Análisis de percepción de la comunicación interna desde la perspectiva del empleado: una aplicación en establecimientos hoteleros en Gran Canaria

ÍNDICE 1 Introducción ......................................................................................................................................2 2 La Comunicación Interna ..................................................................................................................4 2.1 Funciones y Barreras a la comunicación interna .................................................................... 4 2.2 Comunicación formal e informal .............................................................................................. 5 2.2.1 Comunicación formal ....................................................................................................... 5 2.2.2 La comunicación informal ................................................................................................ 6 3 La Comunicación Interna en el Sector Servicios..............................................................................8 4 Economía Hotelera en Gran Canaria ............................................................................................ 10 5 La Comunicación Interna en Los Hoteles ..................................................................................... 15 6 Metodología ................................................................................................................................... 17 7 Análisis Descriptivo de los Datos .................................................................................................. 19 7.1 Género ................................................................................................................................... 19 7.2 Edad ...................................................................................................................................... 19 7.3 Estudios finalizados ............................................................................................................... 20 7.4 Años de antigüedad en la empresa ....................................................................................... 20 7.5 Departamento en el que trabaja ............................................................................................ 21 7.6 ¿Tiene trato directo con el cliente? ....................................................................................... 22 7.7 ¿Jornada parcial o completa? ............................................................................................... 22 7.8 Análisis descriptivo de las variables de satisfacción ............................................................. 23 8 Formulación de Hipótesis .............................................................................................................. 25 9 Resolución de Hipótesis ................................................................................................................ 27 9.1 Prueba de Fiabilidad Alfa de Cronbach ................................................................................. 27 9.2 Contrastes de normalidad ..................................................................................................... 27 9.3 Género ................................................................................................................................... 28 9.4 Edad ...................................................................................................................................... 30 9.5 Nivel de estudios finalizados ................................................................................................. 32 9.6 Departamento en el que trabajan .......................................................................................... 34 9.7 ¿Tiene trato directo con el cliente? ....................................................................................... 37 9.8 ¿Jornada parcial o completa? ............................................................................................... 39 10 Conclusiones ................................................................................................................................. 42 11 Anexo…………. ............................................................................................................................. 44 11.1 Variables de satisfacción por género ................................................................................ 