Análisis del impacto de la dirección de recursos humanos orientada a la gestión de la calidad y la excelencia organizativa : una aplicación en los servicios de medicina intensiva del complejo hospitalario universitario insular-materno infantil

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD DEPARTAMENTO DE CIENCIAS MÉDICAS Y QUIRÚRGICAS Programa de Doctorado en Avances en Medicina Interna TESIS DOCTORAL ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS ORIENTADA A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA ORGANIZATIVA: UNA APLICACIÓN EN LOS SERVICIOS DE MEDICINA INTENSIVA DEL COMPLEJO HOSPITALARIO UNIVERSITARIO INSULAR-MATERNO INFANTIL Tesis Doctoral presentada por: D. Carlos Jorge Mora Lourido Directores: Dr. D. José Luciano Santana Cabrera Dra. Dª Josefa Delia Martín Santana Dra. Dª Lucía Melián Alzola El Director La Directora La Directora El Doctorando Las Palmas de Gran Canaria, a nueve de noviembre de 2015 FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD DEPARTAMENTO DE CIENCIAS MÉDICAS Y QUIRÚRGICAS Programa de Doctorado en Avances en Medicina Interna TESIS DOCTORAL ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS ORIENTADA A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA ORGANIZATIVA: UNA APLICACIÓN EN LOS SERVICIOS DE MEDICINA INTENSIVA DEL COMPLEJO HOSPITALARIO UNIVERSITARIO INSULAR-MATERNO INFANTIL Carlos Mora Lourido Las Palmas de Gran Canaria, 2015 El pasado solo puede servir para construir el futuro. Milagrosa Domínguez Iglesias A mis hijas, María y Laura que dan sentido a mi vida. A Mila, mi esposa y compañera, que siempre ha creído en mí, a ella especialmente le dedico esta Tesis, por su paciencia, por su comprensión, por su empeño, por su fuerza, por su amor, y ... porque la quiero. Deseo expresar mi más sincero agradecimiento a los Doctores D. Luciano Santana Cabrera, Dª Josefa Delia Martín Santana y Dª Lucía Melián Alzola, por la plena confianza que siempre me han demostrado, así como la dedicación, ayuda y atención que en todo momento me han ofrecido. A mis compañeros de la Unidad de Gestión de la Calidad del Complejo Hospitalario Universitario Insular-Materno Infantil de Las Palmas de Gran Canaria, por su estímulo constante. Al personal de los Servicios de Medicina Intensiva de Adultos, Pediátrico y Neonatológico del Complejo Hospitalario Universitario Insular-Materno Infantil, que contestaron pacientemente y de forma desinteresada los cuestionarios, que hicieron factible este trabajo. Al Ilustre Colegio de Médicos de Las Palmas, por permitir leer mi Tesis Doctoral en esta, mi casa, a la que he estado vinculado durante muchos años. Y a mis Padres y hermano que forman parte de mí. Carlos Mora Lourido iv ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 2.1. La Gestión de Recursos Humanos como dinamizador de las dimensiones “soft” y “hard” de la GCT ............................................................................................................ 37 FIGURA 2.2. La Gestión de Recursos Humanos como área funcional y gestor de prácticas eficientes de recursos humanos .................................................................................... 38 FIGURA 2.3. La Gestión de Recursos Humanos como fuente de satisfacción del cliente interno y el cliente externo ......................................................................................................... 40 FIGURA 3.1. Modelo propuesto .......................................................................................................... 61 FIGURA 4.1. Complejo Hospitalario Universitario Insular-Materno Infantil (CHUIMI) ........................ 68 FIGURA 4.2. Alcance geográfico del CHUIMI ..................................................................................... 70 FIGURA 5.1. Modelo de medida de las prácticas de recursos humanos de alto compromiso (RRHH) .......................................................................................................................... 77 FIGURA 5.2. Modelo de medida de la calidad del servicio al paciente percibida por el personal sanitario (CALIDAD) ...................................................................................................... 80 FIGURA 5.3. Modelo de medida de la satisfacción del personal sanitario con la capacidad del servicio (SATISCAP) ...................................................................................................... 84 FIGURA 5.4. Resultados del modelo PATH ........................................................................................ 91 FIGURA 5.5. Resultados del modelo multi-grupo ............................................................................... 93 FIGURA 5.6. Distribución de la muestra según la categoría laboral ................................................... 96 FIGURA 5.7. Distribución de la muestra según el tipo de contrato ..................................................... 99 FIGURA 5.8. Distribución de la muestra según antigüedad en la profesión del encuestado ........... 101 FIGURA 5.9. Distribución de la muestra según la antigüedad en el SMI del encuestado ................ 103 FIGURA 5.10. Distribución de la muestra según el sexo del encuestado .......................................... 106 FIGURA 5.11. Distribución de la muestra según la edad del encuestado .......................................... 107 Introducción Introducción 1 La Gestión de la Calidad Total (GCT) es una filosofía de gestión que busca el logro de la satisfacción y el valor del cliente en todos los procesos, productos y servicios que desarrolla y ofrece la organización. El impacto positivo de la GCT en los resultados organizativos, medidos tanto en términos cuantitativos como cualitativos, constituye una de las principales razones que justifica su adopción por numerosas organizaciones. Efectivamente, la GCT y, en definitiva, cualquier modelo de gestión similar que busque la excelencia organizativa constituyen enfoques actuales de dirección organizativa con un grado de aceptación e implantación muy significativo. En tal sentido, en el marco del sector sanitario, las organizaciones hospitalarias se encuentran en este grupo de entidades que buscan en la gestión de la calidad y excelencia organizativas el logro de una actuación eficiente y eficaz. Dentro de esa actuación eficiente, todo lo relativo a la gestión de recursos humanos constituye un parámetro básico para el logro de la excelencia en la calidad de servicios. Como consecuencia del importante grado de participación e implicación del personal sanitario en la prestación de servicios, la evaluación y análisis de la dirección de recursos humanos en la gestión hospitalaria constituye un área de estudio de gran importancia académica como profesional. La organización de los centros sanitarios y, en especial, la de los hospitales, no ha conseguido una óptima implicación de los profesionales, a pesar de que en los últimos años se han hecho esfuerzos continuos para lograrlo. La participación de los profesionales es la clave para el éxito de los modelos organizativos basados en la gestión clínica donde éstos, por propia iniciativa y con el único fin de intentar mejorar los servicios, pueden ser los verdaderos protagonistas en la organización de servicios. Es necesario potenciar el compromiso e implicación de los profesionales con las instituciones para las que trabajan. Pero para ello es también fundamental que se les transfieran nuevas competencias que refuercen, cualifiquen y combinen las actividades sanitarias y las de gestión clínica. Por otro lado, la satisfacción laboral, entendida como la actitud del trabajador que indica el nivel de agrado hacia su propio trabajo, es un tema poco estudiado como fenómeno en sí, pero importante como elemento explicativo del comportamiento del trabajador. En ese sentido, queda clara la importancia del estudio de la satisfacción Carlos Mora Lourido 2 laboral, ya que permitirá conocer un factor muy importante que influye, sin duda alguna, en el desempeño laboral del personal. Una forma de evaluar la calidad asistencial en los hospitales es a través de la obtención de acreditaciones por medio de agencias de calidad, pero otra es midiendo la calidad de los cuidados aportados a través de dos perspectivas, por un lado, la de los profesionales y, por otro, la de los pacientes. En este sentido, la evaluación de la satisfacción del paciente se considera como uno de los resultados derivados de la atención sanitaria y un elemento fundamental como indicador perfectamente válido de la calidad de los cuidados sanitarios prestados. Es por ello, la constante inquietud existente en buscar instrumentos de medida más adecuados para poder introducir estrategias de mejora en base a los resultados obtenidos. A partir de aquí, se plantean una serie de objetivos que pretenden profundizar y contribuir al conocimiento de las especificidades del sector sanitario, como son, en primer lugar, revisar la literatura académica para determinar los enfoques y prácticas de recursos humanos orientadas a la gestión de la calidad y excelencia organizativa más significativos y adaptarlos a la realidad hospitalaria. En segundo lugar, contrastar empíricamente en qué medida enfoques y prácticas adaptadas influyen en los resultados organizativos, con especial incidencia en la satisfacción y compromiso del personal sanitario. Y, en tercer lugar, disponer de instrumentos de medición homogéneos para evaluar la calidad de los servicios entre los diferentes públicos objetivo, al objeto de poder hacer análisis comparativos y, además, triangular la información partiendo de diferentes informantes clave. En este estudio se ha considerado como población objeto de estudio a la totalidad del personal sanitario (médicos, enfermeras/os y auxiliares de enfermería) que trabaja en los Servicios de Medicina Intensiva del Complejo Hospitalario Universitario Insular-Materno Infantil (CHUIMI) de Las Palmas de Gran Canaria, perteneciente al Servicio Canario de la Salud: Servicio de Medicina Intensiva de Adultos (SMIA) del Hospital Universitario Insular de Gran Canaria y los Servicios de Medicina Intensiva Pediátrica (SMIP) y Servicio de Medicina Intensiva Neonatológica (SMIN), ambos del Hospital Universitario Materno Infantil de Canarias. Introducción 3 Asumiendo un error muestral del 3.08% y un nivel de confianza del 95.5%, el tamaño muestral asciende a 248. El proceso de selección que se ha utilizado es mediante un muestreo no aleatorio por cuotas, al objeto que todos los estamentos queden debidamente representados en la muestra global. Para dar cumplimiento a los objetivos formulados en esta investigación, el procedimiento metodológico más idóneo se corresponde con la utilización de una encuesta personal autoadministrada y totalmente estructurada dirigida al personal sanitario (médicos, enfermeras/os y auxiliares de enfermería). Se trata, por tanto, de una investigación cuyos resultados dependen plenamente de la información de naturaleza primaria que se recabe y cuya generalización a la población objeto de análisis dependerá del grado de representatividad de la muestra utilizada. Los instrumentos para recabar la información fueron diseñados por un grupo de investigación, formado por miembros del CHUIMI y de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (ULPGC), del cual formo parte. A partir de la revisión de la literatura se diseñaron una serie de escalas de medidas para evaluar diferentes constructos, la mayoría de los cuales están vinculados con los objetivos de la investigación. Obviamente, la existencia de tres estamentos diferentes dio lugar al diseño de tres cuestionarios adaptados a cada colectivo. Más concretamente, los constructos que se van a considerar en esta investigación se corresponden con los siguientes (1) la valoración de la gestión de recursos humanos del CHUIMI en términos de formación, comunicación, participación, reconocimiento, evaluación, desarrollo profesional, promoción interna, toma de decisiones y liderazgo, desde la perspectiva del personal sanitario; (2) la valoración de la percepción del personal respecto a la calidad del servicio prestado al paciente; (3) la valoración de la satisfacción del personal sanitario respecto a diferentes aspectos tales como el Servicio de Medicina Intensiva en general, el nivel de calidad de los recursos y del equipo humano, y (4) la valoración de la satisfacción individual y el compromiso afectivo del personal del Servicio de Medicina Intensiva. Por tanto, con este trabajo de investigación se intentará desarrollar y validar instrumentos de medición homogéneos para evaluar la aplicación de prácticas de recursos humanos, en esencia de alto compromiso y rendimiento, orientadas a la calidad del servicio desde la óptica del personal sanitario, la calidad del servicio al Carlos Mora Lourido 4 paciente percibida por el personal sanitario, la satisfacción con la capacidad del servicio del personal sanitario, la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario y el compromiso afectivo del personal sanitario, al objeto de poder hacer análisis comparativos y, además, utilizar la información partiendo de diferentes informantes clave. Para ello se desarrollará y se intentará validar un modelo de influencia de la dirección de recursos humanos orientada a la gestión de la calidad y a la excelencia organizativa en los resultados organizativos de los servicios de medicina intensiva desde la óptica del personal sanitario. Revisión bibliográfica Revisión bibliográfica 5 2.1. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD COMO FILOSOFÍA DE DIRECCIÓN: IMPACTO Y DESARROLLO EN EL SECTOR SANITARIO La Gestión de la Calidad Total (GCT) constituye un enfoque de gestión de carácter sistémico e integrador orientado a la satisfacción del cliente. Se apoya, fundamentalmente, en el potencial y la participación de los recursos humanos, el compromiso de la alta dirección, el establecimiento de alianzas para el logro de las estrategias de mercado, la concreción y la gestión de procesos óptimos y la mejora continua de la organización. Desde una perspectiva histórica, la búsqueda de la calidad ha sido un objetivo organizativo perseguido durante siglos y que sigue vigente, teniendo como máximos exponentes el modelo EFQM (European Foundation Quality Management) y la norma ISO 9001. Tal es su importancia, que un número importante de organizaciones, de diferentes sectores y naturaleza, dedican grandes esfuerzos a la implantación y desarrollo de sus principios, prácticas y técnicas. En tal sentido, el sector sanitario se erige como uno de los ámbitos que muestran especial interés en esta materia, existiendo un elevado número de evidencias, académicas y profesionales, que avalan tal propósito. Con este epígrafe se pretende presentar los principales dogmas de la GCT, así como su impacto y presencia en el sector sanitario. 2.1.1. La gestión de la calidad total: Concepto y evolución La Real Academia Española define la calidad como la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. A su vez, como recoge Nava Carbellido (2005), la raíz etimológica de la palabra calidad tiene su origen en el término griego Kalos, que significa "lo bueno, lo apto" y también en la palabra latina Qualitatem, que significa "cualidad" o "propiedad". Por lo tanto, a priori, la calidad se define como un juicio de valor de la bondad del elemento evaluado en cuanto a una propiedad o uso. También, la norma ISO 9001:2015 describe la calidad como el grado en que el conjunto de características inherentes cumple con una serie de requisitos. Entiende los requisitos como las necesidades o expectativas establecidas generalmente implícita u obligatoria. La satisfacción del cliente corresponde a la percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Una revisión conceptual nos aproxima a la visión de Garvin (1988), para el que existen cinco posibles acepciones. Desde la definición transcendente, la calidad es entendida como una cualidad innata, una característica que todo el mundo acepta y Carlos Mora Lourido 12 que se necesitan o (3) porque no existen medidas apropiadas para valorar el resultado. Por último, se importa una explicación del alcance de la calidad en sanidad centrada en el paciente y aportada por Bohigas Santasusagna (2003): “El usuario/cliente/paciente es el eje de la sanidad, y desde su punto de vista la calidad de la asistencia sanitaria consiste en un núcleo central al que rodean una serie de atributos. El núcleo central de la asistencia es la curación de la enfermedad y el cuidado del enfermo. Este es el objetivo de la asistencia sanitaria y para ello el paciente acude a los servicios sanitarios. A este núcleo le rodean cuatro atributos: el tiempo, el confort, la seguridad y el coste. La variable tiempo es muy importante en la prestación de los servicios. La intervención sanitaria debe hacerse en el momento oportuno, ni antes ni después. La duración temporal de la asistencia médica puede dividirse en tiempo de actividad y tiempo de espera. El paciente valora su propio tiempo y no desea malgastarlo esperando. El confort del paciente incluye todas las percepciones del mismo respecto al hábitat, el trato, la comida, etc. El tercer elemento de la calidad que el paciente valora mucho en sanidad es la seguridad. Cada vez más el paciente oye historias de desgracias médicas, y considera un valor si el médico, o el centro sanitario puede garantizarle que a él no le ocurrirá ningún percance. Finalmente el último elemento de la calidad es el coste. El paciente aprecia el valor de las cosas y el sector público debería facilitarle el conocimiento de este coste lo que mejoraría la calidad de la asistencia”. 2.1.3. Hitos históricos de la calidad asistencial Como observan Alcázar Casanova e Iglesias Alonso (2009), la calidad ha estado implícita en la historia de la ciencia médica en la búsqueda de mejores desarrollos y logros. Así, algunos autores hablan de un estado embrionario de la calidad asistencial en la materialización de importantes logros en las civilizaciones clásicas como Asiria, Egipto, China, Grecia, y Roma. En tal sentido, las obras de ingeniería de estas civilizaciones ya evidencian la existencia de cierto control de calidad industrial. Por otra parte, también existen ciertos documentos conservados (papiros egipcios, códigos hipocráticos, documentos chinos, Código de Hammurabi) que tratan de materias que podrían incluirse en el campo de la calidad asistencial. Ya situados en fechas más próximas, el siglo XX se inicia con la evaluación sistemática Revisión bibliográfica 13 de la calidad asistencial y abre un período en el que diferentes modelos y estrategias en los programas de evaluación conviven y se suceden a lo largo de tiempo. La evaluación de la calidad asistencial se puede resumir con los siguientes hitos históricos (Mahillo Durán, 2011; Vitaller Burillo y Aranaz Andrés, 2008; Alcázar Casanova e Iglesias Alonso, 2009; Rodríguez Pérez, 2001; Acevedo Barberá, Lorenzo Martínez y Pinedo Moraleda, 2009), sin que otros no citados también deban ser reconocidos: • En 1912 se plantea en el III Congreso de Cirujanos de Norteamérica, por iniciativa de Codman, la necesidad de una evaluación externa de los hospitales. En 1914 Codman–médico norteamericano, defensor de la reforma hospitalaria e interesado en la gestión de los resultados en la atención a los pacientes-, estudió algunos resultados de la atención sanitaria, poniendo énfasis en una serie de factores que aún hoy son relevantes, tales como la importancia de autorizar o certificar a los proveedores de atención sanitaria, la acreditación de las instituciones sanitarias, considerar la severidad o el estadío de las enfermedades cuando se comparan resultados, la necesidad de considerar también la comorbilidad, la importancia de los hábitos de los pacientes y las barreras económicas al acceso a los servicios sanitarios. • En 1917 la situación deficitaria en los hospitales en EEUU a principios de siglo en cuanto a falta de servicios centrales o mala organización como ejemplo, llevó a la asociación de cirujanos, American College of Surgerons (ACS) a reactivar la iniciativa de Codman, cirujano del Massachusets General Hospital, en su interés por el cumplimiento de una serie de estándares mínimos en la atención a los pacientes. Estos estándares mínimos, asumidos por la ACS, se componían de cinco reglas, que servían de base al denominado “Programa de Estandarización de Hospitales”, reconocían los requisitos básicos para prestar una asistencia de calidad: cualificación del personal, calidad y uso de la documentación clínica, tratamiento y revisión de la asistencia por colegas. • En 1947 se crea la International Organization for Standardization (ISO), Organización Internacional para la Normalización, con sede en Ginebra, y dependiente de la ONU, en sustitución de la International Federation of the National Standardization Associations – ISA, después de la II Guerra Mundial. La ISO es un organismo encargado de la creación y el desarrollo de normas Carlos Mora Lourido 14 internacionales de fabricación (tanto de productos como de servicios), comercio y comunicación en todos los sectores industriales. Su función principal es fomentar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones (públicas o privadas) a nivel internacional. • En 1951 el ACS crea una plataforma organizativa junto con el American College of Physicians (Colegio Americano de Médicos), la American Hospital Association (la Asociación Americana de Hospitales), la American Medical Association (la Asociación Americana de Médicos) y la Canada Medical Association (la Asociación Médica de Canadá) para constituir la institución de acreditación sanitaria más importante y emprendedora a nivel internacional: la Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAH) o Comisión Conjunta para la acreditación de hospitales de EEUU y Canadá. • En 1966, Avedis Donabedian contribuye de forma importante al diseñar una estrategia sobre la evaluación de la calidad asistencial a partir de tres dimensiones: la estructura, los procesos y los resultados. • En 1972 surge en EEUU la Professional Standards Review Organization (PSRO) con el objetivo de revisar la calidad de la asistencia que prestaban los hospitales concertados con los programas Medicare y Medicaid. Surge como consecuencia de la preocupación por el incremento del gasto sanitario en un contexto de crisis económica, formándose un sistema de revisión por iguales (peer review). El objetivo del programa era asegurar que los servicios que ofrecían Medicare y Medicaid eran necesarios desde el punto de vista médico, de calidad siguiendo estándares profesionales y lo más económicos posible. • En 1980, el Objetivo 31 de Salud para todos en el año 2000 para la Oficina Regional Europea de la Organización Mundial de la Salud constaba de la siguiente forma: «De aquí a 1990, todos los Estados miembros deberán haber creado unas comisiones eficaces que aseguren la calidad de las atenciones a los enfermos en el marco de sus sistemas de prestaciones sanitarias». • A finales de los 80 comenzó a adaptarse al mundo sanitario el modelo de calidad total (Total Quality Management, TQM), con contribuciones de Deming, Juran y Crosby. Este modelo adopta un enfoque sistémico para abordar los problemas de la calidad, no en las personas. En tal sentido, la mejora de la Revisión bibliográfica 15 calidad requería un cambio de la cultura organizativa. Estos planteamientos fueron desarrollados inicialmente, principalmente, en EEUU y en Japón. • En 1988 se crea la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), European Foundation for Quality Mannagement que busca la excelencia en el seno de las organizaciones europeas mediante la implantación y las prácticas de la gestión de la calidad total. • 1990. La JCAH impulsa, con la agenda para el cambio, la incorporación de los modelos de CQI y la necesidad de orientar los programas hacia la evaluación de resultados y a implicar a todos los profesionales en los proyectos de mejora. • A finales de los años 90 y como resultado de la experiencia en el ámbito internacional, la Joint Commission creó una rama internacional, con el fin de llevar la acreditación por todo el mundo, con un modelo más ajustado a las diferentes realidades internacionales. La española Fundación Avedis Donabedian (FAD), que inicialmente utilizó los estándares norteamericanos, participó en las comisiones de trabajo para la redacción de los estándares internacionales, disponiendo los hospitales españoles desde el año 2000 de una versión traducida del manual. • En la actualidad, existen diferentes propuestas de modelos y sistemas de gestión de calidad y acreditaciones que ponen de manifiesto la necesidad de aunar y consensuar esquemas y prácticas comunes, a los que se tratará de hacer referencia en los siguientes apartados. 