Dificuldades e barreiras no processo de internacionalização de empresas: o caso da exportação

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Sandra Letícia Cardoso Bastos Dificuldades e barreiras no processo de internacionalização de empresas: o caso da exportação abril de 2024 Sandra Letícia Bastos Dificuldades e barreiras no processo de internacionalização de empresas: o caso da exportação UMinho|2024 Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Sandra Letícia Cardoso Bastos Dificuldades e barreiras no processo de internacionalização de empresas: o caso da exportação Dissertação de Mestrado Mestrado em Negócios Internacionais Trabalho realizado sob a orientação da Professora Doutora Maria Helena Guimarães abril de 2024 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ iii Agradecimentos Foram várias as pessoas que contribuíram para o desenvolvimento e concretização desta dissertação. Assim sendo, não poderia de deixar de agradecer e relembrar cada uma delas. Aos meus pais, por me incentivarem e apoiarem de forma incondicional em todos os projetos da minha vida, pelas palavras sábias e pelo amor de sempre. Eles que vangloriam incessantemente os meus êxitos. São luz e exemplo na minha vida. Aos meus pais Carla e José, a melhor claque da minha vida, o meu maior obrigada. À minha família e aos meus amigos por acreditarem sempre em mim, por nunca me deixarem desistir e por todo o apoio, eles sabem quem são. À Bruna pelos risos, pela entreajuda e por todos os momentos vividos, mas sobretudo pela amizade de sempre. À minha orientadora, Professora Doutora Maria Helena Guimarães, pela dedicação e disponibilidade ao longo deste projeto, bem como pela partilha de conhecimento e pelas valiosas críticas. A todos que, direta ou indiretamente, participam na minha vida e acreditam em mim. A Deus, por me ter levado até ao fim em mais uma longa jornada. A todos, o meu profundo e reconhecido agradecimento. I realized that I´m searching, searching for what I really want in life. And you know what? I have absolutely no idea what that is. Barney Stinson iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Resumo Título: Dificuldades e barreiras no processo de internacionalização de empresas: o caso da exportação As empresas que desejam iniciar a sua internacionalização podem ser movidas por fortes incentivos e motivações. No entanto, apesar deste desejo de internacionalização, as empresas irão confrontar-se com diversos obstáculos e dificuldades que devem ser adequadamente considerados. Estas dificuldades acarretam desafios vários à capacidade de a empresa desenvolver as suas operações fora do país de origem, pois elas envolvem riscos e incerteza. A atividade internacional pode constituir uma oportunidade de melhoria no desempenho das empresas, tornando-as mais eficientes e desta forma levando-as a alcançar maiores vantagens competitivas, mas é igualmente pertinente que estas identifiquem previamente as dificuldades que se colocam à sua expansão internacional. As empresas que têm uma boa gestão em todos os níveis da sua estrutura poderão conseguir, em princípio, um melhor desempenho nas suas atividades nos mercados estrangeiros. Além disso, uma boa gestão das operações internacionais requer também a capacidade de a empresa identificar possíveis barreiras associadas a todo o processo de internacionalização e conhecimento sobre como melhor as enfrentar e ultrapassar. Este estudo teve como objetivo principal a sistematização das principais dificuldades e barreiras associadas à internacionalização dos negócios que a literatura tem vindo a identificar e a analisar, mais especificamente as barreiras à exportação, e contempla ainda a análise das barreiras enfrentadas por duas empresas portuguesas de dimensão distinta (uma PME e uma multinacional) e de setores diferentes – carpintaria e setor alimentar, respetivamente. O estudo recorre à realização de entrevistas às duas empresas. Conclui-se que independentemente da dimensão das empresas e dos setores de atividade há obstáculos com que ambos os tipos de empresas se defrontam e outros que não são considerados obstáculos por empresas de maior dimensão, ou que mais facilmente os podem ultrapassar, pois têm mais recursos humanos, financeiros e tecnológicos. Palavras-chave: barreiras à exportação, barreiras à internacionalização, exportação direta, exportação indireta, internacionalização. vi Abstract Title: Difficulties and barriers in the process of internationalizing companies: the case of exporting Companies wishing to start internationalizing can be driven by strong incentives and motivations. However, despite this desire to internationalize, companies will face various obstacles and difficulties that must be properly considered. These difficulties pose various challenges to the company's ability to develop its operations outside its country of origin, as they involve risks and uncertainty. International activity can be an opportunity to improve companies performance, making them more efficient and thus leading them to achieve greater competitive advantages, but it is equally important for them to be able to identify, beforehand, the difficulties facing their international expansion. Companies that have good management at all levels of their structure will, in principle, be able to perform better in their activities in foreign markets. In addition, good management of international operations also requires the company's ability to identify possible barriers associated with the whole internationalization process and knowledge of how best to face and overcome them. The main objective of this study was to systematize the main difficulties and barriers associated with the internationalization of businesses that literature has been identifying and analysing, more specifically exportation barriers, and it also includes an analysis of the barriers faced by two Portuguese companies of different sizes (an SME and a multinational) and from different sectors - carpentry and the food sector, respectively. The study used interviews with both companies. It concludes that regardless of the size of the companies and the sectors of activity, there can be obstacles faced by both types of companies and others which are not considered obstacles by larger companies, or which are easier to overcome because they have more human, financial and technological resources. Keywords: export barriers, barriers to internationalization, direct export, indirect export, internationalization. vii Índice Geral 1. Introdução ................................................................................................................ 1 1.1. Tema do estudo e problema a analisar ....................................................................................1 1.2. Objetivos da investigação ........................................................................................................1 1.3. Contributos esperados ............................................................................................................2 1.4. Metodologia ............................................................................................................................2 1.5. Estrutura da dissertação .........................................................................................................3 2. Internacionalização................................................................................................... 3 2.1. Definição do conceito de Internacionalização ...........................................................................3 2.2. Modos de entrada no mercado externo: o caso da exportação .................................................5 2.2.1. Exportação Direta....................................................................................................................6 2.2.2. Exportação Indireta .................................................................................................................8 3. Barreiras à internacionalização ................................................................................ 9 3.1. Considerações introdutórias ....................................................................................................9 3.2. Identificação das principais barreiras à internacionalização e desafios que colocam às empresas .................................................................................................................................... 