La externalización de servicios en los hoteles: los factores determinantes y la gestión de las relaciones interrogativas

Dª JULIA NIEVES RODRÍGUEZ, SECRETARIA DEL DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA CERTIFICA, Que el Consejo de Doctores del Departamento, en su sesión de fecha veintiocho de Octubre de dos mil quince, tomó el acuerdo de dar el consentimiento para su tramitación a la tesis doctoral titulada "La externalización de servicios en los hoteles: los factores determinantes y la gestión de las relaciones interorganizativas", presentada por el doctorando Don Juan Carlos Ramírez Fierro y dirigida por el doctor Don Tomás Francisco Espino Rodríguez. Y para que así conste, y a efectos de lo previsto en el artículo 6 del Reglamento para la elaboración, tribunal, defensa y evaluación de tesis doctorales de esta Universidad, firmo la presente en Las Palmas de Gran Canaria a veintiocho de Octubre de dos mil quince. Programa de Doctorado: Gestión en la Nueva Economía TESIS DOCTORAL LA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS EN LOS HOTELES: LOS FACTORES DETERMINANTES Y LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES INTERORGANIZATIVAS Tesis Doctoral presentada por D. Juan Carlos Ramírez Fierro Dirigida por el Dr. D. Tomás Francisco Espino Rodríguez Las Palmas de Gran Canaria, Octubre de 2015 A Xavi y Daniela, el motor de mi día a día Esta tesis es el resultado de un largo trabajo que no hubiera sido posible sin el ánimo, ayuda, colaboración y compromiso de algunas personas a las que quiero agradecérselo. Primeramente, a Tomás, mi director de tesis, cuyo compromiso, esfuerzo y dedicación han sido fundamental, sin olvidarme de sus consejos y ánimos en los momentos más duros. A todos los amigos y ex compañeros de Universidad que movieron cielo y tierra para que el mayor número posible de directivos hoteleros aceptaran participar en este trabajo. A todos aquellos directivos hoteleros que han participado en el trabajo, fueron seis meses de duro trabajo de campo, pero enriquecedores, no solamente cumplimentaron los cuestionarios sino que intercambiamos perspectivas, ideas y conocimientos, permitiéndome crecer personal y profesionalmente. A mi familia, a mis padres y en especial a Elena, por su apoyo y paciencia ! ! 10! los proveedores, lo que puede ser muy costoso o imposible de desarrollar internamente a corto plazo (Argyres, 1996), o que le puede permitir a la empresa reducir los riesgos, reducir los ciclos de tiempo y menores inversiones, como por ejemplo, cuando se adopta nueva tecnología (Bailey et al., 2002). El término externalización es ampliamente utilizado y existen numerosas definiciones. Debido a la evolución en la práctica de la externalización, su concepto y definición ha cambiado drásticamente durante los años (Hätönen y Eriksson, 2009). Desde el nacimiento del concepto en sí varios autores han señalado la dificultad de establecer la externalización como un concepto (Alexander y Young, 1996; Embleton y Wright, 1998; Gilley y Rasheed, 2000 ; Loh y Venkatraman, 1992; Morgan, 2003). La literatura actual ve la externalización como un término que implica la provisión externa de bienes o servicios que previamente eran realizados en el seno de las organizaciones (véase entre otros Gilley y Rasheed, 2000; Campos, 2001; Ecerkale y Kovanci, 2005; Bustinza, 2008; Leeman y Reynolds, 2012). Este denominador común en las definiciones nos conduce al hecho de que la externalización implica la transferencia de la titularidad de una actividad, y el grado en que se transfiere varía, lo que supone la causa principal que ha llevado a los investigadores a perfeccionar y ampliar el concepto de externalización (Hätönen y Eriksson, 2009). En el entorno empresarial actual, caracterizado por su gran dinamismo, ninguna empresa puede pretender competir exclusivamente con sus capacidades internas, por lo que la externalización se ha incrementado para incluir algunas funciones básicas (e.g., comercialización) (Kaipia y Tanskanen, 2003; Gottfredson et al., 2005). Los cambios que se producen en el entorno conllevan a que las empresas deban ofrecer mayor calidad en sus productos y servicios, destacándose del resto para poder competir (Redondo-Cano y Canet-Giner, 2010). Las empresas también tienen que ser más eficientes y los productos deben incorporar los últimos y más recientes avances en tecnología y know-how, asegurando también unos costes de producción lo más bajo posible (Bartlett y Ghoshal, 1987). Como sugieren Kremic et al. (2006) y Quinn (1999), el objetivo de la estrategia de externalización es asegurar y desplegar múltiples ventajas competitivas como la reducción de costes, la innovación o la flexibilidad, en un entorno de mercado turbulento. La externalización permite también el acceso a empresas ! ! 11! especializadas que pueden añadir calidad al producto o servicio (Redondo-Cano y Canet-Giner, 2010). La externalización se ha convertido para muchas empresas en una prioridad estratégica de suma importancia para la obtención de una ventaja competitiva (Gottfredson et al., 2005). Su uso es recurrente en multitud de sectores, hasta el punto, como señalan Gewald (2010) y Willcocks (2011), que es vista en ciertos sectores como un mecanismo esencial para prestar un servicio excelente. El uso de la externalización se ha extendido en sectores como la logística (Richardson, 1990; Razzaque y Sheng, 1998; Berglund et al., 1999;), los sistemas y tecnologías de la información (Clark et al., 1995; Lacity et al., 1996; Costa, 2001), el I+D (Chiesa et al., 2004), los recursos humanos (Ordini y Silvestri, 2008), el sector servicios (Bustinza et al., 2010) o la fabricación de componentes en la industria automovilística (Walker y Weber, 1984). Esto muestra lo extendida que está la práctica de la externalización en un número cada vez mayor de sectores y actividades, especialmente las relacionadas con los servicios y conocimientos especializados (Quinn et al., 1990; Quinn y Hilmer, 1994; Quinn, 1999). La externalización es una forma adecuada de adaptar los límites de la empresa mediante la reestructuración de sus actividades con el objetivo de estimular el crecimiento de su negocio principal (Bustinza et al., 2010). La variedad tan amplia de actividades realizadas en un hotel, junto a la necesidad de un gran número de recursos humanos para llevarlas a cabo y la alta volatilidad de la demanda, hacen que los hoteles sean organizaciones especialmente adecuadas para llevar a cabo la estrategia de externalización (Lamminmaki, 2011). Yıldız y Demirel (2014) apoyan la idea apuntada por Lamminmaki (2011) de que los hoteles son adecuados para el uso de la externalización por la naturaleza de su estructura, y los resultados de su trabajo señalaban que los hoteles prefieren utilizar la externalización en diferentes departamentos. El protagonismo que ha adquirido la externalización en los hoteles es indiscutible. A finales de 2014 se establecía que un 30% de los cerca de 260.000 empleados que trabajan en los hoteles españoles estaban externalizados, las previsiones son de un incremento medio anual de entre el 10% y el 15%, elevando al 60% los trabajadores externalizados para el año 2020 (Hosteltur, 2015). La heterogeneidad de actividades que tienen lugar en un hotel lo convierten en una empresa cuya dirección es compleja, pues el directivo tiene que gestionar esta multitud de ! ! 12! servicios y actividades análogas pero complementarias entre sí. La externalización supone una opción para minimizar el problema de la complejidad hotelera, ya que muchas de las actividades del hotel pueden ser subcontratadas. En la literatura existen diversos trabajos que nos muestran los efectos positivos que la externalización puede tener en el sector hotelero (Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina, 2005; Bolat y Yilmaz, 2009; Yildiz y Hatun, 2014). Los resultados muestran que la externalización conlleva a una reducción de costes y convierte los costes fijos en variables (Espino-Rodríguez et al., 2012), reduce el volumen de recursos humanos necesario (Delmotte y Sels, 2008), puede proporcionar una solución a la volatilidad del mercado por el carácter cíclico y estacional de la industria hotelera (Lamminmaki, 2009) y minimiza la complejidad derivada de la variedad de actividades y funciones en la prestación de servicios (González et al., 2011). Investigaciones previas sobre externalización hotelera El auge de la estrategia de externalización de actividades en las empresas se ha convertido en un tema de interés para el mundo académico. Desde la década de los 80 ya se investigaban los factores que determinan que una actividad o servicio sea externalizada (Monteverde y Teece 1982; Harrigan 1986; Walker y Weber 1984; John y Weitz 1988, Quinn y Hilmer 1994). Estos estudios coincidieron con el desarrollo notable que experimentó la teoría basada en los recursos en la década de los 90, en la que se llevaron a cabo el mayor número de investigaciones (Argyres 1996; Poppo y Zenger 1998; Combs y Ketchen 1999; Lorenzoni y Lipparini 1999). Un gran número de investigaciones sobre externalización se han centrado en el sector servicios, y se han planteado numerosas preguntas a lo largo del tiempo (Saorín-Iborra et al., 2015). La investigación sobre externalización hotelera ha tenido un incremento notable desde el año 2005 (Gonzalez et al., 2011). En el siguiente cuadro podemos ver la investigaciones más relevantes desarrolladas en el ámbito de la externalización hotelera. ! ! 13! Cuadro 1. Principales investigaciones realizadas en externalización hotelera Autores Temas Tratados Hemmington y King (2000) Este trabajo busca identificar y analizar las dimensiones clave de la externalización de los restaurantes en los hoteles. El estudio cualitativo usa entrevistas semi-estructuradas con 55 informantes clave entre los que se encontraban representantes de compañías hoteleras y de restauración, así como consultores. Se analiza la complejidad de la relación y sus efectos en la prestación del servicio. Paraskevas y Buhalis (2002) Se estudia la percepción de los directivos en establecimientos hoteleros de reducidas dimensiones (entre 50 y 150 habitaciones), de los beneficios y riesgos en la externalización de los sistemas de información/tecnologías de la información. Lamminmaki (2005,2007,2008,2009,2011) Su primer trabajo en el 2005 aplica las seis dimensiones de Williamson de la especificidad de los activos como marco teórico para evaluar la naturaleza de las actividades de externalización en los hoteles. En el 2007 se centra en conocer los factores que afectan a la externalización del hotel tomando como contexto teórico principal la teoría de los costes de transacción. Su siguiente contribución a la literatura sobre externalización hotelera es un estudio de la naturaleza y antecedentes de los sistemas contables involucrados en la decisión de externalización del hotel y su control (2008). Posteriormente, se basa nuevamente en la teoría de los costes de transacción para examinar la externalización hotelera en el 2009. Este trabajo se centra en los atributos de incertidumbre y frecuencia, como factores determinantes de la externalización. La conjugación de la teoría de los costes de transacción, la teoría de la agencia, y una amplia literatura sobre externalización, le llevan a realizar en el 2011 un estudio de 20 razones o motivos para externalizar actividades o desarrollarlas internamente. Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina (2004,2005a,2005b, 2006) En el trabajo de 2004 se investiga la percepción directiva sobre la influencia de la externalización en la estrategia de operaciones y particularmente sobre los objetivos de reducción de costes operacionales, la mejora de la calidad, la flexibilidad y un mejor servicio. En el trabajo del año 2005a analizan la percepción de los directivos hoteleros sobre las principales ventajas e inconvenientes del uso de esta estrategia para determinar cuál de ellas influye en su predisposición a externalizar. Desde una perspectiva estratégica, el trabajo de 2005b estudia las características que tienen que tener las actividades hoteleras para poder ser externalizadas y su influencia en el resultado organizativo. ! ! 14! Autores Temas Tratados Espino-Rodríguez y Gil-Padilla (2005,2007) El objetivo del trabajo de 2005 es determinar los factores que afectan a la externalización de actividades relativas a los sistemas de información/tecnología de la información en los hoteles desde el punto de vista de la visión de la empresa basada en los recursos. En su siguiente investigación del 2007 analizan la estrategia de externalización de los sistemas de información y tecnología de la información, considerando las diferentes actividades que comprende esta área. Además analizan la influencia que tiene la externalización en el desarrollo de capacidades y recursos del área de sistemas de información. Lam y Han (2005) Investigan la estrategia de externalización según la percepción de los directivos hoteleros de Shanghai e identifican la relación existente entre los factores determinantes en la adopción de la estrategia de externalización con el tipo de propiedad de los hoteles y el nivel de cualificación de los directivos. Barrows y Giannakopoulos (2006) Investigan las prácticas de externalización en las operaciones de alimentos y bebidas de tres hoteles canadienses independientes determinando: las distintas prácticas de externalización y las razones de los hoteles para llevarlas a cabo; la percepción de beneficios de la externalización; y los factores que el hotel considera cuando contempla la posibilidad de externalizar su servicio de alimentos y bebidas. Rodríguez-Díaz y Espino-Rodríguez (2006) Presentan una metodología basada en el análisis de los procesos con el fin de crear y fortalecer las capacidades relacionales y propone un modelo con tres dimensiones que analiza de forma conjunta este fenómeno en relación con la externalización de las actividades y las relaciones colaterales mantenidas entre los diferentes hoteles. Burgess (2007) Investiga si el uso de la estrategia de externalización de los departamentos financieros en los hoteles puede llegar a generalizarse y, en caso afirmativo, el impacto que tendrá en la estructura organizativa y en el papel que jugará el director financiero del hotel, planteando preguntas sobre las necesidades de formación necesarias para afrontar la externalización del departamento. Espino-Rodríguez et al. (2008,2012) En el trabajo de 2008 se analizan las decisiones de “hacer” o “comprar” desde una perspectiva de la teoría de los costes de transacción y los recursos y capacidades de la empresa en una muestra de hoteles de Escocia. Analizan si la externalización modera la relación entre activos específicos y resultado. En el 2012 se examina el uso de la externalización de actividades en los establecimientos hoteleros de Escocia y Taiwan. Este trabajo se centra en identificar empíricamente el papel de la estrategia de externalización en los hoteles y se realiza una comparación entre estas dos regiones. ! ! 15! Autores Temas Tratados Shang et al. (2008) Es el primer trabajo en aplicar un modelo DEA de tres etapas (técnica envolvente de datos) para analizar el impacto de la externalización en el resultado de los hoteles. Donada y Nogatchewsky (2009) Analizan el papel que tienen las emociones positivas y negativas en las decisiones sobre el cambio de proveedor en la industria hotelera. Bolat y Yilmaz (2009) Investigan empíricamente los impactos de la externalización y examinan la relación entre el proceso de externalización y el resultado organizativo en los hoteles. Chatzoglou y Sarigiannidis (2009) Investigan empíricamente la estrategia de externalización llevada a cabo por los hoteles griegos. Estudian la influencia de la externalización en la consecución de los objetivos operacionales y financieros del hotel, la mejora de la flexibilidad, el acceso a nuevas formas de gestión y métodos de abastecimiento, así como la mejora de la calidad. Adicionalmente también se investiga el impacto de la externalización en el rendimiento financiero y no financiero del hotel desde el aspecto del valor estratégico de las actividades Wan y Su (2010) Se realizaron dos estudios en este trabajo para examinar los factores que afectan a la externalización en Taiwan. En el primer estudio se realizaron entrevistas con directivos hoteleros en las que se analizaron los factores determinantes de la externalización en diferentes servicios. Los resultados de este cuestionario fueron usados en el segundo estudio para determinar los porcentajes actuales y deseados de externalización en los hoteles. Leeman y Reynolds (2012) Examinan como los esfuerzos de externalización de la empresa pueden estar influenciados por la confianza, y como la percepción de la confianza puede influir en la fidelización del cliente con el proveedor de servicios. Su, Li-Chia y Hsu ,Shu-Kuan (2012) A través del estudio de casos y de una revisión de la literatura existente, esta investigación analiza la influencia de las características del servicio y las capacidades del suministrador en la toma de las decisiones de externalización. HanShen Chen y Tsuifang Hsieh (2013) Este trabajo se centra en hoteles turísticos y aplica la teoría de los costes de transacción para establecer un modelo integrado de aprendizaje relacional, tiene como objetivo: (a) identificar la teórica relación entre aprendizaje relacional, confianza relacional y rendimiento de la relación, y (b) verificar el grado en el que el modelo propuesto se ajusta a los datos, utilizando técnicas de modelado de ecuaciones estructurales. Martins et al. (2014) El objetivo de este trabajo es determinar cómo y por qué los hoteles externalizan sus servicios y actividades a través de un estudio cualitativo de caso comparativo, usando análisis de contenido. ! ! 16! Autores Temas Tratados Yıldız y Demirel (2014) Se investiga si los beneficios, riesgos y resultado de la externalización, así como los departamentos externalizados, difieren entre hoteles de 4 y 5 estrellas de costa y hoteles de ciudad. Espino-Rodríguez y Chun-Lai (2014) Analizan la externalización hotelera en Taiwan desde una perspectiva de la estrategia competitiva y los recursos específicos. Analizan la influencia de las estrategias de liderazgo en coste y diferenciación en el grado de externalización de una actividad y como modera la especificidad de los activos en la relación entre estrategia competitiva y grado de externalización. Hodari et al. (2014) Investigan los niveles de dos factores de estrés en los directivos de hoteles que han externalizado el spa frente a aquellos que no han externalizado el servicio. DeVita y Tekaya (2015) Se estudia el rendimiento de la externalización en los hoteles de Túnez. Se aplica la teoría de los costes de transacción para examinar las relaciones de externalización bajo los recursos específicos. Promsivapallop et al. (2015) Examinan los efectos de las variables en las decisiones de externalización en la industria hotelera en Tailandia. Tratan de probar y evaluar un marco teórico que combina la teoría de los costes de transacción con los factores que afectan al nivel de externalización identificados en una investigación preliminar. Fuente: Elaboración propia La literatura sobre externalización hotelera ha sido desarrollada desde la perspectiva del cliente, es decir, desde la contratación de los servicios por los hoteles, y es el directivo hotelero la unidad de análisis más usual en este tipo de trabajos (Gonzalez et al., 2011). Se puede comprobar que la investigación empírica de tipo cuantitativa es la que predomina en la mayoría de los trabajos sobre externalización hotelera. Los investigadores han formulado y comprobado hipótesis, dándole un alto grado de rigor científico a sus trabajos. La teoría de los costes de transacción, y principalmente la teoría de los recursos y capacidades, son los marcos teóricos utilizados en un gran número de los trabajos para estructurar la investigación de los factores relacionados con la externalización. La teoría de los costes de transacción propone que una empresa se organice de una manera que minimice los costes de transacción. De acuerdo con esta teoría, la probabilidad de que ! ! 