A importância da inteligência cultural no mundo dos negócios: o caso da China e de Portugal

Instituto de letras e de Ciências Humanas Nuno Miguel Carneiro Videira A Importância da Inteligência Cultural no Mundo dos Negócios: o Caso da China e de Portugal Dissertação de Mestrado Mestrado em Estudos Interculturais Português/Chinês: Tradução, Formação e Comunicação Empresarial Trabalho efetuado sob coorientação do Professor Pedro Filipe Azevedo Oliveira Marques Vieira e da Professora Doutora Sun Lam Outubro de 2019 II DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ III Agradecimentos Em primeiro lugar, gostaria de agradecer ao Professor Pedro Vieira, que para além da sua preciosa orientação onde dedicou o seu tempo e esforços para que eu conseguisse produzir esta dissertação, ainda foi responsável pela inspiração para a escolha do tema do presente trabalho graças às suas aulas que acabaram por despertar um novo interesse dentro de mim. Gostaria de agradecer também à Professora Doutora Sun Lam, que me guiou e ajudou sempre que necessitei durante o meu período de estudos na licenciatura em Línguas e Culturas Orientais, assim como no Mestrado de Estudos Interculturais Português-Chinês. Toda a sua sabedoria e orgulho pela China são realmente inspiradores, sem eles o meu gosto e conhecimento sobre o país não se teriam desenvolvido até ao ponto onde estão hoje. Gostaria de agradecer aos meus pais por todo o apoio que me deram durante toda a minha vida e por todo o orgulho que têm em mim. Sem esse apoio, certamente este percurso não seria possível. Aos meus grandes amigos, Marta Costa, Ruben Elias e Yang Yiyang, agradeço pelas longas conversas onde discutíamos o estado das dissertações de cada um, pelos momentos em que me faziam sentir melhor e mais calmo, agradeço ainda pela companhia durante a vida académica e conselhos recebidos, sempre que necessário. Queria agradecer aos meus amigos maravilhosos, Pedro Alves e Tânia Alves, por me apoiarem sempre em cada decisão tomada, por me manterem com pensamento jovem e sonhador e principalmente por nunca mudarem ao longo dos anos. Aos meus amigos Bárbara Marques, Cláudia Espírito Santo, Joni Santos e Tiffany Dantas agradeço por todos os belos momentos passados juntos e pelas palavras de conforto que me deram durante esta etapa apesar de estarem longe. Um agradecimento especial para o Dr. Sérgio Martins Alves, Secretário Geral da Câmara co Comércio e Indústria Luso-Chinesa, agradeço também ao Dr. João Pedro Ribeiro, Diretor de Marketing da Cutipol e ainda ao Dr. Pedro Almeida, Presidente Executivo da Pastéis de Chaves Macau, por dedicarem algum do seu tempo precioso às entrevistas usadas para a redação deste trabalho. IV A Importância da Inteligência Cultural no Mundo dos Negócios: o Caso da China e Portugal Resumo O mundo globalizado em que vivemos veio trazer diversas vantagens para a área dos negócios internacionais. Como tal, as relações Portugal-China também se desenvolveram. Nesse seguimento nascem obstáculos como as diferenças a nível de língua e cultura. O conceito de inteligência cultural surge no início do século XXI como a capacidade que as pessoas têm para se adaptar a ambientes culturais diferentes, tornando-se numa característica que as empresas/organizações procuram devido ao potencial que apresenta para o sucesso dos planos ou negócios em países estrangeiros. A presente dissertação visa analisar o conceito da teoria da inteligência cultural, realçando a sua importância a área dos negócios internacionais, em particular nas relações entre Portugal e a China. Para isso, irá versar também algumas das diferenças culturais mais importantes entre Portugal e China e incluirá a análise a entrevistas efetuadas a organizações portuguesas para avaliar o seu impacto para os negócios e enumerar as principais dificuldades que podem surgir durante o processo. O objetivo final deste trabalho será resolver a questão da importância da inteligência cultural para o sucesso das empresas/organizações portuguesas no mercado chinês. Palavras-chave: Comércio Internacional, Comunicação Empresarial Intercultural, Diferenças Culturais, Quociente Cultural, Globalização. V The Importance of Cultural Intelligence in The Business World: The Case of China and Portugal Abstract The globalized world we live in has brought many advantages to the field of international business. As such, Portugal-China relations also developed. As a result, obstacles such as differences in language and culture arise. The concept emerges at the beginning of the 21st century as the ability people have in order to adapt to different cultural environments, becoming a feature that companies/organizations look for due to the potential it has for the success of projects or businesses in foreign countries. This dissertation aims to clarify the concept of cultural intelligence theory, and to emphasize its importance in the sector of international business today. It also aims to define some of the most important cultural differences between Portugal and China as well as their impact on businesses and to list the main difficulties that may arise during the process. The final objective of this paper will be to solve the question of the importance of cultural intelligence for the success of Portuguese companies/organizations in the Chinese market. Key-words: Cultural Differences, Cultural Quotient, Cross-Cultural Enterprise Communication, Globalization, International Commerce. VI 文化智能在商业世界中的重要性:以中国和葡萄牙为例 摘要 我们生活的全球化为国际商务往来带来了很多新的契机。在此背景下，葡中关系也得 到良好的发展。但也因为同样的原因，国家之间语言和文化上的差异等障碍就相应地 得以凸显。文化智商是在 21 世纪初出现的一种人们必须适应不同的文化环境的能力。 因其对国际项目或 跨国企业的成功产生潜在的影响，所以文化智商已经成为国际企业 或机构寻找的一个重要的人文资源特征。本文旨在阐明文化智商相关理论的概念，并 强调其在当今国际商务领域的重要性。与此同时，还尝试界定葡萄牙和中国之间一些 比较重要的文化差异及其对企业的影响，并列出在这一过程中可能出现的主要难点。 本文的最终目的在于解决文化智商对于葡萄牙企业或组织能否在中国市场取得成功的 重要性的问题。 关键词: 国际贸易，跨文化企业交流，全球化，文化差异，文化智商。 VII Índice Introdução .................................................................................................................................... 1 Metodologia .................................................................................................................................. 2 1. Inteligência Cultural ................................................................................................................... 7 1.1 Conceito ................................................................................................................................. 7 1.2 História e Evolução ................................................................................................................ 11 1.3 Teorias Associadas à Inteligência Cultural ................................................................................ 15 1.4 Testes de Inteligência Cultural ................................................................................................ 20 1.5 As Dimensões da Inteligência Cultural ..................................................................................... 23 1.5.1 QC Guia .................................................................................................................... 24 1.5.2 QC Conhecimento .................................................................................................... 25 1.5.3 QC Estratégia ............................................................................................................ 28 1.5.4 QC Comportamental ................................................................................................ 30 1.5.5 A Cabeça, o Coração e o Corpo da Inteligência Cultural ......................................... 34 1.6 Core e Flex ............................................................................................................................ 37 1.7 Inteligência Cultural e Negócios Internacionais ......................................................................... 40 2. Fazer Negócios na China .......................................................................................................... 45 2.1 Dificuldades em Saber Quando e Como Entrar para o Mercado Chinês ...................................... 46 2.2 Diferentes Culturas e Línguas de Origem ................................................................................. 51 2.3 O Impacto das Diferenças Culturais nos Negócios com a China................................................. 59 3. Experiências de Empresas Portuguesas no Mercado Chinês ....................................................... 67 3.1 Abordagem e Adaptação ao Mercado ...................................................................................... 67 3.2 Importância da Inteligência Cultural ........................................................................................ 74 Conclusão ................................................................................................................................... 84 Bibliografia .................................................................................................................................. 89 Sitografia .................................................................................................................................... 93 Anexos ........................................................................................................................................ 96 VIII Índice de Figuras Figura 1 Escala da maneira de ver o mundo (Peterson, 2004, p. 100) ................................................ 9 Figura 2 Christopher Earley .............................................................................................................. 13 Figura 3 Soon Ang ............................................................................................................................ 13 Figura 4 Relação de influência entre os traços de personalidade, a inteligência cultural e a competência de comunicação intercultural (Elaboração própria) ............................................................................ 19 Figura 5 Ciclo de Quatro Passos da Inteligência Cultural (Livermore, 2010, p. 30) ............................. 23 Figura 6 Representação do Core e do Flex ........................................................................................ 38 Figura 7 Relação entre Guanxi e Face ............................................................................................... 55 Figura 8 Comparação entre França, Alemanha, China e Japão nas Oito Escalas ................................ 61 Figura 9 Comparação entre Portugal e China na Comunicação (Elaboração própria) .......................... 62 Figura 10 Comparação entre Portugal e China na Liderança (Elaboração própria) ............................. 63 Figura 11 Comparação entre Portugal e China na Confiança (Elaboração própria) ............................. 64 Figura 12 Anúncio de Dolce & Gabbana - Cannoli.............................................................................. 81 1 Introdução O conceito da inteligência cultural (QC 1 ) é relativamente recente, no entanto, é uma capacidade presente no ser humano desde os primeiros contactos entre culturas diferentes. Quanto mais se intensificarem esses contactos entre culturas, mais relevância ganha a inteligência cultural. A globalização que se tem vindo a intensificar desde finais do século XX até aos dias de hoje, provou que o conhecimento e adaptação a culturas estrangeiras são cada vez mais importantes. Apesar de ser recente, foram feitos inúmeros estudos sobre o tema devido à sua importância crescente nos dias de hoje. P. Christopher Earley e Soon Ang introduziram o conceito de inteligência cultural (QC) nas ciências sociais e disciplinas de gestão em 2003. Naquele momento, tal como agora, o mundo estava a experienciar uma globalização e uma interligação sem precedentes, incitado por tecnologias avançadas de comunicação e de transporte. (Ang & Van Dyne, 2008, p. XV) Em prol de obter uma resposta à pergunta “Qual a importância da inteligência cultural no sucesso ou insucesso das empresas portuguesas no mercado chinês?”, será realizada uma pesquisa que poderá ser classificada como uma pesquisa exploratória que permitirá a familiarização com o tema da Inteligência Cultural em contexto de negócios de modo a ser útil para estudos posteriores. Durante o meu ciclo de estudos universitários tive a oportunidade de estudar em países estrangeiros, o que me fez mudar a forma como interpreto certas situações socioculturais. A China e o Japão foram os dois países que sempre quis conhecer e visitar, mas estes países têm línguas e culturas completamente diferentes das de Portugal. Para que a minha vida nesses lugares fluísse sem muitos problemas, inconscientemente e ao mesmo tempo que estudava a língua e a cultura, adquiri hábitos e conhecimentos que me permitiram ter sucesso no dia a dia durante a minha estadia em ambos os territórios. Hoje em dia ainda há muitas pessoas que consideram a cultura como um pequeno detalhe que não influencia grande parte das nossas vidas, ou então agem como se todos os outros países tivessem uma cultura estranha e a sua própria cultura fosse “a mais certa”. Este pensamento é totalmente normal 1 QCQuociente Cultural. Do inglês CQcultural quotient. 8 sua vida quotidiana e profissional. Mais recentemente, de acordo com D. Livermore (2011), a inteligência cultural é a capacidade de atuar eficientemente em vários contextos culturais. A ênfase não está apenas em compreender culturas diferentes, mas está também na solução de problemas e na adaptação eficaz nos mais diversos ambientes culturais. A inteligência cultural não é particular a uma cultura, o importante não é dominar toda a informação e comportamentos de uma cultura em específico. O QC foca-se num reportório geral de conhecimentos, capacidades e comportamentos para fazer sentido em todas as culturas com que nos deparamos diariamente. (Livermore, 2010, p. 20) Por vezes, pode-se entender melhor uma ideia considerando o seu oposto. Tal como nós conseguimos perceber melhor “dia” tendo “noite” em consideração, então podemos entender melhor QC se pensarmos em alguns exemplos de pessoas que não são culturalmente inteligentes. Existem culturas de honra (…) Nestas culturas, honra é crucial para a forma como as pessoas pensam sobre elas mesmas e sobre os outros. A mulher é o foco da honra da família. Quando a mulher faz algo que “desonre” a família, de acordo com as regras locais, terá de morrer. Se uma mulher tiver um namorado inapropriado, a família exige que ela se suicide. Isto é um grande problema entre Muçulmanos na Europa, porque as mulheres adquirem valores ocidentais, no entanto, os seus pais mantêm os valores das famílias de honra. Os pais não são culturalmente inteligentes e as consequências são terríveis para toda a família . (Ang & Van Dyne, 2008, p. 11) Com a movimentação da população e o fluxo migratório que estão a acontecer surge o conceito de QC doméstico e de QC global. O QC doméstico é ser capaz de trabalhar e relacionar-se de forma eficaz com pessoas de origens culturais diferentes dentro do nosso país de origem. O QC global é a capacidade de trabalhar e relacionar-se com sucesso em culturas e contextos internacionais, que pode ocorrer durante viagens internacionais de trabalho ou lazer ou quando interagindo com uma equipa global (multicultural) pela internet. 2 A inteligência cultural é uma capacidade que não é natural ou “automática” nas pessoas, mas qualquer um pode desenvolvê-la e melhorá-la através de estudo e esforço ao longo das suas vidas. Ao 2 Disponível em https://lculturalq.com/about-cultural-intelligence/global-cq/ (consultado a 15/04/2019 pelas 18:42). 9 contrário do que se poderá pensar, a idade, a origem ou o sexo de cada um não deverá limitar a aprendizagem e desenvolvimento do QC, ou seja, pode-se melhorar o nível de QC em qualquer situação. Contudo, o nível de inteligência cultural de um indivíduo pode também diminuir com o tempo se não for praticado para ser retido, tal como o estudo de uma língua estrangeira. Quando se é criança, é normal crescer num meio isolado que engloba apenas a família ou as pessoas mais próximas, que normalmente nos são semelhantes (partilham da mesma cultura, religião ou língua, entre outros. Quando se sai desse meio envolvente e há algum encontro com um indivíduo de uma cultura diferente, é habitual pensar que “a nossa maneira” é a maneira correta de ver o mundo (Livermore, 2011, pp. XIV–XV). É provável que se comece no lado esquerdo da escala (Figura 1), a nossa maneira de ver o mundo é a única que está correta e tudo que seja diferente está errado. Ao longo da vida vamos conhecendo novas pessoas, pessoas diferentes, que nos fazem pensar, querer explorar novas culturas e novas formas de pensar. É então que começamos a questionar e a mudar a nossa maneira de ver o mundo, que inicialmente era a única. Movemo-nos em direção ao lado direito da escala (Figura 1) onde passamos a considerar outras formas de pensar e outros pontos de vista, podendo haver uma adaptação mais fácil a essas novas maneiras de ver o mundo e temos um pensamento crítico (Peterson, 2004, p. 100). A inteligência cultural poderá, por isso, evoluir à medida que conhecemos e contactamos com pessoas de diferentes culturas, religiões ou opiniões. Atualmente as empresas e organizações têm mais oportunidades de desenvolvimento e crescimento quando se expandem para mercados externos. É relativamente fácil para uma empresa encontrar alguém que tenha um excelente percurso escolar, ou com um currículo completo. No entanto, isso pode já não ser suficiente, pois não garante à empresa que este tipo de pessoas poderá adaptar-se a um ambiente de trabalho em contexto multicultural. O QC é frequentemente comparado com o Quociente de Inteligência (QI) 3 e com o Quociente Emocional (QE 4 ). Ter um QI elevado (mede a 3 QI – Quociente de Inteligência. Do inglês IQ – Intelligence Quotient. 