La restauración española: un análisis de la innovación sectorial

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS GRADO EN TURISMO La restauración española, un análisis de la innovación sectorial Trabajo Fin de Grado presentado por Germán Nieto Maldonado, siendo la tutora del mismo la profesora María Pilar Moreno Pacheco. Vº. Bº. del Tutor/a/es/as: Alumno/a: D.ª Mª Pilar Moreno Pacheco D. Germán Nieto Maldonado Sevilla. 19 de mayo de 2017 GRADO EN TURISMO FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2016-2017] TÍTULO: LA RESTAURACIÓN ESPAÑOLA, UN ANÁLISIS DE LA INNOVACIÓN SECTORIAL. AUTOR: GERMÁN NIETO MALDONADO TUTOR: DR. Dª MARÍA PILAR MORENO PACHECO DEPARTAMENTO: ECONOMÍA APLICADA I ÁREA DE CONOCIMIENTO: ECONOMÍA APLICADA RESUMEN: En el siguiente trabajo se analizará el sector de la restauración como parte importante de la industria turística española y potente factor de creación de marca de destino. Se acotarán las características del sector y serán fruto de análisis las tendencias e innovaciones del sector. Todo esto con especial atención a las PYME que conforman el sector y con el propósito de, a partir de las conclusiones emanadas del análisis, proponer algunas recomendaciones iniciales que pudieran ser de utilidad para el sector español y pudieran profundizarse en posteriores investigaciones. PALABRAS CLAVE: Innovación; hostelería; restauración; PYME; retos en España. ABSTRACT: In the next dissertation, the Food & Beverage sector is analysed as an important part of the Spanish tourism industry and as an influential factor in gastronomic place branding. The characteristics of the sector are delimited; trends and innovations of the industry are also addressed. All the previously exposed, with special attention to the SMEs which define the sector and the aim of (according to the conclusions made from analysis) suggesting some initial recommendations which could be helpful for the Spanish sector and could be further tackled at future researches. KEYWORDS: Innovation; hospitality; restaurant industry; SMEs; Spanish challenges. TFG-TUR. LA RESTAURACIÓN ESPAÑOLA, UN ANÁLISIS DE LA INNOVACIÓN SECTORIAL -IÍNDICE CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 1 1.1. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................... 1 1.2. OBJETIVOS............................................................................................................ 1 1.2.1. Objetivos generales ................................................................................................ 1 1.2.2. Objetivos específicos .............................................................................................. 2 1.3. FUENTES UTILIZADAS ......................................................................................... 2 CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO SOBRE RESTAURACIÓN ................................................ 3 2.1. CONCEPTUALIZACIÓN ........................................................................................ 3 2.2. DELIMITACIÓN ...................................................................................................... 3 1.2. LA RESTAURACIÓN Y LA COMPETITIVIDAD DEL DESTINO ............................ 3 CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO SOBRE INNOVACIÓN ...................................................... 5 3.1. INTRODUCCIÓN Y DEFINICIONES ..................................................................... 5 3.2. TAXONOMÍA DE LAS INNOVACIONES ............................................................... 6 3.3. MODELOS DE DESARROLLO DE INNOVACIONES ........................................... 8 3.3.1. Los modelos de innovación en la restauración (DNP) ........................................... 8 3.3.2. El proceso de innovación en las Cadenas de Restauración Rápida (CRR) .......... 9 3.3.3. El proceso de innovación de los chefs Michelin ................................................... 10 3.4. EVALUACIÓN DE LA INNOVACIÓN ................................................................... 12 3.5. EL ROL DEL EMPRESARIO / EMPRENDEDOR Y LA PYME ............................ 13 CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DESCRIPTIVO DEL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA ...................................................................................................................................... 15 CAPÍTULO 5. ANÁLISIS EMPÍRICO DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN ESPAÑOL ...................................................................................................... 19 5.1. ENCUESTA .......................................................................................................... 19 5.2. RESULTADOS ..................................................................................................... 19 5.3. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS NULAS ............................................................ 20 5.4. METODOLOGÍA ................................................................................................... 21 5.5. RESULTADOS ..................................................................................................... 21 CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................................................ 23 6.1. CONCLUSIONES ................................................................................................. 23 6.2. LIMITACIONES .................................................................................................... 23 6.3. FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 24 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 15 ANEXOS ............................................................................................................................... 