44 11.2 Variables de satisfacción por edad.................................................................................... 46 11.3 Variables de satisfacción por nivel de estudios finalizados .............................................. 50 11.4 Variables de satisfacción por departamento en el que trabaja ......................................... 54 11.5 Variables de satisfacción por si tiene trato directo con el cliente o no .............................. 58 11.6 Variables de satisfacción por tipo de jornada laboral ........................................................ 60 12 Bibliografía ..................................................................................................................................... 62 2 1 Introducción Entre las tareas básicas de la dirección hotelera se encuentra la organización del personal, diseñando e implementando mecanismos para que el hotel funcione correctamente en todas sus labores de servicio al cliente, buscando la mayor eficiencia, traduciéndose esto en la mayor satisfacción del cliente a un coste razonable. En Canarias el sector turístico es determinante en cuanto a PIB y a puestos de trabajo se refiere, como indica el Estudio Impacto Económico del Turismo (2015) publicado por IMPACTUR 2014 Canarias. Este estudio tiene resultados tan significativos como que el turismo es el responsable del 35’9% del total del empleo en Canarias, 273.982 puestos de trabajos, y del 31’4% del PIB total de Canarias, 13.032 millones de euros. Profundizando un poco más se puede observar como el sector hotelero es fundamental para la economía de Gran Canaria, según el Instituto Canario de Estadística a octubre de 2015 habían abiertos 166 establecimientos hoteleros, con 30.016 habitaciones disponibles, con un total de 66.819 plazas ofertadas. Por lo que en este proyecto se estudiará si es posible mejorar la comunicación interna de estos hoteles, así como sus consecuencias en la satisfacción de los clientes y las organizaciones. Para ello se empezará por estudiar qué es y cómo afecta la comunicación interna, entendiéndola como un factor muy importante dentro del clima laboral, a una organización dedicada al sector servicios. Ya que según explican María Luz Martín Peña y Eloísa Díaz Garrido (2013) en su obra Fundamentos de Dirección de operaciones en empresas de servicios, es el sector en el cual el empleado y su actitud son esenciales para el éxito de las empresas. Esto es así según la obra porque los empleados representan a la empresa ante el cliente y su comportamiento puede influir en la percepción que tiene el cliente sobre el servicio y sobre la empresa en su conjunto. Dentro del sector servicios, nos centraremos en el sector hotelero, por ser un sector básico en la economía de Gran Canaria. Se ofrecerá información general sobre la oferta hotelera de Gran Canaria, y más específicamente sobre la importancia del turismo y del sector hotelero en su 3 economía. Además de datos de gran interés como el gasto turístico o el empleo generado, entre otros. Se hará especial hincapié en la importancia de la comunicación interna en los hoteles, en sus repercusiones sobre el servicio ofrecido y su calidad, y sobre los beneficios que podría reportar a la empresa. En la parte más importante de este proyecto se realizará un análisis experimental sobre la calidad de la comunicación interna de los hoteles de Gran Canaria, a través de los datos obtenidos por encuestas realizadas directamente al personal de tres hoteles de cuatro estrellas cada uno. La hipótesis que se corroborará estadísticamente es que la percepción de la comunicación interna de los empleados en los hoteles depende de sus características socio-laborales. El proyecto se finalizará con unas conclusiones en las cuales se expondrán los conocimientos adquiridos y los puntos de mayor interés a los cuales se llegue mediante el desarrollo de las teorías y las resoluciones de hipótesis. Este proyecto comparte base de datos con el Trabajo de Fin de Título del Grado en Relaciones Laborales: La Percepción de la Comunicación Interna de los Empleados en un Establecimiento Hotelero en Gran Canaria por el autor Suresh Berlam Mukhi Daryanan (2015). Por lo que se encontrarán coincidencias en el método para recabar los datos y el análisis descriptivo de las variables. 