4 QE – Quociente Emocional. Do inglês EQ – Emotional Quotient. Figura 1 Escala da maneira de ver o mundo (Peterson, 2004, p. 100) 10 inteligência humana através de testes padrão), juntamente com o QE, que mede a capacidade de um indivíduo se conseguir ligar a pessoas a nível emocional, já não é suficiente. O QC é o ponto decisivo para o sucesso de profissionais em junção com o QI e o QE 5 (ambos os conceitos serão diferenciados da inteligência cultural com mais detalhe no subcapítulo 1.3). A inteligência cultural surge então como fator crucial para o sucesso das pessoas a nível profissional, pois indivíduos culturalmente inteligentes podem trazer muitas possibilidades e vantagens em contextos de trabalho. É, pois, frequente a comparação entre inteligência cultural e inteligência emocional. De acordo com Christopher Earley e Elaine Mosakowski (2004), o QC vem complementar a teoria do QE. Uma pessoa com alto nível de inteligência emocional consegue compreender o que nos torna humanos e ao mesmo tempo o que nos torna diferentes uns dos outros. Já uma pessoa com alto nível de inteligência cultural pode, extrair os comportamentos de um grupo ou de uma pessoa que se aplicaria a todas, comportamentos peculiares e ainda consegue extrair aqueles que não são nem universais, nem especiais. Com tudo isto também a necessidade de existirem líderes culturalmente inteligentes aumenta. Líderes que consigam passar barreiras culturais, que possam comunicar e construir uma rede necessária para resolver problemas, que não tenham receio das diferenças, mas que as aceitem, que olhem para a heterogeneidade como algo criativo, excitante, inspirador e enriquecedor 6 . Indivíduos com o QC elevado têm um reportório de estratégias e comportamentos para se orientarem a eles mesmos quando se deparam com comportamentos ou perspetivas desconhecidas. Quando algo aparentemente bizarro ou aleatório acontece, eles possuem uma estrutura mental que diferencia, se o que aconteceu é explicado pela cultura ou se é algo único de um indivíduo ou organização. Com o QC elevado, têm a capacidade de quando se depararem com novas situações culturais, refletir profundamente sobre o que está a acontecer (ou o que não acontece), fazer ajustes apropriados à forma de como deverão entender, relacionar e comportar nestes momentos, que caso contrário, seriam situações confusas. (Livermore, 2011, p. 10) As diferenças entre culturas têm uma grande importância porque afetam tudo o que as pessoas fazem. Ser capaz de lidar com essas diferenças em vários contextos pode trazer benefícios para o 5 Disponível em https://www.journalofaccountancy.com/issues/2018/feb/cultural-intelligence.html (consultado a 10/04/2019 pelas 14:50). 6 Disponível em https://commonpurpose.org/knowledge-hub-archive/all-articles/what-is-cultural-intelligence/ (consultado a 10/04/2019 pelas 15:27). 11 indivíduo a vários níveis. A inteligência cultural é considerada uma das diversas soft skills (capacidades interpessoais), que poderiam não ser muito relevantes há uns anos atrás, mas neste momento é-lhes dada grande importância. Hoje, mais do que nunca, é necessário que as pessoas desenvolvam o seu QC, nunca se sabe quando esta capacidade lhes será útil, mesmo sem saírem do seu país de origem, por exemplo, num jantar com um professor japonês da universidade, na reunião com o presidente executivo de uma empresa alemã, ou na sala de aula com os alunos muçulmanos. 1.2 História e Evolução A teoria e conceito de inteligência cultural são ainda historicamente recentes, tendo passado cerca de duas décadas desde que foram primeiramente estabelecidos. No entanto, o interesse e curiosidade por outras culturas fazem parte da natureza humana como civilização. De acordo com o Heródoto 7 , todos os humanos são culturalmente etnocêntricos, neste caso, as pessoas usam a própria cultura como padrão para avaliar outras culturas preferindo as que se assemelham com a sua. (Dyne & Ang, 2015, p. 275). O facto de as pessoas pensarem que a sua cultura é superior ou que é a cultura “certa” em junção com algumas diferenças culturais, poderá causar problemas e conflitos. As diferenças e parecenças culturais existem desde que existe cultura, ou seja, desde a nascença da humanidade. Antes da inteligência cultural ter sido conceitualizada, falava-se apenas em psicologia ou, o mais próximo do QC, psicologia intercultural. “O objetivo primário da psicologia intercultural é explicar como a cultura influencia o comportamento e vice-versa.”(Dyne, Linn Van; Ang, 2015, p. 275) A pesquisa em psicologia intercultural como uma área científica começou quando Darwin publicou a sua teoria da evolução durante o século XIX, mas ganhou mais importância entre 1980 e 1990, porque até então a psicologia intercultural não tinha sido considerada importante. Foram acontecimentos como a Segunda Guerra Mundial, que desencadearam o interesse nesta área de estudos e que reemergisse. Algumas obras que foram publicadas durante este período também facilitaram o desenvolvimento na área, muitos autores especularam sobre a natureza dos problemas na sociedade. Hofstede escreve sobre cultura e organizações, sugere que as culturas diferem de acordo com as dimensões dos valores culturais, criando um modelo de seis dimensões culturais (Hofstede, 2011, p. 3), que serão referidas no subcapítulo 1.3 7 Famoso histórico grego (485 a.C. – 425 a.C.) conhecido como o “pai da história”. 12 como uma das teorias associadas à inteligência cultural. Markus e Kitayama (1991) descrevem como diferenças culturais em sociedades individualistas e sociedades coletivistas podem influenciar ou determinar alguns processos psicológicos tais como a motivação, emoção e cognição (Markus & Kitayama, 1991, p. 224). Ainda Schwartz (1992) apresenta um estudo dos valores humanos, a sua importância numa vasta variedade de contextos e a sua influência nas experiências sociais de cada um, reunindo dados de testes feitos em 20 países (Schwartz, 1992, p. 1). Estas obras estimularam o desenvolvimento e a riqueza dos estudos sobre psicologia intercultural. Com todos os avanços e desenvolvimentos no processo de entendimento em diferenças culturais, a globalização e interligação no mundo cresciam de forma exponencial. Ao longo da história da humanidade sempre houve interações a nível cultural, económico, social ou político entre povos de diferentes culturas. Por exemplo, a Rota da Seda (丝绸之路 , sī chóu zhī lù) que ligava a Ásia, África e Europa, ou mais tarde, a época dos descobrimentos durantes os séculos XV e XVI são dois casos de globalização, troca de conhecimentos, mercadorias e culturas. No entanto, a globalização atinge o seu pináculo nos séculos XX e XXI. Para evitar que uma guerra mundial voltasse a acontecer, as nações do mundo esforçaram-se por criar mecanismos políticos e comerciais para que fosse possível a aproximação entre elas. Também na comunicação a globalização se mostrou no formato da internet que veio facilitar a troca de informação onde quer que se esteja no mundo 8 . Neste contexto em que as pessoas de diferentes culturas interagem diariamente (via internet ou pessoalmente), em que o número de pessoas a viajar, emigrar e/ou imigrar é cada vez maior, as interações interculturais aumentam a cada dia, a necessidade de se adaptar e conseguir relacionar-se em ambientes de trabalho e de vida social interculturais torna-se imprescindível para o bom funcionamento da sociedade. A inteligência cultural foi concebida no início do século XXI, quando o mundo estava a vivenciar uma globalização e interligação nunca antes vistas. Avanços na comunicação e em tecnologias de transportes fizeram com que viajar e ficar em solo estrangeiro fosse mais económico e acessível. (Sternberg & Kaufman, 2011, p. 582) Embora a globalização leve alguns a considerarem o mundo “mais pequeno”, as diferenças culturais e a diversidade cultural apresentam mudanças críticas nas pessoas em todo 8 Informação disponível em https://www.piie.com/microsites/globalization/what-is-globalization.html (consultado a 01/05/2019 pelas 17:47). 13 o mundo. A tecnologia e a cultura popular podem ser forças que convergem, no entanto, as diferenças culturais mais profundas não convergem e o mundo não fica “mais pequeno”. Em vez disso, a globalização aumenta as interações transculturais e a probabilidade de acontecerem desentendimentos, tensões e conflitos entre culturas. (Ang & Van Dyne, 2008, p. 15) O conceito de inteligência cultural foi introduzido ao mundo pela primeira vez em 2003 por Christopher Earley 9 (professor e investigador na Universidade da Califórnia, que se foca em aspetos interculturais do trabalho e equipas de trabalho multinacionais) e por Soon Ang 10 (professora na Universidade Técnica de Nanyang em Singapura e investigadora pioneira da inteligência cultural), que definiram o QC como a capacidade de funcionar de forma eficaz em contextos interculturais. Ao contrário do que muitos poderão pensar, a teoria da inteligência cultural não foi baseada na teoria de Howard Gardner (1983) das inteligências múltiplas, embora esta obra contenha muitas perceções de diferentes formas pelas quais um indivíduo se desenvolve e aprende. No entanto, a teoria da inteligência cultural foi originalmente baseada na teoria de Sternberg e Detterman (1986) sobre múltiplos loci 11 de inteligência, a obra propõe que a inteligência tem diferentes loci numa pessoa – metacognição, cognição e motivação são capacidades que residem na cabeça de um indivíduo e as ações explícitas são capacidades comportamentais (informação sobre as mesmas com mais detalhe no subcapítulo 1.5). Esta perspetiva dá ênfase aos diferentes loci da inteligência necessários para se suceder 9 Figura 2 disponível em https://75th.business.uconn.edu/timeline/deans-and-interim-deans/# (consultado a 02/05/2019 pelas 18:10). 10 Figura 3 disponível em http://soonang.com/about/ (consultado a 02/05/2019 pelas 18:13). 11 Loci – Do latim, plural de Locus para lugar, centro ou origem. Figura 2 Christopher Earley Figura 3 Soon Ang 14 no século XXI. Christopher Earley e Soon Ang basearam-se nesta teoria, pois consideram que a inteligência cultural seja composta por mais do que meras capacidades cognitivas, consideram que é multidimensional. Desde 2003 que o conceito de inteligência cultural tem atraído a atenção a nível mundial nas mais diversas áreas tais como, psicologia social, negócios internacionais, gestão, recursos humanos, educação, sociologia, comunicação, serviço militar, arquitetura, engenharia e economia. Em 2004 foi organizado o primeiro simpósio sobre inteligência cultural na Academia de Gestão 12 em Nova Orleães e em Los Angeles. Em 2006 houve a primeira Conferência Mundial sobre inteligência cultural, onde especialistas em gestão internacional, psicologia intercultural, gestão intercultural, psicologia social e linguística aplicada debateram várias perspetivas diferentes sobre QC e colaboraram no desenvolvimento de ideias para teorias futuras de inteligência cultural e investigação empírica que devido à curta história do QC ainda era escassa(Ng, Dyne, & Ang, 2012, pp. 29–30). As pesquisas feitas relacionadas com a inteligência cultural eram mais focadas na teorização conceitual, por exemplo, Triandis (2006) defendia que um indivíduo culturalmente inteligente devia suspender ou evitar julgar pessoas ou situações até ter informação suficiente para além da etnia da outra pessoa, dando importância à situação ou momento pois cada caso pode ser diferente e alguém culturalmente inteligente deve moldar-se a essa situação (Triandis, 2006, pp. 20–21). Na obra de S. Ang et al. (2007), são-nos fornecidas provas de como o cálculo de inteligência cultural, através de uma escala de 20 itens, é estável independentemente do tempo ou lugar. Representa ainda como a inteligência cultural é diferente de outras formas de inteligência, personalidade ou de características demográficas. Nos últimos anos, o QC tem dominado o mundo. Um grande número em crescimento de líderes em negócios, governos e organizações sem fins lucrativos estão a aperceber-se dos benefícios desta abordagem baseada em inteligência, no que toca à adaptação e a trabalhar em ambientes interculturais. (Livermore, 2011, p. 6) Em 2007, S. Ang, L. V. Dyne et al lançaram uma escala chamada Escala de Quociente Cultural (EQC) 13 pondo-a em prática (explicação mais detalhada sobre esta escala no subcapítulo 1.4). Atualmente 12 Associação profissional para os investigadores, estudantes e organizações na área de gestão, fundada em 1936 em Nova Iorque. 13 Do inglês CQSCultural Quotient Scale. 15 as avaliações do nível de QC baseadas na EQC são usadas por líderes no mundo dos negócios, no governo e universidades. Em 2012, Linn Van Dyne, Soon Ang e outros introduziram num pequeno artigo académico as subdivisões do modelo dos quatro fatores da inteligência cultural (as quatro dimensões do QC). Foram pensadas com o intuito de pormenorizar ou dividir cada uma das quatro dimensões já existentes, para que futuras pesquisas se tornassem mais acessíveis e detalhadas. No total criaram 11 subdivisões, três para a dimensão metacognitiva, duas para a dimensão cognitiva, três para a dimensão motivacional e três para a dimensão comportamental. Todas estas subdivisões serão definidas com mais detalhe no subcapítulo 1.5. As subdivisões de cada fator representam diferentes capacidades que formam o fator de nível mais alto. Dois indivíduos com o mesmo nível de QC motivacional poderá ter diferentes perfis de QC no que toca ás subdivisões. (…) Isto abre o caminho para futuras pesquisas na área de QC. (Van Dyne et al., 2012, p. 307) Hoje, o conceito de inteligência cultural está bem definido, por isso o foco das pesquisas passa para tentar entender porque é que algumas pessoas prosperam em ambientes ou contextos interculturais, enquanto que outras não o conseguem. Não se trata apenas de perceber as diferenças culturais, mas sim de como superá-las (Dyne & Ang, 2015, p. 276) 1.3 Teorias Associadas à Inteligência Cultural A teoria da inteligência cultural sofreu, desde que surgiu, uma grande quantidade de comparações com outras teorias que se implementaram previamente. Estas teorias não são desacreditadas só porque são mais antigas, mas na verdade, a teoria da inteligência cultural veio de certa forma complementar algo que as outras teorias ainda não tinham abrangido e por isso mesmo neste capítulo será feita uma pequena análise às principais teorias associadas à inteligência cultural apontando as principais diferenças e semelhanças entre elas. 16 Como já foi referido anteriormente, a teoria da inteligência cultural foi criada à imagem da teoria dos múltiplos loci da inteligência de Sternberg e Detterman (1986). Esta teoria defende que a inteligência está dividida em quatro loci , pois para se ser inteligente não são necessárias apenas as capacidades cognitivas. Pelas mesmas razões S. Ang e Christopher Earley basearam-se na teoria dos múltiplos loci da inteligência para a criação do QC. Também para o desenvolvimento da inteligência cultural é necessário o domínio de várias dimensões ou loci para ter sucesso em pleno século XXI. O QC é frequentemente relacionado e comparado com a capacidade cognitiva geral ou “inteligência geral” ou com o que muitos conhecem por QI, ou quociente de inteligência. São de facto semelhantes, mas ao mesmo tempo distintos. Para começar, QI e a capacidade cognitiva geral não são a mesma coisa. A capacidade cognitiva geral é o que nos permite aprender e engloba todos os processos mentais relacionados com lógica, raciocínio e estratégia. O QI é o que mede a capacidade cognitiva de um sujeito. É uma maneira de testar a capacidade de resolver problemas e de perceção de conceitos. Tanto as capacidades cognitivas como o QI são importantes para o desempenho em muitas áreas e ambientes de trabalho. A capacidade cognitiva geral difere da inteligência cultural, pois não é própria de certos contextos, tais como situações de diversidade cultural. Nestas situações, ter uma capacidade cognitiva elevada não é suficiente para ter sucesso em interagir com pessoas de culturas diferentes. Além disso, “inteligência geral” não inclui os aspetos motivacionais e comportamentais, foca-se apenas nos aspetos cognitivos. Por outro lado, a inteligência cultural abrange capacidades biológicas, motivacionais, cognitivas e o loci comportamental das capacidades interculturais. A capacidade cognitiva geral é útil no desempenho de trabalho e estudo, enquanto que a inteligência cultural é unicamente relevante em contextos interculturais. (Van Dyne, Ang, & Tan, 2015, p. 9) A inteligência emocional ou QE (quociente emocional) definida primeiramente por P. Salovey e J. D. Mayer em 1990 é talvez a teoria mais relacionada e comparada com a inteligência cultural pela simples razão de que ambas são mais do que capacidades cognitivas ou do que inteligência académica e mental. De acordo com James Thomas Kunnanatt (2004), a inteligência emocional é a capacidade de usar as próprias emoções como recurso de orientação para o sucesso interpessoal no seu ambiente social. Sujeitos com alto nível de inteligência emocional, no momento