmentierungsforschung vorzunehmen. Darüber hinaus sind Bewertungsmaßstäbe zu entwickeln, um bestehende Konzepte kritisch in bezug auf ihre Übertragbarkeit für Kundendienstprobleme zu überprüfen und entsprechende Veränderungen vorzunehmen. Nutzenvorstellung Hr..,..,,,,,,,.tt< · . ffa-. - -- . 0""9dMMc• 1 Nutzendefizit 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 J re11/ls/erter ~utzen 1 1 ' t to Kauf/ Inbetriebnahme t1 m11,c/male Nutzenreal/sation ohne Folgeservlces Abbildung 6: Kundendienstbezogene Nutzensituation t2 Fo/geservfcek11uf t3 Realisation der max/malen Nutzenerwartung N __, 28 1.1 Marktsegmentierung im Spannungsfeld der Marketingforschung Die Reihe der wissenschaftlichen Veröffentlichungen zur Marktsegmentierung ist lang. Kaum einem anderen Thema hat die Marketingwissenschaft in der Vergangenheit ein vergleichbar intensives Interesse entgegengebracht. Es besteht jedoch keineswegs eine einheitliche Vorstellung bezüglich der Inhalte und Aufgaben der Segmentierung. Besonders in bezug auf die Einordnung in den Gesamtprozeß der Marketingplanung lassen sich eine Reihe verschiedener Auffassungen anführen (vgl. Tabelle 1). Aufgabe und Wesen der Marktsegmentierung Autor "Alternative zur Produktdifferenzierung" Smith (1956) "Methode der Absatzgestaltung", Angehrn (1968) "besondere Methode der Produktdifferenzierung" "Managementstrategie" Bass, Tigert, Lonsdale (1968) "zweckorientlertes Ordnungsprinzip" Baum (1970) "statistisches Verfahren zur Bearbeitung von Daten" GfK (1971) "Strategie des Marketing", Winkler (1972) "Methode der Marktforschung" "Managementphilosophie", Sheth (1972) "Strategie der Marktanalyse und Marketingplanung" "unternehmenspalitische Konkretisierung einer Scheuch (1974) Marktdifferenzierungsvariante" "unternehmerischer Marktforschungsprozess" Hansen (1976) "Methode zur Abgrenzung von Zielgruppen für das Marketing" Kroeber-Riel (1980) "Marketingstrategie" Kals (1986) "Prinzip der differenzierten Marktbearbeitung" Meffert (1986) "Scharfschützenkonzept" Becker (1988) "Identifikation kaufverhaltensgleicher Nachfragergruppen" Backhaus (1992) .... Tab.1: Überblick über ausgewählte Auffassungsinhalte der Marktsegmentierung67 67 Vgl. Smith, W.R., Product Differentation and Marke! Segmentation as Alternative Marketing Strategies, In JoM, Val. 21, 1956, No. 1, S. 2; Angehrn, 0., Marktsegmentierung als Absatzmethode, in: GFM, 14. Jg. 1968, Nr. 2, S. 38; Bass, F.M., Tigert, D.J., Lonsdale, R.T .• Market Segmentation: Group versus Individual Behavior, in: Journal of Marketing Research, Val. 5, 1968, No. 3, S. 265; Baum, J.G., Marktsegmentierung und Marktlücken, in: ZV+ZV, 67. Jg., 29 Trotz dieser Vielzahl einzelner Auslegungen sind zwei grundlegende Interpretationsrichtungen festzustellen.SB Dabei wird die Marktsegmentierung zum einen als Methode der Marktforschung dargestellt, wodurch ihr ein eher instrumenteller Charakter zugewiesen wird. Eine zweite Gruppe von Autoren dagegen interpretiert die Marktsegmentierung bereits als Marketingstrategie und erweitert ihre analytischen Aufgaben um marktbearbeitungsbezogene Gesichtspunkte. Verfechter der rein instrumentalen Segmentlerungsauffassung rücken die Marktaufteilung in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung.69 Die Zusammenstellung und Auswahl tragfähiger Segmentierungskriterien genauso wie die Entwicklung geeigneter Segmentierungsverfahren stehen im Vordergrund dieser Betrachtungsweise.70 Dabei vollzieht sich die Strukturierung aller tatsächlichen und potentiellen Nachfrager eines Gutes anhand spezifischer Kriterien, welche die unterschiedlichen Präferenzund Bedarfsstrukturen des Gesamtmarktes differenziert herausheben.71 Probleme der Marktbearbeitung werden weitestgehend ausgegrenzt. 72 1970, S. 1243; GfK, Marktsegmentierung -ein Instrument zur Zielgruppenbestimmung, in: GfK-Sonderdienst, 1971, 2. Doppelheft, S. 42; Winkler, A., Praktische Anwendungen der Marktsegmentierung. Marktsegmentierung als Methode der Marktforschung, in: Jahrbuch der Absatzund Verbrauchsforschung, 1972, Nr. 2, S. 102; Sheth, J., Marktsegmentierung als relevante Planungshilfe des Marketing -Marktsegmentierung als Strategie des Marketing, In: Jahrbuch der Absatzund Verbrauchsforschung, 1972, Nr. 2, S. 129; Scheuch, F., Logische Struktur und pragmatische Bedeutung der Marktsegmentierung, in: Die Unternehmung, 28. Jg., 1974, Nr. 3, S. 213; Kols, P., Bedarfsorientierte Marktsegmentierung auf Produktivgütermärkten, a.a.O., S. 31; Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 243.; Backhaus, K., Investitionsgütermarketing, a.a.O., S. 130.; Becker, J., Marketing-Konzeption: Grundlagen des strategischen Marketing-Managements, 2. Aufl., München 1988, S. 223. 68 Vgl. hierzu und zum folgenden Literaturüberblick: Kols, P., Bedarfsorientierte Marktsegmentierung auf Produktivgütermärkten, a.a.O., S. 24 ff. 69 Vgl. hierzu: Ahlert, D., Die Probleme der Abnehmerselektion und der differenzierten Absatzpolitik auf der Grundlage der segmentierenden Markterfassung, in: Der Markt, 1973, Nr. 4, S. 103; Boyd, H.W., Massy, W.F., Marketing Management, New York 1972, S. 87; Lignel, J., Cadet, A., The Problems of Market Segmentation, in: The European Marketing Research Review, Vol. 2, 1967, No. 2, S.24 ff; Böhler, H., Methoden und Modelle der Marktsegmentierung, a.a.O., S. 10 f. 70 So definieren Boyd/Massy die Aufgabe der Marktsegmentierung als Prozess in dem ein Unternehmen seinen Markt in Untergruppen oder Teilmärkte gliedert. Boyd, H.W., Massy, W.F., Marketing Management, a.a.O.,S. 84. 71 Innerhalb dieser Gruppe von Ansätzen lassen sich zwei weitere Richtungen unterscheiden: Zum einen befassen sich Untersuchungen mit verhaltenswissenschaftllchen Aspekten. Im Mittelpunkt steht damit die ldentHikation und Dokumentation generalisierbarer Unter- 30 Die strategische Marktsegmentierung integriert dagegen neben den Aspekten der Marktanalyse zusätzlich Gesichtspunkte der Marktbearbeitung in ihre Betrachtungen. Dabei steht die Ausrichtung des Marketingmix auf die segmentspezifischen Präferenzen von Nachfragern im Vordergrund.73 Die strategische Marktsegmentierung läßt sich somit als zweistufiger, dynamischer und interdependenter Prozeß darstellen:74 (1) Aufteilung des Gesamtmarktes in möglichst homogene Segmente und (2) Anpassung der absatzpolitischen Instrumente an die spezifischen Anforderungen der Segmentmitglieder. Deutlich betont wird hierbei die gegenseitige Abhängigkeit von Marktaufteilung und -bearbeitung. Einerseits gelingt die Bestimmung und Anpassung des Marketingmix um so besser, je höher die Homogenität in einzelnen Segmenten ist. Andererseits kann jedoch ein Bedarfsund Wertewandel innerhalb einzelner Teilmärkte zu wachsenden Ungleichgewichten zwischen Leistungsangebot und Anforderungen führen. Dies muß in der Konsequenz zu einer Neuaufteilung der scheldungsmerkmale von Kundengruppen, die Schlußfolgerungen auf ein gruppentypisches Kaufverhalten zulassen. Die Marktsegmentierung dient damit in erster Linie der wissenschaftlichen Käuferverhaltensforschung. Vgl. hierzu Insbesondere auch: Frank, R.E., Massy, W.F., Wind, Y., Market Segmentation, a.a.O., S. 11 ff. Vertreter einer entscheidungsorlentier- ~ Forschungsrichtung befassen sich mit der Frage, wie aus einer heterogenen Gesamtheit von Nachfragern profitable Zielgruppen herausgefiltert und operational idenrniziert werden können. Gegenstand der Betrachtung ist vor allem der effiziente und zieladäquate Mitteleinsatz des absatzpolitlschen Instrumentariums. Vgl. hierzu u.a. Bauer, E., Markt-Segmentierung, a.a.O., S. 51. 72 Vgl. hierzu auch Gröne, A., Marktsegmentierung bei Investitionsgütern, a.a.O., S. 30; Bauer, E., Markt-Segmentierung, a.a.0., S. 49; Jacob, R., Marktsegmentierung auf Investitionsgütermärkten als Grundlage der Steuerung absatzpolitlschen Mitteleinsatzes. Dargestellt am Beispiel des L.astkraftwagenmarktes, Bern, Frankfurt/M. 1972, S. 16; Winkter, A., Praktische Anwendung der Marktsegmentierung, a.a.O., S. 104 ff; Backhaus, K., Weiber, R., Marktsegmentierungsprobleme In sich verändernden Märkten, In: VDI-Berichte, 1986, Nr. 616, S. 139 ff. 73 Vgl. hierzu auch die ausführliche Zusammenstellung zentraler Segmentierungsansätze des Investitionsgütermarketing von Plank, R.E., A Critical Review of lndustrlal Market Segmentation, in: lndustrial Marketing Management, Vol. 14, 1985, No. 14, S. 79 ff. 74 Vgl. Jacob, R., Marktsegmentierung auf Investitionsgütermärkten, a.a.0., S. 17. Vergleichbare Darstellungen finden sich auch bei Wilkie, W.L„ The 'Product Stream' of Market Segmentation. A Research Approach, in: Relevance in Marketing. Marketing in Motion. Combined Proceedings ofthe Spring and Fall Conferences 1971, Hrsg.: Allvlne, F.C., Chicago 1972, S. 317. 37 Im Anschluß an die erfolgte Segmentierung ist ein vollständiges Profil aller Segmente unter Verwendung der Makround Mikrokriterien anzufertigen. Wind/Cardozo betrachten dies als tragfähige Grundlage zur Entwicklung eines zielgruppengerechten Marketingmix. Zum Modell von Wind/Cardozo sind jedoch auch kritische Einwände anzumerken. So führt eine Aufteilung des Gesamtmarktes anhand direkt beobachtbarer, äußerer Merkmale im Rahmen der Makrosegmentierung häufig zu einer zu groben Aufteilung und bedarf daher einer Weiterentwicklung. Zudem erscheint es problematisch, die postulierten homogenen Reaktionen der Nachfrager in der ersten Stufe empirisch zu belegen. Diese wären fundiert nur in einem Test im Rahmen eines Feldversuchs festzustellen. Ein solches Vorgehen ist aber als Prüfstufe innerhalb eines Segmentierungsprozesses extrem aufwendig und würde in der Konsequenz zu einer erheblichen Verzögerung des gesamten Segmentierungvorgangs führen. 86 Gerade im Bereich des Kundendienstes sind aber die Entscheidungszeiträume eher kurzfristig, so daß nach einer Überprüfung der makroanalytischen Ergebnisse bereits eine vollständige Änderung der Rahmenbedingungen (hier: der Bedarf an Services) vorliegen kann. Die Individualanalyse erfolgt im Rahmen der Mikroanalyse anhand demographischer und psychographischer Kriterien. Einen weitaus stärkeren Verhaltensbezug würde hierbei jedoch eine zusätzliche Berücksichtigung marketingbezogener "Reaktionskoeffizienten" gewährleisten.87 Diese dokumentieren individuelle Reaktionen befragter Zielpersonen in bezug auf produkt-, kommunikations-, distributionsund kontrahierungsbezogenen Marketingimpulse von Anbietern. Die Erfassung reaktiver Verhaltensaussagen der Nachfrager zu den unterschiedlichen Mixbereichen kann dabei zur Ableitung gruppenspezifischer "Reaktionsmuster" genutzt werden. Der große Vorteil reaktionsverhaltensbezogener Kriterien ist, daß Segmentierungsergebnisse, die mit Hilfe solcher Merkmale gewonnen wurden, in der Regel unmittelbar erkennbare Ansatzpunkte für mentierung, in: Technischer Vertrieb, Hrsg.: Pllnke, W., Projektgruppe Technischer Vertrieb, Freie Universität Berlin, Berlin 1985, S. 1 ff. 85 Vgl. hierzu auch die Kriterien in AbbUdung 7. 86 Vgl. Engelhardt, W.H., Günter, B., lnvestilionsgütennarketing, Stuttgart u.a. 1981., S. 91. 87 Vgl. Freier, H., Marktsegmentierung, a.a.O., S. 45. 38 die zielgruppengerechte Verteilung der Marketing-Mittel aufweisen.88 Von daher ist eine Berücksichtigung solcher Reaktionskoeffizienten auch bei kundendienstbezogenen Segmentierungsaufgaben zu empfehlen. Ein weiterer Einwand bezieht sich auf methodische Aspekte. Im Mittelpunkt steht dabei die Disaggregation der Makrosegmente, d.h. der Übergang von der Makroauf die Mikroebene. Wind/Cardozo schlagen nach der Tragfähigkeitsprüfung der ersten Segmentierungsstufe eine weitere Verfeinerung der Makrosegmente vor. Sie berücksichtigen jedoch nicht, daß u.U. nach einer weiteren Aufspaltung, einzelne Mikrosegmente unterschiedlicher Makrogruppen ein sehr homogenes Bild aufweisen können (inter-homogener Zustand). Dies würde in der Konsequenz wiederum zu einem Aggregationsbedarf führen (vgl. Abb. 8). Makrosegment 1 Gesamtmarkt (Stichprobe) Makrosegmentierung Makrosegment 2 Mikrosegmentierung Makrosegment n Abbildung 8: Aggregationsproblematik des Segmentierungsansatzes von Wind/Cardozo 88 Boyd/Massy stellen in diesem Zusammenhang fest, daß es grundsätzlich möglich sein muß, aus den jeweiligen Gruppen spezifische Kennzeichen zu extrahieren. Diese können eine geeignete Basis für die zielgruppengerechte Bearbeitung unterschiedlicher Segmente darstellen. Vgl. Boyd, H.W., Massy, W.F., Marketing Management, a.a.O., S. 89. 39 Gerade für Kundendienstleistungen trifft dieser Aspekt in besonderem Maße zu, da die Bedürfnislage für Services vielfach unabhängig von Branchenzugehörigkeit und anderen Unternehmensdemographika ist.89 So kann z.B. ein gleichartiger Bedarf an Schulungsleistungen im Textverarbeitungsbereich sowohl bei Handwerksbetrieben (Makrosegment i) als auch bei Großkonzernen (Makrosegment j) vorliegen. Schließlich führt das sehr differenzierte konzeptionelle Vorgehen auch bei kundendienstbezogenen Aufgabenstellungen dazu, daß die Datenerhebung bei jedem einzelnen betrachteten Unternehmen sehr aufwendig und komplex ist. Insofern entsteht aus Kostengründen das Bestreben, bei empirischen Untersuchungen eher kleine Stichproben zu erheben. Hieraus ergibt sich andererseits jedoch wiederum die Gefahr, bei der Unterteilung von Makroclustern zu kleine und damit nicht mehr generalisierbare (Mikro-)Segmentgrößen zu gewinnen. Insgesamt zeigt sich bei diesem Modell ein beträchtlicher Anpassungsbedarf bei einer Anwendung im Bereich der Kundendienstleistungen. Zwar erscheint es möglich, die zweite Modellstufe mit der Analyse der Kaufstrukturen direkt zu übertragen. Die Schwerfälligkeit der Makroanalyse mit der zugeordneten Prüfphase sowie die durch die Unterordnung der Mikroanalyse unter die Ergebnisse der Makroanalyse ausgelösten lnter-Homogenitäten kennzeichnen jedoch den Änderungsbedarf des Modells von Wind/Cardozo. (1) Der dreistufige Segmentierungsansatz von Gröne Der dreistufige Segmentierungsansatz für Investitionsgütermärkte von Gröne stellt gegenüber zweistufigen Konzepten vor allem hinsichtlich einer übersichtlicheren und klareren Systematisierung der Segmentierungskriterien eine Weiterentwicklung dar.90 89 Vgl. Kap. A.2.3, insb. Abbildung 4. 90 Eigentlich entwickelt Gröne ein vlerstufiges Modell. Er schließt jedoch seine erste Ebene, die Ebene der Umwelt, aus seiner weiteren Untersuchung unmittelbar wieder aus. Gröne begründet dies folgendermaßen: "Über eine Typologisierung von Umweltkonstellationen lassen sich im Rahmen nationaler Märkte zwangsläufig nur sehr allgemeine, wenig aussagefähige und differenzierende hypothetische Bezüge im industriellen Einkaufsverhalten herstellen. Insofern führt eine U-Segmentierung absehbar zur Abgrenzung von lediglich grob bezeichne- 40 Gröne bildet im Rahmen seines Modells einen verhaltenswissenschaftlichen Schwerpunkt.91 Er versucht, alle Faktoren, die möglicherweise Einfluß auf den Verlauf und den Ausgang betrieblicher Kaufentscheidungsprozesse haben, in einem mehrstufigen Modell zusammenzustellen.92 Die eigentliche Segmentierung besteht aus drei Stufen deren Segmentierungsvariablen jeweils aus unterschiedlichen Merkmalskategorien entnommen werden. Ursprünglich umfaßt Grönes Modell sogar vier Merkmalskategorien, mit deren Hilfe er versucht, eine Typologisierung des organisationalen Kaufverhaltens zu entwickeln93: 1. Ebene der Umwelt (U-Ebene) /keine funktionale Berücksichtigung im Modell II. Ebene der Organisation (0-Ebene) • organisationsdemographische Merkmale • Aufbauorganisation im Einkauf • Ablauforganisation im Einkauf III. Ebene des Kollektivs (K-Ebene) • gruppendemographische Merkmale • interpersonelle Beziehungen IV. Ebene des Individuums (I-Ebene) • soziodemographische Merkmale • verhaltensbezogene Merkmale Von besonderer Bedeutung ist bei diesem Modell die systematische Prüfung aller angeführten Merkmale bzgl. ihrer Kaufverhaltensrelevanz. Da hierbei eine direkte Verbindung zwischen der tatsächlichen Kaufwahrscheinlichkeit eines Abten Verhaltenssegmenten, in denen bei näherer Betrachtung eine Vielzahl von heterogenen, spezifischen Kaufverhaltensweisen erkennbar werden.' Gröne, A., Marktsegmentierung bei Investitionsgütern, a.a.0., S. 35. 