2.1.4. Reflexiones y reconocimiento del rol de la calidad asistencial Las ventajas y beneficios que aporta la gestión de la calidad en las organizaciones sanitarias justifican el creciente interés en su desarrollo e implantación, atienden a diferente naturaleza. En cuanto a la concreción del valor positivo de esta apuesta, según Barrasa Villar (2008) existen tres razones que justifican la evaluación de la calidad asistencial: razones de eficiencia económica, razones científico-técnicas y razones éticas. Atendiendo a los factores de eficiencia económica, una de las partidas que aumentan el gasto público corresponden al gasto en sanidad, que aumenta cada año, siendo necesario comprobar que esta inversión esté justificada con relación a otros gastos alternativos como son la educación, seguridad… Por otro lado, en cuanto a las razones científico-técnicas es esencial valorar si somos capaces de lograr los resultados esperados atendiendo al nivel de Carlos Mora Lourido 16 conocimientos y avances científicos actuales. Por último, por una cuestión ética, ya que debemos de hacer partícipes a los pacientes y usuarios de las decisiones sanitarias, su desarrollo, riesgos y resultados, mediante la información, opinión y participación en las mismas. Desde la óptica de Fortuny i Organs (2009), la importancia de la gestión de la calidad atiende a una necesidad de modernización de los servicios sanitarios. En primer lugar, los centros sanitarios están experimentando un proceso de modernización desde principios de la década de los ochenta. Como consecuencia se están incorporando conceptos, técnicas, modelos y valores del mundo empresarial al ámbito sanitario, en el que se incluye la gestión pública. En segundo lugar, los servicios sanitarios se enfrentan al reto de atender a pacientes y usuarios que son cada vez más exigentes, debido a su mayor nivel de bienestar e información disponible. Efectivamente, los receptores de la asistencia sanitaria demandan una mayor eficacia de salud y exigen un aumento del nivel de satisfacción en dimensiones como la confortabilidad, la accesibilidad o la personalización, entre otros. En definitiva, se está produciendo un cambio de paradigma en la relación del paciente con el sistema sanitario, dando lugar a la figura de paciente-cliente. Por su parte, Repullo Labrador (2014) destaca la dificultad actual de la gestión de las organizaciones sanitarias, ya que pertenecen a un sector de servicios complejo y cambiante, que se basa en un conocimiento científico que genera una asimetría de información y poder entre el proveedor de servicio y el receptor del mismo. Asimismo, destaca que la atención sanitaria, entendida como reto para aplicar conceptos, métodos y técnicas de la gestión, constituye un estímulo importante para la innovación. Por otra parte, subraya la transformación de la sanidad ejercida como una actividad artesanal conceptualizada como una enorme industria, en un entorno de contexto cada vez más sofisticado y complejo. Como resultado considera que la calidad, como atributo tanto del diseño como de la práctica del arte médico, consigue un complejo equilibrio entre los recursos que se gestionan, el talento de aquellos que emplean tales recursos, los resultados en el paciente concreto, y el impacto en la mejora de la salud en la sociedad siendo ésta quién en último término financia los servicios. En definitiva, la excelencia sería un punto de equilibrio idóneo entre tales exigencias y dimensiones, estando el futuro de los sistemas sanitarios, y de la propia Revisión bibliográfica 17 medicina, determinado por el compromiso y la alianza para la calidad y excelencia entre ciudadanos (contribuyentes), políticos, gestores, profesionales y pacientes. Alcázar Casanova e Iglesias Alonso (2009) también hacen una exposición de motivos que incitan a alcanzar la calidad en la asistencia sanitaria. En primer lugar, motivos éticos, aludiendo tanto al derecho de todos los ciudadanos de disponer del nivel de salud más alto alcanzable y a la atención sanitaria como a la responsabilidad que tienen los profesionales de actuar con criterios de calidad en la atención que prestan. En segundo lugar, motivos sociales, por el deber social de garantizar a todos los ciudadanos criterios como la equidad, la accesibilidad y otros atributos de la atención sanitaria. En tercer lugar, por motivos de seguridad, ya que la constante evolución de la tecnología obliga a evaluar los procesos de implantación y de uso generalizado, para calibrar y medir adecuadamente su idoneidad disminuyendo el riesgo de cualquier innovación. Y, por último, por motivos económicos, ante la necesidad de administrar adecuadamente los recursos de que disponemos, ya que éstos son limitados. El convencimiento del conjunto de beneficios expuestos que aporta la gestión de la calidad en el sector sanitario se pone de manifiesto en una serie de normas y acciones a diferentes ámbitos que apoyan decididamente por destinar esfuerzos y recursos a esta área de trabajo. Así, la Ley 16/2003, de 28 de mayo, de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud declara en su exposición de motivos que pretende establecer acciones de coordinación y cooperación de las administraciones públicas sanitarias para asegurar a los ciudadanos el derecho a la protección de la salud, con el objetivo común de garantizar la equidad, la calidad y la participación social en el Sistema Nacional de Salud. Estos términos los explica de la siguiente forma: • Equidad, siguiendo la línea de desarrollo del principio constitucional de igualdad, para garantizar el acceso a las prestaciones y, con ello, el derecho a la protección de la salud en condiciones de igualdad efectiva en todo el territorio y que posibilite la libre circulación de todos los ciudadanos. • Calidad, que apueste por la incorporación de innovaciones seguras y eficaces, que predisponga al sistema hacia la anticipación de los problemas de salud o hacia soluciones eficaces cuando éstos aparecen. También, se entiende que Carlos Mora Lourido 18 mediante la calidad se evalúa el beneficio de las actuaciones clínicas incorporando sólo aquello que aporte un valor añadido a la mejora de la salud, e implicando a todos los actores de sistema. • Participación ciudadana, desde el respeto a la autonomía de sus decisiones individuales como en la consideración de sus expectativas como colectivo de usuarios del sistema sanitario, permitiendo el intercambio de conocimientos y experiencias. Por su parte, la Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad, en su artículo 69 establece una clara prioridad a la calidad asistencial. Así, defiende la autonomía y control democrático de su gestión, implantando una dirección participativa por objetivos en los servicios sanitarios públicos. También, establece que la evaluación de la calidad de la asistencia prestada deberá ser un proceso continuado, que tendrá que informar de todas las actividades del personal de salud y de los servicios sanitarios del Sistema Nacional de Salud. Más aún, observa que la administración sanitaria establecerá sistemas de evaluación de calidad asistencial oídas las sociedades científicas sanitarias. Y, también, que los médicos y demás profesionales titulados del centro deberán participar en los órganos encargados de la evaluación de la calidad asistencial del mismo. Además, señala que todos los hospitales deberán posibilitar o facilitar a las unidades de control de calidad externo el cumplimiento de sus funciones y que establecerán los mecanismos adecuados para ofrecer un alto nivel de calidad asistencial. Por otra parte, la Ley 41/2002, de 14 de noviembre, básica reguladora de la autonomía del paciente y de derechos y obligaciones en materia de información y documentación clínica, también subraya la importancia de la calidad al paciente cuando señala en su artículo 4 que los pacientes tienen derecho a conocer, con motivo de cualquier actuación en el ámbito de su salud, toda la información disponible sobre la misma, salvando los supuestos exceptuados por la Ley. También, en su artículo 12 expone que los pacientes y los usuarios del Sistema Nacional de Salud tendrán derecho a recibir información tanto sobre los servicios y unidades asistenciales disponibles como de su calidad y los requisitos de acceso a ellos. También, expone que los servicios de salud dispondrán en los centros y servicios sanitarios de una guía o carta de los servicios que especifiquen los derechos y obligaciones de los usuarios, Revisión bibliográfica 19 las prestaciones disponibles, las características asistenciales del centro o del servicio, y sus dotaciones de personal, instalaciones y medios técnicos. Asimismo, declara que se facilitará a todos los usuarios información sobre las guías de participación y sobre sugerencias y reclamaciones, lo cual representa una de las grandes premisas de la gestión de la calidad total. La importancia de la gestión de la calidad asistencial también se evidencia en las normativas autonómicas, como es el caso de la Ley 11/1994, de 26 de julio, de Ordenación Sanitaria de Canarias, cuando establece, entre sus principios del sistema la mejora continua de la calidad de la atención y la asistencia prestada por los servicios, tanto desde el punto de vista de la individualización, la dignidad y la humanidad en el trato a los pacientes y sus familiares, como en la mejor dotación de los servicios sanitarios. También, apuesta por la participación de la comunidad en la orientación, la evaluación y el control del Sistema Canario de la Salud. Además, también establece la eficacia, como parte de la calidad, en la prestación de los servicios encomendados al Sistema Canario de la Salud. En el artículo 90 establece que, entre las atribuciones de la Comisión de Participación Hospitalaria, está proponer a los órganos de dirección del hospital la adopción de cuantas medidas considere oportunas para la adecuación de sus actividades a las necesidades sanitarias del Área de Salud y, en general, las relativas a la mejora de la calidad asistencial. En su artículo 92 se recoge que el Gobierno de Canarias regulará reglamentariamente diversas materias, entre ellas, los criterios para garantizar el nivel de calidad asistencial de los centros y la eficacia y eficiencia de la gestión económica de los mismos. En el artículo 67 sobre las atribuciones del Consejo de Dirección del Área, se establece como responsabilidad evaluar de forma continuada la calidad de la asistencia prestada por los centros, servicios y establecimientos del Área y proponer y, en su caso, adoptar las medidas oportunas para mejorar su funcionamiento. Asimismo, el rol de la calidad en la sanidad pública está respaldada por la Agencia de Evaluación y Calidad del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas (www.aeval.es), que es un organismo público regulado en la Ley 28/2006, de 18 de julio, de Agencias estatales para la mejora de los servicios públicos. A partir del 1 de enero de 2007 se constituye la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios. Tiene como misión la promoción y realización de evaluaciones y análisis de impacto de las políticas y programas públicos, así como Carlos Mora Lourido 20 el impulso de la gestión de la calidad de los servicios, favoreciendo el uso racional de los recursos y la rendición de cuentas a la ciudadanía. La Ley 28/2006, de 18 de julio, de Agencias estatales para la mejora de los servicios públicos establece que la satisfacción de las necesidades y demandas ciudadanas con el nivel de calidad que exige la sociedad, que constituye un compromiso de los poderes públicos, demanda la prestación eficaz de los servicios públicos cuya gestión corresponde a la Administración General del Estado, lo que exige un enfoque organizativo y funcional de los organismos responsables. Ello demanda un marco de actuación que sea transparente con las responsabilidades y resultados de la gestión. También, en su exposición de motivos, se establece que la Ley pretende impulsar instrumentos que posibiliten conocer y evaluar el impacto que las políticas y servicios prestados por el Estado tienen sobre el ciudadano. Otro organismo que apuesta por la gestión de la calidad en el sector sanitario es la Sociedad Española de Calidad Asistencial (SECA), que es una sociedad científica de carácter multidisciplinar creada en 1984 y cuya misión es impulsar la mejora continua de la calidad asistencial en el ámbito sanitario y consolidar una estructura territorial con sociedades autonómicas o regionales que permita la difusión de la cultura de la calidad, acercando experiencias e integrando al máximo número de profesionales posibles. También tiene como objetivo mantener el rigor metodológico y promover una metodología de trabajo adecuada. De forma específica, declara en su página web (www.calidadasistencial.es) que sus principales actividades son: favorecer el intercambio de información y experiencias en todas las dimensiones de la gestión de la calidad; promover el debate sobre los problemas relativos a la calidad asistencial y la propuesta de medidas para solucionarlos; promocionar y orientar la investigación en áreas de estudio de la gestión de la calidad; contribuir con aportaciones científicas (proyectos, estudios, informes…), en el ámbito de sus fines, a iniciativa propia o por encargo o colaboración con otras entidades, y organizar actividades de carácter profesional, de investigación, formativas, culturales o asistenciales en orden a los fines anteriores, de forma individual o en colaboración con las administraciones públicas, centros de salud, hospitales, colegios profesionales, universidades, sociedades científicas y cualquier entidad pública o privada, siempre en orden a sus fines. Como evidencias de este compromiso con la calidad, la SECA organiza anualmente un congreso y publica una revista sobre calidad asistencial. También elabora el Registro Revisión bibliográfica 21 Español de Certificación y Acreditación Sanitaria (RECAS), que es una base de datos que acoge sistemáticamente los centros y servicios sanitarios que han conseguido alguna certificación o acreditación. Como señala Aranaz Andrés (2014), el interés por la calidad asistencial se centró, en la década de los 70, en mejorar los aspectos científico-técnicos. Ya en la década de los 80 y 90, la atención se focalizaba hacia actuaciones encaminadas a conseguir un uso adecuado de los recursos asistenciales y a mejorar la satisfacción de los pacientes. A partir del siglo XXI, la inquietud por continuar mejorando la calidad asistencial se centró en una dimensión primordial de la misma: la seguridad clínica del paciente. Al respecto, este autor define la seguridad del paciente “como la ausencia, prevención o minimización del daño que, siendo evitable, se produce por el proceso de atención sanitaria” (Aranaz Andrés, 2014). En tal sentido se pronuncia el Plan de Calidad para el Sistema Nacional de Salud del año 2010 (www.msssi.gob.es)que en su estrategia 8, cuyo propósito es “Mejorar la seguridad en los centros sanitarios del Sistema Nacional de Salud”, afirma que la seguridad en la atención sanitaria es uno de los componentes principales de la calidad y, asimismo, un derecho de las personas. Con relación a ello, el daño que pueda producirse en la atención sanitaria tiene consecuencias tanto para las personas como para los servicios, lo que también implica un aumento de los costes. Por lo tanto, la prevención del daño potencial debe ser un objetivo principal de todos los agentes implicados. Ello exige que los servicios reconozcan los errores que se produzcan, no con ánimo de buscar culpables, sino como forma de aprendizaje a partir de ellos. Esto supone un cambio importante en la cultura de la organización sanitaria y en las relaciones entre el sistema sanitario y las personas usuarias del mismo. También, el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad ha desarrollado una Estrategia de Seguridad del Paciente del Sistema Nacional de Salud para el período 2015-2020. Esta estrategia tiene como objetivo mejorar la seguridad del paciente en todos los niveles y ámbitos asistenciales del SNS y además pretende ser un elemento de referencia para la mejora de la seguridad del paciente en el SNS, teniendo en cuenta las evidencias disponibles de las recomendaciones efectuadas, la factibilidad de su implementación, la equidad y la sostenibilidad del sistema. La misión es establecer objetivos y recomendaciones orientados a minimizar los riesgos asistenciales y reducir el daño asociado a la asistencia sanitaria. Carlos Mora Lourido 28 acreditación, también defendido en textos normativos. En cuanto a la medición de la calidad, desde la perspectiva de pacientes y familiares, el objetivo principal es desarrollar escalas de medida que recogen las principales dimensiones y atributos que expliquen la calidad percibida en la prestación del servicio y el nivel de satisfacción. Al respecto, Hayes señala que todo producto o servicio es descrito en términos de dimensiones o atributos, que constituyen las demandas y las exigencias del consumidor, es decir, las características del producto y/o servicio que representan para ellos dimensiones importantes de la calidad y que pueden, asimismo, ser explicadas por atributos o indicadores concretos Hayes, (1995). Al respecto, la identificación de las dimensiones y los atributos que afectan a la calidad percibida del servicio es una tarea compleja. Ante ello, existen diferentes estudios que han tratado de identificar una escala genérica válida para la medición de la calidad desde la perspectiva del cliente útil para todo tipo de servicios. En este sentido, existen dos escuelas muy significativas en esta área de estudio: la escuela nórdica y la escuela americana. En la escuela nórdica destaca el trabajo de Grönroos (1994), que establece que la calidad percibida de un servicio tiene dos dimensiones: una dimensión técnica de resultado y una dimensión funcional o relacionada con el proceso. La dimensión técnica mide el resultado de la transacción o experiencia del servicio o producto técnico que recibe el cliente cuando el proceso productivo y las interacciones comprador-vendedor han concluido. En el caso de los servicios sanitarios se podría identificar, por ejemplo, con el resultado del tratamiento médico y la información recibida. La dimensión funcional evalúa la forma que el cliente recibe el servicio y el modo en el que experimenta el proceso simultáneo de producción y consumo; su valoración se desarrolla de forma más subjetiva que la dimensión técnica y, en el caso de los servicios sanitarios se podría identificar, por ejemplo, con el trato recibido por el médico o los tiempos de espera. Una escuela alternativa corresponde a la escuela americana