A cultura organizacional e a comunicação interna em startups: impacto no desempenho empresarial

Universidade do Minho Instituto de Ciências Sociais Maria da Rocha Martins A cultura organizacional e a comunicação interna em startups : impacto no desempenho empresarial outubro de 2023 Instituto de Ciências Sociais Maria da Rocha Martins A cultura organizacional e a comunicação interna em startups : impacto no desempenho empresarial Relatório de Estágio Mestrado em Ciências da Comunicação Área de especialização em Publicidade e Relações Públicas Trabalho efetuado sob a orientação de Professora Doutora Helena Pires outubro de 2023 Universidade do Minho i DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ ii Agradecimentos A realização do presente relatório de estágio tem, por trás, um conjunto de pessoas e instituições que, sem o seu apoio e incentivo, não teria sido possível a sua concretização. Agradeço à Universidade do Minho, por ter sido casa desde 2017 e, em especial, à minha orientadora, professora Helena Pires, pela disponibilidade, apoio e sentido crítico na elaboração deste relatório. À minha família, pelo apoio incondicional ao longo meu percurso académico e motivação constante. Obrigada pelo vosso incentivo, sem qualquer tipo de julgamento, durante todos estes anos de vida académica e por acreditarem profundamente em mim. À Rita, por ter sido a minha calma e maior força na concretização deste relatório. Obrigada por me mostrares que a vida pode ser vivida de forma mais leve e que para tudo há sempre uma solução. À Kai, a minha agência fictícia da Universidade, pela amizade, apoio e conforto ao longo do meu percurso académico. Aos meus amigos, pelo suporte constante e carinho. E, por fim, à equipa da Startup Braga, pela melhor experiência de estágio que poderia pedir e, por me relembrarem, todos os dias, o que equipas fortes e unidas conseguem alcançar. Obrigada pela confiança desde o primeiro dia e pelos bons momentos passados em equipa. iii DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. iv A cultura organizacional e a comunicação interna em startups : impacto no desempenho empresarial Resumo O universo corporativo é constituído por diversas categorias empresariais, que podem distinguir-se por fatores como o seu produto ou serviço, o seu modelo de negócio e as suas práticas de gestão. Uma empresa considerada tradicional entende-se como uma organização que segue o padrão empresarial mais comum: rigidez hierárquica, comunicação institucional e formal entre diferentes estatutos e métodos e processos de gestão tradicionais. Por outro lado, uma empresa high growth , vulgarmente conhecida como startup , representa um universo empresarial inovador, onde predomina uma cultura organizacional de maior abertura e dinamismo e um processo de gestão baseado na experimentação contínua. Embora sejam empresas que operam sob condições de extrema incerteza pela sua inserção num mercado nunca explorado, alguns autores defendem a aplicação de um método de gestão inovador que conduzirá uma startup ao seu sucesso. Esta conceção aponta para a importância da cultura organizacional como um fator de grande impacto no sucesso das empresas high growth , partindo da reestruturação das equipas com base na diversidade e a predominância de uma comunicação interna alinhada, transparente e informal entre todos. Sustentado por uma experiência de estágio na Startup Braga, uma incubadora e aceleradora de startups , este estudo aprofunda o tema da cultura organizacional e comunicação interna em contexto de startup , explorando o seu impacto no desempenho destas empresas. Este relatório dedica-se à compreensão e exploração destes fenómenos e à identificação de perceções culturais e comunicativas que impactam significativamente estas empresas e os seus colaboradores. Palavras-chave: startup , cultura organizacional, comunicação interna, impacto, desempenho empresarial v Abstract The corporate world is made up of various business categories, which can be distinguished by factors such as their product or service, their business model, and their management practices. A traditional company is an organization that follows the most common business pattern: hierarchical rigidity, institutional and formal communication between different statutes, and traditional management methods and processes. On the other hand, a high growth company, commonly known as a startup , represents an innovative business universe, where an organizational culture of greater openness and dynamism prevails and a management process based on continuous experimentation. Although they are companies that operate under conditions of extreme uncertainty due to their insertion in a market that has never been explored, some authors advocate the application of an innovative management method that will lead a startup to success. This concept points to the importance of organizational culture as a factor with a major impact on the success of high-growth companies, starting with the restructuring of teams based on diversity and the predominance of aligned, transparent and informal internal communication between everyone. Supported by an internship experience at Startup Braga, a startup incubator and accelerator, this study delves into the subject of organizational culture and internal communication in a startup context, exploring its impact on the performance of these companies. This report is dedicated to understanding and exploring these phenomena and identifying the cultural and communicative perceptions that have a significant impact on these companies and their employees. Keywords: startup , organizational culture, internal communication, impact, business performance vi Índice Geral Agradecimentos ................................................................................................................................... ii Resumo.............................................................................................................................................. iv Abstract............................................................................................................................................... v 1. Introdução ...................................................................................................................................... 1 2.Experiência de estágio ..................................................................................................................... 3 2.1 A Startup Braga ........................................................................................................................ 3 2.1.1 A família Startup Braga ..................................................................................................... 5 2.1.2 A comunicação na Startup Braga ...................................................................................... 6 2.1.3 A minha experiência de estágio: o dia-a-dia da equipa de comunicação da Startup Braga . 10 2.1.4 Aprendizagens e integração na família Startup Braga ....................................................... 15 2.2 O caminho para a comunicação interna .................................................................................. 16 3. A cultura organizacional e comunicação interna em startups e o seu impacto: enquadramento teórico ........................................................................................................................................................ 18 3.1 O universo das startups : de ideias inovadoras a negócios lucrativos ........................................ 18 3.2 As aprendizagens de Eric Ries e o caminho para a valorização da cultura organizacional em startups ....................................................................................................................................... 20 3.2.1 O caso da empresa Intuit ................................................................................................ 21 3.3 A importância da cultura organizacional e comunicação interna nas empresas: breve contexto 23 3.3.1 A comunicação interna como fator essencial no desenvolvimento de uma cultura organizacional de sucesso ........................................................................................................ 24 3.4 A importância do Growth Hacking e a sua influência na cultura organizacional de startups ...... 27 3.5 O papel fundamental da cultura organizacional na criação de um negócio rentável .................. 30 4. Metodologia e apresentação dos resultados .................................................................................. 32 4.1 Metodologia ........................................................................................................................... 32 4.1.1 Abordagem qualitativa ..................................................................................................... 32 5 ser um programa atrativo para as próprias startups e empreendedores da comunidade, ao funcionar como um complemento ao seu trabalho, pelo aprofundamento das capacidades na área da gestão. Enquadrado na cimeira Global StartupCities , uma iniciativa que tem como objetivo reunir o ecossistema empreendedor global e criar oportunidades para startups , investidores e empresas, em novembro de 2022, a Startup Braga realizou o evento Unique Summit , em Braga. Esta iniciativa representou a ocasião perfeita para as startups da comunidade estabelecerem contacto com investidores e empreendedores de todo o mundo, levando à criação de novas oportunidades de negócio e investimento a partir do reforço de colaborações com os públicos de interesse. Paralelamente, a Startup Braga aposta, ainda, em iniciativas mais informais, direcionadas para a sua comunidade. As corporate talks , sessões em formato de workshop ou sessões de esclarecimento, são um exemplo. Conduzidas por empresas externas ou parceiros da rede da Startup Braga estas sessões são escolhidas consoante os maiores temas de interesse para a comunidade. Em adição, são, também, realizadas as tech sessions , sessões feitas pela comunidade para a comunidade, ou seja, workshops ou sessões de partilha entre empreendedores e startups da comunidade da Startup Braga. 2.1.1 A família Startup Braga Desde 2014 que a comunidade da Startup Braga tem vindo a crescer, contando, atualmente, com aproximadamente 190 startups incubadas física ou virtualmente. Com nove anos de existência, o Hub de Inovação de Braga apresenta um número elevado de startups que já participaram nos programas de Pré-Aceleração e Aceleração, deixando, também, a sua marca na comunidade. Contudo, a família da Startup Braga não se mede apenas com o número de empreendedores que faz a sua comunidade, mas, também, pela vasta rede de mentores, corporate friends e parceiros, que apoiam os vários programas e ajudam as startups que cruzam o seu caminho na criação de um negócio sustentável e rentável num ambiente de extrema incerteza. Sendo uma das suas principais funções proporcionar e reforçar ligações entre os vários públicos que formam o ecossistema empreendedor, a Startup Braga trabalha com vários canais e estratégias que interligam a sua comunidade com a rede de mentores e parceiros que sustenta. Este contacto permite que os empreendedores que fazem parte da sua comunidade tenham acesso a informação e dinâmicas que lhes permitam crescer os seus projetos, tanto a nível nacional como a nível internacional. 6 As ligações estabelecidas entre estes públicos podem ser feitas a partir dos programas desenvolvidos pela Startup Braga ou pelas diversas atividades organizadas pela equipa, tanto física como virtualmente. 2.1.2 A comunicação na Startup Braga Considerando a variedade e dimensão dos públicos a quem se dirige, um dos maiores e mais importantes desafios da Startup Braga prende-se com a gestão de toda a sua comunicação. Em primeiro lugar, é importante a aposta em estratégias de comunicação interna ativas e consistentes, para estabelecer e manter boas relações com as startups da comunidade e toda a sua rede de mentores e parceiros. Para além disso, e tendo em conta a sua atividade, é também muito importante a gestão da comunicação destinada aos programas e atividades do Hub de Inovação, não só internamente, como, também, para os seus públicos externos. No decorrer do meu estágio curricular na Startup Braga fiz uma análise detalhada de toda a comunicação do Hub de Inovação e, juntamente com o Diretor da Startup Braga e a Coodernadora de Comunicação, foram definidos seis objetivos de comunicação: • Promover a Startup Braga como uma marca que leva o nome de Braga para o mundo; • Garantir a associação entre a Startup Braga e a inovação em Braga; • Promover a rede de network dos parceiros, investidores e mentores da comunidade Startup Braga; • Aumentar o engajamento da marca em todos os canais de comunicação; • Transformar os conceitos de comunidade e ecossistema em algo mais facilmente percetível para as massas; • Mostrar a verdadeira noção de empreendedorismo, tendo em conta a banalização deste conceito. 