11 3.3. As barreiras no caso das PME .............................................................................................. 18 3.4. Medidas para ultrapassar as barreiras à internacionalização ................................................. 19 4. As barreiras à internacionalização – análise de dois casos ..................................... 20 4.1. As empresas entrevistadas ................................................................................................... 20 4.1.1. A empresa agroalimentar – Paladin ...................................................................................... 20 4.1.2. A Carpintaria Aires Lda ........................................................................................................ 21 5. Análise e Discussão das entrevistas ........................................................................ 22 6. Conclusão ............................................................................................................... 27 7. Referências bibliográficas ....................................................................................... 28 8. Outra bibliografia consultada .................................................................................. 32 9. Anexo – Entrevistas ................................................................................................. 33 A1. Guião das entrevistas ................................................................................................................ 33 A2. Transcrições das entrevistas ...................................................................................................... 34 5 Figura 1:Fatores que condicionam a escolha do modo de entrada 2.2. Modos de entrada no mercado externo: o caso da exportação No processo de internacionalização de uma empresa, a seleção do modo de entrada é uma das decisões mais complexas. Escolher qual o modo de entrada mais apropriado à organização é uma decisão estratégica muito importante (Nakos & Brouthers, 2002). No momento da decisão de início de operações no estrangeiro, cada empresa tem à sua disposição uma panóplia de alternativas. Por isso precisam de encontrar a estratégia mais adequada para gerir de forma eficaz as suas operações e consequentemente para entrar nos mercados externos mais facilmente (Anderson & Gatignon, 1986; Hill, Hwang & Kim, 1990; Tersptra & Sarathy, 1991). A forma mais adequada para a internacionalização de uma organização irá depender do seu tamanho, do produto/bem ou serviço que oferece, das suas capacidades e recursos, da estratégia de marketing de que dispõe, da indústria na qual está inserida ou até mesmo do mercado de destino para onde a empresa irá estabelecer a sua atividade internacional (Ver tabela 1). A empresa deverá avaliar todas as alternativas ao seu dispor e tentar tomar as melhores opções estratégicas. Os principais modos de entrada são: exportação, licenciamento, franchising, contratos de gestão, contratos chave na mão, subcontratação, alianças estratégicas, investimento direto estrangeiro (IDE) e joint-ventures . Nesta secção, centramo-nos sobre o modo de internacionalização designado de exportação, uma vez que o objetivo desta dissertação é a análise das barreiras à exportação. De acordo com Kraus (2000), exportação é o ato de vender produtos e/ou serviços para países ou mercados estrangeiros. Segundo Cavusgil (2010) as empresas que iniciam a sua internacionalização pela primeira vez adaptado de Gannon, M. (1993) 6 costumam optar pela exportação como estratégia, usando-a depois como plataforma para futuras expansões, através de outros modos de entrada. Leonidou, Katsikeas, & Coudounaris (2010) afirmam que a forma mais simples, barata e rápida de entrar noutros mercados é através da exportação, sendo esta um “transporte” rápido no acesso a mercados estrangeiros (Beamish & Lu, 2001). A exportação é um dos modos de entrada mais utilizado, uma vez que apresenta menos envolvimento e riscos para a empresa (Root, 1994). Este modo de entrada é uma forma mais fácil de estabelecer uma comunicação direta e aberta com os intermediários e clientes no país de destino, estando assim mais facilitada a superação de algumas barreiras nomeadamente as diferenças culturais e linguísticas (Leonidou, Katsikeas, & Samiee, 2002). Importa mencionar ainda que, a decisão de exportar nem sempre é tomada devido à existência de uma motivação interna da empresa em si. A empresa poderá decidir exportar porque surgiu um agente de mudança externo (um cliente estrangeiro, por exemplo) que justifica a decisão de exportar e criar, assim, uma oportunidade de negócio no exterior. Quando a exportação tem como destino um número reduzido de importadores sem a necessidade de adaptação dos produtos ou serviços aos consumidores dos mercados de destino, a empresa tende a beneficiar de economias de escala 1 . No entanto, o aproveitamento de economias de escala pode originar margens de lucro baixas, uma forte dependência dos clientes importadores da empresa, bem como consequências negativas na capacidade de a empresa adaptar os seus produtos e estratégias de venda às tendências dos mercados. De forma geral, é possível usar duas formas de exportação como modo de entrada: a exportação direta e a exportação indireta. A escolha do tipo de exportação a adotar deve ter sempre em conta os objetivos da empresa, e esta deve avaliar as vantagens e desvantagens associadas à sua escolha. 2.2.1. Exportação Direta A exportação direta acontece quando a empresa exporta diretamente para o mercado de destino, sem intermediários no país de origem. É um tipo de exportação que usualmente acontece quando o vendedor viu o seu mercado crescer o suficiente de forma a justificar a realização da sua própria atividade de exportação (AICEP Portugal Global, 2002). Hortinha e Viana (2009) consideram que na exportação direta a organização está mais envolvida diretamente, executando a maioria das operações em relação ao mercado externo. Neste modo de entrada, a empresa executa a maior parte das operações ao longo do processo de exportação, ao invés de as entregar a outras organizações, e detém um maior controlo da função de marketing. Assim, o estudo dos mercados onde a empresa pretende atuar, a distribuição dos produtos, questões logísticas ou o estabelecimento de preços, são exemplos de tarefas desempenhadas pela própria empresa. 1 Nas economias de escala, as organizações produzem um volume mais elevado e os custos médios de produção por unidade tendem a diminuir. Isto ocorre porque a empresa pode disseminar os seus custos fixos por um maior número de unidades produzidas (Marshall, 1890). 7 Neste modo de entrada, o recurso a filiais nos mercados de origem são uma forma de exportação direta mais avançada que permite um domínio maior nos canais de distribuição, sendo possível o armazenamento de produtos que poderão depois ser canalizados diretamente para retalhistas ou para o consumidor final. Apesar da criação de uma filial implicar custos avultados, esta permite maiores margens de lucro e um maior conhecimento do mercado. Hortinha e Viana (2009) identificaram várias decisões que podem ser ponderadas pelas empresas aquando da escolha deste tipo de exportação: I. Departamento baseado no país de origem: a criação deste departamento é considerada, pelos autores, muito importante para a realização da exportação direta; ele pode ser estruturado de três formas - criação de um departamento dentro da própria empresa exportadora; departamento de exportação autónomo ou filial de exportação. II. Vendedor residente ou não-residente: no caso do vendedor residente, este é enviado para o exterior onde irá residir continuamente, podendo equiparar-se a uma filial local. No caso do vendedor não-residente, ele situa-se no país da empresa-mãe, deslocando-se ao exterior apenas de forma esporádica. Estes vendedores residentes e nãoresidentes poderão assumir funções como: informar clientes, obter encomendas, criar relações de confiança com os clientes estrangeiros, recolher informações sobre a concorrência ou os produtos concorrentes, por exemplo. III. Distribuidores e agentes localizados no exterior: estes asseguram à empresa exportadora a comercialização dos seus produtos no mercado externo. Estes distribuidores e agentes irão assumir os riscos associados à comercialização do produto e são responsáveis pelas questões logísticas, bem como pela apresentação dos produtos a potencias clientes de forma a tentar a sua venda. Assim, a escolha dos distribuidores e agentes é uma tarefa de extrema importância e deve estar alinhada com os objetivos da empresa no exterior, sendo necessário que ela defina o perfil ideal destes candidatos, que poderão depois assumir várias funções: a) agente no exterior (está localizado no estrangeiro e assume responsabilidade pelos produtos da empresa); b) retalhista no estrangeiro (a empresa exportadora vende o produto ao retalhista, que depois o vende ao cliente final); c) trading (desempenha funções de armazenamento, transporte, financiamento ou contratação de seguros, e pode também trabalhar com produtos de outras marcas); d) concessionário (tem os direitos exclusivos da marca para uma determinada área geográfica; presta assistência técnica e não trabalha com os produtos da concorrência). 