de interação com pessoas do seu ambiente social, conseguem bons resultados para eles próprios e para os outros, criando facilmente boas relações. Os sujeitos com baixo nível de inteligência emocional, pelo contrário, entram em transações emocionais prejudiciais e criam à sua volta, frequentemente sem o saberem, uma espécie 17 de “escudo” emocional repulsivo, o que causa o afastamento dos seus grupos sociais. Inicialmente as duas teorias podem parecer muito parecidas e levam muitos a considerar que a inteligência cultural é uma cópia da inteligência emocional, mas na verdade têm uma grande diferença: o QE foca-se na capacidade de suceder em ambientes e pessoas com o mesmo contexto cultural (Kunnanatt, 2004, p. 489). Contudo, o QC é condicionado por culturas, os comportamentos físicos e não-verbais de alguém que está triste variam de cultura para cultura; um sorriso pode significar coisas diferentes em culturas diferentes. O QC para além de englobar a própria cultura, tem o seu foco principal em culturas que não sejam a nossa e vem complementar a teoria da inteligência emocional, aumentando as probabilidades de sucesso de trabalho ou criação de relações interpessoais em ambientes e culturas estrangeiras. O QE é um forte indicador do seu sucesso quando está a trabalhar com pessoas que partilham da sua cultura, mas o seu QC é um melhor indicador de como vai trabalhar com pessoas de origens culturais diferentes – trabalhar em meios interculturais é a realidade inevitável para todos nós na próxima década. (Livermore, 2011, p. 13) Em suma, o QI ajuda a lidar com factos e na resolução de problemas, mas não é útil em processos que envolvam lidar com pessoas. Por isso surge o QE, que permite perceber as pessoas, mas normalmente só entre indivíduos que partilhem do mesmo ambiente cultural. Como atualmente o QI e o QE já não são infalíveis para obter sucesso, devido à globalização e ao facto de termos de lidar com pessoas de várias culturas ao longo da vida, surge então o QC que vem ajudar a lidar com pessoas culturalmente diferentes de nós mesmos. A ligação entre inteligência cultural, comunicação intercultural e traços de personalidade é inevitável e bastante comum. As três acabam por estarem relacionadas e um pouco dependente umas das outras. Os traços de personalidade de um indivíduo, normalmente são estáveis, podendo ou não mudar com o tempo. Contrariamente, a inteligência cultural, tal como outras capacidades, desenvolvese e cresce através do treino, da aprendizagem e da experiência, mais especificamente, através de experiências multiculturais. Os traços de personalidade podem influenciar atos e pensamentos de um indivíduo. Estes variam de pessoa para pessoa e são interpretados dependendo da cultura. Ou seja, uma pessoa que tenha uma personalidade extrovertida, poderá ser recebida de formas diferentes, num país como Portugal onde as pessoas tendem a gostar de pessoas comunicativas. Por outro lado, talvez não 24 1.5.1 QC Guia O primeiro passo é o QC Guia ( CQ Drive ) ou a dimensão motivacional, que é a dimensão que está responsável pela motivação, autoconfiança e energia que serão direcionados para os esforços que um indivíduo terá de fazer para conseguir ter sucesso em novos ambientes culturais, percebendo até que ponto será persistente para se envolver em situações multiculturais. Sem esta dimensão não haveria motivação para aprender e dessa forma as outras dimensões não se poderiam desenvolver. (Ang & Van Dyne, 2008, p. 6) Tal como quando se aprende uma língua estrangeira nova, se o aluno não tem motivação para aprender e estudar, terá muitas dificuldades em realmente dominar a língua. Frequentemente, esta dimensão é ignorada e a tendência é passar logo para a dimensão do QC Conhecimento, o treino. Mas, quando deparado com desafios inevitáveis é provável que o indivíduo não tenha sucesso, pois não tem o QC Guia suficientemente desenvolvido. As pessoas que têm o QC Guia elevado tendem a sentirem-se frustradas quando comunicam com outros que não partilham dos mesmos interesses e curiosidades por outras culturas (Livermore, 2011, p. 44). O QC Guia é composto por três subdivisões: o interesse intrínseco, o interesse extrínseco e a autoeficácia. O interesse intrínseco é o nível de interesse e gosto que se demonstra em experiências multiculturais. O interesse extrínseco define-se como a valorização que se dá ao que é tangível ou aos benefícios pessoais que derivam de experiências culturalmente diversas. Por fim a autoeficácia é o nível de confiança que se possui para comunicar no mesmo tipo de contextos interculturais (Van Dyne et al., 2012, pp. 303–304). David Livermore (2011) enumera alguns pontos que podem ser úteis para o desenvolvimento do nível de QC Guia: • Primeiramente, enfrentar os preconceitos, para assim poder compreender a razão da sua existência e assim conseguir superá-los; • Fazer uma ligação com interesses já existentes, ou seja, pensar em algum tipo de interesse ou passatempo conectando-o a algo semelhante noutras culturas, desta forma ganhando interesse e motivação pelas mesmas; • Ter medo também é crucial. Quando alguém sente medo de alguma coisa é porque não quer que tal aconteça, portanto, tenta evitá-lo. Imaginando-se como alguém com o nível de QC baixo, que aos olhos dos outros poderá transmitir uma imagem de “ignorância”, 25 criará medo/receio, o que por sua vez vai abrir portas a mais motivação para aumentar o nível de QC; • Visualizar o sucesso (o oposto do medo). É um ponto mais positivo que fará o indivíduo pensar nas vantagens de conseguir obter um nível alto de inteligência cultural. Por isso, ganha motivação para que esse objetivo se torne realidade; • Haver uma recompensa é uma técnica que se usa frequentemente no processo de educar um animal de estimação. Quando o animal faz algo bem-feito recebe uma recompensa ou prémio, se não tiver uma recompensa é fácil desistir a meio do caminho. Deve-se recompensar pelos grandes e pequenos feitos; • É importante recuperar energias, porque lidar com situações interculturais é facilmente desgastante. É necessário fazer uma pausa para descanso para não chegar à exaustão; • Conseguir manter o controlo. O QC Guia é melhorado quando se possui uma sensação de autonomia em situações multiculturais. A melhor forma de se sentir autónomo é manter o controlo sobre as circunstâncias que poderão aparecer; • Por fim, algo que pode aumentar o nível de QC Guia é viajar. Viajar é a melhor maneira de experienciar diretamente interações interculturais. Quanto mais se viaja, mais facilmente serão obtidas as sensações de conforto e familiaridade em contextos interculturais, acabando por aumentar o nível de confiança. No futuro será mais fácil lidar com situações semelhantes. (Livermore, 2011, pp. 48–66) 1.5.2 QC Conhecimento O segundo passo, de acordo com o ciclo de quatro passos da inteligência cultural (Figura 5), é o QC Conhecimento ( CQ Knowledge ) ou dimensão cognitiva. Como o próprio nome indica, esta dimensão reflete o conhecimento que um indivíduo tem sobre as normas e práticas em culturas diferentes, entendendo o papel da cultura na influência de comportamentos e pensamentos das pessoas. (…) o QC cognitivo reflete o conhecimento de normas, práticas e protocolos em diferentes culturas, que foi adquirido através da educação e de experiências pessoais. (…) Tendo em conta a grande variedade de culturas no mundo contemporâneo, o QC cognitivo indica o 26 conhecimento de aspetos culturais universais assim como o conhecimento de diferenças culturais. (Ang & Van Dyne, 2008, p. 5) Esta dimensão é composta por apenas duas subdivisões, o conhecimento de cultura geral e o conhecimento de contextos específicos. O conhecimento de cultura geral é a capacidade de descrever as estruturas de certos valores culturais que explicam comportamentos em diferentes culturas. É definido como o conhecimento de elementos universais que constituem um ambiente cultural. Esta subdivisão é importante para que se possa perceber em que aspetos as culturas são diferentes ou semelhantes. O conhecimento de contextos específicos é o conhecimento de manifestações de elementos culturais universais num domínio específico. Este domínio pode-se referir a contextos culturais num país ou área territorial e a subculturas, como diplomatas, professores, entre outros. Ainda se pode aplicar a subgrupos demográficos baseados no género e idade. (Van Dyne et al., 2012, pp. 301–302) Algumas das estratégias que D. Livermore (2011) refere como podendo ajudar um indivíduo a aumentar o seu nível de QC Conhecimento são as seguintes: • Deve-se estudar a cultura de perto. A melhor maneira de entender como uma cultura funciona é envolvendo-se totalmente na mesma. Imergir-se numa cultura, observando os comportamentos das pessoas nativas ou envolvendo-se em eventos culturais (tais como festivais, concertos etc..); são métodos eficazes que vão ajudar a aumentar o nível de QC; • Pesquisar de forma inteligente. Quando for necessário obter informações deve-se cuidar no tipo de ferramentas ou websites , nem todos têm informação atualizada ou verídica. O que acontece muitas vezes é que, durante uma pesquisa na internet se obtém informação falsa. Saber distinguir este tipo de informação é importante para o desenvolvimento correto do nível de QC Conhecimento; • Aumentar a consciência a nível global. Quando se pretende lidar com pessoas de outra cultura convém saber algo sobre a mesma. Que assuntos se devem evitar falar, ou que assuntos se podem falar? Para tal, deve-se ter algum conhecimento do seu passado histórico e da sua política. É difícil ter sucesso em situações multiculturais sem ter conhecimento geral sobre as culturas em questão; • Envolver-se mais com literatura e filmes, porque a cultura está presente em tudo. Através da leitura de um livro ou da visualização de um filme, pode-se entender pela forma como 27 as personagens se dão entre sim vários aspetos culturais. Em cada detalhe ou comportamento, podem-se observar certos pontos culturais. Por exemplo, através de um filme chinês, poder-se-á entender como é a cultura chinesa em relação a hierarquia em contextos de trabalho (numa empresa) e como é totalmente diferente dos países europeus. Ver filmes ou ler livros também aumenta a capacidade de observação. Em momentos de convívio com pessoas de outras culturas é possível optar por uma posição mais observadora, tomando atenção a pequenos pormenores e facilitando a compreensão de certos comportamentos; • Aprender sobre os valores culturais. Conseguir distinguir e entender os valores culturais de outras culturas é um processo importante para a adaptação social. É necessário entender o que numa cultura é considerado bom, mau, justo, injusto, certo ou errado, para poder agir e comunicar da forma mais correta em situações de contexto multicultural. Para os nativos de uma cultura, a influência destes valores é subconsciente, mas para alguém estrangeiro cujos valores culturais podem ser opostos, torna-se desafiante aceitar os valores dos outros. Se o indivíduo estrangeiro conseguir adaptar-se a alguns desses valores culturais, a adaptação será mais fácil. Por exemplo, um indivíduo dos Estados Unidos da América (sociedade individualista), que vá trabalhar ou viver para a China (sociedade coletivista), terá de se adaptar a essa cultura/valor cultural e entender que na China o que importa não é indivíduo, mas sim o grupo; • Entender e explorar a própria cultura. Este é talvez o passo mais difícil para melhorar o nível de QC Conhecimento. Todo o ser humano faz parte de algum tipo de cultura, que por ser a sua própria cultura é subconsciente e implícita. Para conseguir compreender outras culturas é necessário ter consciência da própria cultura. É importante ainda evitar os extremos do etnocentrismo ou o oposto e a desvalorização da própria cultura, pois são grandes obstáculos para o desenvolvimento desta dimensão; • Estudar uma língua estrangeira. Língua e cultura estão interligadas e para dominar uma é necessário entender a outra. Através do estudo de uma língua é possível entender como é que uma cultura funciona ou reconhecer alguns dos seus valores culturais. Pegando no mandarim como exemplo, que tem uma escrita muito visual, alguns carateres como o de árvore 木 (mù ) ou o de pessoa 人 (rén), têm uma aparência semelhante ao seu significado, por isso os chineses poderão ter de visualizar algo para o entenderem melhor preferindo o concreto ao abstrato. Para além disso, quando se 28 estuda uma nova língua será mais fácil compreender a forma de pensar das pessoas dessa cultura; • Procurar várias perspetivas que possam abrir mais caminhos de pensamento. Não existe uma perspetiva certa. Cada indivíduo, cada grupo ou sociedade têm perspetivas diferentes. Mas conhecimento é um fator decisivo, pois a própria perspetiva sobre as coisas poderá alterar-se e o indivíduo poderá aceitar facilmente as perspetivas dos outros. (Livermore, 2011, pp. 69–100) 1.5.3 QC Estratégia O terceiro passo no ciclo de inteligência cultural (Figura 5) é o QC Estratégia ou dimensão metacognitiva, que é a dimensão responsável pela capacidade de consciência nos próprios comportamentos e conhecimentos durante interações multiculturais. Como já foi dito, cada pessoa é diferente e nem sempre indivíduos da mesma cultura terão os mesmos comportamentos devido à influência dos traços de personalidade ou até de experiências passadas. O QC estratégia é de grande relevância, porque durante interações com pessoas de outras culturas, um indivíduo tem de ter consciência e tem de ser capaz de determinar o que se está a passar, mesmo que o comportamento da outra pessoa não seja o esperado. O QC estratégia possibilita adaptação do indivíduo a essa situação no próprio momento. O termo de QC metacognitivo refere-se ao nível de consciência cultural durante interações interculturais. Pessoas com um forte QC metacognitivo questionam-se conscientemente das suas próprias pressuposições culturais, ponderam durante as interações e adaptam o seu conhecimento cultural quando interagindo com pessoas de outras culturas. (…) O QC metacognitivo reflete os processos mentais que os indivíduos usam para adquirir e compreender o conhecimento cultural. (Ang & Van Dyne, 2008, p. 5) O QC Estratégia engloba três subdivisões: o planeamento, a consciência e a verificação ( checking ). O planeamento é a capacidade de preparar uma estratégia para situações como encontros com pessoas de diferentes culturas. É necessário ter concentração e pensamento profundo sobre a 29 cultura estrangeira, fazer uma preparação antes das interações interculturais. Enquanto que o planeamento se concentra no “antes” do acontecimento, a consciência concentra-se no “durante”, ou seja, a capacidade de se aperceber como é que a cultura influencia os próprios comportamentos e os comportamentos dos outros, assim como a situação em que se encontram. Por fim, a verificação ou checking não só envolve reflexão (questionar suposições que estejam mais enraizadas), mas também conseguir atualizar a própria base de conhecimento de acordo com as novas informações recebidas. Para que este processo seja possível é necessário haver uma comparação entre as expectativas que se podem ter previamente, com o que realmente aconteceu depois das interações. Quando todas estas subdivisões estão bem desenvolvidas é possível para o indivíduo planear com antecedência, questionarse constantemente das suas suposições sobre os outros, refletir sobre o que acontece ou o que não acontece durante interações, ainda poderá ajustar e aumentar o seu conhecimento de acordo com o que acontece enquanto comunica ou observa alguém de uma cultura estrangeira. (Van Dyne et al., 2012, pp. 299–300) D. Livermore (2011) sugere algumas formas para aumentar o nível de QC Estratégia. Algumas das estratégias aconselhadas são: • Em primeiro lugar, é importante ter atenção e não se precipitar para dar uma resposta ao comportamento de outras pessoas, pois desta forma poderá haver um curto período de tempo para pensar na melhor forma de responder evitando desentendimentos; • Treinar a mente para pensar abertamente, isto é, focar-se nas coisas como um todo e não nos pequenos detalhes. É difícil aceitar o que é diferente do habitual, quando se dá demasiada importância aos pormenores. Este é o nível de conforto (ou desconforto) que se sente com algo que não se encaixa perfeitamente em nenhuma categoria: se muito desconfortável, então será complicado para um indivíduo aceitar tudo que seja diferente da sua própria cultura. É importante nestas situações saber que não existe “certo” ou “errado”; apenas “diferente” (Livermore, 2011, pp. 115–119); • Podem-se planear interações sociais. É necessário passar por experiências para se melhorar. Ter interações com pessoas de outras culturas pessoalmente pode criar dificuldades, quanto maior o nível dessas interações (alto: trabalhar com alguém de outra cultura vs. baixo: ser servido num restaurante por uma pessoa de outra cultura), maiores serão os conflitos e desafios. Por essa razão, planear interações previamente ajuda a prever alguns problemas que poderão 30 surgir. Por outro lado, talvez todo o plano que foi preparado tenha sido em vão mas só o tempo e reflexão que se dedica a esse planeamento já aumenta o nível de QC estratégia; • É importante gerir as expectativas antes de encontros interculturais. Manter expectativas realistas pode ser muito benéfico. Quanto mais exatas forem as expectativas, mais facilmente se terá sucesso na adaptação a outras