Home Office e o bem-estar psicológico na perspetiva do teletrabalhador

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Bárbara Gonçalves Almeida Home Office e o Bem-Estar Psicológico na Perspetiva do Teletrabalhador abril de 2024 UMinho | 2024 Home Office e o Bem-Estar Psicológico na Perspetiva do Teletrabalhador Bárbara Gonçalves Almeida i ii Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Bárbara Gonçalves Almeida Home Office e o Bem-Estar Psicológico na Perspetiva do Teletrabalhador Dissertação de Mestrado Mestrado em Gestão de Recursos Humanos Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor José João Correia Leite Ribeiro abril de 2024 iii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositórioUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho https://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/ iv AGRADECIMENTOS Nos últimos dois anos colecionei momentos especiais e adquiri ensinamentos que levarei comigo para a vida. Hoje finalizo uma etapa desafiante e importante da minha vida com a elaboração da presente dissertação. É de coração cheio, com alegria e saudade, que termino este ciclo que exigiu uma enorme dedicação e persistência da minha parte. Porém, nada disto seria possível sem a motivação e o apoio contínuo de um conjunto de pessoas e Instituições que contribuíram, de forma significativa, para esta conquista. Por isso, deixo aqui explícitos os meus sinceros agradecimentos. Em primeiro lugar, agradeço aos meus pais que são a minha inspiração e o meu pilar seguro todos os dias. Obrigada por me terem motivado a investir na minha educação e a alcançar este objetivo, mesmo com todas as adversidades que surgiram no percurso. Por terem estado sempre presentes, nos bons e maus momentos. Serei eternamente grata! Ao Francisco, o meu ponto de equilíbrio, pelo apoio incondicional, por toda a serenidade transmitida, por acreditar em mim mesma quando eu não o fazia, assim como pelas várias leituras do trabalho. Aos meus amigos da minha terra natal, pelo ânimo, carinho e desabafos. À Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho, por ter possibilitado que se cruzassem no meu caminho professores sábios e que me incentivaram a querer fazer mais e melhor todos os dias. Obrigada pelos conhecimentos, pontos de vista e experiências partilhadas. Ao Professor Doutor João Ribeiro, supervisor da dissertação de Mestrado, pelo apoio e acompanhamento providenciado, pela compreensão, disponibilidade, palavras positivas e liberdade de escolha que facilitou todo o processo. A todos, o meu obrigada! “A Vida é uma peça de teatro que não permite ensaios … Por isso, cante, ria, dance, chore e viva intensamente cada momento de sua vida … Antes que a cortina se feche e a peça termine sem aplausos.” Charlie Chaplin i DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. ii Home Office e o Bem-estar Psicológico na Perspetiva do Teletrabalhador Sumário Executivo A presente dissertação surge no âmbito do Mestrado em Gestão de Recursos Humanos, a partir da colaboração de alguns elementos da HumanIT, consultora digital especializada em providenciar soluções de recrutamento para empresas da área da tecnologia. A modalidade do Home Office tem vindo a expandir-se, cada vez mais, desde o início do século XXI por todos os países da União Europeia. Apesar da sua maior visibilidade e intensificação ter culminado com o surgimento da COVID-19, esta nova dinâmica de trabalho já se mostrava em tempos passados. Em Portugal emerge em 1995, a partir da Empresa Portugal Telecom que tomou a iniciativa de colocar os seus colaboradores a assumirem as suas responsabilidades profissionais à distância e recorrendo às ferramentas digitais (Figueiredo et al., 2021). Neste seguimento, importa realçar que a área da Gestão de Recursos Humanos tem um grande impacto nas relações de trabalho existentes no seio organizacional, pois todas as suas estratégias, políticas e práticas definem o envolvimento, bem-estar e motivação do indivíduo no seu ambiente de trabalho que, consequentemente, pode gerar implicações na sua vida. Assim sendo, o tema que se pretende estudar é o Home Office e o Bem-estar Psicológico na Perspetiva do Teletrabalhador. O principal objetivo do estudo é compreender o impacto que esta modalidade tem no bem-estar, essencialmente na sua dimensão psicológica. A população-alvo são um conjunto de teletrabalhadores da HumanIT que livremente escolheram participar na investigação. Recorre-se a uma pesquisa qualitativa dos dados e ao paradigma interpretativo, interpretando e compreendendo os contextos social e cultural destes teletrabalhadores. Conclui-se que para abordar a dimensão do bem-estar psicológico é necessário considerar outras dimensões de bem-estar, que, ao longo do trabalho, serão expostas. Adicionalmente, verifica-se que esta modalidade traz muitos benefícios para o bem-estar psicológico do teletrabalhador se for doseada na medida certa, pois, caso contrário, pode ser um entrave para que aproveitem a flexibilidade que o Home Office providencia. Palavras-chave: Trabalho Remoto; Bem-estar psicológico no trabalho; Equilíbrio vida profissional e pessoal; Flexibilidade no Home Office. iii Home Office and Psychological Well-being from the Teleworker’s Perspective Executive Summary This dissertation appears within the scope of the Master's Degree in Human Resources Management, with the collaboration of some elements from HumanIT, a digital consultancy specialized in providing recruitment solutions for companies in the technology area. The Home Office modality has been expanding more and more since the beginning of the 21st century throughout all European Union countries. Although its greater visibility and intensification culminated with the emergence of COVID-19, this new work dynamic was already evident in times past. In Portugal, it emerged in 1995, from the Portugal Telecom Company, which took the initiative to have its employees assume their professional responsibilities remotely and using digital tools (Figueiredo et al., 2021). In this regard, it is important to highlight that the area of Human Resources Management has a great impact on existing work relationships within the organization, as all its strategies, policies and practices define the involvement, well-being and motivation of the individual in their work environment. work that, consequently, can have implications on your life. Therefore, the topic we intend to study is the Home Office and Psychological Well-being from the Teleworker's Perspective. The main objective of the study is to understand the impact that this modality has on well-being, essentially in its psychological dimension. The target population is a group of HumanIT teleworkers who freely chose to participate in the research. Qualitative data research and an interpretative paradigm are used, interpreting and understanding the social and cultural contexts of these teleworkers. In conclusion, to address the dimension of psychological well-being it is necessary to consider other dimensions of well-being, which, throughout the work, will be exposed. Additionally, it appears that this modality brings many benefits to the psychological well-being of the teleworker if it is dosed in the right way, otherwise it could be an obstacle for them to take advantage of the flexibility that the Home Office provides. Keywords: Remote work; Psychological well-being at work; Work-life balance; Flexibility in the Home Office. 14 de apoio do indivíduo para a promoção deste mesmo equilíbrio e a sua ótica sobre o que é o bem-estar psicológico. Nesta continuidade, foram definidas quatro questões de partidas, nomeadamente: • Questão de partida 1: Como é percecionado o teletrabalho pelo teletrabalhador? • Questão de partida 2: Qual é o impacto percebido do teletrabalho no bemestar psicológico do teletrabalhador? • Questão de partida 3: Na ótica do teletrabalhador, o Home Office é efetivamente positivo para o equilíbrio entre a vida familiar, pessoal e profissional? • Questão de partida 4: Existe apoio organizacional e comunicação entre a equipa, apesar da distância física? Assim sendo, a investigação encontra-se estruturada em cinco capítulos: o capítulo I referente à introdução; o capítulo II que apresenta a revisão da literatura realizada; o capítulo III que expõe a metodologia adotada; o capítulo IV que explicita a análise e discussão dos resultados obtidos do estudo; e, finalmente, o capítulo V com a conclusão obtida acerca desses mesmos resultados e sugestões para investigações futuras. 15 Capítulo II – Revisão da Literatura 1. O Teletrabalho Em primeiro lugar, importa esclarecer que a nova realidade do teletrabalho tem sido extensivamente dominada pelos avanços tecnológicos, bem como pelas mudanças que têm sido, ao longo do tempo, introduzidas nas dinâmicas de trabalho e estilos de vida (MishimaSantos, Renier & Sticca, 2020). Vilarinho, Paschoal e Demo (2021) corroboram com a opinião anteriormente mencionada, acrescentando que estas mudanças influenciaram a natureza da atividade laboral do ser humano, assim como os traços expectáveis por parte do trabalhador, sendo estas conduzidas pela evolução das novas tecnologias de produção e gestão. Tendo por base o Código do Trabalho Português, “Considera-se teletrabalho a prestação de trabalho em regime de subordinação jurídica do trabalhador a um empregador, em local não determinado por este, através do recurso a tecnologias de informação e comunicação” (Lei nº83/2021, Diário da República Eletrónico, 2021). Posto isto, consoante refere Amado (2022), assinala-se a presença de dois elementos caracterizadores do teletrabalho, nomeadamente o elemento geográfico e o tecnológico. Na relação de trabalho tradicional o trabalhador tem consciência de que está presencialmente no seu local de trabalho, que se encontra no seu ambiente-tempo profissional e que, terminando a jornada de trabalho, regressa ao seu ambiente-tempo de intimidade. Contrariamente, a modalidade de trabalho remoto não delimita uma mudança de localização, ainda que tenha um local específico e somente idealizado para o desenvolvimento do seu trabalho (por exemplo, um Home Office). A verdade é que circunscrever o trabalho a um espaço físico ajuda a gerir mentalmente a relação com o trabalho e, de acordo com Amado (2022), esta rutura ocasionada pela telesubordinação, característica do vínculo laboral entre a entidade empregadora e o trabalhador, e pelos meios de comunicação utilizados dificultam a desconexão deste último. Ora, tendo por base a fonte supramencionada, a supressão de tempo para a realização da pessoa, como ser humano, familiar e social pode causar danos morais, estando esta desconexão inerente à dignidade da pessoa humana. Antigamente considerada como rara e marginal, nesta modalidade é o trabalho que, de algum modo, se desloca até ao trabalhador. De facto, o teletrabalho, apresenta inúmeras vantagens como: a redução dos custos e tempo de deslocação da parte do trabalhador e de manutenção do espaço da parte da entidade empregadora; a possibilidade de trabalhar para 16 uma empresa que não esteja próxima da zona de residência do trabalhador, providenciando um leque de oportunidades profissionais mais alargado; a redução de emissão de CO2; o aumento da produtividade, satisfação e motivação; a maior gestão de tempo e stresse; a facilitação da conciliação da vida familiar e profissional (Figueiredo et al., 2021). Adicionalmente, são indicadas outras vantagens como o facto de que esta modalidade pode favorecer a integração de pessoas portadoras de deficiência no leque de trabalhadores da empresa, limitar os acidentes de trânsito (Callier, 2013), aumentar a adesão a atividades académicas, bem como ampliar a maturidade do profissional decorrente da maior autonomia no estabelecimento de metas individuais de trabalho (Aderaldo, I. L., Aderaldo, C. V. L. & Lima, 2017). Em contrapartida, apontam-se um conjunto de desvantagens como, por exemplo, a falta de suporte técnico por parte da entidade empregadora, as dificuldades vivenciadas inerentes à velocidade de internet e softwares, bem como as adversidades provenientes do enquadramento legal do teletrabalho (Grant, Wallace & Spurgeon, 2013). Além disso, existe um maior risco de isolamento do trabalhador, que fica longe da dinâmica da empresa e do estabelecimento de relações interpessoais assíduas com os seus colegas de trabalho e, complementarmente, Aguiar, Oliveira, Hryniewicz e Sant’Anna (2022, p.837) indicam que esta nova forma de trabalhar. (…) expõe o teletrabalhador à tensão de conviver constantemente com situações conflitantes, como a mistura do espaço da produção e da reprodução, a presença física e a não disponibilidade para os entes queridos, a tentação do horário flexível e a autopressão por apresentar bons resultados. Neste seguimento, é visto como um desafio a forma como os gestores da atualidade, que coordenam uma equipa virtualmente, exercem adequadamente as suas funções, mantendo o espírito de equipa e a comunicação positiva no seio organizacional (Groen, Triest, Coers & Wtenweerde, 2018). No momento presente, o trabalho à distância chegou em grande expressividade e vai persistir. Todavia, deve ser analisado e tomado com precaução, pois o ser humano corre o risco de se trancar em si próprio. Amado (2022, p.134) sublinha que “O virtual e o digital ganharão cada vez mais terreno ao real e ao presencial”, tornando-se importante que as organizações cumpram com o princípio da igualdade de tratamento entre trabalhadores presenciais e 17 teletrabalhadores, tanto no respeitante às condições de trabalho (oportunidades de progressão na carreira, salários justos, formação contínua, fornecimento dos equipamentos necessários para o desempenho das responsabilidades profissionais, entre outros), como às regras de segurança e saúde e ao estabelecimento dos direitos dos profissionais. Assim, deve haver uma adaptação por parte da organização e do teletrabalhador, de maneira a responder da forma mais apropriada a esta nova realidade que resulta da transformação digital que vivenciamos. 1.1. Modalidades de Teletrabalho Na realidade contemporânea, o teletrabalho assume um caráter plurifacetado (Veiga & Neto, 2023). Segundo Fernandes (2021), o desenvolvimento da atividade profissional pode, neste enquadramento, ser feito a partir de casa do trabalhador, ou seja, em Home Office, que é distinto do tradicionalmente executado, ou seja, enquanto que este último está essencialmente ligado a atividades manuais e artesanais, a definição moderna implica que, como já referido anteriormente, haja recurso às TIC. Além do teletrabalho poder ser realizado em Home Office, existem outras investigações que expõe que o teletrabalho pode ser elaborado mediante um conjunto de modalidades: espaços de co-working, centros satélite e teletrabalho móvel (Randow, Tuler & Oliveira, 2021; Fernandes, 2021; Mesquita, Machado, Fernandes, Azevedo, Tomás & Machado, 2023). Randow et al. (2021) nomeiam o Home Office como uma modalidade de teletrabalho através da qual os trabalhadores assumem as suas responsabilidades laborais a partir de casa, proporcionando uma maior flexibilidade na realização do trabalho. Adicionalmente, referem que trabalhar nesta modalidade implica que o ser humano implemente um conjunto de mudanças, especificamente a sua adaptação às novas tecnologias e à nova forma de comunicação existente; o ajustamento ao facto de o seu novo espaço de trabalho ser o seu domicílio; e a conciliação da família, tarefas domésticas e laborais no mesmo espaço. Cada vez mais, torna-se uma prática regular as empresas oferecerem a possibilidade de Home Office aos seus trabalhadores, podendo estes ficar todos os dias da semana a trabalhar a partir de casa ou, em alternativa, num sistema híbrido através do qual uns dias trabalham na entidade empregadora e outros no domicílio (Ortega, Mariano & Carvalho, 2023). O que diferencia este regime de trabalho dos restantes é o facto de não haver contacto 18 físico com os colegas de equipa e com a organização, sendo a relação existente sustentada a partir de recursos digitais (Rafalski & De Andrade, 2015). Centrando a discussão no sistema híbrido anteriormente mencionado, tal permite que exista uma maior flexibilidade entre o trabalho remoto e presencial, sendo que, algumas vezes, torna-se essencial a execução de determinadas tarefas num espaço físico comum (Grzegorczyk, Mariniello, Nurski & Schraepen, 2021). Acrescenta-se ainda que, tendo por base a mesma fonte, este modelo pretende diminuir os riscos associados à distância existente entre a entidade empregadora e os seus trabalhadores, bem como entre os colegas de trabalho, promovendo interações que em Home Office são mais difíceis de estabelecer e espaços de trabalho que cooperam com o brainstorming e formação dos recursos humanos. Seguidamente, o teletrabalho pode decorrer num espaço de co-working, também denominado de telecentro, que abrange um conjunto de trabalhadores que beneficiam do espaço para cumprir os seus labores remotamente (Fernandes, 2021). Estes espaços são definidos como locais de trabalho coletivo que, de acordo com Muzzio (2019), permitem que os utilizadores beneficiem de flexibilidade relativa a horários, áreas físicas e equipamentos de trabalho, assim como viabilizam a presença e comunicação entre profissionais de diferentes know-how que, consequentemente, podem gerar inovação nas mais diversas vertentes. A verdade é que são vários os autores que demonstram a utilidade dos espaços anteriormente mencionados, sendo que Fabbri e Charue-Duboc (2016) ressaltam que o estabelecimento destas relações, ainda que interpostas pela tecnologia, aumentam a criatividade e a inovação. Muzzio (2019, p.1010) evidencia que “Esses espaços promovem uma base institucional comum, que reduz as distâncias cognitivas e facilita a comunicação, ampliando a possibilidade de colaboração coletiva, de criatividade e de inovação”. Neste seguimento, existem também, segundo Fernandes (2021) os centros-satélite, que integram trabalhadores da mesma empresa e que utilizam os mesmos equipamentos. Tendo por base Bailey e Kurland (2002), estes centros representam as tarefas desenvolvidas em filiais da empresa mãe, mantendo uma forte presença em locais onde o congestionamento urbano é regular. Por sua vez, o teletrabalhador pode também assumir-se como nómada, sendo que nesta modalidade o trabalho é concebido através de instrumentos portáteis e em local à escolha do trabalhador, podendo variar de dia para dia (Fernandes, 2021). De acordo com Mesquita et al. (2023), uma pessoa que se assume como nómada digital é alguém que viaja 19 de forma livre e desempenha as suas funções laborais enquanto viaja. Estes indivíduos, com fundamento na mesma fonte, têm uma grande paixão por conhecer novos lugares do mundo e pela sua independência, conjugando trabalho e lazer, de maneira a adquirir uma maior inspiração para as suas responsabilidades laborais. Considerando que o teletrabalho se encontra marcadamente presente no mundo atual nas suas modalidades diversificadas, torna-se urgente que as empresas pratiquem um olhar atento perante os seus trabalhadores e que estes últimos tenham a capacidade de analisar adequadamente o surgimento de sinais que podem colocar em causa o seu bem-estar (Amado, 2022). 