7 • A verdadeira identidade do Hub de Inovação do Município de Braga Em oposição à empresa mãe, InvestBraga, e a outras unidades de negócio, a Startup Braga apresentase como uma entidade jovem e descontraída. O seu tom de comunicação é um equilíbrio entre o seu lado jovem e informal e o seu lado profissional. São utilizadas estratégias de comunicação informativas com um toque descontraído e cativante para os seus públicos. Este cenário verifica-se tanto interna como externamente, aproximando a sua identidade da sua imagem. O seu trabalho tem como base uma equipa dinâmica, criativa e jovem com a capacidade de elevar e fazer crescer novos projetos, transmitindo esta mesma ideia para os seus públicos externos. Pode considerar-se que a Startup Braga comunica com um nível elevado de transparência, mostrando exatamente quem é. Relativamente à sua identidade visual, a sua logomarca resulta de uma derivação do logótipo da InvestBraga, assim como as restantes unidades de negócio do “braço económico do Município”. Destacam-se os tons de azul, laranja e vermelho que são, em muitos casos, o ponto de partida para a criação de conteúdos para publicação online e offline , contudo, a escolha das cores e lettering depende da identidade visual de cada programa. Figura 1 – Logomarca InvestBraga Fonte: investbraga.com Figura 2 – Logomarca Startup Braga Fonte: startupbraga.com Figura 3 – Centro Juventude de Braga Fonte: centrojuventudedebraga.com Figura 4 – Altice Forum Braga Fonte: forumbraga.com 8 • Comunicação online A dinâmica informal e descontraída presente na equipa da Startup Braga tem como base toda a comunicação offline e a escolha dos canais de comunicação online que mais se adequam. O Whatsapp corresponde ao canal preferencial para toda a comunicação, sendo mais utilizado para momentos de interação na equipa, debate de questões que obtenham uma fácil e rápida resposta e partilha informação útil. Em segundo lugar, a equipa recorre ao e-mail , um canal utilizado apenas em contexto formal, para a delegação de tarefas, partilha de informação importante e debate de questões mais exigentes. No que se refere à comunicação direcionada para a comunidade da Startup Braga, a escolha dos canais de comunicação online apresenta algumas diferenças. Embora o Whatsapp seja um dos focos para a interação e troca de informação entre o Hub de Inovação e as startups incubadas, verifica-se uma forte aposta nos canais de comunicação Slack e e-mail . Considerada uma das principais plataformas online para a comunicação em grandes comunidades, o Slack agrupa todas as startups do programa de incubação, facilitando a comunicação entre todos a partir de mensagens rápidas. Os conteúdos partilhados são, essencialmente, informativos, com o envio da informação a destacar sobre os programas a decorrer ou atividades destinadas à comunidade. Este canal é útil, não só por permitir a partilha de informação de forma rápida e acessível a todos, mas, também, por possibilitar o contacto entre todas as startups , seja para a partilha de informação relevante para os vários projetos, como para a própria interação entre todos os membros. No caso do e-mail , este canal funciona, muitas vezes, como um reforço da comunicação que é feita, primeiramente, no Slack . É uma plataforma meramente informativa, que permite dar maior destaque aos assuntos que a equipa da Startup Braga considera mais importantes. É muito utilizado para a partilha de informação sobre as atividades destinadas à comunidade, nomeadamente, para captar a sua atenção, servindo como um “lembrete” para inscrição nas atividades a decorrer. Embora não exista uma diferença significativa na utilização destes canais, verifica-se uma maior adesão, por parte da comunidade, ao e-mail . Para além da comunicação estabelecida com sua comunidade, há, ainda, uma forte aposta na comunicação dirigida às startups e empreendedores que participam nos programas do Hub de Inovação, com a utilização, novamente, do e-mail e o Whatsapp , como as principais plataformas de comunicação online . O primeiro exemplo é utilizado para a partilha de informação importante e essencial aos bootcamps de cada programa, como: os temas a aprofundar em cada sessão, os mentores ou especialistas que vão participar, o material necessário, os horários e, outras informações consideradas úteis para o decorrer das sessões. No caso do Whatsapp , este funciona como um canal de interação 9 entre as várias equipas, facilitando a criação de laços entre todos e uma comunicação mais informal durante todo o programa. Relativamente à rede da Startup Braga, constituída pelos seus especialistas e mentores, parceiros e corporate friends , o contacto é feito por e-mail . Embora esta rede varie consoante as áreas de atuação de cada programa do Hub de Inovação, verifica-se um contacto constante com cada membro. Tendo como principal objetivo a atração de empreendedores para os seus programas e atividades, há um grande aproveitamento dos canais de comunicação e plataformas online , como as redes sociais ( Facebook , Instagram e LinkdIn ) e o próprio website na comunicação dirigida aos públicos externos da Startup Braga. No Facebook e Instagram predominam conteúdos informativos sobre os programas e atividades da Startup Braga, com uma forte aposta em estratégias de call to action para captação de talento, assim como, a partilha de conteúdos informais e interativos inseridos no tema do empreendedorismo e, ainda, a divulgação de informação relevante sobre as startups da comunidade. Já o LinkdIn assume uma comunicação essencialmente informativa, evidenciando o lado profissional e inovador do Hub de Inovação. Corresponde à rede social mais utilizada para a atração de empreendedores e para estabelecer contacto com a rede de mentores e parceiros da Startup Braga. Considerada uma das plataformas que mais espelha o tom de comunicação da empresa, o website da Startup Braga conjuga toda a informação relevante sobre a atividade da unidade de negócio da InvestBraga. A linguagem utilizada é fiel à imagem jovem e descontraída do Hub de Inovação e é a plataforma mais indicada para consultar para obter mais informação relativamente aos seus programas e modus operandi . • Comunicação offline A atividade da Startup Braga justifica a preferência de canais e estratégias de comunicação online . A incubação virtual tem um peso significativo nesta opção, uma vez que os canais de comunicação online permitem a comunicação com todas as startups da comunidade de forma imediata e igualitária. Para além disso, verifica-se uma adaptação ao universo das startups , em geral, e do próprio ecossistema empreendedor que ocorre, essencialmente, na esfera online . 10 Contudo, embora o contacto online seja a principal opção em grande parte dos casos, a comunicação offline na comunidade da Startup Braga tem um caráter muito forte, devido à própria dinâmica do edifício e espaços comuns, que possibilitam o contacto entre todos. Verifica-se um grande cruzamento de informação e partilha de ideias entre as várias equipas, tanto formalmente, com a realização das tech sessions , como em contexto informal, nomeadamente momentos de conversa nos espaços comuns do edifício ou nos vários escritórios. Por outro lado, há uma forte aposta em estratégias de comunicação offline dirigidas aos públicos externos. A Startup Braga tem um lugar de destaque nos média regionais com a publicação de notícias em diversos meios, como é o caso dos jornais Correio do Minho, Diário do Minho, ComUM (Jornal Online da Universidade do Minho) e ECO. Para além disso, há, também, uma forte aposta em estratégias offline de promoção da marca, como a utilização de suportes físicos, como outdoors e flyers , por exemplo, e a presença da equipa em diversos eventos, tanto nacionais como internacionais, relacionados com o ecossistema empreendedor. 2.1.3 A minha experiência de estágio: o dia-a-dia da equipa de comunicação da Startup Braga A minha experiência de estágio curricular na Startup Braga foi bastante ativa e diversificada. Durante este período, pude presenciar o desenrolar de alguns programas e atividades do Hub do Município, que me permitiram contactar com diferentes vertentes da área da comunicação. Para além disso, por se tratar de uma unidade de negócio da InvestBraga, sendo a sua atividade fortemente influenciada pela empresa-mãe, tive a oportunidade de trabalhar diretamente com outras unidades de negócio e compreender mais facilmente a sua estrutura. O trabalho que desenvolvi ao longo do estágio foi orientado pela coordenadora de comunicação e Marketing da InvestBraga e todas as tarefas de comunicação foram distribuídas entre nós. Embora, a orientação do meu trabalho e desempenho tenha sido feita, maioritariamente, pela coordenadora de comunicação, todos os membros da equipa da Startup Braga tiveram uma posição ativa no decorrer do meu estágio e acompanharam o trabalho de comunicação que foi feito. Por se tratar de uma equipa relativamente reduzida, ao longo destes cinco meses estive envolvida em toda a atividade da Startup Braga e tive a oportunidade de contactar com todas as áreas de atuação da equipa. 11 • Redes Sociais & Website O meu primeiro contacto com a comunicação da Startup Braga foi feito através das suas redes sociais. Depois da realização de um diagnóstico de comunicação e análise dos conteúdos publicados online , comecei por criar propostas de copywriting para futuras publicações. Com a aproximação do sétimo programa de aceleração, os conteúdos estavam relacionados, essencialmente, com a captação de inscrições para o programa e divulgação de informação relevante sobre o mesmo. Paralelamente, foi-me colocado o desafio de criação de um novo plano de comunicação para as redes sociais, que permitiu o desenvolvimento da minha criatividade em função do planeamento de conteúdos e das minhas capacidades em copywriting . Embora, no período de estágio tenha trabalhado essencialmente com as redes sociais Facebook e Instagram , o LinkdIn foi, sem dúvida, o grande foco para a comunicação digital dos programas da Startup Braga, especialmente, para o sétimo Programa de Aceleração. Deste modo, tive a oportunidade de conhecer melhor a rede e pôr em prática os conhecimentos adquiridos até ao momento. Posteriormente, comecei a trabalhar no website da Startup Braga e, tendo acesso ao backoffice do site , as minhas tarefas de comunicação passaram a incluir a atualização de conteúdos sobre os programas, a comunidade e a rede de mentores, parceiros e corporate friends , assim como, o carregamento de novas notícias e próximos eventos da agenda. Esta experiência e contacto com a comunicação digital do Hub de Inovação proporcionou o desenvolvimento não só das minhas skills em comunicação, como também, a aprendizagem do modelo de negócio e dos seus temas envolventes. A publicação de conteúdos sobre os programas e os seus Figura 5 – Organograma equipa Startup Braga durante a experiência de estágio Fonte: Startup Braga 12 projetos implicou um certo conhecimento da área, exigindo, da minha parte, a realização de pesquisa relacionada com os verticais de atuação da Startup Braga, aprofundando os meus conhecimentos sobre o ecossistema empreendedor e o universo das empresas de base tecnológica. Desde o primeiro dia que a equipa confiou totalmente no meu trabalho para pôr em prática os meus conhecimentos em comunicação nas redes sociais, tornando a minha experiência muito mais enriquecedora. Este trabalho foi complementado com o planeamento de estratégias de comunicação para as redes sociais e outras sugestões para implementação que sempre foram muito bem recebidas pela equipa. • Branding & Design O trabalho com as redes sociais foi a alavanca que me permitiu aprofundar os meus conhecimentos e experiência em branding e design . Habitualmente, a criação da identidade visual dos programas da Startup Braga é feita por agências de comunicação externas, contudo, alguns conteúdos utilizados nas redes sociais, que partem da derivação da imagem geral criada pela entidade externa, são desenvolvidos internamente. Assim, pude desenvolver as minhas capacidades na criação de posts para as redes sociais, com a exploração de diferentes plataformas, como o Illustrator , Photoshop e Canva . Para além de toda a comunicação online e criação de imagens direcionadas para a comunidade e para o público em geral, contribui, também, para a criação e desenvolvimento do design a aplicar aos suportes físicos utilizados em algumas atividades e programas do Hub de Inovação. O sétimo programa de aceleração da Startup Braga implicou a criação de materiais de design aplicados em totems , trípticos, booklets e merchandising para reforçar a identidade do programa nos bootcamps a decorrer. Enquanto departamento de comunicação da Startup Braga, trabalhámos com a agência responsável pelo branding e design do programa e desenvolvemos alguns destes suportes, com a aplicação do conteúdo informativo aos materiais de design . Deste modo, para além de aprofundar as minhas capacidades com a criação de conteúdos, esta experiência indicou-me uma nova realidade onde não só é feita a preparação do conteúdo, mas, também, a sua aplicação a suportes reais. Este aspeto permitiu-me desenvolver uma melhor perceção sobre os aspetos necessários para a sua concretização, como os custos necessários, as medidas a utilizar e outro tipo de questões técnicas associadas. 13 • Programa iTech Tourism Para além de ter testemunhado a concretização do sétimo programa de aceleração da Startup Braga, os cinco meses de estágio na equipa permitiram que contribuísse para o desenvolvimento de um novo programa de aceleração, o iTech Tourism , destinado a equipas projetos com base tecnológica que ofereçam soluções inovadoras para o setor do turismo. Embora o programa tenha decorrido após o meu período de estágio, tive a oportunidade de visualizar toda a sua criação. Iniciei a minha atividade neste programa com a participação em reuniões de brainstorming de desenvolvimento do programa e o contacto com a agência de comunicação responsável pela criação da imagem do iTech Tourism . Paralelamente, contribui para a criação da identidade do programa e fiz a sua adaptação para os textos a incluir no seu website . O lançamento do programa ao público foi, sem dúvida, uma das experiências mais enriquecedoras que retirei do seu desenvolvimento. A estratégia utilizada resultou de uma ideia que tinha como objetivo aproximar, desde o início, empreendedores, startups e toda a rede de mentores e especialistas do core business do programa - o turismo. A sessão de lançamento decorreu no Bom Jesus do Monte, um dos locais mais turísticos da cidade de Braga, depois de uma viagem realizada num autocarro elétrico dos Transportes Urbanos de Braga (TUB) com a contextualização histórica de vários locais da cidade. O planeamento desta estratégia estimulou a minha criatividade com o planeamento de um evento de raiz. Depois do seu lançamento, o foco do trabalho de comunicação passou a ser a atualização dos conteúdos do site , com a inserção de novos mentores do programa e informação sobre os bootcamps , horários e artigos do blog. Para além do contacto estabelecido com os públicos externos da Startup Braga a partir das redes sociais, website e, em alguns casos, e-mail , foi, também, feito o contacto com a própria comunidade da Startup Braga e toda a rede, para conseguir captar o interesse de equipas e empreendedores ligados à área da inovação do turismo. • Comunicação Interna e Apoio à Comunidade A comunidade da Startup Braga representa um número significativo de startups e toda a atividade destinada aos empreendedores que constituem este ecossistema não para, exigindo um contacto constante entre todos. Deste modo, a gestão de toda a comunicação interna, tanto na equipa da Startup Braga como na sua comunidade, foi, sem dúvida, a área que mais captou o meu interesse. 