Otimização da logística interna através da implementação de processos de sincronização no abastecimento às linhas de montagem

Universidade do Minho Escola de Engenharia Francisco Pedroso de Lima Otimização da logística interna através da implementação de processos de sincronização no abastecimento às linhas de montagem Junho de 2021 Universidade do Minho Escola de Engenharia Francisco Pedroso de Lima Otimização da logística interna através da implementação de processos de sincronização no abastecimento às linhas de montagem Dissertação de Mestrado em Engenharia Industrial Trabalho efetuado sob a orientação das Professora Doutora Ana Sofia Pinho Colim Professora Doutora Paula Machado Sousa Carneiro Junho de 2021 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Agradeço às minhas orientadoras Professora Doutora Ana Sofia Pinho Colim e à Professora Doutora Paula Machado Carneiro por toda a orientação, apoio e conselhos prestados ao longo deste trabalho. Sem o seu apoio não teria sido possível concluir esta etapa. Um agradecimento especial à Fico Cables e ao departamento de logística interna pela oportunidade, tempo e recursos disponibilizados nomeadamente por parte do Engº Daniel Lagoa e o Engº João Gonçalves, pessoas que estiveram sempre presentes para me auxiliar, permitindo que desenvolvesse as minhas capacidades enquanto profissional e ser humano. Um enorme agradecimento a toda a minha família e em especial à minha mãe por insistir na minha formação e ser o pilar da minha vida. À minha avó que continua a ser a minha grande inspiração e que certamente estará orgulhosa do neto. Por último, destacar também todos os meus amigos, pelas palavras de incentivo e confiança, em especial ao Vaibhav Mishra e ao Fernando Santos sem descurar o apoio do Diogo Silva e do Afonso Laranjo. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. Otimização da logística interna através da implementação de processos de sincronização no abastecimento às linhas de montagem v RESUMO Todas as indústrias procuram reduzir os custos em todos os processos de fabrico, para conseguirem ser mais competitivas, procurando sempre obter a melhor rentabilidade para superar a concorrência do setor. A indústria automóvel é um exemplo disso, sendo uma das indústrias mais competitivas no panorama mundial atual. Para reduzir custos é necessário procurar novas e melhores soluções com vista à minimização de desperdícios, bem como para a garantia da qualidade e da melhoria contínua de processos. A Fico Cables é uma empresa que se dedica à produção de componentes para os principais construtores automóveis. Este projeto teve como objetivo desenvolver estratégias que promovessem a sincronização do abastecimento a linhas de produção, tendo em vista encontrar uma nova e criativa solução para diminuir custos e desperdícios, tanto por paragem de linha como de tempo para verificar as necessidades de abastecimento dos centros de trabalho. Procedeu-se a uma análise detalhada de duas linhas e do processo de abastecimento das mesmas. Através de métodos dedutivos e indutivos, juntamente com a análise ou gráfico de Pareto foram identificados e mensurados os problemas e inconformidades dos processos de requisição de material e de abastecimento dos mesmos, tendo de seguida com o apoio da metodologia, definir, medir, avaliar, implementar e controlar (DMAIC) organizado as diferentes fases do projeto e delineado a melhor estratégia de otimização. O contributo da dissertação para a organização foi importante pelas diferentes dinâmicas implementadas, tais como, a uniformização do fluxo de abastecimento dos centros de trabalho que consistiu na definição de um kit com material suficiente para um período de 8 horas de trabalho, sabendo de antemão que a quantidade produzida varia mediante inúmeros fatores. O abastecimento foi ainda realizado de uma forma prática e intuitiva e somente quando existiam necessidades produtivas. Estas medidas permitiram reduzir desperdícios, nomeadamente: o de espera por paragem do centro de trabalho por falta de material; o de desorganização, aumentando o espaço disponível e simultaneamente diminuindo o risco de acidente. Foi também possível reduzir a quantidade de movimentos desnecessários associados ao abastecimento de linhas de montagem. PALAVRAS-CHAVE Abastecimento, comboio logístico, logística, redução de desperdícios, sincronização. Otimização da logística interna através da implementação de processos de sincronização no abastecimento às linhas de montagem vi Optimization of internal logistics through the implementation of synchronization processes in the supply to the assembly lines vii ABSTRACT Every industry seeks to reduce costs in all manufacturing processes in order to be more competitive, targeting maximum profits and thus outperforming the competition. The automobile industry is an example of that, being one of the more competitive industries in the world nowadays. To reduce costs it is necessary to search for new and better solutions aiming for waste reduction, as well as ensuring the quality and continuous improvement of processes. Fico Cables is a company that produces components for the major automobile manufacturers. The objective of this project was to develop strategies that promote the synchronization of the supply to assembly lines, by trying to find a new and creative solution, in order to reduce costs and wastes, such as the stopping of the assembly line, as well as the time wasted to verify the needs of the working centers. A detailed analysis of two lines, and supply process, has been performed. Through deductive and inductive methods together with the Pareto analysis, the problems and nonconformities of the material request and supply processes were identified and measured, then with the support of the define, measure, evaluate, implement, and control (DMAIC) methodology organized the different phases of the project and outlined the best optimization strategy. The contribution of the dissertation to the company was important for the different dynamics implemented, such as the standardization of the supply flow of the assembly lines, consisting in the definition of a kit with enough material for a period of 8 hours of work, knowing in advance that the amount produced can vary depending on countless factors. The supply to the lines was also effected in a practical and intuitive way and only when productive necessities existed. These measures allowed to reduce waste, namely: wait at the working center due to lack of material; disorganization at the working centers, increasing the available space and at the same time decreasing the risk of accidents. It was possible to reduce the quantity of unnecessary movements associated with the assembly line supply. KEYWORDS Logistic, mizusumashi, supply, synchronization, waste reduction. viii ÍNDICE Agradecimentos ......................................................................................................................... iii Resumo ....................................................................................................................................... v Abstract .................................................................................................................................... vii Índice ....................................................................................................................................... viii Índice de Figuras ....................................................................................................................... xi Índice de Tabelas ..................................................................................................................... xiii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .............................................................................. xv 1. Introdução ........................................................................................................................... 1 1.1 Enquadramento ............................................................................................................ 1 1.2 Objetivos de investigação ............................................................................................ 3 1.3 Abordagem metodológica ............................................................................................ 4 1.4 Estrutura do documento ............................................................................................... 5 2. Revisão de literatura ........................................................................................................... 7 2.1 Logística, cadeia de abastecimento e supply chain management ................................ 7 2.2 Gestão de Armazém ..................................................................................................... 9 2.2.1 Atividades de armazém ........................................................................................ 9 2.2.2 Gestão de inventários ......................................................................................... 11 2.2.3 Manuseamento de materiais ............................................................................... 12 2.3 Comboio logístico...................................................................................................... 12 2.3.1 Supermercados e as border of lines .................................................................... 13 2.4 Lean Manufacturing .................................................................................................. 14 2.4.1 Tipos de desperdícios - desperdícios lean ......................................................... 16 2.4.2 Standard work .................................................................................................... 16 2.4.3 Linhas de montagem .......................................................................................... 17 2.4.4 Gestão visual ...................................................................................................... 18 2.5 Brainstorming ............................................................................................................ 18 2.6 Ergonomia ................................................................................................................. 19 2.6.1 Manuseamento de cargas e fatores de risco ....................................................... 20 2.6.2 Sinergia entre ergonomia e lean ......................................................................... 21 xv LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS DMAIC Definir, Medir, Avaliar, Implementar, Controlar FMS Flexible Manufacturing Systems JIT Just-In-Time MRP Materials Requirements Planning PDCA Plan, Do, Check, Act QC Quality Circle QCC Quality Control Circles RULA Rapid Uper Limb Assesment SC Supply Chain SCM Supply Chain Management SKU’S Stock Keeping Units TPS Toyota Production System TQC Total quality Control TQM Total Quality Management UAP Unidade Autónoma de Produção UM Universidade do Minho WMS Warehouse Management Systems 1 1. INTRODUÇÃO O presente projeto foi desenvolvido na empresa Fico Cables – Fábrica de acessórios e equipamentos industriais, realizado no âmbito da unidade curricular de dissertação do 2º ano do Mestrado em Engenharia Industrial na Universidade do Minho (UM). Neste capítulo inicial será apresentado um breve enquadramento da investigação e uma apresentação sucinta da organização e das suas principais atividades. Para além disso vão ainda ser explicados os objetivos do projeto, a abordagem metodológica e por fim efetuar uma adução da estrutura do documento. 