4 2 La Comunicación Interna Dentro de una empresa existe comunicación interna y comunicación externa. Según las define Fernando Martín Martín (1997) en la segunda edición de su libro Comunicación en empresas e instituciones. De la consultora a la dirección de comunicación, tenemos que: La comunicación externa se entiende como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus actividades, productos o servicios. Si hablamos ahora de comunicación interna, se define como: el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. 2.1 Funciones y Barreras a la comunicación interna Las funciones de la comunicación interna son tan fundamentales y productivas que ya existen empresas privadas dedicadas exclusivamente a ofrecer un servicio para mejorar la comunicación interna, dando así la oportunidad a grandes empresas de externalizar una parte de la responsabilidad del buen clima laboral. Estas empresas se dedican a aprovechar las siguientes funciones de la comunicación interna, y a eliminar sus barreras que a continuación se describen. La comunicación interna combate la desmotivación de los trabajadores, incrementa el intercambio de ideas y consultas, lo que fomenta el aprendizaje y la innovación. Les da la oportunidad de opinar a los empleados, lo que aumenta el sentido de pertenencia de los trabajadores a la empresa y contiene la mano de obra importante, eliminando la fuga de cerebros. Es muy probable que una buena comunicación interna reduzca el absentismo laboral. A través de la comunicación interna se transmiten no solo datos, sino también valores, conductas y sentimientos. Se comunica de manera continua la estrategia de la empresa a los empleados, transmitiendo de manera concisa el orden de prioridades 5 de las tareas a realizar y como realizar las labores de manera acorde con los objetivos de la empresa. Existen barreras que pueden impedir a la comunicación interna mejorar la calidad de los mensajes comunicados y establecer entre los empleados, directiva y los distintos departamentos de la empresa una comunicación eficaz. Entre estas barreras se encuentra principalmente el desconocimiento de los posibles beneficios de la comunicación interna y las dificultades que combate, además de otras faltas de información como de que manera crear una buena comunicación interna. La falta de confianza, de credibilidad o de actitud son barreras que ponen obstáculos muy grandes de la comunicación interna. Del mismo modo las turbaciones personales que desemboquen en irritación o agresividad crean conflictos que estrechan los lazos que la comunicación interna procura explayar. Por lo tanto, se debe prestar especial atención a estas situaciones y resolverlas de manera tajante. Existen otros tipos de barreras, como deficiencias técnicas de los canales y soportes tecnológicos o ruidos y perturbaciones en el ambiente, que se deben combatir de manera muy diferente. Como con soluciones técnicas en el primer caso o crear espacios sin ruidos en el segundo caso. Entendemos por tanto como comunicación interna tanto la comunicación formal como la comunicación informal definidas por Ronald B. Adler y Jeanne Marquardt Elmhortst en la octava edición de su libro Comunicación organizacional. Principios y prácticas para negocios profesionales, ya que en ambas existen herramientas a explotar con el objetivo final de la comunicación interna. 2.2 Comunicación formal e informal Dependiendo del canal por el cual se transmita la información en el interior de la organización podemos distinguir entre un tipo de información u otro. A continuación procederemos a explicar en detalle que vías pertenecen a cada tipo de información. 2.2.1 Comunicación formal Las redes formales de comunicación son sistemas diseñados por la gerencia que dictan quién debe hablar con quién para realizar una tarea. La forma más común de describir las redes formales de comunicación es un organigrama, este proporciona 6 líneas claras de quién es el responsable de una tarea dada, y qué empleados se encargarán de vigilar el desempeño de otros. La información en la comunicación formal puede moverse en tres direcciones a través del organigrama, hacia arriba, hacia abajo y horizontalmente. 2.2.1.1 Comunicación Descendente Se presenta siempre que los supervisores envían mensajes a sus subordinados, ya sea para dar instrucciones para el trabajo, para la retroalimentación sobre la eficacia en el trabajo del subordinado o para su adoctrinamiento buscando motivarles. 