8 Figura 2:Tipos de exportação: direta e indireta A principal vantagem da exportação direta é o maior controlo sobre as operações no mercado, bem como, a mais fácil obtenção de informação relativa a outros mercados estrangeiros ou o aumento da experiência no exterior, por exemplo. Este tipo de exportação tem grande potencial de retorno, o que é uma vantagem, em contraste com o risco e investimento mais elevados que ocorrem no caso da exportação indireta (Hortinha e Viana, 2006). 2.2.2. Exportação Indireta Na exportação indireta a empresa realiza a exportação através de um intermediário nacional, que depois envia o produto/serviço para o mercado do cliente final. Hollensen (2007) considera que na exportação indireta as vendas que as empresas realizam podem ser comparadas a uma venda doméstica, uma vez que, os produtos são levados para o mercado exterior por organizações independentes à empresa-mãe. Hortinha e Viana (2009) notam que como na exportação indireta os produtos/serviços chegam além-fronteiras através de outras entidades, não existe grande envolvimento por parte da empresa-mãe no processo de exportação. Esta forma de exportação permite que a empresa mantenha a mesma atuação (termos e condições da venda, embalagem do produto, protocolos de expedição, etc.) para todos os seus clientes, independentemente da sua localização. O esquema seguinte apresenta uma síntese das principais caraterísticas destes dois tipos de exportação: a exportação direta e indireta. adaptado de Hortinha e Viana (2006) 9 Hortinha e Viana (2009) subdividiram a exportação indireta em: ativa e ocasional reativa. Na exportação indireta ativa a empresa faz um esforço continuado para aumentar o seu volume de exportações, já na exportação indireta ocasional reativa a empresa vai exportando para satisfazer uma procura ocasional e esporádica quando recebe encomendas, com o objetivo de aumentar o seu volume de vendas. Por seu turno, Hollensen (2007) dividiu os principais modos de entrada através da exportação indireta em quatro categorias: I. Agente de compras para a exportação (trata-se de um representante cuja função é identificar potenciais clientes vendedores, receber encomendas ou negociar preços, por exemplo); II. Empresas de gestão de exportação (trata-se de empresas especializadas no processo e que por isso, têm ao seu dispor uma variedade de clientes. Estas empresas representam outras e executam os seus negócios); III. Empresa trading exportadora (são empresas que operam apenas no comércio internacional, comprando a mercadoria diretamente aos produtores e depois revendem-na noutros mercados. O objetivo desta ação é promover o crescimento dos exportadores e tem associada a si várias vantagens para a empresa que contrata a trading para a exportação, tais como: ausência de custos na pesquisa de mercados, ausência de despesas na elaboração de documentação e segurança para quem realiza as trocas comerciais, nos pagamentos, uma vez que, são realizados na moeda nacional); IV. Piggyback (consiste numa empresa produtora com pouca experiência que vende e distribui os seus produtos através de outra empresa cuja rede de distribuição é maior e que já opera em vários mercados internacionais). 3. Barreiras à internacionalização 3.1. Considerações introdutórias Num mundo marcado pela globalização, a internacionalização das empresas desempenha um papel cada vez mais fundamental e preponderante no desenvolvimento de um país, gerando riqueza de forma direta e indireta e convertendo-se numa das “chaves” para o seu crescimento económico. Do ponto de vista da empresa, a internacionalização constitui uma oportunidade crucial para expandir a sua atividade e para avaliar a sua possível vantagem competitiva relativamente às demais, tal como mencionado anteriormente. No entanto, é necessário atender aos principais entraves enfrentados pelas empresas ao longo do seu processo de internacionalização. Embora as empresas possam ter fortes motivações para se internacionalizarem existem também inúmeras barreiras com as quais se defrontam até conseguirem alcançar sucesso no seu processo de evolução no exterior. As barreiras à internacionalização representam restrições ou constrangimentos suscetíveis 10 de dificultar ou até de impossibilitar, por serem intransponíveis, o desenvolvimento de operações em mercados estrangeiros, apesar da motivação e capacidade da empresa para o fazer (Leonidou, 2004). Dunning (1988) afirma que a decisão de internacionalizar é resultado de uma comparação entre fatores que motivam esta decisão e as suas respetivas barreiras. Ou seja, a decisão de expandir um negócio não está unicamente associada às oportunidades que poderão advir desta decisão, mas também depende das barreiras que podem afetar o sucesso da expansão para o exterior ao longo de todo o processo. Desta forma, os gestores dos mais variados departamentos de uma empresa devem analisar de forma cuidada as barreiras com que se poderão defrontar no mercado externo na sua respetiva área de atuação, e em seguida verificar a possibilidade de contornar essas mesmas barreiras, de forma a que a decisão de avançar ou não para um processo de internacionalização seja devidamente informada. Leonidou (2004) observou que as barreiras à internacionalização podem ser encontradas em qualquer fase do processo de internacionalização e a sua natureza pode variar de uma fase da internacionalização para a outra. Desta forma, o autor concluiu que se a empresa não conseguir lidar com a exportação numa fase inicial do processo (fase de pré-exportação) irá, muito provavelmente, retirar-se do processo de exportação, pois essas dificuldades irão persistir e não ser superadas nas fases seguintes. Assim, segundo o autor, a identificação de problemas em cada fase do processo de internacionalização é de grande importância para reconhecer quais as barreiras que bloqueiam o movimento de uma empresa de uma etapa para a outra (Leonidou et al., 2002). Desta forma, as barreiras à entrada no novo mercado, mas também aquelas que poderão existir durante ao desenvolvimento da atividade nesse mercado, condicionam a decisão das empresas de se internacionalizarem. Todas as restrições ao nível da atitude, das infraestruturas ou das operações organizacionais que dificultem a capacidade da organização em iniciar, desenvolver e sustentar operações internacionais devem entender-se como barreiras que se apresentam às empresas no seu processo de internacionalização (Leonidou, 1998). Para além destas restrições, importa considerar também que a entrada em mercados internacionais implica a atração de novos consumidores com culturas e hábitos heterogéneos que podem representar dificuldades adicionais a ultrapassar no processo de internacionalização. Estes entraves e o seu impacto podem variar em função do setor de atividade, dos modelos de negócio, do grau de internacionalização da empresa, do país onde ela se localiza, do país no qual pretende iniciar ou expandir operações e, das caraterísticas dos seus mercados, mas também varia consoante cada situação específica. Desta forma, é fundamental que as empresas organizem e elaborem estratégias eficazes para identificar e superar todos estes entraves, uma vez que a ampliação das operações para novos mercados não é um processo simples. 