91 Ein in hohem Maße ähnlicher Segmentierungvorschlag, auf den an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden soll, wurde von Scheuch entwickelt. Im Gegensatz zu Gröne legt Scheuch bei der Wahl seiner Segmentierungskriterlen den Schwerpunkt auf 'die Charakteristik der Abnehmer als beschaffende Organisationen und die relative Bedeutung der Beschaffungsobjekte für die Organisationen .. .". Vgl. hierzu Scheuch, F., Investitionsgüter-Marketing, Opladen 1975, S. 219 ff. 92 Vgl. Gröne, A., Marktsegmentierung bei Investitionsgütern, a.a.0., S. 26 93 Vgl. Ebenda, S. 18 41 nehmers (abhängige Variable) und den Segmentierungskriterien (unabhängige Variablen) jedoch nicht hergestellt werden kann, entwickelt Gröne ein Brückenkonstrukt. Dabei operationalisiert er diesen Zusammenhang durch Einführung von Indikatoren. sog. "Brückenvarlablen" (vgl. Abb. 9).94 Allerdings nutzt er die Indikatoren nicht für die Segmentierung, sondern lediglich im Rahmen einer Verhaltensrelevanzprüfung. Letztendlich kommt Gröne zu dem Ergebnis, daß zwar eine Reihe von Variablen erheblich zum Verständnis des industriellen Kaufverhaltens beitragen, so z.B. zur Erklärung von abhängige Variable - martmtingrelavantM EJnkaulsw,halten lndlkatoren = ''BnkkenVarial>Sen• unabhinglge \lanable • Segrnentterungakrft•ium Abbildung 9: U-lollrlable 0-Variablt K-1/ariablt PJar1able • Konjunktur • Branche -Gr6B1 - Motivation - tachnilCher -GrMI -Zuaammln- • Elneullung Fortsehrtll - Zentrallsatlon Htzung --- - Arbeitsrecht d• Einkaufs - RoltlN'Wtruktur • etc. • etc. -etc. -etc. Analyse der Verhaltensrelevanz nach Gröne (in Anlehnung an Gröne, A., Marktsegmentierung bei Investitionsgütern, a.a.O., S. 34) Rollenund Machtstrukturen. Die Mehrzahl der untersuchten Determinanten eignet sich jedoch allenfalls in geringem Maße als Segmentierungskriterien im 94 Vgl. Gröne, A., Marktsegmentierung bei lnvestitlonsgütem, a.a.0., S. 30 ff. 42 Investitionsgütermarketing. 95 Im Hinblick auf kundendienstbezogene Segmentierungsaufgaben ist eine wesentlich problembezogenere Selektion der in die Analyse eingehenden Variablen erforderlich. Hierbei ist vor allem auf eine stärkere Berücksichtigung bedürfnisgenerierender Faktoren zu achten. Dagegen ist die Operationalisierung der betrieblichen Kaufwahrscheinlichkeit ein zentraler Fortschritt im Bereich der investitiongüterorientierten Segmentierungsforschung. So liegt Grönes Ansatz, eine Verbindung zwischen objektiv beobachtbaren Variablen und lediglich indirekt erfaßbaren Merkmalen mit Hilfe von Brückenvariablen herzustellen, bereits weiterführenden Forschungsarbeiten zu Grunde.96 Insgesamt unterliegt dieses Modell der gleichen Kritik wie der mehrstufige Segmentierungsansatz von Wind/Cardozo. Darüber hinaus wird Grönes Modell den Anforderungen einer strategischen Segmentierung nur bedingt gerecht, da es im Rahmen der Marktbearbeitung erhebliche Defizite aufweist. Sein zentraler Erkenntniswert liegt vielmehr in der differenzierten Aufarbeitung des betrieblichen Kaufverhaltens. Der Marktbearbeitungsbezug ist aber gerade für eine strategische Servicesegmentierung von elementarer Bedeutung. Dies führt zu einer begrenzten praktischen Umsetzbarkeit seines Modells. Vor allem aus dem Konzept der Brückenvariablen sind jedoch geeignete Ansatzpunkte für eine Verwendung im Rahmen der Servicesegmentierung abzuleiten. 1.3 Bewertung bestehender Segmentlerungsansätze In bezug auf lnvestlve Kundendlenstlelstungen Ihren wesentlichen Beitrag zur Segmentierungsforschung haben die mehrstufigen Ansätze insbesondere durch eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem betrieblichen Kaufverhalten geleistet. So hat die explizite und z.T. sehr differenzierte Berücksichtigung betrieblicher Kaufprozesse und -strukturen zu einer we95 Vgl. Gröne, A., Marktsegmentierung bei Investitionsgütern, a.a.O., S. 190; Kols, P., Bedarfsorientierte Marktsegmentierung auf Produktivgütermärkten, a.a.O., S. 75. 96 Vgl. Horst, B., Ein mehrdimensionaler Ansatz zur Segmentierung von Investitionsgütermärkten, a.a.O., S. 135 ff. 43 sentlich größeren Transparenz in bezug auf das industrielle Entscheidungsund Kaufverhalten geführt. Da auch die Betrachtung investiver Serviceleistungen fraglos mit Aspekten eines multipersonalen Kaufverhaltens von Unternehmen verknüpft ist, bietet sich ein mehrstufiges vorgehen grundsätzlich an. Zusätzlich zu berücksichtigen ist dabei jedoch, daß bei der Kundendienstsegmentierung bereits ein Erkenntnisvorsprung durch das Wissen über Kaufprozesse und grundservicespezifische Entscheidungsstrukturen beim Hauptleistungskauf besteht. Abhängig von den innerbetrieblichen Verflechtungen des Hauptleistungsund des Kundendienstvertriebs ergeben sich diesbezüglich möglicherweise beachtenswerte Synergiepotentiale für Serviceanbieter. Einhergehend mit einem komplexeren Verfahrensaufbau sind aber auch die Anforderungen an den Umfang und die Zusammenstellung geeigneter Segmentierungskriterien zur Bildung homogener Cluster gestiegen. Dies schränkt die praktische Umsetzbarkeit der bestehenden Vorschläge erheblich ein. So steht dem beachtlichen Aufwand in bezug auf die Datenbeschaffung und -auswertung u.U. ein nur geringer Erkenntnisgewinn für die Marktbearbeitung gegenüber. Läßt sich der Aspekt der Datenauswertung noch mit dem Verweis auf moderne Hilfsmittel und Instrumente der elektronischen Datenverarbeitung entkräften, stellen jedoch grundlegende Bedenken, wie etwa die von Gröne bezüglich der Eignung seiner Kriterien zur Segmentierung, eine ernstzunehmende Einschränkung dar. Hinsichtlich kundendienstbezogener Aufgaben muß infolgedessen die Auswahl tatsächlich relevanter Kriterien mit besonderer Sorgfalt erfolgen. Insgesamt muß die Eignung mehrstufiger Segmentierungsansätze für Probleme des Kundendienstmarketing differenziert beurteilt werden. Kein Ansatz ist unmittelbar übertragbar für die Probleme von investiven Serviceleistungen. Die Diskussion von Stärken und Schwächen der unterschiedlichen Segmentierungsvorschläge hat jedoch zu Implikationen für eine kundendienstorientierte Segmentierung geführt. zusammengefaßt besitzen folgende Gesichtspunkte zentrale Bedeutung: • Mehrstufige Betrachtung Eine Untersuchung investiver Serviceleistungen erfordert zwangsläufig eine Analyse des komplexeren, multipersonalen Kaufverhaltens von Unternehmen. Sie muß demzufolge mehrstufig angelegt sein. Obgleich sich die multi- 44 personale Rollenund Machtsituation bei kundendienstbezogenen Kaufprozessen im Gegensatz zu Produktkäufen verändert darstellt, erscheint der Segmentierungsvorschlag von Wind/Cardozo als geeigneter Ausgangspunkt. • Indirekte Erfassung servicebezogener Bedürfnisse Die kundendienstbezogene Bedürfnissituation von Unternehmen als grundlegende Bestimmungsgröße für das jeweilige lnanspruchnahmeverhalten (Kaufverhalten) von Serviceleistungen ist nicht unmittelbar erfaßund meßbar. In Bezug auf ein zu entwickelndes Segmentierungskonzept für Kundendienstleistungen, ist daher entsprechend den Ausführungen von Gröne eine Verbindung zwischen dem lnanspruchnahmeverhalten von Kundendienstleistungen, bzw. der grundlegenden servicespezifischen Bedürfnislage als abhängige Größe und unabhängigen, erfaßbaren Ausgangsvariablen herzustellen. Erst mit Hilfe derartiger Brükkenkonstrukte wird die grundsätzliche Möglichkeit einer bedürfnisbezogenen Kundendienstsegmentierung geschaffen. • Messung von Marketingreaktionen Demographische und psychographische Merkmale bilden bei nahezu allen Segmentierungsaufgaben einen zentralen Bestandteil. Auch im Rahmen der Servicesegmentierung tragen sie in unverzichtbarem Maße zur Beschreibung und Identifikation von Segmenten bei. Um eine bessere Ausrichtung auf das reale Marktgeschehen sicherzustellen, bietet sich die Einbeziehung reaktionsbezogener Größen an. Die Verwendung solcher Kriterien stellt in hohem Maße eine sinnvolle Ergänzung des klassischen Kriterienkataloges dar. Durch die Erfassung unterschiedlicher Reaktionen auf die Marketingimpulse von Anbietern, ergeben sich unmittelbare Ansatzpunkte für die zielgruppengerechte Gestaltung des Marketinginstrumentariums. Damit werden bereits in der Entwicklungsphase der Segmentierungskonzeption die für eine strategische Marktsegmentierung erforderlichen Schwerpunkte auf Aspekte der Marktbearbeitung gelegt. 45 2. Die Operationalisierung des Kundendienstbedarfs von Unternehmen 2.1 Brückenvariablen als Mittel zur Operationalisierung des Kundendienstbedarfs Grundlegend für die Kundendienstnachfrage sind die bestehenden Servicebedürfnisse einzelner Unternehmen.97 Diese konkretisieren sich in spezifischem Bedarf, der wiederum zu Nachfrage nach Kundendienstleistungen führt. Die verschiedenen Servicebedürfnisse von Unternehmen bilden damit als abhängige Variable den Bezugspunkt einer Kundendienstsegmentierung. In der Regel wird man jedoch zwischen der servicebezogenen Bedürfnissituation als Outputgröße und den verschiedenen Segmentierungskriterien keine eindeutige und unmittelbare Beziehung herstellen können. Eine direkte "Meßbarkeit" der abhängigen Variablen ist somit nicht möglich. Daher sollen im folgenden sog. "Brückenvariablen" zur Messung von Kundendienstbedürfnissen gebildet werden. 98 Hierbei handelt es sich um theoretischen Konstrukte, die als "Zwischenglied" in die Beziehung zwischen Kundendienstbedürfnissen und Segmentierungskriterien "eingeschoben" werden (vgl. Abb. 10).99 Brückenvariablen bestimmen dabei einerseits in hohem Maße die servicebezogene Bedürfnissituation und sind daher zu einer inhaltlichen Segmentabgrenzung in vergleichbarer Weise geeignet wie die Bedürfnisvariable selbst. Andererseits sind sie mit Hilfe verschiedener Segmentierungskriterien meßbar, und damit im Gegensatz zum "Kundendienstbedürfnis" selbst im Rahmen einer empirischen Analyse ursprünglich abbildbar.100 Insofern besitzen all diejenigen 97 Zur Problematik des "Bedürfnis" -Begriffs sowie der Messung der Bedürnlsbefriedigung vgl. Dicht!, E., Ansatzpunkte zur Messung der Bedürfnisbefriedigung, in: Die Unternehmung, 29. Jg., 1975, Nr. 1, S. 1 ff. 98 Vgl. hierzu in Kap. B.1.2 lnsb. Abb. 9. 99 Vgl. zur Verwendung von Brückenvariablen Gröne, A., Marktsegmentierung bei lnvestltionsgütern, a.a.O., S. 34 ff. 100 Zu diesem Vorgehen vgl. auch die Ausführungen bei Sheth, der einen ähnlichen Bezugsrahmen zur Segmentierung von Konsumgütennärkten entwickelt. Vgl. Sheth. J.N., Marktsegmentierung als relevante Planungshilfe des Marketing, a.a.O., S. 124 ff. Analyse der Verhaltensrelevanz von Segmentjerungskrjterien abhängige Variable = marketingrelevante Ausgangssituation l lllttlla/tenabezur, f Brückenvariablen = Kerndimensionen der KundendienstSegmentierung unabhängige Variable = Segmentierungskriterien Abhängigkeitsgrad Variablen der Makroanalyse Nachfrage na,ch Kundenclienstleistunaen auBert sich in f KundendienstBedürfnisse Variablen der Mikroanalyse führen zu Kundenkompetenz KundendienstBedarf Variablen der Prozeßund Strukturanalyse Abbildung 10: Konstrukt der Verhaltensrelevanz von Segmentierungskriterien ~ 53 Die Psychologie hat zur Kompetenzforschung besonders auch dadurch beigetragen, daß sie das Kompetenzkonstrukt weiter differenziert hat.116 Danach setzt sich die "aktuelle Kompetenz" eines Individuums aus einer epistemischen und einer heuristischen Kompetenzkomponente zusammen.117 Die epistemische Kompetenz wird auch als Kompetenz des Fachmanns beschrieben.118 Ein solches Wissen wird vor allem durch die ausbildungsbezogenen Inhalte und Erfahrungen aufgebaut. Derartig erworbene Fertigkeiten zur Problemlösungen können zum Kompetenztransfer für vergleichbare Aufgabenstellungen herangezogen werden.119 Die heuristische Kompetenz umfaßt das Ausmaß an Fähigkeiten, das sich im laufe der Zeit durch die Lösung verschiedener bzw. neuartiger Aufgabenstellungen entwickelt hat. Sie spiegelt damit die durch Erfahrung gewonnenen Möglichkeiten eines Individuums zur Problemlösung wieder. Es bestehen bislang jedoch keine präzisen Aussagen über die unmittelbaren Wirkungszusammenhänge dieser Dimensionen. So weist Stäudel zwar auf einen gewissen Substitutionsspielraum beider Größen hin. Stichhaltige Aussagen zur Operationalisierung und Verknüpfung der Kompetenzkomponenten führt jedoch auch sie nicht an. 120 Besonders vor dem Hintergrund einer empirischen Untersuchung ist zu klären, wie die individuellen Kompetenzzusammenhänge 121 auf die Situation von Unternehmen übertragen werden können, und wie diese dann zu operationalisieren 116 Vgl. Weis, P.A., Die Kompetenz von Systemanbietern, a.a.O., S. 60 f.; Dörner, 0., Intention Memory and Intention Regulation, in: Klix, F., Hagedorn, H., (Hrsg.), Human Memory and Cognltlve Capability, North-Holland, Elsevier 1986, S. 929 ff.; Stäudel, Th., Problemlösen, Emotionen und Kompetenz, a.a.O., S. 54 ff.; Stäudel, Th., Der Kompetenzfragebogen, in: Dlagnostlca, Nr. 34, 1988, S. 136 ff. 117 Stäudel, Th., Problemlösen, Emotionen und Kompetenz, a.a.O., S. 47. 11 8 Vgl. Weiss, P.A., Die Kompetenz von Systemanbietern, a.a.O., S. 61. l 19 Vgl Backhaus, K., lnvestltlonsgütermarketlng, a.a.O., S. 368. 120 Vgl. Stäudel, Th., Problemlösen, Emotionen und Kompetenz, a.a.O., S. 55. 121 Im weiteren Vertauf dieser Untersuchung wird von einer Kompetenz nur noch im Sinne bestehender Fähigkeiten und Fertigkeiten von Unternehmen im Umgang mit PCs gesprochen, also einer Eigenkompetenz von PC-Kunden. 