1.2. O Teletrabalho e os Desafios Organizacionais na Gestão de Recursos Humanos A realidade na qual vivemos atualmente implica que as organizações pensem outsider of the box para que, efetivamente, consigam acompanhar as tendências atuais do mercado, de maneira a reposicionarem-se estrategicamente. Para tal torna-se crucial que as organizações avaliem novamente e de forma constante as metodologias e condições de trabalho que oferecem aos trabalhadores. Tendo por base Figueiredo et al. (2021, p.1428), o teletrabalho procura satisfazer as necessidades do trabalhador e, consequentemente, atingir a performance esperada por parte das empresas, dando origem a “(…) um novo contrato psicológico, entre os níveis gerenciais e os níveis operacionais”. No entanto, é importante ter a consciência de que nem todo o ser humano tem um perfil adequado para assumir as suas responsabilidades laborais de forma mais autónoma e longe do ambiente organizacional, mais isolado e sem qualquer contacto presencial com os colegas de equipa. Neste sentido, é imperativo que os gestores conheçam em profundidade os seus trabalhadores para a construção de uma equipa bem estruturada e produtiva. Além da importância do perfil individual do trabalhador para a realização do seu trabalho em Home Office, a formação académica e a categoria profissional também devem ser tidas em conta para trabalhar nestes moldes. As taxas de teletrabalho entre profissões diferem entre o conteúdo do trabalho e o grau de facilidade/dificuldade que pode existir na realização das tarefas a partir de casa (Ballario, 2020). Tendo por base a mesma fonte, tomemos como exemplo as atividades profissionais que exigem um nível mais elevado de contacto presencial 20 com o público (vendedores, trabalhadores de serviços pessoais, entre outros), tornando o desempenho das responsabilidades profissionais a partir de casa mais condicionado. Por outro lado, os profissionais das tecnologias da informação têm uma maior facilidade em trabalhar a partir de casa, uma vez que realizam parte do seu trabalho a partir de computadores e apreciam um elevado grau de autonomia. De acordo com Costa (2013), o teletrabalhador é dominado por impactos psicológicos e, por isso, existem um conjunto de características que são essenciais para desenvolver o trabalho remoto com sucesso, nomeadamente: aptidão para lidar emocionalmente e psicologicamente com o seu isolamento, considerado como um dos maiores danos causados pelo teletrabalho (Aguiar et al., 2022); capacidade de autossuficiência e em definir as suas prioridades conforme os prazos estipulados; saber separar o seu ambiente familiar e laboral, tendo em conta que, à partida, ambas as esferas coexistem no mesmo espaço e tempo. Neste seguimento, é possível anunciar um conjunto de desafios organizacionais que as empresas deverão ter em conta no momento em que planeiam os objetivos e definem as estratégias para o alcance das metas; em que organizam os recursos para os enquadrarem de forma eficaz; em que controlam e avaliam o trabalho desenvolvido; e em que lideram. Tornase primordial o desenvolvimento de políticas de trabalho à distância realistas e adequadamente concebidas; a utilização de instrumentos que possibilitem e aumentem a comunicação positiva entre os trabalhadores distanciados; a capacidade de identificar lacunas formativas e colmatar as dificuldades dos teletrabalhadores a este nível; a garantia de que o onboarding, ainda que seja feito à distância, é bem-sucedido; assim como procedimentos de prevenção e promoção da saúde mental em contexto laboral (Robbins & Judge, 2014). É importante sublinhar que, sob a ótica da Gestão de Recursos Humanos, as pessoas são importantes para o sucesso organizacional, cabendo aos gestores ter empatia pelos trabalhadores e incentivar o seu envolvimento com a missão, os objetivos e o negócio das empresas, seja presencial ou remotamente (Pereira & Trevelin, 2020). Mascarenhas (2020) acrescenta que a gestão de pessoas assenta na movimentação, instrução e direcionamento de cada ser humano em contexto organizacional, sendo crucial implementar políticas e práticas aliadas à gestão do comprometimento. Tendo por base Leite e Albuquerque (2009), o comprometimento dos trabalhadores, a sua participação e envolvimento na cultura organizacional é essencial para o adequado desempenho das suas atividades laborais e bem-estar, assim como são elementos facilitadores 21 no que toca à gestão de pessoas. De acordo com a mesma fonte, uma pessoa assume um papel ativo no seu trabalho quando, efetivamente, se identifica ao nível psicológico com este e considera que as suas funções são, de alguma forma, valiosas para o seu crescimento, tanto profissional como pessoal. Ainda, é comprometido quando os seus objetivos estão em consonância com os da empresa e tem intenções de se manter aliado a essa mesma organização. Entende-se que o comprometimento na modalidade de teletrabalho é percecionado como uma componente primordial para o adequado desenvolvimento da organização, sendo um dos grandes objetivos da gestão contemporânea (Jacobs, 2008). Este comprometimento pode, segundo Wiesenfeld, Raghuram & Garud (1998), ser posto em causa devido ao facto de, por um lado, não haverem estruturas e sistemas físicos que permitam a partilha e reforço mútuo de identificação entre os diferentes trabalhadores e, por outro lado, pela possibilidade de os teletrabalhadores se percecionarem como prestadores de serviços independentes, reduzindo a sua motivação e esforço para o alcance dos objetivos e valores da cultura organizacional na qual se encontram inseridos. De maneira a implementar a gestão do comprometimento anteriormente mencionada, é imprescindível que a organização atue em direção a obter a confiança e o sentimento de pertença por parte dos indivíduos. Assim sendo, Jacobs (2008) apresenta alguns exemplos que facilitam o caminho até ao comprometimento, nomeadamente: o incentivo à realização contínua de reuniões de forma presencial; fornecimento de tarefas que impliquem o envolvimento entre os colegas de equipa; promoção de sistemas de recompensa cujo objetivo seja a colaboração; criação de plataformas de comunicação que integrem todos os elementos da equipa de trabalho. Em conformidade com Postmes, Tanls e De Wit (2001), o nível de comprometimento, lealdade e envolvimento na organização depende da comunicação que se estabelece verticalmente com a gestão, considerando-se uma prioridade da Gestão de Recursos Humanos a conceção e implementação de estratégias que intensifiquem o sentimento de pertença e identificação com a cultura organizacional por parte dos trabalhadores, apesar de estarem fisicamente afastados do ambiente de trabalho. 22 2. O Conceito de Bem-Estar A Organização Mundial de Saúde (OMS) classifica a saúde “(…) como um completo bem-estar físico, mental e social, e não apenas a ausência de doença ou enfermidade” (Batistella, 2007, p.57). Ora, para alcançar este bem-estar torna-se essencial que o corpo e a mente do indivíduo estejam alinhados, de maneira a que funcionem em consonância; que se contemple o impacto da perceção que o trabalhador tem sobre as suas experiências no trabalho e os significados e prazer que retira acerca destas últimas; que estabeleça relações sociais e interpessoais de qualidade, assumindo uma visão de justiça, confiança e suporte social (Grant, Christianson & Price, 2007). Em conformidade com Contreras e Esguerra (2006), a felicidade e o bem-estar são reconhecidos como sinónimos, estando ambos os conceitos associados a emoção positiva e estabilidade. A felicidade, de acordo com Novo (2005), é encarada como um incentivo essencial da vida humana e como base incontestável de bem-estar. Tendo por base Seligman (2004, citado por Camalionte & Boccalandro, 2017), a felicidade e o bem-estar do ser humano assentam em cinco pilares fundamentais: compromisso, emoções positivas, relações positivas, realização pessoal e significado. Segundo o autor supramencionado, esta é a base para sustentar uma adequada sanidade mental e física, de maneira a que o indivíduo atinja a sua plenitude. Entende-se, portanto, que o conceito de bem-estar deve ser encarado como um fenómeno heterogéneo que abrange componentes afetivas, cognitivas e comportamentais (Ryff, 1989) e que retrata um estado dinâmico que se altera ao longo do tempo (Robertson & Flint-Taylor, 2009). Grant et al. (2007) apresentam três dimensões para o conceito de bem-estar, sendo estas: a psicológica, a física e a social. De uma forma breve, o bem-estar psicológico diz respeito à satisfação que os trabalhadores têm com os seus trabalhos e as suas vidas, aos sentimentos de autorrespeito, à sensação de evolução pessoal e autonomia, assim como ao significado que atribuem à vida e ao ambiente que os rodeia. Por sua vez, o bem-estar físico abrange a sua saúde, a alimentação que praticam, as condições habitacionais às quais estão expostos, aos cuidados de saúde que adotam, o que vestem e, incluindo, a sua capacidade de mobilidade. Finalmente, o bem-estar social está muito ligado ao sentimento de integração na comunidade envolvente, à sensação de utilidade para com a sociedade dando contributos positivos e ao sentimento de aceitação nos diferentes grupos sociais. 23 Por sua vez, os autores Boehs e Silva (2017) decidiram dividir o bem-estar em quatro áreas distintas, nomeadamente: bem-estar subjetivo; bem-estar psicológico; bem-estar social e bem-estar no trabalho. Neste seguimento, Oliveira, Ferreira, Lopes, Andrade e Alves (2020) determinam a existência de uma correlação positiva entre o bem-estar subjetivo e o bem-estar psicológico, correlacionando-se positivamente este último com o bem-estar no trabalho. No momento atual, torna-se cada vez mais urgente criar ambientes saudáveis para que o ser humano se possa desenvolver adequadamente e alcançar o bem-estar nas diversas áreas da sua vida (Willerding, Alvez & Lapolli, 2020). A saúde física e psíquica do trabalhador tem vindo a ser uma preocupação crescente para as organizações (Figueiredo et al., 2021), uma vez que, de acordo com Csikszentmihalyi (2004), a produtividade e qualidade no trabalho, assim como a sua rentabilidade são provenientes de um ajuste com práticas que promovem um comprometimento entre qualidade de vida, bem-estar e felicidade. De acordo com Lyubomirsky, Sheldon e Schkade (2005), pessoas que são mais felizes têm uma maior saúde física e psicológica, um maior índice de longevidade e melhor performance, bem como possuem uma maior capacidade de adaptação face a eventos mais stressantes (Wood & Joseph, 2010). É importante realçar que a análise do bem-estar no geral, abrangendo todas as suas dimensões, pode ser uma ferramenta valiosa para a prevenção, diagnóstico e tratamento de um conjunto de elementos que têm impacto na vida do ser humano. Pode, portanto, ajudar a descodificar as características e circunstâncias que potenciam o desenvolvimento do indivíduo enquanto ser humano, formando pessoas com altos níveis de produtividade, criatividade e felicidade, assim como socialmente envolvidas em comunidades equilibradas (Novo, 2005). Assim sendo, nos próximos tópicos, apesar do foco do presente estudo ser no bemestar psicológico, vão ser abordados, de uma forma mais aprofundada, outras dimensões do bem-estar, uma vez que, com base no supracitado, entende-se que compreender o bem-estar psicológico do ser humano implica a existência de uma visão abrangente que leva em consideração todas as restantes dimensões. A verdade é que, tendo em conta que o ser humano é complexo e multidimensional, o bem-estar psicológico está interligado com outros aspetos que não podem ser negligenciados e que são significativos para a avaliação desta componente, aspetos estes que serão seguidamente apresentados. 30 que as pessoas devem viver as suas vidas sendo fiéis a si próprias, explorando o seu “verdadeiro eu” (Waterman, 1993). Tendo em conta o que foi anteriormente exposto, alguns estudos associam e interrelacionam ambas as abordagens, enquanto que outras discussões se fundamentam na ideia de que a conexão de determinadas dimensões concretas do bem-estar subjetivo e psicológico não se verificam nas restantes (Pinto e Pedroso, 2023). De facto, evidencia-se que quem está bem psicologicamente, à partida, tem tendência para vivenciar mudanças positivas no que concerne às dimensões do bem-estar subjetivo. Em contrapartida, o contrário não se verifica, ou seja, as mudanças positivas nos níveis de bem-estar subjetivo não são preditores do bem-estar psicológico. Ainda, as diferentes esferas do bem-estar psicológico apresentam uma maior estabilidade comparativamente às do bem-estar subjetivo, resultando em mudanças mais prolongadas em variáveis interligadas e operando como um preditor mais vantajoso para desfechos futuros (Joshanloo, 2018). 2.4. Bem-Estar Social Segundo Keyes (1998, p.122), o bem-estar social “(…) é a avaliação da situação e do funcionamento de alguém na sociedade” 2 . Em conformidade com o autor supracitado, este bem-estar assenta em cinco componentes distintas, nomeadamente: a integração social, a contribuição social, a coerência social, a atualização social e a aceitação social. O conceito de integração social prende-se à conexão que o indivíduo tem com a sociedade, identificando-se e apoiando-se nesta última, bem como a avaliação da qualidade da relação pessoa e sociedade. A contribuição social é a avaliação que o indivíduo faz da sua participação na sociedade, de maneira a coadjuvar para uma maior responsabilidade social, ou seja, resumese ao grau de consciência que o indivíduo tem relativamente à importância que reflete para os diferentes grupos sociais. Por sua vez, a coerência social é a capacidade que o ser humano tem para avaliar os acontecimentos que decorrem no mundo, na sua própria ótica. Entendese por atualização social a aptidão que determinado indivíduo tem para entender o potencial que a sociedade detém para evoluir através da sua população e instituições. A aceitação social articula-se com a ideia de que a sociedade no seu todo aceita o indivíduo como membro do 2 Tradução própria 31 grupo, sendo esta aceitação crucial, uma vez que o ser humano tem a necessidade de se sentir socialmente aceite (Singh & Gautam, 2023; Novo, 2005). Maslow, autor da Teoria da Motivação Humana em 1943, definiu as necessidades sociais como uma prioridade, apontando-as acima das necessidades fisiológicas e de segurança. A verdade é que, tendo por base Singh e Gautam (2023, p.525), “(…) os humanos sempre têm sede de amizade, amor, carinho e pertença aos outros.” 3 O presente modelo de bem-estar social está muito ligado à abordagem eudaimónica acima referenciada, dado que existe uma preocupação por parte do indivíduo em desenvolverse socialmente, assumindo responsabilidades que deve cumprir e direitos dos quais deve disfrutar enquanto ser social ativo. Este bem-estar “(…) representa pela positiva a experiência subjetiva de bem-estar na vertente da satisfação das pessoas nas suas relações com o meio social e no desempenho das suas tarefas sociais (e.g., como cidadãos, trabalhadores ou vizinhos)” (Novo, 2005, p.186). 2.5. Bem-Estar Físico O bem-estar físico é uma das dimensões mais importantes e enfatizadas no quotidiano do ser humano para que consiga viver uma vida equilibrada, devendo os indivíduos serem incentivados a adotarem uma prática regular de exercício físico para a obtenção de uma vida saudável e a controlarem o comportamento sedentário. No entanto, levando em consideração Thivel, Tremblay, Genin, Panahi, Riviére e Duclos (2018), desde o século passado têm-se impulsionado mudanças nas atividades laborais dos trabalhadores, transitando notoriamente para uma atividade mais sedentária, o que tem dado origem a locais de trabalho especialmente preocupantes. Singh e Gautam (2023) afirmam que o bem-estar físico se encontra relacionado com o facto de determinada pessoa estar capacitada ao nível físico e mental para realizar uma tarefa com sucesso. Ainda de acordo com a mesma fonte, há uma crença generalizada de que pessoas que não têm uma boa saúde física e mental tendem a prejudicar o seu emprego; pessoas com uma boa saúde física têm maior propensão para estarem emocionalmente bem no seu local de trabalho; e, ainda, pessoas que praticam exercício físico estimulam positivamente a sua memória (Pereira & Silva, 2020). 3 Tradução própria 32 Tendo em conta a problemática central, é importante clarificar os conceitos de atividade física, exercício físico e comportamentos sedentários. A atividade física é considerada como os movimentos corporais resultantes da contração dos músculos esqueléticos, cooperando no desgaste energético que ultrapassa a taxa metabólica de repouso, e é caracterizada por cinco vertentes, a modalidade, a frequência, a intensidade, a duração e as condições da prática. Por sua vez, o exercício descreve-se como uma secção da atividade física, envolvendo preparação, organização e repetição constante para o desenvolvimento e monitoração fitness. Os comportamentos sedentários são aqueles em que o gasto energético é inferior ao considerado aconselhável, enquanto o indivíduo está sentado, deitado ou inclinado (Thivel et al., 2018). A prática escassa ou inexistente de exercício físico e a aceitação de comportamentos sedentários podem ter impactos negativos na qualidade de vida do ser humano, tanto no trabalho como em outras áreas da sua vida. Em concordância com Pereira e Silva (2020), a adoção de um estilo de vida saudável, mediante a prática frequente de atividade física, resulta em benefícios para o bem-estar do indivíduo, promove a sua saúde e previne as doenças cardiovasculares, a hipertensão arterial, os acidentes vasculares cerebrais e a diabetes mellitus. Adicionalmente, indicam que “(…) o recomendado para uma boa saúde pelas diretrizes da OMS, é 30 minutos ou mais de atividade física moderada pelo menos 5 vezes por semana, ou seja, um mínimo de 150 minutos por semana” (Pereira e Silva, 2020, p.74999). No que concerne às consequências negativas da falta de adesão à atividade física, há uma grande tendência para o surgimento de consequências infra-patológicas, o que gera um grande alerta para o aparecimento de doenças crónicas não transmissíveis (Gill, Hammond, Reifsteck, Jehu, Williams, Adams & Shang, 2013). Adicionalmente, isto pode condicionar a capacidade de trabalho do indivíduo nas diferentes componentes, a física, a mental, a social e a emocional (Pereira & Silva, 2020). Com fundamento em Panahi e Tremblay (2018), mesmo que determinado indivíduo pratique exercício físico não se escapa aos riscos relativos à saúde quando apresenta um comportamento sedentário. Isto é, se um trabalhador no exercer das suas atividades laborais passa a maior parte do seu tempo sentado corre o risco de prejudicar a sua saúde se não fizer um esforço redobrado para o combate desta situação. A verdade é que uma pessoa que passa muito tempo numa postura sentada, tal como os trabalhadores que desempenham as suas responsabilidades profissionais em Home Office, precisa de realizar mais atividade física, em 33 termos de durabilidade, frequência e intensidade, para compensar as horas de comportamento sedentário (Pereira & Silva, 2020). Quando o ser humano decide adotar um estilo de vida ativo está a promover positivamente a sua saúde, porque, de facto, a prática de exercício físico preserva e aumenta o seu bem-estar e reduz a possibilidade do surgimento de doença (Thivel et al., 2018). Neste seguimento, existe uma necessidade urgente em implementar medidas que contribuam para a melhoria da saúde e bem-estar geral do ser humano, incluindo ao nível ocupacional. Tornase responsabilidade das empresas investirem neste âmbito, uma vez que o espaço de trabalho é encarado como um local adequado e essencial para a promoção da saúde dos trabalhadores (Pereira & Silva, 2020). De maneira a combater o sedentarismo e a desencadear atitudes proativas relativamente à realização de exercício físico, as empresas têm vindo a adotar o conceito de Ginástica Laboral. Este termo, segundo Santos e Melo (2019), designa a iniciativa por parte das organizações em realizar um conjunto de atividades físicas com o objetivo de aumentar a condição física dos trabalhadores, no decorrer da sua jornada de trabalho, bem como melhorar o seu aspeto fisiológico, sem colocar em causa a sua produtividade. Estes autores encaram esta ação como terapêutica e preventiva, acreditando que a Ginástica Laboral reduz a existência de acidentes de trabalho, acautela doenças que resultam de traumas associados, previne a fadiga muscular, proporciona motivação ao trabalhador para o cumprimento da sua jornada de trabalho e aumenta a integração no contexto laboral. Ainda neste âmbito, de acordo com a Agência Europeia para a Segurança e a Saúde no Trabalho, EU-OSHA (2018), as pessoas que exercem as suas responsabilidades profissionais em Home Office estão expostas a riscos ergonómicos que podem resultar em lesões músculoesqueléticas nos membros superiores, nas costas e no pescoço. Posto isto, as empresas devem assegurar aos trabalhadores locais de trabalho saudáveis e cómodos, dispondo de equipamentos adequados, nomeadamente cadeiras confortáveis e que impõe que o indivíduo tenha uma postura adequada, secretárias e ecrãs, bem como segurança digital em casa. 2.6. Bem-Estar no Trabalho No momento presente, o trabalho ocupa um lugar central na vida do ser humano, dado que grande parte do tempo da sua vida adulta é passada a trabalhar. A verdade é que quando 34 conhecemos alguém pela primeira vez há tendência para questionar, de imediato, o que a pessoa faz da sua vida profissional. O trabalho é não só um meio que permite a sobrevivência a partir da satisfação das necessidades básicas, como também uma via que dá acesso a melhores condições educativas, de recreação e ao alcance de realizações pessoais ligadas à carreira profissional, podendo o bem-estar no trabalho ser utilizado como um divulgador da saúde mental neste âmbito (Farsen et al., 2018). Neste seguimento, alcançar um equilíbrio positivo no trabalho depende de um conjunto de fatores que coexistem no espaço sócio laboral, especificamente elementos relacionados com a dedicação física e psicológica que o trabalho exige, assim como com a capacidade de dar ao trabalhador autonomia no exercício das suas funções, feedback, segurança física, evolução social, a criação de relações sociais, a pertença a um ambiente de trabalho compreensivo (Bakker & Demerouti, 2007; Hauff, Felfe & Klug, 2022) e o alcance de oportunidades que permitam o desenvolvimento da competência individual (Fotiadis, Abdulrahman & Spyridou, 2019). Pataki-Bittp e Kun (2022) corroboram com o anteriormente referenciado, acreditando que é uma prioridade dar atenção neste contexto à qualidade e segurança do ambiente de trabalho, ao ambiente físico e organizacional. Quantos mais sentimentos positivos o ambiente de trabalho despertar no indivíduo, maior será o seu bem-estar no local de trabalho e, como resultado, maior será a felicidade neste contexto (Oliveira et al., 2020). Remetendo para a temática da felicidade, consegue entender-se que quem é feliz no seu local de trabalho sente-se com energia, empolgado e comprometido com o desenvolver das suas funções laborais, bem como atribui significado e propósito ao seu papel na empresa, avaliando positivamente a sua vida profissional (Kun & Gadanecz, 2019). Tendo por base Siqueira e Padovam (2008), a origem deste bem-estar assenta nos sentimentos gerados no indivíduo mediante o estabelecimento de relação com o trabalho e a própria entidade empregadora. De facto, o trabalho permite criar significados e finalidades para o nosso trajeto de vida, estimulando uma sensação de bem-estar, essencialmente, psicológica e emocional. É a partir deste que nos conectamos socialmente, promovendo sentimentos de integração na comunidade e satisfação pela partilha de objetivos e interesses comuns. Assim, o trabalho é uma fonte através da qual o ser humano constrói a sua identidade e a comunidade reconhece- 35 o mediante essa mesma identidade, sendo que, perante a conceção psicológica, a atividade laboral é essencial para a evolução do autoconceito e da autoestima (França, 2010). Neste novo mundo globalizado, cada vez mais, é realçada a subsistência de riscos psicossociais em contexto laboral que podem repercutir, negativamente, na saúde psicológica e física dos trabalhadores, emergindo das novas formas de organização do trabalho e da sua natureza, das mudanças ao nível social e económico, das exigências emocionais às quais os trabalhadores são submetidos, aos conflitos entre equipas laborais, sobrecarga de trabalho, entre outros elementos (Costa & Santos, 2013). Nogueira e Oliveira (2022) realçam que a conexão que é estabelecida entre o ser humano e as suas responsabilidades profissionais afeta as suas condutas no ambiente laboral e aquilo que sentem. Torna-se, portanto, fundamental que as organizações atentem a estes fatores, potenciando uma estratégia que permita a avaliação e a adequada gestão dos riscos psicossociais associados ao trabalho. De acordo com Neto (2015, p.7), os que mais sobressaem são: (…) o stresse, o burnout, o assédio moral, o assédio sexual, o bullying, a precarização contratual, a alienação laboral, o conflito interpessoal, a discriminação, a segregação, a desmotivação, o desgaste cognitivo e emocional, as lesões músculo-esqueléticas e a interferência com a vida pessoal e familiar. Consagrando-se como um importante fator para a qualidade de vida e bem-estar das pessoas, torna-se essencial que, seja qual for a modalidade através da qual a prestação de atividade laboral ocorra, se desenvolva de forma a proporcionar, sustentar e promover, ao longo do tempo, a dignidade humana do trabalhador. Torna-se crucial pensar nas pessoas, no trabalho e nas organizações de forma a valorizar a vida individual e a coletiva (Farsen et al., 2018). Singh e Gautam (2023) realçam que o bem-estar dos trabalhadores influencia positivamente o negócio. Posto isto, torna-se mais importante do que nunca que as empresas tentem compreender as diferentes vertentes que podem ter repercussões na maneira como cada pessoa desempenha as suas funções. Ainda de acordo com a mesma fonte, o bem-estar dos trabalhadores impacta positivamente a sua performance, produtividade, turnover e alguns custos indiretos. 