representada, fundamentalmente, por Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985, 1988). Tras varias pruebas y ensayos, en 1988 presentan una escala con una estructura factorial de 5 dimensiones y 22 atributos (SERVQUAL), donde se solicita al encuestado puntuaciones de expectativas y de percepciones cuya diferencia o gap constituye la puntuación sobre la que se trabaja (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988): tangibilidad (i.e., la organización tiene equipos de apariencia moderna y las instalaciones físicas Revisión bibliográfica 29 son visualmente atractivas), fiabilidad (i.e., cumplen sus promesas y se preocupan por solucionar los problemas de los clientes), capacidad de respuesta (i.e., se ofrece un servicio rápido y los empleados siempre están dispuestos a ayudar a los clientes), seguridad (los empleados tienen los conocimientos necesarios para responder a las preguntas de los clientes y los empleados se muestran amables) y empatía (i.e., los horarios son convenientes a los clientes y la organización comprende las necesidades específicas de los clientes). La escala SERVQUAL representa un punto de partida importante en el desarrollo de escalas idiosincrásicas, adaptadas a la realidad bajo estudio. No obstante, el uso de la escala SERVQUAL y versiones adaptadas es algo frecuente en la literatura, algo también presente en los estudios sobre la calidad en el sector sanitario. Asimismo, señalar que una alternativa importante a la metodología de SERVQUAL es medir sólo las puntuaciones de percepción ya que, como observan Cronin y Taylor (1992) y Brown, Churchill y Peter (1993), presenta mayor validez predictiva. Parasuraman, Zeithaml y Berry (1994) responden argumentando que la escala SERVQUAL tiene como cualidad su valor de diagnóstico al permitir comparar las percepciones con las expectativas. La escala SERVQUAL, en su versión original o adaptada ha sido ampliamente utilizada en la evaluación de los servicios sanitarios. Babakus y Mangold (1992) también aplican la escala SERVQUAL en el contexto del ámbito sanitario. El pretest realizado para evaluar la idoneidad de la escala determinó la conveniencia de reducir la escala a 15 atributos, debido a que los encuestados percibieron cierto solapamiento. En sus conclusiones valoran la escala SERVQUAL como una herramienta de diagnóstico al comparar las percepciones con las expectativas, lo que permite detectar áreas de mejora. Un trabajo realizado por Lam (1997) tenía como objetivo demostrar el uso de SERVQUAL para medir la calidad percibida en la atención sanitaria desde la perspectiva de pacientes en Hong Kong. Los análisis de validación estadística no confirmaron la estructura de cinco dimensiones de la escala original, mientras que sí avalaban un modelo unidimensional para las tres medidas (expectativas, percepciones y gap) para el conjunto de los 22 atributos. Elleuch (2008) aplican la escala SERVQUAL en la valoración de la atención médica recibida por pacientes del servicio sanitario en Japón. Tras el tratamiento estadístico, la escala quedó finalmente conformada por dos dimensiones: características del proceso (el personal atiende las dudas de los pacientes, se muestran dispuestos a ayudar…) y aspectos tangibles Carlos Mora Lourido 30 (entorno atractivo y confortable y apariencia del personal). Purcärea, Gheorghe y Petrescu (2013) aplican la escala SERVQUAL en el contexto de los servicios de atención de salud pública en Rumania con objeto de determinar su idoneidad o si, por el contrario, requiere modificaciones. Por un lado, la validación estadística confirma la estructura factorial original y, además, los autores apoyan el valor de diagnóstico de SERVQUAL, ya que orienta en las decisiones estratégicas y operativas ante recursos limitados. Otra línea de trabajo en la literatura de calidad de servicios en el sector sanitario consiste en crear escalas adaptadas de forma sustancial a la problemática de la calidad asistencial, lo que permite recoger variables que explican la realidad de la experiencia de servicio y contribuyen a una mejor comprensión. Un ejemplo queda representado por el trabajo de Mira et al. (1998) que crean la escala SERVQHOS, basada en SERVQUAL, con objeto de ser un instrumento de medida de posthospitalización, sirviendo como herramienta práctica para proponer medidas de mejora en la calidad asistencial tanto para los gerentes como para los profesionales. La validación estadística determinó una estructura de dos factores: calidad subjetiva, ya que los ítems hacen referencia a aspectos totalmente subjetivos, difíciles de evaluar externamente y que sólo se basan en la mera opinión del paciente. El segundo factor, calidad objetiva, contempla aspectos que son susceptibles de comprobación, como el estado de conservación o limpieza de las habitaciones, la uniformidad del personal, la puntualidad en las consultas o la información que se facilita al paciente o sus familiares. Entre los atributos de la calidad subjetiva se encuentran, la disposición a ayudar, la amabilidad del personal, la rapidez en las respuestas o la preparación del personal. Dentro de la calidad objetiva se valoran cuestiones como la señalización intrahospitalaria y extra-hospitalaria, la comodidad de las habitaciones, la puntualidad en las consultas, la información que da el médico o la información a los familiares. Chahal y Kumari (2010) también intentan desarrollar y validar empíricamente una escala multidimensional para medir la calidad del servicio de atención médica. La escala HCSQ quedó conformada por tres dimensiones: calidad del entorno, calidad de la interacción y calidad del resultado, a su vez integradas por sub-dimensiones. Entre los atributos que se contemplan en la calidad del entorno se encuentran la luz natural, la limpieza, el cambio de ropa de cama diariamente y la integridad y honestidad en las prácticas médicas. Respecto a los atributos de calidad de la Revisión bibliográfica 31 interacción tratan, por ejemplo, aspectos de disponibilidad, comunicación, explicación de los tratamientos médicos, trato con la familia y amigos, competencia técnica del personal, exactitud en los diagnósticos y la valoración de los servicios administrativos y de apoyo. Un segundo trabajo pertenece a Padma, Rajendran y Lokachari (2010), que estudian la calidad percibida y su impacto en la satisfacción de la atención sanitaria recibida desde la perspectiva de pacientes (204) y familiares (204), de hospitales públicos y privados. Para medir la calidad del servicio emplean una escala de ocho dimensiones, que miden tanto aspectos técnicos como de proceso. La dimensión infraestructura mide cuestiones como limpieza y confort (ventilación, bajo ruido), disponibilidad de medicamentos, disponibilidad de sangre, servicios de comida puntual e higiénico…La dimensión calidad del personal incluye la cortesía del personal administrativo, la atención y capacidad de respuesta de las enfermeras, la competencia y capacidad de los médicos, la actitud atenta y cercana del médico tratando de entender los sentimientos y necesidades del paciente…La dimensión proceso de atención clínica trata sobre las instrucciones y consejos médicos del médico, la valoración correcta que realice el médico del estado del paciente, la información que aporte el médico de tratamientos y resultados…La dimensión procedimientos administrativos se centra en aspectos como el tiempo de espera para ser tratado en consulta, que los procesos de admisión sean claros y simples, horas de visita, que se aporte información e instrucciones sobre los procedimientos y reglas del hospital…La dimensión medidas de seguridad valora atributos relativos al desarrollo de procedimientos y entornos libres de infección y en condiciones de higiene aceptables. La dimensión imagen del hospital mide el grado de honestidad, sinceridad y ética del hospital en sus servicios médicos al paciente, la reputación del hospital y sus inversiones en nuevas tecnologías y prácticas innovadoras. La dimensión de responsabilidad social valora cuestiones como la aplicación de principios éticos en la prestación de servicios médicos a diferentes sectores de la sociedad o prestar servicios a bajo coste a los pacientes necesitados. La dimensión confianza en el hospital incluye elementos como el nivel de confianza del paciente en el médico que lo trata o la extensión de facturas sin errores, entre otras medidas. Una conclusión importante del estudio es que los pacientes y los familiares consideran la atención Carlos Mora Lourido 32 interpersonal como la parte más importante de la atención, ya que no pueden evaluar la calidad técnica del servicio. 2.2. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL MARCO DE LA GCT EN EL ÁMBITO SANITARIO La importancia de la gestión de los recursos humanos en el seno de la calidad asistencial es una evidencia manifiesta. Así, la Ley 55/2003, de 16 de diciembre, del Estatuto Marco del personal estatutario de los servicios de salud establece que la planificación de los recursos humanos en los servicios de salud estará orientada a su adecuado dimensionamiento, distribución, estabilidad, desarrollo, formación y capacitación en orden a mejorar la calidad, eficacia y eficiencia de los servicios. Asimismo establece que, en el ámbito de cada servicio de salud y previa negociación en las mesas correspondientes, se desarrollará una planificación eficiente de los recursos humanos a través de la adopción de las medidas que sean necesarias para su consecución. Siendo los recursos humanos el principal activo de los servicios y organizaciones sanitarias, resulta evidente que una eficiente ordenación en dicha materia, es determinante para la viabilidad y desarrollo del Sistema y del mantenimiento de su calidad. Las políticas de recursos humanos deben ir dirigidas a la consecución de los objetivos generales de las organizaciones, en estrecha conexión con los planteamientos estratégicos y modelos de gestión y organizativos a corto y medio plazo. Por otra parte, la Ley 16/2003, de 28 de mayo, de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud establece en su artículo 34 que la formación y el desarrollo de la competencia técnica de los profesionales deben estar orientados a la mejora de la calidad del SNS, lo que demanda, entre otras cuestiones, la actualización permanente de conocimientos, orientada a mejorar la calidad del proceso asistencial y a garantizar la seguridad del usuario. También habla en el artículo 40 del desarrollo profesional, indicando que existe un aspecto básico en la modernización del SNS y que debe responder a criterios comunes acordados en el seno del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional, en relación con los siguientes ámbitos: la formación continuada, la carrera profesional y la evaluación de competencias. Por su parte, el Plan de Calidad para el Sistema Nacional de Salud 2010 establece entre sus estrategias clave la adecuación de los recursos humanos del SNS Revisión bibliográfica 33 a las necesidades de los servicios sanitarios. Al respecto, señala que la planificación y el desarrollo de los recursos humanos en salud es un instrumento esencial para impulsar la calidad de la atención. Más aún, indican que para el MSSSI la planificación de los recursos humanos es un elemento de primer orden para la calidad de los servicios sanitarios. En tal sentido, entiende que la planificación tiene que ver, entre otras cosas, con mejorar los sistemas de información en materia de recursos humanos, conocer las necesidades a medio y largo plazo de especialistas, y apoyar las unidades docentes encargadas de su formación. Entre los objetivos vinculados a esta estrategia se encuentran la planificación de las necesidades de profesionales sanitarios, el apoyo a la ordenación de los recursos humanos del SNS, el desarrollo de acciones que potencien la calidad de la formación de residentes y el desarrollo de líneas comunes de formación continuada para el personal que presta sus servicios en las inspecciones sanitarias. También, el informe publicado por el MSSSI sobre Estrategia para la Seguridad del Paciente del SNS para el período 2015-2020 establece en una de sus líneas estratégicas (cultura de seguridad, factores humanos, organizativos y formación) la importancia de la gestión de recursos humanos. Tal es así que señala que para mejorar la cultura de seguridad se debe continuar desarrollando acciones que traten de medir y mejorar el clima de seguridad, informar y formar a todos los profesionales del SNS en temas de seguridad, fomentar la formación en cuidados efectivos, entrenar a los equipos de trabajo en gestión de riesgos, fomentar el liderazgo en seguridad, comunicar y aprender de los incidentes y mantener informados a los profesionales de los datos de evaluación de sus centros sanitarios estimulando su participación activa en las mejoras propuestas. A partir de aquí, un área de interés clave es analizar la dimensión humana en la gestión de la calidad dentro del ámbito sanitario. Al respecto, el estudio del rol del personal en la calidad asistencial, el alcance de las prácticas de recursos humanos que inciden en el nivel de calidad de servicio y el análisis de las variables que afectan a tal relación serán objeto de estudio en este capítulo. 2.2.1. La dimensión humana de la gestión de la calidad La GCT como filosofía de dirección implica una serie de principios y prácticas reconocidas y estandarizadas, como han sido recogidas en el epígrafe anterior en Carlos Mora Lourido 34 exponentes como, por ejemplo, el Modelo EFQM. Si bien en la literatura académica pueden ser acogidas bajo diferentes nombres y pueden existir ciertas diferencias en cuanto al nivel de agregación de las prácticas, de forma genérica, existen ocho prácticas básicas que tienen un amplio reconocimiento. En primer lugar, el liderazgo de la dirección, que demanda, por ejemplo, la implicación, el compromiso y la formación del equipo directivo en la filosofía de la calidad; la gestión estratégica orientada a la calidad, que plantea la necesidad de definir la estrategia de forma coordinada y participada por todos los grupos de interés relevantes, teniendo presente las necesidades y expectativas de los clientes; la gestión de recursos humanos, que defiende la participación del empleado, su formación y motivación, entre otras prácticas recomendables para los empleados; la gestión de procesos, que frente a la estructura funcional organizativa, defiende la coordinación integrada de actividades transversales; la mejora continua, que defiende la innovación incremental como fórmula para el perfeccionamiento progresivo del sistema organizativo; la gestión de alianzas y redes, que busca la relación con los proveedores frente a la elección puntual de la oferta a precios bajos; el análisis de datos e información de la calidad, con objeto de detectar oportunidades de mejora y controlar los costes de la calidad; y, finalmente, la orientación al cliente, entendiendo que la organización debe satisfacer al cliente final al que va destinado el producto/servicio (Kaynak, 2003; Demirbag et al., 2006; Nair, 2006; Sila, 2007; Tarí, Molina y Castejón, 2007; Fening, Pesakovic y Amaría, 2008; Laosirihongtbong, Teh y Adebanjo, 2013). Ahora bien, es evidente que la organización como ente social sólo puede tener éxito en la gestión de la calidad cuando sus gestores enfatizan la dimensión humana, ya que la dirección excelente de los recursos humanos no es en sí misma una práctica de GCT sino una vía eficaz para materializar las restantes prácticas. Los siguientes apartados reflexionan sobre el rol de la gestión de recursos humanos en el éxito de calidad y excelencia organizativa. 2.2.1.1 La dimensión humana de la GCT: dimensiones soft y dimensiones hard Un área de debate importante en las prácticas de la GCT es la diferenciación de la naturaleza de las prácticas entre dimensiones “soft” y dimensiones “hard” y su influencia en la performance organizativa y en el desarrollo de ventajas competitivas. Un aspecto clave que está implícito en esta doble dimensionalidad es el rol de los recursos humanos, ya no sólo en el desarrollo de las prácticas “soft” sino en el ejercicio de las prácticas “hard”. Revisión bibliográfica 35 Siguiendo a Wilkinson (1992), los aspectos “hard” se centran en cuestiones más técnicas relativas a la atención y mejora de los procedimientos y actividades organizativas, mediante funciones como el control estadístico o el control de inventarios just-in-time. Por el contrario, los aspectos “soft” atenderían a cuestiones como el liderazgo y la gestión de los recursos humanos, que enfatiza el compromiso y la participación de los empleados, a los que la GCT otorga un rol cada vez mayor.En cuanto al rol estratégico de los aspectos “soft”, Fotopoulos y Psomas (2009) plantean que el avance de las empresas en materia de calidad está en los recursos tácitos implícitos de los aspectos “soft” y no en la naturaleza técnica de los aspectos “hard”. Otro autor, Sureshchandar (2002), que analizó la asociación entre la gestión de la calidad y la satisfacción del cliente, también encontró que la dimensión “soft” de la gestión de la calidad tiene mayor peso que la dimensión “hard” en la satisfacción del cliente. Atendiendo a ello, Shahin y Dabestani (2011) exponen que la implantación eficaz de la GCT demanda que las organizaciones deban prestar más atención a las dimensiones “soft”. Como resultado, la literatura parece apostar por la dimensión “soft” de la GCT como una parte clave para el éxito organizativo. Más aún, como indican Prajogo y Cooper (2010), la tecnología y la dimensión “hard” pueden no necesariamente mejorar la performance organizativa, ya que será la dimensión “soft”, vinculada a la gestión de recursos humanos, lo que hace que la calidad funcione. Un trabajo académico que apuesta por tal argumento corresponde a Rahman y Bullock (2002) cuando señalan que la dimensión “soft” ejerce dos roles: (1) creando un entorno donde la difusión e implantación global de la dimensión “hard” de la GCT tiene lugar y (2) afectando de forma directa a la performance organizativa, en la misma forma que podría hacerlo la gestión de recursos humanos tradicional. Más aún, llegan a indicar de forma explícita que la dimensión “soft” está vinculada de forma importante a la gestión de recursos humanos, al incluir dentrotal dimensión aspectos, que de una forma u otra, demandan una participación activa, social y comprometida de los empleados: (1) compromiso de la fuerza de trabajo, que apuesta por cuestiones como, por ejemplo, la importancia del cambio y la cultura de la confianza y la innovación, la comunicación de “arriba abajo” y de “abajo a arriba”, la responsabilidad de todos los empleados por la calidad, la materialización de propuestas de mejora realizadas por los trabajadores y la aceptación y comprensión del concepto de “cliente interno”; (2) visión compartida, que requiere que la misión organizativa sea Carlos Mora Lourido 36 comunicada y compartida por todos y que el proceso de planificación sea estructurado y global, entre otros aspectos; (3) orientación al cliente, que exige que los requisitos del cliente sean comprendidos y conocidos por todos y que se conozcan tanto las necesidades actuales como futuras de los clientes; (4) trabajo en equipo, que se puede medir, por ejemplo, mediante el porcentaje de trabajadores que participan en equipos de resolución de problemas y en círculos de calidad; (5) formación del personal, que se puede cuantificar por el porcentaje de días en el año dedicados a la formación continua tanto a nivel de la dirección superior, la dirección intermedia como de personal de base operativa; y, (6) relaciones cooperativas con los proveedores, que defiende relaciones estrechas y cercanas con los proveedores en cuestiones como el desarrollo de productos y en la mejora de procesos. A partir de aquí, como suscriben Pramuka y Adawiyah (2012), es lógico el interés creciente en la literatura por estudiar la relación entre la gestión de recursos humanos y la GCT, ya que los programas de mejora de la calidad requieren un cambio en la gestión del capital humano.En esta línea se expresan Yunis, Jung y Chen (2013) cuando manifiestan que “las prácticas “hard” (por ejemplo, herramientas y técnicas de calidad) no generan ventajas competitivas sostenibles ya que son perfectamente copiables; el valor diferencial se encontraría, por el contrario, en la habilidad de los empleados para extraer el máximo valor del uso y la implicación de la alta dirección como recursos tácitos difícilmente exportables”.En otras palabras, se puede establecer que la gestión de recursos humanos, orientada de forma adecuada a la filosofía de GCT, sostiene, fundamentalmente, la dimensión “soft” de la GCT y, con ello, también la dimensión “hard”, afectando de forma positiva a la performance organizativa (véase Figura 2.1). Revisión bibliográfica 37 FIGURA 2.1. La Gestión de Recursos Humanos como dinamizador de las dimensiones “soft” y “hard” de la GCT Fuente: Elaboración propia 2.2.1.2 Funciones y roles de los recursos humanos como área funcional y como activo estratégico La gestión de la calidad afecta a la dirección de recursos humanos en cuanto a su posicionamiento estratégico como área funcional y en cuanto a la orientación de las prácticas de recursos humanos (véase Figura 2.2). Efectivamente, existe un conjunto de estudios que analizan los cambios que genera la gestión de la calidad en cómo se concibe el departamento de recursos humanos. Así, la GCT demanda, en primer lugar, que el departamento de recursos humanos adopte un status corporativo superior; en segundo lugar, que los directores de recursos humanos participen en el diseño, la introducción y el mantenimiento de diversas iniciativas de calidad; en tercer lugar, que redacten estrategias de recursos humanos coherente