14 A minha experiência neste campo começou com a análise dos canais de comunicação utilizados na comunidade: a linguagem e tom utilizados, os conteúdos partilhados em cada canal e a finalidade de cada um. Uma das minhas responsabilidades passou pela partilha de conteúdos com a comunidade, no Slack , sobre a atividade a decorrer na Startup Braga, através de mensagens de incentivo para a participação nas sessões e a partilha de informação útil. Em adição, usei também o e-mail para contactar com a comunidade, reforçando as mensagens partilhadas primeiramente no Slack e divulgando informação com um maior nível de detalhe sobre as atividades a decorrer, como os conteúdos das sessões, os mentores e especialistas presentes, horários e programação. Em contexto informal, contactei com a comunidade a partir de um grupo criado no Whatsapp , para gerar uma interação mais descontraída e pessoal entre as startups . Este canal foi, também, muito útil para uma comunicação rápida e simples, como a divulgação de informações de última hora ou conteúdos relacionados com os espaços de trabalho das startups incubadas fisicamente. Para além da divulgação e partilha de informação necessária com a comunidade, o meu trabalho na área da comunicação interna incluiu o desenvolvimento de estratégias de engajamento entre o Hub de Inovação e as startups da comunidade, assim como, entre as próprias startups . Embora tenha recorrido a alguns canais de comunicação online , este tipo de contacto teve uma vertente offline muito forte. As corporate talks , tech sessions e outras atividades proporcionaram momentos offline , por reunirem as startups no mesmo espaço, facilitando o seu contacto e comunicação. Em cada sessão foi preparado um momento de coffee break ou um espaço para convívio, com o objetivo de proporcionar o contacto informal entre todos, fortalecendo o sentimento de comunidade. Para além disso, a dinâmica do edifício facilitou o contacto com as startups e, uma vez que, parte da atividade da Startup Braga envolve a participação da sua comunidade, em muitos casos, a primeira opção de contacto era física e informal. Associadas à área da comunicação interna, as dinâmicas de team building , especialmente em épocas festivas foram, também, uma das tarefas que realizei com a comunidade da Startup Braga. Uma das atividades ocorreu na época natalícia de 2021, com a participação de algumas equipas na montagem de árvore de natal e decoração dos espaços comuns do edifício. Para além disso, foram, ainda, criados postais e playlists de Natal e outras ações de agradecimento a todas as startups pelo seu envolvimento na comunidade. Ao longo desta experiência, estive, também, envolvida no desenrolar de estratégias de comunicação direcionadas ao grupo de startups que formaram o sétimo programa de aceleração da Startup Braga. A escolha dos canais de comunicação online não sofreu grandes alterações quando comparada com a 21 não resultam em startups e podem até mostrar-se tóxicas para o seu crescimento. Os autores esclarecem: Os empreendedores agora entendem o problema, nomeadamente que as startups não são simplesmente pequenas versões de grandes empresas. As empresas executam modelos de negócio onde os seus clientes, os seus problemas e as características do produto são todos conhecidos. Em contraste, as startups operam a partir de um modelo de procura, tentando encontrar um mercado que seja rentável e repetível. (p.13) Em adição, Ries (2011) aponta, ainda, para um lado diferente das startups , que não as entende apenas como um produto inovador que poderá ou não ter sucesso no mercado, mas sim como uma instituição que, como outras empresas, é constituída por pessoas e é construída ao longo do tempo. A sua perspetiva aproxima-nos de um novo conceito de produtividade presente em startups onde o seu progresso não se mede pela quantidade de coisas que são produzidas ou do quão arduamente trabalham as equipas para atingir o sucesso, mas sim pelas aprendizagens retiradas deste mesmo processo. O autor alerta para a importância de todas as atividades exteriores ao desenvolvimento do produto no sucesso da startup : Ainda assim, startups de sucesso estão cheias de atividades associadas à criação de uma instituição: contratar colaboradores criativos, coordenar as suas atividades e criar uma cultura organizacional que entregue resultados. Frequentemente perdemos de vista o facto de uma startup não se tratar apenas de um produto, uma descoberta tecnológica, ou até uma ideia brilhante. Uma startup é mais do que a soma das suas partes: é uma empresa extremamente humana. (p.28) 3.2.1 O caso da empresa Intuit Ries (2011) dá-nos a conhecer o caso específico da Intuit , uma empresa de tecnologia que apresenta soluções de software para gestão de finanças nas empresas. A empresa americana foi fundada em 1983 e o autor faz referência à sua trajetória e crescimento enquanto startup . Embora, nos primeiros anos de vida tenha crescido de forma exponencial, no início dos anos 2000 a Intuit começou a enfrentar alguns desafios, nomeadamente a sua capacidade de inovação num mundo cada vez mais competitivo. Face a uma situação de decréscimo evidente, os fundadores da Intuit viajaram 22 até às origens da criação da empresa para conseguir perceber as principais causas do seu problema. (Ries, 2011, p.32) Perante uma análise e consultoria de Eric Ries, os fundadores da Intuit perceberam que o seu principal problema resultava da aplicação de métodos tradicionais de gestão que já não tinham resultados positivos na sua performance. O nível de experimentação do produto era baixo, por se acreditar que toda a equipa tinha as competências e conhecimentos necessários para lançar o produto no mercado no momento que considerasse o correto. Contudo, face a um nível baixo de vendas do produto e descontentamento geral por parte dos seus clientes, os fundadores entenderam a necessidade de uma reformulação da cultura de gestão da empresa que dependia, primeiramente, da modificação da própria cultura organizacional. (Ries, 2011, p.33) Posto isto, os líderes da empresa, com a ajuda de Eric Ries, começaram por comunicar aos seus colaboradores o seu raciocínio e a necessidade de reformulação do processo de gestão. Em vez de ordenar tarefas de imediato aos seus colaboradores, os fundadores da Intuit identificaram o problema junto das suas equipas e explicaram a importância da mudança a fazer. A mensagem transmitida passou pela clarificação da definição de startup e do problema verificado, ou seja, a aplicação de medidas de gestão tradicionais, ao invés de um método mais eficaz e adequado para startups , baseado na experiência contínua do produto. A comunicação foi feita de forma clara e objetiva e a linguagem utilizada indicou um nível de maior proximidade com os colaboradores, tendo em conta a menor rigidez na hierarquia da organização. Ries (2011) descreve o momento: O que aconteceu a seguir está gravado na minha memória. O CEO Brad Smith esteve sentado junto a mim enquanto eu falava. Quando eu acabei, ele levantou-se e disse a todos os colaboradores da Intuit , “Pessoal, ouçam lá. Vocês ouviram a definição do Eric sobre uma startup . Tem três partes e nós aqui na Intuit encaixamos nessas três partes da definição.” (pp.34-35) Depois desta comunicação, rapidamente se iniciou uma rotina de testes e experiências do produto, facilitada pela colaboração entre equipas e departamentos e aquisição de feedback por parte dos seus consumidores. Com um número significativo de experiências e testes, foi possível garantir a satisfação dos seus clientes e criar um negócio sustentável. No fundo, este sucesso resultou de uma reformulação completa da própria cultura da empresa e dos métodos de trabalho das equipas. Para além dos resultados positivos, também os colaboradores se sentiram mais motivados e preparados para a realização de novas experiências e desafios. (Ries, 2011, p.35) 23 Ries (2011) defende que esta mudança só é possível se a liderança da startup estiver pronta para investir nas equipas e motivar os seus colaboradores em torno deste mindset . O autor realça a importância da comunicação de qualquer mudança na empresa a todas as equipas e que se assegure a devida formação e capacitação dos próprios colaboradores para os novos desafios que enfrentam: A liderança implica a criação de condições que permitam que os colaboradores realizem todo o tipo de experiências que o empreendedorismo requer. Por exemplo, as mudanças na TurboTax permitiram à equipa da Intuit desenvolver quinhentas experiências por temporada fiscal. Antes disso, os marketeers com grandes ideias não conseguiriam fazer esses testes mesmo que quisessem, porque não tinham um sistema em vigor capaz de fazer as mudanças no website de forma rápida. A Intuit investiu em sistemas que aumentaram a velocidade em que os testes podem ser construídos, implementados e analisados. (Ries, 2011, p.35) 3.3 A importância da cultura organizacional e comunicação interna nas empresas: breve contexto Analisar a cultura vivida numa empresa remete, primeiramente, para o estudo das culturas presentes na sociedade. Coyle (2018) afirma que “Cultura trata-se de um conjunto de relações vivas onde se trabalha em direção a um objetivo comum”. (p.10) Este trabalho coletivo suscita o crescimento da confiança entre seres humanos, tanto na vida em geral como no local de trabalho. À luz de Sinek (2009), uma organização ou empresa pode ser entendida como uma cultura. O autor clarifica: Uma empresa é uma cultura. Um grupo de pessoas que se juntaram em torno de um conjunto de valores e crenças. Não são produtos ou serviços que unem a empresa. Não é o tamanho e o poder que tornam uma empresa forte, é a cultura - o forte senso de crenças e valores que todos, desde o CEO até ao rececionista partilham. (p.99) Em meados do século XX o conceito de cultura organizacional começou a ganhar importância devido às suas vantagens para as organizações, entendidas como mini-sociedades. Esta evolução abriu caminho para o aparecimento de uma corrente de pensamento que valoriza as crenças partilhadas nas organizações como padrões culturais, à medida que os membros desempenham as suas funções. Este pensamento conduziu ao abandono da definição de organização como um sistema meramente racional 24 e centrado no mercado, sendo substituída por um novo conceito, que entende as organizações como “lugares de emoção, sentimento, imaginação e conflito” (Ruão, 2016, p. 64). A evolução dos estudos sobre cultura organizacional permitiu o surgimento de novas perspetivas relacionadas com a área da comunicação que defendem a construção da cultura organizacional a partir de processos comunicativos. Ruão (2016) acrescenta: A cultura fora, aliás, definida pelo antropólogo de renome Edward T. Hall (1994) como um “padrão de comunicação”, já que teria por base uma comunidade assente em relações comunicativas. Contribuições como esta terão levado alguns investigadores a considerarem que a cultura organizacional seria criada pelo desenvolvimento de mensagens, acerca da organização e da sua identidade, transmitidas por canais formais e informais. (p.76) A comunicação nas organizações tem evoluído, passando de uma perspetiva comunicacional mais racional e informativa, para uma perspetiva que trabalha o próprio ambiente vivido na organização. Este pensamento surge numa altura em que se verifica que as organizações já não se constituem como “ambientes ordenados e racionais” (Ruão & Kunsch, 2014, p.8), mas sim como lugares “turbulentos e globalizados” (Ruão & Kunsch, 2014, p.8). Assim, para além da transmissão de mensagens, atualmente, a comunicação organizacional tem também um foco muito importante para as “questões políticas, problemáticas de género, práticas culturais ou particularidades” (Ruão & Kunsch, 2014, p.8) das organizações. 3.3.1 A comunicação interna como fator essencial no desenvolvimento de uma cultura organizacional de sucesso A comunicação organizacional pode ser analisada a partir de duas esferas: a interna e a externa (Ruão, 2016, p.36). Internamente, a comunicação gera a troca de informações, permitindo a coordenação de atividades e, externamente, a comunicação recolhe informações sobre o meio ambiente, oportunidades e ameaças. Podendo apresentar várias definições, a comunicação interna pode ser entendida como uma das facetas da comunicação organizacional e definir-se como a gestão das interações entre os vários públicos de uma organização, as relações estabelecidas entre colaboradores e todos os processos comunicativos que ocorrem numa organização, sejam eles formais ou informais (Welch & Jackson, 2007, p. 5). 25 É a partir da comunicação interna que ocorre a transmissão de informação tanto a nível formal, a partir dos canais e hierarquia formal da organização, como a nível informal, a partir de canais não oficiais que não seguem a estrutura hierárquica da organização. Para além disso, a comunicação interna potencia não só a comunicação descendente (transmissão de informação do topo da hierarquia para baixo) como a delegação de tarefas ou funções, como, também, a comunicação ascendente (dos níveis mais baixos da hierarquia para o topo) sob a forma de feedback , por exemplo (Ruão, 2016, p. 49). De acordo com a perspetiva de Welch e Jackson (2007), a comunicação interna pode ser percecionada a partir de quatro grandes objetivos. O primeiro a ser mencionado passa por “contribuir para as relações internas” e remete para a importância do compromisso dos colaboradores para com a organização, uma vez que, transmite o seu nível de lealdade e identificação com a mesma. Outro grande objetivo corresponde à “promoção de um sentido de pertença positivo nos colaboradores”, tendo em conta a grande variedade de estudos que indicam que a motivação no trabalho é influenciada, em grande parte, pelo sentido de pertença, que pode resultar da partilha dos mesmos valores e crenças entre os membros da organização. Por fim, os autores mencionam, ainda, como principais objetivos, o “desenvolvimento da consciência da mudança ambiental” e “o desenvolvimento da compreensão da necessidade da evolução da organização como resposta ou, em antecipação, à mudança ambiental” e afirmam que a compreensão e aceitação de novas estratégias para a mudança ambiental e evolução da organização contribuem para a geração de compromisso por parte dos colaboradores (Welch & Jackson, 2007, p. 12). O desenvolvimento de estratégias de comunicação interna eficazes é cada vez mais importante, ao contribuir para o estabelecimento de um ambiente organizacional positivo. A cultura e a comunicação interna correspondem a duas grandes influências na geração de um clima favorável na empresa e maior compromisso por parte dos colaboradores, o que, consequentemente, contribui para maiores níveis de satisfação e motivação no trabalho. (Welch & Jackson, 2007, p.15) Verifica-se, ainda, uma dualidade na relação entre comunicação interna e cultura, sendo que “a comunicação interna está presente num clima comunicacional influenciado pela cultura organizacional. Ao mesmo tempo, a comunicação interna influencia a cultura organizacional, uma vez que representa a cultura em si”. A cultura organizacional é definida com base em processos comunicativos e é a partir da comunicação que os valores, crenças e rituais, portanto a cultura da empresa, são transmitidos aos colaboradores. (Welch & Jackson, 2007, p.16) 26 Coyle (2018), faz referência às principais características presentes em grupos onde se verifica uma cultura organizacional forte e de sucesso. O autor fala em aspetos como a proximidade física e gestos de saudação, a audição ativa e atenta ao que é partilhado por cada elemento do grupo, pequenos atos de cortesia, atos e palavras de agradecimento