36 Deste modo, as empresas têm vindo a preocupar-se, cada vez mais, com a construção de ambientes organizacionais saudáveis para sustentarem uma boa saúde física e psíquica do trabalhador (Neto, 2015). No entanto, tendo por base o mesmo autor, o alcance de um clima organizacional positivo pode ser duplamente desafiante, no âmbito do trabalho à distância, devendo a entidade patronal ser ainda mais consistente no estabelecimento de uma comunicação efetiva, da promoção de estratégias de integração e prevenção da saúde mental, assim como no reconhecimento e valorização do teletrabalhador. As empresas associam-se, sucessivamente, ao mundo atual cada vez mais digital e competitivo. A competição entre organizações está muito enraizada na sociedade contemporânea, devido, essencialmente, ao aumento da inovação, que facilitou a comunicação entre pessoas e outras instituições, e da globalização da economia, que permitiu a circulação de pessoas, bens e serviços. Este processo de globalização, acompanhado por consequências fortemente sentidas ao nível físico e emocional (Encarnação & Sousa, 2023), implica a existência de uma rede de processos onde todas as comunidades ao nível mundial expandem os seus conhecimentos e têm repercussões no contexto pessoal e íntimo de cada ser humano (Santos, 2006). Assim sendo, as formas de trabalhar hodiernas contribuem para a competitividade anteriormente abordada, não sendo suficiente apenas a sua introdução. É imprescindível averiguar antes da sua execução a compatibilidade da cultura organizacional e das medidas de suporte providenciadas para que as novas modalidades de trabalho, como o Home Office, surtam o efeito esperado, nomeadamente não só um aumento de produtividade como também a segurança do bem-estar dos trabalhadores e o respetivo desempenho (Heidt, Gauger & Pfnur, 2023). Ainda que a entidade empregadora e o trabalhador não estejam fisicamente no mesmo espaço, deve haver um diálogo constante entre estes e um acompanhamento da atividade desenvolvida pelo teletrabalhador, sendo mantida entre estes, segundo Amado (2022), uma trela eletrónica. Portanto, é crucial que a chefia se assegure que o profissional está a realizar o seu trabalho com o máximo potencial e que as suas atividades espelhem as suas competências, pois o fator realização pessoal incide sobre a saúde mental e as oportunidades de crescimento e desenvolvimento pessoal, possibilitando que a pessoa consiga atuar de maneira completa (Daniels, 2000; Seligman & Czikszentmihalyi, 2000; Waterman, 1993). 37 Quanto maior for o nível de satisfação entendido pelos teletrabalhadores, mais reduzido será o seu sofrimento psicológico, assim como quanto mais apoiados se sentirem e mais conectados estiverem socialmente, mais vigoroso o profissional se sentirá (Fonseca & Pérez-Nebra, 2012). É importante realçar que, no campo do teletrabalho, discute-se o tema da conectividade excessiva ao trabalho. A verdade é que a falta de uma rotina e do ambiente tradicional de trabalho pode condicionar o delineamento claro entre vida pessoal e profissional, considerado essencial para o equilíbrio vital. Em conformidade com Lima e Melo (2020), devido a esta dificuldade de desconexão do trabalho, muitas vezes agravada por parte do empregador que se excede nas exigências solicitadas ao trabalhador, surge a fadiga psíquica que pode ser considerada muito mais problemática do que a fadiga física. Neste contexto, torna-se necessária uma regulamentação mais rigorosa desta relação de trabalho, de forma a que haja mútuo respeito entre empregador-trabalhador e a fim de tutelar as garantias individuais dos trabalhadores, indispensáveis para assegurarem o seu bemestar integral. De acordo com Pataki-Bittp e Kun (2022) não basta agir contra os fatores negativos que coexistem na atmosfera laboral, mas também é necessário impulsionar e criar estratégias que, de forma dinâmica, aumentem os níveis de bem-estar. 3. O Papel da Família no Bem-estar do Teletrabalhador As organizações saudáveis são aquelas que apostam em iniciativas e práticas que procuram potencializar o bem-estar dos trabalhadores e respetiva produtividade, salvaguardando a sua saúde no contexto laboral e a possibilidade de obter um equilíbrio entre o trabalho e a vida extralaboral. A verdade é que ambas as vertentes, trabalho e família, são essenciais para a vida do ser humano. Por um lado, o trabalho é considerado um importante fator para a integração das pessoas e, por outro, a família é um suporte essencial na proteção do seu bem-estar integral, sendo que ambas as esferas mantêm uma relação de interdependência entre si (Casas, Repullo, Lorenzo & Cañas, 2002). Neste âmbito, Frone, Russell e Cooper (1997) acreditam que a existência de desequilíbrio perturba os níveis de stresse, aumenta a tensão psicológica, é um risco para a saúde e condiciona o desempenho do papel parental. 38 Tendo por base Allen, Merlo, Lawrence, Slutsky e Gray (2021), anteriormente ao surgimento da pandemia, a opção dada ao trabalhador para exercer a sua atividade laboral na modalidade remota era encarada como uma estratégia por parte das organizações para a promoção do equilíbrio entre trabalho e família. Hoje em dia, enquadra-se esta ação na temática da flexibilização das práticas de trabalho, podendo remeter para vantagens e desvantagens. Deste modo, estas iniciativas podem possibilitar que o trabalhador escolha, livremente, onde e como quer trabalhar, proporcionando o equilíbrio entre ambas as esferas. No entanto, pode também resultar num aumento da carga de trabalho e numa imposição da vida profissional sobre a familiar ou vice-versa (Loureiro, 2022). Nesta sequência, existem um conjunto de teorias que têm como propósito explanar de que forma é que as expectativas das pessoas entre trabalho e família, seres únicos e com características muito particulares, podem despertar conflitos e, consequentemente, promover repercussões negativas como o surgimento de stresse, insatisfação, perturbações psicológicas, entre outras. Ressalta-se que a família é crucial na adaptação à nova modalidade de teletrabalho (Rafalski e De Andrade, 2015). Em concordância com a Teoria dos Papéis tendo por base Zhang, Moeckel, Moreno, Shuai e Gao (2020), todos os seres humanos assumem diferentes papéis, uma vez que são filhos(as), esposas-maridos, netos(as), mães-pais, profissionais, entre outros. Sabe-se que em todos estes papéis assumem-se responsabilidades, obrigações e expectativas para cada um deles, sendo que o comprometimento ao nível da energia e do tempo disponibilizado podem variar. Muitas vezes, para haver uma dedicação extra a uma área da vida concreta, acaba-se por afetar outra, podendo esta ação causar algum desconforto no indivíduo e naqueles que o rodeiam. Deparam-se, portanto, com a Teoria do Conflito entre papéis que, de acordo com Greenhaus e Beutell (1985), divide-se em três dimensões: o conflito baseado no tempo; o conflito baseado na tensão e o conflito baseado no comportamento, podendo estes seguir uma direção em que o trabalho tem implicações na família ou esta última no desempenho do profissional no trabalho. Respetivamente, o primeiro conflito mencionado – baseado no tempo - assenta na tensão criada pelo facto de que o desempenho em determinada atividade torna fisicamente impossível responder às expectativas inerentes a uma outra tarefa, bem como pela preocupação com um papel quando, mesmo assim, alguém tenta fisicamente responder às solicitações de outro papel (Zhang et al., 2020; Bartolome & Evans, 1979). Observando a 39 realidade do teletrabalho, entende-se que esta modalidade pode ser uma vantagem neste âmbito, uma vez que o trabalhador se encontra em casa a prestar a sua atividade e, em simultâneo, está no mesmo local onde as suas responsabilidades familiares têm início, podendo obter um maior controlo sobre ambas as vertentes e atenuar a existência de conflito, pois ocorrem no mesmo espaço. No que concerne ao conflito baseado na tensão, este ocorre quando determinado papel faz com que o indivíduo experiencie este estado de angústia e, consequentemente, afete o seu desempenho noutro papel (Zhang et al., 2020). De acordo com Greenhaus e Beutell (1985), os papéis não se sincronizam quando, mediante o surgimento de tensão, determinado papel complica o cumprimento das exigências do outro, fazendo com que a pessoa manifeste sintomas de ansiedade, fadiga, depressão, irritabilidade, entre outros, condicionando a sua qualidade de vida. Transpondo para o regime de teletrabalho, o teletrabalhador pode estar pacificamente a desenvolver de forma produtiva as suas funções e, em simultâneo, partilhar o espaço com a sua família. Pode, igualmente, sentir-se emocionalmente apoiado pelo seu núcleo central e, assim, os conflitos trabalho-família e família-trabalho, à partida, serão reduzidos. Contrariamente, esta partilha de espaço, sem delineamento de fronteiras entre espaço de lazer e de trabalho, pode condicionar a sua performance pelo aumento das distrações provenientes da sua zona de conforto e possíveis interrupções familiares que quebram o seu raciocínio. Por sua vez, segundo Zhang et al. (2020), o conflito baseado no comportamento diz respeito ao facto de que em diferentes papéis tende-se a assumir comportamentos distintos, sendo que um comportamento em determinado papel pode não coincidir com as expectativas em relação à postura do indivíduo num outro papel. Por exemplo, o trabalhador pode assumir uma postura mais séria e dura na sua relação com o trabalho, mas espera-se que, em termos familiares, assuma uma postura mais carinhosa e predisposta ao estabelecimento de interações. Caso esta adaptação não suceda, pode existir um conflito entre papéis. Por vezes, o teletrabalhador pode experienciar esta dificuldade pois, enquanto que se tivesse algum problema no seu local de trabalho na empresa ainda teria tempo de espairecer no caminho até casa, como passa diretamente de uma divisão de sua casa para outra (do seu Home Office para a sala, por exemplo), torna-se mais morosa e complexa a realização da segmentação entre vida profissional e pessoal. 46 A modalidade de Home Office, como referido anteriormente, está a revolucionar o século XXI, não sendo a área dos Recursos Humanos uma exceção, verificando-se, portanto, a sua crescente digitalização. Assim sendo, foi feito um contacto inicial com um membro da equipa da HumanIT que agilizou uma reunião com o Departamento de Carreiras, responsável pelo auxílio na organização das entrevistas com os elementos da equipa que, voluntariamente, quiseram participar. Este elemento do departamento supramencionado foi um veículo para aceder aos diferentes participantes, mostrando-se sempre muito disponível para qualquer esclarecimento ou fornecimento de informação pertinente. A HumanIT é uma consultoria especializada em soluções de recrutamento na área da tecnologia, atuando ao nível nacional e internacional (Suíça, Alemanha, Rússia, EUA, Holanda, França, Canadá, Suécia) em áreas de: Software; Development; Data Science; Business Intelligence; Big Data; Quality Assurance; IT Infrastructure; ITManagement; Robot Process Automation; Machine Learning; entre outras. Apesar de ter uma cultura first remote, em Portugal, está presente no Porto, Lisboa e Covilhã, disponibilizando espaços de co-working aos seus trabalhadores (HumanIT, 2024). Neste seguimento, a equipa da empresa alvo de estudo conta, até ao momento, com 102 elementos, dividindo-se da seguinte forma: Consulting (42 pessoas); Contractor (37 pessoas); Business (11 pessoas); HR & Office (3 pessoas); Talent (7 pessoas); Analytics (1 pessoa) e Finance (1 pessoa). 4 1.4. Descrição e Categorização da Amostra No que diz respeito à descrição da amostra, sublinha-se, uma vez mais, que os 9 participantes são membros da HumanIT e ofereceram-se para dar o seu contributo na presente investigação, mostrando-se sempre muito curiosos com o tema e manifestando a pertinência do mesmo, sendo que os restantes elementos da equipa não demonstaram vontade de se envolver devido ao facto das entrevistas ocorrerem num horário não compatível com o expediente de trabalho. Contrariamente, não foi possível entrevistar os dois elementos da Administração, responsáveis pela criação desta empresa e pela implementação da modalidade 100% remota na cultura organizacional, devido à carga de trabalho à qual, neste momento, estão sujeitos e à diferença vincada pelos fusos horários, tendo em conta 4 Informações disponibilizadas pelo Departamento de Carreiras. 47 que marcam presença no estrangeiro para análise de negócios. Assim sendo, segue abaixo um quadro descritivo que reflete a amostra de participantes. Tabela 1: Categorização dos Participantes do Estudo Elaborado pela autora 1.5. Instrumento de Pesquisa e Recolha de Dados Como refere Coutinho (2015, p.105), após a definição do problema, das questões de partida e da amostra, procede-se, no âmbito do processo de investigação, à recolha de dados empíricos, ou seja, torna-se necessário saber “o que” e “como” os dados vão ser recolhidos. Desta forma, o instrumento utilizado na investigação consiste numa entrevista semiestruturada com caráter exploratório 5 que engloba 25 questões, algumas de resposta direta e outras que requerem um maior grau de desenvolvimento, tendo sido construída através da revisão literária realizada e da breve consulta de várias escalas de investigação que abordam esta temática. 5 Apêndice I – Guião da Entrevista 48 De acordo com Boni e Quaresma (2005), estas entrevistas semiestruturadas apoiamse num conjunto de questões previamente definidas que favorecem a explanação dos factos inerentes ao contexto alvo de investigação, clarificando de forma mais aprofundada os objetivos da pesquisa. É de realçar que estas questões não limitam o entrevistado nem o entrevistador, uma vez que, por se tratar de uma conversa informal, podem surgir questões valiosas para o estudo e que proporcionam uma sensação de conforto e liberdade acrescidas à pessoa entrevistada. Assim sendo, de uma forma breve, a entrevista é composta por cinco partes. As sete perguntas da primeira parte referem-se à caracterização sociodemográfica e profissional dos participantes. Seguidamente, iniciamos com a exploração da primeira questão de partida (Como perceciona o teletrabalho?), contendo três perguntas que, tendo em conta a constante evolução das dinâmicas de trabalho remoto, têm como objetivo entender aquilo que os trabalhadores que desempenham funções a partir de casa sentem relativamente a esta modalidade e ao facto de terem a oportunidade de trabalhar nestas condições. A segunda questão de partida (Qual é o impacto percebido do teletrabalho no bem-estar psicológico do teletrabalhador?) integra sete perguntas através das quais se pretende entender o impacto percebido no bem-estar psicológico destes trabalhadores que é fundamental para a manutenção de ambientes de trabalho remoto sustentáveis, saudáveis e com um grau de produtividade adequado, contribuindo para o sucesso do trabalhador e também da própria organização. Nesta continuidade, realça-se a relevância da terceira questão de partida (Na ótica do teletrabalhador, o Home Office é efetivamente positivo para o equilíbrio entre a vida familiar, pessoal e profissional?) com cinco perguntas, procurando estas compreender se a modalidade alvo de estudo é positiva para o equilíbrio entre a vida familiar, pessoal e profissional, de maneira a que o Home Office seja uma abordagem que promova a qualidade de vida, o bemestar psicológico e global dos teletrabalhadores. Por último, com o intuito de responder à quarta questão de partida (Existe apoio organizacional e comunicação entre a equipa, apesar da distância física?) foram formuladas quatro perguntas com a finalidade de apurar se a dinâmica de trabalho é fortalecida e se colabora com o bem-estar do teletrabalhador. As entrevistas decorreram em formato digital, concretamente via Teams, devido à distância dos entrevistados, durante o mês de dezembro de 2023. No início de cada entrevista os participantes foram informados acerca dos objetivos da entrevista e da sua total liberdade 49 para pararem a conversa se, em algum momento, se sentissem desconfortáveis. Além disso, foi comunicado que o conteúdo da entrevista serve apenas para fins de investigação, não sendo utilizada qualquer informação que possa colocar em causa a sua identidade, bem como foi solicitado o consentimento da gravação da entrevista para facilitar e enriquecer o processo da análise do conteúdo. É importante esclarecer que, tendo em conta o caráter exploratório das entrevistas, todas as questões são de formato aberto, ou seja, foi dada liberdade ao entrevistado para se expressar e mencionar todos os aspetos que considera relevantes para dar a resposta às questões enunciadas. De forma a valorizar e reforçar a riqueza do contributo por parte dos entrevistados, no encerramento de cada entrevista foi dado um momento de reflexão ao trabalhador para revelar informações que não tivessem surgido no diálogo e que considerasse pertinentes para a investigação. 6 1.6. Análise de Conteúdo e Respetivas Categorias De maneira a realizar esta análise da forma mais refinada possível, conforme indica Bardin (2006), seguem-se as seguintes etapas: a pré-análise, organizando-se o material recolhido de maneira a torna-lo operacional; a indagação em torno deste material, definindose categorias que permitam a sua recognição; o tratamento e a interpretação dos resultados para a obtenção de conclusões. Neste seguimento, segundo a fonte supracitada, esta análise de conteúdo baseia-se numa “(…) técnica de investigação que tem por finalidade a descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto da comunicação.” (p.19). Assim sendo, procedeu-se a uma análise de conteúdo das entrevistas em que, objetivamente, foi especificado o conteúdo do discurso transmitido pelos trabalhadores e, posteriormente, foi sujeito a uma contextualização, análise e interpretação por parte da investigadora (Berelson, 1964). Além desta técnica permitir a exploração e sistematização das informações partilhadas, as expressões manifestadas ao longo das entrevistas são também um fator muito importante a ser considerado nesta leitura e análise dos dados. Para que esta fase seja o mais consolidada possível, são necessárias categorias, sendo que neste caso este estudo divide-se em cinco categorias, nomeadamente: Perfil do 6 Apêndice II – Apresentação da Entrevista ao Entrevistado I 50 Teletrabalhador; Autoperceção do Teletrabalhador; Avaliação do Bem-estar Psicológico; Equilíbrio entre Vida Pessoal, Profissional e Familiar; Relações Interpessoais e Comunicação. Esta categorização desenvolveu-se a partir das questões de partida, da revisão da literatura e da similitude entre as temáticas exploradas no guião de entrevista, assim como foi consolidada com a análise dos dados obtidos, podendo ser consultada no apêndice III. Com o intuito de clarificar aquilo que cada uma das categorias mencionadas pretende apurar, procede-se a uma breve explicação face a cada uma delas ao longo do Capítulo da Apresentação, Análise e Discussão de Resultados que se apresenta já a seguir. 