1.1 Enquadramento A globalização torna os mercados voláteis, originando um aumento da concorrência, o que multiplica os desafios que surgem em cada área de atividade e que as empresas enfrentam, impelindo-as a procurar formas para ultrapassar essas adversidades, de forma a garantir a competitividade da empresa a nível global. Supply Chain Management (SCM) ou gestão da cadeia de abastecimento, engloba o planeamento e gestão de todas as atividades envolvidas, desde a seleção de fornecedores (sourcing), compras (procurement), a transformação, assim como todas as atividades logísticas, sejam a coordenação e colaboração com todos os parceiros, desde os fornecedores, intermediários, prestadores de serviços externos, e os clientes (CSCMP, 2015). O termo SCM foi criado em 1982, mas não lhe era dada grande importância, SCM era entendido individualmente com foco na otimização de custos. Porter (1985) introduziu o conceito de cadeia de valor, mas só recentemente com a inconstância do mercado, foi entendida a vantagem competitiva que SC desempenha e reconhecido o seu vital impacto. Agora o foco é estratégico e direcionado para a criação de valor e expedição, através da gestão de relações transversais ao longo da complexa rede que a cadeia de suprimentos se tornou. SCM procura também alcançar a ligação e coordenação entre os processos de todas as entidades na cadeia, ou seja, fornecedores, clientes e a própria organização. A finalidade é alcançar um resultado mais lucrativo em cada parte da cadeia, conseguindo o menor custo para a rede como um todo (Christopher, 2011). O mercado está em constante mutação, o aparecimento de novas necessidades e exigências por parte dos consumidores, bem como o aparecimento de novas tecnologias torna premente a 2 adaptação e modernização das técnicas e recursos para atingir o objetivo de uma cadeia com desempenhos proveitosos e eficazes. Imai (1986) refere que, as empresas que conseguem ter os melhores desempenhos são as que se concentram e apostam na melhoria contínua dos seus processos e das suas pessoas. É essencial que as empresas apostem num investimento gradual, ponderado e contínuo em novas estratégias e tecnologias, de forma a não serem ultrapassadas pela concorrência. Masaaki Imai introduziu a metodologia Kaizen, alertando de que a melhoria contínua e o envolvimento de todos os trabalhadores são o segredo do sucesso. O método Kaizen assenta em 3 princípios básicos:  Everyday improvement  Everybody improvement  Everywhere improvement É por este motivo que a filosofia Kaizen necessita da compreensão de toda a organização desde os trabalhadores de produção até aos cargos de topo, para que os objetivos sejam alcançados. Para isso há diversos componentes que se aliam ao kit de ferramentas Kaizen, como 5S, Suggestion System, Quality Control Circles (QCC) or Quality Circle (QC), Total Quality Control (TQC), Total Quality Management (TQM), Toyota Production System (TPS), Just-InTime (JIT) System, Kamban System (Coimbra, 2013). Esta ideia de melhoria contínua é reforçada com a introdução do conceito Lean (Womack, P., et al., 1990). Esta metodologia que consiste num sistema orientado para a redução de ineficiências nos processos de trabalho, alcançando um produto de alta qualidade, com o menor custo e no menor espaço de tempo possível. Esta filosofia pode-se aplicar a toda a organização desde a área de desenvolvimento (do produto), até à produção, logística, distribuição e compras (Mrugalska & Wyrwicka, 2017). Neste âmbito, a cultura Lean, não é baseada exclusivamente na aquisição de novas tecnologias, a ergonomia também é fundamental, a valorização do capital humano, a formação, a segurança e a satisfação dos seus trabalhadores são fatores igualmente cruciais, elementos que poderão contribuir para a diminuição de absentismo contribuindo em simultâneo no envolvimento de todos no processo de melhoria contínua. De acordo com Bitterncourt et al. (2011) que defende uma ligação entre a metodologia Lean com a Ergonomia, sendo possível criar uma sinergia entre ambos e melhorar a ergonomia dos 3 postos de trabalho e, assim, potenciar a motivação e empenho dos trabalhadores aumentando a competitividade da organização. Como já referido, a economia global, a rapidez de difusão de informação e o constante desenvolvimento de novas tecnologias tem revolucionado a indústria. O ambiente empresarial cada vez mais competitivo obriga as organizações a adaptarem-se e a reestruturarem-se em função das novas tecnologias disponíveis. A cadeia logística, dispõe de sistemas de software como o Warehouse Management Systems (WMS), sistema cujo objetivo é controlar os processos de receção, inventário, faturação e expedição, enfim, todas as movimentações internas desde a receção até à entrega. O Materials Requirements Planning (MRP), ou Flexible Manufacturing Systems (FMS) ferramentas de grande ajuda á gestão (Christopher, 2011). Supply Chain é assim um ramo muito vasto, logo os reptos são redobrados. Esta área assume um papel determinante como elo de ligação entre os diferentes setores, arcando com a responsabilidade de gestão dos processos, incorporando novas metodologias, tecnologias, e orientações de acordo com as mudanças que vão surgindo no mercado de forma a atingir o sucesso. 1.2 Objetivos de investigação Feito o enquadramento, torna-se mais fácil compreender e expor os objetivos que vão servir de orientação ao longo da investigação para a sincronização das atividades de abastecimento das linhas de montagem. O foco da investigação analisar e avaliar o impacto e a viabilidade de um novo método de abastecimento de modo a desenvolver estratégias que promovam a sincronização de abastecimento a linhas de produção. As estratégias têm de ser delineadas tendo em conta o contexto da organização e a dimensão do problema. Existem objetivos específicos tais como a identificação dos desperdícios e análise de potenciais riscos existentes nos processos inerentes ao abastecimento das linhas de montagem. Para além disso também se pretende avaliar as melhorias obtidas através da sincronização das atividades. De forma a atingirmos os objetivos propostos, será realizada inicialmente uma análise ao processo de abastecimento atual, de forma a poder identificar pain points, ou seja, processos suscetíveis a melhorias. Para tal devem ser definidos Key Performance Indicators sendo que 4 com o auxílio destes, poderá ser feita uma análise concreta e objetiva aos procedimentos inerentes ao método de abastecimento. Assim que o processo atual esteja bem definido, conhecendo os seus pontos fortes e menos fortes, serão então definidas as abordagens com vista à diminuição dos desperdícios e da melhoria global do processo de abastecimento, assim como a realização de uma avaliação de potenciais riscos associados com o abastecimento no qual se destacam possíveis lesões musculoesqueléticas. Para tal será necessário realizar testes nos centros de trabalho, efetuar análises aos resultados obtidos de forma a verificar se os métodos adotados estão a ir de encontro aos objetivos pretendidos. 1.3 Abordagem metodológica A proposta apresentada para este projeto de investigação foi a realização de um estudo para que o abastecimento de material nas linhas de produção fosse realizado de uma forma sincronizada, tendo em vista a eliminação de desperdícios, tais como espera por paragem do centro de trabalho por falta de material, de desorganização que constitui um risco potencial de acidente de trabalho e por fim de movimentos desnecessários que não acrescentam valor e acarretam esforço humano. Outro aspeto importante seria o de assegurar que o plano de produção fosse rigorosamente respeitado, tendo em conta o contexto de um fabricante de componentes automóveis, a Fico Cables. A vontade e necessidade de otimizar o desempenho operacional de todos os processos que estejam direta ou indiretamente relacionados com as linhas de montagem, deve-se ao facto de que os desperdícios enunciados anteriormente, causam transtornos em diversos níveis, como por exemplo nos pickings ou recolhas que podem causar transtornos e obrigar a que por vezes tenha de ser realizado um trabalho redobrado de forma a reorganizar o plano de recolha, ou de efetuar transportes urgentes que constituem um aumento de custos para a organização ou ainda em casos extremos pode resultar no incumprimento da data acordada. O método de investigação adotado foi a investigação-ação, e segundo Saunders et al. (2009) existem quatro formas de ver ou abordar este método. O primeiro foca-se o propósito de desenvolver a investigação em ação, ao invés de a investigação ser sobre a ação. A investigação preocupa-se com a resolução de problemas organizacionais, nomeadamente em casos em que são necessárias implementar mudanças, devendo essas mesmas ser feitas em conjunto com aqueles que vivenciam os problemas diretamente e diariamente. 5 O segundo foco diz respeito ao envolvimento dos profissionais na investigação, numa parceria democrática colaborativa entre investigadores e profissionais. Os resultados obtidos com a investigação-ação resulta do envolvimento de todos os membros da organização sobre um assunto que é do interesse deles. O investigador está inserido na organização onde o processo de mudança e de investigação está a ocorrer, fazendo parte da mesma, ao invés da mais comum ou típica investigação em que os funcionários são objeto de estudo. O terceiro foco enfatiza a natureza iterativa do processo de diagnóstico, planeamento, ação e de avaliação. Isto pode ser entendido como uma espiral que se inicia dentro de um contexto específico e com um propósito claro, ou seja com um objetivo. O último tema sugere que a investigação-ação deve ter implicações além do projeto atual, deve ficar claro que os resultados obtidos podem ser utilizados e aplicados em outros contextos. Neste trabalho foram também adotados métodos como a consulta e análise documental, a observação do trabalho realizado na unidade de produção fabril, assim como diversas conversas informais com o departamento de Supply Chain. 1.4 Estrutura do documento O documento é constituído por seis capítulos. O presente capítulo serve de introdução e de contextualização sobre o estudo realizado, são ainda apresentados os seus objetivos, abordagem e respetiva organização. No capítulo 2 é apresentada a revisão de literatura, realizada ao longo do projeto de acordo com a temática em que o estudo está inserido. Na fase inicial foram definidas as fontes de pesquisa e palavras-chave de forma a filtrar os conceitos relevantes para o estudo. No capítulo 3 é feita uma breve descrição do estudo e da investigação a realizar e ainda um enquadramento da organização, da sua história, áreas de negócio, instalações e caracterização de processos internos relevantes para a investigação. O capítulo 4 é apresentado como o capítulo central, onde é descrita a proposta de trabalho. É introduzida e explicada a metodologia a ser utilizada, bem como as diferentes fases da investigação. É ainda realizada uma descrição pormenorizada dos processos importantes para a investigação, assim como as técnicas utilizadas para mensurar e organizar o problema, gerar e avaliar ideias, bem como a implementação e os resultados obtidos com as técnicas utilizadas. O capítulo 5 é breve e serve para explicitar de que forma se controlou o processo implementado no capítulo 4. 6 O último capítulo fica reservado para a apresentação das principais conclusões a retirar da investigação, assim como as principais limitações e propostas de trabalhos a realizar no futuro. Por fim, após os capítulos apresentados seguem-se as referências bibliográficas e os seguintes anexos: no anexo I está presente o estudo realizado através do método Rapid Upper Limb Assesment (RULA), no anexo II e III estão apresentados detalhadamente os kits e as respetivas prateleiras, bem como os materiais nelas alocados. No anexo IV podemos ver o kanban relativo ao abastecimento do kit. Por fim nos anexos V e VI estão apresentadas as listas de verificação que serviram de auxílio para controlar o processo implementado. 7 2. REVISÃO DE LITERATURA 2.1 Logística, cadeia de abastecimento e supply chain management A cadeia de abastecimento é constituída por todas as partes que estando direta ou indiretamente envolvidas têm como objetivo principal satisfazer a encomenda de um cliente. Por esse motivo fazem parte desta cadeia de abastecimento não só os produtores e fornecedores, mas também os transportadores, armazenistas, retalhistas e os próprios consumidores. Dentro de cada organização como por exemplo a de produtor, a cadeia de abastecimento abrange todas as funções relacionadas com o processamento do pedido do cliente, sendo inúmeras vezes este o ponto de partida para outras funções e atividades como o desenvolvimento de novos produtos, a avaliação financeira das operações de distribuição, de atendimento ao cliente, entre muitas outras (Chopra & Meindl, 2016). Logística é a área responsável por elaborar um plano e uma estrutura, ambas as quais devem servir de orientação para tratar do fluxo de entrada, saída e armazenamento de produtos, serviços e informação entre organizações (figura 1). Logística pode ser vista como o elo de ligação entre o mercado e a organização (Christopher, 2011) (Gundlach et al., 2006). Figura 1 - Fluxo de materiais adaptado de Logistics & Supply Chain Management (Christopher, 2011) SCM vai além desta definição de logística, já que tem como propósito estabelecer ligações e coordenação entre os processos das outras entidades que se inserem nos fluxos logísticos, tais como os fornecedores, os clientes e a própria organização. O foco da cadeia de abastecimento está na gestão das relações da organização com os provedores e os consumidores de forma a conseguir o melhor resultado para todas as partes tendo em conta as expectativas de cada um (Christopher, 2011). 