culturas (seja em conversas com outras pessoas ou até trabalhar no estrangeiro); • É crucial controlar a forma como interpretamos uma situação. Em encontros interculturais, se uma pessoa estiver zangada e a outra pessoa estiver totalmente normal (ou não tem ideia que a primeira está zangada), é provável que a razão por trás disso sejam diferenças culturais. Se um indivíduo se sente zangado por algo que outra pessoa fez ou disse, deve parar para analisar a situação. Provavelmente interpretou o ato da outra pessoa através da sua própria cultura e/ou valores culturais (que podem ser opostos entre as duas culturas), acabando por provocar esse sentimento. Se observar esse comportamento como se fosse um nativo da outra cultura vai entender que não é razão para reagir negativamente. Este tipo de análise de mudança da interpretação de comportamentos, ajuda na evolução do nível de QC Estratégia; • Testar a precisão do planeamento e expectativas. É necessário testar a precisão para saber se todo esse processo está a funcionar corretamente ou se precisa de melhorias. A melhor forma de o fazer é após a criação de uma hipótese, ou plano, para uma situação cultural, pode ser feita uma pesquisa sobre o assunto, falando com várias pessoas das culturas envolvidas com o objetivo de ouvir as suas opiniões e observar o que acontece; • Deve-se questionar tudo: questionar observações, hipóteses e pressuposições. Perguntar-se o “porquê?” de tudo é uma boa maneira de aprofundar conhecimentos que estão diretamente relacionados com situações interculturais e de explorar a razão por trás dos comportamentos observados. (Livermore, 2011, pp. 126–137) 1.5.4 QC Comportamental O último passo do ciclo da inteligência cultural (Figura 5) é o QC Ação ou a dimensão comportamental do QC. As outras dimensões são um pouco como o estudo ou a revisão antes do teste, enquanto que esta dimensão é o teste final onde tudo o que se estudou será posto à prova. Após a motivação, o conhecimento e a estratégia vem a parte prática de realmente se dedicar a criar relações multiculturais. apesar de todas as dimensões do QC serem igualmente importantes, esta será a dimensão 31 que os outros vão poder observar. O QC Ação está responsável pelos atos e comportamentos durante interações com pessoas de diferentes culturas, ou seja, é o nível de adaptabilidade e de conseguir agir da melhor forma quando se relaciona ou trabalha com pessoas de outros contextos culturais. Indivíduos com o nível de QC Ação elevado são flexíveis, conseguindo ajustar os seus comportamentos para as peculiaridades de cada cultura. (…) o QC comportamental reflete a capacidade de exibir ações verbais e não-verbais apropriadas quando interagindo com pessoas de culturas diferentes. (…) O QC comportamental é uma componente crítica do QC, porque os comportamentos verbais e não-verbais são os mais salientes em interações sociais. Quando os indivíduos iniciam e mantêm interações cara-a-cara, não têm acesso aos sentimentos, motivação nem pensamentos teóricos um do outro. No entanto eles podem confiar no que veem e ouvem nas expressões faciais, vocais ou outras expressões externas. (Ang & Van Dyne, 2008, pp. 6–7) A dimensão comportamental do QC é composta por três subdivisões: comportamento verbal, comportamento não-verbal e atos de discurso. A subdivisão do comportamento verbal é a capacidade de se ajustar os comportamentos verbais (forma de falar) como, por exemplo, falar rápido ou devagar, alto ou baixo ou o entusiasmo na forma como se comunica (que poderá ter de ser controlado ou ajustado dependendo das culturas alvo). O comportamento não-verbal é semelhante ao primeiro, mas foca-se apenas nos comportamentos físicos de um indivíduo, ou seja, ser capaz de adaptar os próprios movimentos, expressões faciais e linguagem corporal de acordo com o que é esperado na cultura alvo. Esta subdivisão deve-se ao facto de algumas culturas serem mais neutras, outras mais expressivas e por isso têm diferentes comportamentos físicos que por norma serão bem-vistos ou não. Um exemplo muito simples é o hábito de fazer vénias na cultura japonesa: se não o fizermos poderá ter consequências menos positivas aos olhos de um nativo. Por último, a subdivisão dos atos de discurso, que é a responsável pela flexibilidade e a capacidade de comunicar tipos específicos de mensagens, como pedidos de desculpa, convites, gratidão, discordar de algo, dentre outros. Este ponto tem uma grande relevância na probabilidade de sucesso de adaptação a uma cultura, tendo em conta que cada uma tem as suas normas para expressar este tipo de mensagens. Há culturas em que dizer diretamente “não” quando se discorda, ou em resposta a um convite, é extremamente rude, enquanto que em outras é preferível que se seja direto. Aqueles que possuem as três subdivisões desenvolvidas superam a 32 tendência natural de depender nos hábitos, passando a ter uma flexibilidade comportamental em contextos interculturais adaptando-se a cada situação facilmente. (Van Dyne et al., 2012, pp. 305–306) Como as outras dimensões de QC, o QC Ação também pode ter estratégias para ser melhorado, assim como: • Desenvolver uma espécie de base de dados de competências sociais com base nos conhecimentos que foram adquiridos através do QC Conhecimento e QC Estratégia. É impossível saber as normas sociais de cada cultura que existe no mundo, mas não é necessário saber tudo para poder ter um nível de inteligência cultural elevado. Esta estratégia pode ajudar o indivíduo a reconhecer o tipo de comportamentos que deve ter em certas situações ou momentos das conversas com pessoas de outras culturas; • Ser “ator”. A melhor maneira de aprender sobre comportamentos é através da observação de outras pessoas (nativos de uma cultura) e dos comportamentos que elas têm dependendo das situações em que se encontram, conseguindo replicá-los. O mesmo se aplica à linguagem ou ao tom de fala, ouvir o que outros dizem ou como o dizem pode ser útil para selecionar a melhor forma de comunicar. Para além de conseguir imitar estes pequenos detalhes e comportamentos respeitosamente, se ainda pensar e agir como um nativo, o nível de QC Ação poderá desenvolver-se rapidamente; • Evitar os tabus das outras culturas. O facto de ter respeito e não cometer ou referir nenhum tabu durante interações interculturais é um fator decisivo para definir a forma com as outras pessoas o julgam. Se não se respeitarem estes tabus culturais/sociais, o mais provável é nunca conseguir uma integração completa entre pessoas da cultura alvo. Abster-se de falar em tópicos políticos ou históricos sensíveis, evitar comportamentos que sejam considerados estranhos ou pouco comuns (ex.: cumprimentar alguém de uma cultura asiática como a China ou o Japão através de um abraço ou dois beijos na cara), podem ser elementos chave para a adaptação em contextos interculturais; • Usar vocabulário básico. A língua e a linguagem tomam um papel importante, tanto no QC Conhecimento (aprender uma língua estrangeira), como no QC Ação (usar a linguagem), o ideal seria conseguir falar e comunicar fluentemente em todas as línguas, mas como isso não é possível, é necessário focar-se nas culturas que se encontram mais frequentemente, cuja língua não se domine, e conseguir usar apenas o vocabulário mais simples (ex.: obrigado, sim, não, olá, bom, mau, etc.) em junção com linguagem corporal para conseguir comunicar. Estas 33 pequenas expressões podem parecer simples demais e algumas pessoas até podem pensar que não vale o esforço aprendê-las quando a duração da estadia noutros ambientes culturais é muito curta (ex.: viagem de negócios). Mas, na verdade, expressões como estas são muito úteis, pois podem expressar muitas coisas e principalmente mostram que se fez um esforço para aprender a língua, transmitindo boa imagem do indivíduo em causa. Como consequência, mais fácil se torna a adaptação/comunicação nesse ambiente (Livermore, 2011, pp. 149–156); • Não falar depressa demais na nossa língua materna com alguém cuja língua materna seja diferente. Por exemplo, no contexto de uma equipa de trabalho multicultural, numa empresa onde a língua falada é o inglês, é necessário ter em conta a velocidade do discurso pois nem todos os membros são falantes nativos do inglês e por isso cada pessoa tem diferentes capacidades de compreensão. Deve-se ter em conta a velocidade do discurso, não só para que todos entendam o que se está a tentar comunicar, mas também por respeito. É ainda importante referir que falar mais devagar não é sinónimo de falar muito alto e extremamente devagar, até porque isso seria interpretado como insultuoso. Deve-se, sim, moderar a velocidade do discurso de forma a ser equilibrado, nem muito devagar, nem muito rápido; • Mostrar que precisa de ajuda. Imaginando que um indivíduo se encontra numa viagem de negócios para a China e não sabe falar em chinês. A melhor opção será aprender algumas frases em mandarim como “Desculpe, não sei falar chinês. Pode falar em inglês?” (对不起， 我不会说中文。您能说英语吗?, Duìbùq ǐ , w ǒ bù huì shuō zhōngwén. N ǐ n néng shuō yīngy ǔ ma ?). Dizer este tipo de frases num restaurante, numa loja ou qualquer momento em que seja necessário comunicar com um nativo, mostra que se está a colocar numa posição de “convidado”, começando uma abordagem a falar na língua nativa da cultura em que o rodeia. Frequentemente os estrangeiros são “mal vistos”, porque não se esforçam por aprender um pouco da língua antes de visitar um certo país e consideram que em todos os lugares as pessoas sabem falar inglês, começando a interagir imediatamente usando inglês; • Lidar ou trabalhar com pessoas de outras culturas. Esta é talvez a estratégia mais óbvia e necessária nesta dimensão do QC e, como foi referido anteriormente, a melhor forma de aumentar o nível de inteligência cultural é através das experiências ou vivências com indivíduos de culturas diferentes, já que se podem observar as diferenças nos comportamentos ou formas de falar típicas de cada cultura envolvida. Normalmente as pessoas tendem a aproximarem-se de outras que sejam semelhantes a si mesmas (amigos com os mesmos gostos, crenças ou valores), pelo que o desafio desta estratégia para melhorar o QC Ação é precisamente sair da 40 para estes nós seria tentar estudá-los e entendê-los para assim conseguir movê-los para o flex de forma a tornarem-se flexíveis e maleáveis. 24 A teoria do core e flex e a dos perfis de inteligência cultural são diferentes, mas acabam por se complementar. Por exemplo, a teoria de Middleton, como mostra o terceiro gráfico da Figura 6, representa um indivíduo que não conhece muito mais do que aquilo que o rodeou toda a sua vida (pessoas com as mesmas crenças, valores e comportamentos) e que por isso lhe é difícil a adaptação ao que é de fora, ao que é diferente de si mesmo. Este indivíduo é considerado, de acordo com os perfis da inteligência cultural, um provinciano. Possui as três vertentes do QC muito pouco desenvolvidas. Fazendo esta união pode-se conseguir mais informação sobre o nível de QC de cada indivíduo e torna-se mais fácil a compreensão do perfil de cada um. 1.7 Inteligência Cultural e Negócios Internacionais A inteligência cultural poder-se-á aplicar às mais variadas áreas de trabalho, tais como: política, educação, desporto ou medicina, entre outros. No entanto, a área que será abrangida neste trabalho é a dos negócios, mais propriamente dos negócios internacionais, visto que implicam sempre a adaptação a outras culturas. Num mundo globalizado onde as trocas comerciais e o lucro tomam um papel importante na sociedade, requer-se que as empresas tenham o maior sucesso possível. Para tal as empresas precisam de funcionários, líderes e gestores qualificados, não só a nível académico, mas também a nível cultural. De acordo com um artigo na revista Alliance 25 em junção com a Câmara de Comércio dos EUA-México 26 as fusões, negócios e aquisições transfronteiriças em 2014 representaram 37% de todas as transações comerciais a nível mundial. Quase 60% dessas transações falharam devido a desentendimentos culturais. As duas culturas são diferentes, mas as diferenças foram subestimadas em vez de valorizadas e interiorizadas para a adaptação, como consequência esses negócios falharam. Um exemplo de ligação da inteligência cultural ao mundo dos negócios pode ser visto no seguinte caso: uma empresa portuguesa pretende fazer um negócio com uma empresa chinesa, para que esse 24 Todas as informações usadas sobre o Core e o Flex foram retiradas de uma conferência TEDx Talk por Julia Middleton a 20/2/2015. Essa conferência está disponível em https://www.youtube.com/watch?v=izeiRjUMau4&t=308s (consultado a 15/06/2019 pelas 14:23). 25 Revista da Inglaterra, fundada em 1996, responsável pela partilha de informação e ideias entre filantropos, investidores sociais e outros que trabalhem para a mudança da sociedade. 26 Disponível em http://alliancemagazine.co/cultural-intelligence-in-international-business-using-head-heart-hands-to-build-cq/ (consultado a 18/06/2019 pelas 15:05). 41 negócio tenha um percurso fluído, a empresa portuguesa contrata um indivíduo que, de acordo com os perfis da inteligência cultural, é um camaleão ou até um embaixador, com o intuito de evitarem desentendimentos culturais. De facto, é um passo muito importante, mas tendo em conta que as empresas são, cada vez mais, compostas por equipas multiculturais, é necessário começar por melhorar o funcionamento interno contratando líderes de equipa com um alto nível de QC, para que estas equipas sejam lideradas da melhor maneira, aproveitando ao máximo o seu potencial. Muitas organizações no século XXI são multiculturais. Os produtos são concebidos e desenhados num país, produzidos em cerca de 10 países e vendidos em mais de 100 países. Esta realidade resulta em numerosas relações diádicas onde as culturas dos dois membros diferem. A diferença pode ser na língua, etnia, religião, política, classe social, e/ou muitos outros atributos. A inteligência cultural é necessária para que os dois membros possam desenvolver uma boa relação de trabalho. (Triandis, 2006, p. 20) Desrespeitar uma cultura ou ignorá-la pode ter graves consequências para o funcionamento de uma empresa ou para o resultado final de um negócio. As diferenças culturais podem revelar-se mais fortes quando as culturas são mais longínquas e diferentes uma da outra, mas isso não significa que culturas próximas possam ser consideradas “fáceis” e consequentemente subestimadas. Pode acontecer entre países que tenham a mesma língua oficial: por exemplo, uma empresa portuguesa que considere entrar no mercado brasileiro deve ter em conta que só porque os dois países partilham da mesma língua e até alguns valores culturais, não significa que automaticamente não haverá outro tipo de diferenças e que certamente terá sucesso com o projeto com que pretende avançar. As empresas multinacionais que se espalham pelo mundo nos mais diversos países são o melhor exemplo de inteligência cultural nos negócios. Quando uma empresa pretende expandir-se para um novo mercado, precisa de estudar a cultura por trás do mercado alvo. O McDonald’s 27 , que em maior parte do mundo vende o seu famoso Big Mac 28 , teve de fazer uma adaptação desse hamburger e de outros produtos, dependendo do país em que estava a tentar entrar. Por exemplo, na Índia 29 teve que haver uma adaptação devido à religião e à crença hindu nas quais a vaca é considerada um animal sagrado e, por 27 Empresa multinacional Norte Americana de restauração de comida rápida estabelecida em 1940. 28 Hamburger de carne de vaca. 29 Disponível em https://www.cbsnews.com/news/mcdonalds-to-beef-up-in-india-with-meatless-menu/ (consultado em 18/06/2019 pelas 17:20). 42 isso, grande parte da população não consome carne de vaca. Se as empresas ou organizações ignorarem as diferenças culturais e não tentarem adaptar o seu serviço ou produto à cultura em que se pretendem inserir, muito provavelmente não terão sucesso. Este processo tem o nome de “glocalização” 30 (ter uma marca reconhecida a nível global, mas tornar o produto local, ou seja, adaptável aos diferentes mercados onde é vendido). Este conceito de glocalização só é possível se as empresas entenderem a cultura do mercado alvo e, portanto, a inteligência cultural é um ponto chave. Por isso, não só é importante contratar pessoas com um alto nível de inteligência cultural, como também a própria empresa deverá ter uma atitude de abertura face a esta teoria que em muitas situações é o detalhe que falha em planeamentos de negócios internacionais. A glocalização parece ser um termo complexo, mas é um termo que contém da melhor forma a essência do fenómeno mundial emergente onde a globalização e a localização estão, simultaneamente, a transformar o desenvolvimento. (…)(Sharma, 2009, p. 1) Joana S. P. Story e John E. Barbuto (2011) revelam que a inteligência cultural e a orientação para negócios globais 31 têm uma relação de proximidade. A orientação para negócios globais é a atitude que se tem em relação à internacionalização, assim como à capacidade de se adaptar a novos contextos ou ambientes de negócios. Um indivíduo que tenha orientação para negócios globais toma decisões sem influencia da sua própria cultura e aceita outras perspetivas. Indivíduos que em junção à orientação para negócios globais, tenham um nível alto de inteligência cultural, representam a chamado “mentalidade global” 32 . É considerado ideal se os líderes de equipas em empresas tiverem então uma mentalidade global, pois podem concentrar-se num mercado global, ao mesmo tempo que são sensíveis às necessidades e características do ambiente local e da cultura que pretendem abordar. Se de facto o objetivo da empresa for a criação de negócios em outros países/ambientes de culturas estrangeiras, devem-se evitar os líderes de equipas com uma “mentalidade provinciana” 33 que têm baixo nível em ambos os pontos (orientação pra negócios globais e inteligência cultural), pois são pessoas que por norma são etnocêntricas e estão muito mais orientados para o mercado de negócios doméstico. (Story & Barbuto, 2011, pp. 379–380) 30 A junção das palavras “Globalização” e “Localização”. 