19 TFG-TUR. LA RESTAURACIÓN ESPAÑOLA, UN ANÁLISIS DE LA INNOVACIÓN SECTORIAL -1CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN 1.1. JUSTIFICACIÓN Los motivos para centrar este trabajo de fin de grado en el (sub)sector de la restauración son diversos y a continuación se exponen. Probablemente el primero de ellos es el que a pesar de su importancia en la economía y sociedad española, es aún uno de los (sub)sectores menos investigados/analizados a nivel académico. Si bien según el avance de la Cuenta Satélite del Turismo de España, éste en 2015 habría alcanzado el 11,1% del PIB nacional (0,6 puntos porcentuales más que en 2011) con unos 119.010 millones de euros en precios corrientes de los cuales y según la misma cuenta, 39.723 millones de euros pertenecerían al volumen de negocio en 2014 del apéndice de Servicios de comidas y bebidas (CNAE-2009), es decir, en torno a una tercera parte. O si queremos verlo de otra forma, algo superior a la cifra del volumen de negocio de los apéndices Servicios de alojamiento y Actividades de agencias de viajes, operadores turísticos, servicios de reservas y actividades relacionadas con los mismos juntos. Además del mayor volumen en Sueldos y salarios del sector, lo cual es explicable debido a su intensidad en mano de obra, según los datos del Cuarto trimestre de 2016 de la EPA, la población ocupada de este subsector ascendería a 1.185.880 personas (unas 3 veces la población ocupada en Servicios de alojamiento y más de 4 veces la de transporte de viajeros). Una vez analizado el peso del subsector de la restauración (Servicios de comidas y bebidas según CNAE09) en la economía desde el punto de vista del empleo y la aportación al PIB terminar mencionando que el peso de este en el tejido empresarial turístico es muy importante, ya que una vez más según la Cuenta Satélite del Turismo en España, el conjunto de empresas de las Industrias características del turismo podrían sumar unas 402.420 empresas y dentro de éstas, 252.354 serían de Restauración, es decir, más del 62%. Después de lo anteriormente expuesto y ya remarcada la importancia de la restauración en el turismo sea quizás aún más llamativa la exigua investigación que se ha hecho sobre este sector, aunque puede tener su explicación en lo atomizado del mismo. Lo cual justificaría que desde el ámbito público y en este caso desde la universidad se haga una labor de I+D que, para estas empresas, en su mayoría, resultaría harto complicado. A lo ya descrito se une una motivación personal por hacer un trabajo genuino y original que potencialmente pudiera derivar en conocimiento o conclusiones que pudieran servir para el emprendimiento propio o ajeno y/o en futuras líneas de investigación a niveles superiores, para la obtención de títulos de máster o doctorado. 1.2. OBJETIVOS 1.2.1. Objetivos generales El sector está dominado por pequeñas y medianas empresas, siendo alrededor del 99.8% de las empresas de restauración aquellas clasificadas como PYMEs (según datos del DIRCE para empresas con hasta 199 empleados en 2016). Entender los resultados y el desarrollo de la actividad de estos negocios es el foco central de este estudio, ya que estas compañias son críticas para el éxito de la industria turística y de Nieto Maldonado, Germán restauración, y por ende, de las regiones dependientes de estos ingresos turísticos para su supervivencia. 1.2.2. Objetivos específicos El objetivo de este TFG es analizar la investigación previa en este campo para generar una síntesis y crear un marco teórico, estudiar cuales han sido las tendencias en los últimos años para así potencialmente y a partir de los retos que se presenten para el sector, establecer unas recomendaciones. 1.3. FUENTES UTILIZADAS Las fuentes utilizadas para este trabajo serán principalmente fuentes de información secundarias (publicaciones en revistas especializadas, tesis doctorales, recomendaciones de organismos, estadísticas estatales, …). Con el fin de hacer un trabajo que se ajuste a la realidad actual, se ha procurado obtener fuentes de información publicadas en la última década, lo cual ha descartado muchos libros (salvo para algunas partes como la taxonomía de las innovaciones, etc.). Por la novedad de las fuentes utilizadas teniendo en cuenta que parte mayoritaria de la producción científico-investigadora de las universidades se realiza en lengua inglesa encontraremos muchas referencias escritas en esta lengua. Entre ellas, destacan algunas del Tourism Management journal, International Journal of Hospitality Management, Cornell Hospitality Quarterly journal y el International Journal of Contemporary Hospitality Management; todas ellas revistas especializadas en el top 10 por su relevancia. Entre las estadísticas empleadas, destacan las propias de la Cuenta Satélite del Turismo en España, las del Directorio Central de Empresas (DIRCE, fuente principal de la anteriormente mencionada) y la Encuesta sobre Innovación en las Empresas del INE. De forma tentativa, utilizaremos también una valiosísima fuente primaria como son las encuestas llevadas a cabo por el grupo de investigación Las PYMES y el desarrollo económico (SEJ128), de donde podremos obtener información de primera mano a nivel nacional para el contraste de hipótesis. TFG-TUR. LA RESTAURACIÓN ESPAÑOLA, UN ANÁLISIS DE LA INNOVACIÓN SECTORIAL -3CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO SOBRE RESTAURACIÓN 2.1. CONCEPTUALIZACIÓN Las actividades de restauración hacen referencia al consumo de alimentación que llevan a cabo los individuos, en establecimientos preparados para tal fin, con la nota fundamental de que existe un conjunto de servicios complementarios que son determinantes en tal elección (Martín, 2003). La Federación Española de Hostelería se hace eco de la definición utilizada para la Clasificación Nacional de Actividades Económicas y define los Servicios de comidas y bebidas como “las actividades de prestación de servicios de comidas y bebidas que ofrecen comidas o bebidas completas listas para su consumo inmediato, bien en restaurantes tradicionales, autoservicios o de comida para llevar, o bien en puestos permanentes o temporales con plazas para sentarse o sin ellas. Lo decisivo es que se ofrezcan comidas listas para su consumo inmediato, y no el tipo de instalación que presta el servicio” (Federación Española de Hostelería, 2013). 