8 A cadeia de abastecimento normalmente tem os seguintes intervenientes: consumidores, retalhistas, armazenistas, fabricantes e os fornecedores de matéria-prima. Ao longo desta cadeia existem diversas etapas, estando todas elas conectadas por um fluxo de produtos e informações. A ordem da cadeia depende das necessidades dos consumidores e do papel de cada um dos intervenientes. Uma empresa de hardware de computadores é um exemplo de uma organização que não tem retalhistas, nem distribuidores na sua cadeia de fornecimento. O fabrico é feito por ordem, o cliente processa um pedido e essa ordem dá início ao processo de fabrico (Chopra & Meindl, 2016). Como já foi referido anteriormente dada a volatilidade dos mercados atuais, existe um aumento da concorrência o que origina uma competição entre empresas do mesmo setor para satisfazer ao máximo os consumidores, deve por isso haver um foco na qualidade do produto, no seu custo e no tempo de entrega. Porter (1985) defende que vantagem competitiva deriva das atividades de criação, produção, abastecimento e de suporte ao produto. É a partir destas atividades que podem ser criadas as bases para a diferenciação que vai influenciar a posição da empresa e do produto no mercado. Podemos então denominar esta cadeia de atividades como a cadeia de valor, sendo que as organizações são tanto mais competitivas quanto melhor conseguirem executar estas atividades e quanto menor for o custo delas relativamente aos competidores. As atividades que pertencem à cadeia de valor são as atividades inerentes aos diversos departamentos de qualquer empresa e podem ser divididas em atividades primárias nas quais se destacam a logística interna e externa, marketing e vendas, já nas atividades de suporte temos a gestão de recursos humanos, o desenvolvimento tecnológico e as compras (figura 2) (Christopher, 2011). Figura 2 - Atividades da cadeia de valor Adaptado de Christopher (2011) 9 A competição vai determinar se as atividades e medidas adotadas que possam contribuir para a performance da empresa são as adequadas (Porter, 1985). O valor de um produto ou serviço é o que vai definir o preço que os consumidores estão dispostos a pagar. Para Porter o termo valor superior resulta em oferecer preços mais baixos do que os seus concorrentes por benefícios equivalentes ou benefícios exclusivos que levem o cliente a pagar um preço mais alto para usufruir de um produto diferenciado (Porter, 1985). 2.2 Gestão de Armazém O aumento da variedade dos produtos e a diminuição do tempo de resposta face aos pedidos dos consumidores, têm trazido novos e redobrados desafios para que as operações logísticas sejam eficientes, afetando assim a gestão necessária de um armazém inserido no ramo industrial. Os custos logísticos de um armazém podem ser determinados em grande parte na fase de planeamento, que envolve a especificação e seleção de equipamentos bem como a criação de um layout que deve ter em conta a quantidade de produtos que vai expedir, as dimensões e pesos desses produtos, para otimizar ao máximo o espaço disponível (Rouwenhorst et al., 2000). Segundo Rouwenhorst o armazém pode ser visto sob três ângulos diferentes. O primeiro pode ser visto pelos processos que os produtos passam aquando da sua chegada. De seguida os recursos necessários para operar o armazém, tais como equipamentos e operários. E por fim a organização que inclui o planeamento e controlo dos procedimentos utilizados para o bom funcionamento do sistema e da cadeia (Rouwenhorst et al., 2000). Os armazéns são uma parte muito importante para todas as indústrias, estando inseridos na cadeia de abastecimentos tendo como funções primárias receber e armazenar materiais ou artigos, processar pedidos dos clientes e realizar a expedição do inventário referente a estes (Yerpude & Singhal, 2018). 2.2.1 Atividades de armazém As atividades do armazém podem ser divididas em quatro categorias, a de receber e conferir, a de armazenar, de picking e de expedição ou shipping. A de receber e de verificação é ativada assim que há um pedido por parte do consumidor, iniciando-se o fluxo de bens com a notificação de entrega do produtor. São definidas datas específicas para as entregas que devem permitir evitar ou no limite reduzir os tempos de espera dos camiões, servindo de suporte para coordenar as cargas existentes, evitando assim 16 pacientes em 9,23% ao implementar técnicas lean que ajudaram a proporcionar um melhor tratamento aos pacientes (Dickson, et al, 2009). 2.4.1 Tipos de desperdícios - desperdícios lean Taiichi Ohno (1988), identificou sete tipos diferentes de desperdícios categorizando-os como mudas, palavra japonesa que significa desperdício e engloba atividades que não acrescentam valor. As sete mudas são (Jones, 1996) (Vikas, 2015):  Defeitos que levam a um retrabalho ou a sucatar o material. O retrabalho envolve o dobro do tempo e do dinheiro para produzir uma unidade;  Sobreprodução é um desperdício que normalmente não é considerado como tal dado que se trata do produto final, contudo quando existe uma produção desnecessária, seja por quantidades excessivas ou por acontecer num momento inoportuno deve ser considerada como uma muda por excesso de produção;  Esperas dizem respeito ao tempo de inatividade de equipamentos ou pessoas. Na produção de lotes convencionais alguns estudos apontam que 90% do tempo existem artigos à espera de serem processados, daí a necessidade do planeamento e do abastecimento da linha de montagem ser eficiente;  Transportação envolve os custos adicionados ao produto final devido ao movimento de matérias-primas;  Inventário não é desejado porque o seu aumento significa também um incremento monetário de uma matéria que está parada e sem uso;  Movimentação desnecessária inclui os desperdícios causados pelo movimento de operários e de maquinaria que não acrescentam valor;  Processamento excessivo refere-se a atividades como a de adicionar recursos extras a um produto que o consumidor não necessita ou não utiliza. 2.4.2 Standard work Um dos princípios lean é o standard work, que passa pela uniformização dos processos. Pode ser considerada como a prática de configuração, comunicação, e acompanhamento constante para melhorar continuamente os níveis dos padrões da organização. A uniformização dos processos é uma das formas de reduzir custos nas organizações, através da elaboração de procedimento que visam conferir previsibilidade ao processo produtivo, de forma a prevenir a ocorrência de erros que possam ter impacto na produção. Esta é considerada a base para a melhoria contínua (Mlkva et al, 2016). Standard work pode ser definido como um conjunto de procedimentos de trabalho, que tratam de estabelecer os melhores métodos e sequências para cada processo e para cada trabalhador, 17 com o objetivo de minimizar o desperdício, e simultaneamente maximizar a performance de cada operação e trabalhador inseridos nos processos de trabalho (Pereira et al, 2016). 2.4.3 Linhas de montagem Como já referido anteriormente a grande premissa lean é a de minimizar o desperdício, e o mesmo acontece no processo produtivo dos artigos. As linhas de montagem são o local onde é efetuado o fabrico de produtos, aqui as peças vão sendo adicionadas em sequência de acordo com o fluxo produtivo consoante o posto de trabalho até que seja feita a montagem final. Todos os produtos utilizam linhas de montagem, desde bolas de futebol até submarinos, todos são completados em secções. A interação entre humanos e máquinas é o modelo mais utilizado, dado que aumenta a eficiência. (Kruger, 2009). Os benefícios são variados, contribuindo para um tempo de processamento menor, uma redução nos custos de produção por unidade e para um inventário baixo. Ao desenhar uma linha de produção devem ser considerados fatores tais como as limitações financeiras e ocupacionais da organização, a competitividade externa, e a disponibilidade dos materiais. As linhas de montagem podem ser categorizadas de forma diferenciada, como linhas de série, linhas paralelas e linhas celulares, também conhecidas como linhas com o formato de um “u”. Nas linhas de série as peças ou produtos só seguem para o próximo posto assim que o processo esteja terminado, seguindo assim o seu trajeto até ao último posto. No que toca ás linhas paralelas, são utilizadas para dividir a carga de trabalho pelas diversas estações, ajudando assim a diminuir o tempo de ciclo da estação. Por último, as linhas celulares ajudam a reduzir o número de postos de trabalho e a eficiência da linha, ao utilizar algumas estações que estejam possam estar disponíveis (Saif, et al, 2014). As linhas de montagem guiam-se pelas ordens de produção que advêm do plano de produção e controlo responsável por orientar, organizar e controlar a produção de forma a cumprir as ordens e respetivas datas tendo em vista atingir os objetivos. É indispensável monitorizar eficientemente a produção de forma a operar com sucesso e de forma económica um sistema de produção. Planeamento e controlo de produção é uma área vital dado que é responsável por organizar todo o planeamento e controlo relativo ao fluxo de mercadorias numa empresa (Seitz & Nyhuis, 2015). 18 2.4.4 Gestão visual A gestão visual é um processo que visa aumentar a eficiência e eficácia das tarefas a serem realizadas. Uma informação visual deve ser simples de forma a ser percecionada de forma rápida e intuitiva, em poucos segundos, sem haver dúvidas ou hesitações. Um exemplo de uma ferramenta de gestão visual é o sistema andon, que deriva da palavra japonesa lanterna. É um sistema de controlo visual que utiliza uma luz elétrica, por norma é colocado junto ás linhas de montagem, com o propósito de ser solicitada ajuda ou parar a produção por parte do trabalhador. Com a evolução da tecnologia, máquinas inteligentes são capazes de detetar anomalias, defeitos ou outros problemas. O andon é uma ferramenta que funciona como aviso de que algo na máquina ou na linha de montagem merece a atenção dos responsáveis (Ciano, et al 2021). A ideia do andon é a de que um operário possa ativar o sistema de forma a acender a luz para reportar um defeito, ou outra informação. (Liker, 2004). Uma linha de produção na Toyota normalmente envolve cerca de 350 pessoas e gera aproximadamente 1200 ativações do sistema andon (Marksberry & Parsley, 2011). 2.5 Brainstorming Podemos entender o processo de brainstorming como uma técnica capaz de gerar ideias ou de resolver problemas que por norma é realizada em grupo. Uma sessão destas geralmente é realizada sem restrições no que toca à qualidade ou quantidade de ideias. Convém ainda referir que todas as novas ideias devem ser registadas. Alex F. Osborne em 1930 utilizou “group thinking sessions” como forma de impulsionar novos pontos de vista, novos conceitos e soluções diferentes para diversos problemas que surgissem, ou como forma de melhorar processos já existentes. As organizações ganham uma vantagem competitiva sobre os seus concorrentes gerando boas ideias, sendo por isso uma técnica muito utilizada em indústrias no dia de hoje e é uma ferramenta considerada indispensável nas diversas fases de resolução de problemas. De acordo com McKinsey os próximos passos são chaves para o processo de geração de ideias (Coyne & Coyne, 2011):  Escolher as pessoas corretas: é importante que o colaborador saiba as limitações da empresa, para que as ideias vão de encontro à realidade da organização. 19  Apresentar o problema e as questões corretas: este é outro aspeto com respeito aos requerimentos de ideias por parte da organização. Por exemplo, para uma companhia eletrónica que procure desenvolver novos produtos uma das questões a ser feita pode ser “Qual é o maior incômodo que os nossos clientes suportam e que pode ser evitado”.  Avaliar as ideias e agir: assim que as ideias estejam registadas, deve-se selecionar a melhor entre todas. Apesar de nem todos os participantes terem participação na decisão final, desempenham um papel importante na decisão das ideias mais adequadas para a organização. Brainstorming é uma parte integral do six-sigma e da metodologia lean. Projetos que utilizem ferramentas lean necessitam de ideias ou soluções criativas que vão de encontro ás filosofias lean sendo o processo de brainstorming bastante eficaz para este efeito. Por norma ferramentas como o diagrama de Ishikawa e de causa-efeito são utilizados paralelamente. Brainstorming é uma ferramenta também utilizada em filosofias kaizen, sendo também considerada como uma ferramenta de controlo de qualidade. Um exemplo da sua implementação é na produção virtual de amaciadores de carne (Dugger, 2001). O processo de brainstorm foi utilizado para explorar as metas da equipa que consistiam em reduzir o custo unitário em 25%, assim como desenhar um novo sistema de produção celular reduzindo o espaço ocupado de chão de fábrica em 15%. Outro exemplo de uma implementação brainstorm descrita num caso de estudo tratou de classificar os eventos em termos de tempo, em eventos com valor acrescentado e em eventos sem valor acrescentado (Puvanasvaran, et al, 2010). Apesar de esta técnica poder ser utilizada por diferentes equipas, existem diversos tipos de sessões brainstorm. Por exemplo, se o requerimento for o de gerar um número elevado de ideias num curto período de tempo, podemos referir brainstorming como speedstorming. A sua implementação é realizada analisando reuniões individuais de forma a criar ideias com uma especialidade interdisciplinar profunda, sendo também uma maneira de avaliar rapidamente potenciais colaboradores. Um estudo determinou que para ensinar e formar colaborações criativas o speedstorming é mais efetivo que o brainstorming (Hey, et al, 2009). 