54 sind. Dies betrifft sowohl die Auswahl der zu betrachtenden Variablen als auch die Kombination und Verknüpfung ihrer Wirkungseffekte. Zur inhaltlichen Erfassung der Kundenkompetenz bieten sich zunächst grundsätzlich zwei alternative Vorgehensweisen an. Zum einen kann versucht werden, dieses Konstrukt durch geeignete Kompetenzindikatoren zu erfassen (objektive Kompetenzbestimmung). Dies sind Argumente, die fachbezogenes Wissen fördern bzw. prägen. Entsprechende kompetenzbeeinflussende Indikatoren sind z.B.: • das PC-bezogene Informationsverhalten (Menge und Häufigkeit) • der Ausbildungsstand betroffener Personen (EDV-spezifische oder -fremde Berufsausbildung) • das Weiterbildungsverhalten in bezug auf PC-bezogene Themen (Schulung, Seminare, Tagungen) • Erfahrungen mit PC-vergleichbaren Systemen (z.B. Großrechnererfahrungen) Zum anderen bietet sich die Möglichkeit an, Kompetenz durch Selbsteinschätzung zu erfassen (subjektive Kompetenzbestimmung). Hierbei stuft sich der Betroffene anhand einer Ratingskala bezüglich kompetenzcharakterisierender Statements selbst ein.122 Die Kompetenzmessung mit Hilfe von Indikatoren erscheint zunächst präziser und frei von subjektiven (Fehl-)Gewichtungen zu sein. Zudem lassen sich die hinzugezogenen Indikatoren relativ eindeutig epistemischen und heuristischen Einflußkategorien zuordnen. Als gravierender Nachteil erweist sich jedoch die Unkenntnis über das Zusammenwirken dieser Einflüsse. Gerade in Anbetracht bestehender Interdependenzen und Substitutionseffekte in bezug auf das Zusammenspiel einzelner Bestandteile können keinerlei gesicherte Aussagen über 122 Stäudel unterstreicht diese Vorgehensweise indem sie feststellt, daß die• ... aktuelle Kompetenz ... eine subjektive Einschätzung der eigenen Fähigkeiten, die man für die Bewältigung eines vorliegenden Problems zu haben glaubt, dar(stellt).', Stäudel, Th., Problemlösen, Emotionen und Kompetenz, a.a.O., S. 54. 55 deren unabhängige Wirkung getroffen werden.123 Aus diesen Gründen wird eine solche Vorgehensweise nicht weiter verfolgt. Eine Kompetenzerfassung und -messung über subjektive Eigenurteile erscheint dagegen tragfähig und praktikabel. Mit Hilfe einer Reihe verschiedener kompetenzcharakterisierender Aspekte (z.B. kennt sich mit PCs gut aus, arbeitet regelmäßig mit PCs, entwickelt eigene Anwendungen u.a.) läßt sich ein entsprechende Know how von Personen einschätzen.124 Von zentraler Bedeutung ist hierbei auch, daß gerade die subjektive Einschätzung der eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten ausschlaggebend ist für die Festlegung der Bedürfnissituation. So ist beispielsweise durchaus denkbar, daß ein EDV-Beauftragter zwar objektiv gesehen über bestimmte Servicekenntnisse verfügt, jedoch kein Zutrauen besitzt bzw. die Verantwortung für derartige Arbeiten nicht tragen möchte und somit einen externen Kundendienstleister beauftragt. Trotz objektiv vorhandener Kompetenzen determiniert damit die subjektive Beurteilung die servicespezifische Bedürfnissituation. Über eine individuelle Betrachtungsebene psychologieorientierter Forschungsarbeiten hinaus, gilt es im vorliegenden Fall jedoch eine unternehmensweite. d.h. multipersonelle PC-bezogene Kompetenz abzubilden. Zum Problem erhebt sich dabei insbesondere die Auswahl eines geeigneten Aggregationsverfahrens. Die unterschiedlichen Möglichkeiten des strukturellen Erscheinungsbildes einer unternehmensweiten PC-Kompetenz verschärfen diese Problematik zusätzlich. Hierbei ist außer den jeweiligen Kompetenzständen einzelner Mitarbeiter oder Funktionsgruppen vor allem auch die im Unternehmen vorhandene Kompetenz123 Zwar reichen weder epistemische noch heuristische Kompetenzbestandteile alleine zu einer erfolgreichen Bewältigung von Problemstellungen aus. In gewissem Umfang kann jedoch mangelndes Faktenwissen durch ein hohes Maß an heuristischer Kompetenz ausgeglichen werden. Vgl. Weiss, P.A., Die Kompetenz von Systemanbietern, a.a.0., S. 61; Stäudel, Th., Emotion, Kompetenz -Vertrauen in sich selbst, in: Absatzwirtschaft, Sondernummer Oktober 1988, S. 148. 124 Die in diesem Zusammenhang benutzte Statementbatterie wurde aus Vorabinterviews mit (kaufmännischen und technischen) PC-Experten großer Computeranbieter entwickelt. Die Im Rahmen der Hauptuntersuchung verwendeten Kriterien spiegeln dabei die am häufigsten genannten Gesichtspunkten wider. Aus diesem Grund sind die verwendeten Statements als hinreichen valide anzusehen. Zu einer ausführlichen Übersicht der verwendeten Kompetenzaspekte vgl. Kap. C.2.2, insb. Abb. 18. 56 verteilung zu berücksichtigen. Neben spezialistengeprägten und eher ausgewogenen Kompetenzstrukturen (siehe Struktur c und a in Abb. 12) lassen sich diesbezüglich vielfältig weitere Mischformen, z.B. basisbestimmte oder dezentral geprägte Kompetenzgefüge (b und d) anführen. a) ausgov,,ogene l<ompeten:istruktur b) dezenlrale Kompetenzstruktur -- c) speziallstengep<iigte Kompetenzstruktur d) basisbestimmte Kompetenzstruktur Abbildung 12: PC-bezogene Kompetenzstrukturen 125 Eine Lösung dieser vielschichtigen Problematik setzt ein komplexes Aggregationsmodell voraus, dessen Verknüpfungsregeln bzw. -algorithmen völlig neu hergeleitet werden müssten. Diese Aufgabenstellung ist im Rahmen dieser Arbeit nicht lösbar. Statt dessen bietet sich jedoch eine andere Vorgehensweise an. Alternativ zu einer aggregierten Kompetenzmessung kann im Unternehmen bereits vorhandenes Know how genutzt werden. Hierbei bietet sich eine stellvertretende Kompetenzbewertung aller beteiligten Unternehmensmitglieder bzw. - gruppen durch den EDV-Beauftragten als sinnvolle Lösung an. Aufgrund seiner spezifischen Verantwortlichkeit für •V-Aufgaben ist ihm a priori grundlegendes 125 Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden die verschiedenen Kompetenzstrukturen in Abbildung 11 exemplarisch anhand ausgewählter Hierarchiegruppen (Geschäftsführer, EDVBeauftragter, Abteilungsleiter, Anwender) dargestellt. 57 Know how zuzusprechen. Zudem gewährleistet ihm seine fachliche Zuständigkeit darüber hinaus einen detaillierten Überblick über das EDV-bezogene Leistungsvermögen der Mitarbeiter im Unternehmen. Diese Vorgehensweise gewährleistet eine konsistente und damit tragfähige Erfassung PC-bezogener Unternehmenskompetenzen. Die Operationalisierung im Sinne einer weiterführenden Datenverdichtung auf zentrale, unabhängige Kompetenzkomponenten kann schließlich im Rahmen der empirischen Analyse mit Hilfe geeigneter statistischer Methoden erfolgen. 126 Insgesamt stellt damit das Kompetenzkonstrukt ebenso wie der Abhängigkeitsgrad eine systematisch hergeleitete und nachvollziehbare Bestimmungsgröße der kundendienstbezogenen Bedürfnissituation von Unternehmen dar. Beide bilden zusammen die Grundlage zur unternehmensbezogenen Kundendienstsegmentierung. 2.3 Kundendlenstbezogene Ausgangsvarlablen 2.31 Variablen der Makrosegmentierung Die Variablen der Makrosegmentierung umfassen Kriterien, die sich auf einer übergeordneten Ebene mit Aspekten des Unternehmens befassen. Merkmale einzelner Personen bleiben damit auf dieser Stufe noch weitestgehend unberücksichtigt. Im einzelnen werden vier Kriteriengruppen unterscheiden: (1) unternehmensbezogene Kriterien (2) verwendungsbezogene Kriterien (3) hauptleistungsbezogene Kriterien (4) organisatorische lnstitutionalisierungskriterien der EDV-Verantwortlichkeit 12 6 In der vorliegenden Untersuchung wurde hierzu eine exploratlve Faklorenanalyse durchgeführt. Zu methodischen Aspekten sowie zur Verdichtung der Kundenkompetenzvarlablen selbst vgl. Kapitel C.3.11. 58 (1) Mit Hilfe unternehmensbezogener Kriterien werden zunächst generelle Kennzeichen des jeweils untersuchten Unternehmens erfaßt. Hierbei handelt es sich vorwiegend um unternehmensdemographische und -psychographische Merkmale. Im Rahmen einer PC-bezogenen Kundendienstsegmentierung besitzen besonders auch solche Gesichtspunkte Relevanz, die die EDV-, PCund kundendienstbezogene Situation des Unternehmens kennzeichnen. Unternehmensbezogene Kennzeichen sind verhältnismäßig leicht und kostengünstig zu gewinnen sowie unproblematisch zu messen. Ihre zeitliche Stabilität ist relativ hoch. Ein Einfluß auf die kundendienstspezifische Bedürfnislage ist vor allem durch kompetenzbestimmende Aspekte gegeben, womit die Bedeutung dieser Kriterien unterstrichen wird. Der Marktbearbeitungsbezug dieser Variablen ist dagegen eher gering zu beurteilen. Implikationen für die Auswahl und Gestaltung einzelner Marketinginstrumente ergeben sich kaum. (2) Zu der zweiten Gruppe makroanalytischer Kriterien gehören Merkmale, die das Verwendungsverhalten von PC-Systemen im Unternehmen beschreiben. Dies betrifft im einzelnen: • Verwendungsort (wo?), • Verwendungsrichtung (wofür?), • Verwendungsart (wie?), • Verwendungsintensität (wie stark?) und • Verwendungsbedeutung (warum?). Die zeitliche Stabilität dieser Kriterien ist differenziert zu betrachten. Zwar hat die generelle Entscheidung, bestimmte Technologien in Unternehmensabläufe einzugliedern, strategischen Charakter. Ausmaß und Intensität dieser Technologieintegration können sich im Zeitablauf jedoch u.U. ändern. Bedenken hinsichtlich der Meßbarkeit ergeben sich dagegen kaum. In bezug auf die kundendienstbezogene Bedürfnissituation kann den Kriterien vor allem aufgrund der abhängigkeitsgradbezogenen Gesichtspunkte ein wichtiger Einfluß zuerkannt werden. Auch ein Marktbearbeitungsbezug ist festzustellen. Dies betrifft besonders produktpolitische Fragen. So las- 59 sen sich z.B. aus der Integrationstiefe der PC-Systeme Hinweise für die Gestaltung von Serviceleistungen gewinnen (z.B. Reaktionszeiten). (3) Eine dritte Gruppe bilden hauptleistungsbezogene Kriterien. Als Bezugsund Verrichtungsobjekt von Kundendienstleistungen besitzt die genaue Kenntnis der jeweiligen PC-Konfiguration in Unternehmen besonderes Gewicht. Die Beschreibung und Klassifizierung erweist sich jedoch aufgrund der beiden Systembestandteile Hardware und Software als besonders problematisch. Beide existieren in einer nur sehr schwer zu fassenden Erscheinungsvielfalt, was letztendlich zu einer großen Anzahl möglicher Konfigurationsvarianten führt. Aus diesem Grund gestaltet sich die Aufnahme PC-bezogener Detailaspekte in der vorliegenden Untersuchung auch verhältnismäßig umfangreich. Die Meßbarkeit hauptleistungsbezogener Kriterien ist ebenso wie die verhältnismäßig einfache Erfassung positiv zu bewerten. Ihr Bedürfnisbezug ist zudem unmittelbar evident. Dabei ist zu vermuten, daß die kundendienstbezogene Bedürfnissituation mit zunehmender Komplexität der Hauptleistung wächst. Die zeitliche Stabilität der Kriterien ist zumindest mittelfristig gegeben, da PC-Systeme den Betriebsmitteln eines Unternehmens zuzurechnen sind und als Investitionsgüter zumindest einen längeren Zeitraum im Unternehmen verbleiben. Der Grad ihrer technologischen Veralterung kann als plausibler Indikator für die verbleibende Einsatzzeit herangezogen werden.127 Ein Marktbearbeitungsbezug ergibt sich vor allem im Hinblick auf Aspekte der Serviceproduktpolitik. Dies betrifft insbesondere technische Anforderungen in bezug auf die Wartung und Reparatur unterschiedlicher Systemund Baugruppen. Ansatzpunkte für die Gestaltung der übrigen Marketinginstrumente lassen sich jedoch aus hauptleistungsbezogenen Merkmalen kaum gewinnen. 127 Zum Konzept des Technologie-Lebenszyklus vgl.: Meffert, H., Marketing, a.a.0., S. 64 I.; Llttte, A.D., Management der F&E-Strategie, Wiesbaden 1991, S. 65 ff.; Sahal, D., Patterns of Technological Innovation, London u.a. 1981, S. 205 ff. 60 (4) Mit einer vierten Gruppe makrobezogener Segmentierungskriterien wird erfaßt, inwieweit eine Zuständigkeit und Verantwortung für das EDVbzw. PC-Wesen in der Unternehmensorganisation verankert ist. Diese Kriterien besitzen vor allem für den weiterführenden Segmentierungsprozeß große Bedeutung. Die Identifikation der in Unternehmen für Kundendienstfragen kaufverhaltensrelevanten Personen kann hierdurch erheblich vereinfacht werden. Die Institutionalisierung kann dabei entweder durch die Bestellung eines EDV-Beauftragten, oder durch Einrichtung einer eigenständigen EDV-Abteilung geschehen. Einen Hinweis auf eine spezielle Verantwortlichkeit gibt auch die Existenz eines eigenständigen EDV-Budgets. Die Erfaßbarkeit dieser Kriterien ist unproblematisch. Auch ihre zeitliche Beständigkeit ist gegeben, da organisatorischen Aspekten ein strategischer Charakter beigemessen werden kann. Die Kriterien können ferner als wichtiger Filter für die Ermittlung von weiteren kaufverhaltensrelevanten Aspekten angesehen werden. Ebenso offenbaren sie erste Implikationen für instrumentale Fragen. So hat die Identifikation von Zielpersonen gerade für die Kommunikationspolitik besondere Bedeutung. 2.32 Variablen der Prozeßund Strukturanalyse Im Rahmen der Prozeßund Strukturanalyse werden die Rollenund Machtstrukturen betrieblicher Kaufentscheidungsprozesse aufgedeckt. Diese Strukturen werden analog auf die Kaufsituation von PC-Systemen und Kundendienstleistungen übertragen. Vorrangiges Anliegen ist es hierbei einerseits, die Personen zu identifizieren, die servicebezogene Kaufentscheidungen maßgeblich prägen und bestimmen. Diese stellen dann im Rahmen der Marktbearbeitung relevante Zielpersonen dar. Andererseits soll festgestellt werden, inwieweit sich die Entscheidungsmuster der beiden Kaufsituationen gleichen bzw. voneinander abweichen. Hierbei lassen sich weitere Hinweise für eine differenzierte Marktbearbeitung gewinnen. Einen Schwerpunkt bildet in diesem Zusammenhang die Erfas-sung der zentralen Kennzeichen des Buying Centers. Neben gruppendemographischen Merk- 61 malen (Größe, Zusammensetzung) ist dabei zu untersuchen, welche Personen in Unternehmen letztendlich bestimmte Entscheidungen treffen. Darüber hin-aus sind die Personen zu identifizieren, die maßgeblich die Meinungsbildung dieser Entscheidungsträger beeinflussen. Ferner ist festzustellen, von welchen Gruppen im Unter-nehmen die häufigsten Kaufanregungen kommen. Die Messung dieser Größen ist problematisch, da Einschät-zungen zur Rollenund Machtsituation i.d.R. stark sub-jektiv geprägt sind. 128 Zudem ist die Beschaffung von Informationen über die exakte Zusammensetzung des Buying Centers verhältnismäßig aufwendig. Eine akzeptable Lösungs-möglichkeit stellt hierbei jedoch eine Vorauswahl zentraler Funktionsträger dar. Im Rahmen der vorliegenden Untersu-chung wurde der betrachtete Personenkreis eingegrenzt auf Mitglieder der Geschäftsleitung, Abteilungsund Bereichs-leiter, Anwender und den EDV-Beauftragten. Ein Bezug zur kundendienstspezifischen Bedürfnissituation sowie Ansatzpunkte zur Gestaltung von Marketinginstrumenten sind kaum gegeben. Hierfür sind vielmehr Variablen der Mikrosegmentierung heranzuziehen. Jedoch geben die Krite-rien der Prozeßund Strukturanalyse Aufschluß darüber, mit welchen Personen eine solche Individualanalyse durchzufüh-ren ist.129 Die zeitliche Stabilität der Kriterien ist in hohem Maße an die Beständigkeit der Buying Center-Zusammensetzung gebunden. Diese kann jedoch, was die Einbindungen bestimmter Funktionen in einzelne Entscheidungsprozesse anbelangt (EDV-Verantwortlichkeit), als relativ stabil angesehen werden.130 128 Werden beispielsweise Anwender zu ihrem Einfluß auf kundendienstbezogene Entscheidungen befragt, mag es vorkommen, daß sie ihren diesbezüglichen Stellenwert erheblich höher empfinden, als dies ein Mitglied der Geschäftsleitung einschätzt. Vgl. zu diesem Problem der Eigenund Fremdeinschätzung auch Gröne, A., Marktsegmentierung bei Investitionsgütern. a.a.O., s.102 ff. und 116. 12 9 Vgl. Wind, Y., Cardozo, R., lndustrial Marke! Segmentation, a.a.O., S. 156 f. 130 So wird der EDV-Beauftragte In PC-bezogenen Entscheidungsprozessen sicherlich Immer ein Bestandteil des Buying Centers sein. Dabei kann sich jedoch die Person, die diese Position besetzt, im Zeitablauf ändern. 