2.2.1.2 Comunicación Ascendente Se define como los mensajes que fluyen de los subordinados a los superiores, esta información es muy importante dentro de una organización ya que transmite lo que están haciendo los subordinados, los problemas laborales sin resolver, sugerencias para mejorar y lo que unos subordinados piensan de otros y de su trabajo. Estos mensajes pueden beneficiar a los subordinados y a los superiores, ya que los superiores pueden recabar información muy importante que no podrían recabar por otra vía, y los subordinados pueden sentirse más satisfechos con su labor. 2.2.1.3 Comunicación horizontal Se compone por mensajes entre individuos que tienen el mismo poder. El tipo más evidente de comunicación horizontal se da entre personas de la misma división en una empresa, pero también ocurre entre miembros de distintas áreas. Tiene varios propósitos, como coordinar tareas, resolver problemas o conflictos, compartir información y construir entendimiento. Debe tenerse en cuenta que puede tener algunos inconvenientes, como la rivalidad entre las personas del mismo poder o el exceso de información, que puede hacer acercarse al empleado a problemas que no son de su incumbencia. 2.2.2 La comunicación informal Toda organización tiene redes informales de comunicación, es decir, patrones de interacción basados en amistades, proximidad e intereses compartidos, tipo de personal o profesional. Estas redes se dan de una manera que no tiene mucho que ver con la formalidad establecida en los organigramas. Surge espontáneamente entre 13 El gasto es repartido de la siguiente manera entre las distintas actividades: Tabla 4. Gasto Medio por Turista y Día en GC (en Euros) Se puede observar como el turismo impulsa de manera directa varios mercados de la economía de Gran Canaria. Podemos observar diferencias en el gasto medio según el tipo de alojamiento escogido en la Tabla 5. Tabla 5. Gasto Medio por Turista, por Tipo de Alojamiento (en Euros) El retorno del turista a la isla es muy grande, ya que uno de cada tres ha visitado la isla en más de tres ocasiones. Menos de uno de cada cuatro de los turistas que llegan lo hacen por primera vez. Tabla 6. Número de Veces que el Turista Ha Visitado GC Fuente: Patronato de Turismo de Gran Canaria, informe perfil del turista en Gran Canaria. Anual 2011-2014. Análisis comparativo Fuente: Patronato de Turismo de Gran Canaria, informe perfil del turista en Gran Canaria. Anual 2011-2014. Análisis comparativo Fuente: Patronato de Turismo de Gran Canaria, informe perfil del turista en Gran Canaria. Anual 2011-2014. Análisis comparativo 14 En cuanto al empleo que genera el sector turístico en la isla, podemos afirmar que generó en el año 2014 de manera directa un total de 98.958 contratos. Tabla 7. Contratos en el Sector Turísticos en GC Fuente: Patronato de Turismo de Gran Canaria, informe situación del sector turístico. Cierre año 2014 15 5 La Comunicación Interna en Los Hoteles En un servicio hotelero, el mayor contacto con los clientes lo tiene el personal del núcleo de operaciones, es decir, el personal que más abajo se encuentra en el organigrama. Es por ello que es de fundamental importancia que dichos empleados conozcan y sean conscientes en todo momento de la importancia de su trato a los clientes e intenten maximizar su satisfacción. El sector hotelero es muy consciente de que las impresiones de los clientes sobre su estancia y la satisfacción con las actividades de ocio realizadas es fundamental para el buen funcionamiento y desarrollo de su negocio, tanto por el marketing realizado por el ‘‘boca a boca’’ al contar sus clientes la experiencia vivida a amigos, familiares y conocidos, como tanto por el propio retorno de los mismos clientes al establecimiento. Tanto es así que cada vez son más comunes los cuestionarios al finalizar la estancia para averiguar que ha sido lo mejor y lo peor de la experiencia para los clientes, y saber así los puntos fuertes a potenciar y los errores a corregir. Incluso ya se han realizado investigaciones sobre la satisfacción del turista respecto a las actividades realizadas en el destino, como el artículo de investigación llevado a cabo por Sergio Moreno Gil, Daniel F. Celis Sosa y Teresa Aguiar Quintana (2002) denominado Análisis de la satisfacción del turista de paquetes turísticos respecto a las actividades de ocio en el destino: el caso de República Dominicana, que en muchas ocasiones esas actividades de ocio son organizadas el propio hotel. Es evidente que en cualquier servicio el trato con el personal es fundamental para ofrecer un servicio de calidad y que deje en el cliente la sensación de haber disfrutado. En un hotel el contacto con los empleados es muy variado desde el principio de la estancia hasta el final, por lo que es fundamental que todo el personal sea capaz de transmitir confianza y seguridad, para que la tranquilidad de los clientes en todo momento sea máxima. Que actúen con responsabilidad y fiabilidad para que el cliente en ningún momento tenga dudas sobre el servicio que va a recibir, además de con madurez en caso de surgir algún problema para que el cliente se sienta cómodo en todo momento. Es esencial que el personal trate con sensatez y juicio el material del hotel, ya que sin duda es de vital importancia en la percepción del comportamiento del cliente y en su percepción de la calidad de lo tangible. 