2.2. DELIMITACIÓN Si bien iremos encontrando referencias a numerosos subsectores turísticos como son el transporte terrestre, marítimo y aéreo (Grupo H Apéndices del 49 al 51 según Clasificación Nacional de Actividades Económicas 2009); el alojamiento (Grupo I Apéndice 55 CNAE09) o a la intermediación turística (Grupo N Apéndice 79 CNAE09), éstas serán principalmente para establecer comparaciones y puntos en común. El trabajo versará principalmente sobre el sector de la Restauración o los Servicios de Comidas y Bebidas (según CNAE09, Grupo I Apéndice 56) a nivel nacional en los últimos años (digamos, el presente siglo). Con todo, encontraremos algunas menciones a este mismo sector en otros países o regiones a fin de poder exponer algunas tendencias o retos que aún no hayan sido investigados en el caso de España pero sí en el exterior y poder extrapolarlas a nuestra realidad en un mundo cada vez más globalizado. 1.2. LA RESTAURACIÓN Y LA COMPETITIVIDAD DEL DESTINO Para este apartado es necesario hacer una vinculación entre gastronomía, entendida ésta como las tradiciones culinarias únicas que reflejan los factores naturales, clima y cultura de un determinado territorio, y el sector de la restauración que sería el encargado de producir en el ámbito empresarial éstas tradiciones gastronómicas y llevarlas al mercado. En contraste con el fenómeno de la globalización y la estandarización de productos, los turistas demandan cada vez más productos locales auténticos. “Lo local es percibido como mejor porque de alguna manera es más real en un mundo de producción culinaria cada vez más mercantilizado y estandarizado” (Hall, 2006, p. 3 citado en (Gordin, Trabskaya, & Zelenskaya, 2016). Así que “a pesar del miedo de que el mundo esté sucumbiendo a la “McDonaldización” y a la homogeneización cultural” (Blakey, 2012), la gastronomía se demuestra como uno de los medios para formar auténticos productos locales para los turistas que éstos encuentren atractivos y Nieto Maldonado, Germán VII. Tercer análisis o revisión VIII. Perfeccionamiento / desarrollo del concepto IX. Cuarto análisis o revisión X. Test de mercado XI. Análisis/revisión final pre-lanzamiento XII. Lanzamiento XIII. Evaluación de resultados Como podemos observar, el proceso de DNP de las CRR descrito por M. C. Ottenbacher & Harrington (2009) sigue un enfoque muy estructurado. Este enfoque ha sido desarrollado para reducir el riesgo de fallo, incrementar la calidad del producto y mejorar la satisfacción del cliente a través del uso de iterativas fases de análisis, testeo y retroalimentación. El actual proceso de innovación en las CRR integra una profundamente sofisticada tecnología de investigación de mercado. La investigación de mercado muestra así tener un importante papel en el desarrollo de nuevos conceptos de comida en este subsector. También resulta interesante y llamativo el iterativo proceso de análisis y testeo. Las empresas del estudio hacen revisión aproximadamente 5 veces durante el proceso de desarrollo. Este se lleva a cabo en multitud de etapas del proceso de desarrollo, como en el test del concepto, durante la fase de prototipos, refinamiento del concepto o el test de mercado. Estas fases añadidas de revisión y el continuo testeo durante el proceso incrementan el tiempo de desarrollo, pero a su vez ayudan a reducir el riesgo de fracaso (probablemente tenga lugar una pérdida de eficiencia en pos de la eficacia). El análisis y testeo también aseguran que los objetivos financieros y operacionales se cumplen, así como, las cuestiones relativas a provisión, introducción exitosa y estándares de seguridad e higiene alimenticia. Además, revisar el concepto de comida en diferentes fases del proceso ayuda a asegurar que las necesidades y los gustos del consumidor son considerados. Esto es una de las grandes diferencias entre los modelos de DNP tradicionales y el modelo utilizado por las CRR, el uso de múltiples análisis y revisiones a lo largo del proceso de innovación (a excepción de aquellas de naturaleza incremental) para incrementar las posibilidades de éxito. Aspectos operativos y cuestiones de formación parecen ser otro punto clave de separación respecto a los modelos tradicionales de DNP, ya que estos dos pasos son necesarios para asegurar la regularidad del servicio a lo largo del tiempo y las distintas localizaciones geográficas. Cabe mencionar también que, el enfoque usado por parte de las empresas en el entorno de las CRR parece no encajar ni con los modelos de DNP (e.g. Cooper, 2001; Booz, Allen & Hamilton, 1982; Urban and Hauser, 1993) anteriormente descritos en la literatura ni con los modelos de DNS (e.g. Johne and Storey, 1998). En lugar de esto, el proceso descrito por las CRR parece ser un híbrido entre ambos, utilizando características del proceso de innovación de los productos tangibles (e.g. prototipos, test del concepto, etc.) combinadas con requerimientos propios de los servicios no tangibles (e.g. formación para el servicio, cuestiones del entorno de servicios, etc.)(M. C. Ottenbacher & Harrington, 2009). 