e integradas con las estrategias corporativas; en cuarto lugar, que las prácticas de recursos humanos apoyen la cultura y las acciones emprendidas en materia de calidad; en quinto lugar, un mayor número de consultas al departamento de recursos humanos; en sexto lugar, una mayor profesionalización del área de recursos humanos; y, por último, una mayor descentralización en las funciones de recursos humanos (Psychogios, Wilkinson y Szamosi, 2009; Wickramasinghe, 2012; Vouzas, 2004; Santos-Vijande y ÁlvarezGonzález, 2009; Palo y Pladhi, 2005; Kufidu y Vouzas, 1998). Izvercian et al. (2014) Carlos Mora Lourido 44 Macky y Boxall (2007) proponen un sistema de prácticas de alto rendimiento compuesto por 16 apartados. En primer lugar, la retribución del empleado según su performance mediante, por ejemplo, la participación en los beneficios empresariales o acciones de la empresa. La formación de equipos como unidad fundamental de la estructura organizativa, que enfatiza la necesidad de que el trabajo individual esté estrechamente relacionado con otros miembros del equipo para alcanzar un objetivo o resultados comunes. La creación de un programa de participación del empleado, sobre todo, en la toma de decisiones de asuntos de su interés mediante círculos de calidad, equipos de proyecto de procesos o la gestión de la calidad total. El logro de diferencias residuales de status entre los directivos y los empleados, procurando reducir las diferencias en el tratamiento y gestión de los recursos humanos a cualquier nivel. La definición de un sistema de promoción interna o selección para cubrir las posiciones vacantes, dando prioridad al personal interno frente a contrataciones externas. La creación de sistemas formales de evaluación de la performance del empleado, que garantizaría un proceso objetivo, transparente, estable y predecible de la labor del individuo. La evaluación del desarrollo o progreso del trabajo de forma que el empleado reciba un feedback regular y constructivo del trabajo realizado. La existencia de programas de comunicación formal para mantener a los empleados informados sobre la empresa, de esta forma la dirección consigue que su equipo humano tenga un conocimiento completo y fiable de la empresa y de su actuación. El uso regular de estudios de actitudes de los empleados, de forma que la organización conozca en todo momento la opinión de su personal en cuanto a la gestión de recursos humanos y sus efectos en aspectos como el compromiso organizativo o clima laboral. La formación formal representa el esfuerzo de la organización por mantener y mejorar las capacidades de su plantilla, como un indicador del compromiso del empresario para invertir en capital humano. Los sistemas formales de resolución de quejas y reclamaciones, permiten que los empleados expresen sus desacuerdos con la organización. Otra práctica es la selección selectiva, que aboga por la concreción de requisitos en la contratación del personal. La promoción basada en el mérito, garantiza que los empleados avancen en su carrera profesional mediante un sistema de promoción justo e imparciales. Y, por último, la descripción formal del puesto de trabajo, lo que conlleva la redacción exacta y precisa de las actividades y las responsabilidades del empleado. Revisión bibliográfica 45 Guthrie et al. (2009) exponen un conjunto de acciones para la gestión de recursos humanos de alto rendimiento que, a efectos de esta exposición, se ha intentado agregar en función de aquellas prácticas habitualmente reconocidas. En cuanto a la selección del personal, contempla cuestiones como la aplicación de determinadas pruebas o tests (por ejemplo, test de capacidades, pruebas de actitud, valoración de niveles cognitivos). Relativo a la promoción del personal, mide si se apuesta por las promociones internas frente a las contrataciones externas y, también, si las promociones se hacen en función del mérito o performance frente a la antigüedad. De la evaluación de la performance interesa si se hacen de forma regular y si proceden de diferentes fuentes (jefes, compañeros, etc.). Con relación al sistema de pago o compensación es necesario valorar en qué medida está parcialmente vinculado a la performance del grupo. Asimismo, es interesante conocer si la remuneración se hace sobre la base de conocimiento o capacidades que domina el individuo o por el trabajo actual que desempeña. Respecto a la formación del empleado, contempla si el individuo se forma sobre una variedad de trabajos o capacidades (formación multifuncional o cruzada) y/o rutinariamente actúa en más de un trabajo (capacidades empleadas en diversas funciones). También recoge si el empleado ha recibido formación intensiva/extensiva en capacidades especificas a la empresa (por ejemplo, formación sobre la tarea o específicas sobre la empresa). Adicionalmente, interesa medir si el empleado ha recibido formación intensiva/extensiva en capacidades genéricas (por ejemplo, resolución de problemas, capacidades de comunicación, etc.). La participación del empleado se mide por la existencia de un programa que permite la participación del empleado aportando sus opiniones y sugerencias mediante, por ejemplo, los círculos de calidad o los grupos de resolución de problemas. El sistema de información recaba la importancia de que el empleado acceda a información relevante de la performance operativa (por ejemplo, datos de calidad o productividad), información relevante de la performance financiera (por ejemplo, beneficios o rentabilidad) e información relevante a nivel estratégico (por ejemplo, misión estratégica, objetivos, tácticas o información del competidor). Otra cuestión importante se centra en el sistema de feedback del empleado, donde se recogen atributos como la existencia de un procedimiento de resolución de quejas y reclamaciones y la administración regular de encuestas de opinión del empleado para determinar su satisfacción y bienestar. Por último, el trabajo en equipo trata de Carlos Mora Lourido 46 identificar si la organización permite la formación de equipos autónomos en la realización de parte de los roles de su trabajo. Por su parte, Melián González y Verano Tacoronte (2008) contribuyen en la materia analizando si las prácticas de recursos humanos varían según la importancia que tiene el puesto de trabajo para su actividad. A tal fin, proceden a revisar la literatura relevante sobre prácticas de recursos humanos para determinar las dimensiones o aspectos clave más importantes. Como resultado, una primera dimensión es la selección, dentro de la que se contemplan cuestiones de interés como el uso de pruebas de conocimientos, el número de entrevistas o el empleo de consultora externa. Una segunda dimensión corresponde a la formación y desarrollo, que trataría de analizar si se desarrollan formación para las tareas del puesto, formación en habilidades directivas o planificación de carreras. En tercer lugar,la compensación, que valora, por ejemplo, si la compensación es mixta (fijo más variable), si existen comisiones o si la empresa retribuye mediante bonos por objetivos. En cuanto a la valoración del rendimiento, cuarta dimensión, analizaría, entre otros, si existe un sistema formal de valoración del rendimiento y cuánto representa esa valoración en el salario, así como si existe una dirección por objetivos. Por último, reconocen la dimensión condiciones de trabajo, en la que se acoplarían, como ejemplo, elementos como la autonomía en el puesto, la flexibilidad horaria, la participación en la toma de decisiones o el tipo de contratación. Atendiendo a los resultados que obtienen, a los puestos más valiosos y específicos las empresas tienden a aplicar prácticas de recursos humanos más sofisticadas, como el uso de más técnicas de selección, demandan más formación y desarrollo, sistemas de compensación más complejas, valoraciones del rendimiento formales y con repercusión salarial y mejores condiciones de trabajo. En cambio, los puestos de trabajo con poco valor y baja especificidad tienden a gestionarse con prácticas menos sofisticadas. No obstante, observan que las decisiones de prácticas de recursos humanos no deben adoptarse atendiendo exclusivamente al valor y la especificidad, aportando importantes reflexiones sobre esta cuestión. 2.2.2.2 El nexo entre las prácticas de recursos humanos y la gestión de la calidad Una vez expuesta las principales prácticas de recursos humanos, cabe establecer si existe algún tipo de nexo entre tales prácticas y las demandas en la Revisión bibliográfica 47 dimensión humana que reclama la gestión de la calidad. Para tal cuestión existen un importante número de trabajos que avalan el efecto positivo de las prácticas de recursos humanos de alto compromiso en la gestión de la calidad, si bien la concreción de lo que se consideran prácticas de recursos humanos no siempre es coincidente. Así, Boon et al. (2007) analizan la influencia de un conjunto de prácticas de recursos humanos orientados a la GCT (liderazgo, formación y desarrollo, participación del empleado, recompensa y reconocimiento, orientación al cliente, autonomía, trabajo en equipo y comunicación) en la implicación del empleado en su trabajo. El trabajo empírico, que toma como muestra 377 empleados, reveló que el trabajo en equipo, la autonomía, la orientación al cliente y la recompensa y reconocimiento se asocian positivamente a la implicación del empleado con su trabajo. Chandler y McEvoy (2010) analizan el efecto de dos prácticas de recursos humanos -formación y compensación de grupoen la relación entre la estrategia organizativa y la performance empresarial. A partir de una muestra de 66 empresas de mediano y pequeño tamaño, los datos evidenciaron que la estrategia de la GCT era más efectiva cuando existe una formación importante y un reconocimiento de la labor del trabajo en equipo. También, Keeble-Ramsay y Armitage (2010) destacan el solapamiento entre la filosofía de la gestión de la calidad total y la dinámica del entorno de trabajo con prácticas de alto rendimiento. Más aún, Amudha Kumar (2014) establece que en los sistemas de trabajo de alto rendimiento son aspectos claves la gestión de recursos humanos y la GCT y que, en sí, representan la integración de ambas funciones. En esta línea de trabajo, Gutiérrez Broncano y Rubio Andrés (2009), en un estudio respecto al rol del factor humano en los sistemas de calidad de servicios, dentro de la casuística del sector turístico y extensible al sector sanitario por ser servicios de alto contacto, señalan que una variable importante y vital es el factor humano. Consideran que el factor humano constituye una pieza clave que forma parte del producto y que realiza directamente el servicio prestado por las empresas, siendo los valores intangibles que conforman la experiencia del cliente. Además, advierten, la diferenciación basada en atributos tangibles cada vez se hace más complicada, provocando la necesidad de contar con trabajadores cualificados y profesionales. Más aún, afirman que no se puede llevar una gestión de la calidad separada del empleado, ya que no se optimizarían los resultados esperados. En tal sentido, manifiestan que solamente llevando a cabo una política de personal con la mirada puesta en la mejora Carlos Mora Lourido 48 de la calidad del servicio se podrá conseguir una simbiosis y sinergias que repercutan en beneficio del cliente y, en consecuencia, para las empresas. Si bien la literatura puede poner énfasis en el cliente externo, la importancia que tiene el empleado en la satisfacción final del cliente demanda un modelo de gestión de la calidad que vincule tanto al cliente como al empleado. Ante ello, el nuevo rol del empleado exigirá un cambio en las políticas de recursos humanos. Asimismo, Jiménez Jiménez y Martínez Costa (2009) realizan una exposición de un conjunto de prácticas de recursos humanos orientados a la gestión de la calidad. En primer lugar, la autonomía y el diseño del trabajo, dentro de la cual se consideran cuestiones como alta participación, alta comunicación y descripciones amplias del puesto de trabajo. En segundo lugar, el trabajo en equipo, donde se insertan aspectos como la autonomía de los equipos de trabajo, la orientación al trabajo en equipo y la formación de equipos inter-funcionales, entre otros. En tercer lugar, el reclutamiento, que valora, como muestra, la polivalencia y variedad de competencias, la seguridad en el empleo y el ajuste entre las características del individuo con la organización y la gestión de la calidad. En cuarto lugar, la formación y el desarrollo, que contemplaría, por ejemplo, la promoción horizontal, la definición de la carrera profesional y la promoción por criterios cualitativos. En quinto lugar, la evaluación del desempeño, que aglutina el examen de los logros de los grupos, la evaluación contínua de la performance o la participación del empleado en las valoraciones de la performance. También, y en sexto lugar, la compensación, que analiza el uso de incentivos o el equilibrio entre la compensación financiera y la no financiera. En su estudio tratan de analizar empíricamente, a partir de una muestra de empresas españolas de diferentes tamaños, el impacto de dichas prácticas tanto en la implantación de la GCT (liderazgo, información de la calidad, controles de procesos, mejora continua, formación de calidad, trabajo en equipo, relaciones con los proveedores con base en la calidad y orientación al cliente), como en la performance organizativa (cuota de mercado, rentabilidad, productividad y calidad del producto). Los resultados concluyen que la GCT afecta a la performance y que las prácticas de recursos humanos afectan a la GCT y también a la performance. Otro trabajo que analiza las prácticas de recursos humanos vinculados a la GCT corresponde a Prajogo y Cooper (2010), que estudian la influencia que tienen las prácticas de recursos humanos vinculadas a la GCT en la evaluación de los Revisión bibliográfica 49 empleados respecto a su satisfacción con el trabajo. Como argumentación a las premisas de su trabajo señalan, con apoyo teórico, que existe una relación positiva entre la GCT y las prácticas de trabajo de alto rendimiento, para lo que aportan diferentes reflexiones. En primer lugar, la dimensión humana de la GCT contribuiría a la percepción del empleado de su satisfacción con el trabajo. En segundo lugar, la GCT constituiría una plataforma o clima organizativo que fomentaría el desarrollo de prácticas de alto rendimiento. En tercer lugar, la GCT aporta un enfoque estratégico que permitirá orientar la actuación en la gestión de recursos humanos con objeto de alcanzar maximizar los resultados de calidad. En cuanto a las dimensiones que conforman las prácticas de GCT vinculadas con los recursos humanos, se encuentran el compromiso de la alta dirección, autonomía, implicación y trabajo en equipo. Dentro del compromiso de la alta dirección se incluyen cuestiones relativas, por ejemplo, a la participación de la alta dirección en los programas de mejora continua o que asuman la responsabilidad de la performance de calidad. En cuanto a la autonomía, se insertarían preguntas relativas a si los empleados disponen de los recursos necesarios para resolver los problemas en materia de calidad cuando tengan lugar o que cuenten con asistencia técnica para su resolución, entre otras. Atendiendo a la formación, se evalúa si la organización imparte cursos de formación sobre gestión de calidad tanto a los directivos como a los empleados y si esa información incluye también técnicas estadísticas básicas. En términos de la implicación del empleado, se valora, entre otras cuestiones, si la organización considera seriamente las sugerencias que formulan los empleados relativas a la calidad y si los empleados participan en la toma de decisiones relativas a la calidad o en los procesos de auditoría. En cuanto al trabajo en equipo, se trata de evaluar si los empleados están implicados en equipos de mejora de la calidad y si existen equipos inter-funcionales para resolver problemas relativos a la calidad. Por otra parte, la satisfacción con el trabajo se midió a través de dos dimensiones, una relativa a la satisfacción con el trabajo realizado y otra referente a la satisfacción con el crecimiento y desarrollo personal con el trabajo. Los resultados empíricos avalaron el impacto positivo de las prácticas de GCT relativas a los recursos humanos en la satisfacción con el trabajo. He, Murrmann y Perdue (2010) parte de la premisa de que conceder autonomía al trabajador le capacita para mejorar el nivel del servicio que se ofrece al cliente. Por determinar en qué medida el empowerment afecta a la satisfacción con el trabajo y a Carlos Mora Lourido 50 la calidad del servicio percibida por el empleado. La medida del empowerment contempla cuestiones relativas a la confianza de la organización en el juicio del empleado para resolver problemas, que se le conceda la libertad que necesita para hacer bien su trabajo y que le permitan decidir cómo hacer su trabajo. En cuanto a la satisfacción con el trabajo, se mide por atributos como el grado de satisfacción con el trabajo o con el tipo de trabajo realizado. En cuanto a la calidad del servicio percibida por el empleado se pregunta, entre otras cuestiones, por la apariencia de las instalaciones físicas, la apariencia de los empleados, el compromiso para resolver los problemas, realizar el servicio correcto desde la primera vez y disposición de los empleados a ayudar a los clientes. Los datos empíricos revelan que la capacitación decisional al empleado o empowerment influye positivamente en la satisfacción del trabajo y en la calidad del servicio percibida. Asimismo, se encuentra evidencia del impacto positivo de la calidad del servicio percibida por el cliente en la satisfacción con el trabajo. De esta forma, cuando los empleados perciben un buen resultado del trabajo realizado mediante una percepción alta de la calidad de servicio prestada, ello actúa como un factor motivante que incide positivamente en la satisfacción con el trabajo. Así, señalan que en el sector servicios los empleados perciben una calidad del servicio superior cuando consideran que han hecho un buen trabajo en satisfacer a los clientes. 2.2.3. Las prácticas de recursos humanos en el sector sanitario: análisis de su impacto en la GCT y en la performance Este apartado trata de revisar una serie de trabajos que analizan el rol de las prácticas de recursos humanos en el sector sanitario, con especial énfasis en su impacto en la GCT y en la performance, así como el estudio de las variables que pueden afectar a las relaciones observadas, a destacar los resultados de la performance del empleado. De forma progresiva se irán incorporando al discurso medidas, ya que contribuirán a entender el mapa de relaciones e implicaciones organizativas y que ayudarán a entender los objetivos e hipótesis de la presente investigación. Así, un primer trabajo a analizar corresponde a Carrillo García et al. (2015) que plantean que la satisfacción laboral constituye un factor clave en la calidad asistencial. Más aún, destacan la importancia de la satisfacción laboral en los servicios sanitarios y las consecuencias que de ello se derivan en cuestiones como el aumento Revisión bibliográfica 51 de la calidad asistencial de los servicios que se prestan y en la satisfacción de los usuarios. A raíz de aquí se plantean analizar la satisfacción laboral en una muestra de 546 profesionales sanitarios pertenecientes a un hospital universitario público. Emplean una escala de satisfacción que recoge, más que medidas globales, cuestiones que generan mayor o menor satisfacción y que se pueden vincular, como se podrá observar en estudios posteriores, a elementos del entorno de trabajo, capacidad del servicio, clima laboral o prácticas de recursos humanos propiamente dichas. Así, las condiciones físicas del trabajo, el reconocimiento por el trabajo bien hecho, las relaciones con los compañeros, las oportunidades de promoción y el horario de trabajo son incluidas en la escala. Atendiendo a la categoría profesional, los datos revelan que el personal de enfermería se muestra más crítico, hecho que se argumenta porque pasan más tiempo con los pacientes y se enfrentan a situaciones donde tienen que filtrar, canalizar y solucionar múltiples problemas que afectan a la calidad asistencial. Por su parte, Scotti et al. (2007) analizan la problemática de las prácticas de alta implicación en el contexto de los servicios sanitarios ofrecidos a los veteranos de guerra en EEUU Veterans Health Administration (VHA). De forma específica tratan de estudiar las relaciones entre un entorno de trabajo de alto rendimiento, la calidad del servicio y la satisfacción del cliente. De esta manera, pretenden determinar cómo los sistemas de trabajo de alto rendimiento contribuyen a una mejor calidad del servicio, a la satisfacción de los pacientes y, en último lugar, en la lealtad de los clientes. A nivel empírico toman una muestra nacional de 113 centros de atención ambulatoria de la VHA para determinar en qué medida las prácticas laborales de alto rendimiento y la orientación al cliente influyen tanto en las percepciones que tiene los empleados como los pacientes de la calidad del servicio y en la satisfacción de los pacientes. Para el diseño de las escalas empleadas en el estudio se importó atributos utilizados en investigaciones realizadas por la VHA, tanto dirigidos a empleados como a pacientes. Entre las prácticas de alto rendimiento analizadas incluyen atributos como, por ejemplo, que los empleados sean recompensados por ofrecer productos y servicios de alta calidad a los pacientes, que los empleados conozcan cómo contribuye su trabajo a la misión y a los objetivos organizativos y que exista un espíritu de cooperación y trabajo en