1.7. Procedimentos Perspetivando o início do comprometimento com a redação da presente dissertação, num primeiro momento, prosseguiu-se a uma pesquisa sucinta acerca da realidade do mercado de trabalho contemporâneo, tendo em conta que cada vez mais a modalidade de Home Office é um tema bastante presente e requerido por muitos trabalhadores. Tendo em conta o interesse acrescido por esta modalidade de trabalho, realizou-se, através da revisão bibliográfica, um conjunto de questões para o guião de entrevista com foco nos objetivos do estudo anteriormente apresentados e com a finalidade de dar resposta às questões de partida enunciadas. Seguidamente, foi contactado um dos elementos da HumanIT, próximo da investigadora, que de imediato estabeleceu contacto com dois elementos do Departamento de Carreiras da empresa alvo de estudo. Foi agendada uma reunião via Teams para dar conhecimento da investigação, dos objetivos desta e solicitar o contributo voluntário por parte dos trabalhadores da HumanIT. Após esta fase, prontificaram-se a transmitir a informação partilhada aos restantes elementos da equipa e a cooperar no agendamento de entrevistas com as pessoas interessadas em dar o seu contributo para o presente estudo. Todas as entrevistas foram realizadas somente com a presença da entrevistadora e do entrevistado. Como já foi referido anteriormente, na realização das entrevistas, marcadas em dias e horários distintos, de acordo com a disponibilidade dos entrevistados, foi partilhada a finalidade do presente estudo, meramente académico, e a garantia da confidencialidade da identidade de cada um deles, bem como foi solicitada a permissão para a gravação da conversa, de maneira a facilitar o processo de análise de dados. 51 Neste sentido, realizaram-se nove entrevistas individuais, via Teams, com a duração média de 54 minutos. As entrevistas, de uma forma geral, permitiram aprofundar os tópicos pré-estruturados e originaram um diálogo fluído que permitiu a partilha de ideias valiosas e contribuíram para uma perspetiva mais holística resultante das respostas dos entrevistados. À medida que estas entrevistas ocorriam, estas iam sendo transcritas na íntegra. Posteriormente, após o término desta fase, deu-se início à fase da descrição, análise e discussão dos dados, a fim de obter as respostas às questões estabelecidas, como se irá observar no próximo capítulo. Após ser mencionada a pertinência de cada questão de partida e respetivas perguntas associadas no ponto anterior, relativo ao Instrumento de Pesquisa e Recolha de Dados, tornase revelante descrever o processo de construção do guião da entrevista. Salienta-se que, nesta continuidade, foi, essencialmente, tida em conta a revisão da literatura que, no momento, já tinha sido previamente elaborada, de maneira a que houvesse consonância entre os tópicos abordados e a pertinência das questões desenvolvidas. Além disso, foi feita uma breve pesquisa acerca de algumas escalas que poderiam ser relevantes para a temática da avaliação do bem-estar psicológico no contexto de teletrabalho, sendo importante sublinhar que não foi encontrada nenhuma escala específica de bem-estar psicológico exclusivamente alusiva ao teletrabalho. No entanto, verificou-se pertinência nestas, na medida em que são passíveis de serem adaptadas algumas das questões para avaliar a dimensão do bem-estar psicológico. Assim sendo, uma das escalas que suscitou a existência de tópicos interessantes a serem considerados no guião de entrevista foi a Escala de Bem-Estar Psicológico de Ryff (1989), escala essa que é medida de 1 a 7, onde o 1 corresponde a “concordo plenamente” e o 7 a “discordo plenamente”, fomentando temáticas como a autonomia, as relações sociais, o crescimento pessoal e profissional, assim como o propósito e significado atribuído ao trabalho. Com a existência de algumas afirmações como “As exigências da vida quotidiana deixam-me muitas vezes em baixo”, “Manter relações próximas tem sido difícil e frustrante para mim”, “Sou bom a gerir responsabilidades da vida diária” contribuíram para a elaboração de questões como, por exemplo, “Quais são os principais aspetos do trabalho que contribuem negativamente para a sua saúde psicológica? E os positivos?”, “Como lida com o isolamento social inerente à prática do Home Office?”, “Sente que, estando em teletrabalho, tem sucesso na gestão das responsabilidades e do stresse no quotidiano?”, entre outras. 52 Outra escala, que proporcionou insights acerca das questões que poderiam ser desenvolvidas e contribuir positivamente para o propósito da presente dissertação foi a Escala de Bem-Estar Docente (Rebolo & Constantino, 2020) que foi construída e validada com o intuito de identificar fatores que contribuem para o bem-estar, naquele caso, dos professores com a sua atividade laboral que avaliam um conjunto de tópicos numa escala de 1 a 5, onde o 1 corresponde a “muito insatisfeito(a)” e o 5 a “muito satisfeito(a)”. Levando em conta alguns exemplos, os pareceres solicitados relativamente a “Instrumentos/equipamentos/materiais pedagógicos”, “Identificação com as atividades realizadas”, “Relações interpessoais no ambiente de trabalho”, “Apoio Socioemocional” coadjuvaram na estruturação de perguntas como “Sente que a organização proporciona condições que permitem o seu bem-estar na realização do trabalho a partir de casa? Se sim, quais?”, “No geral sente satisfação e valorização nas tarefas que desempenha?”, “De que forma é que a empresa, mesmo estando distante fisicamente, promove o envolvimento do teletrabalhador com a sua missão, objetivos e negócio?”, “Sente que a empresa coopera com o seu equilíbrio emocional? De que forma?”, entre outras. Finalizando, procedimentos bem definidos facilitaram a realização da presente dissertação e cooperam de forma significativa para uma análise mais apurada e uma discussão baseada nos resultados alcançados, podendo isto ser observado no capítulo seguinte que, através de uma estrutura sólida e orientativa, deu origem à apresentação, análise e discussão de resultados. 53 Capítulo IV – Apresentação, Análise e Discussão de Resultados O presente capítulo destina-se à apresentação, análise e discussão dos resultados conseguidos através das entrevistas realizadas aos profissionais da empresa HumanIT. Com o intuito de coadjuvar na exploração do conteúdo elaborou-se uma grelha de análise 7 na qual consta cada questão colocada durante o diálogo entre entrevistador e entrevistado, assim como o objetivo da sua construção e a conclusão retirada das respostas obtidas. Desta forma, há a possibilidade de conhecer de forma mais aprofundada e estruturada os temas tratados nas entrevistas e, consequentemente, permite uma leitura longitudinal dos testemunhos conquistados. Neste seguimento, com a discussão dos resultados planeia-se compreender se, de facto, a informação recolhida das entrevistas está em consonância com a que a literatura apresenta ou se, por outro lado, não coincidem. Adicionalmente, mediante um olhar cuidado e assertivo, objetiva-se a construção de uma análise crítica sobre cada ponto abordado nas entrevistas. É nesta etapa que, através da interpretação e resumo dos resultados, existe uma comparação dos dados expostos na análise dos artigos. Tendo por base Souza, Silva e Carvalho (2010, p.105), “Além de identificar possíveis lacunas do conhecimento, é possível delimitar prioridades para estudos futuros. Contudo, para proteger a validade da revisão integrativa, o pesquisador deve salientar suas conclusões e inferências, bem como explicitar os vieses”. Assim sendo, este capítulo espelha detalhadamente as seguintes categorias: Perfil do Teletrabalhador; Autoperceção do Teletrabalhador; Avaliação do Bem-Estar Psicológico; Equilíbrio entre Vida Pessoal, Profissional e Familiar; Relações Interpessoais e Comunicação. 1.1. Perfil do Teletrabalhador A primeira categoria estruturada pretende dar a conhecer, de forma mais aprofundada, os teletrabalhadores que são parte integrante da amostra deste estudo, bem como as características interpessoais mais importantes a serem desenvolvidas por estes para a realização do trabalho em Home Office com o devido sucesso. Este leque de teletrabalhadores têm idades compreendidas entre os 23 e os 38 anos de idade. No que concerne à idade, salienta-se que, tendo por base Farias et al. (2020), as 7 Consultar Apêndice III – Categorização da análise de conteúdo 54 gerações apresentam características que as distinguem umas das outras, visto que cada uma delas tem uma forma própria de percecionar o ambiente que as envolve e os contratos psicológicos estabelecidos que se consagram nas convicções e expectativas do colaborador para com a organização na qual desempenha as suas responsabilidades profissionais e viceversa. Verifica-se que neste grupo de participantes temos elementos da conhecida geração X, dos Millenials, nascidos entre 1981 e 1997, e da geração Z, que integra pessoas nascidas entre meados de 1998 e 2000 (Culpin, Millar & Peters, 2015). Neste seguimento, sabe-se que estas gerações mais novas, nas quais estes participantes se incluem, têm uma maior facilidade na aplicação de ferramentas tecnológicas, sendo que ao longo do seu crescimento foram acompanhadas por equipamentos digitais que resultaram numa preparação e processamento de informação distinta das anteriores. Neste grupo de participantes do estudo em concreto, não se verifica a existência de qualquer resistência face à mudança ou ao seu envolvimento e evolução relativa a estas ferramentas, não sendo um tópico para estes participantes a extinção desta modalidade de trabalho. Existe claramente, como se verifica ao longo das entrevistas, uma preferência por parte dos entrevistados em desenvolver as suas responsabilidades profissionais neste contexto, assim como predomina uma fácil adaptação da sua parte a estes novos moldes: “Felizmente, a HumanIT permite que nós possamos estar a trabalhar remotamente a partir de qualquer localização” (E3); “O espaço que eu criei em casa com o teletrabalho é acolhedor e confortável” (E5); “Estou a adorar estar em full remote” (E8). A presente amostra é maioritariamente feminina, sendo que 6 dos entrevistados são mulheres e 3 são homens. Adicionalmente, em termos de formação académica, grande parte dos entrevistados, concretamente 7 elementos, tem o grau de mestre e os restantes de licenciados. Assim sendo, ao nível da formação escolar, analisa-se que todos estes entrevistados têm uma formação sólida que lhes permitiu evoluir académica e profissionalmente. A adaptação necessária às novas tecnologias e à nova forma de comunicação existente, mencionada por Randow, Tuler e Oliveira (2021), é cada vez mais estimulada em contexto escolar, acabando por cultivar nos formandos uma mentalidade de aprendizagem, resiliência e adaptabilidade contínua, aspetos extremamente importantes para o ambiente de trabalho remoto que está constantemente a evoluir ao nível das tecnologias e práticas de trabalho. Os participantes têm noção da importância do desenvolvimento de skills, no âmbito das tecnologias em Home Office, sendo que, por exemplo, a E2 “Á sexta-feira da 55 parte da tarde, muitas vezes, dedicava o tempo a outras coisas que não fosse, por exemplo, entregar entrevistas ou candidatos. Procurava formação para aprender noutras áreas, conhecer mais sobre as tecnologias”. As características interpessoais anteriormente referenciadas são consideradas soft skills que, ao longo do percurso formativo, nuns mais do que noutros, acabam por ser desenvolvidas. Mediante o discurso dos entrevistados, entende-se que a problemática das tecnologias e autonomia exigida pelo trabalho em Home Office, não são uma preocupação da sua parte e, portanto, esta formação coaduna na adaptação e adequado desempenho em teletrabalho (E2: “(…) sinto que sou produtiva e que consigo estar a terminar aquela tarefa que me propus a fazer naquele dia, sem grande intervenção de fatores externos”; E5: “Temos acesso a todos os equipamentos tecnológicos que achamos necessários para desempenhar eficazmente as nossas tarefas no dia a dia”; E8: “A autonomia também é uma grande vantagem para mim”). Embora a idade possa comprometer uma adaptação mais rápida e eficaz a este nível da tecnologia, isto pode ser contrariado conforme haja um esforço da parte dos indivíduos em alargar o seu leque de aprendizagem neste campo (Fragoso & Guimarães, 2010), oportunidade esta que a HumanIT lhes providencia, na medida em que disponibiliza um budget de formação para investir em áreas como esta, de maneira a acompanharem as novas tendências (E4: “Temos acesso a todos os equipamentos tecnológicos que achamos necessários para desempenhar as nossas tarefas no dia a dia”; E8: “Agora estou a tirar uma formação de IT para consolidar alguns conhecimentos mais nesta área e isso é muito bom. Temos um budget de formação anual e podemos tirar formações que nos façam sentido”). No que diz respeito às funções desempenhadas pelos entrevistados, a E1 encontra-se a desenvolver funções no ramo de HR & Office como HR Generalist. No seu dia a dia de trabalho, sempre que um novo trabalhador integra a equipa da HumanIT faz o chamado onboarding, ou seja, a sua socialização organizacional, apresentando-lhe a cultura da empresa e dando-lhe as primeiras diretrizes para se movimentar no seio organizacional. Contrariamente, quando determinado elemento decide abandonar a empresa, faz o offboarding, apurando os motivos que o levaram a tomar essa decisão e facilitando as questões administrativas do processo de saída. Adicionalmente, trata da gestão da avaliação de desempenho, dos seguros (saúde, acidentes de trabalho, responsabilidade civil, entre outros), da parte de segurança, saúde e higiene no trabalho, da formação dos teletrabalhadores e do recrutamento e seleção de perfis específicos de gestão. Dedica-se 62 Ora, o direito à desconexão é, como refere Amado (2022), um direito fundamental que deve ser respeitado tanto pela entidade empregadora como pelo próprio trabalhador. Tornase imprescindível que o teletrabalhador consiga demarcar a sua jornada de trabalho e cumprir os seus descansos obrigatórios para que garanta um ambiente de trabalho saudável no Home Office e equilíbrio nas diferentes esferas da vida humana. O sedentarismo é outra das desvantagens apresentada pelos participantes e mencionada na literatura pelos autores Pereira e Silva (2020) que revelam a necessidade redobrada de um trabalhador em Home Office praticar mais atividade física. A E8 refere o seguinte: “Sinto que o facto de trabalhar a partir de casa torna-me mais sedentária, porque engordei, sigo aquela rotina de levantar, comer, sentar e deitar.”. A verdade é que o sedentarismo pode ter impactos negativos no bem-estar não só físico como psicológico do teletrabalhador, sendo que uma pessoa que fica sentada durante muito tempo, acrescentando o stresse vivenciado e os contornos do isolamento social, tem uma maior probabilidade de gerar problemas ergonómicos e promover uma vida sedentária. Entende-se, portanto, que a não realização de atividade física pode afetar o bem-estar do teletrabalhador, diminuindo a perceção de bem-estar na satisfação com a vida, na satisfação consigo próprio, na felicidade sentida, na saúde percebida e na satisfação com a forma física (Alves & Precioso, 2022). Outra temática muito importante é a quebra de energia social, enunciada no decorrer das entrevistas, que pode diminuir drasticamente em Home Office e surge da tendência do isolamento social experienciado 8 . Claramente, para a E9 «(…) quando vamos ao escritório ou vamos a grandes eventos, já sentimos essa quebra de “Quero voltar para casa, quero estar sossegadinha no meu canto”». Deste modo, verifica-se que a conexão social é um aspeto preocupante para alguns dos participantes e, mesmo tentando interagir fora do ambiente profissional, receiam que esta condição cada vez mais se agrave com o tempo. Inclusive, sentem que já não conseguem socializar da mesma forma, elevando os seus níveis de ansiedade. (…) quando nós estamos em escritório, e nós já partilhamos isto entre colegas, temos aquele pensamento de “Será que vou ter tema de conversa com os colegas?”. As pessoas, cada vez mais, começam a pensar nisso que é “Não temos temas, porque passamos o dia a trabalhar em casa e já não sabemos interagir da mesma forma.” (E1) 8 Tópico explorado no ponto 1.3. Avaliação do Bem-Estar Psicológico 63 Os pontos de vista até aqui mencionados pelos participantes da investigação vão ao encontro da literatura publicada por autores mencionados ao longo da presente investigação como, por exemplo, Figueiredo, Ribeiro, Pereira e Passos (2021) que, tal como os entrevistados, reconhecem que o teletrabalho é um “pau de dois bicos”, pois se, por um lado, apresenta vantagens significativas – flexibilidade de horários, redução nas deslocações, produtividade, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, melhoria na gestão do tempo, conforto, entre outras - , por outro lado, mostra desafios iminentes – menor envolvimento com a equipa, dificuldade de desconexão em momentos de pausa., separação de espaço de lazer e de trabalho, sedentariamo, entre outras. Tendo em conta este panorama, no momento em que se implementa e pratica o Home Office torna-se imprescindível que seja adotada uma abordagem equilibrada e planificada que leve em consideração as vantagens e desvantagens até aqui mencionadas, potenciando as primeiras e amenizando os segundos, de forma a garantir um ambiente de trabalho saudável e produtivo. Relativamente à segunda questão colocada nesta categoria relacionada com o facto de a empresa oferecer a possibilidade de trabalhar em regime híbrido, todos respondem que têm esta oportunidade e que têm a possibilidade de trabalhar em qualquer um dos escritórios da HumanIT, apesar de uns disfrutarem mais dela do que outros. Inclusive, acreditam que esta facilidade faz a diferença, na medida em que quando sentem a necessidade de reunir com os colegas dirigem-se para o escritório sem qualquer impedimento. A E1 menciona que “(…) havendo essa possibilidade de ter o escritório acho que te dá a liberdade de escolheres o melhor de dois mundos que é não teres a obrigação de ir, mas poderes ir quando queres”, assim como o E6 concorda dizendo que “O mais equilibrado é, de facto, teres a possibilidade de estar presencialmente alguns dias e noutros em Home Office, é o melhor de dois mundos.”. O E4 é o único elemento do leque dos entrevistados que raramente fica em Home Office, assumindo que prefere deslocar-se diariamente para o escritório mesmo que esteja sozinho. Por sua vez, a E6 e o E7 vão uma a duas vezes por mês ao escritório, a E9 apenas vai quando há algum evento importante e os restantes vão uma a duas vezes semanalmente ao escritório. Esta flexibilidade associada ao regime híbrido é encarada positivamente por autores como Grzegorczyk, Mariniello, Nurskie e Schraepen (2021), acreditando estes, tal como os participantes, que esta opção faz a diferença, na medida em que diminui a existência de riscos associados à prática de Home Office. 64 Apesar de a cultura da HumanIT ser apresentada como remote first, apura-se que, efetivamente, dão a possibilidade aos seus trabalhadores de usufruírem de um modelo híbrido, permitindo uma maior flexibilidade e adaptação às preferências individuais. Estes espaços físicos permitem que os elementos das diversas equipas se encontrem presencialmente, o que pode diminuir o isolamento sentido e, consequentemente, contribuir para uma melhoria no seu bem-estar psicológico. Também pode melhorar os níveis de comunicação, uma vez que, segundo a E3 “(…) esta comunicação em Home Office não flui da mesma forma do que em presencial”, contrariada pelo E7 que afirma que “(…) há uma comunicação rápida, fluída, pode ser assíncrona ou síncrona”. Este aspeto é referido por Grzegorczyk, Mariniello, Nurski e Schraepen (2021) na revisão da literatura, referindo que dar esta opção pode atenuar a distância existente entre a empresa, os trabalhadores e colegas de trabalho, bem como incitar interações mais profundas, uma maior partilha de conhecimentos e, ainda, maiores níveis de formação. Neste seguimento, tomando em consideração a ideologia de Ballario (2020), existem um conjunto de atividades profissionais que requerem um contacto mais presencial com o público-alvo, dificultando a sua execução a partir de casa. Neste leque de participantes isto não se verifica, uma vez que todos sentem que o seu trabalho é desenvolvido adequadamente a partir de casa, ainda que existam algumas condicionantes, que vão ser referenciadas ao longo deste estudo, que em nada têm a ver com o fit das funções com esta modalidade de trabalho. No entanto, existem certas situações em que o estar em presencial pode facilitar a dinâmica de trabalho, mas não impede a sua consecução, tomando como exemplo os seguintes casos: a E1 que gosta de entregar presencialmente o kit de acolhimento aos novos elementos da HumanIT,”(…) por uma questão de ser um bocadinho mais pessoal e para não dar tanto custo à empresa”; o E4 que, apesar de ter todas as condições para concluir as suas responsabilidades profissionais a partir de casa, inclusive admite ter um ambiente físico de trabalho muito melhor no seu lar, prefere dirigir-se todos os dias para as instalações providenciadas pela HumanIT para evitar distrações e conviver fisicamente com outros trabalhadores: “Preciso do contacto com as pessoas para a minha sanidade mental”. A verdade é que, segundo o autor supramencionado, a comunicação não verbal, e a empatia e a aptidão para a interpretação de situações são fundamentais, sendo que, muitas das vezes, isto dificulta a sua replicação em contexto virtual. 