2.6 Ergonomia Podemos definir ergonomia como uma ciência que analisa a importância dos postos de trabalho e respetivo fluxo produtivo assim como os efeitos na segurança e na saúde do trabalhador. O design de postos de trabalho, equipamentos, ambiente, e a preocupação com a manipulação e manuseio das cargas é realizado tendo em conta as capacidades físicas, fisiológicas, 20 biomecânicas e psicológicas do ser humano por forma de reduzir a quantidade de lesões e consequentes taxas de absentismo, melhorando e aumentando a produtividade a qualidade e a confiabilidade (Botti, et al, 2017). 2.6.1 Manuseamento de cargas e fatores de risco Agarrar, segurar, girar ou trabalhar de qualquer outra forma manual movendo cargas manualmente é considerado como manuseamento de cargas de forma individual (Cheung, et al, 2007). É o movimento de matérias-primas, produtos semiacabados e de artigos finais, durante as várias fases de produção e de armazenamento (Berlin & Adams, 2017). Esta atividade é responsável por causar variadas lesões, sendo a principal relacionada com a parte inferior das costas que contribui para o absentismo. Tal como outras atividades, o manuseamento de cargas também tem fatores de risco, sendo que o design dos postos de trabalho e das linhas de montagem têm um impacto direto na saúde do trabalhador e na qualidade de produto (Berlin & Adams, 2017). Os fatores de risco são definidos como ações ou condições que aumentam a probabilidade de lesões no sistema musculoesquelético (Jaffar, 2011). Podem ser entendidos como fatores de risco, posturas inadequadas, como inclinar e torcer o tronco, movimentações repetidas de carregamento ou elevação de cargas, esforços energéticos realizados ao movimentar cargas pesadas, posturas estáticas resultantes de manter uma posição fixa durante um longo período de tempo (Cheung, et al, 2007). Também existem fatores de risco para os trabalhadores de escritório. Adotar posturas incorretas por não estar sentado de uma forma ergonómica ou ter o monitor mal colocado pode levar a problemas de saúde ao fim de um longo período de tempo (Jaffar, 2011). Outro estudo descobriu que no caso de uma unidade de atendimento para que houvesse um desenvolvimento da ergonomia e da procura pelo bem-estar dos trabalhadores era necessário formar e treinar funcionários para que se tornassem especialistas na matéria, procurando sempre criar novas e melhores redes e métodos que ajudem a padronizar sistemas de bem-estar e de saúde dos trabalhadores assim como direcionar e alinhar a melhor forma para se implementar as iniciativas a ser tomadas (Penteado, 2012). A implementação de métodos e técnicas ergonómicas confere uma maior influência na saúde mental do ser humano ao dar maior satisfação e conforto no desempenho das suas funções laborais, melhorando a performance, a segurança e a saúde (Mustafa, et al, 2009). 21 2.6.2 Sinergia entre ergonomia e lean As técnicas lean nas indústrias são implementadas para aprimorar os processos, criando valor e minimizando desperdícios (Botti, et al, 2017). Assegurar a implementação da ergonomia no local de trabalho pode ser dispendioso inicialmente, mas para além de zelar pela segurança e saúde dos trabalhadores também previne a ocorrência de perdas monetárias futuramente em seguros e planos de saúde. Estudos recentes têm vindo a demonstrar uma correlação entre técnicas lean com a ergonomia, a saúde ocupacional e os fatores de risco relacionados. É uma preocupação crescente das organizações dado que trabalhadores com lesões não são produtivos, aumentam o absentismo e quem os substitui não é tão eficiente a realizar as mesmas tarefas. Por este motivo taxas elevadas de lesões nos trabalhadores levam a resultados indesejados nos processos lean. Evidências de que cada vez mais as empresas começam a pensar em lean e ergonomia como duas metodologias que têm de trabalhar lado a lado provêm de um caso de estudo conduzido numa linha de montagem de caixas de ferramentas em que a ergonomia do trabalhador é um fator tão chave tal como qualquer outro parâmetro lean como o takt time, cycle time e work in process (Botti, et al, 2017). 2.6.3 Método Rapid Uper Limb Assesment (RULA) Esta técnica, desenvolvida por McAtamney and Corlett (1993), ajuda a avaliar as posturas de trabalho, uso muscular e esforço necessário para exercer as funções laborais. São gerados quatro resultados para o lado esquerdo e direito do corpo.  Resultado A: Pontuação de postura de membro superior que inclui o braço, o antebraço, o punho e a rotação do punho;  Resultado B: Pontuação da postura do pescoço, tronco e pernas;  Resultado C: Soma do resultado A com a pontuação relativa ao uso do músculo e de força utilizada;  Resultado D: Soma do resultado B com a pontuação relativa ao uso do músculo e de força utilizada; O resultado final é atribuído por uma tabela que cruza o resultado C com o D (Yuan, 2015). Com base no resultado final existem 4 níveis de ações diferentes, a de nível 1indica que a postura é aceitável se não for mantida por longos períodos de tempo obtida com uma pontuação de 1 ou 2. Nível 2 requer uma investigação mais detalhada, mas não significa que sejam necessárias mudanças imediatas, nos casos de pontuação de 3 ou 4. O nível 3 22 atingido através da pontuação 5 ou 6 indica que são necessárias investigações mais detalhadas e alterações à postura dentro de pouco tempo. Por fim para o nível de ação número 4 são necessárias investigações e mudanças imediatas. Este método foi desenvolvido para fornecer uma avaliação rápida das cargas no sistema musculoesquelético dos trabalhadores, devido à postura, função muscular e forças que exerce. É uma técnica que permite considerar rapidamente um número elevado de operadores, e com o sistema de pontuação avaliar o nível de carga a que uma parte individual do corpo do trabalhador está exposta (McAtamney & Nigel Corlett, 1993). 2.7 Six-sigma Six-sigma ou seis sigma é uma metodologia rigorosa, focada e eficaz na implementação de princípios e técnicas de qualidade comprovada. A metodologia incorpora elementos importantes da temática de qualidade, e tem como foco na sua atividade uma metodologia praticamente livre de erros (Pyzdek & Keller, 2014). Sigma é um conceito proveniente da área estatística e é assim denominada sempre que existe qualquer desvio padrão da variável aleatória em torno do valor médio. Seis sigma significa seis vezes a distância do desvio padrão, para se alcançar o seis sigma um processo não pode produzir mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Um defeito pode ser entendido como algo que está fora das especificações do cliente. Através desta metodologia foram desenvolvidas muitas ferramentas estatísticas e de negócio que visaram a redução de custos, defeitos, tempo de produção aumentando ao mesmo tempo a participação das organizações no mercado. É uma metodologia que pode ser utilizada em todas as etapas do processo produtivo e administrativo. (Smetkowska & Mrugalska, 2018). 2.7.1 Ferramenta Seis Sigma A metodologia Seis Sigma inclui duas principais metodologias que se dividem em 5 fases diferentes, a de definir, medir, analisar, implementar e controlar denominada por DMAIC que é utilizada para um processo já existente. Já a outra metodologia passa por definir, medir, analisar design e verificar apelidada de DMADV, utilizada na conceção de um novo produto ou processo. A metodologia DMAIC consiste em 5 fases (Tabela 1) que estão conectadas entre elas que visam fomentar a eficácia do sistema ou do processo alvo de intervenção e ainda ter a capacidade de reagir a eventuais problemas que possam surgir. 23 Tabela 1 - Metodologia DMAIC Adaptado de (Pyzdek & Keller, 2014) Definir Iniciar um projeto definindo as metas e os objetivos das atividades a realizar. Medir Estabelecer métricas para monitorizar o progresso das atividades e verificar se estão a ir de encontro aos objetivos definidos no passo anterior. Analisar Analisar o processo de maneira a identificar métodos para eliminar os desperdícios e obter o desempenho idealizado. O uso de ferramentas estatísticas ajudam a orientar a análise. Implementar Utilizar técnicas criativas para melhorar o processo. Utilizar métodos estatísticos para validar a melhoria. Controlar Controlar o novo processo. Ferramentas estatísticas podem ser utilizadas para monitorizar a padronização do sistema. Uma das mais comuns ferramentas utilizadas na metodologia seis sigma é a análise ou gráfico de Pareto (Koripadu & Subbaiah, 2014). O gráfico de Pareto é um gráfico de barras utilizado geralmente para indicar a frequência de defeitos e o impacto dos mesmos por acumulação. A ferramenta é baseada num princípio que afirma que 80% dos resultados são determinados por 20% das causas. Um estudo conduzido numa indústria têxtil, identificou através da análise de Pareto que pequenas paragens e paragens por avaria contribuíram para 89,3% do total de perdas por paragem dos fios que usam algodão (Hossen, et al, 2017). Outra ferramenta também importante é a 5w’s 1h ou 2h. Esta técnica consiste em realizar questões e é utilizada como uma ferramenta para recolher informações, estruturar e organizar estratégias visando a resolução de problemas. Inicialmente as questões foram inicialmente utilizadas na área de jornalismo de investigação, estando a ser cada vez mais adaptadas para a área industrial (Tse, et al, 2015). As questões são what, why, who, where, when, how, e em face das exigências do mundo industrial a última questão a how much, está a ganhar mais importância. As questões e aquilo a que se referem está apresentado na tabela 2. 24 Tabela 2 - 5w’s2h Adaptado de (Maxim, et al, 2019) ( Stirn, et al, 2011) O quê? O projeto em si. O que é que se vai tratar. Porque? O motivo pelo qual se vai realizar o projeto. Explicar os objetivos. Quem? Os envolvidos no projeto. Onde? Local onde vão ser desenvolvidas as atividades. Quando? Período temporal em que o projeto vai decorrer. Como? As atividades a realizar que permitam alcançar os objetivos. Quanto custa? Qual o custo total do projeto. Um estudo realizado no âmbito de questões multicritério concluiu que a técnica 5w’s 1h foi bem-sucedida para estabelecer o peso de cada critério na tomada de decisões (Cancer, 2012). Outro caso de estudo, relacionado com o teste de um software em nuvem ou cloud concluiu que o uso desta técnica pode contribuir para os investigadores definirem um conjunto de questões de investigação sistemáticas, genéricas e complementares (Tse, et al, 2015). 25 3. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CASO O presente trabalho de dissertação tem como propósito a implementação de um sistema de abastecimento sincronizado em duas linhas de produção piloto. Todas as movimentações de materiais são um desperdício (Womack and Jones, 1996), sendo então essencial diminuir ao máximo todo o tipo de atividades que não acrescentem valor. No decorrer deste capítulo será apresentada a empresa, a descrição do processo atual e a contextualização da problemática do estudo, assim como as técnicas utilizadas para a implementação de um novo método de abastecimento. 