17! una actividad sea externalizada se reduce si la actividad se lleva a cabo con frecuencia, se asocia con una alta incertidumbre o tiene alta especificidad de los activos. La teoría de los recursos y capacidades hace referencia en sus planteamientos a la especificidad de los activos y particularmente a los activos humanos que están implicados en las rutinas específicas de la organización, el lenguaje y las habilidades. Las explicaciones de la externalización bajo la perspectiva de recursos y capacidades dependen del grado en el que las actividades permitan explotar distintos conocimientos, capacidades y rutinas dentro de la organización, pues desde esta perspectiva la empresa debe tener un conjunto de rutinas y habilidades específicas, y cuanto mayor sea el acceso a un conjunto de rutinas valiosas más bajos serán los costes de su desarrollo y mejor su calidad, no optando por externalizar (Poppo y Zenger, 1998). Por otra parte, la perspectiva de los recursos y capacidades aporta el enfoque de las competencias básicas que proporciona uno de los marcos más poderosos para explicar las razones de la externalización (Gilley y Rasheed, 2000). Este enfoque sugiere que una organización debería invertir en aquellas actividades que constituyen las competencias básicas y externalizar el resto (Prahalad y Hamel, 1990; Quinn, 1992; Quinn y Hilmer, 1994). La utilización de estas teorías, junto con el amplio número de referencias bibliográficas de los trabajos, constituyen dos buenos ejemplos del rigor científico que han caracterizado a las investigaciones sobre externalización hotelera (Gonzalez et al., 2011). Son cuatro los tópicos en la literatura existente sobre externalización hotelera: las áreas funcionales externalizadas, el rendimiento, las razones y los factores de riesgo determinantes, y las relaciones interorganizativas. Varios son los trabajos que se centran principalmente en un área funcional, es decir, alguna actividad hotelera específica externalizada y se estudia la decisión de externalización y las posibles ventajas e inconvenientes de aplicar la estrategia. Una de las variables más analizadas en los estudios empíricos sobre externalización es la especificidad de los activos (Murray et al., 1995; Aubert et al., 2004). Algunos han analizado la relación entre los activos específicos de las actividades del hotel y la contratación de servicios externos (Lamminmaki, 2005), otros han analizado la relación entre especificidad y la ejecución de las operaciones en función de si la operación está externalizada o se desarrolla internamente (Espino-Rodríguez et al., 2008). El segundo tópico es el impacto de la externalización en el resultado organizativo de los hoteles. El resultado organizativo es ! ! 18! analizado considerando tanto el rendimiento económico (volumen de negocio, margen bruto de explotación, ahorro en costes, etc.) como otros resultados no financieros (mejora de la calidad, nivel de satisfacción de la externalización, mejora de recursos y capacidades del hotel, etc.) (Bolat y Yilmaz, 2009). El tercer tópico es el análisis de las razones, ventajas y desventajas de la externalización. El estudio de estos factores es recurrente por la importancia que adquieren en la decisión de externalizar, ya que las ventajas y desventajas de esta estrategia predisponen a un mayor o menor uso de la estrategia (Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina, 2005a). Finalmente podemos encontrar investigaciones sobre relaciones interorganizativas. Esta línea de investigación se analiza desde la perspectiva en que se desarrollan las capacidades relacionales en los acuerdos de externalización entre proveedores y hoteles, y por otro lado la perspectiva de las relaciones entre el hotel y el proveedor, más concretamente de los costes resultantes del cambio de proveedor y cómo influyen en estos costes las emociones y sentimientos (negativos o positivos) que tenga el hotel sobre el proveedor (Leeman y Reynolds, 2012). Por otra parte el trabajo de Espino-Rodríguez y Chun-Lai (2014) analiza la externalización hotelera desde una perspectiva de la estrategia competitiva y los recursos específicos. Este estudio es el primer trabajo en el sector hotelero que estudia la relación entre la estrategia competitiva de liderazgo en costes y de diferenciación y su relación con los activos específicos y la externalización. Existe por tanto una carencia de estudios en el sector hotelero que analice la relación entre tipos de estrategia u orientación estratégica y externalización. Muchas de las investigaciones existentes sobre externalización hotelera están realizadas en el ámbito hotelero de Gran Canaria, UK, y Taiwán realizadas por el Dr. Tomás Francisco Espino Rodríguez, profesor de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y director de esta tesis doctoral. Desde su tesis doctoral en 2002, el Dr. EspinoRodríguez ha publicado multitud de artículos sobre externalización hotelera tanto de manera individual como resultado de co-autorías, lo que sugiere una consolidación de la línea de investigación sobre externalización hotelera en la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Los estudios realizados en Queensland (Australia) y el Reino Unido le siguen en orden de importancia por número de investigaciones realizadas. ! ! 19! Gonzalez et al. (2011) sugieren la necesidad de incrementar la investigación sobre externalización hotelera debido a la importancia que esta estrategia ha adquirido en el sector, y esta tesis doctoral se enmarca en un ámbito idóneo para ello; una línea de investigación consolidada desde la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria en un destino turístico consolidado como es Gran Canaria y con una importante planta hotelera con presencia de las principales cadenas hoteleras tanto a nivel nacional como internacional. Para ello esta tesis doctoral realiza una revisión de la literatura existente y pretende cubrir los gaps detectados con el objetivo de contribuir a una mejor comprensión de la estrategia de externalización en los establecimientos hoteleros. La gestión de la relaciones interorganizativas entre suministradores y hoteles y su relación con el éxito de la externalización y la mejora proactiva, así como los factores determinantes de la externalización basados en la ventaja competitiva y la orientación estratégica, son aspectos poco tratados en el ámbito de la externalización de los servicios en los hoteles que merecen una especial atención en la literatura académica y profesional. Estructura de tesis doctoral y objetivos a investigar Como hemos señalado anteriormente, la externalización juega un papel fundamental en la actualidad en el funcionamiento de las empresas, pudiendo comprometer el resultado a nivel de una actividad o incluso la ventaja competitiva del negocio. Por tanto, es una estrategia que usan las empresas hoteleras y que merece un mayor análisis e investigación. Siguiendo la línea de investigación de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, esta tesis trata de actualizar los resultados de las investigaciones realizadas previamente en la isla de Gran Canaria, revisamos los tópicos estudiados y detectamos lagunas en la literatura a estudiar por los investigadores. La tesis doctoral pretende estudiar empíricamente los principales beneficios y riesgos que perciben los directivos de la externalización y su relación con la propensión a externalizar. Asimismo, se analiza en qué medida la orientación estratégica del hotel puede determinar el grado de externalización. Por otra parte, el trabajo intenta determinar qué actividades son más externalizadas y cuáles son menos externalizadas, tratando de ver su relación con la ventaja competitiva y el resultado de la actividad. Desde el punto de vista de la gestión de las relaciones interorganizativas analizamos qué factores pueden influir en la calidad de la asociación y como ésta influye en el éxito de la ! ! 26! Kang, M.P., Mahoney, J.T., Tan, D. (2009). Why firms make unilateral investments specific to other firms: The Case of OEM Suppliers. Strategic Management Journal, 30, 117-135. Kremic, T., Icmeli, T.O., Rom, W.O. (2006). Outsourcing decision support: a survey of benefits, risks, and decision factors. Supply Chain Management: An International Journal, 11 (6), 467-482. Lacity, M., Hirschheim, R. (1993). The information systems outsourcing bandwagon. Sloan Management Review, 35 (1), 73-83. Lacity, M., Willcocks, L., Feeny, D. (1996). The value of selective IT sourcing. Sloan Management Review, 37 (3), 13-25. Lam, T., Han, M.X.J. (2005). A study of outsourcing strategy: A case involving the hotel industry in Shanghai, China. Hospitality Management, 24 (1), 41-56. Lamminmaki, D. (2005). 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Los resultados indican que una percepción positiva de los beneficios tácticos por parte del directivo influye positivamente en la propensión a externalizar y que cuanto mayor es la percepción de los riesgos estratégicos menor será la propensión a externalizar del directivo. Se observa también que todas las dimensiones de la estrategia, excepto la futuridad, influyen de manera positiva o negativa en el nivel de externalización del hotel. Las dimensiones defensivas, proactiva y la de riesgos influyen positivamente en el nivel de externalización existente que percibe el directivo; mientras que las dimensiones de análisis competitivo y las relacionadas con la agresividad competitiva influyen de forma negativa. Este trabajo supone una contribución a la literatura sobre la externalización desde una perspectiva de los servicios en los hoteles. Palabras clave: externalización, beneficios tácticos y estratégicos, riesgos, orientación estratégica. ! ! 30! Introducción La globalización y el alto nivel de competitividad empresarial ha puesto a muchas empresas en una posición difícil para mantener y desarrollar las múltiples habilidades y conocimientos necesarios para ser productivos y rentables. Las empresas quieren desarrollar nuevos productos y servicios en el menor tiempo posible que satisfagan las necesidades de sus clientes, y esto se consigue a través de la innovación, aumentando todo ello la dificultad de llevar a cabo todo este desarrollo internamente (Chatzoglou y Sarigiannidis, 2009). ! La demanda turística ha evolucionado, el consumidor del producto turístico ha transformado sus hábitos y comportamientos, tiene cada vez un mayor nivel cultural y es consciente de sus necesidades, expectativas y derechos. Esta evolución del turista lo ha transformado en un cliente que exige un alto grado de calidad de los servicios y que demanda la experiencia del consumo mucho más que el propio consumo. Por esta razón la industria hotelera, que ha estado tradicionalmente más centrada en la tangibilidad de los productos, debe centrarse en la actualidad en las necesidades y expectativas del cliente y en lo que espera de su experiencia turística. Al mismo tiempo el entorno se ha vuelto más competitivo, los establecimientos hoteleros compiten entre sí, y especialmente intensa se ha vuelto la competencia entre los destinos turísticos nuevos y los consolidados. Las zonas turísticas compiten por adaptarse a las necesidades de los turistas, intentando proporcionar un alto nivel de calidad, lo que les conduce al crecimiento y desarrollo de su territorio (Tardivo et al., 2013; Shani et al., 2014). El dinamismo del mercado y la alta competitividad requieren de estrategias en la gestión hotelera actual que se centren tanto en el éxito presente como en la inversión en las actividades que promuevan una ventaja competitiva para el éxito futuro. Esto supone que los hoteles deben rediseñar su estrategia, rediseñando sus procesos y externalizando las actividades que no sea capaz de desarrollar internamente (Rodríguez-Díaz y EspinoRodríguez, 2006). La externalización es una técnica ampliamente recomendada para mejorar la posición competitiva (Maiga y Jacobs, 2004). Como señala Özdoğan (2006), supone una oportunidad para la mejora de la eficiencia en las empresas, y es una forma adecuada de adaptar los límites de la empresa mediante la reestructuración de sus actividades con el ! ! 31! objetivo de estimular el crecimiento de su negocio principal (Bustinza et al., 2010). La externalización también puede proporcionar competencias básicas esenciales en actividades tales como la fabricación y comercialización o funciones de apoyo en otras más especializadas como el servicio de alimentos, mantenimiento, sistemas de información y contabilidad (Gilley et al., 2004). El crecimiento de la externalización ha sido exponencial y muchas empresas la usan hoy en día (Maiga y Jacobs, 2004; Kakabadse y Kakabadse, 2005; Taylor, 2005). En los últimos tiempos hemos asistido a la sustitución del concepto tradicional de empresa, en el que las diferentes actividades de la cadena de valor se realizan internamente por los conceptos de la “organización de red” o incluso “organización virtual”, donde el número de actividades realizadas internamente es cada vez más bajo (Burn y Ash, 2000; Georgantzas, 2001; Tetteh y Burn, 2001). En la gestión hotelera el uso de la externalización ha sido recurrente durante los últimos años (Donada y Nogatchewsky, 2009). Frente a una competencia más intensa, los hoteles tienen que sobrevivir mediante la mejora de la calidad y la satisfacción del cliente (Lam y Han, 2005). El protagonismo que ha adquirido la externalización en hoteles es indiscutible. A finales de 2014 se establecía que un 30% de los cerca de 260.000 empleados que trabajan en los hoteles españoles estaban externalizados, las previsiones son de un incremento medio anual de entre el 10% y el 15%, elevando al 60% los trabajadores externalizados para el año 2020 (Hosteltur, 2015). La literatura académica sobre externalización hotelera, cuyos orígenes de las primeras investigaciones se sitúan en el año 2000, ha crecido de manera notable desde el año 2005 (Gonzalez et al., 2011). La importancia que ha adquirido la estrategia de externalización en la gestión hotelera convierte en necesaria una mayor investigación en esta área. En este trabajo se plantean en primer lugar un conjunto de hipótesis que relacionan los beneficios y riesgos de la externalización con la propensión a externalizar del directivo; y en segundo lugar se analiza la relación entre la orientación estratégica y el grado de externalización. La percepción sobre la externalización que tenga un directivo es clave para explicar su propensión a externalizar. Esta percepción que tenga del conjunto de ventajas e ! ! 32! inconvenientes de la externalización condicionarán el mayor o menor uso de la estrategia. Weich (1979) ya señalaba en su trabajo que eran las percepciones del entorno y las características internas, más que las características objetivas en sí mismas, las variables consideradas en el proceso de formulación de estrategias. Esto indica que los directivos de un mismo entorno no tienen que percibir necesariamente el mismo nivel de incertidumbre, ya que esta percepción está influenciada por la base cognitiva de cada individuo y sus valores. Esas diferencias en las percepciones de los directivos son el factor clave explicativo de la existencia de distintos marcos decisionales y estrategias seguidas en un mismo entorno (Anderson y Peine, 1975). Así , un directivo, o incluso un equipo de directivos, no puede captar cada uno de los aspectos de su organización y de su entorno al considerar sólo parte del fenómeno incluido en su campo de visión, estando restringido por poseer unas marcadas limitaciones o percepciones eventuales (Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina, 2005). Por tanto, las percepciones en combinación con los valores ayudan al directivo a tomar una decisión estratégica (en nuestro caso, la externalización) (Hambrick y Mason, 1984). Partimos de la idea de que una percepción positiva del directivo en relación a las ventajas de la externalización podría tener un efecto positivo en su propensión a externalizar, y por el contrario, la percepción de los inconvenientes tendría un efecto negativo sobre dicha estrategia. Aunque esto ha sido investigado en otros estudios, nos interesa conocer en la actualidad la evolución que han tenido los beneficios y riesgos estratégicos, y comprobar si la percepción del directivo ha cambiado o se ha mantenido como en otros estudios (Espino-Rodríguez y Padrón Robaina, 2005; Espino-Rodríguez et al., 2012). A diferencia de estos estudios realizados que estudian las percepciones directivas de la externalización, nuestra intención es medir la propensión a externalizar que tiene un directivo y no considerar el nivel de externalización del hotel. Este nivel de externalización puede ser impuesto en muchas ocasiones al directivo y por lo tanto puede que no refleje una relación real con los beneficios y riesgos de la estrategia. Este trabajo no sólo establece como factores determinantes los beneficios y riesgos de la externalización, sino también considera la orientación estratégica como un factor que puede determinar el nivel de externalización de un hotel. Para ello, usaremos las diferentes dimensiones de estrategia usadas en el trabajo de Venkatraman (1989), ya que recoge factores relevantes a tener en cuenta en la estrategia de una empresa. Con el análisis de la relación entre la orientación estratégica y la externalización establecemos ! ! 33! la influencia que las dimensiones de la estrategia tienen en el nivel de externalización del hotel, un aspecto que prácticamente no ha sido investigado en la literatura sobre externalización de servicios. Los objetivos de este capítulo pueden ser resumidos de la siguiente forma: a) Identificar los beneficios tácticos y estratégicos de la externalización y analizar su relación con la propensión a externalizar del directivo. b) Determinar los riesgos estratégicos de la externalización y estudiar su relación con la propensión a externalizar del directivo. c) Analizar el impacto de las dimensiones de la estrategia en el nivel de externalización percibido por el directivo en su hotel. La externalización en las empresas hoteleras La externalización surgió como práctica en los años 50, pero no fue hasta los años 80 cuando fue ampliamente adoptada como estrategia en las empresas, evolucionando los motivos relacionados con la reducción de costes a una naturaleza más cooperativa, en el cual el coste no es el único, incluso es secundario, criterio para tomar la decisión de externalizar. El término externalización es ampliamente utilizado tanto en el ámbito académico como empresarial. Existe un amplio debate en la literatura sobre su definición (Gilley y Rasheed, 2000). Distintos autores han establecido diferentes conceptos de externalización en la literatura. En el cuadro 1, se observan las definiciones más destacadas de las últimas décadas. Algunos de ellos se refieren en el concepto a las actividades o al tipo de actividades que pueden estar en manos de terceros. En esta línea se encuentran Leeman y Reynolds (2012) que definen la externalización como la utilización por una organización de empresas externas para realizar tareas que normalmente se han realizado internamente. Otros autores definen la externalización desde el punto de vista de la importancia de las actividades para la empresa, es decir, aquellas que no son estratégicas (Espino-Rodríguez y PadrónRobaina, 2006). Asimismo, el factor empleo se ha utilizado para referirse a la externalización, definiéndolo como el proceso de contratación de una compañía externa para suministrar un servicio previamente realizado por el personal de la propia empresa (Moschuris y Kondylis, 2006). Chase et al. (2004) definen la externalización como la transferencia de algunas de las actividades internas y de responsabilidades de decisión ! ! 