3.3.3. El proceso de innovación de los chefs Michelin Para tener éxito en este entorno tan competitivo, los restaurantes de alta cocina deben innovar sistemáticamente. Al igual que ocurre en el resto del sector, mientras muchos TFG-TUR. LA RESTAURACIÓN ESPAÑOLA, UN ANÁLISIS DE LA INNOVACIÓN SECTORIAL -11restaurantes de alta cocina reconocen la importancia de la innovación, los autores han encontrado pocas investigaciones publicadas a este respecto (Michael Ottenbacher & Harrington, 2010). Consecuentemente, no siempre está claro cómo generar innovaciones de forma exitosa. Si bien todos los chefs entrevistados estaban familiarizados con el proceso de desarrollo de innovaciones, cada uno tenía sus propios conocimientos y experiencias previas respecto a lo que debía ser investigado. Por lo que se encontraron una variedad de perspectivas heterogéneas. A pesar de esto, la investigación de M. Ottenbacher & Harrington (2010) desarrolló un marco teórico de innovación basado en los resultados de las entrevistas. A partir del análisis de estas entrevistas, este proceso de desarrollo de innovaciones de los chefs Michelin, parece que se puede dividir en siete etapas o pasos principales: I. Generación de la idea II. Análisis / revisión III. Prueba y error IV. Desarrollo del concepto V. Test final VI. Formación del personal VII. Comercialización Los resultados de la investigación de M. Ottenbacher & Harrington (2010) indican que el proceso de desarrollo de los chefs con estrella Michelin tiene similitudes y diferencias con el desarrollo de nuevos productos tradicionales. Los chefs Michelin usan un proceso más secuencial y vertical que el proceso genérico propuesto para las operaciones culinarias en general y mucho más participativo que en la literatura de toma de decisiones (Harrington, 2004; Nutt, 1989; Papadakis et al., 1998). Debido a las repercusiones que podría tener en este segmento, se tiene un mayor cuidado en el control del proceso a fin de asegurar unos resultados exitosos. Generalmente, el proceso de DNP de los chefs con estrella Michelin es más orgánico, menos formal, menos sujeto a un análisis financiero y de mercado explícito, y de naturaleza más iterativa que los modelos descritos en la literatura de DNP o de desarrollo de productos culinarios. Muchos de los resultados positivos del proceso parecen derivar de las habilidades / conocimiento tácito de los chefs y una especie de ambigüedad causal para aquellos que los observan desde fuera. Como mencionamos anteriormente, los procesos de innovación de los chefs Michelin no incluyen fases de análisis de mercado o negocio. Y debido a la simultaneidad de la producción y el consumo y la importancia del factor humano en el servicio, los trabajadores tienen un papel más importante en la innovación dentro de este segmento que en la innovación de producto en otras situaciones. Además, los procesos de innovación de los chefs Michelin no implementan un sistema de evaluación o control “total”. Y cuando se hace referencia a una evaluación no-total, una de las características más llamativas es la escasa atención que se presta a indicadores financieros y/o de costes. Esto se puede deber a que la pérdida de una estrella Michelin puede recortar las ventas de un restaurante hasta en un 50 por ciento (Johnson et al., 2005 citado en M. Ottenbacher & Harrington, 2010) y consecuentemente llevar al cierre de la empresa. Por tanto, el riesgo relativo a la implementación de innovaciones fallidas en comida es considerado mucho mayor que el coste que pueda suponer la propia materia prima. Un campo que se erige como de suprema importancia para los chefs con estrella Michelin y que no está articulado en ningún modelo es el rol de una red estrechamente Nieto Maldonado, Germán conectada. La red en este caso incluye colegas alrededor del globo de donde obtener inspiración, granjeros /productores de donde obtener productos locales de calidad superior y un sentimiento de confianza y compromiso especialmente con los proveedores de donde obtener una gran variedad de productos “de lujo” y de cantidad limitada. Basándonos en éste y en anteriores estudios, parece que la innovación y la cultura de la organización son dos caras de la misma moneda. O, en otras palabras, la creación de una cultura dentro de la organización que facilite el pensamiento innovador, la creatividad y la adaptabilidad es una importante característica intangible de las organizaciones que sobresalen en la gestión de la innovación. Tabla sinóptica de Modelos de Desarrollo de Innovaciones en Restauración Feltenstein (1986) Harrington (2004) Ottenbacher & Harrington (2009) Ottenbacher & Harrington (2010) 1. Reunir el equipo que va a llevar a cabo la innovación 2. Establecer prioridades del nuevo producto 3. Generar ideas de productos nuevos 4. Revisión y selección de ideas 5. Desarrollo de productos 6. Plan de marketing y campañas de lanzamiento 1. Formulación de la innovación culinaria 2. Implementación de la innovación culinaria 3. Evaluación y control 4. Introducción de innovación 1. Adecuación a la estrategia 2. Generación de ideas 3. Revisión 4. Test del concepto 5. Segundo análisis o revisión 6. Prototipos 7. Tercer análisis o revisión 8. Perfeccionamiento / desarrollo del concepto 9. Cuarto análisis o revisión 10. Test de mercado 11. Análisis/revisión final pre-lanzamiento 12. Lanzamiento 13. Evaluación de resultados 1. Generación de la idea 2. Análisis / revisión 3. Prueba y error 4. Desarrollo del concepto 5. Test final 6. Formación del personal 7. Comercialización Tabla 3. 2. Tabla sinóptica de Modelos de Desarrollo de Innovaciones. Elaboración Propia. Fuentes: Varias. 