11 3.2. Identificação das principais barreiras à internacionalização e desafios que colocam às empresas Com o aumento dos negócios e da concorrência internacional, torna-se particularmente importante para as empresas ter uma adequada compreensão das barreiras à internacionalização e dos seus efeitos e consequências. Ao longo dos anos surgiram vários estudos, que estão referenciados abaixo e na tabela 1, e que têm identificado os tipos de barreiras aos negócios internacionais, procurando apurar quais os principais fatores que podem criar dificuldades para as empresas no processo de internacionalização, ou inibi-las de enveredarem pela atividade internacional. Algumas das principais barreiras ao processo de internacionalização das empresas incluem, por exemplo, recursos financeiros insuficientes, desconhecimento dos mercados, falta de profissionais qualificados, falta de apoio e compromisso da equipa de gestão ao longo do processo, falta de capacidade produtiva ou de canais de distribuição, estratégias de marketing inadequadas, falta de incentivos governamentais à internacionalização e ainda leis e regulamentos de transações internacionais bastante restritos. Além disso, outras dificuldades perturbam os negócios internacionais das empresas, nomeadamente a existência de procedimentos administrativos complexos no país de destino, e a discriminação de empresas estrangeiras por parte do país de destino pelo facto de esse país adotar legislação restritiva. Aliado a todos estes fatores existe ainda o desconhecimento das características dos mercados internacionais e as barreiras culturais, que podem também acarretar problemas à empresa ao longo do processo. No início dos anos setenta, Johanson e Wiedersheim-Paul (1977), identificaram como os maiores obstáculos à internacionalização, a falta de conhecimento e de recursos, as características estruturais da empresa, tais como o seu tamanho, e a intensidade de investigação e desenvolvimento (I&D). Em 1980, Rabino identificou, no seu estudo, não apenas os problemas reais enfrentados pelas empresas que exportam. Neste estudo intensivo, o autor atentou a cinco principais problemas e colocou-os por ordem de importância: documentação, seleção de distribuidores confiáveis, barreiras não-tarifárias, cartas de crédito e, em último, a comunicação com os clientes. Para além dos problemas concretos o autor também se debruçou sobre a perceção destas empresas exportadoras em relação aos motivos pelos quais as suas rivais não exportam. Miesenbock (1988) chegou à conclusão de que os desafios mais frequentemente mencionados no contexto da internacionalização das empresas incluíam a insuficiência de recursos financeiros, as restrições impostas pelos governos estrangeiros, as elevadas tarifas de exportação e a falta de conexões com os mercados estrangeiros, especialmente no que diz respeito à distribuição de produtos. Assim, estes obstáculos foram identificados pelo autor como obstáculos comuns que as empresas enfrentam ao expandir as suas operações internacionalmente. A Comissão Europeia (European Commission, 2004) identifica o custo do processo de internacionalização como a barreira mais referida pelas empresas (custos associados à análise de mercado, assessoria jurídica, 12 tradução de documentos, adaptação de produtos ao mercado externo e risco comercial). Assim, os custos e as limitações financeiras das empresas são considerados como importantes entraves à internacionalização. Segundo a Comissão Europeia algumas barreiras, como a desvalorização da moeda ou a regulamentação restritiva, são comuns a todas as empresas, independentemente do seu tamanho ou setor de atividade. Por sua vez, Hollensen (2008) destacou uma série de obstáculos que as empresas frequentemente enfrentam na fase imediatamente anterior à internacionalização via exportação. Esses obstáculos incluem a falta de recursos financeiros e conhecimento insuficiente sobre mercados estrangeiros, a ausência de contactos e conexões estabelecidas no exterior, a dificuldade em encontrar canais de distribuição adequados em mercados estrangeiros, a incapacidade de atender à procura dos mercados internacionais devido à capacidade de produção insuficiente, e uma excessiva dedicação aos mercados nacionais, barreiras estas que resultam em falta de comprometimento com a exportação. Já Morgan (1997) considera que cada fase do processo de internacionalização tem as suas dificuldades específicas. De acordo com o autor, as barreiras à internacionalização podem ser abordadas de duas formas: as empresas que ainda não se internacionalizaram e as dificuldades sentidas por empresas já internacionalizadas. O autor menciona a falta de recursos humanos qualificados, bem como a “distância psíquica” como sendo fatores que podem levar as empresas a não investir na sua internacionalização. Relativamente à “distância psíquica”, o autor entendeu-a como a dificuldade de adequação cultural dos produtos, as preferências e tendências diferentes entre países, e ainda idiomas distintos nos mercados externos. Para Forner (1999) a distinção das barreiras é apresentada de forma mais categorizada, sendo que, o autor as divide em cinco tipos: I. Barreiras financeiras (riscos nas taxas de câmbio ou dificuldades na obtenção de financiamento a nível internacional); II. Barreiras de marketing (dificuldade na obtenção de informação sobre clientes e mercados externos); III. Barreiras de procedimentos (questões burocráticas, documentação e logística); IV. Barreiras técnicas e de adaptação (adaptar produtos ao mercado para onde se realiza a internacionalização e serviços de pós-venda); V. Barreiras de prática e negócios internacionais (dificuldades impostas pelos governos nas relações entre clientes estrangeiros e práticas de comércio internacional). Por outro lado, Suarez-Ortega (2003) identifica como as principais barreiras associadas ao processo de internacionalização as seguintes: 13 I. ignorância sobre a disponibilidade de assistência ao processo de internacionalização; II. reduzida consciência por parte das empresas dos benefícios económicos e não económicos que os mercados estrangeiros oferecem; III. falta de informação sobre os mercados potenciais; IV. escassez de recursos humanos qualificados para trabalhar nos mercados estrangeiros; V. limitado know-how sobre formas de entrada num novo mercado. Em 2006, Barnes, Chakrabarti e Palihawadana citaram como principal barreira que as organizações enfrentam no seu processo de expansão internacional, a dificuldade de contactar potenciais clientes no exterior. Estes autores afirmam ainda que apesar dos potenciais lucros, crescimento de negócio e do grande tamanho do mercado estrangeiro serem motivações para as empresas se aventurarem em mercados externos, encontrar o parceiro de negócio ideal pode tornar-se numa das principais barreiras no processo de internacionalizar. Aliado a estas existem barreiras secundárias, como: fraca organização empresarial, ausência de um departamento responsável pelos mercados externos, falta de financiamento para exportar e falta de informação sobre os mercados estrangeiros. Autores como Cavusgil & Zou (1994), Campbell (1996), Ramaseshan & Soutar (1996), Morgan (1997), Shaw & Darroch (2004) e Tesfom & Lutz (2006) consideram que as barreiras à internacionalização podem ter origem na empresa em si, e consequentemente, estar associadas a fatores como: posicionamento da empresa, produtos e serviços que a empresa oferece, recursos que a empresa dispõe, entre outros. Desta forma, surgem como entraves à internacionalização com origem na empresa a concentração praticamente exclusiva no mercado doméstico, a fraca capacidade de produção da empresa, a falta de capital para inovação (que normalmente oferece às empresas uma maior competitividade através do design e da imagem da marca, por exemplo), a carência de recursos humanos qualificados, a dificuldade de delinear uma estratégia que permita preços competitivos ou até mesmo, a falta de conhecimento no que diz respeito aos mercados internacionais o que leva a uma quase inexistente ligação a outras empresas internacionais. Por outro lado, Cavusgil et al. (1987, 1994), Leonidou (1994), Barkema et al. (1996), Cateora & Graham (2001), Lu & Beamish (2001), Shaw et al. (2004), Bhattacharya & Wheatley (2006), Hollensen (2007), e Arbaugh et al. (2008), entre outros, debruçam-se sobre as barreiras que podem ser oriundas do meio externo, agregando-as em três grandes grupos: I. Caraterísticas gerais do mercado; II. Características comerciais e económicas; III. Características políticas. 