e, ainda, o humor. (Coyle, 2018, p.15) Esta ideia é reforçada por Ruão (2016) que alerta para a importância da comunicação não verbal: A comunicação não-verbal refere-se a todas as mensagens que ocorrem por meios que não os falados ou escritos, e que são frequentemente negligenciados ou considerados insignificantes no processo de comunicação. Contudo, esta forma de comunicação compreende uma grande parte do comportamento humano, já que cerca de 90% das nossas interações comunicativas podem acontecer por meio de códigos não-verbais (Gabbot & Hogg, 2000), sendo por isso central à vida social, nomeadamente àquela que ocorre em ambiente organizacional. (pp.50-51) A minha experiência de estágio permitiu-me observar e experienciar a cultura organizacional e comunicação interna não só na equipa da Startup Braga como na própria comunidade de startups que o Hub de Inovação agrega. Ações como a audição ativa, palavras de agradecimento, utilização do humor e a inserção num ambiente que transmite segurança e conforto são exemplos de estratégias que pude experienciar e que caracterizam uma cultura organizacional de sucesso. Coyle (2018) apoia esta perspetiva e menciona, ainda, algumas estratégias que podem guiar os líderes das empresas na criação da sensação de segurança junto dos seus colaboradores, como palavras de afirmação e agradecimento, feedback e transparência, mesmo em momentos de maior vulnerabilidade. (p.61) Com a aplicação destas estratégias, a Startup Braga representou, para mim, um exemplo a seguir no que toca à geração de segurança na organização. Verifiquei, diariamente, uma cultura que valoriza o feedback , atos de agradecimento, comunicação efetiva e transparente e cuidado no contacto com o outro. Ações banais como servir café aos membros da equipa, organizar a sala e secretárias foram realizadas pelo próprio líder, o que vai ao encontro da perspetiva de Coyle (2018) que defende que uma das estratégias eficazes na geração de segurança na equipa está relacionada com tarefas banais como “apanhar o lixo” (p. 67) pelos próprios líderes. A implementação destas estratégias também comunica os valores da empresa. Os grupos de maior sucesso no mundo empresarial apostam em estratégias semelhantes como forma de criar um farol interno que conduza os seus colaboradores em direção ao mesmo objetivo. Quando se verifica a partilha de valores e crenças numa organização, há a formação de uma cultura organizacional forte e é desta forma que o sucesso da empresa é garantido (Sinek, 2009, p. 105). 27 Yohn (2014) reforça esta ideia e defende que o processo de construção de uma marca tem que começar internamente, pela própria cultura organizacional e comunicação interna: A sua marca não pode ser só uma promessa; tem que ser uma promessa entregue. Portanto, o seu ponto de partida é cultivar uma cultura interna corporativa forte que se alinhe e integre com a marca. A seguir, precisa de reunir todos os stakeholders externos em torno destes valores culturais comuns. E, finalmente, precisa de usar a cultura para otimizar as operações da empresa e engajar toda a gente que trabalha na marca em entregar uma experiência de consumidor focada e única. (p.20) 3.4 A importância do Growth Hacking e a sua influência na cultura organizacional de startups O ambiente de extrema incerteza em que as startups atuam e a sua dimensão implicam estratégias menos exigentes a nível de recursos humanos e financeiros. Assim, ao contrário das empresas tradicionais onde, habitualmente, se verifica um número mais elevado de colaboradores e uma separação rígida entre departamentos e equipas, em startups verifica-se, vulgarmente, uma cultura de growth hacking , caracterizada por um método de trabalho que junta profissionais de desenvolvimento do produto, Marketing e vendas em equipas heterogéneas, rompendo com as barreiras tradicionais entre o Marketing e a engenharia (Ellis & Brown, 2017, p. 23). O objetivo de uma cultura de growth hacking numa startup é criar equipas multifuncionais, constituídas por membros de todos os departamentos, como marketeers , engenheiros, gestores de produto, data scientists , de forma que os seus conhecimentos se fundam e a sua colaboração permita o desenvolvimento de um produto e das suas estratégias de Marketing de maior sucesso. (Ellis & Brown, 2017, p. 16) Ellis e Brown (2017) esclarecem que mesmo em startups com equipas reduzidas, é um desafio constante incentivar ao trabalho colaborativo entre todos e que “as growth teams podem aliviar estas tensões se for feita uma gestão correta e se toda a equipa for incentivada e recompensada por atingir objetivos comuns e criar resultados significativos para a empresa.” (p. 63) Em grande parte das empresas ainda prevalece o modelo tradicional com as equipas de desenvolvimento do produto, Marketing , vendas e engenharia devidamente distanciadas e com as suas funções (Ellis & Brown, 2017, p. 23). As grandes barreiras de comunicação estabelecidas entre as áreas dificultam o contacto e interação entre os departamentos, o que resulta em processos de desenvolvimento de produto e do seu plano de Marketing mais lentos. Contudo, tendo em conta o ambiente de extrema incerteza em 28 que as startups atuam, há uma tendência para optar por métodos mais rápidos e menos exigentes monetariamente, como é o caso da cultura de growth hacking . Ellis e Brown (2017) apresentam os principais elementos que constituem este método: • “A criação de uma equipa multifacetada ou um conjunto de equipas que vêm quebrar as barreiras tradicionais entre o Marketing e desenvolvimento do produto e combinam os seus talentos; • O uso de pesquisa qualitativa e análise de dados quantitativos de forma a obter informação sobre o comportamento e preferências dos consumidores; • A rápida geração e testagem de ideias e o uso de métricas rigorosas para avaliar e, depois, agir a partir dos resultados gerados.” (p. 16) A cultura de growth hacking em startups , vem opor-se à visão mais antiga e tradicional do Marketing que defende a realização de estratégias grandiosas de promoção dos seus produtos, como se se tratasse de um “ blockbuster movie ” (Holiday, 2013, p.14) o que envolve, obrigatoriamente, custos mais elevados. No entanto, em oposição às empresas tradicionais que ainda optam por este tipo de estratégias, as startups não podem correr o risco de falhar, pelos custos financeiros envolvidos. Como referido anteriormente, os investimentos iniciais em empresas high growth são, habitualmente, feitos pelos próprios fundadores e pelos seus familiares, o que comprova o ambiente financeiramente instável onde se inserem e justifica a procura de estratégias mais acessíveis em recursos financeiros e menos exigentes no número de recursos humanos. Ellis e Brown (2017) reforçam a importância da criação de equipas de growth para o crescimento e sucesso das empresas e exemplificam com o caso da empresa BitTorrent em 2012 (pp.36-40). Assim como em grande parte das empresas, a BitTorrent apresentava uma estrutura organizacional onde cada departamento tinha as suas funções e responsabilidades. Enquanto a equipa de desenvolvimento do produto se restringia à criação do produto e definição das suas características, a equipa de Marketing era responsável pelo desenvolvimento de estratégias de branding , publicidade e Marketing digital para atrair consumidores. De acordo com Ellis e Brown (2017), “os dois grupos raramente colaboram, cada um focado nas suas prioridades, tendo pouca ou nenhuma interação.” (p.37). Porém, com o desenvolvimento de uma nova aplicação e o seu lançamento no mercado, chegou-se à conclusão de que seria necessária uma reformulação do método de trabalho, uma vez que o impacto no mercado não foi o esperado e os resultados não foram positivos. (Ellis & Brown, 2017, p.37) 29 Perante este cenário, a BitTorrent contratou uma especialista com o cargo de Product and Marketing Manager com o objetivo de integrar a equipa de Marketing e contribuir para o sucesso da aplicação junto dos seus consumidores. Contudo, ao contrário do esperado, a nova contratação da empresa quebrou as barreiras de contacto entre os vários departamentos e passou a comunicar diretamente com a equipa de produto sobre as novas estratégias de retenção e monetização do produto. A especialista realizou alguma pesquisa, tendo como base questionários realizados ao consumidor e análise de dados da empresa relativos ao comportamento dos usuários com o propósito de apoiar a definição de novas campanhas de Marketing mais eficazes. Após a recolha das suas conclusões, os insights recolhidos foram transmitidos à equipa de produto, com o intuito de trabalhar em conjunto em direção a uma solução de melhoria da aplicação. No entanto, tendo em conta a cultura presente na BitTorrent, com uma forte delineação de áreas e departamentos e comunicação reduzida entre eles, “ela apanhou a equipa de produto um pouco desprevenida; esta foi a primeira vez que alguém do Marketing contactou a equipa de produto com este tipo de imput ”. (Ellis & Brown, 2017, p.38) Quando o diretor sénior de produto da BitTorrent percebeu que esta interação entre as equipas de Marketing e de produto traria bons resultados, autorizou esta nova estratégia de investigação por parte da equipa de Marketing e contacto frequente com a equipa de produto. Contudo, este tipo de colaboração não é comum na maioria das empresas e verifica-se, ainda, uma delineação bem vincada entre departamentos e funções. Assim como se verificava inicialmente na BitTorrent, em muitas empresas prevalece uma separação rígida das várias áreas, onde a equipa de produto é responsável pela construção do produto e definição das estratégias de experiência com o consumidor. Verifica-se, ainda, uma grande resistência na aceitação de novas ideias ou melhorias em relação ao produto vindas de outras equipas (Ellis & Brown, 2017, p. 40). Este tipo tensões é comum em muitas empresas e desacelera o seu crescimento, ao impor barreiras no contacto entre departamentos potenciadas pela divisão bem delineada de tarefas e responsabilidades e pela grande resistência na colaboração entre equipas e aceitação de novas ideias (Ellis & Brown, 2017, p. 40). Com este caso, Ellis e Brown (2017) reforçam a importância da criação de equipas de growth , para o sucesso das empresas e startups : Mesmo que não trabalhe para uma empresa de tecnologia, esta tensão entre departamentos pode ser-lhe familiar, talvez com equipas de Marketing a recusar as sugestões das equipas de 30 vendas, ou com a equipa de pesquisa e desenvolvimento a ter grande resistência em aceitar um pedido recomendado pela equipa de Marketing para a construção um protótipo de um novo produto. Este é um dos principais problemas com a prática de dividir responsabilidades por departamentos e é, precisamente, por isso, como vai aprender mais adiante, que as equipas de growth devem incluir, necessariamente, membros de várias especialidades e departamentos. Como a equipa da BitTorrent rapidamente percebeu, muitas vezes, as melhores ideias provêm deste tipo de colaboração multifuncional (p. 40). 3.5 O papel fundamental da cultura organizacional na criação de um negócio rentável O estabelecimento de uma cultura organizacional forte, partindo de estratégias de comunicação interna eficazes contribui, em grande parte, para o sucesso de qualquer empresa, especialmente, de uma startup . Pink (2009) corrobora esta linha de pensamento com o exemplo da empresa Google que transportou, ao longo dos anos, o mindset , a cultura e as aprendizagens desde a sua criação enquanto startup em 1998. Tendo como base a crença de que a autonomia dos colaboradores e o desenvolvimento de projetos fora da job description são características necessárias para a geração de inovação e estímulo das suas capacidades criativas, a empresa Google encorajou os seus colaboradores a dedicar 20% do seu tempo de trabalho semanal, a um projeto à sua escolha. Esta medida não só motivou os colaboradores, pela possibilidade de trabalhar em algo que vai ao encontro das suas preferências, como, também, lhes transmitiu total confiança, ao permitir que dedicassem parte do seu tempo de trabalho a um projeto exterior às suas funções. Em termos práticos, os resultados da aplicação desta medida foram muito positivos, com criação de projetos de sucesso como o Gmail e Google Translate (Pink, 2009, p. 77). Casos de sucesso como este acontecem, regularmente, em startups ou empresas que optem por métodos de gestão e cultura organizacional semelhantes. A confiança, autonomia e liberdade que são transmitidas aos colaboradores e a própria cultura do incentivo à experiência e aperfeiçoamento das capacidades de cada um são essenciais para o sucesso da empresa. Estas características manifestamse, maioritariamente, em organizações com hierarquias mais flexíveis e níveis elevados de cooperação entre os membros da empresa. Sinek (2009) complementa este pensamento e aponta para a importância da geração de confiança na esfera interna das empresas. A confiança surge no momento de partilha dos mesmos valores e crenças 37 os temas a serem estudados e, a profundidade, tendo em conta a seleção de documentos ricos em informação específica sobre o fenómeno em questão e que podem ser analisados ao pormenor. Para a realização da análise, foram considerados website s oficiais dos casos deste estudo; plataformas online de análise da cultura organizacional com base em estatísticas de avaliação da cultura, perceções sobre colaboradores ou ex-colaboradores, estratégias implementadas e certificação de empresas; artigos do blog , inseridos no tema da cultura organizacional e comunicação interna das empresas; e, também, a transcrição de entrevistas sobre a cultura e comunicação internas e o impacto que podem ter nas empresas. Posso acrescentar que todos os documentos selecionados encontram-se disponíveis online para o público em geral. 