34! desde la empresa hacia suministradores externos. Otros autores como Bailey et al. (2002) la consideran como “una entrega de parte o la totalidad de una actividad y los servicios relacionados a una tercera parte para su gestión”. Podemos seguir esbozando definiciones de externalización, pero no encontraremos en los autores unanimidad en la misma; sin embargo, las definiciones tienen un punto en común y es que la externalización implica la provisión externa de bienes o servicios que previamente eran realizados en el seno de las organizaciones (véase entre otros Gilley y Rasheed, 2000;Campos, 2001; Ecerkale y Kovanci, 2005; Bustinza, 2008; Leeman y Reynolds, 2012). Casi todos los autores coinciden también que las empresas deben centrarse en aquellas actividades en las que poseen una ventaja competitiva sostenible, externalizando aquellas otras en las que las compañías de la competencia posean a su vez dicha ventaja competitiva (Gilley y Rasheed, 2000; Lam y Ham, 2005; EspinoRodríguez y Padrón-Robaina, 2006). Este trabajo adopta la definición de Espino-Rodríguez et al. (2012) sobre la externalización como una estrategia hotelera a largo plazo que implica la contratación exterior de ciertas operaciones que son necesarias para proporcionar el servicio. Esto incluye los contratos o acuerdos con aquellos proveedores que son capaces de realizar las operaciones con mayor eficacia que el propio hotel, lo que supone una forma de mejorar la competitividad. Cuadro 1. Evolución del concepto de externalización Autor Concepto de externalización Gilley y Rasheed (2000) Es la substitución de actividades realizadas internamente por la adquisición externa de estas, aunque la firma posea las capacidades financieras y de gestión necesarias para realizarlas internamente. Campos (2001) Consiste en contratar a un proveedor externo una tarea que anteriormente se realizaba en la propia organización e incluso de nuevas actividades. Bailey et al. (2002) Entrega de parte o la totalidad de una actividad y los servicios relacionados a una tercera parte para su gestión para obtener el resultado requerido. Quélin y Duhamel (2003) La operación de cambio de una transacción previamente gobernada internamente a un proveedor externo a través de un contrato a largo plazo, y que implica la transferencia al vendedor. McCarthy y Anagnostou (2004) No consiste solamente en la compra de productos o servicios de fuentes externas sino que transfiere también la responsabilidad de funciones de negocio y a menudo el conocimiento asociado (tácito y codificado) a la organización externa. ! ! 35! Autor Concepto de externalización Chase et al. (2004) Transferencia de algunas de las actividades internas y de responsabilidades de decisión desde la empresa hacia suministradores externos. Mol et al. (2005) La adquisición de suministros de entidades jurídicamente independientes (proveedores). Ecerkale y Kovanci (2005) La externalización consiste en que una empresa ofrece un servicio a través de otra empresa especializada en dicho servicio en vez de producirlo internamente. Lam y Han (2005) La externalización es una estrategia en la que una empresa utiliza un proveedor especializado, estableciendo una relación en forma de alianza, en la que el proveedor desempeñará ciertas funciones de la empresa, en un intento de reducir el riesgo y los costes y mejorar la eficiencia. Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina (2006) Es una decisión estratégica que supone la contratación externa de determinadas actividades no estratégicas de la empresa, necesarias para la fabricación de bienes o prestación de servicios, mediante el establecimiento de acuerdo o contratos con las empresas más capacitadas para realizar dichas actividades con el fin de mejorar la ventaja competitiva. Moschuris y Kondylis (2006) La externalización es el proceso de contratación de una compañía externa para suministrar un servicio previamente realizado por el personal. Bustinza (2008) Proceso o actividad que tradicionalmente se desarrollaba en el seno de la empresa, por otra empresa externa a nuestra organización, fruto de la necesidad que tienen las organizaciones de delimitar su campo de actuación. Strange (2011) La externalización se refiere a la provisión de servicios o productos de un proveedor externo Oshri et al. (2011) Es la contratación con un proveedor para la gestión y realización de una cierta cantidad de trabajo, por un período de tiempo especificado, coste y nivel de servicio. González et al. (2011) Entendemos la externalización como la relación contractual entre una empresa y su proveedor – suministrador de algún serviciomediante la cual este proveedor asume el compromiso de prestarle el servicio Leeman y Reynolds (2012) La externalización es la utilización por una organización de empresas externas para realizar tareas que normalmente se han realizado internamente. Dolgui y Proth (2013) La externalización es definida como el acto de obtener productos semi-terminados, productos finales o servicios de una compañía externa si éstos han sido tradicionalmente realizados internamente. Promsivapallop et al. (2015) Es la realización por parte de proveedores independientes de la totalidad o parte de actividades internas de la empresa que podrían ser, o que previamente han sido, llevadas a cabo por la propia empresa. Fuente:!Elaboración!Propia! ! ! 42! Por lo tanto la externalización puede erosionar el potencial de la organización para el aprendizaje, especialmente en aquellas actividades que son necesarias para desarrollar su negocio principal (Lei y Hitt, 1995). Esto puede suponer un menor rendimiento para el hotel, menor capacidad de innovación y mayores riesgos que podrían influir en la capacidad requerida para identificar y explotar nuevas oportunidades de negocio (Espino-Rodríguez et al., 2012). Sin embargo, este riesgo puede disminuir si por parte de la dirección del hotel se ha realizado un profundo análisis de las actividades y su grado de influencia en la ventaja competitiva. La externalización de actividades críticas puede suponer también la pérdida de cierta flexibilidad para introducir nuevos productos o servicios en el hotel, ya que a menudo se pierde la capacidad de aprender y explotar los cambios tecnológicos, dependiendo el hotel del proveedor totalmente. Esta excesiva dependencia del proveedor puede dificultar la creación del conocimiento y la transferencia del mismo a través de las diferentes funciones o departamentos de la empresa, al verse limitado con la externalización el surgimiento de nuevas e inesperadas soluciones que surgen de las interacciones entre las personas especializadas en diferentes actividades o departamentos (Quinn y Hilmer, 1994). Sin embargo, si el hotel y el proveedor establecen una relación fluida y bidireccional entre los empleados de ambas partes, la base de conocimiento puede ser mucho mayor. ! La externalización puede suponer también una pérdida de control y autonomía en el desarrollo del servicio. Puede llegar a ocurrir que el hotel externalice actividades que el proveedor no llegue a suministrar en los términos de cantidad y calidad acordados. Llegado a este caso, y ante la intención de recuperar la actividad internamente, podemos encontrarnos ante la incapacidad de reconstruir la operación subcontratada al haber perdido las habilidades y capacidades necesarias para volver a desarrollarla internamente. Con el fin de evitar futuros problemas con el proveedor, el acuerdo de externalización debe incluir todos los detalles, condiciones y precauciones necesarias que permitan a ambas partes cumplir con lo estipulado en dicho acuerdo (Yildiz y Hatun, 2014). Esta pérdida de control también puede estar relacionada con el bajo número de proveedores existentes. ! ! 43! La difusión de secretos industriales o información confidencial es también un riesgo importante que la empresa adquiere a la hora de decidir externalizar una actividad (Redondo-Cano y Canet-Giner, 2010). El proveedor puede usar la información en contra del hotel, sometiéndole a presión o chantaje para modificar las condiciones establecidas (por ejemplo un incremento de precios), la aparición del oportunismo conduce a un incremento de los costes de transacción (Lamminmaki, 2011). A este respecto, Lamminmaki (2007) indica que algunos directivos hoteleros perciben riesgos para externalizar actividades, como las que tienen que ver con la limpieza de zonas comunes y habitaciones debido a la incertidumbre de que estas tareas se realicen adecuadamente. Cuadro 3. Principales inconvenientes de la externalización Fuente:!Elaboración!propia! Riesgos Autores Pérdida de capacidades o habilidades básicas Bettis et al. (1992) Quinn y Hilmer (1994) Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina (2005) González et al. (2005) Espino-Rodríguez y Gil-Padilla (2007) Espino-Rodríguez et al. (2012) Disminución de la capacidad de aprendizaje Lei y Hitt (1995) Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina (2005) Espino-Rodríguez et al. (2012) Menor capacidad para identificar y explotar nuevas oportunidades de negocio Espino-Rodríguez et al. (2012) Excesiva dependencia del proveedor Quinn y Hilmer (1994) Gonzalez et al. (2005) Gonzalez et al. (2010) Espino-Rodríguez et al. (2012) Yildiz y Hatun, (2014) Difusión de secretos industriales o información confidencial Grover y Teng (1993) Grover et al. (1994) Alner (2001) González et al. (2005) González et al. (2010) Redondo-Cano y Canet-Giner (2010) Pérdida del control de actividades y autonomía en el desarrollo del servicio Venkatesan (1992) Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina (2005) Espino-Rodríguez et al. (2012) Malestar en la plantilla de trabajadores Grover et al. (1994) Gonzalez et al. (2005) Brooks (2006) Belcourt (2006) González et al. (2010) Costes ocultos Barthélemy (2001) Pérdida de diferenciación de productos y servicios Venkatesan (1992) Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina (2005) Decisiones irreversibles Fink (1994) Earl (1996) Harland et al. (2005) Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina (2005) González et al. (2005) ! ! 44! Toda externalización supone una reestructuración en la empresa que lleva a cabo esta estrategia y puede provocar malestar en la plantilla de trabajadores (Belcourt, 2006). Muchas de las decisiones de externalización pueden ser irreversibles ya que habremos perdido las habilidades y capacidades, sobre todo si prescindimos del personal experimentado. El personal puede ver su puesto de trabajo amenazado; por tanto no es extraña esta posible oposición a la externalización (González et al., 2005; Brooks, 2006). Puede ocurrir también que la situación de incertidumbre que puede generar la externalización conlleve a una bajada de productividad, desmotivación, inseguridad, etc. en el personal del departamento en dónde se va a llevar a cabo la estrategia de externalización (González et al., 2005). En otras ocasiones la externalización puede conllevar una serie de costes ocultos que son aquellos costes que de manera explícita no aparecen en el contrato de externalización pero que se darán inevitablemente a lo largo de la vida del contrato, como por ejemplo: costes de búsqueda del proveedor correcto, costes de transición (el tiempo invertido en traspasar tareas de cliente a proveedor), y los costes de coordinación y control (Barthélemy, 2001). En algunas ocasiones las decisiones son irreversibles si no se dispone de la infraestructura y los recursos humanos necesarios para desarrollar internamente de nuevo las actividades y servicios externalizados (Barthélemy, 2001). Existen tres razones fundamentales para la irreversibilidad de la decisión de externalizar: el alto coste de recuperar la actividad para desarrollarla internamente, la dificultad para atraer los recursos humanos necesarios y el tiempo requerido en el proceso (Clark et al., 1995). Relación entre la percepción de los beneficios y riesgos con la externalización La mayoría de las investigaciones realizadas miden el grado de externalización existente y no la propensión a externalizar. La propensión a externalizar indica la orientación o predisposición que tiene un directivo para que las actividades de su hotel sean externalizadas. La percepción de los directivos condicionan en parte las estrategias a seguir. Una percepción positiva de la externalización puede influenciar a los directivos a realizar un mayor uso de la estrategia de externalización (Espino-Rodríguez et al., 2012). Por lo tanto, es importante saber qué beneficios y riesgos pueden determinar el mayor o menor uso de la externalización (Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina, 2005). ! ! 45! El análisis del entorno puede suponer un factor clave para la ventaja competitiva sostenida, la exploración del entorno supone la primera etapa del proceso de vinculación de la estrategia y el entorno (Espino-Rodríguez et al., 2012). Los directivos llevan a cabo sus actividades según sus percepciones del entorno, lo que constituye información externa que se usa en cualquier proceso estratégico (Yanes, 2003), incluyendo las estrategias de externalización. El análisis del entorno en el uso de proveedores externos puede determinar los beneficios y riesgos percibidos, y consecuentemente puede determinar un mayor o menor nivel de uso de la externalización (Espino-Rodríguez et al., 2012). Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina (2005) muestran que una mayor percepción de beneficios influye positivamente en el deseo de externalizar actividades. Del mismo modo, una mayor percepción de los riesgos produce el efecto opuesto y reduce la propensión a externalizar. En base a lo expuesto planteamos las siguientes hipótesis: Hipótesis 1 Cuanto mayor es la percepción directiva de las razones tácticas de la externalización mayor será la propensión a externalizar del directivo Hipótesis 2 Cuanto mayor es la percepción directiva de las razones estratégicas de la externalización mayor será la propensión a externalizar del directivo Hipótesis 3 Cuanto mayor es la percepción directiva de los riesgos estratégicos de la externalización menor será la propensión a externalizar del directivo La orientación estratégica del hotel y su influencia en el nivel de externalización Los entornos altamente competitivos provocan cambios en las organizaciones y obligan a sus directivos a buscar estrategias que permitan mantener su ventaja competitiva (Avci et al., 2010). La orientación estratégica es un conjunto de comportamientos para llevar a cabo la estrategia de la empresa (Han, 2012). Como la cultura, la orientación estratégica está considerada como un factor crítico que puede determinar el éxito o fracaso de la empresa. Esto tiene implicaciones que afectan particularmente a los ! ! 46! directivos, porque la orientación estratégica está considerada como una variable controlable, y por lo tanto se puede actuar sobre ella si existen evidencias de que se puede mejorar de manera general el rendimiento empresarial. Diversas investigaciones en el sector del marketing nos muestran que prestar especial atención a la orientación estratégica nos puede conducir a un rendimiento superior en economías emergentes (Zhou y Li, 2007). La orientación estratégica se centra en cómo las empresas deben interactuar con el entorno, los clientes, competidores y la tecnología, para lograr su objetivo de hacer negocios (Day, 1994; Gatignon y Xuereb, 1997). La eficacia de la estrategia de una empresa depende de la adecuación entre las opciones estratégicas y el dinamismo del mercado (Ginsberg y Venkatraman, 1985). Venkatraman (1989) en su trabajo conceptualizó seis dimensiones claves de la orientación estratégica: -Agresividad competitiva: es la forma en que la empresa asigna sus recursos para mejorar la posición en el mercado a un ritmo relativamente más rápido que los competidores, es decir, el objetivo es tener mayor cuota de mercado que sus competidores (Abiodun, 2009). Esto puede ocurrir mediante la estrategia de liderazgo en costes (Porter, 1980; Chang et al., 2002; Hitt et al., 2007), la estrategia de explosión y expansión (e.g., mejorar la posición competitiva en el corto plazo) descrita por Wissema et al. (1980), la innovación (Schuler y Jackson, 1987; Miller, 1988), o la diferenciación y precio (Mintzberg, 1988). -Análisis competitivo: es la capacidad de analizar en profundidad las causas principales de los problemas y diseñar la mejor solución alternativa. Está relacionado con el grado de consistencia interna logrado en la asignación de los recursos para el logro de los objetivos de la empresa. -Defensiva: esta dimensión está relacionada con el comportamiento defensivo descrito por Miles y Snow (1978) y se manifiesta en términos del énfasis con que se buscan métodos para la reducción de costes y la eficiencia operativa. Está relacionada también con la defensa de la tecnología principal de la empresa (Thompson, 1967) y el concepto de acciones defensivas de Miles y Cameron (1982) (e.g., preservar sus propios productos, mercados y tecnologías). -Futuridad: es el grado en que las decisiones están fuertemente influenciadas por acontecimientos futuros. Refleja temas como los objetivos de ventas, posibles cambios en los gustos de los clientes o cambios medioambientales. Se manifiesta con la ! ! 47! adopción por parte de la empresa de una visión más estratégica (Stambaugh et al., 2011). -Proactiva: refleja la constante búsqueda de nuevas oportunidades de mercado (Miles y Snow, 1978) que pueden estar relacionadas o no con las operaciones actuales de la empresa (Abiodun, 2009) mediante el valor de la innovación de productos (Ayodotun y Hezakiah, 2015). La proactividad explica el esfuerzo de la empresa por alcanzar la primera posición en el mercado (Chang et al., 2002), superando a sus competidores y gestionando la madurez de un producto o su ciclo de vida (Abiodun, 2009). -Riesgos: esta dimensión mide el grado de riesgo de la empresa. Esto refleja su criterio de elección de su estrategia de asignación de recursos y de su modelo general de toma de decisiones. Nuestro estudio trata de analizar la relación entre la orientación estratégica y el nivel de externalización. En la literatura hay estudios que analizan la relación entre la estrategia competitiva y externalización (Harrigan, 1984, Mariotti y Cainarca, 1986; EspinoRodríguez y Chun-Lai, 2014) aunque no se han analizado la influencia de otros tipos de estrategias. González et al. (2013) analizan en el sector público la relación de externalización de los ayuntamientos españoles y las diferentes dimensiones de la estrategia de Miles y Snow (1978). Estos autores demuestran que los que siguen una estrategia defensiva tienen un menor nivel de externalización que los siguen una estrategia prospectiva o reactiva. Estudios realizados en el sector hotelero indican que el tipo de estrategia competitiva influye en el nivel de externalización del hotel (EspinoRodríguez y Padrón-Robaina, 2005; Espino-Rodríguez y Chun-Lai 2014). EspinoRodríguez y Chun-Lai (2014) demuestran que la externalización de una actividad puede depender del tipo de estrategia competitiva seguida, estrategia de liderazgo en coste o diferenciación. Aunque la clasificación empleada de estrategia en este trabajo es diferente, puede ser razonable señalar que la estrategia puede condicionar el nivel de externalización, por lo que dependiendo del énfasis que el hotel muestre en cada una de las dimensiones estratégicas de Venkatraman (1989) el nivel de externalización puede ser diferente. Por ello, planteamos la siguiente hipótesis: Hipótesis 4 La orientación estratégica del hotel influye en el nivel de externalización ! ! 48! Metodología Ámbito de la investigación y muestra El ámbito de investigación elegido fue el destino turístico de Canarias, que representa uno de los principales destinos de invierno de Europa y que obtuvo un máximo histórico de casi 13 millones de turistas en el año 2014, lo que representa un aumento de casi ochocientos cincuenta mil turistas con respecto al ejercicio anterior (FRONTUR 2014, Instituto de Estudios Turísticos). Dentro de la Comunidad Autónoma de Canarias se seleccionó la isla de Gran Canaria que ocupa el quinto puesto a nivel nacional con 3.580.000 turistas en 2014 (FRONTUR, 2014), y con 16.442.176 pernoctaciones en plazas hoteleras, una ocupación del 72,73% y una estancia media de 6,34 días conforme a los datos aportados por el Instituto Nacional de Estadística (INE, 2014). Nuestra investigación se centró en los establecimientos de sol y playa de categorías 3,4 y 5 estrellas de los municipios turísticos de San Bartolomé de Tirajana y Mogán. Cabe destacar que el municipio de San Bartolomé de Tirajana, en el que se encuentra el grueso de la oferta alojativa, es el tercer municipio español por número de pernoctaciones con 11.339.224 (INE, 2014). Esta limitación geográfica de nuestra investigación constituye una limitación a la misma, pero al establecer un tipo de muestra personal, se hacía inviable la ampliación a otra área geográfica por el elevado coste que ello supondría. Determinado el ámbito de investigación, procedimos a identificar el número de establecimientos hoteleros de 3 a 5 estrellas de sol y playa existentes. Se elaboró un listado con datos de estos hoteles en los que se recogió el nombre, categoría, dirección y teléfono de cada uno de los establecimientos, con lo que conciliamos y actualizamos diversas bases de datos (Sistema Informático Turístico TURIDATA de la Consejería de Turismo del Gobierno de Canarias y Patronato de Turismo de Gran Canaria, 2014), obteniéndose un número de hoteles registrados igual a 71. Para obtener los datos de la investigación nos dirigimos a los hoteles mediante una encuesta personal en la que los directivos contestaron a diferentes cuestiones planteadas sin intervención directa del investigador, salvo para realizar algún tipo de aclaración o duda suscitada en la realización del mismo. El trabajo de campo fue realizado íntegramente por el investigador usando su red de contactos para conseguir la ! ! 