65 Relativamente ao tempo de experiência em Home Office destes teletrabalhadores, Aguiar, Oliveira, Hryniewicz e Sant’Anna (2022) revelam que a adaptação a esta modalidade de trabalho pode ser mais complicada para pessoas que durante anos desempenharam funções em contexto presencial. Esta dificuldade não se verifica neste grupo de entrevistados, sendo que o participante que trabalhou mais tempo em formato presencial foi o E6 e, apesar de no início desta jornada a modalidade de Home Office tenha tido repercussões no seu bemestar psicológico – facto que irá ser analisado ao longo do presente estudo -, neste momento, não abdicaria desta forma de trabalhar: “Comecei a fazê-lo quando já estava há algum tempo a trabalhar em home office e a sentir que não estava muito bem, que não estava equilibrado … senti que precisava de outras rotinas e de fazer mais coisas”. No que concerne à E1, esta entrou no ano de 2021 para a empresa alvo de estudo e é a sua primeira experiência em que está a trabalhar totalmente a partir de casa. Anteriormente, estava numa empresa na qual trabalhava em regime híbrido, trabalhando dois dias em escritório e os restantes a partir do seu lar. A presente entrevistada refere que lida com pessoas de diferentes nacionalidades, nomeadamente brasileiros, russos, ucranianos e egípcios. Inclusive, muitas das vezes os administradores da empresa estão a trabalhar a partir de outros países, facilitando esta modalidade de trabalho, na sua ótica, o contacto à distância e a conciliação de fusos horários que podem variar, reforçando que “(…) as duas pessoas responsáveis pela HumanIT, (…) trabalham num fuso horário, às vezes, com sete horas de diferença para nós e há uma adaptação. Tentamos combinar janelas de horário que funcionem (…)”. A E2 tem três anos de experiência em Home Office, sendo que está na HumanIT há dois anos e meio. Esta entrevistada tem interação com clientes estrangeiros, nomeadamente de países como a Holanda, Espanha, França e Suécia, acreditando que o teletrabalho facilita esta gestão. Faz o acompanhamento de pessoas que trabalham a partir de outros países, assumindo que esta modalidade de trabalho lhe simplifica a vida e realçando que “(…) uma das coisas boas que eu sinto quando temos que ter algum tipo de interação com malta de fora é a própria facilidade em termos de deslocação, não é só o fuso horário … os custos da deslocação que não existem”. Por sua vez, a E3 tem contacto com esta modalidade de trabalho há, mais ou menos, dois anos e sete meses, sendo que na HumanIT presta serviço desde 2021. Esta participante não tem qualquer contacto com o estrangeiro, sendo todas as suas funções laborais relacionadas com o contexto nacional. 66 O E4 é o membro mais recente da empresa alvo de estudo, tendo iniciado o seu percurso nesta entidade há, sensivelmente, três meses, mas já tem experiência de quatro anos em Home Office. Trabalha para clientes que estão alocados em Portugal, na Bélgica, Holanda, Luxemburgo e Suécia, mantendo também contacto com pessoas que vivem no Brasil, na França e Tunísia. Encara o teletrabalho como algo muito positivo, na medida em que “(…) o remote é uma abertura para o mercado internacional, porque estamos num cantinho da Europa e trabalhar a partir de Portugal para qualquer parte da Europa é incrível”, providenciado, por um lado, um leque mais alargado de opções salariais e, por outro lado, a possibilidade de estar fisicamente perto da sua família: “(…) acabas por conseguir juntar o melhor de dois mundos, consegues trabalhar para o estrangeiro e ser monetariamente melhor compensado e consegues estar perto da tua família.”. A E5 está na HumanIT há 10 meses e esta é a sua primeira experiência profissional no mercado de trabalho. Maioritariamente, a entrevistada trabalha em contexto nacional, mas, pontualmente, lida com clientes estrangeiros. Acredita que o teletrabalho descomplica a comunicação e a conciliação de horários entre todos os envolvidos que estão em diferentes países. Acho que é muito mais fácil desempenhar o trabalho em Home Office, porque temos esta componente de conseguirmos fazer aqui uma videochamada rápida para tirarmos as nossas dúvidas ou mesmo pegar no telefone e ligar diretamente, não é preciso estar no escritório para que isso aconteça. (E5) Nesta continuidade, o E6 desempenha funções na atual empresa há oito meses. Realça que a modalidade de Home Office não é uma novidade para si, sendo que antes da HumanIT já desenvolvia a sua atividade profissional nestes moldes, tendo na totalidade dois anos e meio de experiência neste âmbito. Contrariamente ao E4, o E6 tem pouco contacto com o estrangeiro, mantendo relações de trabalho esporádicas com o Brasil: “Falo com alguns candidatos do Brasil. As minhas funções diárias implicam que através de uma videochamada eu possa falar com candidatos de qualquer parte do mundo”. Verifica-se que o E7, em comparação com os entrevistados que pertencem à sua categoria profissional, é quem tem mais experiência neste contexto digital, sendo que está na HumanIT há, sensivelmente, dois anos e seis meses e, anteriormente, esteve também neste regime na Adecco durante 4 meses. Seguidamente, a E8 desempenha funções na empresa alvo 67 de estudo há um ano e quatro meses e, anteriormente, já trabalhou numa empresa onde beneficiava do regime híbrido. A E9 tem contacto com esta forma de trabalhar, cada vez mais adotada pelas organizações, há um ano, mas no passado já tinha tido contacto parcial com esta modalidade, dado que desempenhava funções em regime híbrido. No que concerne aos países para os quais trabalham, o E7 está envolvido em projetos associados a países como Holanda, Bélgica e Brasil, encarando esta forma de trabalhar como bastante positiva, na medida em que combate a distância existente entre entrevistado e entrevistador e permite que este processo seja realizado nas suas zonas de conforto. O E8 trabalha, essencialmente, para clientes em Portugal, focando-se, portanto, em oportunidades que são em contexto nacional, dado que confessa não se sentir muito à vontade com a língua inglesa. Por seu turno, o E9, apesar de 80% do seu trabalho ser realizado em contexto nacional, como fala muito bem o inglês, tem contacto com candidatos de outros países que se predispõe a trabalhar para Portugal em regime full remote. Este último considera esta modalidade muito vantajosa, ainda que tenha consciência de que a consistência e eficácia do estabelecimento de relações com o candidato não tenha tanto impacto como em formato presencial. O Home Office facilita-me muito o trabalho com o estrangeiro, pois de outra forma não seria possível. Estamos mesmo à distância de um clique. Se há uma necessidade de candidatos da Suíça, por exemplo, é muito simples, porque mandas uma mensagem via linked in a dizer “Olha, podes falar comigo dia x através do Teams?”. (…) Mas acaba por ser muito fácil esse contacto, porque se é através do Teams a única questão aqui é tentar coordenar os horários dos diferentes países. (E9) Tendo em conta o papel facilitador das novas tecnologias, Carvalho, Oliveira e Pinto (2018) reforçam a ideia de que estas permitem que o teletrabalhador desempenhe as suas funções a partir de e para qualquer lugar. Claramente, estes teletrabalhadores reconhecem e valorizam a flexibilidade que esta modalidade acarreta para trabalhar com diferentes países, tanto em termos de conciliação de horários como em termos de eficiência de custos, conforto e recompensas monetárias mais compensatórias. 68 1.3. Avaliação do Bem-Estar Psicológico Esta segunda categoria complementa a anteriormente mencionada, sendo muito importante para fazer com que os próprios trabalhadores reflitam acerca do impacto que o trabalho remoto tem na sua saúde mental e no seu bem-estar como ser humano individual. Além disso, permite que, tal como aconteceu no decorrer das entrevistas, se apercebam de fatores que podem sofrer melhorias e, consequentemente, aumentar o seu bem-estar psicológico, bem como elucidar as organizações relativamente a estratégias eficazes no apoio a estes trabalhadores e na sustentabilidade de um ambiente de trabalho ainda mais positivo. A importância da saúde mental no teletrabalho é realçada por autores como Singh e Gautam (2023), De Carvalho (2016), Robbins e Judge (2014) e Ferreira e Aguilera (2021) que atribuem um peso significativo a esta componente, não só para o bem-estar físico e emocional do teletrabalhador como também para o sucesso organizacional. Desta forma, a primeira questão inerente a esta categoria, relacionada com a questão de partida 2 “Qual é o impacto percebido do teletrabalho no bem-estar psicológico do teletrabalhador?”, tem como objetivo analisar o conceito de bem-estar psicológico na ótica dos teletrabalhadores. Todos os participantes assumem que este bem-estar envolve mais do que uma componente das suas vidas aliado a uma avaliação subjetiva do indivíduo sobre estas mesmas componentes. Neste seguimento, o discurso dos participantes vai de encontro às ideias de Grant, Christianson e Price (2007) que indicam que, neste âmbito, realçam-se os significados que estas pessoas atribuem ao que decorre à sua volta, e de Waterman (1993) que, além de mencionar o significado, também sublinha a importância do propósito e do crescimento pessoal e profissional do indivíduo. As alegações feitas pelos teletrabalhadores também coincidem com o que foi mencionado por Rodrigues, Rodrigues, Campos e Cordeiro (2022) na revisão de literatura, referenciando elementos financeiros e, fundamentalmente, pessoais, sociais e emocionais como indispensáveis para o bem-estar psicológico. Tal como referem alguns entrevistados: “Se eu estiver bem comigo, (…) eu vou ser mais produtiva em tudo o que são os espetros da minha vida, seja em contexto mais profissional, familiar, de bem-estar físico, entre outros. É um equilíbrio entre todas essas componentes” (E1); “É uma junção de aspetos de diferentes áreas da nossa vida” (E3); “Quando falamos neste bem-estar não podemos falar somente no período das 9h às 18h, temos que falar em todas as 69 horas do dia” (E6). Adicionalmente, o desporto (E4: “Atualmente, pela minha condição de saúde não posso praticar desporto e era algo que, em tempos passados, me ajudava psicologicamente. Através desta prática de desporto lidava com muitas pessoas diferentes e isso fazia-me bem”), o trabalho (E8: “A partir do momento que tens uma empresa que se preocupa contigo, que tens um trabalho positivo, estás bem no geral. Se estiveres mais stressada no teu local de trabalho, isso vai conduzir a um mal-estar psicológico (…)”) e o convívio social (E6: “Estar com amigos é algo que também me equilibra e que me ajuda a desligar e extravasar o meu dia a dia”) são as vertentes mais evidenciadas pelos teletrabalhadores para a fomentação deste bem-estar psicológico. Mais do que nunca, torna-se imprescindível avaliar regularmente o bem-estar psicológico, dado que o acompanhamento e cuidado com este bem-estar possibilita detetar, precocemente, problemas como a ansiedade, comportamentos depressivos ou burnout, e atuar de imediato sobre estes, impedindo a sua evolução. Em contexto de teletrabalho, é fundamental que o indivíduo tenha um papel ativo no estabelecimento de limites para que o trabalho não prejudique a sua saúde mental e, adicionalmente, que as empresas também promovam estratégias e invistam numa supervisão saudável para apoiar a saúde mental e revigorar a resiliência psicológica do teletrabalhador. Farsen et al. (2018), Pataki-Bittp e Kun (2022), Neto (2015), Fonseca e Pérez-Nebra (2012) validam esta perspetiva, pois defendem que quanto mais equilibrados os teletrabalhadores se sentirem psicologicamente, maior será o seu bem-estar psicológico e, consequentemente, o seu bem-estar no trabalho e nas restantes dimensões da sua vida extralaboral. A segunda questão tem como foco compreender a influência ao nível psicológico que a modalidade de trabalho alvo de estudo tem no indivíduo, enumerando, segundo a sua experiência pessoal, os principais aspetos do teletrabalho que contribuem negativamente e positivamente para a sua saúde psicológica. Anteriormente, foram mencionados os autores De Castro e Zanelli (2007) que apontaram um conjunto de fatores que resultam do stresse experienciado em contexto de trabalho, colocando em causa aspetos como o estado emocional do trabalhador, a sua estagnação e desânimo, o escasso estabelecimento de relações laborais, entre outros. Ainda neste âmbito, Neto (2015) também referiu alguns elementos como o desgaste cognitivo e emocional, o stresse e o burnout. Efetivamente, no decorrer das entrevistas foram abordadas temáticas ligadas às supracitadas que, direta ou indiretamente, surgiram aliadas à adesão da modalidade de 70 teletrabalho como componentes que se não forem devidamente monitorizadas podem colocar em risco a saúde emocional e psicológica do teletrabalhador em causa: “(…) comunicação, porque esta comunicação em home office não flui da mesma forma do que em presencial. Não há tanta acessibilidade por parte das pessoas … parece que sim porque é só carregar num botão, mas não” (E3). “É muito stressante estando em casa. Coloco uma exigência grande em mim própria, porque no presencial existem sempre mais pessoas que conseguem comprovar que estou a trabalhar, enquanto que em casa não” (E3); “Quem está acima de mim não tem muita perceção daquilo que eu vou fazendo, porque no fundo não há um acompanhamento, mas sim uma avaliação de resultados!” (E6). No que concerne aos aspetos negativos, são nomeadas causas como: a pressão sentida pelo alcance dos objetivos, acrescida pela área em que a HumanIT atua, muito orientada para o alcance de objetivos; a dificuldade existente em termos de comunicação, sendo que mesmo parecendo mais fácil comunicar através da ação de “só carregar num botão” (E3), por um lado, há menor acessibilidade para dialogar com as pessoas comparativamente ao formato presencial em que seria muito mais eficaz e descomplicado e, por outro lado, o risco de tudo o que é escrito através das plataformas utilizadas pelos teletrabalhadores ficar à interpretação do recetor da mensagem, interpretação essa que poderá não coincidir com o conteúdo que o emissor pretende transmitir na realidade; o aumento do horário de trabalho devido ao facto de “(…) estares constantemente a receber calls” (E1) e pela não imposição de limites por estar em casa: Acho que é mais esta parte de não estabelecer muito os objetivos. Imagina, como não tenho limites, isso também me afeta psicologicamente. Acabo mesmo por ficar até mais tarde, dou um pouco mais de mim e sei que isso tem de acontecer algumas vezes, mas acontece mais vezes do que deveria. (E8) (…) posso falar acerca da minha falta de capacidade em dizer “Não”. Sinto que ao trabalhar em remote tenho uma maior carga de trabalho e, às vezes, é difícil dizeres que não quando estás em casa e acabas por ter mais tempo e seres mais produtiva. Isto desgasta-te. (E9) Outros elementos nomeados como menos positivos, são a falta de filtro de quem está por detrás do computador e a falta da dinâmica entre equipa resultante da convivência social limitada (E6: “Há pessoas que presencialmente são de boa convivência, mas por detrás do computador são completamente diferentes. Algo que para mim é bastante estranho … Para 71 mim o estar sozinho não é agradável”. Além disso, a falta de noção do tempo a passar quando se desempenham as funções na zona de conforto é também algo apontado como menos positivo, uma vez que a E2 realça que: Muitas vezes, o que sinto é … por exemplo, ainda na terça-feira estive a trabalhar até às 21h, completamente descontrolada, porque pensava “Já que estou aqui são mais cinco minutos” e depois acabaram por ser mais 2 ou 3 horas. Enquanto que se eu estivesse no escritório eu sabia que por estar dependente de transportes, estou dependente de horários para chegar a casa … se calhar acabo por ter uma rotina um bocadinho diferente e acabo por conseguir ter uma maior disciplina. É aí que te digo que às vezes o Home Office pode impactar negativamente o meu bem-estar. (E2) A falta de dinâmica anteriormente referenciada é, de facto, um desafio e desvantagem que deve ser colmatada, de acordo com Groen, Triest, Coers e Wtenweerde (2018), pelas organizações através da promoção do espírito de equipa e comunicação positiva em ambiente corporativo, sendo esta comunicação altamente valorizada por autores como Grant, Christianson e Price (2007) e Postmes, Tanls e De Wit (2001). A supressão de tempo sentida vai ao encontro do exposto por Amado (2022) que também a considera um entrave em contexto de Home Office. Apesar da importância acrescida de garantir que o teletrabalho é uma experiência positiva e enriquecedora para todos os implicados, como já foi anteriormente mencionado, estes aspetos negativos do teletrabalho podem ter impactos significativos no bem-estar dos teletrabalhadores, sendo algo que os participantes da presente investigação reconhecem claramente. Verifica-se, portanto, que a pressão, a comunicação, a carga de trabalho excessiva e a falta de sensibilidade no estabelecimento de relações interpessoais são os aspetos mais realçados por estes teletrabalhadores numa ótica menos positiva. Tanto a pressão como a carga de trabalho excessiva em contexto de Home Office podem condicionar o bem-estar e desempenho expectável dos teletrabalhadores, intensificando os problemas supramencionados, como a ansiedade, depressão e burnout, e complicando a desconexão tão desejada no final de um dia de trabalho. O mesmo acontece com a dificuldade clara que alguns elementos da equipa da HumanIT têm em estabelecer fronteiras visíveis entre a esfera laboral e pessoal, estimulando, por um lado, a sensação de obrigatoriamente estarem disponíveis para a vida profissional fora do horário regular e, por outro lado, exacerbando a pressão e conexão ligada ao trabalho que prejudica outras áreas da sua vida, nomeadamente o lazer, a esfera familiar, o bem-estar emocional, físico e social, entre outros aspetos. 78 com as outras pessoas?”. Portanto, essas questões, e não vêm só de mim, colocam-se mesmo. (E1) A preocupação acima manifestada surge porque, de facto, o trabalho remoto acaba com as convivências informais que ocorrem espontaneamente no ambiente de trabalho tradicional, essenciais para incentivar períodos saudáveis de socialização e para, segundo o E6, manter o bem-estar diário, e, posto isto, em momentos que é exigido um maior nível de interações sociais estes indivíduos podem sentir-se mais inibidos (E6: “(…) posso nomear o facto de estar sozinho e de não ter conversas informais e brincadeiras, pois são coisas que contribuem para o meu bem-estar diário … o contacto, estar presencialmente com pessoas é diferente de estar atrás do computador”). Adicionalmente, a comunicação dos teletrabalhadores é virtual, essencialmente feita por calls 9 , e-mail e mensagens via Teams, por exemplo, o que dificulta a leitura de expressões faciais, linguagem corporal e outros sinais não verbais que são fundamentais para uma comunicação mais rica e capaz de decifrar emoções que vão além daquilo que se expressa verbalmente. Ora, esta falta de prática e exibição a situações sociais pode, efetivamente, fazer com que estes teletrabalhadores tenham a preocupação, e por vezes a ansiedade, de se manifestarem publicamente (E1: “(…) o facto de já estarmos mais tempo em casa faz com que, às vezes, tu questiones «Será que eu ainda sei conversar com as outras pessoas?»” O discurso da E2 vai de encontro ao que foi anteriormente mencionado. Acredita que, mesmo que não se sinta isolada e esteja em constante comunicação virtual com os colegas com os quais partilha responsabilidades profissionais, a comunicação que vigora no trabalho remoto não é tão eficaz como a que acontece em contexto presencial. A verdade é que a comunicação através de plataformas digitais pode, muitas vezes, facilitar a articulação entre elementos que se encontram em localizações geográficas distintas, que é o caso da equipa da HumanIT, por exemplo: o trabalho de elementos do Porto depende da realização de algumas tarefas por parte de elementos de Lisboa, e vice-versa. No entanto, também apresenta os seus desafios e gera algum desconforto pelo facto de não permitir que se sinta um toque humano no diálogo estabelecido. A E2 afirma claramente o seguinte: Sinto muito a falta de sair com as pessoas, estar com as pessoas … não só olhar para um ecrã e pensar que estou a falar com uma máquina (…). Por exemplo, se eu quiser 9 Termo frequentemente utilizado pelos entrevistados 79 cumprimentar a pessoa não posso não é … ou se quiser dar-lhe um high five não posso. (E2) No que concerne à E3, esta participante claramente que entra em concordância com as opiniões anteriores, clarificando que há uma grande diferença em socializar com as pessoas em contexto presencial e remoto, sendo que neste último ambiente as pessoas são, na sua ótica, de mau relacionamento, assumindo atitudes mais pessimistas, não expressando predisposição para ajudar o próximo e mostrando-se mais fechadas em si mesmas. Além do mais, realça que “(…) de tanto isolamento social depois o estar em contexto social já é meio estranho, porque uma pessoa já não está habituada a lidar com as pessoas presencialmente.”. A verdade é que as ideias supracitadas podem surgir, porque, o facto de estes elementos comunicarem muito na base de e-mail e mensagens, pode, por vezes, fazer com que demore mais a ser visualizado e contestado, acabando por dar a impressão de que as pessoas são menos acessíveis. Analisando o conteúdo dado pelos participantes, verifica-se que a escassa existência de oportunidades de interações informais pode fazer com que estes trabalhadores não se sintam confortáveis o suficiente para interagir com um colega, mesmo que seja somente para perguntar se está tudo bem ou se o trabalho está no caminho certo, pelo facto de não predominarem relacionamentos profissionais devidamente consolidados pela falta de contacto (E7: "(…) não há tanto contacto físico com os colegas de trabalho e com os candidatos. A falta desta interação é também o que leva a que esta modalidade seja menos positiva nesse sentido”). Segundo a E8, implementar uma comunicação diária com os colegas de trabalho é primordial, visto que se não se mantém esse contacto o teletrabalhador vai verdadeiramente sentir-se sozinho («Acho que é bom ligar e perguntar se está tudo bem, às vezes basta um “Olá”»). Além do mais, estar em casa permite que, segundo contam nas entrevistas, estes consigam focar mais nas suas tarefas profissionais o que poderá condicionar as interações sociais em contexto virtual. O E4 não gosta de sentir solidão, sendo essa a razão principal que o leva a dirigir-se todos os dias para o escritório (“Procuro sempre companhia, não se encaixa em mim”). Tendo em conta que trabalha num espaço de co-working facultado pela HumanIT, aproveita para conhecer pessoas de outras empresas e criar laços para evitar o surgimento deste isolamento social que pode afetar o seu bem-estar pessoal e o desempenho profissional. 