16 Cuando todo el personal del hotel comprende la importancia de su trabajo cara al público, tanto en el trato personal como en la preparación del servicio que el cliente recibirá luego (al limpiar su habitación o al preparar el restaurante), se ha progresado mucho en la calidad del servicio ofrecido. Se ha de tener en cuenta que un pequeño gesto puede cambiar bastante el valor percibido por el cliente, que en ese gesto puede estar la diferencia entre un cliente satisfecho o insatisfecho. Que puede suponer la diferencia entre un aumento del negocio o no, a través del retorno futuro del cliente o la recomendación del mismo a otras personas. Al obtener un mayor flujo negocio es posible incrementar la calidad del servicio reinvirtiendo los ingresos, formando al personal, diseñando nuevas experiencias para los clientes, etc. Creándose un ciclo constante, porque este nuevo incremento de calidad mejorará el valor percibido por el cliente. Con un incremento de la calidad del trabajo del personal del hotel, además de mejorar el valor percibido por el cliente, se mejora la calidad de la organización al comprender cada uno su cometido y como interrelacionarlas con la de sus compañeros, ya que todos tienen el mismo objetivo en común: satisfacer al cliente. Al comprender el personal del hotel lo importante del objetivo final de satisfacción de los huéspedes del hotel y tenerlo siempre en mente al realizar cada una de las labores que les ocupa, podrán cooperar mejor con sus compañeros. Todas estas razones hacen que la comunicación interna sea aún más importante si cabe en el sector hotelero, ya que si a través de la comunicación interna se logra que los empleados comprendan la importancia de su trabajo, será mucho más factible que rindan al máximo para cumplir los objetivos del hotel. 17 6 Metodología Se pretende realizar un análisis empírico de la percepción de la comunicación interna desde la perspectiva del empleado, de los hoteles de Gran Canaria en 2015. Para recabar los datos necesarios se realizaron encuestas al personal de 3 hoteles del sur de Gran Canaria, dichas encuestas fueron las Communication Satisfaction Questionnaire (CSQ) desarrolladas por Downs & Hazen (1977), debidamente traducidas. Estos ítems puntuaban en una escala Likert de siete puntos que van desde muy insatisfecho (1) a muy satisfecho (7). El cuestionario también incluye preguntas de carácter laboral y demográfico, al objeto de trazar un perfil de los encuestados. Los cuestionarios fueron respondidos de forma anónima y voluntaria entre el personal de hoteles de cuatro estrellas en Gran Canaria. Para poder realizar las encuestas se contactó personalmente con el director de cada hotel, permitiendo éstos, realizar encuestas a sus empleados. Los cuestionarios se distribuyeron personalmente a las secretarias de los directivos, con el fin de que estas a su vez lo repartieran en los diferentes departamentos, con el criterio de que la muestra obtenida fuera lo más representativa posible. Los empleados completaron los cuestionarios durante el descanso de su jornada, para así evitar interrupciones en sus tareas diarias. Se obtuvieron 70 cuestionarios válidos, después de rechazar algunos de ellos por haber sido completados de manera incorrecta. Las encuestas fueron realizadas en los meses de abril y mayo de 2015. Los hoteles elegidos fueron de cuatro estrellas ya que son los que más plazas ofertan en Gran Canaria, además de por la importancia que los hoteles de estas características dan a la actitud de sus empleados, a la detección de actitudes anómalas y a ofrecer el mejor servicio posible a sus clientes en general, sabiendo que es de vital importancia la colaboración de todos sus empleados. Para el análisis empírico se empezará por realizar el análisis descriptivo de todos los datos. Luego se validará los datos de escala de Likert, a través de la prueba de fiabilidad de Alfa de Cronbach. El siguiente paso a realizar será estudiar la normalidad de cada una de las variables de satisfacción, y en caso de aceptarse la hipótesis nula de que las variables se distribuyen normalmente, se estudiará la homocedasticidad de las mismas. 