49! participación de los directivos hoteleros. En primer lugar contactamos mediante correo electrónico y posteriormente mediante llamada telefónica con aquellos directores de hotel con los que se tenía algún tipo de relación, bien porque habían sido compañeros de estudios o porque se había tenido algún tipo de relación profesional por la actividad laboral del investigador. Estos directores nos pusieron en contacto con otros directivos para que participaran en el estudio, lo que nos facilitó el acceso a los mismos. Una vez que el directivo accedía a mantener una entrevista, le pedíamos una cita (día y hora) para acudir a su lugar de trabajo (el hotel). De los 71 hoteles que configuraban la población de análisis de esta investigación, 63 hoteles participaron en el estudio con 77 encuestas personales realizadas por sus directivos. La unidad de análisis para nuestro estudio es el director y subdirector, pero nos hemos encontrado durante la realización del trabajo de campo con una realidad en la gestión hotelera actual muy distinta a los organigramas y estructuras gerenciales tradicionales. En la actualidad el sector hotelero, bien por eficacia operativa, costes o la situación de crisis vivida en los últimos años, tiende a una estructura más sencilla, con organigramas más planos, es por ello que se obtuvieron 77 encuestas de 63 establecimientos. Nos hemos encontrado con casos muy llamativos durante la realización del trabajo de campo, como el del director que gestionaba 3 hoteles de una misma cadena y que no disponía de la figura de subdirector para ayudarle en su labor, o los de una cadena hotelera que había suprimido la figura de subdirector en los establecimientos de menos de 400 habitaciones, sin olvidarnos de varios casos en que los directores eran responsables de dos establecimientos al mismo tiempo, encontrando incluso algún caso en que esos establecimientos se encontraban en localidades distintas (San Bartolomé de Tirajana y Mogán). A pesar de estas particularidades en la gestión hotelera actual, obtuvimos una tasa real de respuesta del 88,73%, que incluye la mayoría de los hoteles turísticos de San Bartolomé de Tirajana y Mogán, por lo que la representatividad de la muestra es alta. En las encuestas realizadas se encuentran representadas 18 cadenas hoteleras, la mayoría de carácter internacional, lo que le confiere un valor añadido a los datos obtenidos en nuestra investigación y sugiere que el perfil de los encuestados es el adecuado para la validez de nuestro estudio. ! ! 50! Medida de las variables Para la elaboración del cuestionario se realizó una revisión de la literatura empírica y teórica acerca de cómo medir la propensión a externalizar del directivo, el grado de externalización percibido, los diferentes beneficios tácticos, estratégicos y los riesgos de externalizar así como la orientación estratégica del hotel. Antes de la recogida de los datos, el cuestionario fue pre-testado para la validez de contenido (Hult et al., 2007). El cuestionario fue pre-testado por investigadores con experiencia en el sector hotelero y directivos, lo que permitió mejorar la claridad y la redacción de los ítems usados en el cuestionario. Propensión a externalizar del directivo. Pocos estudios encontrados miden la propensión a externalizar, usando la mayoría el grado de externalización. La propensión a externalizar indica la orientación o predisposición que tiene un directivo para que las actividades del hotel sean externalizadas. La creencia de que esta estrategia puede funcionar bien, puede verse correspondida con una mayor propensión o deseo a externalizar. No hemos encontrado prácticamente escalas que midan esta cuestión para el sector hotelero, ya que las encontradas miden el nivel de externalización de las actividades o departamentos del hotel. Sólo en el contexto de externalización de los sistemas de información y en los servicios bancarios hemos encontrado escalas que nos han ayudado a medir la propensión a externalizar del directivo (Gewald y Dibbern, 2009). Para ello hemos usado una escala de 7 ítems donde se ha pedido a los encuestados que expresaran el grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de las afirmaciones (véase Anexo). Grado de externalización del hotel percibido por el directivo. Existen diferentes formas de medir el grado de externalización de una organización. Algunos trabajos usan para medir el grado de externalización las actividades de su proceso productivo (EspinoRodríguez y Padrón-Robaina, 2005; Wan y Yen-Lun Su, 2010; Espino-Rodríguez y Chun-Lai, 2014). Sin embargo, dado los objetivos del modelo de investigación planteados nos interesaba conocer que percepción tenía el directivo sobre el nivel de externalización que existe en el hotel, es decir, si perciben que su hotel está muy externalizado, el grado de dependencia de los departamentos del hotel de las empresas externas, porcentaje de trabajadores externos, etc. Para ello, los encuestados expresaron el grado de acuerdo o desacuerdo en una escala numérica tipo Likert de 1 a 7 en 5 ! ! 51! afirmaciones que tratan de medir el grado de externalización que percibe un directivo que hay en su hotel (véase Anexo). Beneficios tácticos y estratégicos de la externalización. El propósito de este conjunto de preguntas era identificar los principales beneficios que percibían los directivos de la estrategia de externalización de actividades. La revisión de la literatura teórica y empírica sobre los principales beneficios estratégicos y tácticos que permite la externalización (Ford y Farmer, 1986; Saunder et al., 1997; Espino-Rodríguez y Padrón Robaina, 2005; Bustinza et al., 2010; Espino-Rodríguez et al., 2012) nos ha permitido crear una escala multidimensional que incorpora ítems relacionados con la reducción de los costes, la flexibilidad, el acceso a recursos y capacidades y el enfoque en las competencias básicas entre otros. A este respecto, pedíamos a los encuestados que expresaran el grado de acuerdo o desacuerdo en una escala numérica tipo Likert de 1 a 7 con 4 afirmaciones para los beneficios tácticos y 8 afirmaciones para los beneficios estratégicos (véase Anexo). Riesgos estratégicos. Para medir los riesgos estratégicos que supone externalizar actividades se añadió una pregunta en el cuestionario. Para ello, y después de la revisión de la literatura teórica y empírica relacionada con los principales riesgos de la externalización como son la pérdida del control de actividades y de su calidad, así como la pérdida de recursos y capacidades (Venkatesan, 1992; Lei y Hitt, 1995; Quinn y Hilmer, 1994; EspinoRodríguez y Padrón-Robaina, 2005; Espino-Rodríguez et al., 2012), presentamos a los encuestados un conjunto de 10 afirmaciones en una escala subjetiva numérica tipo Likert de 7 puntos en el que el directivo tenía que expresar su grado de acuerdo o desacuerdo con cada uno de los riesgos presentados (véase Anexo). Orientación estratégica del hotel. Este constructo está compuesto por las cuestiones que miden la orientación estratégica del hotel siguiendo la escala de Venkatraman (1989). Dicha escala fue adaptada para el sector hotelero por Han (2012) y tomada como referencia en este trabajo. Las dimensiones clave han sido tenidas en cuenta, donde diferentes ítems fueron considerados para cada una de las dimensiones. Para ello 19 indicadores repartidos en las 6 dimensiones clave fueron desarrollados en términos de percepciones directivas. Estos indicadores fueron presentados a los encuestados en una escala tipo Likert de 1 a 7, donde el 1 indica que los directivos dan un escaso apoyo y el ! ! 58! Tabla 3. Evaluación del modelo de medida (A) Factores Cargas factoriales t Fiabilidad compuesta Varianza extraida AVE Alpha Beneficios tácticos BT1 0.753 8.153 0.836 0.568 0.753 BT2 0.543 3.397 BT3 0.790 9.435 BT4 0.887 33.50 Beneficios estratégicos BE1 0.736 8.623 0.944 0.680 0.932 BE2 0.839 12.53 BE3 0.837 18.03 BE4 0.850 13.68 BE5 0.882 22.17 BE6 0.751 11.74 BE7 0.881 19.78 BE8 0.809 13.77 Riesgos de la externalización R1 0.747 11.83 0.888 0.500 0.864 R2 0.679 6.483 R3 0.658 6.209 R4 0.643 4.907 R5 0.667 5.023 R6 0.712 7.204 R7 0.764 9.377 R8 0.768 10.93 Propensión a externalizar P1 0.870 23.93 0.961 0.778 0.951 P2 0.768 12.32 P3 0.955 98.46 P4 0.930 39.44 P5 0.911 32.98 P6 0.913 31.43 P7 0.812 14.02 ! ! ! Tabla 4. Raíz cuadrada de la varianza media extraída (AVE) y matriz de correlaciones Variables 1 2 3 4 1.Razones tácticas ( 0.753) 2.Razones estratégicas 0.703 (0.824) 3.Riesgos estratégicos -0.367 -0.3071 (0.707) 4.Orientación a externalizar 0.5414 0.454 -0.493 (0.882) Nota. Los elementos de la diagonal (valores entre paréntesis representan la raíz cuadrada de la varianza extraída (AVE) y los valores fuera de la diagonal representan las correlaciones entre los constructos ! ! 59! Figura 1. Modelo estructural (A) ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ***p<0.001, **p<0.01,*p<0.05 Tabla 5. Resultados del modelo estructural (A) Hipótesis Modelo estructural Coeficientes estandarizados t-valor (R2 ; Q2 ) Beneficios tácticos àpropensión a externalizar 0.339** 2.460 (39.9%;0.246) Beneficios estratégicosà propensión a externalizar 0.114 0.954 Riesgosàpropensión a externalizar -0.333*** 3.619 GoF (Goodness-of-fit criterion) 0.5021 ***p<0.001, **p<0.01,*p<0.05 basado en t(4999) , t(0.05, 4999)=1.6451,t(0.01, 4999)=2.3270, t(0.001,4999)= 3.091 Modelo de medida (B) Al igual que en el modelo A, en primer lugar realizamos una valoración de los coeficientes de fiabilidad individual del ítem, validez convergente y validez discriminante (Chin, 1998a). En función de los criterios seguidos anteriormente usamos los ítems que tenga una carga factorial superior a 0.5 (Hasan y Ali, 2007; Falk y Miller, 1992). Los que no alcanzaron este umbral fueron eliminados. Con respecto a la fiabilidad (CR), en la tabla 6 se muestra que todos los constructos son fiables superando H1 β=0.339** Beneficios tácticos ! Propensión a externalizar R2=0.399 Beneficios estratégicos H2 β=0.114 H3 β=-0.333*** Riesgos estratégicos Beneficios de la externalización ! ! 60! el valor de referencia de 0.7, alcanzando la fiabilidad compuesta (CR) valores entre 0.831 y 0.910. Por otra parte, los alpha de Cronbach de cada uno de los constructos superaban el valor de 0.7 recomendado, alcanzando valores entre 0.818 y 0.906 (Nunnally, 1978). La varianza extraída media (AVE) de todos los constructos excede del umbral exigido de 0.5, estando sus valores entre 0.51 y 0.71, por lo que se puede afirmar que más del 50% de la varianza del constructo es debida a sus indicadores. Por tanto, los resultados del modelo B también presentan validez convergente. En la tabla 7 se comprueba que la raíz cuadrada del AVE (diagonal principal) es en todos los casos superior a las correlaciones entre los constructos, por lo que se garantiza la validez discriminante. Como se oberva en la tabla 7, las correlaciones toman valores inferiores a sus respectivas fiabilidades (0.831-0.910). De acuerdo a esto todos los constructos apoyan una validez discriminante de las escalas usadas para medir el modelo B. Tabla 6. Evaluación del modelo de medida (B) Factores Cargas factoriales t Fiabilidad compuesta Varianza extraida AVE Alpha Ámbito de Análisis Competivivo C1 0.729 5.337 0.891 0.576 0.863 C2 0.803 6.574 C3 0.782 4.841 C4 0.790 4.471 C5 0.738 4.190 C6 0.708 3.702 Agresividad A1 0.884 2.810 0.854 0.665 0.818 A2 0.894 2.815 A3 0.645 1.807 Defensiva D1 0.694 2.420 0.878 0.648 0.873 D2 0.696 2.240 D3 0.885 3.237 D4 0.917 3.232 Futuridad F1 0.541 1.762 0.831 0.510 0.906 F2 0.620 2.113 F3 0.777 2.717 F4 0.987 2.719 F5 0.545 1.651 Proactiva P1 0.700 3.036 0.878 0.710 0.829 P2 0.984 3.642 P3 0.820 3.200 ! ! 61! Factores Cargas factoriales t Fiabilidad compuesta Varianza extraida AVE Alpha Riesgo R1 0.737 6.287 0.891 0.673 0.845 R2 0.742 4.647 R3 0.876 6.255 R4 0.913 7.168 Nivel de externalización N1 0.842 10.051 0.91 0.665 0.872 N2 0.694 9.533 N3 0.728 9.224 N4 0.908 11.127 N5 0.884 10.858 Tabla 7. Raíz cuadrada de la varianza media extraída (AVE) y matriz de correlaciones Variables 1 2 3 4 5 6 7 1.Ambito de análisis competitivo ( 0.759) 2. Agresividad -0.015 (0.816) 3. Defensiva 0.602 0.084 (0.804) 4. Futuridad 0.349 0.061 0.459 (0.714) 5. Proactividad 0.413 -0.052 0.389 0.616 (0.842) 6. Dimensión de riesgos 0.202 0.338 0.271 0.168 0.022 (0.820) 7. Externalización -0.317 -0.149 0.119 0.193 0.202 0.290 (0.816) Nota. Los elementos de la diagonal (valores entre paréntesis representan la raíz cuadrada de la varianza extraída (AVE) y los valores fuera de la diagonal representan las correlaciones entre los constructos Modelo estructural (B) El modelo estructural B resultante del análisis PLS se encuentra en la tabla 8 y en la figura 2. Se observa que algunas dimensiones de la estrategia influyen en el nivel de externalización del hotel. Así se comprueba que influyen negativamente el ámbito de análisis competitivo (β=-0.770, p<0.001) y la dimensión relacionada con la agresividad competitiva (β=-0.328, p<0.01). Por otra parte, los resultados sugieren que las dimensiones defensiva (β=0.338, p<0.05), proactiva, (β=0.336, p<0.05), y la dimensión de riesgos (β=0.450, p<0.001), influyen positivamente en el nivel de externalización que percibe el directivo que hay en su hotel. La dimensión relacionada con la futuridad no está asociada de forma significativa con el nivel de externalización percibido. Considerando los resultados de forma conjunta sugerimos el apoyo de la hipótesis 4. ! ! 62! Tabla 8. Resultados del modelo estructural (B) Hipótesis Modelo estructural Coeficientes estandarizados t-valor (R2 ; Q2 ) Ámbito de análisis competitivo ànivel de externalización -0.770*** 4.985 (54.06%;0.153) Agresividadànivel de externalización -0.328* 2.245 Defensiva ànivel de externalización 0.338* 1.845 Futuridad ànivel de externalización 0.044 0.317 Proactividad ànivel de externalización 0.336* 1.730 Dimensión de riesgos ànivel de externalización 0.450*** 4.127 GoF (Goodness-of-fit criterion) 0.5821 ***p<0.001,**p<0.01,*p<0.05 basado en t(4999),t(0.05, 4999)=1.6451,t(0.01,4999)=2.3270, t(0.001,4999)= 3.091 Figura 2. Modelo estructural (B) ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ***p<0.001, **p<0.01,*p<0.05 β=-0.770*** ! Nivel de externalización R2=0.541 Agresividad β=-0.3280* β=0.338* Dimensiones de la estrategia Defensiva Futuridad Proactiva Dimensión de riesgo β=0.044 β=0.336* β=0.450*** Ámbito de análisis competitivo ! ! 63! La varianza explicada conjuntamente por las dimensiones de la estrategia explican un 54.4%, por lo que el modelo tiene una capacidad predictiva alta. Al igual que en el caso anterior para medir la relevancia predictiva hemos realizado el test de Stone-Geisser Q2 (Stone, 1974; Geisser, 1975) de la variable dependiente (la orientación estratégica). En el modelo B el valor del Q2 es 0.153 superior a cero, lo que nos indica que el modelo tiene relevancia predictiva. El indicador Goodness-of-fit (GoF) nos da un valor de 0.582 (véase tabla 8), por lo que el modelo tiene suficiente calidad predictiva ya que excede el umbral de 0.36 (Chin, 1998a). Discusión La percepción directiva sobre los beneficios y riesgos de la externalización es fundamental para explicar la propensión a externalizar, ya que esta percepción condiciona en parte la adopción de la estrategia a seguir en el hotel. En relación con los principales beneficios que perciben los directivos hoteleros encuestados podemos señalar que tienen una percepción más positiva de los beneficios de tipo táctico que de tipo estratégico a diferencia de otros estudios, donde los beneficios estratégicos son más valorados (Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina, 2005). Los principales beneficios de la externalización percibidos por los directivos en nuestro trabajo son: (i) la externalización ayuda a cubrir las necesidades más urgentes de personal; (ii) favorece la reducción de costes; (iii) permite incrementar la rentabilidad del hotel; y (iv) permite ser más eficiente. Sin embargo, esta reducción de costes ha ocupado el segundo lugar como beneficio de la externalización a diferencia de otros estudios realizados en el sector, en los que ocupa uno de los lugares más bajos del ranking de los beneficios percibidos de la externalización (Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina, 2005; Espino et al., 2012). Esto nos indica que en los hoteles de sol y playa de Gran Canaria, bien por la situación económica de los últimos años, por el aumento de competencia, las características de la demanda están haciendo que la externalización esté obteniendo un carácter cada vez más táctico en consonancia con la búsqueda de la mejora de la eficiencia. Jiang et al. (2006) ya nos proporcionaban una evidencia empírica en su trabajo de que las empresas con actividades externalizadas son más eficientes en sus costes que aquellas que no han externalizado y González et al. (2013) nos señalan que la externalización hace posible el control de costes y se logra una mayor eficiencia. ! ! 64! Esto sugiere que estamos ante un cambio en la estrategia de externalización de los hoteles, que ha pasado de un enfoque más estratégico en el que prima la calidad, la capacidad de innovación y la capacidad de respuesta a los cambios del mercado, a un enfoque más táctico. Nuestra investigación señala un nuevo marco de la estrategia de externalización frente a otros estudios recientes en otras áreas turísticas (EspinoRodríguez et al., 2012) cuyos resultados establecen que la externalización permite al hotel complementar sus recursos y capacidades y acceder a un personal más cualificado y experimentado, mientras se benefician de la concentración en sus actividades clave o básicas. La externalización de los hoteles de sol y playa de Gran Canaria se rige por beneficios de naturaleza más táctica que estratégica. Los directivos hoteleros se rigen más por la reducción de costes que por los beneficios de la explotación de sus recursos y capacidades. Con respecto a los inconvenientes, los resultados obtenidos avalan los obtenidos en otras investigaciones (Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina, 2005; Espino-Rodríguez et al., 2012), siendo los principales riesgos percibidos por los directivos la pérdida de diferenciación de los productos y servicios, el desconocimiento de la forma de trabajar de los suministradores del servicio, la posible pérdida de control de las actividades y el daño que puede suponer la externalización a los resultados del hotel. En cambio comprobamos que los directivos hoteleros no consideran irreversibles las decisiones de externalización si los resultados son insuficientes, incluso estarían dispuestos a recuperar la actividad para desarrollarla internamente de nuevo. Este trabajo nos ha permitido identificar la taxonomía de los beneficios y riesgos de la externalización existente en la literatura. Esta taxonomía establece dos beneficios principales de la externalización: la mejora de los recursos y capacidades y la reducción de costes. Con respecto a los riesgos esta taxonomía establece también dos riesgos principales: la pérdida de control sobre el proveedor y la pérdida de ventaja competitiva relacionada con los recursos y capacidades. Por otra parte si analizamos globalmente las ventajas y los riesgos percibidos, observamos que existe una mayor tendencia de los directivos a dar una puntuación superior a los riesgos percibidos que a las ventajas, lo que nos indica que existirá un incremento en la externalización solamente en el caso de que se consigan reducir los riesgos, ya que estos tienen un mayor peso a la hora de tomar las decisiones relacionadas con los límites de la empresa. ! ! 