80 No que respeita ao E6, este refugia-se claramente no desporto e na convivência com os amigos para colmatar as lacunas provocadas pelo isolamento social inerente à prática do Home Office. Sentiu esta necessidade passado algum tempo de ter iniciado a sua relação com esta modalidade de trabalho, confessando que, psicologicamente, já não se sentia bem e equilibrado, tendo sido esse o ponto de viragem na sua rotina: “Foi aí que decidi entrar no ginásio, comecei a marcar mais coisas com amigos, fui eu que incentivei as saídas com maior regularidade com os meus amigos”. Por sua vez, o E7 coloca música enquanto desempenha as suas responsabilidades profissionais, resultando numa maior produtividade e abstração do isolamento, e através de outras plataformas de comunicação está online com outros amigos que prestam atividade profissional para outras empresas, juntando o útil ao agradável, uma vez que fazem companhia uns aos outros (“É uma forma de manter o pessoal em segundo plano quando estou com o profissional em primeiro plano”). A E9 sente que as suas próprias funções colaboram no combate ao isolamento, visto que o seu trabalho implica estar constantemente em contacto com outras pessoas para recrutar para vagas de emprego que estão disponíveis, confessando que se isto não fizesse parte do seu quotidiano “(…) o Home Office já seria um pouco mais tenso.”. Em contrapartida, não deixa de admitir que a sua energia social fora do contexto profissional diminuiu, preferindo conviver com pessoas concretas com as quais não necessita de ter tanta energia, pois fica mais constrangida quando tem que relacionar-se com pessoas que não conhece tão bem. A HumanIT, segundo o E7, é consciente da presença do isolamento social e promove o estabelecimento de relações entre a equipa “(…) para manter a questão do diálogo acesa.”, incentivando que sejam realizadas chamadas de 20 a 30 minutos diárias uns com os outros enquanto assumem as suas funções laborais. Sem dúvida, as empresas devem encorajar esta interação não só porque se cria um ambiente corporativo onde os elementos se sentem à vontade para partilhar conhecimento, anseios e dúvidas, como também aumenta a capacidade de resolução de problemas e promove a sensação de pertencimento e o bem-estar pessoal e profissional. Relativamente à quinta questão que procura averiguar se o bem-estar físico e o bemestar social têm repercussões no bem-estar psicológico, apura-se que os entrevistados acreditam que há uma relação entre estas vertentes. Entram, portanto, em concordância com autores como Pereira e Silva (2020) e Thive, Tremblay, Genin, Panahi, Riviére e Duclos (2018) que salientam a importância da prática de atividade física e da adoção de um estilo de vida 81 saudável para o bem-estar geral, incluindo a dimensão psicológica, e com os autores França (2010) e Singh e Gautam (2023) que explicitam que os seres humanos têm na sua essência a premência de socializar com os diferentes elementos que se encontram à sua volta. Tendo por base a E1, esta claramente indica que “São duas componentes muito importantes para o bem-estar”, sendo atribuída pela E2 exatamente a mesma importância, na medida em que esta última se incentiva a si própria e aos seus colegas a dirigirem-se para o escritório para que possam conviver de forma saudável. Por sua vez, a E3 partilha a mesma opinião que as entrevistadas supracitadas, ainda que admita que o facto de estar a trabalhar a partir de casa diminui os seus períodos de movimentação: “A minha movimentação em casa é muito menor, enquanto que no escritório tens mais momentos de levantar para ir para a cantina, para ir beber cafés com os colegas … em casa acabas por não ter muito disso.”. A E8 corrobora com estas afirmações, esforçando-se para estar rodeada de pessoas e praticar exercício físico no mínimo quatro vezes por semana para combater “(…) aquela rotina de levantar, comer, sentar e deitar”. O E4, apesar de desempenhar as suas funções maioritariamente em contexto presencial, reconhece que o desporto é uma forma de conciliar a atividade física e os momentos de socialização, sendo algo que o ajuda a descomprimir psicologicamente. A E5, quando confrontada com esta questão, responde imediatamente que “Tudo isto impacta o bem-estar psicológico”. Tendo esta consciência, a entrevistada conta que todos os dias tenta fazer atividade física, seja com uma simples caminhada, seja com a prática de um conjunto de exercícios feitos em casa. Confessa que é algo que a ajuda a desconectar inteiramente dos seus afazeres profissionais depois de um dia de trabalho. O mesmo acontece com o E7 que refere que o desporto o ajuda a manter o equilíbrio mental que necessita e a amenizar os impactos provocados pelo teletrabalho (“O meu refúgio é o desporto”). No que respeita ao E8, apesar de confidenciar que tem tentado melhorar os seus hábitos alimentares pelo elevado significado que lhe atribui, enfatiza bem mais a magnitude da dimensão social. Tenta manter as suas relações profissionais consolidadas no dia a dia e, fora do contexto profissional, admite ter vários grupos sociais destinados a fins distintos. Sinto que estas duas vertentes têm impacto no meu bem-estar psicológico, sobretudo a dimensão social. O facto de ter redes sociais fora do contexto profissional são um grande apoio em questões do foro pessoal – saúde física e emocional. O estilo de vida 82 saudável interfere sim no bem-estar psicológico e no bem-estar geral que tem muito ligação a outras questões relacionadas com a saúde, bem-estar físico, autoestima. (E8) Concluindo, recorrendo à revisão da literatura e aos factos previamente apresentados pelos participantes do presente estudo, a relevância do estabelecimento de relações sociais e da adoção de um estilo de vida saudável é incontestável para o bem-estar psicológico destes teletrabalhadores. É através da convivência social que estes indivíduos adquirem o apoio emocional, sentem-se socialmente integrados e atribuem significado aos acontecimentos da vida, significado este encarado como crucial para o bem-estar aos olhos de Seligman (2000), Waterman (1993) e Grant, Christianson e Price (2007), permitindo a manutenção do equilíbrio mental. A preferência pela prática de um estilo de vida saudável aliada a uma alimentação adequada ajuda a gerir o stresse – facto claramente vincado pela E9 que estabelece uma relação entre a alimentação e o domínio do stresse (“Basicamente, eu tenho tempo para fazer refeições saudáveis, mas se eu sentir que estou a deixar-me dominar pelo stresse e estou a comer muito isso acaba por ser uma bola de neve.”) – e revela-se como um estratégia para libertar energia e promover o bem-estar (Singh & Gautam, 2023), sendo claro para os entrevistados que cuidar do corpo é essencial para manter o bem-estar psicológico, e viceversa. O stresse pode condicionar o bem-estar psicológico do trabalhador e, mediante as exigências laborais cada vez mais acrescidas, a organização diária do trabalho é importante, podendo isto prejudicar a saúde psicológica do trabalhador. Torna-se essencial analisar em que medida é que o teletrabalhador consegue fazer esta gestão à distância, sendo que quando o ser humano sente que tem controlo sobre as tarefas e o tempo dedicado a cada uma das esferas da vida, neste caso realça-se o trabalho, os níveis de ansiedade e stresse reduzem, promovendo-se uma sensação de realização e satisfação no trabalho e, consequentemente, contribui para o bem-estar psicológico. Em concordância com Nogueira e Oliveira (2022), a maioria dos entrevistados assume que a relação estabelecida com as responsabilidades profissionais tem repercussões naquilo que os próprios sentem e na sua relação com o trabalho, concordando com o que foi supramencionado. Neste seguimento, foi questionado a cada um dos participantes se sente que, estando em teletrabalho, tem sucesso na gestão das responsabilidades e do stresse no quotidiano. A E1 adota a estratégia de planear o seu dia mediante o estabelecimento de objetivos, de 83 maneira a gerir da melhor forma as suas responsabilidades e a reduzir o nível de stresse associado ao trabalho. No que concerne à gestão das suas tarefas profissionais diárias, quando sabe que vai ao escritório define um conjunto de afazeres com um grau de exigência menor, pois indica que aquelas que exigem mais concentração prefere fazê-las em casa onde sente que é mais produtiva. No entanto, confessa que se propõe a fazer mais coisas quando está em Home Office e enquanto não terminar as tarefas às quais se propôs para determinado dia não se desliga do trabalho, algo que no escritório não aconteceria (E1: “(…) sabendo quais os dias que vou ao escritório coloco determinadas tarefas para os dias que vou ao escritório e outras para os que estou em casa, porque sei que no escritório, se calhar, não vou ter a mesma produtividade/rentabilidade”). Verifica-se, portanto, que esta participante, apesar de tentar manter o seu dia a dia supervisionado, não tem autocontrolo nem o faz nos moldes adequados, ou seja, se, por um lado, consegue gerir as suas responsabilidades profissionais e reduzir o stresse por ser mais produtiva em casa, por outro lado, acaba por abdicar do seu espaço pessoal para que esta gestão seja eficaz e limitar tempo que poderia ser dedicado às suas responsabilidades pessoais, confessando o seguinte: Se hoje tivesse ido ao escritório, na hora de saída desligava o computador, chegava a casa e, a não ser que tivesse algum tema urgente mesmo, eu não voltava a abrir o computador. Se eu estiver em casa, vou desligar mais tarde e se eu precisar de vir aqui ainda venho. (E1) Trabalhar mais horas em Home Office pode, de facto, afetar a gestão supracitada, dado que a E1 tem dificuldade em estabelecer limites claros entre o trabalho e a vida pessoal, assim como em desconectar da esfera laboral, prejudicando o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, ainda que seja de uma forma pouco visível para a pessoa lesada. Por sua vez, a E2 refere claramente que o facto de estar em teletrabalho a ajuda a gerir melhor as suas responsabilidades e o stresse do dia a dia, algo que na prática, efetivamente, se comprova. A flexibilidade que esta modalidade de trabalho lhe proporciona faz com que consiga gerir o seu tempo entre as responsabilidades profissionais e pessoais, salientando-se aqui a vertente da conciliação entre vida pessoal e trabalho (“(…) acabas por conseguir flexibilizar e agilizar aquilo que é uma ida ao banco, aquilo que é uma ida à esteticista ou a uma consulta … e acabas por voltar e fazer algo mais.”). Contrariamente à entrevistada anterior, a E2 consegue, de facto, gerir a flexibilidade do Home Office de uma forma 84 apropriada, sendo uma ferramenta valiosa na medida em que consegue ajustar, e não aumentar, as suas horas de trabalho de acordo com as suas necessidades pessoais. Quanto a este tópico, averigua-se que a situação da E3 se assemelha ao caso da E1, uma vez que, claramente, não lida bem com esta gestão das tarefas e do stresse estando em teletrabalho. Isto é, para além de trabalhar mais horas pela dificuldade em fazer a “quebra no pós-trabalho” por associar a sua casa a espaço, essencialmente, de trabalho e não lazer, sente muita pressão sobre si colocada por ela própria (“Coloco uma exigência grande em mim própria, porque no presencial existem sempre mais pessoas que conseguem comprovar que estou a trabalhar, enquanto que em casa não … sinto que existe aquela desconfiança …”). Na sua opinião existe mais autocontrolo quando se trabalha com outras pessoas no mesmo espaço, sendo este autocontrolo imprescindível para conseguir lidar adequadamente com a pressão supracitada, frustração e conflitos sem permitir que estas emoções interfiram no desempenho destes trabalhadores e no seu bem-estar. O E4 dirige-se diariamente para o escritório para manter o seu nível de produtividade, sendo que, segundo comenta, este nível em casa está mais propício a reduzir o que, consequentemente, lhe causará mais stresse (E4: “Acredito que tenho sucesso na realização das tarefas em home office, mas a distração é muito maior. O meu nível de produtividade irá baixar e, consequentemente, o stress aumentar”). Contrariamente, a E5 acredita que trabalhar a partir de casa facilita a gestão do seu trabalho e stresse, uma vez que, apesar de sentir falta da convivência entre colegas, ao estar sozinha consegue estar mais concentrada nas suas tarefas, dentro do seu horário de trabalho, porque não existem distrações como em contexto presencial (“(…) podemos não estar a falar uns com os outros, mas estamos a ouvir os colegas a falarem com os clientes, há aquele barulho de fundo… isso acaba por impactar negativamente a realização de algumas tarefas e, consequentemente, gerar stresse.”). Em concordância com a E5, destaca-se a E8 e a E9, salientando esta última que o facto de não ter que realizar deslocações obrigatórias para a empresa corrobora com a gestão da suas responsabilidades e stresse: “(…) fico tão cansada com as deslocações que já não consigo raciocinar sequer e depois já nem consigo gerir o que estou a sentir. Em trabalho remoto isso já nem é tema.”. No momento em que o E6 é confrontado com esta questão, contrariamente aos restantes colegas, sublinha uma outra emoção, nomeadamente a frustração causada pela falta de sucesso no mundo dos negócios, assumindo que consegue fazer uma gestão do seu 85 trabalho sem grande stresse, pois sabe que faz tudo o que pode para alcançar o sucesso ainda que as coisas não corram como planeado. Segundo indica este participante, a frustração que tem maior dificuldade em gerir está relacionada com a parte mais interpessoal, ou seja, tem dificuldade em aceitar algumas formas de tratamento e desconsideração em tomadas de decisão corporativas, algo que, inconscientemente, pode condicionar o sucesso no trabalho e o bem-estar psicológico do teletrabalhador (“E6: “Óbvio que há frustrações, não pela carga de trabalho, mas pela falta de sucesso. Na nossa área esta falta de sucesso causa muito essa frustração, desmotivação e perda de foco”). Neste contexto, uma outra ligação relevante mencionada pelo E7 é a relação entre o nível de experiência e a gestão das responsabilidades em Home Office: Ao nível das responsabilidades, se me fizesses essa pergunta há 2 anos atrás não, não sentiria. Achava que como teletrabalhador era importante estar a trabalhar a partir de casa e ter alguém sénior atrás de mim e a dizer-me o que fazer. Mas nessa altura também não tinha tanta experiência como RH em geral e isso também teve impacto naquilo que é o saber ser autónomo numa pessoa júnior em contexto profissional. Hoje em dia, já tenho alguma experiência, já entendo melhor aquilo que funciona e o que não funciona tão bem. Já consigo organizar-me melhor e saber gerir melhor as minhas responsabilidades sem deixar nada perdido. (E7) Assim sendo, tendo em conta o que foi anteriormente exposto, apura-se que a maturidade profissional, aos olhos do E7, é um fator importante para que, num ambiente onde se exige um maior grau de autonomia e onde pode haver menos supervisão e apoio disponível, os trabalhadores possam compreender de forma mais assertiva quais são as suas tarefas e como desempenhá-las, bem como tenham uma capacidade maior no que concerne à tomada de decisões e resolução de problemas de forma independente (E7: “Hoje em dia, já tenho alguma experiência, já entendo melhor aquilo que funciona e o que não funciona tão bem. Já consigo organizar-me melhor e saber gerir melhor as minhas responsabilidades sem deixar nada perdido”). Concluindo, ter sucesso na gestão das responsabilidades e stresse no quotidiano em contexto de Home Office pode ser um desafio, sendo imprescindível a criação de estratégias por parte dos teletrabalhadores e, de acordo com Figueiredo et al. (2021), por parte das próprias entidades empregadoras que incentivem uma gestão, de forma a colaborar com o seu bem-estar psicológico. Evidencia-se a necessidade de os teletrabalhadores ganharem a 86 consciência de que esta nova modalidade de trabalho surge com o intuito de facilitar aspetos como o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, a redução do stresse, o aumento da produtividade, entre outros, e não como um mecanismo que obriga a pessoa a trabalhar mais horas por estar na sua zona de conforto e poupar tempo em, por exemplo, deslocações, sendo esta ideologia fundamentada por Singh e Gautam (2023). O tempo que muitos destes trabalhadores perdiam pelo facto de ter que deslocar-se fisicamente até aos escritórios e, posteriormente, novamente até casa deveria ser canalizado para enriquecerem a sua esfera pessoal – facto corroborado por Callier (2013) - , fazendo atividades importantes, atendendo a compromissos familiares ou entre amigos, dedicando tempo a fazer aquilo que gostam e que antes, se calhar, não podiam. Seguidamente, colocou-se a questão “No geral, sente satisfação e valorização nas tarefas que desempenha?”, de forma a compreender se, ao nível psicológico, o teletrabalhador se sente concretizado profissionalmente. A verdade é que sentir satisfação e valorização nas tarefas desempenhadas pelo teletrabalhador é fundamental para o seu bem-estar psicológico, devendo as organizações reconhecer a importância de valorizar os seus trabalhadores, promovendo contextos de trabalho que incentivem o reconhecimento e apreciação individual e em equipa. Autores como Singh e Gautam (2023), Seligman e Czikszentmihalyi (2000) e Waterman (1993), mencionados na presente revisão de literatura, concordam com as ideias anteriormente apresentadas, sublinhando que o bem-estar psicológico remete para uma boa saúde mental, sentimentos de paz e felicidade, bem como satisfação com a vida profissional, coadjuvando positivamente com o rendimento, a manutenção de relações positivas, a produtividade e a motivação intrínseca. Neste âmbito, destacam-se as respostas de alguns dos participantes relativamente ao tema da satisfação e valorização das tarefas executadas. O E5 apoia esta perspetiva dizendo que sente que a HumanIT lhe proporciona esta satisfação e valorização, fomentando no seu quotidiano a sensação de dever cumprido e parte integrante do crescimento da empresa. O mesmo acontece com o E7 que sente que o seu trabalho é bem visto e considerado pelos colegas de equipa e chefia, algo que contribui para o seu bem-estar psicológico na vida profissional e no geral, assim como para o fortalecimento da relação trabalhador-empresa. No que respeita ao E8, este indica que se sente acompanhado pelo Departamento de Carreiras, pois são feitas reuniões nas quais é dado feedback acerca do seu trabalho. Este feedback é, efetivamente, positivo, na medida em que promove a melhoria contínua do 87 trabalhador, aperfeiçoam-se as expectativas, tanto da parte da organização como do trabalhador, apoiando o seu desenvolvimento profissional e bem-estar. Por sua vez, o E6 não aparenta estar tanto de acordo com os colegas, acreditando que há um enaltecimento excessivo por parte da empresa em torno da avaliação de resultados, não sentindo que haja muita perceção e reconhecimento de toda a dedicação exposta pelo próprio no desenvolver do seu trabalho (“(…) sinto que não há muita consciência do trabalho que eu desenvolvo, conseguem perceber que no meu caso faço as coisas com qualidade. Há essa perceção, mas não perceção da quantidade total daquilo que eu desenvolvo para apresentar os resultados”.). Neste argumento, o E6 acrescenta a importância de ter alguém que acompanhe de forma mais próxima o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores, apontando “(…) os sucessos e insucessos que ocorrem para tentar ajudar a melhorar.” e, inclusive, detetar competências que podem ser benéficas para outras funções. O E9 partilha o mesmo ponto de vista do E6, considerando que não há muita visibilidade do trabalho realizado comparativamente ao contexto presencial e que há um foco exagerado nos resultados, sendo, na sua opinião, imprescindível que a empresa comece a observar e a analisar o trabalho de outra forma: Eles baseiam-se nos resultados, ou seja, no meu caso no número de contratações e não reparam no trabalho que está por trás. (…) Isto acaba por ser frustrante, porque sabes que tens uma quantidade de trabalho grande e derivada de estares em remote e teres mais tempo para fazeres entrevistas, mas depois se não tiveres o número de contratações expectável por razões que não são da tua autoria acaba por cair tudo por água abaixo e não te sentes assim tão valorizada. (E9) Encerrando a presente temática, claramente que esta satisfação e valorização do trabalho desenvolvido pelos teletrabalhadores tem repercussões no bem-estar psicológico destes participantes. No entanto, as opiniões dividem-se, o que significa que isto deverá ser um ponto a ser discutido e melhorado pela HumanIT, definindo estratégias que incentivem um maior acompanhamento das suas equipas. Para que isto aconteça é também importante que os próprios trabalhadores falem abertamente deste assunto com a chefia para que a própria tenha conhecimento do impacto que isto tem no dia a dia dos trabalhadores, facilitando a tomada de medidas em conjunto para combater sentimentos menos positivos aliados à falta de feedback e acompanhamento. Robbins e Judge (2014) e Mascarenhas (2020) constatam as convicções anteriormente mencionadas, acreditando que é necessário proceder 94 existência de momentos de desequilíbrio entre a esfera familiar e profissional dos participantes. A verdade é que a existência deste desequilíbrio pode ter uma série de impactos negativos na vida do teletrabalhador, incluindo a origem de stresse, conflitos familiares, diminuição da qualidade de vida e, inclusive, diminuição da produtividade e desempenho no trabalho, casos estes que, em determinados momentos, se verificam com estes participantes e que vão ser seguidamente expostos. Verifica-se que, à exceção do E4, todos os participantes já sentiram este desequilíbrio. A E1 já sentiu uma sobrecarga no âmbito profissional que abalou a sua esfera familiar, na medida em que, principalmente numa fase mais inicial, trabalhou mais horas do que aquelas que seriam expectáveis numa semana normal de trabalho. O mesmo aconteceu com a E3 que quando entrou para a HumanIT foi a principal fundadora da parte mais administrativa de Recursos Humanos, trabalhando fora do seu horário habitual e descuidando-se na sua vida pessoal e social. Durante uns 7 meses a minha vida pessoal e social quase não existiu, porque eu ficava a trabalhar até às 20h-20h30, trabalhava aos fins-de-semana … então houve um momento em que tive de parar e pensar “Ok, isto é só o meu trabalho, isto não é a minha vida”. Neste período a minha vida pessoal ficou para trás, o trabalho era quase 100% da minha vida. (E3) No que concerne à E2, desde que está na HumanIT, assume a existência deste desequilíbrio quando a sua mãe desempenha as suas responsabilidades profissionais no mesmo espaço, uma vez que sente dificuldade em fazer a separação entre as suas esferas sempre que esta leva para o seu espaço de trabalho temas pessoais que, consequentemente, fazem a entrevistada perder o foco das suas tarefas e criam tensão na organização do seu trabalho. Além disso, esta participante teve a iniciativa de partilhar a experiência que teve na empresa anterior à qual estava vinculada, na qual exercia funções em determinados dias a partir de casa, afirmando ter entrado em burnout. De forma invisível, era constantemente pressionada pela sua entidade empregadora a apresentar resultados e a trabalhar fora do seu horário de trabalho, impactando negativamente a sua saúde mental e física. A E8 também compartilhou uma experiência passada em teletrabalho, confessando que se sentiu psicologicamente condicionada e desmotivada com a quantidade de trabalho à qual estava submetida. 