3.4. EVALUACIÓN DE LA INNOVACIÓN Las innovaciones son desarrolladas a menudo por razones financieras, como incrementar los ingresos y beneficios. Sin embargo, además de los indicadores financieros (los cuales tienen escasa importancia en el sector de la alta cocina), la satisfacción del cliente y las observaciones de los empleados son también importantes indicadores del éxito de las innovaciones en el sector de restauración (Ottenbacher and Gnoth, 2005). TFG-TUR. LA RESTAURACIÓN ESPAÑOLA, UN ANÁLISIS DE LA INNOVACIÓN SECTORIAL -133.5. EL ROL DEL EMPRESARIO / EMPRENDEDOR Y LA PYME Como ya hemos adelantado, las evidencias sugieren que los restaurantes pueden mejorar su calidad y reputación, ahorrar costes e incrementar las ventas y beneficios a través de la innovación (Ottenbacher & Gnoth, 2005 citado en Lee et al., 2016). Un proceso de innovación continua ayuda a los restaurantes a levantar barreras de imitación, manteniendo así sus portfolios por delante de los de la competencia, lo que establece una ventaja competitiva sostenible a largo plazo (Ottenbacher & Harrington, 2007 citado en Lee et al., 2016). Sin embargo, hay un importante hueco en el entendimiento de cómo la innovación afecta a los resultados en el entorno de las PYME del sector de la restauración (Ottenbacher & Gnoth, 2005 citado en Lee et al., 2016). Los estudios de las prácticas de innovación en los restaurantes se han limitado a una visión descriptiva de conjunto del proceso de DNP en los restaurantes de alta cocina y el entorno de las CRR (Ottenbacher & Harrington, 2007, 2009a, 2009b; Stierand, Dörfler & Macbryde, 2014 citados en Lee et al., 2016). Los estudios aún no han examinado un amplio rango de innovaciones en el contexto de la restauración, como por ejemplo, innovación en servicios, procesos, estructuras organizativas y/o técnicas de marketing (Hjalager, 2010 citado en Lee et al., 2016). Es posible que los pequeños restaurantes independientes no tengan acceso a recursos como productos de alta calidad o chefs profesionales altamente formados (Ottenbacher & Harrington, 2009a), ni dispongan de procesos formales de innovación bien estructurados (Ottenbacher & Harrington, 2009b). Como consecuencia, es posible que innoven de forma diferente adoptando y adaptando innovaciones del exterior. La teoría schumpeteriana de la innovación del emprendimiento identifica a los emprendedores como un agente clave en el desarrollo económico a través de la introducción de innovaciones. Por tanto, justificamos la necesidad de este apartado ya que, como veremos en el capítulo descriptivo, no se puede entender el sector de la restauración sin la figura de la PYME. Es más, en el caso español, podríamos decir que no se puede entender siquiera sin especial atención a la microempresa. Las pequeñas empresas son construidas alrededor del emprendedor y los resultados de estas empresas no se pueden entender sin una atención específica al rol del fundador del negocio (Cooper, Gimeno-Gascon, & Woo, 1994). Por consiguiente, dada la muy significativa influencia que los emprendedores tienen en el rumbo, la estrategia y los resultados de las pequeñas empresas (Hallak et al., 2011), se considera importante hacer una pequeña aproximación a la figura del dueño emprendedor para concluir el marco teórico. Los estudios sobre pequeñas empresas y emprendimiento en turismo, alojamiento y restauración se han centrado en la “propia eficacia emprendedora” o por sus siglas en inglés ESE (Entrepreneurial Self-Efficacy) (Hallak, Assaker, & Lee, 2015; Hallak, Assaker, & O’Connor, 2012; Hallak, Brown, & Lindsay, 2012; Hallak, Lindsay, & Brown, 2011). El ESE hace referencia a las creencias individuales en la propia habilidad para exitosamente llevar a cabo las tareas en materia de emprendimiento (Chen, Greene, &Crick, 1998). Hallak et al. (2011) realizó uno de los primeros estudios sobre ESE en el contexto de las empresas turísticas (alojamiento y restauración). Basándose en datos recogidos sobre 300 dueños de PYME, encontraron una significativa relación positiva entre los niveles de ESE del emprendedor y los resultados de la empresa respecto a su rentabilidad, ventas, crecimiento y éxito empresarial. En línea con la Teoría de la Nieto Maldonado, Germán propia eficacia, el estudio empírico de Hallak, Lindsay y Brown (2011) halló que los niveles de ESE del emprendedor turístico regulan la habilidad del emprendedor de perseguir las oportunidades, ser persistente sobreponiéndose a los fracasos y tener más confianza para enfrentar los retos (Chen et al., 1998). Según Chen et al. (1998) la innovación es una capacidad clave para el emprendimiento y la capacidad de ser innovador, el factor que diferencia a los emprendedores de los managers. Este mismo autor halló que las dimensiones del ESE, innovación y capacidad de asumir riesgos, son capacidades claves para la innovación y factores distintivos que separan a los emprendedores de los managers. Los emprendedores turísticos con un alto ESE tienen confianza en sus habilidades emprendedoras, minimizando las dudas sobre ellos mismos, lo que les permite “lanzarse” a las oportunidades de emprendimiento, ser más persistentes sobreponiéndose a los fracasos y con más confianza para enfrentar los retos que se presentan (Chen et al., 1998; Hallak et al., 2011). En el campo del emprendimiento, el nivel de conocimiento, la experiencia y las cualificaciones del emprendedor (ya sean desarrolladas a través de la educación formal, experiencia en negocios, aprendizaje práctico, …) contribuyen a la formación del capital humano del emprendedor (Davidsson & Honig, 2003). El capital humano hace referencia al conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes que un individuo posee debido a su educación reglada, formaciones, entrenamientos y experiencia relacionada con el trabajo (Saffu, Apori, Elijah-Mensah, & Ahumatah, 2008). Las teorías de emprendimiento demuestran el importante rol