14 Relativamente às caraterísticas gerais do mercado, trata-se da concorrência agressiva nos mercados estrangeiros, nas diferenças na utilização dos produtos nos distintos países e as suas respetivas especificidades, e nas diferenças culturais, geográficas ou linguísticas, por exemplo. No que toca às questões económicas e comerciais, é possível mencionar variações e flutuações nas taxas de câmbio, a complexidade das questões associadas às tarifas aduaneiras e atrasos ou danos no decorrer da distribuição ou envio dos produtos, por exemplo. Por último, relativamente às caraterísticas políticas, elas incluem as restrições impostas pelos governos dos países de destino (taxas na importação/exportação de bens e produtos ou legislação complexa), falta de incentivos fiscais por parte dos governos para minimizar as barreiras associadas à internacionalização e ainda instabilidade nos países de destino (guerras, revoluções, conflitos, entre outros). Leonidou (2005) indicou ainda a intensidade da concorrência nos mercados internacionais, a falta de definição de uma estratégia de preços competitivos e a informação limitada sobre os mercados como as maiores dificuldades que impediam o envolvimento externo das empresas. Cavusgil et al., (1987), Arbaugh et al., (2008) e Morgan (1997) consideraram que a existência de uma concentração abundante no mercado doméstico pode levar à não internacionalização das empresas, na medida em que elas consideram o mercado doméstico suficientemente dinâmico para não ser necessária a criação de novas oportunidades de negócio. Assim, a eventualidade de internacionalização não se torna numa possibilidade e as empresas tendem a não a considerar. Em 2007, os autores Tiwari e Buse realizaram um estudo que teve como base de análise PME alemãs. O estudo destacou, segundo os vários gestores inquiridos, como principais barreiras enfrentadas pelas organizações, tanto no início como no decorrer do seu processo de internacionalização, fatores como a incapacidade de gerir todo o processo, falta de recursos humanos e de know-how . Por outro lado, Henriques (2010), apresenta e organiza as barreiras à internacionalização sem fazer distinção entre barreiras internas e externas, tal como considerou Leonidou (2004), mas baseando-se sobretudo no trabalho desenvolvido por Klassen e Whybark, que em 1994 realizaram um estudo que, fundado em vários autores, identificava as principais barreiras no processo de internacionalização e organizando-as e compilando-as da seguinte forma: I. Gestão e estrutura; II. Gestão de equipas (grau de especialização das equipas para o mercado externo); III. Culturais (diferenças culturais entre o país de origem e de destino); IV. Marketing (dificuldade em atingir o público-alvo); 21 Paladin vale 35% da faturação da Mendes Gonçalves e veio acrescentar à empresa a componente de marca e de marketing, permitindo chegar ao consumidor com uma proposta de valor mais consistente e adaptada às novas exigências de consumo no segmento dos molhos, dos temperos e dos vinagres. A empresa manteve desde sempre o compromisso com a Golegã e com a sua população, ancorando na região uma das fábricas mais modernas da Europa no seu setor de atividade. Em termos de aquisição de matérias-primas, a Mendes Gonçalves dá preferência aos produtos provenientes da zona da Golegã, seguidos da região e país. Só depois são procuradas matérias-primas fora de Portugal. A Paladin é uma marca moderna e jovem produzida em Portugal, e reconhecida pelos seus sabores intensos, originais, únicos e diferenciadores. Para atingir o objetivo de chegar ao maior número possível de países tem sido feita uma forte aposta nas maiores feiras alimentares do mundo, bem como em certificações internacionais. Assim, a marca quer ser uma referência nacional, com reconhecimento internacional, na produção de temperos inovadores e adaptados aos mercados onde atua. A Paladin exporta cerca de 20% de tudo o que produz, tem um volume de negócios que ronda os 34 milhões de euros e 270 trabalhadores. A internacionalização foi uma decisão tomada no início da atividade desta empresa agroalimentar. A empresa começou inicialmente a exportar para Angola, que era um destino habitual de internacionalização de empresas portuguesas de vários setores. No entanto, o seu principal objetivo é crescer naqueles mercados onde já está presente e a procurar novos mercados de exportação, nomeadamente os emergentes da África e Ásia. Para além disso, a empresa investiu mais de quatro milhões de euros em Investigação e Desenvolvimento [I&D] que a dotaram com o ‘know-how’ e a tecnologia para colocar a Paladin ao nível das suas congéneres a nível global. A capacidade de inovação da marca Paladin está patente na gama de produtos e de ' packaging ' com que se apresenta ao mercado. Segundo o responsável da Paladin entrevistado, “Se por um lado a originalidade abre novas oportunidades, por outro implica batalhas acrescidas: são os consumidores, nacionais e internacionais que provam que a Paladin tem sabido definir e conquistar cada etapa do seu percurso”. 4.1.2. A Carpintaria Aires Lda Como muitas das empresas que compõem o tecido empresarial português, a Carpintaria Aires Lda. tem na sua origem um negócio de cariz familiar. Em 1996, na freguesia de Martim (concelho de Barcelos), Aires Costa Fernandes abriu uma empresa dedicada ao ramo da carpintaria. Com o evoluir da atividade empresarial e para acompanhar as exigências do mercado, a segunda geração, António Fernandes e Filipe Fernandes, passou a participar na gestão desta empresa, entrando como sócios-gerentes. Em setembro de 2001, surge a Carpintaria Aires, Lda. 22 Apoiados por uma estrutura consolidada, em 2006 transferiram-se para as suas atuais instalações (Areias de Vilar, Barcelos) e reforçaram a empresa com novos equipamentos para melhor responder às necessidades da procura dos seus clientes. Seguindo as tendências do mercado, as áreas de atuação foram sofrendo alterações. Para além, dos serviços de carpintaria passou a criar mobiliário por medida, incorporando na sua equipa arquitetos e designers. Em 2010, lançou-se no mercado internacional, tendo realizado projetos de grande relevância para o seu amadurecimento, como por exemplo, o Hotel Don César na Córsega – França. A empresa começou a criar parcerias internacionais em 2010. Atualmente exporta para três países e cerca de 10% da sua produção é referente à exportação. Apresenta um quadro de 40 trabalhadores e disponibiliza aos seus clientes um processo de carpintaria completo, realizando todo o tipo de projetos de mobiliário nos mais diversos materiais. A empresa quer aumentar a sua notoriedade no mercado nacional e internacional, e pretende crescer de forma permanente e sustentável. Possui uma fábrica versátil e bem equipada com tecnologia recente de laboração em madeira, a fim de poder executar obras públicas e particulares e investe em recursos tecnológicos de forma a melhor cumprir os prazos de entrega estabelecidos e acrescentar qualidade ao serviço. Procura soluções diferenciadas, “amigas do ambiente”, respeitando os requisitos legais. 5. Análise e Discussão das entrevistas A Empresa Multinacional Paladin A internacionalização de uma empresa como a Paladin é um processo estratégico que reflete não apenas a procura por novas oportunidades de mercado, mas também a adaptação às complexidades e exigências de diferentes contextos globais. Nesse sentido, o processo de internacionalização desta grande empresa é algo natural, impulsionado pela dinâmica do mercado global e pela necessidade de expandir horizontes comerciais. A Paladin adotou uma abordagem focada ao selecionar os mercados iniciais para a sua expansão internacional. Ao concentrar os seus esforços em países com uma conexão histórica e uma relevância estratégica (Angola, Moçambique, Suíça e França, por exemplo), a empresa demonstrou ter uma compreensão aguçada dos fatores culturais e do potencial comercial de cada um desses países para aumentar as suas oportunidades de sucesso. No entanto, mesmo com uma estratégia cuidadosamente planeada, a entrada em novos mercados apresentou desafios significativos, especialmente no que diz respeito à legislação e às regras e normas específicas e exigentes do setor alimentar. A empresa teve que adaptar os seus produtos aos países para onde exporta, como por exemplo, no caso da Suíça, onde a lei exige no mínimo um teor de 78% de óleo para a fabricação da maionese. Em Portugal, a 23 legislação não define o teor de óleo, mas o gosto dos consumidores normalmente prefere maionese com menos óleo. Face à necessidade de adaptar processos de produção e produtos para atender às normas de cada país, a empresa destaca-se pela grande flexibilidade produtiva e pela capacidade de resposta perante