62 2.33 Variablen der Mikrosegmentierung Die dritte Variablengruppe zur Kundendienstsegmentierung setzt sich aus mikroanalytischen Kriterien zusammen. Diese beziehen sich auf individuelle Merkmale von Personen, die in Unternehmen das kundendienstspezifische Kaufverhalten maßgeblich bestimmen. Einen zentralen Stellenwert nimmt hier der EDV-Beauftragte des Unternehmens ein. Aufgrund seiner besonderen Rolle dominiert er maßgeblich die produkt-, kommunikations-, distributionsund kontrahierungsbezogenen Anforderungen und Bedürfnisse seines Unternehmens im EDV-Bereich. Demzufolge gilt es neben klassischen Segmentierungsmerkmalen vor allem Kriterien abzuleiten, mit denen die Akzeptanz verschiedenartiger Marketingstimuli ermittelt werden kann. Als Ordnungsprinzipien bieten sich dabei die vier Bereiche des Marketingmix an. Meßbarkeitsbedenken in bezug auf die vorgestellten Kriterien ergeben sich kaum. Die meisten dieser Merkmale lassen sich mit Hilfe von Ratingskalen erfassen und sind somit relativ einfach zu messen. Die zeitliche Stabilität ist differenziert zu beurteilen. So repräsentieren die Antworten das gegenwärtig bestehende Meinungsbild des Befragten zu Kundendienstund PC-bezogenen Themen. Eigene Erfahrungen, marktgegebene und umweltbezogene Einflüsse, aber auch Impulse aus dem eigenen Unternehmen können im Zeitablauf zu Einstellungsänderungen führen. Aufgrund ihres eher rationalen Wesens kann Einstellungen jedoch eine gewisse zeitliche Beständigkeit zugebilligt werden.131 Der Einfluß mikroanalytischer Segmentierungskriterien auf die servicebezogene Bedürfnissituation von Unternehmen ist sehr hoch. Dies betrifft besonders die Kompetenzdimension. Gerade die Person des EDV-Beauftragen ist diesbezüglich besonders prägend. Die besondere Bedeutung der mikroanalytischen Kriterien liegt in ihrer hohen Aussagekraft bezüglich der Gestaltung einzelner Marketinginstrumente. Damit wird die besondere Eignung dieser Kriterien, gerade im Rahmen der strategischen Marktsegmentierung unterstrichen. 13 1 Einstellungen sind innere Bereitschaften auf bestimmte Umweltimpulse konsistent zu reagieren. Sie beinhalten gleichzeitig Immer auch eine Gegenstandsbeurteilung. Vgl. Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.O., S. 55. 69 zesse eines Unternehmens maßgeblich vorantreiben und prägen. Sie gelten als Schlüsselpersonen des betrieblichen Kaufverhaltens. "Machtpromotoren" (meist Top-Manager) besitzen aufgrund ihrer hohen hierarchischen Position im Unternehmen zumeist die letztendliche Entscheidungsmacht. Ihr Votum hängt im wesentlichen vom Gesamteindruck des betrachteten Kaufgegenstands und seinen Auswirkungen auf die jeweiligen Unternehmensziele ab_ 139 "Fachpromotoren" zeichnen sich unabhängig von ihrer Position und Stellung im Unternehmen durch fachbzw. objektspezifisches Detailwissen aus. Gerade bei sehr technologiebestimmten Kaufprozessen werden Entscheidungen in hohem Maße durch den Einfluß dieser Gruppe getragen. Neben Entscheidungsträgern und Meinungsbildnern ist eine dritte Gruppe in den zu betrachtenden Kaufentscheidungsprozessen von Bedeutung. Hierbei handelt es sich um Personen, die solche Prozesse überhaupt erst anregen bzw. initiieren. Bonoma bezeichnet diese Personen als "Initiatoren"_ 140 Bezüglich des vorliegenden Segmentierungsproblems bedeutet dies, besonders die Einflußnahme der EDV-Beauftragten auf kundendienstbezogene Entscheidungsprozesse zu ermitteln. Dabei ist zu überprüfen, ob sein bedürfnisbestimmender Einfluß auch seiner Einflußnahme auf das kundendienstbezogenen Kaufverhalten in Form eines "Initiators", "Fach-", und/oder "Machtpromotors" entspricht. Ferner ist die Bedeutung der Geschäftsleitung, der Abteilungsund Bereichsleiter sowie der PC-Anwender für solche Kaufentscheidungen zu untersuchen. Im einzelnen ist hierzu die letztendliche Entscheidungsmacht, das Beeinflussungsund lnitiatiwerhalten dieser Gruppen zu analysieren. Eine derartige Charakterisierung des segmentspezifischen Kaufverhaltens offenbart nicht zuletzt gerade für eine zielgruppengerechte Kommunikationspolitik entscheidende Ansatzpunkte. 1 39 Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.0., S. 145. 1 40 Vgl. Bonoma, T.V., Major Sales: Who Really Does the Buying?, in: Harvard Business Review, May/June 1982, S. 111 ff. 70 4. Bezugsrahmen und Hypothesen der Untersuchung Ausgehend von den diskutierten Einflußkriterien der kundendienstpolitischen Segmentierung sowie den theoretisch abgeleiteten Wirkungszusammenhängen wird der empirischen Untersuchung der in Abbildung 16 dargestellte Bezugsrahmen zugrunde gelegt. Die theoriegeleitete Auseinandersetzung mit den verschiedenen Gesichtspunkten der Marktsegmentierung hat ergeben, daß die Segmentierung von Kundendienstleistungen in einem zweistufigen Prozeß vollzogen werden kann. Dabei wird mit Hilfe makround mikrobezogener Kriterien versucht die Basisdimensionen "Abhängigkeitsgrad" und "Kundenkompetenz" abzubilden, um so die Voraussetzung der bedürfnisbezogenen Aufteilung von Servicemärkten zu schaffen. Darüber hinaus erfolgt die Identifikation und Beschreibung einzelner Kundendienstsegmente. Im Rahmen der Prozeßund Strukturanalyse werden für die einzelnen Bedürfniscluster die Machtstrukturen der kundendienstbezogenen Kaufentscheidungsprozesse untersucht. Damit werden zentrale Voraussetzungen für die Entwicklung von Marktbearbeitungsmaßnahmen geschaffen. Zielsetzung der empirischen Analyse ist es, das hergeleitete Konzept zur strategischen Marktsegmentierung von Kundendienstleistungen zu validieren und Einflußkriterien zu identifizieren, die zur Aufteilung, Beschreibung und Bearbeitung von Kundendienstmärkten beitragen. Hierzu werden die im Rahmen der theoriegeleiteten Diskussion vollzogenen Überlegungen in konkrete Untersuchungshypothesen überführt und in den Erklärungsansatz integriert. Insgesamt sind drei Hypothesengruppen zu unterscheiden: • Voraussetzungsbezogene Hypothesen {Hv) zur Überprüfung der dargelegten Grundannahmen zur Kundendienstsegmentierung: Hv1: Das EDVund PC-Wesen von Unternehmen ist institutionalisiert. Damit besteht eine spezifische Verantwortlichkeit auch für kundendienstbezogene Fragestellungen. 71 Makroanal se unternehmensbezogene Kriterien hauptleistungsbezogene Kriterien verwendungsbezogene Kriterien Kriterien der Institutionalisierung der EDV -Funktion Mikroanalyse 7 l H 1 --- ---------------- --H2 Individualmerkmale des EDV -Beauftragten J ----------------· Abhängigkeitsgrad Kundenkompetenz l H1 .__ __ _________________________ J l l H2 J H2 Prozeßund Strukturanalyse l Aspekte des Einkaufsverhaltens H1 Buying Center-bezogene Aspekte J Abbildung 16: Bezugsrahmen der empirischen Untersuchung 72 Hy2: Der EDV-Beauftragte dominiert die EDVbzw. PC-bezogene Kompetenz seines Unternehmens, d.h. gegenüber allen anderen Unternehmensmitgliedern besitzt er einen deutlichen Kompetenzvorsprung. Er stellt damit die Zielperson der Mikroanalyse dar. • Segmentierungsbezogene Hypothesen (Hs) zur Analyse zentraler Parameter und zusammenhänge der kundendienstbezogenen Marktaufteilung: Hs 1: PC-bezogene Kundendienstbedürfnisse eines Unternehmens lassen sich durch die Dimensionen "Abhängigkeitsgrad" und "Kundenkompetenz" abgrenzen. Beide Konstrukte stellen operationalisierbare Basisdimensionen einer bedürfnisbezogenen Marktaufteilung dar und bilden die Grundlage zur Identifikation verschiedenartiger Bedürfnissegmente im Kundendienstmarkt. H52: Im Markt für kommerzielle Personal Computer lassen sich trennscharfe Segmente mit jeweils homogenen Servicebedürfnissen identifizieren und beschreiben. Unterschiedliche Reaktionen auf Marketingimpulse von Kundendienstanbietern kennzeichnen dabei das Bild in den einzelnen Teilmärkten. • Marktbearbeitungsbezogene Hypothesen (HM) zur Ermittlung teilmarktspezifischer Anforderungen für ein zielgruppengerechtes Kundendienstmarketing: HM1: Die Strukturen von kundendienstbezogenen Kaufentscheidungsprozessen sind vergleichbar zu denen von PC-Käufen. Die Nutzung hauptleistungsbezogener Erfahrungen führt von daher zur Erzielung wesentlicher Synergieeffekte im Rahmen der kundendienstbezogenen Marktbearbeitung. HM2: Die Machtstrukturen in bezug auf kundendienstbezogene Kaufentscheidungen sind segmentübergreifend unterschiedlich ausgeprägt. Innerhalb einzelner Bedürfnissegmente lassen sich jedoch typische Entscheidungstrukturen identifizieren. 73 C. Empirische Analyse zur Segmentierung von Kundendlenstlelstungen In lnvestlven Märkten 1. Design der Untersuchung Die Überprüfung der zugrunde gelegten Untersuchungshypothesen zur Kundendienstsegmentierung erfolgt auf Grundlage einer 1991 durchgeführten Befragung bei 198 Unternehmen der mittelständischen Wirtschaft in den alten Bundesländern der Bundesrepublik Deutschland. Das Thema der Befragung lautete "Segmentierung von Kundendienstleistungen im kommerziellen PC-Markt". Vorrangiges Auswahlkriterium für die zu befragenden Unternehmen war der Einsatz von Personal Computern im Rahmen ihrer betrieblichen Datenverarbeitung. Das wissenschaftlich vom Institut für Marketing der Universität Münster betreute und von der Firma Siemens Nixdorf Informationssysteme AG unterstützte Projekt wurde in Zusammenarbeit mit Infratest lndustria realisiert. Bevor die Untersuchung der einzelnen Hypothesen erfolgt, sollen zunächst die Auswahlund Stukturparameter der durchgeführten Datenerhebung vorgestellt werden. Es wurden folgende weitere Anforderungen an die Stichprobenzusammensetzung gestellt: • gleiche Besetzung aller drei Wirtschaftsbereiche Industrie, Handel und Dienstleistung • Beschäftigtenzahl zwischen 20 und 1000 Mitarbeitern; im einzelnen: -Industrie (100 -1000 MA) -Handel ( 20 -200 MA) -Dienstleistung ( 20 -200 MA) • der PC-Einsatz sollte betrieben werden als: -Insellösung (stand-alone PC) und/oder -Anbindung an andere Mehrplatzsysteme und/oder -PC-Netzbetrieb (direkte Verbindung mehrerer PCs untereinander). In jedem Unternehmen wurden zwei persönliche, standardisierte Interviews durchgeführt. Dabei wurden einem Mitglied der Geschäftsleitung vorwiegend Fragen zu unternehmensbezogenen Aspekten und zur generellen EDV-Situation gestellt. Der verantwortliche EDV-Beauftragte (-Zuständige) wurde in einem 74 zweiten Gespräch vor allem zur spezifischen EDV /PC-Konfiguration im Unternehmen sowie zu individuellen demographischen und psychographischen Merkmalen befragt. Bei beiden Personen wurden verschiedene Beantwortungskompetenzen unterstellt. Insofern verdichten sich pro befragtem Unternehmen beide Teilinterviews zu einer Gesamtstellungnahme.141 Die Gesprächsdauer mit den Geschäftsführern lag zwischen 20 und 30 Minuten, während die Interviews mit den EDV-Beauftragten 30 -40 Minuten in Anspruch nahmen. Grundlage für alle Gespräche war ein zweiteiliger Fragebogen. Dabei umfaßt der erste Teil alle geschäftsführerbezogenen Fragen ("Fragen an ein Mitglied der Geschäftsführung"). Der zweite Komplex beinhaltet die an den EDV-Beauftragten gerichteten Fragen ("Fragen an den EDV-Verantwortlichen").142 Den Schwerpunkt des standardisierten Fragebogens bildeten geschlossene Fragestellungen.143 Zusätzlich wurden offene Antwortkategorien zur Erfassung unternehmensindividueller Besonderheiten integriert. Daneben wurden die Interviewer angewiesen, ergänzende Anmerkungen der Befragten schriftlich festzuhalten. Angesichts der z. T. komplizierten aber unvermeidlichen Fachterminologie wurde ein lnterviewleitfaden entwickelt, der bei Bedarf zu jeder Frage ausführliche Begriffsdefinitionen bereitstellte. Die Interviewer konnten somit bei Mißverständnissen oder Rückfragen entsprechende Erläuterungen geben. Damit wurde bei allen Gesprächen ein einheitliches Begriffsverständnis sichergestellt.144 141 396 Einzelinterviews führen somit zu einer Auswertungsbasis von 198 Unternehmensaussagen. 142 Vgl. hierzu die Fragebögen in Anhang II dieser Arbeit 143 Die Antworten wurden dabei vielfach mit Hilfe von Rating-Skalen erhoben. Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt darin, daß die Probanden Ihre Aussagen differenzieren und abstufen können. Zur Befragungstaktik vgl. besonders: Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.O., S. 204 ff. 144 Die Erfahrung aus verschiedenen Expertengesprächen erbrachte wertvolle Anhaltspunkte zur Fragebogengestaltung. Darüber hinaus wurden beide Fragebogenteile sowie der lnterviewieitfaden in bezug auf ihre Fragenlänge, -relhenfolge, -verständllchkeit und -formullerung in 15 Pretest-Interviews bei mittelständischen Unternehmen überprüft und optimiert. 75 Die Befragungsinhalte leiten sich aus den diskutierten Kriterien des empirischen Bezugsrahmens der Kundendienstsegmentierung ab. Im Schwerpunkt wurden folgende Fragenkomplexe erfaßt: 145 • unternehmensdemographische Merkmale • Kennzeichen und Bedeutung des EDV /PC-Betriebs • PC-Ausstattung • Kennzeichen PCund kundendienstbezogener Kaufentscheidungsprozesse (Entscheidung, Beeinflussung, Anregung) • Motive und Barrieren für die Inanspruchnahme von Kundendienstleistungen • Integrationstiefe von PCs in einzelne Unternehmensbereiche • Ausfallerfahrung und -sensibilität • PC-bezogene Organisationskompetenz • Bekanntheit und Bedeutung einzelner Serviceleistungen • Erfahrungen und Zufriedenheit mit Serviceleistungen • Schlüsselanforderungen an Kundendienstleister • demographische und psychographische Kennzeichen des EDV-Beauftragten Die statistische Datenauswertung erfolgte mit Hilfe des Softwarepaketes SPSS-X (Statistical Package for the Social Sciences), Version 3.0 für das Betriebssystem OS/2.146 Das vorliegende Datenmaterial weist vorwiegend metrisches Skalen145 Zum detallllenen Befragungskonzepts und der jeweHs konkreten Frageformulierung siehe Anhangs II. 146 Zu einem Überblick über die Möglichkeiten und Voneile des Betriebssystems OS/2 vgl. Meder, N., Scheuber, P., MS-0S/2-Presentation-Manager: Einführung und Überblick, Haar bei München 1990, S. 15 ff. 76 niveau auf. Ratingskalen wird unter der Prämisse gleicher Skalenabstände ein intervallskaliertes Meßniveau zugestanden.14 7 Neben univariaten Methoden sowie dem Verfahren der Indexbildung (ltem Gesamtwert Analyse) kamen im Rahmen der Datenauswertung vor allem die multivariaten Analysemethoden der Faktoren-, Clusterund Diskriminanzanalyse zur Anwendung.148 Bei den verwendeten Verfahren steht der forschungspragmatische Anwendungsbezug der einzelnen Verfahren im Vordergrund. Insofern wird auf eine statistisch-mathematische Detaildiskussion verzichtet. Die Untersuchung von Mittelwertunterschieden verschiedener Gruppen erfolgte im Zwei-Gruppen-Fall mit Hilfe des T-Tests.149 Bei Einzelunterschieden zwischen mehr als zwei Mittelwerten wurden Scheffe-Tests durchgeführt.150 2. Zentrale Voraussetzungen der Kundendienstsegmentierung 2.1 Die Einbindung der EDV-Funktion In die Organisation von Unternehmen Der kundendienstpolitische Segmentierungsansatz geht von der grundlegenden Voraussetzung aus, daß die Zuständigkeit und Verantwortlichkeit für PC-Sy147 Vgl. Backhaus, K., et al., Multivarlate Analysemethoden, 6. Aufl., Berlin u.a. 1990, S. XIII. 148 Vgl. zu den einzelnen Prozeduren: Backhaus, K., et al., Multivariate Analysemethoden, a.a.O.; Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.O.; Schubö, W., et al., Handbuch der Programmversion 4.0 und SPSS-X 3.0, Stuttgart, New York 1991; Steinhausen, D., Zörkendörfer, S., Statistische Datenanalyse mit dem Programmsystem SPSS-X und SPSS/PC+, 2. Aufl., München, Wien 1990; Kähler, W.-M., Statistische Datenanalyse mit SPSS/PC+, Braunschweig 1990; Backhaus , K., Weiber, R., Entwicklung einer Marketingkonzeption mit SPSS/PC+, Berlin u.a. 1989. 