31 Do inglês Global Business Orientation. 32 Do inglês Global Mindset. 33 Do inglês Provincial Mindset. 43 Com a globalização, o mundo torna-se cada vez mais “pequeno”, as pessoas, as mercadorias e os negócios ficam cada vez mais ligados uns aos outros, mas isso não significa que as diferenças culturais desapareçam. Possivelmente nunca desaparecerão, visto que são as diferenças culturais que distinguem as culturas e tornam o seu estudo mais interessante. Em contextos de vida quotidiana, algo tão pequeno como a forma como se come (Fazer barulho a comer; a forma como se usam os talheres/pauzinhos) não é uma característica definitiva para o julgamento de uma pessoa (Peterson, 2004, pp. 83–84). No entanto, imagine-se que uma empresa portuguesa pretende assinar um contrato para um grande negócio com uma empresa chinesa. Faz parte da cultura chinesa a construção de uma relação a nível pessoal para que exista confiança entre os dois parceiros e, para construção dessa relação, as refeições em conjunto assumem um papel importante. Se durante uma refeição com os representantes chineses não se tiver atenção quanto à etiqueta (forma como se senta, come, fala e nível de conforto) é possível que isso, de alguma forma, possa influenciar o processo de negociação e assinatura do contrato. Pode não ser decisivo, mas é seguramente importante. Em português costumase dizer “Em Roma sê romano 34 ”, que se aplica perfeitamente a esta situação. Se existe intenção de avançar para um novo mercado/país e criar negócios a nível internacional, não se pode esperar que os outros povos se adaptem ao que é estrangeiro para eles, mas sim o contrário. O Centro Inteligência Cultural revela uma lista 35 de benefícios que o QC poderá trazer para as empresas, assim como se seguem: • Sucesso em mercados culturalmente diversos; • Rapidez e eficiência quando em contextos de trabalho além-fronteiras; • Maior taxa de sucesso no envio de pessoal a longo e curto-prazo para outros países; • Aumento da visibilidade da empresa como empregador de referência; • Poupança de custos e rentabilidade; • Equipas multiculturais eficazes; • Eficácia de equipas virtuais globais; Apesar de o desenvolvimento da inteligência cultural nos funcionários de uma empresa ser importante para os negócios internacionais, torna-se complicado fazê-lo devido ao custo que poderá ter para a empresa e ao facto de ser algo demorado. Porém, é um investimento que a longo prazo pode trazer grandes benefícios para a empresa. A inteligência cultural poderá ser implementada através de 34 O ditado popular "Em Roma, sê romano" tem como significado dizer que no lugar onde se está, deve-se fazer o que os nativos desse local fazem e ainda adaptar-se à cultura local. 35 Disponível em https://culturalq.com/about-cultural-intelligence/ (consultado a 19/06/2019 pelas 14:43). 44 estágios ou sessões de treino, onde se aprende sobre certos valores culturais, etiqueta, tomada de decisões e negociação em mercados específicos. Além disso, o QC é uma ferramenta importante para a fidelização do cliente porque ajuda na oferta de mais qualidade no serviço que se oferece e cada vez mais o seu potencial está a ser admitido pelas empresas/organizações. 45 2. Fazer Negócios na China A China, oficialmente a República Popular da China, não só é o país com a maior população do mundo (cerca de 1,3 mil milhões de pessoas), como também tem uma área com cerca de 9,6 milhões quilómetros quadrados, ocupando assim o quarto lugar dos maiores países do mundo. Para além disso, a China é atualmente a segunda maior potência económica a nível mundial, o que, juntamente com a velocidade de mudança da sua demografia, o aumento dos salários, o aumento nos gastos dos consumidores e um ambiente cada vez mais aberto para os negócios internacionais, são grandes razões pelas quais o mercado chinês representa um grande potencial e está no centro das atenções de empresas de todo o mundo. As coisas mudam muito rápido na China. A taxa de crescimento e a velocidade de mudança já chegaram a níveis explosivos. As oportunidades são tão boas que os investidores estrangeiros estão desesperados por um pouco dessa ação. No entanto, é comum negligenciam alguns dos fatores de risco, porque não entendem a maneira chinesa de fazer as coisas. Frequentemente, eles não têm paciência ou não investem os recursos necessários para tentarem entender os seus parceiros chineses. (Hamilton & Zhang, 2012, p. 3) Apesar de todos os benefícios que, em teoria, o mercado chinês tem, o caminho até à integração com sucesso é muito complexo. Características como a língua, a cultura, políticas governamentais, o timing 36 , exigências do mercado, a localização e a competição entre empresas (estrangeiras e domésticas) são grandes desafios que as empresas têm de enfrentar e resolver da melhor forma possível. Deverá, por isso, ser feito um estudo de mercado, seguido de uma preparação intensa por parte das empresas estrangeiras que pretendem aí fazer negócios. Hoje em dia é relativamente fácil encontrar este tipo de informação através de especialistas no mercado chinês, de agências governamentais com presença na China, das embaixadas na China, pois uma das suas funções é ajudar os seus concidadãos a criarem contactos e relações com clientes ou parceiros. A decisão de entrar no mercado chinês não deverá ser tomada baseada no que o mercado pode oferecer, mas sim se a empresa em questão é capaz de superar todos estes desafios. A globalização 36 Período ou prazo durante o qual algo deve ser realizado. Sentido de oportunidade. 46 teve um papel importante na facilidade das trocas comerciais entre nações, na aproximação e facilidade de entrar noutros países, mas as empresas estrangeiras terão sempre de adaptar o produto ou serviço à China, por vezes até apenas a uma parte dela, visto que dentro do mesmo país existem as mais variadas culturas e etnias. Todos estes pontos serão abordados ao longo deste capítulo. 2.1 Dificuldades em Saber Quando e Como Entrar para o Mercado Chinês Como foi anteriormente referido, o mercado chinês pode trazer muitos benefícios para uma empresa depois de se instalar com sucesso no país, mas esse processo pode ser bastante demorado e complexo para as empresas portuguesas, que se situam no outro lado do mundo, e por norma não têm muitos conhecimentos sobre a cultura, a língua ou etiqueta que poderão facilitar essa entrada no mercado. Antes de desistirem ou de se precipitarem, as empresas devem analisar se as oportunidades que a China oferece são as ideais, encontrar o caminho certo para a empresa entrar no mercado é crucial para o bom desenvolvimento dos projetos na China. Duas grandes questões que se colocam são “Como e quando entrar para o mercado chinês?”. Para entender se a decisão de entrar no mercado chinês é a mais certa, devem-se resolver as seguintes questões: 1. O mercado chinês adequa-se à estratégia geral da empresa? 2. Quais as razões que fazem a empresa querer entrar para este mercado? 3. Quais são as vantagens a nível competitivo que a empresa possui? Podem essas vantagens ser úteis na China? (Hofer & Ebel, 2007, p. 58) Decidir expandir o negócio para a China só porque muitas outras empresas o fazem é o primeiro erro a evitar. Além disso, nunca deve ser uma medida de último recurso da empresa, deve-se avaliar o estado da própria empresa antes de tomar esta grande decisão, por exemplo, se uma empresa em Portugal estiver em declínio financeiro, claramente tentar expandir-se para a China não será a melhor opção, pois isso envolve tempo e recursos o que pode prejudicar ainda mais a situação da empresa (Collins & Block, 2007, p. 14). Entrar para o mercado chinês é uma grande mudança para empresa, essa decisão deve ser feita apenas quando faz sentido para a própria empresa em contexto de aumento no lucro do negócio e se empresa estiver num período de crescimento ou situação financeira estável 47 Possuir alguma experiência com negócios internacionais noutros mercados é uma mais valia para o desenvolvimento de negócios no mercado chinês. Apesar de todos os mercados e culturas serem diferentes, se a empresa tem experiência em importações, exportações ou até na criação de parcerias com empresas estrangeiras, terá mais facilidade para a adaptação ao mercado chinês no sentido em que já tem uma “mentalidade aberta” para as diferenças culturais que poderão aparecer. Mesmo que a empresa não tenha este tipo de experiências, também lhe é possível entrar no mercado chinês, mas os obstáculos que encontrar vão exigir mais tempo e esforço para serem resolvidos (Collins & Block, 2007, p. 15). Juntamente com as experiências em mercados internacionais, surge a necessidade de se tornar numa empresa culturalmente inteligente. Seja por meio de contratação de novos funcionários, líderes de equipa e gestores com um nível de inteligência cultural elevado, ou através da própria empresa oferecendo estágios e workshops 37 para melhorar o nível de inteligência cultural dos seus funcionários. Uma empresa culturalmente inteligente, não só terá mais facilidade em criar relações ou a adaptar-se a ambientes culturais diferentes, mas também será muito útil para a adaptação dos produtos que serão vendidos na China 38 . O governo chinês tem um grande peso no desenvolvimento de negócios estrangeiros. Se existe a intenção de entrar para o mercado chinês estabelecendo escritórios ou fábricas na China, é importante fazer-se um estudo sobre o governo chinês, as suas leis para empresas ou negócios internacionais, ter em consideração que se usa uma moeda diferente (o RMB) e que podem haver algumas restrições no que toca ao câmbio assim como os impostos que terão de ser pagos. Tudo deve ser considerado antes de fazer a decisão final. Muitas empresas não o consideram o que resulta em problemas com a burocracia do país (Collins & Block, 2007, p. 16). Os gestores estrangeiros (…) têm de lidar com uma multiplicidade de regulamentos e impostos locais, assim como um comportamento muito protecionista e uma competitividade em relação a outras localidades. (…) fazer marketing noutras localidades é igualmente difícil devido às medidas protecionistas desses locais. (Blackman, 2000, p. 219) Antes de se tomarem decisões precipitadas, é aconselhado que se façam visitas à China para fazer um pouco de pesquisa em pessoa e não apenas pelo que o que se poderá ler em livros ou na 37 Seminários ou cursos intensivos, de curta duração, em que técnicas, habilidades, saberes, artes etc. são demonstrados e aplicados. 38 Disponível em https://globaledge.msu.edu/blog/post/55562/the-importance-of-cultural-intelligence (consultado a 21/06/2019 pelas 14:38). 48 internet (Collins & Block, 2007, p. 18). É uma boa oportunidade para enriquecer o conhecimento sobre a China. No seu território enorme, existem muitas cidades que podem ter potencial para o investimento estrangeiro, talvez cidades como Pequim ou Xangai não sejam as melhores para começar (dependendo da dimensão da empresa). Considerar cidades médias/pequenas também é importante, pois estes tipos de cidades continuam a ter população de milhões de pessoas e podem ser mercados com menos concorrência. Com estas viagens até se podem criar relações e contactos, que são bastante úteis na sociedade chinesa. Em suma, antes de uma empresa se aventurar na imensidão de um mercado como o da China, devem-se seguir três pontos cruciais: 1. Estudar o mercado chinês através da leitura de livros, notícias ou de qualquer organização governamental que possa fornecer informação sobre a China. No entanto, alguma dessa informação será limitada e não é suficiente para garantir que a empresa vai ter sucesso ao entrar no mercado; 2. Para complementar a informação estudada, não há melhor maneira de o fazer do que com os próprios olhos. Ir em viagem para a China é uma espécie de parte prática do estudo. Deve-se considerar visitar não só as cidades grandes, mas também algumas médias e pequenas; 3. Por fim, deve-se aprender com os erros e os sucessos de outras empresas que já tentaram fazer o mesmo anteriormente. Empresas multinacionais que tiveram sucesso em todo o mundo, podem não ter tido sucesso na China por alguma razão (ex.: eBay e Google). É importante aprender com os erros que essas empresas cometeram e seguir o que fizeram corretamente. Conciliar ambos aumentando a probabilidade de sucesso quando a empresa entrar para o mercado; (Collins & Block, 2007, pp. 20–21) De acordo com M. Hofer e B. Ebel (2007) as empresas optam entre três modos principais de entrar no mercado chinês: exportação de produtos, formando uma cooperação com empresas chinesas ( joint - venture ) ou criando uma empresa na China 100% detida pelo investidor estrangeiro. Para além destes três modos ainda podem optar por estabelecer um escritório/sucursal na China. Todas estas formas têm as suas vantagens e desvantagens. Dependendo da forma escolhida, também as estratégias para abordar o mercado são diferentes. A exportação de produtos é talvez a forma mais rápida e acessível de entrar no mercado chinês, especialmente para empresas que têm menos recursos, pode trazer algumas vantagens. O facto de a empresa ser apenas responsável pela exportação significa que reduzirá investimento financeiro e a 49 aplicação dos seus próprios recursos na abordagem do mercado chinês ou na adaptação do produto, quando isso é papel do distribuidor que, por norma, terá mais informações e conhecimentos sobre o assunto. O risco de perda a nível financeiro é baixo. Este método tem também algumas desvantagens como por exemplo o facto de a empresa responsável pelas exportações não ter contacto direto com o cliente. Num mercado tão exigente como o chinês, este tipo de contacto é importante para perceber quais as ideias e opiniões que o cliente possui sobre o produto, sendo que essas opiniões em primeira mão são a melhor forma de se conseguir adaptar o produto podendo, dessa fora, aumentar as vendas e o lucro. A escolha do distribuidor pode ser desafiante para a empresa responsável pelas exportações, isto é, encontrar um distribuidor no qual se possa confiar completamente, porque apesar de tudo, o resultado dessa relação vai-se refletir nas vendas. Se o distribuidor falha então o exportador, como está 100% dependente do distribuidor, também sofrerá repercussões. Também devem ser consideras as leis e regras no que toca a este tipo de trocas comerciais, assim como as tarifas que são impostas em produtos importados na China. Essas regras podem ser consideradas como desvantagens. Deverão ser analisadas as zonas de comércio livre 39 da China (Xangai, Tianjin, província de Fujian e província de Cantão), que poderão ter algumas dessas regras simplificadas para as empresas estrangeiras. (Hofer & Ebel, 2007, p. 60) Outra opção que as empresas podem escolher para entrar no mercado chinês é estabelecer um escritório representante, uma espécie de sucursal, na China. É uma solução relativamente económica com a qual é possível apresentar a empresa e o produto ao mercado em questão. Este escritório representante seria uma espécie de ligação entre o mercado chinês e o escritório principal no país de origem. Ao contrário do método anterior, oferece a vantagem de estar fisicamente presente na China, consequentemente tem uma relação mais próxima com o cliente conseguindo obter feedback 40 direto. Por outro lado, a lei chinesa restringe um pouco este tipo de escritórios, não podendo envolver-se diretamente em trocas comerciais, não podendo ainda fazer qualquer tipo de lucro. Limitando assim a independência do escritório representante do escritório principal. (Hofer & Ebel, 2007, pp. 60–61) A cooperação com empresas chinesas ou o empreendimento conjunto foi, inicialmente, a única forma de uma empresa estrangeira conseguir estabelecer fábricas na China. Hoje em dia ainda é comum as empresas estrangeiras recorrerem a esta forma para se implantarem no mercado chinês. Há duas formas de uma empresa estrangeira fazer uma cooperação com uma empresa chinesa: o 39 Do inglês Free Trade Zones (FTZ )- São um tipo de zonas económicas especiais, áreas estas onde as empresas estrangeiras podem exercer atividades económicas que normalmente não seriam aceites ou teriam outras limitações no resto do país. Disponível em https://www.chinabriefing.com/news/investing-in-chinas-free-trade-zones/ (consultado a 24/06/2019 pelas 15:55). 40 Resposta; Opinião; Reação. 