65! El estudio demuestra que la percepción directiva de los beneficios tácticos determina la propensión a externalizar del directivo. En cambio, una percepción positiva de los beneficios estratégicos no determina de forma significativa la propensión a externalizar del directivo. Estos resultados están en consonancia con los obtenidos por EspinoRodríguez y Padrón Robaina (2005) que indican que la externalización actual está determinada por razones más relacionadas con el coste. En cambio, Espino Rodríguez et al. (2012), que estudian esta relación a destinos como Taiwán y UK, obtienen que tanto los beneficios relacionados con la reducción de coste de tipo táctico y beneficios relacionados con la mejora de los recursos y capacidades de corte más estratégico determinan tanto la externalización actual como la deseada en el futuro. Los resultados muestran una relación negativa entre la percepción directiva de los riesgos estratégicos y la propensión a externalizar. Otros estudios muestran que los riesgos no determinan la externalización actual, pero sí influyen negativamente en la externalización deseada (Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina, 2005). Esta relación negativa supone que cuando los directivos perciben una mayor incertidumbre y riesgo con la externalización, más miedo tienen a dejar sus actividades en manos de terceros. Estos riesgos pueden reducirse mediante el desarrollo de capacidades a través del incremento del aprendizaje en las bases de la organización, los recursos específicos en la relación, el conocimiento y los recursos complementarios (Kale et al., 2002; Leiblein y Miller, 2003). Con respecto a las dimensiones de la estrategia, los resultados muestran que todas las dimensiones, menos la futuridad, influyen en el nivel de externalización del hotel. Así se observa que influyen de manera negativa: (i) análisis competitivo y (ii) agresividad competitiva. Las dimensiones que influyen positivamente en el nivel de externalización existente que percibe el directivo son: (i) defensiva, (ii) proactiva, y (iii) la dimensión de riesgos. La dimensión relacionada con la futuridad no está asociada de forma significativa con el nivel de externalización percibido, lo que reafirma nuestra propuesta de que la visión estratégica del hotel se ha transformado en una visión más táctica, donde priman los resultados financieros. En este sentido, la visión de la ventaja competitiva futura y los análisis sobre predicciones futuras no están en consonancia ni con niveles altos ni bajos de externalización. ! ! 66! Por otra parte que las dimensiones defensiva, proactiva y de riesgos influyan positivamente en el nivel de externalización está en concordancia con los resultados obtenidos en el primer objetivo de la investigación. Un mayor énfasis en los métodos para la reducción de costes, la eficiencia operativa y la calidad del servicio además de trabajar de manera proactiva en la búsqueda de nuevas oportunidades están relacionados con un mayor nivel de externalización. La mayor predisposición del hotel a asumir riesgos influye en la manera de asignar los recursos para alcanzar estos objetivos y en los procesos de toma de decisiones relacionados con la externalización. Las dimensiones del análisis competitivo y la agresividad competitiva son las que influyen de manera negativa en el nivel de externalización del hotel. Cuanto mayor es la búsqueda de soluciones alternativas para la solución de sus problemas menor es el grado de externalización del hotel. Esto implica que los hoteles ven una solución a sus problemas en internalizar actividades más que externalizarlas. Este tipo de hoteles, que analizan con mayor detenimiento las causas a sus problemas y diseñan soluciones alternativas, presentan un menor grado de externalización, lo que indica que consideran que el acudir a externalizar actividades no les va a resolver sus problemas internos y prefieren diseñar alternativas que le permitan desarrollar las capacidades internamente. Asimismo, cuanto más agresivo es el hotel, en términos de mejorar su posición en el mercado mediante una estrategia competitiva a través de la reducción de precios, menor es el grado de externalización. A este respecto, Espino-Rodríguez y Chun-Lai (2014) no encontraron una relación positiva entre la estrategia de liderazgo en costes, que supone una oferta de menores precios, y el grado de externalización actual con la actividad. Este resultado nos lleva a la necesidad de conocer de qué forma están los hoteles reduciendo precios, ya que existen múltiples formas para ello y así ganar cuota de mercado. Así, por ejemplo, la reducción de precios y costes obtenida mediante la innovación puede ser en algunas ocasiones contradictoria con el uso de una estrategia de externalización. La tabla 9 resume el cumplimiento o no de las hipótesis planteadas en este trabajo. ! ! 67! Tabla 9. Contraste de hipótesis Variables independientes Hipótesis Variable dependiente Soportada Beneficios tácticos H1 Propensión a externalizar Sí Beneficios estratégicos H2 Propensión a externalizar No Riesgos estratégicos H3 Propensión a externalizar Sí Orientación estratégica H4 Grado de externalización Sí ! ! Implicaciones académicas y prácticas Desde un punto de vista académico nuestro estudio amplia el marco teórico sobre los beneficios y riesgos de la externalización en el sector hotelero, construyendo un marco más completo para el estudio de la externalización. El trabajo verifica algunas hipótesis probadas previamente en la literatura sobre externalización, actualizando las mismas y presentando modificaciones en los resultados obtenidos en algunas de ellas. Además se ha demostrado que la medida del uso de la propensión a externalizar puede ser tan válida como el grado de externalización de las actividades usado en otros trabajos. Esto puede facilitar la elaboración de trabajos empíricos, ya que la escala que mide la propensión a externalizar es válida para explicar la percepción directiva de la externalización. Los resultados obtenidos han contrastado un cambio de tendencia en la estrategia de externalización, siendo los motivos para externalizar en la actualidad de carácter más tácticos que estratégicos. Además, se ha comprobado que las escalas obtenidas de las diferentes medidas relacionadas con los beneficios y riesgos de la externalización son fiables, por lo que podrían ser empleadas en otros estudios. Por otra parte, el trabajo demuestra que la orientación estratégica está relacionada con el uso de suministradores externos, lo que indica que la estrategia de la empresa puede ser determinante a la hora de fijar el grado de externalización de un hotel. Desde un punto de vista práctico este trabajo nos ha permitido identificar las principales ventajas o beneficios que determinan la estrategia de externalización y los principales riesgos que limitan el uso de la misma, lo que proporciona conocimiento y ayuda a los directivos hoteleros en la toma de decisiones sobre la externalización de las actividades de su hotel. De las conclusiones del trabajo se deriva que la orientación estratégica puede guiar al directivo en la toma de decisiones relacionadas con la externalización. Nuestro trabajo nos indica un cambio en la tendencia de las razones para la ! ! 74! Gewald, H., Dibbern, J. (2009). 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Desempeñamos mejor nuestras tareas gracias a la externalización BE3. Que este hotel externalice facilita que nuestro personal pueda hacer más cosas BE4. La externalización ayuda a centrarse en actividades clave del hotel BE5. Con la externalización sacamos más trabajo adelante con menos esfuerzo BE6. La externalización aporta cualificación y experiencia al trabajo diario BE7. La externalización nos permite liberar tiempo para emplearlo en otras tareas BE8. La externalización permite incrementar la calidad de los servicios del hotel Riesgos de la externalización R1.Con la subcontratación se puede perder diferenciación de productos y servicios R2.La subcontratación puede suponer una pérdida en el control de actividades R3.Desconocemos si la forma de trabajar de las empresas de subcontratación es la mejor R4.Es difícil coordinar las actividades subcontratadas con las actividades realizadas por el hotel R5.Es difícil controlar las operaciones realizadas por las empresas a las que se subcontrata R6.Con las decisiones de subcontratación se pierde autonomía en la toma de decisiones R7.Las decisiones de subcontratación pueden perjudicar a los recursos y capacidades del hotel R8.La subcontratación puede dañar los resultados del hotel -Desconocemos los beneficios que puede suponer una subcontratación de actividades -Las decisiones de subcontratar suelen no tener marcha atrás en el hotel ! ! 83! Propensión a externalizar P1.Pienso que el hotel hace bien en externalizar sus actividades P2.Tengo una buena opinión sobre la externalización hotelera P3.Me gusta que mi hotel externalice servicios P4.Me muestro ante otros partidario de que mi hotel externalice servicios P5.Considero que mi hotel externalice como una estrategia positiva y eficaz P6.Apoyo la externalización de servicios en mi hotel P7.Me satisfaría que mi hotel externalizara más actividades Orientación estratégica del hotel Ámbito de análisis competitivo C1.Mi hotel insiste mucho en la coordinación eficaz de sus diferentes áreas funcionales C2.En mi hotel los sistemas de información son básicos para tomar decisiones C3.Antes de tomar una decisión clave, mi hotel analiza exhaustivamente la situación C4.Mi hotel utiliza técnicas de planificación empresarial C5.Mi hotel utiliza los datos que aportan la información gerencial y los sistemas de control C6.Mi hotel planifica sus recursos humanos y evalúa el rendimiento de sus altos directivos Agresividad A1.Mi hotel sacrifica beneficios con tal de ganar cuota de mercado A2.Mi hotel abarata precios si con ello incrementa su cuota de mercado A3.Para posicionarse bien en el mercado, mi hotel llega a sacrificar beneficios y resultados -Mi hotel fija precios por debajo de la competencia Defensiva D1.Mi hotel cambia de forma importante sus procesos de servicio D2.Mi hotel aplica sistemas de control de coste para regular su rendimiento D3.Mi hotel utiliza técnicas de dirección en la producción de sus servicios D4 Mi hotel pone el énfasis en la calidad de servicio mediante el uso de grupos de mejora ! ! 90! Figura 1. Modelo Conceptual ¡ Las actividades formadas por recursos que son valiosos, raros, inimitables y no sustituibles (Barney, 1991), permitirán obtener la ventaja competitiva, y es donde más probable estén las competencias básicas. La ventaja competitiva se puede definir según Prajogo y McDermott (2008) como la capacidad que tiene una empresa para conseguir una superioridad sobre otra en alguna dimensión de rendimiento o en diferentes prioridades competitivas (coste, calidad, flexibilidad). La ventaja competitiva es generalmente definida como la implementación de una estrategia que facilita la reducción de costes, la explotación de las oportunidades del mercado y la neutralización de las amenazas competitivas (Barney, 1991). Por su parte, el resultado es definido como las rentas que una organización consigue gracias a la aplicación de sus estrategias (Rumelt et al., 1994). Esto indica que las actividades que tengan estas características pueden ser caracterizadas como únicas, formadas por activos específicos los cuales no son fácilmente transferibles y limitados para ser aplicados en otros entornos (De Vita et al., 2011). Estas características son las deseadas para obtener fuentes de ventajas H3 Ventaja competitiva Externalización/ internalización de la actividad H2 H1 Efecto moderador !!!!!!!!! ! Resultado global Resultado de la actividad Coste y calidad H4 ! ! 91! competitivas. Para que los recursos sean fuentes de ventaja competitiva deberán estar heterogéneamente distribuidos entre las organizaciones que compiten y esa heterogeneidad persistir en el tiempo (Peteraf, 1993). La RBV señala que la ventaja competitiva, particularmente los activos humanos (un gran número de servicios hoteleros son intensivos en mano de obra), están incrustados en rutinas específicas, lenguaje, habilidades y capacidades que son críticos para el resultado (Barney, 1986, 1991). Los recursos pueden ser fuente de ventaja competitiva si son usados como una función y tienen utilidad como por ejemplo las actividades o los procesos del negocio (Ray et al, 2004). Los activos específicos y el término competencias básicas son usados de forma intercambiable en el contexto de la externalización y constituyen activos estratégicos (Cox, 1996; Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina, 2006). Hamel y Prahalad (1994) usan el término competencias básicas para describir las estrategias que comprenden las actividades que las organizaciones usan mejor que los competidores. Las competencias básicas son aquellos procesos que implican una combinación de activos físicos o humanos que son responsables del conocimiento tácito y explícito de la organización, las cuales pueden derivar en un mayor resultado. En este sentido, los activos que dan lugar a las ventajas competitivas son activos superiores que dan lugar a un menor coste y a una mayor calidad, así como un posible mayor resultado organizativo. Cuando las habilidades o el conocimiento no son la clave para el desarrollo de la rentabilidad, no son fuente de ventaja competitiva (Cox, 1996). Esto sugiere que las organizaciones tienen que defender sus competencias básicas o habilidades si quieren sobrevivir y prosperar en un mercado (Hamel y Prahalad, 1994). Para obtener la ventaja competitiva las organizaciones intentarán conseguir más beneficios que sus competidores (Newbert, 2008). Esto debería indicar que este tipo de actividades, que suponen la ventaja competitiva, deben ser más competitivas y generar mayores rentas. En este sentido, se propone la siguiente hipótesis: Hipótesis 1 Cuanto mayor sea la capacidad de una actividad para ser fuente de ventaja competitiva mayor será su resultado Las organizaciones están formadas por personas que tienen racionalidad limitada ocasionada por una carencia de información, por lo que las decisiones de ! ! 92! externalización pueden no ser siempre las mejores (Thouin et al., 2009). La TCE puede ser usada para explicar por qué las organizaciones eligen algunas veces la externalización de una forma equivocada. Aunque esta teoría no explica la ventaja competitiva, si se centra en los activos específicos que en cierta medida están relacionados con la capacidad para obtener la ventaja competitiva. La TCE indica que los directivos deberían decidir sobre que estructura de gobierno (externalización versus internalización) y que grado de integración es el apropiado para conseguir un resultado adecuado (Cruz et al., 2014). Por ejemplo, la TCE predice que, cuanto más integradas están las estructuras de gobierno, se obtiene un resultado más alto cuando existe un alto grado de activos específicos. Bajo estas circunstancias se reduce la posibilidad de oportunismo (Williamson, 1979). Los activos físicos y humanos específicos permiten a la organización reducir los costes, innovar y cumplir con las especificaciones del producto o servicio, es decir, la calidad es lo que les confiere capacidad para generar ventaja competitiva (Klein et al., 1978; Williamson, 1985). Sin embargo, de acuerdo a la TCE los activos específicos perjudican o hacen disminuir el resultado cuando la actividad es ejecutada en el mercado (externalización). Un activo específico incrementa los costes asociados cuando el mercado es usado como forma de gobierno de la actividad (David y Han, 2004). Las actividades específicas están formadas por rutinas, habilidades y un lenguaje cuyo aprendizaje es muy difícil de articular y demasiado costoso transferirlo a otras organizaciones (Teece, 1981). La probabilidad de comportamiento oportunista es más alta cuando un intercambio requiere por una de las dos partes hacer inversiones específicas. Con esta circunstancia, las rentas son apropiadas por el comportamiento oportunista de los suministradores o compradores (Leiblen y Miller, 2003). Esto implica que tales transacciones, cuando hay inversiones específicas unilaterales, tendrán consecuencias económicas y cualitativas negativas sobre el resultado de las relaciones interorganizativas (De Vita et al., 2010). Sin embargo, otras estructuras como el mercado o un gobierno híbrido, son adecuadas cuando los activos específicos o aquellos que ayudan a la ventaja competitiva no están presentes, porque las organizaciones pueden encontrar suministradores que les permitan reducir los costes de transacción y los costes de cambio, y por tanto mejorar el resultado (Cruz et al., 2014). ! ! 93! Mientras la TCE enfatiza las características de la transacción y la probabilidad del comportamiento oportunista ex post, la RBV está enfocada en la oportunidad de crear y mantener la ventaja competitiva (Leiblein y Miller, 2003). La externalización se ha convertido en una importante estrategia de negocios en la que una ventaja competitiva puede ser obtenida cuando los productos o servicios son suministrados de una forma más eficiente por suministradores externos (McCarthy y Anagnostou, 2004). Sin embargo, esta afirmación anterior puede variar dependiendo del tipo de actividad en cuanto a su capacidad para ser fuente de ventaja competitiva. Cuando una actividad tiene una alta capacidad para ser fuente de ventaja competitiva es más probable que esté formada por rutinas y lenguaje específico, y por tanto es más eficiente su gobierno interno. Según la RBV es la influencia en la ventaja competitiva, más que el oportunismo y los fallos del mercado, lo que puede determinar el nivel de externalización de una actividad. Así, cuando las organizaciones consiguen un conjunto de funciones y rutinas valiosas capaces de influir en la ventaja competitiva permiten a la vez que sus actividades sean valiosas y específicas, consiguiendo que los costes sean más bajos y una mayor calidad (Poppo y Zenger, 1998; Espino-Rodríguez y Padrón-Robaina, 2005). Estos argumentos anteriores podrían ser extrapolables al caso del atributo de la actividad “ventaja competitiva” que indica que un incremento de externalización de la actividad podrá afectar negativamente a la relación entre ventaja competitiva y resultado de la actividad. Esto indica que cuando las actividades con una alta capacidad para ser fuente de ventaja competitiva están desarrolladas internamente podrían tener un resultado más alto que cuando están desarrolladas externamente. En este sentido, el nivel de externalización modera la relación entre capacidad de una actividad para ser ventaja competitiva y su resultado. En este sentido, planteamos la hipótesis siguiente: Hipótesis 2 El nivel de externalización de una actividad modera la relación entre la capacidad de una actividad para ser fuente de ventaja competitiva y el resultado de la actividad Los investigadores de la TCE y la RBV están de acuerdo sobre la predicción de la externalización cuando analizan la ventaja competitiva aunque con diferentes presunciones. La TCE enfatiza la relación entre las características de la transacción ! ! 94! enfocándose principalmente en el rol de un gobierno eficiente analizando por qué las empresas existen; mientras que la visión de la empresa basada en los recursos está enfocada en la búsqueda de la ventaja competitiva a través del análisis de los recursos y capacidades (Espino-Rodríguez y Chun-Lai, 2014). Según la teoría de los costes de transacción, cuando una actividad tenga un alto nivel de especificidad es menos probable que sea externalizada (Ellram et al., 2008). Si las actividades que están formadas por activos específicos son más proclives a desarrollar fuente de ventaja competitiva, serán menos externalizadas. Por tanto, las actividades que son fuente de ventaja competitiva al igual que aquellas que están formadas por activos específicos pueden causar dependencia en las relaciones entre comprador y suministrador afectando a la gestión de las operaciones (Dekkers, 2011). Esta situación puede crear un problema donde una de las partes se puede hacer vulnerable al comportamiento oportunista de la otra parte, y los ahorros de costes de transacción de internalizar la actividad pueden exceder los costes de producción que pueden existir si la actividad se desarrolla internamente (Gulbrandsen et al., 2009). Tales actividades pueden no ser buenas candidatas a la externalización debido a que la organización podría desarrollar un alto nivel de dependencia del suministrador para construir su ventaja competitiva, pudiendo incrementar precios y reduciendo niveles del servicio. De acuerdo a la RBV, las actividades que están directamente relacionadas con la ventaja competitiva deberían ser gestionadas internamente dado que las decisiones de elección de gobierno están relacionadas con los intentos de aprovechar y proteger las capacidades idiosincrásicas (Barney, 1999; Leiblein y Miller, 2003). El desarrollar las actividades internamente está relacionado con la intención y la capacidad de la organización para aprovechar las competencias básicas adyacentes al valor de las actividades. Cuando una organización dispone de los recursos requeridos para desarrollar una capacidad que son difíciles de imitar, las actividades deberían ser desarrolladas internamente (McIvor, 2009). Los activos específicos y las capacidades distintivas que forman la ventaja competitiva son difíciles de imitar. Los recursos y capacidades de una organización están directamente relacionados con su ventaja competitiva o sus resultados (Newbert, 2007). En este sentido, serán menos externalizados los procesos o funciones que estén relacionados con la ventaja competitiva. ! ! 