18 Una vez conocida la información anterior, se realizará los contrastes de Diferencias de Medias y la Tabla Anova en caso de que se acepte la hipótesis de normalidad y se harán las correcciones necesarias en caso de no homocedasticidad. En caso de no aceptarse la hipótesis nula de la distribución normal de las variables de satisfacción, se utilizará los contrastes de Test U de Mann-Whitney y de Test de Krhuskall Wallis para así contrastar la hipótesis nula de que no existen diferencias en la distribución de las variables de satisfacción según las variables socio-laborales. Se utilizará el programa informático estadístico IBM SPSS Stadistics 22 para todos los procesos y contrastes estadísticos. Se trabajará al 5% de significación estadística. 19 7 Análisis Descriptivo de los Datos Empezaremos por el análisis descriptivo de las variables sociodemográficas, para hacernos una idea de las personas que han respondido a los cuestionarios. Se extrañan en el cuestionario preguntas del tipo de contrato, definido o indefinido, y el nivel de idiomas, ya que mucho del trato con los clientes será en lenguas extranjeras. Se considerarán los resultados extrapolables al total del personal de los hoteles de cuatro estrellas de Gran Canaria, al haber sido obtenidos de forma aleatoria y considerarse representativos. Ninguno de los valores ha sido perdido. Todas las tablas ilustraciones de este epígrafe son de elaboración propia. 7.1 Género Podemos observar que se asemeja la proporción de hombres y mujeres, siendo 30 el número de mujeres y 40 el número de los hombres que contestaron a los cuestionarios. 7.2 Edad Se puede observar que casi todos los encuestados tienen entre 25 y 54 años, siendo sólo 2 de ellos los que no llegan a los 25 años y 8 los que tienen más de 54 años. 20 7.3 Estudios finalizados Se puede observar que más de la mitad de la muestra, el 58’6 % de ellos, no tienen estudios superiores. El 31’4% de ellos sólo tienen estudios primarios, y el 27’1% de ellos ha finalizado la educación secundaria. Lo cual indica que la mayoría del personal no tiene cualificación específica para las tareas que desarrolla. Catorce de los empleados ha realizado estudios de formación profesional, y 6 de ellos estudios universitarios. 7.4 Años de antigüedad en la empresa Los años de antigüedad en la empresa son muy variados en la muestra. Dos personas de la muestra llevan unos meses en el hotel, mientras que la de mayor experiencia lleva 41 años ofreciendo servicios. Casi el 75% de la muestra tiene 10 años de experiencia o menos, a partir de ese punto los años de experiencia tienen una gran dispersión. 21 7.5 Departamento en el que trabaja 28 9.3 Género Empezaremos por observar las medias de las variables de satisfacción de las mujeres y los hombres por separado, tabla que se encuentra en el primer punto del anexo de este documento. Se puede observar que en media, la satisfacción de las mujeres es mayor en prácticamente todas las cuestiones. Realizaremos ahora la prueba de U de Mann-Whitney, con hipótesis nula de que la distribución de las variables de satisfacción es igual para los hombres que para las mujeres. 29 30 Se puede observar cómo se rechaza la hipótesis nula de que la distribución de las variables es igual para hombres que para las mujeres para muchas de las variables de satisfacción. Por tanto podemos concluir que existen diferencias significativas estadísticamente en la percepción de la comunicación interna entre hombres y mujeres. 9.4 Edad Se puede observar en la tabla que se encuentra en el segundo punto del anexo, las variables de satisfacción según la edad. 31 32 Se puede observar que se acepta la hipótesis nula de que la distribución de las variables de satisfacción es igual para los empleados independientemente de su edad. Podemos concluir por tanto que no existe diferencias significativas estadísticamente en la percepción de la comunicación interna entre personal con distintas edades. Únicamente se rechaza la hipótesis nula para la cuestión ``Grado de satisfacción con la cantidad y/o calidad de la comunicación que usted mantiene con sus jefes en relación a que la comunicación informal (en el día a día) es precisa y está vigente´´ y para la cuestión ``Estoy satisfecho con el tipo de trabajo que realizo en mi empresa´´. Se podría achacar la primera cuestión a que es probable que haya más comunicación informal cuando la edad del empleado se acerca más a la del jefe, y se podría achacar la segunda cuestión a que en la juventud puede haber más inconformismo laboral y se quiere progresar profesionalmente por ejemplo. Pero no se puede en ningún caso afirmar que la percepción de la comunicación interna varía en función de la edad. 9.5 Nivel de estudios finalizados Se puede observar en la tabla que se encuentra en el tercer punto del anexo, las variables de satisfacción según los niveles de estudios finalizados. 