56 retribuir dando Face ao mesmo senhor que inicialmente lhe deu Face a ele. Este tipo de ajuda e apoio mútuos está representado pelas grandes mãos de cada um que os seguram. A Face é um conceito cultural chave que se deve entender para fazer negócios na China. Se fizer com que alguém, mesmo que por acidente, perca Face, não espere receber a cooperação dessa pessoa. As consequências podem até ser mais extremas do que isso. (Collins & Block, 2007, p. 35) Assim como a grande quantidade de etnias que coexistem na China, o mesmo acontece com a variedade de línguas. Existem cerca de 205 línguas vivas na China, mais do que na Europa. O mandarim, (普通话, Pǔtōng huà ), é o dialeto mais falado em toda a China, portanto o mais provável será encontrar parceiros que falem o mandarim (Ambler & Witzel, 2000, p. 44). A língua faz parte da cultura, para entender uma é necessário conhecer a outra, ambas devem ser respeitadas e nunca subestimadas. Como estrangeiro num país como a China, deve fazer-se um esforço para mostrar que se tem respeito pela cultura e pela língua, a melhor forma de o fazer é mostrar conhecimento sobre as mesmas. Em situações de primeiro contacto com um chinês é vantajoso saber algumas frases em mandarim para que ele veja o esforço por parte do estrangeiro em entender a língua do país no qual pretende fazer negócios. Este pequeno detalhe pode fazer a diferença na maneira como os chineses o encaram. Não há a necessidade de aprender tudo e ser-se 100% fluente em mandarim, mas alguns conhecimentos poderão ser úteis. Após o primeiro contacto com os parceiros ou possíveis parceiros de negócios, pode-se recorrer a bons tradutores e/ou intérpretes que consigam transmitir da melhor forma o conteúdo de toda a comunicação, caso não haja uma língua falada em comum (Saxon, 2007, pp. 50–51). A associação entre fronteiras nacionais e fronteiras linguísticas é muito próxima e claramente mais poderosa do que a política. (…) Outros aspetos da cultura também entram em jogo, tais como a religião e a culinária. Mas, a língua normalmente define uma nação. (Lam & Graham, 2007, p. 27) 57 As diferenças nas línguas maternas de cada um podem ser grandes obstáculos se a empresa estrangeira não estiver aberta e preparada para as resolver. É muito provável que os parceiros chineses não falem inglês, nem português. Para além disso, a empresa que pretende entrar no mercado chinês é que deve fazer o maior esforço para resolver esta questão. Se a empresa optar por interpretes para se comunicar com os seus parceiros chineses, é importante ter em conta que o discurso usado é crucial e deve ser considerado no momento da escolha do intérprete. Alguns intérpretes, fazem muito mais do que apenas converter uma língua na outra no momento do discurso, eles entendem qual o objetivo da empresa, tentam expressar esse objetivo ou ideias para os parceiros chineses, da melhor forma possível, e compreendem se a mensagem foi realmente entendida ou se há algum problema no que transmitiram. Imagine-se a situação em que uma empresa portuguesa tem já um funcionário que consiga fazer de intérprete com uma empresa chinesa. Em teoria, esta situação seria a ideal visto que este indivíduo tem conhecimentos da empresa em que trabalha, sabe quais são os objetivos que a empresa pretende atingir e ainda tem os conhecimentos suficientes de mandarim. Nestas circunstâncias as probabilidades de sucesso seriam maiores do que se a empresa contratasse um intérprete exterior, que não tivesse conhecimentos da empresa e apenas da língua. No entanto, o oposto também pode acontecer. Se o intérprete for já um funcionário da empresa portuguesa terá mais tendência de expressar as próprias opiniões durante a interpretação alterando um pouco a mensagem sem que o parceiro chinês se aperceba, mais tarde poderá causar confusão entre as duas empresas, a portuguesa porque se expressou de uma forma e a empresa chinesa que recebeu a informação um pouco alterada, acabando por entender coisas diferentes. Para situações de reuniões formais, a melhor opção é um intérprete com experiência na área, ou seja, alguém que saiba quais são os objetivos da empresa ao entrar no mercado chinês e a indústria em que se engloba. Para tal a empresa pode contratar o intérprete com alguma antecedência para se poder preparar antes de o projeto se iniciar (Collins & Block, 2007, pp. 39–40). No que toca à parte escrita da língua, também se deve ter em atenção ao tipo de tradutor que a empresa escolhe para traduzir os seus documentos para mandarim. Nestas situações existem dois tipos de tradutores: aqueles que traduzem e reescrevem o documento e aqueles que traduzem diretamente para mandarim. Para uma empresa (dependendo do documento) a opção mais segura seria um tradutor que traduza e reescreva os documentos, pois consegue assegurar que a informação essencial chegue ao parceiro chinês de maneira mais natural e adequada ao leitor nativo. Por outro lado, a probabilidade de encontrar tradutores que consigam fazer este tipo de serviço é mais reduzida e a revisão do documento traduzido pode ser mais desafiante por não ser uma tradução literal. O tradutor que produz traduções mais diretas e literais em relação à versão original dos documentos também tem as suas 58 desvantagens. A informação transmitida na tradução até pode ser corretamente entendida pelo parceiro chinês, mas poderá estar escrito de uma forma estranha para um nativo. Este tipo de situação pode-se ver frequentemente no mundo do marketing. Por exemplo, na China podem-se ver muitos placares ou sinais com uma tradução em inglês que não são as mais fluídas (Collins & Block, 2007, p. 40). Se este tipo de erros acontecerem em contextos de negócios podem ter consequências negativas para o resultado final. A melhor opção para estas situações seria encontrar um bom intérprete/tradutor, com preferência alguém que seja chinês e tenha como língua materna o mandarim, ou outro dialeto dependendo da localização da empresa com que terá de colaborar, se for uma empresa da província de Cantão, talvez um intérprete que tenha o cantonês como língua materna seja a melhor escolha. Será benéfico situar o intérprete/tradutor na empresa, explicar quais os objetivos e planos que a empresa tem para o futuro, para que o intérprete/tradutor tenha o conhecimento necessário para fazer as traduções de acordo com o que a empresa portuguesa pretende. Terá ainda a sensibilidade natural para traduzir ou interpretar da melhor forma possível para que o parceiro chinês entenda a informação claramente. Aprender a língua também é uma opção apesar de não ser tão prática em termos de consumo de tempo e no que toca a recursos utilizados pela empresa. Contudo, se realmente houver um domínio da língua será possível entender melhor certas características culturais que podem ser de grande utilidade para a adaptação à China e na comunicação. Tem ainda a vantagem de não ter de se contratar ninguém externo, poupando tempo no que toca à localização sobre o tema e objetivos da empresa em relação ao mercado chinês. Por outro lado, como já foi dito, tem a desvantagem de todas as interpretações/traduções que forem feitas correm o risco de serem influenciadas com a opinião ou ponto de vista do gestor por estar diretamente envolvido com a empresa podendo perder-se o foco da mensagem original, criando pequenos desentendimentos que mais tarde podem dar problemas. As diferenças entre a língua e a cultura de cada país são obstáculos que devem ser superados para que o sucesso no mercado chinês se torne possível. Sem se aceitar e entender estas diferenças não será possível aprender sobre elas com o intuito de as resolver da melhor forma. Como empresa estrangeira que entra num mercado novo, deve mostrar-se respeito por esta cultura milenar, tentando ao máximo adaptar-se aos seus costumes e etiquetas para que a transição ou entrada no mercado seja mais suave, sem grandes percalços. É crucial entender que devido à enorme dimensão do país, a China não deve ser considerada um mercado só, ao contrário da maioria dos países ocidentais. Dependendo da zona que se pretende abordar, poderão existir diferenças culturais e linguísticas (ex.: dialetos diferentes), manter uma mente aberta para todas as diferenças que poderão surgir, aprender sobre a 59 cultura e língua em antemão, é muitas vezes o fator decisivo para a criação de colaborações benéficas com empresas chinesas que podem facilitar a entrada da empresa portuguesa para o mercado. 2.3 O Impacto das Diferenças Culturais nos Negócios com a China Já foram descritas algumas das dificuldades que poderão surgir devido a diferenças culturais e linguísticas entre os dois países (Portugal e China) num contexto em que uma empresa portuguesa tenta entrar no mercado chinês. Mas que impacto poderão ter essas diferenças culturais nos negócios com a China? Como é que funciona normalmente uma empresa chinesa em comparação com uma empresa portuguesa? Questões como estas precisam de ser resolvidas e estudadas para que seja possível preparar a empresa para as diferenças culturais a nível profissional que se poderão encontrar na China. Situações nas quais se pretende fazer colaborações com empresas chinesas, com parceiros chineses, ou até caso a intenção seja abrir um escritório ou fábrica na China, onde as equipas de trabalho serão compostas por portugueses e chineses. Pequenos pormenores que podem ser considerados como “normais”, “universais” ou que são comuns em todos os países e culturas, podem ser totalmente diferentes na China. Numa entrevista a Robert A. Eckert, diretor-presidente da Mattel 49 , enquanto fala sobre a experiência da Mattel no mercado chinês, sublinhando a importância das diferenças culturais refere o seguinte: Penso que é certamente necessário entender que existem diferenças culturais. (…) De acordo com a minha experiência, as pessoas nos Estados Unidos tendem a ter um modelo central muito americano de como as pessoas se comportam, o que fazem e como interagem. Como tal, ajudar as pessoas a entenderem essas diferenças culturais, a derrubarem essas barreiras é muito importante. (Lyles, 2008, p. 2) Em pleno século XXI é comum as empresas expandirem-se para mercados internacionais e fazerem-se viagens de negócios frequentes. Não obstante, ainda existem muitos empresários que 49 Mattel é uma empresa multinacional de brinquedos com origem nos Estados Unidos da América desde 1945. Conseguiu entrar para o mercado chinês com sucesso e manteve-se durante décadas. 60 subestimam as diferenças culturais considerando que qualquer problema, desentendimento ou diferença, que possam surgir com os seus parceiros de outros países, têm origem na personalidade de cada um. Por isso focam-se apenas na personalidade, defendendo ainda que é importante julgar as pessoas como indivíduos e não como produtos do ambiente que as rodeia. Claro que cada indivíduo tem a influência dos próprios traços de personalidade, independentemente da cultura de origem, mas este tipo de pensamento tende a impedir as pessoas de ver o que realmente é importante. Se as diferenças culturais forem subestimadas dessa forma, é provável que, em momentos de interação entre pessoas de culturas diferentes, os indivíduos se julguem inconscientemente de acordo com as próprias culturas. Cada pessoa é diferente. Quando se fazem negócios ou se trabalha com alguém de outra cultura não se deve esperar que ajam da mesma forma ou que pensem da mesma maneira. Por isso é importante respeitar as diferenças individuais de cada pessoa assim como as diferenças culturais que poderão surgir, pois ambas são importantes para uma boa comunicação e cooperação entre parceiros (Meyer, 2014, pp. 11–12). Para além das diferenças culturais a nível individual, também as empresas/organizações possuem diferenças culturais dependendo do mercado em que se encontram e a sociedade que as rodeia, por outras palavras, uma empresa portuguesa e uma empresa chinesa não funcionam da mesma maneira. Quando se pretende abordar um mercado tão diferente como a China será necessário entender estas diferenças para evitar desentendimentos com parceiros chineses, entender o que é que a cultura chinesa valoriza e desvaloriza comparando com a cultura portuguesa podendo tirar o melhor proveito desse conhecimento. Erin Meyer (2014) fez uma compilação atual de oito escalas onde avaliou o nível de certas características que são parte de cada empresa ou organização em culturas de todo o mundo. Após reunir essas escalas colocou-as no que chamou de mapas de cultura, que são gráficos onde se podem por os níveis de cada uma dessas escalas comparando lado a lado o país de origem com o/os país/países que se pretende abordar. As oito escalas referidas são: a comunicação, a avaliação, a persuasão, a liderança, a tomada de decisão, a confiança, a discordância e o planeamento/ scheduling . 61 Figura 8 Comparação entre França, Alemanha, China e Japão nas Oito Escalas 50 A Figura 8 põe lado a lado 4 países muito diferentes no que toca às oito escalas de Erin Meyer já referidas. A frança (linha verde), a Alemanha (linha preta), a China (linha vermelha) e o Japão (linha azul), são as quatro culturas que se podem comparar na Figura 8 de acordo com essas escalas. Podese ver que a China é um país com uma cultura de alto contexto pois em quase todas as escalas está posicionada do lado direito. Por outro lado, a Alemanha representa uma cultura de mais baixo-contexto em comparação com a China, em casos como estes, nos quais a diferença entre duas culturas é grande, a adaptação entre elas poderá ser mais difícil. No caso do Japão, que tem uma cultura também de altocontexto, reflete que a adaptação de uma empresa chinesa no mercado japonês poderá ser mais fácil do que a adaptação de uma empresa alemã. No caso de Portugal, como se pode verificar através das Figuras seguintes (9, 10 e 11), está posicionado relativamente a meio de cada escala, que pode ser considerado um ponto bastante positivo para empresas portuguesas. Sendo que a cultura portuguesa não está no extremo do alto-contexto, nem no extremo do baixo-contexto, poderão ter mais facilidade a adaptar-se ao mercado chinês em comparação com uma empresa alemã, ou até mesmo o oposto, uma empresa portuguesa pode ter mais facilidade a adaptar-se ao mercado alemão do que uma empresa chinesa. 50 Disponível em https://www.scmp.com/business/economy/article/1518529/mapping-global-cultural-differences-offers-advantages-business (consultado a 18/07/2019 pelas 14:58). 62 Erin Meyer refere 51 que para os líderes, gestores ou todas as pessoas que trabalhem em ambientes interculturais, é importante terem consciência das diferenças culturais que podem surgir para evitar confusão entre eles. A maneira como um alemão interpreta a cultura chinesa pode ser diferente da forma de um português a interpretar. Como já foi referido, antes de estudar outra cultura deve-se conhecer bem a própria. O mapa de cultura vem ajudar neste processo pondo lado a lado as culturas que se pretendem comparar para definir as suas diferenças e entender como ambas funcionam. Humildade, curiosidade e ser capaz de se pôr no lugar de outras pessoas são as três características mais importantes quando se trabalha com outras culturas. Se for possível analisar um mapa de cultura que compare Portugal com a China, poder-se-ão retirar muitas informações sobre como são geridas as empresas na China. Figura 9 Comparação entre Portugal e China na Comunicação (Elaboração própria) A Figura 9 representa a comparação entre Portugal e China em termos de comunicação. Esta escala é dividida entre comunicação de baixo e alto-contexto. A China, representada pelo círculo vermelho, tem uma comunicação de alto-contexto, que é considerada muito sofisticada carregando muitas nuances e camadas, as mensagens entendem-se pelas entrelinhas seja oralmente ou por escrito, são ainda implícitas em vez de expressas claramente. Países que têm uma cultura de alto-contexto tendem a ter uma longa história e uma sociedade homogénea tendo-se mantido fechada ao exterior durante longos períodos de tempo. Isto fez com que as pessoas se tornassem mais capazes de entender as mensagens umas das outras, mesmo que a comunicação entre elas não seja direta e específica. Por outro lado, Portugal, tal como grande parte dos países da Europa, possui uma comunicação de mais baixo-contexto quando comparado com a China o que significa que a comunicação é feita de forma mais eficaz e clara, 51 Durante uma entrevista na CNN com Fareed Zakaria sobre o seu livro The Culture Map em 2014. Disponível em https://www.erinmeyer.com/ (Consultado a 18/07/2019 pelas 16:24). Portugal China Comunicação Alto-Contexto Baixo-Contexto 63 as mensagens são ditas e percebidas de acordo com o que foi dito ou escrito (não nas entrelinhas) (Meyer, 2014, p. 39). Este tipo de diferença na comunicação de cada país pode causar desentendimentos em situações de trabalho, quando se opera em países estrangeiros, quando se pretende fazer colaborações com empresas ou organizações estrangeiras e ainda na comunicação entre parceiros de negócios. Enquanto que um indivíduo de uma cultura com uma comunicação de altocontexto está a comunicar simplesmente como é hábito e natural para ele, para o ouvinte que provenha de uma cultura com comunicação de mais baixo-contexto pode criar um sentimento de confusão, até pode pensar que a outra pessoa está a omitir informação propositadamente ou simplesmente não é capaz de comunicar claramente. Estes problemas podem ser evitados se houver conhecimento da cultura e estilo de comunicação. O indivíduo com comunicação de baixo-contexto saberá que tem de ouvir cuidadosamente a mensagem do seu parceiro assim como estar atento a gestos e movimentos para poder entender. Pedir ajuda a um nativo é uma vantagem na adaptação inicial. Por outro lado, o indivíduo com uma comunicação de alto-contexto saberá que não pode comunicar da mesma forma como se estivesse a comunicar com um nativo da mesma cultura, poderá fazê-lo de forma mais