diferentes ambientes reguladores. A empresa ambiciona lançar a marca no mercado americano. No entanto, a FDA ( Food and Drug Administration - agência do Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos Estados Unidos, responsável pela proteção e promoção da saúde pública através da supervisão da segurança alimentar) exige uma alteração completa do processo fabril em relação àquele que a marca já tem estabelecido em Portugal (disposição das máquinas ou rotulagem dos produtos, por exemplo). Assim, a empresa terá de alterar completamente o seu processo produtivo, pois a alternativa seria entregar o processo de produção a uma outra empresa que atue segundo as normas americanas. A pandemia COVID-19 trouxe uma nova e maior complexidade para os negócios internacionais da Paladin. Embora a empresa não tenha perdido valor durante esse período, o seu crescimento foi afetado pelo ambiente económico global. No entanto, a internacionalização ajudou a mitigar os riscos e desafios associados à pandemia, permitindo que a empresa diversificasse a sua base de operações e enfrentasse com maior facilidade as restrições impostas por diferentes países. Por exemplo, a restauração teve regras distintas em diferentes países, ou seja, em alguns países os restaurantes estiveram fechados, mas na mesma altura outros estiveram abertos, e a empresa aproveitou esta oportunidade, mantendo-se resiliente, e em melhores condições para fazer face à reabertura dos mercados. A disposição dos consumidores para pagar mais por produtos de valor superior tem sido um aspeto crucial para o sucesso da Paladin, mesmo em tempos de desafios económicos. Este comportamento do consumo permite â empresa manter um posicionamento dinâmico e continuar a oferecer produtos de alta qualidade, especialmente durante períodos difíceis, quando a confiança e a qualidade são ainda mais valorizadas pelos consumidores. Para o futuro, a Paladin mantém uma postura otimista em relação ao crescimento do volume de negócios em 2024, embora não tenha revelado números específicos. Esse otimismo reflete a confiança da empresa na sua estratégia de expansão internacional e na sua capacidade de se adaptar às mudanças no ambiente de negócios. Em resumo, o processo de internacionalização da Paladin é um exemplo de adaptação, de resiliência e de visão estratégica, que reflete não só os desafios, mas também as oportunidades oferecidas pelo mercado global em constante evolução. 24 A PME Carpintaria Aires A internacionalização de uma empresa é um passo estratégico que pode surgir de diversas formas e ter várias implicações. No caso da PME Carpintaria Aires, a origem desse processo está intrinsecamente ligada à procura dos seus produtos por parte de um cliente específico. Esse foi o “ponto de partida” para a internacionalização desta empresa - uma oportunidade que se apresentou de maneira espontânea, mas que desencadeou uma série de reflexões e análises sobre a viabilidade e os desafios da internacionalização por parte desta pequena e média empresa. Antes de envolver-se em mais projetos internacionais, é crucial para esta empresa realizar uma análise de viabilidade detalhada. Isso implica avaliar não apenas os custos adicionais envolvidos, mas também os possíveis lucros e benefícios a longo prazo. Tal é fundamental para tomar decisões informadas e garantir que a empresa está preparada para enfrentar os desafios que surgirão em novos projetos de internacionalização. No entanto, é interessante notar que, apesar do interesse em expandir para o exterior, a Carpintaria Aires não possui um departamento exclusivamente dedicado às operações internacionais. Tal sugere uma abordagem em que a internacionalização é vista como uma extensão das atividades regulares da empresa, e que envolve um ajustamento flexível da empresa à internacionalização, em vez de implicar uma reestruturação da sua organização externa. A aquisição de novos clientes estrangeiros ocorre principalmente por recomendação de clientes já existentes. Tal pode indicar uma reputação sólida no mercado doméstico que se estende além-fronteiras, pois a empresa não procura ativamente expandir a sua base de clientes no exterior. Perante a volatilidade do mercado doméstico, a Carpintaria Aires pode direcionar mais esforços para o mercado internacional como uma estratégia de diversificação e mitigação de riscos. Tal estratégia implica uma postura pró-ativa e de adaptada em relação a condições económicas e comerciais em constante mudança. É interessante observar que a empresa opta por não vender diretamente os seus produtos no exterior a um representantes por exemplo, mas sim por comercializar e realizar a aplicação dos produtos através dos seus próprios colaboradores, o que pode ser interpretado como uma estratégia para manter o controlo sobre a qualidade e a experiência do cliente, mesmo em mercados estrangeiros. Os diferenciais competitivos da empresa, baseados na relação qualidade-preço e nos prémios de excelência conquistados (PME Excelência e PME Líder, por exemplo), são elementos-chave que podem facilitar a sua internacionalização. A procura e exigência dos clientes no exterior parecem ser semelhantes às do mercado doméstico, o que pode facilitar a transição para novos mercados. No entanto, é crucial estar ciente de que cada mercado possui as suas próprias peculiaridades, exigindo uma abordagem caso a caso. Como se mostrou no capítulo da revisão de literatura, o processo de internacionalização não está isento de desafios para esta empresa, nomeadamente porque se trata de uma PME. Recursos humanos limitados, 25 conhecimento de questões legais e adaptações de produtos a essas legislações, surgem como as principais barreiras e dificuldades enfrentadas durante a internacionalização desta empresa. Além disso, as barreiras culturais e linguísticas representam desafios adicionais que exigem uma abordagem sensível a estes fatores, e uma gestão cuidadosa no recrutamento de recursos humanos. A expansão futura para outros países, principalmente na Europa, reflete o interesse da empresa em procurar um crescimento sustentado e diversificado. Este objetivo demonstra uma visão estratégica de longo prazo e um compromisso com a expansão global, mesmo diante dos desafios e incertezas que esse processo pode trazer. No entanto, até ao momento, a Carpintaria Aires não recebeu (mas também ainda não procurou) apoio governamental para as suas atividades internacionais, o que poderia representar uma oportunidade para a empresa explorar potenciais programas de incentivo à internacionalização e parcerias, no futuro. Breve análise comparativa Embora a Carpintaria Aires e a Paladin sejam distintas em tamanho e volume de operações, as suas experiências de internacionalização revelam um conjunto de desafios e pontos em comum, além de diferenças significativas. De destacar que os pontos comuns são as barreiras regulatórias e legais: Tanto a Paladin quanto a Carpintaria Aires enfrentam desafios relacionados com a legislação e os requisitos regulatórios nos vários mercados internacionais. Destaque aqui para a complexidade e diversidade das regras e standards nacionais, e a necessidade de conformidade com estas leis locais, o que pode ser uma barreira à expansão externa destas empresas. Este aspeto representa uma barreira habitual para muitas empresas, grandes e pequenas, mas que são mais difíceis ultrapassar no caso das empresas de menor dimensão. Também a capacidade de adaptação é um dos fatores comuns às duas empresas para fazer face a barreiras à internacionalização. Ambas as empresas tiveram que realizar adaptações nos seus processos de produção e nos próprios produtos para atender às normas e expetativas dos mercados locais. Essa flexibilidade e capacidade de adaptação são fundamentais para o sucesso da internacionalização. Também a pandemia COVID-19 afetou negativamente o crescimento de ambas as empresas, e ambas reconhecem a importância da internacionalização como uma estratégia para mitigar os riscos associados a choques económicos globais. A Carpintaria Aires e a Paladin apresentam diferenças significativas, desde logo o seu tamanho e volume de negócios. Enquanto uma das empresas é uma PME (pequena e média empresa), a outra é uma multinacional, o que implica diferenças substanciais em termos de recursos, alcance global, complexidade operacional e capacidade para fazer face às barreiras à internacionalização. 