33 34 Se puede observar que se acepta la hipótesis nula de que la distribución de las variables de satisfacción es igual para los empleados independientemente de su nivel de estudios. Podemos concluir por tanto que no existe diferencias significativas estadísticamente en la percepción de la comunicación interna entre personal con distintos niveles de estudios. 9.6 Departamento en el que trabajan Se puede observar en la tabla que se encuentra en el cuarto punto del anexo, las variables de satisfacción según el departamento en el que trabajan. 35 36 Se puede observar que se rechaza la hipótesis nula de que la distribución de las variables de satisfacción es igual para los empleados independientemente del departamento en el que trabajan en algunas cuestiones de satisfacción. Una de las cuestiones en la cual se rechaza la hipótesis nula es tan importante como lo es ``Grado de satisfacción con la cantidad y/o calidad de la comunicación que usted mantiene con sus jefes en relación a que la actitud general en la empresa hacia la comunicación es positiva´´. Lo que nos indica que existen diferencias significativas estadísticamente entre percepción de la comunicación interna entre personas que trabajan en un departamento u otro. 37 9.7 ¿Tiene trato directo con el cliente? Se encuentran disponibles para ser observadas las medias de las variables de satisfacción de los empleados que tienen trato directo con los clientes y los que no por separado, en la tabla se encuentra en el quinto punto del anexo de este documento. 43 Por lo tanto, según algunas características socio-laborales, la comunicación interna es percibida de manera más o menos satisfactoria por los empleados. Esto indica que se debe desarrollar mucho más los conocimientos de comunicación interna, especializándose en como ser más efectiva y estimulante, para que realice su papel en el clima laboral de la mejor manera posible. 44 11 Anexo Todas las tablas de este anexo son de elaboración propia. 11.1 Variables de satisfacción por género 45 46 11.2 Variables de satisfacción por edad 47 48 49 50 11.3 Variables de satisfacción por nivel de estudios finalizados 51 52 59 60 11.6 Variables de satisfacción por tipo de jornada laboral 61 62 12 Bibliografía - Andrew J. DuBrin (2008). Relaciones humanas. Comportamiento en el trabajo. 9ª Edición. Pearson Educación. - Ángel Baguer Alcalá (2015). ¡Alerta! Descubre de forma sencilla y práctica los problemas graves de tu empresa, según sus vías de agua. Ediciones Díaz de Santos. - Bernardo Brancato; Fernando Juri (2011). ¿Puede Influir el Clima Laboral en la Productividad? - Federico Gan; Gaspar Berbel (2007). Manual de Recursos Humanos, 10 programas para la gestión y el desarrollo humano del Factor Humano en las organizaciones actuales. Editorial OUC. - Fernando Martín Martín (1997). Comunicación en empresas e instituciones. De la consultora a la dirección de comunicación. 2ª Edición. Ediciones Universidad de Salamanca. - Gevic. Natura y Cultura. Gran Enciclopedia Virtual de las Islas Canarias. Geografía física y Naturaleza. http://www.gevic.net/ - IMPACTUR 2014 Canarias (2015). Estudio Impacto Económico del Turismo. - Instituto Canario de Estadística. Estadísticas de demografía, empleo y sector servicios. http://www.gobiernodecanarias.org/istac/temas_estadisticos/ - Jesús García Jiménez (1998). La comunicación interna. Ediciones Díaz de Santos. - Juan Luis Urcola Tellería (2003). Dirigir personas: fondo y formas. 4ª Edición. ESIC Editorial. 63 - Margarita Chiang; Antonio Núñez; María José Martín; Mauricio Salazar (2010). 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Celis Sosa; Teresa Aguiar Quintana (2002). Análisis de la satisfacción del turista de paquetes turísticos respecto a las actividades de ocio en el destino: el caso de República Dominicana. - Suresh Berlam Mukhi Daryanan (2015). La Percepción de la Comunicación Interna de los Empleados en un Establecimiento Hotelero en Gran Canaria.