3.1 Apresentação da empresa O grupo Ficosa International foi fundado em Barcelona no ano de 1949 por Josep Maria Pujol e Josep Maria Tarragó, denominando a pequena oficina de “Pujol i Tarragó”, dedicando-se desde esta altura, até aos dias de hoje ao fabrico de componentes para a indústria automóvel. Em 1987 foi renomeada para Ficosa Internacional. Hoje em dia a organização conta com centros de engenharia, produção e escritórios comerciais em 16 países, distribuídos Europa, América do Norte, América do Sul e Ásia (figura 4), afirmando-se como fornecedor oficial e parceiro tecnológico de uma grande parte das empresas produtoras de veículos em todo o mundo, sendo líder na conceção e fabrico de muitos componentes da indústria automóvel. O grupo Ficosa formou uma aliança com a Panasonic, tendo em vista garantir um lugar no novo mercado tecnológico emergente. Primeiramente a Panasonic adquiriu 49% do grupo, tendo posteriormente, em 2017 adquirido 69%, tornando-se assim no principal acionista. Figura 4 - Presença global do grupo Ficosa (Ficosa, 2020) 32 Tabela 5 - Tabela referente aos tipos de paragens existentes e os motivos pelos quais acontecem Tipo de Paragem Explicação Falta de material Sempre que falte algum material seja ele de componentes, fabrico ou embalagem que leve à paragem do centro de trabalho. Problemas de qualidade Elevado número de defeitos que leve à paragem da linha de montagem para verificar inconformidades; Manutenção preventiva Manutenção periódica previamente definida; Reparações no molde Inconformidades no molde que necessitem da intervenção da equipa de manutenção. Mudanças de molde Mudança de molde devido à alteração da referência de produto final a produzir. Ensaios na linha de montagem Testes realizados para início de projeto. Falta de pessoas Absentismo que leve a que não haja mão de obra suficiente para o posto de trabalho laborar. Falta de ordens de produção Falha na emissão de ordens de produção por parte do departamento de logística interna, não permitindo iniciar a produção. Avaria de máquina Avarias que levem à intervenção da equipa de manutenção e que impeçam a produção do centro de trabalho Produção Alteração na referência a produzir ou reuniões e formações A paragem por falta de material foi a selecionada por se inserir no âmbito da logística interna e por representar desperdícios elevados para a organização. Este tipo de paragem foi alvo de estudo e de uma análise detalhada dos diferentes tipos de falhas inerentes tendo sido posteriormente aplicadas técnicas e mecanismos para se fazer face aos problemas detetados. Inicialmente, foram analisadas as diferentes falhas que existem de acordo com a Tabela 6. 33 Tabela 6 - Tabela relativa aos tipos de falhas inerentes à paragem por falta de material Tipo de falha Explicação Materiais de componentes Deve ser registada a paragem de linha por falha de materiais de componentes sempre que estes artigos estejam disponíveis em armazém e não seja realizado o abastecimento dos mesmos. Os motivos podem ser por lapso ou esquecimento ou ainda a entrega do material no centro errado. Materiais de fabrico Insumos fabricados na organização tais como espiral ou cabo cortado. Sempre que a produção pare por falta de um artigo deste tipo, deve ser registada a falha. As causas podem dever-se mais uma vez ao abastecimento do centro errado, ou até mesmo por não haver material caso a produção do mesmo não tenha sido feita em tempo útil sendo os team leaders os responsáveis por controlar esta produção. Logística Deve ser assim considerada nos casos em que a matéria-prima não é encomendada ou entregue em tempo útil tanto por parte da logística como do fornecedor. Um dos motivos que tem contribuído para o aumento desta falha é o da imprevisibilidade causada pela covid-19. Consumíveis Os motivos dizem respeito à falta de papel, cola e cartão que não permitam identificar o material. Importa esclarecer que materiais não identificados não podem seguir para as linhas. Componentes para impressão A falta de toner ou outro problema relacionado com a impressora que não permita ao responsável do armazém de componentes imprimir a guia com o pedido de material são as causas inerentes a este tipo de falha. Embalagem Sempre que a embalagem definida para um dado produto não esteja disponível por falta de abastecimento consideramos falha por falta de embalagem. 34 4.2.2 Definição dos materiais a abastecer na linha GL3 I Realizou-se um levantamento dos materiais da linha GL3 I que fabrica o cabo de porta 973 procedendo-se assim à recolha da informação necessária de forma a desenvolver o trabalho (ver Tabela 7). Tabela 7 - Tabela demonstrativa dos materiais utilizados na produção do cabo de porta 121912973 Materiais utilizados na produção de 121912973 Referência Descrição Tipo 12236494 Borracha de Fole Preta Material Componentes 12636502 Tubo de proteção Material Componentes 12236491 Terminal Espiral Natural Material Componentes 12236496 Borracha Vedante Preta Material Componentes 12236495 Borracha Preta Material Componentes 129215888 Subconjunto Terminal Espiral Material Componentes 03000005A00 Zamak Material Componentes 12636501 Espiral cortada Material Fabrico 129215889 Subconjunto Terminal Sobreinjetado Material Fabrico 12636500 Cabo Cortado Material Fabrico UAPXTA2A06 Caixa Cartão 600*400*150 Material Embalagem 35 4.2.3 Definição dos materiais a abastecer na linha GL3 II Os materiais a abastecer na linha GL3 II são aqueles expostos na tabela 6 e ainda os que vemos na Tabela 8 referente ao cabo de porta 105. Tabela 8 - Tabela demonstrativa dos materiais utilizados na produção do cabo de porta 121913105 Materiais utilizados na produção de 121913105 Referência Descrição Tipo 12236494 Borracha de Fole Preta Material Componentes 12636780 Tubo de proteção Material Componentes 12236779 Terminal Espiral Material Componentes 12236496 Borracha Vedante Preta Material Componentes 12236495 Borracha Preta Material Componentes 129215888 Subconjunto Terminal Espiral Material Componentes 03000005 Zamak Material Componentes 12636783 Espiral cortada Material Fabrico 129216492 Subconjunto Terminal Sobre injetado Material Fabrico 12636782 Cabo Cortado Material Fabrico UAPGAL2B08 Caixa Cartão 800*300*150 Material Embalagem 36 4.2.4 Constituição do cabo de porta 121912973 Na Figura 6 podemos ver o cabo de porta 973 com os componentes devidamente identificados e descritos na tabela 9. Tabela 9 - Tabela representativa dos materiais que constituem o cabo de porta 121912973 Número Descrição 1 Terminal de Zamak 2 Cabo Cortado 3 Borracha de Fole Preta 4 Subconjunto Terminal Espiral 5 Tubo de Proteção 6 Espiral Cortada 7 Terminal Espiral Natural 8 Borracha Preta 9 Borracha Vedante Preta 10 Subconjunto Terminal Sobre injetado Figura 6 - Cabo de Porta 121912973 37 4.2.5 Constituição do cabo de porta 121913105 Na figura 7 podemos ver o cabo de porta 105 com os componentes devidamente identificados e descritos na tabela 10. Tabela 10 - Tabela representativa dos materiais que constituem o cabo de porta 121913105 Número Descrição 1 Terminal de Zamak 2 Cabo Cortado 3 Borracha de Fole Preta 4 Subconjunto Terminal Espiral 5 Espiral cortada 6 Tubo de Proteção 7 Terminal Espiral Azul 8 Borracha Preta 9 Borracha Vedante Preta 10 Subconjunto Terminal Sobre injetado Figura 7 - Cabo de Porta 121913105 38 4.2.6 Identificação das linhas de teste As linhas de teste selecionadas foram a GL3 I e II e pertencem ao projeto KIE GL3XXL1. A escolha deve-se à baixa complexidade destes centros visto que a GL3 I produz apenas um produto, e a GL3 II fabrica dois produtos. Para além disso é um projeto que conta com muitos pedidos, estando por norma a linha I a laborar em dois turnos durante 5 dias por semana. A linha está localizada na unidade autónoma de produção 2 (UAP2), tendo 8 postos de trabalho com um operador responsável por 3 postos, e 5 responsáveis para cada um dos restantes postos. Os materiais utilizados nas duas linhas GL3 dividem-se em materiais de componentes, de embalagem e de fabrico. São considerados materiais de componentes toda a matéria-prima que é adquirida a um fornecedor e utilizada no processo de fabrico. Por materiais de embalagem entendemos todo o tipo de caixas que são utilizadas para armazenar o produto final. Por fim os materiais de fabrico, são como o nome indica fabricados pela própria empresa. O cliente para o qual as linhas GL3 Portas I e II estão dedicadas é um fabricante de componentes para a indústria automóvel. O projeto associado é o KIE GL3XXL1, sendo que na linha de montagem GL3 I, é produzido um cabo de porta com a referência 121912973 (Figura 8). Figura 8 - Cabo de porta 121912973 Na GL3 II a sua produção é alternada entre a referência 121912973 e a 121913105 (Figura 9) também ela um cabo de porta. Figura 9 - Cabo de porta 121913105 Devido ao volume de pedidos da referência 105 ser substancialmente menor que os do cabo de porta 973 não se justificava ter uma segunda linha inteiramente dedicada somente a um dos produtos. A competitividade do mercado obriga a que se faça o máximo com o mínimo dos recursos. 39 Na figura 10 é possível validar as quantidades produzidas entre ambas as referências num dado período do ano 2020. Figura 10 - Gráfico representativo das quantidades produzidas de produto final produzidas nos diferentes meses do ano de 2020 0 50000 100000 150000 200000 250000 121912973C03C03 121913105C03B03 Nº de cabos (unidade) Referência produzida Quantidade produzida GL3 jan fev mar abr jun jul ago set out 40 4.2.7 Processo produtivo da linha de montagem GL3 I O processo de fabrico do cabo de porta da linha 1 é iniciado numa zona do UAP2, zona essa dedicada ao corte de espiral (figura 11), distante da linha de produção. Figura 11 - Zona de corte de espiral 41 A espiral após ser cortada é depositada numa caixa que normalmente é transportada manualmente para a linha, ficando armazenada num rack. De seguida a espiral cortada é colocada na máquina de escarear e esmerilar (Figuras 12 e 13), passando a ter a referência 12636501B01. Figura 12 - Máquina de escarear e esmerilar vista de frente. Por aqui coloca-se a espiral cortada 48 Figura 23 - Subconjunto de terminal sobre injetado (129215889) O subconjunto de terminal sobre injetado (Figura 24) é armazenado numa caixa seguindo posteriormente para a linha de montagem, onde é injetado no cabo que chega no tapete rolante. Figura 24 - Cabo injetado com o subconjunto de terminal sobre injetado Após realizar esta injeção o cabo é colocado novamente no tapete rolante, seguindo até ao último posto, onde é injetado na outra extremidade outro terminal de zamak, com um design diferente. Após todas estas transformações temos o produto final cuja referência é 121912973C03 (Figura 25). Figura 25 - Cabo de porta 121912973C03 4.2.8 Processo produtivo da linha de montagem GL3 II O processo produtivo da linha 2 é o mesmo da linha 1, havendo apenas alterações em alguns componentes. A produção é iniciada através do corte de espiral que quando cortada segue para a máquina de escarear e esmerilar, dando origem à espiral cortada tratada (12636783), sendo a mesma colocada junto do tubo de proteção (12636780) para se efetuar a montagem e inserir a espiral no tubo. 49 O posto seguinte utiliza os mesmos componentes da linha 1 e o processo é exatamente o mesmo. A borracha de fole (12236494) é inserida no subconjunto terminal de espiral (129215888). A próxima montagem também é igual à produção do cabo 973, diferindo apenas no terminal sendo este azul e com a referência 12636779. Este é injetado juntamente com a montagem do fole com o subconjunto na espiral com tubo de proteção. O cabo segue pelo tapete rolante e as transformações e injeções que se seguem são exatamente as mesmas que são realizadas na linha 1, sendo também os componentes praticamente iguais, havendo apenas pequenas diferenças como por exemplo no formato do terminal de zamak. O cabo cortado conta com a referência 12636782, que após seguir para as máquinas e efetuar as primeiras injeções transforma-se no subconjunto de terminal de cabo 129216493, tratando-se de seguida de fazer a injeção de plástico que dá origem ao subconjunto de terminal sobre injetado 129216492. Este subconjunto é armazenado numa caixa, seguindo para um posto de montagem que trata de o injetar no cabo de porta seguindo depois o seu percurso pelo tapete rolante. Por fim, no último posto é injetado outro terminal de zamak, que dá origem ao cabo de porta 121913105. 4.3 Medição do problema A seguinte fase serviu para mensurar o problema, quantificando as horas de paragem das respetivas falhas bem como realizar a medição dos materiais a entregar e dos wagons existentes na organização. 4.3.1 Quantificação do desperdício Sempre que existe uma paragem de linha, a mesma é registada juntamente com a causa que originou a paralisação, assim como o tempo de paragem. Os dados relativos ao tempo de paragem apresentados na Tabela 11 referem-se ao período de janeiro a dezembro de 2020. Com a informação recolhida foi construído o gráfico de Pareto como forma de determinar as falhas mais críticas (Figura 26). 