26 A abordagem estratégica também é diferente. A PME adota uma abordagem mais reativa em relação à internacionalização, respondendo à procura por produtos e serviços específicos por parte dos clientes e respondendo às oportunidades que se lhe apresentam. A multinacional, pelo contrário, segue uma estratégia mais deliberada e planeada, e tem recursos dedicados e estruturas organizacionais específicas para as operações internacionais. A disponibilidade financeira também é distinta. A multinacional possui mais recursos financeiros à sua disposição, o que pode facilitar a superação de algumas barreiras, como por exemplo investindo em tecnologia para assegurar a conformidade regulatória dos seus produtos, ou para suportar com maior facilidade os custos associados à adaptação dos produtos. Por outro lado, a PME enfrenta limitações financeiras mais significativas para assegurar essa conformidade regulatória ,e para adaptar os produtos às regulamentações diferentes dos vários mercados. Em suma, embora as duas empresas partilhem desafios comuns relacionados com a internacionalização, as suas diferenças em tamanho, volume de negócios e abordagem estratégica moldam as suas experiências de maneiras distintas. Essas diferenças ressaltam a importância de adaptar as estratégias de internacionalização às características e aos recursos específicos de cada empresa. 27 6. Conclusão Expandir as operações internacionais pode ser a melhor resposta que uma empresa pode dar relativamente à intensificação da concorrência global. Nas últimas décadas, a globalização alterou a dinâmica competitiva de países e indústrias, devido à integração dos mercados numa escala global. No entanto, existem barreiras que surgem nos mercados estrangeiros que podem anular os esforços das organizações para se internacionalizarem e para melhorarem a sua posição competitiva. Desta forma, é importante que as empresas reconheçam a importância, e tenham consciência, da necessidade de identificar as barreiras com que se poderão deparar no seu processo de internacionalização. Para isso deverão ter em conta aspetos internos e intrínsecos à sua própria estrutura organizacional, mas também aspetos externos relacionados com os mercados para onde pretendem internacionalizar-se. O objetivo deste estudo foi sistematizar as principais barreiras identificadas pela literatura no processo de internacionalização e identificar as barreiras que duas empresas portuguesas com volumes de negócio e áreas de atuação diferentes enfrentam. Percebeu-se que existem diferenças, mas também semelhanças, nas principais barreiras identificadas, e que as estratégias de internacionalização das duas empresas têm sido adaptadas às características específicas de cada uma delas e à sua capacidade para enfrentar os obstáculos e dificuldades da internacionalização, levando em conta os seus recursos, o seu tamanho, o setor de atuação e os objetivos comerciais. A compreensão destes fatores é fundamental para o sucesso no mercado global. As barreiras à internacionalização representam desafios significativos para as empresas que procuram expandir as suas operações globalmente, os quais vão desde questões relacionadas com a cultura, regulamentação ou logística até obstáculos financeiros, burocráticos e de recursos humanos. Estas barreiras podem dificultar o acesso a novos mercados e, assim, limitar o crescimento das organizações. No entanto, é essencial que as empresas reconheçam e enfrentem essas barreiras de maneira proativa, prevendo e adotando estratégias adequadas, que lhes poderão permitir não só a sua expansão internacional, como também aumentar e fortalecer a sua competitividade global. 28 7. Referências bibliográficas Alfred Marshall, "Principles of Economics" (1890). Anderson, E., & Gatignon, H. (1986). Modes of foreign entry: A transaction cost analysis and propositions. Journal of international business studies, 17(3), 1-26. Arbaugh, J. B., Camp, S. M., & Cox, L. W. (2008). Why don't entrepreneurial firms internationalize more?. Journal of Managerial Issues, 366-382. Barañano, A. (2004). Métodos e Técnicas de Investigação em Gestão. Lisboa: Edições Sílabo. Barkema, H. G., Bell, J. H., & Pennings, J. M. (1996). Foreign entry, cultural barriers, and learning. Strategic management journal , 17(2), 151-166. Barnes, B. R., Chakrabarti, R., & Palihawadana, D. (2006). Investigating the export marketing activity of SMEs operating in international healthcare markets. Journal of Medical Marketing , 6(3), 209–221. Bell, J. (1995). The internationalization of small computer software firms. European Journal of Marketing , 29(8), 6075. Bhattacharya, M., & Wheatley, K. (2006). Organizational risk and capital investments: A longitudinal examination of performance effects and moderating contexts. Journal of Managerial Issues , 62-83. Calof, J. L., & Beamish, P. W. (1995). Adapting to foreign markets: Explaining internationalization. International Business Review , 4(2), 115-131. Campbell, A. J. (1996). The effects of internal firm barriers on the export behavior of small firms in a free trade environment. Journal of small business Management , 34(3), 50. Cateora P., & Graham J. (2001). International marketing . Irwin/McGraw-Hill, USA. Cavusgil, S. T., Knight, G., & Riesenberger, J. R. (2010). Negócios Internacionais: estratégia, gestão e novas realidades . São Paulo. Cavusgil, S. T., & Naor, J. (1987). Firm and management characteristics as discriminators of export marketing activity. Journal of Business Research , 15(3), 221-235. Cavusgil, S. T., & Zou, S. (1994). Marketing strategy-performance relationship: an investigation of the empirical link in export market ventures. The Journal of Marketing , pp. 1-21. Dunning, J. & Lundan, S. (2008). Multinational enterprises and the global economy . (2nd ed.). Cheltenham: Edward Elgar Publishing. Dunning, J. H. (1988). The eclectic paradigm of international production: A restatement and some possible extensions. Journal of international business studies , 19(1), 1-31. Fillis, I. (2002). Barriers to internationalization. International Business Review , Vol. 10, pp. 2549. 29 Forner, C. (1999). Prospecção de mercado e marketing Internacional . Sebrae. Freire, A. (1997). Estratégia-Sucesso em Portugal . Lisboa: Editora Verbo. Freire, A. (2008). Estratégia - Sucesso em Portugal (12º ed.). Verbo. Gannon, M. (1993) ‘Towards a composite theory of foreign market entry mode choice: the role of marketing strategy variables’, Journal of Strategic Marketing, 1, 48. Hill, C. W., Hwang, P., & Kim, W. C. (1990). An eclectic theory of the choice of international entry mode. Strategic management journal , 11(2), 117-128. Hollensen, S. (2007). Global Marketing . (4ª ed). Prentice-Hall Financal Times. Hollensen, S. (2008). Essential of Global Marketing . Harlow, Essex: Pearson Education Limited. Johanson, J., & Vahlne, J. E. (1977). The internationalization process of the firm—a model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies , 8(1), 23-32 Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (1990). The mechanism of internationalisation. International Marketing Review , 7(4). Johanson, J., & Wiedersheim-Paul, F. (1977). The internationalization of the Firm - Four Swedish Cases. The Journal of Management Studies , 7(149), 20–37. Kaplan, B., & Duchon, D. (1988). Combining qualitative and quantitative methods in information systems research: a case study . MIS quarterly, 571-586. Kaputa, V., Paluš, H., & Vlosky, R. (2016). Barriers for wood processing companies to enter foreign markets: a case study in Slovakia. European Journal of Wood and Wood Products, 74(1), 109–122. Klassen, R. D., & Whybark, D. Clay. (1994). Barriers to the management of international operations. Journal of Operations Management , 11(4), 385–396. Kraus, P. G. (2000). Modelo de internacionalização de empresas produtoras exportadoras brasileiras. Dissertação de Doutoramento; Universidade Federal de Santa Catarina. Leonidou, L. (1994). Empirical research of export stimuli: review and synthesis . Department of Public and Business Administration, School of Economics and Management, University of Cyprus, Nicosia. Leonidou, L. C. (1995), "Export barriers: non exporters perceptions", International Marketing Review , 12 (1), pp.4-25. Leonidou, L. (1998). Factors Stimulating Export Business: An Empirical Investigation. Journal of Applied Business Research, Vol. 14, nº2. Leonidou, L. C. (2004). An Analysis of the Barriers Hindering Small Business Export Development. Small Business Management , 42 (3), 279-302. Leonidou, L. C., Katsikeas, C. S., & Coudounaris, D. N. (2010). Five decades of business research into exporting: A bibliographic analysis. Journal of International Management, 16(1), 78–91. 