clara. Outra característica que é importante, tendo em conta o que foi referido anteriormente, é a liderança que em culturas coletivistas como a China é diferente de culturas individualistas, tal como a maior parte dos países ocidentais. Esta característica está relacionada com a hierarquia que faz parte da sociedade chinesa, devido à valorização dos valores confucionistas. Figura 10 Comparação entre Portugal e China na Liderança (Elaboração própria) Como mostra a Figura 10, a mesma situação repete-se. Portugal tem uma cultura que em termos de liderança é mais igualitária quando em comparação com a cultura chinesa que possui uma liderança muito hierárquica. Em culturas com uma liderança igualitária a distância entre o chefe e o subordinado é muito pequena. O melhor líder é aquele que serve de mediador entre iguais. Normalmente as organizações e empresas têm estruturas planas e durante a comunicação é frequente esquecer Portugal China Liderança Igualitária Hierárquica 64 hierarquias. Por outro lado, na liderança hierárquica a distância entre um líder e um funcionário ou subordinado é elevada. O melhor líder é alguém forte que consegue direcionar os seus subordinados e liderar na linha da frente (o seu estatuto é importante). As empresas/organizações têm uma estrutura mais hierárquica, ou seja, mais rígida e dividida em vários níveis, também a sua comunicação se revela mais inflexível seguindo linhas hierárquicas (Meyer, 2014, p. 125). Por exemplo, se o objetivo de uma empresa portuguesa é entrar no mercado chinês através de parcerias com outras empresas ou organizações chinesas, é importante ter em consideração que numa cultura como a chinesa em que a liderança é hierárquica, quanto maior o estatuto de uma pessoa mais facilmente poderá chegar a outros indivíduos com o mesmo nível ou estatuto profissional. Ou seja, a empresa portuguesa terá de recorrer aos seus líderes para chegar aos líderes das empresas chinesas, nunca por intermediários de estatuto mais baixo. Visto por uma perspetiva de alguém de uma cultura igualitária, pode ser difícil a adaptação a culturas hierárquicas simplesmente por serem sociedades completamente diferentes de raiz, a nível profissional. Por exemplo, um gestor de equipa português que vá trabalhar para a China terá, naturalmente, a tendência de pedir aos subordinados que o chamem pelo primeiro nome, ou para terem uma relação mais próxima. No entanto, os seus colegas/subordinados chineses podem sentir algum desconforto, ainda mais se houver diferença de idades (Meyer, 2014, p. 132). A melhor solução para estes casos será definir desde o início a cultura de equipa que será utilizada para se poderem evitar problemas ou conflitos culturais. Figura 11 Comparação entre Portugal e China na Confiança (Elaboração própria) O terceiro ponto cultural que será abordado é a confiança, que está relacionada com os conceitos referidos anteriormente de Guanxi e Xinyong. Através da Figura 11, mais uma vez, a China é representada como cultura de alto-contexto, estando no extremo lado direito do gráfico representando uma confiança baseada em relações pessoais, ou seja, para se conseguir confiança neste tipo de culturas é necessário Confiança China Portugal Baseada em atividades ou tarefas profissionais Baseada em relação pessoal 65 haver algum tipo de relação a nível pessoal entre os indivíduos ao contrário de culturas onde a confiança é construída através tarefas ou atividades profissionais que provam que o indivíduo em causa tem capacidades para o fazer, criando-se uma relação de confiança profissional (Saxon, 2007, pp. 56–57). Tanto em negócios internacionais/nacionais, como em equipas multiculturais, a confiança é um fator decisivo para o bom funcionamento. De acordo com Ferda Erdem e Janset Ozen (2003), a estrutura da confiança pode ser diferenciada a partir do facto de esta ser racional ou emocional, mais frequentemente chamadas de confiança cognitiva e confiança afetiva. A confiança cognitiva é baseada nas capacidades, realizações passadas e fiabilidade. Por outro lado, a confiança afetiva é baseada em sentimentos e emoções de proximidade entre duas pessoas, empatia e amizade (Erdem & Ozen, 2003, pp. 131–132). Quando a confiança tem uma base cognitiva, os indivíduos procuram por uma razão racional para confiar na outra parte. Por exemplo, a confiança é baseada na cognição quando a pessoa espera que a outra cumpra com o seu papel adequadamente. Da mesma forma, a consistência entre os comportamentos da outra parte e as palavras da pessoa podem proporcionar uma base para a confiança cognitiva. Por outro lado, se a interação entre as duas partes for intensiva, a relação de confiança aprofunda-se e os que estão envolvidos fazem um investimento emocional mútuo na sua relação. Nestes casos a confiança tem uma dimensão afetiva. (Erdem & Ozen, 2003, p. 132) Esta é a mesma relação e significado entre a confiança baseada em atividades ou tarefas profissionais e a confiança baseada em relações pessoais. A confiança baseada em atividades ou tarefas profissionais é contruída através de atividades relacionadas com os negócios. Relações são construídas e cessadas muito facilmente com base na praticidade da situação. Se for feito um bom trabalho, consequentemente obter-se-á confiança dos outros (confiança cognitiva). A confiança com base nas relações pessoais é construída através de momentos de lazer como a partilha de refeições, jantares, bebidas após o trabalho etc. As relações de trabalho constroem-se lentamente durante longos períodos de tempo (confiança afetiva) (Meyer, 2014, p. 170). Após entender os conceitos de Guanxi e de Xinyong, torna-se claro que a sociedade e cultura chinesa possuem um tipo de confiança afetiva (ou confiança baseada em relações pessoais). Uma situação na qual uma empresa chinesa tem duas possíveis 72 uma empresa parceira e/ou distribuidor chinês, pode influenciar positivamente o sucesso do negócio na china. Alguém que já conhece o mercado, o cliente, a cultura e a língua é a ponte de ligação ideal entre a empresa portuguesa e a China. No caso de empresas que sejam produtoras de certo tipo de produto, poderão confiar aos parceiros chineses a distribuição e venda do produto na China, sendo que está mais próximo do consumidor final. Neste tipo de relações, o risco de perda é relativamente baixo quando comparado com outros métodos de entrada no mercado. Culturas diferentes fazem negócios de formas diferentes. Se a sua empresa tem dificuldades em adaptar-se a novas maneiras de fazer as coisas ou a respeitar uma cultura diferente da sua, provavelmente não é adequada para fazer negócios na China. (Collins & Block, 2007, p. 16) As três empresas referiram que a característica principal a ter em consideração antes de entrar no mercado chinês é a cultura. A cultura chinesa é completamente diferente da cultura portuguesa e se uma empresa portuguesa pretende fazer negócios na China tem opção de facilitar muito o processo e estudar a cultura para que a entrada no mercado seja o mais suave possível. Se a empresa portuguesa for para a China preparada, com estudos de mercado, a compreender como as questões operacionais e de negociação funcionam e ainda a conhecer os padrões culturais nos quais se vai inserir, fará grande diferença, principalmente em comparação com empresas que ignoram a cultura e que procuram fazer negócios da mesma forma que fazem noutros mercados externos. Para além da cultura referiram-se ainda diferenças a nível religioso, que também é um grande fator em alguns casos. Ao contrário de Portugal, no qual a religião predominante é a católica, na China existe mais variedade sendo que o budismo e as filosofias confucionismo e taoismo predominam, influenciando a maneira de pensar, agir, hábitos e costumes. A características referidas vão entrar em prática no momento que a empresa tiver de se adaptar ao mercado, seja a adaptação de empresários ou elementos das equipas portugueses na China ou na adaptação do produto vendido. Sem esta adaptação a empresa arrisca-se a exportar um produto que não terá sucesso a chegar ao consumidor final. A Pastéis de Chaves Macau, que como ideia original pretendia vender Pastéis de Chaves 62 , chegou à conclusão em que vender apenas o Pastel de Chaves 62 O Pastel de Chaves é um produto de pastelaria com origem na Cidade de Chaves (Portugal), constituído por carne picada de vitela envolta em massa folhada. 73 “original” não é suficiente, devido a diferenças nas religiões entre China e Portugal (alguns budistas não comem carne) e pela grande variedade de gostos. Então a criação de novos tipos de pastéis (ex.: pastéis de frango, porco, vegetariano, chocolate, entre outros) foi necessário. Também a venda de vinhos portugueses teve de ser adaptada, devido a algumas superstições por parte do cliente chinês em relação a números e/ou cores nos rótulos. Que perspetivas para o futuro é que a China oferece ao nosso negócio? Julgando pela nossa experiência nos últimos anos é difícil chegar a uma conclusão definitiva - o copo pode ser considerado meio cheio, ou meio vazio. A nossa experiência na China tem sido ambos dececionante como encorajadora. (Hofer & Ebel, 2007, p. 210) As empresas entrevistadas fizeram afirmações semelhantes, referindo que a experiência com o mercado chinês é bastante peculiar. É um mercado extremamente exigente, trabalhoso, de grandes dimensões e com culturas completamente diferentes da cultura portuguesa. Estas diferenças criam muitas dificuldades, mesmo que se tenha muita preparação e estudo de mercado, é difícil atingir a perfeição e acabam por surgir problemas entre a empresa portuguesa e os seus parceiros na China. De acordo com a Cutipol, o facto de não terem a parte operacional a trabalhar na China cria dificuldades, assim como na comunicação com os seus parceiros, o que traz muitas “dores de cabeça” e preocupações. Surgem ainda problemas a nível aduaneiro e com o registo de propriedade intelectual, devido a diferenças nas leis entre Portugal e China. Por outro lado, as empresas portuguesas entrevistadas tentam focar-se no lado positivo deste processo. No geral, descrevem a experiência como uma experiência positiva, porque apesar de todos os obstáculos, estão a ter sucesso no mercado chinês, aumentando vendas e portfólio de clientes a cada ano que passa fazendo a empresa crescer. Apesar de existirem inúmeras leis, não só a nível nacional, como também a nível de província e/ou cidade onde a empresa concentra as suas vendas, os parceiros facilitam a adaptação às mesmas. Descrevem ainda a experiência com o mercado chinês como uma experiência de profunda aprendizagem devido ao convívio com outras culturas aprendendo características de um povo tão diferente como o chinês. Descobrem diferenças culturais interessantes como por exemplo, o facto de que os chineses, normalmente, se riem quando erram, ao contrário dos portugueses ou ocidentais em geral, que quando erram reagem com embaraço ou vergonha visível. O 74 facto de conhecer a cultura e língua ajuda na integração, negociação e formação de contactos da empresa. Em suma, as relações entre Portugal e a China estão cada vez mais próximas e em bons termos, o que facilita a internacionalização de empresas/organizações chinesas para Portugal, assim como as empresas/organizações portuguesas a entrarem no mercado chinês e a proliferarem no outro lado do mundo. No geral, o conhecimento das empresas portuguesas sobre a China já não é escasso, visto que o país representa para muitos um mercado em crescimento onde fazer sucesso e dinheiro é uma hipótese. O estudo do mercado revela-se extremamente útil e imprescindível no processo de internacionalização principalmente para o mercado chinês, onde a ignorância cultural ou etnocentrismo cultural por parte de empresas estrangeiras já não são perdoados, principalmente em contexto de negócios. Mesmo que a experiência inicial seja exaustiva, o mercado chinês continua a ser um marco de crescimento para empresas a nível mundial, se a adaptação for completamente conseguida poderá trazer muitas recompensas. O empenho, o respeito e o conhecimento são os três valores que deverão fazer parte de uma empresa/organização portuguesa que realmente pretende ter sucesso no mercado chinês, seja qual for o método escolhido de abordagem. 3.2 Importância da Inteligência Cultural Tal como já abordado em capítulos anteriores, a inteligência cultural é considerada por muitos uma característica necessária em várias áreas de trabalho devido à grande diversidade de culturas que se encontram diariamente. Seja na política, no ensino, ou em qualquer área que envolva a comunicação com pessoas de culturas diferentes. Possui também um papel importante na área dos negócios internacionais pois ajuda a perceber e identificar diferenças entre culturas em vários países e sociedades. Através deste conhecimento será possível para as empresas/organizações perceber o impacto que estas diferenças poderão ter nos seus negócios e ser-lhes-á possível prevenir alguns dos obstáculos que poderiam aparecer caso contrário. Uma organização com um alto nível de QC poderá pensar de forma inovadora quando certas soluções são necessárias, as suas equipas possivelmente serão mais eficazes na solução 75 de problemas e a fechar negócios, devido à sua habilidade de se adaptarem a diferentes ambientes operacionais. – R. Kumar 63 Apesar da relevância da inteligência cultural no mundo dos negócios, ainda existe uma espécie de subestimação da cultura por parte de algumas empresas e algum desconhecimento do conceito, talvez devido à sua breve história de existência. Das três empresas entrevistadas, apenas uma conhecia o conceito da inteligência cultural, enquanto que as restantes, apesar de não conhecerem esta nomenclatura, tinham conhecimentos do seu significado e da sua relevância. Foi possível também entender que as empresas portuguesas dão a devida importância às diferenças culturais entre os dois países, visto que aprenderam através dos erros de outras empresas que tentaram entrar no mercado sem dar a devida importância à cultura chinesa acabando por falhar no processo. No entanto, saber que a cultura é importante também não é suficiente para garantir o sucesso num mercado internacional tão complexo como o chinês. As medidas tomadas pela empresa de maneira a aumentar o seu conhecimento pelo mercado alvo, e como aumentar o seu nível de QC são dois fatores cruciais neste processo. Existem inúmeros assuntos que devem ser considerados quando se traz um produto para um novo mercado internacional ou quando se vende um produto a grupos internacionais dentro do seu próprio país. As diferenças culturais afetam a forma como as pessoas respondem às abordagens de publicidade e marketing, e ditam as suas decisões sobre o preço do produto e qualidade. Questões como os hábitos de consumo e comportamentos do consumidor variam a nível mundial e precisam de ser tidos em consideração, desde o momento em que se faz o design do produto ou serviço, até ao ponto de venda. (Peterson, 2004, pp. 122–123) As três organizações concordaram com o facto de que diferentes culturas e línguas podem afetar as probabilidades de sucesso dos negócios em mercados estrangeiros. A Cutipol referiu que em culturas ou sociedades como a da China, onde os negócios não se resumem apenas a relações profissionais, mas também a nível pessoal. Estas relações criam-se através de confiança entre as duas partes envolvidas, a confiança vai-se criando através de pequenos pormenores e comportamentos. Certos aspetos culturais, históricos e linguísticos podem ser estudados por parte da empresa portuguesa, estas 63 Disponível em https://globalfocusmagazine.com/the-business-of-cultural-intelligence/ (consultado a 24/08/2019 pelas 15:20). 