149 Der T-Test ist ein Testbzw. Prüfverfahren für metrisch skalierte Variablen, mit dem festgestellt werden kann, ob die Ereignisse der statistischen Datenauswertung signifikant sind. Vgl. hierzu Bleymüller, J., Gehlert, G., Güllcher, H., Statistik für Wirtschaftswissenschaften, 5. Aufl., München 1988, S. 101 ff. 150 Die Anwendung des Schaffe-Tests bietet sich gegenüber anderen Mittelwertvergleichstests vor allem bei ungleichen Gruppengrößen an. Vgl. Bauer, F., Datenanalyse mit SPSS, Berlin u.a. 1984, S. 84 f.; Eimer, E., Varianzanalyse, Stuttgart u.a. 1979, S. 76 ff. 77 steme in Unternehmen institutionalisiert ist. So baut nicht zuletzt die Zusammenführung von Makround Mikroanalyse auf der Annahme einer in der Unternehmung a priori bekannten und segmentierungsrelevanten Zielperson auf. Insofern stellt die Hypothese Hy1 eine erste generelle Kontrolle der grundsätzlichen Tragfähigkeit des zugrunde gelegten Segmentierungsmodells dar. Sie wird wie folgt formuliert: Hy1: Das EDVund PC-Wesen von Unternehmen ist institutionalisiert. Damit besteht eine spezifische Verantwortlichkeit auch für kundendienstbezogene Fragestellungen. Die untersuchten Unternehmen wurden befragt, inwieweit sie ihr EDV-/PC-Wesen in die Organisationsstruktur integriert haben. Die Antwortmöglichkeiten "eigene" EDV-Abteilung" und "EDV-Beauftragte(r)" repräsentieren dabei den in der Hypothese geforderte lnstitutionalisierungsgrad. Die Antwort "weder noch" deutet darauf hin, daß das EDV-Wesen bislang keine explizite Berücksichtigung in seiner Behandlung erfahren hat (vgl. Abbildung 17). Prozent EDV-Abteilung EDV -Beauftragte(r) weder noch Abbildung 17: Institutionalisierung der EDV-Funktion Die Analyse zeigt ein eindeutiges Bild. 92,9% aller Unternehmen in der vorliegenden Stichprobe haben ihr EDVund PC-Wesen institutionalisiert. Während 41,4% diese Aufgaben durch einen oder mehrere EDV-Beauftragte(n) wahr- 78 nehmen lassen, haben 51,5% der Unternehmen hierfür sogar eine eigene Abteilung geschaffen. Wenngleich die Bestellung eines EDV-Beauftragten schon zu einer verantwortlichen Delegation EDVund PC-bezogener Themen führt, läßt die Implementierung eigenständiger Abteilungen auf eine noch weiterführende Verankerung schließen. So zeigt sich etwa, daß 68,6% aller Unternehmen, die eine eigenständige EDV-Abteilung besitzen, dieser auch ein explizit, in ihren Planungsrechungen ausgewiesenes Budget zuordnen. In Unternehmen mit EDV-Beauftragten trifft dies nur noch in 35,4% aller Fälle zu. Im Ergebnis kann damit festgestellt werden, daß die in Hypothese Hv1 aufgestellt Vermutung einer organisatorischen Verankerung EDVund PC-bezogener Themen bestätigt ist. Annähernd 93% aller Unternehmen verfahren in solcher Weise, d. h. die Vermutung eines a priori bekannten und verfügbaren Ansprechpartners zur Durchführung einer Mikroanalyse trifft zu. 2.2 Der EDV-Beauftragte als Kompetenzführer bei PC-bezogenen Aufgabenstellungen Nachdem die grundsätzliche Frage der Existenz eines zuständigen Ansprechpartners beantwortet ist, bleibt zu prüfen, inwieweit diese Person in bezug auf PC-bezogene Themen kompetenzführend und somit bedürfnisprägend ist. Dabei stellt sich vor allem die Frage, ob die Durchführung der Mikroanalyse mit der Person des EDV-Beauftragten tatsächlich tragfähig ist. Dieser Zusammenhang bestimmt die zweite Untersuchungshypothese: Hv2: Der EDV-Beauftragte dominiert die EDVbzw. PC-bezogene Kompetenz seines Unternehmens, d.h. gegenüber allen anderen Unternehmensmitgliedern besitzt er einen deutlichen Kompetenzvorsprung. Er stellt damit die Zielperson der Mikroanalyse dar. Zur Überprüfung dieses Aspektes ist die Kompetenz verschiedener Funktionsträger eines Unternehmens in bezug auf PC-bezogene Themen zu untersuchen. Hierzu wurde durch den EDV-Beauftragten jeweils das PC-bezogene Fachwis- 85 PC-bezogene Abhängigkeit in Unternehmen charakterisiert werden kann.160 Die Faktoren erklären einen gemeinsamen Varianzanteil von 61,8%. Der damit verbundene Informationsverlust liegt im Rahmen vergleichbarer Untersuchungen.161 Der Erklärungswert der gefundenen Faktoren ist auch vor dem Hintergrund der zugrundeliegenden Kommunalitäten zu beurteilen. Sie beeinflussen das Ergebnis einer Faktorenanalyse erheblich. Kommunalitäten geben an, wieviel Prozent der Varianz einer einzelnen Variablen durch die extrahierten Faktoren erklärt werden sollen.162 Im vorliegenden Fall findet insgesamt eine hinreichende (hi2 > 0,5) Varianzdarlegung der einzelnen Ausgangsgrößen statt. Lediglich die Variablen "Bürowesen/Sekretariate" und "Auftrags-/Angebotserteilung" werden mit Werten von 0,34 und 0,48 nur zu einem geringeren Teil von den gemeinsamen Faktoren erklärt. Zur Faktorinterpretation werden Variablen mit einer Faktorladung von mindestens 0,5 herangezogen. Eine Ausnahme stellen "Vertriebsplanung", "Kundendienst" und "Bürowesen/Sekretariate" dar. Ihre Grenzwerte liegen geringfügig niedriger, finden aber dennoch entsprechende Berücksichtigung.163 Insgesamt ergibt sich ein sehr gut interpretierbares Bild. Drei Indikatoren weisen mit Faktorladungen (ai) von ai > 0,4 Doppelladungen auf, woraus jedoch keiner160 Nach dem Kaiser-Kriterium werden nur Faktoren mit einem Eigenwert größer als 1 generiert. Der Eigenwert eines Faktores erklärt dessen Anteil an der Varianz aller Einzelvarlablen. Als Schätzverfahren wurde in den vorliegenden Untersuchungen die Hauptkomponentenmethode benutzt. Zur besseren Interpretation der extrahierten Faktoren wurde eine VarimaxRotatlon durchgeführt. Zur Faktorenanalyse vgl. u.a.: Backhaus, K., et. al., Multivarlate Analysemethoden, a.a.O., S. 67 ff.; Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.O., S. 257ff. 161 Vgl. Kirchgeorg, M., Ökologieorlentlertes Unternehmensverhalten -Typologien und Erklärungsansätze auf empirischer Grundlage, Wiesbaden 1989, S. 138 f.; Büker, B., Qualitätsbeurteilung lnvestiver Dienstleistungen, a.a.O., S. 124.; Ostmeier, H., Ökologleorlentlerte Produktinnovationen, Frankfurt/M, Bam, New York, Paris 1990, S. 56.; Poggenpohl, M., Verbundanalyse Im Einzelhandel auf Grundlage von Kundenkarteninformationen. Eine empirische Untersuchung von Verbundbeziehungen zwischen AbteHungen, (unveröffentlichtes Manuskript), Münster 1993, S. 159. 162 Vgl. Backhaus, K., et al., Multlvarlate Analysemethoden, a.a.O., S. 99. 163 Nach Backhaus stellt dieser Grenzwert eine bewährte Konvention dar. Er betont In diesem Zusammenhang jedoch, daß zur Faktorlnterpretation !!!!§ Variablen ab einer Ladung von 0,5 hinzuzuziehen sind. Vgl. Ebenda, S. 92. 86 lei Interpretationsprobleme resultieren.164 Die Faktorenstruktur ist in Tabelle 2 dargestellt. Faktor 1 wird hoch geladen von einer PC-Abhängigkeit in den Unternehmensbereichen Fakturierung, Lagerhaltung/Einkauf, Finanzund Rechnungswesen, Auftragsund Angebotserteilung sowie dem Kundendienst. Alle Aufgaben in diesen Bereichen werden maßgeblich durch administrative, kaufmännische Tätigkeiten bestimmt. Demzufolge kann dieser Faktor als "PC-ABHÄNGIGKEIT IM KAUFMÄNNISCHEN WESEN" interpretiert werden. Der zweite Faktor setzt sich aus einer Systemabhängigkeit in der Unternehmensplanung, Projektplanung und -verwaltung, Kostenrechung/Kalkulation, Marktforschung/Statistik, Werbeplanung und mit gewissem Abstand der Vertriebsplanung zusammen. Alle Bereiche kennzeichnen gemeinsam die Aufgaben und das Wesen eines modernen Marketing. Demzufolge wird Faktor 2 als "PCABHÄNGIGKEIT IM MARKETING-WESEN" definiert. Faktor 3 wird durch eine PC-Abhängigkeit in den Abteilungen Qualitätswesen, Fertigungsorganisation sowie Forschung & Entwicklung/Entwurf beschrieben. Angefangen vom Entwurf und der Entwicklung , über die eigentliche Fertigung bis hin zur Qualitätsprüfung sind alle drei Ressorts in hohem Maße produktbezogen. Somit kann dieser Faktor als "PC-ABHÄNGIGKEIT IM PRODUKTWESEN" bezeichnet werden. Faktor 4 zeigt eine hohe Ladung im Bereich des Außendienstsowie Kommunikationswesens. Mit größerem Abstand zeigt sich auch noch ein gewiss.er Einfluß auf den Kundendienst, die Vertriebsplanung sowie das Büround Sekretariatswesen. Dieses Bild spiegelt eine starke Bedeutung des mobilen PC-Einsatzes, wie man ihn z.B. vielfach im Versicherungswesen findet, wider. Faktor 4 wird deshalb als "PC-ABHÄNGIGKEIT IM AUßENDIENSlWESEN" festgelegt. Der fünfte Faktor setzt sich aus den Indikatoren der Ausfallsensibilität bei weniger wichtigen und wichtigen PC-Systemen zusammen. Die hohen Faktorladungen mit Werten von 0,895 und 0,869 lassen auf einen sehr stabilen Faktor schließen, der als "PC-BEZOGENE AUSFALLSENSIBILITÄT" interpretiert werden kann. 164 Vgl. hierzu die Variablen "Kostenrechnung/Kalkulation", "Vertriebsplanung' und 'Lohn- /Gehaltsabrechnung' und Tabelle 2. Indikatoren des Abhängigkeitsgrads Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5 Fakturierung 0,753 -0,058 0,009 0,044 0,047 Lagerhaltung/Einkauf 0,749 0,025 0,164 0,013 0,054 Finanz-/Rechnungswesen 0,702 0,132 -0,043 0,122 -0,032 Auftrags-/Angebotserteilung 0,651 0,075 0,145 (),161 0,082 Kundendienst n ,;n~ 0 11':~ 0,290 l. 0,3.98: 0,159 Unternehmensplanung 0,056 0,736 0,013 0,080 0,275 Projektplanung -0, 124 0,726 0,336 -0,018 0,043 Projektverwaltung 0: 115 0,648 0,357 0,025 0,032 Kostenrechnung/Kalkulation 1 0 515 1 0,588 -0, 148 -0,041 -0,050 Marktforschung/Statistik 0,353 0,555 0,036 0,243 -0,082 Werbeplanung -0,022 0,544 -0,030 0,224 -0,253 Vertriebsplanung 0,422 •ctMi 0,213 0,3151 . : 0,094 Qualitätswesen 0,059 0,018 1 0,8031 0,126 0,023 Fertigungsorganisation 0,176 0,084 0,684 -0,011 -0,071 F&E/Entwurf 0,036 0,255 0672 0 130 -0,071 Außendienst 0,120 0,069 0,160 1 0,8281 0,045 Kommunikation 0,150 0,021 -0,019 0.,622 0,095 Bürowesen/Sekretariate 0,057 0,380 0,114 Ö,395] -0009 Ausfallsensibilität b. niedriger PC-Bedeutung 0,085 0,003 -0,060 -0,002 1 0,8951 Aus1allsensibilität b. hoher PC-Bedeutung 0,062 0,100 -0,045 0,104 0,869 Personalwesen 0,223 0,144 0,071 0,195 -0,039 l.ohn-/Gehaltsabrechnung 0,432 0, 111 0,094 -0,072 0,030 Erklirter Varlanz1ntell = 61 ,8% 24,9% 10,7% 8,1% 6,7% 6,2% berücksichtigte Grenzwerte Tabelle 2: Faktoranalytisch verdichtete Dimensionen des Abhängigkeitsgrades von Personal Computern Faktor 6 0,263 0,054 0,285 0,022 0,065 0,149 0,142 0,142 0,060 -0,363 0,061 -0,059 0,130 -0,033 0,008 -0,039 0,313 -0,140 0,007 0 024 1 0,7751 0,761 5,2% 00 _, 88 Faktor 6 schließlich weist starke Ladungen der Variablen PC-Abhängigkeit im Personalwesen sowie in der Lohnund Gehaltsabrechung auf. Aufgrund der starken Orientierung an personalbezogenen Aufgaben läßt sich dieser Zusammenhang als "PC-ABHÄNGIGKEIT IM PERSONALWESEN" beschreiben. Insgesamt lassen sich damit die beschriebenen zusammenhänge einer unternehmensbezogenen PC-Abhängigkeit durch diese sechs Faktoren ausreichend darstellen und charakterisieren. 3.12 Die Kundenkompetenz Die auswertungstechnische Vorgehensweise zur Analyse des zweiten Brückenkonstrukts, der Kundenkompetenz, erfolgt im wesentlichen analog zu der des Abhängigkeitsgrads. Auch hier findet eine Reduktion der Ausgangsvariablen auf zentrale Kompetenzparameter mit Hilfe einer explorativen Faktorenanalyse statt. Alle zur Verfügung stehenden subjektiven Kompetenzurteile werden zur Verdichtung dieses Kompetenzkonstruktes herangezogen.165 Dies umfaßt im einzelnen beschreibende Fertigkeiten und Fähigkeiten unterschiedlicher Mitarbeitergruppen in Unternehmen.166 Darüber hinaus bilden die bisherigen Erfahrungen mit PC-bezogenen Ausfallund Störsituationen eine Komponente der subjektiv bestimmten PC-Kompetenz; So führen Ausfallerfahrungen im laufe der Zeit zu erfahrungsbestimmten Möglichkeiten der Selbsthilfe.167 Neben der Vertrautheit mit Problemsituationen stellen schließlich die generellen bisherigen Erfahrungen von Unternehmen mit EDV-Systemen bzw. speziell PC-Technologien weitere aufzunehmende Variablen dar. Insgesamt bilden damit 35 Variablen das Ausgangsmaterial der anstehenden Faktorenanalyse. Das Verfahren errechnet unter Verwendung des Kaiser-Kriteriums eine 9-Faktoren Lösung zur Kennzeichnung der Kundenkompetenz. Der gemeinsam erklärte Varianzanteil dieses Ergebnisses liegt mit 68, 1% über dem 165 Vgl. hierzu auch Kap. B.2.22. 1 66 Vgl. hierzu auch Kap. C.2.2, insb. Abbildung 18. 167 Vgl. Stäudel, Th., Problemlösen, Emotionen und Kompetenz, a.a.0., S. 55. 89 Resultat der Abhängigkeitsanalyse und stellt ein hinreichend gutes Ergebnis dar.168 Auch die Kommunalitätenstruktur ist zufriedenstellend. Bei 34 Variablen liegt der durch die gemeinsamen Faktoren erklärte Varianzanteil über 0,5. Lediglich die Variable "Anwender arbeiten regelmäßig mit PCs" wird nur zu 42,9% berücksichtigt. Die Interpretation der Ergebnisse erfolgt anhand der in Tabelle 3 dargestellten Faktorladungen. Zur Faktordeutung werden wiederum Variablen ab einer Ladung von 0,5 herangezogen. Bei inhaltlich offensichtlichen und plausiblen zusammenhängen wurden in Einzelfällen auch noch Faktorladungen mit einer Mindestgröße von 0,4 berücksichtigt.169 Trotz z.T. bestehender Doppelladungen ergibt sich ein substantiell klar interpretierbares Bild. Faktor 1 beinhaltet sämtliche PC-bezogenen Kompetenzmerkmale des Geschäftsführers. Dies betrifft zum einen anwendungsorientierte bzw. operative Gesichtspunkte der praktischen Auseinandersetzung mit PCs (arbeitet gerne und regelmäßig mit PCs, kennt sich gut aus, benutzt PCs zur Aufgabenlösung, private Nutzung). Zum anderen bestehen hohe Faktorladungen bei eher theoriespezifischen Kompetenzvariablen, d.h. bei Aspekten, die PC-bezogenes Hintergrundwissen dokumentieren (über neuste PC-Trends informiert, entwickeln eigene Anwendungen, können Teilnutzen beurteilen). Insgesamt kennzeichnet Faktor 1 damit die generelle Bereitschaft des Geschäftsführers, sich mit PC-bezogenen Sachverhalten auseinanderzusetzen. Ein derartiges Engagement läßt sich auch treffend als lnvolvement beschreiben. 170 Faktor 1 wird somit als ·.ec: INVOLVEMENT DES GESCHÄFTSFÜHRERS" definiert. 168 Vergleichbar zur erhebungstechnlschen Verfahrensweise bei den anderen Kompetenzvariablen, wurden auch die EDVund PC-bezogenen Erfahrungsvarlablen (urspüngllch: verhältnlsskallert gemessen) auf ein fünfstuflges Skalennlveau (lntervallskallert) umcodlert. Vgl. hierzu Im Anhang II dieser Arbeit die Fragen 21 und 27 Im Fragebogen des EDV-Beauftragten sowie die Frage 5 (EDV und PC) Im Geschäflsführerfragebogen. 169 Derart berücksichtigte Grenzwerte sind in Tabelle 3 besonders gekennzeichnet. Vgl. hierzu Tabelle 3, Insbesondere zur Interpretation der Faktoren 6 und 8. 