4.1.3 Análise de conteúdo Após a pesquisa e seleção dos documentos para este estudo, foi aplicada a análise de conteúdo como técnica de análise dos dados recolhidos. Tendo como objetivo principal a análise e interpretação de perceções sobre a cultura organizacional e comunicação interna em startups e o seu impacto nas empresas e nos colaboradores, a análise de conteúdo permite identificar características e padrões sobre a cultura e comunicação internas nos conteúdos selecionados e com base nos resultados obtidos, refletir sobre o fenómeno a ser estudado. Bardin (1977) define análise de conteúdo como “um conjunto de técnicas de análise das comunicações” (p.31) acrescentando que “Não se trata de um instrumento, mas de um leque de apetrechos; ou, com maior rigor, será um único instrumento, mas marcado por uma grande disparidade de formas e adaptável a um campo de avaliação muito vasto: as comunicações”. (p.31) A análise de conteúdo representa um procedimento utilizado na procura de conhecimento válido, a partir da análise de diversos conteúdos, desde textos, imagens, sons ou outro tipo de materiais, com o intuito de perceber o seu significado. (Krippendor, 2004). Franco (2018) aponta para a mensagem como o elemento central da análise de conteúdo, acrescentando que para além da análise de mensagens escritas, é essencial que se entenda que a mensagem pode assumir variadas formas – “O ponto de partida da análise de conteúdo é a mensagem, seja ela verbal (oral ou escrita), gestual, silenciosa, figurativa, documental ou diretamente provocada.” (Franco, 2018) Este estudo tem por base a análise de conteúdo proposta por Bardin (1977) que se divide em várias etapas. A primeira fase do processo consiste na organização da análise, com a seleção e leitura dos 38 conteúdos presentes nos documentos coletados pela pesquisa documental; a segunda fase corresponde à exploração do material, a partir do processo de codificação, com a atribuição de códigos a recortes do conteúdo e o processo de categorização, com o agrupamento de códigos em categoriais gerais; e, por fim, o tratamento dos resultados e a sua interpretação. (Bardin, 1977) 4.2 Apresentação e análise de dados Esta fase do estudo representa a aplicação da análise de conteúdo proposta por Bardin (1977), que passa pela aplicação de todas as fases descritas anteriormente aos conteúdos selecionados para cada startup . 4.2.1 Organização da análise A fase de organização da análise passa pela realização de uma leitura geral dos materiais recolhidos, de forma a perceber as informações com maior utilidade para a minha análise. Para tal, todos os documentos foram organizados, estudados e, por fim, foi feita uma seleção dos materiais a serem utilizados na próxima fase da análise de conteúdo. Na tabela seguinte, é possível observar os documentos a serem considerados. 39 4.2.2 Exploração do material Após a seleção dos materiais a utilizar para a análise de conteúdo, inicia-se a fase de exploração do material. Os documentos a analisar são coletados e devidamente explorados para que possam ser recolhidas as partes dos conteúdos documentais mais importantes a considerar na análise. Aqui, o propósito é identificar e interpretar as perceções sobre a cultura organizacional e a comunicação interna nos casos que representam a amostra e, também, o impacto que estes temas podem ter nas startups em questão, seja a nível de resultados obtidos pela empresa ou, no impacto causado nos próprios colaboradores. Materiais selecionados por caso Conteúdos a analisar Infraspeak : Website Glassdoor – Visão geral da página e respostas à pergunta “Como é a cultura da Infraspeak ?” por colaboradores ou excolaboradores. Perceções gerais sobre a cultura organizacional da empresa e impacto nos colaboradores. Coverflex : Artigo do blog “A Coverflex é o melhor sítio para trabalhar em 2023 e ganha prémio na categoria de desenvolvimento humano” Plataforma online Great Place to Work Perceções sobre cultura organizacional, comunicação interna, benefícios dos colaboradores e impacto empresarial. Blip : Website oficial da Blip Artigo do blog “Bem-estar no trabalho: criar uma cultura de abertura que entrega resultados” Visão geral sobre perceções de cultura organizacional e comunicação interna, benefícios do bem-estar no trabalho para os colaboradores e impacto funcional na empresa Talkdesk : Entrevista - Portuguese Women in Tech (2022) Estratégias de cultura organizacional e comunicação interna para startups que entreguem resultados, na perspetiva de um colaborador da empresa em questão. Tabela 1 – Seleção documental 40 Nesta fase são definidas as unidades de registo, que correspondem à parte específica dos textos a ser analisada e as unidades de contexto, que correspondem ao recorte de texto ou conteúdo que contextualiza a unidade de registo. Depois da identificação das unidades de registo em todos os materiais selecionados para a análise, é feita a codificação por frequência, com a atribuição de códigos às expressões encontradas para mais facilmente as categorizar. É, também, realizada a enumeração desses códigos nos textos considerados, de forma a perceber a frequência com que surgem nos conteúdos. (Bardin, 1977) Após a codificação, procede-se à categorização, ou seja, ao agrupamento dos códigos encontrados em categorias gerais que permitem uma compreensão mais profunda dos fenómenos do estudo. (Anexos 7 e 8) 4.2.3 Apresentação e análise dos dados Tendo como base a codificação e categorização realizadas previamente, é feita uma análise com as principais perceções identificadas nos documentos analisados, relativamente à cultura organizacional e comunicação interna em startups e aos seus possíveis impactos. Para cada fenómeno a ser analisado, são identificadas as principais categorias e temas encontrados. • A cultura organizacional em startups o Cultura organizacional ativa e dinâmica Uma das principais perceções sobre cultura organizacional identificada nos documentos selecionados para este estudo corresponde ao seu entendimento como uma cultura predominantemente ativa e dinâmica. De acordo com os textos analisados são mencionadas, nos vários conteúdos, estratégias culturais como a realização regular de team buildings e outro tipo de eventos ou festividades na organização. Dos casos apresentados, a Infraspeak representa a empresa com mais conteúdo relativamente a este tema, tendo como base as perceções pessoais dos seus colaboradores ou ex-colaboradores, disponíveis na plataforma Glassdoor , que mencionam expressões que remetem para comemorações e momentos em equipa. Além disso, verifica-se, ainda, no caso da Infraspeak e da Blip , perceções sobre a as empresas como espaços onde, para além do trabalho, predomina a diversão, percecionando a cultura 41 organizacional como um tema que valoriza questões como o dinamismo e a interação entre colaboradores. O website oficial da Blip , por exemplo, apresenta um conjunto de textos relativos a estratégias culturais internas, nomeadamente a existência de uma equipa específica para o planeamento deste tipo de atividades – “O Ministério da Diversão (MOF)”. A utilização de expressões como “jovem” e “fresca” como adjetivos que descrevem a cultura organizacional da Infraspeak , identificadas nos comentários publicados no website Glassdoor , representam, também, perceções sobre uma cultura organizacional dinâmica e ativa. Em adição, no seu website , a equipa da Blip descreve a sua cultura organizacional como “Mais que um trabalho. Uma forma de ser”, entendendo a cultura como um estilo de vida para os seus colaboradores. o Planeamento estratégico da cultura organizacional Uma das perceções sobre cultura organizacional mais assinaladas na análise documental, corresponde ao entendimento da cultura organizacional como um tema devidamente estruturado e trabalhado, onde predomina uma forte dedicação das equipas na construção de práticas eficazes de gestão de pessoas. Na perspetiva de Filipa Ferreira, presente na entrevista dada à comunidade Portuguese Women in Tech (2022) sobre a Talkdesk , estas práticas de gestão da cultura organizacional e das equipas passam por um processo estruturado de criação de metas e “mapeamento das equipas”. Tratando-se de uma startup que tem como mote “obsessão extrema com os colaboradores”, a Coverflex representa um dos melhores casos relativamente à identificação de perceções sobre a cultura organizacional e o trabalho realizado em prol do bem-estar dos colaboradores. Em todos os casos acima referidos, a cultura organizacional assume o mesmo valor do que qualquer outra área ou departamento. No entanto, na Coverflex este fenómeno demonstra ter um papel ainda mais relevante, como se pode observar pelas práticas de desenvolvimento mencionadas e pelas suas “politicas de gestão de pessoas”. Do ponto de vista da startup , visível no artigo selecionado para esta análise, estas práticas e processos implementados conduzem à sua classificação enquanto “melhor empresa na categoria de desenvolvimento humano”, ocupando o primeiro lugar no “ ranking best workplaces 2023”. Partindo dos textos analisados, verifica-se, ainda, uma perceção por parte da Talkdesk , sobre um padrão geral das empresas para a desvalorização da cultura organizacional numa fase inicial de vida e, a demonstração, posteriormente, de algum arrependimento pela falta de dedicação na criação de uma cultura saudável desde o nascimento da empresa. Partindo da análise dos casos apresentados, há, 42 ainda, uma concordância geral relativamente ao investimento e dedicação na criação da cultura interna desde a fase de criação da startup ou empresa, mantendo-se ao longo de todo o seu percurso de vida. o Cultura de flexibilidade e bem-estar organizacional Uma das vertentes da cultura organizacional, frequentemente verificada nos documentos das startups analisadas, corresponde ao entendimento da cultura interna como um fator de promoção de bem-estar na organização e a prevalência de políticas de trabalho flexíveis. Uma das principais temáticas identificadas nos conteúdos analisados relaciona-se com a possibilidade de escolha do modo de trabalho preferencial, seja ele presencial, híbrido ou remoto. No seu website , a equipa da Blip marca a sua posição enquanto empresa que valoriza a flexibilidade em contexto interno, afirmando que confere a liberdade necessária aos colaboradores para que possam escolher o método de trabalho que mais se adequa às suas necessidades. Seguindo as ideologias identificadas na seleção documental, a flexibilidade empresarial tem como objetivo a criação de um espaço onde todos se sintam confortáveis no seu dia-a-dia. A possibilidade de escolha do modo de trabalho é apenas uma das perceções sobre as estratégias que desencadeiam o bem-estar no trabalho. No seu artigo “Bem-estar no trabalho: criar uma cultura de abertura que entrega resultados”, a Blip reflete sobre a importância da priorização do bem-estar dos colaboradores, sendo que, na sua perspetiva, é cada vez mais importante que as empresas ou startups invistam em estratégias que promovam o bem-estar nas organizações, devido ao impacto positivo causado e ao reforço do sentido de pertença organizacional. Filipa Ferreira valida esta ideia a partir de uma associação entre o bem-estar organizacional e a perspetivação da organização como um espaço seguro, transmissor de conforto aos colaboradores. No seu ponto de vista, é essencial a criação de um lugar que ofereça “segurança psicológica”, uma vez que, este tipo de ambiente organizacional potencia o bem-estar dos colaboradores e conduz a uma melhor performance da organização. o Cultura de entreajuda e suporte Outra perceção importante sobre a cultura organizacional em startups presente na análise documental corresponde ao apoio e suporte entre colaboradores e equipas. 43 Nos textos analisados há uma perceção forte sobre a grande disponibilidade e facilidade em oferecer ou pedir ajuda nestas empresas. Expressões como “posso pedir ajuda” ou “alguém está pronto a ajudar” são várias vezes mencionadas, especialmente nos comentários de colaboradores da Infraspeak previamente estudados. A ideia de que existe espaço para perguntar e pedir ajuda remete para o entendimento destas organizações, a partir da análise elaborada, como espaços onde predomina o apoio e confiança entre colegas – “De todas as vezes que eu peço ajuda ou que me guiem alguém está pronto a ajudar. Não importa o quê ou o quão ocupada a equipa está (mesmo se forem coisas pessoais) alguém vai ajudar sem qualquer julgamento”. o Inclusão e valorização do colaborador Após a realização da análise documental das Blip e Talkdesk , pode afirmar-se que, para estas empresas, a diversidade é um dos aspetos mais importantes a trabalhar numa organização. Tendo como base os conteúdos do seu website , a Blip afirma que tem criado uma “cultura organizacional única” focada na “diversidade”. Além do mais, na sua perspetiva, a empresa faz uma forte aposta no fortalecimento do sentido de pertença e defende que a formação de equipas com base na diversidade permite melhores relacionamentos entre colaboradores e contribui para uma “comunidade inclusiva, tolerante e colaborativa”. Filipa Ferreira corrobora esta ideia ao afirmar que dois dos principais valores da Talkdesk correspondem à diversidade e inclusão. Por defender as vantagens que a diversidade nas equipas pode trazer às empresas ou startups , Filipa Ferreira afirma que a diversidade cultural é importante, na medida em que traz novas ideias e perspetivas para o contexto organizacional e contribui para uma melhor gestão de conflitos internos. Tendo em conta as perceções encontradas, a atenção dada a esta diversidade nas equipas remete para a valorização do colaborador enquanto indivíduo que contribui para o sucesso organizacional. Tendo em conta a recolha documental realizada, a Coverflex representa um dos melhores exemplos sobre esta temática. Partindo do artigo do seu blog em análise, a startup lisboeta afirma que para além da sua “obsessão com os colaboradores”, a sua cultura organizacional “começa e acaba no que temos de mais importante: as nossas pessoas”. 