76 serão as áreas de contacto que mais ajudam na criação de confiança. Mostrar conhecimentos da cultura chinesa num jantar com possíveis parceiros chineses dá a imagem de alguém que “fez o trabalho de casa” e não a de mais um estrangeiro, que quer apenas fazer dinheiro na China, sem respeitar ou dar importância à cultura e sociedade onde pretende entrar. Se o empresário português (na China) mostrar que sabe algumas palavras ou frases em chinês, que respeita a cultura chinesa comendo com pauzinhos disfrutando da comida chinesa, poderá ganhar a confiança e admiração do empresário chinês e, consequentemente, a sua confiança. Se, por outro lado, o empresário português apenas decidir falar em inglês/português com um intérprete ao seu lado, sem dizer uma única palavra em chinês, se negar a comida que lhe é servida só porque não gosta particularmente desse prato de comida, poderá ser mal visto pelo empresário chinês não conseguindo a sua confiança. Sem confiança os negócios entre empresas portuguesas e chinesas terão grandes dificuldades em avançar. Durante a entrevista à Cutipol referiu-se que quando alguma empresa/organização tenta criar uma relação comercial, tudo se baseia em relações de confiança e essas relações de confiança vão-se criando a partir de pequenos sinais. Esses sinais são as pequenas características ou interesses que ambos os empresários têm em comum e a partir do momento que se verificam, podem-se aumentar essas áreas de contacto, criando maior proximidade entre eles. Será possível descobrir estes esses pontos quanto mais contacto houver entre as duas partes. Podem-se descobrir áreas de contacto relacionadas com a cultura, história, língua ou qualquer coisa que funcione para mostrar que as pessoas apesar de culturas diferentes têm algo em comum e esses pontos podem uni-las. Logo que se crie essa relação de confiança, tudo se tornará mais fácil para a entrada no mercado chinês. A CCILC e a Pastéis de Chaves Macau, ainda que tenham concordado com a importância da língua e a cultura para o sucesso de um negócio na China, referiram que o nível de relevância das diferenças culturais para o negócio pode variar por muitas razões. Por exemplo, se for uma marca e produtos reconhecidos a nível internacional, com grande exposição mediática, é possível que a importância das diferenças culturais não seja tão alta e que os parceiros chineses mostrem imediatamente muito interesse no produto/serviço, sabendo que vai ter sucesso na China. Caso a empresa portuguesa possua uma marca já bastante conhecida e conceituada a nível internacional, também é provável que as diferenças culturais não tenham um impacto tão grande para a entrada no mercado chinês. No entanto, com base nas respostas dadas pelos entrevistados, Portugal apesar de ter empresas que oferecem produtos de alta qualidade, não tem o reconhecimento necessário, 77 especialmente quando em comparação com outras marcas internacionais. Então no caso das empresas portuguesas as diferenças culturais entre Portugal e China ganham maior magnitude. Imagine-se que está na posição contrária, ou seja, tem duas ou mais ofertas para parcerias por parte de empresas estrangeiras. Após muito estudo, deliberação e cálculos, chega-se à conclusão que seja qual for a empresa que escolher para fazer uma parceria acabará por ter mais ou menos os mesmos lucros, os mesmos benefícios e a mesma quota de mercado. Se as oportunidades de negócio são muito semelhantes qual seria o fator usado para decidir a melhor parceria possível? O nível de confiança que se tem com essas empresas ou simplesmente o nível de proximidade, seriam os dois fatores usados para a seleção final, sendo que é melhor escolher uma empresa/parceiro com quem se tenha confiança suficiente para uma parceria suave e estável. (Peterson, 2004, p. 71) A maior parte dos interesses, empregos e causas do século XXI requerem a adaptação a várias culturas. A sua procura vai crescer exponencialmente durante a próxima década. Qual é a sua paixão? Negócios? Alguns dos negócios mais rentáveis encontram-se em novos mercados alémmar e decorrem da coesão e motivação de equipas de trabalho culturalmente diversas. (…) Liderança? Quase não existe nada no qual um líder toque que não seja moldado por cultura, incluindo a difusão de perspetivas, gestão de pessoas, e o desenvolvimento de um plano estratégico. (Livermore, 2011, p. 12) Indivíduos com o QC elevado têm mais facilidade no que toca a negociações transculturais quando em comparação com indivíduos com um nível de QC baixo. Com um alto nível de inteligência cultural será possível entender ambiguidades na comunicação intercultural, será mais fácil ler nas entrelinhas (entender comportamentos não verbais) durante negociações e ainda poderá ajudar na motivação de um indivíduo ou de uma empresa de cultura diferente (Livermore, 2011, p. 15). Indivíduos com um nível de QC elevado poderão ainda dar uma boa imagem da empresa para o possível parceiro, sendo que, para além de respeitarem e terem conhecimentos de como lidar e se adaptar a culturas diferentes, mostram interesse nessas culturas, prendendo a atenção e criando laços de ligação e confiança entre as pessoas. No que toca à importância de pessoas com elevado nível de inteligência cultural nas empresas, todas as organizações entrevistadas chegaram à mesma conclusão. Se os planos de uma 78 empresa/organização é internacionalizar-se para o mercado chinês (ou qualquer outro mercado) é importante não só ter equipas capazes a nível de conhecimento dentro da área dos negócios, mas a cima de tudo, pessoas que são capazes de se adaptar a qualquer ambiente cultural diferente do seu e capazes de comunicar com êxito com parceiros que provêm de outros países mostrando que, apesar de serem de culturas diferentes não haverá dificuldades no que toca a diferenças culturais. No caso da China é ainda mais importante que o líder ou o presidente executivo da empresa Portuguesa, assim como todas as pessoas com cargos mais elevados, tenham igualmente um nível de QC elevado. A razão por trás disto é que, como já foi referido, na cultura de negócios chinesa se a intenção é chegar as pessoas com mais poder, tem de se recorrer também aos indivíduos com o cargo mais elevado dentro da própria empresa. É uma forma de mostrar respeito encontrando-se com pessoas do mesmo nível hierárquico (na hierarquia de ambas as empresas). Se estas pessoas possuírem um nível de inteligência cultural alto, os benefícios serão ainda mais e as probabilidades de cooperação entre as duas empresas serão maiores devido à confiança e relação pessoal que poderá ser criada diretamente entre essas pessoas com altos cargos. A Cutipol refere que nos dias de hoje, e cada vez mais, as pessoas com um nível de inteligência cultural elevada são muito vantajosas para o desenvolvimento de negócios de uma empresa no estrangeiro, principalmente no que toca ao nível comportamental ou o saber estar das pessoas. Deu ainda o exemplo da cultura indiana onde é costume eructar como sinal de satisfação no final da refeição, que não teria muito sucesso a tentar entrar em mercados no norte da Europa se continuasse a incentivar esse tipo de comportamentos, que são mal vistos pelas pessoas do mercado onde eles pretendem entrar. Portanto, indivíduos com um QC elevado não são apenas importantes no que toca a negociações, mas também têm um papel crucial no que toca à adaptação do produto/serviço aos gostos do cliente alvo. Mais uma vez, estas pessoas terão o conhecimento necessário sobre a cultura e a capacidade de tomar decisões eficazes para obter melhores resultados. Os funcionários que possuem um alto nível de inteligência cultural desempenham um papel importante como ponte entre as divergências e lacunas de conhecimento numa organização: educando os seus colegas sobre diferentes culturas; transferindo conhecimento entre grupos, caso contrário, díspares; ajudando a construir conexões interpessoais e a suavizar os processos interpessoais numa equipa de trabalho multicultural. Os funcionários culturalmente inteligentes também possuem o potencial para impulsionar a inovação e a criatividade, devido à 79 sua capacidade de integrar diversos recursos e ajudar os negócios a aproveitar da melhor forma as múltiplas perspetivas que uma equipa multicultural traz ao local de trabalho. 64 – IESE Business School na Forbes A inteligência cultural pode ser considerada uma soft skill ou uma capacidade interpessoal que, tal como as capacidades de liderança, comunicação, versatilidade, trabalho em equipa ou de gestão de tempo, têm cada vez mais valor nos dias de hoje, visto que há cada vez mais pessoas qualificadas para fazer certos tipos de trabalho técnico, mas nem todas possuem este tipo de capacidades adicionais. Contudo, as capacidades interpessoais são igualmente valiosas para o bom funcionamento da empresa, dos seus funcionários, da produtividade e do trabalho. No fim, a empresa ou organização que possuir este tipo de funcionários tem muitos benefícios. O mesmo acontece com as pessoas com um elevado nível de QC, têm grande valor, porque nem todas as pessoas têm essa característica desenvolvida. Mesmo que uma empresa não tenha planos de se expandir para outros países, é provável que, mais cedo ou mais tarde, venha a ter funcionários provenientes de culturas diferentes. Nestas situações, também alguém com o nível de inteligência cultural elevado é de grande importância para a gestão de equipas culturalmente dissemelhantes. Os seres humanos, como espécie, são todos iguais. Não importa a origem, todos sentem as emoções humanas normais, seja sofrimento, entusiasmo, ciúme ou paixão. Contudo, cada indivíduo é diferente. Mesmo quando criados dentro da mesma comunidade, pelos mesmos pais, trabalhando no mesmo ambiente, não há dois indivíduos exatamente iguais. Cada um tem um estilo único e um conjunto de preferências, interesses, aversões e valores. Por isso, quando se trabalha com alguém é importante começar uma relação com o objetivo de entender pontos específicos e únicos desse indivíduo, não assumindo que por vir de uma outra cultura vai pensar ou comportar-se de uma maneira específica. A cultura onde cada pessoa é criada, vai condicionar a maneira como se vê o mundo, o que é “certo”, o que é “errado”, o que é “estranho” ou o que é “normal” As pessoas com o QC elevado são as que podem ver para além da própria cultura, podendo aprender e adaptar-se a outras culturas(Meyer, 2014, pp. 251–252) . 64 Disponível em https://www.forbes.com/sites/iese/2015/03/24/why-you-need-cultural-intelligence-and-how-to-develop-it/#3551ee5117d6 (Consultado a 28/08/2019 pelas 11:56). 80 O sucesso estratégico depende da compreensão da cultura e os gestores das empresas devem aprender, absorver e adaptar-se às características do país onde vão trabalhar e negociar. Não devem esperar que sejam os locais a adaptar-se. Assim, a primeira preocupação de uma empresa deverá ser conhecer o meio envolvente, não apenas os atributos económicos e competitivos da indústria, mas também as características sociais, políticas e culturais do país onde quer entrar. (Arantes, 2013, p. 22) Com base nas entrevistas efetuadas às três organizações portuguesas, obtiveram-se respostas diferentes quanto à importância da inteligência cultural para o sucesso no mercado chinês. Em primeiro lugar a Cutipol, vai de acordo com a citação em cima, referindo que a inteligência cultural é absolutamente indispensável para o sucesso no mercado chinês. É um mercado extremamente diferente não só a nível cultural, mas em todos os parâmetros. Sem entender a cultura e a língua será muito difícil entrar para o mercado e se, por alguma razão, conseguir entrar podem surgir imensos problemas sempre que for necessário tomar decisões em conjunto com os parceiros chineses ou no processo de adaptação do produto ao cliente chinês. Por outro lado, a CCILC e a Pasteis de Chaves Macau referiram que a inteligência cultural é importante, mas não é indispensável para o sucesso no mercado chinês. Defendem que é uma mais valia, uma vantagem. Existem, porém, alguns casos de grandes marcas de luxo internacionais que, por desconhecimento ou tratamento desadequado das diferenças culturais, tiveram dissabores no mercado chinês. Em novembro de 2018, a marca de moda de luxo italiana Dolce & Gabbana 65 , que se estava a preparar para o lançamento de uma nova coleção de roupas com um grande desfile de moda na cidade de Xangai, emitiu três anúncios que geraram muito controvérsia entre o público chinês. Cada um destes anúncios tinha uma atriz chinesa que tentava comer pratos de comida italiana, tais como pizza, canolli e esparguete usando pauzinhos. Os anúncios tinham um narrador masculino, que falava em chinês e parodiava os hábitos da protagonista, rindo-se dela quando não conseguia comer esses pratos com os pauzinhos. 65 Fundada por Stefano Gabbana e Domenico Dolce em Milão, Itália (1985). 81 Figura 12 Anúncio de Dolce & Gabbana - Cannoli 66 Os anúncios não foram criticados apenas pelo conteúdo visual, mas também pelo conteúdo paternalista do narrador. Por exemplo, no anúncio do cannoli (Figura 12), quando a protagonista não consegue comer da forma que o narrador sugere, este ainda lhe pergunta “Mesmo assim é demasiado grande para ti, não é?”. Pouco depois, sugere uma nova forma para comer o cannoli com os pauzinhos, a protagonista consegue e o narrador diz-lhe: “Isto vai fazer-te sentir como se estivesses na Itália, mas estás na China!”. A protagonista ri e abana a cabeça em sinal de concordância. 67 Numa tentativa de apelar aos consumidores chineses através de “comédia”, a Dolce & Gabbana acabou por criar uma grande controvérsia que mostrou a ignorância cultural e racismo da marca. Este acontecimento fez com que o público chinês boicotasse não só os produtos, mas também o desfile da marca que acabou por ser cancelado e as grandes plataformas de comércio eletrónico da China retiraram os produtos da marca dos seus portais. O que era antes um dos maiores mercados para a Dolce & Gabbana, acabou por fazer a marca perder muitos recursos e muitos consumidores, simplesmente porque a marca não deu atenção à cultura milenar chinesa. A modelo chinesa Estelle Chen referiu: “Vocês não amam a China, vocês amam o dinheiro. A China é rica, mas também é rica em valores e em cultura… e (os chineses) não vão gastar um único tostão numa marca que não respeita isso. 68 ”. Como consequência, os dois fundadores e presidentes da marca, Stefano Gabbana e Domenico Dolce, fizeram 66 Na figura a protagonista tenta comer um cannoli usando pauzinhos, enquanto que o narrador diz “Finalmente temos comida com um tamanho que não te deixe sem saber como manuseá-la”. Figura disponível em https://www.rt.com/news/444560-dolce-gabbana-chinese-ad-racism/ (Consultado a 31/08/2019 pelas 12:24). 67 Informação e anúncio do cannoli com legendas em inglês disponível em https://observador.pt/2018/11/21/serao-estes-anuncios-da-dolce-gabbanaracistas-e-discriminatorios/ (Consultado a 29/08/2019 pelas 15:10). 68 Disponível em https://www.youtube.com/watch?v=594Q9CJQbD4 (Consultado a 29/08/2019 pelas 15:50). 88 ser uma boa linha de investigação para futuros estudantes que tenham interesse em realçar a importância da inteligência cultural em pleno século XXI, assim como para o futuro. Não se pode deixar de referir um grande intelectual chinês, o Professor Fei Xiaotong (费孝通 Fèi Xiàotōng), cuja obra intitulada "Globalização e autoconsciência cultural", é uma coleção de ensaios dos pensamentos do sociólogo e pedagogo chinês nos seus últimos anos. A obra contém artigos, discursos e diálogos, escritos desde o início dos anos 90 até ao início do século XXI, sob o pano de fundo do rápido desenvolvimento da globalização, o conflito e a reconciliação das civilizações que se tornaram tópicos complexos no mundo. De um ponto de vista oposto ao "choque de civilizações" de Samuel P. Huntington, Fei Xiaotong propôs a construção de um mundo ideal onde "cada cultura desfruta de sua beleza e ao mesmo tempo aprecia e valoriza as outras culturas, de modo que todos os povos compartilhem as suas culturas e alcançando a paz no mundo inteiro” 71 . O mundo ideal seria então um mundo onde as culturas e diferenças culturais não seriam relevantes para a criação de boas relações entre povos ou pessoas de culturas diferentes. Um mundo utópico como esse não é possível, mas cada indivíduo pode fazer a diferença tentando respeitar as diversas culturas e as diferenças culturais entre elas de forma a tornar o mundo num lugar melhor para se viver. Tal como Confúcio, o sábio chinês, refere “em harmonia com divergências” (和而不同 hé ér bùtóng ). Fang (2013) confirma: Todos os países precisam de ter a sua própria cultura e os seus próprios valores, mas também precisam de respeitar e entender outras culturas, conduzir o diálogo civilizado com base no respeito mútuo e adotar uma atitude de racionalismo e tolerância para a coexistência. É a única maneira de evitar guerras, de evitar a morte e a destruição da nossa Terra. Este é um caminho para a paz. Este é um caminho de benefício mútuo para todos os países. O novo mundo precisa de estabelecer uma nova ordem. Essa nova ordem mundial deve-se basear no que todos os países estão dispostos a cumprir sendo benéfico para os mesmos. Acreditamos que o principal proposto pelo Sr. Fei Xiaotong pode ser reconhecido por muitos países do mundo, a fim de alcançar tal efeito . 72 71 “各美其美、美人之美、美美与共、天下大同” ( gè m ĕ i qí m ĕ i, m ĕ i rén zhī m ĕ i, m ĕ i y ǔ gòng, tiānxia dàtóng ). Cf. Fei Xiaotong (2015). 72 Fang, L. (2013): A Construção da Nova Ordem do Mundo – do Huntington ao Fei Xiaotong, solicitado em http://www.aisixiang.com/data/61043.html (consultado a 13/10/2019) 方李莉： 世界秩序的重建——从亨廷顿到费孝通 : “… 每个国家都需要有自己独特的文化、自己的价值 观，但也需要尊重其他的文化，理解其他的文化，在相互尊重的基础上开展文明对话，以理性的、温和的、相互包容的态度来共 处。因为仅有如此，我们才可以避免战争，避免生灵涂炭，避免地球毁于一旦。这是一条和平之路，这是一条各个国家互惠共赢 之路。新的世界需要建立新的世界秩序，这一新的世界秩序必须要建立在每个国家都愿意遵守的、对每个国家都有利的基础上。 笔者认为费孝通先生提出来的这十六字箴言，可以被世界许多国家认同，并达到如此的效果。” (TdA) 89 Bibliografia 1. Ambler, T., Witzel, M., e Xi, C. (2009). Doing business in China . (3ª ed). 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Porquê? 2Qual é o momento/ timing indicado para uma empresa/organização portuguesa se aventurar no mercado chinês? Porquê? 3Qual o primeiro passo a dar para entrar no mercado chinês? 4Qual poderá ser o melhor método de entrada no mercado chinês? Porquê? 5Há alguma característica específica do mercado chinês que deverá ser considerada antes de o abordar? 6Que tipo de mudanças/adaptações foram feitas para melhor lidar com o mercado chinês? 7Como descreve a experiência que teve até agora com o mercado chinês? Parte IIQuestões usadas para a redação do capítulo 3. 1Tem conhecimento do conceito de Inteligência Cultural ou Quociente Cultural? 2É da opinião que a cultura e a língua podem influenciar a probabilidade de sucesso das empresas que pretendem entrar no mercado chinês? 3Considera que as pessoas com um nível de QC elevado são necessárias em situações como a internacionalização de uma empresa portuguesa para a China? 4Considera a Inteligência Cultural indispensável para o sucesso na China? Porque razão ou em que aspetos? Empresas/Organizações entrevistadas: • Câmara do Comércio e da Indústria Luso-Chinesa (CCILC) • Pastéis de Chaves Macau • Cutipol