50 Tabela 11 - Tabela com informação sobre horas de paragens e de auxílio para realizar o gráfico de Pareto Paragens de linha por falta de material Falha Horas de Paragem % horas (acumulado) % Falhas (acumulado) Materiais de componentes 539,1 40,41% 14,29% Materiais de Fabrico 457,42 74,69% 28,57% Logística 308,11 97,79% 42,86% Consumíveis 18,88 99,20% 57,14% Componentes para impressão 7,18 99,74% 71,43% Embalagem de produto final 2,4 99,92% 85,71% Informática 1,04 100% 100% O gráfico seguinte foi analisado de forma a compreendermos onde estavam as maiores perdas. Figura 26 - Gráfico de Pareto Concluímos que aproximadamente 75% das horas de paragens correspondem a 29% das falhas, entre as quais a falha de materiais de componentes e de fabrico. Ambas representam um desperdício anual de aproximadamente 1000 horas que em termos monetários se traduz em milhares de euros. 51 A falha logística também apresenta um valor elevado, contudo como já foi referido isto devese em grande parte à grande imprevisibilidade do mercado atual por conta da pandemia da Covid-19. Após identificadas as falhas críticas, foi definido que o projeto iria visar a redução das horas de paragem por falhas de materiais de componentes e de fabrico, visto serem as principais causas de paragem. Definido o foco do projeto e identificados os materiais, foi necessário determinar como entregar o material e em que quantidades. 4.3.2 Medição e definição de quantidades a entregar Esta fase foi responsável por determinar o método de abastecimento e ainda medir e calcular as quantidades de material necessárias por turno, ou seja, 8 horas de trabalho. O primeiro passo foi o de verificar as quantidades produzidas por turno. Na Tabela 12 está uma amostra representativa da produção real das linhas GL3 I e II. Na tabela estão representados 9 dias úteis, de 9 a 21 de setembro. Ao analisar os dados os principais valores que fogem à regra e a um valor aproximado de 3000 são os 5460 cabos realizados no dia 21 e os 780 e 720 dos dias 10 e 11 respetivamente. Relativamente ao valor mais elevado o motivo deveu-se ao facto de ambos os centros de trabalho estarem a trabalhar para a mesma referência. Já os valores mais reduzidos, pelo que foi possível apurar a causa foi a de não haver stock suficiente para suprir as ordens de produção. A produção é sempre varável dado que está sujeita a problemas como avarias de máquina, falta de material ou a inexperiência de um novo colaborador. Tabela 12 - Tabela com a quantidade produzida dos cabos de porta 973 e 105 de 9 a 21 de Setembro Quantidades produzidas Dias 09/09 10/09 11/09 14/09 15/09 16/09 17/09 18/09 21/09 Referência 121912973 Turno 1 3640 3380 3120 3120 2860 2860 3380 3700 5460 2 1300 780 3120 2860 2340 2340 3380 3640 3678 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Referência 121913105 Turno 1 2880 2640 2880 3120 3360 3360 2880 1440 0 2 2640 3360 720 2160 2400 1440 1920 0 1920 3 0 0 0 0 240 240 0 0 0 Para o desenvolvimento do projeto foi tido em conta as quantidades produzidas, sempre que o centro de trabalho trabalhava para a capacidade máxima de produção, ou seja, sempre que não 52 havia nenhum dos constrangimentos enumerados anteriormente. Nesse caso o valor mínimo foi de 2340 e o máximo de 3700. Definiu-se que a quantidade de 3000 unidades de material por referência era a quantidade ideal para abastecer. Não só por ser um valor médio aproximado, mas também porque é um valor múltiplo das quantidades por caixa de insumos. 4.3.3 Medição das embalagens a entregar – Preparação do kit Assim que a quantidade a abastecer foi estabelecida, era necessário recolher dados para se iniciar a preparação do kit, para tal foi necessário medir as dimensões das embalagens bem como calcular quantas seriam necessárias tendo em conta a quantidade total definida anteriormente. Os dados obtidos relativamente às dimensões das caixas e das quantidades a entregar, estão apresentados nas Tabelas 13 e 14. Tabela 13 - Dados referentes aos materiais utilizados no processo produtivo do cabo de porta 973 Para fabricar 121912973 Referências Qt por caixa Comprimento Largura Altura Qt de caixas a entregar 12236494 6000 400 300 280 1 12236495 6000 400 300 280 1 12236496 10000 400 300 200 1 12636502 750 600 400 320 4 12236491 1500 300 140 140 2 3000005 1 barra 600 90 80 2 12636501 1000 600 400 120 3 12636500 3310 600 400 120 1 UAPXTA2A06 - 600 400 150 20 53 Tabela 14 - Dados referentes aos materiais utilizados no processo produtivo do cabo de porta 105 Para fabricar 121913105 Referências Qt por caixa Compriment o Largura Altura Qt de caixas a entregar 12236494 6000 400 300 280 1 12236495 6000 400 300 280 1 12236496 10000 400 300 200 1 12636780 500 600 400 320 6 12236779 1500 300 140 140 2 3000005 1 barra 600 90 80 2 12636783 1000 600 400 120 3 12636782 2680 600 400 120 2 UAPGAL2B08 - 800 300 160 Relativamente às referências 12236494, 12236495, 12236496 entrou-se de imediato em contacto com o fornecedor para reduzir a quantidade por caixa para 3000 unidades. Já a referência 12636500 por se tratar de um material de fabrico, houve a possibilidade de se alterar de imediato a quantidade. 4.3.4 Medição dos wagons existentes O passo seguinte foi a medição dos wagons existentes, por forma de estudar a melhor forma de alocar os materiais, e desta forma ser possível iniciar a implementação com os recursos existentes. Denominaram-se de wagons A (Figura 27) e B (Figura 28). 54 Figura 27 - Wagon A Figura 28 - Wagon B 55 4.4 Análise do processo e de pontos de melhoria 4.4.1 Mudas do processo de abastecimento atual Através da teoria Lean dos 7 desperdícios ou mudas foram identificadas um conjunto de atividades que consomem tempo e recursos, mas não acrescentam valor ao processo de abastecimento das linhas de montagem (Mlkva, 2016). O primeiro desperdício identificado foi o de inventário excessivo. O material é solicitado com recurso a uma aplicação interna, a qual permite emitir as guias de requisição para o armazém de componentes. O pedido é feito tendo em conta as ordens de produção, contudo por vezes de uma forma desregulada (ver figura 29) e descurando por exemplo o facto de ainda haver material existente nas linhas de montagem. Figura 29 - Exemplo de inventário excessivo nas linhas de montagem GL3 Deste desperdício advêm várias consequências, de entre as quais a desorganização no centro de trabalho visto que o espaço limitado para alocar o material é excedido. Isto origina uma redução da mobilidade que por sua vez aumenta a probabilidade de ocorrência de acidentes e/ou lesões musculoesqueléticas. Outra dificuldade que gera é a incapacidade de percecionar e verificar rapidamente quais os materiais em excesso ou em falta. A requisição de matéria-prima de uma forma desregulada, no caso de materiais que são comuns a um ou mais centros de trabalho pode levar à paragem da linha de montagem. A paragem de linha dá origem ao segundo desperdício, o de espera, dado que os operários não podem laborar 56 sem os insumos. É uma situação que pode ocorrer com facilidade dado que muitos materiais não são exclusivos a apenas um centro de trabalho, conforme explicado anteriormente. O terceiro desperdício identificado foi a movimentação desnecessária por parte dos funcionários do armazém de componentes. Esta muda resulta das outras duas, nomeadamente do inventário excessivo e da incorreta requisição de artigos que obriga a procurar o artigo em questão pelas várias linhas de montagem, tentando desta forma evitar paragens de produção. Em suma requer que um ou mais elementos realizem movimentações desnecessárias, para analisar estas movimentações recorremos ao diagrama de spaghetti (ver figura 30) que é uma ferramenta que permite visualizar todas as movimentações realizadas. As movimentações desnecessárias envolvem um elemento da equipa de abastecedores e um team leader da área de produção. O material em falta na linha GL3 1 é uma borracha de fole também utilizada nas linhas MQB1, B562 e C519. No total são realizados 7 movimentos desnecessários, um por parte do team leader para se dirigir ao armazém de componentes para informar e questionar o motivo pelo qual não existe um dado material, ou então é o próprio abastecedor que informa que não tem mais stock. O próximo passo é consultar quais são as linhas que também utilizam o artigo em questão, neste caso são as três referidas acima, havendo assim mais 3 deslocações a fim de de verificar qual delas tem mais inventário. As deslocações são:  Armazém de componentes para B562;  B562 para MQB1;  MQB1 para C519. Caso haja material em excesso, é feita mais uma viagem para o armazém por forma de ou trazer um empilhador, ou um carrinho de mão ou até o comboio logístico dependendo das quantidades a carregar e da distância a percorrer, perfazendo assim 5 viagens. Ao retornar do armazém a viagem pode ser para uma das três linhas, sendo a escolhida a que tiver a maior disparidade entre inventário e necessidades de produção. Recolhido o material é necessário entregar o mesmo na linha de montagem GL3, contabilizando desta forma 7 movimentações desnecessárias no total. Através de um estudo realizado compreendemos que o tempo perdido para realizar estas movimentações era de aproximadamente 12 minutos. 57 Figura 30 - Diagrama de spaghetti e tempo gasto relativo ás movimentações sem valor no abastecimento dos centros de trabalho 4.4.2 5W’S 2H De forma a organizar e a planear as atividades a realizar para se cumprir com os objetivos definidos, recorreu-se à ferramenta 5w’s2h cuja aplicação está apresentada na tabela 15. 64 No que toca à integração dos materiais de fabrico no abastecimento (Tabela 20), a paragem do comboio logístico apresenta a pontuação máxima em todos os critérios, uma vez que as alterações a realizar podem ser feitas sem adquirir novos equipamentos e com um espaço temporal curto. Relativamente ao grau de eficácia fez-se um teste e foi possível realizar as entregas nos 40 minutos já pré-definidos por rota, não havendo constrangimentos. No que toca à integração do material de fabrico no armazém de componentes (ver Tabela 20), o tempo para o fazer por indicação do departamento de manutenção seria de 5 a 6 meses considerando ainda a redefinição do layout fabril, e o custo superior a 901€ dada a quantidade de horas de mão-de-obra que seriam necessárias. Tabela 20 - Matriz relativa à integração dos materiais de fabrico no processo de abastecimento Critérios Tempo Custo Eficácia Total Importância 4 4 5 Paragem do Comboio 5 5 5 65 Integração do material de fabrico no AC 4 1 4 40 Relativamente ao processo ou atividade que iria substituir o processo de requisição de material, (ver Tabela 21) foi possível verificar que a ligação do Mapex à aplicação de requisição de materiais seria aquela que levaria mais tempo para ser implementada, seguindo-se o botão iot e a alteração da cor do andon. O custo vai de acordo com a complexidade da programação sendo que as mais dispendiosas são; a ligação para emissão automática da guia e a implementação de um botão programável. A primeira mais eficaz por ser a que tem menor intervenção humana. A segunda tem o mesmo grau de eficácia do que a anterior visto que o risco de uma seria o operário não pressionar o botão enquanto a outra seria o abastecedor não verificar a cor do andon. A proposta que envolve o andon não é um processo de grande complexidade, ainda assim requer alguma disponibilidade do departamento de sistemas de informação. Por fim a etiqueta ou kanban colocada no wagon foi a única proposta que não necessitava da intervenção de outros departamentos. Além disso teve a pontuação máxima nos critérios de tempo e custo. Contudo, teve o menor resultado no que toca à eficácia, já que está mais sujeita ao erro humano, visto que tem menos processos automáticos. No entanto, a classificação é bastante satisfatória para ser uma opção válida. 65 Tabela 21 - Matriz relativa ao processo ou atividade que visa substituir o processo de requisição de material Critérios Tempo Custo Eficácia Total Importância 4 4 5 Alteração da cor do andon 4 3 4 48 Ligação do Mapex com aplicação de requisição 1 1 5 33 Colocação de kanban no wagon 5 5 3 55 Implementação de um botão iot nas linhas 2 1 4 32 4.5 Implementação do novo método de abastecimento 4.5.1 Elaboração do kit A elaboração do kit a entregar nas linhas de montagem GL3 I e II foi realizada confrontando as informações recolhidas nas fases de definição e medição, nomeadamente sobre o material e as respetivas quantidades a entregar e ainda com os wagons existentes. Com estes dados desenharam-se várias formas para alocar o material definido. Verificou-se que o vagão A era o único que podia ser utilizado para servir de kit, pois no B não era possível alocar todo o material. Nas Figuras 31 e 32 podemos ver o desenho do kit visto de cima referente ao cabo de porta 121912973, ambos os kits podem ser vistos com detalhe nos anexos II e III. 66 Figura 31 - Prateleira 1 e 2 do kit com perspetiva vista de cima Figura 32 - Prateleira 3 e 4 do kit com perspetiva vista de cima Como forma de evitar perdas de tempo desnecessárias, tanto para alocar os materiais no wagon, como para os operários das linhas recolherem a caixa necessária para colocar junto de si no seu posto de trabalho, tratou-se de delimitar e definir o espaço para cada referência ou material. Assim, sendo visualmente percetível a localização de cada insumo, a probabilidade de ocorrerem erros de colocar o material errado, ou falhar a entrega de um dos insumos definidos, será muito baixa. Cada coisa tem o seu lugar e este está devidamente identificado. 