del “capital humano” influyendo sobre la innovación, ESE y los resultados o el desempeño (Davidsson & Honig, 2003; Maritz & Brown, 2013). De la misma manera, las evidencias empíricas respaldan una relación positiva entre el capital humano del emprendedor y los resultados de la empresa (Ganotakis, 2012; Goedhuys & Sleuwaegen, 2000). Los emprendedores con experiencia en un sector similar al que operan sus empresas tienen mayor conocimiento de las oportunidades tecnológicas y de mercado que pueden ser explotadas. Por tanto, pueden formular estrategias apropiadas para perseguir esas oportunidades que incrementarían los resultados de la empresa (Ganotakis, 2012). En todo caso, y a modo de sinopsis, se desarrolla a continuación un pequeño diagrama que interrelaciona el constructo ESE (y sus 6 dimensiones), el capital humano, la innovación y sus efectos (directos e indirectos) sobre los resultados de la empresa de acuerdo con el estudio empírico de Lee et al. (2016). Estas fueron las relaciones significativas y positivas encontradas (véase Anexo para mayor tamaño): Tabla 3. 3. Diagrama de influencias sobre el desempeño del restaurante. Elaboración Propia. Fuente: a partir de investigación de Lee et al. (2016). TFG-TUR. LA RESTAURACIÓN ESPAÑOLA, UN ANÁLISIS DE LA INNOVACIÓN SECTORIAL -15CAPÍTULO 4 ANÁLISIS DESCRIPTIVO DEL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN ESPAÑA Una vez hecha una revisión de la literatura más reciente en materia de restauración e innovación, es el momento de hacer un acercamiento a la realidad actual de este sector en nuestro país. Para ello, es básico contar con los datos de la Cuenta Satélite del Turismo de España. Primeramente, trataremos de “tomar una fotografía” del sector turístico y sus subsectores para poder comparar el peso en el tejido empresarial de cada subsector y la que ha sido la evolución durante la última serie disponible (que ha coincidido con el periodo de crisis o recesión). Con este fin, mostramos los datos que podríamos obtener directamente de la Serie Contable 2010-2015 de la Cuenta Satélite (apenas tratados): Tabla 4. 1: Empresas Turísticas en la Economía Española. Serie 2010-2015. Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la CSTE. Aun así, y con el fin de contextualizar el sector de la restauración en el conjunto turístico, y éste en el total de la economía nacional, incluimos la Fig. 2.1 (véase Anexo): Figura 4. 1: Participación de las empresas turísticas en la Eª española. Año 2015. Fuente: elaboración propia a partir de datos de la CSTE. Profundizando en lo ya expuesto en la introducción, vemos que el peso del sector turístico en el total de la economía española alcanza un 12.6% sobre el total del tejido empresarial nacional. A su vez, el sector de la restauración supondría en torno al 63% TOTALES 2010 2011 2012 2013 2014 2015 1. Hoteles y similares 22.924 23.288 23.393 23.662 23.600 24.058 2. Restauración 266.690 264.146 262.420 258.850 253.074 252.354 3. Transporte de pasajeros por ferrocarril 97 77747 4. Transporte de pasajeros por carretera 65.800 64.563 64.385 63.518 62.383 61.472 5. Transporte Maritimo 311 266 272 292 291 302 6. Transporte aéreo de pasajeros 185 192 176 205 187 210 7. Alquiler de equipos de transporte 3.375 3.582 3.682 3.878 4.134 4.448 8. Agencias de viajes y otros servicios de reserva 10.895 10.992 11.184 11.126 11.367 11.990 9. Industria cultural 3.383 3.806 4.257 4.546 4.980 5.364 10. Servicios deportivos y recreativos 39.873 39.916 39.885 39.930 39.762 42.215 A Industrias características del turismo 413.533 410.758 409.661 406.014 399.782 402.420 Tasa de variación interanual de A -0,67% -0,27% -0,89% -1,53% 0,66% B Otras Industrias 2.877.730 2.839.818 2.789.956 2.740.556 2.719.528 2.784.458 Tasa de variación interanual de B -1,32% -1,76% -1,77% -0,77% 2,39% Total 3.291.263 3.250.576 3.199.617 3.146.570 3.119.310 3.186.878 T.V. interanual del Total Economía -1,24% -1,57% -1,66% -0,87% 2,17% % de A sobre Total 12,56% 12,64% 12,80% 12,90% 12,82% 12,63% Nieto Maldonado, Germán del tejido turístico, lo que se traduce en alrededor del 8% de las empresas del conjunto de la economía. Sin embargo, no son los datos más actuales o desagregados que podríamos obtener, incluso para trabajar con otros parámetros como la población ocupada o poder distinguir con más precisión entre micro, pequeña y mediana empresa se nos muestra más idóneo el DIRCE (Directorio Central de Empresas). Esta fuente de la que se alimenta la propia Cuenta Satélite nos permite identificar esos subsectores turísticos con códigos CNAE. He aquí una aproximación al sector turístico a través del DIRCE: Tabla 4. 2: Empresas Turísticas según Actividad. Serie 2008-2016. Fuente: Elaboración Propia a partir de datos del DIRCE. Esta tabla de elaboración propia a partir de la selección de distintos CNAE, nos permite apreciar una serie de datos más extensa y actualizada, captando de una forma más visual los efectos de la crisis en el sector turístico en general y en los Servicios de Comidas y Bebidas en especial. Por último, aprovechando el tratamiento de datos que hemos realizado y con el fin de mostrar de la manera más intuitiva y visual posible la probable debilidad del sector, incluimos el siguiente gráfico (véase Fig. 4.2): Figura 4. 