170 Mellert definiert lnvolvement als inneren Zustand der Aktivierung, der "In Abhängigkeit von der persönlichen Relevanz beim Individuum unterschiedliche Wirkungen auf Informationsaufnahme, -verarbettung und -spelcherung auslöst". Mellert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.0., S. 66. Indikatoren der Kundenkompetenz Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5 Faktor 6 Faktor 7 Faktor e Faktor 9 Gefü arbeiten regelmißig mit PCs 0,857 0,051 0,141 -0,015 0,082 0,087 0,049 0,007 0,014 GaFO kennen sich mit PCs gut aus 0,854 0,154 0,096 0,132 -0,079 0,090 -0,052 -0,054 -0,092 GeFü sind stets über neuste PCTrends informiert 0,814 0,147 0,104 0,192 -0,102 -0,067 -0,056 -0,073 -0,152 Gefü setzen PCs zur Aufgaben,ösung ein 0,795 0,058 0,170 -0,015 0,066 -0,004 0,129 0,007 0,045 GeFü arbeiten gerne mit PCs 0,790 0,056 0,219 -0,131 0,166 0,101 -0,074 0,019 0,109 Gefü können Teilnutzen von PC-Komponenten bewerten 0,726 0,233 0,159 0,080 0,114 -0,035 -0,094 -0,0SJ, 0,005 Gefü entwickeln eigene Anwendungen 0,574 -0,034 0,076 -0,015 0,017 ~ -0,207 0,450 0,051 Gefü benutzen auch im privaten Bereich PCs ~ -0,040 -0,074 -0,077 0,091 506 0,184 o,iüi 0,082 Abtl kennen sich mit PCs gut aus 0,108 0,823 0,057 0,199 -0,018 0,165 -0,034 -0,094 0,095 Abtl arbeiten regelmäßig mit PCs 0,242 0,819 0,084 -0,048 0,074 -0,004 0,018 -0,051 0,099 Abtl. sind stets über neuste PC-Trends informiert 0,023 0,799 -0,060 0,204 -0,039 0,070 0,003 0,085 -0,145 AbtL setzen PCs zur Aufgabenlösung ein 0,109 0,740 0,178 -0,124 0,346 -0,194 0,133 0,040 0,080 AbtL können Teilnutzen von PC-Komponenten bewerten 0,044 0,732 0,085 0,153 0,352 0,005 -0,057 -0,009 -0,106 AbtL arbeiten gerne mit PCs 0,223 0,677 0,117 -0,234 0,109 0,230 -0,108 0,030 0,088 AbtL entwickeln eigene Anwendungen -0,071 ..... 0.,.~2 0,069 0,116 -0,108 ~ -0,003 ... 0.,+11!1' -0,053 Abtl benutzen auch im privaten Bereich PCs 0,107 .0.442 0 035 -0,018 0,062 -0,006 -0,044 -0,001 EO\IB arbeitet regolmäf.lig mit PCs 0,307 0,046 0,811 -0,020 -0,002 -0,038 -0,034 -0,023 0,085 EOVB setzt PCs zur Aufgabenlösung ein 0,088 0,004 0,767 -0,096 0,074 -0, 181 0,055 0,159 0,154 EOVB kann Teilnutzen von PC-Komponenten bewerten 0,061 0,044 0,731 0,083 0,138 -0,053 -0,052 -0,031 -0,161 EOVB kennt sich mit PCs gut aus 0,189 0,165 0,729 0,090 -0,142 0,155 -0,042 -0,081 -0,088 8 EOVB arbeitet gerne mit PCs 0,131 0,077 0,711 -0,234 0,049 0.058. 0,058 0,070 0,147 EOVB benutzt auch im privaten Bereich PCs 0,043 0,045 0,590 -0,068 0,007 0,488 ! -0,088 -0,098 -0,053 EOVB sind stets über neuste PC-Trends informiert 0,247 0,106 0,576 0,204 -0,084 ···-0.025 0,058 :Q,134, -0,372 EDVB entwickelt eigene Anwendungen -0,011 -0,003 c_Q.Wl_ ~ -0,320 -0,042 0,080 , ... 0.44'!.' 0,060 Anwe kennen sich mit PCs gut aus 0,083 0,111 0,038 0,833 -0,018 0,081 -0,001 0,004 0,208 ArrNe sind stets über neuste PC-Trends informiert 0,104 0,102 -0,138 0,738 ,-Q,m -0,078 -0,055 0,249 -0,110 Anwe können Teilnutzen von PC-Komponenten bewerten -0,026 0,014 0,097 0,626 0,524 -0,021 -0,126 0,107 0,009 Anwe setzen PCs zur Aufgabenlösung ein -0,013 0,180 0,031 o:on 0,748 -0,001 0,160 0,001 -0,190 Anwe arbeiten gerne mit PCs 0,143 0,075 -0,017 -0,004 0,546 0,218 0,016 0,239 0,374 Anwe arbeiten regelmäßig mit PCs 0,182 0,169 :Q,027 0,169 , .. O,.!i:45, ~ -0,096 -0,170 0,017 Anwe benutzen auch im privaten Bereich PCs -0,015 0,009 -0,136 0,268 L.P,~ 0,091 1~ -0,056 Anwe entwickeln eigene Anwendungen -0,034 0,085 -0,022 0,403 0,12 0,042 ~ 7 -0,211 PC-Erfahrung im Unternehmen 0,069 0,044 0,065 -0,032 0,022 -0,016 0,111 0,032 ED\l'•Erfahrung im Unternehmen -0,135 -0,081 -0,064 -0,040 0,021 0,062 6 -0,089 1~ störund ""-'sfallerfahrunaen -0,012 0,042 0,008 0,109 -0,080 -0,034 -0,036 -0,139 0 792 Erklärter Varianzanteil 681% 21.1% 11 6% 87% 7.0% 52% 43% 38% 3,4% 30% ,..~., - r.,_ _ ..... -. .. -:. .. -- ·-- ,,,, ..... , .. ___ .... ... Tabelle 3: Faktoranalytisch verdichtete Dimensionen der PC-Kompetenz von Unternehmen 91 Inhaltlich analog zum ersten setzen sich die Faktoren zwei und drei zusammen. Faktor 2 vereinigt dabei sämtliche abteilungsleiterbezogenen Kennzeichen und wird als "PC-INVOLVEMENT DER ABTEILUNGSLEITER" festgeschrieben. Faktor 3 stellt die entsprechenden Bezugspunkte zur Person des EDV-Beauftragten her und ist deshalb als "PC-INVOLVEMENT DES EDV-BEAUFTRAGTEN" zu interpretieren. 171 Die Faktoren vier und fünf beziehen sich auf anwenderbezogene Kompetenzkriterien. Anders als bei den vorausgegangenen Größen, differenziert sich hier jedoch das Kompetenzbild. Die hohen Ladungen der Variablen "kennen sich gut mit PCs aus", "sind stets über neuste PC-Trends informiert" sowie "können den Teilnutzen der einzelnen PC-Komponenten bewerten", deuten auf ein hintergrundspezifisches Technologiewissen hin. Ein derartiges Know how bedingt eine stetige und differenzierte Auseinandersetzung mit PC-bezogene Sachverhalten und hat damit epistemischen Charakter. Dementsprechend wird Faktor 4 als "EPISTEMISCHE ANWENDERKOMPETENZ" bezeichnet. Faktor 5 weist eine starke heuristische Kompetenzorientierung auf. Hohe Ladungen ergeben sich besonders durch praxisbezogene Variablen "PC-Einsatz im Rahmen der Aufgabenlösung", "arbeiten gerne und regelmäßig mit PCs" und unterstreichen damit den operativen Bezug. Kompetenzeffekte ergeben sich hierbei aufgrund kontinuierlicher Anwendungserfahrungen. Demzufolge läßt sich Faktor 5 als "HEURISTISCHE ANWENDERKOMPETENZ" beschreiben. Faktor 6 wird hoch geladen von der Variablen "private PC-Nutzung" bei allen vier Personengruppen (Abteilungsleiter, Anwender, Geschäftsführer und EDV-Beauftrager). Dieser Faktor manifestiert den Einfluß privater "Home-PC"-Erfahrungen auf das Kompetenzniveau im kommerziellen Einsatz.172 Neben Unterhaltungs171 Die ersten drei Faktoren entsprechen von ihrer Bedeutung in hohem Maße den aufgrund von Indexbildung entstandenen Gruppenkompetenzen in Kap. C.2.2. Dieses unterstreicht zusätzlich noch einmal die inhaltliche Tragfähigkeit der dort zugrunde gelegten Vorgehensweise. 172 Der Markt für Freizeitcomputer wird neben Atariund Amigasystemen inzwischen weitestgehend durch Personal Computer dominiert. Der lange Zeit stellvertretend für diese Systeme verwendete Begriff "Homecomputer" wandelt sich zunehmend zum "Horne-PC". Vrß. zum Stand der Entwicklung von Unterhaltungssystemen: Hink, A., Stiller. H., Consumer Elektronie Show Chicago -Abenteuer Chicago, in: ASM, 7. Jg., Nr. 8, 1992, S. 40. 92 software fördert nicht zuletzt auch die parallele Anwendung von Standardanwendungssoftware (Text, Grafik u.a.) im beruflichen und im privaten Umfeld insgesamt das Verständnis des PC-Einsatzes. Die lange Zeit in Frage gestellte Wirkung privater Freizeitanwendungen für eine bessere Anwendungskompetenz im kommerziellen Rahmen kann damit explorativ nachgewiesen werden. Faktor 6 wird als "FREIZEITINDUZIERTER KOMPETENZEFFEKT" definiert. Der siebte Faktor weist eine starke Verbindung zu den Variablen "PC-Erfahrungen im Unternehmen" und EDV-Erfahrungen im Unternehmen" auf. Beide Merkmale stellen einsatzzeitbedingte Kompetenzeffekte dar und haben damit vornehmlich heuristischen Charakter. Faktor 7 läßt sich als "DATENVERARBEITUNGSERFAHRUNG" eines Unternehmens beschreiben. Der achte Faktor besitzt im Vergleich zu allen anderen Größen die insgesamt schwächsten Ladungen. Die einzige zunächst akzeptable Verbindung (0,657) besteht zur Variablen "Anwender entwickeln auch eigene Anwendungen". Beieiner differenzierteren Betrachtung der Ladungsstruktur lassen sich jedoch auch bei Abteilungsleitern, Geschäftsführern und dem EDV-Beauftragten noch vertretbare Ladungswerte zu diesem Aspekt feststellen. Obwohl diese drei Größen lediglich zwischen 0,4 und 0,5 liegen, erscheint es sinnvoll diese Variablen in der Interpretation mit zu berücksichtigen. Grund hierfür ist zum einen das sehr niedrige Ladungsniveau aller übrigen Größen und zum anderen der hohe inhaltliche Bezug der Merkmale. Insgesamt läßt sich Faktor 8 unter Berücksichtigung aller vier Einflüsse als "PROGRAMMIERKENNTNIS" bezeichnen. Faktor 9 steht lediglich mit einer einzigen Variablen in hoher Verbindung. Dies sind die "Störund Ausfallerfahrungen", die Unternehmen mit ihren PC-Systemen und diesbezüglichen Kundendienstleistungen bislang gemacht haben. Angesichts des direkten Zusammenhangs wird Faktor 9 entsprechend als ".filö& UND AUSFALLERFAHRUNG" bezeichnet. Die Analyseergebnisse haben zusammenfassend gezeigt, daß eine Operationalisierung der beiden Bedürfnisdimensionen "Abhängigkeitsgrad" und "Kundenkompetenz" mit Hilfe einer explorativen Faktorenanalyse erfolgreich durchgeführt werden kann. Damit kann Hypothese Hs1 als bestätigt angesehen werden. Die extrahierten 6 bzw. 9 Faktoren bilden den Ausgangspunkt der weiteren Analyse zur Bildung kundendienstbezogener Bedürfnissegmente. 93 3.2 Kundendienstsegmente des Marktes für kommerzielle Personal Computer 3.21 Methodische Grundlagen zur Gruppenbildung Die Bildung bedürfnisbezogener Kundendienstsegmente steht im Mittelpunkt der folgenden Betrachtung. Die hierzu aufgestellte Untersuchungshypothese lautet: H52: Im Markt für kommerzielle Personal Computer lassen sich trennscharfe Segmente mit jeweils homogenen Servicebedürfnissen identifizieren und beschreiben. Unterschiedliche Reaktionen auf Marketingimpulse von Kundendienstanbietern kennzeichnen dabei das Bild in den einzelnen Teilmärkten. Die Aufteilung des Gesamtmarktes erfolgt mit Hilfe der Clusteranalyse.173 Zielsetzung dieses Verfahrens ist, eine Anzahl von Unternehmen (Objekte), entsprechend der Ähnlichkeit ihrer bedürfnisbezogenen Kundendienstvorstellungen, in eine natürliche Ordnung von sich unterscheidenden Gruppen oder Klassen zu bringen. Als clusterbildende Variablen werden die extrahierten Faktoren der beiden Brückenkonstrukte Abhängigkeitsgrad und Kundenkompetenz herangezogen. Sie sind in Tabelle 4 zusammenfassend dargestellt. Zur Durchführung von Clusteranalysen stehen eine Reihe unterschiedlicher Algorithmen zur Verfügung. Gemäß der Vorgehensweise im Filterungsprozeß lassen sich insbesondere das hierarchische und das iterative (partitionierende) Verfahren nennen.1 7 4 In der vorliegenden Untersuchung wird mit dem Verfahren von Ward ein partitionierender Ansatz gewähit.175 Der Rechenalgorithmus be173 Zu einer ausführlichen Darstellung der Clusteranalyse vgl. Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.O., S. 267 ff.; Backhaus, K., et al., Multivariate Analysemethoden, a.a.O., S. 115 II.; Bleymüller, J., et al., Multivariate Analyse für Wirtschaftswissenschaftler, Münster 1983, S. 125 ff.; Steinhausen, D., langer, K., Clusteranalyse, Berlin, New Yorl< 1977; Vogel, F., Probleme und Verfahren der numerischen Klassifikation, Göttingen 1975, S. 35 ff. l 74 Während bei hierarchischen Verfahren eine sukzessive Aufteilung der untersuchten Objekte vollzogen wird, werden die Objekte bei iterativen Ansätzen simultan (um)gruppiert. Vgl. zur systematischen Darstellung und Diskussion verschiedener Gruppierungsalgorithmen der Clusteranalyse Backhaus, K., et al., Multivariate Analysemethoden, a.a.O., S. 1331. 17 5 Als Ähnlichkeitsmaß wurde dem Verfahren die quadrierte euklidische Distanz zugrunde gelegt. 94 ruht dabei auf einer Verbesserung des Varianzkriteriums durch eine iterative Veränderung einzelner Cluster_ 176 Faktoren des Abhängigkeitsgrades Faktoren der Kundenkompetenz PC.-Abhinglgk.tt Im kaufminnlachen Wesen PC-lnvolwrnent de1 GNchiftaführera PC-Abhinglgkett Im Marketingwesen PC-lnvolvement der A.bteilungalelter PC-Abhtnglgkelt Im ProduklweHn PC-lnvolvement dH EDV-Buuttragten PC-Abhinglgkelt Im AußendlenatweHn eplstamlsche Anwenderkompetenz PC-Abhinglgkeit Im PersonalweMn hturttti1ch1 Anwenderkompet..u: PC-bnogena AuafallsllnalbHHit trea:•tlnduzlertar Kompetenzeffekt Datenv„arbeltungurfahrung Programmlarkanntnla S161"· und Ausfallerfahrung Tabelle 4: Input-Faktoren der kundendienstbezogenen Clusteranalyse Ziel des Ward-Verfahrens ist es, diejenigen Objekte zu vereinigen, die ein definiertes Heterogenitätsmaß am geringsten vergrößern, d.h. daß sich die Streuung in einzelnen Gruppen möglichst wenig erhöht. Damit wird dem zentralen Segmentierungsziel -Bildung homogener Gruppen - a priori in besonderer Weise entsprochen. Das herangezogene Varianzkriterium wird als Fehlerquadratsumme (FQS) bezeichnet. Die Bestimmung der optimalen Clusteranzahl kann mit Hilfe des "Elbow-Kriteriums" erfolgen. Dabei wird der Entwicklungsverlauf der Fehlerquadratsumme betrachtet indem man die FQS gegen die entsprechende Clusterzahl in einem Koordinatensystem abträgt (vgl. Abbildung 21, obere Teilabbildung). Mit steigender Gruppenzahl sinkt das Heterogenitätsmaß der Lösung. Die Auswahl der 176 Bergs kommt in seinen Untersuchungen zu dem Ergebnis, daß das Ward-Verfahren zu sehr guten Gruppierungsergebnissen führt und die einzelnen Objekte den Gruppen i.d.R. richtig zuordnet. Vgl. Bergs, S., Optimalität bei Cluster-Analysen, Münster 1981, S. 91 f. 101 PC-SeNiceteistungen Installation/Inbetriebnahme ~ ----------+-----~ Installation Anwendungssoftware Schulung Servicevertrag Sicherheitsberatung Back up Service Netzwerkplanung/-einrichtung Netzwerkmanagement Hot Une Service Teleservice Systemoptimierung PC-Reinigung Hardware Entsorgung Wartung/Reparatur vor Ort Wartung/Reparatur Bring in Virensuche niedrig durchschittllch hoch sehr hoch ! "" ·· Bedeutung • Zufriedenheit 1 Abbildung 23: Kundendienstbezogene Bedeutungsund Zufriedenheitsbeurteilung des kundendienstunsensiblen Segments 102 3.222 Das Kundendienst-Nischensegment Bedürfnisbestimmende Faktoren: Das zweite Segment (n=23) weist eine ganz spezifische PC-Implementierung auf. Während in allen anderen Unternehmensbereichen eine unterdurchschnittliche Abhängigkeit besteht, liegt im Außendienstwesen eine außerordentliche starke PC-Verknüpfung vor. Die Ausfallsensibilität der Systeme ist gering ausgeprägt. Ursache hierfür mag sein, daß im Fall von Systemdefekten bei mobilen Systemen {Laptops), häufig unmittelbar auf Ersatzrechner zurückgegriffen werden kann. Damit ist die Aufgabenerfüllung während der Reparaturphase nicht unterbrochen. Die bisherigen Störund Ausfallerfahrungen dieses Clusters liegen im durchschnittlichen Rahmen. Die Kompetenzsituation im Nischensegment zeigt sich insgesamt durchschnittlich. Ein überdurchschnittliches PC-lnvolvement besteht bei Geschäftsführern. Spezifische Programmierkenntnisse bestehen nicht. Die Unternehmen besitzen eine relativ lange EDV-Erfahrung. Makround mikroanalytische Kriterien: Segment 2 weist tendenziell ein eher dienstleistungsorientiertes Profil auf. Viele Versicherungen gehören zu dieser Gruppe. Handelsunternehmen sind weniger vertreten. Sowohl die Bedeutung der PCs für den Unternehmenserfolg, als auch ihr Stellenwert im Rahmen der gesamten Unternehmens-EDV wird als überdurchschnittlich hoch eingestuft. Der Mitarbeiteranteil, der in den Unternehmen mit PCs arbeitet ist mit 22% vergleichsweise hoch. 70% der Segmentmitglieder setzen neben PCs zusätzliche Computersysteme ein. In erster Linie handelt es sich hierbei um Großrechneranlagen. Innerhalb der Gesamt-EDV besitzen PCs damit als Außendienstlösung einen ganz spezifischen und strategischen Stellenwert. Der Anteil an mobilen PCs ist sehr hoch. Der Softwareeinsatz ist in erster Linie durch Standardanwendungssoftware gekennzeichnet. Darüber hinaus werden zusätzlich auch Individualsoftwarelösungen eingesetzt. Grundservices werden nur in sehr geringem Umfang genutzt. Die Unternehmen beschränken sich i.d.R. auf reine Hardund Softwarekäufe. Die aufgabenbezogene Erfahrung der EDV-Beauftragten ist relativ groß. 39% besitzen eine fachspezifische Berufsausbildung. Dieser Anteil ist relativ hoch und 103 liegt im Vergleich zu anderen Segmenten an zweiter Stelle. Die Vorbereitung und Weiterbildung wird sehr differenziert vollzogen. Während Herstellerschulungen nur in geringem Umfang genutzt werden, stellen herstellerunabhängige Kurse und ganz besonders spezielle Fachseminare die am häufigsten in Anspruch