44 As conceções encontradas sobre a cultura organizacional em startups , remetem-nos para a importância de fatores como a criação de um ambiente colaborativo e inclusivo, que garante o bem-estar organizacional e contribui para a valorização do colaborador. Para além da aceitação das diferenças de cada um e o investimento numa cultura que tem por base a diversidade, verifica-se uma perceção geral sobre a importância do envolvimento do colaborador na tomada de decisão. Tanto na pesquisa documental da Infraspeak como da Talkdesk , são várias as referências relativas à consideração pelas opiniões dos colaboradores e o seu envolvimento nas tomadas de decisão. • A comunicação interna em startups o Comunicação interna transparente e informal Uma das perceções mais encontradas nos casos apresentados relativamente à comunicação interna em startups corresponde à sua transparência e informalidade. Os conteúdos analisados para este estudo mencionam, mais do que uma vez, a existência de abertura comunicativa para a partilha de ideias por parte dos colaboradores, um aspeto que, é facilmente potenciado por uma menor rigidez hierárquica e dinâmicas de equipa eficientes. Os comentários de colaboradores da Infraspeak sobre as estratégias de comunicação interna da startup indicam a ocorrência de rituais diários na empresa que passam pela “partilha constante de novas experiências”. Também na página “Trabalhar na Blip ” incluída no seu website , a equipa da Blip assinala a realização de reuniões, semanal ou mensalmente, de comunidades internas para “partilhar algumas experiências” entre colaboradores dos mais variados temas. Expressões como estas são repetidas, várias vezes, ao longo dos textos analisados e remetem para uma comunicação interna onde predomina a transparência e honestidade. No caso da Talkdesk , Filipa Ferreira deixa a sua perceção relativamente aos rituais comunicativos da organização e aponta para a “partilha constante de novas experiências” entre todos. Destaca, também, a ideia de que a Talkdesk representa um espaço de abertura para que os colaboradores se sintam confortáveis para dar a conhecer as suas circunstâncias pessoais. No artigo do blog considerado neste estudo, a equipa da Blip , “incentiva a abertura” na comunicação entre colaboradores numa startup ou empresa. A tecnológica do Porto reflete sobre várias estratégias inseridas no tema da cultura e 45 comunicação internas que, podem ser adaptadas a qualquer startup ou empresa, de forma a contribuir para o bem-estar geral na organização. Filipa Ferreira reforça a sua perspetiva relativamente à comunicação de abertura e transparência da Talkdesk , ao mencionar a criação de estratégias como os “ special interest groups ”, que correspondem a grupos específicos que juntam colaboradores para a partilha de ideias ou experiências semelhantes sobre determinado tema e que potenciam uma comunicação interna mais direta e informal entre todos, contribuindo, do seu ponto de vista, para a criação de um forte “sentido de pertença” na organização. o Comunicação ascendente e práticas comunicacionais Assim como a cultura organizacional, também a comunicação interna em startups é entendida como uma das áreas a trabalhar desde a fase de criação da empresa. Partindo de uma análise geral das perceções identificadas nos documentos selecionados para este estudo, é possível afirmar, partindo das perspetivas encontradas, que a cultura organizacional e a comunicação interna estão diretamente relacionadas. Deste modo, é importante a realização de estratégias de comunicação eficazes para fortalecer a cultura organizacional. Do ponto de vista da Talkdesk , existe um conjunto de práticas “ao nível da comunicação” que são implementadas pela organização e que fortalecem a cultura organizacional. De acordo com a informação presente na seleção documental do estudo em questão, estas práticas passam pela inclusão destes temas em “conversas intencionalizadas” diariamente na empresa. Filipa Ferreira acrescenta que para tal não são necessários investimentos financeiros elevados, mas sim um “investimento de tempo e da bondade das pessoas”. Do seu ponto de vista, há ainda uma relação entre esta intencionalidade da comunicação sobre o tema da cultura interna da organização e a comunicação que ocorre de forma ascendente. Identifica-se a importância da formação da liderança para a relevância da cultura organizacional, que, de acordo com esta perspetiva, potencia uma maior abertura comunicativa para que os colaboradores da startup possam expressar as suas ideias e opiniões. Partindo desta consciencialização por parte da liderança, é possível, segundo a documentação do oitavo unicórnio português, implementar práticas de comunicação interna eficazes, que passam pela comunicação “ bottom up ”, ou seja, a comunicação ascendente da startup , para entender as perceções dos colaboradores acerca da própria empresa e reconhecer as alterações a serem feitas. Tal aspeto não seria possível se não existisse, como mencionado anteriormente, abertura comunicativa para tal. A 46 Talkdesk aponta como principais estratégias implementadas na organização, a recolha de feedback , uma ferramenta de comunicação que permite a aquisição de perceções dos colaboradores relativamente à empresa e, refere que no seu contexto empresarial, esta prática é aplicada de duas formas: a partir de um “ engagement survey ” mais geral e anónimo e, de reuniões one to one , onde os temas são mais aprofundados e onde se mantem uma comunicação transparente e de abertura na partilha mútua de opiniões. Filipa Ferreira acrescenta, por fim, que uma das práticas da Talkdesk corresponde à medição do feedback dos colaboradores e afirma que é a partir de práticas comunicativas como esta que uma startup tem a possibilidade de criar um espaço onde “as pessoas se sintam confortáveis”. • O impacto da cultura organizacional e da comunicação interna em startups o Impacto na saúde mental e bem-estar do colaborador Partindo da análise documental apresentada neste relatório, podem ser identificadas várias perceções sobre o impacto causado em startups pela cultura organizacional e comunicação interna. Uma das perspetivas mais identificadas está relacionada com o impacto no colaborador em si, no seu bem-estar e na sua saúde mental. Em vários casos apresentados é feita a referência à qualidade de vida como um dos principais impactos da cultura interna de uma startup , como é o caso da Infraspeak que se assume como “Fonte de boa vida” para os seus colaboradores, valorizando a qualidade de vida de todos os membros da organização– “precisamos e queremos contribuir para uma melhor qualidade de vida para todos — dos nossos clientes, dos nossos parceiros, dos nossos colaboradores.” Na perspetiva da equipa da Blip , esta qualidade de vida pode ser causada por diversos fatores, entre eles o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional que, no seu caso, pode ser conseguido a partir de uma “cultura organizacional única”, com foco na autonomia, diversidade e flexibilidade. No artigo analisado, que reflete a importância da cultura organizacional para a obtenção de resultados, a Blip defende que a satisfação e motivação dos colaboradores é, em grande parte, influenciada pela cultura interna da empresa e que a prevalência de uma cultura que não investe no bem-estar organizacional pode “correr o risco de impactar negativamente o desempenho e a eficiência”, contribuindo, ainda, para 53 No enquadramento teórico apresentado, considera-se que a construção equipas diversas, resultantes da combinação de diferentes personalidades, obtém resultados funcionais mais favoráveis à empresa, o que pode ser justificado pelo aproveitamento das capacidades individuais de cada membro, o que conduz à apresentação de soluções inovadoras. Também nos casos metodológicos apresentados, a diversidade cultural na organização é um dos aspetos mais vezes referido, sendo, também, uma das principais características associadas ao sucesso das empresas. Para além do desempenho positivo da empresa, esta diversidade, juntamente com uma cultura de inclusão, contribui para o estabelecimento de um forte sentido de pertença e, consequentemente, para o bem-estar dos colaboradores e um bom ambiente empresarial. Este estudo permitiu-me refletir, entre vários fatores, sobre o verdadeiro impacto que a cultura organizacional e a comunicação interna podem ter em startups . No testemunho dado pela Talkdesk na metodologia realizada, foi referido que existem vários fundadores de startups que, por desconhecimento ou negligência do tema da cultura organizacional, não investiram nesta área desde a sua fase de criação e, por acreditarem que poderia ter um grande impacto na empresa, mostram algum arrependimento nas opções tomadas. Considerando que, muitas vezes, o próprio conceito de startup está associado a uma empresa de pequena dimensão, que está a iniciar o seu percurso no mercado e que apresenta um número reduzido de colaboradores, há ainda uma maior necessidade de trabalhar uma cultura e um ambiente internos que mantenham os seus colaboradores motivados e alinhados. Tal pode ser feito a partir da transparência comunicativa, menor rigidez hierárquica, descontração e informalismo, de forma que estas empresas estejam preparadas para ultrapassar condições adversas e instáveis, especialmente numa fase inicial caracterizada pela incerteza. Com a realização deste estudo, percebi que a minha experiência de estágio foi um bom testemunho do impacto que a cultura organizacional pode ter numa startup . Concluí, também, que o sentimento de comunidade e pertença é um dos principais fatores numa startup . Ao longo dos cinco meses de estágio pude observar os frutos que este sentido de comunidade pode ter, desde a inexistência de hierarquias rígidas e a comunicação informal e transparente entre todos, que permite não só estabelecer um bom ambiente organizacional, mas também mantem todos os membros alinhados relativamente às funções a desempenhar. Curiosamente, uma das minhas maiores aprendizagens e, ao mesmo tempo, desafios enquanto estagiária na Startup Braga foi a adaptação a este ambiente e cultura informal. Por estar formatada para um contexto empresarial onde predominam hierarquias fortes e bem delineadas e a comunicação formal 54 entre diferentes cargos ou funções, como habitualmente se verifica em empresas que seguem o modelo de gestão tradicional, posso afirmar que houve um choque inicial da minha parte ao perceber que nestas empresas, como a Startup Braga e as startups da sua comunidade, o cenário era exatamente o oposto. Deste modo, para além do processo de aprendizagem inerente às funções que me competiam, houve, ainda, um processo de aprendizagem das próprias dinâmicas culturais e que, a meu ver, foi bastante enriquecedor. Já relativamente ao relatório de investigação apresentado, posso considerar que o meu interesse pelos temas apresentados e a minha crença de que podem, de facto, ter um impacto positivo, teve um peso significativo para a realização do mesmo. No entanto, posso afirmar que um dos principais desafios na sua concretização está relacionado com a dificuldade de acesso a informação específica sobre os temas a aprofundar e o desenvolvimento de um estudo que não tem, ainda, um grande aprofundamento teórico. Embora, em casos práticos seja possível identificar estratégias de cultura organizacional e comunicação interna eficientes que permitem resultados empresariais mais positivos, não existem muitas perspetivas sobre este tema em questão. Da minha parte foi necessário um grande investimento na pesquisa sobre o próprio modelo de startup , o seu modus operandi e todas as suas características principais, para que, após este processo, se estabelecesse uma relação entre estes aspetos e o crescimento potenciado pelo investimento na cultura organizacional. Aliás, posso completar que, após o estudo realizado no enquadramento teórico é possível afirmar que, também eu, no processo de realização do relatório, segui o método de experimentação, frequentemente utilizado por startups , onde se procede à experimentação contínua do produto, neste caso do relatório aqui apresentado. Por se tratar de um assunto ainda pouco explorado e, considerando a importância que pode ter para o crescimento de startups , julgo que a identificação de boas práticas de cultura organizacional em comunicação interna em startups em pesquisas futuras, com a identificação de medidas concretas e requisitos obrigatórios a cumprir pode contribuir para que muitas startups consigam evoluir, especialmente numa fase inicial, onde o contexto empresarial tem uma maior tensão no ambiente organizacional devido ao grande nível de incerteza relativamente ao seu sucesso. Estas abordagens podem também contribuir para valorizar o impacto que a cultura e a comunicação têm, desde a criação de uma empresa, para que, mais tarde, sejam evitados conflitos internos. Embora, este estudo represente um universo bastante restrito de startups , tendo em conta a escassez de informação relativamente ao tema aprofundado, são apresentados os pontos que considerei essenciais para uma introdução sobre o fenómeno em questão com uma pequena amostra que permite 55 uma compreensão sobre o impacto causado no universo das startups . Desta forma, tendo como base as principais reflexões da minha experiência de estágio na Startup Braga e do desenvolvimento deste relatório, é sublinhada a importância deste tema para startups e é reforçada a importância do desenvolvimento de futuros estudos que aprofundem, mais ainda, este fenómeno. 56 Referências Bibliográficas Bardin, L. (1977). Análise de conteúdo . Edições 70. Blank, S. & Dorf, B. (2012). The Startup Owner'S Manual. The Step-By-Step Guide For Building A Great Company . Wiley Bowen, G. A. (2009) Document Analysis as a Qualitative Research Method. 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Estes rituais incluem a partilha constante de novas experiências pelo escritório, as nossas celebrações da cerveja, onde homenageamos cada novo cliente com uma cerveja artesanal diferente ou simplesmente quando saímos juntos para experimentar algumas tapas ou gastronomia local.” “Ser “Fonte de Boa Vida” é mais do que um valor, é um estilo de vida; precisamos e queremos contribuir para uma melhor qualidade de vida para todos — dos nossos clientes, dos nossos parceiros, dos nossos colaboradores.” “Eles têm uma ótima cultura com os colaboradores e sente-se que eles se preocupam realmente com toda a gente. Todos cuidam de todos. Cada pessoa de cada equipa ajuda com o que sabe e com o que pode. O mais importante para mim é a qualidade de vida e a verdade é que eu tenho muita qualidade de vida na Infraspeak , os dias passam tão rápido e sentimo-nos muito produtivos no nosso trabalho, oferecem-nos bons momentos.” “É jovem, fresca e toda a gente quer fazer as coisas acontecerem e melhorar.” “O mote da empresa é “ser fonte de uma boa vida” e tu sentes mesmo isso na cultura! – Eu posso falhar. Eu posso mesmo falhar e depois disso posso resolver o problema, posso pedir ajuda e aprender. – Independência e autonomia. A minha equipa confia em mim totalmente para decidir, para ser independente, e pedir ajuda se necessário. – Apoio. Este é o trio perfeito para crescer. De todas as vezes que eu peço ajuda ou que me guiem alguém está pronto a ajudar. Não importa o quê ou o quão ocupada a equipa está (mesmo se forem coisas pessoais) alguém vai ajudar sem qualquer julgamento. – As celebrações da cerveja são todos os meses. Celebra-se sempre as vitórias e as aprendizagens, não importa se são pequenas ou maior cliente de sempre.” “Posso admitir que depois de um longo ano só me consigo lembrar que devo dois mojitos à minha equipa por perder (11-0) numa prova de ping-pong.” “Há um grande esforço em manter a cultura desde o início e tens um sentimento de “família” em direção a um objetivo comum.” 60 “Esta cultura de amizade não permite que os processos e a informação passem de uma forma convencional e às vezes isso pode tornar-se um problema.” “Ótima equipa para se trabalhar com! Toda a gente é fantástica!” “O trabalho é feito numa fase razoável, sem todo aquela confusão que se encontra em muitas empresas, o produto é incrível de trabalhar e tens voz nas decisões da arquitetura, estilo de código, padrões, etc.” 61 Anexo 2 – Transcrição do artigo do blog “A Coverflex é o melhor sítio para trabalhar em 2023 e ganha prémio na categoria de desenvolvimento humano” Disponível em: https://www. Coverflex .com/pt/ blog / Coverflex -e-o-melhor-lugar-para-trabalhar-em-2023e-vence-premio-na-categoria-de-desenvolvimento-humano A Coverflex ocupa o 1.