equipo. La orientación al paciente se midió a través de tres atributos que trataban, en cierta medida, de valorar la empatía e interés por los Carlos Mora Lourido 52 pacientes. Así, se preguntaba por cuestiones relativas a si los productos, servicios y procesos de trabajo estaban diseñados para satisfacer las necesidades y expectativas de los pacientes o si se les informaba sobre el servicio de reclamaciones. La calidad del servicio percibida por el empleado se midió con dos atributos que trataban de evaluar la capacidad de los empleados en su puesto de trabajo para entregar un servicio de alta calidad a los pacientes, con cuestiones como el nivel de calidad del servicio que ellos consideraban que ofrecía su centro o área. En cuanto a las variables dependientes, la calidad del servicio percibida por el paciente se midió con dos atributos, siendo uno de ellos la valoración del nivel de calidad en la atención recibida en la última visita. La satisfacción del paciente se midió por un único atributo que pretendía conocer el grado de satisfacción con la atención sanitaria prestada. Los resultados sugieren que, por un lado, los sistemas de trabajo de alto rendimiento influyen en las percepciones que tiene el empleado respecto al nivel de calidad que se ofrece al paciente, tanto de forma directa como indirecta a través de las percepciones sobre la orientación al mismo. También encuentran congruencia entre las percepciones que tiene el empleado del nivel de calidad que se ofrece y las percepciones que tiene el paciente sobre la calidad de servicio ofrecida. Asimismo, se encuentra que la satisfacción del paciente está afectada por el nivel de calidad del servicio percibida. En el trabajo de Ang et al. (2013) se examinan los efectos que tienen las percepciones de directivos y empleados respecto a los sistemas de prácticas de alto rendimiento sobre la performance relativa a los recursos humanos. Para ello, realizan un análisis multigrupo, tomando como referencia a cuatro grupos profesionales: enfermeras, médicos, proveedores de servicios médicos y servicios de apoyo (por ejemplo, lavandería y catering). Si bien, como señalan, las prácticas de recursos humanos de alto rendimiento parecen influir en las actitudes y comportamiento de los empleados y, en último lugar, en la performance individual y organizativa, es necesario conocer la eficacia de dichas prácticas en diferentes categorías o grupos profesionales. Ello parte de la premisa del efecto positivo que genera que los empleados compartan con la dirección los mismos objetivos y entiendan de igual forma cómo deberían ser las prácticas, políticas y procesos de RRHH de alto rendimiento. De forma específica, en su trabajo analizan el rol mediador de las percepciones que tienen los empleados de las prácticas de alto rendimiento en la Revisión bibliográfica 53 relación entre las percepciones de la dirección de tales prácticas y el compromiso del empleado y su satisfacción con el trabajo. También examina los efectos mediadores que tiene el compromiso del empleado y su satisfacción con el trabajo en la relación entre las percepciones de los empleados de las prácticas analizadas y su compromiso afectivo y su disposición a abandonar la institución en la que trabajan. En las prácticas de alto rendimiento consideran apartados como reclutamiento y selección, donde incluyen cuestiones como que los procesos de reclutamiento y selección sean imparciales o que todas las asignaciones se realicen en función del mérito. Otro apartado, la gestión de la performance, incluye que se valore la performance del personal de acuerdo a los objetivos de la organización y que se asegure que el personal es competente y responsable de su trabajo. Incluyen además una dimensión relativa a la formación y desarrollo que valora, por ejemplo, que la organización conceda al personal oportunidades de ampliar su formación para mejorar sus habilidades y capacidades o que los reciban remuneración adicional por formación que reciben fuera del lugar de trabajo. La medida resultado relativa a la intención a abandonar el puesto de trabajo, el compromiso afectivo, el compromiso y la satisfacción con el trabajo se basaban, fundamentalmente, en escalas ya validadas. De forma específica, la medida de la intención a abandonar el puesto de trabajo incluiría cuestiones relativas a la intención del empleado a buscar trabajo en otra organización. En el compromiso afectivo, otra medida resultado, se incluyen atributos que pretenden medir, por ejemplo, el bienestar o sentimientos positivos que genera pertenecer a la organización o si recomendaría el servicio a su familia. El compromiso, considerada en el estudio como variable mediadora, incluye entre otras cuestiones, variables que miden en qué grado el empleado encuentra nuevos e interesantes aspectos en su trabajo y que el trabajo representa un desafío positivo. La segunda variable mediadora, la satisfacción del trabajo, trata de valorar el grado de satisfacción del empleado con el trabajo o si, en general, al empleado le gusta trabajar en su organización. Entre las principales conclusiones y discusión de resultados destaca que los sistemas de trabajo de alto rendimiento generan un mayor compromiso, satisfacción con el trabajo, compromiso afectivo y menos disposición a abandonar el trabajo cuando existe una mayor congruencia entre las percepciones que mantienen sobre tales prácticas la dirección y los empleados. Asimismo, señalan que el impacto de las prácticas de RRHH de alto rendimiento en la performance del empleado está en función de que sean debidamente reconocidas e interpretadas por el empleado. Objetivos e hipótesis 59 OBJETIVOS Objetivo principal: Desarrollar y validar un modelo de influencia de la dirección de recursos humanos orientada a la gestión de la calidad y a la excelencia organizativa en los resultados organizativos de los servicios de medicina intensiva desde la óptica del personal sanitario. Objetivos específicos: • Desarrollar y validar instrumentos de medición homogéneos para evaluar (1) la aplicación de prácticas de recursos humanos de alto compromiso e implicación orientadas a la calidad del servicio desde la óptica del personal sanitario, (2) la calidad del servicio al paciente percibida por el personal sanitario, (3) la satisfacción con la capacidad del servicio del personal sanitario, (4) la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario y (5) el compromiso afectivo del personal sanitario, al objeto de poder hacer análisis comparativos y, además, triangular la información partiendo de diferentes informantes clave. • Validar el modelo de relaciones causales existente entre los diferentes constructos, al objeto de contrastar las hipótesis de investigación formuladas. • Analizar la influencia de las características laborales y sociodemográficas del personal sanitario en las dimensiones y constructos del modelo propuesto. Carlos Mora Lourido 60 HIPÓTESIS A continuación se formulan las hipótesis planteadas en esta investigación a partir de la revisión de la literatura: H1: La aplicación de prácticas de recursos humanos de alto compromiso orientadas en la calidad del servicio influye directa y positivamente en la calidad del servicio al paciente percibida por el personal sanitario. H2: La aplicación de prácticas de recursos humanos de alto compromiso orientadas en la calidad del servicio influye directa y positivamente en la satisfacción con la capacidad del servicio del personal sanitario. H3: La calidad del servicio al paciente percibida por el personal sanitario influye directa y positivamente en la satisfacción con la capacidad del servicio del personal sanitario. H4: La aplicación de prácticas de recursos humanos de alto compromiso orientadas en la calidad del servicio influye directa y positivamente en la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario. H5: La calidad del servicio al paciente percibida por el personal sanitario influye directa y positivamente en la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario. H6: La satisfacción con la capacidad del servicio del personal sanitario influye directa y positivamente en el compromiso afectivo del personal sanitario. H7: La satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario influye directa y positivamente en el compromiso afectivo del personal sanitario. Estas hipótesis formuladas se recogen en el modelo de relaciones causales que se propone en esta tesis doctoral tendente a evaluar la influencia de la dirección de recursos humanos orientada a la gestión de la calidad y a la excelencia organizativa en los resultados organizativos de los servicios de medicina intensiva desde la óptica del personal sanitario. Dicho modelo se muestra en la siguiente Figura 3.1. Objetivos e hipótesis 61 FIGURA 3.1. Modelo propuesto Material y método Material y método 63 4.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Esta tesis doctoral tuvo su origen en el convenio de colaboración firmado entre la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (ULPGC) y el Complejo Hospitalario Universitario Insular-Materno Infantil (CHUIMI) de Las Palmas de Gran Canaria para el desarrollo de instrumentos de medición de la calidad percibida del servicio prestado a los diferentes públicos objetivo (internos y externos) del complejo en 2014. El grupo de investigación, del que forma parte el autor de esta tesis doctoral, estaba formado por miembros de la Unidad de Gestión de la Calidad del CHUIMI, por personal médico del Servicio de Medicina Intensiva (SMI) del Hospital Universitario Insular de Gran Canaria y por profesores del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la ULPGC, con experiencia en el diseño y desarrollo de investigaciones académicas y profesionales. Las sucesivas reuniones entre los miembros del grupo de investigación en la sede del CHUIMI y el intercambio de documentos de forma electrónica permitieron cubrir los objetivos del Convenio de una forma secuencial: FASE I: Identificar los diferentes públicos objetivo, tanto internos como externos, que deberían ser encuestados. A este respecto, se consideraron como público interno a encuestar a los médicos, enfermeras/os y auxiliares de enfermería del SMI, así como a los médicos solicitantes de una cama en el SMI. Y como público externo a los pacientes del SMI y a sus familiares. FASE II: Consensuar los constructos globales a incluir en los cuestionarios, así como la idoneidad o no de los diferentes ítems que deberían conformar cada escala de medida en función del encuestado. Antes de abordar esta etapa, el grupo de investigación procedió a realizar una revisión exhaustiva de la literatura existente al respecto consultando las bases de datos más relevantes para el campo (PUB MED, MEDLINE, ISI, SCOPUS), al objeto de identificar y garantizar la validez de contenido de los constructos a estudiar y a incluir en los cuestionarios. Así mismo, en esta etapa también se procedió a analizar los informes facilitados por la Unidad de Gestión de la Calidad sobre el funcionamiento del CHUIMI para detectar necesidades de información que pudieran ser cubiertas con los instrumentos de medida a diseñar. FASE III: Diseñar los diferentes instrumentos de medida. El resultado del intenso proceso de coordinación y análisis ha dado lugar a la elaboración de ocho diferentes Carlos Mora Lourido 64 cuestionarios, que responden a los diferentes públicos objetivo del estudio, con los que se pretende identificar los posibles factores causa-efecto que puedan influir en la calidad percibida del CHUIMI. Los constructos que se han incluido en estos cuestionarios son: • La valoración de la forma y el estilo de la comunicación del médico, enfermera/o y auxiliar de enfermería con el paciente/familia. • La valoración del contenido de la comunicación del médico, enfermera/o y auxiliar de enfermería con el paciente/familia. • La valoración global del proceso de comunicación entre el médico, enfermera/o y auxiliar de enfermería con el paciente/familia, así como de la información que se transmite. • La valoración de la calidad del servicio prestado al paciente en todas sus dimensiones y consideraciones, tales como el asesoramiento profesional, el trato amable y educado, la empatía con el estado emocional del paciente y familiares, entre otros. • La valoración de la satisfacción del encuestado respecto a diferentes aspectos tales como el SMI en general, su nivel de calidad, sus recursos y su equipo humano. • La valoración de la gestión de recursos humanos del CHUIMI en términos de formación, comunicación, participación, reconocimiento, evaluación, desarrollo profesional, promoción interna, toma de decisiones y liderazgo. • La valoración del compromiso afectivo del personal del SMI. • La valoración del sistema de información utilizado por los encuestados. Obviamente, no todos los públicos deben responder a todos y cada uno de los constructos arriba mencionados, ya que no todos desarrollan las mismas funciones, actividades y roles en la realidad que se evalúa. Así, existen aspectos del Servicio que conoce y afectan a un médico, pero que el paciente o familiar no tiene porqué conocer. Por ello, se diseñaron diferentes formatos en función del público a encuestar, creando preguntas o ítems específicos para cada tipo de público y, en el caso de que fueran preguntas que podían responder diferentes públicos, simplemente adaptando la redacción de la pregunta a cada tipo de informante, pero manteniendo la esencia y significado de lo que se pretendía conocer. Material y método 65 FASE IV: Editar y presentar las versiones definitivas de los diferentes cuestionarios a la Dirección del CHUIMI. Más concretamente, los cuestionarios diseñados son los siguientes (véase Anexos 1-8): • CUESTIONARIO 1: Cuestionario para el personal médico del SMI. • CUESTIONARIO 2: Cuestionario para las enfermeras/os del SMI. • CUESTIONARIO 3: Cuestionario para los auxiliares de enfermería del SMI. • CUESTIONARIO 4: Cuestionario para los pacientes ingresados en el SMI con respecto al personal médico. • CUESTIONARIO 5: Cuestionario para los pacientes ingresados en el SMI con respecto a las enfermeras/os. • CUESTIONARIO6: Cuestionario para los familiares de los pacientes ingresados en el SMI con respecto al personal médico. • CUESTIONARIO 7: Cuestionario para los familiares de los pacientes ingresados en el SMI con respecto a las enfermeras/os. • CUESTIONARIO 8: Cuestionario para los médicos que solicitan una cama en el SMI. Para esta tesis doctoral se utilizaron los CUESTIONARIOS relacionados con las percepciones y actitudes del personal del Servicio de Medicina Intensiva (CUESTIONARIOS 1, 2 y 3). 4.2. CONTENIDO DE LOS CUESTIONARIOS PARA EL PERSONAL MÉDICO, DE ENFERMERÍA Y AUXILIAR DE ENFERMERÍA El diseño de estos cuestionarios constituyó una ardua tarea, ya que una vez definidos los constructos a incluir en los mismos, era de especial interés que las escalas de medida a utilizar recogiesen la esencia y el contenido de cada constructo, que se define como aquella construcción teórica que se desarrolla para resolver un cierto problema científico. A continuación, al amparo de la literatura y con la experiencia multidisciplinar del grupo de investigación, se seleccionaron los ítems que mejor recogían la idiosincracia de un SMI, procediéndose a su adaptación cuando fuera necesario. Los objetivos de esta tesis doctoral no requieren de la utilización de toda la información que se recabe con la realización de las encuestas al personal sanitario, Carlos Mora Lourido 72 cuales el 12.90% eran del estamento de médicos, el 49.19% del de enfermería y el 37.90% restante del de auxiliar de enfermería. Como se muestra en la Tabla 4.3, la distribución muestral por estamentos es muy similar a la de la población, lo que garantiza la representatividad de la muestra. Por tanto, con este tamaño muestral y con un nivel de confianza del 95.5%, en esta investigación se está asumiendo un error muestral del 3.08%. TABLA 4.3. Distribución de la población y de la muestra real por estamentos ESTAMENTO POBLACIÓN MUESTRA N % n % Médicos 47 14.51 32 12.90 Enfermeras/os 158 48.77 122 49.19 Auxiliares de Enfermería 119 36.73 94 37.90 TOTAL 324 100.00 248 100.00 Por otra parte, este tamaño muestral implica haber alcanzado una tasa de respuesta del 76.54%. En la Tabla 4.4 se relaciona, para cada Servicio de Medicina Intensiva, el número total de profesionales de cada categoría, el número de cuestionarios cumplimentados de cada categoría y la tasa de respuesta. En dicha tabla también se recogen las tasas de respuesta globales, tanto verticales como horizontales. TABLA 4.4. Tasas de respuesta por estamento y global ESTAMENTO SMI de Adultos HUIGC SMI Pediátrica HUMIC SMI Neonatológica HUIGC TOTAL N n Tasa N n Tasa N n Tasa N n Tasa Médicos 26 18 69.23 8 8 100.00 13 6 46.15 47 32 68.09 Enfermeras/os 70 56 80.00 22 13 59.09 66 53 80.30 158 122 77.22 Auxiliares de Enfermería 50 41 82.00 16 11 68.75 53 42 79.25 119 94 78.99 TOTAL 146 115 78.77 46 32 69.57 132 101 76.52 324 248 76.54 Nota: N (Tamaño poblacional), n (tamaño muestra real), Tasa de respuesta (n/N*100) Material y método 73 Finalmente, en la Tabla 4.5 se recoge el perfil de la muestra, que se caracteriza por estar formada en su mayoría por mujeres (76.6%), con edades comprendidas entre 36 y 50 años (60.5%), interinos (54.8%), la mayoría con más de 10 años de experiencia en la profesión (83.5%) y con más de 5 años de experiencia en SMI (75%). TABLA 4.5. Perfil de la muestra de encuestados CARACTERÍSTICAS N % Género: Hombres Mujeres 52 190 21.0 76.6 Edad: Menor de 36 años 36-50 años Más de 50 años 54 150 37 21.8 60.5 14.9 Puesto que ocupa: Médico Enfermera/o Auxiliar de enfermería 32 122 94 12.9 49.2 37.9 Tipo de contrato: Eventual Interino Con plaza 46 136 57 18.5 54.8 23.0 Años de experiencia en la profesión: 0-10 años 11-15 años Más de 15 años 34 88 119 13.7 35.5 48.0 Años de experiencia en SMI: 0-5 años 6-10 años Más de 10 años 54 59 127 21.8 23.8 51.2 Resultados Resultados 75 Antes de proceder al contraste de las hipótesis es necesario analizar la dimensionalidad y las propiedades psicométricas de las escalas de medida utilizadas para evaluar los constructos integrantes del modelo que se propone en esta tesis doctoral: (1) la aplicación de prácticas de recursos humanos de alto compromiso orientadas en la calidad del servicio desde la óptica del personal sanitario, (2) la calidad del servicio al paciente percibida por el personal sanitario, (3) la satisfacción con la capacidad del servicio del personal sanitario, (4) la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario y (5) el compromiso afectivo del personal sanitario. Es por ello que en el primer subapartado de resultados analizaremos, además de la dimensionalidad de las escalas utilizadas, el grado de fiabilidad y validez de los instrumentos de medida utilizados para medir los constructos integrantes del modelo propuesto. A continuación, en el segundo subapartado se procederá a validar el modelo propuesto y, por consiguiente, a contrastar las hipótesis y proposiciones planteadas en este trabajo. Finalmente, en el tercero de los subapartados analizaremos la existencia de diferencias significativas existentes en los constructos y dimensiones de cada constructo en función de las características laborales y sociodemográficas del encuestado. 5.1. ANÁLISIS DE LA DIMENSIONALIDAD Y VALIDEZ DE LAS ESCALAS DE MEDIDA Para determinar la dimensionalidad y validar las escalas correspondientes a la aplicación de prácticas de recursos humanos de alto compromiso (RRHH), la calidad del servicio al paciente percibida por el personal sanitario (CALIDAD), la satisfacción con la capacidad del servicio del personal sanitario (SATISCAP), la satisfacción personal con el trabajo (SATISPER) y el compromiso afectivo (COMPROMISO) se emplearon los análisis factoriales confirmatorios (AFC) utilizando como método de estimación el de máxima verosimilitud. A este respecto, es necesario señalar que, salvo la escala de prácticas de recursos humanos, las escalas de medida han sido diseñadas ad hoc para el contexto sanitario, de ahí que sus dimensiones sean propias del sector y deban ser consideradas como un paso previo y necesario en la búsqueda de escalas válidas y fiables. Al tratarse, en cierta medida, de un estudio exploratorio, han sido varios los modelos de medida que se han especificado para cada constructo, por lo que en este apartado sólo recogeremos el modelo final para facilitar la lectura y no hacer muy extenso este subapartado. Carlos Mora Lourido 76 5.1.1. Prácticas de recursos humanos de alto compromiso El modelo de medida resultante para las prácticas de recursos humanos de alto compromiso (RRHH) se muestra en la Figura 5.1, en la que se aprecia que RRHH es un constructo latente de segundo orden compuesto por cuatro dimensiones que han sido etiquetadas como “Formación”, “Participación”, “Reconocimiento” y “Comunicación”, las cuales son las clásicas dimensiones recogidas en la amplia literatura existente sobre prácticas de recursos humanos de alto compromiso. No obstante, y para analizar la validez discriminante de esta escala, se estimó un nuevo modelo en el que todos los ítems se vinculan a un único factor. Los resultados de este nuevo modelo [χ2(90)=981.47, p=0.000, CFI=0.68, NFI=0.66, TLI=0.57, RMSEA=0.20] evidencian la idoneidad del modelo de segundo orden [χ2(86)=229.21, p=0.000, CFI=0.95, NFI=0.92, TLI=0.93, RMSEA=0.08], ya que presenta mejores niveles de significación e índices de ajuste que llevan a confirmar que la escala no es unidimensional. De hecho, el análisis de diferencias de chi-cuadrado arroja la existencia de diferencias significativas (Dif. χ2=752.26, Dif. g.d.l.