400 300 300 600 300 300 400 129215888 *3 90 600 Z A M A K * 4 12236496 12236495 400 1º Prateleira 129215888 *3 12636502 *2 12636502 *2 140 2º Prateleira 12236494 12236491 *2 400 600 Caixas de cartão para produto final. 20 caixas 600*400*150 UAPXTA2A06 12636501 - 3x 12636500 600 3º Prateleira 400 400 400 4º Prateleira 67 O local onde seria colocado o kit foi limpo e demarcado no chão (Figuras 33 e 34), como forma de organizar e definir o seu espaço. Desta forma todos os operadores saberiam onde estaria o material assim que fosse necessário. Figura 33 - Espaço devidamente identificado do kit da linha GL3 I Figura 34 - Espaço devidamente identificado do kit na linha GL3 II O local foi escolhido tendo em conta o layout da linha de montagem. Para a escolha foram tidas em conta várias condicionantes. A primeira seria a de que não se poderia obstruir a mobilidade dos trabalhadores no centro de trabalho, nem estar localizado em zonas perigosas como por exemplo em frente ao quadro elétrico da linha de montagem. Outra seria o facto de o wagon poder estar acessível pela frente e por trás, estando o kanban virado para a zona de passagem do comboio logístico e por fim a distância do posto mais distante ser a menor possível. 68 4.5.2 Avaliação de risco de lesões musculoesqueléticas Para complementar a avaliação de potenciais riscos associados ao abastecimento foram escolhidas tarefas para aferir o risco de lesões musculoesqueléticas. As atividades selecionadas para avaliar o risco de lesões foram as que envolviam a intervenção dos operários das linhas de montagem. Sendo que o kit tem quatro níveis ou estantes, determinou-se que era importante calcular o risco através de cinco tarefas diferentes, a saber: a primeira tarefa envolve retirar a caixa sobrejacente do primeiro nível do kit. A segunda envolve retirar a caixa subjacente, estando ambas associadas às referências 502 e 888; a terceira tarefa diz respeito ao segundo nível onde estão alocados os materiais 494, 495 e 496. Por fim, as quarta e quinta tarefas remetem-nos para os níveis três e quatro, onde são alocadas as referências 501, 500 e a embalagem de produto final, respetivamente. O método de avaliação de risco foi calculado baseado no método RULA (Mcatamney & Corlett, 1993), as tabelas e imagens relacionadas com a avaliação realizada podem ser consultadas no Anexo 1. Foi possível concluir que os operários se encontram expostos a alguns riscos de lesões musculoesqueléticas, nomeadamente nas tarefas número 1,2 e 5. O nível de risco das tarefas foi o seguinte:  Tarefa 1 – Nível de risco 6;  Tarefa 2 - Nível de risco 6;  Tarefa 3 - Nível de risco 3;  Tarefa 4 - Nível de risco 3;  Tarefa 5 - Nível de risco 6; Foi possível aferir que as principais posturas e fatores de risco que motivaram as pontuações obtidas foram as respeitantes ao antebraço por vezes posicionado a mais de 90º e ao pescoço em extensão. Foi possível ainda concluir que as tarefas de nível de risco 3 requerem mais investigação embora não sejam necessárias alterações imediatas, já as de nível de risco 6 requerem uma investigação mais profunda e alterações a ser realizadas num futuro próximo. Por serem necessárias alterações, foram sugeridas as seguintes medidas para melhorar a postura e reduzir o risco de lesões musculoesqueléticas:  Ações de formação e de sensibilização para as posturas a adotar;  Conferir às caixas uma pega para ser mais fácil carregar a mesma, evitando torcer tanto o pulso;  Criar uma pequena estrutura (ver figura 35) em uma das laterais do kit ao nível dos níveis 2 e 3 de forma a transportar as embalagens de cartão de produto final. 69 Figura 35 - Exemplo de uma estrutura que contribuísse melhorar a postura dos trabalhadores Um estudo realizado em contexto industrial, na área de fabrico de móveis estudou o risco de lesões musculoesqueléticas através do método RULA e concluiu que que as tarefas de prémontagem manual indicavam um risco de nível B e requeriam por esse motivo uma investigação mais profunda. Já as tarefas de pré-montagem colaborativa representavam um risco de lesões musculoesqueléticas baixo, sendo que algumas tarefas eram de nível A e outras de nível B. A tarefa de paletização é aquela com a pior pontuação RULA. O resultado é agravado devido à postura dos trabalhadores ao transferir as ripas de madeira para as paletes, tendo sido sugerida uma adaptação ao posto de trabalho, nomeadamente a eliminação dos rolamentos laterais junto da palete de saída (Colim et al. 2021). Outro estudo utilizando o método RULA realizado no setor agrícola nomeadamente no cultivo de morangos em Bali analisou que a tarefa de fazer furos no plástico que envolvia o canteiro e o adubo tinha um risco de nível 7. Requereu assim mudanças e uma investigação imediata. Após realizar essa mesma investigação e alterar a postura de trabalho o resultado foi de nível 3. Podemos concluir que o método RULA é uma ferramenta muito importante para identificar o problema e realizar a avaliação de possíveis riscos de lesões musculoesqueléticas. Contudo, após realizada esta análise é necessário aplicar medidas, só desta forma será possível diminuit problemas relacionados com a fadiga e com a sobrecarga musculoesquelética. Estudos prévios demonstraram que a aplicação do método RULA é importante neste domínio (Yusuf et al, 2016). Wagon C a r t ã o Estrutura lateral para alocar as caixas. 70 4.5.3 Novo método de abastecimento Antes de se iniciar a implementação do novo método de abastecimento, foi feito um fluxograma (Figura 36) como forma de esquematizar e ilustrar de uma forma descomplicada o processo. Este ficaria visível no wagon para poder ser consultado em caso de alguma dúvida. Figura 36 - Fluxograma do processo de abastecimento Convém também referir que foi realizada uma formação tanto no armazém de componentes, como no centro de trabalho, para explicar os objetivos de uma forma sucinta, explicando as normas e o que se pretendia de cada um, de forma muito clara para que todos cumprissem as suas missões com facilidade. 71 As missões dos operários dos centros de trabalho eram as de retirar apenas uma caixa de cada referência do wagon, ou seja, não poderiam ter mais do que uma embalagem de uma dada referência no seu posto de trabalho, dado que a partir do momento em que fosse retirada a última caixa de uma dada referência o kanban deveria ser colocado em abastecer, para que o abastecedor ao efetuar a ronda visse a sinalização e tratasse de reabastecer o kit, sendo essa uma das missões dos operários do armazém de componentes. O outro dever que tinham era o de verificar o estado do wagon numa fase inicial, para garantir que não haveria falhas na produção, devido a algum funcionário não ter colocado a sinalética a indicar a necessidade de abastecimento. O próximo passo seria o de alertar a Team Leader e o responsável pelo projeto, o autor da dissertação. A implementação do novo método de abastecimento foi iniciada com as referências referidas anteriormente que tinham quantidades superiores a 3.000, devido à demora de alteração da quantidade embalada. Este problema seria, entretanto, ultrapassado, sendo todos os materiais entregues na mesma quantidade. 4.5.4 Falhas e medidas de correção Na tabela 22 estão apresentadas sucintamente as falhas medidas de correção aplicadas. Tabela 22 - Falhas registadas e medidas de correção aplicadas Falha ocorrida Medida de correção aplicada Mais do que uma caixa da mesma referência no posto de trabalho do operador. - Criação de checklist para verificar duas vezes por turno se existe mais do que uma caixa no posto de trabalho e sinalizar o mesmo. - Sensibilização do operário e explicação do motivo pelo qual é importante ir retirando o material do wagon conforme vai necessitando. - Colocação de indicação visível de só se poder retirar uma caixa no wagon. Paragem de linha por falta de abastecimento. - Definição de rota inicial de passagem do comboio logístico pela linha GL3 Excesso de viagens de reabastecimento de kit. - Definição de nova regra para colocação da sinalética “abastecer” Relativamente à primeira falha, verificou-se que havia operadores que estavam a retirar várias caixas e a coloca-las junto de si evitando terem que se levantar tantas vezes para se dirigir ao kit. Foi explicado o motivo pelo qual só poderia ser retirada uma caixa e assim que o material 72 dessa terminasse, o operário deveria ir buscar outra para continuar a desempenhar as suas tarefas. Contudo estes tipos de situações continuaram a ocorrer esporadicamente, a maior parte das vezes devido a haver novos colaboradores a laborar no centro de trabalho. Decidiu-se efetuar uma checklist para controlar duas vezes por turno se todos os postos de trabalho estavam em conformidade. Sempre que se registassem inconformidades, era assinalada a falha assim como o motivo da mesma. Foi também colocada uma indicação no kit alertando para o facto de só ser permitido retirar uma caixa de cada vez. No segundo dia após serem aplicadas as medidas de correção foi identificada uma falha, sendo que o motivo foi distração por parte do colaborador. Durante as duas semanas seguintes não houve qualquer tipo de falha relativamente a esta questão, sendo que graças à indicação colocada os novos colaboradores cumpriram com o pretendido. A segunda falha ocorreu apenas uma vez. Contudo por ser bastante grave, tomaram-se medidas urgentes e imediatas. A linha de montagem, parou por falta de material apenas por 10 minutos devido à rápida intervenção dos operários da linha e da team leader que tratou de solicitar o material com a máxima urgência. Para garantir que esta falha não voltasse a ocorrer, foi definida uma rota inicial do comboio logístico (Figura 37), que visava passar de imediato pela linha GL3, contudo dado que neste trajeto o comboio percorria zona de abastecimento das linhas C519 interiores e exteriores, RG3 exterior e interior, MQB1 e B562 exterior foi definido que caso houvesse material a abastecer nessas linhas, o mesmo deveria ser feito, seguindo posteriormente para a linha GL3. 73 Figura 37 - Rota inicial do comboio logístico Após a definição desta rota não se verificaram mais falhas deste tipo. A terceira e última falha surgiu numa fase mais avançada no projeto. O kit estava a ser reabastecido mais vezes do que aquelas que eram necessárias. Isto deveu-se ao facto de as embalagens que vinham com 6.000 e 10.000 peças terem sido redimensionadas para 3.000. Ao contrário dos outros materiais de componentes, estes insumos estão alocados em apenas uma caixa. Por este motivo os colaboradores ao retirarem essa embalagem do kit, colocavam de imediato a sinalética a indicar a necessidade de reabastecer. Isto levou a que fossem feitas viagens desnecessárias dado que ainda havia material suficiente para muitas horas de trabalho. Foi criada outra checklist de forma a estudar se haveria algum material que terminasse sempre primeiro que os outros. Verificou-se que o primeiro espaço vazio era o do material 491, dado 80 Foi possível concluir que na maioria das vezes poderá não existir um modelo perfeito, ou seja um modelo pode ser eficiente num dado contexto ou numa dada linha de montagem e não o ser em outras indústrias automóveis, dado que cada organização, cada centro de trabalho tem especificidades próprias, seja no layout da linha de montagem, seja no tipo de embalagens utilizadas, entre outros. Por este motivo, embora os objetivos possam ser os mesmos, a estratégia e o plano de ação deve sempre ser delineado tendo em conta o contexto organizacional. 5.2 Limitações do estudo O facto de a investigação ser realizada num contexto de pandemia e de lay-off e numa grande organização constituiu uma limitação acrescida dado que ao longo do projeto foram sendo envolvidos vários elementos como o coordenador do armazém de componentes, o coordenador da logística interna e ainda outros departamentos como no caso do de sistemas de informação. O projeto dependia destes intervenientes, sendo necessário consultar e informar os mesmos sobre as tarefas e as estratégias a realizar, tendo as mesmas que ser aprovadas. Ora com o layoff e com o teletrabalho esses elementos nem sempre estavam disponíveis o que criou impasses e impediu que as atividades fossem realizadas de uma forma mais célere. Ainda assim foi possível cumprir os objetivos propostos. Porventura sem este contexto epidémico, haveria mais apoio e disponibilidade que poderia permitir aprofundar a investigação de forma a colocar em prática mais alguma das ideias geradas na sessão de brainstorm, que certamente iria enriquecer a investigação. 