º lugar no ranking Best Workplaces 2023 na categoria de empresas com 51-100 colaboradores em Portugal. O ranking Best Workplaces ™ é uma classificação anual preparada pela Great Place to Work ® (GPTW®), a autoridade global sobre a cultura do lugar de trabalho. De entre os cinco prémios sociais atribuídos, a Coverflex ganhou o prémio de melhor empresa nacional na categoria de desenvolvimento humano. Na Coverflex , acreditamos que a cultura organizacional é feita das práticas, dos processos, e dos valores da empresa. É a bússola para todas as nossas iniciativas, e começa e acaba no que temos de mais importante: as nossas pessoas. O regime de trabalho na Coverflex é 100% remoto, e os colaboradores têm várias vantagens, como um budget de onboarding , para poderem equipar o seu escritório em casa quando começam o seu percurso na empresa, budgets anuais - de trabalho remoto e de desenvolvimento pessoal -, 15 dias adicionais de licença de parentalidade, para além das licenças de parentalidade máximas previstas na lei, 3 dias por ano para trabalhar em projetos paralelos que apoiem causas com um impacto positivo na sociedade, retiros presenciais duas vezes por ano, entre vários outros perks. Uma vez que na Coverflex nos regemos por duas regras fundamentais - sendo a primeira “Obsessão pelos colaboradores” e a segunda (sim, acertaram) “Obsessão pelos colaboradores” -, ficamos muito satisfeitos pelo reconhecimento que nos foi atribuído pela GPTW®, autoridade global neste tema. Temos também a certeza de que não tencionamos parar por aqui e acreditamos que ainda há espaço para sermos cada vez melhores e promovermos uma cultura cada vez mais consolidada. Como funciona o processo de seleção? As empresas reconhecidas como Certified ™ são auditadas ao nível das suas práticas e políticas de gestão de pessoas. Só as empresas que têm os mais altos índices de confiança por parte da sua equipa e as práticas mais bem qualificadas com base na metodologia GPTW® alcançam um lugar no ranking. O estudo que deu origem a esta pontuação contou com 60 mil colaboradores e mais de 200 empresas, e foram analisadas mais de 1000 práticas das organizações avaliadas.” 62 Anexo 3 – Transcrição da página da Coverflex no website da entidade Great Place to Work Disponível em: https://www.greatplacetowork.pt/empresas-certified/servicos-financeirosseguros/ Coverflex Práticas de destaque Coverflex er Budgets Cada colaborador tem à sua disposição: o "Integration", de 500€, para criar o seu posto de trabalho; Remote Work, de 1000€/ano, para melhorar o seu espaço e/ou equipamentos de trabalho; e o Personal Growth , de 1000€/ano, para desenvolvimento profissional e pessoal. Time Off 25 dias de férias remuneradas + 3 dias por ano para trabalhar em projetos paralelos que apoiam causas com impacto positivo na nossa sociedade. Oferecem, também, o dia de aniversário da pessoa e dos filhos, caso os tenha. 69 E por falar em energia positiva, ironicamente precisamos de mencionar o elefante na sala: os sinais de que nós ou alguém pode estar a passar por uma fase de mal-estar. E quando isso acontece, podemos correr o risco de impactar negativamente o desempenho e a eficiência também, o que, em troca, levará a mais stresse, pressão, ansiedade e, às vezes, depressão. Mas, antes de tudo, tem em mente que cada pessoa é diferente e todos nós reagimos de maneiras diferentes a alguns gatilhos, por isso não assumas algo imediatamente sem antes reservar um tempo para conhecer bem o teu colega e detetar mudanças no seu comportamento. Isso devia ser valorizado. Aqui estão alguns sinais dos quais deves estar ciente, alguns mais óbvios que outros: Falta de concentração Distrair-se facilmente Chorar Falar menos e evitar atividades sociais Falar mais ou muito rápido, pular entre tópicos e ideias Dificuldade em controlar as emoções Beber mais Tristeza ou irritabilidade duradoura e temperamento explosivo Agressividade Mais preocupações Dificuldade na tomada de decisão Menor interesse nas atividades do dia a dia Baixo humor Sentir-se sobrecarregado Cansaço e falta de energia Dormir mais ou menos 70 Ao perceberes alguns destes sinais num colega, é muito importante que faças uma boa leitura de seus comportamentos e saibsa como iniciar uma conversa com ele. Perguntas como “Como estás?”, “O que se tem passado contigo ultimamente?”, “Como está a tua família?”, podem ajudar a iniciar uma conversa e tentar ajudar a entender o que a pessoa está a enfrentar. E poderias continuar com algo assim: “Há algo mais ou diferente que eu possa fazer para apoiar?” E, se por acaso não tens tanta confiança e um relacionamento sólido com a pessoa, começa justamente por abordar esse ponto com honestidade, reconhece e explica que, apesar disso, gostavas de saber como ela está. Melhores dicas para praticar o bem-estar Não é de admirar que as empresas que mais crescem são aquelas que se preocupam com os seus colaboradores. Como verás, é extremamente importante considerar o bem-estar no trabalho, para ti, para os teus colegas e para os resultados da empresa. Como empresa: Cria uma cultura de respeito mútuo Promove melhorias no espaço de trabalho Promove atividades colaborativas Incentiva a atividade física Incentiva a abertura Proporciona momentos de descanso e relaxamento Muda alguns hábitos para ajudar a melhorar o estado mental Desencoraja as pessoas de trabalhar muitas horas Como um indivíduo: Tira um tempo para fazer coisas que gostes Sê ativo e come bem Cultiva relacionamentos e conecta-te com outras pessoas. 71 Envolve-te e participa Sê o mais social possível Aumenta a tua confiança Pratica novos hobbies Estabelece metas realistas e lida com as tarefas uma de cada vez Pede ajuda quando precisares Dorme e descansa o suficiente Todos ganham quando o ambiente é colaborativo, confortável e, acima de tudo, genuíno. Mas lembra-te que não há problema em não ter todas as respostas e não saber como proceder em cada situação. Contanto que possas ouvir alguém com atenção ou reconhecer as suas lutas e saber como orientar na direção certa, estarás no caminho certo para contribuir para um local de trabalho onde o bem-estar de todos é priorizado.” 72 Anexo 6 – Transcrição da entrevista Portuguese Women In Tech (2022) - Talkdesk (Filipa Ferreira, Senior Director of People Portugal & Global Employee Experience) Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=gwvMJv1hQvE Entrevistadora: Inês Santos Silva (I) Convidada: Filipa Ferreira (F) I - Filipa obrigada por teres aceite este convite para esta conversa sobre diversidade e inclusão e também sobre espírito de pertença. Portanto a minha primeira pergunta é como é que tu vês, o que é que é para ti isto da diversidade e inclusão? F - Para mim a diversidade e inclusão está patente no nosso dia a dia, eu acho que cada vez mais estamos aware da importância do tema da diversidade que existe, sempre existiu, mas eu acho que agora de forma um bocadinho diferente na nossa sociedade nas empresas etc. Para mim diversidade é existente a vários níveis, nós falamos na diversidade de género mas diversidade e num conjunto de dimensões do ponto de vista da inclusão falamos de como e que conseguimos olhar esta diversidade capitalizá-la e que as pessoas se sinta seguras para serem elas próprias e de facto terem sentimento de pertença. Muitas vezes diversidade acaba por ser os números, é fácil de quantificar, mas muitas vezes a dificuldade está na inclusão portanto como é que efetivamente se cria um contexto, portanto, tu estavas a falar do trabalho de uma questão pessoal a pessoa sinta que pertence. Como é que tu vês este tema? Como é que tu enquanto organização e pessoa tentas criar estes contextos de inclusão? Eu vejo isto porque a verdade é que nos nascemos em contextos, nos somos seres de grupos e acho que há ima parte em que nos naturalmente nos diferentes contextos, nós aqui em Portugal, eu trabalho numa empresa que tem uma pegada global e nos sentimos que todos os nossos mecanismos de educação e formação nos levam a um conjunto de crenças que muitas das vezes teoricamente são inclusivos mas depois deixam pouco espaço que as pessoas que pensam de forma diferente tenham interesses completamente diferentes acabam por se sentir fora dessas guidelines e eu acho que para o bem nós temos cada vez mais acordados para esta temática para mim acho que é mesmo importante e eu acho que até antes de falarmos em organizações, na nossa vida pessoal e social nós temos mais atenção e estamos cada vez mais aware desta diversidade, é uma coisa que nos é natural, porque nós temos um conjunto de pressupostos que são educados desta forma e portanto uma primeira parte da importância deste tema e como é que nós criamos awareness muitas vezes falamos, basta falar destas 73 temáticas colocamos a temática em cima da mesa para nos conseguirmos aperceber de um conjunto de questões que estão no nosso inconsciente e que naturalmente molda os nossos comportamentos e muitas vezes nos leva a ser inclusivos em muitas das nossas conversas, em muitas das nossas ações e muitas das coisas que nós fazemos. I - Entretanto eu recentemente estava a ouvir o podcast do Seth Godin, guru do Marketing mas eu acho que ele dizia uma coisa que se enquadra muito bem nesta conversa. Ele dizia um dos principais conceitos do Marketing é people like us do this, portanto pessoas como nós, sendo que o nós podemos integrar em vários grupos, fazem esta ação. E eu acho muito interessante porque se nós olharmos para a história das organizações, as pessoas começaram a ser quase autónomas, não traziam o seu eu pessoal para as organizações para termos agora uma situação em que as pessoas cada vez mais levam o seu eu para a organização. Mas é um desafio para as organizações, não é? Como é que tu tendo trabalhado em organizações diferentes com culturas diferentes, como é que a cultura da organização se adapta a nós trazemos o nosso eu pessoal e dentro da organização encontramos as pessoas como nós que as vezes é uma maioria, outras vezes uma minoria, como é que se criam contextos em que uma pessoa possa realmente ser como é? F – Eu acho que ao nível das organizações também houve, Inês, uma evolução na forma como tu recrutas as pessoas. Tu tinhas muito uma lógica de quase recrutar para o ADN da empresa. E o ADN da empresa era muitas vezes recrutar pessoas iguais a nós próprios. E este é um desafio até por questões de liderança, porque é mais fácil tu liderares equipas homogéneas, mas a verdade é que não tens os mesmos resultados que liderares equipas diversas e portanto eu acho que a partir do momento em que as organizações percebem que podem capitalizar essa diversidade, com uma exigência maior na liderança obviamente, mas podem trazer mais frutos desta diversidade se começarem a ficar muto mais atentas e a gerir princípios de gerir esta diversidade. Estavas-me a perguntar como é que as organizações se tem adaptado, eu acho que cada vez mais por exemplo no exemplo agora atual da taslkdesk, um dos valores é mesmo diversidade e inclusão, e quando olhamos para isto olhamos para isto de uma forma muito responsável cada um de nós é diferente e portanto como é que nós temos praticas no nosso dia a dia, seja ao nível da comunicação da formação da forma como recrutamos que nos ajuda não só que as pessoas se sintam confortáveis, porque eu acho que o ponto é como é que tu podes ser tu própria na organização e depois também consegues nesta partilha e numa lógica de comunicação a volta destes temas também encontras noutras partes do mundo pessoas que são mais similares a ti, nas opções, nos backgrounds. Nesta logica nos criamos os special interest groups que ajudam a que também tenhas 74 esse sentimento de pertença que é há pessoas que estão a pensar em temas similares aos teus, que fizeram opções iguais às tuas e isto dá a segurança psicológica que é fundamental para que as pessoas consigam como tu dizias sentir-se elas próprias e trazer o seu eu para o trabalho da mesma forma que querem trazer para o contexto familiar social ou outros. I – Tu falaste num ponto que eu acho que e muito importante, que é eu acho que as organizações perceberam que a diversidade traz melhor performance amas a diversidade as vezes também traz mais conflito, não é? Traz mais desconforto apesar de depois trazer mais conforto mais a frente, mas numa fase inicial traz discussão pelas visões diferente. como é que e faz a transição de somos todos iguais e é sempre a correr para somos todos diferentes e esse conflito é bom? FEu acho que há um tema em que nós e agora dou-te o exemplo da minha realidade que é, como nós temos pessoas em diferentes países também temos culturas muito diferentes. Nós em Portugal fomos muito educados para evitar conflito, as pessoas tendiam muitas vezes a não dizer aquilo que pensavam para evitar conflito e isto acontece na gestão e liderança por exemplo e eu acho que cada vez mais este desafio de trabalhar com pessoas diferentes de outras culturas e que também agitam as aguas acabam por criar esta nova necessidade que é, ok nós falamos da diversidade, na saúde mental e as pessoas dizerem ok está ok eu estar num grupo de pessoas e me sinta confortável para partilhar que eu tenho uma doença mental por exemplo ou que é normal que eu esteja a vivenciar um momento de maior vulnerabilidade. Nós temos trabalhado isto com as lideranças e com as próprias equipas que é a importância da vulnerabilidade, a importância de tu não achares que por seres líder de uma equipa ou gestor tens que ser o super homem ou a super mulher portanto como é que tu consegues ser tu próprio e dizer ok eu hoje não estou bem. Ok, se calhar há um conjunto de pessoas que também não estão bem e é normal isso acontecer somos todos ser humanos. E quando começas a democratizar a abertura a estas conversas na organização também levas mais caminho a que haja uma maior força na organização para mudar um conjunto de práticas e perceber a importância delas. I – Em termos de práticas concretas, o que é que tu tens feito neste contexto que achas que é uma mais valia? Até porque eu acho que é importante é que também temos que experimental, eu acho que nestas questões é esta a receita faço ponto a ponto b ponto c é sucesso e temos diversidade e inclusão? O que não é verdade porque temos organizações que têm especificidades que levam a que algumas práticas resultem melhor do que outras. Como é que concretamente vocês têm visto isto e duas ou 3 ideias para promover esta diversidade e inclusão? 