95! Investigadores que han estudiado la externalización han clasificado las actividades de acuerdo a una variedad de perspectivas. Gilley y Rasheed (2000) han clasificado las actividades en dos tipos denominados actividades básicas y actividades no básicas o periféricas. Power et al., (2006) han dividido las actividades de acuerdo a si están orientadas a los procesos u orientadas a los proyectos, basadas en los atributos de cada tarea. Por su parte, McIvor (2005) clasifica las actividades en actividades críticas y actividades no críticas, basadas en la capacidad de una actividad para alcanzar la ventaja competitiva. Las actividades críticas tienen un alto impacto en la ventaja competitiva; mientras que las actividades no críticas tienen un impacto más limitado en la capacidad de una organización de alcanzar la ventaja competitiva (McIvor, 2009). Las organizaciones deben realizar internamente aquellas actividades que están más cerca de las competencias básicas; mientras que las actividades que no forman parte de las competencias básicas o conforman capacidades complementarias podrían estar más externalizadas (Nicholson et al., 2006). Un producto, función o proceso que tiene incrustadas las competencias básicas, es decir, es importante para la ventaja competitiva sostenible de la empresa, será menos probable que sea externalizada que una actividad periférica (McIvor, 2005, 2008; Powel et al., 2006). Los hoteles deberán poner más esfuerzos en concentrar más recursos en las actividades críticas, ya que tendrán capacidad para reducir los costes y mejorar la calidad de un hotel. Por ello, planteamos la hipótesis siguiente: Hipótesis 3 Existe una relación negativa entre la ventaja competitiva de una actividad y la externalización Por otra parte, las actividades fueron clasificadas en función del nivel de resultado (resultado alto y resultado bajo) y por tipo de resultado (coste y calidad). El resultado de una actividad determina si una empresa es menos o más capaz de realizar las actividades. La combinación de estos dos factores determinan la opción elegida por la empresa para decidir si externaliza o no una actividad (McIvor, 2009). La figura 2 proporciona 4 cuadrantes con las opciones estratégicas que pueden ser llevadas a cabo en cuanto a externalizar o no las actividades. El resultado puede determinar si una organización es más capaz de realizar la actividad internamente o por el contrario necesita de fuentes externas. Asimismo para las actividades que son críticas y que ! ! 96! tienen un resultado bajo serán preferibles realizarlas internamente e invertir en mejorarlas o deshacer inversiones y externalizarlas mediante alianzas estratégicas. Figura 2. Opciones estratégicas para el gobierno de la actividad Fuente: elaboración propia a partir de McIvor (2005) Según la perspectiva de la TCE, las organizaciones buscan reducir los costes (directos y de apoyo asociados) mediante la formación de alianzas o seleccionando estructuras o prácticas que le permitan mejorar la eficiencia (McCarthy y Anagnostou, 2004). De acuerdo a Oraa (1994), las competencias básicas es donde la organización es competitiva en calidad, precio y servicio, además en donde tiene una experiencia adecuada y conocimiento. Por tanto, las actividades que no presentan un resultado adecuado en estos términos podrían ser externalizadas. Esto supone que la externalización es una decisión estratégica que puede ser usada para cubrir desfases de recursos o desequilibrios, tanto en los resultados como en la percepción de la calidad o en los costes. Loh y Venkatraman (1992) consideran que las decisiones de externalización están relacionadas con las percepciones de los directivos de los resultados de los recursos empleados, ya que las organizaciones tienden a externalizar aquellas actividades que tienen un peor resultado, es decir aquellas que no forman parte de las competencias básicas. Según Wan y Yen-Lun Su (2010) antes de que el hotel ! ! 97! decida externalizar una actividad, debería evaluar los recursos que sostienen la actividad en cuestión. Una organización evalúa el resultado de las actividades externalizadas mediante la comparación de los costes y la calidad de los recursos adquiridos en el mercado con aquéllos resultados cuando los recursos son desarrollados internamente (Teng et al., 1995; Poppo y Zenger, 1998; Greaver, 1999; McIvor, 2009). Así de acuerdo con la RBV, la estrategia de externalización puede surgir cuando el resultado de las actividades existentes no obtiene lo esperado. Cuando la organización carece de los recursos y capacidades para llevar a cabo las actividades podría ser más eficiente externalizarlas a un suministrador especializado que aprender por sí misma a realizarlas adecuadamente (Sink y Langley, 1997). Según Teng et al., (1995) las decisiones estratégicas de externalización dependen de dos condiciones: a) los resultados de las actividades no alcanzan las expectativas y b) el suministrador puede mejorar significativamente el resultado. Esto último es debido a que la externalización abre la posibilidad de obtener rentas con el suministrador (Linder, 2004; Kotabe y Mol, 2009). Una estrategia de externalización permite un mayor resultado organizativo, incrementa la productividad, mejora los costes de innovación y disminuye los riesgos y mejora la competitividad organizativa (Elmuti, 2003). En este sentido, la organización busca complementar ineficiencias internas de recursos y habilidades, tratando de cubrir o reemplazar éstos mediante relaciones con otras organizaciones (Salimath et al., 2008). El impacto que tiene las decisiones de externalización en el desarrollo de capacidades es lo que crea una mayor ventaja competitiva ligada a un mejor resultado organizativo (Bustinza et al., 2010). En este sentido la externalización puede ser atractiva para mejorar alguna de las dimensiones del resultado (Bolat y Yilmaz, 2009). Por tanto, si se produce un bajo resultado en las actividades podrá ser un indicativo y un efecto motivador para un incremento en el uso de suministradores externos para llevar a cabo las actividades. Estudios previos en la literatura sobre hoteles demuestran que un incremento en la externalización de las actividades está relacionado con un resultado bajo en calidad (Espino-Rodríguez et al., 2008). ! ! 98! Es importante conocer que las explicaciones anteriores empleadas para justificar que un incremento de externalización se produce cuando existe un desfase en el resultado de las actividades tanto en el coste como en la calidad, también se pueden producir en el sentido contrario, es decir, una integración de la actividad que previamente había sido externalizada. Tomando como referencia el modelo de Grant (1991) que establece que las empresas aplicarán las estrategias adecuadas para obtener sus recursos y capacidades, podrán optar por su internalización cuando no encuentran externamente los recursos que necesitan (Cheon et al., 1995; Barney, 1999). En este caso el hotel no necesitaría de suministradores externos para aquellas actividades que se desarrollan internamente y se prestan con unos costes menores, o una calidad mayor o el hotel dispone de buenos resultados. En cuanto a las actividades que se desarrollan externamente y tienen un resultado bajo, el hotel preferirá recuperarlas para llevarlas a cabo internamente (Espino-Rodríguez et al., 2008). Según Cabral et al. (2014) cuanto más baja sea la calidad de la evaluación de la experiencia del suministrador, más alta es la probabilidad de que existan problemas con la externalización, lo cual conlleva al fracaso y por tanto a que la empresa recupere la gestión de la actividad. Esto puede ser definido como una reintegración que es definida como la reincorporación de una actividad que formalmente tenía transferida a un suministrador externo (Cabral et al., 2014). Las actividades cambiarán su estado de gobierno (de gobierno interno a gobierno a través del mercado o viceversa) cuando perciban que con su forma actual de gestionar la actividad, bien sea internamente o externamente, no tengan un buen nivel de costes o de calidad. Por tanto, siguiendo este razonamiento proponemos la hipótesis siguiente: Hipótesis 4 El hotel desea cambiar su forma de gobierno actual de una actividad (mercado a empresa o empresa a mercado), cuanto menor es el resultado de la actividad Metodología Ámbito de la investigación y muestra Nuestra investigación se centró en los establecimientos de sol y playa de categorías 3,4 y 5 estrellas de los municipios turísticos de San Bartolomé de Tirajana y Mogán. Cabe destacar que el municipio de San Bartolomé de Tirajana, en el que se encuentra el grueso de la oferta alojativa de Gran Canaria, es el tercer municipio español por número ! ! 99! de pernoctaciones con 11.339.224 (INE, 2014). Esta limitación geográfica de nuestra investigación constituye una limitación a la misma, pero al establecer un tipo de muestra personal se hacía inviable la ampliación a otra área geográfica por el elevado coste que ello supondría. Determinado el ámbito de investigación, procedimos a identificar el número de establecimientos hoteleros de 3 a 5 estrellas de sol y playa existentes. Se elaboró un listado con datos de estos hoteles en los que se recogió el nombre, categoría, dirección y teléfono de cada uno de los establecimientos, con lo que conciliamos y actualizamos diversas bases de datos (Sistema Informático Turístico TURIDATA de la Consejería de Turismo del Gobierno de Canarias y Patronato de Turismo de Gran Canaria, 2014), obteniéndose un número de hoteles registrados igual a 71. Para obtener los datos de la investigación nos dirigimos a los hoteles mediante una encuesta personal en la que los directivos contestaron a diferentes cuestiones planteadas sin intervención directa del investigador, salvo para realizar algún tipo de aclaración o duda suscitada en la realización del mismo. El trabajo de campo fue realizado íntegramente por el investigador usando su red de contactos para conseguir la participación de los directivos hoteleros. Primeramente contactando mediante correo electrónico y posterior llamada telefónica con aquellos directores de hotel con los que se tenía algún tipo de relación, bien porque habían sido compañeros de estudios o por que se había tenido algún tipo de relación profesional por la actividad laboral del investigador. Estos directores nos pusieron en contacto con otros directivos para que participaran en el estudio, lo que nos facilitó el acceso a los mismos. Una vez que el directivo accedía a mantener una entrevista, le pedíamos una cita (día y hora) para acudir a su lugar de trabajo (el hotel). De los 71 hoteles que configuraban la población de análisis de esta investigación, se obtuvo información de 63 hoteles. En este caso, para ello usamos la información ofrecida por el director general de hotel, obviando las respuestas del resto de directivos, ya que la unidad de análisis del estudio en este caso es la actividad, no el directivo, ya mucha información de la que necesitábamos era bastante objetiva como los niveles de externalización y la satisfacción con el resultado de las actividades, además de contar con un amplio número de actividades lo que nos garantizaba representatividad más que suficiente. Para ello contamos con 12 actividades de diferentes departamentos (véase anexo) de cada uno de los hoteles analizados, lo que ! ! 106! parte de las competencias básicas y las actividades periféricas que no están formadas por las competencias básicas. Aquellas actividades cuyo valor es superior a la mediana son consideradas actividades que forman parte de las competencias básicas y las que presentan un valor inferior a la mediana conforman las actividades periféricas o no básicas.! Tabla 3. Resultado de análisis de regresión simple Y Modelo 2a Externalización actual de la actividad Modelo 2b Externalización deseada de la actividad Modelo 2c Incremento de la externalización de la actividad B t B t B t Ventaja competitiva -0.086* -2.229 -0.233*** -6,548 -0.194*** -5.402 R2 R2 Ajustado F 0.007 0.005 4.970 0.054 0.053 42.87 0.038 0.036 29.18 *** p<0.001 **p<0.01 *p<0.05 †p<0.1 ! La tabla 4 refleja la existencia de diferencias significativas, obtenida mediante la realización del contraste de diferencias de medias t de student realizado entre la externalización actual, la deseada y el incremento de la externalización con respecto a los dos tipos de actividades (competencias básicas y periféricas). Tabla 4. Relación entre la propensión a externalizar y los niveles de ventaja competitiva de la actividad Grado de externalización Ventaja competitiva Media t (p) Externalización actual Actividades básicas Actividades periféricas 1.86 4.20 -15.96 (0.000) Externalización deseada Actividades básicas Actividades periféricas 2.95 4.85 -11.37 (0.000) Incremento de la externalización Actividades básicas Actividades periféricas 1.08 0.64 2.651 (0.010) ! ! 107! Los resultados indican que las actividades periféricas, es decir, que no forman parte de las competencias básicas, presentan un mayor nivel de externalización que las actividades que forman parte de las competencias básicas, lo que apoya los resultados anteriores de la regresión simple usada para el contraste de la hipótesis 3. Clasificación de las actividades hoteleras. Matriz externalización-ventaja competitiva El análisis anterior analiza todas las actividades conjuntamente sin identificar la actividad hotelera. Por ello el análisis siguiente identifica y clasifica las actividades del hotel. En la tabla 5 se observa la puntuación media de la ventaja competitiva de la actividad y el grado de externalización medio que tiene cada una de las 12 actividades analizadas. La mayoría de las puntuaciones de la ventaja competitiva son altas, dado que se han seleccionado las operaciones esenciales de la cadena de valor del hotel. Sin embargo, existen ciertas diferencias en las puntuaciones medias para cada una de las actividades que permiten diferenciar unas de otras. Para ello hemos considerado la aplicación de la mediana con el objeto de formar dos grupos de actividades como nos indica la teoría y posteriormente construir una matriz dos por dos, donde se reflejen niveles alto y bajo de ventaja competitiva y del grado de externalización de la actividad (Véase figura 4). Siguiendo el criterio de la mediana, las actividades que tienen mayor impacto en la ventaja competitiva y que son consideradas competencias básicas son la recepción, la limpieza de habitaciones, la limpieza de zonas nobles, el departamento de alimentación y bebidas y el marketing y las ventas; mientras que las actividades consideradas periféricas son la lavandería, la formación, la selección del personal y el reclutamiento, los sistemas de información y la seguridad y vigilancia. En cuanto a la externalización usamos el mismo criterio de la mediana. Las actividades que están por encima de la mediana y que consideramos que tienen una externalización alta en comparación con el otro grupo son: la lavandería, el mantenimiento, la formación, los sistemas de información, la animación y la seguridad y vigilancia; mientras que las actividades que tienen un nivel más bajo y que están por debajo de la mediana son: la recepción, la limpieza de zonas nobles, la limpieza de habitaciones, el departamento de alimentación y bebidas, la selección del personal y el marketing y las ventas. ! ! 108! Tabla 5. Nivel de ventaja competitiva y externalización de acuerdo a tipo de operación y clasificación Actividades Ventaja competitiva Nivel de ventaja competitiva Externalización actual Nivel de externalización Recepción 6.19 Competencia básica 1.02 Bajo Limpieza de habitaciones 6.04 Competencia básica 1.40 Bajo Limpieza de zonas nobles y comunes 5.80 Competencia básica 2.51 Bajo Lavandería 5.04 Competencia periférica 5.40 Alto Alimentación y bebidas 6.00 Competencia básica 2.27 Bajo Mantenimiento (exterior, interior, jardineria) 5.53 Competencia básica 2.54 Alto Formación 5.25 Competencia periférica 4.74 Alto Selección del personal y reclutamiento 5.27 Competencia periférica 1.43 Bajo Marketing y ventas 5.43 Competencia básica 1.46 Bajo Sistemas de información 5.08 Competencia periférica 2.77 Alto Animación 5.00 Competencia periférica 5.39 Alto Seguridad y vigilancia 4.68 Competencia periférica 5.71 Alto Nota: mediana ventaja competitiva = 5.35; mediana externalización=2.52 La relación entre la ventaja competitiva y la externalización establecida anteriormente indicaría que las actividades tendrían que estar ubicadas de la siguiente manera: las actividades que tienen una alta implicación en la ventaja competitiva deberían tener un bajo nivel de externalización y las actividades que tienen una baja implicación en la ventaja competitiva deberían tener un alto nivel de externalización. En la figura 4 se observa que las mayorías de las actividades están bien ubicadas, siguiendo las presunciones teóricas, excepto la selección del personal y el mantenimiento. Con respecto a selección del personal tiene una baja implicación en la ventaja competitiva según los encuestados, pero el nivel de externalización es bajo y en relación al mantenimiento tienen una alta implicación en la ventaja competitiva y su nivel de externalización es alto. ! ! 109! Figura 4. Matriz externalización-ventaja competitiva Si analizamos los niveles de externalización actual se destaca que el nivel de externalización actual es alto en actividades como la animación, la formación, la seguridad y vigilancia y lavandería, presentan todas ellas valores medios superiores a 4.5. Aquellas actividades que tienen un nivel de externalización más bajo son aquellas relacionadas con la recepción, la limpieza de habitaciones, la selección del personal y el marketing y ventas, con valores menores a 2 en una escala de 1 a 7. En cambio, las actividades que presentan un nivel de externalización actual no muy alto pero destacable (entre 2 y 4 de media) son: la limpieza de zonas comunes, el departamento de alimentación y bebidas, el mantenimiento y los sistemas de información (véase tabla 6). Concretamente en la tabla 7 se analiza la frecuencia del grado de externalización actual de las 749 actividades analizadas en todos los hoteles y se observa que un 47,5% tiene externalizadas alguna parte y un 52.5% no tiene externalizada ninguna parte, lo que refleja la importancia que tiene la externalización en estos momentos. Si comparamos el nivel de externalización actual y deseado, la tabla 6 muestra que existen diferencias significativas en todas las actividades analizadas excepto en la animación, que tiene un nivel de externalización actual bastante alto y en la alimentación y bebidas que no presenta un nivel de externalización deseada muy diferente del que existe en la actualidad. ! ! 110! Tabla 6. Nivel deseado de externalización actual y deseado y diferencias de medias (t-test) Actividades Externalización deseada Externalización actual t Recepción 1.57 1.02 3.10** Limpieza de habitaciones 2.90 1.40 5.59*** Limpieza de zonas nobles y comunes 4.15 2.51 4.59*** Lavandería 5.90 5.40 2.52* Alimentación y bebidas 2.49 2.27 0.95 Mantenimiento (exterior, interior, jardineria) 3.68 2.54 4.53*** Formación 5.31 4.74 2.11* Selección del personal y reclutamiento 2.11 1.43 3.44*** Marketing y ventas 2.90 1.46 5.51*** Sistemas de información 3.92 2.77 4.90*** Animación 5.66 5.39 1.02 Seguridad y vigilancia 6.30 5.71 2.21* *** p<0.001, **p<0.01 *p<0.05 Tabla 7. Grado de externalización de las actvidades analizadas en el estudio Grado de externalización Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado 1 nada externalizado 393 52.5 52.5 2 45 6.0 58.5 3 41 5.5 64.0 4 43 5.7 69.7 5 35 4.7 74.4 6 26 3.5 77.8 7 Totalmente externalizado 166 22.2 100.0 Total actividades 7491 100 1 valores perdidos= 7 Los resultados indican que el nivel de externalización deseado es más alto que el nivel de externalización actual para el resto de las actividades. Tienen más potencial de incremento las actividades donde la t de student es mayor, ya que muestran mayores diferencias significativas entre la externalización deseada y la externalización actual; entre ellas se encuentran la limpieza de habitaciones y zonas nobles, el mantenimiento, el marketing y ventas y los sistemas de información. Estas actividades tienen un mayor potencial de incremento en el futuro. Menos potencial de incremento presentan las actividades que tienen un mayor nivel de externalización actual como son la lavandería, seguridad y vigilancia, animación y la formación. ! ! 