genommenen Angebote dar. 57% der EDV-Beauftragten benutzen auch privat einen PC. Reaktionsbezogene Kennzeichen: In bezug auf kommunikationspolitische Aspekte ist festzustellen, daß Kundendienst besonders unter dem Gesichtspunkt einer höheren Systemverfügbarkeit befürwortet wird. Demgegenüber ist Service nach der vorherrschenden Auffassung nur wenig dazu geeignet, PC-Investitionen abzusichern. Weitere Servicebarrieren sind in diesem Segment nicht festzustellen. Datenschutzängste und sonstige Bedenken bestehen nicht. Die bisherigen Kundendiensterfahrungen sind positiv. Die allgemeine Bekanntheit des kundendienstpolitischen Leistungsspektrums ist jedoch vergleichsweise gering. Dies ist bemerkenswert, da das Informationsverhalten der EDV-Beauftragten ausgesprochen breit und intensiv angelegt ist. Neben Zeitschriften und Literatur werden verschiedenste Anbieterund Kollegenkontakte, Tagungen sowie Schulungen als Informationsquelle genutzt. Dem Kundendienst wird insgesamt eine durchschnittliche Bedeutung beigemessen. Die derzeit bestehenden Standards des Service werden positiv angenommen. Unzufriedenheiten an der Leistungserbringung bestehen dagegen bei Hot Une Diensten und in Bereichen des Wartungsund Reparaturservice (vgl. Abbildung 24). Neben einer Qualitätsverbesserung bei diesen Leistungen werden im Rahmen der produktpolitischen Vorstellungen besondere Anforderungen in bezug auf ein umfangreiches Serviceangebot, die Einhaltung zugesagter Termine und kurze Reaktionszeiten gesteift. Hinsichtlich distributionspolitischer Erwartungen legt das Kundendienst-Nischensegment weniger Wert auf Fernbetreuungsmöglichkeiten (Teleservice). Grund hierfür ist nicht zuletzt der hohe Anteil mobiler Systeme. In bezug auf kontrahierungsbezogene Aspekte wird vor allem Wert auf eine bedarfsgerechte Ausgestaltung der Servicekonditionen gelegt. Hardwarepreise stehen dagegen weniger im Mittelpunkt der Überlegungen. PC-SeNiceleistungen Installation/Inbetriebnahme Installation Anwendungssoftware Schulung Servicevertrag Sicherheitsberatung Back up Service Netzwerkplanung/-einrichtung Netzwerkmanagement Hot Line Service Teleservice Systemoptimierung PC-Reinigung Hardware Entsorgung Wartung/Reparatur vor Ort Wartung/Reparatur Bring in Virensuche 104 niedrig durchschittlich ! ..,_ Bedeutung +Zufriedenheit 1 hoch sehr hoch Abbildung 24: Kundendienstbezogene Bedeutungsund Zufriedenheitsbeurteilung des Kundendienst-Nischensegments 105 Zusammenfassung: Cluster 2 ist ein Nischensegment, in dem Personal Computer in strategisch bedeutender, jedoch sehr spezieller Funktion eingesetzt werden. Die Relevanz dieser Technologie dokumentiert sich u.a. auch durch das hohe lnvolvement der Unternehmensleitung. Kundendienst wird in seiner Bedeutung akzeptiert und adaptiert. Dabei ist jedoch festzustellen, daß eine unbefriedigende Serviceproduktbekanntheit eine höhere Potentialausschöpfung bislang behindert. 3.223 Das Standard-Kundendienstsegment Bedürfnisbestimmende Faktoren: Im dritten Segment (n=14) besteht in allen Unternehmensbereichen eine sehr hohe PC-Abhängigkeit. Im Marketing und im Produktwesen ist diese Situation besonders stark ausgeprägt. Eine Ausnahme bildet lediglich das Außendienstwesen. Hier besteht eine durchschnittliche PC-Integration. Dementsprechend hoch kennzeichnet sich auch die Ausfallsensibilität der Systeme. Negative Erfahrungen mit Störund Ausfallsituationen bei PCs existieren bislang noch nicht bzw. in nur ganz geringem Maße. Die in der Breite durchschnittliche PC-Kompetenz wird dominiert durch ein sehr hohes lnvolvement der Geschäftsleitung und des EDV-Beauftragten. Zudem ist die Kundenkompetenz durch sehr gute Programmierkenntnisse sowie eine lange DV-Tradition gekennzeichnet. Makround mikroanalytische Kriterien: Die Unternehmen des Segments sind in erster Linie Industriebetriebe. Dienstleister gehören nicht zu dieser Gruppe. Obwohl 70% aller Gruppenmitglieder zusätzlich auch noch andere Computersysteme einsetzen, ist die Bedeutung von Personal Computer für den Unternehmenserfolg, ebenso wie deren Stellenwert im Rahmen der gesamten EDV-Lösung sehr hoch. Diese Systeme stellen damit eine wesentliche strategische Komponente der Datenverarbeitung in Cluster 3 dar. Das Segment setzt in überdurchschnittlichem Umfang leistungsstarke Systeme (386er/486er) ein. Im Rahmen der durchschnittlich stark genutzten, jedoch sehr breit gefächerten Anwendungssoftwarepalette werden Datenbankprogramme 106 vergleichsweise intensiv eingesetzt. Neben Standardsoftware sind vielfach auch intern selbst erstellte Individualsoftwarelösungen vorhanden. Das Standardsegment ist ebenso wie Cluster 2 grundserviceabgeneigt. Mit Ausnahme besonderer Gewährleistungsvereinbarungen, beschränken sich Unternehmen beim Systemkauf auf Hardund Softwarekomponenten. Die EDV-Beauftragten besitzen im Verhältnis zu den anderen Segmenten die längste Erfahrung. Im Gegensatz dazu haben jedoch nur 21% eine fachspezifische Berufsausbildung durchlaufen. Dieses scheinbare Manko wird durch ein intensives Aufgabenvorbereitungsund Weiterbildungsverhalten kompensiert. Besonders intensiv werden dabei ausgewählte Fachseminare besucht. Zusätzliche Kompetenzeffekte ergeben sich durch Kollegenkontakte sowie durch "learning by doing". 57% verwenden auch privat PCs. Reaktionsbezogene Kennzeichen: Die kundendienstpolitische Einstellung wird in hohem Maße durch Kundendienstmotive bestimmt. Unternehmen dieses Clusters artikulieren ihren Servicebedarf und sind explizit davon überzeugt, daß elektronische Datenverarbeitung, trotz moderner Hardware, ohne entsprechende Kundendienstunterstützung nicht möglich ist. Service erhöht die Systemverfügbarkeit und ermöglicht eine präzisere Kalkulation der laufenden EDV-Kosten. Entsprechende Personalkapazitäten können unternehmensintern nicht aufgebaut werden. Positive Kundendiensterfahrungen bei anderen EDV-Systemen fördern diese Haltung. Einzig gravierender Nachteil ist die z.T. schwierige und umständliche Kontaktaufnahme zum Kundendienstanbieter. Diese außerordentlich positive Einstellung ist auch vor dem Hintergrund eines sehr intensiven Informationsverhaltens zu sehen. Vergleichbar dem Kundendienst-Nischensegment werden sämtliche Instrumente zur Informationsbeschaffung herangezogen. Hierzu zählen Fachzeitungen und -literatur, Herstellerinformationen, Kontakte zu Anbietern und Kollegen, Schulungen und Tagungen. Insgesamt betrachtet wird sowohl die Bedeutung_ von Kundendiensten als auch die Servicezufriedenheit durchschnittlich bewertet. Eine differenziertere Betrachtung offenbart jedoch, daß bei einer Reihe von Kundendienstprodukten die Qualität der Leistungserbringung der beigemessenen Bedeutung nicht gerecht werden konnte (vgl. Abbildung 25). PC-Serviceleistungen Installation/Inbetriebnahme Installation Anwendungssoftware Schulung Servicevertrag Sicherheitsberatung Back up Service Netzwerkplanung/-einrichtung Netzwerkmanagement Hot Une Service Teleservice Systemoptimierung PC-Reinigung Hardware Entsorgung Wartung/Reparatur vor Ort Wartung/Reparatur Bring in Virensuche 107 ,, / !~ 'Z , ni edrig durchschittlich j t--Bedeutung +Zufriedenheit ,/ / i, / „I ~ ....... . hoch sehr hoch Abbildung 25: Kundendienstbezogene Bedeutungsund Zufriedenheitsbeurteilung des Standard-Kundendienstsegments 108 Dies trifft u.a. besonders auf Schulungen, Netzwerkdienste, Hot Uneund Teleservices, Systemoptimierungen und die Virensuche zu. Dagegen werden bei Serviceverträgen und Bring-in Diensten die Erwartungen übertroffen. Zu den zentralen produktpolitischen Forderungen gehören im Standard-Kundendienstsegment ferner ein umfangreiches Serviceangebot, eine effiziente Hot Une Unterstützung sowie ein adäquates Technikerauftreten. Angesicht der hohen Ausfallsensibilität legen die Unternehmen in bezug auf distributionsbezogene Gesichtspunkte besonders hohen Wert auf eine 24-stündige Kundendiensterreichbarkeit, eine 24-stündige Technikerverfügbarkeit, sowie innovative Kundendienstkanäle (Hot Une, Teleservice). Servicepreise stellen bislang kein zentrales Argument in dieser Gruppe dar. Wesentlich bewußter reagieren die Unternehmen jedoch in bezug auf Hardwarepreise. Überzogene Forderungen führen hier u.U. zum Anbieterwechsel. Zusammenfassung: Cluster 3 ist ein in hohem Maße kundendienstgeneigtes Segment mit einer komplexen, strategisch implementierten PC-Einbindung. Der Nutzen von Serviceleistungen wird offenbar ohne nennenswerte Einwände verstanden. Kundendienst wird als notwendiger Garant eines funktionierenden und störungsfreien PC-Betriebs gesehen. Der Bedarf artikuliert sich dabei von durchaus kompetenter Nachfragerseite (EDV-Beauftragte, Geschäftsführer). Die gegenwärtig bestehenden Leistungsstandards decken die Bedürfnissituation dieser Unternehmen ab (Standard-Kundendienst). Defizite bestehen allenfalls in einer z.T. nicht zufriedenstellenden Serviceproduktqualität, die bislang von Nachfragerseite jedoch noch nicht entsprechend moniert wird. 3.224 Das kundendlenstskeptische Segment Bedürfnisbestimmende Faktoren: Cluster 4 (n =37) weist insgesamt gesehen eine geringe PC-Abhängigkeit auf. Während Personal Computer im Personal-, Marketingund Außendienstwesen noch durchschnittlich integriert sind, ist eine Einbindung im kaufmännischen Bereich nicht bzw. kaum gegeben. Eine geringfügig höhere Relevanz besteht da- 109 gegen im Produktwesen. Die Ausfallsensibilität wird durchschnittlich beurteilt. In bezug auf Störungen und Ausfälle hat Segment 4 bislang die schlechtesten Erfahrungen aller Gruppen gemacht. Die Kompetenzsituation in Cluster 4 stellt sich sehr differenziert dar. Das PC-lnvolvement der Unternehmensund Bereichsleitung ist sehr gering. Auch eine heuristische Anwenderkompetenz ist nur unterdurchschnittlich gegeben. Starke Kompetenzeffekte bestehen im Unternehmen jedoch seitens der Anwender bezüglich ihrer epistemischen PC-Kompetenz. Dieses Know how wird zudem sehr stark durch Freizeitnutzungseffekte gefördert. Makround mikroanalytische Kriterien: Segment vier umfaßt vorwiegend Handelsunternehmen und zu geringerem Teil auch Industriebetriebe. 84% der Organisationen setzen neben PCs zusätzliche Computer ein. Dies sind in erster Linie Mainframe-Computer, aber auch mittlere Systeme sind installiert. Der Stellenwert, den PCs im Rahmen der gesamten EDV-Lösung besitzen, ist äußerst gering. Ebenso geringwertig wird die Bedeutung dieser Rechner für den Unternehmenserfolg eingestuft. Der installierte PCBestand besteht zudem vornehmlich aus leistungsschwächeren Geräten (XTs). Personal Computer besitzen folglich als Arbeitsmittel allenfalls operativen Charakter. Grundservices werden im Rahmen des Hauptleistungskaufs nicht berücksichtigt. Ebenso wie Cluster 2 und 3 finden hierbei ausschließlich hardund softwarebezogene Gesichtspunkte Beachtung. Eine Ausnahme bilden besondere Gewährleistungsvereinbarungen. Die EDV-Beauftragten dieses Clusters besitzen eine durchschnittliche Ressorterfahrung. Nahezu die Hälfte dieser Personen (46%) verfügt über eine EDV-spezifische Berufsausbildung. Überdurchschnittliche Aktivitäten zur PC-spezifischen Aufgabenvorbereitung und Weiterbildung finden nicht statt. Fachliteratur ist diesbezüglich das einzig intensiver genutzte Hilfsmittel. Daneben existieren jedoch in hohem Maße freizeitinduzierte Kompetenzeffekte. So besitzen 68% aller EDV-Beauftragten auch im privaten Bereich einen Personal Computer. Reaktionsbezogene Kennzeichen: Die Einstellung zum Kundendienst ist in hohem Maße durch Zweifel und Skepsis geprägt. Vielfache Vorbehalte und Barrieren bestehen. Servicebefürwortende 110 Argumente werden nicht angenommen. So ist nach Auffassung dieser Gruppe ein moderner DV-Einsatz ohne Kundendienst durchaus möglich. Sowohl der investitionsabsichernde Charakter als auch eine erhöhte Systemverfügbarkeit aufgrund von Serviceleistungen wird bestritten. Desweiteren zeigte sich, daß Eigenleistungen erheblich kostengünstiger sind als externer Kundendienst. Diesem mangelhaften Nutzenverständnis stehen durchschnittlich ausgeprägte Kundendiensthemmnisse gegenüber. zusammenfassend werden somit Kundendienstverteile intensiv bestritten, vordergründige Barrieren bestehen andererseits jedoch kaum. Das Informationsverhalten zu PCund servicebezogenen Sachverhalten ist insgesamt als durchschnittlich zu bezeichnen. Deutlich weniger genutzt werden jedoch Schulungen. Dies wird offenbar durch eine intensivere Literaturnutzung (Fachzeitschriften, -bücher) kompensiert. In bezug auf das produktpolitische Kundendienstangebot weist die Gruppe ein sehr ausgeglichenes Profil auf. Die Bedeutung, die einzelnen Kundendiensten beigemessen wird, wird insgesamt sogar, vom Zufriedenheitsgrad, der bei der Inanspruchnahme einzelner Dienste erzielt wurde, übertroffen (vgl. Abbildung 26). Ausnahmen stellen hier lediglich die Hardwareund Betriebssysteminstallation, Schulungsund Hot Une Dienste dar. Diese Situation ist jedoch vor dem Hintergrund zu sehen, daß das Erfahrungsniveau mit den verschiedenen Kundendienstprodukten insgesamt gesehen relativ niedrig ist. Trotz der negativen Grundeinstellung stellen vorhandene Kundendienstmöglichkeiten ein zentrales Bewertungskriterium für die Anbieterwahl dar. Außergewöhnliche Erwartungen hinsichtlich distributionsbezogener Aspekte (Servicenetzdichte, Kundendienstkanäle u.a.) stellt das Segment nicht. Auch besondere kontrahierungsbezogene Erwartungen an den Kundendienstanbieter bestehen nicht. Insgesamt werden die Preisniveaus des PC-Marktes (Hardware, Software, Service) jedoch eher als hoch eingestuft. Zusammenfassung: Personal Computer stellen im kundendienstskeptischen Segment nur eine Randerscheinung der betrieblichen Datenverarbeitungskonzeption dar. Fördernde Impulse ergeben sich vor allem von Anwenderseite. Das Interesse an diesen Systemen ist dabei in hohem Maße freizeitinduziert. 117 gründe Service in Anspruch zu nehmen, sind entsprechende Empfehlungen der eigenen Anwender. Auch Verkäuferempfehlungen werden berücksichtigt. Vorbehalte bestehen in bezug auf Datenschutzaspekte. Das Informationsverhalten der EDV-Beauftragten zu PC-bezogenen Themen ist sehr differenziert und eher auf persönliche Kommunikation ausgerichtet. Vergleichsweise wenig genutzte Quellen sind Tagungen, Fachzeitschriften und -literatur. Relativ intensiv wird dagegen der direkte Informationsaustausch gesucht. Dies geschieht sowohl mit Herstellern, als auch mit Wettbewerbern und Kollegen des eigenen Unternehmens. Berichte und Informationen im Fernsehen bzw. Radio ergänzen das Spektrum. Die Serviceproduktbekanntheit wie auch die Erfahrungen mit verschiedenen Kundendiensten sind insgesamt durchschnittlich. Dies trifft auch auf die Bedeutung zu, die einzelnen Leistungen beigemessen wird (vgl. Abbildung 28). Abgesehen von Diensten der Hardwareund Betriebssysteminstallationen, der Hardware Entsorgung sowie des Hot Linie Service, entsprechen die Kundendiensterfahrungen den aufgestellten Erwartungen. Außergewöhnlich zufrieden waren die Unternehmen dieses Clusters besonders mit Wartungsund Reparaturservices. Über diese Gesichtpunkte hinaus legt die Gruppe besonderen Wert auf ein umfangreiches Serviceangebot, eine 24-stündige Kundendiensterreichbarkeit und eine 24-stündige Technikerverfügbarkeit. Dies korrespondiert mit den umfangreichen Ausfallerfahrungen, die die Bedeutung dieser spezifischen Kundendienstleistungen für das Unternehmen evident machen. In bezug auf distributionsbezogene Gesichtspunkte fordern die Unternehmen eine hohe Servicenetzdichte. Das gegenwärtige Preisniveau für Kundendienst wird überwiegend akzeptiert. Ungerechtfertigte und überzogene Forderungen dagegen, führen u.U. zum Serviceverzicht bzw. zum Anbieterwechsel. Zusammenfassung: Personal Computer übernehmen im kaufmännischen Bereich wesentliche EDVAufgaben in Cluster 6. In vielen Fällen führten Systemausfälle bereits zu Störungen der Betriebsabläufe. Da vergleichbare Alternativtechnologien kaum zur Verfügung stehen gewinnt dieser Aspekt zunehmend an Gewicht. PC-Serviceleistungen Installation/Inbetriebnahme Installation Anwendungssoftware Schulung Servicevertrag Sicherheitsberatung Back up Service Netzwerkplanung/-einrlchtung Netzwerkmanagement Hot Une Service Teleservice Systemoptimierung PC-Reinigung Hardware Entsorgung Wartung/Reparatur vor Ort Wartung/Reparatur Bring in Virensuche 118 niedrig ~ ,.,, ' \ ' ,, ,/ ,, ,, durchschittlich !