75 F – Eu acho que há um ponto importante que é nós tentamos aqui medir. Medir pelo feedback mais qualitativo ou quantitativo dos nossos colaboradores num conjunto de temas. Um ponto muito importante para nos foi garantir no nosso engagement survey que nós fazemos com regularidade há um conjunto de questões que são só orientadas para a temática da diversidade e inclusão. Porque para nós não faz sentido ter isto nos nossos valores e que depois não seja vivenciado na prática.prtanto isso ajuda-nos a ter uma medida e a perceber ok o impacto daquilo que estamos a fazer está a ser sentido pelas próprias pessoas? Num universo do engagemnet survey mais anónimo mais global e depois naquilo que são sessões que fazemos com as próprias pessoas para recolher feedback etc. práticas que temos tido e que para nós são importantes, portanto, nós criamos metas no sentido de nós temos como objetivo por exemplo, esta ano, aumentar o numero de mulheres que trabalham na Talkdesk porque sabemos que na área tecnológica há este desfasamento embora no nosso caso mais de 50% são mulheres no board que é atípico nestas questões. Outra coisa que temos criado, employer resource groups que é uma boa prática e um exemplo de algo mais bottom up, sponzorizados pela liderança da organização com um budget especificamente alocada em que há um conjunto de pessoas que se voluntariaram que têm funções diferentes neste grupo e que o objetivo é temos women in tech temos parte da diversidade e inclusão e temos o terceiro que é community giving. Acho que funciona muito bem esta lógica de as pessoas unem-se têm um conjunto de iniciativas que pensam e que nós enquanto organização ajudamos a sustentar e suportar. I – É uma perspetiva de ownership não é? Vocês não são responsáveis por criar esses grupos, a própria organização suporta FNós ajudamos a criar essas condições porque nós sabemos também que se tiveres grupos de colaboradores que não tenham lá está budget alocado, não tenham ajuda, muitas vezes desmoronamse estes grupos. Portanto como é que tu crias incentivar e participar a implementação de um conjunto de práticas. Temos trabalhado muito as questões da formação para a liderança ou para as pessoas e este é um tema que eu acho que tem de ser tema de conversa e, portanto, o que é que nós fazemos? Criamos as D&I talks, por exemplo, em que às vezes temos oradores externos, outras vezes temos colaboradores que falam sobre as suas circunstâncias e acho que é muito importante isto. É o sentimento de pertença que tu falavas. Quando tu vês um colega a falar abertamente sobre um tema que te toca, é interessante, porque nos dias seguintes, tu vês a criar-se um grupo específico, e nós vamos no Slack, etc., neste caso, nós estamos a trabalhar remotamente, a dizer assim, opa, o conjunto de pessoas que se identificou. E, portanto, ganha força também. 76 I - Também, as histórias pessoais também são muito mais ricas, já não é...porque eu acho que nós gostamos de racionalizar com números, não é? E eu pessoalmente adoro números, porque acho que me dão uma visão muito boa. Mas a verdade é que as histórias do vizinho do lado, não é? As histórias do nosso colega acabam por nos marcar de uma forma que realmente depois nos leva a mais à ação de qualquer número e qualquer report. FSem dúvida. Eu acho que o número acaba por ser... Deves, enquanto organização, ter números mais quase que a medir o resultado no sentido. Conseguimos perceber que estamos a impactar e é no sentido certo, mas a verdade é que, se eu te disser qual é o nosso maior sentimento de realização nestes temas, é quando tens uma talk deste género, uma round table, em que vês os próprios colaboradores, e é o número de colaboradores que participam, não só como oradores, mas como participantes neste tipo de talks. O efeito que isto tem no final, das pessoas começarem no chat a dizerem eu também me identifico, eu também passei por isto, etc. E é muito interessante, porque tu quando estás a organizar, por exemplo, um momento seguinte, tens uma série de pessoas que são voluntárias a dizer eu gostava de partilhar a minha história. Eu sentia que não tinha espaço, mas eu quero partilhar a minha história. E temos bons exemplos disso, não só de partilhar as histórias, como as pessoas sentirem que há um ambiente seguro, por exemplo, para assumirem um conjunto de coisas e que sentem, e nós recentemente tivemos uma talk de uma colaboradora nossa que estava a discutir exatamente, que sentiu um contexto favorável na sua equipe, etc. Para conseguir assumir um conjunto de questões muito pessoais. E disse, um tema difícil de explicar, e que eu aceito que seja difícil de compreender para algumas pessoas, mas a total abertura na equipe é, mas eu quero compreender-te melhor. Como é que eu te posso suportar? E isto é interessante e eu acho que é daquilo que é mais gratificante no dia-a-dia para este tal sentimento. I - É isso, eu acho que vai além da inclusão. Temos a diversidade, temos a inclusão e depois temos o espírito de pertença, as pessoas sentirem-se a esse conforto. Há uns anos vi uma talk do Simon Sinek que ele dizia, ele falava o que é isto de liderança. E ele dizia, liderança é criar o contexto para as pessoas com quem estamos a trabalhar poderem fazer o melhor trabalho possível. E fazer o melhor trabalho possível, é elas serem elas próprias, trazerem todo o seu eu. Eu concordo com o Seth Godin que diz que não quer que as pessoas sejam autênticas todos os dias, a toda a hora, porque ele diz que quando a gente vai ser operado não quer que o cirurgião traga a sua autenticidade, queremos que ele faça o melhor trabalho. Mas acho que é um equilíbrio importante, de criação do contexto certo para as pessoas se sentirem à vontade para partilhar, para serem elas mesmas para depois. E porque assim dão-se melhores profissionais, porque se sentem-se mais confortáveis. Mais uma vez, nós não somos 77 autónomos. Se nós não deixamos o pessoal em casa e levamos só o profissional para o trabalho, agora até estamos sempre em casa, portanto isso ainda é mais visível. Em termos de, quando olhas para startups que estão numa fase muito inicial, muitas vezes é muito mais confortável fazer o que nos estávamos a falar há pouco, é confortar pessoas que são iguais a nós. Porque nós nesta fase de startup queremos é andar rápido. Como é que tu vês isso? O que é que efetivamente as startups podem fazer desde o início? Pequenas coisinhas que podem fazer que possam começar logo do início a ter aqui um papel ao nível da diversidade em que vivemos? FEu acho que de facto uma primeira parte, e startups e outras maiores como nós, quer dizer, que tu ainda tens muito caminho a percorrer aqui. Eu acho que só o facto de este ser um tema que se coloca em cima da mesa e que há oportunidade de se conversar de uma forma intencionalizada ajuda. E isso não é preciso muito investimento financeiro, é um investimento de tempo e da bondade das pessoas de terem conversas intencionalizadas sobre o tema. Muitas das vezes, também a oportunidade de convidar as pessoas de fora que têm outras experiências e que venham agitar as águas. Muitas das vezes nós, e numa startup , quer dizer, nós queremos ir rápido, mas estamos todos focados e muito alinhados no tema. Se calhar alguma ideia que venha diferente e que possa agitar as águas ajuda-nos também a ter pelo menos um impacto diferente naquilo que é o resultado. E depois acho que naquilo que é construção de equipas, e particularmente em startups , que são poucas pessoas, é aquilo que estava a dizer, nós tendemos a dizer que é mais fácil contratar as pessoas iguais a nós. É verdade, as pessoas estão todas alinhadas. São mais a críticas, se calhar, em alguns pontos, porque todos estão a pensar da mesma forma. Mas efetivamente, quando nós temos ainda menos gente no contexto, nós temos uma oportunidade que tem de ser mais bem capitalizada para que nós conseguimos ter melhores resultados. E portanto, eu acho que um ponto muito importante quando estás a constituir equipas, e particularmente em startups , é dizer assim, ok, como é que nós mapeamos? Estamos a falar de background, de skills, de competências, de valores, de formas de estar, como é que nós mapeamos a equipa que temos e percebemos criticamente e de uma forma mais proactiva o que é que nos está aqui a faltar? Ok? Nós temos, se calhar, aquela pessoa aqui em cima da mesa que questiona sempre. É importante que nós temos uma pessoa questionando sempre. Também é importante nós não termos só pessoas que questionem sempre, porque há uma certa altura que é preciso implementar e alinhar. Portanto, eu acho que há uma parte muito de mapeamento das equipas que temos e tentar proativamente pensar o que é que nos está a faltar para esta diversidade. E agora estou a falar até de pensamento, de background, etc., que eu acho que é um ponto fundamental. Existe pouco dinheiro, existe só tempo e, de facto, 78 abertura para as pessoas conversarem sobre como é que nós somos e o que é que pode ser feito diferente. I - Eu acho uma coisa muito importante, ou seja, este tema da liberdade de inclusão está incluído na questão da cultura da organização, que é uma coisa que eu acho que quando as empresas começam é a última coisa que se pensa, não é? Porque há tantas outras prioridades, não é? Na matriz Eisenhower, esta é importante, ok, mas é não urgente, não é? Portanto, raramente se lá chega quando há tantos focos para apagar. Mas quando se fala com founders de startups , se calhar, maiores, não é? Já com 500 pessoas e mais, acho que muitas vezes o que se diz é se calhar eu gostava de ter investido mais na cultura da organização. Porque a verdade é que a cultura, não é, obviamente que se vai se transformando e vai evoluindo, mas é que a forma como...Os valores que estavas a falar, não é? Os valores que se definem à partida, a forma de trabalhar, vai influenciar muito o que vem a seguir, não é? Portanto, este tema da liberdade de inclusão estando incluído logo nas notícias é super importante, não é? FE é que o que nós dizemos, não é? Nós temos, às vezes, as nossas agendas falam por nós, não é? Têm vida própria, não é? E é a mesma coisa para tudo na nossa vida, que é, ou tu crias tempo para uma coisa que se calhar vais ter um pequeno investimento agora, mas vais mover-nos frutos no futuro, e claramente esse é um exemplo daquilo que é a cultura organizacional, ou depois, tu estás já a gerir o porta -aviões, mas tens que estar a tentar garantir as bases e os pilares, não é? E claramente vai tarde, porque mais vale parar-se um bocadinho mais e conseguires criar esta tal cultura, este alinhamento, etc. E o alinhamento, eu não digo de serem todos iguais, alinhamento numa perspetiva de, nós sabemos para onde é que queremos ir e sabemos o que é que podemos ter na equipa e quem é que faz o contributo diferente para as coisas, ganhamos claramente mais à frente, não é? I - É isso, é tornar isto uma prioridade e depois garantir que se vai construindo sobre isso, não é? E numa lógica sempre de experimentação, não é? Porque eu acho que é, mais uma vez, importante, temos que ser intencionais, tu falavas disso há pouco, mas também temos que ir experimentando, perceber o que é que funciona e dando liberdade às pessoas também para encontrarem possíveis caminhos, não é? FE nós sentimos que as pessoas cada vez mais têm vontade, a lógica da co-construção nas organizações destas matérias cada vez é mais relevante, não é? Porque tu não tens abordagens top-down, mais do que tu tens pessoas que estão com vontade e motivação, se houver espaço, para até liderar pequenas iniciativas, portanto, não vale a pena estar-se a pensar num programa XPTO com um conjunto de milestones, não! Vamos, temos intencionalidade, ok? Ideias, o que é que podemos? Temos condições para pequeno grupo, Experimentação, vamos tentar fazer uma coisa aqui e experimentar. Resulta? 85 Comunicação à volta destes temas Conversas intencionalizadas sobre o tema Estratégias integradas de comunicação interna 3 Pessoas se sintam confortáveis Confortável para partilhar Conforto Porque se sentem mais confortáveis Ambiente confortável 4 Special interest groups Employer resource groups Comunicação informal entre colaboradores 2 Segurança psicológica Pessoas sentirem que há um ambiente seguro Espaço promotor de segurança psicológica 2 Capitalizar essa diversidade Gerir esta diversidade Trazer mais frutos desta diversidade Pensar o que é que nos está a faltar para esta diversidade Práticas de gestão da diversidade 4 Importância da vulnerabilidade Transparência na comunicação interna 1 Feedback mais qualitativo ou quantitativo dos nossos colaboradores Engagement survey (2) Recolher feedback Recolha de feedback 3 Serem elas próprias Trazerem todo o seu eu Serem elas mesmas Singularidade Promoção da autenticidade 4 86 Mapeamento das equipas Estratégias de gestão de equipas 1 Investimento do tempo e da bondade das pessoas Pessoas que estão com vontade e motivação Motivação e empenho de colaboradores 2 Cultura da organização, que é uma coisa que eu acho que quando as empresas começam é a última coisa que se pensa Gostava de ter investido mais na cultura da organização Tendência para a desvalorização da cultura organizacional 2 Lógica de experimentação Temos que ir experimentando Experimentação Fazer uma coisa aqui e experimentar Experimentação constante 4 Não tens abordagens topdown Comunicação predominantemente horizontal 1 87 Anexo 8 – Categorização da análise de conteúdo de Bardin (1977) Códigos Categorias Frequência de ocorrência no texto Team buildings e festividades Cultura dinâmica Cultura enquanto estilo de vida Cultura organizacional ativa e dinâmica 12 Cultura organizacional eficiente Cultura organizacional exemplar Estratégias de gestão de equipas Experimentação constante Tendência para a desvalorização da cultura organizacional Práticas de gestão da diversidade Práticas de gestão de pessoas Planeamento estratégico da cultura organizacional 25 Modo de trabalho facultativo pelo colaborador Flexibilidade Autonomia Priorização do bem-estar Ambiente confortável Espaço promotor de segurança psicológica Grande sentido de pertença Cultura de flexibilidade e bem-estar organizacional 23 Suporte entre colaboradores Entreajuda constante 9 88 Alto nível de confiança entre equipas Cultura de entreajuda e suporte Grande diversidade cultural Respeito Priorização do colaborador Inclusividade Liberdade para os colaboradores Promoção da autenticidade Envolvimento do colaborador na tomada de decisão Inclusão e valorização do colaborador 30 Abertura comunicativa para a partilha de experiências Abertura na comunicação Transparência na comunicação interna Comunicação informal entre colaboradores (2) Comunicação predominantemente horizontal Comunicação interna transparente e informal 14 Recolha de feedback Formação da liderança para a cultura interna Estratégias integradas de comunicação interna Comunicação ascendente e práticas comunicacionais 9 Qualidade de vida Equilíbrio pessoal e profissional Satisfação do colaborador Impacto na saúde mental 18 89 Motivação e empenho de colaboradores Benefícios monetários para o colaborador Benefícios profissionais para o colaborador Impacto na saúde mental e bem-estar do colaborador Desempenho e resultados funcionais Crescimento empresarial Decréscimo funcional empresarial Produtividade elevada Ambiente organizacional benéfico Impacto no desempenho empresarial 11