111! Contraste de la hipótesis 4 Para contrastar la hipótesis 4 se hizo necesario obtener una nueva variable formada por la diferencia entre la externalización deseada y la externalización actual de cada una de las actividades. Con esta variable se pretendía calcular la intención futura o deseada respecto a la forma de gobierno de la actividad (mercado o empresa). De esta manera nos encontramos con tres posibles grupos de actividades. El grupo 1 que está compuesto por actividades que no cambian de valor, es decir, que desean mantener su estado actual, bien de externalización o de internalización. El grupo 2 está formado por actividades cuya diferencia es positiva, es decir, son procesos que desearían incrementar su externalización respecto a la situación actual; y el grupo 3 constituyen actividades cuya diferencia es negativa, y que por tanto se desearía disminuir su externalización con respecto a la situación actual (véase tabla 8). Tabla 8. Diferencias significativas con respecto del resultado de la actividad entre las diferentes formas de gobierno de la actividad Resultado de la actividad Forma de gobierno deseada N1 ANOVA2 F (p) t (p) Calidad 1. No cambian la forma de gobierno 435 9.27 (0.00) 1-2 1-3 2-3 2.91 3.79 1.90 (0.00) (0.00) (0.06) 2. Aumenta el grado de externalización 253 3. Disminuye el grado de externalización 61 Coste 1. No cambian la forma de gobierno 435 5.58 (0.004) 1-2 1-3 2-3 2.25 2.90 1.50 (0.02) (0.00) (0.13) 2. Aumenta el grado de externalización 253 3. Disminuye el grado de externalización 61 Resultado global de la actividad 1. No cambian la forma de gobierno 435 9.06 (0.000) 1-2 1-3 2-3 2.88 3.71 1.89 (0.00) (0.00) (0.06) 2. Aumenta el grado de externalización 253 3. Disminuye el grado de externalización 61 17 datos perdidos. La suma total se corresponde con las 749 operaciones analizadas 2Nota los resultados obtenido para el test de Tukey y Scheffé son similares que t de medias para muestras independientes Para el cumplimiento total de la hipótesis debería existir diferencias significativas de las variables de resultado entre las actividades que desean mantener su estado actual de la forma de gobierno que constituyen el grupo 1 con las que cambiarían en el futuro su forma de gobierno, que constituyen el grupo 2 y 3. Con respecto al grupo 1 y 2 existen ! ! 112! diferencias significativas de la variable calidad, el coste y el resultado global de la actividad. En concreto, las actividades que no desean cambiar su estado de la forma actual de gobierno están más satisfechas con la calidad, el coste y el resultado global de la actividad que las actividades del grupo 2 que son las que incrementarían el nivel de externalización (t=2.91, p=0.00; t=2.25, p=0.02; t=2.88, p=0.00). Esto indica que las actividades que aumentarían su nivel de externalización es decir, cambiarían la forma de gobierno de la actividad, tienen un menor resultado. Con respecto al grupo 1 y 3 se observa que existen diferencias significativas en relación a la calidad, el coste y el resultado de la actividad global. En concreto, las actividades del grupo 1 (aquellas que no cambiarían su estado de forma de gobierno) están más satisfechas con todas las dimensiones del resultado y el hotel tiene un mejor resultado que aquellas que disminuirían el nivel de externalización. Con respecto a las diferencias entre el grupo 2 y 3 observamos que sólo hay diferencias significativa en relación a la calidad y el resultado global (t=1.90; p=0.06; t=1.89, p=0.06). Este resultado indica que el cambio de gobierno hacia un incremento en la externalización está determinado por un peor resultado en la calidad de la actividad mientras que un cambio hacia una mayor internalización de la actividad no está determinado por un peor resultado. Estos resultados apoyan la hipótesis 4. Matriz ventaja competitivaresultado Siguiendo a McIvor (2009) como señalamos anteriormente, clasificamos las actividades en dos niveles, actividades críticas que muestran un impacto en la ventaja competitiva y actividades no críticas que tienen un bajo impacto en la ventaja competitiva. Por su parte, Greaver (1999) identifica las actividades con un resultado positivo y las actividades con un resultado negativo. Para ello, y con la intención de obtener dos grupos de actividades, hemos agrupado las actividades usando la mediana. La Tabla 9 muestra los niveles de resultado de cada uno de los departamentos. Además fue usada una matriz de dos x dos para cada tipo de resultado (coste y calidad) para representar gráficamente la posición de cada departamento en función del grado de ventaja competitiva de la actividad y su nivel de resultado para el coste y para la calidad (Véase figura 5). ! ! 113! La relación entre ventaja competitiva y resultado de la actividad indicaría que la posición de las actividades dentro de la matriz debería seguir un patrón aproximado que refleje que las actividades que tienen un resultado bajo tengan un bajo impacto en la ventaja competitiva, y las actividades que muestren un alto impacto en la ventaja competitiva deberían tener un resultado alto. Tabla 9. Clasificación de actividades por niveles de resultado global y satisfacción con el coste y con la calidad Actividades Resultado de la actividad global Nivel de resultado global Satisfaccion con el coste Nivel del coste Satisfación con la Calidad Nivel de la calidad Recepción 5.41 Alto 5.16 Alto 5.66 Alto Limpieza de habitaciones 5.32 Alto 5.03 Alto 5.60 Alto Limpieza de zonas nobles y comunes 5.16 Alto 4.84 Alto 5.48 Alto Lavandería 4.59 Bajo 4.49 Bajo 4.68 Bajo Alimentación y Bebidas 4.72 Bajo 4.52 Alto 4.91 Bajo Mantenimiento (exterior, interior, jardineria) 4.87 Alto 4.62 Bajo 5.12 Alto Formación 4.40 Bajo 4.51 Bajo 4.30 Bajo Selección del personal y reclutamiento 4.73 Bajo 4.80 Alto 4.65 Bajo Marketing y ventas 4.89 Alto 4.79 Alto 4.98 Alto Sistemas de información 4.54 Bajo 4.57 Bajo 4.51 Bajo Animación 4.48 Bajo 4.44 Bajo 4.52 Bajo Seguridad y vigilancia 4.77 Alto 4.62 Bajo 4.92 Alto Nota: mediana resultado global = 4.75; mediana satisfacción con el coste=4.61; mediana satisfacción con la calidad=4.92; ! Observamos que este patrón se cumple prácticamente para el coste y para la calidad exceptuando en algunas actividades. En el caso de la calidad no se cumple para el departamento de alimentación y bebidas, lo que indica que es un departamento que tiene un alto impacto en la ventaja competitiva pero su resultado no es el adecuado. En relación al coste tampoco se cumple para el departamento de alimentación y bebidas que muestra una insatisfacción alta con el coste y un alto impacto en la ventaja ! ! 114! competitiva ni tampoco para la selección del personal y la seguridad y vigilancia que tienen una satisfacción alta en el coste y un bajo impacto en la ventaja competitiva. Figura 5. Ventaja competitiva-resultado de la actividad Finalmente, en los análisis planteamos un contraste de la t de student para ver si existen diferencias significativas en cuanto al resultado con respecto a los dos grupos de actividades básicas y periféricas. Los resultados muestran que las actividades que tienen ! ! 115! un alto impacto en la ventaja competitiva tienen mejor resultado a todos los niveles analizados que las actividades que no tienen un gran impacto en la ventaja competitiva (Véase tabla 10). Esto apoya que la matriz ventaja competitiva-resultado es válida. Tabla 10. Contraste de la t para la diferencia de medias del resultado de la actividad dependiendo del tipo de actividad en función de la ventaja competitiva Resultado de la actividad Ventaja competitiva Media t (p) Coste Actividades básicas Actividades periféricas 5.83 5.05 7.51 p(0.000) Calidad Actividades básicas Actividades periféricas 5.29 4.59 8.55 p(0.000) Resultado global de la actividad Actividades básicas Actividades periféricas 5.56 4.82 9.14 p(0.000) Discusión Este capítulo intenta responder a la cuestión de cómo varía el resultado de la actividad en función de que se adopten diferentes formas de gobiernos, así como la relación entre la ventaja competitiva y la externalización de la actividad. Los resultados sugieren que cuanta más capacidad tiene una actividad para influir en la ventaja competitiva mejores son los resultados a nivel de calidad y coste. Aunque estos resultados no han sido demostrados empíricamente con el uso de las variables empleadas están en consonancia con los razonamientos teóricos que indican que las actividades básicas tienen un mejor resultado a nivel de coste y calidad, ya que es probable que tengan un alto nivel frente a sus competidores donde el conocimiento o las habilidades son la fuente de ventaja competitiva (Hamel y Prahalad, 1994). Por otra parte este tipo de actividades son las que generan mayores rentas. Los resultados si son demostrados a nivel de especificidad de los activos en los trabajos realizados por Cruz et al. (2014) y Frank y Obloj (2014). En relación a la moderación de la forma de gobierno en la relación entre la ventaja competitiva y el resultado de la actividad, los hallazgos indican que un mayor nivel de internalización de la actividad implica una relación positiva entre ventaja competitiva y la calidad, no siendo significativa para el coste. Nuestros hallazgos coinciden con los del trabajo de Espino-Rodríguez et al., (2008), aunque estos autores usaron también la especificad de activos. En nuestro trabajo sólo era significativa la calidad, pero no el ! ! 122! Este estudio tiene diversas implicaciones para directivos y profesionales. Así, este trabajo contribuye a una mejor comprensión de como la externalización influye en la relación entre ventaja competitiva y resultado de la actividad. Esto puede ser relevante para ver el funcionamiento del hotel y sus relaciones con los suministradores. Esta investigación genera conocimiento y ayuda a los directivos a tomar decisiones sobre el proceso de externalización de las principales actividades de los hoteles. Además los resultados identifican nichos de mercados para algunos servicios cuya demanda de externalización es alta y aún no ha sido satisfecha como por ejemplo el mantenimiento, la limpieza, los sistemas de información o el marketing y las ventas. Otra de las implicaciones prácticas es la necesidad de un buen conocimiento sobre las actividades del hotel e identificar las necesidades de cada una de las actividades hoteleras para conseguir una mejor posición competitiva y seleccionar los suministradores adecuados en caso de su externalización. Asimismo, sería necesario potenciar las relaciones interorganizativas y la existencia de suministradores adecuados capaces de ofrecer buenos servicios. Los hoteles sólo podrán cubrir sus gaps en recursos si encuentran suministradores capaces de ofrecer servicios de calidad o si encuentran empleados internos formados cuando la extenalización no está dando los resultados esperados. Por otra parte con esta investigación cada hotel puede situar sus actividades en la matriz ventaja competitiva-externalización. Esta matriz puede ser usada para el posicionamiento estratégico a la hora de enfocar las relaciones interorganizativas con los suministradores y establecer diferencias con hoteles de la competencia, permitiendo a la externalización una mayor contribución a la ventaja competitiva. En cuanto a la matriz ventaja competitiva-resultado de la actividad es una herramienta muy útil para los hoteles, donde pueden situar a sus actividades. Aunque en este estudio hemos situado la media del sector, cada hotel podría situar su actividad en función de su nivel de ventaja competitiva y su resultado y posteriormente en función del cuadrante donde esté la actividad, decidir que alternativa elegir (externalización o internalización). Limitaciones y futuras investigaciones El estudio presenta algunas limitaciones que pueden derivar en futuros trabajos de investigación. El trabajo analiza la externalización como una de las estrategias que modera la relación entre ventaja competitiva y resultado de la actividad. Sin embargo, otros trabajos futuros podrían considerar otras estrategias usadas por los hoteles o incluso las estrategias competitivas que podrían ayudar a explicar los resultados aquí ! ! 123! obtenidos. Por otra parte otras variables clave de la RBV, podrían ser tenidas en cuenta en la relación con el resultado, como podrían ser los recursos y capacidades que dispone el hotel. Con respecto a la metodología sólo son usados dos ítems para medir el resultado de la actividad, uno referido al coste y otro a la calidad. Esto puede suponer una limitación; sin embargo, se ha pretendido realizar un análisis más global que el uso de escalas más amplias, ya que no hubiera sido posible por la amplitud del cuestionario usado en el que se pretendía obtener diferentes objetivos. Por ello estudios futuros podrían concentrarse en un menor número de actividades y usar escalas más amplias para medir el resultado de las actividades desde diferentes puntos de vista, no sólo bajo la perspectiva del coste y la calidad. En el estudio se han analizado los departamentos o actividades, sin embargo cada una de las actividades puede estar formada a su vez por sub-actividades. Los resultados indicaron que casi un 50% de las actividades analizadas tenían algún proceso externalizado, por lo que sería interesante en investigaciones futuras analizar los procesos más en profundidad y desglosarlo en sub-actividades. Esto supondría que el estudio debería centrarse en menos actividades, lo que perdería generalidad pero se podría obtener más precisión acerca de los factores que determinan su externalización. Otras variables distintas a la ventaja competitiva como factor determinante de la externalización deberían ser analizados en futuros estudios, así la complejidad de la actividad o las habilidades requeridas podrían ser aspectos considerados. Futuros trabajos deberían analizar el impacto que puede tener la externalización de cada una de las actividades en la ventaja competitiva de la organización a través del resultado organizativo. Asimismo, los factores que terminan el incremento de la externalización deberían ser analizados más en profundidad que como aquí se han realizado. Finalmente este estudio podría ser tomado como modelo y aplicar la metodología a hoteles de negocio o a hoteles rurales, además de a otros destinos turísticos y comparar los resultados obtenidos. ! ! 124! Bibliografía Argyres, N. (1996). Evidence on the role of firm capabilities in vertical decisions. Strategic Management Journal, 17 (2), 129-150. Aubert, B.A., Rivard, S., Patry, M. (2004). 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Actividades consideradas en el estudio ACTIVIDADES HOTELERAS Recepción Formación del personal Limpieza de habitaciones Selección de personal y reclutamiento Limpieza de zonas comunes y nobles Marketing y ventas Lavandería Sistemas de información Alimentos y Bebidas Animación hotelera Mantenimiento (exterior, interior, jardinería) Seguridad y vigilancia ! Q1. Indique en qué medida están externalizadas las actividades siguientes sabiendo que el 1 indica que no está externalizada y el 7 que la actividad está totalmente subcontratada (véase tabla de actividades) Q2. Indique cuál cree que debería ser el nivel de externalización si encontrara el proveedor ideal, el 1 indica que no externalizaría ninguna parte de la actividad y 7 que externalizaría totalmente la actividad (véase tabla de actividades) Q3. Indique en qué medida cree que las actividades siguientes son fuentes de ventaja competitiva para su hotel, el 1 indica muy poco y el 7 indica extremadamente mucho (véase tabla de actividades) Q4. Indique en qué medida la CALIDAD de las siguientes actividades alcanzan en la actualidad sus expectativas, el 1 indica mucho peor de lo espero y el 7 mucho mejor de lo esperado (Véase tabla de actividades) Q5. Indique en qué medida los COSTES de las siguientes actividades alcanzan en la actualidad sus expectativas, el 1 indica mucho peor de lo espero y el 7 mucho mejor de lo esperado (Véase tabla de actividades) ! ! 131! Capítulo 4 Los determinantes de la calidad de las relaciones interorganizativas y el éxito de la externalización hotelera Resumen La investigación sobre externalización hotelera se ha ampliado en los últimos años y la tendencia es que continúe. Sin embargo, pocos estudios han analizado los determinantes de la calidad de las relaciones interorganizativas en la externalización. En este estudio un modelo de investigación examina la influencia que tienen algunos factores en la etapa de pre-implementación de la relación que condicionan una asociación de calidad. Los factores que han sido considerados como los determinantes de la calidad en las relaciones de externalización son los beneficios estratégicos y el grado de externalización. La calidad de la asociación está basada en relaciones que están regidas por la confianza, el compromiso, la compresión del negocio, los beneficios y riesgos compartidos y la solución de conflictos. En el modelo también se estudia la influencia de la calidad de la asociación entre el suministrador y el hotel en el éxito de la externalización, considerado bajo la perspectiva financiera, estratégica y la satisfacción global. Los resultados del estudio confirman que los beneficios estratégicos y el grado de externalización percibido por el directivo son factores determinantes de la calidad de las relaciones de externalización. Además, se comprueba que relaciones más estrechas con los proveedores de servicios implican un mayor éxito en la externalización. Finalmente, se han discutido las implicaciones para la teoría y la práctica. Palabras clave: grado de externalización, beneficios estratégicos, calidad de la asociación, éxito de la externalización, relaciones interorganizativas. ! ! 138! relacionadas con aspectos estratégicos como el enfoque en las competencias básicas, la calidad o la flexibilidad influyen en la interacción de la asociación relacionada con la comunicación y la resolución de conflictos. Si el directivo percibe que la externalización tiene efectos positivos para su hotel le confiere un mayor valor a esta estrategia cuando es negociada. Esto suguiere que el comportamiento del suministrador y del cliente está basado en una aproximación de integración (Saorín-Iborra et al., 2015), lo que implica que las partes no están enfocadas en sus propios intereses, siendo la relación de una mayor calidad. Ren et al. (2010) consideran que los directivos que tienen una fuerte motivación por la externalización se esforzarán más en las relaciones de externalización tomando iniciativas en la selección del suministrador, el diseño de los acuerdos, en la negociación de los contratos, lo que beneficiará a la calidad de la relación entre suministrador-cliente. Estos razonamientos sugieren la hipótesis siguiente: Hipótesis 1 Los beneficios estratégicos percibidos por los directivos están positivamente relacionados con la calidad de la asociación El segundo factor pre-implementación que hemos considerado como determinante de la calidad de la asociación es el nivel de externalización. La investigación indica que un cierto nivel de externalización en los hoteles puede elevar los costes de transacción (Lamminmaki, 2007; Lamminmaki, 2011), lo que puede contrarrestar los beneficios que se derivan de la externalización. Por tanto, relaciones más estrechas, basadas en la mutua confianza y compromiso, pueden reducir los costes de transacción (Zaheer et al., 1998). Las relaciones basadas en la mutua confianza, compromiso, una buena técnica de resolución de conflictos, la comprensión del negocio y los beneficios y riesgos compartidos, pueden tener un impacto positivo en el resultado. En este sentido, los directivos serán más proclives a desarrollar este tipo de relaciones cuando el nivel de externalización sea más alto en la empresa. Al depender más de proveedores externos se hace necesaria relaciones más estrechas entre el hotel y los suministradores que podrán derivar en un mejor resultado organizativo y éxito de la externalización. Por tanto, el nivel de externalización puede ser otro requisito de pre-implementación indispensable para la calidad de la asociación. Un nivel alto de externalización puede favorecer el desarrollo de capacidades relacionales (Espino-Rodríguez y Rodríguez-Díaz, 2008). ! ! 