=4, p=0.000). Por tanto, esta escala de RRHH ha quedado formada finalmente por 4, 5, 2 y 4 ítems en cada una de las dimensiones anteriormente señaladas y que se muestran en la Tabla 5.1. En dicha tabla también hemos incluido una última columna en la que se recogen los trabajos que han utilizado dichos ítems/dimensiones, lo que demuestra la validez de contenido de este modelo. Resultados 77 FIGURA 5.1. Modelo de medida de las prácticas de recursos humanos de alto compromiso (RRHH) TABLA 5.1. Ítems definitivos de la escala de prácticas de recursos humanos de alto compromiso (RRHH) DIMENSIONES CÓDIGO ÍTEM ÍTEM FORMACIÓN V102 El plan de formación contempla acciones formativas que preparan al personal sanitario a afrontar situaciones críticas (formación psicológica, manejo de situaciones de estrés, resolución de conflictos, etc.) V103 El plan de formación contempla acciones formativas que preparan al personal sanitario en la atención y gestión de relaciones con el paciente V104 El plan de formación contempla acciones formativas que mejoren las competencias técnicas del personal sanitario para el desempeño óptimo de su trabajo. V105 El plan de formación contempla acciones formativas en materia de gestión de calidad (conocimiento de las normas ISO, funcionamiento de herramientas de mejora de la calidad, etc.) Carlos Mora Lourido 78 DIMENSIONES CÓDIGO ÍTEM ÍTEM PARTICIPACIÓN V108 Se fomenta el trabajo en equipo, la colaboración y el sentimiento de grupo V109 Se facilitan los encuentros y las reuniones para debatir e intercambiar experiencias y propuestas para resolver problemas y para mejorar el servicio del SMI V110 Se fomenta que el personal sanitario participe en el diseño y mejora de los procedimientos y procesos que afectan a la correcta realización de su trabajo V111 Se fomenta y favorece que el personal sanitario realice propuestas y sugerencias de mejoras del SMI (buzón de sugerencias, directamente a los jefes superiores, etc.) V112 Se fomenta y favorece que el personal sanitario participe en actividades y proyectos d e mejora del SMI RECONOCIMIENTO V113 El reconocimiento económico/el salario responde al esfuerzo y trabajo realizado del personal sanitario V114 El reconocimiento que hacen las personas que tienen responsabilidad directiva en el SMI del trabajo individual motiva a un mayor esfuerzo e implicación COMUNICACIÓN V134 El equipo directivo del CHUIMI ha hecho un esfuerzo por comunicar la misión, la visión y los valores del Hospital V135 Tengo un conocimiento amplio de la misión, visión y valores del CHUIMI V137 El equipo directivo del CHUIMI comunica los planes y objetivos para el CHUIMI V138 Conozco los planes y objetivos del CHUIMI A pesar de que los resultados de este modelo de medida indican que es estadísticamente significativo [χ2(86)=229.21, p=0.000], es preciso señalar que este estadístico depende del tamaño de la muestra analizada, de ahí la necesidad de analizar otros indicadores de ajuste. A este respecto, los resultados obtenidos muestran como otros indicadores de ajuste global del modelo se encuentran dentro de los valores recomendados por la literatura (CFI=0.95, NFI=0.92, TLI=0.93, RMSEA=0.08), por lo que se puede concluir que el modelo especificado reproduce adecuadamente la matriz de covarianzas observada. Este modelo de medida muestra un ajuste satisfactorio, ya que el valor de CFI se sitúa entre 0.90 y 0.95 y el valor de RMSEA no supera el máximo recomendado de 0.08 Mathieu y Taylor, (2006). Siguiendo a Anderson y Gerbing (1988) y como se observa en la Tabla 5.2, el modelo Resultados 79 muestra una fiabilidad individual aceptable, ya que la relación existente entre cada ítem y su respectiva dimensión es estadísticamente significativa con pesos de regresión estandarizados superiores en su mayoría a 0.7 y con valores del estadístico t también significativos. En cuanto a las medidas de consistencia interna de cada una de las dimensiones, los valores del indicador de fiabilidad compuesta (FC) alcanzan valores por encima de 0.70 y los de la varianza extraída (AVE) superiores a 0.50. Los valores del alfa de Cronbach corroboran los obtenidos en la fiabilidad compuesta. Estos resultados también indican que el modelo de medida es fiable. Por tanto, puede afirmarse que la escala RRHH es un constructo de naturaleza multidimensional formado por las cuatro dimensiones. TABLA 5.2. Análisis Factorial Confirmatorio de la escala RRHH Relacionescausales Estimadores estandarizados t p Consistencia interna Formación ← RRHH 0.751 FC = 0.867 AVE = 0.621 α=0.845 Participación ← RRHH 0.885 9.000 0.000 Reconocimiento ← RRHH 0.776 6.533 0.000 Comunicación ← RRHH 0.730 8.586 0.000 V102 ← Formación 0.823 FC = 0.908 AVE = 0.713 α=0.908 V103 ← Formación 0.916 17.645 0.000 V104 ← Formación 0.773 13.854 0.000 V105 ← Formación 0.859 16.610 0.000 V108 ← Participación 0.759 FC = 0.913 AVE = 0.678 α=0.915 V109 ← Participación 0.847 13.938 0.000 V110 ← Participación 0.883 14.629 0.000 V111 ← Participación 0.776 12.584 0.000 V112 ← Participación 0.844 13.887 0.000 V113 ← Reconocimiento 0.622 FC = 0.786 AVE = 0.658 α=0.749 V114 ← Reconocimiento 0.964 8.458 0.000 V134 ← Comunicación 0.832 FC = 0.923 AVE = 0.751 α=0.922 V135 ← Comunicación 0.830 15.593 0.000 V137 ← Comunicación 0.891 17.342 0.000 V138 ← Comunicación 0.910 17.968 0.000 5.1.2. Calidad del servicio al paciente El modelo de medida resultante para la calidad del servicio al paciente percibida por el personal sanitario (CALIDAD) se muestra en la Figura 5.2, en la que se aprecia que CALIDAD es un constructo latente de segundo orden compuesto por seis Carlos Mora Lourido 86 decidido mantener algunos ítems de la escala a pesar de no alcanzar este valor recomendado de 0.7 por validez del contenido y por la importancia del mismo para completar el significado de la dimensión de la que formaba parte. En cuanto a las medidas de consistencia interna de cada una de las dimensiones, los valores del indicador de fiabilidad compuesta (FC) alcanzan valores por encima de 0.70 y los de la varianza extraída (AVE) superiores o próximos a 0.50, a excepción de la dimensión relativa a las infraestructuras e instalaciones que no ha sido eliminada por ser, bajo nuestro punto de vista, de relevancia para que el SMI tenga la capacidad de respuesta necesaria para ofrecer un buen servicio al paciente. Los valores del alfa de Cronbach corroboran los obtenidos en la fiabilidad compuesta. Estos resultados también indican que el modelo de medida es fiable. Por tanto, puede afirmarse que la escala SATISCAP es un constructo de naturaleza multidimensional formado por las seis dimensiones. TABLA 5.6. Análisis Factorial Confirmatorio de la escala SATISCAP Relacionescausales Estimadoresest andarizados t p Consistencia interna Satisfacción información ← SATISCAP 0.775 8.427 0.000 FC = 0.860 AVE = 0.524 α=0.794 Satisfacción comunicación ← SATISCAP 0.898 Satisfacción inst.einfr. ← SATISCAP 0.686 7.967 0.000 Satisfacción serv. adic. ← SATISCAP 0.680 6.074 0.000 Satisfacción decisor ← SATISCAP 0,840 10.472 0.000 Satisfacción no decisor ← SATISCAP 0.314 4.172 0.000 V76 ← Satisfacción información 0.731 0.000 FC = 0.752 AVE = 0.437 α=0.741 V77 ← Satisfacción información 0.770 9.119 V152 ← Satisfacción información 0.539 7.113 0.000 V156 ← Satisfacción información 0.574 6.907 0.000 V78 ← Satisfacción comunicación 0.847 FC = 0.807 AVE = 0.594 α=0.785 V79 ← Satisfacción comunicación 0.894 15.709 V148 ← Satisfacción comunicación 0.515 8.078 0.000 V86 ← Satisfacción inst.einfr. 0.803 FC = 0.830 AVE = 0.710 α=0.823 V87 ← Satisfacción inst.einfr. 0.880 10.623 V88 ← Satisfacción serv. adic. 0.509 2.843 0.004 FC = 0.481 AVE = 0.319 α=0.463 V89 ← Satisfacción serv. adic. 0.615 V80 ← Satisfacción decisor 0,866 FC = 0.837 AVE = 0.637 V81 ← Satisfacción decisor 0.889 16.177 Resultados 87 V82 ← Satisfacción decisor 0.608 10.019 α=0.822 V83 ← Satisfacción no decisor 0.822 FC = 0.843 AVE = 0.646 α=0.835 V84 ← Satisfacción no decisor 0.908 12.727 V85 ← Satisfacción no decisor 0.662 10.633 5.1.4. Satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario El modelo de medida resultante para la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario (SATISPER) es de naturaleza unidimensional y está compuesto por 4 ítems que se recogen en la Tabla 5.7. También en este caso se incluye una última columna en la que se recogen los trabajos que han utilizado dichos ítems, lo que imprime validez de contenido al modelo de medida propuesto y validado. TABLA 5.7. Ítems definitivos de la escala de la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario (SATISPER) CÓDIGO ÍTEM ÍTEM V91 Estoy satisfecho con mi trabajo V93 Siento que las personas que tienen responsabilidad directiva están satisfechos con mi trabajo V94 Siento que mis compañeros están satisfechos con mi trabajo V95 Siento que los familiares/pacientes están satisfechos con mi trabajo A diferencia de los modelos de medida anteriores, en este caso los resultados indican que el modelo no sólo no es estadísticamente significativo [χ2(2)=4.80, p=0.091] sino que además los otros indicadores de ajuste global presentan valores muy satisfactorios (CFI=0.99, NFI=0.98, TLI=0.95, RMSEA=0.07), por lo que se puede concluir que el modelo especificado reproduce adecuadamente la matriz de covarianzas observada. Este modelo de medida muestra un ajuste muy satisfactorio, ya que el valor de CFI supera el 0.95 y el valor de RMSEA no supera el máximo recomendado de 0.08 Mathieu y Taylor, (2006). Siguiendo a Anderson y Gerbing (1988) y como se observa en la Tabla 5.8, el modelo muestra una fiabilidad individual aceptable, ya que la relación existente entre cada ítem y el constructo es estadísticamente significativa con pesos de regresión estandarizados superiores a 0.7, salvo en uno de los ítems, y con valores del estadístico t también significativos. En cuanto a las medidas de consistencia interna, el valor del indicador de fiabilidad Carlos Mora Lourido 88 compuesta (FC) alcanza un valor por encima de 0.70 y el de la varianza extraída (AVE) superior a 0.50. El valor del alfa de Cronbach corrobora el obtenido en la fiabilidad compuesta. Estos resultados también indican que el modelo de medida es fiable. Por tanto, puede afirmarse que la escala SATISPER es un constructo de naturaleza unidimensional. TABLA 5.8. Análisis Factorial Confirmatorio de la escala SATISPER Relacionescausales Estimadores estandarizados t p Consistencia interna V91 ← SATISPER 0.524 FC = 0.805 AVE = 0.514 α=0.779 V93 ← SATISPER 0.733 7.366 0.000 V94 ← SATISPER 0.763 7.493 0.000 V95 ← SATISPER 0.814 7.626 0.000 5.1.5. Compromiso afectivo del personal sanitario Al igual que para el constructo anterior, el modelo de medida final para el compromiso afectivo del personal sanitario (COMPROMISO) es de naturaleza unidimensional y está compuesto por 5 ítems que se recogen en la Tabla 5.9. También en este caso se incluye una última columna en la que se recogen los trabajos que han utilizado dichos ítems, lo que imprime validez de contenido al modelo de medida propuesto y validado. TABLA 5.9. Ítems definitivos de la escala del compromiso afectivo del personal sanitario (COMPROMISO) CÓDIGO ÍTEM ÍTEM V96 Me gustaría permanecer en el SMI durante toda mi carrera profesional V97 Me siento orgulloso de trabajar en el SMI V98 Siento un fuerte sentimiento de pertenencia a el SMI V99 Disfruto hablando del SMI con gente ajena a esta unidad V100 Pienso que no podría fácilmente llegar a estar tan comprometido con otra unidad como con esta Como ha ocurrido en el modelo de medida anterior, en este caso los resultados indican que el modelo no sólo no es estadísticamente significativo [χ2(5)=3.47, p=0.628] sino que además los otros indicadores de ajuste global presentan valores Resultados 89 muy satisfactorios (CFI=1.00, NFI=0.99, TLI=1.00, RMSEA=0.00), por lo que se puede concluir que el modelo especificado reproduce adecuadamente la matriz de covarianzas observada. Este modelo de medida muestra un ajuste muy satisfactorio, ya que el valor de CFI supera el 0.95 y el valor de RMSEA no supera el máximo recomendado de 0.08 Mathieu y Taylor, (2006). Siguiendo a Anderson y Gerbing (1988) y como se observa en la Tabla 5.10, el modelo muestra una fiabilidad individual aceptable, ya que la relación existente entre cada ítem y el constructo es estadísticamente significativa con pesos de regresión estandarizados superiores a 0.7, salvo en uno de los ítems, y con valores del estadístico t también significativos. En cuanto a las medidas de consistencia interna, el valor del indicador de fiabilidad compuesta (FC) alcanza un valor por encima de 0.70 y el de la varianza extraída (AVE) superior a 0.50. El valor del alfa de Cronbach corrobora el obtenido en la fiabilidad compuesta. Estos resultados también indican que el modelo de medida es fiable. Por tanto, puede afirmarse que la escala COMPROMISO es un constructo de naturaleza unidimensional. TABLA 5.10. Análisis Factorial Confirmatorio de la escala COMPROMISO Relacionescausales Estimadores estandarizados t p Consistencia interna V96 ← COMPROMISO 0.713 FC = 0.865 AVE = 0.564 α=0.855 V97 ← COMPROMISO 0.793 11.318 0.000 V98 ← COMPROMISO 0.816 11.604 0.000 V99 ← COMPROMISO 0.803 11.434 0.000 V100 ← COMPROMISO 0.612 8.816 0.000 5.2 CONTRASTE DE HIPÓTESIS Para proceder a contrastar las hipótesis de trabajo formuladas se han empleado los modelos PATH utilizando como método de estimación el de máxima verosimilitud, en los que se utilizan únicamente variables observadas, ya que el elevado número de parámetros a estimar excedía los valores recomendados en función del tamaño de la muestra disponible para el uso de modelos de ecuaciones estructurales (modelos SEM). Es por ello que se crearon cinco nuevas variables observadas a partir de los resultados de los análisis factoriales confirmatorios recogidos en el subapartado 5.1. Más concretamente, se creó una nueva variable por constructo a través de una media Carlos Mora Lourido 90 ponderada de las dimensiones que conforman cada constructo ponderadas por los pesos de regresión de cada una de ellas en dichos AFC, cada una de las cuales a su vez se determinaron con el mismo procedimiento, es decir, como una media ponderada de los ítems que conforman cada dimensión ponderados por los pesos de regresión de cada uno de ellos en tales AFC. Estas variables fueron etiquetadas como “RRHH”, “CALIDAD”, “SATISCAP”, “SATISPER” y “COMPROMISO”. Los resultados de este modelo PATH, que se recogen en la Figura 5.4, indican que se trata de un modelo excelente [χ2(3)=8.61, p=0.035; CFI=0.99; NFI=0.98; TLI=0.94; RMSEA=0.08], ya que el valor de CFI es superior a 0.95 y el del RMSEA no supera el máximo de 0.08 (Mathieu y Taylor, 2006). Estos resultados nos permiten extraer las siguientes conclusiones: • La aplicación de prácticas de recursos de alto compromiso orientadas a la calidad del servicio influye positiva y significativamente en la calidad del servicio al paciente percibida por el personal sanitario (ß=0.600, p=0.000), explicándose el 36.0% de la variabilidad de la calidad del servicio al paciente. Por tanto, puede decirse que se acepta la hipótesis H1. • Tanto la aplicación de prácticas de recursos de alto compromiso orientadas a la calidad del servicio como la calidad del servicio al paciente percibida por el personal sanitario influyen positiva y significativamente en la satisfacción con la capacidad del servicio del personal sanitario (ß=0.458, p=0.000 y ß=0.500, p=0.000, respectivamente), explicándose el 73.4% de la variabilidad de la satisfacción con la capacidad del servicio. Por tanto, puede decirse que se aceptan las hipótesis H2 y H3. • Tanto la aplicación de prácticas de recursos de alto compromiso orientadas a la calidad del servicio como la calidad del servicio al paciente percibida por el personal sanitario influyen positiva y significativamente en la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario (ß=0.332, p=0.000 y ß=0.206, p=0.009, respectivamente), explicándose el 23.4% de la variabilidad de la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario. Por tanto, puede decirse que se aceptan las hipótesis H4 y H5. • Finalmente, la satisfacción con la capacidad del servicio del personal sanitario y la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario influyen positiva Resultados 91 y significativamente en su compromiso afectivo con la organización en la que trabajan (ß=0.197, p=0.000 y ß=0.578, p=0.000, respectivamente), explicándose el 46.7% de la variabilidad del compromiso afectivo del personal sanitario. Por tanto, se aceptan las hipótesis H6 y H7. FIGURA 5.4. Resultados del modelo PATH Dado que la muestra utilizada en esta tesis doctoral está formada por tres estamentos de personal sanitario claramente diferenciados (médicos, enfermeras/os y auxiliares de enfermería) se ha considerado oportuno analizar a través de un modelo multigrupo el papel moderador de esta variable (estamento) en el modelo propuesto y, por consiguiente, en la contrastación de las hipótesis planteadas. Los resultados de este modelo, recogidos en la Figura 5.5, indican que: • El ajuste de este modelo es excelente [χ2(9)=11.92, p=0.218; CFI=0.99; NFI=0.98; TLI=0.97; RMSEA=0.04]. • El efecto de la aplicación de prácticas de recursos de alto compromiso sobre la calidad del servicio al paciente es positivo y significativo en los tres grupos, siendo mayor a medida que se desciende en la jerarquía del personal sanitario Carlos Mora Lourido 92 (ß=0.462, p=0.009, ß=0.530, p=0.000 y ß=0.758, p=0.000 para médicos, enfermeras/os y auxiliares de enfermería, respectivamente). De hecho, el modelo propuesto explica casi el doble de la variabilidad de la calidad del servicio al paciente en el grupo de auxiliares de enfermería en comparación a los otros dos grupos (57.5% frente a 21.3% y 28.0%). • El tamaño de los efectos de la aplicación de prácticas de recursos de alto compromiso y de la calidad del servicio sobre la satisfacción con la capacidad del servicio en los médicos es muy similar al de los auxiliares de enfermería (ß=0.577, p=0.000 y ß=0.352, p=0.016 para los médicos y ß=0.585, p=0.000 y ß=0.362, p=0.001 para los auxiliares de enfermería), produciéndose en el grupo de las enfermeras/os efectos también positivos pero con pesos intercambiados, ya que el efecto de las prácticas de recursos humanos es menor que el de la calidad (ß=0.323, p=0.000 y ß=0.654, p=0.000). En los tres grupos el porcentaje de la variabilidad de la satisfacción con la capacidad del servicio explicada es bastante elevado (64.5%, 75.7% y 79.5% para médicos, enfermeras/os y auxiliares de enfermería, respectivamente). • El efecto de las prácticas de recursos de alto compromiso sobre la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario es positivo y significativo en los médicos y en las enfermeras/os (ß=0.506, p=0.007 y ß=0.294, p=0.005), pero no en los auxiliares de enfermería (ß=0.185, p=0.228); mientras que el efecto de calidad del servicio sobre la satisfacción personal es positivo y significativo sólo para los auxiliares de enfermería (ß=0.443, p=0.005), pero no para los médicos y las enfermeras/os (ß=0.008, p=0.968 y ß=0.186, p=0.072). El porcentaje de variabilidad de la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario no alcanza en ninguno de los grupos la mitad de la misma (26.0%, 17.9% y 35.4% para médicos, enfermeras/os y auxiliares de enfermería, respectivamente). • Finalmente, la satisfacción con la capacidad del servicio del personal sanitario y la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario influyen positiva y significativamente en su compromiso afectivo con la organización en la que trabajan sólo para los médicos (ß=0.541, p=0.000 y ß=0.374, p=0.006, respectivamente), no ocurriendo lo mismo en los otros dos grupos en los que Resultados 93 el compromiso afectivo está influenciado por la satisfacción personal (ß=0.564, p=0.000 y ß=0.642, p=0.000 para las enfermeras/os y para los auxiliares de enfermería, respectivamente) y no por la satisfacción con la capacidad del servicio (ß=0.160, p=0.059 y ß=0.123, p=0.203 para las enfermeras/os y para los auxiliares de enfermería, respectivamente). El porcentaje de variabilidad del compromiso afectivo del personal sanitario está en torno al 50% en los tres grupos (58.5%, 40.7% y 50.9% para médicos, enfermeras/os y auxiliares de enfermería, respectivamente). FIGURA 5.5. Resultados del modelo multi-grupo Carlos Mora Lourido 94 5.3 INFLUENCIA DE LAS CARACTERÍSTICAS LABORALES Y SOCIODEMOGRÁFICAS EN LAS DIMENSIONES Y CONSTRUCTOS DEL MODELO PROPUESTO Para llevar a cabo estos análisis se procederá a realizar análisis ANOVA de un factor utilizando como variables dependientes las variables observadas a nivel de constructo y a nivel de dimensión creadas para el apartado anterior y como variables independientes una serie de variables de tipo laboral (categoría laboral, tipo de contrato, años de experiencia en la profesión y años de experiencia en el SMI) y dos variables de tipo sociodemográfico (sexo y edad).No obstante, antes de proceder a realizar estos análisis se ha considerado relevante para esta investigación hacer un análisis descriptivo de los constructos y dimensiones del modelo que se ha diseñado y validado (véase Tabla 5.11). En cuanto a la aplicación de prácticas de recursos humanos de alto compromiso, los encuestados manifiestan que la organización no está comprometida con tales políticas, ya que tanto a nivel de constructo como a nivel de cada una de las cuatro dimensiones del mismo las puntuaciones no superan el valor neutral de 4. De hecho, de los encuestados que han manifestado de forma espontánea aspectos a mejorar (31.5% de la muestra), el 7.7% ha mencionado la necesidad de aumentar la formación continuada, el 10.3% mejorar la motivación y el 17.9% incrementar la comunicación con los mandos intermedios. A este respecto, en la encuesta se introdujeron una serie de aspectos a valorar en una escala