5.3 Trabalhos futuros Com o aumento da concorrência e com a necessidade de reduzir custos e maximizar os lucros a automatização e robotização dos processos é uma temática crescente na indústria automóvel. Por este motivo seria interessante que investigações futuras fossem capazes de aplicar os conceitos resultantes do brainstorm, ou outros criando uma sinergia entre a logística interna e os sistemas de informação para garantir previsibilidade, confiabilidade ao processo, reduzindo tanto os custos em termos de mão-de-obra como em paragens nas linhas de montagem. Conforme referido acima as propostas de abastecimento que foram apresentadas podem todas ser alvo de estudo e de investigação, de forma a retirar-se conclusões de qual terá o melhor rácio entre custo e benefício ou qual garante o retorno do investimento mais rapidamente, 81 cabendo depois à organização avaliar qual o indicador mais importante e escolher o método com base nesse ou nesses indicadores. 82 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CSCMP. (2015). CSCMP Supply Chain Management Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP). Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: creating and Sustaining Competitive Performance, New York: Free Press Christopher M. (2011). Logistics and supply chain management. Creating Value-Adding Networks (UK). (4ed). Pearson. Imai, M. (1986). Kaizen: the key to Japan’s Competitive Success, New York: McGrawHill. Womack, J. P., Jones D. T., & Roos, D. (1990). The Machine that Changed the Worls:The Story of Lean Production. New York, EUA: Rawson Associates. 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International Journal of Production Research Vol. 59. 86 APÊNDICE 1 – AVALIAÇÃO DO MÉTODO RULA Figura 38 - Operário a retirar a caixa sobrejacente do 1º nível do kit (1ª tarefa) 87 Tabela 24 - Tabela de avaliação do método RULA segundo a figura 38 Grupo Membro Posição e avaliação Valor A Braço Extensão superior a 90º com inclinação 3 A Antebraço Flexão de 0º a 60º 2 A Pulso Flexão ou expansão entre 0º a 15º e pulso dobrado desde a linha média 3 A Pulso torcido Pulso torcido até um intervalo médio 1 A Tabela A 4 A Uso do músculo Postura é mantida por poucos segundos e só é repetida novamente dentro de algumas horas 0 A Uso de força O peso da carga é inferior a 2kg 0 B Pescoço Em extensão 4 B Tronco Flexão entre 20º a 60º 3 B Pernas Pernas e pés apoiados 1 B Tabela B 6 B Uso do músculo Postura é mantida por poucos segundos e só é repetida novamente dentro de algumas horas 0 B Uso de força O peso da carga é inferior a 2kg 0 C Tabela C 6 88 Figura 39 - Operário a retirar a caixa subjacente do 1º nível do kit (2ª tarefa) 89 Tabela 25 - Tabela de avaliação do método RULA segundo a figura 39 Grupo Membro Posição e avaliação Valor A Braço Extensão entre 45º a 90º com inclinação 2 A Antebraço Flexão de 0º a 60º 2 A Pulso Flexão ou expansão entre 0º a 15º e pulso dobrado desde a linha média 3 A Pulso torcido Pulso torcido até um intervalo médio 1 A Tabela A 4 A Uso do músculo Postura é mantida por poucos segundos e só é repetida novamente dentro de algumas horas 0 A Uso de força O peso da carga é inferior a 2kg 0 B Pescoço Em extensão 4 B Tronco Flexão superior a 60º 4 B Pernas Pernas e pés apoiados 1 B Tabela B 7 B Uso do músculo Postura é mantida por poucos segundos e só é repetida novamente dentro de algumas horas 0 B Uso de força O peso da carga é inferior a 2kg 0 C Tabela C 6 96 APÊNDICE 2 – KIT DE MATERIAL REFERENTE AO CABO DE PORTA 121912973 Figura 43 - Perspetiva do kit com todos os materiais referentes ao cabo de porta 973 100 710 520 710 400 2000 310 300 710 300 300 90 850 50 600 140 300 300 880 Wagon materiais de Fabrico + Componentes GL3973 800 600 400 400 600 400 600 400 850 888 *3 888 * 3 80 790 140 400 400 502 *2 502 *2 UAPXTA2A06 501 - 3x 500 494 Z A M A K * 4 496 495 491 *2 97 APÊNDICE 3 – KIT DE MATERIAL REFERENTE AO CABO DE PORTA 121913105 Figura 44 - Perspetiva do kit com todos os materiais referentes ao cabo de porta 105 850 100 710 300 800 520 450 110 710 850 110 310 300 710 300 300 850 800 300 300 280 60 140 600 880 2000 400 400 Wagon materiais de Fabrico + Componentes GL3-105 600 400 40 600 160 90 400 400 400 782 em cima / 780 em baixo 782 em cima / 780 em baixo 779 779 783 em cima / 780 *2 em baixo 783 em cima / 780 *2 em baixo 800 494 783 400 600 496 495 Z A M A K UAPGAL2B08 98 APÊNDICE 4 – KANBAN RELATIVO AO NOVO MÉTODO DE ABASTECIMENTO Figura 45 - Kanban utilizado para indicar a necessidade de abastecimento do kit 99 APÊNDICE 5 – LISTA DE VERIFICAÇÃO DE MATERIAL EM EXCESSO Figura 46 - Lista de verificação de material em excesso relativa ao cabo de porta 105 S N S N 779 780 491 779 780 491 494 495 496 494 495 496 S N S N 779 780 491 779 780 491 494 495 496 494 495 496 S N S N 779 780 491 779 780 491 494 495 496 494 495 496 S N S N 779 780 491 779 780 491 494 495 496 494 495 496 S N S N 779 780 491 779 780 491 494 495 496 494 495 496 S N S N 779 780 491 779 780 491 494 495 496 494 495 496 S N S N 779 780 491 779 780 491 494 495 496 494 495 496 Hora Verificação ____:____ Hora Verificação ____:____ Check-List Controlo Material Posto Trabalho - Projeto Gl3 - 105 ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Turno _______ Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Posto de trabalho com material em excesso Posto de trabalho com material em excesso ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Turno _______ Turno _______ Hora Verificação ____:____ Hora Verificação ____:____ Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Posto de trabalho com material em excesso Posto de trabalho com material em excesso ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Turno _______ Hora Verificação ____:____ Hora Verificação ____:____ Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Posto de trabalho com material em excesso Posto de trabalho com material em excesso ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Turno _______ Hora Verificação ____:____ Hora Verificação ____:____ Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Posto de trabalho com material em excesso Posto de trabalho com material em excesso ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Turno _______ Hora Verificação ____:____ Hora Verificação ____:____ Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Posto de trabalho com material em excesso Posto de trabalho com material em excesso ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Hora Verificação ____:____ Hora Verificação ____:____ Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Mais do que uma caixa no posto de trabalho? ____:____ Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Posto de trabalho com material em excesso Posto de trabalho com material em excesso ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Turno _______ Posto de trabalho com material em excesso Posto de trabalho com material em excesso Hora Verificação ____:____ Hora Verificação 100 Figura 47 - Lista de verificação de material em excesso relativa ao cabo de porta 973 S N S N 888 502 491 888 502 491 494 495 496 494 495 496 S N S N 888 502 491 888 502 491 494 495 496 494 495 496 S N S N 888 502 491 888 502 491 494 495 496 494 495 496 S N S N 888 502 491 888 502 491 494 495 496 494 495 496 S N S N 888 502 491 888 502 491 494 495 496 494 495 496 S N S N 888 502 491 888 502 491 494 495 496 494 495 496 S N S N 888 502 491 888 502 491 494 495 496 494 495 496 Check-List Controlo Material Posto Trabalho - Projeto Gl3 - 973 Hora Verificação Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Posto de trabalho com material em excesso Posto de trabalho com material em excesso Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Hora Verificação Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Hora Verificação Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Hora Verificação Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Posto de trabalho com material em excesso Posto de trabalho com material em excesso Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Posto de trabalho com material em excesso ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Posto de trabalho com material em excesso Posto de trabalho com material em excesso ____:____ Hora Verificação Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Posto de trabalho com material em excesso Posto de trabalho com material em excesso Hora Verificação Hora Verificação Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Hora Verificação Hora Verificação Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Posto de trabalho com material em excesso Posto de trabalho com material em excesso Hora Verificação Mais do que uma caixa no posto de trabalho? ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Turno _______ Hora Verificação Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Posto de trabalho com material em excesso ____:____ ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Turno _______ ____:____ ____:____ ____:____ ____:____ ____:____ ____:____ ____:____ Turno _______ Hora Verificação ____:____ ____:____ Mais do que uma caixa no posto de trabalho? Mais do que uma caixa no posto de trabalho? ____:____ ____:____ ______/_______/2020 Turno _______ ______/_______/2020 Turno _______ Posto de trabalho com material em excesso Posto de trabalho com material em excesso Hora Verificação ____:____ Hora Verificação 101 APÊNDICE 6 – LISTA DE VERIFICAÇÃO DE ENTREGA DE KIT Figura 48 - Lista de verificação de entrega de kit e de respetivo material relativo ao cabo de porta 105 OK Abastecer 779 780 491 494 495 496 502 491 494 495 496 Kanban colocado corretamente? Sim Não OK Abastecer 779 780 491 494 495 496 502 491 494 495 496 Kanban colocado corretamente? Sim Não OK Abastecer 779 780 491 494 495 496 502 491 494 495 496 Kanban colocado corretamente? Sim Não OK Abastecer 779 780 491 494 495 496 502 491 494 495 496 Kanban colocado corretamente? Sim Não OK Abastecer 779 780 491 494 495 496 502 491 494 495 496 Kanban colocado corretamente? Sim Não OK Abastecer 779 780 491 494 495 496 502 491 494 495 496 Kanban colocado corretamente? Sim Não ____:____ Quantidade de caixas Check-List Controlo Material Kit / Sinalização Kanban - GL3 - 105 Data: / / Notas Hora Verificação Kit ____:____ Kanban Hora Recolha Kit ____:____ Hora Entrega Kit Notas Kanban Hora Entrega Kit Hora Recolha Kit ____:____ ____:____ Hora Verificação Kit ____:____ Quantidade de caixas Data: / / Hora Verificação Kit ____:____ Hora Recolha Kit Data: / / Notas Kanban ____:____ Hora Entrega Kit ____:____ Quantidade de caixas Data: / / Notas ____:____ Kanban Hora Recolha Kit ____:____ Hora Entrega Kit ____:____ Quantidade de caixas Hora Verificação Kit Data: / / Notas Hora Verificação Kit ____:____ Kanban Hora Recolha Kit ____:____ Hora Entrega Kit ____:____ Quantidade de caixas Data: / / Notas Hora Verificação Kit ____:____ Kanban Hora Recolha Kit ____:____ Hora Entrega Kit ____:____ Quantidade de caixas 102 Figura 49 - Lista de verificação de entrega de kit e de respetivo material relativo ao cabo de porta 973 OK Abastecer 888 502 491 494 495 496 502 491 494 495 496 Kanban colocado corretamente? Sim Não OK Abastecer 888 502 491 494 495 496 502 491 494 495 496 Kanban colocado corretamente? Sim Não OK Abastecer 888 502 491 494 495 496 502 491 494 495 496 Kanban colocado corretamente? Sim Não OK Abastecer 888 502 491 494 495 496 502 491 494 495 496 Kanban colocado corretamente? Sim Não OK Abastecer 888 502 491 494 495 496 502 491 494 495 496 Kanban colocado corretamente? Sim Não OK Abastecer 888 502 491 494 495 496 502 491 494 495 496 Kanban colocado corretamente? Sim Não Hora Entrega Kit ____:____ Quantidade de caixas Kanban Hora Entrega Kit ____:____ Quantidade de caixas Notas Quantidade de caixas Notas Notas Notas Kanban Hora Entrega Kit ____:____ Quantidade de caixas Data: / / Kanban Hora Recolha Kit ____:____ Hora Entrega Kit ____:____ Data: / / Hora Recolha Kit ____:____ Data: / / Kanban Kanban Hora Entrega Kit ____:____ Quantidade de caixas Hora Verificação Kit Hora Recolha Kit ____:____ ____:____ Check-List Controlo Material Kit / Sinalização Kanban - GL3 - 973 Notas Data: / / Hora Verificação Kit Quantidade de caixas ____:____ Kanban Hora Recolha Kit Hora Entrega Kit ____:____ ____:____ Hora Verificação Kit ____:____ Data: / / Hora Recolha Kit Hora Recolha Kit ____:____ ____:____ Data: / / Hora Verificação Kit ____:____ ____:____ Hora Verificação Kit ____:____ Hora Verificação Kit Notas