2: Tasa de crecimiento de las emp. turísticas y de restauración. Serie 2009-16. Fuente: Elaboración propia a partir de datos del DIRCE. Vemos una tasa de crecimiento descendiente desde el comienzo de la serie con su mínimo en 2014, año a partir del cual, las tasas, aunque negativas, comienzan a crecer. Destaca que, en todo momento, el ritmo de creación (o destrucción) de empresas de restauración es más bajo que el de su sector. Añadir que, este mayor 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 491 Transporte interurbano de pasajeros por ferrocarril 8 6 97 7 7 7 4 7 7 493 Otro transporte terrestre de pasajeros 66.529 66.515 65.800 64.563 64.385 63.518 62.383 61.472 61.678 495 Transporte por tubería 30 27 46 39 32 27 28 28 31 501 Transporte marítimo de pasajeros 299 288 311 266 272 292 291 302 323 503 Transporte de pasajeros por vías navegables interiores 32 35 47 64 65 54 56 51 53 511 Transporte aéreo de pasajeros 182 189 185 192 176 205 187 210 213 55 Servicios de alojamiento 22.603 23.079 22.924 23.288 23.393 23.662 23.600 24.058 24.703 56 Servicios de comidas y bebidas 266.615 267.597 266.690 264.146 262.420 258.850 253.074 252.354 251.390 Tasa Variación interanual CNAE 56 0,37% -0,34% -0,95% -0,65% -1,36% -2,23% -0,28% -0,38% 771 Alquiler de vehículos de motor 3.435 3.430 3.375 3.582 3.682 3.878 4.134 4.448 4.748 79 Actividades de agencias de viajes, operadores turísticos, servicios de reservas y actividades relacionadas con los mismos 10.970 11.028 10.895 10.992 11.184 11.126 11.367 11.990 12.416 91 Actividades de bibliotecas, archivos, museos y otras actividades culturales 1.391 1.349 3.383 3.806 4.257 4.546 4.980 5.364 5.589 93 Actividades deportivas, recreativas y de entretenimiento 30.948 31.630 29.421 29.472 30.706 31.077 33.445 36.056 38.261 TOTAL CARACTERÍSTICAS DEL TURISMO 403.042 405.173 403.174 400.417 400.579 397.242 393.549 396.340 399.412 T.V. Interanual Empresas Características Turismo 0,53% -0,49% -0,68% 0,04% -0,83% -0,93% 0,71% 0,78% Total TFG-TUR. LA RESTAURACIÓN ESPAÑOLA, UN ANÁLISIS DE LA INNOVACIÓN SECTORIAL -17ritmo de destrucción de empresas conlleva que mientras el sector turístico en general “solo” tiene una tasa negativa durante 5 años (2009-2014), el sector de los servicios de comidas y bebidas la mantendrá durante al menos 7 (2009-2016), no volviendo a tasas de crecimiento positivas hasta donde se tienen datos. Esta debilidad podría ser incluso más grave si tenemos en cuenta el peso de los Servicios de comidas y bebidas dentro de las empresas características del turismo. Dado que observamos cómo el conjunto del sector comienza a recuperarse y a crecer a tasas superiores al subsector de la restauración que representa el 63% de la industria, intuyendo de esta forma un posible efecto de lastre al crecimiento impulsado por otros subsectores como los servicios de alojamiento, agencias de viaje o los servicios deportivos y recreativos. Con objeto de no saturar el trabajo de tablas y gráficos, pero sin querer pasar por alto una referencia al tamaño de estas empresas, incluimos la Tabla 4.3: Tabla 4. 3. Microempresas Turísticas según Actividad. Serie 2008-2016. Fuente: Elaboración Propia a partir de datos del DIRCE. En esta tabla podemos observar la atomización del sector turístico en general y de la restauración en particular. Si contrastamos los datos de la Tabla 4.2 y 4.3, podemos decir sin entrar en mayores precisiones que en 2016, de 399.000 empresas turísticas, 382.000 tenían menos de 10 empleados, es decir, el 95,8% de las empresas turísticas tienen la consideración de microempresa acorde a su tamaño. A continuación, realizamos este mismo ejercicio para las empresas de Servicios de comidas y bebidas: Figura 4. 3. Distribución de las empresas de restauración españolas según tamaño. Fuente: Elaboración Propia a partir de datos del DIRCE (2016). Nieto Maldonado, Germán Este gráfico nos parecía clave a la hora de justificar algunos aspectos de este estudio. El primero de ellos es la inclusión de un último apartado en el marco teórico con especial atención a las PYME y la figura del empresario / emprendedor. Como ya era desarrollado en el capítulo anterior, algunos autores defienden la importancia del empresario fundador en las pequeñas empresas, que en el caso de España suponen 99,7% del tejido de este sector. Por lo tanto, consideramos importante hacer una pequeña reseña sobre la influencia del emprendedor en la empresa y la innovación que ésta desarrolla cuando en el 97% de los casos tienen menos de 10 empleados. Segundo, justificar la ausencia de mayores referencias a la Encuesta sobre innovación en las empresas del INE ya que su ámbito poblacional se restringe a “empresas agrícolas, industriales, de la construcción y de los servicios de 10 o más asalariados”. Es decir, en el caso de los Servicios de comidas y bebidas excluye al 97% de las empresas, sistemáticamente, al 97% más pequeño de la población objeto de este estudio. Pudiendo de esta manera, ocurrir que describamos o saquemos conclusiones del sector de manera sesgada. En relación con todo lo anteriormente descrito, justificamos el desarrollo del siguiente capítulo de análisis empírico de la innovación a través de los datos cedidos de la encuesta del grupo de investigación “Las PYMEs y el desarrollo económico” (SEJ-128) al considerarlos más representativos además de una gran oportunidad de poner en valor y ampliar los conocimientos adquiridos a lo largo de este periodo universitario. TFG-TUR. LA RESTAURACIÓN ESPAÑOLA, UN ANÁLISIS DE LA INNOVACIÓN SECTORIAL -19CAPÍTULO 5 ANÁLISIS EMPÍRICO DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN ESPAÑOL Este capítulo tiene por objeto, una vez revisadas las principales corrientes literarias y descritas algunas características de éste, cerrar el análisis del sector que nos atañe. De forma que podamos contrastar algunas hipótesis sobre la existencia de relaciones significativas entre factores que pudieran afectar al desarrollo de innovaciones en el seno de las empresas españolas de restauración. Hoy día, las limitaciones de información existente en las fuentes estadísticas oficiales justifican el uso de este tipo de encuestas. Para conformar este apartado trabajaremos de manera casi exclusiva con los resultados de la encuesta (Tejada, 2016) encargada ad-hoc para el proyecto de investigación “PYME turísticas, Cadenas de Valor Globales e Innovación” cuyos investigadores principales son Isidoro Romero Luna y Pilar Tejada González del departamento de Economía Aplicada I de la Universidad de Sevilla (véase cuestionario en Anexo). 