de 1 a 7 relativos a la necesidad de implantar (1) acciones formativas que fuesen obligatorias para el personal sanitario, obteniéndose un nivel de aceptación bastante elevado entre los encuestados (M=5.79); (2) mecanismos de recompensa y reconocimiento no retributivos por el trabajo bien hecho, que también obtuvo gran aceptación (M=5.81) y (3) evaluaciones individualizadas del trabajo, con un nivel igualmente alto de aceptación (M=5.69). En lo que a la calidad del sevicio prestado al paciente percibida por el personal sanitario señalar que, desde un punto de vista global, se considera que el nivel de calidad prestado no es del todo satisfactorio, ya que la media no alcanza el 5 (M=4.68). Es más, este aprobado se debe principalmente a las puntuaciones que los encuestados han dado a los ítems relacionados con su implicación directa y que se Resultados 95 corresponden con las dimensiones de atención personal y de capacidad de respuesta (M=6.60 y M=5.55). A pesar de ello, del 31.5% de los encuestados que manifestaron algún aspecto a mejorar, el 14.1% señala que es necesario dar más información a los familiares. Un aspecto a destacar es la baja puntuación otorgada a las condiciones de la sala de espera (M=3.73). A este respecto, el 42.3% de los encuestados que mencionaron espontáneamente algún aspecto a destacar (31.5% de la muestra) se refieren a la necesidad de mejorar la sala de espera, ya que consideran que es poco confortable, fría, pequeña y con sillas incómodas. Así mismo, de este 31.5% de encuestados, el 25.6% ha manifestado la existencia de problemas con la temperatura (cambios bruscos y problemas con el aire acondicionado), el 12.8% problemas de ruidos y el 10.3% problemas de iluminación. También un 28.2% de tales encuestados manifestó que el material estaba deteriorado y era escaso, y un 7.8% la poca intimidad de los pacientes. En relación a la satisfacción con la capacidad del servicio prestado señalar que, al igual que con los dos constructos anteriores, los encuestados manifiestan un nivel de satisfacción muy moderado con las condiciones en las que se presta el servicio (M=4.35). Un aspecto a destacar es la baja puntuación otorgada a los servicios adicionales (M=3.83). A este respecto, el 18% de los encuestados que mencionaron espontáneamente algún aspecto a destacar (31.5% de la muestra) manifiesta que la comida es poca variada, no agradable y no adaptada a los gustos; meriendas escasas y no disponibilidad de zumos/leche. En cuanto a la satisfacción con la información, señalar que de este 31.5% de encuestados, el 5.1% ha manifestado problemas con la Historia Clínica Electrónica (HCE), el 12.8% con los programas informáticos y con PICIS, y el 11.5% con el sistema DRAGO. Finalmente y en lo que a la performance individual se refiere, los encuestados en general manifiestan un nivel de satisfacción personal con su trabajo y un nivel de compromiso afectivo con su organización aceptables (M=5.73 y M=5.28). Carlos Mora Lourido 102 valoración conforme aumenta la antigüedad del encuestado (M=4.23, M=3.84 y M=3.52 para los grupos de 0-10 años, 11-15 años y más de 15 años, respectivamente); (2) la experiencia sensorial (F=5.161, p=0.006), siendo el grupo formado por los de menor antigüedad en la profesión los que mejor puntúan (M=4.66) seguido a gran distancia de los otros dos grupos (M=4.00 y M=3.85 para los grupos de 11-15 años y más de 15 años, respectivamente); (3) el nivel de satisfacción con la información (F=5.552, p=0.005), siendo el grupo formado por los de menor antigüedad los más satisfechos (M=5.06) seguido a gran distancia de los otros dos grupos (M=4.05 y M=4.35 para los grupos de 11-15 años y más de 15 años, respectivamente); (4) el nivel de satisfacción con las infraestructuras e instalaciones (F=3.235, p=0.041), siendo el grupo formado por los de menor antigüedad los que mejor puntúan (M=5.04) seguido a cierta distancia de los otros dos grupos que muestran medias muy similares (M=4.41 y M=4.32 para los grupos de 11-15 años y más de 15 años, respectivamente); (5) el nivel de satisfacción con los servicios adicionales (F=4.073, p=0.018), siendo el grupo formado por los de mayor antigüedad los que mejor puntúan (M=4.07) seguido a cierta distancia de los otros dos grupos que muestran medias muy similares (M=3.64 y M=3.58 para los grupos de 0-10 años y 11-15 años, respectivamente), y (6) el nivel de satisfacción con el personal responsable de toma de decisiones (F=5.999, p=0.003), siendo el grupo formado por los de menor antigüedad los más satisfechos (M=4.95) seguido a gran distancia de los otros dos grupos con medias similares (M=3.88 y M=3.99 para los grupos de 11-15 años y más de 15 años, respectivamente). TABLA 5.14. Resultados ANOVA según la antigüedad del encuestado en la profesión CONSTRUCTOS/ DIMENSIONES 0-10 años 11-15 años Más de 15 años F p Media D.T. Media D.T. Media D.T. RRHH 3.67 1.10 3.22 1.45 3.51 1.25 1.742 0.178 Formación 3.88 1.27 3.47 1.64 3.80 1.56 1.413 0.246 Participación 4.01 1.41 3.66 1.64 3.84 1.59 0.654 0.521 Reconocimiento 3.48 1.55 2.94 1.75 3.11 1.55 1.364 0.258 Comunicación 3.17 1.15 3.01 1.58 3.32 1.60 0.961 0.384 CALIDAD 5.19 0.67 4.65 1.02 4.56 0.93 4.849 0.009 Atención personal 6.54 0.49 6.63 0.75 6.57 0.53 0.318 0.728 Capac. respuesta 5.79 0.94 5.38 1.35 5.60 1.25 1.496 0.226 Sala de espera 4.23 1.23 3.84 1.51 3.52 1.45 3.348 0.037 Tangibilidad SMI 5.18 0.87 4.80 1.33 4.85 1.26 1.216 0.298 Exper. sensorial 4.66 0.92 4.00 1.33 3.85 1.34 5.161 0.006 Comida 3.72 1.66 4.48 1.68 4.29 1.55 0.510 0.603 Resultados 103 CONSTRUCTOS/ DIMENSIONES 0-10 años 11-15 años Más de 15 años F p Media D.T. Media D.T. Media D.T. SATISCAP 4.92 0.59 4.20 1.16 4.24 0.89 5.310 0.006 Satisf. información 5.06 1.00 4.05 1.53 4.35 1.16 5.552 0.005 Satisf. comunicación 4.77 1.04 4.36 1.45 4.46 1.22 1.174 0.311 Satisf. inst.einfr. 5.04 1.17 4.41 1.46 4.32 1.55 3.235 0.041 Satisf. serv. adic. 3.64 0.81 3.58 1.20 4.07 1.35 4.073 0.018 Satisf. decisor 4.95 1.19 3.88 1.58 3.99 1.62 5.999 0.003 Satisf. no decisor 5.81 0.96 5.55 1.38 5.76 0.98 1.046 0.353 SATISPER 5.80 0.76 5.75 1.15 5.64 1.05 0.425 0.654 COMPROMISO 5.59 1.19 5.13 1.51 5.25 1.31 1.326 0.268 5.3.4. Influencia de la antigüedad en el SMI del encuestado Al igual que en el caso anterior, la antigüedad en el SMI del encuestado fue recodificada en tres nuevos intervalos (Menos de 6 años, 6-10 años y más de 10 años) a partir de su distribución original (véase Figura 5.9). El primero de ellos formado por el 21.8% de la muestra, el segundo por el 23.8% y el último de ellos por el 51.2%. FIGURA 5.9. Distribución de la muestra según la antigüedad en el SMI del encuestado Carlos Mora Lourido 104 En la Tabla 5.15 se recogen los resultados del análisis ANOVA realizado según la antigüedad del encuestado en el SMI, apreciándose la existencia de diferencias significativas en dos de los cinco constructos analizados: la calidad del servicio al paciente percibida por el personal sanitario (F=13.155, p=0.000) y la satisfacción con la capacidad del servicio del personal sanitario (F=5.738, p=0.004), siendo el grupo formado por los de menor antigüedad en el SMI los que mejor puntúan ambos constructos (M=5.16 y M=4.69). En cuanto a las dimensiones, se observa que existen diferencias de medias en (1) la percepción de la capacidad de respuesta (F=4.423, p=0.013), donde el grupo formado por el personal de menor antigüedad en el SMI es el que mejor puntúa (M=5.90) seguido a poca distancia de los otros dos grupos (M=5.65 y M=5.33 para los grupos de 6-10 años y más de 10 años, respectivamente); (2) la percepción de la sala de espera (F=3.348, p=0.037), siendo el grupo formado por los de mayor antigüedad los que peor puntúan (M=3.40) seguido a cierta distancia de los otros dos grupos que muestran medias muy similares (M=4.16 y M=4.03 para los grupos de 0-5 años y 6-10 años, respectivamente); (3) el nivel de tangibilidad del SMI (F=5.921, p=0.003), donde el grupo formado por el personal de menor antigüedad en el SMI es el que mejor puntúa (M=5.32) seguido a poca distancia de los otros dos grupos (M=4.99 y M=4.64 para los grupos de 6-10 años y más de 10 años, respectivamente); (4) la experiencia sensorial (F=9.355, p=0.000), donde se aprecia una peor valoración conforme aumenta la antigüedad en el SMI del encuestado (M=4.61, M=4.13 y M=3.71 para los grupos de 0-5 años, de 6-10 años y de más de 10 años, respectivamente); (5) la valoración de la comida (F=3.215, p=0.046), donde los grupos de los extremos son más críticos (M=3.31 y M=4.28 para los grupos de 0-5 años y de más de 10 años, respectivamente) que el central (M=4.76); (6) el nivel de satisfacción con la información (F=4.871, p=0.009), siendo el grupo formado por los de mayor antigüedad los que peor puntúan (M=4.04) seguido a cierta distancia de los otros dos grupos que muestran medias muy similares (M=4.70 y M=4.66 para los grupos de 0-5 años y 6-10 años, respectivamente); (7) el nivel de satisfacción con las infraestructuras e instalaciones (F=3.538, p=0.031), siendo el grupo formado por los de menor antigüedad los que mejor puntúan (M=4.92) seguido a cierta distancia de los otros dos grupos que muestran medias similares (M=4.34 y M=4.29 para los grupos de 6-10 años y más de 10 años, respectivamente), y (8) el nivel de satisfacción con el personal responsable de toma de decisiones (F=6.989, p=0.001), donde se aprecia Resultados 105 una peor valoración conforme aumenta la antigüedd en el SMI del encuestado (M=4.68, M=4.27 y M=3.75 para los grupos de 0-5 años, de 6-10 años y de más de 10 años, respectivamente). TABLA 5.15. Resultados ANOVA según la antigüedad del encuestado en el SMI CONSTRUCTOS/ DIMENSIONES 0-5 años 6-10 años Más de 10 años F p Media D.T. Media D.T. Media D.T. RRHH 3.53 1.39 3.39 1.40 3.38 1.25 0.231 0.794 Formación 3.76 1.63 3.70 1.56 3.66 1.53 0.079 0.924 Participación 3.91 1.55 3.78 1.66 3.74 1.58 0.197 0.821 Reconocimiento 3.31 1.62 3.06 1.73 3.00 1.60 0.689 0.503 Comunicación 3.10 1.52 3.40 1.56 3.11 1.53 0.752 0.473 CALIDAD 5.16 0.77 4.90 0.86 4.39 0.97 13.155 0.000 Atención personal 6.64 0.43 6.58 0.53 6.57 0.71 0.238 0.788 Capac. respuesta 5.90 0.94 5.65 1.06 5.33 1.41 4.423 0.013 Sala de espera 4.16 1.19 4.03 1.49 3.40 1.50 6.665 0.002 Tangibilidad SMI 5.32 1.18 4.99 1.09 4.64 1.29 5.921 0.003 Exper. sensorial 4.61 1.10 4.13 1.24 3.71 1.35 9.355 0.000 Comida 3.31 1.28 4.76 1.39 4.28 1.70 3.215 0.046 SATISCAP 4.69 1.02 4.55 0.95 4.09 0.91 5.738 0.004 Satisf. información 4.70 1.35 4.66 1.25 4.04 1.29 4.871 0.009 Satisf. comunicación 4.61 1.20 4.67 1.25 4.29 1.34 2.099 0.125 Satisf. inst.einfr. 4.92 1.49 4.34 1.36 4.29 1.53 3.538 0.031 Satisf. serv. adic. 3.80 0.91 3.90 1.34 3.82 1.34 0.084 0.919 Satisf. decisor 4.68 1.47 4.27 1.51 3.75 1.59 6.989 0.001 Satisf. no decisor 5.67 1.37 5.72 1.10 5.68 1.06 0.034 0.966 SATISPER 5.66 1.08 5.82 0.95 5.68 1.09 0.418 0.664 COMPROMISO 5.28 1.64 5.26 1.41 5.06 1.23 0.004 0.996 5.3.5. Influencia del sexo del encuestado En la Figura 5.10 se presenta la distribución muestral conforme al sexo del encuestado, donde es el sexo femenino el que predomina en la muestra (76.6%). Carlos Mora Lourido 106 FIGURA 5.10. Distribución de la muestra según el sexo del encuestado En la Tabla 5.16 se recogen los resultados del análisis ANOVA realizado según el sexo del encuestado, pudiéndose observar que sólo existen diferencias significativas entre hombres y mujeres para el constructo de la satisfacción personal con el trabajo aunque a un nivel de significación del 5.4% (F=1.938, p=0.054), siendo las mujeres las que muestran un mayor nivel de satisfacción personal con su trabajo. En relación a las dimensiones, sólo existen diferencias en las percepciones entre los hombres y las mujeres en dos de ellas: (1) el nivel de satisfacción con la comunicación (F=1.937, p=0.054), mostrando las mujeres un mayor nivel de satisfacción (M=4.55 y M=4.14 para mujeres y hombres, respectivamente) y (2) el nivel de satisfacción con las infraestructuras e instalaciones (F=2.821, p=0.005), siendo el grupo formado por los hombres los que mejor puntúan (M=4.97 y M= 4.31 para hombres y mujeres, respectivamente). TABLA 5.16. Resultados ANOVA según el sexo del encuestado CONSTRUCTOS/ DIMENSIONES Hombre Mujer t p Media D.T. Media D.T. RRHH 3.41 1.36 3.43 1.30 0.113 0.910 Formación 3.51 1.54 3.75 1.56 0.995 0.321 Participación 3.76 1.67 3.80 1.56 0.149 0.881 Reconocimiento 3.22 1.69 3.06 1.61 0.625 0.533 Comunicación 3.11 1.59 3.20 1.53 0.343 0.732 CALIDAD 4.61 0.97 4.70 0.95 0.539 0.590 Atención personal 6.46 0.66 6.62 0.60 1.745 0.082 Capac. respuesta 5.40 1.26 5.57 1.25 0.893 0.373 Resultados 107 CONSTRUCTOS/ DIMENSIONES Hombre Mujer t p Media D.T. Media D.T. Sala de espera 3.74 1.42 3.72 1.48 0.096 0.923 Tangibilidad SMI 4.87 1.21 4.88 1.25 0.046 0.963 Exper. sensorial 4.05 1.32 4.00 1.31 0.219 0.827 Comida 4.03 1.25 4.30 1.69 0.565 0.574 SATISCAP 4.34 1.04 4.35 0.97 0.013 0.989 Satisf. información 4.34 1.36 4.34 1.33 0.021 0.983 Satisf. comunicación 4.14 1.38 4.55 1.26 1.937 0.054 Satisf. inst.einfr. 4.97 1.32 4.31 1.51 2.821 0.005 Satisf. serv. adic. 3.71 1.12 3.87 1.28 0.795 0.428 Satisf. decisor 4.00 1.65 4.11 1.57 0.419 0.676 Satisf. no decisor 5.45 1.36 5.75 1.07 1.656 0.099 SATISPER 5.46 1.03 5.78 1.04 1.938 0.054 COMPROMISO 5.26 1.26 5.25 1.40 0.020 0.984 5.3.6 Influencia de la edad del encuestado Antes de proceder a la realización de los análisis ANOVA se decidió agrupar a los encuestados en tres grupos de edad dado el escaso tamaño muestral de algunos de los estados de la variable original (véase Figura 5.11). Los nuevos estados se corresponden con los siguientes: menos de 36 años, 36-50 años y más de 50 años, que suponen un 21.8%, 60.5% y 14.9%, respectivamente. FIGURA 5.11. Distribución de la muestra según la edad del encuestado Carlos Mora Lourido 108 En la Tabla 5.17 se recogen los resultados del análisis ANOVA realizado según la edad del encuestado. Como se puede observar existen diferencias significativas en tres de los cinco constructos analizados: la aplicación de prácticas de recursos humanos de alto compromiso (F=6.164, p=0.002), la satisfacción personal con el trabajo (F=3.883, p=0.022) y el compromiso afectivo con la organización (F=4.043, p=0.019), siendo el grupo de mayor edad el que ha puntuado más alto en estos tres constructos. En cuanto a las dimensiones, se aprecian diferencias significativas en (1) la valoración de la formación (F=5.164, p=0.006), donde se aprecia una mejor valoración a medida que aumenta la edad del encuestado (M=3.29, M=3.69 y M=4.34 para los grupos de menos de 36 años, de 36-50 años y de más de 50 años, respectivamente); (2) la valoración de la participación (F=10.248, p=0.000), donde se aprecia el mismo patrón de comportamiento que en la formación (M=3.55, M=3.64 y M=4.87 para los grupos de menos de 36 años, de 36-50 años y de más de 50 años, respectivamente); (3) la valoración de la comunicación (F=5.057, p=0.007), donde se aprecia el mismo patrón de comportamiento que en las dos variables anteriores (M=2.98, M=3.07 y M=3.91 para los grupos de menos de 36 años, de 36-50 años y de más de 50 años, respectivamente); (4) la percepción de la capacidad de respuesta (F=4.802, p=0.009), siendo el grupo de mayor edad los que mejor puntúan (M=6.11) seguido a cierta distancia de los otros dos grupos que muestran medias similares (M=5.55 y M=5.39 para los grupos de menos de 36 años y de 36-50 años, respectivamente); (5) el nivel de tangibiliad del SMI (F=5.482, p=0.005), siendo el grupo de mayor edad los que mejor puntúan (M=5.49) seguido de los otros dos grupos (M=4.95 y M=4.71 para los grupos de menos de 36 años y de 36-50 años, respectivamente); (6) el nivel de satisfacción con la comunicación (F=3.122, p=0.046), donde se aprecia una mayor satisfacción a medida que aumenta la edad del encuestado (M=4.29, M=4.41 y M=5.00 para los grupos de menos de 36 años, de 3650 años y de más de 50 años, respectivamente), y (7) el nivel de satisfacción con los servicios adicionales (F=16.265, p=0.000), donde también se aprecia una mayor satisfacción a medida que aumenta la edad del encuestado (M=3.34, M=3.79 y M=4.82 para los grupos de menos de 36 años, de 36-50 años y de más de 50 años, respectivamente). Resultados 109 TABLA 5.17. Resultados ANOVA según la edad del encuestado CONSTRUCTOS/ DIMENSIONES Menos de 36 años 36-50 años Más de 50 años F p Media D.T. Media D.T. Media D.T. RRHH 3.13 1.18 3.35 1.31 4.11 1.27 6.164 0.002 Formación 3.29 1.39 3.69 1.56 4.34 1.59 5.164 0.006 Participación 3.55 1.53 3.64 1.54 4.87 1.39 10.248 0.000 Reconocimiento 2.99 1.38 3.00 1.60 3.66 1.99 2.478 0.086 Comunicación 2.98 1.29 3.07 1.55 3.91 1.68 5.057 0.007 CALIDAD 4.82 0.90 4.57 0.97 4.98 0.96 2.278 0.105 Atención personal 6.66 0.46 6.53 0.68 6.71 0.52 1.940 0.146 Capac. respuesta 5.55 1.07 5.39 1.32 6.11 1.05 4.802 0.009 Sala de espera 3.72 1.40 3.70 1.46 3.84 1.64 0.112 0.894 Tangibilidad SMI 4.95 1.16 4.71 1.25 5.49 1.16 5.482 0.005 Exper. sensorial 4.19 1.22 3.89 1.36 4.25 1.23 1.721 0.181 Comida --- --- 4.24 1.58 4.47 1.57 0.252 0.617 SATISCAP 4.46 1.06 4.23 0.99 4.69 0.76 1.799 0.169 Satisf. información 4.56 1.42 4.26 1.33 4.40 1.24 0.676 0.510 Satisf. comunicación 4.29 1.16 4.41 1.35 5.00 1.14 3.122 0.046 Satisf. inst.einfr. 4.57 1.52 4.30 1.45 4.86 1.57 2.215 0.111 Satisf. serv. adic. 3.34 0.76 3.79 1.25 4.82 1.35 16.265 0.000 Satisf. decisor 4.15 1.53 3.95 1.61 4.53 1.52 1.920 0.149 Satisf. no decisor 5.48 1.32 5.74 1.12 5.79 0.95 1.153 0.317 SATISPER 5.59 1.13 5.64 1.06 6.17 0.75 3.883 0.022 COMPROMISO 5.18 1.56 5.13 1.34 5.85 1.05 4.043 0.019 Discusión Carlos Mora Lourido 116 compuesta por seis dimensiones: “Satisfacción con la información”, “Satisfacción con la comunicación”, “Satisfacción con instalaciones e infraestructuras”, “Satisfacción con servicios adicionales”, “Satisfacción con personal decisor” y “Satisfacción con personal no decisor”. Sobre ello, destacar, por ejemplo, que Gutiérrez Broncano, Rubio Andrés y Montoya Monsalve (2011) sostienen que la información compartida, consistente en la definición de sistemas de información compartidos y abiertos a todos los miembros de la organización, contribuye a una mayor coordinación del trabajo. También, Newman, Mayor y Chandsarkar (2001) destacan la importancia de la capacidad del servicio donde introducen, entre otras variables, que el personal disponga de los recursos que necesita para hacer su trabajo tales como, entre otros, la infraestructura. En cuarto lugar, la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario es un constructo de naturaleza unidimensional y está compuesto por 4 ítems que miden no sólo la satisfacción personal, sino también la satisfacción de los jefes, de los compañeros y de los familiares con el trabajo que desempeña el sanitario. En este sentido, Weisman et al. (1980), partiendo de la base de que la satisfacción depende tanto de las características personales del trabajador, como las del trabajo y la organización, la variable que más influye en la satisfacción laboral de las enfermeras era la percepción sobre el trabajo y la unidad, lo que incluía la autonomía, la responsabilidad de la supervisora, la frecuencia de delegación de tareas inapropiadas por parte de los médicos, la frecuencia de la comunicación con la supervisora, la adecuación del tiempo asignado al desarrollo profesional y la frecuencia de contacto social entre enfermeras fuera del horario de trabajo. En cuanto a Leggart, Bartham y Stanton (2011) también estudian la satisfacción con el trabajo con cuestiones como si está satisfecho con su trabajo o le gusta trabajar en él. En quinto y último lugar, el compromiso afectivo del personal sanitario, cuyo modelo de medida también es válido y fiable, es un constructo de naturaleza unidimensional. El compromiso, que es la adhesión emocional del empleado hacia la empresa, interesa tanto a los trabajadores como a los directivos, puesto que influye directamente en la eficiencia, la productividad, la seguridad y la satisfacción. Está demostrado un incremento significativamente mayor del bienestar entre los empleados con mayor grado de compromiso, lo que puede dar lugar a un ambiente de trabajo más feliz y saludable, reduciendo el absentismo y el Burnout. Al respecto, autores como Ang et al. (2013) que analizan el compromiso afectivo incluyen atributos Discusión 117 que pretenden medir, entre otros, el bienestar o sentimientos positivos que genera pertenecer a la organización o si recomendaría el servicio a su familia. En resumen, los diferentes estadísticos e indicadores utilizados para evaluar la validez y fiabilidad de las diferentes escalas han dado resultados satisfactorios, y con apoyo de la literatura. Se trata, por tanto, de escalas de medida susceptibles de utilización en otras investigaciones con objetivos iguales o similares al de este estudio, ya que se ha demostrado que estas escalas de medida son capaces de medir aquello para lo que fueron creadas, es decir, que poseen una adecuada fiabilidad y validez. Validación del modelo de relaciones propuesto A través de un modelo PATH de relaciones causales, con el que se ha analizado la bondad del ajuste del modelo propuesto y contrastado todas las hipótesis planteadas implícitas en dicho modelo, se ha evaluado, de manera excelente, la influencia de la dirección de recursos humanos orientada a la gestión de la calidad y a la excelencia organizativa en los resultados organizativos de los servicios de medicina intensiva, desde la visión del personal sanitario, en términos de satisfacción y compromiso, ya que la evidencia empírica ha permitido aceptar todas las hipótesis formuladas. El análisis PATH es una técnica similar a la regresión, pero con poder explicativo, que estudia los efectos directos e indirectos en el conjunto de variables observadas, asumiendo la existencia de