95 Nessa época tive ataques de ansiedade todos os dias, andava de rastos, não dormia, tinha pesadelos com o trabalho, acordava e não tinha vontade de ir trabalhar, não comia ou quando comia era em excesso … só pensava e falava em trabalho. (E2) Por sua vez, a E5 em momentos de maior cansaço revela não ter predisposição para o convívio familiar, impactando a dinâmica da sua vida familiar (E5: “Sim, há vezes em que estou muito cansada, porque tenho algo para entregar num prazo mais curto e acabo por ir jantar e não me apetece falar com ninguém. Isso acaba por impactar claro”). Da mesma forma, o E6 indica que certas situações do trabalho derivadas da comunicação ineficaz que se vivencia em contexto de teletrabalho – facto anteriormente confirmado por alguns dos participantes – deixam-na mais incomodada e refletem-se no seu estado de espírito durante o dia, acabando por ter uma maior dificuldade em desconectar pelo espaço de trabalho e lazer serem exatamente o mesmo (E6: “(…) há uma decisão que tomam em relação a ti no trabalho, se a pessoa não tiver a sensibilidade de te comunicar (…) vai mexer com o teu estado de espírito que depois se vai arrastar ao longo do dia”). O E7 e a E9 apontam que os únicos momentos nos quais sentiram este desequilíbrio de forma mais acentuada foi quando entraram na HumanIT. Sentiram que as suas famílias não entendiam a modalidade de Home Office e não levavam esta forma de trabalhar tão a sério como estando a desempenhar funções em contexto presencial (E7: “Só com o tempo é que esse crescimento vai aparecendo e começam a entender que uma porta fechada quer dizer que não posso incomodar”). Estas tinham dificuldade em respeitar os limites dos teletrabalhadores, interrompendo constantemente as suas dinâmicas de trabalho: (…) não percebiam bem a intensidade do trabalho remoto e que é um trabalho como qualquer outro. Impactou porque tinha constantemente que explicar o que fazia, o porquê de não puder fazer certas coisas embora estivesse em casa. Foi desafiante, mas fora isso não senti mais desequilibro. (E9) A partir desta análise realça-se que este desequilíbrio não advém, na sua totalidade, do facto dos teletrabalhadores estarem a desempenhar as suas tarefas em Home Office, mas sim da forma como estes doseiam a sua carga de trabalho. Verifica-se, portanto, o conflito baseado no tempo apontado por Zhang et al. (2020) e Bartolome & Evans (1979), sendo que existe tensão pelo facto de, muitas das vezes, estes trabalhadores ao estarem em casa sobrecarregarem-se com o trabalho e deixarem de dar 96 atenção a outras atividades importantes na sua vida (socialização com família e amigos, redução dos momentos de lazer e da prática de atividade física, entre outros); o conflito baseado na tensão que dá origem a momentos menos positivos provenientes da complicação que existe no cumprimento das exigências do papel extra-laboral e, algumas vezes, da falta de delineamento de fronteiras entre espaço de lazer e de trabalho que condiciona a sua performance pelo aumento das distrações geradas pelas interrupções do ambiente familiar. Adicionalmente, a fronteira psicológica indicada por Clark (2000) também é prejudicada, na medida em que, tendo em conta o discurso dos participantes, existem ou existiram momentos em que realmente foi visível a dificuldade em encaixar os seus pensamentos, comportamentos e emoções face ao ambiente dominante (familiar ou profissional) ao qual estavam expostos. 1.5. Relações Interpessoais e Comunicação Por último, a quinta categoria pretende explorar o apoio organizacional e a comunicação existente entre a equipa, apesar de toda a distância física que os teletrabalhadores vivenciam, tanto dos seus colegas de trabalho como da cultura organizacional. Tendo por base o guião de entrevista semiestruturada realizado, a seguinte questão colocada aos participantes alvo deste estudo tem o intuito de descodificar o nível de comprometimento por parte da entidade empregadora no bem-estar do teletrabalhador. Torna-se importante indagar sobre este tema, pois, tendo em conta o distanciamento do local de trabalho e o contacto assíduo com os elementos e dinâmica da organização, é um desafio maior impedir que estas alterações afetem o equilíbrio físico e mental do indivíduo. Concretamente neste tópico, a opinião é homogénea, sendo que os teletrabalhadores entrevistados da HumanIT sentem que a empresa coopera no seu bem-estar e na qualidade com a qual desempenham as suas responsabilidades profissionais. Sublinham que a presente organização disponibiliza os equipamentos necessários para desenvolverem o seu trabalho da forma mais eficaz e confortável possível, tais como: portáteis, telemóveis, ecrãs de computador, formação específica para as suas categorias profissionais, cadeiras ergonómicas, softwares, entre outros. Neste âmbito, a HumanIT faculta aos seus colaboradores um budget de work station para a aquisição dos direitos supracitados. 97 A nossa empresa tem um budget de work station que somente é desbloqueado ao fim de 6 meses de permanência na HumanIT e permite a aquisição de equipamentos, quer eletrónicos quer material de backoffice (cadeiras, secretárias, etc.). É um budget anual, ou seja, todos os colaboradores conseguem ter anualmente uma comparticipação da empresa, concretamente 150€. Em termos de equipamentos, a empresa também faculta computadores, telemóveis, monitores, tudo o que for necessário. (E3) Além disto, os participantes referem a importância da oportunidade que a empresa lhes providencia com o budget de mobilidade. Este benefício consiste na abertura que estes teletrabalhadores têm em trabalhar a partir de qualquer um dos escritórios da HumanIT (Lisboa, Porto e Covilhã), local de Portugal ou, inclusive, em contexto europeu (este último a começar a partir do primeiro ano de vínculo contratual com a empresa), comparticipando as despesas num valor máximo de, segundo o E3, 1200€ por ano, integrando despesas de estadia. Se tiver que ir ao escritório também pagam a deslocação. Se eu quiser ir, por exemplo, para Braga trabalhar, a partir dos 6 meses, pagam a deslocação até lá para conseguir trabalhar a partir desse local. Inclusive, ajudam na estadia. Posso estar remotamente a trabalhar de qualquer lado, sem ter de pagar estes custos. (E9) Outro dos pontos referidos que a HumanIT impulsiona para a promoção do seu bemestar, é a liberdade que oferece para o estabelecimento do próprio horário de trabalho, não havendo um controlo excessivo da sua parte no cumprimento do mesmo. Isto torna-se algo positivo na medida em que conseguem trabalhar nos momentos nos quais sejam mais produtivos, resultando numa maior eficiência, assim como permite que adaptem as suas horas de trabalho às necessidades pessoais, não descurando no cumprimento das tarefas. Também tenho liberdade para fazer o meu horário, não me exigem horários fixos, sendo que o objetivo é a entrega, a qualidade do trabalho e não as horas que tu trabalhas, é isso que a empresa defende. (…). Defendo que todas as empresas deviam dar isto. Ou seja, não estarem a ver se tens a bolinha verde do Teams … isso é doentio. No teletrabalho tens que aprender a confiar. (E2) Neste desencadeamento de ideias, ressaltam-se outras condutas por parte da empresa, nomeadamente: a compreensão sentida por parte da chefia em momentos esporádicos menos positivos em que o teletrabalhador não consegue, por motivos pessoais, apresentar resultados com a qualidade habitual (E4: «(…) por exemplo, se numa noite não dormiste tão bem e não apresentas o trabalho como é habitual. Sinto que são muito atenciosos 98 e isso é tão importante.); os chamados dias de férias flexíveis em que concedem aos trabalhadores o dia de aniversário, assim como a possibilidade de gozarem férias antes dos 6 meses estipulados na lei para qualquer época da sua preferência. Aditivamente, há uma aposta em atividades corporativas que, segundo o E7, “(…) servem para colmatar a distância e na possibilidade de estar com os colegas fora do contexto de trabalho.”. Concluindo, as organizações devem investir no bem-estar do teletrabalhador, não apenas por ser uma questão de moralidade, mas também por consagrar-se como uma estratégia astuta que contribui para a melhoria do seu desempenho e sustentabilidade da sua atividade a longo prazo. Autores como Bakker e Demerouti (2007) e Hauff, Felfe e Klug (2022) colaboram com esta ideologia, sustentando que um ambiente de trabalho compreensivo, que providencia autonomia ao trabalhador, entre outros aspetos, é crucial para o alcance de um equilíbrio positivo no trabalho. Segundo Fotiadis, Abdulrahman e Spyridou (2019), o alcance de oportunidades que incentivem o desenvolvimento da competência individual do trabalhador contribui significativamente para o equilíbrio positivo no trabalhado anteriormente mencionado. Assim sendo, foi perguntado aos participantes da presente investigação se sentem que têm as mesmas oportunidades de progressão na carreira e formação do que um trabalhador que desempenha as suas funções presencialmente. Pretende-se verificar, portanto, se é ministrada formação no seu contexto de trabalho e se são dadas oportunidades para o crescimento profissional, de forma a manter a equipa motivada e preparada para os desafios que surgem no caminho. De uma forma geral, todos assumem que lhes são dadas estas oportunidades. De acordo com os entrevistados, há um modelo de progressão definido pela HumanIT que é apresentado logo quando começam a desempenhar funções nesta empresa para compreenderem de que forma é que, ao longo do tempo, se pode progredir, estando definidos claramente quais são os objetivos para cada um dos níveis de progressão. Temos níveis na empresa onde nós vamos sabendo qual é que vai ser a progressão, ou seja, o que tens que fazer para passar do nível 1 para o nível 2, quais são os objetivos que tens de atingir, o que é que a empresa espera de ti e se passares para o nível 2 qual é a tua recompensa, e por aí fora … Portanto, esta progressão está ligada não só ao nível financeiro como também de objetivos e responsabilidades. (E1) 99 Em contrapartida, a E3 sente que não tem uma progressão de carreira bem definida, uma vez que foi ela quem assumiu o projeto piloto da parte administrativa de Recursos Humanos e o seu plano ainda não está devidamente consolidado neste âmbito. Adicionalmente, expressa claramente o seu receio neste sentido, pois, mediante a iniciativa de fazer uma prospeção de mercado das ofertas das empresas, todas as vagas que potencialmente seriam do seu interesse são em contexto presencial, acreditando que isto pode ser um entrave para o seu futuro. Segundo a participante, “(…) é muito mais difícil progredir em Home Office do que em presencial.”. Ainda no âmbito da temática da progressão de carreira, a E9 indica que esta questão é sensível e deve ser melhor trabalhada por parte da empresa, uma vez que “Pelo facto de estar em trabalho remoto só valorizam a parte dos resultados que, por vezes, não aparecem por questões externas (…)”. Por sua vez, o E6 refere que podem haver entraves relativamente ao reconhecimento das competências dos teletrabalhadores para a transferência de funções noutras área da empresa, pois, na sua opinião, não é tão eficaz entender a potencialidade que a pessoa tem para outras responsabilidades. A trabalhar remotamente é tudo muito direcionado para aquilo que é a tarefa, não dá para ter uma grande perceção de outras capacidades das pessoas. Temos eventos sociais em que isso é possível, mas como são tão reduzidos é muito mais difícil ter essa perceção estando em casa. (E6) No que concerne à formação, indicam que a empresa tem um budget anual que permite que os trabalhadores frequentem formações à sua escolha que possam ser vantajosas para o adequado desempenho das suas tarefas profissionais. Por exemplo, este ano foi realizada uma formação de inglês agilizada pelo Departamento de Carreiras para colmatar as barreiras linguísticas sentidas a este nível por todos os teletrabalhadores que sentiram esta necessidade. No entanto, apesar de isto ser um ponto positivo, a E5 indica que seria bastante mais positivo se a formação inicial de acolhimento do teletrabalhador fosse em contexto presencial (E5: “(…) gostaria de ter tido a minha formação inicial presencialmente, porque sinto que isso faz a diferença. Ter uma formação mais online, em que temos de estar a projetar ecrãs e etc., acho que não é tão eficaz”). Ainda, o E8 indica que deveria haver a possibilidade de realizarem formações mais específicas presencialmente para um maior impacto, uma vez que estas são exclusivamente online (E8: “Temos um budget de formação anual e podemos tirar 100 formações que nos façam sentido. Todas as formações são online. Deve haver possibilidade de fazer presencial …”. Finalizando a presente temática, a verdade é que, se por um lado, há um sentimento de concretização ao nível da formação e progressão na carreira na HumanIT, por outro lado, existe preocupação neste sentido por parte de alguns dos teletrabalhadores (E3: “Em termos de futuro, sinto que é muito mais difícil progredir em home office do que em presencial. Porque eu abro o linked in e é tudo presencial … não sei se isso me prejudica (…)”). Progredir em Home Office pode, efetivamente, ser mais desafiante do que num ambiente de trabalho tradicional por questões de, por exemplo, comunicação mais limitada, maior dificuldade no estabelecimento de networking ou, inclusive, menor visibilidade destes trabalhadores que pode originar a falta de perceção do trabalho e esforço dos mesmos, sendo que, de acordo com Postmes, Tanls e De Wit (2001), são estes elementos que interferem no nível de comprometimento, lealdade e envolvimento na organização - aspetos estes já explorados ao longo deste estudo. Assim sendo, a HumanIT deve indagar melhor sobre as estratégias implementadas neste sentido, de maneira a garantir que os seus teletrabalhadores tenham oportunidades justas de progresso profissional e a investir continuamente no seu desenvolvimento profissional adotando modalidades que permitam a aquisição dos conhecimentos de forma mais eficaz e apelativa. Com o intuito de analisar quais são as ações que, na ótica do teletrabalhador, são implementadas para o fortalecimento do vínculo emocional entre colaborador e organização, bem como para o alcance de propósito na realização das suas funções, foi solicitado aos participantes que comentassem de que forma é que a empresa, mesmo estando distante fisicamente, promove o envolvimento do trabalhador com a sua missão, objetivos e negócio. Em vista desse envolvimento, uma das ações mencionadas pela maioria dos entrevistados é a organização dos eventos sociais para o convívio dos diferentes elementos que constituem a HumanIT, como por exemplo: os jantares de natal que incluem os trabalhadores das diferentes agências; o “retiro” em que todos vão para um sítio para, em simultâneo, trabalharem e conviverem (por exemplo, no ano passado foram para a Madeira, onde na parte da manhã desempenhavam as suas tarefas profissionais e na parte da tarde exploravam a ilha); sunsets com música e catering; eventos de team building; evento anual onde vão uns dias para um local previamente definido, desenvolvendo atividades, apresentando resultados do trabalho desempenhado e delineando futuros objetivos. 101 Principalmente nos eventos é quando nós estamos todos juntos e é onde tu comunicas e apresentas muito a tua cultura, o teu posicionamento, como é que tu queres estar, como é que tu queres ser visto no próprio mercado, e isso passa-se pelos valores que tu tens e transmites na tua própria empresa. (E1) Aditivamente, para incentivar a ligação entre os diferentes trabalhadores e a própria organização planeiam eventos nos quais colocam os trabalhadores a darem formação a outros, investem na comunicação interna em parceria com o Departamento de Marketing e no desenvolvimento da newsletter corporativa, entre outras iniciativas. Neste seguimento, segundo a E2, há um incentivo por parte do Departamento de Carreiras para que os trabalhadores se desloquem, quando possível, até aos espaços físicos da HumanIT, de forma a fomentarem a relação entre colegas. Este envolvimento, tendo por base esta participante, pode ser mais difícil para as pessoas recém-chegadas à empresa, pois até que aconteçam os eventos, possivelmente, não criam uma relação imediata com os seus colegas, exceto se apostarem nelas em contexto virtual. Mesmo assim, por vezes, é complicado reunir a equipa toda, dado que, de acordo com a E3, nos últimos tempos não há tanta predisposição por parte dos trabalhadores para participarem em iniciativas da empresa, aspeto este que estão a tentar melhorar para consolidar a cultura organizacional positiva. O nosso foco para o ano de 2024 é tentar encontrar momentos que juntem mais as pessoas em contexto presencial. Por exemplo, esse tal evento que é 100% remote, o start up, vamos tentar que seja presencial sem obrigatoriedade. Porque as nossas pessoas não se conhecem. (E3) O facto de a empresa suportar os custos das deslocações dos teletrabalhadores entre as diferentes agências da HumanIT, nomeadamente ao nível da estadia e do combustível, é um incentivo para que convivam com os seus colegas. Também fazem uma reunião semanal com todos à segunda-feira, onde há espaço para, além de falarem de temáticas relacionadas com o trabalho, abordarem outros temas que nada têm a ver com trabalho “(…) só para quebrar o gelo”, segundo o E5. Algo positivo nestas dinâmicas é o facto de todos manterem a câmara ligada durante estas reuniões, aspeto que em diferentes contextos não se verifica. Este envolvimento e investimento na relação entre trabalho e empresa, bem como entre colegas de equipa é imprescindível, uma vez que, entrando os entrevistados de acordo com Heidt, Gauger e Pfnur (2023), a compatibilidade com a cultura organizacional e com as 102 medidas de suporte ao Home Office influenciam na produtividade, bem-estar e desempenho dos teletrabalhadores. A fim de encerrar esta categoria, foi feita uma última pergunta relacionada com a cooperação que a empresa tem com o equilíbrio emocional do teletrabalhador, permitindo compreender se este último se sente apoiado emocionalmente por parte da empresa e explanar as razões da importância da prática de ações neste sentido. Segundo Filho (2023), deve ser uma prioridade dos gestores atuais ajudarem os seus trabalhadores a fazerem uma adequada gestão de emoções e sentimentos A verdade é que grande parte dos entrevistados sente este apoio por parte da HumanIT, apresentando estes alguns exemplos no decorrer do seu discurso. A E1 sente que a empresa ouve as suas preocupações e tenta dar resposta neste sentido, sendo que em determinado ponto do seu percurso profissional sentiu-se exacerbada de trabalho, comunicou o que estava a sentir à empresa e, prontamente, foi integrado um novo elemento na sua equipa para cooperar com as suas tarefas laborais. Por sua vez, a E2 teve problemas de saúde e, segundo conta, em momento algum sentiu pressão para regressar às suas incumbências profissionais por estar de baixa média (“Senti mesmo que estavam preocupados com o meu bem-estar (…). São bastante compreensivos e isso ajuda-me muito emocionalmente”). Corroborando com as opiniões anteriormente apresentadas, a E5 fala do quão positivas são as reuniões de feedback que tem no âmbito organizacional, sendo que o facto de saber claramente quais os pontos que deve melhorar para apresentar um trabalho com mais qualidade ajuda-a a canalizar eficazmente as suas emoções. Neste seguimento, tanto a E5, o E6 como a E8 valorizam imenso o facto de, sempre que necessário, a empresa dar a liberdade de solucionarem questões pessoais e que lhes criam mal-estar, sem que tenham que dispensar de um dia de férias ou colocar essas horas em dia. O E7 refere que a organização estabelece parcerias com entidades que trabalham no foro das questões de saúde mental e bem-estar psicológico, algo que, efetivamente, contribui para o seu bem-estar emocional. Estas ações entram em concordância com a ideologia de Robbins e Judge (2014) que referem que se torna primordial as organizações aplicarem estratégias de prevenção e promoção da saúde mental em contexto laboral: Há mesmo parcerias que temos relacionadas com entidades que trabalham temáticas de saúde mental e bem-estar psicológico que estão disponíveis para a empresa, que 103 fazem acompanhamentos sempre e quando necessário, inclusive requeridos pelo próprio trabalhador. (E7) Apesar de alguns dos participantes se sentirem ouvidos e à vontade para partilharem as suas opiniões, a E3, o E6 e a E9 apontam algumas condicionantes neste sentido, pois, muitas vezes, por um lado, sentem que as propostas de melhoria são escutadas, mas que o retorno relativo às mesmas não se verifica, ou seja, não se vê esta compreensão aplicada na prática e, por outro lado, vivenciam alguma resistência relativa às opiniões contrárias, ainda que seja algo que a empresa esteja a tentar mudar. Inclusive, predomina o sentimento de que são tomadas decisões que somente são comunicadas e que, na perspetiva do E6, deveriam ser previamente discutidas, decisões essas que preferiu não partilhar. (…) existe abertura, mas acho que há uma falta de sensibilidade para as coisas acontecerem. Em termos de equipa sente-muito isso, é do género “Ok, ouvi-te, disseste o problema, puseste a solução, vamos pensar e logo se vê”. Esse retorno nunca chega. (E3) Em conclusão, e em harmonia com os pensamentos de De Carvalho (2016), compreender e assegurar que o teletrabalhador se sente apoiado emocionalmente pela empresa é muito importante para promover um ambiente de trabalho mais saudável e positivo, evitando a origem de stresse, ansiedade e isolamentos social que, como se foi verificando ao longo do discurso dos participantes, podem facilmente ocorrer em contexto de Home Office, A verdade é que investir no apoio emocional dos teletrabalhadores consagra-se numa responsabilidade corporativa, devendo a empresa, apoiado em Filho (2023), mostrar-se comprometida com o cuidado e respeito pelos trabalhadores. 