139! Estas capacidades relacionales están formadas en base a una buena calidad asociativa marcada por una buena comunicación y confianza entre las partes. Espino-Rodríguez y Rodríguez-Díaz (2008) señalan que altos niveles de externalización están asociados con la capacidad de la organización con la integración de procesos entre suministradores y clientes y la generación de competitividad relacional a través del desarrollo de rutinas interorganizativas y acuerdos de cooperación. Por otra parte, cuando existe un mayor nivel de externalización se externalizan actividades más críticas para el negocio, pues como indican Dyer y Singh (1998) los recursos críticos pueden ser desarrollados fuera de la organización y pueden ser gestionados con recursos interorganizativos, por lo que la calidad de la asociación medida en términos de una mejor confianza, comunicación y riesgos compartidos podrá ser más alta. Mayores niveles de externalización conllevan más riesgos e incertidumbre para el hotel. Los riesgo de la cadena de suministro y la incertidumbre pueden provocar importantes interrupciones a lo largo de la cadena de suministro, lo que puede afectar gravemente a la capacidad de la organización de continuar sus operaciones y cumplir con el servicio adecuado para sus clientes finales (Srinivasan et al., 2011). Esta situación de riesgo e incertidumbre puede provocar que las organizaciones se puedan beneficiar de relaciones más estrechas y de mayor calidad con sus suministradores Asimismo, un mayor nivel de externalización implicará que la dirección está más preparada para la gestión de las relaciones y el miedo a perder la ventaja competitiva y la diferenciación de su marca, lo que le avocará a desarrollar una mayor calidad de las relaciones. Estos razonamientos anteriores nos llevan a proponer la hipótesis siguiente: Hipótesis 2 Un mayor nivel de externalización percibido por los directivos en su hotel está positivamente relacionado con una mayor calidad en sus relaciones El éxito en las relaciones permite a las organizaciones conseguir los objetivos y construir la ventaja competitiva (Han et al., 2008). En este sentido la visión de la empresa basada en los recursos (RBV) argumenta que un resultado diferente de las empresas es fundamentalmente debido a la heterogeneidad de los recursos (Barney, 1991; Wenerfelt, 1984). Las organizaciones que son capaces de acumular recursos y capacidades que son valiosos, raros, no sustituibles y difíciles de imitar conseguirán la ! ! 140! ventaja competitiva. Como señalamos anteriormente la calidad de las asociaciones son recursos que pueden ayudar a la empresa a obtener la ventaja competitiva a través del éxito de la externalización. En este sentido, la calidad de la asociación constituye un recurso relacional que puede permitir el desarrollo de la ventaja competitiva mediante la colaboración entre empresas (Lado et al., 2008, Lahiri et al., 2011). El éxito en la externalización se refiere a la ventaja organizativa que se consigue cuando las empresas adquieren servicios de suministradores externos (Lee, 2001). Con la externalización se pueden conseguir resultados estratégicos y económicos. Dado que en nuestro trabajo analizamos la externalización conjunta, hemos usado además de los resultados estratégicos y financieros la satisfacción global (Saunders et al., 1997) como otra medida importante para el éxito de la externalización. Los resultados económicos se refieren a la capacidad que tiene la externalización de reducir las inversiones y controlar los costes y aumentar la rentabilidad. Los resultados estratégicos muestran la capacidad de una organización de enfocarse en sus competencias básicas y obtener una mayor flexibilidad gracias a la externalización. Finalmente, la satisfacción global es vista como el grado de adecuación entre los requerimientos del cliente (en nuestro caso el hotel) y el resultado conseguido con la externalización (Ee et al., 2013). Estudios previos aplicados a los sistemas de información demuestran una relación significativa entre la calidad de la asociación y el éxito de la externalización (Grover et al., 1996; Lee y Kim, 1999). Grover et al. (1996) consideran que la externalización permite a las dos partes conseguir los objetivos organizativos, desarrollar la ventaja competitiva y una buena relación con las empresas suministradoras son determinantes a la hora de conseguir el éxito en la externalización. Por otra parte, Ren et al. (2010) demuestran en el sector de pequeñas y medianas empresas que una buena calidad en las relaciones de externalización de los sistemas y tecnologías de información influye positivamente en el éxito de la externalización bajo diferentes puntos de vista (estratégico, financiero y tecnológico). De acuerdo a Hansen et al. (2008) la flexibilidad, la capacidad de adaptarse del suministrador a un cambio de situación, favorece un mejor resultado en la externalización. Por su parte Srinivasan et al. (2011) indican que las relaciones estrechas basadas en la confianza, cooperación, riesgos y beneficios compartidos entre ! ! 141! el suministrador y el comprador, pueden ser beneficios para la cadena de suministro. En función de estos razonamientos planteamos las hipótesis siguientes: Hipótesis 3 La calidad de las relaciones entre suministradores y el hotel influye positivamente en el éxito de la externalización Hipótesis 3a La calidad de las relaciones entre suministradores y el hotel influye positivamente en el éxito financiero de la externalización Hipótesis 3b La calidad de las relaciones entre suministradores y el hotel influye positivamente en el éxito estratégico de la externalización Hipótesis 3c La calidad de las relaciones entre suministradores y el hotel influye positivamente en la satisfacción global de la externalización Metodología Población y muestra Las Islas Canarias son un destino turístico consolidado en el ámbito europeo que durante el pasado año 2014 recibieron a casi 13 millones de turistas (FRONTUR, 2014). Del total de estos casi 13 millones la isla de Gran Canaria acogió a 3.580.000 turistas (FRONTUR, 2014), lo que la convierte en un ámbito idóneo para la realización de nuestra investigación. Nuestro trabajo se centró en los establecimientos hoteleros de sol y playa de este destino turístico y de categoría 3, 4 y 5 estrellas. Los establecimientos hoteleros de Gran Canaria tuvieron 16.442.176 pernoctaciones durante el último ejercio registrado (2014), una estancia media de los turistas de 6,34 y una ocupación del 72,73% según los datos registrados por el Instituto Nacional de Estadística (INE, 2014). Estos datos muestran la importancia de la actividad hotelera en Gran Canaria, su contribución a la economía local y regional, por lo que presenta un campo idóneo para la realización de investigaciones en el sector servicios. Los municipios de San ! ! 142! Bartolomé de Tirajana y Mogán representan el grueso de la oferta alojativa de la isla, por lo que nuestra investigación se centró en los establecimientos alojativos hoteleros de estos municipios. Tras la conciliación y actualización de distintas bases de datos existentes se identificaron 71 establecimientos hoteleros que cumplían las condiciones para la realización de nuestro estudio, de categoría entre 3 y 5 estrellas y del segmento sol y playa. Para la obtención de los datos nos dirigimos mediante una encuesta personal, y realizada directamente por el investigador, a los directivos de estos establecimientos. La unidad de análisis para nuestro trabajo son los directores y subdirectores de los establecimientos. De los 71 establecimientos identificados se obtuvo la participación de 63, lo que representa una tasa real de respuesta del 88,73%. Debemos de destacar que entre estos 63 hoteles que participaron tenemos una representación de 18 cadenas hoteleras, lo que le confiere un valor añadido a los datos obtenidos en nuestra investigación. Estos 63 establecimientos produjeron únicamente 77 encuestas de directivos por la distorsión que han sufrido las estructuras directivas hoteleras, estableciéndose organigramas más planos y estructuras directivas más sencillas. Nos hemos encontrado durante nuestra investigación directivos con más de un establecimiento a su cargo y con la ausencia de la figura de subdirección en muchos establecimientos. La mayoría de estos 77 directivos eran hombres, un total de 55 hombres y 22 mujeres participaron en las encuestas. El principal rango de edad de estos 77 directivos es entre 35 y 44 años (37,66%) seguido muy de cerca por el rango de entre 45 y 54 años (36,36%). El resto de directivos se dividian entre los 25 y 34 años (10,39%), entre 55 y 65 años (12,99%) y un 2,60% que sigue en activo con más de 65 años. Podemos señalar por tanto que el 74,02% de los directivos de establecimientos hoteleros de sol y playa de Gran Canaria tienen entre 35 y 54 años y la mayoría de ellos son varones (74,02%). Los directivos fueron preguntados mediante la encuesta su percepción sobre el grado de externalización del hotel, los beneficios estratégicos del hotel, la calidad de la asociación y el éxito de la externalización. Medida de las variables En primer lugar para la elaboración del cuestionario realizamos una revisión de la literatura empírica y teórica acerca de cómo medir el grado de externalización percibido por el directivo, los beneficios estratégicos de externalizar, la calidad de la asociación y el éxito de la externalización, con la intensión de extraer cuestiones de medición válidas y fiables para cada una de las variables que queríamos medir. En segundo lugar ! ! 143! el cuestionario fue pre-testado para la validez de contenido (Hult et al., 2007). Para ello, varios investigadores con experiencia en el sector hotelero y directivos profesionales fueron encuestados en una primera etapa con la finalidad de mejorar el cuestionario realizado. Grado de externalización del hotel percibido por el directivo. La mayoría de los trabajos de externalización en hoteles miden el grado de externalización de la actividad o del proceso analizado (Espino Rodríguez y Padrón Robaina, 2005; Espino-Rodríguez y Gil-Padilla, 2007; Wan y Yen-Lun Su 2010; Espino-Rodríguez y Chun-Lai, 2014). Sin embargo, dado los objetivos del modelo de investigación nos interesaba conocer que percepción tenía el directivo sobre el nivel de externalización que existe en su hotel, es decir, si perciben que su hotel está muy externalizado o poco externalizado, considerando para ello el grado de dependencia de los departamentos del hotel de las empresas externas, número de trabajadores externos, volumen del servicio externalizado, etc. Para tal efecto una escala de 5 afirmaciones fue creada y en la que los directivos de los hoteles expresaron el grado de acuerdo o desacuerdo en una escala numérica tipo Likert de 1 a 7 en 5 afirmaciones, donde el 1 indica grado de desacuerdo y el 7 máximo acuerdo con la afirmación (véase Anexo). Beneficios estratégicos de la externalización. Los beneficios estratégicos de la externalización están relacionados con un mejor acceso a un servicio de mayor cualificación y con más experiencia que si el servicio es realizado internamente. Todos los aspectos distintos a la reducción de los costes y relacionados con la ventaja competitiva son considerados en el estudio. Para la elaboración de este constructo realizamos una revisión de la literatura teórica y empírica sobre los principales beneficios estratégicos que permite la externalización (Ford y Farmer, 1986; Saunder et al., 1997; Espino-Rodríguez y Padrón Robaina, 2005; Bustinza et al., 2010; EspinoRodríguez et al., 2012). Para ello hemos creado una escala de 8 ítems que incorpora información relacionada con los beneficios estratégicos que supone externalizar. A este respecto, pedíamos a los encuestados que expresaran el grado de acuerdo o desacuerdo en una escala numérica tipo Likert de 1 a 7, donde el 1 indica grado de desacuerdo y el 7 máximo acuerdo con la afirmación establecida (véase Anexo). ! ! 144! Calidad de la asociación. Este constructo fue medido usando la escala original de Lee y Kim (1999) y Lee (2001). Esta escala ha sido empleada en estudios más recientes como el estudio de externalización de Ren et al. (2010) y sólo ha sido usada en estudios relacionados con los sistemas de información La escala identifica 5 factores que estudian las relaciones interorganizativas que conforman la calidad de la asociación: confianza, comprensión del negocio, beneficios y riesgo compartidos, resolución de conflictos y compromiso. Los ítems fueron presentados en una escala tipo Likert de 1 a 7, donde el 1 indica un alto grado de desacuerdo y el 7 máximo acuerdo (véase Anexo). Éxito de la externalización. Para medir el éxito de la externalización usamos tres medidas distintas (resultado estratégico, resultado financiero y satisfacción global). (Saunder et al., 1997). Basados en los trabajos de Saunder et al. (1997), Grover et al. (1996), Lee (2001) y Ee et al. (2013) una escala multidimensional tipo Likert de 1 a 7 fue creada para medir el éxito de la externalización, donde el 1 indica alto grado de desacuerdo y el 7 fuerte acuerdo con la afirmación. Dicha escala original ha sido adaptada al contexto de esta investigación. Resultado estratégico. El resultado estratégico lo medimos usando tres ítems que reflejan la capacidad del hotel de acceder a nuevas habilidades y capacidades, la mejora de la flexibilidad y el enfoque en las competencias básicas que ha permitido la externalización del hotel. Resultado financiero. Para el resultado financiero empleamos tres cuestiones que reflejan como la externalización ha ayudado a reducir los costes y las inversiones, como ha contribuido a mejorar los resultados financieros y en qué medida a la externalización se le puede atribuir un incremento en las ventas de las plazas del hotel. Satisfacción global. La satisfacción global es usada de forma individual también como una de las medidas del éxito o resultado de la relación entre el vendedor (suministrador) y el comprador (hotel) (Smith y Barclay, 1997). Los encuestados valoraron aspectos como que si los proveedores del servicio son una buena compañía para hacer negocios, si recomendarían a otros hoteles realizar negocios con los suministradores actuales, si los suministradores dan un servicio adecuado y si en general el hotel está satisfecho con los resultados de la externalización. ! ! 145! Análisis y resultados Para contrastar las hipótesis realizamos un modelo de ecuaciones lineales estructurales para determinar las relaciones entre los constructos y el poder predictivo del modelo estructural propuesto en este capítulo. Para ello usamos la técnica PLS, Partial Least Squares (PLS), específicamente SmartPLS 2.0. M3 (Ringle et al., 1995). PLS tiene como objetivo la predicción de variables latentes a partir de la varianza, mediante la estimación de mínimos cuadrados ordinarios (Ordinary Least Square, OLS) y análisis de componentes principales. PLS no realiza suposiciones restrictivas sobre las distribuciones de los datos, niveles de medida y tamaños muestrales (Chin, 1998a; Tenenhaus et al., 2005). PLS es apropiado también para el desarrollo de teoría (Barclay et al., 1995). El análisis y la interpretación de un modelo PLS requiere dos etapas: a) valoración de los niveles de fiabilidad y validez convergente y discriminante del modelo de medida; y b) estimación del modelo estructural (Barclay et al., 1995). Modelo de medida El modelo de medida en PLS es valorado en términos de los coeficientes de fiabilidad individual del ítem, validez convergente y validez discriminante. Para analizar la fiabilidad individual de las escalas de cada ítem se ha evaluado las cargas de los indicadores en su respectivo constructo. Los datos muestran que la mayoría de las cargas superan el umbral de 0.707 propuesto por Carmines y Zeller (1979). Sólo uno presentaba una carga factorial de 0.676 y dado que su valor estaba muy cerca del umbral optamos por dejarlo en los análisis. En la evaluación de la fiabilidad de los constructos se ha considerado la fiabilidad compuesta (CR), considerada como una medida superior al alpha de Cronbach (Fornell y Larcker, 1981). En la tabla 1 se muestra que todos los constructos son fiables, ya que superan el valor de referencia de 0.7. De forma conjunta, se muestra que los resultados del modelo demuestran que tiene validez convergente. Por otra parte, los alpha de Cronbach de cada uno de los constructos superaban el valor de 0.7 recomendado (Nummally, 1978). Además los autores emplean para examinar la validez convergente la varianza extraída media (AVE), que hace referencia a la varianza media compartida entre el constructo y sus indicadores. La varianza extraída media (AVE) debe superar en cada constructo 0.5 La varianza extraída media (AVE) de todos los constructos excede del umbral exigido de ! ! 146! 0.5, estando sus valores entre 0.64 y 0.78, por lo que se puede afirmar que más del 50% de la varianza del constructo es debida a sus indicadores. Tabla 1. Evaluación del modelo de medida Factores Cargas factoriales t Fiabilidad compuesta Varianza extraida AVE Alpha Beneficio estratégico B1 0.709 6.147 0.943 0.677 0.932 B2 0.836 9.920 B3 0.817 9.462 B4 0.846 9.986 B5 0.874 11.111 B6 0.792 11.191 B7 0.882 11.420 B8 0.812 11.657 Nivel de externalización E1 0.837 6.414 0.907 0.662 0.871 E2 0.708 5.256 E3 0.784 6.541 E4 0.874 5.651 E5 0.855 5.512 Calidad de la asociación C1 0.811 16.647 0.900 0.644 0.861 C2 0.840 18.603 C3 0.844 17.299 C4 0.777 10.529 C5 0.733 8.114 Resultado financiero F1 0.676 4.667 0.813 0.594 0.693 F2 0.885 15.877 F3 0.736 6.854 Resultado estratégico E1 0.889 26.397 0.917 0.787 0.865 E2 0.881 17.947 E3 0.893 25.871 Satisfacción global S1 0.789 14.079 0.909 0.715 0.867 S2 0.850 11.635 S3 0.896 29.139 S4 0.845 19.369 ! Por su parte, la existencia de validez discriminante se ha comprobado en el modelo. Siguiendo a Fornell y Larcker (1981) y Roldan y Sánchez-Franco (2012) para garantizar la validez discriminante la raíz cuadrada de la medidas del AVE tiene que ser superior a todas las correlaciones entre todos los constructos. Como muestra la tabla 2, la raíz cuadrada del AVE (diagonal principal) es en todos los casos superior a las correlaciones ! ! 147! entre los constructos, por lo que se comprueba la validez discriminante. Por otra parte, O´Cass y Ngo (2007) indican que la validez discriminante es evidente cuando la correlación entre dos constructos no es más alta que su respectiva fiabilidad compuesta. La tabla 3 muestra que las correlaciones toman valores inferiores a sus respectivas fiabilidades (0.813-0.943). De acuerdo a esto todos los constructos apoyan una validez discriminante de las escalas usadas. ! Tabla 2. Raíz cuadrada de la varianza media extraída (AVE) y matriz de correlaciones Variables 1 2 3 4 5 6 1.Beneficio estratégico ( 0.823 ) 2.Nivel de externalización 0.242 (0.814) 3.Calidad de la asociación 0.319 0.245 (0.802) 4.Resultado estratégico 0.670 0.244 0.451 (0.887) 5.Resultado financiero 0.498 0.427 0.420 0.704 (0.771) 6.Satisfacción global 0.527 0.135 0.541 0.556 0.488 (0.846) Nota. Los elementos de la diagonal (valores entre paréntesis representan la raíz cuadrada de la varianza extraída (AVE) y los valores fuera de la diagonal representan las correlaciones entre los constructo Modelo estructural El modelo estructural resultante del análisis PLS se encuentra en la tabla 3 y la figura 2. El modelo estructural se evalúa examinando la varianza explicada (R2) y los coeficientes path estandarizados (β) de cada una de las relaciones predichas en las hipótesis del modelo, con los valores de t, obtenidos en la prueba no paramétrica de remuestreo bootstrap con 5000 muestras siguiendo las indicaciones de Hair et al. (2011) y Henseler et al. (2009). A partir de la figura 2 y la tabla 3, se observa que los beneficios estratégicos influyen positivamente en la calidad de la asociación (β=0.276, p<0.01), por lo tanto, la hipótesis 1 es apoyada. Por otra parte, se observa que un mayor nivel de externalización influye positivamente en la calidad de la asociación. En relación a la hipótesis 2 que predecía un efecto positivo del nivel de externalización percibido por el directivo en la calidad de la asociación, los resultados confirman esta predicción, por lo que podemos confirmar la hipótesis 2 de nuestro modelo (β=0.178, p<0.05). La varianza explicada conjuntamente por las dos variables que tomamos como referencia para la predicción de la calidad de la asociación explican un 13.6%. En relación a la influencia de la calidad de la asociación