30 Leonidou, L. C., Katsikeas, C. S., & Samiee, S. (2002). Marketing strategy determinants of export performance: a meta-analysis. Journal of Business Research, 55(1), 51–67. Lu, J. W., & Beamish, P. W. (2001). The internationalization and performance of SMEs. Strategic management journal, 22(6‐7), 565-586. Martins, J. (2011). Internacionalização e Globalização de Empresas . Lisboa: Edições Sílabo. Mathews, J. A. (2006). Dragon multinationals: New players in 21 st century globalization. Asia Pacific Journal of Management , 23(1), 5-27. Miesenbock, K. J. (1988). Small businesses and exporting: a literature review. International Small Business Journal, 6(2), 42-61. Morgan, R. E. (1997). Export stimuli and export barriers: evidence from empirical research studies. European Business Review , 97(2), 68-79. Morgan, R. E., & Katsikeas, C. S. (1997). Obstacles to export initiation and expansion. Omega , 25(6), 677–690. Nakos, G., & Brouthers, K. D. (2002). Entry mode choice of SMEs in Central and Eastern Europe. Entrepreneurship Theory and Practice, 27(1), 47–63. Pinho, J.C. & Martins, L. (2010). Exporting barriers: Insights from Portuguese smalland mediumsized exporters and non-exporters. International Entrepreneurship , 8 (3), 254-272. Rabino, S. (1980). An examination of barriers to exporting encountered by small manufacturing companies. Management International Review , 67–73. Ramaseshan, B., Soutar, G.N. (1996), "Combined effects of incentives and barriers on firms export decisions", International Business Review , 5 (1), pp.53-65. Rennie, M. (1993). Global competitiveness: Born Global. McKinsey Quartely , (4), p.45-52. Root, F. R. (1994). Entry strategies for international markets . Jossey-Bass. Ruzzier, M., Hisrich, R. D., & Antoncic, B. (2006). SME internationalization research: past, present, and future . Journal of Small Business and Enterprise Development , 13(4), 476-497. Sarathy, R., & Terpstra, V. (1991). International Marketing . (5ª Ed) Dryden Press: Orlando. Shaw, V., & Darroch, J. (2004). Barriers to internationalisation: a study of entrepreneurial new ventures in New Zealand. Journal of International Entrepreneurship , 2(4), 327-343. Suarez-Ortega, S. (2003). Export Barriers Insights from Small and Medium-Sized Firms. International Small Business Journal , 21(4), 403-419. Tesfom, G., & Lutz, C. (2006). A classification of export marketing problems of small and medium sized manufacturing firms in developing countries. International Journal of Emerging Markets , 1(3), 262-281. 37 pós e os contras deste processo foi muito importante, uma vez que, falamos de uma operação diferente no estrangeiro comparativamente a trabalhar aqui, em Portugal. 3. Há na empresa algum departamento específico para tratar as questões relacionadas com o processo de internacionalização? Se sim, quais as funções desse departamento? R: Não, não existe na empresa nenhum departamento associado às operações que realizamos no estrangeiro, uma vez que, estas só acontecem esporadicamente. 4. Como se processa o encontro de clientes no mercado estrangeiro? R: A empresa não vai à procura de clientes, ou seja, se aparecer um potencial cliente é feita a análise prévia para avaliar vantagens e desvantagens de estabelecer negócio. Além disso, já tivemos alguns clientes que nos contactaram porque viram o nosso trabalho realizado para outras empresas e tal como aqui, palavra passa palavra. 5. Tendo em consideração a volatilidade do mercado, a empresa já sentiu, neste processo de internacionalização, a necessidade de mudar de estratégia em relação ao mercado doméstico? R: Às vezes são suficientes notícias que pairam no ar de que as coisas estão piores em Portugal ou de que o mercado está mais instável cá, que por natureza, empenhas-te mais no mercado estrangeiro, tentando criar uma base de segurança perante o medo de que os negócios não sejam tão bem-sucedidos. 6. Quais são as diferenças principais que a empresa sente quando tenta vender o seu produto relativamente ao mercado doméstico? R: Nós não vendemos ou fornecemos o produto diretamente no mercado estrangeiro. O produto é colocado e aplicado por nós e pelos nossos colaboradores no mercado externo e, por isso, não sentimos grande diferença. 7. Que fatores diferenciam a vossa empresa de outras dentro do país e que vos permitem competir no mercado exterior? R: Acredito muito que somos uma empresa competitiva pelo facto de termos uma boa relação qualidadepreço, o que explica, a obtenção do prémio PME Excelência, já há vários anos seguidos. Um prémio que resulta do nosso trabalho e dedicação. 38 8. Ao longo deste processo de realização de atividades no exterior, quais são as principais barreiras ou dificuldades sentidas pela empresa? (falta de conhecimento, de recursos, problemas de marketing, procedimentos diferentes nos novos mercados, governo, etc) R: Ainda que este processo de internacionalização seja escasso e aconteça apenas esporadicamente na empresa, visto que somos uma PME, e o nosso volume de negócios representa cerca de 10% do total da empresa, é evidente que encontramos algumas barreiras e dificuldades. A falta de recursos humanos é o nosso maior problema quando trabalhamos no estrangeiro, porque muitos dos trabalhadores não estão dispostos a ausentarem-se do país para trabalhar lá fora, ainda que esporadicamente e durante pouco tempo e, no nosso caso, sendo uma empresa que não fornece apenas o produto ou a matéria-prima, mas também trata da aplicação no local, é mesmo necessário que os nossos trabalhadores se desloquem ao estrangeiro para a aplicação do produto final, e essa é a nossa maior dificuldade neste processo de exportar para o exterior. As questões legais são também um entrave. Para colocar os nossos trabalhadores 15 dias ou um mês lá fora, fazemos um destacamento que é comunicado à Segurança Social e ao Seguro, mas só podemos fazer isso uma percentagem de tempo, porque a seguir e se ultrapassar esse tempo, somos obrigados a ter uma empresa lá ou criar uma sucursal e descontar pelos valores do país em causa, ou seja, depois do tempo estabelecido, os trabalhadores que colocamos lá fora devem ganhar por aquilo que é o salário mínimo do país onde estão. Depois temos muitas vezes que fazer também uma adaptação do produto para estarem de acordo com a lei. Há produtos que aqui a empresa vende e lá não consegue vender, nomeadamente produtos certificados. Para dar um exemplo, em Portugal conseguimos vender janelas e portas de madeira certificadas, mas os certificados daqui não servem e não são compatíveis, por exemplo, com a França que é o país para onde mais exportamos. Assim, a nossa maior preocupação é estar de acordo com as condições legais do país estrangeiro onde estamos a atuar. 9. E barreiras culturais como a língua ou a cultura do país para onde internacionalizam também afetam a empresa? R: Sim, a questão da língua é uma barreira e pode tornar-se um problema, porque temos de nos adaptar. Numa empresa como a nossa e que pode vir a crescer no mercado francês, sobretudo, teremos de fazer aqui uma gestão de recursos humanos, no sentido de termos colaboradores que dominem fluentemente o francês, por exemplo. A maior dificuldade que sentimos é quando se trata de um francês mais formal e com especificações mais técnicas onde por vezes é necessária a tradução de alguns conceitos mais específicos. 39 10. Os pedidos dos clientes mudam consoante o mercado, ou seja, os clientes são mais ou menos exigentes no exterior? R: Não, é quase tudo igual. Os pedidos não mudam, é dentro do mesmo. 11. A empresa recebe algum tipo de apoio por parte do governo relativamente à expansão dos negócios no exterior? R: Posso dizer que nós nunca recebemos, porque também nunca nos candidatamos. Por isso, não. Não há qualquer apoio por parte do governo na nossa empresa. 12. Pretendem expandir o vosso negócio para outros países ou exportar apenas para os países para os quais já é habitual? Se pretendem expandir para que países e porquê para esses mercados? R: O objetivo da empresa é sempre um crescimento sustentável, seja interno ou externo. Temos sempre ambição de crescer, porque senão não faz sentido o nosso trabalho e a nossa atuação. Quantos aos novos países, serão por natureza, na Europa essencialmente, porque é tudo muito mais fácil.