5.1. ENCUESTA El proceso de encuestación ha sido realizado por una empresa externa e independiente a la universidad y financiada con fondos destinados a investigación del actual Ministerio de Economía, Industria y Competitividad (Ministerio de Economía y Competitividad cuando el proyecto fue presentado). El ámbito poblacional de ésta es la PYME turística de entre al menos un asalariado y hasta los 200 trabajadores con actividad en España en el año 2014. Específicamente, al igual que se ha trabajado en el resto del trabajo, la muestra pertenecerá al grupo CNAE 56 (CNAE 56.1, 56.2 y 56.3) y ha sido estratificada por tamaño y grupo de actividad para adecuar la representatividad de ésta. 5.2. RESULTADOS Los datos proceden de 384 respuestas de empresas de todas las Comunidades Autónomas españolas que representan a un total de 775 establecimientos. En los establecimientos de las empresas de la muestra predominan aquellos con 25 empleados o menos (92.43%) y las empresas con 30 o menos empleados (84.33%); las empresas tienen una media de 2 establecimientos. Los establecimientos tienen unas 272 plazas de media, y en torno al 80% de las empresas tienen establecimientos con una media de capacidad de 200 sillas o menos. El ticket medio en cuatro quintas partes de las empresas se puede agrupar entre los 6 y los 19€ (el 43.86% de nuestra muestra) y, entre los 20 y los 35€ (el 35.51% de las mismas). No disponemos de información sobre los dueños para este estudio. Los emprendedores poseían su empresa desde hace una media de 17 años (a fecha de la encuesta), y no disponemos de información sobre si había comenzado su negocio desde 0, era un negocio familiar u otras posibilidades. La media de empleados por empresa se sitúa en los 20, y los empleados por establecimiento 10 (tiene sentido, ya que cada empresa tiene una media de 2 Nieto Maldonado, Germán TFG-TUR. LA RESTAURACIÓN ESPAÑOLA, UN ANÁLISIS DE LA INNOVACIÓN SECTORIAL -27Anexos Tabla 3.3 Nieto Maldonado, Germán TOTALES 2010 2011 2012 2013 2014 2015 1. Hoteles y similares 22.924 23.288 23.393 23.662 23.600 24.058 2. Restauración 266.690 264.146 262.420 258.850 253.074 252.354 3. Transporte de pasajeros por ferrocarril 97 77747 4. Transporte de pasajeros por carretera 65.800 64.563 64.385 63.518 62.383 61.472 5. Transporte Maritimo 311 266 272 292 291 302 6. Transporte aéreo de pasajeros 185 192 176 205 187 210 7. Alquiler de equipos de transporte 3.375 3.582 3.682 3.878 4.134 4.448 8. Agencias de viajes y otros servicios de reserva 10.895 10.992 11.184 11.126 11.367 11.990 9. Industria cultural 3.383 3.806 4.257 4.546 4.980 5.364 10. Servicios deportivos y recreativos 39.873 39.916 39.885 39.930 39.762 42.215 A Industrias características del turismo 413.533 410.758 409.661 406.014 399.782 402.420 Tasa de variación interanual de A -0,67% -0,27% -0,89% -1,53% 0,66% B Otras Industrias 2.877.730 2.839.818 2.789.956 2.740.556 2.719.528 2.784.458 Tasa de variación interanual de B -1,32% -1,76% -1,77% -0,77% 2,39% Total 3.291.263 3.250.576 3.199.617 3.146.570 3.119.310 3.186.878 T.V. interanual del Total Economía -1,24% -1,57% -1,66% -0,87% 2,17% % de A sobre Total 12,56% 12,64% 12,80% 12,90% 12,82% 12,63% Tabla 4.1. TFG-TUR. LA RESTAURACIÓN ESPAÑOLA, UN ANÁLISIS DE LA INNOVACIÓN SECTORIAL -292008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 491 Transporte interurbano de pasajeros por ferrocarril 8 6 97 7 7 7 4 7 7 493 Otro transporte terrestre de pasajeros 66.529 66.515 65.800 64.563 64.385 63.518 62.383 61.472 61.678 495 Transporte por tubería 30 27 46 39 32 27 28 28 31 501 Transporte marítimo de pasajeros 299 288 311 266 272 292 291 302 323 503 Transporte de pasajeros por vías navegables interiores 32 35 47 64 65 54 56 51 53 511 Transporte aéreo de pasajeros 182 189 185 192 176 205 187 210 213 55 Servicios de alojamiento 22.603 23.079 22.924 23.288 23.393 23.662 23.600 24.058 24.703 56 Servicios de comidas y bebidas 266.615 267.597 266.690 264.146 262.420 258.850 253.074 252.354 251.390 Tasa Variación interanual CNAE 56 0,37% -0,34% -0,95% -0,65% -1,36% -2,23% -0,28% -0,38% 771 Alquiler de vehículos de motor 3.435 3.430 3.375 3.582 3.682 3.878 4.134 4.448 4.748 79 Actividades de agencias de viajes, operadores turísticos, servicios de reservas y actividades relacionadas con los mismos 10.970 11.028 10.895 10.992 11.184 11.126 11.367 11.990 12.416 91 Actividades de bibliotecas, archivos, museos y otras actividades culturales 1.391 1.349 3.383 3.806 4.257 4.546 4.980 5.364 5.589 93 Actividades deportivas, recreativas y de entretenimiento 30.948 31.630 29.421 29.472 30.706 31.077 33.445 36.056 38.261 TOTAL CARACTERÍSTICAS DEL TURISMO 403.042 405.173 403.174 400.417 400.579 397.242 393.549 396.340 399.412 T.V. Interanual Empresas Características Turismo 0,53% -0,49% -0,68% 0,04% -0,83% -0,93% 0,71% 0,78% Total Tabla 4.2. Nieto Maldonado, Germán Tabla 4.3. TFG-TUR. LA RESTAURACIÓN ESPAÑOLA, UN ANÁLISIS DE LA INNOVACIÓN SECTORIAL -31Tablas cruzadas y resultados SPSS (Capítulo 5) Sobre Producto (P. 28) Sobre Proceso (P. 31 y 32) Nieto Maldonado, Germán Sobre estructura organizativa (P. 35 y 36) TFG-TUR. LA RESTAURACIÓN ESPAÑOLA, UN ANÁLISIS DE LA INNOVACIÓN SECTORIAL -33Sobre Mercadotecnia (P. 37, 38 y 39) Nieto Maldonado, Germán Por limitaciones de formato, si fuera imposible la correcta visualización de los datos o simplemente quisieran los datos en formato digital, no duden en contactar con la tutora de este TFG y se los proveerá.