+·-Bedeutung +Zufriedenheit i ,/ hoch sehr hoch Abbildung 28: Kundendienstbezogene Bedeutungsund Zufriedenheitsbeurteilung des kundendienstignoranten Segments 119 Mangelnde Aufgeklärtheit bzw. fehlende Erfahrungen (z.B. Verlust wichtiger Daten, Virenbefall) veranlaßte die Unternehmen dieses Segment bislang dazu, mögliche Gefahren der PC-spezifischen Datenverarbeitung zu unterschätzen. Die Möglichkeiten des Kundendienstes werden als probates Mittel zur Risikoreduktion bislang noch ignoriert Eine Thematisierung des Servicenutzens hat noch nicht bzw. zu wenig stattgefunden. 3.23 Trennschärfe der Kundendienstsegmente In einem dritten Analyseschritt sind die Unterschiede zwischen den identifizierten Kundendienstsegmenten zu überprüfen. Als methodisches Instrumentarium bietet sich die Diskriminanzanalyse an.182 Hierbei werden die segmentbildenden Faktoren nach ihrer Trennfähigkeit in die Diskriminanzanalyse einbezogen. Die Güte der Diskriminanzanalyse läßt sich mit Hilfe des Wilks ' Lambda und des Anteils korrekter Klassifikation ermitteln. Wilks, Lambda kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen und gilt als Maß für die Unterschiedlichkeit der Untersuchungsgruppen. Je kleiner der Wert in der Untersuchung ist, desto größer sind die Unterschiede zwischen den voneinander zu trennenden Gruppen. Der Anteil der richtigen Klassifikation gibt Auskunft über die Prognosefähigkeit der ermittelten Diskriminanzfunktion(en). Der Erfolg der Diskriminierung steigt mit der Höhe der richtigen Klassifikation.183 Für die vorliegende Untersuchung bietet sich die Diskriminanzanalyse vor allem deshalb an, um die Trennungsfähigkeit der operationalisierten Bedürfnisdimensionen des Kundendienstes zu verifizieren. Von daher wird die Diskriminanzanalyse über alle clusterbildenden Faktoren durchgeführt. Im einzelnen konnten 5 Diskriminanzfunktionen ermittelt werden, die jeweils hoch signifikant sind (a :<=:; 0,01 ). Die ermittelten Wilks' Lambda Werte liegen im 182 Zur Diskrimlnanzanalyse vgl. Backhaus, K., et al., Multivariate Analysemethoden, a.a.0., S. 161 ff.; Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.O., S. 279 ff. 1 83 Vgl. Büker, B., Qualitätsbeurteilung investiver Dienstleistungen, a.a.O., S. 159. 120 Rahmen vergleichbarer Untersuchungen. 184 Sie dokumentieren damit eine befriedigende Trennkraft der ermittelten Diskriminanzfunktionen.185 CANONICAL DISCRIMINANT FONCTIONS PCT OP CUM CANONICAL AP'l'D WILXS' FQf •IOKNVALUS VARIANC3 PCT CORR. po, LAMBDA CBISQUARB DP szo 0 .0321 '38 .366 75 .0000 1• 1. '318 32.11 32.11 . 7874 .0858 457 .897 51 .0000 2• 1. 2104 23.82 55.93 . 7400 2 .18'8 309.967 39 .0000 3• .9323 18.35 74.28 .'94' 3 .3661 187 .122 24 .0000 4* . 7342 14.45 88. 73 .6507 4 .6359 84. 440 11 .0000 s• .5727 11.27 100 .00 .6034 CLASSIFICATION RESULTS NO. OP PRZDIC'l':ID CDWUP MBMBERSBIP ACTUAL GROUP CASH 1 2 3 5 6 ------------ GROUP 1 72 60 5 1 3 1 2 83.31 6. 91 1.41 4.21 1.41 2.81 OIIDUP 2 23 0 23 0 0 0 0 .01 100.0, .01 .01 .01 .01 OIIDUP 3 14 0 0 13 0 1 0 .01 .01 92.91 .01 7.11 .01 GROUP 4 37 2 2 2 29 2 0 5.41 5.41 5.41 78.41 5.41 .01 OIIDUP 5 23 1 0 0 0 22 0 4.31 .01 .01 .01 95.71 .o, OIIDUP 6 29 1 0 0 1 0 27 3.41 . 01 .01 3.41 .01 93.11 P&RCSHT or "CIROUP&D" CASKS CORRBCTLY CLAS8IFIZD: 87 .881 Abbildung 29: Gütemaße der Diskriminanzfunktion (SPSS-Tableau) 184 Vgl. Heinemann, G., Betrlebstypenproflllerung und Er1ebnlshandel, Wiesbaden 1989, S. 224, Tab. 21. 1 85 Die ersten beiden Funktionen weisen einen Wllks' Lambda-Wert unter O, 1 (0,0326 bzw. 0,0858) auf. Die dritte Funktion erzielt einen Wert von 0, 1898, und die vierte bzw. fünfte Funktion ein Niveau von 0,3667 bzw. 0,6359. Vgl. hierzu die Spalte W1LKS' LAMBDA In der Tabelle CANONICAL DISKRIMINANT FUNCTIONS In Abbildung 29. 121 Auch die Wahrscheinlichkeit einer korrekten Klassifikation kann mit einem Wert von 87,88% überzeugen. Dieses Ergebnis besagt, daß die auf Grundlage der Diskriminanzwerte prognostizierte Zugehörigkeit der befragten Unternehmen zu einem bestimmten Kundendienstsegment zu 87,88% mit der tatsächlichen Gruppenstruktur übereinstimmt. Abbildung 29 stellt die Gütemaße der Diskriminanzfunktion sowie das Klassifikationsergebnis der Kundendienstsegmente dar. Eine weitere Erkenntnis, die mit Hilfe der Diskriminanzanalyse gewonnen werden kann, ist die jeweilige diskriminatorische Bedeutung der einzelnen Bedürfnisfaktoren. Hierzu sind die mit den Eigenwertanteilen gewichteten absoluten Werte der standardisierten Diskriminanzfunktionskoeffizienten einer Variablen zu addieren.186 Das Ergebnis stellt die mittleren Diskriminanzkoeffizienten dar, die in Tabelle 5 dargestellt sind.187 Die relative Bedeutung der diskriminierenden Faktoren liegt zwischen 4% und 11 %, d.h. daß zunächst alle Faktoren einen relativ homogenen Unterscheidungsbeitrag für die einzelnen Kundendienstsegmente leisten. Das wichtigste Trennungskriterium stellt das PC-lnvolvement der EDV-Beauftragten dar. Auf dieses Element fallen 10,95% der erklärten Varianz. Dieses Kriterium bildet den wichtigsten Indikator für den Differenzierungsgrad von Servicegruppen und dokumentiert somit erneut die bedürfnisprägende Bedeutung dieses Personenkreises für investive PC-Kundendienste. Darüber hinaus besitzen die Faktoren PC-Abhängigkeit im Produktwesen (9,42%), Programmierkenntnisse (8,86%) und DV-Erfahrung der Unternehmen (7,61%) hohe diskriminatorische Relevanz. Demgegenüber liefern die Kriterien Störund Ausfallerfahrungen (4,65%), heuristische Anwenderkompetenz (4,59%) sowie die PC-bezogene Ausfallsensibilität (4,38%) geringere Beiträge zur Segmentdifferenzierung. 186 Vgl. zu dieser Vorgehensweise Insbesondere Backhaus, K., et al., Multlvarlate Analysemethoden, a.a.O., S. 201. 187 Die standardisierten Diskriminanzkoeffizlenten der einzelnen Faktoren sind der Tabelle Ai-1 Im Anhang dieser Arbeit zu entnehmen. 122 Mittlere Relative Bedeutung Rang Diskriminierende Faktoren Diskrlminanzfunkder mittleren Diskrltionskoeffizlenten mln • nzfunktionskoefflzlenten (in %) 1. PC-lnvolvement EDV-Beauftragter 0,4078 10,95% 2. PC-Abhängigkeit Im Produktwesen 0,3509 9,42% 3. Programmierkenntnisse 0,3297 8,86% 4. DY-Erfahrungen 0,2833 7,61% 5. epistemische Anwenderkompetenz 0,2679 7,20% 6. Erfahrungen durch Freizeitbetrieb 0,2655 7,13% 7. PC-lnvolvement Geschäftsführer 0,2539 6,82% 8. PC-Abhängigkeit im Außendienstwesen 0,2281 6,13% 9. PC-Abhängigkeit Im Personalwesen 0,2210 5,94% 10. PC-lnvolvement AbteUungslelter 0,2154 5,79% 11. PC-Abhängigkeit im kfm. Wesen 0,2104 5,65% 12. PC-Abhängigkeit Im Marketing 0,1822 4,89% 13. Störund Ausfallerfahrungen 0,1733 4,65% 14. heuristische Anwenderkompetenz 0,1708 4,59% 15. PC-bezogene Ausfallsensibilität 0,1630 4,38% I: 3,7232 100% Tabelle 5: Diskriminatorische Bedeutung segmentbildender Faktoren Im Gesamtergebnis kann festgehalten werden, daß die auf Grundlage der Bedürfnisdimensionen ABHÄNGIGKEITSGRAD und KUNDENKOMPETENZ durchgeführte Gruppenbildung zu sechs, inhaltlich plausiblen und in hohem Maßetrennscharfen Kundendienstsegmenten geführt hat. Damit ist die Existenz unterschiedlicher Bedürfnisgruppen im Servicemarkt nachgewiesen. Hypothese Hs2 ist damit verifiziert. 123 4. Die Analyse segmentspezifischer Machtstrukturen bei kundendlenstbezogenen Kaufentscheidungsprozessen Die bisherigen Untersuchungen haben Unterschiede in der kundendienstpolitischen Bedürfnislage von Unternehmen bestätigt. Dagegen ist bislang ungeklärt, inwieweit die durch die EDV-Beauftragten definierten Bedürfnisanforderungen auch im Rahmen der Kaufentscheidungsprozesse ihre Umsetzung in tatsächliche Servicenachfrage finden. Entscheidend hierfür ist der Einfluß und die Durchsetzungskraft dieser Personen in kundendienstbezogenen Kaufentscheidungssituationen. Werden ihre Vorstellungen und Anregungen weitestgehend übernommen, müssen sich die Schwerpunkte der kundendienstpolitischen Marktbearbeitung daran orientieren. Bestehen dagegen wesentliche Einflüsse anderer Buying Center Mitglieder, so wird sich das bislang bestehende Bedürfnisprofil einzelner Segmente u.U. erheblich verändern. Derart auftretende Gaps zwischen Bedürfnissituation und Entscheidungsrealität erfordern eine veränderte Gestaltung der kundendienstorientierten Marktbearbeitung. Dies gilt insbesondere für die Entwicklung kommunikationsbezogener Strategien. Die fünfte und sechste Untersuchungshypothese werden gemeinsam untersucht und lauten: HM1: Die Strukturen von kundendienstbezogenen Kaufentscheidungsprozessen sind vergleichbar zu denen von PC-Käufen. Die Nutzung hauptleistungsbezogener Erfahrungen führt von daher zur Erzielung wesentlicher Synergieeffekte im Rahmen der kundendienstbezogenen Marktbearbeitung. HM2: Die Machtstrukturen in bezug auf kundendienstbezogene Kaufentscheidungen sind segmentübergreifend unterschiedlich ausgeprägt. Innerhalb einzelner Bedürfnissegmente lassen sich jedoch typische Entscheidungsstrukturen identifizieren. Zur Analyse dieser Fragestellungen, werden die Entscheidungs-, Beeinflussungsund Anregungsstrukturen in den einzelnen Segmenten jeweils für PCund für Kundendienstkäufe getrennt untersucht. Dabei sind diejenigen Personen zu identifizieren, die in den jeweiligen Kaufentscheidungsprozessen die Funktion des "Macht-" und "Fachpromotors" sowie des "Initiators" verkörpern. 124 Im einzelnen wird zur Analyse dieser Fragestellungen die Bedeutung von Geschäftsführern, EDV-Beauftragten, Abteilungsleitern und Anwendern insgesamt sowie differenziert in den sechs Kundendienstsegmenten näher untersucht. 188 4.1 Machtpromotoren bei Kundendienstkaufsituatlonen Im Rahmen eines ersten Untersuchungsschrittes werden die Machtpromotoren bei Kundendienstkäufen identifiziert.189 Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen somit diejenigen Personen in kundendienstbezogenen Kaufentscheidungsprozessen, die das Ergebnis der Überlegungen letztendlich festlegen bzw. bestimmen. Abbildung 30 kennzeichnet zunächst die gesamtmarktbezogenen Machtstrukturen. Gegenübergestellt werden dabei die Situation bei hauptleistungsund bei kundendienstspezifischen Kaufentscheidungen. Die Analyse zeigt, daß PCund kundendienstbezogene Kaufsituationen strukturell in hohem Maße vergleichbar sind. Zwar zeigt sich im Rahmen von Servicekäufen eine geringfügige Übertragung geschäftsführerspezifischer Entscheidungsbefugnisse auf EDV-Beauftragte. Die dominierende Rolle der Geschäftsleitung wird hierdurch jedoch nicht gemindert. Sie verkörpern in beiden Prozessen die Rolle der Machtpromotoren. Eine gewisse Bedeutung kommt darüber hinaus auch noch den EDV-Beauftragten zu. Immerhin jede fünfte PCbzw. jede dritte Kundendienstentscheidung wird von ihnen angeordnet. Abteilungsleiter und besonders Anwender spielen bei der Entscheidungsverabschiedung kaum eine bzw. keine Rolle. Die Analyse der Entscheidungsmacht in den einzelnen Segmenten führt zu ambivalenten Ergebnissen (vgl. im folgenden auch die Abbildungen 31a und 31b). 188 Da die Bedeutung von Kaufentscheidungen immer auch vom Investitionsvolumen abhängig ist, wurde die Buying Center Situation zunächst jeweils getrennt für größere und für kleinere Kaufsituationen erfaßt. Die semantische Unschärfe durch die Wortwahl "größer" und "kleiner" wurde dabei bewußt In Kauf genommen. So kann zwar unterstellt werden, daß jeder Befragte unterschiedliche Größenvorstellungen hinsichtlich der Attribute "größer" und "kleiner" besitzt. Wesentlich bedeutsamer erschien es im vorliegenden Fall jedoch, die einzelnen Auskunftspersonen dahingehend anzuhalten, Grenzbereiche im Buying Center-bezogenen Rollenverhalten (wichtige Entscheidung -weniger wichtige Entscheidung) zu kennzeichnen. Die Verdichtung beider Aussagen zu einer Gesamteinschätzung erfolgte schließlich durch die jeweilige Verwendung des arithmetischen Mittels. l89 Zu den begrifflichen Grundlagen vgl. Kap. B.3.2. 125 Dabei ist zunächst segmentübergreifend festzustellen, daß entsprechend der Gesamtmarktsituation die Geschäftsführer in allen Clustern entscheidungsdominant sind. So zeigt sich besonders im kundendienstunsensiblen, -unbetroffenen und im Standard Kundendienstsegment ein den Gesamtstrukturen vergleichbares Bild. Unterschiede ergeben sich jedoch in den Machtintensitäten der übrigen Cluster. PC - Käufe Kundendienst-Käufe 100%~---------~100%~---------- -~ Abbildung 30: Entscheidungsmacht bei PCund kundendienstbezogenen Kaufentscheidungen Am stärksten ist dabei die Machtstellung der Geschäftsführer im kundendienstignoranten Segment ausgeprägt. 84,5% dieser Personen bestimmen hier letztendlich die Servicenachfrage. Im Gegensatz zu allen anderen Teilmärkten konzentriert die Geschäftsleitung dabei ihre Entscheidungsmacht bei Kundendienstkäufen sogar noch stärker als bei PCs. Nur noch in 12% aller Fälle treffen die EDV-Beauftragten derartige Entscheidungen. Demgegenüber lassen sich im kundendienstskeptischen und im Nischensegment eher multipersonale Machtstrukturen feststellen. So werden zwar in beiden Teilmärkten PC-bezogene Entscheidungen in erster Linie durch die Unternehmensspitze getragen. Bei Kundendiensten verteilen sich diese Befugnisse jedoch weitaus breiter. Hier relativiert sich die Machtpromotorenstellung zwischen der Geschäftsleitung und dem EDV-Beauftragten. Besonders im Nischensegment besitzen sie bei Servicekäufen nahezu die gleichen Entscheidungskompe PC-Käufe ·-~ -------------~ 1• Di1 ~c•rodienst • ~- ... 100%~-------------~ 80% --- -y.J~ ----------------------- 83"' ., .. 0% 2,2"-o .8% ef. ,F~ 1-• /' ~,~ #/'' . ,~# .. ~ ✓"' ,3-• " 126 Kundendienst-Käufe ,. ,.,,. ~---- -- ---------~ 80% - - - - ------- - ------------------- - ...... • GN.amtbetrachlung 1 1 00%,-------------- - --, 80% 60,6""., ___ --- ------ --- _ -- --- -- _ -#e ,F~ · ~· ~/ ~-~ #/"' #"' "'# ,,,~ .. .. ~ 1• Das Kundendienst-Gesamtbetrachtung 1 100% • 0% 20% Nischensegment r-------------------- -- ' 2 1 ,4~ , 9" . :w.~- --- -- - -- - -------- ;~~~1~ 0% · 5·3' 0 % o. s,i. D Das Standard Kundendlenstsegrnent '""" 80% ----------------- -------------- 60% 60 , 7"50 ,5' •0% 20% 0% ()% 1. 5"- Gesamtbetrachtung Abbildung 31a: Segmentspezifische Entscheidungsmacht bei PCund kundendienstbezogenen Kaufsituationen (Segmente 1, 2 und 3)