relaciones lineales entre ellas, y que se ha utilizado en el marco del sector sanitario. Por otra parte, el análisis de la influencia del perfil profesional (médico, enfermería y auxiliar de enfermería) en el modelo, a través de modelos multigrupo, ha puesto en evidencia el papel moderador del estamento del trabajador en las relaciones que se dibujan en el propio modelo. Centrándonos en los resultados, con este trabajo de investigación se ha podido comprobar que, en primer lugar, la aplicación de prácticas de recursos de alto compromiso orientadas a la calidad del servicio, tales como “Formación”, “Participación”, “Reconocimiento” y “Comunicación”, que se corresponden con las dimensiones recogidas ampliamente en la literatura de sistemas y prácticas de recursos humanos de alto compromiso, influye positiva y significativamente en la calidad del servicio al paciente percibida por el personal sanitario. Este resultado es, además, positivo en los tres estamentos de personal sanitario analizados, siendo mayor a medida que se desciende en la jerarquía del personal sanitario. De hecho, el Carlos Mora Lourido 118 modelo propuesto explica casi el doble de la variabilidad de la calidad del servicio al paciente en el grupo de auxiliares de enfermería en comparación a los otros dos grupos (57.5% frente a 21.3% y 28.0%). Con relación a ello, Gutiérrez Broncano y Rubio Andrés (2009) consideran que el factor humano constituye una pieza clave que forma parte del producto y que realiza directamente el servicio prestado por las empresas, siendo los valores intangibles que conforman la experiencia del cliente. Además, advierten que la diferenciación basada en atributos tangibles cada vez se hace más complicada, provocando la necesidad de contar con trabajadores cualificados y profesionales. Más aún, como señalan Moriones, Merino y Cerio (2002), las prácticas de recursos humanos llamadas de alto rendimiento, alto compromiso o alta implicación facilitan la efectividad organizativa. En tal sentido, Bassett Jones (2005) señala que los niveles de calidad y rendimiento alcanzados son consecuencia de las habilidades y conocimientos de sus miembros más que producto de un alto nivel de supervisión. También Scott et al. (2007) encuentran que los sistemas de trabajo de alto rendimiento influyen en las percepciones que tienen los empleados respecto al nivel de calidad que se ofrece al paciente. Ello coincide con la reflexión de Jiménez Jiménez y Martínez Costa (2009) que apuestan por prácticas como, entre otras, la formación, la evaluación del desempeño, la participación y la comunicación como una influencia positiva en la gestión de la calidad y la performance. En segundo lugar, se ha demostrado que tanto la aplicación de prácticas de recursos humanos de alto compromiso orientadas a la calidad del servicio, como la calidad del servicio al paciente percibida por el personal sanitario, influyen positiva y significativamente en la satisfacción con la capacidad del servicio del personal sanitario. Carrillo García et al. (2015) plantean que la satisfacción laboral constituye un factor clave en la calidad asistencial. Más aún, destacan la importancia de la satisfacción laboral en los servicios sanitarios y las consecuencias que de ello se derivan en cuestiones como el aumento de la calidad asistencial de los servicios que se prestan y en la satisfacción de los usuarios. A raíz de aquí se plantean analizar la satisfacción laboral en una muestra de 546 profesionales sanitarios pertenecientes a un hospital universitario público. Emplean una escala de satisfacción que recoge, más que medidas globales, cuestiones que generan mayor o menor satisfacción y que se pueden vincular a elementos del entorno de trabajo, capacidad del servicio, clima laboral o prácticas de recursos humanos propiamente dichas. En el cuerpo médico, el Discusión 119 tamaño de estos efectos es muy similar al de los auxiliares de enfermería, siendo mayor el de las prácticas de recursos humanos sobre la satisfacción de la capacidad del servicio. Ahora bien, en el grupo de las enfermeras/os estos efectos también son positivos, pero con pesos intercambiados, ya que el efecto de las prácticas de recursos humanos es menor que el de la calidad. En tercer lugar, se ha constatado que la aplicación de prácticas de recursos de alto compromiso orientadas a la calidad del servicio y la calidad del servicio al paciente percibida por el personal sanitario influyen positiva y significativamente en la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario. Sobre esta cuestión retomamos el trabajo de Scotti et al. (2007) cuando analizan la problemática de las prácticas de alta implicación en el contexto de los servicios sanitarios ofrecidos a los veteranos de guerra en EEUU Veterans Health Administration (VHA). De forma específica tratan de estudiar las relaciones entre un entorno de trabajo de alto rendimiento, la calidad del servicio y la satisfacción del paciente. De esta manera, pretenden determinar cómo las prácticas de alto rendimiento en el entorno de trabajo contribuyen a una mejor calidad del servicio, a la satisfacción de los pacientes y, en último lugar, a la lealtad de los pacientes. Ahora bien, el tamaño y la presencia de estos efectos difieren en función del estamento profesional. Así, el efecto de las prácticas de recursos de alto compromiso sobre la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario es positivo y significativo sólo en los médicos y en las enfermeras/os; mientras que el efecto de calidad del servicio sobre la satisfacción personal es positivo y significativo sólo para los auxiliares de enfermería. De todas formas, también hay que señalar que el porcentaje de variabilidad de la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario no alcanza en ninguno de los grupos la mitad de la misma (26.0%, 17.9% y 35.4% para médicos, enfermeras/os y auxiliares de enfermería, respectivamente), lo que pone de manifiesto la existencia, como es lógico, de otros factores, ya sean de índole personal o profesional, que explican la satisfacción del personal sanitario. También autores como Dorenbosch, Van Engen y Verhagen (2005) encontraron evidencias de una relación positiva entre las prácticas de recursos humanos orientadas al compromiso y el sentimiento de propiedad del trabajo. Esto avala la idea de que el comportamiento del empleado es, efectivamente, recíproco a su percepción sobre el comportamiento de la organización con él. Carlos Mora Lourido 120 Por último, comprobamos que la satisfacción con la capacidad del servicio del personal sanitario y la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario influyen positiva y significativamente en su compromiso afectivo con la organización en la que trabajan. Ahora bien, a nivel de estamentos, hemos de señalar que ambos influyen positivamente en los médicos, no ocurriendo lo mismo en los otros dos grupos en los que el compromiso afectivo sólo está influenciado por la satisfacción personal y no por la satisfacción con la capacidad del servicio. En cuanto a los antecedentes del compromiso afectivo, la literatura aporta evidencias tal como Tesluk, Farr, Mathieu y Vance (1995) cuando relacionaron una mayor cantidad de formación recibida por los empleados con un mayor grado de su compromiso con la organización. También, Whitener (2001), los empleados interpretan las acciones y prácticas de gestión de recursos humanos como señales del compromiso de la organización con los empleados, los cuales corresponden a ello mejorando la percepción sobre su propio compromiso con la organización. Zhang et al. (2013) realizan un estudio de los efectos de las prácticas de alto rendimiento sobre el bienestar del empleado, medido a través del agotamiento emocional, la satisfacción con el trabajo y su grado de compromiso. Para ello, toman como referencia los datos obtenidos de un total de 207 profesionales sanitarios, entre médicos y enfermeras, pertenecientes a un total de seis hospitales chinos. También, de forma explícita, Budihardjo (2013) demuestran empíricamente la relación entre la satisfacción del trabajo y el compromiso afectivo. Valoración de los constructos y sus dimensiones por los encuestados En cuanto a la aplicación de prácticas de recursos humanos de alto compromiso, los encuestados ponen de manifiesto áreas a mejorar. Así, un 31.5% de los encuestados ha declarado la necesidad de mejorar cuestiones como la formación continuada, el sistema de motivación y el nivel de comunicación con los mandos intermedios. A este respecto, los encuestados valoran muy positivamente el que se implanten acciones formativas obligatorias para el personal sanitario, mecanismos de recompensa y reconocimiento no retributivos por el trabajo bien hecho y evaluaciones individualizadas del trabajo. En relación a la calidad del servicio prestado al paciente percibida por el personal sanitario señalar que, desde un punto de vista global, se considera que el nivel de calidad prestado no es del todo satisfactorio, más aún, si tenemos en cuenta Discusión 121 que las puntuaciones están sobrevaloradas por las elevadas puntuaciones que los encuestados han dado a los ítems relacionados con su implicación directa y que se corresponden con las dimensiones de atención personal y de capacidad de respuesta. Como áreas de mejora, un 31.5% de los encuestados se pronunciaron en aspectos como dar más información a los familiares, mejorar la sala de espera, evitar cambios bruscos de temperatura, reducir el nivel de ruidos, solucionar problemas de iluminación, renovar el material y procurar mayor intimidad de los pacientes. De todos estos aspectos de mejora merece especial atención, por la baja puntuación otorgada, las condiciones de la sala de espera, que definen como poco confortable, fría, pequeña y con sillas incómodas. Este último aspecto ya está recogido en la literatura en entornos similares al de este estudio de investigación, descrito por Santana Cabrera (2007) y Pérez Cárdenes (2004) donde la mayoría de los familiares también expresan cierto desacuerdo con la sala de espera. Los encuestados también manifiestan un nivel de satisfacción muy moderado con las condiciones en las que se presta el servicio, es decir, con lo que se ha denominado en esta tesis doctoral como satisfacción con la capacidad del servicio prestado. Dentro de las dimensiones que conforman este constructo, un aspecto a destacar es la baja puntuación otorgada a los servicios adicionales. De hecho, entre los aspectos de mejora citados sugeridos por los encuestados se encuentran la necesidad de mejorar la comida, ya que consideran que es poco variada, no agradable, no adaptada a los gustos y escasas. Por otra parte, y respecto a la dimensión satisfacción con la información, señalar también que los encuestados han manifestado espontáneamente problemas con la Historia Clínica Electrónica (HCE), con los programas informáticos, PICIS, y con el sistema DRAGO. Debemos resaltar que la informatización de la Historia Clínica es un proceso que se ha llevado a cabo de forma escalonada por lo que hemos pasado de la historia tradicional en papel a un grado máximo de informatización, en el cual toda la información disponible en la historia en papel se encontraría codificada y estructurada, de manera que sería procesable y recuperable automáticamente con la máxima especificidad. Es necesario resaltar la importancia de lograr un alto grado de consenso con los usuarios de estos sistemas clínicos para que se perciba como una ayuda y no como una imposición. Por otro lado, es muy importante que se dote a los servicios sanitarios del soporte tecnológico necesario, tales como número de ordenadores suficientes, velocidad de Carlos Mora Lourido 122 la red informática adecuada, etc., para que no entorpezca el manejo en el diagnóstico y tratamiento del paciente. No cabe la menor duda, tal como afirman González Cocina y Pérez Torres (2007), que los efectos beneficiosos más importantes de la HCE están en relación con la mayor adhesión a las guías de práctica clínica y la disminución de errores en la medicación. Todo ello lleva a que distintos autores hayan resaltado el papel de la HCE en la calidad de la atención sanitaria. Así, por ejemplo, en una revisión de 26 estudios, liderado por Delpierre (2004), se observa un efecto positivo en la satisfacción de usuarios y pacientes. Lo que está demostrado es que una vez se ha comenzado a utilizar y trabajar con estos sistemas informáticos, el personal desea seguir haciéndolo. Incluso, algunos autores, como Gadd y Penrod (2001), estudiaron si su uso había tenido algún efecto en la percepción de los pacientes y parece que éstos también están satisfechos con estos sistemas, ya que afirman que su relación con el médico no ha cambiado. No obstante, es preciso señalar que se trata de estudios ajenos al marco de los cuidados intensivos, de ahí que una posible línea de investigación sea replicar estos estudios en el contexto de las unidades de cuidados intensivos. Además, en lo que también están de acuerdo la mayoría de los autores, tales como el grupo de Chaudhry (2006) y el de Garg (2005), es que el personal sanitario se adhiere mejor a las prácticas basadas en las guías clínicas con la utilización de estos sistemas. Es más, Chaudhry et al. (2006) han demostrado que el uso de estos recursos electrónicos implica una mayor eficiencia en la utilización de los recursos sanitarios. Por tanto, no cabe la menor duda del efecto positivo que tienen estos sistemas en la mejora de la calidad de la atención al paciente, lo que conlleva indudablemente a conseguir que el personal sanitario esté satisfecho con los sistemas para alcanzar la eficacia y eficiencia deseadas. Este trabajo de investigación puede ser un punto de partida para que los gestores se propongan implementar programas de mejora en este campo. Finalmente, y en lo que a la performance individual se refiere, los encuestados, en general, manifiestan un nivel de satisfacción personal con su trabajo y un nivel de compromiso afectivo con su organización aceptables. Carrillo et al. (2015), en su trabajo de investigación, destacan que los médicos, enfermeras/os y auxiliares de enfermería son los que ofrecen niveles de satisfacción más reducidos de todos los estamentos estudiados, debido, en el caso de las enfermeras/os, por ocupar un puesto Discusión 123 estratégico entre los médicos y los pacientes, y ser el profesional que más tiempo pasa en contacto con el usuario, es por lo que puede recaer en ellos la responsabilidad de filtrar, canalizar y solucionar numerosos dilemas que pueden surgir durante la actividad asistencial en el hospital. En tal sentido, la falta de satisfacción personal con su trabajo es un aspecto que debe ser investigado y que Maslach et al. (1996) etiquetaron como sobrecarga emocional o Síndrome del Burnout, al que definieron como un síndrome de agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal que puede ocurrir entre individuos que trabajan con personas, en este caso personal sanitario. Incluyen tres aspectos como son el agotamiento emocional, que se refiere a la disminución o la pérdida de recursos emocionales; la despersonalización o deshumanización, que consiste en el desarrollo de actitudes negativas, de insensibilidad y de cinismo hacia los receptores del servicio prestado, en este caso pacientes y familiares y, por último, la falta de realización personal, que se determina al evaluar el propio trabajo de forma negativa, con vivencias de insuficiencia profesional y baja autoestima personal. El Burnout es un problema que afecta al personal sanitario del SMI, ampliamente descrito en la literatura por muchos autores como Raggio y Malacarne (2007), Casado Moragón et al. (2005), Stechmiller et al. (1993), Buhler y Land (2003) o Meltzer y Huckabay (2004). Por ello hay que intentar identificar los factores antecedentes del mismo, buscando soluciones y estrategias preventivas como prevención de conflictos, participación en grupos de investigación, etc. Por otra parte, Ruiz Moruno et al. (2009) consideran que se debe partir de la premisa de que todo lo que afecte negativamente a los trabajadores afectará al resultado final en cuanto a la evaluación de la calidad se refiere. Al respecto, la necesidad de analizar las causas por las que los trabajadores de nuestros centros no se encuentran motivados determina la necesidad de medir, sobre todo, su grado de satisfacción. Los trabajadores han pasado a ser un objetivo de las políticas empresariales tendentes a propiciar la satisfacción profesional de los mismos. Las políticas de las organizaciones destinadas a satisfacer las demandas de sus clientes se han duplicado con acciones destinadas a colmar las necesidades de los propios trabajadores. Carlos Mora Lourido 124 Así pues, el eslabón de unión entre la calidad de vida en el trabajo y el control de calidad se apoya en la siguiente premisa: cada uno de los enfoques refuerza positivamente al otro. Si en los centros sanitarios no se reconoce la secuencia: satisfacción en el trabajo > motivación > mejora de la calidad > aumento de la satisfacción en el trabajo > aumento de la motivación, el control de la calidad, como refiere la Dra. Joan Kahn, se transformará, una vez más, en una organización destinada a no mejorar y ser más ineficientes e ineficaces. Por tanto, para que triunfe un control de calidad, es necesario prestar la misma atención a la motivación que a la metodología. Sobre esta cuestión es interesante las reflexiones de Robles García et al. (2015) cuando realizan un estudio transversal sobre la satisfacción laboral a partir del modelo EFQM y obtienen una valoración media de la satisfacción global de 5.95, situándose el percentil 75 de la distribución en 7 puntos. Al analizar este aspecto por grupos profesionales, la mejor valoración la realizaron los médicos y el personal administrativo, aumentando casi un punto la media global. Por el contrario, el personal de enfermería y los celadores son los colectivos que peor puntúan su satisfacción general en relación con su trabajo. Con relación a la valoración de la asistencia que se da a los usuarios, el 74.8% la valoraron como satisfactoria o muy satisfactoria. De nuevo, en esta valoración se observan diferencias significativas al estratificar por grupo profesional oscilando la proporción de encuestados que consideran la calidad del servicio como satisfactoria o muy satisfactoria entre el 93.6% de los médicos y el 56.7% de los celadores. Globalmente, los aspectos mejor considerados fueron: la relación jerárquica (el trato personal que mantiene el superior directo se consideró adecuado o muy adecuado por parte del 83.2% de los encuestados), la promoción y el desarrollo profesional (el 76.5% consideró el trabajo realizado como satisfactorio o muy satisfactorio), el clima laboral (el 74.5% consideró la relación entre compañeros y el clima de trabajo como satisfactoria o muy satisfactoria) y las condiciones de trabajo (el 73.7% valoró su horario laboral como adecuado o muy adecuado). En cuanto a los aspectos peor valorados, éstos fueron los siguientes: la retribución (el 9.1% consideró su salario igual o superior al de categorías profesionales equiparables, el 16.8% valoró su retribución en relación con el trabajo realizado como muy adecuada o adecuada y el 17.4% consideró su retribución en relación con la del resto de categorías adecuada o muy adecuada), el conocimiento y la identificación con los Discusión 125 objetivos (el 20.5% de los profesionales consideran su nivel de conocimiento de los objetivos como alto o muy alto), la formación (el 25.1% considera como satisfactoria y muy satisfactoria la respuesta a las peticiones de formación de los trabajadores, y el 27.8% valora como adecuada y muy adecuadas las posibilidades formativas que brinda el hospital), el reconocimiento (el 25.3% considera que en el hospital se valora a las personas en función de la calidad que ofrecen en el cumplimiento de sus responsabilidades siempre o en la mayoría de los casos) y la comunicación interna (el 28.2% considera que siempre o casi siempre recibe información sobre las decisiones que toma la dirección que le afectan directamente). Influencia de las características laborales y sociodemográficas del encuestado en las puntuaciones de los constructos y sus dimensiones Categoría profesional En lo que a la categoría profesional se refiere, los resultados indican que existen diferencias significativas en dos de los cinco constructos analizados, que fueron la satisfacción personal con el trabajo del personal sanitario y el compromiso afectivo con la organización, siendo el grupo formado por auxiliares de enfermería los que manifiestan un mayor nivel de satisfacción personal, el grupo de médicos un mayor nivel de compromiso afectivo y el grupo de enfermeras/os el más crítico en ambos constructos. En lo que a las dimensiones se refiere, se observa que la enfermería es el grupo más crítico con la valoración de la formación y el de auxiliares de enfermería el que mayor puntúa. Sobre ello, Ruzafa Martínez et al. (2008), en su trabajo sobre la satisfacción laboral de los profesionales de enfermería españoles que trabajan en hospitales ingleses, observaron que las enfermeras que trabajan en hospitales ingleses tienen un nivel medio de satisfacción global. Las dimensiones asociadas a una satisfacción laboral más alta fueron las relaciones con los compañeros y las relaciones con los jefes; mientras que las dimensiones con una satisfacción laboral más baja fueron la satisfacción por el trabajo y la competencia profesional. En cuanto a la valoración de la participación es mucho mayor en el grupo de médicos que en el de los otros dos grupos. En relación al nivel de tangibilidad del SMI es el grupo de médicos el que asigna mayor puntuación, coincidente con Santana