110 maioritariamente, da sua incumbência o cuidado da unidade familiar, minimizando o cuidado consigo mesmas, o descanso físico e mental, assim como desvalorizando o seu tempo de lazer. As razões que levam as mulheres e os homens a optar pela modalidade do teletrabalho tendem a variar, sendo que, por um lado, as primeiras optam pela modalidade do teletrabalho, essencialmente, pela falta de mobilidade e flexibilidade de opções no mercado e, por outro lado, os segundos por questões de economia de tempo na deslocação entre casa e trabalho e pelo auxílio ocasional aos cônjuges nas responsabilidades familiares. Ainda segundo a mesma fonte, a sociedade “(…) define o homem como o provedor e a mulher como cuidadora da prole” (Aguiar et al., 2022, p.846). No que concerne às limitações verificadas no estudo, evidencia-se o facto de não ter sido possível levantar informações de um maior número de participantes, dado que a ideia inicial passava por ter uma amostra mais ampla. No entanto, tendo em conta que as entrevistas eram de desenvolvimento e que demoravam mais do que uma hora, foi necessário realizá-las fora do horário laboral, o que condicionou a disponibilidade por parte das pessoas em contribuir para o estudo. Além disso, foi difícil escolher um foco em concreto, tanto para a revisão da literatura como para a construção do guião da entrevista, uma vez que o tema do Home Office e do Bem-Estar Psicológico abarca um conjunto de áreas interrelacionadas tendo que se definir prioridades e tomado opções de trabalho. Outra das limitações apresentadas encontra-se relacionada com os horários entre entrevistado e entrevistadora, visto que ambos se encontram ativos no mercado laboral, dificultando a sua conciliação. Finalizando, à medida que o Home Office continua a crescer e a ser cada vez mais parte integrante do cenário laboral, torna-se imprescindível a contínua exploração aprofundada destes temas, colaborando com a formulação de práticas e políticas capazes de potencializar um ambiente de trabalho remoto saudável, produtivo e justo. 111 Referências Bibliográficas Aderaldo, I. L., Aderaldo, C. V. L., & Lima, A. C. (2017). Aspectos críticos do teletrabalho em uma companhia multinacional. Cadernos EBAPE.BR, 15(spe), 511–533. https://doi.org/10.1590/1679-395160287. Visualizado em 4 de outubro de 2023. Aguiar, S.F.B., Oliveira, F.B., Hryniewicz, L.G.C., Sant’Anna, A.S. (2022). O teletrabalho e as mulheres: percepções da conciliação da vida profissional e familiar. Cadernos EBAPE.BR, 20 (6), 836-850. https://www.scielo.br/j/cebape/a/7RgMPwZndxK7Qb6KNcQ5LCL/abstract/?lang=pt. Vsualizad em 14 de janeiro de 2024. Visualizado em 20 de fevereiro de 2024. Alesina, A., Di Tella, R., & MacCulloch, R. 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Em primeiro lugar, gostaria de agradecer a sua disponibilidade e interesse em contribuir para a presente investigação, participando nas entrevistas que me encontro a realizar para retirar conclusões relativas à temática central supracitada. A realização da presente entrevista, na sua íntegra, terá uma duração de, aproximadamente, uma hora. No desenrolar da nossa conversa, terei como objetivo explorar, fundamentalmente, os seguintes pontos: 1) compreender como é que o teletrabalhador se sente relativamente ao seu local de trabalho e à forma como desempenha a sua atividade laboral; 2) apurar a influência que o teletrabalho tem na gestão das suas responsabilidades familiares e profissionais; 3) identificar os impactos que a modalidade de teletrabalho tem no trabalhador ao nível psicológico e emocional; 4) indagar sobre as estratégias que o teletrabalhador adota para manter o equilíbrio vital para o seu bem-estar psicológico e indicar o suporte proveniente da sua rede de apoio para a promoção deste mesmo equilíbrio; e, finalmente, 5) explorar o que o entrevistado entende, sob a sua ótica, por bem-estar psicológico. Neste seguimento, é de sublinhar que a sua participação é voluntária e se, em algum momento da entrevista, não se sentir confortável para dar continuidade à interlocução pode finalizar a mesma, verbalizando expressamente a sua vontade em fazê-lo. Além disso, se houver alguma questão que, do seu ponto de vista, não faça sentido ser respondida por si, sinta-se à vontade para negar a sua resposta ou solicitar a reestruturação da mesma. Agradeço também o seu consentimento para a gravação da conversa com o intuito de favorecer o processo de tratamento e análise dos dados obtidos. Realço que a sua declaração é de extrema importância para o desenvolvimento deste projeto, dando a possibilidade de alcançar mais uma perspetiva relativamente à realização das responsabilidades profissionais em regime de teletrabalho. Aproveito para recordar que não há respostas certas ou erradas, sendo que as particularidades das vivências de cada um dos entrevistados permite reunir conteúdo rico e diversificado. 127 É por partilhar a sua experiência pessoal e por confiar na qualidade do tratamento da informação retirada que lhe é assegurada a privacidade da sua identidade. Isto é, na redação do relatório não será referenciada qualquer informação que possa revelar a sua identidade ou comprometer qualquer esfera da sua vida, profissional e pessoal. Mais acrescento que, os dados serão destruídos após a defesa da presente dissertação. Após o esclarecimento do propósito e metodologia da entrevista, se não houver qualquer dúvida da sua parte, daremos início à mesma. Encerramento da entrevista Todas as questões às quais pretendia, até ao momento, obter resposta estão devidamente refutadas. Gostaria de partilhar alguma informação relevante para a temática central que não tenha sido abordada no nosso diálogo? Assim sendo, esta entrevista chega ao fim. Uma vez mais, agradeço a sua colaboração no desenvolvimento do presente estudo. 128 Apêndice III – Categorização da Análise do Conteúdo Identificação do Entrevistado Categoria: Perfil do Teletrabalhador Dados Objetivo Autor(es) Conclusão 1. Idade Verificar se existe alguma diferença entre faixas etárias no que toca à adaptação e preferência por desenvolver as responsabilidades laborais em Home Office. Dolan, Peasgood e White (2008); Fragoso e Guimarães (2010). Neste grupo de participantes do estudo temos elementos da geração X, dos Millenials e da geração Z. Não se verifica a existência de qualquer resistência face à mudança ou ao seu envolvimento e evolução relativamente a ferramentas digitais, não sendo um tópico para estes participantes a extinção desta modalidade de trabalho. Existe uma preferência por parte dos entrevistados em desenvolver as suas responsabilidades profissionais neste contexto, assim como predomina uma fácil adaptação da sua parte a estes novos moldes. 2. Formação Escolar Perceber se a formação escolar pode impactar a adaptação em teletrabalho. Randow, Tuler e Oliveira (2021); Fragoso e Guimarães (2010). Do grupo de entrevistados, 7 elementos têm o grau de mestre e 2 de licenciados, sendo que todos eles têm uma formação sólida que lhes permitiu evoluir académica e profissionalmente. A adaptação necessária às novas tecnologias e à nova forma de 129 comunicação existente é cada vez mais estimulada em contexto escolar, acabando por cultivar nos formandos uma mentalidade de aprendizagem, resiliência e adaptabilidade contínua, aspetos extremamente importantes para o ambiente de trabalho remoto que está constantemente a evoluir ao nível das tecnologias e práticas de trabalho. 3. Categoria Profissional Pretende-se averiguar se o teletrabalho pode ter impacto de forma distinta em diferentes categorias profissionais em termos de bem-estar e identificar de forma mais profunda o entrevistado. Figueiredo, Ribeiro, Pereira e Passos (2021); Ballario (2020). Todos sentem que o seu trabalho é desenvolvido adequadamente a partir de casa, não havendo diferenças entre categorias na promoção deste bem-estar. 4. Funções que desempenha Com base nas funções que o indivíduo assume, verificar se existem diferenças nas preferências e na habilidade de realizar o trabalho em Home Office. Grzegorczyk, Mariniello, Nurski e Schraepen (2021). Existem certas situações em que estar em formato presencial pode facilitar a dinâmica de trabalho, mas não impede a sua consecução. Não há diferenças neste âmbito. 5. Características mais importantes que um trabalhador deve ter para realizar com sucesso o trabalho a partir de casa Traçar as características essenciais que os trabalhadores que desempenham as suas funções em Home Office devem ter para formar uma equipa bem estruturada e produtiva, tendo em conta que o teletrabalhador é dominado continuamente por impactos psicológicos. Vilarinho, Paschoal e Demo (2021); Costa (2013). São essenciais as seguintes características: responsabilidade; organização e autonomia; noção de compromisso; foco. 130 QP1: Como perceciona o teletrabalho? Categoria: Autoperceção do teletrabalhador Questões Objetivo Autor(es) Conclusão 6. Quais são as vantagens de trabalhar em Home Office? E as desvantagens? Conhecer os elementos que facilitam e dificultam a realização do trabalho em Home Office. Figueiredo, Ribeiro, Pereira e Passos (2021); Callier (2013); Aderaldo, I. L., Aderaldo, C. V. L. e Lima (2017); Grant, Wallace e Spurgeon (2013); Aguiar Oliveira, Hryniewicz e Sant’Anna (2022); Randow, Tuler e Oliveira (2021). Vantagens: o nível de concentração e produtividade é mais elevado em casa; há uma maior flexibilidade entre as várias esferas da vida do trabalhador, bem como uma redução de custos e desgaste (físico e psicológico) associado a deslocações; e têm a possibilidade de desenvolver as suas responsabilidades profissionais na sua zona de conforto. Desvantagens: decadência do engagement com a equipa; dificultando a atração e retenção dos profissionais; adversidade na criação de relação à distância entre o teletrabalhador e o cliente; a dificuldade de desligar do trabalho em momentos de pausa; carga de trabalho mais elevada; sedentarismo; 131 quebra de energia social. 7. A empresa ofereceu-lhe a possibilidade de trabalhar em regime híbrido? Acha que faz/faria a diferença? Analisar se a possibilidade de ter contacto físico com a empresa e com os colegas de equipa é um fator que interfere no bem-estar, essencialmente psicológico, do teletrabalhador. Grzegorczyk, Mariniello, Nurski e Schraepen (2021). Apesar de a cultura da HumanIT ser apresentada como remote first, dão a possibilidade aos seus colaboradores de usufruírem de um modelo híbrido, permitindo uma maior flexibilidade e adaptação às preferências individuais. Estes espaços físicos permitem que os elementos das diversas equipas se encontrem presencialmente, diminuindo o isolamento sentido, melhorando a comunicação existente e, consequentemente, contribuindo para uma melhoria no seu bem-estar psicológico. 8. Tempo de experiência em Home Office Aferir acerca do tempo de experiência que determinado indivíduo tem a trabalhar em Home Office e concluir se este fator tem ou não interferência na adaptação a esta modalidade. Aguiar, Oliveira, Hryniewicz e Sant’Anna (2022). Estes autores revelam que a adaptação a esta modalidade de trabalho pode ser mais complicada para pessoas que durante anos desempenharam funções em contexto 132 presencial. Esta dificuldade não se verifica neste grupo de entrevistados, sendo que participantes que trabalharam mais tempo em formato presencial, apesar de no início desta jornada a modalidade de home office ter tido repercussões no seu bem-estar psicológico, neste momento, não abdicariam desta forma de trabalhar. 9. Países para os quais trabalha Conhecer com maior profundidade o entrevistado e a base do seu trabalho e comunicação diários. Carvalho, Oliveira e Pinto (2018). Estes teletrabalhadores reconhecem e valorizam a flexibilidade que esta modalidade acarreta para trabalhar com diferentes países, tanto em termos de conciliação de horários como em termos de eficiência de custos, conforto e recompensas monetárias mais compensatórias. 133 QP2: Qual é o impacto percebido do teletrabalho no bem-estar psicológico do teletrabalhador? Categoria: Avaliação do Bem-Estar Psicológico do Teletrabalhador Questões Objetivo Autor(es) Conclusão 10. O que entende por bem-estar psicológico? Analisar o conceito de bem-estar psicológico. Grant, Christianson e Price (2007); Farsen, Boehs, Ribeiro, Biavati e Silva (2018); Singh e Gautam (2023); Novo (2005); Rodrigues, Rodrigues, Campos e Cordeiro (2022). Todos os participantes assumem que este bem-estar envolve mais do que uma componente das suas vidas aliado a uma avaliação subjetiva do indivíduo sobre estas mesmas componentes. Na ótica destes teletrabalhadores, elementos financeiros e, fundamentalmente, pessoais, sociais e emocionais são indispensáveis para o bem-estar psicológico. 11. Quais são os principais aspetos do trabalho que contribuem negativamente para a sua saúde psicológica? E os positivos? Perceber a influência que o Home Office tem no indivíduo ao nível do bem-estar psicológico. Franco, Reis, Fialho, Oliveira e Santos (2019); De Castro e Zanelli (2007); Neto (2015). No que concerne aos aspetos negativos, são nomeadas causas como: a pressão sentida pelo alcance dos objetivos; a dificuldade existente em termos de comunicação; o aumento do horário de trabalho; a não imposição de limites por estar em casa; a falta de filtro de quem está 134 por detrás do computador e a falta da dinâmica entre equipa resultante da convivência social limitada. Por sua vez, confirma-se que a flexibilidade, a redução dos custos e tempo associados às deslocações e o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional são as vertentes mais sublinhadas pelos teletrabalhadores que, efetivamente, impactam de forma positiva as suas vidas, havendo uma interligação entre elas que conduz a uma maior sensação de bemestar no geral e, consequentemente, ao nível psicológico. 12. Tem um espaço específico para desempenhar as suas funções laborais? Entender se o teletrabalhador tem um local específico para desenvolver a sua atividade laboral, fazendo uma adequada segmentação entre as responsabilidades profissionais e pessoais. Amado (2022) Confirma-se que ter um espaço de trabalho adaptado ás necessidades dos teletrabalhadores é crucial para a manutenção da sua saúde física e mental, assim como para o aumento da sua eficácia e de um maior equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. 135 13. Como lida com o isolamento social inerente à prática do Home Office? O trabalho é um elemento que permite que o ser humano esteja conectado socialmente, sentindo-se integrado no contexto que se insere. Assim sendo, é importante avaliar o nível de isolamento social do indivíduo. Castro, Hernández, García e Alvarado (2022); Singh e Gautam (2023); Novo (2005); França (2010); Costa e Santos (2013). São vários os elementos que, ao longo da conversa, de uma forma mais direta ou indireta, referem a falta e a importância das conversas descontraídas e das pausas para café. Apesar de não sentirem este isolamento, geramse consequências, nomeadamente: preocupação em ser capaz de manter um diálogo coeso pela falta de convivência social; ineficácia da comunicação que vigora em ambiente de trabalho remoto; impressão de que as pessoas estão menos dispostas a ajudar; condicionamento das interações sociais em contexto virtual. 14. Ser socialmente ativo e adepto de um estilo de vida saudável interfere no seu bemestar psicológico? Entender se o bem-estar físico e social têm repercussões no bemestar psicológico. Singh e Gautam (2023); Pereira e Silva (2020); Thive, Tremblay, Genin, Panahi, Riviére e Duclos (2018); França (2010). Apura-se que os entrevistados acreditam que há uma relação entre estas vertentes, estabelecendo a importância da prática de atividade física e da adoção de um estilo de vida saudável para o bem-estar geral, incluindo a dimensão psicológica, e a 142 apostam em atividades corporativas. 23. Sente que tem as mesmas oportunidades de progressão na carreira e formação que um trabalhador que desempenha as suas funções presencialmente? Quais? Verificar se é ministrada formação e dadas oportunidades para o crescimento profissional, de forma a manter a equipa motivada e preparada para os desafios que surgem pelo caminho. Grant, Christianson e Price (2007); Waterman (1993); Fotiadis, Abdulrahman e Spyridou (2019); Daniels (2000); Seligman e Czikszentmihalyi (2000); Waterman (1993). Todos assumem que lhes são dadas estas oportunidades. há um modelo de progressão definido pela HumanIT que é apresentado logo quando começam a desempenhar funções nesta empresa para compreenderem de que forma é que, ao longo do tempo, se pode progredir, estando definidos claramente quais são os objetivos para cada um dos níveis de progressão. No que concerne à formação, indicam que a empresa tem um budget anual que permite que os trabalhadores frequentem formações à sua escolha que possam ser vantajosas para o adequado desempenho das suas tarefas profissionais. 24. De que forma é que a empresa, mesmo estando distante fisicamente, promove o envolvimento do teletrabalhador com a sua missão, objetivos e negócio? Analisar quais são as ações que, na ótica do teletrabalhador, são implementadas para o fortalecimento do vínculo emocional entre colaborador e organização e para o alcance de propósito na realização das funções. Pereira e Trevelin (2020); Mascarenhas (2020); Leite e Albuquerque (2009); Jacobs (2008); Wiesenfeld, Raghuram & Garud (1998); Ribeiro, Tomaz e Silveira (2022); Kun e Gadanecz (2019); Gautam e Singh A organização dos eventos sociais para o convívio: os jantares de natal; o “retiro” em que todos vão para um sítio para, em simultâneo, trabalharem; sunsets com música e catering; eventos de team building. Iniciativa para a ministração de formação entre colegas 143 (2023); Groen, Triest, Coers & Wtenweerde. (2018); Robbins e Judge (2014); Postmes, Tanls e De Wit (2001); Neto (2015); Heidt, Gauger e Pfnur (2023) de trabalho. Incentivos para a reunião das equipas nos espaços de co-working, através da ajuda providenciada ao nível dos custos da deslocação. 25. Sente que a empresa coopera com o seu equilíbrio emocional? De que forma? Compreender se o teletrabalhador se sente apoiado emocionalmente por parte da empresa e explanar razões para que esta última pratique ações neste sentido. Robbins e Judge (2014); Filho (2023); Bakker e Demerouti (2007); Hauff, Felfe e Klug (2022) Grande parte dos entrevistados sente este apoio por parte da HumanIT. Compreender e assegurar que o teletrabalhador se sente apoiado emocionalmente pela empresa é muito importante para promover um ambiente de trabalho mais saudável e positivo, evitando a origem de stress, ansiedade e isolamentos social que, como se foi verificando ao longo do discurso dos participantes, podem facilmente ocorrer em contexto de Home Office,